14/2/2019 Los héroes ordinarios del Taj

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Los héroes ordinarios del Taj

by Rohit Deshpande and Anjali raina
A PARTIR DE LA EDICIÓN DE DICIEMBRE DE 2011.

E l 26 de noviembre de 2008, Harish Manwani, presidente, y Nitin Paranjpe, CEO, de

Hindustan Unilever ofrecieron una cena en el hotel Taj Mahal Palace en Mumbai (para
abreviar, Taj Mumbai). Los directores, altos ejecutivos y sus cónyuges de Unilever se
despidieron de Patrick Cescau, el CEO, y le dieron la bienvenida a Paul Polman, el CEO electo.
Cerca de 35 empleados de Taj Mumbai, dirigidos por un gerente de banquetes de 24 años, Mallika
Jagad, fueron asignados para administrar el evento en una sala de banquetes del segundo piso.
Alrededor de las 9:30, mientras servían el plato principal, escucharon lo que pensaron que eran
fuegos artificiales en una boda cercana. En realidad, estos fueron los primeros disparos de
terroristas que asaltaron el Taj.

El personal rápidamente se dio cuenta de que algo estaba mal. Jagad tenía las puertas cerradas y
las luces apagadas. Les pidió a todos que se tumbaran tranquilamente debajo de las mesas y se
abstuvieran de usar teléfonos celulares. Ella insistió en que los esposos y esposas se separaran
para reducir el riesgo para las familias. El grupo se quedó allí toda la noche, escuchando a los
terroristas arrasando el hotel, lanzando granadas, disparando armas automáticas y destrozando
el lugar. El personal del Taj mantuvo la calma, según los invitados, y fue constantemente
ofreciendo agua y preguntando a las personas si necesitaban algo más. Temprano a la mañana
siguiente, se inició un incendio en el pasillo, lo que obligó al grupo a intentar salir por las
ventanas. Un equipo de bomberos los vio y, con sus escaleras, ayudó a las personas atrapadas a
escapar rápidamente. El personal evacuó a los invitados primero, y no hubo víctimas.En otras
partes del hotel, el exclusivo restaurante japonés Wasabi by Morimoto estaba ocupado a las 9:30
PM . Una llamada de advertencia de un operador de hotel alertó al personal de que los terroristas
habían ingresado al edificio y se dirigían hacia el restaurante. Thomas Varghese, de 48 años de
edad, el camarero principal de Wasabi, instruyó de inmediato a sus más de 50 huéspedes para
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h d b j d l d ó l l d f dó
que se agacharan debajo de las mesas, y ordenó
14/2/2019 Losa los empleados
héroes ordinarios del Taj que formaran un cordón

humano alrededor de ellos. Cuatro horas después, los hombres de seguridad le preguntaron a
Varghese si podía sacar a los huéspedes del hotel. Decidió usar una escalera de caracol cerca del
restaurante para evacuar a los clientes primero y luego al personal del hotel. El veterano del Taj
de 30 años insistió en que él sería el último hombre en irse, pero nunca salió. Los terroristas lo
derribaron cuando llegó al pie de la escalera.
Cuando Karambir Singh Kang, el gerente general del Taj Mumbai, se enteró de los ataques,
inmediatamente abandonó la conferencia a la que asistía en otra propiedad de Taj. Se hizo cargo
del Taj Mumbai en el momento de su llegada, supervisó la evacuación de los huéspedes y
coordinó los esfuerzos de los bomberos en medio del caos. Su esposa y sus dos hijos pequeños
estaban en una suite del sexto piso, donde vive tradicionalmente el gerente general. Kang pensó
que estarían a salvo, pero cuando se dio cuenta de que los terroristas estaban en los pisos
superiores, trató de llegar a su familia. Fue imposible. A medianoche, el sexto piso estaba en
llamas, y no había esperanza de que nadie sobreviviera. Kang dirigió los esfuerzos de rescate
hasta el mediodía del día siguiente. Sólo entonces llamó a sus padres para decirles que los
terroristas habían matado a su esposa e hijos. Su padre, un general retirado, le dijo: "Hijo, cumple
con tu deber. No abandones tu puesto ". Kang respondió:" Si [el hotel] se cae, yo seré el último en
salir ".

