Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
LE PLAN D’AFFAIRES
OU
BUSINESS PLAN
PRÉSENTATION
Iº PARTIE – FONDEMENTS ET DÉTAILS.
2
Ce dossier est destiné:
en premier lieu, à ceux qui nous demandent de participer à la rédaction de leur plan
d'affaires. La connaissance de contenu usuel d'un plan d'affaires leur permet de mieux se
préparer à une collaboration fructueuse;
C'est pour cette raison que la première partie de ces pages "Fondements et détails" est
consacrée à la présentation de sujets divers, dont l'assimilation nous paraît essentielle à la
réussite du projet.
UN DERNIER MOT.
En fonction de la nature de son projet, le lecteur devra juger lui- même de l'intérêt de
chaque sujet exposé.
N'hésitez surtout pas à nous signaler les points qui vous paraissent obscurs ou
incomplets: comme pour l'élaboration de votre plan d'affaires, la participation du plus grand
nombre permet d'améliorer la qualité.
3
LE PLAN D'AFFAIRES
POUR COORDONNER.
La réussite dans la création ou le développement d'une activité économique, dépend de la
cohérence des actions de l'entrepreneur, de ses salariés, et de ses nombreux partenaires
financiers, administratifs, productifs et commerciaux.
Une fois établi, le plan d'affaires devient un outil efficace pour trouver les fonds
nécessaires. Il peut aussi fournir des prévisions utiles pour mesurer l'avancée des réalisations
et de leurs résultats.
4
POUR FAIRE PREUVE DE SES CAPACITÉS.
Cet objectif est peu souvent cité. C'est pourtant l'un des plus importants.
Le lecteur du plan juge de la capacité de l'équipe à gérer tous les aspects de l'entreprise.
.... encore faut il avoir une bonne connaissance des intérêts des destinataires. Une page
spéciale de ce dossier est réservée à ce sujet.
S'organiser.
Puisque tous les domaines d’activité de l’entreprise sont étudiés avec inventivité lors
de l’élaboration du plan d’affaires, l’équipe doit comprendre tous les futurs responsables de
ces domaines.
enfin,
- il convient d’éviter ce que certains appellent «le syndrome de l’entrepreneur», c’est-
à-dire l’illusion qu’une décision, ou une idée, est réaliste dès lors qu’elle est partagée par les
membres de l’équipe entrepreneuriale.
5
Pour toutes ces raisons, il est souvent indispensable qu’une personne extérieure à
l’équipe entrepreneuriale, le «facilitateur» gère le projet. Cette profession nécessite une bonne
connaissance des différents domaines de l’entreprise, un esprit méthodique, ainsi qu’une
certaine dose de psychologie. Par leur formation et leur exercice professionnel indépendant,
les experts-comptables sont souvent les plus aptes à exercer cette fonction.
Planning, organisation:
Le point de départ d’un projet d’affaires est une idée de produit ou de service. C’est
sur cette seule base qu’est organisée la première réunion de l’équipe.
- discussion de ces données, examen de leur cohérence avec celles des autres
domaines d’activités de l’entreprise;
Organisation du dossier
Il peut être utile de rappeler que la rédaction d’un plan d’affaires n’est pas un objectif
final: ce plan n’est qu’une clef d’accès qui ouvre des portes, et en particulier celles des
organismes financiers.
Une fois sur place, l’équipe entrepreneuriale doit convaincre les financiers de la
pertinence des informations de leur projet. Certaine s informations sont justifiées par des
annexes du plan d’affaires, d’autres sont appuyées par des documents trop techniques ou trop
volumineux, et sont classés dans un «dossier de travail».
6
3 - LES LEÇONS DES ÉCHECS DANS LA CRÉATION D'ENTREPRISE.
Cette analyse de l'échec est parfois exacte. Une activité naissante comporte des phases
de développements cruciaux, au cours desquelles un imprévu trop lourd a des conséquences
irréversibles. Ceux qui réussissent l'avouent rarement, - peut-être par amour-propre -, mais il
faut bien reconnaître que le facteur chance existe.
Les événements "malheureux " ne justifient cependant pas tous les échecs. Certains
événements ont une probabilité raisonnable de survenir et le créateur doit intégrer cette
probabilité dans ses prévisions (comme il doit aussi intégrer la survenance d'imprévus plus
heureux).
En résumé le créateur doit non seulement PRÉVOIR mais aussi analyser les actions à
entreprendre pour surmonter les imprévus malheureux, ou profiter au mieux des imprévus
heureux.
Les motifs sont très variés et leur analyse est riche d'enseignement pour le futur
créateur. L’analyse de ces motifs permet surtout d’examiner comment le plan d’affaires peut
en prévenir la survenance
7
? Faiblesse du carnet de commande. (ou plutôt, surestimation initiale de la clientèle
potentielle, ou encore, erreur de positionnement de l’entreprise). L’étude de marché tient une
grande place dans le plan d’affaires. Elle permet une estimation plus fine de la demande. C’est
à partir de cette étude que l’entrepreneur identifie et évalue la part de marché à conquérir.
Le plan d’affaires scelle une sorte de pacte entrepreneurial, et le rôle de chacun y est
bien défini: il n’y a qu’un chef d’entreprise, et dans les relations du travail, la qualité
d’investisseur ou de co- fondateur des autres salariés n’entre pas en compte.
Peut être faut il tempérer cette affirmation, en suggérant qu’un conseil constitué de
tous les membres de l’équipe de direction et de ses principaux conseillers soit périodiquement
réuni, et mesure l’avancement de l’entreprise.
8
Nous citons en dernier ces raisons pour rassurer le lecteur, qui s’effraierait du nombre
de dépôts de bilan: l'incompétence notoire explique aussi un certain nombre d’échecs!
Les financiers tirent une autre leçon de ces échecs: les capacités personnelles de
l’entrepreneur sont capitales pour la réussite du projet. Le plan d’affaires - ainsi que les
entretiens qu’ils accordent, s’ils retiennent le projet- devient un moyen de juger de la valeur
personnelle de l’entrepreneur ou de l’équipe entrepreneuriale.
Une bonne connaissance des intérêts des destinataires du plan d’affaires permet de
mieux centrer la rédaction sur les points cruciaux. C’est l’objectif de cette page.
Banques commerciales
Les banques accordent :
Il conviendra alors de bien identifier dans le plan d’affaires les termes des différents
besoins financiers.
