TALENTO + LIDE RA ZG O

Nº38. OCTUBRE 2016

DAVID FISCHMAN
EL PERSONAJE REAL
DE SIETE SEMILLAS

LA HISTORIA DE NOKIA
ESPLENDOR, CAÍDA
Y RESURRECCIÓN

ALDO FERRINI
EL CEO DE INTEGRA Y SU
LIDERAZGO HORIZONTAL

ANABELLA RICARDO MORÁN

DE LA TELEVISIÓN AL

CORDERO SECTOR EDUCATIVO

PODER
PANEL DE EJECUTIVAS
EL LIDERAZGO DE
LAS MUJERES EN
LA EMPRESA

FEMENINO LA GERENTA DE
RECURSOS HUMANOS ESPECIAL
DE IBM REFLEXIONA CAPACITACIÓN
SOBRE LAS POLÍTICAS Y FORMACIÓN
ANTIDISCRIMINACIÓN
EN LOS ÍNDICES DE
PRODUCTIVIDAD
EL SECRETO DEL EL COMPROMISO DE LA CULTURA DE THE JOHN MAXWELLL, EL
EQUIPO QUE CREÓ HERMAN MILLER CON DISNEY COMPANY NACE VIEJO GURÚ DE LAS
PEPPA PIG P. 17 EL PLANETA P. 18 EN SU HISTORIA P. 22 NUEVAS IDEAS P. 24
 EDICIÓN 38 l OCTUBRE 2016

54
EL CEO
HIPSTER
Gerente General de AFP
Integra reflexiona sobre
el liderazgo hacia el
cliente y el sector.

14 27
ESPECIAL
48
EN VOZ ALTA
Los CEO que dan la cara
son más rentables.
CÓMO LO HICE
Ricardo Morán, CEO de
Rayo en la Botella. 41
16 30 EDUCACIÓN
Formación y capaci- EL PANEL
LA LÍDER DAVID FISCHMAN
CEO de Mondelez y sus ¿Dónde comienza el tación para potenciar Cinco ejecutivas debaten sobre
decisiones arriesgadas. camino del líder? el recurso humano el rol de la mujer en la empresa.

3
COLUMNISTAS

Jimena Mendoza
Gerenta general LHH-DBM Perú 29 Setiembre 2016. Edición 37

40
DIRECTOR DE CONTENIDOS CONTENTLAB
Daniel Titinger
José Luis Sarrio Abad
Partner & IBC director Grant Thornton Perú EDITORA GENERAL DE REVISTAS CONTENTLAB

53
Patricia Ku King
Carla Olivieri EDICIÓN
Decana de la Facultad de Ciencias Empresariales en USIL Luis Felipe Gamarra

61
Ricardo Alania DIRECTORA DE ARTE CONTENLAB
Docente en Postgrado UPC Silvia Roalcaba

DISEÑO
Pedro Cateriano
CEO de Métrica 65 Miguel Chipana Huamán

EDICIÓN DE FOTOGRAFÍA
Yasmina Castañeda
Silvia de la Lira
Periodista 66 REDACCIÓN
Vanessa Montalva, Miguel Ugaz, Andrea de la Piedra,
Sergio Llerena, Manuel Erausquin, David Gavidia, Nilton Torres
y José Luis Francia

ILUSTRACIONES
Luis Rossell y Jesús Cossio

CORRECCIÓN DE TEXTOS
Cecilia Castillo

58 FOTOGRAFÍA
Javier García Rosell, Tony Robles, Rocio Orellana,
Omar Lucas y Karen Zárate
10 LECCIONES
El actor Carlos Alcántara GERENCIA APTITUS
Joseph Zumaeta
comparte sus consejos
JEFATURA DE PRODUCTO
para no dejarse dominar Alejandra Fonseca
por el ego y liderar desde
JEFATURA DE MARKETING
la humildad y el equilibrio. Cecilia Armas
EJECUTIVOS
Karol Arenas (karol.arenas@comercio.com.pe)
Gerardo Heredia (anibal.heredia@orbis.com.pe)

62 Jirón Lampa 645, piso 3, Lima 1

LECCIONES DE AYER
Nokia produjo los REDACCIÓN Jr. Lampa 645, piso 3, Lima 1
celulares más vendidos PUBLICIDAD Jr. Jorge Salazar Aráoz 171 Urb . Santa Catalina,
de la historia pero La Victoria. Teléfono: 311-6500, anexo 3616
PRENSA DIGITAL Zetta Comunicadores del Perú S.A. E.M.A.
desapareció con la
EDICIÓN Revistas Amauta
llegada del smartphone. IMPRESIÓN Amauta Impresiones Comerciales S.A.C.
DISTRIBUCIÓN: Empresa Editora El Comercio S.A.

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-16509

DESCARGUE
Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida, sin la
autorización escrita de los titulares de los derechos, bajo las sanciones establecidas en
las leyes vigentes sobre la materia, la reproducción parcial o total de los artículos,

LA VERSIÓN DAVID FISCHMAN

EL PERSONAJE REAL
DE SIETE SEMILLAS

ESPLENDOR, CAÍDA Y
las fotografías y las ilustraciones de esta publicación por cualquier medio o
procedimiento –electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.–

DIGITAL
ANABELLA
CORDERO
ALDO FERRINI
EL CEO DE INTEGRA Y SU
y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

PODER
LIDERAZGO HORIZONTAL

DE LA TELEVISIÓN AL
SECTOR EDUCATIVO

FEMENINO
EL LIDERAZGO DE
LAS MUJERES EN
LA EMPRESA

www.peruquiosco.pe LA GERENTA DE RECURSOS

Suscripciones Tlf. 3116500 opc. 1960

HUMANOS DE IBM REFLEXIONA
SOBRE LAS POLÍTICAS
ANTIDISCRIMINACIÓN
EN LOS ÍNDICES DE
PRODUCTIVIDAD

Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente

las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte.

4 Octubre 2016
 EDITORIAL
El último viaje del capitán Kirk
E
s impresionante la nitidez con la que
se funden los actores y sus papeles,
sobre todo en momentos en los que
edad y espíritu se superponen con el
momento que les toca vivir. En “El re-
torno de Casanova”, el actor francés Alain Delon
representa a un Casanova senil, que es rechazado
numerosas veces en sus intentos por conquistar a
una doncella. Al ver a Casanova hacer el ridícu-
lo, es imposible no recordar al Delon de papeles
como los de “El Zorro”, que lo transformaron en
uno de los rostros masculinos más amados por
la cámara, que se enfrenta en esa película a la
vejez sin ningún arma. Lo mismo me pasó al ver
“Rocky VI”, donde el legendario Rocky Balboa le
suplica a un comité de boxeo que lo dejen dispu-
tar su última pelea en el ring. En un momento, al
escuchar a Rocky pedir permiso para “una última
noche en el ring”, es difícil no ver a Silvester
Stallone rogar por una oportunidad más para
interpretar a Rocky.
Recordé estas películas la semana pasada, al
ver el documental The Captains, dirigido por el
actor William Shatner. En esta película Shatner se
reúne con todos los actores a los que les tocó re-
emplazarlo simbólicamente en el más emblemático
papel de su carrera: el capitán James Tiberius Kirk.
En lo que en un principio parece un homenaje a
su propio ego, conforme comparte anécdotas con
los “capitanes”, se abre una trama inesperada, en
la que cada actor analiza el estilo del capitán que
le tocó interpretar al frente del Enterprise. Desde
Jean Luc Picard (Patrick Stewart), Benjamin Sisko
(Avery Brooks), Kathryn Janeway (Kate Mulgrew)
hasta Jonthan Archer (Scott Bakula), incluyendo al
último capitán Kirk (Chris Pine).
La nave, así como sucede con la silla de un
CEO, pasó de mano en mano, pero la misión nun-
ca cambió. El objetivo que persigue la tripulación
del Enterprise es recorrer la galaxia explorando
mundos extraños. En esa misión, liderada por los
llamados “capitanes”, transcurren por lo menos
300 años. Durante ese lapso, cada capitán impregna
una cultura particular. Kirk es el más aventurero,
Picard el más reflexivo, Sisko el más filosófico y
probablemente Janeway es la más metódica. En
ese viaje al pasado, Shatner no solo revela el estilo
de liderazgo detrás de cada capitán en el puente
6 Octubre 2016
de mando, sino que, hacia el final del guión, el
actor trata de responderse por qué durante déca-
das se negó a asistir a los congresos organizados
por los fans de Star Trek: “porque no quería que
me encasillaran en ese papel”, dice Shatner en
algún momento.
Arrepentido de esos años perdidos, descubre
delante de la cámara que esos cónclaves de fanáticos
no son otra cosa que una celebración del legado
que supo imprimir en su personaje, cuyo estilo de
liderazgo será analizado por décadas. La reflexión
a la que parece llegar Shatner es que existen mo-
mentos en los que las personas alcanzan tal grado
de madurez, que son capaces de reflexionar sobre el
rol que les toca desempeñar al final de sus carreras.
Pensé en Pedro Pablo Kuczysnki en ese momento,
un economista al que pocos imaginaron en la presi-
dencia, mucho menos en una posición de liderazgo.
Sin embargo, la forma en la que parece con-
ducirse en el cargo, desde la postulación de sus
10 mandamientos, la rutina de ejercicios a la que
somete sus ministros, hasta sus dichos sobre el
troncho o la pastilla del día siguiente, expresan el
estilo de un personaje con-
vencido del rol inesperado
que le ha tocado vivir casi
en el retiro, para hacerlo
con una solvencia poco vis-
to en décadas en Palacio,
donde se requiere que haya
un capitán que despierte
ganas de acompañarlo en
sus decisiones incluso has-
ta la última frontera.
Espero no equivocar-
me, como el día en el que decidí que no sería un
fan de Star Trek.
LUIS FELIPE GAMARRA Periodista
 INTERACCIONES

Liderazgo
y gestión
de personas
Queda más claro que liderar una empresa, por
encima de todos los desafíos, representa un reto
de empujar el talento de las personas hacia un Aptitus,
objetivo común. edición Nº 37

COMENTARIOS SOBRE
“EL REVOLUCIONARIO DREAM TEAM DE APPLE”

POR JUAN M. BODENHEIMER

Director de Instare Consultoría

Innovar o morir debe ser el lema clave de las empresas del mundo en que
vivimos. Crear valor requiere innovación, y para ello se necesita saber crear y
vivir la tensión creativa, que logra saltos cualitativos. Cultura y liderazgo son los
aspectos que diferencian a las empresas que cambian el mercado, por lo que
formar y desarrollar equipos que puedan crear nuevas maneras de ver el mundo
es parte del desafío. Eso requiere lograr aquello que muchas veces se olvida
en el mundo del trabajo: encontrar sentido a lo que se hace. El compromiso y la
motivación finalmente se basan en este simple punto.

COMENTARIOS SOBRE “LA RENTABILIDAD DE LAS DISCULPAS”

POR JAIME ALFARO DA GIAU

Gerente de Comunicaciones Corporativas de Securitas Perú

El artículo señala perfectamente la importancia de que el líder de la empresa sepa

disculparse con clientes y consumidores ante un grave error cometido. Pero ¿qué
pasa con las disculpas a nuestros trabajadores? Contar con un líder capaz de
acercarse a su gente y que genere un ambiente de confianza en el trabajo será
sumamente positivo cuando haya que ofrecer disculpas, para que sean sentidas
como más cercanas y sinceras. Muchos autodenominados “líderes” han perdido
la humildad y la sensibilidad como si fueran síntomas de debilidad, cuando estas
capacidades pueden generar mayor credibilidad y compromiso por parte de los
trabajadores. Solo así, cuando se deba asumir un error, las disculpas generarán el
efecto deseado y todos trabajarán en equipo para subsanarlo.

8 Octubre 2016
 COMENTARIOS SOBRE
“LA CULTURA DE QUICKEN LOANS”

POR MARIELENA HOUGHTON

Gerente de Recursos Humanos de EY Perú
Quicken Loans ha desarrollado una cultura orientada al bienestar de sus colaboradores,
incorporando la felicidad en su modelo de negocio, siendo conscientes de que ese
esfuerzo tiene consecuencias positivas al elevar el índice de compromiso y tener
colaboradores más productivos y comprometidos con los objetivos de la organización.
La psicología positiva es una tendencia en la gestión de personas que está dando
muy buenos resultados, pero hay que tener en cuenta que no solo se trata de otorgar
beneficios a los trabajadores, sino, sobre todo, de tener a los líderes comprometidos
con la gente, líderes realmente inspiradores que transmitan el propósito de la
organización, que sean ejemplos a seguir y logren una visión compartida con todos.

COMENTARIOS SOBRE “LAS TOP Y EL LIDERAZGO”

POR JULIO HERNÁNDEZ

Director del Programa Académico de Administración de
Empresas de la Universidad de Piura

Además de las políticas de buen gobierno corporativo, que permiten que

las empresas mejoren su desempeño financiero, las grandes empresas
vienen desarrollando estrategias responsabilidad social o que tienen como
fin satisfacer las necesidades de sus stakeholders, obtener ventajas
competitivas y mejorar su reputación. Un enfoque estratégico del desempeño
responsable con los colaboradores comprende políticas de formación,
incentivos, posibilidades de desarrollo profesional y políticas de conciliación
empresa-familia, que pueden lograr trabajadores fidelizados y productivos.
Sin embargo, la literatura académica no encuentra una relación directa entre
empresas rentables y el desempeño de sus colaboradores.

COMENTARIOS SOBRE “EL BLUFF DE LOS MILLENNIALS”

POR MILAGROS PAREDES

Gerenta de Asuntos Corporativos de Statkraft Perú

Las categorías proponen características que varían según capacidades,

cultura, entorno y particularidades de los individuos. En Statkraft contamos
con representantes de todas las generaciones que, en muchos casos, se
salen del prototipo: trabajadores de la generación X que tienden a migrar,
profesionales de la generación Y que evalúan hacer carrera en la organización.
Las categorías no están por encima de los individuos, y eso representa un
reto dentro de las compañías para pensar en el desarrollo focalizado de los
trabajadores. Por ello, el rol del líder es fundamental, pues el conocimiento de
cada miembro de su equipo permitirá que la empresa implemente estrategias
segmentadas de comunicación y gestión de las personas.

9
 EL ESPECIALISTA

15 MINUTOS CON:
JAVIER B. VARGAS
Vicepresidente para Latinoamérica de Right Management

Javier Vargas
concluyó su carrera
en el Tecnológico
de Monterrey y se
especializó en temas
ROCIO ORELLANA

de marketing y ventas.
Hizo carrera en
empresas como Apple,
Adobe y Quark.

Hojas de vida enfocadas en logros

E
l outplacement es el mecanismo que “LAS ENTREVISTAS ¿Qué debemos tener en cuenta para tener
implementan las grandes empresas un perfil online?
con el fin de generar oportunidades
LABORALES SON HECHAS Esta red profesional te permite ser más de-
de empleo para aquellos colaborado- EN FORMA REMOTA, POR tallado y brindar más información de la que
res que han sido separados por procesos de LO QUE EL POSTULANTE podrías incluir en un CV tradicional. Hoy, como
fusiones, adquisiciones o reestructuraciones. la búsqueda de profesionales se hace en varios
Para Javier Vargas, VP para América Latina de DEBE PRACTICAR PARA países, las entrevistas laborales son hechas en
Right Management, empresa de Manpower UNA EN FORMATO forma remota, por lo que el postulante debe
Group, existen nuevas tendencias en el mer-
cado del outplacement a partir del uso de las
DE VIDEO” practicar no solo para una entrevista personal,
sino también para una en formato de video,
nuevas tecnologías. que no es lo mismo. Este tema es crítico para
muchos, por falta de costumbre. Los programas
¿Cuáles son las nuevas tendencias en el de outplacement de hoy te asesoran en eso.
campo del outplacement?
Cuando un candidato postula a una posición, ¿Qué beneficio tiene para la empresa un pro-
compite con otras personas. Tener un CV po- grama de outplacement?
deroso y que resalte sobre la competencia es Aunque el outplacement se enfoca en ayudar
fundamental. Pero más que un CV que resuma a los empleados, también genera beneficios
la experiencia en el ámbito profesional, debe para las empresas. Es una buena práctica que
ser un CV que sintetice los logros que se han El mecanismo de Los programas de ayuda a retener empleados existentes, así como
obtenido en las empresas. Sin embargo, según outplacement permite outplacement ofrecen a reclutar nuevos talentos, ya que los candi-
a los trabajadores lo que se llama un
las estadísticas, un reclutador toma en pro- separados atravesar el coach de carrera, una datos suelen investigar sobre la empresa. Si
medio quince segundos en revisar un CV, pero proceso de pérdida de persona que orienta al un exempleado habla bien, se convierte en
demora en promedio 34 segundos en revisar empleo de manera más profesional para obtener embajador de la marca, de la empresa y de
digna y humana. el empleo que busca.
el perfil online de una persona en LinkedIn. sus servicios. 

10 Octubre 2016
 .com
Esta semana en WWW.APTITUS.COM/BLOG
¿Cómo administrar una
cultura empresarial?
Lunes 10 de octubre

Si ahora eres líder,

no permitas que el poder
te corrompa
Martes 11 de octubre

Conoce la forma
de cómo los millennials
buscan trabajo
Miércoles 12 de octubre

SHUTTERSTOCK

Aptitus.com @aptitusempleos
27 de setiembre 21 de setiembre

Buscar #trabajo es un desafío #MultiTop está en la

que puede ayudarte a crecer búsqueda de un Analista
como persona y profesional. de Procesos.

Aptitus.com @aptitusempleos
26 de setiembre 19 de setiembre

Grupo #ElComercio está Cómo Tondero llegó a ser la

en la búsqueda de un Jefe empresa de entretenimiento
de Proyectos. cinematográfico más exitosa.
 DE CAZADOR A CAZADOR

INCLUSIÓN
Y DIVERSIDAD EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
Dos headhunters debaten sobre la importancia que tiene en las empresas definir
políticas claras de respeto a los trabajadores sin importar su género u orientación sexual.

SANTIAGO
Es evidente que el tema de la inclusión y la diversidad cobra
cada vez mayor importancia en todos los ámbitos. La gestión de
talento no es la excepción. ¿Por qué crees que es importante que
las empresas definan políticas de respeto a los trabajadores sin
importar el género o la orientación sexual?
11:20
SANTIAGO
En ese caso, se necesita definir una estrategia. Pero, para eso, se
deben establecer lineamientos estratégicos desde la selección y
contratación del personal.
11:26
SANTIAGO
Por supuesto. Gestionar la diversidad implica aprovechar las diferencias
para potenciar el aprendizaje y los aportes de los trabajadores, sin límite
alguno. Esto se traduce luego en solidez organizacional y credibilidad
frente al mercado y la sociedad.
11:30
PATRICIA
El hecho de que una empresa esté comprometida con un trato
igualitario es significativo porque implica tener un eje transversal en la
relación de los ejecutivos con los colaboradores. No debe ser solo una
declaración de principios, sino que debe ser medido y evaluado.
11:23
PATRICIA
Claro, tener una estrategia es fundamental. Las empresas deben
comprender que la diversidad permite sinergias que enriquecen, que
generan una mayor creatividad y contribuyen con soluciones innovadoras.
Además, se crea un mejor clima organizacional, ¿no te parece?
11:28
PATRICIA
Es cierto. Es un tema que los responsables de la gestión del
talento deben atender.

11:31

SANTIAGO
¡Fue bueno enterarme de tu punto de vista!
PATRICIA
11:32
¡De nada!
11:33

SANTIAGO PÉREZ PATRICIA MARÍN

Gerente general Directora de
de Idónea Headhunters &
Advisors
ROCIO ORELLANA

12 Octubre 2016
GETTY IMAGES

Cultura. El modelo Disney, que se expresa a través de la preocupación

obsesiva por los clientes, ha convertido a la empresa en la firma en la
que más personas en Estados Unidos quieren trabajar. 22

Actualidad Líder Equipo Caso Ideas B-School El gurú

La importancia Irene Rosenfeld La amistad Herman Miller Las lecciones y La escuela de John Maxwell
que tiene en los ha tomado es la base del ha convertido a parábolas detrás negocios de la es el gurú de
negocios contar decisiones éxito de los tres sus empleados del best seller El Universidad de gurúes cuando
con líderes difíciles a costa creadores del en los voceros a secreto de las Cape Town es la se habla de
visibles en la de su tranquilidad dibujo infantil nivel mundial de siete semillas de mejor de todo liderazgo
sociedad. personal. Peppa Pig. la marca. David Fischman. África . empresarial.