Hace tres años, cuando terroristas armados atacaron una docena de lugares en Mumbai, incluidos
dos hoteles de lujo, un hospital, la estación de tren, un restaurante y un centro judío, mataron a
159 personas, tanto indios como extranjeros, y gravemente heridos. más de 200. El asalto,
conocido como 26/11, marcó la psique de la nación al exponer la vulnerabilidad del país al
terrorismo, aunque India no es ajena a él. Las cúpulas y agujas del Taj Mumbai , que
permanecieron en llamas durante dos días y tres noches, simbolizarán para siempre los trágicos
eventos del 26/11.

Durante la embestida en el Taj Mumbai, 31 personas murieron y 28 resultaron heridas, pero el

hotel solo recibió elogios al día siguiente. Sus invitados quedaron abrumados por la dedicación
de los empleados al deber, su deseo de proteger a los huéspedes sin tener en cuenta la seguridad
personal y su pensamiento rápido. El personal de los restaurantes y banquetes llevó a las
personas a lugares seguros, como cocinas y sótanos. Las operadoras telefónicas se quedaron en
sus puestos, alertando a los invitados para que cerraran las puertas y no salieran. El personal de
cocina formó escudos humanos para proteger a los huéspedes durante los intentos de
evacuación. Hasta 11 empleados de Taj Mumbai, un tercio de las víctimas del hotel, dieron su
vida mientras ayudaban a escapar entre 1.200 y 1.500 invitados.
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En algún nivel, eso no es sorprendente. Uno de los mejores hoteles del mundo, el Taj Mumbai
ocupa el puesto número 20 por Condé Nast Traveler en la categoría de hoteles de negocios en el
extranjero. El hotel es conocido por los más altos niveles de calidad, su capacidad de recorrer
muchas millas adicionales para deleitar a los clientes y su personal de empleados altamente
capacitados, algunos de los cuales han trabajado allí durante décadas. Es una máquina bien
engrasada, donde todos los empleados conocen su trabajo, tienen conocimientos enciclopédicos
sobre los clientes habituales y se sienten cómodos al recibir pedidos.

Aun así, los empleados del Taj Mumbai les dieron un nuevo significado al servicio al cliente
durante el ataque terrorista. ¿Qué fue lo que creó esa extrema cultura centrada en el cliente de un
empleado tras otro para volver a rescatar a los huéspedes cuando podrían haberse salvado? ¿Qué
pueden hacer otras organizaciones para emular ese nivel de servicio, tanto en tiempos de crisis
como en períodos de normalidad? ¿Pueden las empresas ampliar y perpetuar la extrema
centralidad del cliente?

Nuestros estudios muestran que las acciones de los empleados del Taj no estaban prescritas en
los manuales; no existían políticas o procedimientos oficiales para un evento como el 26/11.
Algunos factores contextuales podrían haber influido, como la antigua cultura de hospitalidad de
la India; los valores de la Casa de Tata, propietaria del Grupo Taj; y las raíces históricas del Taj
Mumbai en el movimiento patriótico por una India libre. La historia, probablemente apócrifa,
dice que en la década de 1890, cuando los hombres de seguridad le negaron la entrada a JN Tata
en el Royal Navy Yacht Club, apuntando a una junta que aparentemente decía "No hay entrada
para indios y perros", se comprometió a establecer un hotel. Me gusta que los británicos nunca
habían visto. El Taj abrió sus puertas en 1903.

Aún así, algo único sucedió el 26/11. Creemos que los inusuales sistemas de contratación,
capacitación e incentivos del Grupo Taj, que opera 108 hoteles en 12 países, se han combinado
para crear una cultura organizacional en la que los empleados están dispuestos a hacer casi
cualquier cosa por los huéspedes. Esta extraordinaria atención al cliente ayudó, en un momento
de crisis, a convertir a sus empleados en una banda de héroes comunes. Sin duda, ningún factor
puede explicar el valor de los empleados. El diseño de una organización para una centralidad
extrema del cliente requiere varias dimensiones, la más crítica de las que describimos en este
artículo.

