ESAN/Cendoc

ARBAIZA FERMINI, Lydia

Cómo elaborar un plan de negocio. –Lima : Universidad ESAN, 2015.– 250 p.

/ /
/ / /
/

LB2369 A72 ISBN: XXXXCXX

© Lydia Arbaiza Fermini, 2013

© Universidad ESAN, 2015
Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Perú
www.esan.edu.pe esanediciones@esan.edu.pe
Primera edición
Lima, abril del 2015
Tiraje: 1000 ejemplares
Registro de Proyecto Editorial N.° 11501401500445
Hecho el Depósito Legal en la
Biblioteca Nacional del Perú N.° 2015-04860
Dirección editorial
Ada Ampuero
Cuidado de edición
Ada Ampuero
Sheyla Salazar Zevallos
Corrección de estilo
Ada Ampuero
Luigi Battistolo
Diseño de carátula
Erik Chiri
Diseño de interiores y diagramación
Blanca Peirano
Impresión
Tarea Asociación Gráfica Educativa
Psje. María Auxiliadora 156, Breña
Lima, Perú
Impreso en el Perú / Printed in Peru
 Índice

Presentación 9

Introducción 11
Capítulo 1. El plan de negocio 17
1. Diferencias entre investigación científica y plan de negocio 18
2. Qué es un plan de negocio y cuál es su utilidad 21
3. Estructura del plan de negocio 24
4. Resumen ejecutivo 27

Capítulo 2. Descripción del negocio 35

1. La idea de negocio y la oportunidad 36
2. La descripción y el nombre del negocio 40
Preguntas claves para formular la descripción del negocio 49

Capítulo 3. Análisis del mercado 51

1. Análisis del entorno 51

2. Análisis de la industria
2.1. Estructura o sector
competitiva del mercado 57
59
2.2. La investigación del mercado objetivo 64
Preguntas claves para realizar el análisis del mercado 81

Capítulo 4. Planeamiento estratégico 84

1. Estrategia 84
2. Misión y visión del negocio, objetivos estratégicos y grupos
de interés 86
3. Análisis FODA 91
4. Estrategias genéricas 95
Preguntas claves para realizar el planeamiento estratégico 107

Capítulo 5. Plan de márketing 109

1. Objetivos, posicionamiento y mezcla de márketing 110
2. Estrategia de producto 113
3. Estrategia de precio 116
4. Estrategia de plaza o distribución 119
5. Estrategia de promoción y publicidad 121
6. Estrategia de ventas 124
Preguntas claves para realizar el plan de márketing 134

Capítulo 6. Plan de operaciones 136

1. Estrategia de operaciones 139
2. Gestión de operaciones 140
2.1. Diseño del
2.2. Proceso producto o servicio
productivo 141
144
2.3. Alcances y limitaciones del diseño de operaciones 151
Preguntas claves para realizar el plan de operaciones 163

Capítulo 7. Organización y plan de recursos humanos 165

1. Diseño organizacional 166
1.1. Elementos y parámetros del diseño 167
1.2. Configuraciones organizacionales 170
2. La gestión de recursos humanos 176
Preguntas claves para formular el plan de recursos humanos 189

Capítulo 8. Análisis económico y financiero 191

1. Presentación del plan financiero 192
2. Proyecciones 194
2.1. Supuestos
2.2. La y políticas financieras
inversión 195
197
2.3. Proyección de las ventas 200
2.4. Proyección de los costos 202
3. Análisis económico y financiero 205
4. Fuentes de financiamiento 214
Preguntas clave para realizar el análisis económico y financiero 225

Capítulo 9. La sección de conclusiones y recomendaciones 229

A modo de síntesis 235

Bibliografía 247
 Presentación

lanificar un negocio requiere de un proceso de investigación

exhaustivo que va más allá de identificar una oportunidad en
el mercado o de tener una idea novedosa acerca de un nuevo
producto o servicio. Planificar implica reducir riesgos, pues supone

P
tomar en cuenta factores determinantes que pueden afectar a la em-
presa, como los cambios demográficos, económicos y sociopolíticos,
e identificar las fortalezas y recursos, como las propias habilidades
técnicas y emocionales para poner en marcha un emprendimiento y
persistir en él a pesar de los obstáculos. Esta obra tiene el propósito
de guiar al empresario, pero también al no especialista, en el empleo
de conocimientos y herramientas que le permitan elaborar un plan de
negocio efectivo.

Gracias a su experiencia gerencial en empresas públicas y priva-

das de distintos sectores y a sus estudios sobre la informalidad en las
empresas peruanas, la profesora Lydia Arbaiza Fermini nos ofrece en
Cómo elaborar un plan de negocio un completo análisis de cada una de

las secciones
ción de laselque
del negocio, está compuesto
análisis unelplan
del mercado, de negocio:estratégico,
planeamiento la descrip-
 el plan de márketing, el plan de operaciones, el plan de recursos hu-
manos, el análisis económico y financiero, etcétera.

Cada capítulo del libro está dedicado a una sección específica del
plan de negocio. Se justifica así la importancia y los beneficios de los
distintos planes y análisis para lograr un documento efectivo, cual-
quiera sea su propósito. Asimismo, se encontrarán algunas definicio-
nes de elementos básicos que, a pesar de su impacto directo sobre el
desarrollo de la empresa, con frecuencia no son tratados en profundi-
dad. Tales son los casos de la misión y la visión, los grupos de interés,
C
el diseño organizacional, la identificación del mercado objetivo, entre
otros. La autora detalla mediante ejemplos extraídos de planes de ne-
gocio peruanos de distintos rubros, la manera más adecuada de pre-
sentar la información obtenida de la investigación realizada. Y al final
de cada capítulo, se incluyen preguntas claves, para que, a manera de
guía, el lector pueda organizar y completar el plan de negocio.

Además, a lo largo del libro, la autora pone énfasis en la necesi-

dad de comprender que el plan de negocio es un documento flexible
que debe actualizarse con frecuencia, que los distintos planes —már-
keting, operaciones, recursos humanos, etc.— deben interactuar de
forma dinámica, y que la información cualitativa debe sostenerse so-
bre datos cuantitativos; de este modo, los planes se relacionarán de
manera coherente y se garantizará que estén en línea con la estrategia
organizacional.

Por todo lo anterior, es una gran satisfacción para la Universidad

ESAN presentar esta obra útil y valiosa para que las nuevas ideas de
negocio se formalicen y alcancen la rentabilidad y la sostenibilidad
esperadas.

Peter Yamakawa, Ph.D.

Vicerrector de Investigación
Universidad ESAN

10
 Introducción

unque se hayan identificado oportunidades en el mercado y se

cuente ya con variados proyectos de negocios atractivos en el
plano de las ideas, lo cierto es que estos podrían resultar poco
factibles en la práctica. Por ello, un plan de negocio ayuda al empren-

A
dedor a sustentar, con precisión, la viabilidad del proyecto en todos sus
aspectos: técnico, comercial, económico, social, etcétera.

El plan de negocio debe ser producto de una investigación sólida,

tanto de las características del mercado objetivo como de los distintos
factores del entorno que puedan influir favorable o desfavorablemen-
te en las operaciones de la empresa. Al elaborar un plan de negocio
basado en la investigación, el emprendedor contará con mayores re-
cursos para sostener su proyecto y, en consecuencia, generar empleo
y desarrollo en el país. La investigación asociada a un plan de negocio
consiste en múltiples actividades: analizar el mercado; evaluar pro-
ductos o servicios similares a los que se pretende ofrecer; examinar la
competencia; diseñar una propuesta de valor; identificar a los clientes

potenciales;
ting delinear
y de recursos planes estratégicos,
humanos; de operaciones,
y, especialmente, deaspectos
proyectar los márke-
 económicos y financieros. Es síntesis, comprende todo aquello que
permita demostrar no solo la factibilidad del negocio, sino su renta-
bilidad y sostenibilidad frente a un entorno dinámico e incierto. Por
tanto, este plan constituye una oportunidad para formular pronósti-
cos más acertados y adaptarse a contextos turbulentos. Elaborarlo no
es sencillo, requiere visión, capacidad de análisis y diversas habilida-
des directivas; de ahí que el propósito de este libro sea ayudar al lector
a desarrollar sus capacidades y a descubrir sus limitaciones antes de
lanzar una empresa al mercado.
C
La principal capacidad que el emprendedor debe desarrollar es la
planificación, crucial para el éxito de cualquier empresa. Como primer
paso, es importante determinar la razón de ser de la empresa y valo-
rar todas las posibilidades que ofrece su producto o servicio, de esta
manera, el emprendedor trabajará en su propuesta de valor y logrará
distinguir su modelo de negocio del de la competencia, con el objetivo
de atraer al cliente meta.

Aunque lo anterior parezcaevidente, muchos proyectos no se forma-

lizan; el emprendedor confía en el impacto del producto o servicio y en
su instinto para manejar el negocio una vez puesto en marcha. La nece-
sidad de trabajar o la ilusión de llevar a cabo una idea en la que se con-
fía pueden ser razones suficientes para arriesgarse a iniciar un negocio,
pero si no existe una planificación sustentada por escrito, el riesgo de
fracasar es considerable. Este libro es, por tanto, un aporte eficaz frente
a la escasez de capacitación y asesoramiento a los pequeños empresarios
o las personas que, en posesión de un bien atractivo para el mercado, no
cuenten con experiencia en la administración de un negocio.

Por otra parte, solicitar la asesoría de expertos es una medida reco-

mendable para obtener una opinión imparcial sobre el negocio y en-
cauzarlo correctamente. En el Perú, se puede acudir a la Corporación
Financiera de Desarrollo (Cofide), el Ministerio de Economía y Finanzas
y el Ministerio de la Producción, que, entre otras instituciones, suelen
implementar programas de creación de empresas, con la finalidad de
formalizar los emprendimientos. Por ejemplo, Cofide ofrece todos los

12 meses charlas y talleres

cio, exportación, etcétera.gratuitos sobre tecnología, márketing, comer-
 Una iniciativa interesante es la formación del Fondo de Investiga-
ción y Desarrollo para la Competitividad (Fidecom) del Ministerio de
la Producción. Su objetivo es promover la investigación y el desarrollo
de proyectos de innovación productiva enfocados en la preparación de I
procesos, productos y servicios, transferencia de tecnología, etc., con
el propósito de mejorar la competitividad de las empresas. También im-
pulsa emprendimientos que busquen la incorporación de conocimien-
tos tecnológicos en los procesos de las empresas. El Fidecom financia
iniciativas, mediante concurso, de empresas y asociaciones civiles, o de
microempresas formales y sus trabajadores en asociación con entidades
académicas. Los proyectos deben ser rejecutados en un máximo de tres
años, con un monto fijo de financiamiento.

Cofide proporciona un dato significativo: el 75% de los nuevos

negocios generados sin un plan cierra antes de los dos años de opera-
ciones. Si bien un plan de negocio difícilmente se ejecuta en su tota-
lidad, diseñarlo permite cierta claridad sobre la dirección que tomará
la empresa.

Cabe destacar que no solo se elaboran planes de negocio para la crea-

ción de nuevas empresas o para conseguir financiamiento; el plan debe
ser considerado un documento guía en toda empresa. Admite revisio-
nes y replanteos cada cierto tiempo, especialmente cuando se desea
abrir una nueva línea de negocio, cuando ingresa un nuevo socio o
inversionista o si se planea evaluar los resultados de las operaciones
durante un periodo determinado. Ello implica ser realista con las pro-
yecciones presentadas y ofrecer información actualizada y basada en
datos verificables.

Esta obra surgió, principalmente, ante la necesidad de formación de

los estudiantes de posgrado en negocios que quieran presentar un pro-
yecto de este tipo para culminar estudios de maestría enlas escuelas de
negocios de alto nivel académico. Por consiguiente, es útil tanto desde
la perspectiva académica (plantea conceptos y explica los fundamentos
teóricos de cada elemento del plan) como desde un enfoque más prácti-
co o ejecutivo (analiza actividades y procesos claves para lograr el mejor

funcionamiento
sonas interesadasdeenuna empresa).
ingresar También
al mundo es negocios.
de los conveniente para las per- 13
 En los nueve capítulos del libro, se desarrollan las actividades que
suponen el diseño de un plan de negocio completo; con ellas el lector
podrá organizar su proyecto de forma eficiente. Todo el proceso se ex-
plica paso a paso, con el detalle de los distintos recursos y herramientas
necesarios para realizar cada uno de los planes definidos. Con el fin de
brindar un panorama general del contenido, a continuación se descri-
ben brevemente los temas expuestos en cada capítulo.

En el primer capítulo, se define el plan de negocio, su utilidad y sus

alcances con relación a otros tipos de investigaciones, en ciencias admi-
C
nistrativas, que requieren un manejo distinto de la información. Ade-
más, se presenta un modelo de estructura, desarrollado ampliamente en
los capítulos posteriores, adaptable a las características de la empresa.
Finalmente, se analiza el resumen ejecutivo, punto final de todo plan de
negocio, pero que se presenta al inicio.

El segundo capítulo está dedicado a la descripción del negocio: de-

finición de la idea y cómo identificar una oportunidad. Se expone el
mejor modo de elaborar una descripción de negocio completa, que
incluya la presentación del producto o servicio, el concepto de ne-
gocio, el modelo y la ventaja competitiva, así como los temas corres-
pondientes a la identidad del negocio, los responsables de la empresa,
los clientes meta, los recursos financieros con los que se cuenta, la
necesidad de financiamiento para el proyecto, etc., es decir, se entrega
un resumen general de prácticamente todos los contenidos del plan.

El tercer capítulo corresponde al análisis del mercado. Comprende

un estudio completo del entorno: factores sociales, económicos, políti-
cos, tecnológicos, ecológicos y geográficos que influyen en el desarrollo
de las actividades de la empresa. Se hace una breve referencia del plan
de contingencias y gestión de riesgos, de modo que el lector se sienta
motivado a averiguar más al respecto. Luego, el análisis se concentra es-
pecíficamente en el sector de la empresa, se describe cuál es la situación
actual de la industria y sus características, y se destaca la importancia
de la investigación de mercado para identificar a los clientes potenciales.

14 En el en
consiste cuarto capítulo sede
la formulación presenta el planeamiento
la misión y la visión de estratégico,
la empresa yque
en
la determinación de los objetivos estratégicos. También se destaca la
utilidad del análisis FODA como herramienta para encontrar la mejor
opción estratégica según el giro del negocio y se revisan los procedi-
mientos genéricos que la empresa puede seguir y que determinan todas I
sus decisiones importantes.

En el capítulo cinco, referido al plan de márketing o de comercia-

lización y ventas, se exponen las cuatro estrategias necesarias para la
llamada mezcla de márketing: de producto, de precio, de plaza y de
promoción, las cuales condicionan temas fundamentales, como la asig-
nación de precios, la elección de canales de distribución y los medios
más apropiados para dar a conocer el producto o servicio a los clientes
meta.

El sexto capítulo describe el plan de operaciones; esto es, cómo se

implementará la estrategia y qué condiciones y recursos se requieren
para elaborar el producto o prestar el servicio. Detalla en qué consiste
el diseño de los bienes ofertados, qué aspectos forman parte del proce-
so productivo y cuáles son los alcances y las limitaciones del diseño de
operaciones.

La organización de las personas en la empresa, importante para al-

canzar los objetivos estratégicos, se trata en el capítulo siete, que co-
rresponde a la organización y al plan de recursos humanos. Se definen
los principales parámetros y elementos del diseño organizacional y
las configuraciones organizacionales identificadas por Mintzberg, las
cuales muestran la dinámica del trabajo de las personas según sus fun-
ciones en las distintas áreas de la empresa y los mecanismos de coor-
dinación empleados. Además, se indican las diversas actividades que
deben considerarse en la planificación de los recursos humanos, como
el reclutamiento y la selección de personal, la evaluación de desempe-
ño, la capacitación, el sistema de remuneraciones, etcétera.

El capítulo ocho, de análisis económico y financiero, delinea los ele-

mentos que permiten evaluar la rentabilidad del negocio. Explica la
importancia de los supuestos, las políticas financieras y la proyección

de ventas
estimar la yrentabilidad
costos. Despliega los distintos
del negocio: métodos
el estado e indicadores
de ganancias para
y pérdidas, 15
 el flujo de caja económico, el valor actual neto, la tasa interna de retor-
no y el balance general, entre otros. También se describen las diversas
fuentes de financiamiento.

Finalmente, el capítulo nueve está dedicado a la sección de conclu-

siones y recomendaciones, con la que finaliza el plan de negocio. Estas
sintetizan la viabilidad económica del negocio para el inversionista o la
entidad financiadora; por ello, esta sección debe ser clara y convincen-
te; en ocasiones, es la primera que se lee al valorar un emprendimiento.
C
Los ejemplos de cada capítulo han sido extraídos de planes de ne-
gocio de distintas universidades peruanas y latinoamericanas y forman
parte fundamental de la dinámica del libro. Son especialmente útiles
para los alumnos de maestrías en Administración de Negocios (MBA)
que eligen la modalidad de presentar un plan de negocio para graduar-
se. Por otro lado, la incorporación de citas y referencias de distintos au-
tores, peruanos y extranjeros, expertos en negocios tiene la finalidad,
además de sustentar la información propuesta, de lograr que los inte-
resados consulten las fuentes mencionadas y profundicen en los temas.

Adicionalmente, al final de cada capítulo se incluyen preguntas cla-

ves que simplifican la estructuración de cada uno de los análisis y pla-
nes del plan de negocio. Las preguntas pueden ser empleadas como una
suerte de lista de verificación; el lector comprobará si ha respondido
a cada una de ellas en su plan de negocio. Contestarlas una por una,
como si se tratara de un modelo para completar, se podría tomar como
punto de partida en la elaboración del documento.

El libro termina con las principales conclusiones que se pueden ex-

traer de la investigación realizada al elaborar un plan de negocio. Para
ello, se revisan los contenidos de cada capítulo y sus implicancias en
términos de veracidad de datos, actualización y objetividad en las pro-
yecciones, entre otros aspectos.

16
 CAPÍTULO 1
El plan de negocio

e manera general, se puede decir que el plan de negocio con-

tiene el resultado de haber identificado una oportunidad de
negocio y de haber planeado y evaluado su puesta en marcha.
En este documento de investigación debe quedar claramente especifi-

D
cado en qué consiste el negocio y quiénes son los responsables de lle-
varlo a buen término. Asimismo, se describirán todos aquellos factores
que garanticen su rentabilidad y sostenibilidad a lo largo del tiempo;
por tanto, es necesario incluir la planificación estratégica y detallar los
recursos económicos, tecnológicos y humanos requeridos para llevar a
cabo las actividades y cumplir con los objetivos planteados. Un plan
de negocio también debería considerar la responsabilidad social y am-
biental de la empresa, así como los aportes que hará a la sociedad en
términos de tecnología o desarrollo económico.

Diversas razones motivan la preparación de este documento, so-

bre todo el emprendimiento de un nuevo negocio, la mejora de uno ya
establecido o la solicitud de financiamiento a bancos, empresas credi-

ticias o inversionistas;
modalidad además, en elpara
de tesis de investigación ámbito académico
obtener constituye
el grado una
de maestría.
 Si bien los planes de negocio surgieron entre 1960 y 1970 para el
manejo efectivo de las inversiones en Estados Unidos, Velasco (2007)
señala dos situaciones distintas que aún incentivan su elaboración:

Una, es la exigencia de presentar un plan de negocio asociado con las

certificaciones ISO. La otra deriva de la elaboración del Balanced Score-
card […] lo cual no es posible hacer sin elaborar previamente o en para-
lelo el correspondiente plan de negocio (p. 13).

A continuación se ofrecen algunos conceptos con respecto a la

C
naturaleza de la investigación necesaria para la elaboración de este
documento. Se explica cómo esta investigación difiere de aquella pro-
piamente científica. Se exponen la definición y la utilidad del plan de
negocio, así como un modelo de estructura cuyos elementos se desarro-
llarán a lo largo del libro.

1. Diferencias entre investigación científica y plan de negocio

El conocimiento del método científico es básico para la elaboración del

plan de negocio. Este es un trabajo más complejo que el de otros tipos
de tesis, porque implica la realización de varios estudios concatenados:
una investigación de mercado, un estudio comercial, un diagnóstico
económico-financiero, entre otros (Vara, 2012).

De ahí que formular un plan de negocio integral es un trabajo

exigente y minucioso. Como en cualquier investigación, cada punto
debe ser sustentado con datos e información confiable y verificable.
Sin embargo, la investigación científica y el plan de negocio difieren en
varios aspectos.

En las tesis de ciencias económicas o administrativas, especialmen-

te en aquellas basadas en propuestas de modelos de gestión, se diagnos-
tican problemáticas empresariales; en el plan de negocio se identifican
y justifican la oportunidad y el nicho de mercado para un proyecto de
negocio. En la tesis, la fundamentación teórica posee un peso impor-

18 tante,
de los mientras que relacionados
antecedentes en el plan de con
negocio el énfasis
la industria a larecae
que en el análisis
pertenece el
negocio. En la tesis se plantean hipótesis; en el plan de negocio se eva-
lúa la viabilidad de la empresa. Además, en el caso del plan de negocio,
los resultados corresponden principalmente al análisis de mercado y
al análisis económico y financiero. Con respecto a las conclusiones y
recomendaciones, en el plan de negocio responden a la factibilidad del
negocio y a sus posibilidades de aplicación (Vara, 2012). E
|
1
.
La información incluida en el plan debe estar enfocada en el
C
contexto específico del negocio y en el momento que atraviesa; por
ejemplo, es fundamental averiguar los precios manejados por la com-
petencia y la demanda real del producto. La página web del Banco
Central de Reserva del Perú, por ejemplo, ofrece un marco confiable
sobre el entorno económico, la demanda y el nivel de confianza de los
consumidores. En cuanto a créditos y mercado de valores, se pueden
consultar las páginas de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
y de la Superintendencia del Mercado de Valores. Las redes sociales
también pueden ser fuente de información valiosa con respecto a las
demandas y las preferencias de los clientes o consumidores más jóve-
nes (Guerra-García, 2013).

El conocimiento que se obtendrá de una investigación eficiente per-

mitirá elegir el modelo de negocios más conveniente, fijar los objetivos
de corto y largo plazo de la empresa, reconocer sus recursos y aprove-
charlos, así como anticiparse a problemas y carencias. Por medio de la
investigación se podrá reconocer profundamente el entorno, con el fin
de identificar las semejanzas de funcionamiento con otras compañías,
las diferencias y, en el mejor de los casos, la ventaja que se posee sobre
ellas, para satisfacer de forma exitosa las necesidades de los clientes y
construir una imagen favorable frente a la sociedad.

Además del análisis del entorno, la investigación en un plan de

negocio abarca asuntos de corte práctico distintos a los de otras moda-
lidades de investigación. Para hacer una propuesta viable de negocio,
debe realizarse una prueba de concepto o concept testing, mediante la
cual se evalúa si el producto o servicio es aceptado por el mercado obje-
tivo, cuáles son sus puntos fuertes, cuál debería ser su precio sugerido,

cuáles son 2012).

(Basantes, sus ventajas
Esto sesobre los ofrecidos
complementa con lapor los competidores,
información recabadaetc.
en 19
 el estudio de mercado; que identifica al consumidor potencial y de-
termina las barreras de entrada del negocio propuesto. Será decisión
del emprendedor invertir en una agencia especializada en estudios de
mercado que se encargue de realizar tal tarea según los objetivos del
negocio. Sin embargo, en el caso de la investigación para obtener el gra-
do de maestría, el estudio de mercado debe ser efectuado por el propio
investigador o el equipo de tesis, con la asesoría conveniente.

A pesar de que los elementos que deben presentarse en un plan

de negocio son diversos, el eje del documento consiste en demostrar
C
de forma técnica la viabilidad económica y financiera del proyecto.
Aunque el documento se presente en el marco académico, la principal
meta es probar que se conseguirá un beneficio atractivo de implemen-
tarse el negocio. Este, a su vez, debe proyectarse bajo la consideración
de escenarios desfavorables (Proinversión, 2007). Cada uno de los estu-
dios incluidos en el plan de negocio debe resaltar y justificar la viabi-
lidad de este, y mostrar la manera de lograr el éxito, con documentos
o datos que sirvan de evidencia (DeThomas & Derammelaere, 2008).

Para ello, se expondrán el plan de inversión, el plan de ventas, el

análisis de costos, los valores financieros (valor actual neto, VAN, y tasa
interna de retorno, TIR), con el fin de preparar proyecciones de renta-
bilidad, el plan de producción (adquisición de insumos y relación de
proveedores), el monto de la inversión inicial, el capital de trabajo, la
relación de socios inversionistas y la proyección de la demanda, entre
otros aspectos. A partir de esa información se define el plan comer-
cial para el ingreso del producto al mercado, se determina el precio de
acuerdo con las características del cliente y se concretan las estrategias
de venta y comercialización y las metas de vendedores y gerentes. Aquí
también se consideran las diversas estrategias publicitarias. Todos estos
puntos se desarrollarán con detalle en los capítulos correspondientes.

Con respecto al plan de producción, este incluirá todos los recur-

sos necesarios para la fabricación de los productos: las materias primas,
el equipamiento y la maquinaria, de ser el caso. Asimismo, se debe
proyectar la cantidad de personal que se requerirá para llevar a cabo

20 todos los procesos

planificación de losenrecursos
la empresa. El plan
humanos de negocio
mediante comprenderá
configuraciones delaor-
ganización; esto también ayudará a definir políticas de reclutamiento y
selección, capacitación y desarrollo, remuneraciones, etcétera.

Como se puede deducir de esta mirada general, la investigación

para el plan de negocio es ardua y diversa; por ello, antes de detallar
cada aspecto, debe conocerse con claridad el concepto y la utilidad del E
|
plan de negocio. 1
.

2. Qué es un plan de negocio y cuál es su utilidad

El plan de negocio es un documento de presentación de la empre-

sa, describe los productos y servicios que ofrece, así como todos los
factores que intervienen en el desarrollo de sus operaciones, lo cual
implica el planeamiento, con especial cuidado en las fuentes de finan-
ciamiento.

Elaborar este plan es beneficioso, porque sirve de guía para poner

en marcha el negocio, es un requisito en la búsqueda de financiamien-
to y es indispensable cuando se trabaja en mercados internacionales
(Pinson, 2008). Además, es un instrumento que permite establecer de
forma clara el vínculo entre las metas organizacionales y la estrategia
de la compañía (Fiore, 2005).
Para Weinberger (2009), el plan de negocio es una herramienta
que cumple una doble función, esto es, administrativa en el ámbito
interno y financiera en el externo:

… el plan de negocios sirve a nivel interno, como una guía para las ope-
raciones de la empresa y como un punto de referencia para la evaluación
de desempeño. De este modo, permite identificar tanto los puntos fuer-
tes como los puntos débiles de la empresa, posibilita evaluar su marcha
y sus desviaciones sobre el escenario previsto, y a su vez, es una valiosa
fuente de información para realizar presupuestos e informes (p. 37).

Cuando se trata de un proyecto de uso interno, el plan permite al

emprendedor pensar
idea de negocio, con claridad
determinar sobre
cuál es las posibilidades
la situación de entorno
actual del ejecutar en
su 21
 el que se desarrollará la empresa y cómo pueden lograrse los objetivos
estratégicos (Muñiz, 2010).

En cuanto al nivel externo, las funciones del plan de negocio son

obtener financiamiento y recursos para el proyecto; comunicar los bene-
ficios económicos del negocio a inversionistas o posibles socios; presen-
tar el negocio para solicitar préstamos a entidades financieras o crediti-
cias; establecer contacto conclientes, proveedores y otrosstakeholders y
mostrarles las ventajas del producto o servicio; y exponer la experiencia
de los empresarios o emprendedores; entre otras (Weinberger, 2009).
C

Para incrementar el éxito del plan de negocio en la búsqueda de

financiamiento, es preciso ponerse en el lugar de quien recibirá la solici-
tud. Si se persigue un préstamo bancario, en el documento se demostra-
rá la factibilidad de pagar la deuda con intereses; si se trata, en cambio,
con inversionistas, se deberá demostrar que el negocio superará sus ex-
pectativas con respecto al retorno de la inversión (ROI) (Pinson, 2008).

Un plan de negocio se elabora tanto para un pequeño emprendi-

miento como para una gran inversión. Además, el plan no solo debe
diseñarse cuando se trata de un negocio nuevo; en el caso de una em-
presa ya constituida, es necesario revisarlo anualmente, con la fina-
lidad de identificar los cambios en el mercado (Guerra-García, 2013).
También se preparará un plan por cada nueva unidad de negocio que
se pretenda crear en una empresa en funcionamiento. El plan también
puede evaluar los resultados de la empresa, medir su crecimiento, ex-
pandir el negocio, efectuar estimaciones económicas, redefinir metas
y objetivos, etc. (Fiore, 2005).

Un tema clave al respecto es la planificación. Al planificar las ac-

tividades se minimizarán los riesgos y se logrará la adaptación de la
empresa frente a la incertidumbre del entorno. Gracias a la flexibilidad
del plan de negocio es posible organizarse mejor, establecer priori-
dades, destinar recursos a las áreas indicadas e identificar riesgos y
oportunidades.

22 Entonces,
la redacción delcomo parte deylaenplanificación,
documento antescomplejos,
los análisis más de embarcarse en
el equi-
po de trabajo evaluará su capacidad real para emprender el negocio,
aunque en principio este solo haya sido formulado con el propósito de
presentar una tesis.

Debido a que el plan se basa en gran medida en la estrategia, se

tomará en cuenta que esta se responde tres preguntas básicas: ¿quiénes E
|
somos?, ¿dónde estamos? y ¿a dónde queremos ir? (Arbaiza, 2014). La 1
.
única manera de contestar estas preguntas es mediante la investiga-
C
ción; es fundamental, entonces, obtener la información adecuada para
construir el plan y tomar las decisiones correctas relacionadas con la
inversión.

Un plan de negocio, sin embargo, no es equivalente a un plan es-

tratégico: el plan de negocio debe incluir al plan estratégico. El primero
se concentra en la identificación de la oportunidad de negocio y en su
viabilidad en el mercado; en cambio, el plan estratégico se enfoca en la
proyección de la empresa a largo plazo, para lo cual requiere del análisis
de los factores externos e internos de la empresa (Weinberger, 2009).

Las decisiones centrales que deben tomarse en la elaboración del

plan de negocio son la fuente y el monto de capital necesario para de-
sarrollar el negocio, la estructura legal y la organización de la empresa,
y todos los aspectos relativos a los impuestos y a otros temas legales
que afecten al negocio, como la repartición de las utilidades, el porcen-
taje de capital correspondiente a cada fundador o la compensación por
tiempo de servicio (Pinson, 2008).

Los siguientes aspectos deben quedar claros, pues las decisiones

estratégicas se tomarán a partir de la información obtenida:

• El producto o servicio que se desea lanzar al mercado y sus carac-

terísticas distintivas.
• Los clientes (consumidores o usuarios), los proveedores, la compe-
tencia y otros grupos de interés.
• Las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas
del entorno, para el ingreso oportuno y la permanencia del nego-

• cio en el mercado.
La misión, la visión y los objetivos del negocio. 23
 • Las principales estrategias de márketing, ventas y publicidad.
• Los procesos operativos necesarios para la fabricación del produc-
to o del servicio, que permitan satisfacer a los clientes, de acuerdo
con las normas de calidad y seguridad, dentro del marco de la ley.
• El capital requerido y la rentabilidad proyectada.

En la estructura del plan de negocio se explicarán estos aspectos,

así como otros que favorezcan la demostración de la viabilidad del pro-
yecto.
C

3. Estructura del plan de negocio

El plan de negocio, como documento concreto sustentado en infor-

mación veraz, requiere de un gran nivel de detalle y profundidad.

La presentación de los planes de negocio varía de acuerdo con

la complejidad del proyecto y el estilo de trabajo del empresario. Sin
embargo, un plan de negocio completo suele contener las siguientes
secciones:

• Resumen ejecutivo.
• Introducción. Que comprende la naturaleza y la descripción del
negocio.
• Cuerpo del plan de negocio. Aquí se encuentran los capítulos co-
rrespondientes al análisis de mercado, el análisis del entorno, el
planeamiento estratégico, la estrategia de distribución y ventas, el
análisis del proceso productivo, el análisis de recursos humanos y
el análisis económico y financiero, con énfasis en la viabilidad del
negocio y en la rentabilidad.
• Conclusiones y recomendaciones.

La extensión de las secciones depende del propósito central del plan

de negocio. Si el objetivo principal es solicitar apoyo financiero, el plan
deberá enfocarse «en la oportunidad en sí misma, el análisis competiti-
vo, el equipo ejecutivo y lasexpectativas financieras» (Harvard Business

24 School,
pueden 2009, p. 5).
ser más En estecaso,
reducidas las secciones
y concretas. de producción
Entonces, u operativas
la audiencia o el tipo
de lector del plan determinan el peso de las distintas secciones y el tipo
de información relevante quese debe brindar. Por ello, es recomendable
preguntarse qué pretende cada tipo de lector; por ejemplo, contactar
nuevos socios, financiar una parte del negocio con el fin de compartir la
propiedad, adquirir una patente, etcétera.
E
|
Al igual que en los procesos de investigación de otras modalidades 1
.
de tesis, la elaboración del plan de negocio no es lineal. El análisis de
C
mercado y el análisis de recursos humanos se pueden realizar parale-
lamente; también se podría efectuar primero el análisis de la organiza-
ción de la empresa y después el de comercialización y ventas. El único
punto que se recomienda elaborar al final es el plan financiero. Primero
se desarrollará la información cualitativa de cada una de las secciones,
y esta será luego cuantificada en el plan financiero; así, si los números
no concordaran, se podrían volver a revisar las secciones para tomar
decisiones más acertadas en términos económicos (Pinson, 2008).

Toda la información debe examinarse y actualizarse constante-

mente, en la medida en que se encuentren datos valiosos. Asimismo,
todos los elementos del plan de negocio estarán relacionados de forma
integral, para lograr coherencia y profundidad. En tal sentido, como
refieren DeThomas y Derammelaere (2008), el equipo debe:

… asegurarse de que los datos y las proyecciones estén en línea con las
estrategias operativas y de márquetin y viceversa. Si, por ejemplo, las
metas incluyen un cincuenta por ciento de incremento en las ventas en
el cuarto trimestre, el monto de los gastos en el costo de los bienes, már-
quetin y producción deben reflejar dicho crecimiento (p. 8).

Los análisis deben interactuar y retroalimentarse en todo momen-

to; por tanto, la secuencia no puede ser rígida, incluso puede dedicar-
se mayor espacio para presentar la información con creatividad. Ade-
más, hay que tener en cuenta que cualquier modificación en alguna
de las secciones puede hacer necesarios ajustes en el resto del plan.
El plan de negocio no debe ser considerado por los emprendedores
como una declaración final y absoluta, pues el mundo empresarial es

dinámico
(Thomsen,y2009).
el plan es, sobre todo, una plataforma para ingresar en él 25
 En la siguiente figura se muestra de manera referencial un modelo
de estructura para la elaboración del plan de negocio. Este modelo es
aplicable a cualquier sector de actividad o giro de negocio. Empieza
con el resumen ejecutivo y termina con las referencias bibliográficas y
los anexos.

Resumen Análisis Conclusiones y

económico
ejecutivo y financiero recomendaciones

Introducción Organización y Referencias

(descripción plan de bibliográficas
del negocio) recursos humanos y anexos

Análisis de Plan de operaciones

mercado (análisis del proceso
productivo)

Planeamiento Plan de márketing

estratégico (comercialización
y ventas)

Estructura del plan de negocio

Elaboración propia.

En cada una de estas secciones se deben especificar las políticas y

los presupuestos para el desarrollo de las distintas áreas de la empresa.
Se sugiere escribir cada sección en términos de los ingresos proyec-
tados y los gastos que demanden las distintas actividades, como los
salarios de los empleados. Además, es recomendable incluir un formato
de asunciones financieras donde aparezcan los datos necesarios, para
que el lector comprenda cómo se obtuvieron las cifras consignadas con
respecto a ingresos y egresos, cuándo se espera alcanzar esos ingresos y
cuándo se incurrirá en esos gastos (Pinson, 2008).

26 Si bien los
documento, no toda la información
anexos podrá incluirse
ayudan a consignar en el cuerpo
la información del
merecedora
de mayor atención. Muñiz (2010), por ejemplo, sostiene que el plan de
negocio «debe incluir información histórica y comparativa, con datos
estadísticos y gráficos de los últimos cinco años, en importes y porcen-
tajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o del mercado» (p. 30);
esta información detallada puede presentarse como anexos.
E
|
El plan debe redactarse con un lenguaje claro y sencillo, sin exa- 1
.
gerar las bondades del negocio ni su atractivo para convencer al lector.
C
Un estilo de redacción empresarial que destaque los aspectos económi-
cos de la propuesta de negocios es lo más apropiado para cualquier tipo
de lector. El primer elemento del plan de negocio, según el modelo de
estructura presentado, es el resumen ejecutivo. Por razones didácticas
y por ser una sección breve, será tratado a continuación; los demás
elementos se expondrán en capítulos independientes.

4. Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo presenta muy brevemente el contenido de todo

el plan de negocio, específicamente las conclusiones de los estudios
realizados para su construcción. Allí se concretan la idea central de
negocio, la oportunidad de mercado que ha sido identificada y los ar-
gumentos clave que sustentan la posibilidad de éxito. Se le puede con-
siderar la sección más importante del plan de negocio, porque debe
generar la suficiente curiosidad por conocer más acerca del negocio y
continuar leyendo.

Un resumen ejecutivo completo debe contener una visión del ne-

gocio fácil de entender por todo tipo de público, el nombre de la em-
presa, el de los miembros fundadores, el sector económico en el cual
se desarrollarán las actividades (de producción, comercio o servicios),
las necesidades por satisfacer, los productos o servicios propuestos
para lograrlo y sus características distintivas. Se mencionarán los dis-
tintos tipos de clientes, usuarios y competidores del mercado objeti-
vo; se describirá el modelo de negocio (las instalaciones y el proceso
de elaboración del producto o servicio, los trabajadores de planta y

los subcontratados,
de propiedad, etc.); ely,control de calidad,
finalmente, se harápatentes, marcas
referencia a los oresultados
derechos 27
 económicos y financieros proyectados y a las distintas razones que
permitirán conseguir utilidad y rentabilidad en el negocio. También se
puede considerar la descripción de los impactos positivos y negativos
de la empresa en la sociedad (Weinberger, 2009).