14 16 17 18 20 23 24
 ACTUALIDAD
que dan la cara
@
Por Miguel Ugaz Gaviño
Director de Contenidos en
MU Marketing & Content Lab
Las redes sociales han
roto la infranqueable
barrera entre los líderes
de una organización y
el público en general.
¿Es posible resistirse a
este cambio?
14 Octubre 2016
LÍDER  EQUIPO  CASO  IDEAS  CULTURA  B-SCHOOL  GURÚ  HUMOR 
Los CEO
elonmusk: “Perdimos el Falcon hoy du-
rante la operación de llenado de propulsor.
(La explosión) se originó alrededor del
tanque de oxígeno superior. Las causas
aún son desconocidas. Más información
pronto”. El pasado 1 de setiembre, con este tuit, Elon
Musk, CEO de Space X, anunció la explosión del Falcon
9, el cohete que llevaría al espacio el primer satélite de
Facebook. Musk, uno de los CEO más recurrentes en los
rankings de ejecutivos más sociales, decidió ser él mismo
quien diera la noticia que, según cálculos de expertos,
le costará a su empresa cerca de 95 millones de dólares
en pérdidas y que representa su peor fracaso en catorce
años, según otro tuit que publicó ocho días más tarde.
Poco después, en otro tuit, Musk no dudó en com-
partir con el mundo el problema real: sus expertos no
podían determinar la causa de la explosión. De nuevo, a
través de Twitter, pidió ayuda y consejo a la NASA, a la
Administración Federal de Aviación y a la Fuerza Aérea
de los Estados Unidos. El resultado: cerca de tres mil
retuiteos y una andanada de respuestas, ideas y posibles
soluciones (gratis) de parte de sus seguidores. Esta ac-
ción, que podría significar para muchos CEO un exceso
de transparencia o de debilidad, es una constante cada
vez más común entre quienes tienen la responsabilidad
de dirigir una empresa.
Según el 2015 social ceo report, elaborado por ceo.
com y domo, el 39% de altos ejecutivos del fortune 500
tienen ya actividad en redes sociales. La cifra suena
menor, sin embargo, representa 7% de crecimiento con
respecto al 2014. Ya en 2012, en su estudio the social
ceo: executives tell all, la firma global especializada
en relaciones públicas Webber Shandwick aseguró que
en solo dos años la “sociabilidad” de los CEO se incre-
mentó de 36% a 66%. Esta cifra reveló que son más los
ejecutivos que se exponen a dar la cara.
¿QUIÉN TIENE TIEMPO PARA ESTO?
“Algunos CEO dicen que están ocupados para atender
las redes sociales. Para mi es parte del trabajo”, ase-
Elon Musk, considerado
el CEO más innovador del
mundo, comunicó mediante
su cuenta personal de
Twitter la explosión del
cohete Falcon 9, que
generará pérdidas por
US$ 95 millones.
 ACTUALIDAD LÍDER  EQUIPO  CASO  IDEAS  CULTURA  B-SCHOOL  GURÚ  HUMOR 
MUSK NO DUDÓ EN COMPARTIR CON
EL MUNDO EL PROBLEMA REAL: SUS
EXPERTOS NO PODÍAN DETERMINAR LA
CAUSA DE LA EXPLOSIÓN. DE NUEVO, A
TRAVÉS DE TWITTER, PIDIÓ AYUDA A LA
NASA, A LA ADMINISTRACIÓN FEDERAL 5 CEO
DE AVIACIÓN Y A LA FUERZA AÉREA DE sociales que
LOS ESTADOS UNIDOS. se deben
seguir
gura Jack Salzwedel (@AmFamJack), CEO de Ameri-
can Family Insurance, una aseguradora con diez mil
empleados, fundada en 1927. Salzwedel es otro de
los representantes de aquello que se conoce como el
CEO social. Lo que destaca en estos personajes es su
capacidad para comprender cómo la revolución digital
ha configurado un nuevo tipo de interacción con sus
distintos stakeholders, y que sus empresas están for-
zadas a comportarse como buenas ciudadanas, lo que
incluye comunicar, ser transparentes y estar sujetas al
escrutinio constante.
Lejos de esconderse en la seguridad de sus oficinas,
el CEO social aprovecha la inmediatez de las plataformas
digitales. Desde ahí se asegura de que la comunicación
y la acción de su empresa estén alineadas de cara al
público. Por supuesto, quizá la mayor excusa que el
CEO más tradicional esgrime es la falta de tiempo. Pero,
vamos, si un sujeto que maneja una aseguradora con
ingresos superiores a los 8.700 millones de dólares y
otro que fabrica cohetes con el objetivo de colonizar
Marte lo hacen, posiblemente se trata de una excusa
poco convincente.
EL VALOR TANGIBLE
Otro estudio, esta vez de la consultora BRANDfog,
aterriza en algunos puntos que pueden hacer sentir a
un CEO que su presencia en las redes sociales no es en
vano. Según este análisis, el 62% de 1.000 empleados de
empresas en los Estados Unidos y el Reino Unido sostie-
nen que un CEO con presencia social es un mejor líder,
y el 83% considera que esto genera mejores conexiones
con empleados e inversionistas. Finalmente, el 61%
asegura que se inclinarían por comprar productos de
una empresa cuyos valores y liderazgo son claramente
comunicados por sus más altos ejecutivos mediante
las redes sociales. Sin embargo, si usted intenta sacar
un ROI inmediato a su presencia digital, quizá muera
en el intento. No se trata de eso. Piense como Tony
4 CONSEJOS PARA GESTIONAR SU PRESENCIA DIGITAL
Escoja la red adecuada Usted es la marca
Según el 2015 SOCIAL CEO REPORT, el Desde su posición de CEO usted
70% de los CEO de FORTUNE 500 están representa a su organización en todo
en LinkedIn. momento. Cuide su comportamiento.
Hsieh (@tonyhsieh), CEO de la empresa de venta de
zapatos online Zappos. “Nosotros no usamos ni Twi-
tter ni ningún medio social en internet para generar
ventas directamente. Es más, ni siquiera manejamos
estadísticas al respecto. Solamente usamos estas he-
rramientas para desarrollar una conexión personal e
íntima con nuestros clientes e internamente en nuestra
empresa”, dice Hsieh.
SOCIALIZANDO A LA PERUANA
Detrás de unos lentes hipster azules, Aldo Ferrini pide
disculpas a quienes lo están viendo a través de una
transmisión por internet, que lleva algunos minutos
de retraso. Solo unos días antes, el Congreso de la
Richard Branson
República aprobó una norma que liberó el 95,5% del
@richardbranson
CEO de Virgin Group fondo de las AFP. La industria está bajo fuego nutrido
y los afiliados requieren información. Lejos de lanzar
la típica campaña de publicidad, el CEO de AFP Integra
decidió responder él mismo las preguntas en tiempo
real a través de Facebook Live. “Durante años se ha
Steve Forbes dicho que somos una industria poco transparente. La
@SteveForbesCEO
CEO de Forbes Media
idea era salir así, frente a frente, porque hacemos las
cosas bien y no tenemos nada que ocultar”, asegura
Ferrini. Siguiendo en el plano local, destacan casos
como los de Inés Temple (@InesTemple), presidenta
ejecutiva de LHH-DBM Perú, o Alba San Martín (@
albasanmart), gerenta general de Cisco, quienes a partir
Michael Dell de su constante presencia digital se han convertido en
@michaeldell
referentes permanentes en sus sectores.
CEO de Dell Inc.
Javier Calvo Pérez (@javiercalvop), guardián de la
Cultura Liderman, ya ha dado la cara en más de una
ocasión para comunicarse con los clientes y apagar
alguna crisis. En la otra orilla, existen empresas en
las que se cree que el silencio del CEO es estratégico.
Anand Mahindra Esta actitud, si bien puede ser asumida como un plan
@anandmahindra
de contención frente a una potencial crisis, no es ne-
CEO de Mahindra
Group cesariamente la actitud más acorde con una realidad
plagada de audiencias que requieren escuchar a voceros
calificados de las organizaciones. Hoy, la vida digital
del consumidor promedio no se restringe a la sim-
ple búsqueda de información y compra de productos,
John Legere
@JohnLegere
sino que comprende, tal como en el mundo real, la
CEO de T-Mobile formación de sentimientos hacia las empresas, en las
que el liderazgo y presencia constante del CEO son
fundamentales para otorgar dirección y ofrecer uno
de los valores trascendentales en la economía de la
reputación: la transparencia. 
Inspire a todos Sea transparente
Las redes son una gran oportunidad La ventaja de las redes es la facilidad
para que su equipo de trabajo se de encontrar la verdad detrás de
alinee con sus stakeholders. palabras y acciones.
15
 ACTUALIDAD  LÍDER
Irene Rosenfeld
Decisiones valientes y estratégicas
D
Siempre presente en las
listas de las mujeres más
poderosas del mundo,
la CEO de Mondelez
lidera una de las tres
empresas de consumo
masivo más grande del
mundo en pleno proceso
de crecimiento. ¿Cuál es
su receta?
GETTY IMAGES
EQUIPO  CASO  IDEAS  CULTURA  B-SCHOOL  GURÚ  HUMOR 
e niña soñaba con ser presidenta pero se con- De raíces neoyorkinas, estudió psicología en la
virtió en una de las mujeres más poderosas Universidad de Cornell pero se especializó en Mar-
del mundo de los negocios. Irene Rosenfeld keting y Estadística y Administración de Negocios.
saltó a la fama en 2011, tras tomar la deci- Empezó su carrera en la agencia de publicidad Dancer
sión de dividir Kraft Foods en dos compañías, para Fitzgerald Sample, pero pronto ingresó a la compañía
enfocar por separado sus negocios de golosinas y de General Foods, empresa de consumo masivo que se
alimentos. Un año antes, Rosenfeld reveló su temple convertiría en Kraft Foods. En 2004 fue nombrada
durante la adquisición hostil de la compañía británica CEO de Frito Lay, una división de PepsiCo. En 2006
Cadbury, por la que Kraft pagó 18.000 millones de regresó a Kraft Foods como CEO, donde es recono-
dólares, operación que se ejecutó en menos de cuatro cida por reestructurar el negocio del grupo en plena
meses desde el lanzamiento de la oferta. A pesar de las crisis económica global. Ella tomó esa resolución
críticas de Warren Buffett por esta compra, Rosenfeld estratégica de adquirir Cadbury para consolidar su
transformó a Kraft en una de las tres empresas más decisión de dividir el negocio de Mondelez en dos,
importantes en el mundo del consumo masivo, al para reforzar su presencia en el mundo de los snacks.
lado de Unilever y Coca-Cola, liderando las marcas El resultado de esa transacción generó dividendos
más importantes en snacks, como Oreo, Chips Ahoy, de entre US$25 mil millones a US$30 mil millones
Trident, Cadbury, Ritz, Field, entre otras. para los accionistas.
No obstante, le ha tocado tomar decisiones com-
plejas, como el cierre de las fábricas de Nabisco en
3 TIPS DE IRENE ROSENFELD Chicago y Filadelfia, que se ubicarán ahora en Nuevo
PARA LLEGAR A LA CIMA México, por un tema de reducción de costos labora-
les, provocando protestas dirigidas contra la misma
1.Pregúntate qué Rosenfeld, que es perseguida por manifestantes en
quieres: Rosenfeld,
sus últimas apariciones públicas, e incluso ha sido
desde niña, siempre
supo que quería asechada por piquetes de protestantes en su casa
ser líder. de Chicago. Tras fracasado en el intento de compra
de Hershey, Rosenfeld, suscitando un descenso en
2. Sé la mejor versión
de ti misma siempre: el valor de las acciones de Mondelez, y colocando
Para ella es importante a la empresa en una posición incómoda frente a su
el trato de respeto competencia, Rosenfeld se prepara para revertir sus
que debe existir entre
líderes y colaboradores.
últimos reveses, en busca de convertir a Mondelez en
una de las compañías líderes de su sector. 
3. Toma riesgos: A la
CEO de Mondelez no le
tembló la mano el día
que decidió comprar
Cadbury.
Durante la campaña
presidencial en Estados
Unidos, lo único en lo que
están de acuerdo Hillary
Clinton y Donald Trump
es en criticar a Rosenfeld
por sacar las fábricas de
Nabisco de Estados Unidos.
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO
LAS HERRAMIENTAS DEL EQUIPO DE ABD
PACIENCIA AMISTAD
para el éxito. Les tomó más de 4 años. entre ellos y confianza.
OMAR LUCAS
Los padres de
Astley, Baker y Davies
Una familia de cerditos revolucionó la
televisión infantil, convirtiendo una
cerdita en una marca de alcance global.
La idea nació gracias al trabajo de tres
amigos que pasaron de la bancarrota a
E
un negocio multimillonario.
s imposible que un padre o una madre, en cual-
quier parte del mundo, con un niño menor de
ocho años en la familia, no haya oído alguna
vez el nombre de Peppa Pig, una cerdita a la que
le encanta saltar sobre charcos de lodo. La idea nació
en el año 2000, cuando dos amigos desempleados,
Neville Astley y Mark Baker, se reunieron en un pub
a tomar unas cervezas con el productor Phil Davies,
para proponerle crear un personaje para niños. Gracias
al trabajo en equipo, y a una visión clara de lo que los
tres querían para la serie, aterrizaron rápidamente un
formato televisivo hasta ese momento bastante simple
CASO  IDEAS  CULTURA  B-SCHOOL  GURÚ  HUMOR 
CERCANÍA
a la familia, su fuente de inspiración.
Peppa Pig
Peppa Pig se lanzó en el año
2004. Está presente en 180 países.
En el Perú es posible verla a través
de Discovery Kids.
El propietario del 70% de acciones
de ABD (Astley, Baker y Davies) es
Entertainment One, productora de
series como The Walking Death.
ESTRATEGIA
clara para crecer más..
los dibujos animados en 3D para niños. A pesar de los
rechazos iniciales, entre los que pensaron dejar de lado
el proyecto, el apoyo mutuo los hizo no declinar hasta
que en 2004 Channel 5 aceptó transmitir Peppa Pig.
Diez años después el éxito tocó a su puerta, cuando
Entertainment One, una de las productoras más im-
portantes del mundo, les propuso adquirir el 70% de
su empresa por US$215 millones, con la condición de
que se quedaran como los líderes de la organización.
Hoy, Peppa Pig es una marca valorada en US$1000
millones. Su presencia ha traspasado la pantalla de
televisión y se cuentan también juegos y aplicaciones
diversas para tablets y smartphones, miles de jug-
uetes y hasta un parque de diversiones en el condado
de Hampshire, Londres. Su popularidad incluso la ha
llevado a que el Royal Mail del Reino Unido le haya
creado su propia estampilla. No obstante, a pesar del
increíble crecimiento, la amistad de este trío y su hu-
mildad se mantienen como hace 16 años. 
17
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  CASO IDEAS  CULTURA  B-SCHOOL  GURÚ  HUMOR 

Una empresa que construyó departamento de soluciones de dise-

el valor de su marca a ño no opera como un departamento
partir de una mirada: la de aislado, sino que trabaja como un
sus colaboradores. ¿Cómo gran coordinador de todas las áreas
de la empresa, recibiendo sugerencias
podemos transformar al
e ideas de otras áreas, de tal forma
colaborador en el principal
que todos se sienten parte de la crea-
activo detrás de una buena ción de los productos, lo que los hace
reputación? promoverlos mejor desde sus respec-

H
erman Miller, la empresa
fundada en 1923 en Estados
Unidos, especializada en el
diseño de sillas y muebles
de oficina, posee actualmente más de
5.000 colaboradores. Según el artículo
escrito por Marcus Erb, del Great Pla-
ce Institut, titulado “Los empleados
como defensores de la marca: la vi-
sión de Herman Miller”, la organiza-
ción ha convertido a cada trabajador
en un vocero de la marca a partir de
tres acciones concretas: diseño de
resolución de problemas, impactar
en la humanidad y el medioambiente
y, finalmente, impulsar al equipo a
generar el cambio que la comunidad
necesita. Tras analizar a Herman Mi-
ller como empresa, Erb señala que el
El CEO de la empresa, Brian Walker, señala
que se preocupó desde un principio en
el cambio cultural de la organización,
para que los colaboradores comprendan
que ellos no hacen productos sino que
resuelven problemas. Eso generó un
cambio de perspectiva a todo nivel.
tivas secciones con más entusiasmo.
Por otro lado, poseen un equipo
de reducción de la huella de carbono,
un conjunto de 400 colaboradores que
trabaja de forma voluntaria con mi-
ras a convertir la empresa en carbono
cero para el año 2020. Finalmente,
desarrollan un programa en el que los
colaboradores donan 115.000 horas en
conjunto para labores de voluntariado,
enfocados en niños y construcción de
parques infantiles. Estos proyectos,
concluye Erb, han hecho que el rol tra-
dicional de promover la marca, asig-
nado al departamento de marketing,
esté liderado los trabajadores, que se
sienten parte de los productos que se
elaboran al interior de la fábrica. Erb
afirma que esta visión responde a una
frase colocada a modo de lema en los
pasillos, que salta de los muros a la
realidad: “La primera responsabili-
dad de un líder es definir el futuro, la
última es decir gracias”. 
El líder
Desde el 2004 Brian Walker ha
sido el CEO de la empresa.
Estudió la carrera de Contabilidad
en la Universidad de Michigan.
Su objetivo es liderar una com-
pañía sostenible en términos am-
bientales. El 90% de sus clientes
agradecen que Herman Miller se
fije la meta de ser carbono cero.
La organización
Herman Miller figura desde
1984 en el ranking “The 100
Best Companies to Work for in
America”. Figura entre las mejores
empresas para madres que
trabajan, como la compañía que
impulsa el liderazgo femenino y
este año fue reconocida como
una empresa que propicia el
equilibrio vida/trabajo.

Herman
En la página web de
Herman Miller narran
las historias de cómo
se creó cada silla.
La línea de asientos
Aeron, cuenta la
Miller
Amamos la marca
empresa, fue una
revolución en términos
de ergonomía.

18 Octubre 2016
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  CASO  IDEAS CULTURA  B-SCHOOL  GURÚ  HUMOR 

JUAN PEDRO PAZ SOLDÁN (@jppazsoldan)

¿
CONSULTOR EN GESTIÓN DEL CAMBIO

Ignacio Rodríguez es un empresario adicto al trabajo. El es-

trés por tratar de salvar la empresa textil que heredó de su
padre le causa un preinfarto y su cardiólogo le sugiere ir a
ver a un maestro de la India. “¿Eres feliz?”, le pregunta el
maestro en el primer encuentro. “¡Claro que soy feliz!”, res-
ponde Ignacio. “Tengo todo lo que quiero: mi casa en Lima y otra en
la playa, mis carros, y una buena esposa y dos hijos”.
En EL SECRETO DE LAS SIETE SEMILLAS, David Fischman narra la gra-
dual transformación de Ignacio: de un cascarrabias egocéntrico a un em-
presario sensible que dicta charlas de espiritualidad y que aprende a
disfrutar del tiempo con sus hijos. “(El libro) se basa principalmente en la
LIBRO historia de mi vida”, confiesa Fischman. “La mayoría de metidas de pata
EL SECRETO DE LAS SIETE SEMILLAS son reales”. Cuando fundó Cibertec, era tan colérico que rompió varias
veces su escritorio.
AUTORA La historia está narrada como un cuento de hadas. Por ejemplo, a
DAVID FISCHMAN
los pocos minutos en su presencia, Ignacio siente que “con el fuego de
EDITORIAL su amor (el maestro), había fundido la coraza de hierro y la frialdad que
PLANETA (2016) lo rodeaba”. Este estilo hace que el libro sea accesible a una audiencia
amplia, pero —irónicamente— es posible que ahuyente a los empresarios
PRECIO
y gerentes, tan estresados y descreídos como el protagonista.
S/ 36
Los cuentos y las parábolas se han usado por milenios por una senci-
lla razón: porque funcionan. “Cuando te explico los conceptos en forma
racional, es como si pusiese un poquito de agua en tu lago de conoci-
mientos”, explica el maestro. “Rápidamente, el agua se evapora con el
calor de las preocupaciones y obligaciones”. Felizmente, luego de ver
la película “Siete semillas” con Carlos Alcántara y Gianella Neyra, los
consejos de Fischman no se evaporarán tan fácilmente.

20 Setiembre 2016
 La parábola
Semillas
de las siete David Fischman, a través
de metáforas, comparte
recomendaciones sobre
cómo podemos ser
mejores personas para
ser mejores líderes.

01
“Desde la época de las cavernas, nuestro cuerpo se prepara
para pelear o correr cuando estamos en peligro. En esa época
las amenazas eran físicas y esporádicas, y la actividad física
“¿Qué ejemplo estás contrarrestaba el efecto de la adrenalina que generábamos.
dando en tu empresa Ahora las amenazas son psicológicas y frecuentes. Esta es la
si te ven correr
causa de las dolencias que nos genera un estrés permanente”.
desesperado entre
cita y cita?”.
El personaje del libro
“En el pino las ramas superiores no hacen sombra a las de abajo

02
acudió a un maestro
para que le enseñe y así cada rama recibe la misma energía solar. De la misma
cómo ser feliz. Su manera, debemos buscar un equilibrio entre los papeles que
gurú sacó un cofre jugamos en la vida para que ninguno le haga sombra al otro”.
con las siete semillas
de la felicidad. Al
sembrar cada
“Meditar no es sexy, es algo que hacemos solos.

03
semilla, el personaje
aprendía una lección El progreso es lento y los resultados no son
sobre la vida. espectaculares a corto plazo, pero es el verdadero
camino para el crecimiento del alma”.

04
“En esta vida somos como turistas en un tren. Queremos que
vaya cada vez más rápido, pero nos olvidamos de disfrutar el
paisaje durante el recorrido”.

“Cambiar implica
asumir el riesgo de “No puedes cambiar tantos años de hábitos de la noche
equivocarse y esto
nos hace vulnerables,
que es exactamente
05 a la mañana. Este es un proceso largo. Recuerda que
has estado manejando un coche automático; las cosas
las hacías sin pensar. Ahora tienes que pasar a un auto
lo que el ego no de cambios mecánicos”.
quiere”. Al final del
libro, Ignacio logra
transformar su vida
y le da más tiempo EN LA WEB
a su familia; además,
su trato con los
empleados mejora
notablemente.