«La banque est prudente», timorée ajoutent même ses détracteurs. Les banquiers
rétorquent le plus souvent que la défaillance d’un seul emprunteur ne peut être compensée
que par une multitude d’autres prêts. Sans s’immiscer dans le débat il est certain qu’un
engagement personnel de l’entrepreneur leur est indispensable. Plutôt que d’attendre une
demande trop importante, il est préférable de proposer en annexe du plan, des garanties
mesurées.
La banque est une spécialiste des instrume nts financiers les plus courants. Il
conviendra de bien vérifier que les besoins n’auraient pu être en partie couverts par d’autres
moyens plus avantageux (affacturage, crédit bail, escompte de traites, ........)
La banque est tout aussi intéressée par la gestion des comptes bancaires courants. Le
plan d’affaires doit mettre en relief, les mouvements de ces comptes.
La banque reçoit les comptes annuels de ses clients, et connaît bien les ratios propres
à chaque secteur d’activité: Si les prévisions sont établies avec des ratios différents, il est
indispensable de justifier les différences.
9
Enfin, certains projets de développements nécessitent l’effacement progressif du
«love» capital, au profit de groupes financie rs plus importants. Afin d’éviter des rachats
coûteux, on établit des pactes d’associés qui permettent de se prémunir contre la susceptibilité
ou l'intéressement soudain.
L’investisseur «banquier».
Cet investisseur cherche un revenu en échange du capital investi. Dans le plan
d’affaires, on insiste alors sur les règles de distribution des dividendes, et sur des bénéfices
réguliers distribués le plus rapidement possible.
L’investisseur «boursier».
L’investisseur recherche une ha usse rapide de la valeur de l’entreprise, et une fluidité
du capital lui permettant de réaliser la plus value à son gré.
- il est essentiel de trouver les paramètres d’analyse de cette valeur, pour ce type
d’activité, et d’exposer dans le chapitre financier, les prévisions d’évolution de cette valeur.
- On insiste aussi sur la structure juridique de la société (société anonyme dans la
plupart des cas), et sur l’existence d’un marché réel pour négocier la cession de sa
participation.
- Lorsque son investissement est important, l’investisseur exige une participation
effective dans les organes de gestion de l’entreprise (nomination d’administrateurs). Cette
participation doit être prévue dans le plan d’affaires.
L’investisseur institutionnel.
Les collectivités publiques aident l’entrepreneur de plusieurs manières:
Pour convaincre cet investisseur, l’entrepreneur doit distinguer la part «locale» dans
ces analyses, et mettre en relief le développement économique induit dans le ressort de cette
collectivité.
10
Enfin, selon le secteur d’activité, il faut rechercher les motivations particulières des
autres entreprises:
- respect d’une certaine image de marque du fournisseur;
- permanence des relations économiques futures;
- intérêts nouveaux pour les clients de prescripteurs, sans leur faire de concurrence.
- etc.
5 - L’INCONTOURNABLE PEST
Le projet d’entreprise est de créer de nouvelles relations économiques dans une société
préexistante. Dans cette société, des règles - pas toujours écrites - régissent toutes les
relations.
Naturellement les infractions aux règles les plus graves, - et les plus connues - relèvent
des juridictions pénales. Elles ne peuvent donc pas s’insérer dans un projet d’entreprise.
D’autre infractions, moins graves, ruinent cependant l’entreprise. Elles peuvent être
commises par méconnaissance de la règle, particulièrement dans les domaines du social, de la
sécurité, et de la qualité.
Enfin, des infractions aux règles supposées légères, - et le plus souvent non écrites-
font perdre des marchés: manquements aux usages professionnels; publicité heurtant des
convictions profondes.
Aucun financier ne peut s’engager dans une création d’entreprise qui bafouerait une
règle, - même non pénalisée - de la société. Le projet d’entreprise doit s’insérer
harmonieusement dans la société. Cette condition implique une parfaite connaissance des lois,
mais aussi des usages et des moeurs.
L’expérience et l’intuition sont certes d’un grand secours pour inventorier les lois
procédures, coutumes et habitudes. Cependant une bonne méthode d’analyse permet de
classer ces règles pour s’assurer de ne pas en oublier.
11
Les éléments clefs Sociaux économiques.
Informatisation;
Cette méthode consiste à identifier les forces, les faiblesses, les possibilités, et les
menaces d'une décision ou d'une action.
Cette méthode simplifie l'analyse de situations trop complexes: plutôt que d'analyser
tout les résultats possibles, la méthode FFPM inventorie les points positifs et négatifs, -
internes ou externes-, pour l'entité qui doit agir.
Cette identification consiste à apporter deux sortes réponses à chacune des questions
qui suivent: la réponse personnelle (ou celle de l'équipe), ET la réponse qu'apporteraient ceux
qui bénéficieraient (ou pâtiraient) de l’action ou de la décision.
L'exposé de la situation a pour but de cerner les entités qui seront réellement
concernées par les décisions (le plus généralement: les fournisseurs, les clients, les financiers,
l'équipe de direction; les salariés, la concurrence, le pouvoir politique).
12
Cet exposé permet le plus souvent d'évaluer le rôle de chacune des entités de
l’environnement dans l'action projetée, ou son impact sur elle.
Le rôle éminent d'autres entités devrait au contraire orienter vers un examen plus approfondi
de leur réaction.
LES FORCES : Il s'agit des points positifs et internes à l'entité qui doit agir.
Que sait on bien faire? Quels sont les avantages par rapport aux concurrents?
LES FAIBLESSES : Il s'agit des points négatifs et internes à l'entité qui doit agir.
Que fait on mal? Que doit on éviter? Que doit on améliorer?
LES POSSIBILITÉS : Il s'agit des points positifs et externes à l'entité qui doit agir.
Bénéficie-t-on d'un courant porteur?Un intéressant changement de technologie est-il
profitable? un bon retournement du marché?; une politique favorable à l’activité?; des
modifications bénéfiques des profils de populations, de styles de vie?; Peut on profiter
d'un événement local?.
LES MENACES : Il s'agit des points négatifs et externes à l'entité qui doit agir. La réponse
aux questions concernant les chances peuvent révéler, au contraire des risques.
Que fait la concurrence?
Des modifications technologiques dans l’activité seraient elles en défaveur du projet?
Le niveau d'endettement permet il d'agir?
La méthode FFPM a l’avantage de bien inventorier les «plus» et les «moins» d’une
décision ou d’une action, en recherchant méthodiquement tous les facteurs internes et externes
qui agiront en faveur ou en défaveur.
Elle contraint les promoteurs au réalisme, dans une période de création qui incite
parfois à l’optimisme démesuré. L’usage de cette méthode rassure l’investisseur potentiel.