El resumen escrito para un negocio nuevo o no probado debe ser

aun más sólido en cuanto a las posibilidades de éxito comercial y fi-
nanciero, porque supone mayor riesgo invertir u otorgar un préstamo
a un negocio nuevo que a uno ya establecido. Si se trata de una em-
presa ya constituida, el resumen comienza con los datos principales de
C
presentación: el nombre, la ubicación, el rubro de actividad, la fecha
de fundación de la empresa y las características que la hacen única.

Si el plan está orientado a la solicitud de capital, debe incluir,

como cierre, una declaración concreta y clara de los recursos o del
capital que se está solicitando. Incluso, se puede señalar cuál será el
uso de los fondos y la forma en que se pagará el dinero, con especial
énfasis en la proyección financiera de la empresa (Pinson, 2008).

El estilo de redacción será directo, conciso, claro y fluido, así el

lector podrá entender claramente lo que encontrará en el resto del do-
cumento. Una redacción efectiva depende de la capacidad de síntesis y
la habilidad de quien lo elabore para identificar los aspectos centrales
del proyecto. El resumen se revisará las veces que sea conveniente para
dar más fuerza a algunas ideas y eliminar información prescindible.

Si se tratara de una tesis, el asesor debe verse motivado por este

resumen, pues a partir de su lectura podrá dar su opinión con respecto
a si el negocio despierta interés o si se está desplegando de forma poco
convincente. Escribir el resumen ejecutivo puede resultar una tarea
complicada, en especial para los alumnos, porque si bien se quiere ge-
nerar impacto en pocas líneas, se tiende a enfatizar el lado atractivo de
la idea, en vez de demostrar también que se trata de un proyecto sólido
desde el punto de vista económico y comercial.

Aunque es el primer punto del documento, el resumen ejecutivo

28 siempre se redacta al final,

sis. Es recomendable que sudespués de haberse
extensión realizado
no supere las trestodo el análi-
páginas.
EJEMPLO

En la tesis de Álvarez, Bravo y Tagami (2006),Plan de negocios para

la industrialización y exportación de lúcuma de seda , se presenta un
resumen ejecutivo muy completo. Ofrece el perfil de la empresa y
describe el producto y su oportunidad en el mercado; además, expo-
E
ne las ideas centrales con respecto al análisis estratégico y financiero. |
De esta manera, el lector contará con una idea general de todo el 1
.

C
documento.
Resumen ejecutivo
La lúcuma es una fruta oriunda de los valles interandinos peruanos
que se produce casi exclusivamente en nuestro país, y que tiene como
principal cualidad un especial y exquisito sabor, difícil de imitar arti-
ficialmente, además de propiedades antioxidantes y un gran valor nu-
tricional. En Perú y Chile el sabor de la lúcuma es uno de los preferidos
en helados y postres, y ha tenido también una entusiasta aceptación
en diversas degustaciones especializadas en América y Europa, lo que
hace avizorar un futuro muy prometedor, más aún en el contexto ac-
tual en el que el mundo está a la búsqueda de sabores nuevos y natu-
rales, de frutas exóticas y de alimentos con valor nutricional.
Sin embargo, a nivel mundial la lúcuma es una fruta muy poco co-
nocida y su demanda es casi inexistente, lo que se refleja en las ínfimas
cifras de exportación actual, que podría deberse tanto a la carencia de
volúmenes exportables y sostenibles de fruta estandarizada a precios
competitivos, acorde con los requerimientos del mercado internacio-
nal, o a la aún pendiente identificación precisa de un mercado y seg-
mento externo que necesite, acepte y demande esta fruta en volúmenes
considerables. Pero, ¿cuánto hay de cierto en estos u otros factores?
La presente tesis tiene como objetivo justamente el investigar la
problemática de la lúcuma, su cadena productiva y su oportunidad en
los mercados internacionales para, en base a este análisis, proponer y
evaluar la factibilidad de un negocio que convierta el potencial de esta
fruta en una actividad de exportación posible, rentable y sostenible.

La investigación
Se determinó que, pese a la alta variabilidad que presenta la fruta
en sus variedades y calidad, así como en propiedades organolépticas
como tamaño, forma, sabor, color o textura, en los últimos años se
han dado importantes pasos para llegar a una estandarización de la

(continúa... ) 29
 fruta, si bien no en el biotipo, en líneas generales que permiten lograr
una buena uniformidad en los diversos procesos de industrialización
y a partir de un pronunciado incremento de nuevos sembríos tecnifi-
cados de lúcuma, sobre todo en Lima e Ica, de variedades selecciona-
das. Este aumento ha ocasionado también un considerable crecimien-
to de la producción de fruta que se proyecta llevará el volumen actual
de 8000 toneladas hasta 18 000 toneladas en el 2008.
De no encontrarse clientes de exportación, la sobreoferta pro-
piciará una lógica caída de precios que podría motivar a algunos
agricultores a abandonar la lúcuma, pero que puede aprovecharse
también para mejorar la competitividad para la exportación y para
C aumentar el consumo interno. Además la mayor parte de esta nueva
producción se obtendrá de campos tecnificados con fruta más uniforme
y de mayor calidad.
Los miembros de Prolúcuma sostienen que pueden dedicar hasta el
70% de su producción con fines de exportación a un precio alrededor
de US$1 por kilo en chacra.

Usos e industrialización de la lúcuma

Las cifras de exportación de lúcuma son ínfimas y casi no se exporta
en su forma fresca por tener un complicado proceso de maduración,
prefiriéndose últimamente hacerlo como pulpa congelada en detri-
mento de la harina.
La pulpa congelada se usa mayormente en las industrias pequeñas
y/o artesanales que desean preservar el sabor y evitar la textura areno-
sa de la harina. Tiene como mayor ventaja el conservar intactas las pro-
piedades organolépticas y nutricionales de la fruta y el inconveniente
de precisar cadena de frío.
La harina de lúcuma es empleada principalmente por las grandes
industrias puesto que facilitan su aplicación y dosificación. En con-
traparte, con su uso se pierde gran parte del sabor y vitaminas de la
lúcuma y produce una molesta textura arenosa.
Un derivado reciente es la lúcuma liofilizada o freeze dry, un com-
plejo proceso que logra preservar las características organolépticas y
nutricionales de la fruta resultando en un polvo fácil de transportar,
almacenar y dosificar, pero con un costo bastante más caro.
La elección del derivado a exportar dependerá, finalmente, del des-
tino elegido considerando distancia, costo de procesamiento, trans-
porte y almacenamiento, necesidad de cadena de frío y requerimientos
específicos de la aplicación elegida.

30 (continúa... )
Un mercado para la lúcuma
Recogiendo la opinión de expertos y a partir del análisis previo, se
hizo una aproximación al mercado de helados encontrándose que pri-
vilegia el sabor como principal requisito, existiendo también tendencia
a preferir productos naturales, frutas exóticas y alimentos saludables.
Además, es un sector que constantemente está a la búsqueda de sabores
E
nuevos y en el que el consumidor está dispuesto a experimentar. Como |
se ve, es un entorno sumamente favorable para la lúcuma. 1
.
Un análisis cuantitativo y cualitativo favorece marcadamente a Ita-
C
lia por ser cuna del helado, punto de introducción y foco difusor de
nuevos sabores a través de ferias de nivel mundial, ser el principal país
fabricante de maquinaria para helado y ser este postre no solo el pre-
ferido, sino también parte de la canasta básica de alimentos. Más aún,
un aspecto muy importante es que Italia es el primer país consumidor
de helado artesanal, conocido como gelato, que se considera un pro-
ducto italiano de exportación y abarca el 63% de las ventas, más que
el helado industrial.
Los helados artesanales usan ingredientes naturales, emplean poco
aire resultando más cremoso y sabroso, y además es consumido en el
mismo lugar de venta como gelaterías, cafés o enotecas, mientras que
los helados industriales usan saborizantes y colorantes sintéticos, tie-
nen un contenido alto de aire que les da una consistencia liviana y
aguada y se distribuyen a través de supermercados y autoservicios. La
diferencia más importante es que el consumidor del helado artesanal
reconoce su superior sabor y calidad de ingredientes pagando un pre-
cio tres veces mayor al del industrial.
En el clúster del helado artesanal de Italia se encuentra a los fa-
bricantes de pasta para helado artesanal o pasta per gelato , un sa-
borizante elaborado a partir de ingredientes naturales que permite
producir gelatos de frutas no disponibles, ya sea por la época del
año o el lugar, que se conserva a temperatura ambiente y es de fácil
dosificación y aplicación. Una lata de un kilo se vende a un precio
FOB entre US$11 y 37, dependiendo del sabor. Una fruta de precio
premium como la lúcuma podría ser por tanto asimilada en este seg-
mento sin mayor problema.
En suma, el destino objetivo elegido es el mercado de los helados
artesanales de Italia, específicamente el segmento de fabricantes de
pasta per gelato . Por su facilidad de transporte, almacenaje, dosifi-
cación y uso, además de no precisar cadena de frío, el producto a

(continúa... ) 31
 exportar será lúcuma liofilizada en polvo. El mayor costo relativo de
este derivado puede ser absorbido por esta industria.

La propuesta de negocio

Análisis estratégico
La cadena de exportación de la lúcuma liofilizada es hoy inexistente
por la falta de clientes del exterior. En el mercado interno, Liofilizado-
ra del Pacífico, único proveedor del servicio de liofilización, elabora el
producto a pedido de Café Britt para lo cual solicita la fruta a Prolú-
cuma, pero en cantidades tan pequeñas que no les representa interés
C por lo que este abastecimiento no ha sido continuo ni confiable, evi-
denciando otro problema en la cadena. Para Liopac misma este es un
producto secundario.
Detectados estos problemas, se plantea como estrategia genérica
de la nueva empresa el articular la cadena, dándole la continuidad y
productividad inexistente hoy. Esto se puede lograr al conseguir un
cliente de exportación importante que se constituya en el motor de
esta cadena y a partir del cual la nueva empresa pueda absorber poder
de comprador para empezar a generar su propio valor, con una gestión
adecuada de la fruta, supervisión del proceso de liofilizado y expor-
tación de manera oportuna y eficiente. Así, se reduce el riesgo de ser
dejados de lado por los miembros de la cadena, siendo importante para
tal fin desarrollar sociedades estratégicas con cada uno de ellos.
Se entabló relación con un personaje denominado “Agente”, un
conocedor del mercado de helados artesanales italiano con vínculos
cercanos con un importante fabricante de maquinaria y pasta para he-
lados de Italia a quien se le pudo convencer aceptara ser intermediario
por comisiones, además de un porcentaje del accionariado de la nueva
empresa como prima para asegurar la relación.
Con el cliente final se propone establecer una sociedad estratégica
que derive en un nombramiento como Representante de Compras de
manera que no sólo se absorba el poder del comprador, sino que se es-
tablezca posibles negocios futuros con otras frutas peruanas similares.
En base a la investigación y negociación con los proveedores se
logra una estructura de costos que permite un margen de US$1.18 por
kilo de lúcuma liofilizada, con un precio de venta de US$13 FOB que
se considera aceptable para el cliente.

32 (continúa... )
Plan estratégico de 10 años
Basándose en las pruebas de aceptación, se planea obtener en el año 0
el primer pedido de Italia y luego, paralelo a las ventas, una etapa de
aprendizaje de tres años que permitirá entablar sociedades estratégicas
con los proveedores estratégicos y el cliente, pudiendo observar asi-
mismo la evolución del negocio y la aceptación del mercado y predecir
E
si se cumplen las condiciones para el siguiente paso estratégico: la |
instalación de una planta liofilizadora propia. Para ello se hizo averi- 1
.
guaciones con un prestigioso desarrollador de proyectos de plantas
C
liofilizadoras de Argentina, con la ventaja de usar tecnología que re-
quiere mucho menor uso de energía.
Como parte final de este plan se generaron nuevas opciones estra-
tégicas; ir a otros destinos como Francia en Europa y Argentina en
Sudamérica, y desarrollar otras frutas autóctonas y otros productos
alimenticios liofilizados.

La empresa
En consecuencia, la primera etapa de la empresa será como gestiona-
dor y trader del producto, y luego deberá tomar también el procesa-
miento y desarrollo de mercados y productos. La nueva empresa se
denominará Peruvian Natural Foods SAC. con una pequeña estructura
organizativa suficiente sólo para el acopio, supervisión y gestión de
la materia prima, del servicio de liofilizado y de la exportación del
producto terminado.

Análisis financiero
Considerando el tamaño del mercado de helados artesanales de Italia,
se planteó un objetivo conservador de colocar 40 toneladas de lúcuma
liofilizada para el primer año, que equivale a 200 toneladas de fruta y
a 400 mil litros de helado, menos del 0.21% del mercado, e ir crecien-
do anualmente a 60, 80, 100 toneladas y del año 5 al 10, 120 toneladas
constantes.
Para un horizonte de 10 años, con una inversión inicial en intan-
gibles de US$2,500, capital de trabajo para descalce entre pagos y
cobranzas de US$84,143 y un KoA: 22.0%, el resultado es un VAN de
+ US$208,452, con una TIRE de 57.87%.
Como opción se evaluó a partir del tercer año invertir en una planta
liofilizadora con una inversión de US$1´030,000, y un KoA de 25%. Al

(continúa... ) 33
 cabo de 10 años el VAN es de + US$92,993 más la planta liofilizadora
operativa, puesto que no se pudo calcular el valor de recupero por
no tener data al respecto. Sin embargo, demuestra que el proyecto es
económicamente viable.

Conclusiones
1. El proyecto propuesto es formar una nueva empresa encargada de
acopiar y gestionar la producción y exportación de lúcuma liofi-
lizada en polvo para exportar al mercado italiano de pasta para
helados artesanales.
2. La evaluación financiera a 10 años determina que el proyecto es
C económicamente viable, con un VAN de US$208,452 para una in-
versión de US$86,643 y una tasa de descuento de 22%.
3. La evaluación de una opción de inversión de una planta liofilizado-
ra propia que entre a producción en el año 4 arroja también resul-
tados positivos.

34
 CAPÍTULO 2
Descripción del negocio

a descripción del negocio consiste en la presentación del con-

cepto sobre el cual se sostiene la empresa. En esta sección se
deben detallar los antecedentes y las razones que hacen intere-
sante al negocio, con el fin de entusiasmar a los posibles participantes.

L Esta descripción permite al lector responder sus primeras pregun-

tas con respecto al negocio, como quiénes son los responsables, cuál
es el nombre de la empresa y a qué sector económico pertenece, qué
producto o servicio ha diseñado para satisfacer una determinada nece-
sidad en el mercado y, a la vez, distinguirse de la competencia. Además,
el lector podrá familiarizarse con los recursos humanos y tecnológicos
de la empresa, conocer las fuentes de donde proviene el capital y, sobre
todo, saber cómo se espera obtener ganancias.

Con relación a la estructura del documento, la sección correspon-

diente a la descripción del negocio es el punto de partida de los análisis
comprendidos en el plan, que incluyen los aspectos relacionados con
la comprensión de la industria, sector y mercado objetivo, la plani-
ficación estratégica, el posicionamiento que se desea alcanzar con el
 producto o servicio ofrecido, la gestión administrativa y operativa, la
estructura organizacional y la gestión de personas y, finalmente, las
proyecciones financieras.

La descripción, entonces, es indispensable para visualizar la ruta

que seguirá el negocio y determinar sus objetivos de corto y largo pla-
zo a partir del conocimiento de los antecedentes de emprendimientos
similares.

Como base para explicar en qué consiste la descripción del nego-

C
cio, es conveniente conocer cuáles son sus implicancias.

1. La idea de negocio y la oportunidad

Las ideas de negocio son descripciones breves sobre el producto o ser-

vicio de la futura empresa (Muñiz, 2010). Por ejemplo: «comercializar
aplicaciones de Internet dirigidas a estudiantes universitarios», «dis-
tribuir postres especiales para diabéticos», «ofrecer servicios de lim-
pieza de casas y oficinas». Contar con ideas de negocio resulta muy
motivador; sin embargo, llevarlas a la práctica es un trabajo exigente
que requiere de preparación.

Las ideas solo pueden materializarse cuando la oportunidad de

negocio se identifica claramente; de otra manera, el riesgo de fracaso es
alto. Una buena idea de negocio es solo aquella que puede convertirse
en un concepto comercial: aquella idea de la que se puede obtener un
beneficio económico significativo (Thomsen, 2009).

Tal como sucede con las tesis cuando se barajan temas de estudio,
es fundamental pensar en ideas de negocio atractivas y motivadoras
para los responsables del proyecto. La idea de negocio «debe estar basa-
da en productos o servicios que mínimamente se conozcan bien. […] El
poseer el conocimiento técnico productivo es un elemento importante
en la implementación de la nueva idea de negocio» (Muñiz, 2010, p. 31).

El mejor modo de que la idea prospere es valiéndose de la inves-

36 tigación: es preciso conocer el negocio a fondo, sus particularidades,
los modelos de éxito y de fracaso en mercados nacionales e internacio-
nales, los riesgos, las posibilidades de crecimiento, etc.; así el proyecto
será factible. Para transformar en realidad la idea «es necesario ir al
mercado y buscar la información necesaria para crear la empresa. Esta
información debe ser veraz y actual, y debe abarcar todas las áreas en
las que se desenvolverá la empresa (entorno económico, político, legal,
tributario, etcétera)» (Franco, 2009, p. 13).
D
|

El mismo autor sostiene que una idea de negocio atractiva debe 2

.
cumplir con dos condiciones: verse como un reto interesante para los C

responsables de la empresa y ser económicamente rentable para el in-

versionista. El reto para los emprendedores supone estar dispuestos a
superar obstáculos, temores, problemas económicos y humanos antes,
durante y después de la ejecución del plan.

Al principio, la idea se identifica a partir de las necesidades de las

personas cercanas: familia, compañeros de trabajo, amigos. Una insa-
tisfacción recurrente en estos grupos es útil para generar ideas de ne-
gocio, luego se recabará información y se asegurará la existencia de un
nicho no atendido en el mercado. También es recomendable consultar
literatura de negocios en busca de ideas y visitar institutos de inves-
tigación empresarial, foros de emprendedores o ferias de negocios de
la región.
Algunas veces las ideas se descubren en el entorno laboral o como
resultado de la experiencia del emprendedor en el mundo de la empre-
sa. Las fortalezas de los empresarios pueden ser una fuente poderosa
para identificar ideas de negocio, como cuando acceden a un recurso
valioso que no ha sido explotado, poseen alguna habilidad iniguala-
ble, cuentan con un invento o una obra patentada, son dueños de una
marca registrada o han adquirido un conocimiento muy especializado
que los convierte en un referente en algún área poco manejada. Otras
de sus fortalezas se relacionan con la amplitud de su red de contactos,
su conocimiento de la situación de las empresas, el comportamiento de
compradores y usuarios y el manejo de las relaciones con proveedo-
res y fabricantes. En consecuencia, con estos recursos es más probable

que
paralos emprendedores
ingresar puedan
al mercado identificar
con las una ventana
herramientas de éxitodeindispensables.
oportunidad 37
 La elección de una idea de negocio se determina por distintos
factores: interés por repetir experiencias ajenas exitosas, en especial
negocios nuevos surgidos en épocas de bonanza económica; identifi-
cación de mercados poco abastecidos o en crecimiento; manejo de co-
nocimientos técnicos sobre un sector de negocios específico; deseo de
independización del empresario; o posesión de un producto o servicio
innovador; entre otros (Velasco, 2007).

Aunque las ideas surjan del reconocimiento de una necesidad in-

satisfecha en el mercado, convertirlas en oportunidades de negocio será
C
posible solo si se analizan la demanda efectiva, la oferta efectiva y el
mercado efectivo (Proinversión, 2007). En ninguno de estos tres casos
se pueden hacer supuestos, se debe efectuar un estudio para calcular el
número de personas que comprarían el producto o usarían el servicio,
así como la frecuencia en que lo harían (demanda efectiva). Asimismo,
antes de pensar en elaborar un plan de negocio se hará un análisis de
los recursos técnicos y humanos convenientes para ofrecer el bien al
público (oferta efectiva), y, finalmente, se estudiará si las personas es-
tarían dispuestas a comprar o a usar el servicio pagando un precio que
cubra los costos de producción y del cual sea factible obtener, también,
un margen de ganancia. Este último punto configura la oportunidad de
negocio, pues contando ya con un mercado efectivo, se decidirá si se
está en condiciones para aprovecharla o no.
Por lo general, las ideas de negocio no son totalmente srcinales, y
no siempre están relacionadas con innovaciones tecnológicas. Con fre-
cuencia surgen como alternativa a negocios ya establecidos que buscan
cubrir alguna necesidad y que únicamente lo logran de forma parcial
o aún no lo logran debido a deficiencias que, con un trabajo adecuado,
podrían solucionarse. Sin embargo, al proponer un negocio es prefe-
rible innovar en alguna medida con relación a procesos, productos o
servicios.

Se innova, por ejemplo, mediante la combinación de dos o más

ideas que resulten en un nuevo producto o servicio (Franco, 2009); es
el caso de los smart tv: ellos integran los servicios de Internet, televi-

38 sión digital
ducción de yvideo,
televisión porycable,
música entre otros
fotografías. Hoy,complementos de repro-
como consecuencia del
rápido avance de las nuevas tecnologías, una gran variedad de ideas de
negocio están surgiendo de forma natural. Actualizarlas o dar un nuevo
uso a ciertos productos o servicios es una opción para generar nuevas
ideas, como también puede serlo introducir productos o servicios que
han probado ser exitosos en otros mercados, pero no son conocidos
todavía en el país.
D
La contraparte de la tecnología para el descubrimiento de oportu- |

nidades de negocio se puede encontrar en la revaloración de las tradi- 2

.
ciones socioculturales del país, como el auge de negocios de exportación C

de artesanías peruanas hechas a mano por ceramistas, orfebres o tejedo-

res con técnicas ancestrales.

Sea cual fuere, la idea de negocio siempre debe afinarse. Si bien al

principio se tratará de una idea genérica, luego todos sus elementos se
precisarán a partir de las características del bienque se pretende ofrecer.
Evidentemente, las ideas deben ser sólidas yestar dentro de un marco de
valores. Es preferible concentrarse en un solo producto o servicio atrac-
tivo y distinto al de la competencia que proponer muchos con apariencia
de novedosos pero que no puedan sostenerse en términosoperativos.

El proceso de identificación de la idea no culmina hasta evaluar

la demanda, la posibilidad de crecimiento sostenido y la existencia
de condiciones favorables del entorno en cuanto a la competencia:
pocos competidores, nichos de mercado no cubiertos, diversificación.
Se perfilarán también otras oportunidades, como tratados de libre co-
mercio o determinados beneficios tributarios.

Como sostiene Weinberger (2009), «la existencia de una oportu-

nidad de negocio debe ser contrastada con las fortalezas (experiencias,
conocimientos y actitudes) que tenga el empresario o el grupo empre-
sarial fundador» (p. 23). Además, menciona esta autora, el modelo de
negocios se formulará mediante tres puntos principales: el perfil del
cliente, los productos, servicios o procesos que pueden cubrir sus ne-
cesidades y la obtención de utilidades.

Contando yasobre
de antecedentes con ideas en estaPara
el negocio. búsqueda, lo siguientelaesinformación
ello se consultará la revisión 39
 disponible en medios especializados y se conversará con expertos en
el mundo de los negocios, ellos evaluarán la factibilidad de la idea con
solo algunos datos claves.

Todo lo anterior corresponde al proceso por el cual la idea se plan-

tea como un modelo de negocio rentable, satisfactorio para los clientes y
trabajadores y con un lugar destacado en el mercado elegido.

Si el emprendedor ya ha determinado ser poseedor de una idea de

negocio realmente valiosa, por la que es conveniente invertir y emplear
C
recursos humanos y materiales, ha llegado el momento de proteger la
idea registrándola o patentándola, de ser el caso, mediante los mecanis-
mos legales correspondientes, en el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi)
o en la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (Sunat), entre otras instituciones.

2. La descripción y el nombre del negocio

La descripción del negocio, como su nombre lo indica, «describe la na-

turaleza básica y el propósito del negocio […] explica en qué consiste el
negocio, qué hace, cómo se hace, quién lo hace, en qué lugar se encuen-
tra y dónde quiere estar en el futuro» (DeThomas & Derammelaere,
2008, p. 25).

Para conceptualizar el negocio, se debe ir más allá de la idea y

«empezar a diseñar todo el entramado de procesos, recursos, políticas,
enfoques, criterios y mecanismos que constituirán la esencia y estruc-
tura del negocio» (Franco, 2009, p. 19).

Para redactar esta sección es recomendable preparar una breve re-

seña de cómo surgió la idea de negocio y por qué el equipo se vio mo-
tivado a planificar su ejecución.

Si bien la descripción del negocio se tiene en mente durante la ela-

40 boración
resumen de todo el plan,
ejecutivo, luegoesdepreferible redactarla
haber obtenido al final, al igual
la información de que el
los aná-
lisis de márketing, financieros, operativos, etc. A partir de este material
se podrá construir fácilmente la descripción. También es recomendable
comprender y estudiar el ciclo de vida de un negocio, a fin de contar
con una base sobre la cual describir sus características (DeThomas &
Derammelaere, 2008).

Con respecto al concepto del negocio, para lograr el éxito debe

D
presentar por lo menos uno de los elementos que conforman la ventaja |

competitiva: un producto o servicio nuevo, una mejora con respecto 2

.
a alguno ya existente en el mercado (en calidad, precio, confiabilidad, C

rapidez, etc.), estar dirigido a un mercado nuevo o a un nicho no con-

quistado o abandonado en el mercado, que emplee un nuevo canal de
distribución (como una nueva estrategia de venta virtual) y que se tra-
te de un negocio integral (una empresa con servicios de producción y
ventas, ofrecimiento de una diversidad de productos o servicios en una
sola ubicación). Los elementos elegidos deben ser sólidos y fuertes,
solo así la empresa será competitiva. Es preferible no intentar cubrir
todos estos aspectos, sobre todo si será posible hacerlo únicamente de
una manera débil o incompleta (Abrams, 2003).

De igual modo, es útil formular un concepto particular para la

empresa, una frase o imagen con la que será recordada por el pú-
blico y que resuma el corazón o alma del negocio. Por lo general,
los conceptos más usados guardan relación con los precios bajos, la
calidad del producto, el placer de comprar, la rapidez en la atención
o la seguridad. El concepto deberá ser concreto y mostrar un claro
beneficio para el cliente, de asociación automática cuando se piense
en lo ofrecido. Se puede solicitar asesoría a publicistas, así será más
fácil hallar el concepto y se evitarán fórmulas gastadas. En esta etapa,
además del nombre y de la ubicación de la empresa, se presen tarán el
logotipo, la página web, los enlaces a las redes sociales y otros medios
de identificación.

El modelo tridimensional para la definición de negocio de Derek

Abell (2006) es útil, pues busca que los responsables trabajen en la pre-
paración de un perfil distintivo con la finalidad de diferenciar la em-

presa
como de
en sus competidores,
su forma tanto en
de relacionarse loslosproductos
con clientes. o servicios ofrecidos 41
 Este modelo se basa en tres preguntas claves con respecto al nego-
cio: ¿a quién satisface?, ¿qué se satisface? y ¿cómo se satisface?

La primera pregunta se resuelve al identificar el segmento del mer-

cado que se desea atender. La segunda consiste en analizar los tipos de
necesidades de los clientes. Finalmente, la tercera pregunta se responde
a partir de la tecnología con la cual se dará satisfacción a tales necesi-
dades (el know-how de la empresa). Todo lo anterior debe pensarse en
el marco de la ventaja competitiva del negocio con respecto a su com-
petencia directa y de las oportunidades de crecimiento en el mercado.
C

Es fundamental describir las prácticasde producción y de ventas de

la empresa, las cuales deberán ser más efectivas y de mayor calidad que
las de la competencia. Por tanto, se incluirá una breve descripción de los
rivales a los que se deberá enfrentar. Asimismo, se describirán los medios
por los cuales se obtendrán ingresos para la empresa y losinversores.

En resumen, la descripción del negocio contendrá los siguientes

elementos: los mercados que atenderá, el tipo de negocio (manufactura,
de servicios, mayorista, minorista), el tipo de producto o servicio y el
tipo de clientes o usuarios, además de los aspectos financieros (Harvard
Business School, 2009).

Cuando la idea se ha convertido en una oportunidad realizable

(es decir, se ha establecido la necesidad insatisfecha en el segmento del
mercado, se ha determinado el producto o el servicio por ofrecer y se
ha planificado la manera de cubrir dicha insatisfacción) y se ha plantea-
do el modelo de negocio, ya se puede pensar en formalizar la empresa,
eligiendo un nombre y registrándolo; para ello se inscribirá el negocio
en la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (Sunarp) y
se obtendrá la razón social. Previamente, será necesario asegurarse de
que no exista un registro con el mismo nombre, dado que Sunarp no
permite dos razones sociales iguales.

La razón social es el nombre legal de la empresa, pero no será,

necesariamente, el nombre comercial con el que los clientes la conoce-

42 rán. La razón
propiedad social permitirá
exclusiva conocer sideseresponsabilidad
o una corporación trata de una sociedad,
limitada.una
EJEMPLO

La razón social de la cadena de gimnasios que los clientes conocen

como Gold’s Gym es New Fitness Centers S. A., una sociedad anóni-
ma. Gold’s Gym es la razón comercial de la empresa.

El nombre o razón comercial causa un gran impacto en los clientes

y usuarios; por ello, se debe procurar que genere una recordación po- D
|

sitiva
de y sólida.yLo
la empresa más adecuado es que evidencie la actividad central
lo ofrecido. 2
.

Finalmente, además de la breve historia de cómo surgió la idea

de negocio, del nombre y del perfil de la empresa, se incluirán en la
descripción, de manera general, otros elementos (que serán detallados
en la sección respectiva del plan de negocio): el segmento de mercado
(el tipo de cliente y consumidor) y del sector (si está en desarrollo, los
ciclos por los que atraviesa y su proyección a corto y largo plazo), y el
valor agregado que puede procurar la empresa, diferente de lo ofrecido
por los principales competidores, acción conocida como «caracteriza-
ción de la competencia» (Balanko-Dickson, 2008).

Para cerrar el capítulo, se presenta un ejemplo de descripción de

negocio tomado de una tesis de maestría elaborada en la modalidad de
plan de negocio.

EJEMPLO

En la tesis de Arroyo, Canchaya y Lovatón (2009),Plan de negocios.

Penetración de alternativa tecnológica de virtualización de estaciones
de trabajo: creación de nueva línea de negocio de SoftBrilliance SAC:
SB optimice, se muestra una descripción completa del negocio, que
incluye el perfil, el modelo de negocio, la oportunidad de mercado
identificada y las características de esta, una mirada al entorno y a la
estrategia, las ventajas competitivas encontradas, etc. Es el resumen
de los datos fundamentales del plan. Como el objetivo no es reprodu-
cir su contenido, se ofrece información clave de la estructura elegida
por los autores para describir el negocio.
(continúa... ) 43
 Antecedentes
1.1. Descripción del concepto de negocio
El negocio en el que pretendemos estar es en el creciente negocio de
outsourcing de servicios de TI (TI) que en el Perú y a nivel global van
adquiriendo cada vez más relevancia, van evolucionando y se desarro-
llan con niveles de crecimiento interesantes.
Las empresas están tendiendo a enfocarse en su negocio principal,
necesitan tener acceso a conocimientos técnicos críticos y optimizar
sus operaciones de TI con un riesgo razonable […].
El outsourcing se ha vuelto una práctica de n egocio de primera línea
para compañías de todos los tamaños y de acuerdo con Gartner en el
C 2004 representó el 53% del mercado total de servicios de TI a nivel
mundial y obtuvo el 56% de participación para el 2007 .

Descripción del modelo de negocio

El modelo de negocio consiste en suministrar a las empresas del sector
industrial, comercial y servicios la optimización de costos de TI a tra-
vés del desarrollo de soluciones completas que incluyen hardware con
equipos de virtualización, software y servicios tendientes a maximizar
la relación costo/beneficio de las empresas.
Aprovechamos el reconocimiento de SoftBrilliance SAC quien des-
de el 2003 se especializa en cubrir las necesidades de las organizacio-
nes en cuanto a desarrollo de software. La apertura de una línea de
negocio de servicio permitirá brindar soluciones globales a través de la
integración del software, hardware con los equipos de virtualización y
además ofrecer la gama de servicios que los clientes deseen.
Siendo la reducción de costos de hardware y software el mayor be-
neficio que obtienen las empresas al equiparse con equipos de virtua-
lización y sumado a que el desarrollo de software a medida tiene por
objetivo incrementar la eficiencia en las operaciones de la compañía y
por tanto bajar costos; es que queremos posicionarnos como una de
las opciones globales que tiene la industria a fin de reducir sus costos
de TI.
Los equipos de virtualización tienen un componente físico o hard-
ware y un software de virtualización. La combinación del hardware
(dispositivos de acceso) y del software de virtualización usa el exceso
de la capacidad de una computadora personal para crear múltiples es-
critorios virtuales.
El fabricante de más éxito en el rubro es NComputing, el mismo
que en el 2003 creó el software vSpace, de comercialización gratuita.
Este permite “correr” en un único computador, múltiples cuentas de

44 (continúa... )
usuario, de manera simultánea. Los dispositivos de acceso conectan
el teclado, el monitor, y el mouse de cada usuario con la PC compar-
tida. Cada dispositivo de acceso de NComputing tiene puertos para
un teclado, un monitor, y un mouse, pero no contiene una CPU o una
memoria, por tanto esta solución brinda ahorros de hasta 75% en
hardware y en su mantenimiento, en licenciamiento, 90% en consumo
de electricidad, ahorros de espacio y menor impacto ambiental […].
D
La oportunidad |

La oportunidad está basada en dos indicadores muy importantes, por 2

.
un lado la inversión en hardware que hacen las empresas cada año y C
por otro el interés privado y de gobierno de reducir los índices de ile-
galidad en el uso de software en el país […].

Crecimiento del mercado dehardware, software y servicios

El mercado de hardware, se estima que superó el 2008 el billón de
dólares; lo resaltante es que el crecimiento de los últimos 3 años (2006
a 2008) ha sido en promedio 30%, sucede lo mismo con el rubro de
software (119 millones de dólares) y servicios (300 millones de dólares)
que han tenido crecimientos de 12 y 14% en promedio respectivamen-
te en los últimos 3 años.
Este crecimiento, de acuerdo a declaraciones de líderes de opinión
seguirá en crecimiento. Las proyecciones para el 2009 pronostican un
mercado que seguirá superando el billón de dólares en hardware a pe-
sar de la crisis internacional […]. En todo caso, habrá una gran oportu-
nidad para empresas proveedoras de hardware. De hecho la prudencia
con que se ejecutan los presupuestos o las partidas de inversión en TI
puede favorecer hacia propuestas de valor tendientes a optimizar los
costos de TI, tal como sucede con los equipos de virtualización.

Iniciativa privada y de gobierno para reducir la ilegalidad en

software
La BSA (Business Software Alliance) –entidad que reúne a todos los
fabricantes de software – ha iniciado junto con INDECOPI (Institu-
to de Defensa del Consumidor y Propiedad Intelectual) una cruzada
para reducir la informalidad de las empresas. Se estima que un 71%
del software utilizado en el país es ilegal […].
La BSA ha cursado cartas a casi el 100% de empresas grandes y
medianas a fin de que regularicen su situación, además de haber ya
iniciado algunos procesos administrativos a algunas de ellas.

(continúa... ) 45
 Esta situación está forzando a las empresas a regularizar su situa-
ción y asumir gastos que antes no estaban considerados, esto incre-
mentará ostensiblemente los costos de operación de TI por lo que se
puede apreciar una ventana de oportunidad interesantísima para el
tema de la presente tesis, que brinda ahorros sustanciales en hardware
y también en software.

Aceptación de la solución en el mercado peruano

Las soluciones ya tienen dos años de haber ingresado al mercado pe-
ruano con resultados alentadores, dos empresas importantes como
DHL y Edyficar son algunos de los usuarios exitosos de este producto.
C Uno de los distribuidores, American Paging ha colocado en dos años
alrededor de 1500 equipos, por tanto sólo hace falta una estrategia
comercial que acelere el crecimiento del negocio.

La estrategia
Hemos calculado que el volumen de mercado potencial para estos
equipos es de 69,95 millones de dólares, cálculo realizado en el desa-
rrollo de este trabajo.
Luego de un proceso de segmentación y habiendo escogido a las
empresas medianas y grandes del sector de industria, comercio y ser-
vicios, como los sectores más susceptibles de aceptar nuestra propues-
ta por el tremendo impacto de los equipos de virtualización, hemos
estimado que el potencial del negocio es de 11 millones de dólares,
cifra que resulta de atender el 10% de las 111 348 empresas que co-
rresponden al segmento de grandes y medianas empresas, a una tasa
de ventas, bastante conservadora, de 10 equipos por empresa.
El objetivo comercial en función a las capacidades con las que con-
tamos es poder alcanzar en 3 años una facturación de 3 millones de dó-
lares en equipos de virtualización paquetizados y prestados al cliente
como servicio.
La estrategia para poder copar el mercado de 11 millones de ma-
nera acelerada y cumplir con nuestro objetivo a tres años se basa en
3 pilares:
• Posicionamiento de las soluciones de equipos de virtualización
NComputing en las empresas como una opción confiable, eficiente
y económica para ser implementadas en aquellas estaciones de tra-
bajo con requerimientos moderados de capacidad y licenciamiento.
• Establecimiento de relaciones de alta confiabilidad con los clientes.
• Cobertura eficiente hacia el gran número de empresas involucradas.

46 (continúa... )
 Si bien la tecnología de virtualización tiene ventajas que brindan
un beneficio de reducción de costos, hace falta que los clientes la acep-
ten como una solución válida, no favorecer lo anterior implicaría que
el desarrollo del negocio sea lento o la penetración sea más costosa.
Este trabajo de posicionamiento hará que sea más fácil la penetración
y por tanto tengamos crecimientos de mercado mayores.
Una vez posicionado el sistema; es importante establecer relacio-
nes de alta confiabilidad, basadas en personal altamente calificado, D
con rápida capacidad de respuesta y que pueda poner en marcha en |

las empresas del cliente proyectos que brinden beneficios económicos 2

.
a la vista. Las soluciones son integrales, por esa razón estamos invo- C
lucrando el hardware y soluciones de software que ya brinda SoftBri-
lliance, además de los servicios correspondientes.

Mercado objetivo
El mercado objetivo está compuesto por empresas grandes y medianas
del sector industria, comercio y servicios. El potencial de penetración
de equipos de virtualización en este grupo de empresas es de 11 mi-
llones de dólares [...]. Cabe hacer la aclaración que puede lograrse el
objetivo contactando a menor número de empresas pero con mayor
potencialidad de consumo de servicio.
Cabe resaltar que existen tres segmentos muy interesantes para la
penetración de estas soluciones y lo son el segmento de educación, el
sector público y el de pymes.
Dado que la competencia en estos sectores es muy agresiva además
de generar menores ingresos, hemos puesto en una segunda fase la
penetración a las mismas.