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El enfoque de Taj a HR
Buscar Un sistema de reclutamiento
Reclutas frescos en lugar de basado en valores
contrataciones laterales.
El sistema de reclutamiento de tres
Alquiler
componentes de Taj Group ayuda a identificar a
Desde pequeños pueblos y zonas
las personas que puede capacitar para centrarse
semiurbanas, no metros.
en el cliente. A diferencia de otras compañías
Recluta
que reclutan principalmente de las áreas
de escuelas secundarias y escuelas de
metropolitanas de la India, la cadena contrata a
negocios de segundo nivel en lugar de
colegios y escuelas de primer nivel. la mayoría de su personal de primera línea de

Instalar ciudades y pueblos más pequeños como Pune

gerentes que buscan una carrera en una
sola empresa y serán prácticos.
Atención
más en la contratación de personas con
integridad y dedicación al deber que en
la adquisición de personas con talento y
habilidades.
Entrenar
Trabajadores durante 18 meses, no solo
12.
(no Mumbai); Chandigarh y Dehradun (no
Delhi); Trichirappalli y Coimbatore (no
Chennai); Mysore y Manipal (no Bangalore); y
Haldia (no Calcuta). Según los ejecutivos
principales, la razón no es el tamaño más grande
del grupo de trabajadores fuera de las grandes
ciudades ni el deseo de reducir los costos
salariales, aunque ambos pueden ser beneficios
adicionales. El Grupo Taj prefiere ir al interior

Asegurar del país porque allí es donde los valores

tradicionales de la India, como el respeto por los
Que los empleados pueden tratar con
invitados sin consultar a un supervisor. ancianos y los maestros, la humildad, la

Enseñar consideración de los demás, la disciplina y la

Personas para improvisar en lugar de honestidad, aún prevalecen. En las ciudades,

hacer cosas por el libro.
Insistir
El Grupo Taj preere
que los empleados colocan los intereses
de los huéspedes sobre la empresa.
reclutar empleados
Tener del interior porque
gerentes titulares, no consultores, ahí es donde los
conducen la capacitación. valores tradicionales
Utilizar
de la India aún
Reconocimiento oportuno, no de dinero,
como recompensa. prevalecen.
Asegurar
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ese reconocimiento proviene de El Grupo Taj cree en la contratación de jóvenes,

supervisores inmediatos, no de la alta
a menudo directamente de la escuela
gerencia.
secundaria. Sus equipos de reclutamiento
comienzan en pequeñas ciudades y áreas
semiurbanas identificando escuelas que, en
opinión de la población local, tienen buenos estándares de enseñanza. Hacen un llamado a los
directores de las escuelas para ayudarles a elegir posibles candidatos. Contrariamente a la
percepción popular, el Grupo Taj no busca a los mejores hablantes de inglés o los mejores
expertos en matemáticas; incluso reclutará posibles abandonos. Sus reclutadores buscan tres
rasgos de carácter: respeto por los ancianos (¿cómo trata a sus maestros?); alegría (¿percibe la
vida positivamente incluso en la adversidad?); y la necesidad (¿qué tanto necesita su familia los
ingresos de un trabajo?).

Los pocos elegidos se envían al más cercano de los seis centros residenciales de certificación de
habilidades de Taj Group, ubicados en los metros. Los aprendices aprenden y ganan durante los
próximos 18 meses, permanecen en residencias estudiantiles sin costo de alquiler, comen comida
gratis y reciben un estipendio anual de aproximadamente 5,000 rupias al mes (aproximadamente
$ 100) en el primer año, que aumenta a 7,000 rupias por mes. ($ 142) en el segundo año. Los
aprendices remiten la mayoría de sus estipendios a sus familias, porque el Grupo Taj paga sus
costos de vida. Como resultado, la mayoría trabaja arduamente y muestra buenos valores a pesar
de las tentaciones de la gran ciudad, y quieren construir carreras con el Grupo Taj. La compañía
ofrece pasantías a aquellos que muestran potencial y no han cometido errores graves ni han
abandonado.