D’autres méthodes d’aide à la décision ont été élaborées. L’une d’entre elles, bien
qu’encore peu en usage présente l’avantage de hiérarchiser les arguments: il s’agit de
l’analyse des champs de force.
Comme dans la méthode FFPM, une fois le problème posé, on inventorie les éléments
favorables ou défavorables, (internes ou externes).
13
Cependant ces éléments sont représentés par des forces qui agissent pour ou contre la
décision, ou l’action. L’importance de chacune des forces est alors mesurée (dans une échelle
de 1 à 5, par exemple).
Cette action sur les forces consiste à modifier les paramètres du problème jusqu’à ce
que le total des mesures de forces favorables dépasse le total des mesures des forces
défavorables.
Un exemple: les forces qui feront face au projet «Faire accepter l’implantation d’une
entreprise provoquant des nuisances dans une localité» seront peut-être:
- favorables: ceux qui recherchent une dynamisation de la localité. on favorise leur
force en insistant sur les effets induits de l’implantation, en agrémentant le projet
d’engagements sur l’utilisation prioritaire des disponibilités locales;
- défavorables: ceux qui luttent contre les nuisances, dont on affaiblit l’opposition en
ajoutant au projet des systèmes de réduction de ces nuisances, ou des compensations (création
d’un parc, par exemple).
- négligeable: le voisin isolé qui se plaint de l’augmentation du trafic.
Le propos est de montrer qu’il n’existe qu’une seule politique cohérente pour un
produit ou un service, et que cette politique est déterminée par la position du produit ou du
service dans son cycle de vie.
La phase de création - Tout doit être conçu ou formé: Le produit ou le service doit
être clairement défini; le personnel doit être qualifié; le public doit être convaincu de son
propre besoin; la concurrence n’existe pas.
Des moyens financiers très importants doivent être mobilisés alors que la taille du
marché est incertaine. Le risque d'échec est donc particulièrement important.
La phase de maturité. - Les besoins du marché ont été en grande partie satisfaits, et la
demande comporte un fort taux de demande de renouvellement. La concurrence se réduit à
quelques grandes entités. La réduction progressive du prix de vente érode les bénéfices.
14
La phase de déclin - La demande s’amenuise au profit de moyens de substitution plus
modernes couvrant, entre autres, les mêmes besoins. (un exemple ancien: l’avion remplace le
transport passager maritime). Les entrepreneurs se détournent progressivement du marché, et
les prix, faute de concurrence se relèvent. Cependant la faiblesse de la demande réduit le
bénéfice.
B - La position du produit (ou du service) dans son cycle de vie est caractérisée en terme de
personnel, d’étude de marché, de commercialisation, de production, de profits, de risques, etc.
Nous allons étudier plus en détails chacune de ces phases, afin de bien montrer que
l’ensemble des décisions affirmées dans le plan d’affaires dépend bien de la phase de produit
dans son cycle d’affaires:
Cette affirmation est parfois contestable. L’entrepreneur peut modifier son offre
- ou encore que le marché s’attache si intensément à son offre que la période lucrative
se prolonge artificiellement..
15
Phase de création Phase de croissance Phase de stabilité Phase de décroissance
Personnel de Personnel inexistant. A Formation extérieure de Marché de l’emploi Personnel âgé, formation en
conception, de former par l’entrepreneur spécialistes en plus déséquilibré (sous- déclin.
production ou de importante emploi)
maintenance
Le marché, la demande Inexistant, à créer. Très forte croissance. La demande est compo- Demande décroissante
sée surtout par le besoin réduite à quelques niches
de renouvellement. (nostalgie, conservatisme)
La recherche Frais de recherche très Recherche d’amélioration Tentative Abandon de la recherche.
importants dans tous les (surtout en matière de coût d’individualisation
domaines de production) (détails, compléments).
La concurrence Très réduite. multiplication de la Marche vers l’oligarchie. Monopole, ou oligarchie de
concurrence. plus en plus réduite
Dépenses de Très élevées élevées en déclin basses
commercialisation
Objectifs de la Promotion générique du Individualisation par rapport Maintien de la position Recherche ciblée sur les
communication. produit ou du service, mal à la concurrence, promotion ou recherche du meilleur niches de demande.
connu du public. de la qualité prix.
Le prix de vente Très cher baisse compensée par Prix en érosion constante Remontée des prix, due au
l’accroissement de la manque de concurrents.
demande.
Distribution Les intermédiaires sont Suppression progressive des Exclusivité croissante de Retrait de la grande
nécessaires à la diffusion. intermédiaires. la Grande distribution. distribution. suppression
progressive de la force de
vente.
Résultats financiers Très déficitaires Bénéfice optimum Érosion progressive de la Bénéfice très réduit
marge
Niveau de risques Très élevé faible Moyen élevé
Nature des Fonds propres; investisseurs Tout investisseur. Retrait Institutions financières Absence de financement
investisseurs privés; sociétés de capital progressif du capital risque
risque.
16
8 - Sortir de la logique du cycle de vie: La proposition unique et d’autres voies
Nous avons souligné que, dans tous les domaines d’activité de l’entreprise, la politique
à mener dépend de la position du produit (ou de service) dans son cycle de vie. Naturellement,
les entrepreneurs ont recherché des moyens pour sortir de cette logique.
Plusieurs concepts de stratégies ont été élaborés: la proposition unique surtout, et d’autres
voies.
La proposition unique.
Cependant, il est essentiel de constater que la compétition reste l’exception. Les choix
antérieurs du client entraînent des préférences et des habitudes. Le consommateur ne
modifiera son choix que convaincu par une particularité: nouveau détail du produit ou du
service; offre spéciale; réduction de prix; amélioration de la qualité: message publicitaire
frappant. Le premier souci de l’entrepreneur est naturellement d’être l’heureux élu
L’objectif est donc de doter le produit ou le service de qualités - réelles ou non- telles
que le consommateur n'imagine même pas de le comparer à d’autres produits du marché.
Dans un projet de création, être perçu comme une offre unique est essentiel. Aucun
investisseur n’acceptera de supporter les charges de recherche, et de développement, sans
s’assurer que le créneau de marché sélectionné sera captif.
D’autres voies.
Plusieurs voies ont été déjà utilisées pour dissocier la durée de vie du produit de celle
de l’entreprise.
17
L’entreprise ne dépend plus alors du cycle de vie de son produit. Son offre est une
gamme de produits ou de services, - offre qu’elle modifie progressivement par ajout ou par
retrait d’éléments de la gamme.