Proyecciones de crecimiento
[…] Desde el punto de vista del mercado, las posibilidades podrían
exceder los 69,95 millones de dólares considerados líneas arriba pues
a medida que la solución se posicione más en el mercado, la base de
clientes se amplíe en función a la cobertura.
Desde el punto de vista tecnológico, éste debería convertirse en
un equipo tan común como lo es la PC, aunque no podemos especular
a cuánto crecería este mercado. Asimismo vemos que el desarrollo de
esta tecnología está en boga, así que pensamos que tenemos a futuro
equipos alimentados por USB (fueron lanzados este mes por NCompu-
ting), equipos que no necesitarán de cableado para acceder a la red, es
decir tendrán acceso inalámbrico o inclusive unidades que integren la
unidad de virtualización con sus accesorios de entrada y salida.
(continúa... ) 47
 Desde el punto de vista legal, la legalización del mercado de
software promoverá que se use más esta tecnología que en cierta forma
aprovecha o racionaliza el uso de hardware y licencias.
Desde el punto de vista de tendencia de mercado, nuestra empresa
profitará [sic] del crecimiento del outsourcing, por ahora trabajamos
con sistemas de virtualización NComputing, pero estaremos atentos
a otros sistemas que optimicen costos para poder hacerlos parte de
nuestro portafolio.
Desde el punto de vista de desarrollo de nuestra empresa, articular
las soluciones con el hardware permitirá un crecimiento acelerado de
la misma, ya que la venta activa de hardware también incrementará la
C venta de software y servicios.

Fortalezas de SoftBrilliance
Las fortalezas de SoftBrilliance se pueden resumir en los siguientes
puntos:
• Conocimiento y buena reputación en el mercado nacional e inter-
nacional. SoftBrilliance posee una cartera de clientes muy selecta
en el Perú, los cuales mantienen índices de satisfacción altos por
el servicio brindado en soluciones de software. Asimismo exporta
soluciones a empresas del mercado americano.
• Personal técnico altamente calificado en soluciones TI. SoftBri-
lliance posee un pool de 30 ingenieros informáticos egresados de
prestigiosas universidades y poseedores de amplia experiencia en
la implementación de soluciones de TI. Los otros competidores,
American Paginng y Deltron tienen líneas de negocio con enfoques
diferentes. La primera tiene personal experto en cableado, instala-
ción de parabólicas y equipos de telecomunicaciones mientras que
Deltron está especializado en la distribución de equipos.
• No tiene conflicto de intereses con marcas de hardware y software.
La empresa no tiene ningún acuerdo con marcas globales de hard-
ware o software que pueda poner esta iniciativa en riesgo por un
tema de conflicto de intereses, ya que la venta de estos sistemas
reemplaza directamente al hardware tradicional.

Ventajas competitivas
Las principales ventajas competitivas se pueden apreciar en la siguien-
te tabla, los puntos de diferencia corresponden a las ventajas compe-
titivas de nuestro servicio y justamente son aquellas ventajas las que
definiremos como foco de resonancia […].

48 (Extractos, pp. 9-14).

A continuación, se brinda una guía de ayuda, en forma de preguntas
claves, con relación a los elementos requeridos en la descripción del
negocio. Contestarlas en forma detallada y precisa permitirá formular
este paso correctamente.

PREGUNTAS CLAVES PARA FORMULAR

LA DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
D
|

Representantes 2
.
¿Quiénes son los responsables del negocio? C
¿Cuál es la razón social y el nombre comercial de la empresa?

Necesidad
¿Qué necesidad insatisfecha se ha identificado?

Producto o servicio
¿Qué producto o servicio puede satisfacer la necesidad insatisfecha
identificada?
¿A qué sector pertenece la empresa?

Ventaja competitiva
¿Qué atributos o características distinguen el producto o servicio del que
ofrece la competencia? ¿Consiguen ventaja sobre ella?
Clientes o usuarios
¿Qué características presentan los clientes o usuarios objetivos?
(demográficas, psicológicas, económicas, etc.).
¿Qué segmento del mercado pretende atender la empresa?

Recursos e ingresos
¿Con qué recursos financieros, humanos y tecnológicos se cuenta?
¿Como se conseguirá la financiación para la empresa?
¿Cómo se pretende obtener ingresos?

Imagen de la empresa
¿Con qué logotipo se representará el nombre de la empresa o el producto o
servicio que ofrece?
¿Con qué eslogan se define a la empresa? 49
 CAPÍTULO 3
Análisis del mercado

l análisis del mercado está compuesto por distintas actividades

de investigación y reflexión. Además de describir el sector de
actividad económica del que formará parte el negocio, del cual
ya se posee una idea preliminar, se estudiará su evolución. A fin de

E
determinar con la mayor precisión el mercado objetivo de la empresa,
se analizarán también las tendencias actuales de la industria, las tasas
y patrones de crecimiento, la estructura competitiva del mercado, la
segmentación del sector y demás aspectos.

El análisis comprende desde el estudio del macroambiente o entor-

no hasta el sondeo del mercado objetivo. A continuación se explicará
cómo llevar a cabo este trabajo.

1. Análisis del entorno

Cuando ya se ha determinado la oportunidad de negocio, es necesario

estudiar profundamente el entorno o los factores externos que podrían

influir enylatodo
mercado empresa; con ellodesesus
el desarrollo podrá planificarElelestudio
actividades. ingresodeldeentorno
esta al
 es clave para identificar oportunidades, riesgos o amenazas y, por tanto,
prevenir decisiones erradas.

En tal sentido, el análisis del entorno es una respuesta estratégica

frente a los cambios del medio donde se desenvuelve la empresa. El
proceso consiste en obtener información que permita identificar los
factores externos críticos que puedan obligar a la empresa a modificar
su estrategia con el fin de sortear riesgos o amenazas o, por el contrario,
aprovechar oportunidades valiosas que favorezcan a la empresa.
C
Los factores del entorno se evaluarán a corto, mediano y largo
plazo, con el propósito de observar la incertidumbre que afecta a la
empresa. Como indica Franco (2009), «muchas veces, el poder controlar
cinco o seis variables críticas, sobre veinte que pueda haber en un mer-
cado particular, en lugar de tres o cuatro que controla la competencia,
es justamente el factor determinante para la obtención de una ventaja
competitiva importante» (pp. 27-28).

A fin de identificar los factores críticos que influirán en el esta-

blecimiento y el desarrollo de la empresa (Weinberger, 2009), es re-
comendable entrevistar a expertos en el sector e instruirse por medio
de revistas especializadas e informes de mercado disponibles en webs
corporativas.
Se propone hacer un análisis de los factores sociales, económicos,
políticos, tecnológicos, ecológicos y geográficos (Septeg) para conocer
el entorno. El análisis Septeg es efectivo al evaluar las oportunidades
y los riesgos de cada factor con relación al negocio y su actuación en
el mercado. Este análisis puede ser la base para la gestión de riesgos de
la empresa: marca la diferencia entre los negocios que se adaptan a la
incertidumbre y los que fracasan por mantener modelos ineficaces en
los nuevos tiempos.

Si bien aquí el foco es el análisis Septeg (ya que el tema de gestión

de riesgos es amplio e incluye el manejo global frente a situaciones de
distinto tipo, como desastres naturales, incendios, robo de información

52 confidencial,
to de riesgo: entre otros), vale aclarar algunos puntos, como el concep-
 [el riesgo] es la diferencia entre valor esperado y lo que puede ocurrir, lo
cual puede ser positivo o negativo para la empresa y que puede impactar
en el flujo de fondos y valor de la empresa, los resultados, balance y ren-
tabilidad, la reputación, la competitividad, la moral de los empleados,
etcétera (Preve, 2013, p. 4).

A
Lo primero que la empresa debe hacer, de acuerdo con su giro, |
características y prioridades, es la identificación de los factores de ries- .
go (demanda de productos, actividades sindicales, acciones de la com- C
petencia, volatilidad de precios de los commodities, decisiones de los
directivos claves, tasas de interés), para gestionar y decidir qué riesgos
puede asumir antes de poner en marcha el negocio. En ese sentido,
el riesgo no debe ser considerado como un obstáculo; más bien, su
gestión efectiva implica aprovechar elupside y controlar el downside
(Preve, 2013).

Las diferentes tendencias de la industria producen cambios en la

actividad económica. Siempre se estudiarán los factores sociales y las
tendencias demográficas o poblacionales cuando se pretenda ingresar
con un producto o un servicio al mercado, o cuando la empresa ya
establecida busque adaptarse a las nuevas demandas del público; por
tanto, se recomienda interpretar y proyectar cambios en la composición
demográfica, la estructura etaria, el estado civil, las tasas de natalidad y
mortalidad, los índices de migración, las ocupaciones y la calidad de la
mano de obra, la capacidad profesional de los trabajadores, los niveles
de ingreso, etcétera.

La brecha generacional es otro factor que impacta en la empresa,

no solo en cuanto a las características de sus clientes, sino también con
relación a las de sus colaboradores, quienes en la actualidad cambian
de trabajo con mucha mayor facilidad que hace veinte años, lo cual di-
ficulta hallar y retener talento y, por tanto, puede provocar la pérdida
de conocimientos importantes.

En el caso del Perú, y a causa de la elevación de la esperanza de

vida, la tendencia de los últimos treinta años muestra el crecimiento de

la poblaciónsostenido
crecimiento mayor deque
sesenta años. Según
continuará proyecciones,
durante los próximosse trata años.
veinte de un 53
 Este indicador es significativo y debería ser tomado en cuenta para co-
nocer y atender con éxito a este grupo poblacional en el futuro. En
estos días, como existe un mercado potencial para productos y servicios
dirigidos a jóvenes; a ello se debe la alta demanda de servicios pedagó-
gicos. Al respecto, interesa estudiar también los indicadores educativos
y culturales de la población, porque brindan información sobre las prio-
ridades de consumo, los intereses y los hábitos del público.

Por otro lado, en un país con problemas sociales complejos como

el Perú, es necesario considerar la influencia de la violencia y la inse-
C
guridad ciudadana, el machismo, la corrupción (con la consiguiente
desconfianza en las instituciones) y la desigualdad.

Los factores económicos afectan directamente los resultados del

sector; entre ellos se encuentran el crecimiento económico, el ciclo de
los negocios, la recesión, las políticas económicas, el comercio interna-
cional y la globalización. Los empresarios deben estar al tanto no solo
de las tendencias del tipo de cambio, la inflación y las tasas de interés
que afectan a su sector, sino también de las que afectan a los mercados
con los que se interrelaciona. Asimismo, conocerán el monto promedio
de la canasta familiar y de la canasta de ahorro manejadas por la pobla-
ción, los índices de empleo y desempleo, etc. (Weinberger, 2009). Por
otra parte, los cambios en la economía internacional debidos a conflic-
tos o desastres naturales afectan el precio del petróleo y el comporta-
miento de la bolsa y causan escasez e incertidumbre.

Estos indicadores económicos se pueden resumir en cinco pilares:

la tasa de crecimiento económico, las tasas de interés (el costo asumido
por la empresa para operar e invertir y el precio que paga el consu-
midor para acceder a un crédito), el tipo de cambio (valor adquisitivo
de la moneda nacional con respecto a otras), la inflación y la inversión
extranjera (Franco, 2009).

Los factores políticos, legales y regulatorios también tienen un

peso fundamental en la industria: las normas relativas a la competencia,
las leyes de protección del consumidor, los impuestos, la privatización

54 modelan el comportamiento
los impuestos del sector.
directos e indirectos El empresario
por pagar, debe tributarios
los beneficios considerar
o arancelarios, las políticas monetarias, la promoción de la inversión
en determinadas zonas del país y las dificultades relacionadas con la
burocracia y la corrupción, entre otros temas de relevancia política y
legal (Weinberger, 2009).

Las características políticas de los países permiten identificar

A
riesgos directos e indirectos. Los riesgos políticos directos afectan a |
las empresas o a las inversiones, como la corrupción de las institucio- .
nes gubernamentales, la intervención de los mercados de commodities , C
los cambios en el marco regulatorio, la expropiación de empresas, el
control del mercado cambiario, los dividendos o los precios. Los ries-
gos políticos indirectos surgen como respuesta de los distintos actores
frente a las decisiones de un Gobierno, como las manifestaciones de los
sindicatos, el terrorismo, los golpes de Estado, las guerras civiles, las
sanciones económicas o los embargos (Preve, 2013).

Por su parte, los factores tecnológicos modifican el desarrollo del

sector: la empresa que no se adapta a los nuevos avances tecnológicos,
al manejo en tiempo real de la información, a las nuevas técnicas de
producción, informática y comunicaciones no sobrevive en el mercado,
por falta de competitividad. Con respecto a la influencia de la tecno-
logía sobre la empresa, Franco (2009) menciona que «las implicancias
para las empresas varían, desde periodos más cortos de obsolescencia
para algunos productos hasta la necesidad de reemplazar con cierta pe-
riodicidad activos fijos para poder seguir en carrera sin darle ventajas
a la competencia» (p. 34).

El empresario debe tomar en consideración el nivel de desarrollo

tecnológico en su industria y evaluar si es capaz de acceder a tecnología
de última generación, lo que implica estimar cuánto le costará adoptar
nuevas tecnologías para lograr eficiencia (sistemas productivos, de dis-
tribución, logísticos), si requerirá de capacitación especial y en cuánto
tiempo sus sistemas se convertirán en obsoletos.

Con respecto a la gestión de riesgos tecnológicos, debido a la ve-

locidad del cambio tecnológico hay mucha dificultad para hacer pro-

nósticos.
empresas Es fundamental
líderes estudiar
con relación a estoslosavances:
procesoscómo
de adaptación de las
son considerados 55
 el efecto web o la reputación en línea, cómo se interrelacionan con los
clientes a través de las distintas redes o de qué depende que una cam-
paña se «viralice» en Youtube.

Los factores ecológicos ejercen distintos tipos de influencia según

la industria. Es indispensable analizar el entorno ecológico en los secto-
res minero, de hidrocarburos o pesquero, pero los planes de protección
del ecosistema y de conciencia ambiental se deben desarrollar en todas
las áreas, para alcanzar el mejor manejo de los recursos naturales. La
regulación ambiental en el Perú tiene mucho camino por recorrer. Las
C
normas no son claras ni estrictas, en especial con respecto a la protec-
ción de las comunidades que habitan áreas destinadas a actividades de
este tipo. Es emblemático el caso de La Oroya, donde un altísimo por-
centaje de la población ha sido intoxicada con plomo.

Otros fenómenos que generan gran impacto en las industrias son

el calentamiento global, la escasez de agua, la contaminación, la susti-
tución de cultivos agrícolas por cultivos para la generación de energía,
los desastres naturales, la deforestación, el aumento del área urbana o
la disminución de zonas agrícolas.

Las empresas, desde la perspectiva ecológica del cuidado del am-

biente y mediante el ahorro de energía y recursos, pueden ajustar todos
sus procesos: el manejo de los desperdicios, el consumo de electricidad,
el empleo de correos electrónicos en lugar de impresiones, la reducción
de emisiones contaminantes. Todos estos esfuerzos necesitan ser moni-
toreados; las empresas deben analizar la incidencia de sus operaciones
sobre el medioambiente y tomar en cuenta los beneficios y los perjui-
cios que generan en su entorno.

En cuanto a los factores geográficos en el manejo de la empresa

(los espacios, la topografía, el clima y los recursos naturales, las vías
de comunicación y de transporte), Arbaiza (2014) resalta las ventajas
de ubicarse estratégicamente al hacer negocios, para llevar a cabo con
efectividad las actividades pertinentes.

56 UnaAdemás
bución. buena ubicación influye en los
de la disponibilidad de costos deprimas,
materias producción y distri-
proveedores
y mano de obra calificada en la zona, se considerará la existencia de un
mercado importante al cual abastecer o servir y la distancia que separa
a la empresa de otras del mismo rubro, así como el número de compe-
tidores y el acceso a servicios básicos, limitado en algunas regiones
del país. Es conveniente situarse cerca de otras empresas u organismos,
como bancos, municipalidades o instituciones del Estado.
A
|
La ubicación geográfica debería ser beneficiosa para clientes, .
proveedores y colaboradores. Además de la localización, las organiza- C
ciones, en especial en un país geográficamente diverso como el Perú,
tendrán en cuenta las variables asociadas a cambios climáticos y fenó-
menos naturales que influyan en su quehacer, principalmente si per-
tenecen a los sectores agrícola, construcción o comunicaciones, para lo
cual se prepararán planes de contingencia y una adecuada estructura
logística.

Cabe destacar, como explica Franco (2009), que el análisis de los

factores del macroambiente puede srcinar un estudio privilegiado de
sus subfactores; es decir, si el subfactor de educación, perteneciente al
factor social, es determinante para una empresa por tratarse de su ru-
bro de negocio, pasará a ocupar la categoría de factor principal.

En la figura de la página siguiente, se muestran algunos ejemplos

generales de tendencias sociales, económicas, políticas, tecnológicas,
etc.; sin embargo, en el plan de negocio se analizarán aquellas relacio-
nadas con el sector escogido, como las implicancias de la migración
desde los Andes y la selva hacia Lima en el boom del sector inmobi-
liario, los efectos de la actividad minera sobre el medioambiente, o el
impacto de las barreras arancelarias en el comercio exterior.

2. Análisis de la industria o sector

La industria se refiere a todas las empresas que compiten entre sí de-

bido a que fabrican productos similares o que pueden funcionar como
sustitutos de determinados productos. Analizar el sector comprende

conocer todos aquellosde

so y la supervivencia factores que influyen
una empresa e intervienen en el ingre-
en el mercado. 57
 o n n
rr et ó ió
o n cic ca n e
y h ei al el y ió d
a et izt ca es o
asc e e a b e
d o
r raa n a .d er n h
i d
ai
d l
ai e am n p p ic
ó ma c io
ca
c
n
g le al o
t d e a
ó
l c c d ió n ag u
i la ci d le
o n
ei n
ei aic
d cc e
d
ó
is it a iv t e
d l y .
n d
ec c . c n n
ó te .a s.e re se al c p
a asc ió
asc
o o n
sa n ía n at cia ro t v v . e u t sa ca ó
i o
c g o
c ro p ezl n t
n n
i ie
n o
ll d d o n it
ci cia
ci
e ar rp e á
g r re r p v
ers al ar m et r o
rr m ev m n il .a
ón o n o er a o d er u r u
l
oe y
a ee y
a m
e u
ta p y
a aer
as jo a
e le n o p d
d i n d c e e c e f m m an
nn
ce
e Md M la co y n n
I d Má d Md n
I d n
i co A b

T t • • • • • • •

C
se d
la es a io s.e ar e
g n id y sa l a d
el io il e sa l s o
p n p se
n
e ca b
at d o o io se y
s,a s n tic se o lg
e
n y
ió so raa d a n
o
ca la el
io d p n ci
ci c ió
ca la
i n
i
o
ir u
h
x
e n .s i m n
ic e
d
tí .s n re e d m le u e
l
sa efi zi ra e e
p
e
e o
cr ib
d a re
m p
se n .
o n la p d d
n a id t d o ió n
p ir e s. o r
o .s o o et o id ilc ed .s o ce s .s ca ó
sa b o sc so .s t
p e
t ic g al
t
le o zi cia
ic to se ri fi sr en n en az in so p fa rat to en v e li
al r at r u cai m
ac o m il r l ic r r c m
t it m ta
n u o u o c l er tií cic er o e i o o u
d er asl n y ib rt
e
d g
y
a bi
y
a n b
ú c l
o el c raa a rtn
y n
u
y
a p o
r c ec p
sa x
el n
n
e
er M rt Mo c p n
I p e n
I p Me m M im p n
I n
e n
I l F o
c
T y • • • • • • • • •

o
n
r
ro . ra to
r n r
n
e
o ó
ic
sa ah .e p s l
l a e m. o t e
ci e b fl d el s a.i o se id .s d
m iad .
ó stae al lain ats I. d
n
ó
o
rd s o
A rc n
al cré esa sii
n cn n o e la B ic e n p io a p r lá
i e P u o
o
ce eci óci b d . d le az ca c sré ac o
n o e . il g. n s em n
sa n a m o
t ó t d o d y esl te s ce o a
o l ac n cia n
e o el o
it in
i otc ca ic
r le
ic c b o e e t p t u rc s
o ai n
r p m tr m n en r u d rce ro u r m
en
n o d er e m o o o a
e ay al as er o ce m es m y taa m ay o
d y
p r a ra
s
d n a c u e u a ut
r o ra
n n x
e Me T I e D A d A Mo T c Mp Mp re
T • • • • • • • • • •
d
is
n
o
c
se r
n .o ra re o
ió
ca la al la. z j p
a rn za n u s
r
g o e
d
oió ra .o l ac m ai
y i d le p ca . p.s la sa c
se m al.a ai r y er la la m d
ar o
trel r l n
la la rg n c o la ce a r o
t g iac o e e
ic .l o
t io
n
at p n r ar u lt r s o
c p d d
e at o o n
o ca r ésr o u
tr u e en ésr o a.i
so sa d o
i
p r
o n o sr e
d c p
ai
p
e d re se te
sa c tn ac la p te ep e d d se et cc p
o e
fi e v ad m
i n
i o ad a aid
p c
n s
g n
i a
r
d
ci n s p
ár m la r d r r d . ro rs er o o o r r
n g er iac o it o o ad is
d y e ef
i
d is g o o n
ó o
l
e o c y n y y
a d i ec u u ic arc y y cia p
d
mn a a e
d
a u e la a iv re ts e a a r
n
e
T e •I
d h M
• i M
• n M • c s •M d •P d M
• e •M a jem o
ab
58 E lE
 Para conocer las características del mercado es clave preguntarse
cuánto se vende o se consume del producto que se desea ofrecer al pú-
blico, cuál ha sido el crecimiento de las ventas en los últimos cinco años
y cuál el rango de precios, etc. (Proinversión, 2007). Este conocimiento
se obtiene del estudio de la estructura competitiva del mercado y por
medio de una investigación del mercado objetivo.
A
|
2.1. Estructura competitiva del mercado .

C
Un análisis de la competencia actual o directa entraña manejar infor-
mación precisa y confiable sobre su forma de trabajar, sus fortalezas y
debilidades, su trato con los grupos de interés ( stakeholders), su por-
centaje de participación en el mercado, sus ventas o su aceptación por
parte de los clientes.

Además, en la actualidad no solo se ha de estudiar la competencia

local, sino también la internacional, a causa de la apertura comercial y
el aumento de las importaciones de productos extranjeros, que resul-
tan más baratos para los clientes. En consecuencia, las empresas ne-
cesitan estar preparadas, así reaccionarán estratégicamente e, incluso,
podrán colaborar entre ellas con el objetivo de hacer frente al poder de
la competencia internacional.

Comprender la estructura competitiva del mercado supone estu-

diar otros sectores, pues algunas industrias comparten los mismos in-
sumos o compiten por una ubicación estratégica para desarrollar sus
negocios.

Un modelo que facilita el análisis de la competencia es el de las

cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter. Se denomina fuer-
zas de la competencia a los factores que influyen en la competitivi-
dad de la empresa y cuyo poder determina el máximo potencial de
beneficios de la industria. La intensidad de estas fuerzas varía según el
sector y sus características, por lo tanto, si se estudia en profundidad
cada una de ellas, será posible calificarlas (alta, media o baja) y extraer
una conclusión de las tendencias actuales en el mercado. Como señala

Basantes (2012), las

definir unidades de fuerzas ayudan
producción a evaluar laprecios.
y determinar rentabilidad del sector, 59
 Las cinco fuerzas que identifica Porter son las siguientes:

• Rivalidad entre los competidores de la industria.

• Riesgo de ingreso de competidores potenciales.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los clientes.
• Amenaza de productos sustitutos.

Según el modelo de Porter, cuando una fuerza competitiva es po-

tente, ejerce mayor presión sobre el margen y se le puede considerar
C
como una amenaza; en cambio, una fuerza competitiva débil constituye
una oportunidad.

Porter (2008) indica que una alta rivalidad de los competidores

limita la rentabilidad de la industria. Si bien las empresas de un sector
compiten entre sí, también son dependientes unas de otras.

Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales.

Poder de Rivalidad entre los Poder de

negociación de los competidores de la negociación de los
clientes. industria. proveedores.

Amenaza de
productos
sustitutos.

60 Modelo
Adaptado dede las cinco fuerzas de la competencia
On competition de Michael Porter, 2008, p. 4.
 Cuando las empresas competidoras son muy similares en tamaño,
en forma de operar o en las características de sus productos, no se gene-
ra una competencia muy intensa, ya que, probablemente, la industria
presenta condiciones favorables para su crecimiento.

Si se trata, en cambio, de una industria estancada o de crecimiento

A
lento, la rivalidad entre las empresas sobrevivientes tiende a aumentar |
y a ser más intensa; lo mismo ocurre cuando las empresas competidoras .
son muy diferentes entre sí y operan de manera distinta. Como especi- C
fica Franco (2009), un punto porcentual puede hacer la diferencia entre
un negocio que sobrevive y otro que quiebra.

Cuando se elabora un plan de negocio, es necesario conocer cuán-

tas y cuáles son las empresas que ofrecen el producto o servicio que
se piensa ofertar, cuánto tiempo funcionan ya en el mercado, si son
rentables, quiénes son sus principales clientes, qué cantidad de pro-
ductos venden, cuáles son sus precios, qué ventajas ofrecen al cliente
(descuentos, promociones), si cuentan con servicio de posventa o de
atención al cliente, etcétera.

Una industria muy fragmentada dificulta la identificación de la com-

petencia directa; por ello, es recomendable analizar grupos estratégicos:
compararse con empresas similares que empleen estrategias parecidas al
atraer clientes (Weinberger, 2009). Así se determinará si el negocio será
lo suficientemente fuerte al enfrentar a sus competidores directos, o si
estos son realmente una amenazapara su funcionamiento. Esta informa-
ción es clave al armar los planesde márketing y de operaciones.

Se debe identificar el elemento a partir del cual compiten las em-

presas rivales; por ejemplo, pueden hacerlo sobre la base de recortar
precios para ganar clientes, lo cual podría conducir a una menor cali-
dad del producto o servicio ofrecido. También es fundamental evaluar
qué personal se necesitará y cuál es el rango salarial que les correspon-
de en el mercado (Proinversión, 2007). De igual manera, es necesario
considerar que la competencia directa posee de por sí una ventaja sobre
la nueva empresa: cuenta con experiencia en el mercado y con una par-

ticipación
chas de lasaún no conquistada
empresas por tienen
competidoras el negocio naciente.
ya una imagenAposicionada.
su vez, mu- 61
 La segunda fuerza de la competencia, el riesgo de ingreso de com-
petidores potenciales, afecta la capacidad de beneficios calculados para
un negocio ya establecido. En ese sentido, el nivel de amenaza depende
de la reacción de los competidores existentes y de las barreras de en-
trada, que «son condiciones estructurales de la industria o situaciones
coyunturales que frenan el ingreso de nuevas empresas a un determi-
nado mercado» (Franco, 2009, p. 36).

Estas barreras responden a un factor específico: diferencias cul-

turales, idioma, tecnología, manejo de intermediarios, acceso al finan-
C
ciamiento, etc. Cuando las barreras de entradas son altas (por ejemplo,
exportar el producto a un mercado internacional poco explorado), el
empresario deberá trabajar mucho para superar las dificultades; sin em-
bargo, una vez dentro de la industria se beneficiará de diversas venta-
jas, justamente como consecuencia de la dificultad para el ingreso de
nuevos competidores. Las principales barreras de acceso a una indus-
tria son las economías de escala, pues el incremento del volumen dis-
minuye el costo unitario del bien; la difícil diferenciación de productos
o servicios existentes (con frecuencia las diferencias no son percibidas
por el cliente); los altos requerimientos de capital y mano de obra cali-
ficada; el acceso desigual a los canales de distribución y el bajo poder
de negociación; las desventajas de costos independientes de la escala,
como cuando el producto posee mucha participación en el mercado y
es considerado una pauta en su rubro; y la política gubernamental, tal
como la regulación del Estado que impide el ingreso de competidores
nuevos (Weinberger, 2009).

Por otro lado, tampoco es sencillo ingresar al mercado con un

producto nuevo, porque existen barreras relacionadas con las marcas
posicionadas, la fidelidad de los clientes y los canales de distribución
ya establecidos. Es mayor la probabilidad de que ingrese un nuevo
producto si son pocos los competidores en el mercado.

A la inversa, cuando las barreras de entrada son bajas, la compe-

tencia resulta muy intensa. Es conveniente saber que algunos sectores
empresariales fluctúan entre barreras altas y bajas; por ello, el análisis

62 de la industria
el nivel en el plan
de las barreras paradelanegocio
empresadebe considerar específicamente
en cuestión.
 Finalmente, es preciso identificar las barreras de salida de las em-
presas, aquello que les impide retirarse del mercado. Por ejemplo, no
haber pagado deudas de inversión o cancelado sueldos, compensacio-
nes o beneficios a los trabajadores por problemas de caja o falta de
previsión, haber firmado contratos con clientes por un determinado
número de años, etc. El análisis de la industria debe evaluar qué tan
A
altas son estas barreras. |

.
En cuanto al poder de negociación de los proveedores, la tercera C
fuerza, esta se valora en cuanto a su capacidad de aumentar los precios
o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos (Porter,
2008). Este poder puede depender de que los proveedores cuenten con
un material único o difícil de sustituir y, por ello, dominen el mercado.
Los proveedores también pueden tener poder cuando ofrecen los pro-
ductos de manera directa a los clientes, sin necesidad de tener a la em-
presa como intermediaria; asimismo, un proveedor tiene poder cuando
al cliente le resulta más costoso cambiar de proveedor que permanecer
con el mismo. De otro lado, el proveedor puede considerar a la empre-
sa como un cliente de poco valor, por lo que no le significaría mayor
perjuicio si ella se retira. En cambio, cuando el poder de negociación
del proveedor es bajo, es posible obtener mejores condiciones para el
negocio (Weinberger, 2009).

Con relación a la cuarta fuerza de la competencia, el poder de ne-

gociación de los clientes, este es entendido como la capacidad de los
clientes para reducir precios y exigir calidad superior en los productos
o servicios. El poder de los clientes suele residir en su capacidad de
compra (ciertos clientes fuertes son los compradores mayoristas), pero
también en su libertad de elegir. Pueden escoger entre distintas empre-
sas para adquirir el producto o servicio con un precio más bajo o con
los mejores beneficios, o descartar algunas por no encontrar el precio o
la calidad esperada.

Si la empresa brinda sus productos o servicios a un solo cliente,

el poder de este podría llegar a ser muy alto, hasta sería capaz de esta-
blecer el precio, sobre todo en productos perecibles o de temporada.

Por ello,y se
cliente deberá
si la analizar los riesgos
no diversificación de tener
resultará unayempresa
rentable de un solo
sostenible. 63
 La quinta fuerza es el ingreso de productos o servicios sustitutos.
La amenaza proviene de su capacidad para satisfacer la misma necesi-
dad; por ello son reemplazables fácilmente unos por otros, aunque se
trate de bienes diferentes. De acuerdo con Porter (2008), los productos
sustitutos limitan los rendimientos potenciales de la industria. No es
tan simple identificarlos: deben ser buscados entre ofertas en aparien-
cia diferentes, pero que puedan realizar la misma función y sustituir
eventualmente el producto o servicio de la empresa.

Finalmente, cabe destacar que si la empresa desea exportar un

C
producto, el análisis del mercado se hará para cada uno de los países de
destino y, de preferencia, se efectuará un estudio por cada una de las
cinco fuerzas de la competencia en estos países.

2.2. La investigación del mercado objetivo

La investigación de mercado es un proceso que permite obtener la in-

formación necesaria sobre la composición, el tamaño del mercado y sus
modelos de consumo, así como datos valiosos sobre la competencia y
los productos o servicios similares que existen en el mercado. Con esta
información será posible formular la estrategia del negocio y evaluar
las posibilidades de ejecutar el proyecto.

La investigación de mercado contará con un objetivo principal,

indispensable para los fines del negocio. Si se trata de un negocio de
carteras y botas de cuero, se deberá precisar el mercado de mujeres que
se encuentren dentro de un rango de edad establecido, pertenecien-
tes a niveles socioeconómicos específicos y domiciliadas en una ciudad
determinada. Asimismo, se optará por un diseño metodológico, con la
finalidad de trabajar con muestras estadísticamente representativas y
de decidir el instrumento o la técnica de recolección de información
(encuesta, entrevista, focus group). También se elegirá la forma más
efectiva para organizar la información obtenida, analizar los datos e
interpretarlos.

En el plan se debe describir y mostrar la evolución del mercado

64 específico al se
croentorno, quebuscará
apuntainformación
el negocio. Para ello,
sobre lascomo
tasas se hacepatrones
y los con el ma-
de
crecimiento del mercado objetivo, se investigarán sus necesidades y
expectativas, quiénes participan en él, los principales canales de distri-
bución, los competidores directos, los patrones de compra y consumo
y la demanda potencial y efectiva del negocio.

En el documento, esta sección debe iniciar con la definición del

A
mercado. Para ello, se debe precisar el mercado geográfico (zonas en las |
que se planea ofrecer el producto o servicio), el mercado objetivo (los .
segmentos específicos del mercado) y la situación actual y futura de am- C
bos, además de identificar el perfil del cliente potencial. Muñiz (2010)
explica el proceso de definición del mercado de la siguiente manera:

Deberemos basarnos en datos o estadísticas fácilmente verificables dis-

tinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un mercado com-
pletamente nuevo. Si se trata de un mercado ya existente los datos serán
más fáciles de obtener a través de las estadísticas en prensa comercial,
webs del sector, datos de organismos públicos o de asociaciones comer-
ciales, indicando siempre el srcen de los datos utilizados. En cambio, si
se trata de un mercado completamente nuevo será necesario un pequeño
estudio de mercado para la delimitación del tamaño del segmento de
mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir
a analizar productos o servicios similares (p. 59).

Evidentemente, la investigación de mercado se realizará de acuer-

do con las características del sector donde se establecerá el negocio,
la información disponible, la estrategia que la empresa ha previsto
para competir y el perfil del cliente. De este modo, la investigación
permitirá una estimación confiable del mercado potencial y ayudará
a conocer la cantidad de compras efectuadas en el sector durante un
periodo determinado.

Esto es clave al calcular los productos que se pueden vender y, por

tanto, la porción del mercado o clientes potenciales a quienes se puede
atender, porque es imposible cubrirlo todo. Si se tratase de un produc-
to o servicio nuevo, es recomendable entrevistar a expertos en el sector
y a una muestra significativa de los clientes meta. De igual modo, se

deben comparar
nea ofrecer, así elproductos similares
posicionamiento deloproducto
relacionados
será con el que
el más se pla-
adecuado. 65
 Al identificar la cantidad de clientes potenciales es posible esta-
blecer si este número es suficiente para sostener el negocio, si existe
una tendencia hacia el crecimiento o si, por el contrario, se espera un
estancamiento o una retracción de las ventas. Como se ha mencionado,
cuando se evalúa el tamaño y el crecimiento del mercado se requieren
datos sobre la cantidad de clientes, el número de unidades del producto
y el monto total de ventas. Muñiz (2010) sugiere conseguir datos de los
cinco años anteriores, para hacer predicciones sobre el crecimiento del
mercado en los siguientes dos o tres años.
C
En resumen, el mercado potencial es la cantidad total de produc-
tos que es posible vender en un sector (textil, cafetero, lácteo, editorial,
maderero, etc.) durante un periodo determinado. El cálculo se realiza
multiplicando el número de clientes potenciales por el número de uni-
dades del producto que comprarían.

Lo ideal es adquirir el número de clientes potenciales de prime-

ra fuente, haciendo un sondeo directo, pero si esto no es posible, se
puede conseguir de alguna base de datos de la industria. Los datos
deben compararse entre distintas fuentes, con ello se asegurará su con-
fiabilidad, se contrastarán las encuestas, las opiniones de expertos, las
estadísticas, etcétera.

Si la investigación es efectuada correctamente, se determinará con

precisión el número de los clientes objetivo y los potenciales, sus carac-
terísticas en términos de hábitos de consumo y poder adquisitivo y, por
tanto, qué rango de precios están dispuestos a pagar por un producto
o servicio como el que se les planea ofrecer, y hasta qué punto este cu-
briría sus necesidades y expectativas (Franco, 2009).

Por otra parte, el análisis del mercado objetivo implica una seg-
mentación sociodemográfica, geográfica y psicográfica; con ella se en-
contrarán grupos de personas con preferencias, necesidades y caracte-
rísticas similares, a las que se podrá atender de manera efectiva. Con
esta investigación se intentará descubrir qué aspectos valorarían más
los clientes potenciales en los productos: precio, calidad, exclusividad,

66 etc.; en pocas palabras,

seos (Proinversión, cuáles son sus preferencias, necesidades y de-
2007).
 Los criterios de segmentación pueden ser generales o específicos.
Los criterios demográficos como el sexo y la edad son datos objetivos,
al igual que el nivel socioeconómico. Los criterios específicos dependen
de la naturaleza del producto o del proceso de compra: por la forma y el
lugar donde se compra el producto, por el nivel de fidelidad, por el uso
del producto o servicio. También se deben considerar otros criterios,
A
como el estilo de vida o el perfil de comportamiento del consumidor. |
En todos los casos, los segmentos deben ser accesibles y de un tamaño .
suficiente para que a la empresa le sea rentable operar en él y desarrollar C
una estratégia comercial acorde.

Identificar los segmentos de mercado es fundamental para definir

aspectos claves, como las características del producto, el precio, la pu-
blicidad y la comercialización, indispensables al elaborar la estrategia
de márketing (Muñiz, 2010). Segmentar el mercado también supone
diversificar la oferta, pues permite diseñar productos para los distintos
grupos de acuerdo con sus preferencias. Es posible, por tanto, contar
con clientes particulares o con clientes corporativos (otras empresas
que compren el producto ofrecido). Es más fácil identificar a los clien-
tes corporativos, porque la información sobre sus requerimientos es
clara y objetiva (Thomsen, 2009).

Luego de obtener estos datos, se determinará el público objetivo al

que efectivamente puede venderse el producto en la cantidad deseada.
Este cálculo debe ajustarse a la realidad. No será demasiado optimista
ni muy conservador, pues esto impediría el afianzamiento del negocio.