Un nivel más arriba, el Taj Group contrata a supervisores y gerentes subalternos de

aproximadamente la mitad de los más de 100 institutos de hostelería y restauración en la India.
Cultiva relaciones con unos 30 a través de un programa de conexión con el campus bajo el cual el
Taj Group capacita a los profesores y facilita las visitas de los estudiantes. Mantiene alrededor de
10 relaciones permanentes mientras que otros institutos entran y salen del programa. Aunque el
Grupo Taj administra una batería de pruebas para evaluar el conocimiento del dominio de los
candidatos y desarrollar perfiles psicométricos, los reclutadores admiten que principalmente
evalúan el sentido de los valores de las perspectivas y el deseo de contribuir. Lo que el Grupo Taj
busca en los gerentes es la integridad, junto con la capacidad de trabajar de manera coherente y
concienzuda, de poner siempre primero a los huéspedes, de responder más allá del llamado del
deber,
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 ,
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Para los niveles más altos de la compañía, el Taj Group registra alrededor de 50 aprendices de
administración cada año de las escuelas B de segundo y tercer nivel de la India, como Infinity
Business School, en Delhi o Symbiosis Institute, en Pune, generalmente para funciones como
Comercialización o ventas. No forma parte de las principales instituciones, ya que el Taj Group ha
descubierto que los graduados de MBA de escuelas B de nivel inferior quieren construir carreras
con una sola empresa, tienden a encajar mejor con una cultura centrada en el cliente y no están
Impulsado únicamente por el dinero. Un hotelero debe querer, sobre todo, hacer felices a otras
personas, y el Grupo Taj mantiene la máxima atención en sus procesos de reclutamiento.

Capacitación de embajadores de clientes

El Grupo Taj tiene un largo historial de capacitación y tutoría, lo que ayuda a mantener su
orientación al cliente. La práctica comenzó en la década de 1960, cuando el CEO Ajit Kerkar,
quien entrevistó personalmente a todos los reclutas, incluidos cocineros, botones y camareros,
antes de contratarlos, fue mentor de generaciones de empleados. El esfuerzo se ha vuelto más
impulsado por el proceso con el tiempo.

La mayoría de las cadenas hoteleras capacitan a los empleados de primera línea durante 12
meses, en promedio, pero el Grupo Taj insiste en un programa de 18 meses. Los gerentes también
pasan por 18 meses de capacitación en el aula y operaciones en el trabajo. Por ejemplo, los
gerentes en formación pasarán una quincena centrándose en el servicio en el restaurante de
capacitación del Grupo Taj y los próximos 15 días trabajando en forma práctica en un restaurante
de hotel.

La experiencia e investigación de The Taj Group ha demostrado que los empleados hacen del 70%
al 80% de sus contactos con los clientes en un entorno sin supervisión. Por lo tanto, los
protocolos de capacitación suponen, primero, que los empleados generalmente tendrán que
tratar con invitados sin supervisión, es decir, los empleados deben saber qué hacer y cómo
hacerlo, independientemente de las circunstancias, sin necesidad de recurrir a un supervisor.

Una de las herramientas que usa la compañía es una sesión de información semanal de dos horas
con cada aprendiz, quien debe responder dos preguntas: ¿Qué aprendió esta semana? ¿Qué viste
esta semana? El proceso obliga a los gerentes en formación a absorber conceptos esenciales en el
aula, probar nuevas habilidades en entornos en vivo y aprender a negociar las diferencias entre
ellos. Esto ayuda a los gerentes a desarrollar la capacidad de sentir y responder sobre la marcha.
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El Grupo Taj también estima que una estadía de 24 horas en un hotel genera entre 40 y 45
interacciones entre invitados y empleados, lo que denomina "momentos de verdad". Esto lleva al
segundo supuesto clave que subyace a sus programas: debe capacitar a los empleados para que
gestione esas interacciones para que cada una cree una impresión favorable en el huésped. Para
garantizar ese resultado, la empresa imparte tres tipos de habilidades: habilidades técnicas, de
modo que los empleados dominen sus trabajos (por ejemplo, el personal de servicio debe conocer
los alimentos, los vinos, cómo servir, etc.); aseo, personalidad y habilidades lingüísticas, que son
factores de higiene; y habilidades de manejo del cliente, para que los empleados aprendan a
escuchar a los invitados, entiendan sus necesidades y personalicen el servicio o improvisen para
satisfacer esas necesidades.

En un giro contraintuitivo, el Grupo Taj insiste en que los empleados deben actuar como
embajadores del cliente, no de la compañía. Los empleados obviamente representan la cadena,
pero esa lógica podría volverse contraproducente si comienzan a prestar atención a los intereses
del hotel, no a los huéspedes, especialmente en los momentos de verdad. Los aprendices tienen
la seguridad de que el liderazgo de la compañía, hasta el CEO, apoyará cualquier decisión de los
empleados que ponga a los invitados al frente y en el centro y que muestre que los empleados
hicieron todo lo posible para deleitarlos.