DAVID FISCHMAN. Una web con artículos, videos

educativos y los comentarios de las principales
publicaciones del autor más importante del pensamiento
empresarial en el Perú. También contiene información
sobre las conferencias que organiza de forma privada
para las empresas.
Dirección: www.davidfischman.com

21
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  CASO  IDEAS  CULTURA
The
Magia en los detalles
Este 2016 la compañía que fundó hace
93 años el hijo de un granjero de Chicago
se ha convertido en la empresa en que
más estadounidenses quieren trabajar,
superando por primera vez a Google,
Amazon y Apple. ¿Por qué?
C
uando un colaborador entra a The Disney Company,
lo primero que le piden es que aprenda a prestar
atención a los detalles. Al cerrar sus parques cada
noche, la meta de los gerentes de mantenimiento
es que todo parezca como nuevo a la mañana siguiente.
Ejemplo de ese nivel de compromiso con el cliente es la
importancia que tiene la limpieza en la operación, no solo
para los que trabajan en esa área, sino en todos los niveles,
incluyendo jefaturas y gerencias, donde se exige pulcritud
máxima en las oficinas. La premisa es simple: si encuentras
algo sucio, lo limpias.
Como la misión de the cast (el elenco), como llaman
a sus colaboradores, es atender al cliente, estos pueden
interrumpir cualquier actividad si se les acerca un invi-
tado —como les dicen a sus visitantes— a pedirles ayu-
da: The Disney Company considera la satisfacción, se-
guridad y entretenimiento de los invitados como lo más
importante. El objetivo es brindarles un trato especial-
mente amistoso para hacer que su experiencia en los
22 Setiembre 2016
B-SCHOOL  GURÚ  HUMOR 
Company
El arquitecto
Bob Iger es el CEO de
The Disney Company.
Desde 2005 ha tomado
decisiones que han
generado un impacto
positivo en las utilidades,
como la compra de Pixar,
de Marvel Entertainment y
Lucasfilm.
La estrategia
Sorprender a sus invitados es
el negocio de Disney. Cuentan
con el centro de recreación
más grande del mundo, con
cuatro parques de diversiones
y 23 hoteles, parques en Los
Ángeles, París, Tokio y Hong
Kong, y una línea de cruceros.
parques sea algo incomparable. Sonrisas constantes,
palmas, saludos —simplemente porque sí— son algu-
nas de sus formas de buscar que las personas se sien-
tan contentas. Por ese motivo, su cultura, más allá de
los valores, visión o misión, se resume en sorprender a
las personas. ¿Cómo logran ese nivel de compromiso de
los colaboradores? El modelo Disney de selección, capac-
itación y participación, que se aplica más de 60.000 co-
laboradores, exige un proceso de casting en el que se de-
termina qué personas podrán asimilar la cultura. Hecha
la selección, los nuevos colaboradores son sometidos a
una inmersión cultural llamada traditions (tradiciones),
en la que les enseñan los valores que han permanecido en
la empresa desde sus inicios.
En su libro MAGIC KINDOM: THE 7 KEYS OF DISNEY
SUCCESS, el experto en temas de cultura organizacional,
Tom Connellan, resume el enfoque de The Disney Com-
pany en tres palabras: reconocimiento, recompensa y
celebración. Por estos motivos, en la encuesta “Fortune
500 Companies That Americans Most Want to Work for”,
la compañía ocupa este año el primer lugar, por enci-
ma de Google, Apple y Amazon. Frente a las críticas del
ex candidato a la presidencia de Estados Unidos por el
Partido Demócrata, Bernard Sanders, de que The Dis-
ney Company maltrata a sus colaboradores con salarios
de hambre, el mismo CEO, Bob Iger, salió en sus redes
sociales para responderle: “Hemos creado 11.000 nuevos
puestos de trabajo en Disneyland en la última década, y
la empresa ha creado 18.000 en los EE.UU. ¿Cuántos em-
pleos ha creado usted?”. Contundente. 
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  CASO  IDEAS  CULTURA  B-SCHOOL GURÚ  HUMOR 

Universidad de
Cape Town
Leones del management
La universidad más antigua de Sudáfrica
alberga uno de los programas más competitivos
del África y de Oriente Medio.

P
ara una nación que durante Times Global Top 100 MBA. Fundada
B-SCHOOL
décadas se pareció más a un en 1964 como la primera escuela de
Estado policiaco, tener una es- negocios del país, se ha convertido en el
cuela de negocios en una anti- centro de enseñanza más atractivo para FUNDACIÓN: RECONOCIMIENTOS:
gua cárcel parece lo más normal. Desde El director nacionales y extranjeros. Dentro de su 1964 Top 100 MBA del
Russell Ally destaca mundo por el FINANCIAL
1991, el campus de la Universidad de equipo de profesores, 41 son académicos
por su participación UBICACIÓN:
Cape Town reemplazó a los presos po- en programas reconocidos internacionalmente como TIMES. Es puesto 44
Ciudad del Cabo,
líticos por estudiantes y las mazmorras de mejora de investigadores. Muchos participan en en el Youth Inc. Global
políticas públicas Sudáfrica
por centros de estudio para ejecutivos. el desarrollo regional y nacional, e im- Business School
en Sudáfrica,
Hoy, el MBA de este centro académico Mozambique, plementan políticas públicas. Su MBA se ACREDITACIÓN: Ranking 2012 Top
es el único programa africano que se Namibia y enfoca en liderazgo, gestión, comuni- AMBA 100 MBA.
ha ubicado en el ranking del Financial Zimbaue. cación y emprendimiento. 
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  CASO  IDEAS  CULTURA B-SCHOOL  GURÚ HUMOR 

John Maxwell FICHA

NOMBRE:

Gurú old fashion John C. Maxwell

LUGAR DE NACIMIENTO:
Michigan, Estados Unidos

J
EDAD:
John C. ohn C. Maxwell sabe lo que es te, la ventaja competitiva radica en su 69 años
Maxwell el liderazgo. Desde hace varios forma de contar historias, así como en PROFESIÓN:
es coach, años encabeza las listas de gurúes sus habilidades para la oratoria, que lo Autor, empresario,
orador, empresariales, por lo que es con- ayudan a explicar temas complejos de orador y pastor
empresario y siderado por varios medios de comuni- forma sencilla. Su experiencia de más de
cación como uno de los oradores más catorce años como pastor de una iglesia
autor de best LIBROS:
influyentes en liderazgo empresarial y cristiana ha modelado en él un estilo Setenta
sellers. Es
cultura de cambio. Ha ganado el primer particular de dirigirse al público, gene-
el gurú más puesto del ranking de gurúes del Global ralmente a partir de parábolas.
reconocido en Guru por seis años consecutivos y es “Creo en ti y en el poder de tu in- Es acción, es moverse”, expresa en sus
el mundo de autor de más de setenta libros publica- fluencia para dejar un legado que origi- conferencias. Su equipo de trabajo se
los negocios. dos. ¿En qué se diferencia del resto de nará un ejército de líderes que entiendan enfoca en desarrollar investigaciones y
gurúes empresariales? Probablemen- la importancia de un gran liderazgo”, estudios que respaldan sus afirmaciones
recalca en su web personal. Maxwell es sobre la importancia del liderazgo en
el propietario de un pequeño imperio el mundo.
alrededor de la autoayuda para ejecutivos Uno de sus libros bandera se llama
que se compone de sus empresas The Jo- LOS 5 NIVELES DEL LIDERAZGO, que-
“Un líder es aquel hn Maxwell Company, The John Maxwell reflexiona sobre cómo convertirse en
que conoce el Team, EQUIP y The John Maxwell Lea- un líder en el primer nivel, es decir, un
camino, va por el dership Foundation, organizaciones que personaje que reúne adhesiones más por
camino y muestra han entrenado a más de seis millones de personalidad que por cargo. “Cuando una
el camino” líderes en 196 países. Maxwell empezó a persona sigue a un líder porque debe
hablar de liderazgo en los años ochenta, hacerlo, ellos harán solo lo que tienen
cuando era un término que no estaba en que hacer. Las personas no dan lo mejor
la agenda de los empresarios. “El ‘lide- de sí a los líderes que les caen mal. No
razgo’ no es un sustantivo, es un verbo. generan compromiso. Sin duda, dan sus
manos, pero no siempre dan sus cabezas
o corazones”. Bajo esa premisa, Maxwell
busca crear líderes para que sean reco-
nocidos por sus seguidores con la cabeza
y el corazón. 

John Maxwell
es considerado
el autor número
uno de best seller “Las 21 leyes “Los 5 niveles del
por NEW YORK irrefutables del liderazgo”
TIMES, WALL
liderazgo” (2007) (2011)
STREET JOURNAL
y BUSINESS WEEK,
debido a que ha
vendido más de
25 millones de
libros en
50 idiomas.
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  CASO  IDEAS  CULTURA  B-SCHOOL  GURÚ  HUMOR
Cossio

Rossell Rossell

25
Ricardo Morán
El Emprendedor
El famoso conductor
de programas concurso
supo transformar la
tristeza que le dejó
la cancelación de
su programa “Mad
Science”, en Rayo en la
Botella, la productora
más exitosa de la
televisión peruana, a la
que se sumará pronto un
instituto de educación
superior. ¿Cómo lo hizo?
4 CLAVES DE RICARDO MORÁN PARA OBTENER EL ÉXITO
1 2
Definir qué
significa el éxito.
Eso nos lleva a
decidir qué cosa
queremos hacer
porque queremos y
no porque tenemos.
26 Octubre 2016
M
i nombre es Ricardo Morán. Todos me
recuerdan como el implacable juez del
programa “Yo soy”, pero pocos me cono-
cen como el CEO de la productora Rayo en
la Botella, empresa que en cuatro años ha producido
ocho programas de televisión. Hace años quise ser
actor, pero entendí que no servía para esa labor. Sin
embargo, mientras me daba cuenta de eso, comprendí
también que todos querían ser actores, pero nadie
quería ser director. Entonces, descubrí lo que ahora
llamo un vacío de liderazgo. Me convertí en direc-
tor porque nadie quería asumir esa responsabilidad.
Cuando apareció la oportunidad de ser productor,
pasó lo mismo: tomé el rol que nadie quería. Empecé
como productor de teatro, cargo en el que no se ga-
naba mucho y tampoco se recibía el reconocimiento
del público. Eso me lleva a una primera reflexión:
en el Perú hay muchos vacíos de liderazgo. Más que
personas con capacidad para liderar proyectos, se
necesitan personas con la valentía para asumir las
consecuencias del fracaso.
EL HOMBRE DE LA TELE
La televisión llegó en el 2000 con el proyecto te-
levisivo “Mad Science”. Me encargaron capacitar
escénicamente a los chicos que iban a mostrar los ex-
perimentos. Pero, como algunos recordarán, terminé
liderando el proyecto al pararme finalmente frente
a las cámaras, porque otros no lo querían hacer. Me
queda claro ahora que llenar vacíos de liderazgo es un
3 4
Saber reconocer Tomar riesgos
que uno no y afrontar las
es más que consecuencias.
su equipo. No asumir retos por
Nadie puede miedo a fracasar es
desarrollarse sin una receta perfecta
tener un equipo. para fracasar.
Por Sergio Llerena
patrón que se repite en mi vida profesional. Entonces,
en 2006, se canceló ese programa, mi único sustento,
en el momento en que estaba más endeudado con
el banco. Pasé dos años de crisis, dictando clases de
teatro y hasta tuve que vender mi auto para pagar las
cuentas. En 2009 Susana Umbert y Gisela Valcárcel me
invitaron a producir “El otro show”, una secuencia
de reality dentro de “El show de los sueños”, que
duró medio año. Estaban informadas de que yo no
sabía hacer eso, pero no les importó. Cuando ya había
aceptado el reto, Edwin Bedoya, quien era el productor
ejecutivo, me enseñó lo que debía saber. Edwin, se
convirtió en mi cómplice, pero no solo eso.
Lo que yo aprendí de Edwin fue algo mucho más
importante, descubrir que una de las mejores fun-
ciones que podía desarrollar como productor era no
pretender decirle a la gente lo que tenía que hacer,
sino encontrar a las personas que supieran llevar a
cabo las tareas, armar los equipos y luego apartarme
para dejar que cada uno hiciera su trabajo. Es decir,
no meterme, no hacer micromanagement. Tuve mucha
suerte, porque ahora creo que una de mis grandes
habilidades es el casting, el saber escoger a las per-
sonas. Así, fui reclutando buenos profesionales con
quienes más tarde armé la base de lo que sería Rayo
en la Botella. Precisamente, con ese mismo equipo,
produjimos “El último pasajero” y “Yo Soy”, que
eran de GV Producciones, la productora de Gisela
Valcárcel, hasta el 2011, en que GV decidió que ya no
iba a realizar esos programas.
Hay que hacer todo
como la primera
vez. Asumir que
uno sabe todo es
una invitación a
la comodidad y la
mediocridad.
 Ricardo Morán Vargas estudió
Dirección de Cine en la
Universidad de Lima. Hoy, como
CEO de Rayo en la Botella, ha
producido ocho programas de
televisión y pronto inaugurará un
instituto superior.
TONY ROBLES

27

Entonces, dentro de mi equipo sentimos
que nos quedábamos huérfanos. Y pro-
bablemente ese fue uno de los momentos
más importantes de mi vida. Llevaba 16
años diciendo: “No sé hacer esto, pero
lo voy a hacer”, por lo que les pregunté:
“¿Y si formamos una productora noso-
tros?”. Mi segunda reflexión: a veces no
saber cómo se hacen las cosas te hace
lo suficientemente ingenuo como para
lanzarte a una piscina sin saber si está
vacía. Le tocamos la puerta a Latina y
les dijimos: “Hola, acabamos de po-
ner una empresa. Hacemos televisión
con ustedes hace dos años. ¿Hay algo
que necesiten?”
“SOMOS UNA EMPRESA
QUE LLENA LOS VACÍOS
DE RESPONSABILIDAD
Y LIDERAZGO, Y QUE
ASUME SIN MIEDO
LAS CONSECUENCIAS,
SI ACASO NOS
EQUIVOCAMOS. ESTA
VISIÓN ES NUESTRA
FILOSOFÍA
DE TRABAJO”
INGENUIDAD VALIENTE
La gente del canal empezó a pregun-
tarme si tenía abogado, contador,
administrador, cuáles eran nuestros
activos y pasivos, el flujo de caja… Ahí
les dije: “Miren, no tengo idea, pero lo
vamos a resolver”. Y lo resolvimos. Así
empezamos, con un pequeño capital,
que eran todos mis ahorros. Después
de eso, el canal nos encargó nuestro
primer programa, “Rojo fama contra-
fama”, algo chiquito de verano, pero
le dije al equipo que por más chiquito
que fuera era nuestro. Allí sentía que
había una convicción en todos de que
este emprendimiento era nuestro y que
teníamos que lograr que funcione, aún
si no supiéramos cómo hacerlo. Y creo
que eso es algo que supe trasladar a Ra-
yo en la Botella: somos una empresa
que llena los vacíos de responsabilidad
y liderazgo, y que asume sin miedo las
consecuencias, si acaso nos equivoca-
mos. Esta visión se ha convertido en lo
que podríamos llamar nuestra filosofía
de trabajo.
28 Octubre 2016
ARCHIVOS EL COMERCIO
De no tener idea de cómo abrir una
cuenta en un banco o de cómo declarar
los impuestos, y ni siquiera saber qué
significaba tener personal en planilla,
produjimos en el primer año cinco pro-
gramas, que equivalen a 540 horas de
televisión. En 2012 hicimos siete pro-
gramas y para el 2015 realizamos once,
entre grabados y en vivo, que repre-
sentaron 900 horas de televisión. Un
80% de esas horas las desarrollamos
íntegramente con nuestro propio equi-
pamiento, de modo que entregamos al
canal solamente la lata del casete termi-
nado. Un paso grande para un equipo de
siete personas que, a falta de oficina, se
reunía en un Starbucks para aprovechar
la conexión de internet; que demostró
que para emprender no se necesitaba
financiamiento de un banco. Mi tercera
reflexión: saber mentir al principio y
ser un poco temerario ayuda. Nosotros
le dijimos a un canal de televisión que
podíamos producir un programa sin sa-
ber hacerlo. Hemos asumido riesgos y así
hemos aprendido. Desde luego, también
la hemos fregado, pero no nos molesta.
Hoy, la Escuela Rayo en la Botella,
que es otra rama de la productora, nació
con esa misma filosofía. Ya teníamos
un grupo de profesionales dedicados a
enseñar a los concursantes de los di-
versos programas de talentos a pulir
sus habilidades artísticas, pero, como
nadie se atrevía a crear una escuela,
nosotros lo hicimos. Hoy, somos una
escuela, pero a partir de marzo del 2017
nos vamos a transformar en el Instituto
Superior Tecnológico Rayo en la Botella
para impartir carreras técnicas ligadas a
las artes escénicas. Y, en un par de años,
ofreceremos las carreras de Dirección y
Producción Televisiva. Lo digo, lo pienso
y a veces no me la creo, ¡pero la cosa
siempre es creérsela! 
900
Horas de televisión ha
producido la productora Rayo
en la Botella. El 80% de esa
producción se hizo en estudios
de forma independiente.
Entre los programas televisivos producidos por Rayo en la Botella destacan
“Los reyes del playback” (2016), “La banda” (2014-2015), “La voz” (2013-
2015) y “Yo soy” (2012-2016).

por JIMENA MENDOZA
Gerenta general
LHH-DBM Perú
Para tener una alta
empleabilidad, se recomienda
estar abiertos no solo a saber
que hay cosas nuevas, sino
a tomarnos el tiempo de
entender y aprender nuevas
tecnologías, metodologías y
maneras de hacer las tareas.
Debemos tener claro cuál
es nuestro diferencial y
comunicarlo, nunca de una
manera arrogante, sino con
logros cuantificados. Debemos
estar abiertos a salir de
nuestra zona de confort y
probar las nuevas tendencias.
COLUMNA DE OPINIÓN
Empleabilidad, salud en la
carrera profesional
Así como nos preocupamos por nuestra salud física, los
profesionales debemos preocuparnos también por nuestras
carreras para la salud de nuestra empleabilidad.
E
n nuestra vida profesional la ma-
nera óptima de manejar nuestras
carreras es trabajar en nuestra
empleabilidad. No es un concepto
nuevo, pero son pocos los que realmente
trabajan conscientemente en el desarrollo
de esta, ya que muchos aún piensan que
solamente haciendo lo que se requiere en
sus labores se garantiza su continuidad
en estos.
"EMPLEABILIDAD ES LA
CAPACIDAD DE AGREGAR
VALOR Y DESARROLLAR
LAS COMPETENCIAS
REQUERIDAS PARA
ENCONTRAR, MANTENER
O MEJORAR UN EMPLEO"
Empleabilidad es un concepto que
aún pocos entienden y que muchas veces
se confunde con tener empleo. Ser em-
pleable es contar con una serie de habili-
dades y aptitudes que nos hacen atracti-
vos para el entorno laboral en el que nos
desempeñamos o al que queremos llegar.
Empleabilidad es la capacidad de agre-
gar valor y desarrollar las competencias
requeridas para encontrar, mantener o
mejorar un empleo cuando y donde sea
necesario. ¿Qué debemos hacer, entonces,
para trabajar en nuestra empleabilidad?
1. Entender dónde estamos y también
a dónde vamos. El primer paso es en-
tender cómo nos va en nuestra posición
actual, qué habilidades debemos desa-
rrollar para ser mejores en esa función,
qué estamos haciendo bien y cuál es ese
valor agregado que aportamos.
2. Mantenernos vigentes y no caer en
la complacencia profesional. Debemos
estar pendientes de los cambios que se
generen en nuestro entorno de interés.
Entender las nuevaws tendencias, tecno-
logías y no caer en el “siempre lo hemos
hecho así y funciona”.
3. Tener claro quiénes somos, qué
vendemos y poder demostrarlo. En nues-
tra vida profesional lo que hacemos es
vender nuestros servicios. Si compren-
demos este concepto, entenderemos que
nosotros tenemos que ser el producto
más deseado.
4. Desarrollar una red de contactos
genuina. Las personas empleables se re-
lacionan con muchas personas: pares,
subordinados y trabajadores de otras
funciones o industrias. Esto significa in-
teresarse genuinamente por entender las
necesidades y las funciones de los demás,
y estar siempre abiertos a conocer qué es
lo que hacen y qué los motiva. Este inte-
rés genuino se contagia y nos mantiene
vigentes en la mente de las personas,
quienes no dudarán en recomendarnos si
ven que hay una oportunidad interesante
para nosotros.
Trabajar en nuestra empleabilidad no
es solo algo de un día, es algo en lo que
debemos trabajar siempre. Es necesario
mantenernos vigentes, aprender cosas
nuevas, reinventarnos constantemente y
asegurar que vendemos el mejor producto
en el mercado: nuestros servicios. 
29
David Fischman es CEO
de Effectus Fischman
Consultores, firma
que asesora a grandes
empresas sobre temas
de liderazgo y cambio
cultural. Es ingeniero civil
por el Georgia Institute
of Technology, y MBA
en Administración por la
Universidad de Boston.
TONY ROBLES
 INFORME
H
Por Manuel Eráusquin ace más de veinte años, cuando David Fis-
chman Kalincausky era gerente de Finanzas
David Fischman, el de Cibertec, lo llamaban el Loco. El apodo
destacado escritor de quedó absolutamente legitimado el día en
libros sobre cultura que partió un escritorio en dos partes de un solo
organizacional, señala manotazo. Aquel episodio, que no se verá en el cine
en la adaptación cinematográfica de su best seller EL
que convertirse en
SECRETO DE LAS SIETE SEMILLAS, cuyo personaje
un CEO de alto perfil
principal está inspirado en su propia historia, fue
exige desde resultados un punto de quiebre en su carrera. No solo le reveló
financieros hasta que emocionalmente estaba debilitado, sino que no
terapia psicológica. podría seguir adelante en su vida tanto personal
Su best seller EL como profesional con ese nivel de violencia con el
SECRETO DE LAS SIETE que expresaba su liderazgo. Fischman, después de
SEMILLAS, acaba de acudir a una prolongada terapia de psicoanálisis y
de sumergirse en prácticas de meditación oriental,
llegar al cine.
se considera ahora un testimonio de vida: “No te
diré que soy el hombre más humilde sobre la Tierra,
pero el problema de narcisismo lo eliminé de mi vida.
Todos podemos hacerlo”. Con dos décadas como
consultor en temas de liderazgo y cultura corporativa,
en los que ofrece sus conocimientos académicos y
experiencia de vida para modelar personalidades
conflictivas, se ha convertido en el coach más reco-
nocido del mundo empresarial.
“He sido un gerente narcisista y egoísta. Ese
tipo de perfil es uno de los más complicados para
abordar en mi trabajo de coaching. Ese tipo de ge-
rentes son los que maltratan al personal, no asu-
men sus errores y afectan la productividad de las
organizaciones”. En su proceso íntimo de transfor-
mación personal descubrió que es posible, por me-
dio de una terapia intensa de psicoanálisis, resolver
aquellos traumas dolorosos que marcan la perso-
nalidad y que son caldo de cultivo para engendrar
gerentes tiránicos. Como acompañamiento del psi-
coanálisis, Fischman recomienda para ese tipo de
perfiles la meditación: “Uno experimenta una sen-
sación de paz y predispone a la persona a una acti-
tud más generosa con los demás”. Fischman acaba
de publicar su último libro, INTELIGENCIA ESPIRI-
TUAL EN LA PRÁCTICA (Planeta, 2016), que habla
precisamente de ese tema. Con toda su experiencia,
Fischman señala que las culturas organizacionales
31