Para concluir este tema, de todo el proceso de análisis de mercado,

la información clave que debe conseguirse es la siguiente: conocimien-
to de las necesidades de los clientes; perfil y comportamiento de clien-
tes y consumidores; características del entorno y del sector, con el fin
de descubrir oportunidades y amenazas del mercado y evaluar las for-
talezas y las debilidades de la empresa, así como la demanda potencial
del mercado (número de clientes potenciales y cantidad de productos
que podrían comprar).

plan A
decontinuación, para afianzar
negocio, se presenta lo expuesto
un modelo y poder
de análisis plasmarlo en el
de mercado. 67
 EJEMPLO

En el trabajo de Caro, Cuyubamba y Mendoza (2012), Plan de negocios

para la comercialización vía web de ropa orgánica para bebé se efec-
tuó un análisis de mercado muy completo para una nueva empresa,
que incluye todos los elementos tratados en el capítulo. Sin embargo,
debido a su extensión, se presentarán extractos de los componentes
más importantes.

Lalos
dio de sección se inicia
factores con el análisis
socioeconómicos del entorno externo,
político-legales, el estu-y
tecnológicos
C ecológicos. El análisis del entorno económico incluye el estudio de
indicadores como el PBI con relación a las importaciones y las expor-
taciones, la dinámica de los distintos sectores de actividad económi-
ca, primarios y no primarios, la inflación, el tipo de cambio, el riesgo
país, entre otros. Por ser más breve, se muestra el análisis correspon-
diente a los factores político-legales.

Análisis externo

Estudio del entorno

[...]
En lo que se refiere al ámbito legal es importante resaltar que se aprobó
en julio de este año el Reglamento de la Ley N.º 29196, Ley de Promo-
ción de la Producción Orgánica y Ecológica, mediante el Decreto Su-
premo N.º 010-2012-AG, cuya finalidad es promover el desarrollo sos-
tenible y competitivo de la producción orgánica y ecológica del Perú.
Asimismo, generar confianza en la producción orgánica nacional. Tam-
bién contribuye con información para el desarrollo de la investiga-
ción, el fomento y la promoción de la producción orgánica. Apoya la
construcción de la oferta exportable peruana, mantiene y amplía la
demanda de los productos orgánicos en los mercados internacionales.
Además consolida la información estadística para conocer el universo
y el potencial de estas producciones en el país.
El SENASA es la autoridad nacional encargada de la fiscalización
de la producción orgánica nacional, la cual propone las normas y
sanciones para dar garantía del producto orgánico en el mercado na-
cional e internacional. Entre sus principales tareas está el supervisar
el mercado nacional para evitar la venta de productos orgánicos que
carecen de certificación por parte de un organismo de certificación
68 (continúa... )
 registrado. Adicionalmente también se encarga de registrar a los or-
ganismos de certificación de la producción orgánica, los audita y su-
pervisa a sus operadores a nivel de campo (unidades de producción,
proceso y comercio).
Asimismo se realiza la sensibilización y difusión presencial o es-
crita, por medio de sus profesionales, quienes dan a conocer a los
agricultores, profesionales, técnicos, personas interesadas, autorida- A
des regionales y locales, instituciones públicas y privadas las normas |
nacionales en producción orgánica, para su correcta interpretación y .
aplicación e informa sobre su rol como autoridad nacional de control. C

Los autores ofrecen, a continuación, el análisis del sector, que

incluye la investigación de mercado y el análisis de los resultados del
sondeo, las alternativas de venta, el análisis de la oferta y la demanda,
las características y expectativas del consumidor. Se exponen, ade-
más, a manera de referencia, extractos de dichos puntos, y se incluye
el análisis correspondiente a las cinco fuerzas de la competencia de
Porter, explicadas en el presente capítulo.

Análisis del sector

Estudio del mercado

Para este plan de negocios hemos trabajado los siguientes supuestos,
basados en sugerencias e investigaciones:
- La población actual que compra ropa de bebé orgánica es del 1%.
- Según Ipsos Apoyo, el porcentaje de niños entre 0 y 3 años es el
6% de la población de Lima, por lo cual hemos considerado que
el porcentaje de niños entre 0 y 18 meses es de un aproximado de
2.48%

Investigación del mercado

En los últimos años, a nivel mundial, el mercado para la comercializa-
ción de productos fabricados con algodón orgánico ha crecido conside-
rablemente, cada vez más personas se unen a esta manera ecológica de
vestir, lo que representa una oportunidad para nuestro país.
Analizando la población de Lima, de los 9.450 millones de habi-
tantes, son potencialmente clientes para el segmento de 0 a 18 meses
el 2.48% de la población, o sea 234 mil niños, de los cuales el 20.3%
están en los niveles socio económicos objetivos, es decir A, B el gran
parte de Lima moderna y por efecto de resonancia en otros distritos

(continúa... ) 69
 interesados, para lo que el potencial se reduce aproximadamente a
22,827 mil posibles clientes que a su vez hay que agregarle los futuros
bebés, que se estima en unos 1,141 mil bebés al año.

Cuadro 2.5 Cálculo población potencial de compra, estimación

propia basado en datos INEI/CPL
ITEM Población Partic % Población
(cantidad) Actual cliente
Nacional 30,135,875 0.00%
Lima 9,450,585 0.01%
Segmentoobjetivo 1,915,759 0.06%
C
Segmentosderesonantes 6,028 18.93%
Poblaciónpotencialdecompras 22,827 5.00% 1,141

Del análisis anterior es que nace el reto para incursionar en el plan

de negocio propuesto de ropa orgánica para bebés ya que es una opor-
tunidad donde se debe empezar por mostrar beneficios económicos
atractivos en relación a precio, calidad y elegancia, acompañados de
beneficios de cuidados emocionales complementarios a los que toda
madre desea para sus hijos.

Gráfico 2.7 Análisis población potencial de compra

Potencial de compra ropa orgánica bebés
# personas “población”
35,000,000
Población
cliente
30,000,000 30,135,875 5%

25,000,000
Población
20,000,000 potencial
de compra
15,000,000 95%

10,000,000 9,450,585
5,000,000
1,915,759
6,028 22,827
Nacional Lima Segmento Segmentos Población
objetivo de potencial
resonantes de compra
Distritos “segmento objetivo” A y B sujeto de estudio Jesús María, Lince, Pueblo Libre,
Magdalena, San Miguel, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.
Fuente: Datos Ipsos Apoyo 2012

[...]
70 (continúa... )
 Al analizar las tiendas favoritas para comprar ropa de niños, [...],
la marca más recordada con un 25% es Miguelito, y su competidor
Kukuli, tiene solo un 6,9% de recordación. En la actualidad muy poco
se habla del tema de ropa orgánica, es un nicho el cual no está explota-
do en el país y del cual se podría sacar mucha ventaja.
[...]
Esto nos lleva a lograr romper paradigmas en las madres, ya que la A
costumbre de comprar ropa de algodón convencional viene de muchos |
años atrás, del cual consideran que lo mejor es lo que indica 100% .
algodón. C
Ni siquiera se puede considerar como competencia otras posibles
tiendas de ropa orgánica de bebés ya que está comprobado por el grá-
fico anterior, no hay un porcentaje de recordación definido de este tipo
de tiendas en las madres.
Con el fin de lograr entender las necesidades de los consumidores,
se realizó un sondeo a mujeres en clínicas, nidos y oficinas del distrito
de San Isidro, para conocer sus expectativas.
[...]

Análisis de los resultados del sondeo

Si bien es cierto al inicio se pensaba que solo nuestra población objetivo
serían las madres, nos hemos podido percatar que hay un grupo de mu-
jeres que aunque no lo son, compra ropa de bebés para familiares (so-
brinos, primos, entre otros) y para sus amigas. Del total del sondeo 80%
son madres y en general el 99% de mujeres compra ropa para bebés.
Analizando las edades es importante resaltar que las mujeres en su
etapa de madurez (30-39 años) tiene más conciencia de los beneficios
que se brindan con este producto con lo cual nos sirve como agente
difusor y así poder llegar a los otros grupos de mujeres.
También se analizó que los atributos que más valora una mujer al
comprar ropa de bebé, es en primera instancia el confort, ya que quie-
re que el bebé se sienta bien cómodo y no se irrite por las molestias
que pueda causarle (calor, picazón, entre otros). En segunda instancia
el diseño es fundamental, ya que los bebés son el centro de atención
donde quiera que estén y toda madre quiere que su hijo esté bien pre-
sentado y si es el caso de un regalo, se siente satisfacción por parte de
quien obsequia la prenda, el reconocimiento por parte de la madre y
allegados por la prenda regalada. Por último está el precio, ya que las
mujeres siempre compran de acuerdo a su presupuesto, y buscan algo
lindo y cómodo para el bebé.

(continúa... ) 71
 En cuanto a la frecuencia de ropa para las mujeres que no son ma-
dres, pueden comprar ropa de bebé una o dos veces al año, en cambio
las madres por lo general compran varias veces al mes o una vez al mes.
Es importante resaltar que la proporción de usuarios que compran
ropa una o varias veces al mes es similar a la proporción de clientes
que comprar ropa semestral o anualmente.
En cuanto al beneficio de la ropa de algodón orgánico el 5% de las
personas que indicaron que conocían los beneficios de la ropa, al pedir
que los detallaran lo asociaron con la textura y suavidad de la tela, al
igual que con la característica 100% algodón. Con lo cual concluimos
que el 100% de las mujeres encuestadas definitivamente no tiene claro
C los beneficios del algodón orgánico.
Por otro lado, el 97% de las encuestadas indicaron que sí les llama
la atención adquirir prendas sin productos químicos y antialérgicas,
esto significa que tenemos un mercado potencial por explotar, que in-
cluso está dispuesto a pagar un 20% adicional de lo que paga por una
prenda normal del mercado con el fin de obtener los beneficios que
ofrecen nuestros productos.
En la actualidad la compra vía web está en aumento, en especial
en los NSE A y B. La principal razón por la cual muchas personas no
compran por internet es por un tema de confiabilidad, muchos temen
ser estafados o no están convencidos de la calidad de los productos y
piensan que pueden ser engañados al ofrecer una cosa y recibir otra.
Sin embargo el 70% de las mujeres encuestadas indican que sí están
dispuestas a comprar ropa de bebé vía web.
También se resalta una variable muy importante en la compra que
son las promociones, muchas veces estas pueden ser ganchos de com-
pra que atraen a los clientes y se deben manejar con mucha astucia.
En síntesis un buen diseño, una buena atención y un lugar atrac-
tivo en la web donde las madres especialmente puedan tener acceso
a diseños masivos o exclusivos para el bebé es algo que ellas están
en una constante búsqueda y a pesar que hay diferentes propuestas
actualmente continúan buscando una relación que las integre e iden-
tifique con sus pequeños y no un lugar para hacer clic donde solo hay
un intercambio precio-beneficio.
Por todo lo anteriormente mencionado, se considera una oportuni-
dad de negocio la alternativa de compra vía web.
[…]
Es entonces cuando la alternativa de la venta por internet toma
sentido ya que se puede ver claramente las premisas como son:
• Mejor atención al cliente.

72 • Inventarios cero (0). (continúa... )

• Crecimiento diario de posibles contactos y futuros clientes.
• Disponibilidad de tiempo al 100% todo el año.
• Contacto directo con el cliente.
• Entrar a nuevos mercados.
• Más comodidad para el cliente.
• Minimización de costos de ventas y promociones.
• Mayor y mejor información. A
• Mayor prestigio y diferenciación. |
• Presentación de amplio portafolio de productos. .
• Canal de venta novedoso. C

Los mejores aliados en la web van a ser las redes sociales, los blogs
y las mismas páginas web propia y de alianzas comerciales. Es de ano-
tar que una parte del éxito de vender vía web es tener la página web
propia de la marca o negocio ya que representa seriedad y confianza al
cliente o futuro comprador.

Análisis oferta y demanda

El movimiento económico en el sector textil demuestra grandes avan-
ces comerciales tanto interno como externo basados en las tendencias
y demandas del mercado.
El sector textil totalizó envíos en el año 2011 por US$ 1,986 mi-
llones, es decir, 27% más que en el 2010 donde las exportaciones de
prendas de bebé representaron (US$ 36 millones/8%), después de las
camisas y polos, resaltando el énfasis en la elaboración basada en algo-
dón. En lo que va recorrido del año 2012 según la Cámara de Comercio
de Lima ha habido un crecimiento de más del 10% (135 millones de
USD) siendo los países de mayor demanda Estados Unidos, Venezuela,
Argentina, Chile, México, España, Colombia, Ecuador, Reino Unido
e Italia demostrando que a pesar de la crisis la demanda en ropa para
bebé parece no estar afectada. Sin embargo Carlos García, gerente del
Centro de Comercio Exterior de la CCL recomienda fijar la atención
en Dinamarca, Suecia, Finlandia y Noruega, especialmente este último
quien tiene mayor demandando en el rubro.
De igual forma el mercado nacional ha incrementado la demanda
en una relación de 4 a 1 ya que antes no era prioridad la compra de
ropa para los niños y ahora los padres van hasta seis veces al año
para renovar el ropero de sus hijos, siendo un promedio de ticket
entre S/. 150 y S/. 180, por cada visita.
De acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de la Producción
en referencia a Mercado de la Moda, el 64% de la población de Lima
(continúa... ) 73
 prefiere ir a Gamarra, 25% al Mercado Central, 18% a Mega Plaza y
7% a Saga Falabella. A pesar que los precios en el 2011 aumentaron
en un 15%, la demanda aumento en un 30%, para el 2012 se estima
cerrar con un aumento de precios de un 20%.
El mercado mueve alrededor de 150 millones de USD al año, sien-
do un mercado muy atractivo por diferentes factores entre los cuales
tenemos mayor variedad de ofertas, mayor sensibilidad en las madres
producto que el presupuesto y disponibilidad económica forman parte
de su control personal lo cual hace que busquen atención, diversidad,
moda y exclusividad.
Los bebés hasta dos años son los de mayor rotación en el vestido
C causado por el constante y rápido crecimiento donde en un recién na-
cido se compra en promedio 6 mudas de ropa entre bebecrece, pan-
taloncitos, camisetas y otros representando económicamente en cada
estación hasta S/. 3,000.
Centros comerciales como Jockey Plaza tiene una zona exclusiva
denominada Jockey Kids donde se tienen marcas de ropa, tecnología,
y entretenimiento dirigido a los niños, de igual forma el centro comer-
cial el Polo se ha convertido en lugar interesante en el segmento de
ropa infantil. Es de anotar que los mall debe ahora tener un sector que
muestre una propuesta de zona infantil.
Marcas extrajeras como Lilica & Tigor, Agatha Ruiz de la Prada
Baby, Colloky, EPK y Mimo & Co., estando a punto de llegar Prena-
tal, Gocco, Catimini, Jacadi, Petit Bateau, Offcorss entre otras, estas
empresas compiten con las nacionales como Kukuli, Miguelito, Baby
Club Chic, etc. En sí según lo declara Karen Doig, Product Manager de
Colloky, el mercado aún no está lejos de la madurez pues los niveles de
demanda son lejanos en relación a otros países.
Con lo anterior podemos ver cómo un mercado en etapa explosiva
de crecimiento y con un punto de madurez lejana es una oportunidad
indiscutible de negocio y más aun con una propuesta innovadora la
cual presentamos durante el transcurso del presente plan de negocios.
Sin embargo para adelantarnos un poco la propuesta busca una si-
nergia entre oferta vía web donde las redes sociales, el boca a boca,
la tecnología y la innovación son factores determinantes para iniciar
un ciclo de fidelización, interés y relación a largo plazo entre madres,
hijos y el sitio web “a un clic está el ajuar de tu hijo”.

Expectativas del consumidor

Es curioso analizar que en nuestro caso, más que tener en cuenta las
preferencias del consumidor final del producto, se debe analizar es al

74 (continúa... )
comprador, ya que un bebé no tiene capacidad de decisión en la ad-
quisición de ningún tipo de producto o servicio.
[…]
[Con respecto a las preferencias de las madres] vemos que les gusta
comprarles ropa con diseños especiales, otras con texturas muy sua-
ves y delicadas. De este ítem se tiene una alta gama de productos a
seleccionar como (bebecrece, vestidos, pijamas, baberos, toallas, entre A
otros). |
Esta expectativa es con la cual queremos trabajar, el vestuario del .
bebé, por lo cual se le brindará una opción que no solo brinde confort C
y diseño, sino que lo más importante cuide la salud del bebé, ya que su
piel es muy delicada y es muy fácil que puedan surgir alergias a corto
o a mediano plazo.

Características generales del consumidor

Comprador
Anteriormente se consideraba que solo las personas con niveles socioe-
conómicos A y B eran los que podían adquirir productos modernos,
debido a su costo, sin embargo hoy en día vemos a personas de NSE C
y D con iPhone, portátiles, Blackberry, entre muchos otros y esto se
debe a que para la compra de productos no solo es importante tener en
cuenta el nivel socioeconómico, sino el estilo de vida del consumidor.
Hoy en día podemos ver personas que viven en distritos cuyo NSE
es C, sin embargo son profesionales con postgrados y trabajando en
buenas empresas o independientes con capacidad económica para ad-
quirir lo que realmente desean tener.
[…]
Según el estudio de nacional del consumidor realizado por Arella-
no Marketing en 2011, nos muestra que el 8% de la población tiene un
estilo de vida sofisticado, es decir, personas que tienen altos ingresos,
liberales, cosmopolitas, que están al tanto de las tendencias globales,
por lo general se encuentran en los NSE A y B.
También tenemos en cuenta al grupo más grande en la cual se en-
cuentra el estilo de vida moderna con un (26%), las cuales las encon-
tramos en todos los NSE, que son independientes, trabajadores y se
preocupan mucho por la imagen.
Dentro de estos dos grupos buscamos a nuestro consumidor
(comprador), mujeres preparadas, informadas, que buscan lo mejor
para ellas y sus bebés, las cuales tienen un círculo social, tienen

(continúa... ) 75
 familiaridad con los temas de la web, redes sociales entre otros, así
como capacidad para influenciar a otras personas.
Por tal motivo nuestro objetivo no solo son las madres sino también
en una menor escala, las mujeres que compran regalos de bebé a sus
amigas o familiares, las cuales por lo general son influenciadas por las
propias madres, estas también se encuentran en los estilos de vida an-
teriormente mencionados.

Consumidor final
Los niños crecen y se desarrollan a formas y ritmos muy diferentes.
El desarrollo físico del bebé depende no solo de factores hereditarios,
C nutricionales y del entorno; sino también puede estar influido por la
presencia de anomalías físicas y psicológicas.
[…]
Debido a lo anteriormente mencinado las madres deben tener en
consideración al momento de comprar ropa, que los bebés crecen muy
rápidamente. El peso y la talla de estos durante el primer año de vida,
pasan por tres etapas muy diferenciadas, a las que corresponden dis-
tintas tallas por lo que respecta a las prendas de vestir. Estas tres eta-
pas son las siguientes:

• Del nacimiento a los 3 meses.

• De los 3 meses a los 6-7 meses.
• De los 6-7 meses al año.

En las primeras semanas, e incluso meses, los bebés son muy sen-
sibles al frío y a los cambios de temperatura, sin importar que nazca
en una época calurosa. Esto quiere decir que siempre debe estar bien
abrigado.
También es importante resaltar que la piel del bebé es muy fina y
extremadamente sensible, por lo cual las telas empleadas en la fabrica-
ción de su ropa deben ser suaves y flexibles. El bebé no debe sentirse
excesivamente presionado por sus prendas. Y estas han de ser de fácil
manejo. Otra cosa a tener en cuenta, además de la comodidad, es que
las prendas de vestir sean seguras.
Muchas madres compran ropa de bebé ya que se ven impactadas
al verlas en los exhibidores, pero se debe pensar antes que todo en la
practicidad, comodidad y conveniencia a la hora de vestir a los bebés
[…].

76 (continúa... )
Fuerzas competitivas de Porter

Amenazas de los competidores

Se podría pensar que nuestro principal competidor serían las otras
empresas que fabrican este mismo tipo de producto, pero en realidad
no lo son.
Son las empresas que producen ropa con algodón no orgánico las A
que tienen invadido el mercado, los cuales cuentan con abundante ma- |
teria prima, ya que el algodón cultivado con pesticidas tienen mayor .
número de cultivos en diferentes países a precios más bajos que el C
algodón orgánico y si a eso se le suma la utilización de químicos para
la elaboración de las prendas mucho más económicos que los tintes
orgánicos. A su vez con una mano de obra muy barata en países como
China e India, hacen realmente lucrativo el negocio gracias a la econo-
mía de escala. Los requisitos de capital son menos, hay alta disponibi-
lidad de tecnología y existen en el mercado marcas muy reconocidas
que cuentan con lealtad por parte de los clientes.
Por otra parte si analizamos los canales de distribución es muy am-
plia, se pueden conseguir en cualquier tienda por departamento, es-
pecializadas entre otros.
Lo que se busca en este proyecto es que del segmento de perso-
nas que compran ropa de bebé, dejen de adquirirla a las empresas de
algodón normal y pasen a ser compradores de prendas con algodón
orgánico.

La rivalidad entre los competidores

La mayor parte de las empresas que producen ropa para bebé en algo-
dón orgánico se dedican más a la exportación que a la venta en tiendas
en Perú, ya que les es más rentable.
Es importante resaltar que estas empresas que trabajan el tema or-
gánico ya sea el rubro de vestuario, alimentos, de belleza y aseo perso-
nal trabajan en equipo, hasta el punto en que tienen organizadas ferias
en las que todos se agrupan para promocionar y vender sus produc-
tos. Acá en Lima tenemos dos ferias, una ubicada en Miraflores en el
parque del reducto y la otra en Santiago de Surco, pero solo abren los
sábados toda la mañana hasta las 2:00 p. m.
Lo que en conjunto buscan es concientizar a las personas de los
beneficios que tiene el consumir y usar productos orgánicos.

(continúa... ) 77
 Poder de negociación de los proveedores
En Perú hay empresas que venden telas en algodón orgánico que están
muy bien posicionadas y cuya marca es reconocida, que adicional-
mente cuenta con las certificaciones requeridas, que garantizan una
excelente calidad en la materia prima para la generación de nuestro
producto. Sin embargo los precios suelen ser un tanto elevados para
empresas que realicen producciones pequeñas.
Por otro lado dentro del mercado de Comercio Justo, encontramos
un gran número de proveedores que están en el proceso de certifica-
ción, los cuales tienen precios más accesibles.
Hasta ahora este mercado está empezando a darse a conocer, por lo
C cual no se corre el riesgo de que estos proveedores tengan un gran nú-
mero de clientes que puedan generar un colapso y su oferta sea menor
que la demanda.

Poder de negociación de los compradores

Como se mencionó anteriormente la mayoría de las empresas que ven-
den ropa orgánica lo hacen para exportación y los volúmenes de com-
pra de materia prima son altos, por lo cual pueden negociar con los
proveedores mejores precios, que una empresa que fabrique para ven-
der dentro del país, esto debido a que no se ha difundido el tema de la
ropa orgánica y hay mucho desconocimiento del tema.
Es por ello que las empresas que inician no pueden iniciar adqui-
riendo grandes cantidades de materia prima, sino que es un proceso
evolutivo que en la medida que se va a dando a conocer el producto
aumenta la demanda y es posible negociar los precios con los provee-
dores.

Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

En el tema de ropa para bebé se está buscando lo mejor teniendo en
cuenta que es un ser muy delicado y necesita de los mejores cuidados
en los primeros años de su vida.
En el mercado se puede encontrar ropa hecha en materiales sintéti-
cos, pero estos pueden causarle irritaciones y molestias al bebé, por lo
cual no representan un peligro o amenaza a nuestro proyecto, ya que
las madres son muy conscientes de los perjuicios que le pueden ocasio-
nar a su bebé, así que rechazarán este tipo de productos sustitutivos,
aunque sean mucho más económicos.
[…]

78 (continúa... )
Cuadro 2.6 Competidores a nivel local
Segmento
Empresa Tipo producto ofrecido
mercado
Nylon, poliéster, algodón, otros
Baby Club
Estrato A, B La mayoría de nuestras prendas utiliza
Chic
100% algodón pima peruano
Nylon, poliéster, algodón, otros
Baby Store Estrato A, B La mayoría de nuestras prendas utiliza A
100% algodón pima peruano |
Nylon, poliéster, algodón, otros
.
Baby Heaven Estrato A, B La mayoría
100% de nuestras
algodón prendas utiliza
pima peruano C

Carter’s Estrato A, B empresa talla

→
Nylon, poliéster, algodón, otros
mundial
Nunu Estrato A, B, C empresa talla 100% pima cotton
→

mundial
Periquita Estrato A, B especialmente 100% algodón pima
Wawa EstratoA,B 100%algodónpima
100% algodón pima
Estrato A, B → énfasis en 100% algodón pima o base de
Baby Cottons
exportación mezclas, tejidos de punto o telas, lana,
sintéticos, etc.

Competidores
[Los competidores locales identificados son] Periquita, Wawa y Baby
Cottons.

Principal competidor
Al analizar cada empresa se centra la atención en Baby Cottons basado
en el nivel de expansión que ha tenido en otros países, entre los cuales
está especialmente Argentina, Uruguay y Estados Unidos.
Identificando que el enemigo a vencer es Baby Cottons, como ve-
mos en el siguiente análisis:
• Empresa peruano-argentina con presencia en cinco países con más
de 17 locales.
• Su estrategia principal es captar oportunidad desarrollando seg-
mentos de mercado mal atendidos, siendo su visión hacer que los
niños se vistan como niños.
• Es una empresa que centra sus esfuerzos de una forma equilibrada
donde mezcla cuidadosamente las estrategias atendiendo nichos de
mercado cuidadosamente, con precaución, evaluando paso a paso,
con astucia penetrando en la mente de los consumidores.
[...]

(continúa... ) 79
 Análisis y comparativos con otros competidores
Es de anotar que Baby Cottons al compararse con Periquita y Wawa
como competidores más relevantes establece un margen de diferencia-
ción del negocio sin tener que entrar a detalles más profundos como
son estrategias, procesos, producto, plaza, precio y promoción.

Cuadro 2.7 Principales competidores locales

Empresa Presencia Almacenes Segmento Mercado

Argentina / Uruguay / 0 a 2 años

Baby Cottons www.babycottons.com A,B
Estados Unidos / Perú 3 a 6 años
C Bebes, niños,
Periquita Perú www.periquita.net B,C junior
Wawa Perú www.wawabb.pe/pw/es/ A,B Bebes

(Extractos pp. 35-67)

Como final del capítulo, se ofrece una guía de ayuda, en forma de pre-
guntas claves, para tener en cuenta todos los elementos al elaborar el
análisis de mercado. Se sugiere responder cada una de estas preguntas.

80
 PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR
EL ANÁLISIS DEL MERCADO

Entorno (macroambiente)
¿Qué factores críticos externos a la empresa se han identificado?
¿Cuáles afectan a la empresa en el corto, mediano y largo plazo? A
¿Qué fuentes se han consultado para conocer el entorno en el que se |

desenvuelve la empresa? .

¿Qué factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos, ecológicos C

y geográficos (Septeg) afectan a la empresa? ¿Cuáles son las principales
tendencias identificadas en el país y en el mundo?

Industria o sector
¿A qué industria o sector pertenece la empresa?
¿Cómo es la estructura competitiva del mercado al que va a ingresar la
empresa?
¿Quiénes constituyen la competencia directa local? ¿Qué competidores
internacionales posee la empresa?
¿Qué evaluación se ha obtenido del análisis de las cinco fuerzas
competitivas?
¿Cuáles son las barreras de entrada y de salida al mercado?
¿Cuál es el tamaño del mercado objetivo?

¿Cuál es el comportamiento
participantes, competidores,del mercado?
canales (patrones depatrones
de distribución, crecimiento,
de compra
efectiva, etc.).
¿Qué herramientas se han empleado para la investigación del mercado?
¿Cómo se ha calculado el mercado potencial y la demanda potencial del
mercado?
¿Cuáles son el perfil y el comportamiento del cliente potencial?
¿Qué criterios se eligieron para la segmentación del mercado?

81
 CAPÍTULO 4
Planeamiento estratégico

espués de conocer el entorno y el mercado objetivo hacia el

cual se dirigirá el negocio, el emprendedor ya cuenta con in-
formación valiosa para planificar correctamente la estrategia
de la empresa.

D Este punto es determinante en la elaboración del plan, porque im-

plica que el negocio se orienta hacia el futuro y que las decisiones to-
madas estarán vinculadas con los objetivos organizacionales. En otras
palabras, elaborar una estrategia es definir el rumbo de la empresa:
ningún emprendedor debería manejar sin timón si no quiere perder el
control en la toma de decisiones y en el empleo inteligente de recursos,
pues de ser así, podría no llegar a su destino.

El planeamiento estratégico no solo se debe diseñar en las grandes

compañías, sino también para las pequeñas, medianas y microempre-
sas: es la única forma como estas puedan competir y sobrevivir en el
mercado. Establecer una estrategia, simple o compleja, facilita la direc-

ción, aspectos
otros la administración de recursos
indispensables y laen
al operar previsión de resultados,
un entorno dinámico. entre
 En este capítulo se desarrolla el concepto de estrategia, de modo
que el lector sea capaz de formular la suya. Asimismo, se explica bre-
vemente el concepto de táctica y las implicancias de la administración
estratégica. Como parte del planeamiento, se detallarán la misión, la vi-
sión y los objetivos estratégicos del negocio, así como el análisis FODA
y las tácticas genéricas.

1. Estrategia
C
La estrategia puede definirse a partir de las respuestas que el empren-
dedor puede dar a las siguientes preguntas: en qué consiste su empre-
sa, cuál es su situación actual y hacia dónde se quiere dirigir, ya sea
dentro de un entorno empresarial público o dentro de uno privado
(Arbaiza, 2014).

La estrategia de una empresa, por definición, está orientada al lar-

go plazo, pues implica tener una visión sobre el futuro de la empresa,
para lo cual es necesario analizar la dinámica del entorno en el que se
desenvuelve. Asimismo, las decisiones relacionadas con ella se srcinan
y se aprueban en el nivel más alto de la organización, ya que formular
y ejecutar una estrategia supone una inversión significativa de recursos
económicos, humanos y materiales.
Parte fundamental de la planificación estratégica consiste en el
logro de objetivos y el control de los resultados. Dependiendo de la
dinámica del sector, el plan puede revisarse como mínimo cada año,
aunque haya sido elaborado para tres o cinco años, con el fin de mejorar
el desempeño organizacional.

Asimismo, la planificación estratégica implica anticiparse a situa-

ciones inesperadas que surjan durante el desarrollo de las actividades
de la empresa y resolverlas de manera exitosa; igualmente, implica ade-
lantarse a las acciones de los competidores y de otros grupos de interés
que puedan perjudicarla.

84 El plan
lidades estratégico
con respecto se formula
al manejo después
de la de evaluar
empresa, todas laspor
hasta decidirse posibi-
una
forma particular de hacer negocios. De igual modo, se deben identi-
ficar los recursos tangibles e intangibles que tornan competitiva a la
empresa, como el empleo de una tecnología propia o la reputación de
la marca; a estos se les dará el peso conveniente para alcanzar las metas
estratégicas.

Al elegir una estrategia, entonces, se habrán considerado ya todas

las condiciones que puedan ayudar a la empresa a consolidar su éxito en P

el mercado. No solo se contará con una visión, también se debe lograr |

un fuerte compromiso por parte de todos los involucrados para hacerla .

C
realidad: cada miembro conocerá claramente los métodos en la realiza-
ción de las actividades y sabrá quiénes estarán a cargo. Concretar un
plan estratégico involucra preparar planes de contingencia destinados a
enfrentar la incertidumbre del entorno en todos los posibles escenarios.

Cuando la estrategia queda clara para todos los miembros de la

empresa, son posibles el aprendizaje, la comunicación, el manejo efec-
tivo del tiempo, la identificación de oportunidades, la prevención de
problemas, el control de las actividades, la mejor asignación de recur-
sos y la toma de decisiones según los objetivos estratégicos; en síntesis,
los beneficios obtenidos no serán solo financieros.

En ese sentido, la estrategia debe comprenderse como un ciclo en

el cual se establece un plan, luego se le ejecuta y, finalmente, se evalúan
sus resultados; aquello en lo que no se obtuvo el éxito esperado se mo-
dificará, y el ciclo volverá a empezar. Esto se debe a que durante el de-
sarrollo de las actividades surgirán situaciones en las cuales no se podrá
seguir el plan y se deberá actuar de una manera diferente a la ideada.
Sin embargo, aquellas decisiones tomadas circunstancialmente, y que
funcionaron frente a una determinada situación, podrán formar parte,
en el futuro, de un plan estratégico renovado.

Por tanto, el diseño del plan estratégico debe ser lo suficientemen-

te flexible como para ser modificado cuando se consiga información re-
levante para hacer frente a los cambios y retos del entorno o cuando sea
necesario definir otros objetivos o asumir nuevos retos. En consecuen-

cia,
nadonoexitosamente
existe un modelo únicoempresas
en algunas de estrategia: aquellas
podrían que hanen
no funcionar funcio-
otras. 85
 Finalmente, la estrategia no debe confundirse con el plan de opera-
ciones (o tácticas), aunque estén coordinados. Lo táctico se refiere a las
actividades concretas del presente o del corto plazo sobre las cuales se
pueden tomar decisiones en cualquier nivel organizacional.

Según Stettinius, Wood, Doyle y Colley (2009), «la táctica supone

tomar medidas para ejecutar la estrategia, cómo satisfacer la demanda,
las necesidades y deseos de los clientes y consumidores, mejorar la efi-
ciencia y controlar los costes y la calidad para obtener un beneficio y
cumplir otros objetivos a corto plazo» (p. 16).
C

Asimismo, Franco (2009) aclara la diferencia entre estrategia y tác-

tica empresarial:

El planeamiento estratégico define la estrategia. Los planes operativos

definen el modo de implementar dicha estrategia, la táctica que se debe
emplear. Se puede hacer una analogía en la cual la estrategia es el camino
por seguir y los planes operativos son el tipo de vehículo, la velocidad
del viaje y el estilo de pilotaje por emplear (p. 44).

En la siguiente sección se explicarán los elementos del plan estra-

tégico que son la misión y visión del negocio, los objetivos estratégicos
y la selección de la estrategia genérica.

2. Misión y visión del negocio, objetivos estratégicos y grupos

de interés

La misión es un enunciado que sintetiza la identidad o razón de ser del

negocio y que funciona como una carta de presentación al mercado. En
este enunciado se menciona el rubro de la empresa y se explica muy
brevemente cómo los encargados de las actividades las llevan a cabo.
Sus elementos claves son «a dónde se quiere llegar» y «cómo se va a
conseguir» (Arbaiza, 2014).

La declaración de misión debe ser muy precisa en cuanto al pro-

86 ducto
operanoenservicio ofrecido
el mercado. Estaydistinción
a sus diferencias
conformacon otros negocios
su identidad. que
De igual
manera, en la misión se pueden incluir los valores, las creencias y la
filosofía de la empresa en el manejo del negocio, y la relación que se de-
sea establecer con clientes, empleados y otros grupos de interés; en ese
sentido, es también muestra de la cultura organizacional, de la imagen
pública y de la responsabilidad social de la empresa.

Según Balanko-Dickson (2008), la misión puede ser enunciada en

treinta palabras o menos, tal extensión basta para explicar los principios P

rectores de la empresa, los cuales deben ser realistas. De acuerdo con Ba- |

rrow, Barrow y Brown (2012), a pesarde su especificidad y brevedad, la .

C
misión será lo suficientemente abierta como para asumir el crecimiento
y permitir el desarrollo del potencial de la empresa en el mercado. Es de-
cir, aunque sea una declaración precisa, deberá adaptarse a los cambios
del entorno y admitir variaciones en la estrategia. Según otros autores,
no obstante, la misión podría ser más extensa.

Formular la misiónayuda a que los integrantes deal empresa incorpo-

ren esta declaración motivadora en sus actividades diarias. En tal sentido,
supone un propósito a largo plazo más allá del márketing o de la genera-
ción de beneficios económicos: comprende también los beneficios en la
vida de las personas dentro del contexto donde la empresa se desarrolla.

Por otro lado, desde el punto de vista estratégico, plantear la mi-

sión es indispensable, pues constituye una guía para la toma de deci-
siones a largo plazo. Esto se debe a que a partir de ella se construyen
todos los planes operativos de la compañía. Para que una misión sea
considerada estratégica, deben quedar establecidas las líneas de acción
para lograr las metas organizacionales o los objetivos de largo plazo. Por
otro lado, la misión también puede reflejar las demandas de los grupos
de interés directos e indirectos.

Misión de Alicorp
Creamos marcas líderes que transforman mercados generando
experiencias extraordinarias en nuestros consumidores. Esta-
mos en constante movimiento, buscando innovar para gene-
rar valor y bienestar en la sociedad.

Fuente: www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/nuestra-
vision-y-valores.html 87
 Con respecto a la visión de la empresa, esta se formula a partir del
modo como es visto el futuro por la empresa, lo que desea ser a media-
no y largo plazo. Es de por sí estratégica, porque guía las actividades
del negocio hacia el logro de sus aspiraciones en el mercado. Por ello,
se debe considerar las tendencias del mercado, el impacto de la tecno-
logía, los cambios económicos, las nuevas preferencias de clientes y
consumidores, entre otros escenarios de interés para la empresa.

La visión motiva a la empresa a generar sus propios recursos y

capacidades para alcanzar con éxito las metas estratégicas. Cuando la
C
empresa, en cambio, ajusta su estrategia únicamente a las posibilida-
des con las que cuenta para aprovechar las oportunidades del entorno,
puede estancarse en su situación actual y no aprender a generar nuevas
fortalezas y recursos (Franco, 2009).

Como la visión proyecta a la empresa al más alto nivel de éxito en

diez, quince o veinte años, en esta sección del plan de negocio se debe
integrar la información obtenida del estudio del ambiente externo e
identificar los grupos de interés y el modo como su participación po-
dría aportar o interferir en el futuro de la empresa. Cada uno de estos
grupos tiene sus propias expectativas y ha construido una visión de la
empresa.

Visión de Yanbal
Ser reconocidos como la corporación de venta directa de pro-
ductos de belleza más prestigiosa y preferida en nuestros mer-
cados objetivos.
Fuente: www.yanbal.com/peru/company/quienessomos

Los objetivos estratégicos (o metas organizacionales), por su parte,

están muy relacionados con la misión y la visión del negocio: son los
resultados concretos de lo que se desea alcanzar en el cumplimiento de
ambas proposiciones. Cada uno de ellos se fijará por escrito, así podrá
planificarse la mejor vía para conseguirlos en un lapso razonable.