Plusieurs méthodes sont utilisables pour promouvoir la marque plutôt que le produit,
citons deux d’entre elles:
- la création du produit ou du service symbole, celui dont la rentabilité ne sera
jamais assurée, mais qui démontre toutes les capacités technologiques de
l’entreprise;
- la communication centrée sur la promotion des qualités supposées de la
marque, le produit ou le service promu n’étant alors plus qu’un exe mple d’une
offre dotée de ces qualités.
Par une démarche contraire à la démarche précédente, il est aussi possible de créer des
marques différentes, pour le même produit ou service. Chacune des offres correspond alors
soit à un créneau différent du marché, soit à l’évolution supposée des goûts du marché.
Les questions les plus fréquentes concernant la conception d’un plan d’affaires sont:
- quelle doit être la taille du plan?
- quel style employer?
Le gros plan est destiné aux entreprises très structurées. Il y est un document de base
qui permet de définir les buts de chacun et organise un suivi du projet.
18
Quel style employer?
Le style doit être court et condensé, sans optimisme. Une vision positive orientée vers
l’action doit se dégager de sa lecture:
- Le choix des termes eux- mêmes doit refléter l’orientation vers l’action. (éviter au
mieux des termes comme cesser, interdire, arrêter, etc... qui reflètent l’immobilisme là où le
mouvement doit impressionner le lecteur. Exemple, on évitera la phrase «la loi interdit les
solutions non alcalines» et on préférera «la loi privilégie les solutions alcalines».
- Préférer le temps présent à tout autre temps, et même à la place du futur (exemple:
«en 2020, nous changeons de stratégie»). Le présent est le temps de l’action.
- Éviter l’imparfait, souvent remplaçable par le participe présent, ou une autre tournure
de la phrase. Exemple: «Mr X, qui dirigeait le service marketing de la société Y, ...» peut être
remplacé par «ancien dirigeant du service marketing de la société Y, Mr X ....»
- Préférer les phrases affirmatives aux négatives. (Par exemple, on évite les
expressions comme «pour ne pas dépenser» ou «pour éviter de dépenser», mais on choisit
«pour économiser»)
«Six fois C» - Un plan d’affaires doit être Complet, Cohérent, Clair, Concis, Chiffré, et
calculé.
COMPLET.
Chaque partenaire doit y trouver le plan de son action et son intérêt à bien agir.
Le plan d'affaires aborde donc tous les domaines de l'entreprise (direction, finance,
étude de marché, production, commercialisation, etc.) ainsi que les aspects primordiaux du
marché et de la concurrence.
COHERENT.
Au fur et à mesure de l'élaboration de ce plan, le rédacteur doit s'assurer qu'il ne se
contredit pas lui même!
D'autres travers, plus difficiles à détecter, seront examinés au fur et a mesure des
pages de ce dossier.
19
CLAIR.
La clarté dont nous parlons ici, est celle qui permet à un non initié de comprendre
l'ensemble du texte. De nombreux rédacteurs révèlent leur domaine de prédilectio n en
utilisant, - dans un seul chapitre du plan d'affaires - des termes trop professionnels pour le
lecteur moyen.
CONCIS.
Il est certes parfois utile de justifier de décisions qui peuvent paraître surprenantes
pour le lecteur moyen. Il est cependant beaucoup plus utile que le destinataire du plan ne soit
pas perturbé par des disgressions trop longues. Si une partie du sujet nécessite un
développement important, le lecteur sera invité à consulter ce développement en annexe.
CHIFFRE.
Toute action a un coût, certaines actions génèrent des revenus.
Certains financiers ont parfois une méthode redoutable pour juger du réalisme d'un
plan d'affaires: ils arrêtent subitement leur lecture, évalue le coût de la partie du projet qu'ils
viennent de lire, et vont chercher dans le chapitre «financement» si leur évaluation s'y
retrouve.
CALCULE.
Le plan d'affaires est aussi une accumulation risquée de prévisions:
On y évalue avec le plus de réalisme des chiffres d'affaires, des charges, des flux de
trésorerie;
20
LE PLAN D'AFFAIRES
1 - a - LETTRE DE MOTIVATION.
Cette lettre précède le plan d’affaires dans le pli remis au destinataire. C’est la seule
partie véritablement personnalisée, et son objectif est de souligner les points clefs du projet
qui correspondent le mieux aux pôles d’intérêts du destinataire.
On établit donc une lettre par catégorie de destinataire, qui se borne à guider le
destinataire vers certains passages du plan.
1 - b LA PAGE DE COUVERTURE.
Cette page est la première lue par le destinataire. Elle lui donnera une impression initiale.
Sans exagérer l'importance de cette première impression, il est essentiel de soigner la page de
couverture, et d'y mentionner:
- le plan d'affaires doit être modifié pour corriger les impressions négatives des
précédents destinataires;
- il est possible de diffuser simultanément des versions différentes du plan d'affaires.
Chacune des versions expose alors de manière plus détaillée certains points qui concernent un
type de destinataires.
Un avis sur la confidentialité des informations contenues dans le document permet de bien
mettre en garde le lecteur sur sa responsabilité.
21
1 – c TABLE DES MATIÈRES
Située après la page de couverture, (ou pour certains après le résumé opérationnel), cette table
des matières permet au lecteur de passer au plus vite aux seuls points qui l’intéressent.
Pour tout les chapitres du plan d’affaires, on attribue des sous-titres très explicites, de sorte
que le lecteur de cette table ait l’impression d’y trouver un résumé.
Le résumé opérationnel est une version courte du plan d'affaires. L’objectif est de séduire en
une à trois pages, et d’être le plus complet:
S'il s’agit d’une entreprise préexistante, définir l’activité antérieure en terme de parts
de marché conquise, et d’image de marque,
décrire brièvement les produits vendus ou les services proposés; leur marché, le ou les
créneaux du marché choisis; la concurrence; la part de marché à conquérir;
énoncer clairement les apports financiers déjà obtenus et ceux qui sont demandés, (y
compris leur durée, les garanties proposées);
Attention!
- ce résumé opérationnel sera le plus souvent la seule partie du plan d'affaires qui sera
lue par les décideurs auxquels vous l'adresserez. Si les décideurs en tirent une bonne approche
du projet, alors, le reste du document sera, si nécessaire, soumis à des spécialistes afin de
garantir la vraisemblance des informations de ce résumé.
- ce résumé opérationnel sera parfois la seule partie du plan d'affaires transmise: le
destinataire ne demandera le reste que s'il est intéressé, et vous ne l'enverrez que si vous êtes
sur de préserver des informations confidentielles.
22
Une suggestion:
utiliser une version provisoire du résumé opérationnel comme plan de travail par une
équipe de rédaction.