Los aprendices tienen la seguridad de que el

liderazgo de la compañía, hasta el CEO,
apoyará cualquier decisión de los empleados
que ponga a los invitados al frente y al centro.
Según los ejecutivos principales, este cambio de perspectiva cambia la forma en que los
empleados responden a las situaciones. Además, altera la medida en que actúan, y creen que
pueden actuar, para complacer a los huéspedes. Un ejecutivo de alto nivel nos dijo que cuando un
huésped irritado juraba que nunca volvería a quedarse en el Taj Mumbai porque el aire
acondicionado no había funcionado en toda la noche, un gerente de prácticas le ofreció el
desayuno en la casa y le brindó transporte de cortesía al aeropuerto. También se aseguró de que
alguien de la siguiente propiedad de Taj en la que estaba reservado lo recogiera en el aeropuerto.
¿Gastó el aprendiz una gran parte del dinero de la compañía en un solo invitado? Sí. ¿Tuvo que
pedir permiso o justificar sus acciones? No. En el libro de reglas no escrito del Grupo Taj,

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Los programas de capacitación de Taj Group no solo motivan a los empleados, sino que también
crean una cultura organizacional favorable. HN Shrinivas, el vicepresidente senior de recursos
humanos para el Grupo Taj, señala: "Si permite que los empleados tomen decisiones como
agentes del cliente, los energiza y los hace sentir al mando". Eso es en parte por qué el Grupo Taj
tiene ganó el Premio Gallup's Great Workplace en India por dos años consecutivos.

Los gerentes titulares realizan toda la capacitación en el Grupo Taj, que utiliza pocos consultores.
Esto permite a la cadena impartir no solo habilidades técnicas, sino también el conocimiento
tácito, los valores y los elementos de la cultura organizacional que la diferencian de la
competencia. Cada hotel tiene un gerente de capacitación para coordinar el proceso, y dado que
las propiedades de Taj imparten capacitación solo en las áreas en las que sobresalen, compiten
entre sí para convertirse en campos de capacitación.

Como todas las demás empresas en la Casa de Tata, el Grupo Taj utiliza el marco de Prácticas de
Liderazgo de Tata, que establece tres conjuntos de competencias de liderazgo que los gerentes
deben desarrollar: liderazgo de resultados, negocios y personas. Cada año, entre 150 y 200
gerentes asisten a sesiones de capacitación diseñadas para abordar esas competencias. A partir de
entonces, la compañía diseña los planes en función de las fortalezas y debilidades de los
individuos, y contrata a un asesor externo para que apoye a cada gerente en su viaje de liderazgo.

El Grupo Taj espera que los gerentes lideren con el ejemplo. Por ejemplo, después de un día de
trabajo, se espera que el gerente general de cada hotel esté en el lobby por las noches para dar la
bienvenida a los huéspedes. Eso puede parecer anticuado, pero esa es la tradición de hospitalidad
del Taj.

Un sistema de reconocimiento como recompensa

Apuntalar el sistema de recompensas de Taj Group es la noción de que los empleados felices
conducen a clientes felices. Una forma de asegurar ese resultado, cree la organización, es
demostrar que valora los esfuerzos de los empleados de primera línea y del corazón de la casa
agradeciéndoles personalmente. Estas expresiones de gratitud, según los ejecutivos senior,
deben provenir de supervisores inmediatos, que son fundamentales para determinar cómo se
sienten los empleados acerca de la compañía. Además, el momento del reconocimiento suele ser
más importante que la recompensa en sí.

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Usando estas ideas, en 2001, Taj Group creó un Sistema de agradecimiento y reconocimiento
especial (STARS) que vincula la satisfacción del cliente con las recompensas de los empleados.
Los empleados acumulan puntos a lo largo del año en tres dominios: felicitaciones de los
invitados, felicitaciones de los colegas y sus propias sugerencias. De manera crucial, al final de
cada día, un comité de STARS compuesto por el gerente general de cada hotel, el gerente de
recursos humanos, el gerente de capacitación y el jefe del departamento correspondiente revisan
todas las nominaciones y sugerencias. Los miembros de este grupo deciden si los cumplidos son
evidencia de un desempeño excepcional y si las sugerencias del empleado son buenas. Luego
publican sus comentarios en la intranet de la compañía. Si el comité no toma una decisión dentro
de las 48 horas, el empleado obtiene los puntos de forma predeterminada.