Es necesario contar con objetivos concretos y viables a corto, me-

88 diano y largo
primarios plazo.
«deben Como afirman
establecerse Barrowet
en términos dealutilidad,
. (2012),facturación
los objetivos
y
valor del negocio, particularmente si se quiere atraer a un inversor ex-
terno» (p. 7).

Además de ser claros y flexibles, es fundamental que los objeti-

vos puedan ser medidos con indicadores u otros medios de verifica-
ción y control. Para cumplir con el requisito de ser estratégicos deben
orientarse al futuro, ser establecidos por la alta dirección, ser conocidos
por todos los miembros de la organización y ser susceptibles de eva- P

luación, de preferencia mediante indicadores cuantitativos de gestión |

(Weinberger, 2009). .

Para poder definir la visión, la misión y los objetivos de la empre-

sa, será de gran utilidad conocer los grupos de interés o stakeholders.
A continuación se explicará quiénes conforman los grupos externos
(indirectos) e internos (directos).

Los grupos de interés externos o secundarios participan de forma

indirecta en el negocio, no forman parte de la empresa, pero sus activi-
dades repercuten de manera positiva o negativa en esta.

Algunos stakeholders secundarios son los competidores, las ins-

tituciones gubernamentales, las comunidades, las ONG y las asocia-
ciones civiles y comerciales. Un ejemplo de influencia negativa de
un grupo de interés externo puede ser que una ONG ambientalista
denuncie a la prensa la contaminación provocada por una empresa
minera en una comunidad; otro sería que el Ministerio del Trabajo
sancione a una fábrica por mantener condiciones laborales inseguras
o insalubres para su personal. Estas acciones afectarán de forma ne-
gativa la imagen pública de la empresa. Paros, protestas, campañas
de desprestigio, auditorías, noticias y reportajes periodísticos, de-
nuncias legales y comentarios negativos en redes sociales son con-
secuencias de la participación de estos agentes externos. En algunos
casos podrían, incluso, poner en riesgo, justa o injustamente, la con-
tinuidad del negocio. A la inversa, si la empresa realiza responsabi-
lidad social, brinda trabajo a los pobladores de zonas circundantes o
construye obras que favorezcan el desarrollo, puede ser premiada o

reconocida por stakeholders externos. En este caso se trataría de una

influencia positiva. 89
 Por lo tanto, en el planeamiento estratégico se debe tomar en cuen-
ta a los stakeholders externos, lo cual supone planificar cómo cubrir sus
expectativas y necesidades para prevenir conflictos o demandas con-
ducentes a gastos no programados o daños a la imagen de la empresa.
Por lo general, estos grupos de interés buscan que la empresa aporte
con el desarrollo local, genere empleo, invierta en obras sociales o en
tecnología, proteja el medioambiente, etc. Las reuniones o negociacio-
nes con líderes comunitarios, por ejemplo, permiten llegar a acuerdos
de cooperación mutua para beneficio de ambas partes. La empresa debe
mantener un comportamiento ético y responsable con el medio social,
C
pero ha de evaluar sus posibilidades económicas antes de asumir com-
promisos.

Los grupos de interés internos son parte de la empresa e influ-

yen directamente en ella: dueños, socios, accionistas, directivos, em-
pleados, sindicatos, etc. Su grado de interés y su influencia varían de
acuerdo con cada caso. Cabe destacar que los inversionistas, los clientes
y los proveedores también son grupos de interés directos o primarios,
aunque no estén dentro de la empresa, porque sin su participación la
compañía no se podría sostener.

En el plan de negocio se determinará el poder de cada uno de estos

grupos internos para el funcionamiento de la empresa. Se describirá su
área de interés, su aporte al negocio y sus expectativas. Igualmente, se
debe planificar cómo la empresa se relacionará con ellos para generar
confianza, lograr eficiencia y prever la aparición de conflictos internos.
Los empleados, por ejemplo, tienen una expectativa de sueldo y de
beneficios que la empresa ha de cumplir; si no lo hace, los empleados
dejarán de realizar su trabajo, se producirá malestar y renunciarán en
cuanto les sea posible. A su vez, los empleados deben trabajar de ma-
nera eficiente, lograr alta productividad y mantener el prestigio de su
centro de labores.

Decididas la visión y la misión, trazadas las metas organizacio-

nales e identificados los grupos de interés, el planeamiento estratégi-
co continúa con el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades

90 yobtenida
amenazas
del(FODA), paraentorno
análisis del el cualyya
delsemercado.
debe contar
En elcon
planinformación
de negocio
 Stakeholders externos o indirectos
Competencia
Instituciones gubernamentales
Comunidad
ONG
Asociaciones civiles y comerciales, etc.
Stakeholders internos o directos
Socios
Accionistas e inversionistas
P
Directivos
Empleados |
Sindicatos .
Clientes C
Proveedores, etc.

se recomienda efectuar un análisis FODA minucioso; también es posible

realizarlo antes de determinar la visión y la misión de la empresa.

3. Análisis FODA

Conocido también como análisis SWOT (por sus siglas en inglés:

strength, weakness, opportunities y threats) o FORD (fortalezas, opor-
tunidades, riesgos y debilidades), este análisis permite aprovechar los
recursos de la empresa según las condiciones externas, así como gene-
rar nuevos recursos o mejoras para que las oportunidades identificadas
en el mercado sean aprovechadas en el momento más propicio y no se
asuman riesgos indebidos.

En otras palabras, en el análisis FODA se estudia la relación entre

oportunidades y recursos, con énfasis en la competitividad de la com-
pañía: las capacidades y ventajas distintivas que la diferencien de sus
competidores, como base de la estrategia para conseguir éxito en el
mercado.

Por otra parte, es necesario aclarar que cuando el plan de negocio

es materia de una tesis de grado, por lo general tiene por finalidad in-
troducir una empresa nueva al mercado, por ello es difícil estimar sus

fortalezas
este caso, yexplica
debilidades, ya que(2009),
Weinberger aún noseseevaluarán
encuentralasencapacidades,
operación. En
la 91
 formación, los conocimientos técnicos y los recursos de los miembros
fundadores, es decir, a todo el equipo responsable.

Las fortalezas de la empresa deben ser empleadas para aprovechar

una oportunidad o para evitar o disminuir el impacto de una amenaza.
Identificar fortalezas en la empresa implica reconocer sus características
de valor, ya sea sobre sus mayores competencias o en cuanto a sus ca-
pacidades más sobresalientes, como la innovación de su departamento
publicitario, la atención al cliente, la capacidad profesional de sus em-
pleados, la calidad de sus productos o los avances tecnológicos incorpo-
C
rados en la producción, entre otros activos organizacionales. También
se puede tratar de activos físicos, como las instalaciones o la ubicación
de la empresa, o de activos intangibles, como el clima laboral, la re-
cordación de marca entre los clientes, los premios o reconocimientos
obtenidos, etc. Otras fortalezas valiosas se relacionan con precios bajos,
diversificación de productos o descuentos y promociones.

El factor contrario son las debilidades o déficits en el desempeño

organizacional en comparación con la competencia, con las cuales la
empresa se encontraría en desventaja. Estos pasivos de la propia orga-
nización serán identificados, listados y ordenados en el FODA del plan
de negocio. El empresario ha de ser honesto con las posibilidades de su
negocio y trabajará con el fin de superar las deficiencias, que pueden
aparecer por falta de experiencia, destreza técnica, recursos económi-
cos o humanos; por fallas en el proceso de distribución, la calidad del
producto, la imagen de marca; o por la publicidad negativa (Pinson,
2008). El impacto de estas debilidades será evaluado en el FODA. Luego
se plantearán los medios para solucionarlas o aminorar sus efectos.

En cuanto a las oportunidades, son parte clave de la estrategia y

se enfocan directamente en el mercado, porque suponen reconocer las
posibilidades de crecimiento para generar beneficios. Son oportunida-
des los mercados carentes del producto o servicio ofrecido, los nichos
emergentes en el sector, el surgimiento de cambios tecnológicos que
beneficien las labores u operaciones de la empresa, el retiro de algunos
competidores del sector, la compra de otras compañías, las alianzas es-

92 tratégicas con empresas similares o la posibilidad de incursionar en el

mercado internacional.
 No todas las oportunidades pueden ser aprovechadas, hacerlo de-
pende de los recursos y de las capacidades de la compañía. Para iden-
tificar las oportunidades es recomendable listar y ordenar, según su
importancia, los factores positivos en el entorno externo. Una oportu-
nidad que podría ocupar el primer lugar en una empresa exportadora
sería la firma de tratados de libre comercio (Proinversión, 2007).

Finalmente, las amenazas se refieren a las fuerzas negativas del P

entorno externo identificadas en el análisis Septeg, aquellos factores |

ambientales que afectan la rentabilidad de la empresa y su lugar en .

C
el mercado. A partir de la identificación de estas amenazas se pueden
configurar acciones estratégicas para prevenir y manejar su impacto.
En cuanto a las amenazas relativas al mercado destacan la aparición
de nuevos competidores, que estos capten cada vez más clientes, la
reducción de precios de la competencia y la diversificación de sus pro-
ductos o servicios, las transformaciones en el sector y los nuevos retos
asumidos por este. En el caso peruano, Proinversión (2007) identifica
que las amenazas principales son las legales, tributarias o sectoriales;
los desastres naturales y otras situaciones sobre las cuales la empresa
no puede ejercer control. Se debe hacer un listado ordenado de todas
estas amenazas.

Si bien en el FODA se identifican amenazas o riesgos, un análisis

completo del entorno contemplará que los riesgos también pueden ge-
nerar un efecto positivo en el valor de la empresa; en su balance y ren-
tabilidad; en la reputación, competitividad o moral de los empleados;
entre otros aspectos (Preve, 2013).

Para efectuar un análisis más consistente y resumir los factores

internos y externos de la empresa, se construirá una matriz FODA,
que se incluirá en el plan de negocio. Esta matriz permite relacionar
o cruzar las oportunidades y las amenazas del entorno con las fortale-
zas y las debilidades de la empresa; a partir de ello, se obtendrá una
opción estratégica adaptada a la realidad de la compañía.

Mediante el cruce de las fortalezas con el objetivo de aprove-

char las oportunidades

Combinar fortalezas con(FO) se pueden
amenazas elaborarusar
(FA) supone estrategias diversas.
las primeras para 93
 evitar las segundas; mientras que cruzar debilidades con oportunida-
des (DO) representa el aprovechamiento de las segundas superando
las primeras, y con la combinación de debilidades y amenazas (DA) se
minimizan las primeras y se evitan las segundas. No todos los facto-
res son susceptibles de ser asociados; aun así, las opciones específicas
aplicables a la empresa deben estar claramente descritas en el plan
estratégico.

… si una oportunidad se quiere convertir en una fortaleza se tiene que

plantear una meta clara al respecto, al igual que con las amenazas y las
C
debilidades. Si la amenaza está haciendo que la empresa tenga una debi-
lidad se tiene que proponer un objetivo clave que elimine las actividades
que pongan en riesgo a la empresa (Basantes, 2012, p. 14).

Para aprender a elaborar una matriz FODA cruzada y entender el

sistema de calificación de las alternativas estratégicas, se puede con-
sultar el libro Administración y organización: un enfoque contemporáneo
(Arbaiza, 2014). En la figura se observa un modelo de matriz; además,
en el ejemplo colocado al final del capítulo se podrá revisar un modelo
de trabajo para empresas y la descripción de un modelo de análisis
FODA, lo que facilitará la comprensión del tema.

Formato de matriz FODA

Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunidades FO DO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
Amenazas FA DA
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4.
5. 4.
5. 4.
5.
94
4. Estrategias genéricas

Michael Porter concibió las estrategias genéricas para fijar una posi-
ción defensiva frente a las cinco fuerzas de la competencia. Identificó
tres: liderazgo en costos, diferenciación y focalización. La elección de
alguna de estas o de otra distinta dependerá de las características del
negocio y del mercado. En el plan de negocio se debe precisar la razón
de la estrategia elegida, de acuerdo con las ventajas competitivas que P

generaría. |
.

C
El liderazgo en costos consiste en ofrecer bienes o servicios con
un costo menor al de la competencia o al más bajo posible. Según
Franco (2009), son dos las ventajas principales de esta estrategia: la
primera se desprende del hecho de que «la empresa puede cobrar un
precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un
aumento en la rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para po-
der sostenerse en una situación de guerra de precios» (p. 49).

Esta estrategia es válida cuando la empresa posee la capacidad de

captar una gran porción del mercado o cuando los clientes no valoran la
diferenciación de los productos ni han desarrollado preferencias entre
una marca y otra, su interés reside en conseguir los precios más bajos
(Weinberger, 2009).
Emplear esta estrategia exige como capacidad distintiva la iden-
tificación de posibilidades de reducción de costos de la forma más
eficiente. En ocasiones, las empresas recortan presupuestos donde no
deberían hacerlo y la estrategia falla. Por ejemplo, si se reducen costos
en mano de obra, se puede generar un resultado poco satisfactorio en
la producción y motivar reclamos de los clientes.

Este tipo de estrategia también requiere una elevada venta por vo-
lumen para conseguir rentabilidad; por tanto, es una estrategiaadecuada
para empresas grandes y establecidas, que pueden lograr una participa-
ción mayor en el mercado y colocar barreras de entrada altas contra los
nuevos competidores. Deben invertir en capital y contar con liquidez

constante, además
el control de costos.deLos
serproblemas
eficientes en todo su proceso
principales de esta productivo y en
estrategia son la 95
 dificultad de brindar productos o servicios diferenciados y la nula seg-
mentación del mercado, pues se dirige al mercado masivo (Franco, 2009).

Con la estrategia de diferenciación, por el contrario, la empresa

debe destacar por ser diferente y única en el sector; esto se logra con
un producto exclusivo o de calidad muy superior al de la competencia.
Es una estrategia basada en la percepción del consumidor, quien otorga
valor al producto o servicio según la importancia que tenga para él, y
por ello es capaz de pagar más.
C
Una empresa diferenciadora, por lo general, se destaca por su capa-
cidad para segmentar sus mercados y en invertir en investigación y de-
sarrollo. El alto costo de los productos se justifica por un diseño innova-
dor, por la calidad de los materiales o insumos, por la tecnología, por lo
que representa la marca en términos de prestigio, por la excelencia en la
atención al cliente, por el servicio posventa y las garantías del producto
y por tener una red significativa de distribución, entre otros atributos.

Esta estrategia apunta a la fidelización del público y a conseguir

una cuota significativa de participación en el mercado, no solo a partir
de los clientes, sino por las dificultades que enfrentan los rivales para
imitar el producto o servicio. Como su fortaleza reside en la publicidad
y en la comercialización, la empresa debe ser muy creativa y contar con
un personal sumamente preparado y con un departamento consolidado
de investigación y desarrollo.

Cuando las empresas emplean este sistema, compiten por mante-

ner los atributos distintivos de sus productos. Sin embargo, la estra-
tegia por diferenciación fallará si no se sabe mantener la fidelidad del
cliente, si el producto pierde su factor de exclusividad o si el precio es
tan alto que se vuelve imposible retener al cliente por mucho tiempo.

La última estrategia identificada por Porter es la de enfoque o seg-

mentación, también denominada de focalización o estrategia enfoca-
da. Es una opción elegida, por lo general, por empresas con una sola
unidad de negocio o que no poseen la capacidad de atender a un gran

96 número
mercado,deunclientes.
nicho, yConsiste enlos
ofrecerle seleccionar
productosuno segmento concreto
servicios que del
necesite.
Esta alta segmentación obliga a la compañía a cubrir todos los requeri-
mientos de este grupo, para alejar a sus rivales. Debe ganarse la lealtad
de su segmento respondiendo a los gustos, las preferencias y todas las
exigencias específicas conocidas ya por la empresa.

En este tipo de estrategia la relación con el cliente es estrecha, y el

poder de este, considerable. Por tanto, el riesgo radica en que las exi-
gencias y las preferencias del público cambien con el paso del tiempo, P

o en que el nicho se torne cada vez más limitado. |

.

C
Es posible que se intente emplear cada una de las tres estrategias
y no se consolide ninguna. Sin embargo, con un buen análisis del mer-
cado y el planeamiento estratégico se podrá optar por la más adecuada
según el rubro. Si se trata de una empresa nueva, deberá haber definido
adecuadamente el mejor método para hallar su lugar en el sector. Final-
mente, es conveniente mencionar que también pueden combinarse es-
trategias: emplear una estrategia de enfoque en costos o una estrategia
de enfoque en diferenciación (Weinberger, 2009).

Es fundamental tomar en consideración que, al elaborar y ejecutar

una estrategia, primero se han de establecer las líneas del negocio. Si la
empresa participa en varios rubros, será necesario diseñar estrategias
básicas para cada uno de ellos. Así podrá desarrollar sus actividades
en distintos sectores sin compartir proveedores ni clientes y, por tanto,
alcanzar una gran autonomía. De no ser así, la estrategia puede ser la
misma (Stettinius et al., 2009).

La estrategia debe ser eficaz para que la implantación sea favora-

ble. Al respecto, estos autores afirman lo siguiente:

Las pruebas que indican la efectividad de las estrategias y operaciones

de una empresa incluyen la rentabilidad actual y las tendencias posi-
tivas. La dirección se tiene que cuestionar continuamente si sus estra-
tegias actuales seguirán siendo efectivas en el futuro. Aunque algunas
estrategias duran mucho tiempo, las realmente exitosas no duran eter-
namente. Los entornos evolucionan, la competencia se intensifica y los

requerimientos de capacidad
deben transformar del liderazgo
para responder cambian.
a todo esto Las estrategias
(Stettinius se
et al., 2009, 97
p. 16).
 Sin importar la estrategia escogida, la empresa deberá generar
una ventaja competitiva o de valor para el cliente. Según Weinberger
(2009), algunos ejemplos son:

… las marcas, las patentes, los registros de propiedad intelectual, una

ubicación privilegiada, una fuerza laboral con talento y comprometida,
un empresario líder y visionario, un sistema de información gerencial
que permita adelantarse a los cambios del entorno y tomar rápidas y
buenas decisiones… (p. 68).
C

Lograr una posición estratégica, implica no solo definir lo realiza-

do por la empresa, sino también lo que no ha contemplado. Además,
significa usar la publicidad y el márketing para consolidar el lugar ga-
nado en el mercado (Abrams, 2003).

Una vez decidida la estrategia, es posible enfocarse en los planes

operativos —los cuales deben ir en concordancia con ella—, y en la
generación de competencias, para sostener la organización (Stettinius
et al ., 2009). En los próximos capítulos explicaremos con profundidad
los planes operativos.

98
EJEMPLO

En la tesis de Alcalde (2005), Planeamiento estratégico de marketing

para el lanzamiento del envase Tetra Fino Aseptic para leche evaporada
en el nivel socioeconómico C, se elaboró un planeamiento estratégico
que incluyó un análisis completo de los entornos externo e interno
de la empresa Tetra Pak, la cual, en el año de preparación de la tesis,
había lanzado al mercado el envase Tetra Fino Aseptic. Para una mejor
P

comprensión
además de las opciones
de la presentación de laestratégicas elegidas
misión, la visión porobjetivos
y los esta empresa,
orga- |
.
nizacionales, se reproducirá a continuación la matriz FODA cruzada. C

Visión

fabricar, alimentos líquidos

responsabilidad, innovar, pasar y sólidos, sanos;
nosotros, los intención, del concepto a bienestar, salud,
empleados promesa la acción vitalidad, calidad

"Nos comprometemos a hacer los alimentos

seguros y disponibles en todas partes"

seguro, salud, accesible, dentro al alcance de todos los

tratamiento y fuera del hogar, consumidores de todas partes
y envasado embalaje eficaz, fácil del mundo, con soluciones
de manera de obtener gracias a económicamente viables,
apropiada, las relaciones con los adaptación a situaciones
responsabilidad clientes locales, ocasiones limitadas,
de la empresa diferentes canales de
distribución y diferentes
productos/soluciones; en la
fábrica, el supermercado, el
restaurante

Esta visión implica el compromiso de sus empleados. En términos del

negocio, señala que la empresa no está más restringida a comerciali-
zar solamente alimentos líquidos. En cuanto a la seguridad, implica
la responsabilidad de la empresa en lo referente a procesar y envasar
alimentos que no sean dañinos para la salud. La disponibilidad, por
su parte, refiere a lo accesible del producto, desde las ventajas de
distribución hasta las ventajas de conservación. Por último, "en todas
partes" da cuenta de la globalidad de su alcance ya que se dirige y se
adapta a todos los consumidores.

(continúa... ) 99
 Esta visión implica tres ejes:
• uno de representatividad, dado que comprende a todos los em-
pleados de la compañía,
• otro de compromiso, y por último,
• un rol de responsabilidad desde la compañía con la industria
alimenticia.

Misión
“Trabajamos por y con nuestros clientes para proporcionar las solucio-
nes preferidas de tratamiento y envasado de alimentos.
Aplicamos nuestro compromiso con la innovación, nuestro entendi-
C miento de las necesidades del consumidor y nuestra relación con los
proveedores para brindar soluciones cuando y donde se consuman ali-
mentos.
Creemos en un liderazgo industrial responsable, que apuesta a un cre-
cimiento rentable en armonía con sustentabilidad ambiental y civismo
empresarial”.

En ese sentido, claramente se explicita que se trabaja para los clien-

tes, pero también con ellos. Otro ítem importante es la forma en que
se abordan las soluciones, que no solo comprenderán a los productos,
sino también a los servicios. Para ser eficaz en este aspecto, resulta
vital incorporarse en los zapatos de los clientes para comprender cuál
es la oportunidad que están buscando o qué problemas tienen que
resolver.
El segundo término se expresa el compromiso e innovación y la
relación con los proveedores, que es sumamente importante a la hora
de alcanzar los objetivos tanto internos como de los clientes.
Por último, se manifiesta que la creencia en el liderazgo de la in-
dustria responde a tres componentes: crear un crecimiento redituable,
trabajar en armonía en un clima de sustentabilidad y lograr beneficios
a la ciudadanía. Respecto a este punto se trabaja en 5 frentes:

• Programas de leche escolar.

• Educación.
• Ayuda en caso de catástrofes.
• Soporte comunitario.
• Código interno de conducta frente a los negocios.
En pos de seguir posicionados frente al cambio, Tetra Pak adopta
esta nueva orientación para el nuevo milenio, diseñada en función del

100 (continúa... )
 surgimiento de las próximas necesidades de los clientes, proveedores
y consumidores.
Como parte de la enunciación de los valores organizacionales, los
autores presentan la importancia de su relación con los stakeholders.

Espíritu de cooperación con clientes, proveedores y colegas

Queremos que nuestros clientes nos consideren como un socio comer-
cial proactivo, con una buena reputación, que les aporta experien-
P

cia, valor socios

nuestros agregado
de ylales entrega
cadena ventajashablen
comercial competitivas. Deseamos
de nuestro que
alto com- |
.
promiso por la calidad en todo lo que hacemos. Siempre buscamos
C
mejorar nuestro conocimiento del mercado, de las necesidades de los
clientes y desarrollamos nuestras habilidades profesionales. Acoge-
mos positivamente los nuevos desafíos y la oportunidad de trabajar
con otros en beneficio de la compañía y de nuestro propio desarrollo
personal. Cuando trabajamos con colegas, nos enfocamos en los resul-
tados, creando un clima de trabajo agradable, escuchando, acordando
objetivos comunes e invitando a nuestros compañeros a contribuir.
Animamos a nuestros socios a alcanzar la excelencia y admitimos sin
tardanza sus mejoras.

A continuación, los autores despliegan el análisis FODA. Por ra-

zones de espacio, se incluye el análisis resumido de las matrices de
evaluación de los factores externos e internos (EFE y EFI), pero se
omiten los cuadros correspondientes. La matriz FODA cruzada, en
cambio, se presenta en su totalidad. También se mencionan los ob-
jetivos organizacionales estratégicos y la estrategia genérica elegida
por la empresa.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Esta matriz permite resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
El peso asignado a cada uno de los factores determinantes para el
éxito indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar
el éxito en la industria de la empresa.
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrate-
gias de la empresa responden a cada factor.

(continúa... ) 101
 Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que pue-
de obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posi-
ble es 1.0. El valor promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponde-
rado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas.
[…] El factor más importante que afecta a la empresa son la relación
con los proveedores de productos sustitutos y la mayor negociación de
C los clientes, como lo señala el peso ponderado de 0.09 respectivamente.
La relación con los proveedores de productos sustitutos está referi-
da a la baja participación de mercado que actualmente posee Tetra Pak
en el mercado de leche evaporada respecto de la bolsa y la lata.
El factor de “mayor poder de negociación de los clientes” se puede
apreciar claramente en el hecho que son pocos los partícipes en el mer-
cado lácteo. Coincidentemente el líder del mismo, Gloria S.A., posee su
propia planta de envases de hojalata.
El total ponderado de 2.46, menor al promedio, sugiere que Tetra
Pak S.A. tiene riesgos que afrontar para poder convertirse en empresa
competitiva en el mediano plazo.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Esta matriz resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes
dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Las calificaciones están referidas a la compañía. Se dan entre 1 y 4 a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor, debilidad
menor, una fuerza menor o una fuerza mayor.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz
EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo

102 (continúa... )
de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados
debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican
una posición interna fuerte.
[...]
Las fortalezas más importantes de Tetra Pak S.A. están fuertemen-
te relacionadas con el hecho que es la única empresa global capaz de
ofrecer soluciones integradas para el proceso, envasado y distribución
de alimentos. P

Respecto a la experiencia corporativa, es necesario resaltar la expe- |

riencia que Tetra Pak ha recogido durante 50 años de presencia en el .

mundo, pasando de ser una compañía monoproducto a ser una orga- C

nización equipada para ofrecer múltiples servicios, capaz de atender
clientes en todo el mundo.
En cuanto a las debilidades, entre las principales tenemos la per-
cepción incompleta del concepto “Servicio al Cliente”, puesto que no
se aprecia un compromiso absoluto de servicio, tanto a los potenciales
clientes como a los actuales por parte de todo el personal.
En el país, Tetra Pak es una empresa relativamente nueva y esto se
refleja en el bajo posicionamiento de su marca, así como la poca per-
cepción de los productos y servicios que ofrece la compañía. Ello se
sustenta en el desconocimiento que existe en el mercado respecto de
las bondades de los envases Tetra Pak y su aporte en la conservación
del medio ambiente.
Finalmente, resulta recomendable mejorar los niveles de comunica-
ción e integración del personal; los mismos que, de ser optimizados,
podrían realizar mayores aportes en la consecución de los objetivos de
la compañía.
El total ponderado de 2.60, muy cercano al promedio, indica una
posición interna intermedia, donde sus fortalezas y debilidades se
contrarrestan.

(continúa... ) 103
 Matriz resultante del análisis FODA
Esta matriz consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades, preguntándose cómo convertir un riesgo en oportuni-
dad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de un
riesgo y cómo prevenir el efecto de una debilidad.
En consecuencia en la matriz resultante del análisis FODA aparecen
estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas),
DO (Debilidades-Oportunidades), DA (Debilidades-Amenazas).

Fortalezas Debilidades
C 1. Poder económico y 1. [Falta de] posicionamiento
financiero. de la marca.
2. Personal técnico 2. Percepción [incompleta]
experimentado y capacitado. de los productos y servicios.
3. Moral y entrega del 3. Falta de un sistema
personal. unificado de comunicación.
4. Integración de sistemas 4. Nivel medio de
de procesos, envasado y integración del personal.
distribución. 5. Percepción incompleta
5. Disponibilidad de del concepto de servicio al
tecnología existente en el cliente.
grupo.
6. Experiencia corporativa.
7. Política medioambiental.
Oportunidades EstrategiasFO EstrategiasDO
1. Relativa estabilidad 1. Captación de nuevos 1. Propiciar y mantener la
económica. clientes y ampliación de integración y comunicación
2. Surgimiento de nuevos cobertura de mercado. en el personal.
nichos de mercado. 2. Programas de publicidad 2. Actividades informativas
3. Búsqueda de mejor y promociones multimarca. respecto de las ventajas de
calidad de vida. 3. Actividades los envases a los canales de
4. Acceso a nueva tecnología. promocionales en los canales distribución.
5. Globalización de la de distribución. 3. Optimización de los
información.
6. Penetración de 4. Estimular
acciones y ejecutar
orientadas a recursos de la compañía.
supermercados en las zonas fomentar la educación
emergentes de la ciudad. ambiental y el respeto por el
7. Acceso a diversos medioambiente.
proveedores.
8. Ampliación de la gama
de productos del mercado
lácteo.
Amenazas EstrategiasFA EstrategiasDA
1. Vigencia del ITF. 1. Liderar los esfuerzos de 1. Desarrollar el concepto
2. Reducción de la capacidad los clientes para incrementar “servicio orientado al
adquisitiva. la utilización de estos cliente”.
3. Relación con los empaques. 2. Optimizar calidad,
proveedores de productos 2. Programas de producto, servicio, a fin de
sustitutos. acercamiento y servicio al generar barreras de ingreso.
4. Amenaza de nuevos cliente. 3. Programa de desarrollo del
competidores. 3. Convertirse en un recurso humano.
5. Mayor poder de consultor industrial 4. Utilizar el respaldo de
negociación de los clientes. apoyándose en la experienciala Sociedad Peruana de
6. Frágil estabilidad política. mundial. Pediatría para reforzar
4. Campañas conjuntas con la imagen de producto
los clientes de modo de dar saludable y seguro.
a conocer los beneficios del
envase.
Adaptado de los autores de la tesis.

104 (continúa... )
Objetivos
De acuerdo a la declaración de la visión y misión, presentada al inicio
del presente capítulo, Tetra Pak S.A. debería identificar un conjunto de
objetivos que le permitirán alcanzar los resultados esperados dentro del
horizonte definido, que en este caso es de cinco años. A continuación
una reseña de dichos objetivos.

Objetivos generales
P

a. Crecimiento |
Garantizar un crecimiento sostenido a mediano y largo plazo e incre- .

mentar la participación de mercado de Tetra Pak. C

b. Rentabilidad
Alcanzar y mantener niveles de rentabilidad en los próximos años.
c. Orientación hacia el cliente
Identificar sus necesidades y expectativas, procurar su vinculación
permanente con la empresa, anticipar y resolver sus aspiraciones y
problemas.
d. Responsabilidad empresarial
Contribuir con el desarrollo sostenible de la industria cumpliendo con
la Política Ambiental de la Corporación.

Objetivos específicos
a. Introducción del envase TFA para leche evaporada en el NSE “C”
a fin de incrementar
respondiendo la participación
a la demanda de la empresa
de incrementar en el mercado,
la diversidad de enva-
ses para leche evaporada que presenta dicho mercado objetivo. Los
procesos de negociación para la aceptación y puesta en marcha de
esta nueva tecnología de envasado con los principales proveedores
de leche evaporada del mercado permitirán, al quinto año, lograr el
total envasado de la leche evaporada del mercado.
b. Lograr puntuación de 4 en la evaluación interna corporativa “Cus-
tomer Satisfaction” del año 2005.
c. Convencer a más pediatras para recomendar nuestros envases.
d. Incrementar el consumo de los envases de la empresa a través de
campañas institucionales.
e. Diseñar e implementar un sistema de información en el año 2004,
así como hacer óptimo uso de las herramientas informáticas otorga-
das por la corporación.
[...]

(continúa... ) 105
 Estrategia competitiva genérica
Michael Porter (1997: 55-67) describe la estrategia competitiva como
el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cin-
co fuerzas competitivas y obtener un rendimiento superior sobre la
inversión para la empresa.
El autor identifica tres estrategias genéricas que pueden ser utili-
zadas una a una o en combinación a fin de crear la posición defendible
a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector
industrial.
C Para este caso, materia de nuestro estudio, la estrategia genérica
a utilizar es la del enfoque o alta segmentación. Mediante esta estra-
tegia, la empresa busca orientar su producto, Tetra Fino Aseptic, a
las industrias lácteas, en especial las productoras de leche evaporada,
a fin de satisfacer la necesidad de contar con una nueva alternativa
de envase, la misma que conllevará asesoría y trabajo conjunto en la
concepción del diseño a utilizar, en la etapas de procesamiento y enva-
sado de su producto, asistencia técnica, entre otros; obteniendo como
resultado la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un
objetivo en particular.
[...]

Segmentación del mercado

Estrategia de segmentación
Para el lanzamiento del envase Tetra Fino Aseptic, Tetra Pak S.A. ha
optado por la estrategia de un solo segmento al cual se orienta y para
el cual desarrollará sus actividades de marketing.
El segmento elegido está conformado por las empresas productoras
de leche evaporada que, conjuntamente con Tetra Pak, respondan a la
demanda de desarrollo del NSE “C” a través de la oferta de una nueva
alternativa de envase para un producto por demás aceptado y con alto
consumo, como es la leche.

(Extractos, pp. 123-158).

A continuación, se ofrece una guía de ayuda, en forma de preguntas

claves, con relación al planeamiento estratégico del negocio. Contestar

106 las preguntas de forma detallada y precisa permitirá formular este paso
correctamente.
 PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Estrategia
¿Qué somos como negocio?
¿Dónde estamos? (situación actual del negocio)
¿A dónde queremos ir? (visión de largo plazo)
P

y¿Qué capacidades
aprovechar y recursos posee
las oportunidades del laentorno?
empresa(diagnóstico
para hacer frente
internoa los riesgos
de la |
.
empresa)
C

Misión y visión, objetivos estratégicos y grupos de interés

¿Cuál es la razón de ser del negocio?
¿Qué grupos de interés internos y externos afectan a la empresa?
¿Cuáles son las expectativas, las demandas, los aportes y el grado de poder
de los grupos de interés?
¿Cuál es la relación con los grupos de interés y qué medidas se tomarán para
prevenir conflictos?
¿Cuál es el nivel de éxito más alto en el que se ve la empresa en el futuro?
¿Qué indicadores se han planteado para alcanzar la visión?
¿Cuáles son los objetivos de corto, mediano y largo plazo?
¿Cuáles son las líneas de acción para lograr las metas organizacionales?

Análisis FODA
¿Cuáles son las capacidades, los conocimientos técnicos y los recursos del
equipo a cargo del negocio?
¿Cuáles son las fortalezas de la empresa, aquellas actividades en las que
destaque sobre la competencia?
¿Cuáles son las debilidades de la empresa, aquellas actividades en las que se
encuentra en desventaja con respecto a la competencia?
¿Qué oportunidades (factores externos) se han identificado en el mercado
para obtener beneficios?
¿Qué amenazas del entorno y del mercado se han identificado?
¿Qué opciones estratégicas se obtuvieron de la combinación de fortalezas
y oportunidades (FO), de fortalezas y amenazas (FA), de debilidades y
oportunidades (DO) y de debilidades y amenazas (DA)?

107
 Estrategias genéricas
¿La empresa puede competir ofreciendo su producto o servicio a un precio
más bajo que la competencia? (estrategia de liderazgo en costos).
¿La empresa puede competir ofreciendo un producto diferente, único
y exclusivo y obtener beneficios a pesar de su alto costo? (estrategia de
diferenciación).
¿La empresa puede ofrecer su producto o servicio a un nicho o segmento
concreto del mercado, satisfacer todas las exigencias de sus clientes y lograr
su fidelización?
¿Qué ventaja competitiva presenta la empresa para que la estrategia
funcione?
C
¿Cómo se describiría la posición estratégica de la empresa?

108
 CAPÍTULO 5
Plan de márketing

l plan de márketing debe integrar, de manera coherente, las

conclusiones obtenidas en el plan estratégico y en el análisis
del mercado (Naveros & Cabrerizo, 2009). En él se planteará un
conjunto de objetivos alineados con la estrategia de la empresa y orien-

E
tados a que los productos o servicios ingresen al mercado y lleguen al
cliente final con la calidad y en las condiciones ofrecidas, a tiempo y en
la cantidad demandada. De esta manera se podrá, a largo plazo, conso-
lidar el posicionamiento del producto o servicio.

Para formular estos objetivos, es necesario retomar el análisis de

la industria y los resultados de la investigación del mercado y emplear
información clave de allí, como el valor agregado del producto, las ca-
racterísticas psicodemográficas y el comportamiento del cliente, el per-
fil de la competencia en el sector, las particularidades del segmento de
mercado elegido o la cantidad de consumidores potenciales identifica-
dos. En tal sentido, señala Pinson (2008), si el análisis de mercado ha
sido bien elaborado y la investigación de mercado fue precisa en sus

resultados,
el productolos clientesdispuestos
y estarán potenciales identificados
a adquirirlo; norealmente requerirán
sería preciso enfocar
 los esfuerzos de márketing en publicidad de persuasión, podrían con-
centrarse en retener al usuario y garantizar su satisfacción.

1. Objetivos, posicionamiento y mezcla de márketing

Weinberger (2009) refiere que los objetivos de márketing consideran no

solo la segmentación de los clientes, sino también otras variables rela-
cionadas con la actividad de la empresa, como su tamaño, el nivel de
facturación previsto, el volumen de ventas, la ubicación de sus opera-
C
ciones, los recursos tecnológicos, económicos y humanos, el tipo de ser-
vicio ofrecido, la línea de productos, etc. Como apuntan DeThomas y
Derammelaere (2008), los objetivos deben contemplar la filosofía de la
empresa, su misión y visión y la imagen que desea proyectar.

De acuerdo con Franco (2009), se establecerán objetivos de corto

plazo (primer año de operaciones), concernientes a la forma como se
planea ingresar al mercado y conseguir el porcentaje de participación
estimado; de mediano plazo, vinculados con el crecimiento de las ven-
tas, el posicionamiento de la marca, la capacidad de distribución, la
imagen, etc.; y de largo plazo, correspondientes a aquellos planteados
en el plan estratégico.

Sin embargo, indica Weinberger (2009), el objetivo principal del

plan de márketing está relacionado con las ventas (planteado en tér-
minos monetarios) y depende de la cantidad de clientes potenciales a
los cuales se pretende atender, del volumen de producción y de las ex-
pectativas económicas de la empresa. Para Naveros y Cabrerizo (2009),
«la buena estrategia comercial supone asegurar los niveles de venta
suficientes para que la empresa sea viable» (p. 117).