Puisqu’il s’agit d’un résumé, il ne sera écrit le plus généralement qu’après l’écriture
de tout les autres chapitres.
Cependant, - à condition d’avoir une très bonne vision à la fois de la structure d’un
plan d’affaires, et du projet d’entreprise à décrire -, il est possible d’écrire une version
provisoire du résumé opérationnel:
Cette version provisoire est distribuée à ceux qui doivent rédiger les autres chapitres
de plan d’affaires. Leur rédaction achevée, la version antérieure est mise à jour de leurs
enrichissements.
Qui sont les principaux décideurs de l’entreprise (capital et exploitation)? Sont ils
qualifiés et expérimentés? Ont- ils bien complété leur équipe de conseillers? La présence de
certains est elle un présage de réussite du projet?
Quels sont les effectifs prévus? ont-ils été optimisés? Une politique de gestion du
personnel existe-t-elle?
(si déjà l’entreprise existe déjà) Dans quel marché est l’entreprise? y a-t-elle bien
réussi? Ce marché est il un avantage ou un inconvénient pour le développement prévu? Le
développement va-t-il entraîner des modifications dans l’activité précédente?
Quel sera leur niveau d’activité? leur niveau de résultat? Quel sera l’évolution de la
valeur de l’entreprise?
Combien faut il investir? Quels sont les possibilités de gains (en intérêts ou en valeur
de cession de l’investissement)? Quelles garanties sont proposées?
Quels sont les risques de cette activité? Des scénarios de repli ont il été prévus ?
23
3.1 - L'ÉQUIPE
Ce chapitre une fois parcouru, le lecteur doit être convaincu que toutes les fonctions
nécessaires à la vie de l'entreprise ont été pourvues d'une direction et d'un effectif (salarié ou
prestataire extérieur) compétents et suffisants.
Accessoirement, le lecteur doit aussi être convaincu que les rédacteurs ont une
connaissance suffisante de toutes les fonctions pour pouvoir leur définir des buts précis et
cohérents, qui seront indiqués (succinctement!) dans ce chapitre.
Deuxième étape - Procéder à l'inventaire des fonctions nécessaires dans l'entreprise, et définir
qui en aura la charge.
Rappelons les fonctions les plus usuelles d'une entreprise: la direction générale, le
service juridique, la gestion du personnel, la gestion des moyens, le service de gestion, la
comptabilité, la finance, l'information, la recherche, les études, la fonction achats,
l'organisation de la production, la production elle même, le contrôle de qualité, le magasinage,
la distribution, le service après vente, le service commercial.
Dans une petite entreprise, les questions de droit, la comptabilité et la paie, par
exemple, seront le plus souvent traitées par des professionnels extérieurs (avocats, experts-
comptables, etc.). Il serait même malvenu de prévoir un emploi salarié, trop coûteux, pour une
fonction qui resterait mineure.
Un autre travers serait d'attribuer à une personne (le chef d'entreprise, particulièrement)
une telle multitude de fonctions qu'il devient alors prévisible qu'il ne les accomplira pas.
- celles qui seront externalisées (sans oublier dans ce cas de désigner la fonction
interne qui gérera et contrôlera la bonne exécution du prestataire extérieur). Les principaux
critères pour externaliser seront le manque de compétence dans la Direction, le coût, et le
sous-emploi de ceux qui en seraient chargés comme salariés.
24
- les effectifs nécessaires dans les fonctions qui seront conservées dans l'entreprise,
avec les positions hiérarchiques et niveau de qualification.
Il est conseillé de profiter de cet inventaire pour évaluer le coût de chacune de ses
fonctions (salaires, honoraires, facturations diverses), et, comme dans une recette de cuisine
de réserver (c'est à dire mettre de côté pour une utilisation ultérieure) ces coûts. Ils seront
utiles pour le chapitre financier
Les fonctions ayant la responsabilité de sous fonctions ne doivent alors avoir qu'un
seul responsable, (mentionné dans l'organigramme) , avec éventuellement des adjoints.
(Plusieurs responsables signifieraient ou un risque d'incohérence dans la direction des sous
fonctions, .... ou une mauvaise définition de la fonction).
Pour les fonctions d'exécution sans sous fonction, on indique la profession concernée,
et l'effectif nécessaire.
Enfin, pour une meilleure lisibilité, les fonctions externalisées seront distinguées des
autres (rectangle, et indication de la relation, distinctes des autres fonctions)
Cette étape peut paraître superflue, elle est pourtant capitale: L'évolution de
l'entreprise va se traduire par des possibilités de promotions, une importance accrue de
certains, des fonctions seront créées ..... mais aussi d'autres fonctions disparaîtront ou leur
importance diminuera, .... Enfin certains salariés resteront avec un travail terne ou pénible
sans aucune possibilité d'évolution.
Personne ne pourra définir cette politique à votre place: elle dépend de vos propres
convictions, et des usages dans le type de votre activité:
25
D'autres plus "humanistes" chercheront la productivité ma ximum par la pleine
adhésion du salarié à son travail.
L'important est que cette politique de relations humaines soit bien définie, (en partie
écrite) de sorte que le lecteur ait bien la conviction que le rédacteur n'a pas seulement une
vision statique, à court terme, de son projet.
- Quelle est la nature des investisseurs initiaux (love capital? l’équipe de direction,
elle même?, les parents; des investisseurs de renom?)
-En quoi l’équipe est elle compétente? (formations, expérience, postes occupés)
- Toutes les fonctions de l’entreprises sont elles pourvues d’une direction, sinon quels
sont les profils (caractère, compétences, expérience) demandés aux postulants des postes
vacants?
- Y a-t-il des clauses particulières dans les contrats de la direction (non concurrence,
promesse de participation au capital etc.)?
- Quelles sont les catégories de personnel nécessaires à l'entreprise, leur fonction; leur
mode de rémunération, les clauses particulières de leur contrat (non-concurence, par
exemple)?
- Le secteur des relations sociales a-t- il été défini (mode de gestion du personnel;
évolution du personnel?
26
4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE
Il s'agit de l'historique commerciale qui amè ne l'entreprise au projet exposé dans ce plan
d'affaires.
Plusieurs situations peuvent exister:
- soit encore elle prétend s'attaquer à un marché différent, mais alors elle montre que
son marché actuel lui en donne des atouts (mêmes fournisseurs, mêmes clients, mêmes
processus de fabrication ou de commercialisation).