4 TIPS PARA ALCANZAR
LIDERAZGO EMOCIONAL,
SEGÚN DAVID FISCHMAN
1 medida que los padres estén presentes para sus hijos
Conocerse a sí mismo. Si se quiere
liderar a personas, se debe conocer
las zonas explosivas para poder
controlarlas. √
2
Saber que existe la ceguera de
atención. Esta puede arrastrarnos a
enfocarnos solo en metas y objetivos,
pero no en ver a las personas.
3 tienen un gran ego o un perfil narcisista son las que
Saber autorregularse. Tener esa
capacidad es muy importante para
poder ser un líder emocional de
primera.
4 chos gerentes están presionados por los directorios,
Ser agradecido con la vida. Esto
ayuda a ser un mejor líder emocional,
porque la sensación de agradecimiento
te conecta con las personas.
32 Octubre 2016
INFORME
son un espejo de cómo se expresa el liderazgo en el
interior de la empresa. Por tanto, líderes despóticos
generan culturas tiránicas poco predispuestas al
cambio y la innovación, tan necesarios en tiempos
de bajo crecimiento y transformación tecnológica.
¿DÓNDE COMIENZA EL CAMINO DEL LÍDER?
Empieza en la crianza familiar desde la infancia, en
la que se forma la estructura de la personalidad. En la
y les brinden cariño, van a conseguir personas con
autonomía y una buena autoestima. Eso va a favorecer
que sean líderes en el futuro. Pero una persona que ha
sido sobreprotegida y criada de manera controladora
difícilmente podrá tomar decisiones por sí sola y su
camino al liderazgo será más complejo. Peor aún si
su infancia está marcada por traumas, que son la
base de futuros jefes tiránicos.
LOS GERENTES MALTRATADORES SON UNA
REALIDAD EN MUCHAS EMPRESAS. ¿UN COACH
CORPORATIVO TIENE LA POSIBILIDAD DE
REORIENTAR ESAS PERSONALIDADES DAÑADAS?
El coach no mejora personas con traumas personales.
Esa persona más bien necesita un psicoanálisis pro-
fundo de cuatro o cinco años para poder resolver sus
problemas. El coach ayuda en temas más instrumen-
tales, es decir, cómo manejar su tiempo o balancear
su vida. Pero si carga una maleta emocional muy
pesada, el coach no la va a ayudar; lo que va a hacer
es recomendarle que vaya al psicólogo.
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS MUCHAS VECES
RETIENEN ESTE PERFIL DE EJECUTIVO?
Las personas que tienen un gran daño emocional, que
a corto plazo obtienen resultados impresionantes,
porque su gran motivador es mostrarle al mundo
que son espectaculares. Es gente que está motivada
intrínsecamente por el reconocimiento externo, y
en el camino maltratan a sus trabajadores, se pelean
con sus pares, pero logran resultados a corto plazo.
Es un escenario más común de lo que imaginamos.
¿Y NO ES UN PROBLEMA PARA LA EMPRESA A
LARGO PLAZO?
Sí, es el gran dilema, porque dan resultados utilitarios,
pero les friega la cultura laboral. La verdad es que mu-
entonces esto es un dilema complicado. Ahora, en este
tipo de contextos he sido testigo de varios escenarios.
Por ejemplo, he visto casos en los que nunca botan al
mal gerente y los trabajadores tienen que vivir con eso.
También he visto la situación, que me ha pasado más
de diez veces, en la que el CEO o el dueño me dicen
arrepentidos que debieron haberlo sacado antes. Por
mi experiencia puedo decir que, tarde o temprano, los
malos gerentes son despedidos. Eso es seguro.
¿QUÉ TIPO DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN EXIGE
ANTES DE ACEPTAR UN COACHING EN UNA
EMPRESA?
Yo solo hago coaching a los gerentes generales que
van a trabajar el tema de cultura, porque mi especia-
lidad es el cambio de cultura en las organizaciones.
Entonces, el cambio de cultura se puede dar, pero
solamente si la cabeza está dispuesta a ese cambio.
Por eso, lo primero que hago cuando llego a una
empresa es conversar con el gerente general o con
el dueño. Solo puedes trabajar el cambio de cultura
en una organización si la máxima autoridad está
comprometida; si no, es como tirar la plata y todos
perdemos el tiempo.
¿QUÉ ES LO PRIMERO QUE LES PREGUNTA A LOS
CEO ANTES DE EMPEZAR ESE CAMBIO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL?
Les pregunto qué tan dispuestos están ellos al cambio
para que su empresa logre la cultura que quieren. La
mayoría te dice que está dispuesta a cambiar —eso
me ha pasado muchas veces—, pero la verdad es que
muy pocos lo están. Por eso, yo no acepto trabajar
con un CEO que no tiene realmente la materia prima
para llevar a cabo esas modificaciones, que es la
voluntad de cambio.
“EL CAMBIO DE CULTURA SE
PUEDE DAR, PERO SOLAMENTE
SI LA CABEZA ESTÁ DISPUESTA
A ESE CAMBIO. POR ESO, LO
PRIMERO QUE HAGO CUANDO
LLEGO A UNA EMPRESA ES
CONVERSAR CON EL GERENTE
GENERAL O CON EL DUEÑO. SOLO
PUEDES TRABAJAR EL CAMBIO DE
CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN
SI LA MÁXIMA AUTORIDAD ESTÁ
COMPROMETIDA“
¿CUÁLES SON LOS PRIMEROS PASOS PARA
CAMBIAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA?
Saber si el gerente general tiene la materia prima
para liderar un cambio de cultura en la empresa. Si
no la tiene, recomiendo a los gerentes de Recursos
Humanos que no intenten someterlo a un coach y que
ellos busquen otras posibilidades laborales, porque es
una tortura tratar de cambiar a alguien que no lo va a
hacer. Además, tienen que asegurarse de contar con
líderes debajo del CEO que se alineen con la cultura
de cambio. Por último, deben estar dispuestos a sacar
a aquellos gerentes que no muestren predisposición
al cambio, porque podrían entorpecer el proceso.
 INFORME

¿CÓMO DEBEN COMPORTARSE EN ESE PROCESO LOS
GERENTES QUE ESTÁN DEBAJO DEL CEO?
Toda persona que maneja y gestiona gente en la
organización debe sentir que ha participado en la
definición de la cultura que la empresa necesita.
Eso no significa que ellos se encarguen de definir
la cultura, pero se les debe dar un espacio para que
aporten, porque si no si,enten la cultura como suya,
no la van a implementar. Y aquí también es importante
ayudarlos a que se orienten. A algunos gerentes se les
puede ayudar con coaching, a otros con psicoanálisis
y a todos con capacitación. Pero tiene que ser una
capacitación orientada a la modificación de conductas
para que se tenga éxito.
DESPUÉS DE ESO, ¿CÓMO DEBE MANEJARSE
LA SELECCIÓN DE PERSONAL PARA EVITAR
PROBLEMAS DE RETROCESO DE LA CULTURA
EN EL FUTURO?
Si tuviera que pensar en la función más importante
de un departamento de Recursos Humanos, sería la
selección, porque se trata de elegir a personas que
estén vinculadas con la cultura que se quiere formar.
“Toda persona que
maneja y gestiona gente
en la organización
debe sentir que ha
participado en la
definición de la
cultura que la empresa
Si uno de los pilares de la nueva cultura es la labor en
equipo, debes asegurarte de que las personas que vas
a contratar se sientan cómodas trabajando en equipo.
¿CÓMO ES TRABAJAR UN PROCESO DE CAMBIO EN
UNA ORGANIZACIÓN CON MÁS DE 10.000 PERSONAS?
Por ejemplo, en Supermercados Peruanos, una empresa
grande, complicada, con más de 14.000 empleados,
EL ESPEJO DEL LÍDER (2001)
fue un caso de éxito. Allí, a Carlos Rodríguez-Pastor, provee herramientas al lector para
el presidente de la organización, le interesa realmente aprender a mirar su interior y
mejorar su parte exterior.
el tema humano en las empresas de su propiedad. Este
es un caso positivo, en el que la cabeza de un grupo
empresarial tiene claro que las personas son impor-
tantes. Así, fue más fácil que el resto de gerentes se
alinearan, porque el cambio era liderado por el mismo
propietario.
A PARTIR DE ESE EJEMPLO, ¿SE PUEDE INICIAR UN
CAMBIO CULTURAL EN UNA ORGANIZACIÓN TAN
DESPRESTIGIADA COMO EL APARATO PÚBLICO? EL SECRETO DE LAS SIETE
Déjame decirte que siento que el presidente, Pedro SEMILLAS (2003) narra la historia
de un ejecutivo narcisista que
Pablo Kuczynski, está bastante limpio emocionalmente;
cambia su vida por completo.
no le he visto ninguna conducta narcisista o insegura.
El primer ministro, Fernando Zavala, es una persona
que como CEO de Backus hizo un trabajo impresionante.
Es un gerente emocionalmente sano y con una capaci-
dad de logros u objetivos muy alta. Esta combinación
espectacular no es común, y da la casualidad de que
el primer ministro reúne esas cualidades. Entonces, si
alguna vez hemos tenido oportunidad de que el Estado
funcione mejor, es esta, porque quienes lideran el
aparato público son gerentes de primer nivel. LA ALTA RENTABILIDAD DE LA
FELICIDAD (2010) muestra, mediante
estudios científicos, los beneficios de la
felicidad en el desarrollo profesional.

necesita”.

MOTIVACIÓN 360° (2014) es un

libro para personas que dirigen
grupos y que buscan promover
cambios reales y duraderos.

Fischman ha
asesorado a
empresas como
Backus, Coca
Cola, Interbank,
P&G, Alicorp,
BCP, Pacífico
Seguros,
Supermercados
Peruanos, Graña
y Montero, BBVA INTELIGENCIA ESPIRITUAL EN LA
Continental, PRÁCTICA (2016) expone el impacto
Buenaventura, de la inteligencia espiritual en nuestro
entre otras. desempeño en los negocios.

33
 JAVIER GARCÍA ROSELL

Anabella Cordero
trabaja en IBM
desde hace dos
años. Estudió
un postgrado
en Gestión
Estratégica de
Recursos Humanos
en la Universidad
de Lima.
 LÍNEA DE CARRERA

Anabella Cordero, Gerente de Recursos Humanos en IBM

INCLUSIÓN Y
DIVERSIDADLa responsable de la gestión del talento de la empresa de tecnología para
Perú, Ecuador y Bolivia, comparte datos contundentes sobre el impacto de las
políticas a favor de la comunidad LGTB en los indicadores de productividad.

Por Luis Felipe Gamarra

E
l pasado 11 de junio, en la capital de España,
se celebró un acto insólito hasta ese día pa-
ra el mundo de los negocios: el I Congreso
Empresarial e Institucional LGBT ‘Friendly’,
en el que representantes de grandes corpo-
raciones internacionales se congregaron para
reflexionar sobre los efectos positivos de las
políticas inclusivas en el seno de las organizaciones, porque
reducen el estrés laboral, se eleva la creatividad y la innovación,
convirtiéndose en corporaciones más productiva y rentables.
Lejos de ser el clásico foro en el que los representantes de la
comunidad LGTB de las empresas comparten sus mejores
prácticas, se habló exclusivamente de dinero. “No somos una
ONG. La base de todo son los negocios”, afirmó María Luisa
Chacón, Directora de Comunicación de Procter & Gamble en
España y Portugal, manifestando que en una empresa, al final
del día, lo que importan son los números.
Para sustentar su posición, los participantes compartieron
datos del estudio “Diversidad LGBT: Muéstrame el Caso de
Negocio”, hecho por el colectivo Out Now para 24 países, en el
que se revela que los trabajadores que no salen del clóset son
20% menos productivos respecto de los que sí lo hacen, porque
no derrochan esfuerzo en inventar una doble vida tratando
de ocultar su homosexualidad. Puede ser un cifra potente, si
se considera que, en promedio, el 60% de empleados gay no
comparten su orientación sexual por temor a ser discriminados.
Por otro lado, está el llamado Pink Market, el mercado de los
consumidores LGBT, se mueven cada año alrededor de 900
millones de dólares, con miles de millones más en manos
de otros consumidores de mentalidad justa, según datos de
Human Rigth Campaigne. Y si de generación de innovación
se trata, la Universidad de Toronto ha demostrado, a través
del Índice de Creatividad, que los países que más aceptan a
las minorías homosexuales, como Estados Unidos y las na-
ciones europeas, ocupan los primeros puestos en matera de
IBM reconoció innovación y creatividad.
en sus políticas
internas el respeto IBM Y LA COMUNIDAD LGTB
a la comunidad
LGTB. Pero décadas En el año 1984 IBM, empresa que entonces competía con
atrás empezó Apple desarrollando computadoras, se convirtió en una de las
dándole puestos de primeras compañías en incorporar por escrito la no discrimi-
liderazgo a
las mujeres.
nación por orientación sexual entre sus políticas laborales a
nivel global. Trece años después, en 1997, IBM extendió los
programas de salud a parejas de empleados homosexuales
y lesbianas, sin importar si existieran o no leyes a favor del
matrimonio igualitario. En ese camino, en 2001, IBM se con-
900 virtió en la primera compañía Fortune 500 en conformar un
equipo de ventas específicamente para clientes GLBT. Como
no podía ser de otra manera, IBM lidera los dos ranking más
Millones representa importantes que miden el compromiso laboral de las gran-
el llamado Pink des corporaciones con la comunidad LGTB, DiversityInc y
Market, en el Corporate Equality Index, donde se evalúa qué tan preparada
que destacan los
sectores de turismo, está el área de recursos humanos para atender las necesi-
gastronomía y dades de los trabajadores LGTB, políticas de empleo LGTB,
productos de códigos de conducta a favor de la igualdad de oportunidades,
consumo masivo.
beneficios en cobertura de salud, seguros de vida o jubilación

35
 LÍNEA DE CARRERA

Cordero nació en Venezuela.

Como muchos trabajadores de
la empresa a nivel global, ella se
declara abiertamente miembro
de la comunidad LGTB.

equivalentes a los de las familias heterosexuales y compro-

miso público con la diversidad por orientación sexual en el COMO LAS LEYES LABORALES NO
interior de las empresas.
Es decir, además de tener códigos de conducta internos
PERMITEN INCORPORAR A LA PAREJA
en contra de la discriminación, IBM hace campañas en favor EN LA EPS, IBM CONTRATA UN
de la tolerancia hacia los trabajadores LGTB, donde destacan En México existe
los planes médicos para las parejas del mismo sexo. En el caso
el colectivo Pride SEGURO APARTE PARA LA PAREJA
Connection,
del Perú, como las leyes laborales no permiten incorporar a la integrado a la fecha
por 26 empresas,
DEL COLABORADOR, LAS FAMILIAS
pareja en la EPS –porque no se reconoce el matrimonio ni la
convivencia gay–, IBM contrata un seguro aparte para la pareja
la mayoría con
presencia global,
HOMOSEXUALES ACCEDAN A LOS MISMOS
del colaborador, con el objetivo de que las familias homosexua-
les accedan a los mismos beneficios que las heterosexuales.
que hacen activismo
a favor de la
BENEFICIOS QUE LAS HETEROSEXUALES.
“Cuando un colaborador va a ser contratado se le comenta comundidad LGTB.

que existen estos beneficios, en caso de que tenga una pareja
del mismo sexo. Somos consientes, por diversos estudios, que
un trabajador que no oculta su verdadera orientación sexual
es entre 20% y 30% más productivo que uno que vive en “el
clóset”. Creemos firmemente en la igualdad y la promovemos
constantemente”, explica Anabella Cordero, gerente de recur-
sos humanos de IBM para Perú, Ecuador y Bolivia. Ella, como
otros trabajadores de IBM, se declara abiertamente miembro
de esa comunidad.
EL ACTIVISMO EMPRESARIAL
IBM Perú expresa las políticas de su casa matriz, que en al-
gunos países, dependiendo de qué tan avanzada está la lucha
a favor de estos derechos fundamentales, se llega hasta a
marchar por las calles en el Día del Orgullo Gay. En 2015, en
México, un grupo de 12 empresas, entre las que destaca IBM,
se agrupó alrededor del colectivo Pride Connection, que reúne
exclusivamente a trabajadores LGTB de las compañías más
importantes del mundo, como Accenture, American Express,
AT&T, Banamex, Dow, Google, JP Morgan, entre otras, para
hacer activismo. Este 2016, el colectivo Pride Connection suma
30% 25 empresas. “Tener un ambiente diverso, de mente abierta,
genera un cultura organizacional proclive a la innovación,
donde hombres, mujeres, comunidad LGTB, discapacitados,
todos hacen su mejor esfuerzo sin importar su condición”,
Menos productivo explica Cordero. Para ella, las empresas se pueden convertir
es un trabajador
que vive ocultando
en importantes aliados para derrumbar prejuicios.
su verdadera En ese esfuerzo de IBM, Cordero comenta que existen los
indentidad, según llamados Business Resource Groups (BRG), que son comunida-
estadísticas de IBM.
des de empleados que se reúnen voluntariamente para discutir
asuntos de interés común, relacionados con el crecimiento de
su carrera y la maximización de su efectividad, pero focaliza-