La compañía debe decidir qué porcentaje del presupuesto total

destinará a la implementación del plan de márketing para cumplir con
este objetivo. Estos fondos se distribuirán entre los diversos produc-
tos (de haberlos) y entre los medios promocionales y el área de ventas
(Kotler & Armstrong, 2003). El presupuesto dependerá del tamaño de

110 la empresa,
tencia la etapadel
y el cálculo delretorno
ciclo dedevida en la que se encuentra, la compe-
la inversión.
 Otros objetivos centrales que se formularán de forma precisa, en
términos cuantitativos y medibles (así se posibilitarán el control orga-
nizacional y el desempeño), son la diversificación de los productos, la
satisfacción del cliente y el posicionamiento. Tanto este último como la
mezcla de márketing o marketing mix se convierten en elementos prin-
cipales para lograr una estrategia de márketing sólida. P
|

.
El posicionamiento es «la imagen que tiene en su mente el consu-
midor respecto a un determinado producto» (Franco, 2009, p. 54). Para C

alcanzar el posicionamiento de un producto en el mercado debe haber

un aprendizaje por parte del cliente: un posicionamiento negativo de
marca puede resultar en la quiebra de la empresa, y uno positivo puede
lograr su generalización entre el público, hasta el punto de llegar a for-
mar parte de su lenguaje cotidiano, como cuando el nombre es usado
al referirse a un producto genérico (decir gillette en lugar de afeitadora,
ace por detergente, scotch por cinta adhesiva); esto genera que, de forma
automática, estos productos ganen mercado. Como manifiesta Pinson
(2008), el posicionamiento «enfatiza la necesidad de construir una co-
nexión emocional entre los productos y los compradores» (p. 52).

De lo anterior se comprende lo siguiente: una estrategia de posi-

cionamiento supone trabajar en la recordación del producto. Se buscará
el atributo diferencial que lo destaca entre otros productos de la misma
clase; su identificación ha de ser precisa, así el cliente podrá percibirlo
y recordarlo de manera natural; sin embargo, como señala Weinberger
(2009), para lograr el posicionamiento «debe existir una demanda lo su-
ficientemente grande, que valore el beneficio adicional y que sea capaz
de reconocer una mejora sustancial respecto a los productos o servicios
ofrecidos por la competencia» (p. 75).

Este atributo diferencial puede estar asociado con la identidad de

la empresa (por medio del logo o del eslogan de los comerciales), el
merchandising, etc.; todos estos esfuerzos de posicionamiento deben
quedar justificados en términos financieros.

Asimismo, el plan de comercialización y ventas entraña la deter-

minación de todos
logren conocer los los procedimientos
productos para que
de la empresa, loslos clientesypotenciales
compren los reciban, 111
 ya sea directamente o por medio de distribuidores. Luego de proyec-
tar el posicionamiento y de establecer los objetivos, se diseñarán las
estrategias de la mezcla de márketing, que Kotler y Armstrong (2003)
definen del siguiente modo:

El conjunto de herramientas tácticas controlables de marketing que

la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado
meta. […] incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la
demanda de su producto. Las muchas posibilidades pueden reunirse en
cuatro grupos de variables que se conocen como las “cuatro Ps”: produc-
C
to, precio, plaza y promoción (p. 63).

Las cuatro variables de estemix reflejarán la comprensión que po-

see la empresa de su mercado objetivo, lo cual implica construir una
estrategia realista, adecuadamente vinculada con las necesidades y las
expectativas de los clientes potenciales (DeThomas & Derammelaere,
2008; Naveros & Cabrerizo, 2009).

Si bien las cuatro P son muy sencillas de comprender, es conve-

niente hacer referencia a los conceptos de Kotler y Armstrong (2003):

El producto se refiere a la combinación de bienes y servicios que la em-

presa ofrece al mercado meta. […] Precio es la cantidad de dinero que
los clientes deben pagar para obtener el producto. […] Plaza incluye las
actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los
consumidores meta. […] La promoción abarca actividades que comuni-
can las ventajas del producto y convencen a los consumidores meta de
comprarlos (p. 63).

En la siguiente figura se plantean los principales argumentos que

se deben resolver con relación a las cuatro variables de la mezcla para
llegar a los consumidores meta.

La estrategia de márketing «es la lógica de marketing con que la

empresa espera alcanzar sus objetivos de marketing, y consiste en es-
trategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de

112 marketing y Por

2003, p. 65). los niveles de gastos
tanto, ella puede en marketing»
marcar (Kotler
el rumbo de una& empresa,
Armstrong,
ya
 Producto
¿Qué características debe tener
el producto o servicio para estar
a la altura de las principales
necesidades del cliente?
Precio
¿Qué precio se puede pedir por el
producto o servicio y qué objetivo se
pretende conseguir con la estrategia de
fijación de precios?

P
Consumidores |
meta .

Plaza Promoción
¿Cómo se logrará llegar a los ¿A qué medios de comunicación se
clientes con los productos o recurrirá para convencer a los clientes de
servicio ofrecidos? las ventajas del producto o servicio?

Fuente: Adaptado de Muñiz, 2010, p. 73.

sea hacia su rápido crecimiento, hacia un lento desarrollo o, incluso,

hacia su fracaso.

Según DeThomas y Derammelaere (2008), el principal punto de

dicha estrategia es la mezcla de márketing diseñada. En las siguientes
secciones, además de ella, se explicará la estrategia de ventas, que es,
tanto como el posicionamiento, fundamental para construir un plan de
márketing completo.

2. Estrategia de producto

Si bien el producto se presentó en la descripción del negocio, en esta

sección del plan se pondrá énfasis en sus características distintivas de
la manera más objetiva posible. Para los clientes deben ser evidentes las
razones que marcan la diferencia entre lo ofrecido y el producto de la
competencia, ya sea con relación a diseño, calidad, variedad o durabili-
dad, o algún proceso u operación; además, ellos deben ser conscientes
de los beneficios que podrían obtener en caso de adquirirlo, como ga-
rantía o buen servicio posventa o de atención al cliente en cuanto a en-
vío, instalación, servicio técnico, capacitación para el uso del producto,
contact center 2009).
Weinberger, de atención las 24 horas, entre otros (Proinversión, 2007; 113
 La estrategia de producto, según DeThomas y Derammelaere
(2008), se construirá de acuerdo con las distintas clases de productos
o bienes de consumo, como son los productos de conveniencia, los
comerciales, los especializados y los no buscados (no conocidos aún
por el cliente). Además de ellos existen los bienes industriales: locales,
maquinarias, vehículos, repuestos y materia prima de todo tipo; y los
servicios, tales como los hoteleros, médicos, legales, profesionales, etc.
Es recomendable tomar en cuenta este tipo de clasificación, porque los
clientes particulares y los compradores de bienes industriales presen-
tan distintas formas de comprar y de valorar lo que adquieren; por
C
ejemplo, la estrategia en el caso de un servicio profesional se deberá
enfocar en la reputación, la calidad de trabajo y la experiencia de la
empresa prestadora.

Como ya se ha mencionado, se explicará de qué manera y por qué

motivos fundamentales los clientes deberían cambiar el producto o ser-
vicio de la competencia por el propuesto en el plan de negocio: se de-
terminará en qué medida lo ofrecido satisface mejor sus necesidades.
Sería adecuado incluir en esta sección fotos del producto, para exponer
sus atributos.

Tal como sostiene Abrams (2003), la mayoría de clientes compra

beneficios antes que características: el cliente valora cómo un deter-
minado artículo mejora su vida de alguna manera. Esta mejora puede
provenir de su funcionalidad; su productividad; el ahorro de tiempo
o dinero; la sensación de bienestar, estatus, seguridad; incluso del au-
mento de autoestima que le genera. Un amplio espectro de beneficios y
de atributos físicos, emocionales, psicológicos y financieros influyen en
la adquisición de un bien; sin embargo, difícilmente se podrán cumplir
todos. Por tanto, sería un error prometérselos al cliente: el valor agrega-
do y el mensaje deben enfocarse en uno o dos de ellos.

En el caso del sector terciario o de servicios, es recomendable tor-

nar los beneficios en algo tangible, porque favorece la valoración del
cliente (Naveros & Cabrerizo, 2009). Por ejemplo, un restaurante puede
entregar una cuponera de descuentos por consumo, un cine puede re-

114 galar una entrada

peluquería despuésuna
puede ofrecer demanicura
determinado númeropor
de cortesía decorte
funciones, una
y peinado.
 Franco (2009) señala una gran variedad de decisiones con respecto
a la estrategia de producto:

Los niveles de definición del producto, el ciclo de vida y su manejo, el

análisis de los procesos de adopción y difusión, la marca, el empaque, el
etiquetado, la calidad, el diseño, la garantía y el servicio son ejemplos de P
|
las principales consideraciones que deben atenderse al diseñar la estra-
.
tegia de producto (p. 55).
C

Algunos de estos puntos serán considerados en el análisis del pro-

ceso productivo o plan de operaciones. Se hace hincapié en que cada
uno de los planes del proyecto de negocios no se elabora de modo li-
neal, sino, más bien, de forma interactiva.

Con respecto al ciclo de vida, esta variable es fundamental particu-

larmente en la definición de las políticas de lanzamiento. Como lo expli-
can Naveros y Cabrerizo (2009), los productos «se conciben (se crean),
nacen (se lanzan al mercado), crece (aumentar sus ventas), a veces, se
reproducen (distintos modelos, versiones, etc.) y mueren (las ventas de-
crecen hasta que el producto desaparece del mercado)» (p. 79).

El ciclo de vida de un producto puede ser muy corto, por su alta ca-
ducidad (la venta de entradas aun espectáculo), o puede contar con una
etapa de madurez más prolongada, como en elcaso de los electrodomés-
ticos. Por su parte, el ciclo de vida de los servicios varía mucho (los res-
taurantes alcanzan su mayor demanda en horas específicas del día, lo que
implica una estrategia diferente a la de otros servicios); incluso, algunos
nacen en una determinada temporada y mueren al término de esta.

En cuanto al empaque, Pinson (2008) afirma que la elección de

esta variable es uno de los factores cruciales en la estrategia de pro-
ducto, pues ejerce un gran impacto sobre la elección de compra de los
consumidores. Aunque se tratase de una empresa pequeña, se debe-
ría contratar a un especialista para el diseño del empaque, según la
imagen que la compañía busque proyectar. Se puede optar por seguir
una tendencia actual o por mostrarse más convencional. Cualquiera

sea el diseño, todo

de márketing: el estilo guardará
las relaciones sintonía
públicas, con el resto
las campañas de acciones
publicitarias, el 115
 merchandising y hasta el contacto del vendedor con el cliente. Sobre la
marca, Naveros y Cabrerizo (2009) recomiendan un nombre corto, fácil
de leer y pronunciar, reconocible y recordable.

Otros beneficios que ayudan en las ventas son la garantía del pro-
ducto, el servicio posventa (mantenimiento, procedimientos de quejas
y reclamos), el servicio preventa (por ejemplo, ofrecer un diagnóstico
gratuito del auto en un taller mecánico, demostrar el funcionamiento
del producto o hacer presupuestos gratis) y el servicio durante la venta
(ambiente, facilidades de pago, trato del vendedor al cliente).
C

Finalmente, se planeará cómo defender el producto y su lugar en el

mercado frente a la reacción de los competidores; alrespecto, se prestará
atención a la estrategia que estos manejan para su producto tanto al por
mayor como al por menor, además de las características de los descuen-
tos, ofertas o promociones basados en el precio, con el fin de aprove-
char sus puntos débiles y superar sus fortalezas. Según Muñiz (2010),
la competencia puede estudiarse desde diferentes perspectivas: «medios
humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etcétera» (p. 63).

3. Estrategia de precio

En el proceso de asignación de precios se considerarán los elementos

financieros, además de los factores relacionados con el mercado ob-
jetivo y sus peculiaridades; a su vez, se evaluarán los precios ofreci-
dos por la competencia. Para Muñiz (2010), sin embargo, más allá de
la consideración de los costos de producción, administración y venta
(fundamentales en la fijación de precios), lo principal consiste en co-
nocer cuál es el precio que el cliente está dispuesto a pagar por el
producto o servicio.

En cuanto a los elementos financieros, se contemplarán factores

como la elasticidad de la demanda, que impacta de forma determinante
en el precio de venta (cuando los productos, por distintas razones, es-
casean, se deben elevar los precios). Asimismo, los precios varían por

116 la intensidad
demanda de la competencia
del producto, etcétera. en el mercado, por la expectativa de
 Lo más importante al definir el precio de venta en términos de la
rentabilidad del negocio es fijar una ganancia por producto vendido que
permita obtener un margen atractivo luego de haber calculado todos los
costos involucrados. En la política de precios o política comercial de la
empresa se determinará el grado de flexibilidad; es decir, el precio mí-
nimo y el máximo que se puede pedir por el producto. Debe explicarse, P
|
entre otros aspectos, cómo se ajustarían los precios si se pretende lograr
.
mayor demanda en el mercado; es decir, debe tratarse de una política
bien pensada que responda a los objetivos organizacionales y que, a su C

vez, sea posible de adaptar a las distintas circunstancias del entorno.

Al igual que en la estrategia de producto, el precio de venta o el

rango de precios manejados por la empresa se determinarán por la op-
ción elegida mediante el planeamiento estratégico y por la información
obtenida de la investigación de mercado. Así, si se opta por una estrate-
gia de precios bajos en vez de una de diferenciación o calidad, el precio
se definirá de acuerdo con las premisas sobre las cuales se basa dicha
estrategia: contar con un alto volumen de producción para poder re-
ducir ciertos costos (en publicidad o posventa) y vender el producto al
precio más barato en el mercado. En cambio, si se trata de un producto
exclusivo (altamente diferenciado), lo lógico será entrar en el mercado
con un precio alto. Cuando, por el contrario, el producto no se diferen-
cie de los ya ofertados en el mercado, se tomarán como referencia los
precios de la competencia directa: difícilmente los clientes aceptarán
pagar un importe mayor. Los precios también pueden fijarse mediante
una táctica de penetración, la cual consiste en ingresar en el mercado
con un precio más bajo que los de la competencia, para aumentarlo
gradualmente según la aceptación conseguida.

De acuerdo con Franco (2009), los objetivos de fijación de precios

pueden ser de tres tipos, según estén orientados a las utilidades, a las
ventas o al statu quo. En el primer caso, el precio se establece según el
rendimiento sobre la inversión (ROI), las ventas que se deseen alcanzar,
o sobre la producción total, si se quieren maximizar las utilidades en
un largo plazo. El segundo caso ocurre cuando se pretende aumentar el
volumen de ventas o conseguir mayor participación en el mercado. En

el tercero, se busca
o estabilizar evitardel
los precios la guerra de precios: se trabaja para mantener
mercado. 117
 En resumen, las empresas deben establecer claramente sus polí-
ticas de fijación de precios, asegurándose de que la lista de precios
refleje el análisis de costos y sus expectativas de ingresos (Weinberger,
2009); por tanto, se describirá y justificará el método por el cual se han
asignados los precios de los productos, haciéndose referencia a todos
los costos y gastos en los que se ha incurrido, al margen de ganancia
esperado y a las razones por las cuales el cliente estaría dispuesto a
pagar esos precios.

Para conseguirlo, es necesario incluir datos y evidencia de que el

C
mercado objetivo pagará lo propuesto y de que la estrategia de precios
definida supera a la de la competencia actual y potencial. Es decir, la par-
ticipación de la empresa en elmercado ha de ser coherente con laestrate-
gia de precios fijada; por ejemplo, en la mayoría de los casos, los precios
bajos no son una buena estrategia cuando se lanzan nuevos productos o
servicios, en especial si el negocio está iniciando sus operaciones.

Al respecto, cabe mencionar que en ocasiones se sobredimensiona

la preocupación de los clientes con respecto al precio: puede ser me-
jor competir con una mayor calidad en atención o servicio, aunque el
precio sea más alto que el de la competencia. Por otro lado, en cuanto
a productos masivos y competencia de precios bajos, se explicará el
empleo de tácticas relacionadas con el precio; las más comunes en su-
permercados son vender tres productos por el valor de dos (3 2),
ofrecer un precio especial por docena, el segundo producto a mitad de
precio, etcétera.

Asimismo, con respecto a la competencia, se determinará si se-

ría conveniente ajustar los precios en el caso de que los competidores
lo hagan. Como sostiene Pinson (2008), si se decide colocar el mismo
precio que el de la competencia, se estudiará cuidadosamente su valor
agregado y hasta qué punto su empleo ha resultado efectivo (como con
las ofertas especiales); por ese motivo, la empresa debe estar preparada
frente a la reacción de los competidores, con tácticas más atractivas de
retención de clientes.

118 Otras decisiones

descuentos relacionadas
y las formas de pago (al con la fijación
contado, de precios
aplazado, son olosa
con tarjeta
plazos), las cuales dependen de la duración del producto, los hábitos
de los clientes, los precios de la competencia y el interés que supone
financiar un pago aplazado. Por otra parte, los precios también se pue-
den definir según el área geográfica, si es indispensable transportar el
producto o si el intermediario (distribuidor, representante, agente de
ventas) dispusiera el precio final tomando en cuenta el precio sugerido P
|
por la empresa y la admisión de devoluciones y cambios (Naveros &
.
Cabrerizo, 2009).
C

En conclusión, para establecer la estrategia de precio es fundamen-

tal conocer al cliente, saber qué tan insatisfecha está su necesidad, cuál
es su poder adquisitivo y en qué basa sus decisiones de compra. Por el
lado de la empresa, como ya se ha mencionado, la determinación de los
precios se basa en el análisis de costos, tanto del producto o servicio
como de los precios manejados por el mercado.

4. Estrategia de plaza o distribución

Para definir la estrategia de plaza, de distribución o de lugar se evalua-

rá cada una de las posibilidades de colocación, considerando las carac-
terísticas del producto y el nivel de exposición requerido, el perfil de
los clientes y distribuidores y los recursos económicos de la empresa.
En general, antes de diseñar una buena estrategia de distribución
se debe conocer el lugar donde se concentra la mayor parte de clientes
potenciales y determinar cuáles son las mejores vías para lograr que
compren el producto o accedan al servicio; esto requiere de un equipo
capaz de responder a la demanda del mercado. También, como se verá
con mayor precisión en el plan de operaciones, se planificará la ubica-
ción de las oficinas, la planta o el local de la empresa, de manera que
se sitúen cerca del cliente, faciliten la compra (sean espaciosas, con los
productos exhibidos en forma atractiva), tengan estacionamiento (o se
pueda llegar sin dificultades en transporte público) y encajen con la
imagen deseada por la empresa.

Porinfluye
bución todo loenanterior, se entiende
las decisiones que la elección
correspondientes deloperaciones
a las canal de distri-
y la 119
 organización de recursos humanos (Proinversión, 2007; Muñiz, 2010).
Como refiere Franco (2009), «la importancia de las decisiones de distri-
bución radica en que el diseño y el uso adecuado de los canales permi-
ten optimizar el flujo de bienes desde las instalaciones del fabricante
hasta que llegan a manos del consumidor final y, además, generar una
ventaja competitiva» (p. 55).

Con respecto a los canales, los productos se pueden colocar a ni-

vel mayorista, minorista (detallista), en un local propio, por medio de
agentes o comprando una franquicia, entre otras modalidades. Para es-
C
tablecer la estrategia de plaza no solo es necesario describir y justificar
la elección de estos canales, es fundamental explicar (según los fines
del plan de negocio) cómo se accederá a ellos; es decir, el modo como
se negociará el ingreso del producto a un supermercado o las bodegas
de un distrito, cómo se venderá al por menor, cómo se solicitará a los
representantes de ventas para la venta directa (ya sea por correo postal,
por Internet o por catálogo), cómo se concursará por contratos, etc. Del
mismo modo, se determinará el alcance geográfico de la distribución
(distrital, regional, nacional, internacional).

Los canales de distribución pueden ser intensivos, selectivos o ex-

clusivos. En el primer caso, se utilizan todos los sistemas disponibles;
en el segundo, se usan algunos intermediarios hasta llegar al consumi-
dor final; y en el tercero, no se emplea ningún intermediario, la empre-
sa se acerca directamente a él.

El modelo más claro de canal de distribución intensivo es el del

sector agrícola: el productor vende determinada cantidad de produc-
tos a un transportista y este lleva el producto al mercado mayorista;
allí es vendido, a su vez, a diversos comerciantes minoristas o ambu-
lantes, hasta llegar a los consumidores finales. También puede suceder,
sin embargo, que el productor prefiera un canal selectivo o exclusivo.

Un canal selectivo podría ser la venta de seguros de vivienda, que

precisa de un agente o una empresa inmobiliaria; y esta, a su vez, de
agentes de bienes raíces. Por otro lado, un canal exclusivo podría con-

120 sistir en la atención

Weinberger en una
(2009), «en peluqueríagracias
la actualidad, o cafetería específica.
a Internet Según
y a otras he-
rramientas de marketing existe una tendencia a volver a los canales de
distribución más selectivos y exclusivos, lo que permitirá reducir los
costos de distribución y estar más cerca de los clientes» (p. 73). Mien-
tras más intermediarios o niveles haya en la distribución, el canal se
tornará más complejo. Como refiere Muñiz (2010), «cuanto más comple-
jo es el proceso de distribución, menos control se tendrá sobre aspectos P
|
como precios finales de venta, condiciones de servicios, etc.» (p. 77). La
.
elección dependerá del tipo de empresa y de sus necesidades.
C

Los distribuidores podrían encargarse de los procesos relacio-

nados con transporte, promoción, almacenamiento, abastecimiento y
contacto con el mercado; por tanto, es indispensable delimitar de for-
ma específica sus responsabilidades y cuánto costarán sus servicios.
Se deben evaluar los pros y los contras de la elección del canal de dis-
tribución (directo o indirecto) y todas las decisiones asociadas a esta.
En el caso de los mayoristas, las principales ventajas son «simplificar
las relaciones comerciales (el mayorista contacta con los detallistas, se
suelen hacer cargo del transporte, almacenamiento, etc.), disponer de
mayor cobertura geográfica, permite vender mayores cantidades de
una sola vez, etc.» (Naveros & Cabrerizo, 2009, p. 101). El mismo aná-
lisis se efectuará con los demás canales.

Por otra parte, se establecerán las condiciones de trabajo de la

fuerza de ventas, los distribuidores o los agentes de venta. Dependien-
do de las circunstancias, podría ser conveniente mantener a la fuerza
de ventas ya sea como personal fijo o como trabajadores externos. De
igual modo, se debe determinar la capacidad de negociación de los dis-
tribuidores, qué tan estratégica es su localización, si sus representantes
de ventas cuentan con una cartera de clientes atractiva, etcétera (Wein-
berger, 2009).

5. Estrategia de promoción y publicidad

En palabras simples, la promoción se emplea para lograr un impacto

en el mercado objetivo con respecto al producto o servicio. De acuer-

do con Franco
elementos: (2009),personal,
«la venta la promoción se basa en
la promoción delaventas,
interacción de cinco
la publicidad, 121
 la propaganda y las relaciones públicas» (p. 58). Se determinarán las
principales vías de comunicación con el cliente que permitan darle a
conocer el producto, los puntos de venta y, en especial, las ventajas
sobre ofertas similares. Vale decir que la promoción no solo se enfoca
en el consumidor, sino también en los distribuidores (Proinversión,
2007).

Esta sección puede iniciarse con una breve descripción de los pro-
cedimientos utilizados para identificar a los clientes potenciales o, si
fuera el caso, a los clientes actuales. Así, en el caso de un negocio en
C
funcionamiento, se identificarán las distintas clases de consumidores:
los fieles, los circunstanciales, los ocasionales y los desertores. Al eva-
luar su actividad y su relación con la empresa, se puede realizar una
gestión adaptada a sus características con el fin de conocer su nivel de
satisfacción.

En cuanto a la fidelización del cliente, ella no solo implica que este

se sienta satisfecho con el producto o servicio. Por lo general, el cliente
fiel atrae a otros nuevos y prefiere quedarse con la empresa, aunque
esta suba los precios, en lugar de cambiar a otro proveedor. En el ex-
tremo opuesto se encuentran los clientes desertores. Ellos publicitan
negativamente a la compañía en la mayoría de los casos, ya sea de boca
a boca o por comentarios públicos en redes sociales o en la prensa. Sin
embargo, según el autor, si se atienden las quejas de manera eficiente
en el momento oportuno, este cliente podría redefinir su valoración y
percepción de la empresa.

Franco (2009) señala que, para diseñar la estrategia de promoción,

se deben considerar los siguientes elementos: la naturaleza del merca-
do, la naturaleza y ciclo de vida del producto y los fondos disponibles
de la empresa.

Como refiere Abrams (2003), todo negocio posee un mensaje, el

cual se puede basar en su posición estratégica o en el nicho de mercado.
No solo existe un mensaje directo: los hay indirectos, que influyen en la
percepción del cliente hacia la empresa. Lo importante es no transmitir

122 mensajes
lismo, los contradictorios:
empleados debensi vestirse
se quiere
de dar una imagen
un modo acordede
conprofesiona-
ello, y las
Factores determinantes en la promoción del producto o servicio

Tamaño del mercado objetivo (medios masivos o medios

Naturaleza del mercado especializados).

Uso de la publicidad para productos baratos y masivos.

Naturaleza del producto Venta personal para productos hechos a medida o exclusivos. P
|

Publicidad informativa para la introducción del producto al .

Ciclo de vida del producto mercado.
Publicidad persuasiva para el mantenimiento del producto. C

Elección del tipo de promoción según los fondos disponibles de la

empresa para dicho fin.
La publicidad es recomendable cuando se poseen recursos
financieros altos para un mercado amplio y una cantidad de clientes
Fondos disponibles considerable, así como para un producto estandarizado y barato.
La promoción es recomendable cuando no se cuenta con muchos
recursos, cuando el mercado es concentrado y de pocos clientes o
cuando el producto es especializado y costoso.

Fuente: Adaptado de Franco, 2009, pp. 59-60.

oficinas han de ser sobrias, al igual que el material de comunicación o

merchandising; no se mostrará un estilo casual o relajado en un caso y
una conducta seria para otro. A su vez, la información estará equilibra-
da y el mensaje se emitirá lo más claramente posible en el momento de
persuadir al cliente en cuanto a la adquisición de un artículo: sobrees-
timular al receptor es contraproducente, porque puede formarse una
imagen negativa del producto.

Se recomienda elaborar una breve reseña del plan de comunicacio-

nes para un año, que inclutya objetivos directos y posibles de ser alcan-
zados, y las herramientas que deberán emplearse. Si se tratase de una
empresa en funcionamiento, se brindará unareferencia de los resultados
de las campañas realizadas.

La efectividad de las campañas publicitarias por medios masivos y

tradicionales, como radio, televisión (abierta o por cable), prensa (perió-
dicos, revistas, páginas amarillas), web ( banners, mailing o página web

corporativa)
palmente), seoconcretará
redes sociales
según(anuncios en Facebook
las características delycliente.
Twitter,También
princi- 123
 puede optarse por las relaciones públicas (eventos y presentaciones), la
venta personalizada o directa y la propaganda (comunicados de prensa
y conferencias).

Con respecto a la publicidad, se precisará con qué frecuencia se

emitirán los anuncios o campañas y en qué horarios, pues los precios
de las pautas publicitarias varían ampliamente de acuerdo a estos fac-
tores. También se determinará la efectividad del márketing directo,
la publicidad en la vía pública, los auspicios, etc. En el caso de otros
medios complementarios o tácticas alineadas con la estrategia de la
C
compañía, se considerará un presupuesto para material gráfico, visual
y promocional (folletos, prospectos, encartes, videos, imanes de refri-
geradora, lapiceros, blocs de notas, sobres membretados, tarjetas de
negocio, etc.). Se puede invertir, además, en degustaciones, muestras
gratis, concursos, sorteos, ferias, exhibiciones, cupones o incentivos
a distribuidores (Proinversión, 2007; Franco, 2009) y regalos para los
clientes premium . Todos estos costos se contemplarán en un presu-
puesto especial de promoción y publicidad, que se deberá integrar al
plan financiero. Asimismo, se definirá si estos gastos serán efectuados
antes del inicio de operaciones o cuando la empresa ya esté en marcha.

6. Estrategia de ventas
Se espera que la estrategia de márketing le genere mayores ventas a la
empresa. Esta sección es clave por ello, porque los posibles inversionis-
tas evaluarán «si los métodos de venta son apropiados para el negocio
y si la fuerza de ventas es lo suficientemente grande y bien entrenada
para asegurar los niveles de ventas necesarios para sostener el negocio»
(Abrams, 2003, p. 146).

Una vez determinados los medios de comunicación con los clientes

y los canales de distribución según el plan de comercialización, se efec-
tuará un cálculo o una proyección de ventas basada en estos elemen-
tos y en el análisis del mercado; como refiere Pinson (2008), con «una
combinación de ofertas promocionales que llegan a los consumidores

124 aretorno
travésde
deladistintos canales
inversión» (p. 55,estraducción
más probable
libreque
de laseautora).
obtenga el mejor
 Para Abrams (2003), los dos elementos principales de la estrategia
de ventas que deben describirse en el plan de negocio son la fuerza de
ventas y el proceso mismo de venta: la forma como se tomarán los pedi-
dos, el equipo responsable, la gestión de la fuerza de ventas y el soporte
a esta fuerza. Al respecto, debe considerarse que puede ser necesario
contratar vendedores externos o comisionistas, y que la fuerza de ven- P
|
tas, sea interna o externa, debe tratar con clientes reales y potenciales.
.

Con respecto a los pedidos, se precisará el lugar donde se produ- C

cirá la transacción, los participantes en ella, su duración, los recursos

adecuados para realizar la venta, etc. Como ha sido mencionado, los pe-
didos pueden resultar de una venta directa o personalizada y de ventas
en línea (Mercadolibre, Linio, Loginstore), telefónicas o de otros tipos,
las cuales deben consolidar sus propios procedimientos para facilitar
la compra y el pago y brindar lo ofrecido en las mejores condiciones.
Estos procedimientos cumplirán con las regulaciones correspondientes
de cualquier transacción.

En cuanto al equipo de ventas, la empresa puede poseer una fuer-

za de ventas interna o una externa, con representantes independientes
o con distribuidores especializados. La organización contará con un
equipo responsable de la administración de la fuerza de ventas: espe-
cialistas en recursos humanos que recluten, capaciten y garanticen su
buen desempeño a cambio de remuneraciones competitivas; por tanto,
se debe definir si el personal cobrará un sueldo fijo, si obtendrá sueldo
más comisiones, si trabajará solo por las comisiones, etc. También se
considerará el soporte a la fuerza de ventas, para lo cual se puede utili-
zar personal interno o servicios de terceros.

Es fundamental entrenar a los vendedores, tanto para que conoz-

can el producto en todo su potencial como para desarrollar en ellos ha-
bilidades básicas de ventas. Es indispensable mantener su motivación,
dada la importancia de su trabajo (es común otorgar incentivos según el
logro de metas, la cantidad de productos vendidos en un determinado
tiempo), y supervisar los resultados. Por último, la estrategia de ventas
incluye los planes de servicio al cliente o de servicio posventa, que

pueden marcar olafácilmente

la competencia diferencia cuando se ofrecen bienes similares a los de
imitables. 125
 EJEMPLO

En el plan de negocio de Rau (2004), Auditoría estratégica y plan de

negocios de una empresa de confecciones de calcetines , se presentan
claramente los objetivos del plan de márketing de corto, mediano
y largo plazo, expresados, en su mayoría, en términos cuantitativos
que permitan su evaluación y control, como se detalló en el presente
capítulo. En este caso, se trata de una empresa en funcionamiento que

deseadistinto
será exportar al mercado
al habitual de Estados
en una empresaUnidos;
nueva.por ello, elseabordaje
También muestran
C las estrategias de la mezcla de márketing de la empresa. Finalmente,
se explica la estrategia de determinación del precio del producto para
el mercado internacional.

Objetivos de mercadotecnia

Objetivos a corto plazo

• Captar el 0.6% del consumidor final en el primer año (2003) (esta-
mos considerando la adquisición de una docena y media de pares
al año) equivalente a 96,000 docenas, o captar el 2.8% del mercado
objetivo que representan 8000 docenas mensuales.
• Incorporar una oficina en los Estados Unidos en el primer año solo
por 6 meses, con el 100% de capital de Confecciones Calzater S.A.
• Participación intensiva de ferias y shows internacionales del mis-
mo rubro, textil y similares.
Objetivos a mediano y largo plazo
• Captar el 3.0% del mercado objetivo en el segundo año (2004) del
proyecto, equivalente a 102,000 docenas.
• Captar el 3.2% del mercado objetivo en el tercer año (2005) del
proyecto, equivalente a 109,000 docenas.
• Captar el 3.4% del mercado objetivo en el cuarto año (2006) del
proyecto, equivalente a 115,000 docenas.
• Se contará luego en los Estados Unidos con un pequeño almacén al-
quilado para mantener un reducido stock de productos que servirá
para atender a los clientes pequeños y exhibir muestras en general.
• Se ofrecerán no solo calcetines, sino también todo tipo de confec-
ción de polos y similares.

126 (continúa... )
Mercado objetivo y perfil del consumidor

Mercado objetivo: prestigiosas marcas de vestir americanas.

Perfil del consumidor:
Sexo: Masculino.
Edad: Entre 18 y 65 años.
P
Nivel de adquisición: Categoría B y C (en EE. UU.).
|
Ubicación geográfica: Los estados de California, Nueva York y
.
Florida.
Número de clientes potenciales: 14,131,234 (año 2000). C

Mezcla de mercadotecnia

Posicionamiento
La imagen que se desea conseguir en la mente de nuestros clientes
externos, ya sean directos (mercado objetivo) o intermediarios, es el
siguiente:
• Marca líder de calcetines de vestir por calidad y precio.

Producto
• "Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para
su atención, adquisición, uso, o consumo; y que pudiera satisfacer
una necesidad y deseo"1.
• De acuerdo a la definición anterior el calcetín de vestir que preten-
de cubrir la necesidad de vestido, y de las características obtenidas
mediante encuestas […] y son los siguientes:
Características del calcetín de vestir (NSE 'A')
Característica Puntaje
Cómodas 8.3
Buenacabado 8.25
Indeformables 7.68
Coloresfirmes 6.4
Durabilidad 5.2
Marcareconocida 8.1
Variedaddecolores 6.4
Reforzadas 5.6
Variedaddediseños 7.2
Rango: (1): ninguna importancia / (10): muy importante
Fuente: Elaboración propia

1 Dirección de Mercadotecnia-Phillip Kotler-8ª Edición-1996-Pág. 432 (continúa... ) 127

 • En consecuencia, el nuevo producto a ofrecer necesariamente debe
cumplir con las nueve características con su respectivo peso o im-
portancia relativa (rango del 1 al 10).
• Es bueno resaltar, porque se eligió el NSE ‘A’; también podríamos
considerar el NSE ‘B’, debido a que sus rasgos son casi similares, y
estos a su vez tienden a ser parecidos a la categoría ‘B’ de los Esta-
dos Unidos.
• Cabe señalar que la empresa cuenta con una gran experiencia en
este tema, si consideramos sus años de permanencia en la produc-
ción y venta de calcetines.
• Asimismo, el departamento de ventas o la propuesta de Gerencia
C de Marketing, es la responsable de su elaboración a través del área
de Desarrollo de Nuevos Productos, la cual será la encargada de los
diseños y coordinará con las otras áreas involucradas, tales como
Producción y Logística, a fin de cumplir con las características del
producto a un costo concordante con su precio.

Plaza o distribución
• La empresa efectúa sus ventas mediante una oficina en la misma
planta, en donde se coordina los pedidos de los clientes personal-
mente o vía fax.
• Debido a la incorporación de una oficina en el estado de la Florida
(Miami), el arrendatario de la oficina y el almacén será Confeccio-
nes Calzater S.A. del Perú, en ese sentido, la compañía una vez
incorporada va a funcionar como un agente vendedor de confec-
ciones de calcetines, polos y similares, confecciones de artículos
para el invierno de alpaca y otros artículos que en el curso de las
operaciones de la nueva compañía pueda realizar algún tipo de ne-
gocios relacionado o diferente a estos.
• Durante los 6 primeros meses se le suministrará capital de trabajo,
luego el agente vendedor se volverá autónomo o sea un broker,
ganará comisiones de acuerdo a sus ventas.
• El producto es orientado a un tipo de cadena selectiva, se ofrecerá a
intermediarios en las zonas establecidas. A su vez estos intermedia-
rios deberán colocar u ofrecer a marcas reconocidas donde el tipo
de distribución son las tiendas de departamentos, grandes centros
comerciales y tiendas especializadas.
• Del estudio de mercado de acuerdo al siguiente cuadro, se obtuvo
la siguiente información:

128 (continúa... )
Cuadro 10.2 Lugar de compras de los estadounidenses
Lugardecompra Porcentaje
Tiendasdedepartamentos 18.3%
Almacenesespecializados 17.8%
Grandescadenas 18.5%
Almacenesdedescuento 29.7% P
Correodirecto 6.0% |
Otros 9.6% .
Total 100.0%
Fuente: Elaboración propia C

• Ubicación geográfica de los clientes potenciales: Los estados de Ca-

lifornia, Nueva York y Florida. De acuerdo a lo anterior se concluye
lo siguiente:
• También será posible tomar pedidos desde la sede principal, inde-
pendientes de la oficina de Miami.

Promoción
• La promoción se realizará del siguiente modo:
- Venta personal: mediante la fuerza de nuestro broker de acuer-
do a los lugares de compra y a la ubicación geográfica de los
clientes potenciales.
- Propaganda: mediante avisos en los periódicos de las ciudades
de nuestros clientes potenciales, me refiero específicamente que
nuestros verdaderos clientes son las grandes marcas internacio-
nales, donde estas a su vez colocaran sus productos no solamen-
te en los estados mencionados, pueden ser otros del país.
• Se considerará las que a continuación se detallan, principalmente
por ser estrategia clave, a pesar de su alto costo para el producto:
- Promoción de ventas: se aplican en ferias comerciales, show in-
ternacionales, exhibiciones de productos.
- Publicidad: comunicación masiva que se realiza mediante pe-
riódicos, radios y revistas de moda.
- Relaciones públicas: eventos y/o presentaciones y boletines de
revistas.

Precio
La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. Ha-
biendo determinado el posicionamiento, el producto y la distribución,
ya se cuenta con todas las fuentes de información y consideraciones
(continúa... ) 129
 de costos para poder diseñar el precio adecuado para el producto.
De acuerdo a Marketing Internacional, Michael R. Czincota, Ilkka A.
Ronkainen, se ha elaborado lo siguiente:

El objetivo
El objetivo a seguir será la orientación a las utilidades, que lleva a fi-
jar el precio de modo tal que se alcance un determinado rendimiento
sobre la inversión o sobre las ventas. La intención es maximizar las
utilidades en el largo plazo y sobre la producción total.