Quelque soit l’impact de l’activité ou du développement nouveau, il est essentiel que lecteur
sache:
- dans quel secteur de marché (et à quel position) est située l’entreprise;
Enfin, l’objet de ce plan d’affaires peut provoquer des modifications dans les activités
préexistantes:
transfert de la force commerciale vers les activités nouvelles (et baisse des
commandes en conséquence);
Toutes ces modifications ont un coût qu’il convient d’imputer à la nouvelle activité.
27
4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE - LES QUESTIONS
- Quelle est son image auprès de ses clients? auprès de sa clientèle potentielle?
- Quels sont les points les plus sensibles dans ce secteur (saisons, contrainte
réglementaire, sécurité, qualité, prix, difficulté d’entrée dans le marché, .....)
- Les anciennes activités de l’entreprise lui donnent-elle un atout pour réussir dans les
activité en projet? en terme d’équipe, en terme d’accès au marché, en terme de technologie, en
terme d’apports financiers?
- Si la société a connu des échecs, les leçons en ont elles été tirées? Quelles
réorganisations ont été effectuées?
5 - LE MARCHE
Il ne comprend pas les modalités d’action à mettre en oeuvre pour conquérir le marché
(chapitre promotion des ventes)
A ) Définition du marché.
Le marché a d’abord une définition générale, et se rattache en amont à une (ou des)
type de marché. La coiffure, par exemple, se rattache principalement à l’esthétique, et
accessoirement au sanitaire.
28
B ) La segmentation du marché
Si le marché concerne la clientèle privée, les segments seront le plus souvent définis
par tranche d'âge, le sexe, la composition du ménage, les catégories sociaux-professionnelles,
le revenu disponible, le type de résidence, le niveau d’études, les antécédents culturels ou
ethniques;.
Si le marché concerne les entreprises, les segments sont définis en fonction du secteur
d’activité, de la taille d’entreprise, ou d’organisation interne.
Dans tout les cas, les segments de marché sont caractérisés certes par un type
d’utilisateur final, mais surtout par un type de décideur en matière d’achat, et éventuellement
des prescripteurs.
Quelques exemples:
- Le marché des produits pour enfants en très bas âge est constitué des ménages ayant
ces enfants, et non ces enfants eux- mêmes;
Le plus souvent, seuls quelques segments du marché pourront être accessibles. Ils
seront alors définis de manière suffisamment précise pour que les ventes puissent être
quantifiées. (exemple: les femmes de 60 ans ou plus du quartier x de Paris)
Cette clientèle cible une fois définie, on peut alors en exposer toutes les
caractéristiques:
29
- Les données quantifiables:
Cas particulier.
exemples:
D - La concurrence.
Les principaux concurrents sont caractérisées par des parts de marché, une situation
financière, une renommée, des qualités et des défauts dans leur activité.
- Études de marché;
30
Enfin, il conviendra d’indiquer la durée nécessaire à la conquête de ces parts de
marché, et l’évolution prévisible durant la période de conquête . La progression n’est en effet
pas obligatoirement linéaire: certaines activités sont sensibles à l’attrait pour la nouveauté et
le nouvel entrepreneur bénéficie au démarrage d’une clientèle temporaire; d’autres activités
pâtissent au contraire d’un effet de verrou (une certaine clientèle ne s’obtient qu’après une
autre, ou à partir d’une certain niveau d’activité).
F - La réglementation.
Il s’agit de l’ensemble des règles établies pour le marché, soit par la législation, soit
par les usages.
- Quelle est la situation des concurrents (part de marché; situation financière; combativité).
Produits et services
En quoi l'offre de l'entreprise peut être présentée comme unique dans le marché?
31
6.1 - LE PRODUIT OU LE SERVICE.
Le financier n'aura peut être pas le bagage scientifique nécessaire pour comprendre.
Cette description ressemblera alors plus à une vulgarisation. Cependant, cette explication doit
être suffisamment précise pour que le scientifique qu’il pourrait appeler en renfort puisse
attester de la validité de ce qui est présenté.
Enfin si un stock de produits finis (ou de sous composants) doit être constitué, il
convient d'en indiquer le montant.
32
Bien calculer le coût initial de lancement de la production, souvent trop sous-estimé
(réglage de machines, formation de techniciens, ajustement des productions individuelles au
débit de l’équipe entière, établissement des gammes de production)
Un dernier point enfin: il est bien évident que la fabrication doit créer au moins les
quantités prévisionnelles à vendre. Cependant il convient de calculer aussi le surplus de
ventes possible sans modifier l’organisation de la production.
LE CONTRÔLE DE QUALITÉ.
Il est nécessaire de bien décrire le processus de contrôle de qualité des produits et
services vendus. Chiffrer les coûts probables des retours et réparations.
LA LIVRAISON
Description du stockage final, des modalités d’expéditions (réseau de livraison propre;
transporteurs, contrôle des expéditions)
- immobilisés s’ils sont achetés: terrains; locaux; matériels divers (hors le matériel de
production);
- les mêmes biens s’ils sont loués, ainsi que les charges nécessaires à l’activité
(électricité, entretien, fournitures diverses, etc.).
-La conception est-elle totalement achevée, ou est il nécessaire d’engager des frais de
recherches complémentaires?
- Qui sont les fournisseurs ? Y en a-t- il assez pour en changer? ? Quels sont leurs prix et leurs
conditions( délai d’approvisionnement, de paiement ...) ? Y a-t- il un service de contrôle de la
qualité des produits achetés?
33
- Quels sont les besoins de stocks de produits de base? Quels sont les en-cours inévitables de
la production? Quel est le besoin de stock de produits finis? Comment seront suivis ces
différents stocks?
- Quels sont les matériels nécessaires? leur prix? les conditions des fournisseurs?
INVESTISSEMENT ET CHARGES D’INFRASTRUCTURE.
- Quels sont les temps de trajet vers le client, sont- ils facturables?
Le chapitre «Marché» a permis de définir la ou les clientèle cible(s); Dans le chapitre produit
ou services a été défini le processus de production ou d’exécution du service, et donc son
coût.
enfin, - de détailler l’organisation de l’après vente (retour, garantie, service après ventes,
ventes de produits dérivés)
34
L’IMAGE DU PRODUIT OU DU SERVICE.
La clientèle potentielle (ciblée dans le chapitre «Marché») est caractérisée par des
besoins communs, et c’est la satisfaction de ces besoins qui doit être:
Ce qui importe, c’est non seulement que cette image soit bien définie, mais encore qu’elle
différencie suffisamment de celle de la concurrence. L’idéal est d’imposer l’image d’un
produit ou d’un service unique.