Al acumular puntos, los empleados de Taj Group aspiran a alcanzar uno de los cinco niveles de
desempeño: el club del director gerente; el club del COO; y los niveles de platino, oro y plata. Los
departamentos honran a los trabajadores que llegan a esos últimos tres niveles con vales de
regalo, alfileres de solapa STARS y escudos y trofeos STARS, mientras que el hotel otorga los
premios del club COO. En una celebración anual en toda la organización llamada Ceremonia de
los Premios de Excelencia Empresarial Taj, los empleados que han hecho el club del director
gerente obtienen trofeos de cristal, vales de regalo y certificados.

Según expertos independientes, los estándares de servicio y las tasas de retención de clientes de
Taj Group aumentaron después de que lanzó el programa STARS, porque los empleados
consideraron que sus contribuciones fueron valoradas. De hecho, STARS ganó el Premio Hermes
en 2002 a la mejor innovación de recursos humanos en la industria hotelera global.Los sistemas
de contratación, capacitación y reconocimiento de Taj Group han creado en conjunto una
extraordinaria cultura de servicio, pero aún puede preguntarse si la respuesta de los empleados
del Taj Mumbai al 26/11 fue única. Quizás. Talvez no.

Alrededor de las 9:30 am del 26 de diciembre de 2004, un tsunami se extendió por el Océano
Índico, causando estragos en las poblaciones costeras desde Indonesia hasta la India, matando a
unas 185,000 personas. Entre los afectados se encontraba la nación insular de Maldivas, donde
las mareas devastaron varios hoteles turísticos, incluidos dos pertenecientes al Grupo Taj: el Taj
Exotica y el Taj Coral Reef.

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Muchos invitados sufrieron pánico, pero los

miembros del personal del Taj se mantuvieron
tranquilos y optimistas.
Tan pronto como llegaron las olas gigantes, dicen los invitados, los empleados del Grupo Taj se
apresuraron a ir a todas las habitaciones y los escoltaron a tierra alta. Mujeres y niños se
refugiaron en el único edificio de dos pisos de la isla. Muchos invitados se sintieron aterrados,
creyendo que podían seguir más olas, pero los miembros del personal permanecieron tranquilos
y optimistas.

No llegaron más olas, pero la primera había inundado las cocinas y los almacenes. Un equipo de
Taj Group, dirigido por el jefe de cocina, se puso a trabajar de inmediato para recuperar los
suministros de alimentos, llevar el equipo de cocina a un lugar elevado y preparar una comida
caliente. El personal de limpieza recuperó los muebles de la laguna, sacó agua de un restaurante y
recuperó una apariencia de normalidad. A pesar de las di íciles circunstancias, el almuerzo se
sirvió a la 1:00 PM .

Los dos hoteles Taj continuaron improvisando durante dos días más hasta que llegó la ayuda de
la India, y luego evacuaron a todos los invitados a Chennai en un avión que el Grupo Taj había
fletado. No hubo víctimas ni pánico, según los invitados, algunos de los cuales estaban tan
agradecidos que más tarde se ofrecieron como voluntarios para ayudar a reconstruir la nación
isleña. Estos empleados del Grupo Taj se comportaron como héroes comunes, tal como lo harían
sus colegas en el Taj Mumbai cuatro años después. Eso, al parecer, es de hecho el Taj Way.

Una versión de este artículo apareció en la edición de diciembre de 2011 de Harvard Business Review .

Rohit Deshpande es Sebastian S. Kresge, profesor de Marketing en la Escuela de Negocios de Harvard.

Anjali Raina es la directora ejecutiva del HBS India Research Center en Mumbai.

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Este artículo es sobre la CULTURA ORGANIZACIONAL.
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3 COMENTARIOS

Sanjai Kumar Nandakumar hace 2 meses

Los sistemas de valores antiguos de la India y las actitudes de "Athithi devo Bhava" se muestran mejor en el Grupo
Tata. ¡No es de extrañar que el nombre Tata sea sinónimo de conanza, integridad y fe!

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