La estrategia
C La estrategia general a seguir será la de doble fijación del precio, se
diferencian los precios nacionales y de exportación y hay dos métodos
de fijación del precio:
• El método de costo plus: es el costo real, en que se reparten todos
los costos nacionales e internacionales en el producto. Esto asegura
márgenes, a veces el precio final es tan alto que perjudica la com-
petitividad de la empresa. Esta situación nos obliga a considerar
una estrategia de costo plus flexible, tales como ofrecer descuentos
según el cliente, el tamaño del pedido o la intensidad de la compe-
tencia.
• El método del costo marginal: se tomará en cuenta debido a que
nuestro precio final no sea competitivo, entonces se tomarán los
costos directos de fabricación y los costos de exportación. No se to-
marán en cuenta los costos fijos nacionales de planta, investigación
y desarrollo ni los costos del marketing nacional.
Cabe resaltar que el Perú ya tiene un precio competitivo que es el
no pago de 21% de arancel de acuerdo al ATPDEA.

Aquí los autores muestran la estructura de costos del producto: los

costos relacionados con la exportación, los costos necesarios para en-
trar al mercado de otros países y las cotizaciones y condiciones de
venta. Por una cuestión de espacio, no se incluyen los cuadros, salvo,
a manera de referencia, el de condiciones de venta para la exporta-
ción del producto a Miami.

130 (continúa... )
Cuadro 10.7 Condiciones de venta

Condiciones de pago Carta de crédito irrevocable, confirmada

y a la vista
Mediodetransporte Marítimo
Monedadecotización Dólaresamericanos
30 días después de haber recibido la
P
Fecha de embarque confirmación de la carta de crédito, y
sujeto a la obtención del vapor y espacio |
disponible .

Incoterms del exportador de contratar el CIF (Cost, Insurance and Freight)

(obligación C
seguro marítimo)
Puertodeembarque Callao-Perú
Puertodellegada Miami-EstadosUnidos
Validezdeoferta 30díascalendario
Peso del par de calcetín 0.0483 kg (vestida 0.052 kg)
Cajadedocena Contieneunadocenadecalcetines
Cajagrande Contiene45cajasdedocena
Fuente: Elaboración propia.

Luego, los autores ofrecen los cuadros correspondientes a la de-

terminación del precio FOB, el precio CIF y el precio para el usuario,
de acuerdo con la metodología que se presenta a continuación.

Metodología:
• Usando nuestrospara
método directo, costos nacionales
hallar e internacionales
los precios FOB y CIF. emplearé el
• El segundo paso es determinar los precios del importador, el mayo-
rista, el minorista y el usuario.
• Comparando este precio final con el precio del mercado, si es igual
o menor estamos satisfechos, caso contrario, utilizaremos el método
del retroceso, para determinar nuestros nuevos precios CIF y FOB y
por supuesto nuestros márgenes de utilidad.
• De no ser satisfactorio nuestro margen de utilidad o no nuestro pre-
cio no es competitivo, trabajaremos en este caso con un precio que
considere solo los costos variables, debido a que nuestros costos
fijos nacionales los cubrirá el mercado interno o nacional.

(continúa... ) 131
 El proceso para la determinación de estos precios se presenta en una
serie de tablas, que no se incluye en su totalidad. A manera de refe-
rencia se presenta el primer paso, es decir el método directo, y el úl-
timo, que es el precio considerando únicamente los costos variables.

Método directo:
Estructura de costos y precios
1 Embarque (1 contenedor ) 9,000 docenas

C Concepto TotalesUS$
C. Producción, embalaje, adm y ventas 113,773.9
G/exportación:
Carga/estiva 190
Otros 250
Subtotal 114,213.9
G/F = 1.7% FOB
C/Ag = 1.3% FOB
Costo Total
Utilidad 50% CT 59,797.8
FOB 179,393.5
FOB = CT + U
CT = subtotal+G/F + C/AG CT = 114,213.9 + 0.017 FOB + 0.013 FOB
CT = 114,213.9+0.03 FOB
U = 0.5(114,213.9+0.03 FOB) U = 57,106.9 + 0.015 FOB
FOB = 171,320.8+0.045 FOB
FOB = 179,393.5
FOB unit = $19.93
FOB US$ 179,393.5
Flete = ((0.097+0.63)9000+200(1.7+0.1))*0.3 2,070.9
Seg 0.8% FOB 1,435.2
CIF = 182,899.5 182,899.5
CIF unit = $20.32

[...]

132 (continúa... )
 Cálculo de la utilidad teniendo en cuenta solo los costos
variables:
En la estructura de costos solo se consideran los siguientes:
Concepto S/. Porcentaje(%)
1.Materiaprimaymateriales 237,498.7 88.9
2.
Mano de
obra 2,304.2 0.86 P
3. Costos de fabricación |
- materiales 11,331.51
.
- mano de obra 1,142.2
- energía
- otros 3,707.9
600.0 16,781.6 6.28 C

4. Gastos de venta
OficinaysueldoenMiami-EE.UU. 10,500 3.93
Total general S/.267,084.5 100.0
(US$ 76,309.9)
Costo por docena S/. 29.68

Determinado el costo general, procedo a calcular la utilidad:

Concepto TotalesUS$
C. producción y embalaje 76,309.9
G/exportación:
Carga/estiva 190
Otros 250
Subtotal 76,749.9
G/F = 1.7% FOB 2,011.9
C/Ag = 1.3% FOB 1,538.5
Costo total 80,300.4
Utilidad 50% CT
FOB 118,350
FOB = CT + U
Fuente: Elaboración propia.

(Extractos, pp. 153-162).

133
 PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR
EL PLAN DE MÁRKETING

Objetivos, posicionamiento y mezcla de márketing

¿Qué elementos se han considerado para formular los objetivos de márketing
de la empresa?
¿Cuáles son los objetivos de márketing de corto, mediano y largo plazo? ¿Se
han formulado en términos cuantitativos y medibles?
¿Cuál es el porcentaje del presupuesto total que la empresa destinará para la
implementación del plan de márketing?
C
¿Qué imagen de la empresa y del producto se quiere posicionar en el
mercado?
¿Qué atributo diferencial se desea destacar en el posicionamiento para lograr
la recordación del producto?
¿Qué mezcla de márketing se ha elegido para lograr vender el producto o
servicio?

Estrategia de producto
¿Qué valor agregado presenta el producto que el cliente potencial puede
reconocer?
¿Cuáles son los beneficios que la empresa generará para el cliente potencial?
¿Qué motivos motivan al cliente a dejar de comprar a la competencia para
comprar el producto o servicio de la empresa? (financieros, psicológicos,
funcionales, físicos, etc.).
¿Cuál es la clasificación del producto o servicio? (de conveniencia,
especializado, bien industrial, servicio profesional, etc.).
¿Cuál es el ciclo de vida del producto y cómo afecta a la estrategia?
¿El nombre elegido para el producto es breve, atractivo, fácil de recordar,
etc.?
¿Qué diseño de empaque representa la imagen de la empresa? ¿Qué impacto
se quiere conseguir?
¿Qué garantía tiene el producto?
¿Qué caracteriza el servicio preventa y posventa de la empresa? ¿Cómo es el
servicio durante la venta?

Estrategia de precio
¿Qué elementos financieros se han considerado en la asignación de precios?
(costos de producción, administración, venta).
134 ¿Cuál es la expectativa de ingresos de la empresa por venta?
¿Cuál es la elasticidad de la demanda?
¿Cuál es el rango de precios que maneja la competencia? ¿Se ajustarán los
precios según la reacción de la competencia?
¿Cuál es el precio que el cliente está dispuesto a pagar por el producto o
servicio? ¿Cuál es su poder adquisitivo y en qué basa sus decisiones de
compra?
P
¿Cuál es el margen de ganancia fijado por producto vendido? |

¿Cuál es el precio mínimo y cuál el máximo que se puede pedir por el .

producto o servicio? C
¿El rango de precios está alineado con la opción estratégica de la empresa?
(precios bajos, diferenciación, exclusividad).
¿Cuál es la política de precios de introducción y las tácticas más apropiadas
para la empresa?
¿Qué tipo de objetivos de fijación de precios maneja la empresa? (¿orientados
a las utilidades, a las ventas o al statu quo?
¿Qué tipo de descuentos y formas de pago se ofrecerán al cliente?

Estrategia de plaza
¿Cuál es el nivel de exposición requerido para el producto?
¿Dónde se concentran los clientes potenciales?
¿Cómo pueden acceder al producto o servicio fácilmente?
¿Qué requiere la empresa para su producto? (un canal mayorista, minorista,
un local propio, agentes, representantes de venta).
¿De qué manera la distribución genera una ventaja competitiva?
¿Qué tan necesarios son los intermediarios para distribuir el producto y
lograr mayor demanda?
¿Se puede vender el producto directamente? (por Internet, catálogo, correo
postal).
¿Cómo se negociará el ingreso a los distintos canales de distribución?
¿Cuál es el alcance geográfico de la distribución?
¿Se optará por distribución intensiva, selectiva o exclusiva?
¿Cuál es el poder de negociación de los distribuidores?
¿Quiénes tendrán contacto directo con el cliente?

Estrategia de promoción
¿Cuáles serán las principales vías de comunicación con el cliente?

¿Cómo se puede fidelizar al cliente y disminuir el porcentaje de clientes

desertores? 135
 ¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según el tamaño del
mercado objetivo?
¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según la naturaleza
del producto?
¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según el ciclo de vida
del producto?
¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según los fondos
disponibles de la empresa?

¿Cuál es el mensaje que la empresa desea transmitir a sus clientes?

¿Qué opción es la mejor para transmitir el mensaje? (medios masivos,
C Internet, relaciones públicas, venta directa, propaganda).
¿Cuántas campañas se planea lanzar y cuánto costarán?
¿Qué otras tácticas complementarias se emplearán para la promoción?
(material gráfico, merchandising, exhibiciones, ferias, concursos, regalos,
etc.).

Estrategia de ventas
¿Cuál es la proyección de ventas de la empresa?
¿En qué consistirá el proceso de ventas? (contacto con el cliente, toma del
pedido, recursos para la venta).
¿La venta será directa o en línea?
¿Cuáles son los procedimientos de pago y de entrega del producto?
¿Cómo estará integrada la fuerza de ventas? ¿Cuáles serán sus condiciones de
trabajo?
¿Cómo se reclutará, entrenará, controlará, evaluará y motivará al personal de
ventas?
¿En qué consiste el servicio al cliente y el servicio posventa?

136
 CAPÍTULO 6
Plan de operaciones

l plan de producción o de prestación de servicios que forma par-

te de un plan de negocio puede entenderse desde un punto de
vista sistémico. En este sentido, no solo considera los aspectos
técnicos del proceso, sino que involucra todas las áreas de la empresa

E
(en cuanto a organización, desarrollo y ejecución). La producción «su-
pone la coordinación de medios técnicos, humanos y económicos en
sintonía con las estrategias u objetivos que tenga definida la empresa
(sobre todo las comerciales […])» (Naveros & Cabrerizo, p. 125).

Para elaborar un buen plan operativo, se concretarán claramente

los objetivos de producción, de acuerdo con lo establecido en el plan
de márketing (meta de producción y proyección de ventas); además, se
precisarán métodos, procesos, fases y estándares destinados a vender
un producto de calidad que satisfaga las necesidades de los clientes y
genere beneficios a la empresa. Por medio del plan de operaciones se
puede preparar el presupuesto adecuado para llevar a cabo todo el pro-
ceso productivo correctamente (Weinberger, 2009). La producción y el

manejo deolos
producto aspectos
servicio logísticos dependerán del tipo de empresa y del
ofrecido.
 Otros objetivos del plan de operaciones son establecer las necesida-
des de aprovisionamiento de suministros; definir los tiempos de reposi-
ción de inventarios; estimar el número de empleados y señalar sus tareas
y funciones; realizar una proyección de la productividad, del tiempo de
atención al cliente y de la entrega del producto; precisar el porcentaje
admitido de productos defectuosos; determinar el porcentaje de merma;
etc. Lo anterior es diferente en el caso de las empresas de servicios, en
que el resultado final de las operaciones no constituye un producto que
se entrega al cliente, sino que elproceso concluye cuando se han satisfe-
cho las expectativas del cliente con respecto al servicio brindado.
C

Respecto de las decisiones que se deben tomar en un plan opera-

tivo, Franco (2009) señala lo siguiente:

Las decisiones clave se relacionan con la organización de los flujos de

procesos, el ciclo de vida del proceso, la selección de la combinación
producto-proceso, la adaptación del proceso para satisfacer los requeri-
mientos estratégicos de la organización y la evaluación de la automatiza-
ción y los procesos de alta tecnología (pp. 66- 67).

La planeación interna de la empresa es fundamental para generar

beneficios, y cada operación o actividad planteada en ella debe orien-
tarse a resultados positivos; por ello, elaborar un manual de procesos
puede significar una gran diferencia. En este documento se detallan los
procesos de fabricación, distribución y mantenimiento del producto
o servicio. Sin embargo, esta información no se incluye en el plan de
negocio por ser muy detallada y de interés solo para los miembros de la
compañía. La descripción de las operaciones debe ser breve y concreta,
y se enfocará, como las demás secciones, en las posibilidades reales de
éxito, en destacar la ventaja competitiva y en la capacidad de enfrentar
los problemas relacionados con el negocio (Abrams, 2003).

En otras palabras, en el plan de operaciones se determinará cada

uno de los elementos necesarios para la elaboración del producto o la
generación del servicio por medio de estos dos puntos: la estrategia de
operaciones elegida y la gestión de operaciones (que incluye el diseño

138 del
comoproducto o servicio
los alcances y todo lo relacionado
y las limitaciones con la producción, así
del diseño operacional).
1. Estrategia de operaciones

Siguiendo a Franco (2009), las principales alternativas estratégicas con

respecto al proceso productivo son las de costos, las de calidad, las de
flexibilidad y las de tiempo de entrega (también se puede optar por
cualquier otro atributo definido en las estrategias del plan de márke- P
ting y ventas). Estas alternativas se usan para brindar valor agregado a |

los productos ofertados al mercado objetivo. .

Si la estrategia genérica elegida fue la de liderazgo en costos, en-

tonces la opción estratégica destinada a los procesos será la de costos.
Es conveniente que todas las operaciones se realicen eficientemente, así
se podrá ofrecer precios bajos; del mismo modo, el personal y la mano
de obra estarán obligados a destacar por su productividad.

Si se opta por la calidad, el control organizacional se torna in-

dispensable: se necesita tomar medidas preventivas y correctivas para
garantizar la calidad del producto o servicio que se lanzará al mercado.
Al respecto, el control de calidad, cuyo fin es lograr la satisfacción de
clientes y consumidores de manera constante y evitar que se inclinen
hacia la competencia, se sostiene en un conjunto de normas y estánda-
res establecidos según el ramo de la empresa.

Por su parte, una estrategia caracterizada por la flexibilidad en

las operaciones es el reflejo de una empresa capaz de adaptarse a los
cambios del entorno y de enfrentar a la competencia, aunque esta sea
intensa. Si se decide ser flexible es porque se cuenta con facultades
para innovar en los procesos productivos, estar al día con la tecnología
y atender a la dinámica del mercado en el lanzamiento de nuevos pro-
ductos y servicios, además de ofrecer variaciones en ellos.

Si se elige la estrategia de tiempo de entrega, se recortará la du-

ración de los procesos por medio de la tecnología; así, los plazos de
espera resultarán más cortos y se llegará al cliente final con rapidez y de
manera confiable. Por ejemplo, las empresas de taxi satelital manejan la
siguiente estrategia: el taxi es contactado a través de una aplicación de
smartphone
la ubicaciónodel
porteléfono
una llamada a la central,
o la dirección y llega
señalada. en pocos
Gracias a la minutos
tecnologíaa 139
 satelital, la empresa, además de enviar la unidad más cercana, remite al
cliente un mensaje de texto con las especificaciones del auto y le avisa
cuando este ha llegado; de ese modo, ofrece un servicio rápido y seguro,
potenciado por la tecnología.

Según Franco (2009), de estas cuatro estrategias se deberían elegir

solo dos, de manera que la empresa pueda atender distintos aspectos;
sin embargo, es posible considerar las demás opciones y variar hacia
ellas si el mercado lo demanda.
C Alternativas estratégicas para las operaciones de la empresa
Estrategia Estrategia Estrategia de Estrategia de tiempos
de costos de calidad flexibilidad de entrega

Eficiencia en las Control preventivo Adaptación al Aprovechamiento de la

operaciones. y correctivo de la entorno. tecnología para recortar
producción. tiempo y plazos en el
Alta Innovación de proceso productivo.
productividad. Cumplimiento productos para
de estándares y satisfacer al
normas de calidad. cliente.

Basada en Franco, 2009, pp. 62-63.

2. Gestión de operaciones

Esta sección describe el proceso operativo en marcha, para lo cual se

debe definir todo el ciclo productivo-comercial; por tanto, se especifi-
cará en ella la rutina diaria de trabajo.

Es lo que respecta al negocio, es importante identificar factores que

caractericen una gestión eficiente y aseguren el éxito del proceso. Por
tanto, será fundamental seleccionar indicadores de seguimiento de to-
dos los elementos (como indicadores respecto de la programación o de
los turnos de la mano de obra, los cuales deben ser considerados según
el tipo de negocio). Asimismo, se explicará la logística de aprovisiona-
miento, el manejo de inventarios, cómo se espera lograr productividad,
el modo como se efectuará el control de calidad y la supervisión del
servicio de terceros, entre otros aspectos.

140 Al planificar
aspectos, como la las operaciones
localización deselascontemplará unalagran
instalaciones, variedad en
distribución de
planta o el sistema de control, para tomar decisiones acertadas sobre el
diseño de productos y procesos. Debido a las distintas consideraciones
en la preparación del plan operativo, puede resultar pertinente el ase-
soramiento de consultores capaces de analizar y aprovechar las insta-
laciones de la empresa y los recursos disponibles en la elaboración del
diseño tanto de la planta como del producto; con ello se podrá contac- P
tar a los mejores proveedores y distribuidores y conseguir los equipos |

más apropiados para el negocio (Abrams, 2003). .

Antes de planificar las etapas del proceso productivo, se realizará

un diseño especializado del producto o servicio.

2.1. Diseño del producto o servicio

Cuando se desarrollan nuevos productos, no solo se debe evaluar la

oportunidad de negocio y las necesidades de los clientes potencia-
les, sino también las posibilidades técnicas y las normas legales y am-
bientales vigentes. Por ello, el diseño requiere de especialistas y de
la tecnología conveniente para llevar a cabo correctamente todas las
actividades. Al delinear el producto, se trabajará con la meta de cubrir
las expectativas de los clientes, los objetivos de la empresa (en cuanto
a costos, volumen de producción y proyección de ventas), las condi-
ciones de presentación y calidad del producto y los requerimientos
logísticos (proveedores y distribuidores).

En el caso del plan de negocio solo es relevante describir el diseño

y el desarrollo del proceso de producción; las siguientes etapas, corres-
pondientes a evaluaciones y mejoras del producto, corresponden a la
implementación. A continuación se mencionará en qué consiste cada
una de las cuatro etapas generales en el diseño del producto: diseño
preliminar del producto, construcción del prototipo o modelo por se-
guir, prueba del modelo por seguir y diseño definitivo del producto
(Proinversión, 2007).

En la primera etapa se elabora un bosquejo o dibujo preliminar

del artículo, pero con todos los detalles que se espera encontrar en el

producto final. Si se tratara

todos los procedimientos de un servicio,
adecuados se hará una descripción de
para brindarlo. 141
 En la segunda etapa se puede fabricar a mano el prototipo (modelo,
maqueta), hasta conseguir uno con las características del producto final.
Una vez que se tenga el número conveniente de prototipos, se podrá
pasar a la tercera etapa: comprobar cómo funcionan técnicamente y ve-
rificar si son aprobados por una muestra del mercado.

En el caso del diseño de un servicio, el prototipo consistirá en la

prueba del servicio en una situación real, para observar las necesidades
de los consumidores y realizar modificaciones, de ser oportuno. Depen-
diendo de la estrategia, se puede optar por la intervención del cliente
C
durante el diseño del servicio o, únicamente, en la etapa final. Si la
estrategia se orientara a la flexibilidad, la participación del usuario po-
dría ser alta, y el servicio se adaptaría a sus necesidades. Si, en cambio,
se prefieren las operaciones estandarizadas en la prestación del servicio
(para lograr mayor eficiencia), la intervención del cliente no es dable.

Finalmente, en la cuarta etapa se toma la información recogida

de las pruebas técnicas y de la prueba de mercado, para incorporar
los cambios pertinentes y diseñar de forma definitiva el producto;
luego se realizarán pruebas adicionales y se verificará la calidad.

Durante cada etapa del proceso se evaluará su factibilidad y se

buscará la tecnología idónea para obtener el mejor resultado. El trabajo
en el diseño del producto o servicio es constante; incluso cuando este
ya ha sido lanzado al mercado surge la necesidad de modificaciones o
innovaciones que conviene realizar en atención a los requerimientos
del cliente y los avances de la competencia.

Aunque la empresa compre el producto a un proveedor, es indis-

pensable haber preparado el diseño y las especificaciones técnicas, es
decir, todas aquellas características necesarias para su producción: el
proveedor elegido será aquel que cumpla con vender un producto con
las características deseadas.

La empresa requiere de un área de investigación y desarrollo para

adaptarse a las demandas del mercado y desarrollar nuevos bienes.

142 Aunque
personas se trate de una
encargadas empresa pequeña,
de investigar, siempre
experimentar debe contar
y probar nuevoscon
mo-
dos de mejorar el producto o servicio sobre la base de las necesidades
de los clientes y los avances científicos y tecnológicos que hayan sur-
gido en el sector. Es una prioridad mantener la empresa actualizada.

Los productos cumplirán con condiciones básicas de calidad an-

tes de ser colocados en el mercado. Estas condiciones son percibidas P
por el cliente, no solo con respecto a su rendimiento y fiabilidad, sino |

también por su presentación y usabilidad (por ejemplo, que el envase .

del producto no solo sea seguro y duradero, sino, además, fácil de C

abrir). Asegurar estas condiciones garantiza en gran medida el cum-

plimiento de las expectativas de los clientes, siempre y cuando estén
presentes en todo momento: la calidad no debería variar, salvo si el
cambio respondiera a una mejora notable en el producto (Weinberger,
2009). En consecuencia, estas especificaciones técnicas han de ser muy
precisas, solo así podrán satisfacer al consumidor y cuidar su seguri-
dad; por ello, es recomendable que sean elaboradas o revisadas por un
especialista en calidad y control, como en el caso de las fichas de espe-
cificaciones técnicas para productos alimentarios. Algunos datos que
suelen incluirse en ellas son el nombre del producto, el lote (código

Indicadores de calidad del producto

Fórmula.
Dimensiones o medidas.
Especificaciones Información nutricional.
técnicas Ingredientes o componentes.
Materiales o insumos.

Nombre del producto.

Marca Logotipo.
Diseño.

Dimensiones y tipo (frasco, lata, caja, etc.).

Peso (bruto y neto).
Condiciones de almacenamiento.
Fecha de vencimiento y lote de producción.
Lugar de procedencia.
Características del envase Instrucciones de uso.
(información en etiqueta) Garantía.
Información de contacto y lugar de fabricación.
Proceso de eliminación.
Código de barras.
Registro sanitario u otros permisos legales.
Certificaciones de calidad (ISO).

Adaptado de Weinberger, 2009. 143

 interno), los pesos bruto y neto, los ingredientes y componentes, las
características nutricionales, la fecha de vencimiento o de caducidad y
las condiciones de almacenamiento.

2.2. Proceso productivo

Lo primero que se debe establecer con claridad sobre el producto es si

este se elaborará en la propia empresa o si se comprará a terceros. La de-
cisión ha de ser la más efectiva, según la oportunidad de negocio y las
necesidades específicas del sector. También se considerará la naturaleza
C
de las relaciones con proveedores, comercializadores y distribuidores
antes de iniciar la producción.

Si la fabricación del producto se efectuará en las instalaciones de

la compañía, se debe planificar cada una de las acciones relacionadas:
cómo se convertirán la materia prima y los insumos en una cantidad
determinada de productos en un plazo establecido. Si se tratase de un
servicio, el proceso consistirá también en proyectar todas las activida-
des oportunas para prestarlo.

El proceso productivo depende de equipos, maquinaria, instala-

ciones y mano de obra calificada para transformar la materia prima
en el producto diseñado, con las especificaciones técnicas que le co-
rrespondan. Además del diseño, se tomará en cuenta si es conveniente
subcontratar otras empresas en determinadas fases del proceso y se
atenderán los cuidados ambientales concernientes.

Los aspectos que se deben incluir en el plan de producción, sos-

tiene Abrams (2003), son los relativos a labores de la mano de obra y a
productividad, capacidad, control de calidad y equipos y mobiliarios.

De acuerdo con Weinberger (2009), al establecer el proceso pro-

ductivo se definirá el flujo de operación del producto o servicio, los
estándares de calidad y los factores críticos para cumplir con dichos
estándares.

144 El flujoo de
flujograma en producción
un diagramasedepuede representar
operaciones gráficamente
en proceso. en un
El flujograma
permite a todos los trabajadores estar al tanto de la secuencia del proce-
so; y a los responsables de cada área, de analizar dónde se producen los
cuellos de botella con el fin de tomar medidas al respecto. Los símbolos
usados en el flujograma son los siguientes:

P
Simboliza una operación (como el ensamble de un producto o la |
inclusión de un componente químico en él).
.

Simboliza una inspección, una verificación del proceso para ga-

rantizar el cumplimiento de los indicadores de calidad.

Simboliza el transporte, la distancia recorrida por el producto

(que no es parte de una operación o de la inspección).

Simboliza un retraso o periodo de espera en cualquiera de las

actividades anteriores.

Simboliza
para el almacenamiento
su inclusión en el procesodel producto
o para o de los materiales
la venta.

El flujograma no solo se emplea en el proceso de producción de

bienes, sino también al representar el procedimiento de atención co-
rrespondiente a un servicio (en un banco, la persona ingresa, adquiere
un ticket de ventanilla o de plataforma, espera su atención según si es
cliente o usuario externo, aguarda su turno en la fila o en asientos y,
finalmente, recibe la atención efectiva). Todas las actividades de un
flujograma cuentan con un inicio y con un fin (producto terminado o
servicio atendido).

Con relación al desarrollo de manufactura, el flujo de procesos

consiste, por lo general, en el proyecto, el trabajo de planta, el flujo
por lotes, el ensamblaje y los procesos continuos. La elección del flujo 145
 dependerá del producto. En cuanto a los procedimientos para la presta-
ción de servicios, estos se modificarán cuando requieran de elementos
tangibles.

Los factores críticos para cumplir con el proceso, según los indi-
cadores de calidad, variarán de acuerdo con la situación de la empresa
y su relación con los proveedores, la competencia, el capital de inver-
sión, la capacidad del personal, el manejo de los materiales e insumos,
la gestión de los productos terminados, el ciclo de vida de estos, el
aprovechamiento de la tecnología para lograr una ventaja competitiva,
C
etcétera (Weinberger, 2009).

La calidad del proceso productivo puede valorarse mediante in-

dicadores de cumplimiento y de evaluación. Los primeros se basan en
el término de las tareas, y los segundos, en metas y resultados con
respecto al proceso de trabajo; de ese modo se evalúa el cumplimien-
to de los plazos de entrega programados. También se debe contar con
indicadores de eficiencia, los cuales son calculados de acuerdo con la
cantidad de materiales y el tiempo que tomó realizar una tarea según
un estándar determinado. Por último, se encuentran los indicadores de
gestión, asociados con el desempeño de todas las áreas de la empresa
con relación a una referencia concreta.

Sobre el trabajo de planta, es fundamental planear la distribución

del espacio, la cual consiste en ordenar todos los elementos de produc-
ción según sus características, la necesidad de materiales y el espacio
requerido para el proceso. El orden permite eficiencia en la produc-
ción, al minimizar el riesgo de deterioro o el desperdicio de materiales;
sin embargo, ello no es impedimento para realizar innovaciones en el
proceso cuando corresponda.

La planificación en la distribución de planta depende del tipo de

operaciones de la empresa. Estas operaciones pueden ser intermiten-
tes (caracterizadas por la elaboración de productos a la medida y en
un bajo volumen; por admitir cambios e interrupciones en el plan de
producción; por el trabajo intenso de la mano de obra, la cual emplea

146 equipos
continuaso (determinadas
herramientas poco
por laespecializadas
elaboración dey productos
de uso general; etc.) y
estandariza-
dos y en alto volumen, por requerir de alta especialización en los equi-
pos y por la inversión significativa de capital).

La empresa puede usar un modelo de distribución fija del área de

producción. En este, los materiales se ubican siempre en un solo lugar.
Esto sucede cuando no es posible trasladar los productos a las distintas P
estaciones, por lo tanto, son los operarios o las herramientas las que se |

movilizan hacia donde ellos se encuentran. También se puede diseñar .

una distribución de acuerdo con los procesos; en esta, la ubicación C

dependerá de la especialización del trabajo. En un taller de bisutería,

los operarios dedicados a ensamblar las piezas podrían encontrarse en
un área, y los encargados de pulir las piedras se agruparían en otra.
Esta distribución es utilizada cuando las operaciones son intermiten-
tes. Finalmente, la distribución del área se podría hacer en función del
producto, en procesos que siguen un orden lineal o en serie y en los
cuales máquinas y equipos se ubican según el orden de las actividades.
Este sistema es empleado en operaciones continuas (Weinberger, 2009).

Franco (2009) señala que los principales métodos para planificar

la distribución de planta, considerando las circunstancias mencionadas
anteriormente, además del espacio físico disponible, el personal y los
recursos financieros de la empresa, son el análisis gráfico y esquemáti-
co, los modelos de carga-distancia y los modelos de cómputo.
La finalidad de diseñar una buena distribución es favorecer la pro-
ductividad y reducir los costos en uso y transporte de materiales. No
solo se garantizará el espacio necesario para manipular los materiales o
el tránsito y el lugar de reunión de los trabajadores, se deberá asegurar
que las zonas de almacenamiento cuenten con condiciones para man-
tener los materiales adecuadamente (herramientas, equipos, productos,
etcétera).

Al respetar las normas de salud y seguridad en el trabajo, se logra

un ambiente favorable que previene problemas físicos y psicológicos,
así como accidentes laborales. Además, permite realizar eficazmente
el control de inventarios y el trabajo de abastecimiento. Si la distri-

bución es adecuada,
información es posible
y el proceso manejar
de entrada correctamente
y salida los flujos
de los productos. de
En este 147
 sentido, el control de inventarios es un elemento clave dentro de la
producción; si se efectúa de manera meticulosa, derivará en beneficios
para la empresa. Como parte de una gestión eficiente, es esencial saber
cuánto dinero se posee entre los suministros aún no empleados y los
productos terminados todavía por vender. Por otro lado, si el inventa-
rio con el que se cuenta no resulta suficiente, se corre el riesgo de no
poder cumplir con los clientes como corresponde. Por ello se deben
desarrollar sistemas de manejo de inventarios, con los cuales se obten-
drá información del proceso de producción y de las ventas de forma
precisa. Esto se puede conseguir con ayuda de programas informáticos
C
(Abrams, 2003).

El tema de la localización del negocio (lugar de producción) fue

considerado en el análisis del entorno, específicamente al describir los
factores geográficos que influyen en el éxito de la empresa. A partir del
análisis de ingresos y costos se puede escoger una buena ubicación para
las instalaciones: se podrá determinar que tanto los clientes potenciales
como la mano de obra residan cerca del local. De este modo, los costos
de transporte, entrega y aprovisionamiento de insumos serán conve-
nientes para la compañía. El proceso de elección del emplazamiento
de producción sigue la misma lógica del análisis FODA, y consiste en:

… preparar listas de recursos y condiciones locales para cada posible

alternativa de ubicación. Elaboradas las listas se podrá hacer una com-
paración entre las diversas opciones y seleccionar las mejores. Luego se
hace una lista de los factores que se consideren más importantes para
determinar la ubicación. Cada uno de estos factores recibe una pondera-
ción. Posteriormente se evaluará a cada una de las posibles instalaciones
empleando la lista de factores ponderados y se dará una calificación fac-
tor por factor. Finalmente, se suman los totales y se elige aquel lugar que
haya obtenido la mayor cantidad de puntos (Franco, 2009, p. 70).

Además de describir el potencial de las instalaciones que serán

compradas o alquiladas, el plan de operaciones especificará las modi-
ficaciones, renovaciones o mejoras necesarias durante la producción.
Para fines de presupuesto, se considerarán también los costos de man-

148 tenimiento y de servicios orientados al ahorro eficiente de la energía

(Abrams, 2003).
 En cuanto al cálculo de los materiales, este debe hacerse de ma-
nera meticulosa para evitar compras excesivas y pérdidas, así como
para terminar los productos dentro del plazo programado. Este cálculo
puede limitarse a un pedido o determinarse por una proyección de re-
querimientos establecidos en el plan de márketing; sin embargo, al es-
timar la cantidad de insumos, es preciso calcular primero lo requerido P
en la fabricación de un solo producto (unidad). Por otra parte, cuando |

se trata de un servicio, se efectuará el cálculo del tiempo que toma, en .

promedio, atender a un consumidor en un horario de alto tráfico de C

clientes, entre otros aspectos.

Los materiales no solo son las materias primas por transformar,

sino también los productos elaborados o semielaborados requeridos
para el proceso, como embalajes y envases o, en el caso de servicios,
mobiliarios o enseres (Naveros & Cabrerizo, 2009).

Para cumplir con la elaboración del producto tal como fue dise-
ñado, se adquirirán tanto los equipos como las herramientas y la ma-
quinaria más convenientes. Mientras algunas operaciones pueden ser
artesanales y requerir pocas herramientas, otras pueden precisar un
alto nivel técnico y necesitar máquinas con determinadas exigencias
técnicas, que tal vez deberán importarse. Si este fuera el caso, se eva-
luará la capacidad operativa y los años de vida útil de las máquinas
para saber cuándo convendrá reemplazarlas y si será sencillo conseguir
los repuestos. El número de máquinas dependerá de la producción re-
gular proyectada (por ejemplo, 500 envases de yogur artesanal al mes).
Asimismo, se debe contar con herramientas y equipos de reserva.

Al elaborar el presupuesto, se preparará una relación de materiales,

equipos, herramientas y máquinas indispensables para la producción.
En el plan de negocio se indicarán desde un inicio las características de
los equipos, la inversión requerida e, incluso, la política de amortizacio-
nes (Muñiz, 2010).

Esta estimación también debe contemplar el manejo efectivo de

los materiales y la energía por parte de la mano de obra. Con respecto

areas
ella, es cumplir
para preciso considerar la programación
con los objetivos de sus
de producción. funciones y ta-
Principalmente, se 149
 calculará el número de personal necesario en cada tarea y la cantidad
de horas laborales que se requerirán. Este personal debe ser suficiente
para la producción regular; se recurriría a trabajadores independientes
o eventuales solo durante campañas especiales, como Navidad o el ini-
cio del año escolar.

Aunque un operario pueda realizar distintas funciones en su hora-

rio laboral, estas deberían definirse y desarrollarse de forma organizada
para asegurar la eficiencia del trabajo. Todo el personal ha de conocer
cabalmente sus responsabilidades según el programa de producción,
C
además de la cuota que debe alcanzar al día o a la semana, según el
caso. El número de empleados y la división del trabajo dependerán del
tipo de producto, el grado de especialización para su elaboración o si
se trabaja bajo pedido especial del cliente o bajo programa. Con esta
planificación es posible organizar un presupuesto y fijar correctamente
las remuneraciones y los beneficios de los trabajadores.

La última fase del proceso productivo comprende las actividades

pertinentes para la transferencia del producto al cliente. Tal como con
los proveedores, se debe evaluar el método más efectivo de distribu-
ción de los productos. Se establecerá una relación de confianza con
los distribuidores, para evitar que incumplan sus responsabilidades.
De ellos dependen en gran medida las ventas y la calidad de la co-
municación con los clientes; por ello, su elección debe realizarse cui-
dadosamente. Es conveniente averiguar su reputación en el mercado
(Abrams, 2003).

Una parte de las funciones operativas de la compañía es asegurar-

se de que el pedido haya llegado al usuario final de forma satisfactoria
y en las condiciones acordadas. La satisfacción del cliente es indispen-
sable; los reclamos, desde todo punto de vista, perjudican a la empresa.
Cuando no se haya podido evitar un reclamo, se atenderá de manera
efectiva, mediante la búsqueda de la solución más justa para las partes
en el menor tiempo posible.

Por otro lado, aunque el consumidor no presente un reclamo for-

150 mal, si la atención,probablemente

sus expectativas, el trato y la entrega
dejarádel
deproducto
ser clientenodecumplieron
la empresa.con
Es
recomendable capacitar a todos los empleados, en especial a los repre-
sentantes de ventas, para tratar con clientes insatisfechos y solucionar
problemas. De igual modo, la empresa debe tener la capacidad para
atender pedidos especiales de los clientes más importantes y para va-
lorar la efectividad del servicio posventa. En el plan de operaciones se
establecerán políticas claras sobre devoluciones de productos, repara- P
ciones o mantenimiento técnico, cambios, garantías, etcétera. |

2.3. Alcances y limitaciones del diseño de operaciones C

Otra parte de la gestión de operaciones consiste en identificar los alcan-

ces, la capacidad y las limitaciones de la empresa, con el fin de realizar
proyecciones acertadas, siempre desde la perspectiva de la calidad.

La capacidad es «la medida de la cantidad de trabajo que las ins-

talaciones de la empresa, la fuerza laboral y el equipamiento puede
manejar. Si se tiene una capacidad excesiva quiere decir que se tie-
ne la capacidad de producir más de lo que se vende actualmente…»
(Abrams, 2003, p. 160). La capacidad excesiva es negativa en tanto se
pierde el potencial de lo ya pagado en sueldos, equipos, alquiler de
instalaciones, etc. Por ello, es indispensable el diseño y el cálculo del
volumen de la producción, entre otras proyecciones.

Un buen diseño de operaciones es aquel que hace uso de pronós-

ticos y predicciones, pues permite a la empresa anticiparse a demandas
ejercidas sobre ella durante su ciclo de actividad. A partir de estos
cálculos, basados tanto en información relevante del pasado como en
datos proyectados a corto, mediano y largo plazo, es posible programar
y planificar el control de los procesos operativos con menor riesgo de
incurrir en costos como producto de las desviaciones entre la demanda
real y la demanda planeada.

Estos costos aparecen cuando la capacidad, los procesos y los recursos

de la organización están configurados para una determinada demanda
que la empresa proyectó, pero que no se cumplió. De esto se desprende
que la eficiencia de las operaciones está íntimamente relacionada con la

existencia de una
demanda real correlación
(Franco, 2009, p.entre
64). la programación de operaciones y la 151
 Si la demanda futura se ha proyectado correctamente, la planifica-
ción de los procesos podrá garantizar su satisfacción. Así, la demanda
marca el grado de automatización y el tipo de flujo correspondiente al
volumen de la producción; la decisión tomada al respecto en el diseño
será acorde con la capacidad de la empresa. También se deben tomar
disposiciones en cuanto al personal indispensable para cumplir con lo
planeado, con el ritmo de trabajo requerido y empleando todos los sis-
temas de control.