- Les produits les plus renommés (Coca-Cola; Mac Donald, ...) ont une image
tellement bien implantée dans l’esprit de leur clientèle, qu’un seul élément (comme le logo ou
la bouteille) suffit à rappeler positivement l’ensemble du produit. On parvient alors au
concept de proposition unique: celui qui offrirait le même produit et les mêmes services
associés, ne recueillerait qu’une clientèle marginale.
STRATÉGIE DE PRIX
D’un point de vue comptable, on peut établir une courbe de prix de base, en fonction
des quantités vendues. Ce prix de base permet juste de couvrir toutes les charges de
l’entreprise, celles qui sont variables et celles qui sont fixes.
A ce prix de base, chaque unité de produit est vendue au coût des charges variables
majoré d’une «participation» aux coûts fixes de l’entreprise. Cette «participation» est
justement égale aux coûts fixes divisés par le nombre d’unités vendues.
35
Ce prix de base comptable décroît en fonction de la quantité vendue, avec cependant
des pointes de hausse, lorsque la qua ntité à produire entraîne l’acquisition de nouveaux
moyens de production.
D’un point de vue commercial, un prix plus compétitif attire une nouvelle clientèle; à
l’opposé, un prix moins compétitif peut conforter l’image de meilleure qualité ou de sérieux
de l’offre de l’entreprise.
Définir une stratégie de prix consiste à trouver la quantité qui optimisera le profit en
analysant les courbes «commerciales» et comptables.
Enfin, des délais de paiement, ou des escomptes, peuvent être accordés aux clients. en
donner les conditions et en chiffrer le coût.
STRATÉGIE DE COMMUNICATION
Élaboration du message.
Observons que la plupart des messages que la publicité a réussi à nous faire retenir ont
peu de relation avec les qualités effectives du produit ou du service lui même Cela est
d’autant plus vrai pour les produits à destination du grand public.
L’objectif n’est pas d’engager le client dans un processus raisonné au bout duquel
qu’il achètera, il est de séduire.
36
La création d’un message efficace demande un bon sens des motivations profondes
des clients potentiels et de l’imagination. Ces qualités peuvent être complétées par une
méthodologie en trois étapes:
Un tel message n’est cependant approprié que pour un produit entièrement nouveau.
Une fois le produit ou le service connu, ce message serait au contraire irritant: le
destinataire se vexerait d'être cru ignare!
2º Aller au plus loin dans l’échelle des pourquoi?
Les supports sont choisis autant pour leur coût que pour les publics qu’ils atteignent.
L’énumération ci dessous, a pour seul but de susciter des idées.
Élaboration des moyens de base (création d’un logo; carte d’affaires, plaquette;
macarons, objets publicitaire divers; tee-shirts; échantillons gratuits; publicité sur les
enveloppes utilisées par la société; vidéo à distribuer)
37
Publicité indirecte (participation aux conférences professionnelles; radio; articles dans
les revues professionnelles; feuillets d’information en rapport avec l’activité; )
Publicité par le suivi des clients (carte de fidélité; remerciements après achats; voeux
de Noël, jour de l’an; publicité ou catalogue joint aux factures;)
Publicité utilisant les moyens locaux (logo et affichage sur vitrine, sur les véhicules de
la société, sur les pare-brise des voitures de la rue; organisation de visite des locaux;
effort sur l’étalage)
Publicité groupée (moyen utilisé en commun avec une entreprise ayant les mêmes
clients, mais non concurrente)
L’APRÈS VENTE.
L’après vente concerne le traitement des opérations de garantie, les pièces détachées,
les entretiens périodiques, ainsi que tout les produits et services qui peuvent être proposés au
client en plus du produit ou du service principal.
CONCLUSIONS
Il est bon à ce stade de résumer les différents points précédents dans un paragraphe qui
reprend l’analyse SWOT de manière synthétique.
L’image du produit
La stratégie de prix
Y aura-t- il des prix réduits pour certaines clientèles? Des crédits clients?, des pénalités
de retard? des frais de recouvrements particuliers (carte bleu par exemple)?
38
Plan de vente et de distribution.
La stratégie de communication
L’après vente.
8 – LES FINANCES
Toutes les prévisions doivent être établies sur trois ans au moins. Pour des activités
non innovantes, des prévisions à cinq ans pourront être établies. Au delà de 5 ans, rien
ne sera considéré comme crédible.
Les comptes de résultat et les bilans prévisionnels sont établis sur trois à cinq
exercices, sans résultats intermédiaires.
Avertissements.
39
La partie financière est généralement le domaine de prédilection du lecteur du plan
d’affaires. Une erreur dans ce chapitre serait fatale pour le projet.
Il est donc essentiel que cette partie du dossier soit établie par un spécialiste. Dans le
cas ou ce dernier ne ferait pas partie de l'équipe de rédaction, on se contentera de
prévoir l'ensemble des recettes et dépenses ligne à ligne, pour qu’il contrôle et
assemble le tout de manière cohérente.
Les prévisions de trésorerie et les comptes annuels résultent d’une bonne analyse
comptable de l’activité projetée. Les éléments de base qui permettent de les construire
ont été exposés dans les chapitres précédents. La première tache est donc un
récolement des données afin de les établir.
L’organisation mise en place dans les précédents chapitres du plan d’affaires, et les décisions
annoncées, permettent de calculer la plus grande partie des données financières. Du chapitre
«L’ÉQUIPE», par exemple, on peut extraire le coût du personnel, et par conséquence celui
des charges sociales.
celles qui résultent des besoins financiers de l’entreprise (apports des associés;
emprunts; distribution de résultat ; remboursement financiers);
et,
40
La suite est consacrée à l’étude des principaux postes:
Lorsque ces droits et biens sont achetés, il est nécessaire d’en estimer la durée de vie,
qui justifie les dotations aux amortissements.
Lorsque la clientèle est le grand public, la progression est souvent linéaire sur x mois,
avec parfois un «bonus» initial si le créneau de clientèle est particulièrement sensible à la
nouveauté.
Des ratios existent pour certaines activités, et facilitent les calculs (exemple: le
contenu d’un assiette de restaurant représente x% du prix affiché à la carte)
Ces charges sont sans doute les plus difficiles à prévoir, car leurs origines sont très
diverses. Chaque chapitre du plan d’affaires comporte des éléments nécessaires à cette
prévisions. Citons, entre autres:
- Chapitre «l’équipe» - Les honoraires des conseillers extérieurs; frais de mission des
dirigeants; les frais administratifs;
41
- Chapitre «l’environnement».
- Chapitre «le Marché». Frais d’études de marché.