36 Octubre 2016
dos exclusivamente en lo que llaman “focos de diversidad”:
mujeres, personas con discapacidad y comunidad LGBT. Estos
grupos buscan que se les brinde igualdad de oportunidades,
sin importar condiciones que no pueden cambiar, como su
sexo, su orientación sexual o una discapacidad permanente.
Cada dos meses, los BRG participan en reuniones con otros
BRG de la región, para compartir buenas prácticas. Los BRG
facilitan la incorporación de los denominados “straight ally”,
heterosexuales que se suman a sus campañas.
¿Cómo saben que eres de la ?
comunidad LGTB en IBM?
IBM, en cualquiera de los más de 170 países
en los que opera, posee un protocolo que
se aplica sin distinción a sus casi 400.000
empleados en todo el mundo. La persona,
de formas confidencia, llena una ficha de en
la que se le ofrecen dos posibilidades para
acceder a los beneficios LGTB: declarar que
es abiertamente gay o declarar que es gay
pero que prefiere mantenerlo en secreto. Si
uno marca la primera opción, la comunidad
BRG lo contactará para que forme parte de
las actividades que realizan. Si no marcó esa
selección, formará parte de las estadísticas de
la empresa, accederá a los beneficios, pero sus
datos se mantendrán en reserva.
EQUIDAD DE GÉNERO
Como otro de los focos de la comunidad BRG son las mujeres,
se ofrecen un conjunto de facilidades al personal femenino,
empezando porque por regla la organización se debe contar
con un determinado porcentaje de mujeres en posiciones
de liderazgo. Según Cordero, más que la llamada “cuota de
género”, se trata de identificar el talento femenino para po-
tenciarlo, darle línea de carrera, acelerarlo, y que compita en
igualdad de condiciones con el personal masculino. “Muchas
veces, como la realidad de muchos países es machista, o porque
las oportunidades que poseen las mujeres son más escasas
que las de los hombres, debemos poner foco en nosotras”,
explica Cordero. No se equivoca. En abril de 2014, durante una
conferencia en la Universidad Harvard, el famoso astrofísico
Neil deGrasse –conocido por el meme ay sí, ay sí-, recordó
que de niño se propuso ser astrofísico, pero que la sociedad le
recordaba a cada minuto que los negros eran mejores atletas
que científicos. “Estaba fuera de las expectativas de la gente
que tenía el poder”, explicó deGrasse. Para él, cuando no hay
negros ni mujeres en algún lugar, es porque no tuvieron las
mismas oportunidades que los hombres blancos.
Entre las facilidades a favor de la comunidad femenina,
IBM ha implementado políticas de horarios flexibles, permisos
4 TIPS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN DE
RRHH. QUE FOMENTE LA DIVERSIDAD
1. Compromiso interno
Entender que la diversidad va más allá
de prácticas de contratación justas y
protección para todos los empleados.
2. Por dentro y fuera 3. Buena comunicación
Hay que tener una política interna Reconocer que para promover
clara que refleje esa visión y que la diversidad es necesario crear
esa política sea conocida por todos, un ambiente donde todos se
dentro y fuera de la empresa. sientan cómodos.
4. Activismo justo
Reunir empleados que trabajen
voluntariamente para atender las necesidades
de áreas de interés: mujeres, personas con
discapacidad y comunidad LGBT.
extendidos sin goce de haber, teletrabajo, entre otras, para
aquellas madres que necesitan estar más tiempo con su familia.
“Hace dos años seleccionamos una mujer para una gerencia,
pero estaba embarazada. El cargo era para ella, pero sabíamos
que iba a asumir la posición y se iba a ir tres o cuatro meses. Sin
importar eso ella obtuvo el cargo. Ahora es una super gerente
con mucho compromiso con la empresa”. Cordero recuerda
también el caso de una ejecutiva de IBM con un hijo especial,
que atravesó además una enfermedad. Para no perder su trabajo,
porque requería estar en casa, se le recolocó en una posición
regional que le permitía trabajar desde su casa. “Ella me pide
que la lleve a todos los foros que hayan para hablar de estos
temas. No perdimos una trabajadora y ganamos una activista”,
dice Cordero. Para ella, estas prácticas crean un ambiente de
trabajo que permite que los colaboradores sean ellos mismos,
El Corporate Equality
Index, elaborado garantizando que exploten todo su potencial, sin tener miedo
por Human Rigth de ocultar su identidad.
Campaigne, reconoce
Como miembro de la comunidad LGTB cree firmemente en
qué empresas
tienen buenas que si los gobiernos no se ocupan de promover una sociedad
prácticas laborales con derechos para todos por igual, las empresas, sobre todo
LGTB. Existen las trasnacionales, cuyas casas matrices están en países más
450 empresas que
aplicam a este índice. avanzados, son las llamadas a poner un granito de arena en
una lucha que parece tan justa como rentable. 
37
Diferentes para
hacer la diferencia
LAS EMPRESAS LE DICEN “NO” A LA DISCRIMINACIÓN POR
ORIENTACIÓN SEXUAL O POR GÉNERO , PERO FALTA LLAMAR LA
ATENCIÓN DE QUE TODA FORMA DE DISCRIMINACIÓN, EN TÉRMINOS
DE ACCESO O DE BENEFICIOS.
Por José Antonio Osorio Socio
Socio Gerente de Grupo Tawa
N
o podemos escapar de la discriminación. Los
puestos laborales nunca serán suficientes para
todos. En ese sentido, seleccionar, filtrar y elegir
el talento se ha convertido en una de las compe-
tencias que las empresas han perfeccionado en los últimos
años. Pero ¿qué criterios de selección son válidos y cuáles
son inaceptables en una sociedad moderna y civilizada?
Para algunas empresas, discriminar en función del color
de piel, el nivel socioeconómico o la edad se ha convertido
en algo tan común como discriminar en función del nivel
de esfuerzo demostrado, la habilidad para hacer alguna
tarea o la experiencia en el puesto. Evidentemente no es
lo mismo. Lo primero es perverso, lo segundo razonable;
porque si uno carece de una habilidad técnica la puede
aprender, pero si el color de piel es oscuro, este no se
puede cambiar.
Cada vez que el criterio discriminatorio apunta a
una condición que no se puede cambiar —color de piel,
edad, raza, orientación sexual o el género—, estamos
siendo cómplices del retroceso de nuestra sociedad.
Por supuesto, el problema es complejo de resolver. Para
comenzar, nadie aceptará públicamente que usa estos
filtros entre sus criterios de selección; sería política-
mente incorrecto y socialmente despreciable. En se-
gundo lugar, esta forma de discriminación perversa se
camufla muy bien y no deja rastro. En tercer lugar, mu-
chos advierten haber tenido buenos resultados a partir
de equipos más homogéneos, y como eso les funciona, se
convierte en parte del “modelo de negocio”, aun cuando
saben que en esencia está mal.
Finalmente, es una injusticia en la que el silencio cóm-
plice de tres actores se colude: candidatos que no pregun-
tan, pero valoran trabajar con gente de su raza o condición
socioeconómica, empresas que se sienten cómodas con
gente homogénea, y clientes que no dicen nada.
LA REALIDAD MANDA
Esta situación la vemos a todo nivel y para todo tipo de
puesto, área y trabajo. Quizá, por ello, algunas empresas
terminan estableciendo cupos para mujeres o para comu-
nidades minoritarias (LGBT) en términos de condiciones
para contratación, progreso y acceso a beneficios. Al tener
 ENFOQUE
un cupo por cubrir, forzamos el cambio en un sistema que,
por sí solo, no ha logrado ser inmune a estas prácticas dis-
criminatorias. Ya que no podemos leer la mente de quienes
discriminan, establecer un cupo se convierte en una suerte de
imposición saludable y un primer paso en la dirección correcta.
A fin de avanzar en la cruzada por reducir al mínimo toda
forma de discriminación en las empresas, me permito sug-
erir algunas medidas adicionales al respecto.
1. Establecer consecuencias de alto costo para quienes ten-
gan comentarios, conductas o actitudes discriminatorias.
2. Sumar peso y puntaje en las evaluaciones de desempe-
ño a líderes que formen equipos con mayor diversidad
que tengan mejores resultados.
3. Agregar a la visión, misión y valores algunas referencias
sobre la apertura, valoración de la diversidad y el rechazo
de la discriminación en todas sus formas. Esto es una manera
de hacer una declaración poderosa que impacta a todo nivel.
4. Premiar públicamente a quienes se muestren más abiertos
a la diversidad a juicio de las comunidades y minorías que
tengamos en nuestras filas.
5. Organizar campañas internas que demuestren nuestro
compromiso con esta cruzada de “no a la discriminación”.
Por otro lado, considero que hay muchas razones para buscar
mayor diversidad en la formación de equipos de trabajo más
allá de mostrar nuestra vocación por eliminar todo tipo de
discriminación.
DIVERSIDAD E INNOVACIÓN
Se ha estudiado y demostrado que si logramos formar y ma-
nejar con inteligencia la diversidad en nuestros equipos de
trabajo, ganaremos en varios frentes. En una publicación de
HARVARD BUSINESS REVIEW, de 2013, se hace referencia a
un estudio realizado en 1.800 empresas, cuarenta casos es-
tudiados y varios focus group, en el que se concluye que las
compañías que promueven la diversidad en el liderazgo tienen
45% más probabilidades de mejorar la cuota de mercado y
"VALORAR LA DIVERSIDAD NOS
EXIGE ESFUERZO PARA DAR CABIDA
A NUEVAS PERSPECTIVAS. ESTE
ES UN EJERCICIO DEL QUE PUEDEN
NACER IDEAS REVOLUCIONARIAS
AL INTEGRAR LOS MUNDOS DE
QUIENES FORMAN EL EQUIPO"
70% de probabilidades para capturar nuevos mercados
y clientes, ya que sus equipos son capaces de desarrollar
la pasión, la creatividad y de generar con ello ideas más
transformadoras. Además, los líderes que promueven que
todos los miembros sean escuchados tienen el doble de
posibilidades de aportar valor, y por otra parte, los emplea-
dos que se mueven en una cultura de speak up tienen 3,5
% más veces de probabilidades de contribuir y desarrollar
su potencial innovador.
Valorar la diversidad nos exige esfuerzo y atrevimien-
to para dar cabida a nuevas perspectivas y formas de
pensar. Este es un ejercicio del que pueden nacer ideas
revolucionarias al integrar los mundos de quienes for-
man el equipo con el fin de resolver un problema y crear
una solución. Se enriquecen el conocimiento del grupo y
la calidad de los debates, y se ven los puntos que antes
eran ciegos, lo que aporta mejores análisis y decisiones.
Además, se enriquece el trato entre los miembros que
aprenden a respetar las diferencias y a apreciar los puntos
en común. Surge la tolerancia, van muriendo los prejuici-
os, crece la empatía y la necesidad de regular y canalizar
mejor nuestras emociones.
Si es cierto que cinco cabezas piensan mejor que
una, imaginemos cuánto puede potenciarse el resultado
si realmente son cinco cabezas diferentes al servicio de
un propósito relevante. Al final del día, vivimos pensan-
do en crear diferencias que los clientes valoren. Quizá
ya es tiempo de empezar a formar y liderar equipos con
gente diferente, equipos cargados de diversidad y vacíos
de discriminación. 

por JOSÉ LUIS SARRIO ABAD
Partner & IBC director
Grant Thornton Perú
El caso que mejor describe el
conflicto de entrometerse en
las decisiones del CEO como
dueño es el de Steve Jobs,
que terminó siendo despedido
de su propia empresa.
Los casos más comunes
de propietarios que se
niegan a dejar el control
de sus empresas a un
CEO están en las primeras
generaciones, porque las
fundaron y las vieron crecer.
40 Octubre 2016
COLUMNA DE OPINIÓN
Preparase para dejar
la silla del CEO
Dejar la silla del CEO forma parte de un proceso de preparación que
muchos propietarios se niegan a empezar, a pesar de los problemas
que pueden generar en el manejo de la empresa.
C
uando el desarrollador de sof-
tware sueco Mattias Andersson
fundó su propia compañía de
videojuegos, no tenía idea de
que un día sería conocido como el “CEO
pirata”. Después de haber creado No-
rrköping (Proactive Gaming), emplear
alrededor de 15 personas y lograr tasas de
crecimiento del 3,5% en solo tres años,
Andersson encontró que su rol de CEO
se había convertido en algo demasiado
desafiante. Era una tarea que le consumía
mucho tiempo y lo forzaba a salir de su
zona de confort hacia otras áreas, tales
como Finanzas y Recursos Humanos.
Así que, para centrarse en lo que más
le gustaba (el desarrollo de software y
trabajar con los clientes), en 2012 An-
dersson nombró a Pal Burman nuevo
CEO de la compañía.
"CUANDO EL PAPEL DE CEO
DEJA DE SER AGRADABLE,
MUCHOS EMPRESARIOS
SIENTEN QUE TIENEN
QUE VENDER LA EMPRESA.
POCOS SE DAN CUENTA
DE QUE HAY UN PAPEL
VALIOSO PARA ELLOS”
Burman, un graduado de negocios
que ya tenía experiencia previa como
CEO, fue el encargado de poner un poco
de orden al caos producido por el rápido
crecimiento de la compañía. Pero había
un problema: después de haber construi-
do y atendido durante día y noche la em-
presa, Andersson luchaba consigo mismo
para dejar de tomar decisiones de director
general. Burman sostuvo: “Le dije a todo
el personal que teníamos un CEO pirata
que venía de vez en cuando tratando de
dar órdenes y que no estaba permitido
que lo obedecieran”. Esto resume un
problema común para las empresas: la
entrega de las riendas del CEO es una de
las transiciones más difíciles. Si no se
hace con éxito, esto puede actuar como
freno para el crecimiento del negocio.
“Los empresarios suelen estar muy
centrados en su negocio principal, traba-
jan con objetivos y rapidez” dice Annika
Hall, advisory director en Grant Thornton
Suecia. Esas cualidades son excelentes
para detectar oportunidades y comenzar
negocios, pero los empresarios a menu-
do mantienen un estricto control de sus
operaciones. “Tan pronto como se llega
a las 10 o 15 personas, si no se asume
algún tipo de liderazgo o papel de CEO
desde el que se comience a trabajar en la
construcción de un equipo, hacer que la
gente esté motivada y darles un sentido
de dirección, la empresa no crecerá”,
explica Hall.
Esta transición de CEO a propietario
es importante. Cuando el papel de CEO
deja de ser agradable, muchos empre-
sarios sienten que tienen que vender la
empresa y seguir adelante. Pocos se dan
cuenta de que hay un papel valioso para
ellos como buen propietario. Hoy en día,
un CEO debe tener los roles claros para
producir mejores resultados: clientes más
rentables, sistemas y procesos más efi-
cientes, una mayor confianza por parte
del personal y una visión a largo plazo
para la empresa.
ESPECIAL

CAPACITACIÓN
Y FORMACIÓN
En un entorno de alta competitividad, las empresas buscan marcar la
diferencia a partir del recurso humano. En ese sentido, las organizaciones
fomentan la capacitación constante de sus colaboradores.

Por José Luis Francia

ILUSTRACIONES: ISTOCK

PRÓXIMO
CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN
TEMAS. Espacios colaborativos. El coworking define una nueva forma de entender el espacio de trabajo. / La oferta
ESPECIAL Prime. Una guía con los últimos proyectos inmobiliarios de oficinas de lujo. / Arquitectura de espacios. Acabados,
mobiliario y gestión del área para trabajar con un enfoque en la productividad.
Venta a través de Karol Arenas: 3116500 (3755) o Gerardo Heredia: 3116500 (3758)
Capacitación a la medida:
Formando
colaboradores
especializados
LOS PROGRAMAS IN HOUSE COBRAN MÁS PROTAGONISMO EN LAS
CORPORACIONES, YA QUE SON EL RECURSO IDEAL PARA ATENDER
NECESIDADES ESPECÍFICAS DE FORMACIÓN CON UN NIVEL DE
PERSONALIZACIÓN QUE NO SE ENCUENTRA EN PROGRAMAS ABIERTOS.
E
n el mundo de los negocios, si
no se evoluciona, se desapare-
ce. Cada vez, es más importante
que las organizaciones marquen
diferencias que les permitan perdurar en
el tiempo. Para lograr esos objetivos, se
necesitan profesionales adecuadamen-
te capacitados. A partir de ese concepto
es que los programas a la medida han
adquirido mayor protagonismo en las
corporaciones, pues son el recurso ideal
para atender necesidades específicas de
formación con un nivel de personali-
zación que no se podría encontrar en
un programa abierto. Según José Carlos
Flores, director del Instituto para la Ca-
lidad de la PUCP, los programas de capa-
citación a la medida o modelo In House
son totalmente adaptados a la necesidad
específica del cliente. Esto le permite a
la organización ahorrar tiempo, dine-
ro y asegurar que se cumpla el objetivo
planteado. Para César De La Cruz, coor-
dinador de Programas In Company de la
Universidad ESAN, “los conocimientos
y las habilidades deben ir acompañados
42 Octubre 2016
de herramientas que permitan lograr las
metas”. La finalidad de estos programas
es potenciar el desempeño en un área
específica para mejorar los resultados
financieros.
METODOLOGÍA A LA MEDIDA
El proceso se inicia con el diagnóstico,
etapa en la que se define la necesidad
para identificar el objetivo que se quiere
lograr. Luego de establecer las metas, se
trabaja la propuesta de capacitación bajo
el modelo de enfoque por competencias
para asegurar que los participantes hayan
desarrollado las habilidades necesarias.
Finalmente, comenzada la capacitación,
la organización recibe un informe de-
tallado sobre el avance en cada una de
las fases y verifica, por último, el rendi-
miento de los participantes. Una de las
características más importantes de las
capacitaciones a la medida es la flexibi-
lidad, porque el servicio se puede llevar
a cabo en las instalaciones de la misma
empresa en las fechas y horarios que
mejor les convengan a todos.
Parte del procedimiento consiste en
visitar las empresas con los especialistas
que se encargarán de desarrollar la capa-
citación. Raúl Camogliano, director de la
zonal Lima-Callao de Senati, asegura que
“la pregunta que planteamos a los res-
ponsables de la gestión del talento de las
empresas es la siguiente: ¿qué resultados
y qué indicadores de desempeño esperan
El número de
lograr como producto de la capacitación? capacitaciones In House
Ese es el norte que dirige nuestras accio- viene aumentando, pues
se ha generalizado el
nes y que nos permite asegurar la calidad
concepto de que todos
de nuestras intervenciones”. Según José los trabajadores deben
Miguel Marchena, gerente de Educación ser entrenados tanto en
Ejecutiva de ISIL, el momento más en- sus áreas funcionales
(técnicas) como en
riquecedor ocurre durante el proceso de el desarrollo de sus
diseño y elaboración del programa, en capacidades humanas
el que la empresa tiene una participa- (trabajo en equipo).
ción muy activa junto con el equipo de
expertos de la institución educativa, por
lo que se logran plasmar con facilidad los
objetivos estratégicos propuestos.
DEMANDA SECTORIAL
El alcance de los programas a la medi-
da es muy amplio y variado. De la Cruz
afirma que en ESAN se han capacitado a
los principales sectores del país (finan-
ciero, industrial, consumo masivo, mi-
nería, entre otros). La tendencia reciente
muestra que, independientemente del
sector, el interés de muchas empresas
por implementar estrategias de capaci-
tación a la medida para los colaborado-
res ha crecido. Marchena sostiene que
para ISIL ha sido fundamental que las
empresas relacionen la capacitación de
sus colaboradores con una inversión, en
lugar de un gasto, pues hay un enfoque
marcado a revalorar el recurso humano
como el centro de gravedad de las or-
ganizaciones, en las que la capacitación
juega un rol clave.
Los programas a la medida del Ins-
tituto para la Calidad de la Universidad
Católica tienen alta demanda en los sec-
tores de salud, educación, manufactura,
construcción, banca y seguros, mine-
ría, energía tanto en organizaciones del
sector público como en las del privado.
“Nuestra oferta es bastante completa,
con temáticas muy especializadas en
sistemas de gestión ISO, gerencia de
proyectos, herramientas de la calidad,
desarrollo organizacional y dirección y
gestión de personas (habilidades blan-
das). Este año se ha incrementado la
demanda, dado que las instituciones
están reconociendo cada vez más que
este factor es vital para el éxito”, afir-
ma Flores.
En la actualidad la mayoría de las
grandes empresas están en la búsqueda
de modernizar su gestión con el objetivo
de convertirse en organizaciones de clase
mundial que acorten las brechas de com-
petencias y conocimientos generados por
el impacto de la tecnología. En el caso de
Senati, Camogliano sostiene que los tipos
de programas, por la especialidad técni-
ca que ofrecen, son principalmente los
vinculados a temas de mantenimiento,
electricidad y controles industriales. En
temas de gestión destacan los programas
de supervisión, mejora continua, control
estadístico, seguridad industrial, buenas
prácticas, entre otros.
CERTIFICADOS CON VALOR
La exigencia en un programa a la medida
es similar a la requerida en programa-
ción abierta. Es decir, hay que cumplir
con los estándares de evaluación para
obtener el diploma (asistencia, trabajos,
examen final, entre otros). Si el colabo- Según la Escuela de
Postgrado Gerens,
rador cumple con todos estos requisitos,
la minería es uno
recibe una certificación a nombre de de los sectores
la institución que le da respaldo en el que más demanda
mercado laboral. Muchos de los par- capacitaciones a
la medida porque
ticipantes son promovidos y asumen comprende
más responsabilidades en sus organi- empresas cuyos
zaciones. Por eso, es necesario entender colaboradores
requieren de alta
que el conocimiento es un activo que especialización para
permitirá que el colaborador revierta su cumplir con sus
aprendizaje en beneficio de la empresa labores.
en la que trabaja y que enriquezca su ex-
periencia profesional frente a cualquier
nuevo proyecto. 
Formando líderes:

Las maestrías
más valoradas
para formar CEOS
LOS PROGRAMAS DE POSGRADO OFRECEN CONOCIMIENTOS
TÉCNICOS EN ÁREAS ESPECÍFICAS Y UNA VISIÓN GLOBAL
DE LOS NEGOCIOS PARA PREPARARSE CON EL FIN DE
ASUMIR POSICIONES DE LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS.

T
odas las maestrías suman en el mo-
mento en que un ejecutivo aspira a
convertirse en el CEO de una empresa.
Para asumir esta responsabilidad, el
profesional con una línea de carrera de alto
perfil debe tener el conocimiento suficiente
para resolver problemas que demanden co-
nocimientos específicos y también contar con
habilidades para lidiar con temas humanos.
Para Enrique Seminario, profesor del Área de
Gobierno de Personas y miembro del Comité
de Dirección del PAD-Escuela de Dirección,
los cursos de posgrado pueden cubrir esos
dos ámbitos, sobre todo los MBA —maestrías
en Administración de Negocios—, en los que
se conocen las distintas áreas que posee una
empresa y se desarrolla una visión local y
global de los negocios. En un reciente estudio
presentado este año sobre los CEO en FORTU-
NE 500, se identificó que el 61% de gerentes
generales de empresas top en Estados Unidos
poseían alguna maestría y poco más del 40%
contaba con un MBA.
Kety Jáuregui, directora de la Maestría de
Organización & Dirección de Personas, de ESAN
Graduate School of Business, señala que en el
Perú, de acuerdo con un estudio exploratorio
entre los CEO de las 25 empresas más grandes
del país (según el libro PERÚ TOP 10.000), se
identificó que el 76% de los altos ejecutivos po-