- Chapitre «Le produit ou le service» . Les charges d’énergie; les locations, crédit bail
ou leasing de biens; l’entretien et les réparations des locaux et du matériel; les assurance des
biens;
- Chapitre «La commercialisation». Les charges de livraison-distribution, et en
particulier les commissions sur ventes; les frais de publicité;
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Services externes et charges diverses de gestion
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
42
E - Salaires, charges sociales; Personnel et organismes sociaux.
Les effectifs nécessaires sont définis dans le chapitre «l’équipe». Le calcul des
rémunérations dépend principalement de cette prévision.
Les cotisations sociales sont connues, cependant d’autres charges sociales dépendent
de la politique de relations humaines adoptée: absences «autorisées», absentéisme subi, par
exemple.
Sur les bilans prévisionnels, le montant des dettes sociales dépend des dates et
périodicité (mensuel? trimestriel?) des paiements du personnel et des organismes sociaux)
Les taxes sur les rémunérations sont calculées à partir des prévisions de
rémunérations calculées au paragraphe précédent.
Les autres impôts et taxes dépendent, soit de la nature et du niveau d’activité, soit des
biens utilisés, du résultat.
Les charges financières comprennent essentiellement les intérêts des emprunts dont la
demande motive le plus souvent la rédaction du plan d’affaires. Ces charges sont indiquées
sur le plan d’amortissement de l’emprunt.
Les escomptes pour règlement anticipés, acceptés ou subis, génèrent aussi des
charges financières.
Afin d’assurer une bonne lisibilité, les postes d’encaissement (ou entrées) et de
décaissements (ou sorties) sont réduits au minimum.
43
Signalons une erreur trop fréquemment commise: une variation cumulée qui
deviendrait excessivement positive trahit une demande d’emprunt trop élevé, ou un plan de
remboursement trop long.
Les colonnes de périodes correspondent aux douze premiers mois, puis aux huit
trimestres suivant (trois ans en tout). Les 4º et 5º années peuvent être présentées si le type
d’activité permet raisonnablement de telles prévisions.
Apports
Emprunts
Subventions
Clients
Divers
SORTIES
Fournisseurs d’immobilisations
Autres fournisseurs
Personnel
Organismes sociaux
Collectivités publiques
Reprise d’apports
Remboursement d’emprunts
Divers
D - Variation cumulée
44
8.4 – LES FINANCES – LES COMPTES ANNUELS.
Stocks et en-cours
Clients
Autres créanciers
Trésorerie
Comptes de régularisation
TOTAL II
TOTAL GÉNÉRAL
45
COMPTE DE RÉSULTAT Exercice N Exercice N-1
Ventes de marchandises
Production vendues (biens et services)
Subventions d'exploitation
Autres produits
Consommation de marchandises
Consommation de matières premières et autres
approvisionnements
Autres achats et services externes
Impôts et taxes
Salaires
Charges sociales
Dotation aux amortissements et provisions
Autres charges
TOTAL des charges d'exploitation
Résultat d'exploitation
Produits exceptionnels
Charges exceptionnelles
Résultat exceptionnel
RÉSULTAT
46
8.5 – LES FINANCES, L’ANALYSE PAR LA VALEUR.
L’analyse de valeur
Des corrections doivent être apportées pour définir une valeur de l’entreprise.
Plusieurs méthodes sont possibles, et, plutôt que d’en privilégier une, le financier les calcule
toutes, puis les pondère pour établir une valeur moyenne.
Cette méthode débute par une expertise des droits et des biens de l’entreprise. Le
fonds de commerce, les terrains, par exemple, sont revalorisés en fonction de leur valeur
commerciale.
Les bénéfices (ou les déficits) réalisés par l’entreprise permettent de calculer la
rentabilité des capitaux investis. Ce résultat est comparé aux résultats d’autres placements (les
emprunts obligataires).
La valeur de l’entreprise est alors celle du capital qu’il aurait fallu investir dans ces
autres placements pour obtenir le même bénéfice.
Cette seconde valeur est plus intéressante pour ceux dont l’objectif est l’obtention
d’un revenu.
L’éventuel acheteur est intéressé par l’avenir de l’entreprise, et non par ses résultats
passés. Les mêmes calculs doivent donc être effectués non sur les résultats précédents mais
sur les résultats prévisionnels.
47
9 - LA CONCLUSION - LES RISQUES, LE SUIVI ET LA VEILLE.
9 A – Les risques
Dans les chapitres précédents, toute l'élaboration du plan d'affaires a cons isté à cumuler des
affirmations plus ou moins vraisemblables:
Cette analyse des opportunités et des risques comporte heureusement des limites:
Puisque le plan a été bâti avec réalisme, on suppose que les écarts entre les prévisions et la
réalité resteront "raisonnables".
Il faut souligner ici un des travers les plus courants dans la rédaction de ce chapitre:
l’analyse exclusive des variations défavorables. Ce travers laisse au lecteur la mauvaise
impression que les chapitres précédents ont été rédigés avec trop d’optimisme.
Les variations supposées favorables doivent aussi être analysées! Une demande plus
forte que prévue, par exemple, pourrait elle être satisfaite? Une aussi belle surprise peut être
désastreuse si la production ne pouvant fournir, les clients rechercheraient un concurrent plus
solide qui emporterait le marché.
9 - B – Le suivi et la veille
L’inventaire le plus complet des risques possibles n’aurait aucun intérêt, si l’entreprise
ne dispose pas de systèmes d’informations rapides sur la réalisation de son projet, comme sur
les actions de la concurrence. Il est donc nécessaire d’indiquer les moyens d’alerte dont
disposera l’entreprise.
Le suivi.
Ces données peuvent être comptables ou non. Le principal est que ces données
puissent être facilement collectées et permettent de prévoir au plus loin possible le niveau
d’activité. Le total des propositions de prix en cours chez les clients, par exemple, permet de
prévoir le chiffre d’affaires d’une période suivante, dans certains types d’activités.
48
La veille.
CHAPITRE 3 - L’ÉQUIPE
- Quelles seraient les conséquences du départ d'un des salariés, et particulièrement
d’un membre de l’équipe dirigeante?
CHAPITRE 5 - LE MARCHE
- Quels sont les risques possibles dans le secteur choisi?
- Quelles seraient les conséquences d'une baisse de la demande des biens et services ?
- Si le nombre de concurrents augmente ?
CHAPITRE 7 - LA COMMERCIALISATION
- Quels sont les risques liés au plan de marketing établi ?
- Quelles seraient les conséquences de l'échec d'une campagne publicitaire ?
49
10 - ANNEXES
50