44 Octubre 2016

seían uno o más posgrados. De este total,
el 48% tenía MBA. Los ejecutivos pre-
fieren seguir un MBA porque es el pro-
grama más indicado para una posición
de gerencia general. En cambio, las
maestrías especializadas profundizan
un área funcional, que es tema impor-
tante en el desarrollo de la línea de ca-
rrera del ejecutivo. Para Jáuregui, un
CEO requiere pasar a una perspectiva
integradora, que reúna la visión 360º
con una mirada especializada, por lo que
recomienda en muchos casos sumar al
MBA un conocimiento especializado en
una materia propia del sector con una
maestría específica.
“Llegar a ser el CEO de una organi-
zación significa hacerse responsable de
los resultados y la sostenibilidad a fin de
generar valor para sus stakeholders (las
partes interesadas) y tomar las decisio-
nes que se requieran en cada momento”,
sostiene Giuliana Leguía, directora de
Maestrías de la Escuela de Postgrado de
la Universidad del Pacífico. Para ella, es
importante definir primero qué estudio
de posgrado se necesita: un MBA, una
maestría especializada o un diploma-
do, porque la elección depende en gran
medida de las aspiraciones personales
del ejecutivo, por lo que se debe analizar
cada caso de forma individual dentro de
su contexto.
FILTROS DE SELECCIÓN
Si un ejecutivo está esperando la oportu-
nidad de convertirse en CEO, debe haber
seguido cursos de posgrado; es impor-
tante saber seleccionar los más indicados
y los de mejor calidad. Los factores más
importantes para escoger una escuela
de negocios son la reputación del grado
académico que se recibirá, la imagen con
que cuenta la institución y la experiencia
de los exalumnos. Giuliana Leguía explica
que se debe considerar el nivel de inter-
nacionalización del programa, porque
este debe ayudar a los estudiantes a de-
sarrollar un conjunto de capacidades que
les brinden la posibilidad de actuar en un
entorno global, interconectado y comple-
jo. Finalmente, el profesional debe escoger
adecuadamente la modalidad de maestría
que se ajuste a sus requerimientos y que
le permitan combinar adecuadamente el
trabajo, los estudios y la familia.
Otros factores que deben analizarse
al escoger un posgrado son el objetivo
del programa (enfoque local, regional
o global), el claustro académico (gra-
dos, experiencia académica y gerencial,
número de profesores a tiempo com-
pleto), el respaldo en acreditaciones y
los años de experiencia de la institución
académica. En este punto, deben tener en
cuenta que las principales acreditaciones
para MBA son la AACSB International, la
AMBA (Reino Unido) y la Equis (Europa).
Aquellas instituciones que poseen estas
tres son denominadas Triple Corona y se
convierten en las más prestigiosas. En el
Perú, Centrum Católica es la única con
esta mención.
NUNCA ES TARDE
Si un ejecutivo tiene como meta conver-
tirse en CEO, lo recomendable, al seguir
un MBA, es que tenga cierta experiencia
laboral, ya que uno de los factores que
enriquecen el proceso de aprendizaje a
este nivel es la interacción generada al
compartir con otros profesionales cono-
cimientos y experiencias. En el caso de las
maestrías especializadas, estas responden
a necesidades específicas de conocimien-
to en momentos determinados, como el
ingreso a un nuevo sector o ocupar una
gerencia en una unidad diferente. Leguía
asegura que en un programa de posgrado,
a diferencia de uno de pregrado, el proceso
de aprendizaje deja de estar centrado en
el profesor para enfocarse en el alumno
como protagonista de este proceso, para
lo cual es necesario que el profesional
conozca y comprenda el manejo de una
organización, entienda cómo funcionan
sus procesos y sea capaz de identificar
oportunidades de mejora, lo que resulta
complicado si no se ha pasado por esta
experiencia.
IE Business School
Asimismo, podrá generar una sólida
de España lidera por
tercer año consecutivo red de contactos, mejorar oportunida-
el ranking mundial de des laborales, aunar esfuerzos e intereses
MBA online, elaborado
comunes para dar lugar a nuevos em-
por FINANCIAL
TIMES. El programa prendimientos. “No considero que haya
online de IE Business una condición restrictiva para llevar una
School cuenta con maestría. Sí considero que es necesa-
aproximadamente
94 % de alumnos rio tener experiencia. Las clases en las
internacionales. maestrías se enfocan a ser una discusión
de experiencias, la que debe enriquecerse
con conceptos y tendencias que pueden
mostrar los libros, los estudios o los
artículos de connotados especialistas”,
declara Ricardo Alania, director del Área
Académica del Factor Humano de Post-
grado de la UPC. Los estudios de posgrado
De los 180 CEO más
importantes del Perú, se han convertido en una práctica inter-
según el ranking nacional común, especialmente para los
2016 de la revista MBA. Según Alania, el número de años de
G DE GESTIÓN,
36 directivos de experiencia mínima requerida para iniciar
empresas peruanas este tipo de estudios son de tres años, por
han pasado por lo que muchos jóvenes que aspiran ser
las aulas del PAD-
Escuela de Dirección. CEO se inscriben cada vez más temprano
en estos programas. 
45
Capacitaciones 3.0
Software
a la medida
LOS PROGRAMAS VIRTUALES
DE CAPACITACIÓN A LA MEDIDA
GANAN TERRENO EN LAS
PREFERENCIAS DE LAS EMPRESAS
DEBIDO A SUS MENORES COSTOS,
YA QUE SE DICTAN VÍA ONLINE.
E
stamos en un mundo en el que
las empresas buscan más efi-
cacia en sus procesos. En este
contexto cualquier forma de
sacar una ligera ventaja sobre la com-
petencia marcará una gran diferencia.
Es en estos casos que la mayoría de las
organizaciones intentan adaptar las
nuevas tecnologías de la información
a sus negocios, como es el caso de los
softwares para capacitación a la medida
o personalizados —según la empresa y
su sector—, diseñados para organiza-
ciones con requerimientos específicos,
basados en las necesidades del cliente.
Estos softwares pueden convertirse en
un activo importante para las compa-
ñías, porque operan de manera más
efectiva al brindar las capacitaciones
internas en un menor tiempo y con
mayor control.
En estos momentos se puede acce-
der a cursos en línea desde cualquier
lugar del mundo, ya que el desarrollo
de programas de e-learning se ha ex-
tendido a todos los rincones. Gracias
a este método de enseñanza, se puede
abrir la puerta del conocimiento des-
de la comodidad de los hogares o las
oficinas y permitir que las áreas de Re-
46 Octubre 2016
cursos Humanos accedan a información
vital sobre el proceso de capacitación,
como el ingreso de los participantes a
la plataforma, el nivel de avance o los
resultados de los controles. Las so-
luciones formativas están diseñadas
para ayudar a las empresas y a los em-
pleados a mejorar sus competencias y
habilidades personales, factores claves
en el desarrollo empresarial.
Un punto a favor del e-learning
para empresas es que se trata de cur-
sos a la medida que pueden dictarse
en cualquier lugar, sobre todo en zo-
nas apartadas, en las que la ubicación
de la operación dificulta la llegada
de profesores, como un campamen-
to minero, una hidroeléctrica o una
planta petrolera.
LAS MÁS ÚTILES
La idea de estos programas de capa-
citación online a la medida es que las
empresas pueden preparar a sus cola-
boradores en temas muy específicos,
pero de forma remota. Tal es el caso de
Capacitación sin Distancias, de Senati
Virtual, programa que aplica las mo-
dernas tecnologías de la información
y comunicación (TIC) para desarrollar
cursos interactivos de actualización
tecnológica y de gestión de empresas.
La metodología de trabajo se basa en el
aprendizaje investigativo y autónomo
del participante, apoyado por un tutor
especialista, con asesoría de expertos Según la consultora
y con diversidad de medios (CD, inter- Nivel Siete, los
programas e-learning
net, manuales electrónicos e impresos,
permiten que las
sesiones de videoconferencia, chat, re- empresas ahorren
uniones presenciales, entre otros), que aproximadamente
60% del presupuesto
da a los colaboradores la oportunidad de
que dedican a las
profundizar en un tema puntual que la capacitaciones.
empresa necesita resolver. Otros pro-
gramas que destacan son los que ofre-
cen empresas como CrossKnowledge,
organización global con presencia en
el Perú que en la provisión de solucio-
nes integradas para el aprendizaje a
distancia combina contenidos de alto La aplicación web
Moodle, nacida
nivel académico con plataformas tec-
en Australia, está
nológicas innovadoras, centradas en el siendo utilizada
alumno y las tendencias modernas en en casi un 90% de
la activación del conocimiento. las universidades
del Perú para los
Este tipo de programas tiene mucha programas de
demanda en aquellas organizaciones e-learning.
que cuentan con operaciones en el inte-
rior del país, pues brinda la posibilidad
de que sus trabajadores aprendan sobre
algo puntual sin que deban viajar hasta
la capital para poder instruirse.
 PANEL
Ni una
ejecutiva
menos
L
Pocas mujeres lideran as cifras demuestran que en
casi todos los países del mundo
organizaciones. ¿Qué
existe un reto enorme: reducir
pueden hacer las mismas
las brechas de género. El Perú no
mujeres para cambiar esta es la excepción. Según el REPORTE DE
situación? Cinco ejecutivas BRECHAS DE GÉNERO 2015, hecho por
reflexionan sobre el rol de el World Economic Forum, solo 6% de
las mujeres en el sector los puestos de directorio están ocupados
por mujeres y apenas 16% de las em-
privado.
presas tienen a mujeres en posiciones
de liderazgo. Basta ver la lista de CEO
que elabora cada año la prestigiosa re-
vista G DE GESTIÓN para corroborar la
enorme inequidad de género que existe
dentro de las corporaciones más ren-
tables del país. En la lista 2016, de 180
CEO , solo lo trece gerentes generales
son mujeres. Para reflexionar sobre este
tema, reunimos a un panel de ejecutivas
que escapan a la regla: Elsa del Castillo,
rectora de la Universidad del Pacífico;
María Eugenia Yábar, socia del Estudio
Olaechea (reconocida como una de las 50
abogadas inspiradoras de Latinoamérica
por la revista británica LATIN LAWYER);
Natalie Agois, CEO en Lulipa Lingerie;
Yazmín Alvarado, gerenta comercial en
Ladrillera Ucayali y fundadora del blog
MAMÁS BLOGUERAS PERUANAS; y Mariel
Rentería, directora ejecutiva de la Aso-
Por Andrea de la Piedra
ciación de Empresas Familiares del Perú.
Con ellas, conversamos sobre los
desafíos que deben enfrentar las mu-
jeres para escalar posiciones dentro de
una organización respecto a sus pares
hombres; las barreras que muchas veces
se trazan ellas mismas sin darse cuenta,
y las dificultades que sufren a la hora
de tratar de ser empresarias y madres
al mismo tiempo.
PRIMERA RONDA
¿HAN SENTIDO DIFICULTADES AL MOMENTO
DE ESCALAR POSICIONES EN UNA ORGANI-
ZACIÓN O DURANTE EL DESARROLLO DE
SU CARRERA PROFESIONAL SOLO POR EL
HECHO DE SER MUJERES?
Yazmín Alvarado: Lo he sentido mu-
cho en sectores específicos del negocio.
He trabajado en áreas comerciales y de
marketing. Cuando trabajé en un área
comercial, se enfocaban mucho en el
empoderamiento de los hombres: los
jefes eran hombres, los coordinadores
eran hombres, y llegó un momento en
que yo era la única jefa. Sí, se notaba
dentro de los equipos de ese rubro que
los hombres eran los que ascendían más.
Se decían cosas como: “Es que es mujer”
o “No puede controlar sus emociones”.
“EL PRINCIPAL
DESAFÍO HA SIDO
SER ESA MUJER QUE
TERMINA SIENDO UNA
ESPECIE DE CUOTA”
Mariel Rentería,
Directora Ejecutiva
de la Asociación de
Empresas Familiares

“CUANDO TRABAJÉ EN
UN ÁREA COMERCIAL,
SE ENFOCABAN EN EL
EMPODERAMIENTO DE
LOS HOMBRES”
Yazmín Alvarado,
Fundadora del Blog
Mamás Blogueras
S
CA
LU
AR
OM

“HE TRABAJADO
EN UN ESTUDIO DE
ABOGADOS SIEMPRE
Y LA PROFESIÓN DE
ABOGADO ES BIEN
MASCULINA”
“HE SENTIDO QUE María Eugenia Yábar,
POR SER MUJER ME Socia del Estudio
Echecopar
TOMAN A LA LIGERA,
COMO PARA EXIGIR
PAGOS O NEGOCIAR”
Natalie Agois,
CEO de Lulipa
Lingerie

“CREO QUE EL ESTILO

FEMENINO PUEDE SER
UN ACTIVO EN LA
GESTIÓN DE EQUIPOS”
Elsa del Castillo,
Rectora de la
Universidad
del Pacífico.
Natalie Agois: Me ha pasado que, cuan- de cuota. Me pasó cuando trabajé en
do trabajaba para otras empresas, me el Estado a los 24 años, donde era una
daba cuenta de que los puestos más funcionaria de confianza en un rol en
altos, los de confianza o de liderazgo, el que estaba rodeada de hombres ma- “MI MAYOR DIFICULTAD
los tenían en la mayoría de casos los yores de trato superduro. En esa etapa HA SIDO EL BALANCE.
hombres. Ahora, que soy empresaria, de mi vida me tocó ser una mujer muy
hemos roto esto. En mi negocio somos rigurosa, muy masculina en mi forma
COMPATIBILIZAR EL TRABAJO
cinco dueños: tres mujeres y dos hom- de ser. Esos años me enseñaron a cómo CON LA VIDA FAMILIAR A
bres. Entonces, creo que para empresas mantener mi esencia y no perderme en VECES HA SIDO DIFÍCIL, PERO
familiares o negocios propios es total- un entorno hostil. Otro desafío que he
NO IMPOSIBLE”
mente distinto. notado es que la forma en que he es-
María Eugenia Yábar
Elsa del Castillo: Creo que mucho tiene tado vinculándome con estos espacios
que ver el sector. Recuerdo que cuan- siempre ha sido a través de hombres,
do era muy jovencita siempre pensaba lo que me lleva a pensar un poco has-
que quería enseñar, pero también que ta qué punto las mujeres ayudamos a
deseaba tener mi familia. Entré justa- otras mujeres.
mente a trabajar en una universidad
porque sabía que era un mundo muy
flexible. Entonces, es una realidad un
poco distinta en la universidad, donde
he desarrollado mi carrera, porque la
opinión es muy relevante y hombres y
mujeres por igual tenemos mucho es-
pacio para comunicarnos. No he sentido
en el camino dificultades, pero sí las he
sentido con los estudios, porque cuando
me decían que debía hacer un doctorado,
por ejemplo, lo primero que pensaba era:
“¿Cómo hago un doctorado con hijo y
esposo?”. En ese camino la universidad
desarrolló un programa específico para El índice global de
BRECHA DE GÉNERO
que las mujeres terminemos nuestro
2016, del World
doctorado. Esto me ayudó muchísimo. Economic Forum, María Eugenia Yabar
María Eugenia Yábar: Yo he trabajado ubica al Perú en el ABOGADA
puesto 89 de 145 Mariel Rentería
en un estudio de abogados siempre y la COMUNICADORA
países. Conforme
profesión de abogado es bien masculina. han pasado los
Debo decir que en mi crecimiento dentro años, el Perú, en
del estudio no he sentido ese dominio. vez de reducir la
brecha, la ha ido
Mi mayor dificultad ha sido el balance. incrementando.
Compatibilizar el trabajo con la vida
familiar a veces ha sido difícil, pero no
imposible. Estoy superorgullosa de mis
hijas y creo que ahí ha habido un trabajo
que ha sido fruto del ejemplo. También
mi esposo me complementa como equi-
po. Cuando a veces hemos tenido que ir
a conferencias de abogados y yo era la
única mujer de no sé cuántos estudios,
él se iba con las señoras sin problemas Según el informe
y no tenía ningún pudor al respecto. En- BRECHA DE GÉNERO
tonces, eso ha sido genial. El estudio me 2015, del INEI, la
mujer peruana
ayudó también a manejar mis tiempos. trabaja en promedio
Mariel Rentería: Yo sí he sentido varias nueve horas más
barreras, pero desde el otro lado. No que un hombre;
sin embargo, sus
me ha tocado desarrollar una carrera
ingresos son el
lineal en una organización. En ese sen- 69,7% de los que
tido, el principal desafío ha sido ser esa percibe él.
mujer que termina siendo una especie

50 Octubre 2016
SEGUNDA RONDA
SHERYL SANDBERG, AUTORA DE LEAN
IN, HABLA MUCHO DE LAS BARRERAS
INTERNAS, ES DECIR, AQUELLAS QUE
NOSOTRAS MISMAS NOS IMPONEMOS.
¿EN ALGÚN MOMENTO HAN NEGOCIADO
MENOS DE LO QUE DEBERÍAN O NO SE HAN
SENTIDO PROTAGONISTAS DE SUS PROPIOS
LOGROS POR SER MUJERES?
Yazmín Alvarado: Al dirigir la comuni-
dad de MAMÁS BLOGUERAS, me pasó
algo interesante. Al inicio, muchas de
estas blogueras se conformaban con
canjes en sus blogs, y en verdad las mar-
cas conseguían muchas ventas gracias
a ellas. Muchas creían que en verdad no
merecían pedir dinero. Ahí fue cuando
nos tocó capacitarnos en temas de va-
loración del tiempo y trabajo.
Elsa del Castillo: Yo creo que ahí hay una
mezcla generacional y cultural. Yo sí he “SIEMPRE PENSABA QUE QUERÍA
sentido la diferencia. La he sentido en ENSEÑAR, PERO TAMBIÉN QUE
mí misma. Me ha pasado concretamente DESEABA TENER MI FAMILIA. ENTRÉ
cuando estaba en la escuela de posgrado
al haberle planteado al rector un sistema
A TRABAJAR EN UNA UNIVERSIDAD
de comisiones para mi gente. Él lo apro- PORQUE SABÍA QUE ERA UN MUNDO
bó, pero no me puse yo en el sistema, ya MUY FLEXIBLE”
que esperaba que él se diera cuenta de Elsa del Castillo
que quien lideraba el resultado también
debía ser parte. Lo busqué para hablar
del tema, cosa que me costó muchísimo,
y su respuesta fue preguntarme por qué
Elsa del Castillo
ADMINISTRADORA
Yazmín Alvarado Natalie Agois
COMUNICADORA ABOGADA
51

“CUANDO ME ENTERÉ QUE
ESTABA EMBARAZADA YO
ESTABA TRABAJANDO COMO JEFA
COMERCIAL. MIS JEFES SIEMPRE
DECÍAN QUE CUANDO UNA MUJER
SALÍA EMBARAZA ERA EL FIN”
Yazmín Alvarado
no me había incluido y que lo haga. Creo
que tiene que ver con esta sensación de
que nos tienen que leer en lo implícito,
que deberían ver nuestro desempeño
sin necesidad de tener que pedir algo.
María Eugenia Yábar: Creo que a ve-
ces piensan que las mujeres jugamos a
trabajar. Esa idea no es solo de un ter-
cero, sino a veces de nosotras mismas.
Nos preocupamos por haber salido a la
actuación de los hijos, por ejemplo, así
hayamos llegado dos horas antes ese día.
En esa línea luego piensas que a lo mejor
no debes plantear un aumento porque
ya hacen bastante por ti al dejarte salir.
Esas son cosas en las que nosotras de-
finitivamente nos serruchamos el piso.
Mariel Rentería: Ha pasado varias ve-
ces que me han ofrecido un rol y ya
tengo la lista de varias personas a las
que sugeriría, pero yo no me pongo en
ella. Y mi esposo me dice: “Mariel, no
estoy entendiendo; esto es algo que te
interesa”. Y me he lanzado en gran me-
dida gracias a su impulso. Ahora, que
reflexiono en mi historia, recuerdo que
yo misma decía: “Es que me dieron la
oportunidad de estar ahí”. De alguna
forma te justificas cuando en realidad
te has sacado la mugre toda la vida. Es
clave reconocer primero el esfuerzo de
una misma.
TERCERA RONDA
VOLUNTAD DE PLOMO,
¿LAS MUJERES NOS MASCULINIZAMOS EN
ESTE CAMINO A LA CIMA? ¿ES CIERTO QUE
SE PIERDE CIERTA FEMINIDAD?
Natalie Agois: A mí me ha pasado que
fundamental para una
cuando he tenido que lidiar con un pro-
veedor o algún cliente sola, he sentido
52 Octubre 2016
PANEL
que por ser mujer me toman a la ligera, lo que viví en la siguiente empresa. Ahí
como para exigir pagos o negociar. Ahí a todas las mamás gestantes les da-
yo tiendo a mostrar mi personalidad ban beneficios de home office, horarios
fuerte para hacerme sentir. flexibles; inclusive, podías tomarte toda
Elsa del Castillo: Creo que el estilo fe- la mañana o toda la tarde durante dos
menino puede ser un activo en la ges- años si eras mamá. Mucho depende de
tión de equipos de trabajo. El día de hoy, la cultura de la empresa.
que estoy en el rectorado y tengo que Elsa del Castillo: Hay muestras de
tratar con mucha gente, yo creo que mis que sí se puede. Yo hice un paper hace
armas, principalmente femeninas, me algunos años sobre las empresas que
han servido horrores. Siento que tengo tenían prácticas de balance y que sí las
en el abanico sutilezas mayores que tenían escritas. El estudio era en el Perú
las que encuentro en mis compañeros y mostraba que había prácticas, pero
hombres. no se usaban porque se presentaba un
tema implícito: quien las usara no ten-
BONUS TRACK dría aspiración profesional como para
¿CÓMO LOGRAR EL BALANCE? ¿SE PUEDE priorizar su carrera y su desarrollo. Las
SER MADRE Y EJECUTIVA AL MISMO cargas son para siempre: primero son
TIEMPO? ¿CÓMO MANEJAR AMBOS ROLES los hijos pequeños, luegos los padres.
DE FORMA EFICIENTE SIN DESCUIDAR Son matices de las etapas de la vida de
NINGUNO? una mujer que hay que saber combinar.
Natalie Agois: Creo que lo importante La mujer tiende mucho a sacrificar su
está en cómo saber organizarte para momento personal y a veces lo saca-
Según el ranking poder rendir en ambos espacios. Si es mos de la lista. No ponemos en la lista
de empresas y que estás dentro del trabajo, respe- “Tiempo para mí”. Yo creo que son
equidad de género
2016, elaborado tar tu tiempo de trabajo y enfocarte ciclos y en cada ciclo hay que encontrar
por Aequales y en lograr los objetivos que tienes. Lo la felicidad y el equilibrio.
OWIT, las empresas mismo en casa. María Eugenia Yábar: Justo lo viví hace
peruanas en las
que se ofrecen más
Yazmín Alvarado: Cuando me enteré poco: tengo en el equipo a una mamá
oportunidades a las que estaba embarazada de mis me- primeriza. Lo hablamos y a ella se le
mujeres son Marriott llizos, yo estaba trabajando como jefa dio un flex time, que lo ha manejado
Perú, seguida de
comercial. Mis jefes siempre decían que maravillosamente. En esa época ella
Banco Falabella
Perú y PwC. cuando una mujer salía embaraza era el estaba en mi área e hizo tan bien las
fin. En ese momento yo ya sabía lo que cosas que fue elegida socia. Ella es
se me venía. Lo primero que me dijeron una persona responsable, y su marido
fue: “No puedes pretender ser madre y ha constituido un verdadero equipo.
ejecutiva al mismo tiempo. Tienes que Tener un esposo que te apoye es un
saber elegir”. Fue todo lo contrario de punto clave. 
Sheryl Sandberg,
Chief Operating
Officer (COO) de
Facebook, conocida
“DE ALGUNA FORMA TE
como “la mano JUSTIFICAS CUANDO EN
derecha de Mark
Zuckerberg”, REALIDAD TE HAS SACADO
escribió en 2013
el libro LEAN IN: LA MUGRE TODA LA VIDA. ES
MUJER, TRABAJO Y
CLAVE RECONOCER PRIMERO EL
sobre la inequidad ESFUERZO DE UNA MISMA”
de género en el
Mariel Rentería
mundo corporativo.
Para ella, el rol de
apoyo del esposo es
ejecutiva.

por CARLA OLIVIERI
Decana, Facultad de
Ciencias Empresariales
Universidad San Ignacio
de Loyola (USIL)
La celebración de muchas
reuniones sin tener en cuenta
el poco tiempo del que
disponen las personas
o la dificultad para encontrar
momentos adecuados puede
restar eficacia y participación
del equipo.
Las nuevas tecnologías
contribuyen con el trabajo
en equipo porque se pueden
realizar coordinaciones de
forma remota a través de
plataformas online, como
el correo electrónico o
aplicaciones de mensajes.
COLUMNA DE OPINIÓN
La pesadilla de las
reuniones grupales
¿No les ha pasado que, cuando tienen un proyecto en grupo,
se encuentran con que hay una persona que quiere hacerlo todo
solita, otra que no tiene idea de lo que pasa y una más que solo
presta la casa?
N
o es fácil trabajar un proyecto en
equipo, porque todos tenemos
responsabilidades e inclusive
gustos diferentes. Lo único que
nos une es la meta en común de ese pro-
yecto o trabajo.
"OTRO TEMA COMPLICADO
ES CUANDO ALGUIEN
NO CUMPLE CON LOS
ENTREGABLES. UNA
CONVERSACIÓN DEL
LÍDER CON ESA PERSONA
AYUDARÁ. DEBE
ESCUCHARLO PARA VER
QUÉ ESTÁ PASANDO"
Comparto algunos consejos que he
aprendido de muchas reuniones frus-
tradas y exitosas:
1. Todos deben estar alineados con la meta
y los resultados que se van a alcanzar.
Redacten primero los objetivos esperados
para tener un “contrato” compartido.
2. Nombren un líder, que monitoreará los
avances y administrará la agenda.
3. Elijan un moderador que controle los
tiempos para cada tema y un secretario
que redacte las actas.
4. Implementen un sistema para tomar
decisiones y así evitar conflictos: mayoría
de votos o consenso total. Definan cómo
se actuará en caso de que algún miembro
del grupo no asista a una reunión: ¿al-
guien lo representará? ¿Perderá su voto?
5. Establezcan una fecha y hora de reu-
nión compatible con el tiempo de todos.
Jamás impongan nada. El líder debe ar-
monizar los intereses de todos.
6. Nunca tengan una reunión sin agenda.
7. Si deben decidir algo sobre alguna in-
formación, envíenla por correo unos días
antes para que todos puedan leerla y venir
con sus observaciones listas.
8. Siempre elaboren un acta de la reu-
nión y registren las tareas y metas para
la siguiente.
9. Las tardanzas sacan de quicio. Es im-
portante recordar que la meta es de
todos. Incluyan algún mecanismo para
sancionar los malos hábitos.
10. Otro tema complicado es cuando al-
guien no cumple con los entregables. Una
conversación del líder con esa persona
ayudará. Debe escucharlo para ver qué
está pasando. De repente no entiende bien
su tarea o tiene algún problema personal.
Luego que esa persona los escuche a us-
tedes y entienda que debe pedir ayuda si
la necesita, pero también déjenle en claro
que de ninguna manera puede incumplir.
La clave del éxito de reuniones y
proyectos grupales es invertir un espa-
cio en la primera reunión para cono-
cerse entre los miembros del equipo y
establecer los lineamientos de trabajo.
Si no se hace, se generan conflictos,
bandos e incumplimiento. 
53
 Aldo Ferrini ocupó
en los últimos años
la gerencia general
adjunta, al lado de
Jorge Ramos. Acaba
de asumir el liderazgo
de la organización
hace solo cuatro
meses. Ingresó a AFP
Integra en 1997.
KAREN ZÁRATE

54 Octubre 2016
 EL CEO

Liderazgo
Aldo Ferrini, CEO de Integra

horizontal
El CEO de AFP Integra, quien acaba de cumplir cuatro meses en el
cargo, cree que los líderes empresariales no solo deben estar cerca del
equipo que lideran, sino, sobre todo, de sus clientes. Esta entrevista es
una reflexión sobre lo que significa el liderazgo auténtico.

Por Luis Felipe Gamarra

N
o es común ver al CEO de una
AFP dirigiéndose a sus clientes,
menos aún en una circunstancia
compleja, como la aprobación en
el Congreso de la ley que facilita
el retiro de hasta el 95,5% de
los fondos de las AFP para las
personas que se jubilan. Menos común, pro-
bablemente, será ver a un CEO sin corbata, con
la barba crecida —como las que llevaban los
hombres en el siglo XIX— y con unos lentes de
color azul bastante hipsters. Pero si uno conociera
a Aldo Ferrini Cassinelli, un CEO que llega a la
oficina en bicicleta con sus audífonos blancos
conectados a su smartphone y con ese porte que
parece salido de una revista de moda, será difí-
cil que no imagine que eso sea posible. Porque
Ferrini posee un estilo particular entre los CEO
que uno acostumbra observar en las revistas
especializadas. El video, compartido por las redes
sociales de AFP Integra, con Ferrini explicando
los alcances de la ley a través de Facebook Live,
posee a la fecha 141.252 reproducciones, tiene
1.344 likes y ha sido compartido 1.411 veces. Es-
to hace de Ferrini, a falta de otros CEO que se
comuniquen con sus audiencias, en el CEO con
más visibilidad en redes sociales en 2016.
¿POR QUÉ SE ARRIESGÓ A SALIR EN LA RED
SOCIAL DE LA EMPRESA PARA EXPLICAR UN
TEMA POLÉMICO?
No fue una decisión unilateral. Lo conversa-
mos con el equipo de comunicación interna.
La idea era acercarnos más a los clientes, y
la tecnología te lo permite. Lo hemos hecho
ahora en Facebook, pero hace un año hicimos
algo parecido en Twitter, donde invitamos a los
clientes a formular sus preguntas para respon-
derlas. Si bien le ponía mi firma a los comenta-
rios, estaba acompañado por diez personas que
me ayudaban a armar la respuesta. En cambio,
en Facebook, estaba allí dando la cara. Se nos
ha criticado como sector de estar lejos de los
clientes, y probablemente ha sido así muchos
años, porque el cliente pide trato más personal.
Por eso lo hicimos.
ME IMAGINO QUE EXISTEN OTRAS OFICINAS DE
COMUNICACIÓN INTERNA RECOMENDÁNDOLE
LO MISMO AL GERENTE GENERAL, PERO NO LO
HACEN. ¿POR QUÉ USTED TOMÓ LA DECISIÓN?
No lo sé… Creo que es un tema de personalidad.
Es algo que conversé con mi esposa, con los
amigos más cercanos. Creo que no es un asunto
al que debamos tenerle miedo.

55

¿NO LE TUVO MIEDO A LOS MALOS
COMENTARIOS?
Somos una empresa que hace bien las
cosas, que no tiene nada que esconder,
y consideramos que ofrecemos un buen
producto. Como sector, hemos estado
mucho tiempo escondidos, con perfil bajo.
De pronto, era hora de decir lo que creía-
mos, escuchar a los clientes para mejorar,
aceptar los errores y defendernos cuando
estamos en lo correcto.
¿VENIR EN BICICLETA LE RESTA AUTORI­
DAD ENTRE SUS SUBORDINADOS?
Primero, ni siquiera me he cuestionado si
mis hábitos del día a día afectan mi rol de
líder. Segundo, la autoridad jerárquica no
te hace líder, menos el cargo. Guardar las
formas tampoco te hace líder. He escala-
do posiciones en esta empresa desde hace
dieciocho años. He mantenido siempre el
mismo estilo y nunca he cambiado por
tener el puesto A o B. Creo que ser uno
mismo es lo que suma. No veo por qué
venir en bicicleta o dejarme la barba de
este tamaño me va a restar. Por último,
eso no lo diré yo, sino la gente con la que
me relaciono.
RECUERDO QUE TONY CUSTER EN UNA
OPORTUNIDAD COMENTÓ QUE MUCHOS
EMPRESARIOS LE DIJERON QUE NO ES­
CRIBIERA MÁS CUENTOS PARA NIÑOS,
PORQUE SE VEÍA MAL. ¿TAMPOCO LE
HAN DICHO NADA POR LA BARBA?
Nunca me he cuestionado estas cosas a
ese nivel de profundidad. Al final del día
siempre va a haber gente que diga que
“si tienes el cargo tal, debes ser más
formal”… Pero eso es muy rígido. Leí
una columna de EL COMERCIO, en la
que se hablaba sobre los estilos de los
últimos presidentes totalmente distintos.
Creo que al final del día lo que más valor
genera es la autenticidad, y creo que,
por ejemplo, lo que vemos ahora con el
presidente Pedro Pablo Kuczynski es que
es él mismo. Si eso no te genera crédito
personal, te deja por lo menos satisfecho.
Gane o pierda es él mismo.
ALGUNOS JEFES PATANES, A QUIENES
SE LES PIDA CAMBIAR, PODRÍAN DE­
CIR: “BUENO, ESE ES MI ESTILO”.
Ser patán no es un estilo, es una patane-
ría. El estilo, mientras no afecte al resto,
no tiene por qué ser malo. Mi estilo se ha
desarrollado a partir de mis experiencias
en Integra, empresa que posee un estilo
diferente del mío. Cada gerente gene-
56 Octubre 2016
EL CEO
El 7 de julio, a través de la cuenta de Facebook de AFP Integra, Aldo Ferrini
se conectó con los clientes de la empresa en vivo, para absolver sus dudas
respecto de la ley que aprobó el Congreso sobre el retiro de los fondos.
ral que ha pasado por acá ha dejado su
huella. No sé qué sucederá en mi caso;
tengo apenas tres meses en el cargo. Lo
importante es que ninguno de los que han
pasado por aquí ha afectado la cultura,
por el contrario, la han potenciado.
¿EN QUÉ SE DIFERENCIA SU ESTILO
DEL DE INTEGRA COMO EMPRESA?
Prácticamente toda mi vida he trabaja-
do en esta empresa. Cuando entré, todo
era más formal, no podías caminar por
los pasillos sin saco o corbata. Era una
empresa muy horizontal, pero a pesar
de eso siempre hubo cercanía con los
líderes, siempre fue un lugar donde se
valoraba a las personas. Sin embargo, te-
nemos estilos diferentes, cada uno pone
su personalidad. Las empresas suelen ser
más tradicionales. En mi caso, proba-
blemente soy menos tradicional. Jaime
Cáceres y Bernhard Lotterer definieron
una cultura que hoy, muchos años des-
pués, está vigente.
¿LOS MBA DESARROLLAN ESAS
HABILIDADES BLANDAS?
Es difícil saberlo. Yo decidí estudiar un
MBA en el exterior, pero más por rela-
cionarme con la gente y por aprender de
otras culturas. Mi aprendizaje personal
se produjo más allá de la academia. La
universidad fue clave, porque reunía las
condiciones para hacer ese aprendizaje.
Pero las habilidades blandas son algo
que se va desarrollando con el tiempo.
Al principio, cuando recién empiezas,
tienes que demostrar más habilidades
técnicas, pero conforme vas ascendiendo
debes liderar y trabajar en equipo, por lo
que te exigirán más habilidades blandas.
¿SIEMPRE LE FUE FÁCIL TRABAJAR
EN EQUIPO?
No siempre. Fui aprendiendo, sobre todo
acerca de las velocidades de las personas.
A veces, sientes que unos avanzan muy
lento; y otros, muy rápido. Pero no im-
porta si eres líder o parte del equipo, ya
que desde tu posición siempre va a ser
difícil trabajar en equipo, porque debes
alinear tu personalidad con la del grupo
con miras a llegar todos al mismo ob-
jetivo. Decirlo es fácil, pero hacerlo no
tanto. No creo que haya un canon. Habrá
proyectos en los que te meterás más co-
mo líder, mientras que en otros no tanto.
A algunos les funciona ser hacedores,
a otros les sale mejor ser facilitadores.
Lo importante es descubrir qué estilo
te acomoda y saber determinar en qué
momento es más acertado usarlo.
¿LE ES FÁCIL DELEGAR
EL EMPRESARIO RESPONSABILIDADES?
No. Eso sí, nunca fue complicado. Me
encanta delegar, me es muy cómodo.
Para mí, lo importante es tener un equipo
potente, y con la gente que trabajo lo
Personaje: tengo. El día que me voy puedo apagar
mi teléfono y estar tranquilo.
Aldo Ferrini
Profesión: ¿SE DESCONECTA TOTALMENTE
Administrador por
la Universidad del EN VACACIONES?
Pacífico, MBA en Tampoco tanto. Me conecto de vez en
IESE Business cuando, pero es más un defecto mío. Es
School difícil hacerlo. Sin embargo, te ayuda
Edad: haber reunido y seleccionado a las me-
43 años
jores personas.
¿CÓMO SE PRODUCE EL PROCESO DE
LA EMPRESA SELECCIÓN EN AFP INTEGRA?
Nombre: Cuando un profesional atraviesa este
AFP Integra proceso, debe pasar hasta por cinco
entrevistas. Dependiendo del cargo, la
Grupo:
Sura última la tiene conmigo. Cuando les pre-
gunto a los candidatos cómo se sienten,
Nº Trabajadores: la mayoría me responde que ha sido un
590 proceso largo. Pero lo que me gusta es
que, desde el inicio, la persona siente
Posición en
el mercado: que ha sido valorada, que ha sido tratada
Nº1 en clientes con respeto. Esa forma de ser de los que
(más de dos serán sus jefes inmediatos, del jefe del
Millones)
área o de las personas que integran el
equipo de Recursos Humanos expresa
nuestra cultura, que más que medirla
con un número la ponemos en práctica
todos los días.

“ESTAMOS
ATRASADOS EN
TEMAS DE USO DE
REDES, QUE TE DAN
ESA CAPACIDAD
DE SALIR, DE
DISCULPARTE SI
CABE LA POSIBILIDAD,
O DE DAR UNA
CONFERENCIA”
¿QUÉ LE INTERESA SABER DE
LA PERSONA CUANDO TOCA LA
ENTREVISTA FINAL?
Una persona que ha pasado por cinco
entrevistas ya está avalada en la parte
técnica. Este es un asunto en el que no voy
a contribuir. La entrevista final la enfoco
en dos temas: ver si su personalidad va
a encajar con la cultura de la empresa y
asegurarme de que acepte trabajar con
nosotros. Mi rol es convencer a la persona
de que somos una buena oportunidad.
ALCANZAR UNA POSICIÓN RELEVANTE
IMPLICA SACRIFICIO FAMILIAR.
¿CÓMO HA SIDO EN SU CASO?
No sé si haya sido sacrificio… Puede ha-
ber habido momentos de mayor carga o
la situación ameritaba más horas de las
que uno hubiera querido, pero después
lo compensas. En la medida que lo sepas
manejar y familiarmente lo tengas con-
versado creo que no debe ser una gran
preocupación. Es verdad que puede haber
momentos en los que podrás estar más
con la familia, pero no es la constante.
Es un trabajo y por tanto implica res-
ponsabilidades.
HE CONVERSADO CON MUCHOS
GERENTES QUE, RESPECTO A ESA
PREGUNTA, ME CONFIESAN QUE SON
DIVORCIADOS.
Dedicar muchas horas al trabajo puede
ser la consecuencia de tener una mala
relación en casa, por tanto, el trabajo no
es el causante sino la distracción. No lo
sé. Pero sí, conozco a gente que pasa por
eso. Espero que no me pase (risas).
¿ES DE LOS QUE SALEN A BAILAR EN LAS
FIESTAS ANUALES DE LA COMPAÑÍA? 5 TIPS PARA DESARROLLAR
No soy de los que salen a bailar y saltar. LIDERAZGO HORIZONTAL
1
Ese no es mi estilo. Creo que cada uno
tiene su forma de comunicarse. Y más
allá de tratar de ser igual al jefe que le El equipo. Lo más importante
precedió, uno debe buscar su propia forma es armar un equipo potente
de relacionarse. Así como por venir en que no tenga ningún tipo de
bicicleta no pierdo liderazgo, tampoco lo duda o temor..
2
perderé por no salir a bailar disfrazado. La
horizontalidad no es algo que se desarrolla
por detalles accesorios, una barba, un
disfraz, sino por el trato que les das día
Transparencia. Siempre
decir las cosas como son, sin
a día a tus colaboradores.
importar las consecuencias.
3
¿POR QUÉ LOS CEO PERUANOS NO DAN
LA CARA? ¿POR QUÉ CREE QUE SON
TAN TÍMIDOS A LA HORA DE RELACION­ Ser directo. Un CEO no puede
ARSE CON SU CLIENTE FINAL? andar con rodeos, debe ser
No lo sé. Creo que estamos atrasados en directo en todo momento.
temas de uso de redes, que te dan esa
4
capacidad de salir, de disculparte si cabe
la posibilidad, o de dar una conferencia.
Puede ser cuestión de estilos. Algunos Divertirte. Tienes que llegar al
son más clásicos y salir a dar la cara no trabajo contento; si no lo haces,
es la regla. Esperemos que eso cambie. debes evaluar tu situación.
El presidente que tenemos (Kuczynski)
5
acostumbra a dar la cara por Facebook.
Esto de pronto sirve de inspiración a otros,
acerca de que el liderazgo no solo significa Ambiente. Tener claro que
estar cerca de las personas que liderarás, el buen clima laboral es
sino de la operación, los beneficios y del estratégico para el negocio.
impacto que genera la organización que
te toca liderar. 
Ferrini,
acompañado
del equipo de
comunicación
interna que le
sugirió dar la
cara a través de
Facebook.
57
 E
10 LECCIONES
l último papel del actor Carlos Alcántara es el de
Ignacio Rodríguez, protagonista principal en la
película “Siete semillas”, basada en el libro El
secreto de las siete semillas, escrito por David
Fischman en 2003. Para crear a su personaje, Alcántara se
alimentó del guion, pero sobre todo de su imaginación,
porque en un principio decidió no leer el libro para no ver
afectada su caracterización. De esta forma, nació Ignacio, un
empresario exitoso de saco y corbata, ególatra y malcriado

10
que termina encontrando el verdadero significado de la
vida después de plantar religiosamente siete semillas.
Pero un día, en medio del rodaje, Alcántara decidió abrir
aquellas páginas escritas por Fischman sin imaginar que
su vida también tomaría otro rumbo. “El libro me motivó
a seguir una meta: llevar un mensaje positivo usando mi
popularidad”. Ese mensaje, dice Alcántara, es alcanzar el
equilibrio laboral y familiar, pero sobre todo, derrotar al
ego: aquel exceso de autoestima que muchas veces crea
barreras entre las personas y que puede dañar a quienes
nos rodean. 

1 El ego es
un enemigo
En los negocios y en la actuación se suele

LECCIONES DE cometer un error: no saber controlar el ego. En

consecuencia, crees que eres una persona distinta,
diferente, con un talento especial, pero no siempre

Carlos Alcántara
es así. Tener un ego muy grande provoca que no es-
cuches a quienes te rodean, que no manejes bien a
tu grupo, y eso es un problema. ¿Por qué? Pues,
para lograr los objetivos, debes escuchar y
entender a tu equipo. Con un ego eleva-

para manejar do, no puedes hacerlo, ya que este

solo te crea barreras.

EL EGO
y buscar 2
La paz interior La humildad
sobre todo
El ego tiene que ver mucho con la frustración.
Antes yo me sentía una persona distinta; creía
Por David Gavidia que era una estrella, que venía con un bonus track.
Pero no era así. Entonces, cuando las cosas no
me salían, me frustraba. Si te creas muchas
expectativas y los resultados no salen como
quieres, viene la gran caída y te vuelves un
neurótico, histérico, reaccionas mal
y haces daño al resto. ¿Cómo lo
controlas? Cultivando la
humildad.
 Mariana de Althaus
(Lima, 1974) es
3 Esfuérzate
al máximo
directora de teatro y
En los últimos cinco tuve mucho éxito. Antes
dramaturga. Fue parte
delosnuevedirectores me la pasaba buscando roles protagónicos, pero
entrevistados para el no me los daban: “Qué huevón es ese director,
libro EL CEO DE no ve mi talento”. ¿Qué sucedía después? Me
LAS TABLAS. deprimía. El ego te puede hacer creer que eres
un buen profesional, pero quizá solo eres una
persona con ganas. A esas ganas hay que
sumarle esfuerzo. Solo así llegarán
los resultados.

4
Practica el
autoconocimiento
Uno debe aceptarse con todo lo malo y
lo bueno. Una vez que te aceptes puedes
mejorar como persona. Mucha gente se
muere y nunca se enteraron de cómo eran
ARCHIVO EL COMERCIO

como seres humanos. Solo autocono-

ciéndote puedes mejorar como
persona.

59
 10 LECCIONES

5
Conócete y
medita
6 No
juzgues.
Mucha gente está alineada con una vida
tranquila. Trabajar, estudiar, ser responsa-
ble con su familia, mantener la paz interior, ¿Quién te ha dicho que tú eres juez? Esto
ayudar al prójimo. Y así debe ser. El ser también está ligado al autoconocimiento.
gerente de una gran empresa o un actor Esa es una de las grandes enseñanzas que
famoso no te hace superior a nadie. Re- me dejó el libro El secreto de las siete
pito, conócete a ti mismo ―yo prac- semillas. ¡No juzgues nunca y aprende
tico la meditación―. Tómate un a tener calidad de vida! ¡No todo
tiempo para resetear tu es trabajo, hermano!
cabeza.

7 Buscar el
8
equilibrio Ser
Estoy a punto de cumplir 52 años y antes bondadoso
solo pensaba en trabajar. Seguro que a
Muchas personas piensan a lo largo de su vi-
muchos empresarios les sucede lo mismo.
da que solo deben recibir cosas. Algo similar
Ahora busco el equilibrio entre mi familia
ocurre con las empresas, acostumbradas
y el empleo. Tengo muchos años de no
a cumplir con sus metas y sus objetivos
vivir en paz conmigo mismo y me
trazados, pero que no siempre tienen
comienzo a preocupar por el
como fin devolver un bien a la
futuro de mi familia.
sociedad.

9 No olvidar
tus orígenes
No debes olvidarte de dónde viniste nunca.
Así tengas mucho éxito en los negocios o
10
en lo que te dediques. Yo, aunque acepto ca-
da vez menos, trato de ir a jugar fulbito a mi
barrio en Mirones y de paso aprovecho
para sacar material para mis shows.
Yo soy el resultado de ellos.
Pasión
Es lo que nunca debe faltar. La idea es
que seas feliz haciendo lo que haces y
trabajando en lo que te gusta. Si eres feliz
en tu trabajo, ya sea en una empresa,
como actor o como un emprendedor,
llegarás adonde quieras

60 Octubre 2016

por DR. RICARDO ALANIA
Director del Área Académica
de Factor Humano de Postgrado
de la UPC
Jim Collins, uno de los gurúes
más importantes en temas
de management y liderazgo,
señala que lo que hace que
una compañía sea la mejor es
su capacidad de elegir a las
personas correctas y colocarlas
en el puesto indicado.
Tradicionalmente, la gestión
del talento ha sido vista
como algo irrelevante. Hoy, en
cambio, las grandes empresas
que gestionan personas, sin
importar su tamaño, le dan
especial atención a las áreas
encargadas de estos temas.
COLUMNA DE OPINIÓN
Propósito y valores para
el crecimiento
Las empresas se han convertido en máquinas de logros, pero
han olvidado que detrás de cada logro están las personas que
lo hacen posible.
L
as empresas necesitan crecer,
pero al mismo tiempo quieren
crecer ejerciendo más control
sobre los procesos y generando
más procedimientos e instrucciones de
trabajo, para que nada se nos escape,
con el único objetivo de convertirnos en
una “máquina de logros”. Por otro lado,
queremos ser innovadores, optimizar
el servicio al cliente y tener los mejores
cuadros de profesionales con el fin de im-
pulsar el crecimiento y consolidarnos en
el mercado. Sin embargo, se trata de dos
metas de acción que no se complementan,
por el contrario, hasta se neutralizan.
¿Cómo resolver la ecuación?
"LOS PROCEDIMIENTOS
NACEN DEL
SUPUESTO DE QUE LA
ESTANDARIZACIÓN
DE LAS ACCIONES ES
LO MÁS RELEVANTE
PARA OBTENER
COMPETITIVIDAD
Y CALIDAD"
Hoy, las personas son el elemento di-
ferenciador de las organizaciones, porque
cierran la brecha que existe entre el de-
sarrollo lineal que caracterizó los últimos
tiempos y el desarrollo exponencial al
que nos vemos sometidos en el presente.
Por tanto, las personas representan el
factor catalizador que condicionará fa-
vorablemente los dos elementos centrales
de esta ecuación: crecimiento y control.
¿Cómo? Los procedimientos nacen del
supuesto de que la estandarización de las
acciones es lo más relevante para obtener
competitividad y calidad. Ciertamente, es
correcto, pero ¿cuál es el límite sensato
que nos permitirá crecer sin la rémora
que puede significar una organización es-
quematizada y estructurada en demasía?
Al indagar e investigar el tema vamos
descubriendo que existen dos aspectos
que pueden dar respuestas a las pre-
guntas mencionadas. La organización
que ofrezca sentido y propósito, que nos
dé la oportunidad de ser, que nos genere
trascendencia será capaz de introducir un
cambio innovador y duradero. Sin tras-
cendencia, es decir, sin pertenencia, la
vida humana puede carecer de inspira-
ción, profundidad, bienestar y alegría.
Teniendo esta reflexión como marco,
las personas ofrecen, para trascender,
sus elementos básicos signados por los
valores que tienen y que hoy pueden ser
el impulsor de una dinámica social que
genere valor sin estandarización.
Por ello, puedo precisar con convic-
ción que los valores son muy buenos,
siempre lo fueron, pero hoy considero
que también son extraordinariamente
rentables. Propósito y valores son una
combinación para poder afrontar el futuro
con éxito. El primero como construcción
de la organización; el segundo como al
aporte humano a esta nueva era que,
como Jim Collins —el experto en temas
de liderazgo— ha señalado, será signada
por la innovación y la creatividad. 
61
 NOKIA
LÍNEA MUERTA

Con tapa o sin tapa. Con teclado o sin él. Redondos, cuadrados,
rectangulares. Negros, grises y de colores. La compañía
finlandesa, con su lema “Connecting people”, marcó el paso
de la industria de la comunicación móvil hasta que desapareció
repentinamente en 2015. ¿Qué es lo que pasó?

Por Nilton Torres Varillas

D
urante catorce años consecutivos,
Nokia fue la marca líder en telefo-
nía móvil en el mundo. Fabricaba
los celulares de batería más dura-
dera, que podían pasar semanas sin recarga,
y eran tan resistentes como una roca. Tan
rentable llegó a ser la empresa que la casa
matriz, ubicada en Finlandia, aportó 25%
del crecimiento económico del país entre
los años 1998 y 2007. Llegó a ser tan im-
portante en términos de tecnología que, de
los veinte teléfonos celulares más vendidos
en la historia de las telecomunicaciones,
trece le han pertenecido a Nokia. Mientras
que Apple, sumados todos sus modelos de
iPhone, ha vendido hasta la fecha alrededor
de 900 millones de unidades, Nokia, sola-
mente con una de sus unidades clásicas, el
Nokia 1100, vendió 250 millones de teléfonos.
Sin embargo, entre los años 2007 y 2011, la
empresa perdió más del 40% del mercado
global. ¿Qué pasó?
PAPEL Y CAUCHO
En 1865, a las orillas del río Nokianvirta —
en la región finlandesa de Pirkanmaa—, el
ingeniero de minas Fredik Idestam fundó
su fábrica de pulpa de papel, a la que ba-
utizó con el nombre de Nokia. Gracias al
proceso de industrialización de la Europa
de comienzos del siglo XX, la empresa
pasó del papel al caucho y la goma, para
más tarde fabricar cables eléctricos. En
1960 Nokia se convirtió en una compañía
importante en el campo de la electrónica,
con foco en la digitalización de los servi-
 CRONOLOGÍA
Nokia fue creada cuando
LECCIONES DE AYER aún pertenecía al imperio

1865
ruso. Su fundador fue el
ingeniero finés Fredrik
Idestam y sus primeros
Knut Fredrik años se dedicaron a la
Idestam, ingeniero sentó su modelo 5110, el primer celular
fabricación de pulpa
y empresario finés, con coloridas carcasas intercambiables, de celulosa.
construyó en mayo
de 1865 una fábrica
que incorporó el popular juego Snake. El
de pulpa de madera siglo XX Nokia lo inauguró con el Nokia
a la que llamó Nokia, 3310, el teléfono que iniciaría la fama de
nombre de la ciudad
en la que se ubicó “indestructibles” de la marca. Entonces,
su empresa. con lo último en tecnología, desarrollo el
prototipo del primer celular de pantalla
táctil, lo más parecido a un smartphone,
siete años antes de la aparición del iP-
Nokia crea su departamento
hone. Pero, por decisión de Jorma Ollila,

1962
de electrónica y comienza la
entonces CEO de la compañía, el teléfono investigación en el campo de
las radiotransmisiones.
fue apresuradamente descartado.
“Creíamos en la llegada de los telé-
fonos inteligentes. Creíamos tan fuerte-
mente que habíamos creado una nueva
unidad organizativa que se centró en los
smartphones e invertimos mucho en el
desarrollo y comercialización”, escribe
el mismo Ollila en el libro ‘El éxito Im-
cios de telecomunicaciones. La década posible’, una autobiografía publica- Se presenta el Mobira
Senator, el primer
de los ochenta fue trascendental para la da en Finlandia en 2013. Según Ollilla,

1982
teléfono móvil creado por
empresa. En 1981 Nokia lanzó al mercado cuando Nokia desarrolla el teléfono con Nokia. Al año siguiente,
el Mobira Senator, un celular de diez ki- pantalla táctil y conexión a internet, no Nokia vuelve a la carga
con su Mobira Talkman.
los de peso que se podía llevar en el auto. existían aún operadores de telefonía in-
En 1984 produjo el Mobira Talkman, de teresados en brindar el servicio a través
En 2013 el teléfono
cinco kilos de peso, que fue un éxito en Lumia logró vender del móvil, por lo que el modelo se quedó
Europa y Estados Unidos. Para 1987, en- 5.4 millones de como prototipo. “Cuando el iPhone sal-
focados en la portabilidad, desarrolló el unidades en el primer
ió al mercado en 2007, el Nokia N95
trimestre. Aunque los
Mobira Cityman, de solo 800 gramos. números sonaban (sin pantalla táctil) era un éxito. Pero su
Para 1991, cuando existían quince importantes, la ventaja sucesor, el N97 con pantalla táctil, que
millones de usuarios de móviles en el de iOs y Androis era llegó al mercado dos años después del
inalcanzable. Fue el
mundo, Nokia dio otro gran paso al in- último intento de iPhone, fue un fracaso total , justo en Nokia presenta su
troducir el estándar GSM de comuni- Nokia por competir el momento en el que Nokia necesitaba modelo 1011, el primer
en el mundo de los
1992 celular del mundo que
cación celular, tecnología que imple- cambiar su dirección”, se lamenta en el
smartphones. funciona con el estándar
mentó en su primer gran clásico: el Nokia libro el ex directivo de la empresa. de comunicación GSM:
1011. No obstante, Jorge Bossio, director pantalla monocromática,
antena extensible y 475
de Aprendizaje Digital y Online de la UPC,
gramos de peso.
señala que si bien Nokia estaba a la van-
guardia, adoptar el estándar GSM fue su
primer paso en falso. “Esa tecnología los
sacó del mercado norteamericano. Nokia
tomó esa decisión porque tenía presencia
en Asia y África, y en mercados emer-
gentes de Europa y América Latina, pero
creó las condiciones para que un jugador
de peso se animara a establecerse en Es- Se presenta el Nokia
Communicator 9000,
tados Unidos”, explica el profesor Bossio. considerado el primer
1996

“smartphone” de la
EL REINO DE NOKIA historia. Un teléfono con
un teclado completo
En 1994 Nokia inició el camino para con-
debajo de su carcasa con
vertirse en el líder de la telefonía celular a acceso a internet.
El Nokia 1100 fue el
través de su cada vez más profuso catálo-
modelo más vendido
go de equipos. En 1997 desarrolló, al lado de Nokia, alcanzando
de otros operadores, el sistema operativo los 250 millones de
unidades vendidas entre
Symbian, y se colocó a la vanguardia de 2003 y 2007.
la tecnología. Ese año la empresa pre-
 Aparece la serie E y N,
los primeros móviles
inteligentes de la
2005
compañía, orientados
a la gente de negocios
y consideradas las
líneas top de la marca
con conectividad 3G y
cámaras de vídeo y foto.
Con el iPhone en el mercado
y la aparición de Android,
2007
Nokia responde con su
5800 XpressMusic, su
primer celular con pantalla
táctil. Pero fracasó.
Ante la baja de ventas
que los coloca en una
2011
posición peligrosa, Nokia
firma su alianza con
Microsoft para fabricar
teléfonos con el SO
Windows Phone.
Con el ingreso de nuevos
competidores, las
2013
ventas empiezan a caer
estrepitosamente y Nokia
pierde mercado en todos
sus mercados.
Microsoft adquiere Nokia
Móviles y asume el derecho
2014
de uso de las patentes y la
licencia de uso de la marca.
A fines de año Microsoft
deja de colocar la marca en
sus celulares.
64 Setiembre 2016
LECCIONES DE AYER
En 2009, Olli-Pekka Kallasvuo, quien
sucedió a Ollilla en la dirección de Nokia,
tomó la decisión de separar el negocio de
redes y telecomunicaciones del área de
Nokia Móviles, que empezó a tambalear
debido al agresivo ingreso de los telé-
fonos inteligentes de Apple, Samsung,
LG y Sony. Mientras que Nokia se con-
centraba en su serie E y N para competir
con Blackberry, los smartphones acapar-
aban el mercado de los nativos digitales,
una generación que utilizaba los celu-
lares para interactuar en redes sociales.
Víctor Velarde, analista principal de
Dominio Consultores, señala que el error
de Nokia fue no salir rápidamente de su
zona de confort y quedarse ensimisma-
da en su éxito. “Ellos fueron líderes en
un mercado de móviles analógicos, pero
no supieron capitalizar el surgimiento
de los smartphones. El mercado evolu-
cionó y el consumidor también, pero
Nokia no se dio cuenta”. En menos de
cuatro años, de tener el 51% del merca-
do global de celulares sus ventas cayeron
hasta cubrir menos del 10%. En 2011,
frente a la estrepitosa caída, el CEO de
la compañía, Stephen Elop, quien reem-
plazó a Olli-Pekka Kallasvuo, firmó una
alianza con Microsoft para fabricar telé-
fonos con el sistema operativo Windows
Phone. Surgió así la línea Lumia, cuyo
sistema operativo nunca superó a iOS
de Apple ni mucho menos a Android del
resto de empresas.
MIENTRAS QUE NOKIA
SE CONCENTRABA
EN SU SERIE E Y N
PARA COMPETIR
CON BLACKBERRY,
LOS SMARTPHONES
ACAPARABAN EL
MERCADO DE LOS
NATIVOS DIGITALES.
EL FIN DE UNA ERA
Las investigaciones internacionales so-
bre el declive de Nokia sugieren que la
compañía fue víctima de lo que se llama
un “estrés competitivo”. Carlos Hua-
mán Tomecich, CEO de DN Consultores,
señala que Nokia se equivocó al relajar su
En 2011, Rajeev
Suri, CEO de
Nokia, firmó
un acuerdo
con Microsoft
para desarrollar
smartphones
con el sistema
operativo de
Winfows. Los
teléfonos fueron
un fracaso.
cultura organizacional orientada a la in-
novación. “Se enfocaron en el hardware
(los equipos) porque les trajo éxito a cor-
to plazo (crecimiento en ventas); pero el
secreto estaba en el software (sistema
operativo), en el cual otras empresas
supieron ser más competitivas”. Nokia El modelo N95 es
considerado por
continuó fabricando teléfonos con el
Nokia como su
sistema Windows Phone pero las ventas primer smatphone
no dejaron de caer. En 2014 la compañía en el mercado. Entró
a competir con el
fundada por Bill Gates compró íntegra-
iPhone de Apple, pero
mente la división de móviles de Nokia sin ningún éxito.
por US$7.000 millones y se nombró co-
mo nuevo CEO a Rajeev Suri. Pero Micro-
soft tampoco pudo aprovechar el tirón de
la marca y el nombre dejó de aparecer en
los equipos Nokia a partir de 2015. Era el
fin de una era.
Este 2016 han corrido rumores sobre
un posible resurgimiento de los celulares
Nokia. Sin embargo, ¿es este el momen-
to para un regreso? Así como en 2007 se
pasó del celular convencional al smart-
phone, hoy se apuesta por los wearables
(dispositivos “vestibles”), el internet de
las cosas, la realidad virtual y la captura
de video en 3D. “Nokia ha estado siem-
pre dentro de esa industria y no ha per-
dido esa experiencia, que le permitiría
aprovechar la oportunidad y liderar ese
mercado”, señala el profesor Bossio. En
tiempos de Pokémon Go, Nokia podría En el libro Mahdoton
regresar de la ultratumba para compe- Menestys (El éxito
imposible), Jorma
tir con los iPhone y los smartphones con Ollila, el ex CEO de
Android. La empresa taiwanesa Foxconn Nokia explica por qué
decidió no lanzar al
y la finlandesa HMD Global adquirier-
mercado el primer
on este año los derechos ante Microsoft teléfono smartphone
-por US$ 350 millones- para el uso de la desarrollado por
marca Nokia. Su intención es lanzar una Nokia en el año 2000.
nueva línea de smartphones y tablets
que correrían con Android. Así como no
existen cadáveres en la política, la reali-
dad sugiere que en el mercado tampoco.
Larga vida. 

por PABLO CATERIANO
CEO socio de METRICA
Las fotos de los
trabajadores en la web de la
empresa no solo permiten
que los potenciales clientes
identifiquen a las personas
detrás de la compañía,
sino que también dan un
sentido de pertenencia a
los colaboradores.
La página corporativa de
Samsung recomienda
que las fotos grupales
de trabajo no sean
necesariamente serias;
por el contrario, es posible
relajarse e incluso utilizar
accesorios que las hagan
más divertidas.
COLUMNA DE OPINIÓN
Alinear objetivos y metas
comunes con un selfi
Hoy, que la tecnología está más a la mano, existen formas de
cohesionar equipos y vincular metas comunes con acciones muy
sencillas, como tomar una foto.
T
engo 136 fotografías en los es-
tantes de mi escritorio. Ade-
más, en mi dormitorio hay otras
38, todas con Mili. En la sala
de estar tenemos 40 álbumes. Y, para
terminar, en mi oficina tengo colgados
42 cuadros con recortes destacados de
clientes y eventos importantes de la
compañía. Está claro que me gustan
las fotos. Creí tenerlas todas, pero me
falta una.
"¿POR QUÉ TOMAR
FOTOS TODOS LOS AÑOS?
PORQUE DA UN SENTIDO
DE PERTENENCIA.
LOS GRANDES
ACONTECIMIENTOS
SIEMPRE MERECEN UNA
SESIÓN FOTOGRÁFICA"
¡No tengo una foto con todos mis
compañeros, hoy amigos, en el local
del diario que fue mi primer trabajo!
De esos años, solo tengo una con ellos:
la de mi matrimonio. Pero no una que
grafique nuestros primeros años en ese
increíble y viejísimo local del Jirón de
la Unión. Con nuestros jeans de boca
ancha, pelo largo, anteojos de carey,
en alguna de esas salas inmensas con
pisos de madera, frente a nuestras má-
quinas de escribir Remington o en el
taller con los linotipos. A ninguno de
nosotros se nos ocurrió tomarla. Por eso,
ahora, y desde apenas hace cinco años,
soy el responsable de la foto anual en
la empresa.
Con un mes de anticipación les aviso
a todos el día y hora. La asistencia es del
100%. Nuestra primera foto está colgada
en una de mis paredes, donde hay tam-
bién una con mis camaradas del diario
LA PRENSA, pero tomada casi treinta
años después; y las otras tres, en el pa-
sillo principal de la oficina. La quinta se
tomará pronto, la colocaremos en algún
lugar visible, además del Facebook de la
compañía. ¿Por qué tomar fotos todos
los años? En primer lugar, porque da
un sentido de pertenencia. Así como en
las familias los grandes acontecimientos
siempre merecen una sesión fotográfica,
cada año de trabajo en una empresa es
la culminación de un reto, y como tal
merece ser recordado por todos los que
lo hicieron posible.
En segundo término, porque un tema
aparentemente tan trivial sirve también
para cohesionar al equipo, ya que, una
vez enmarcada, pasa a ser parte impor-
tante del mobiliario. Esa foto nos re-
cuerda —todos los días— que todos los
que trabajamos en la empresa formamos
parte de una organización que valora el
aporte de sus integrantes. Así que segui-
remos con esa sana costumbre, que de
paso recomiendo. En un mundo cada vez
más rápido, donde cada quien anda muy
distraído en sus propios temas, recordar
y hacer que ese recuerdo sea permanente
es muy relevante, porque la mejor manera
de seguir avanzando es constituyendo
grupos unidos con metas comunes. Y para
tenerlo siempre presente no necesitamos
hacer cosas muy complicadas. 
65

¿Sabemos en qué mundo vivimos?
Por
SILVIA DE LIRA
Periodista
C
orría el 2006 cuando un eje-
cutivo sénior de una compañía
le pidió a Leopoldo, su asesor
en temas de comunicación, que
validara con diez ejecutivos el código de
ética, que una vez aprobado serviría para
que sea cumplido por los colaboradores
de esa organización y sus diferentes
stakeholders (inversionistas, clientes,
acreedores, proveedores, comunidad,
etc.). Ese pedido le dio pie a Leopoldo
para conversar con el ejecutivo sobre
la trascendencia de que dicho conjunto
de normas reflejara la cultura organi-
zacional y no un listado para regular el
comportamiento de las personas. “La
retroalimentación será más valiosa —le
dijo el asesor— si extiendes la convo-
catoria a personas que representen los
diferentes grupos de interés de esta
embotelladora. Solo así tus socios es-
tratégicos, clientes internos y externos
se sentirán identificados con los valores
de la compañía”.
El ejecutivo le preguntó a Leopoldo
quiénes formarían parte del equipo en-
cargado de revisar el texto aún en fase
de borrador. Manifestó estar de acuerdo
con la mayoría de los nombres sugeri-
dos, salvo con dos. Y preguntó: “¿Por
qué tendríamos que invitar a Diego y
Roberto si ambos son recepcionistas
y autodidactas? ¿Qué pueden apor-
tar?”. Leopoldo lo miró y le respondió:
66 Octubre 2016
LADO B
“Habrás notado que ellos, además de
cumplir las funciones propias de su
posición, son la cara de tu marca. Ellos
son quienes les dan la bienvenida a tus
stakeholders y les proporcionan la in-
formación que ellos requieren. Además,
a diferencia de otros, tienen la ‘cami-
seta puesta’. De alguna manera son el
lovemark de la empresa. Los visitantes
sienten un gran cariño por ellos porque
los hacen sentir como en casa. Por eso,
es tan importante que ellos interioricen
los valores y la misión de la compañía”.
El ejecutivo lo escuchó atentamente y
terminó dándole la razón.
“LOS CIUDADANOS YA NO
QUIEREN DEJAR DE EJERCER
EL PODER QUE LES HA
DADO INTERNET. ELLOS SE
SIENTEN EMPODERADOS
PORQUE PUEDEN OPINAR”
Reviví esta conversación diez años
después, cuando Alberto Arébalos cita
en su libro REPUTACIÓN EN LA ERA DEL
CONTROL SOCIAL el siguiente ejemplo:
“Si la persona que atiende en la puer-
ta del banco no sabe que su respuesta
descomedida puede ser grabada con un
teléfono móvil y subida a la red en cinco
minutos, no entiende en qué mundo
está”. Fue en ese momento que volvió
a mi mente el recuerdo del día en que el
ejecutivo le preguntó a su asesor: “¿Qué
pueden aportar los recepcionistas en la
elaboración del código de ética?”.
Los invito a leer el libro de Aré-
balos porque, de manera muy amena
y utilizando casos emblemáticos, nos
invita a reflexionar sobre la forma en
que las empresas y los gobiernos deben
aprender a convivir con los ciudadanos,
quienes ya no quieren dejar de ejercer
el poder que les ha dado internet. Ellos
se sienten empoderados porque tienen
la capacidad de opinar, discutir y de-
nunciar en tiempo real. Como conse-
cuencia de ello, los estilos de liderazgo
vertical y paternalista, que prevalecían
hasta inicios del siglo XXI, empezaron
a ceder para dar paso a uno mucho más
horizontal en el que —como bien refiere
Miluska Pérez, fundadora y coach prin-
cipal de Executive Coach— la opinión de
cualquier trabajador es válida en todos
los niveles de la compañía.
La era de la horizontalidad cau-
sa que la gestión de una empresa se
asemeje a la labor de un director de
orquesta, en la que todos los músicos
tocan al unísono. Y entonces surgen las
preguntas de reflexión: ¿cómo estamos
gerenciando nuestras empresas? ¿Nos
retroalimentamos de cada uno de los
aportes de nuestros colaboradores sin
importar la posición que ocupen? 