Aunque la calidad suele asociarse con mayores gastos, no debe

C
ser sacrificada para reducir costos. Como explican Naveros y Cabrerizo
(2009), esta asociación es incorrecta:

… numerosas experiencias demuestran que un buen sistema de control

de calidad tanto en los métodos como en el personal ejecutor srcina
reducciones de costes ya que disminuye el despilfarro (de materiales, de
recursos, de tiempo, etc.) aumenta la productividad […] y supone habi-
tualmente un incremento de las ventas (p. 133).

Los responsables designados deben ser capaces de manejar los

costos de prevención y el control de fallos internos y externos; de ese
modo, el sistema de calidad funcionará eficientemente y no será una
limitación para la empresa.
De acuerdo con Muñiz (2010), es fundamental asegurarse de otor-
gar el nivel de tecnología adecuado al proyecto. Para determinar po-
sibilidades y limitaciones, algunos elementos por considerar en este
aspecto son si la capacidad de la empresa es suficiente para adquirir
tecnología actualizada y seguir su evolución en el futuro, si cumple
con las condiciones necesarias para el empleo de dicha tecnología, si
el personal ha sido convenientemente capacitado y si las instalaciones
son apropiadas.

Los planes de contingencia, por su parte, son esenciales para una

gestión de operaciones efectiva. En cualquier momento pueden pre-
sentarse problemas e incluso situaciones de emergencia que la empresa

152 debe saber

huelgas enfrentar,
o robos. Si biendesde incendios
los planes hasta terremotos,
de contingencia pasando
no se incluyen por
en el
plan de negocio, es necesario, como refiere Abrams (2003), anticiparse
a estas eventualidades y establecer procedimientos operativos frente a
ellas. Una de las medidas básicas guarda relación con la seguridad de
la información de la compañía: todos los archivos y los datos deben
estar almacenados en equipos y dispositivos diversos, con contraseña
segura. Asimismo, los equipos de trabajo contarán con un sistema de P
comunicación en caso de emergencia y otro de seguridad para proteger |

a las personas y evitar robos y pérdidas. .

Según refiere Preve (2013), en la gestión de riesgos debe identi-

ficarse una serie de riesgos operativos específicos de la empresa y su
probabilidad de ocurrencia e impacto. Entre los principales, el autor
menciona fallas de maquinaria, productos defectuosos, sabotajes y ro-
bos, problemas con los sistemas y con la cadena de abastecimiento,
volatilidad de precios de commodities, obsolescencia de inventarios e
inconvenientes de índole regulatoria ( compliance).

El cálculo de los costos del proceso productivo es un punto fun-

damental que ha de efectuarse con total precisión. La empresa evaluará
sus posibilidades y limitaciones con respecto a lo que debe comprar,
alquilar y pagar de forma fija o eventual, para evitar problemas de en-
deudamiento inmanejables.

Abrams (2003) menciona los siguientes puntos indispensables en

la elaboración del plan operativo:
• Las instalaciones: costo de compra o de alquiler de terreno, edifi-
cio o planta; costo de remodelaciones y mejoras, etcétera.
• Los equipos: costos en mobiliario, maquinaria, herramientas,
computadoras, telecomunicaciones, transporte, etcétera.
• Materiales y suministros: costo de componentes o elementos para
la fabricación de útiles de oficina, tarjetas de presentación de los
responsables, folletos publicitarios, etcétera.
• Mano de obra y otros: pago de consultores, especialistas en cali-
dad, abogados, contadores; costo de campañas publicitarias, licen-
cias y permisos, etcétera.

Comodeseñala
conjunto Porter realizadas
actividades (1998), la cadena de valor,derepresentada
con la finalidad por el
diseñar, producir, 153
 comercializar, distribuir y mantener los productos o servicios que ofre-
ce la empresa, permite estimar el margen generado por las actividades
del plan operativo; por tanto, es una herramienta útil para evaluar sus
alcances y limitaciones. La cadena de valor refleja la estrategia de la
compañía y se construye a partir de las actividades de esta en un sector
específico de la industria. Por ello, cada empresa cuenta con su propia
cadena de valor, y esta diferencia es la quedetermina su ventaja compe-
titiva. Su uso ayuda a identificar y a desagregar las diversas actividades
y procesos operativos de la organización. El valor de esta herramienta
radica en la posibilidad de efectuar cambios en las operaciones y de
C
agregar a los productos o servicios un alcance sustentable en el tiempo.
En el modelo de Porter se identifican dos tipos de actividades: las pri-
marias y las de apoyo.

Si bien ya se han explicado las actividades del proceso producti-

vo, se describirá aquí el modelo de Porter completo, para que pueda
incluirse en el plan de operaciones fácilmente.

Las actividades primarias de una empresa se inician con la logísti-

ca de entrada o interna, relacionada con el almacenamiento y el manejo
de las materias primas. Continúan con un proceso de operaciones me-
diante el cual se fabrican los productos, siguen con la logística externa
o de salida, vinculada con la distribución al cliente. Prosiguen en torno
a la comercialización (márketing y ventas) y finalizan con el servicio de
posventa o de mantenimiento.

Otras actividades pertenecientes a la logística interna, además

del almacenamiento, son el control de inventario y el planeamiento de
transporte. En el proceso de operaciones se efectúan todas las activida-
des relacionadas con la maquinaria, el empaquetado, el ensamblaje, el
mantenimiento del equipo y otras tareas que permiten la creación del
producto.

Mediante la logística externa se atienden pedidos, se coordina el

transporte y se gestiona la distribución. Las actividades efectuadas
para lograr la compra del producto incluyen la selección del canal

154 de distribución
asignación más conveniente,
de precios, la publicidad,
la coordinación las promociones,
con distribuidores la
minoristas
y mayoristas, etc. En los servicios posventa, además de la instalación
del producto o de las reparaciones correspondientes, se brinda aten-
ción al cliente en el uso del producto, y se pueden ofrecer, además,
repuestos, actualizaciones u otro tipo de asistencia.

Por su parte, las actividades de apoyo dan soporte a las activida- P

des primarias al proveer tecnología, colaboradores y otros recursos en |

sus distintas funciones. Comprenden las adquisiciones, el desarrollo de .

tecnología, la administración de recursos humanos y la infraestructura C

de la empresa.

Las adquisiciones son las compras realizadas por la compañía: ma-

teria prima, equipos, mercancías, piezas de repuesto o maquinaria. La
implementación de la tecnología correspondiente es función del depar-
tamento de investigación y desarrollo, en el cual se diseñan o redise-
ñan productos, se investiga el mercado, se mejoran y automatizan los
productos y procesos, etc. En la gestión de recursos humanos se llevan
a cabo todas las actividades de reclutamiento, selección, capacitación
y remuneración del personal, así como la retención del talento. Final-
mente, la infraestructura de la empresa corresponde a las actividades
gerenciales de contabilidad, financiación, planificación, relación con
inversionistas, asuntos públicos o calidad. La infraestructura sostiene
toda la cadena de valor.
Las actividades de la cadena de valor deben producir margen, de-
finido como la diferencia entre el valor total y el conjunto de costos en
los que se ha incurrido al ejecutar las actividades de valor de la cadena.

Es importante destacar que cada línea de productos o servicios

posee su propia cadena de valor. Así, una empresa con diversas líneas
contará con una gran variedad de cadenas distinguibles entre sí. Al
examinar de forma sistemática sus cadenas de valor, las organizaciones
identificarán tanto las fortalezas como las debilidades de sus activida-
des (Arbaiza, 2014).

Como ya se ha mencionado, es esencial desarrollar la cadena de

valor en el plan
ferenciación de laoperativo
empresapara descubrir
frente su potencial
a la competencia. impacto
Porter enafirma
(2008) la di- 155
 que la cadena de valor no solo es una herramienta básica en el momento
de diagnosticar una ventaja competitiva y encontrar los medios para
mantenerla, también puede ser útil al diseñar la estructura organizacio-
nal. Las actividades diferenciadas en la cadena de valor pueden srcinar
unidades funcionales en la empresa, que deben coordinarse e integrarse
con el fin de lograr la competitividad.

La cadena de valor es también una herramienta útil en el análisis

de costos. La ventaja en costos aparece cuando la compañía consigue
un costo acumulativo menor que el de sus competidores en la ejecución
C
de sus actividades de valor. En este proceso de análisis es preciso asig-
nar costos a todas las operaciones y a cada activo de la empresa (Porter,
1998).

Para analizar la cadena de valor se necesita calcular el ingreso total

por ventas y los costos de cada una de las cinco actividades primarias y
de las cuatro de apoyo. Luego de obtenidos, los porcentajes respectivos se
suman: la diferencia corresponde al margen. De este análisis de costos de
la cadena de valor se extraerá la rentabilidad del negocio. Si no resultase
positiva, deberá considerarse unaredefinición.

La empresa ha de conocer bien el funcionamiento de los procesos

de desarrollo de productos, administración de inventarios, pedidos, pa-
gos, servicio al cliente, etc., y debe ser capaz de encontrar soluciones
a sus fallas hasta dominar todos los procesos; de este modo logrará no
solo hacerlos eficientes, sino también diferentes (Arbaiza, 2014).

A continuación se presenta un ejemplo de la estructura y la infor-

mación más relevante que debe incluirse en el plan de operaciones del
plan de negocio. Luego, finalizando el capítulo, se presentan preguntas
claves para la elaboración de este plan.

156
 n
rge Ma
Ma rge
n
P
|

te, se
C
e sa , n
d t : n iel n s,a n
o n lo ió c ió
c je o
ic
ic e p ca
i v la al lu u ar
v ts em
j ts et o
se
q a
re o r e
S p
E n
I o r d ep
r
p
o
s
n
ó
ic o io
ci s,a e
d
se d
ac y t ,s , ,s
ar se
r e re
v
re g s : n
e e
n d
a
e
n ast
o s n
it ta lo v
io io
n se
sr m
u m , p e c id
ci ci io
ca
e e d e n m d o u
v en d a k
ra ev ej sa l
b
s
o t p .
in r id E m
u p n ro f>
n e n
ó ci zr ro p x es p i
g
o s d aí ic l M e p e er r.
c o a a b u lo
sae n n m
a e g
o g
it
u
p
F p a
v
r óic m tsi l
o se ,s sa e
d
p al u s n v a e a
m
e r,
e h , ce n
i sa ira d ,s jo
e
e ria n
e
s n t r in o d d
al n o ió s, ac a : t to n se ac
rs ca
e o p u it n lo n isa n
ó im /
e óic u d tc mq sí re p ei óm cia m r 1
d a ce tic o
ll u o a t m m ps, r p 0
/
ar cfi r ap d C m g
o x ej as e o ra fo se 1
1
i o
r o
r s, L e E e d id p in d 0
u e a e 2
ct
u lan
p d o,c
n ars d
ep te
en c ed d
ro
P p
re
p a
id s/d
a
e
trs , ó t n iv lo
n tis en D o o tc p
ea ió e im eñ p
A
u
/t
rf ca G ta is m e n
n ic D o
C se
e d
e s,e d et
I u : : t se n
n
a
lc o
l
:
lo
n o d n n als o
n
i
e
R p p io
ca
l
p ej ió
at c
e n
o r -c
n u p
F : m
ej m m n a o cia c
er
: ej w
o
l lo E
ej
E o icr p re u
s
/
g
p p E p M ab m o
l
m O o
c p b
m ej f o /
ej E m
E o
c.
,s ai
a o o est re n
e
rn t s,e ta
tr g
et : en d n
ei in
o i ali o
-e
in l
p m
a re e
d cl P .r
ac e w
m en ta n d e w
tis ej
E
ca m
ó
ic o d w
í e p se r //
:
g
o
m
l d ec cc o
la p
tt
L A er a
v h
<
e :e
d d
a o
n ad
et r o pos e d s e da di vit c A
e t
aC
d ap
d
A 157
 EJEMPLO

En Plan de negocios para la exportación de empanizados de calamar

gigante al mercado de Estados Unidos , elaborado por Baca, González,
Méndez y Urrunaga (2007), se muestra un plan de operaciones con-
creto y breve, que incluye la estrategia elegida, los procesos de pro-
ducción y la logística necesaria mediante la cual se desea obtener la
ventaja competitiva del producto y llegar a los resultados económicos

esperados y contemplados en el plan de márketing y en la evaluación

financiera.
C
Estrategia de operaciones
El diseño de las operaciones se orienta a identificar los procesos de
producción, logísticos y de servicios más adecuados para la elabo-
ración de los empanizados de calamar gigante con las características
determinadas en el plan de marketing. La estrategia de operaciones
abarca dos etapas: una primera preoperativa, en la cual se definen las
variables más relevantes que condicionarán el futuro desempeño del
proyecto, en función de los objetivos planteados; y una segunda ope-
rativa, que contempla las actividades primarias de la cadena de valor,
desde el acopio de la materia prima hasta la logística de salida.

Etapa preoperativa
A continuación se presentará, de manera resumida, las variables consi-

deradas en esta etapa, ordenadas según su importancia relativa.

• La infraestructura del procesamiento. Su determinación implicó
establecer contacto con la empresa Tecnofood S.A.C., representante de
la marca Convenience Food System, por ser el proveedor más impor-
tante de tecnologías de empanizado en el país. Se optó por la línea de
menor capacidad, con la finalidad de reducir los requerimientos de
inversión inicial y, por tanto, el riesgo del negocio. Esta línea produce
a un ritmo de 290 kilogramos por hora y define la máxima capacidad
de la planta en 142 toneladas mensuales de producto terminado.
Un aspecto importante de la tecnología de procesamiento es la fle-
xibilidad que tiene para adaptar las características del producto termi-
nado a los requerimientos específicos de los clientes. Estas exigencias
pueden variar en cuanto a la forma –que está definida por un molde– y
a la formulación –que está en función de la composición de los insu-
mos– de los empanizados.

158 (continúa... )
 La línea de procesamiento se complementa con la instalación de dos
cámaras de refrigeración para el almacenamiento de la materia prima
y los productos terminados. Ambas tendrán una capacidad de alma-
cenamiento de 30 toneladas, operarán a 25 °C y con una humedad
de 73%, de conformidad con los requerimientos del Departamento de
Comercio de Estados Unidos.
• La localización de la planta . En este caso se seleccionaron como P

factores determinantes: las características del recurso, la continuidad |

en el abastecimiento del recurso, la frecuencia de arribos y parti- .

das de los buques de transporte, el acceso a medios de transporte C

y comunicación, la cercanía a los proveedores de otros insumos y,

finalmente, el riesgo social o político de la zona. La evaluación de las
posibles localizaciones se realizó sobre la base de las visitas de campo
y la opinión de expertos. Luego de realizar una ponderación de los
factores de localización, se obtuvo como resultado que los puertos de
Paita, Talara y Matarani son los más importantes para la extracción
del calamar gigante (véase cuadro 2).
Finalmente, la localización seleccionada para el acopio de la mate-
ria prima y la instalación de la planta de procesamiento es el puerto
de Paita, porque registra el mayor volumen de extracción artesanal
del calamar gigante en el país (56%), con una oferta diaria promedio
de 370 toneladas, y porque presenta, en su zona industrial, la más im-
portante concentración de plantas de procesamiento para este recurso.
Además, esta concentración ha impulsado el desarrollo de industrias
complementarias, como la producción de hielo y los servicios de trans-
porte refrigerado, que incrementan el atractivo de Paita como centro
de operación.

Cuadro 2. Matriz de localización

Variable Peso Talara Paita Matarani
Continuidad en el abastecimiento 35% 3 1,05 3 1,05 1 0,35
Frecuencia de buques internacionales 30% 0 0,00 3 0,90 3 0,90
Tamañodelrecurso 15% 2 0,30 2 0,30 3 0,45
Acceso a medios de transporte y 15% 1 0,15 3 0,45 3 0,45
otros servicios
Riesgossociales/políticos 5% 3 0,15 2 0,10 2 0,10
100% 1,65 2,80 2,25
Elaboración propia.

(continúa... ) 159
 • El inicio de una estrategia de acercamiento con los pescadores ar-
tesanales. Puesto que son los principales proveedores del recurso ca-
lamar gigante, la finalidad es establecer con ellos relaciones de largo
plazo que aseguren el abastecimiento continuo de la materia prima. De
las visitas de campo realizadas a los puertos de Paita y Talara, se pudo
concluir que sus principales requerimientos son los siguientes:
- Un precio competitivo, para evitar la eventual migración hacia la
extracción de otros recursos de mayor valor comercial. Sobre este
punto es importante señalar que los resultados económicos proyec-
tados del plan de negocios permiten incrementos en el costo de la
materia prima de hasta veinte veces el costo actual, manteniendo
C un valor actual neto positivo. Cabe señalar que la viabilidad eco-
nómica del proyecto es insensible a las variaciones del precio de la
materia prima.
- Relaciones de largo plazo, con el fin de obtener una mayor estabili-
dad en sus labores de extracción, lo cual permite cumplir con los
requerimientos diarios de materia prima.
- Aprovisionamiento diario de hielo para sus embarcaciones, el cual ha
sido considerado en los presupuestos y la evaluación económica.

Etapa operativa

• Logística de entrada. El procesamiento de un día de empanizados,

utilizando el máximo de la capacidad instalada de la planta, necesita 6,8
toneladas de materia prima, menos del 2% de la oferta artesanal diaria
en el puerto de Paita, lo cual reduce el riesgo de desabastecimiento.
Además, se cuenta con la ventaja de que la extracción se realiza duran-
te todo el año, pues no existe periodo de veda para este recurso.
El calamar se limpia y se corta en el mismo puerto. La comercializa-
ción se realiza bajo tres presentaciones y precio, según el corte: manto
(o tubo), aleta y tentáculo (o rejo). Tanto el tentáculo como la aleta dis-
torsionan las propiedades del producto terminado, pues el tentáculo
presenta una coloración rojiza que se mantiene hasta el producto final
y la aleta tiene una contextura más gruesa. Frente a esta situación, se
ha considerado comprar únicamente el manto, porque reúne las mejo-
res características organolépticas para la elaboración del producto final.
• Operaciones. Esta actividad es relevante en la generación de valor
del proyecto porque incorpora la transformación del calamar gigante
en la presentación final, aquella con la cual será introducido en el mer-
cado objetivo.

160 (continúa... )
 La elaboración se inicia en la planta de procesamiento, con la recep-
ción de la materia prima, y continúa con las operaciones de limpieza,
pesado, cortado y laminado.
Las operaciones en la línea de procesamiento se inician con el
descongelado de los bloques de manto, seguido del desmenuzado
y mezclado con una serie de ingredientes. Este procedimiento per-
mite obtener una masa fría, que será moldeada según el formato P

requerido. Las porciones resultantes se someten a una operación de |

rebozado para permitir la adherencia de las migas de pan, que se- .

rán aplicadas en el siguiente proceso. Las porciones empanadas se C

someten a una fase previa de freído. Después de un breve periodo

de enfriamiento, el producto se somete a un proceso de congelación
continua (a 30 °C). Por último, el producto es empaquetado en
cajas de cartón doble parafinadas.

se
o Margen
d y Infraestructura (1,9%)
a o (46,2%)
id p
a
Recursos humanos (0,6%)
v
it Tecnología (0,9%)
e
c d Aprovisionamiento (39,5%)
A
Logística Operaciones Logística Marketing Servicios
de entrada (5,0%) de salida y ventas
(0,8%) (4,6%) (0,5%) (0,1%)

Actividades primarias
Gráfico 3. Cadena de valor

El producto en su presentación final se conserva en cámaras de

almacenamiento de productos congelados, a 25 °C, hasta acumular
las 19 toneladas necesarias para llenar un contenedor e iniciar las ope-
raciones de logística de salida.
• Logística de salida. Esta etapa se inicia con la reserva del espacio
o booking, en la naviera seleccionada para la ruta de destino (Paita-Los
Ángeles) en un contenedor reefer de cuarenta pies. Los contenedores
preenfriados son enviados a la planta, donde se procede al estibado de
la mercadería y se coloca el precinto de seguridad. Luego se traslada la
mercadería en el contenedor reefer, que mantiene la carga entre tem-
peraturas de 18 °C y 22 °C. En ese momento se realiza la descarga de
la mercadería, del contenedor al buque.
El tiempo de travesía del puerto de Paita al de Los Ángeles es de diez
días aproximadamente, y la frecuencia de buques de carga es semanal.

(continúa... ) 161
 El plan de negocios contempla la tercerización de las actividades de
logística de salida, pues estas pueden ser realizadas por un operador
logístico de primer nivel.
• Comercialización. Las condiciones de venta consideran la exten-
sión de una carta de crédito a la vista e irrevocable contra la presenta-
ción de documentos por el 60% del contrato, y el 40% restante contra
la aprobación de la FDA.
Cost and Freight o Costo y Flete (CFR) es el Incoterm más utilizado
en la exportación de este tipo de productos a Estados Unidos, pues los
distribuidores consiguen mejores condiciones en el seguro mediante
el aprovechamiento de las economías de escala de sus volúmenes de
C importación.

(Extractos, pp. 137-140).

162
 PREGUNTAS CLAVES PARA ELABORAR
EL PLAN DE OPERACIONES

Estrategia de operaciones
¿Qué estrategias son las más adecuadas para las operaciones de la empresa?
(costos, calidad, flexibilidad, tiempos de entrega). P

¿Las cuatro etapas del diseño del producto o servicio se cumplen de manera |

satisfactoria? .

¿El diseño del producto cumple con las necesidades y con los objetivos de la C
empresa?
¿El diseño del producto cumple con estándares de calidad y requerimientos
logísticos?
¿Cómo funciona el área de investigación y desarrollo?
¿Cuáles son las especificaciones técnicas del producto?
¿Cuáles son las condiciones de calidad que debe cumplir el producto?

Gestión de operaciones
¿El producto o servicio se elaborará en las instaciones del negocio, por
terceros o por ambos?
¿Cómo fabrica el producto o presta el servicio la competencia directa?
¿Qué tipo de instalaciones, equipos, maquinaria, herramientas, etc., se
necesitan para el proceso? ¿Cómo se adquirirán y cuál es su costo?

¿Qué materiales y suministros se requieren para el proceso y cuál es su

costo?
¿Qué caracerísticas y qué potencial presentan las instalaciones (oficinas
y planta)? (dónde están ubicadas, tamaño, uso, facilidad de transporte,
etcétera).
¿Cuál es el costo de compra o alquiler de las instalaciones, la inversión en
mejoras y el costo de mantenimiento?
¿Cuáles son las etapas del proceso productivo?
¿Cómo se representa el proceso en el flujograma?
¿Cuáles son las ventajas y las limitaciones del proceso productivo de la
empresa?
¿Qué partes del proceso se tercerizarán? ¿Cuál es el costo de estos servicios o
componentes del producto?
¿Cuáles son los costos de cada fase del proceso productivo?
¿Cuántas personas componen la mano de obra y qué características
presentan? 163
 ¿Quiénes son los responsables de supervisar a la mano de obra?
¿En cuántos turnos de qué cantidad de horas se divide el trabajo?
¿Cuál es la estimación de la productividad de la empresa y cómo se elevará?
¿Cuál es la capacidad de producción de la empresa? ¿Es excesiva?
¿En qué consiste el control de calidad del producto o servicio?
¿Cuáles son los estándares o indicadores de calidad para el producto o
servicio?

¿Cómo se prueba la calidad del producto?

¿Qué protocolos de salud y seguridad en el trabajo maneja la empresa?
C ¿Qué equipos, herramientas y maquinaria se requerirán para el proceso y
cuál es el costo de cada uno?
¿Cómo se ha efectuado el cálculo de los materiales?
¿Quiénes son los responsables de las compras de materiales y cómo es la
negociación con los proveedores?
¿Cómo se efectuará el control de inventarios?
¿Cuál es el nivel mínimo de inventarios requeridos para su mantenimiento?
¿Cuál es el tiempo estimado para elaborar un producto y obtener los
materiales de los proveedores?
¿Cuál es el tiempo estimado para la entrega del producto final al cliente?
(considerar si el producto es perecible, la ubicación del cliente, etcétera).
¿Cómo se se va a seleccionar la estrategia de distribución?

¿Cuáles son las políticas de entrega, devolución y atención posventa?

¿Cuál es el margen obtenido de la ejecución de las actividades de la cadena
de valor?
¿Cuál es la ventaja competitiva de la empresa con respecto a sus operaciones?

164
 CAPÍTULO 7
Organización y plan de
recursos humanos

sta sección hace referencia al diseño organizacional y a la ges-

tión de recursos humanos. Encontrar, organizar y mantener un
equipo que otorgue valor a la compañía es fundamental para
alcanzar las metas propuestas en el plan de negocio. Se debe procu-

E
rar que todos los miembros cuenten con la capacidad de aportar sus
conocimientos y su experiencia en la implementación de la estrategia
y en llevar adelante el negocio. Supone que también la presencia de
un liderazgo sólido, capaz de lograr la motivación, el compromiso y la
satisfacción en los trabajadores, así como la interacción positiva y el
trabajo colaborativo entre las distintas áreas de la empresa.

La importancia de esta parte del plan radica no solamente en su

empleo como herramienta para el planeamiento interno de la empresa,
también podría ser lo primero que el inversionista revise cuando se
solicite capital para el negocio. Esto se debe básicamente a la necesidad
de evaluar cuidadosamente si el equipo cuenta con las cualificaciones
y con la experiencia suficiente en manejo de negocios y si la estructura

aplicada puede
(Abrams, 2003).obtener el máximo provecho del talento de las personas
 1. Diseño organizacional

El diseño organizacional se basa en la selección de una estructura que

permita alcanzar las metas de la compañía de forma eficiente. Con una
estructura adecuada, se elegirá cómo organizar a los empleados de
acuerdo con sus funciones y responsabilidades y se podrá hacer frente,
con éxito, a las demandas y los cambios del entorno.

Como indica Fiore (2005), la estructura organizacional es la base

sobre la cual se proyecta el costo de personal en el plan financiero, y
C
debe construirse a partir de las necesidades operativas reales de la em-
presa. La configuración varía si se trata de un solo propietario, de una
sociedad o de una corporación.

El proceso de diseño organizacional consiste en planear todas las

tareas que cada uno de los miembros de la compañía debe cumplir para
alcanzar los objetivos definidos. Entre ellas se hallan las actividades
centrales y las de soporte, que pueden ser realizadas por una sola per-
sona o por equipos de trabajo. El diseño contemplará las habilidades
requeridas para llevarlas a cabo y definirá los cargos permanentes, los
puestos temporales y las tareas que se tercerizarán. Además, es funda-
mental analizar cómo los colaboradores serán capaces de generar ven-
taja competitiva.
Determinar las funciones permite coordinar tareas, supervisar y
controlar el trabajo de los empleados, delegar responsabilidades y eva-
luar los resultados y el desempeño. Para ello, se elaborarán manuales
de procedimientos y de funciones al tanto de los cuales estarán todos
los empleados. En el manual de funciones se incluirá la descripción y
otras características del puesto: sus objetivos, a qué área pertenece, a
quién reporta o de quién depende y las funciones y responsabilidades
del trabajador.

Se debe establecer cuáles son las personas claves en el futuro de

la compañía, quiénes se encargarán de diseñar la estrategia, quiénes
tomarán las decisiones finales, quiénes decidirán sobre el producto o

166 servicio
(Abrams,y2003).
sobre los precios, quiénes estarán a cargo de las ventas, etc.
 Al organizar el personal se considerará el programa productivo de
la empresa; de esta manera, cada trabajador contará con una responsa-
bilidad asignada y con una meta por alcanzar, como la cuota diaria de
producción (Proinversión, 2007). En el caso de empresas de servicios,
la organización también dependerá de las responsabilidades de cada
miembro para cumplir con los pedidos de los clientes.

Un diseño óptimo y eficaz implica lograr mínimos costos de coordi-

nación y de control, y esquemas adecuados de retribución y de incen-
tivos para el personal. Además, no debe descuidar los factores sociales
y psicológicos que intervienen en los equipos de trabajo, como la sa-
tisfacción laboral, la motivación, las habilidades directivas, entre otros
O
elementos propios de la gestión de personas. Un buen diseñofavorece la |
competitividad de la empresa y estimula la innovación y la búsqueda de .
un mejor rendimiento, con el objetivo de lograr la satisfacción de todos C
sus grupos de interés.

1.1. Elementos y parámetros del diseño

Los principales elementos que han de ser considerados en el diseño de

la estructura son el tamaño de la empresa, las características del entor-
no, la tecnología, la estrategia, la cultura organizacional y el estilo en la
toma de decisiones (Arbaiza, 2014).
Definir el tamaño de la empresa es fundamental: de ello depende el
número de colaboradores que se requerirán para llevar a cabo las activi-
dades. En el caso de un nuevo emprendimiento, se precisará el número
total de empleados contratados inicialmente y sus salarios.

La cantidad de personal idónea dependerá también de la necesi-

dad de división del trabajo. Si la empresa es grande, las tareas serán ma-
yores y se deberá emplear más personas para cumplir con la demanda;
en cambio, en una empresa pequeña se contratarán menos personas,
aunque ellas, a su vez, deban cumplir con más de una función, como
atender al cliente y administrar la contabilidad.

En cualquier
del mercado caso, el personal
sin contratiempos. debe
Para podersea
cuando cubrir con laaumentar
menester demanda la 167
 producción frente a un pedido que sobrepase la capacidad de la empre-
sa, se preverá la posibilidad de contratar personal temporal, con el cual
se podrá cumplir convenientemente (Proinversión, 2007).

Como explica Pinson (2008), muchos negocios fracasan por contar

con más personal del indispensable cuando el negocio recién se está ini-
ciando, pues los resultados pueden no ser los esperados. Por otro lado,
se podría cometer el error de subestimar el éxito del negocio y de no
emplear suficiente personal o un equipo capacitado y organizado para
atender las demandas del cliente: la empresa debe estar preparada ante
C
todos los escenarios en términos de requerimiento de colaboradores; de
esta manera se evitarán despidos, reducciones abruptas de personal o
procesos de selección ineficientes. Lo recomendable es contar con per-
sonas que cubran los distintos puestos, hasta encontrar al personal más
adecuado para las vacantes.

El diseño de una organización, sin embargo, no solo consiste en

calcular el número de personas que se destinarán a los distintos pues-
tos, sino también en regular las actividades de la empresa y los me-
canismos formales e informales existentes. Todo esto se analizará más
adelante.

El tipo de producto o servicio es otro elemento por considerar en

el diseño, ya que influye en el grado de especialización de los emplea-
dos. Así, si el producto es de fabricación compleja, será preciso contar
con operarios altamente especializados en su área. En una microempre-
sa, por lo general, los dueños se encargan de casi todas las actividades
y del manejo de los procesos, porque suele tratarse de un artículo que
conocen; no obstante, en una empresa más grande se han de determi-
nar las áreas y el personal clave para ellas, así como para las jefaturas
respectivas.

Con respecto al estilo gerencial, este influye en el acercamiento

que se pueda lograr con los empleados y en la capacidad de aprove-
chamiento de su potencial. Como afirma Abrams (2003), «hasta las per-
sonas más destacadas solo harán un buen trabajo en un sistema que

168 aliente, reconozca

que obtenga y premie
mejores sus logros» (p. 190). El estilo ideal será el
resultados.
 Para Barrow et al. (2012), un manejo gerencial adecuado implica
delegar tareas a personas confiables y eficientes; motivar a los colabo-
radores (tratar de que consideren su trabajo como un reto interesante y
no como una rutina); no reaccionar en forma agresiva o negativa frente
a malos resultados, sino buscar la causa del problema y darle solución;
y recompensar de forma justa al personal, porque la mayor fuente de
conflictos surge por inconvenientes en las remuneraciones (retrasos,
desigualdad en los sueldos, descuentos injustificados, etc.). Además, si
la remuneración se encontrase por debajo de lo ofrecido en el mercado,
se podría generar insatisfacción, la cual repercutiría en la eficiencia en
el trabajo y, finalmente, llevaría a la renuncia del personal. Entre las
principales habilidades directivas, por tanto, se tomarán en cuenta el
O
liderazgo, la comunicación y el manejo de equipos. |

.
Otro elemento importante son los años de operación de la empre- C
sa: mientras más años de funcionamiento posea, más formalizados esta-
rán los procedimientos y los comportamientos.

En cuanto a los principales parámetros en el diseño de una orga-

nización, estos son: la especialización del trabajo (cantidad de tareas de
las que se encarga un colaborador y su nivel de control sobre ellas); la
formalización del comportamiento (o estandarización de procedimien-
tos formales en el trabajo); la formación o estandarización, mediante
capacitación, de los conocimientos y de las habilidades de los traba-
jadores; el adoctrinamiento (modo como las personas se relacionan de
acuerdo con las normas y las reglas propias de la cultura empresarial);
la agrupación de unidades según el mercado y la función realizada; el
tamaño de la unidad; los sistemas de planificación y control para estan-
darizar los resultados; los dispositivos de enlace (mecanismos mediante
los cuales las personas podrán adaptarse fácilmente en el interior de las
unidades o entre ellas); y tanto la descentralización como la centrali-
zación, que atañen al modo como se reparte el poder para la toma de
decisiones dentro de la organización (Franco, 2009).

La estructura de la compañía puede ser horizontal (mayor libertad

de los empleados para tomar decisiones en su propia área) o vertical

(respeta la autoridad
centran en de la
los primeros jerarquía;
niveles de laelestructura).
poder y responsabilidad se con- 169
 Toda estructura presenta ventajas y desventajas; sin embargo, se
debe conseguir que cada área cumpla con sus funciones y trabaje en lí-
nea con la estrategia. Por este motivo, en el plan de negocio se precisará
quiénes llevarán a cabo las actividades y quiénes serán los responsables
de la asignación de recursos y funciones. En este se reflejarán el orden
de las áreas de la empresa, la forma de división del trabajo, la centra-
lización o descentralización por la que haya optado la empresa, entre
otros factores favorables para la implementación de la estrategia.

1.2. Configuraciones organizacionales

C

Henry Mintzberg (2005) categorizó la estructura de las empresas de

acuerdo con el modo en que se agrupan los trabajadores en las partes
básicas de la organización y con la forma como se coordinan las acti-
vidades. A continuación se mencionan las partes de la empresa y se
explican sus caracteristicas:

Partesdelaempresa Concepto
Se ubica en la base de la organización. Se trata del perso-
nal dedicado a fabricar productos y a ofrecer servicios.
Núcleo operativo Deben asegurar los insumos para la producción, trans-
formarlos y distribuir los bienes finales. Hacen contacto
directo con el cliente.
En esta sección se encuentran los directivos o responsa-
Ápice estratégico o cumbre bles
todasgenerales de la empresa,
las actividades. que dirigen
Al encontrarse en layposición
supervisan
más
estratégica alta de la jerarquía, cuentan con la potestad de tomar las
decisiones estratégicas, de asignar recursos y establecer
contactos para nuevos negocios.
Está compuesta por personas que constituyen una jerar-
quía de autoridad entre el ápice estratégico y el núcleo
La línea media operativo. Son los mandos medios, encargados de super-
visar directamente al núcleo y de gestionar las distintas
áreas de la empresa.
Constituida por el staff de analistas que se encuentran
La tecnoestructura fuera de la línea de autoridad y del trabajo operativo. Los
analistas realizan labores administrativas y de planeación
y control del trabajo.
Son unidades administrativas encargadas de proveer
servicios internos de distinto tipo a todas las partes de la
El staff de apoyo organización. Al igual que la tecnoestructura, se encuen-
tra fuera de la línea operacional de la compañía.
La ideología Son las tradiciones, los valores y las creencias de la em-
presa. Conforman la cultura organizacional.

170
 Ideología
Ápice
estratégico

Tecnoes- ia Staff
d
e
tructura de apoyo
m
ae
ín
L

Núcleo de operaciones

O
Adaptado de https://managementmania.com/en/mintzbergs-organizational-model |

.
Con respecto a los mecanismos básicos de coordinación en la em- C
presa, es decir, la forma en que interactúan las personas que componen
la organización para afrontar el entorno, Mintzberg (2005) señala seis:
adaptación mutua, supervisión directa, estandarización de los procesos
de trabajo, estandarización de los resultados, estandarización de habi-
lidades y estandarización de normas. Estos mecanismos suelen combi-
narse, aunque, por lo general, solo uno predomina durante las distintas
etapas del ciclo de vida de la empresa; así se permite que exista cohe-
sión en ella (Arbaiza, 2014).
Mecanismosdecoordinación Concepto
La coordinación se produce mediante la
Adaptación mutua comunicación informal entre el personal de las
distintas partes de la organización.
Supervisión directa Se presenta cuando una persona puede impar-
tir órdenes a otras.
Estandarización del proceso de trabajo Los analistas determinan el contenido o los
procedimientos formales del trabajo operativo.
Se efectúa una especificación de los resultados
Estandarización de los resultados que se desea alcanzar, pero no se controla el
sistema para conseguirlos.
En este tercer tipo de normalización, el trabajo
Estandarización de las habilidades se coordina según la preparación del personal:
por los conocimientos y destrezas requeridas
para un determinado puesto.
Busca que los trabajadores compartan una
Estandarización de normas serie de creencias, valores, normas y reglas
comunes
ellos para que
y regulen se comuniquen a partir de
su comportamiento. 171
 Para Abrams (2003), definir las líneas de autoridad es indispensa-
ble en todo tipo de empresa, pues favorece la prevención de conflictos
(por ejemplo, en una sociedad se deben planificar las áreas de respon-
sabilidad y el ámbito de toma de decisiones). Como refiere Fiore (2005),
es un error asignar responsabilidades sin autoridad.

Para representar dicha autoridad puede resultar sencillo elaborar

un organigrama, pero es más recomendable pensar en una configura-
ción, para agrupar a las personas de acuerdo con las partes de la empre-
sa identificadas por Mintzberg (2005).
C

El organigrama es una representación tradicional de la estructu-

ra organizacional y no menciona nada acerca de las actividades de la
empresa ni de su rubro, solo muestra la forma como encajan los pues-
tos y quién reporta a quién; en cambio, una configuración describe lo
que realmente ocurre en el interior de una organización: es el producto
de las distintas fuerzas operantes en ella, en especial de la dimensión
humana y de las formas como se articulan las responsabilidades y se
enfrenta el entorno (Arbaiza, 2014).

Por una cuestión práctica, puede ser oportuno elaborar diagramas

para el personal. Estos serían de dos tipos, según representen las áreas
de responsabilidad o las relaciones de supervisión. El aspecto infor-
mal también debe ser considerado en el planeamiento interno: permite
identificar a los líderes, a las personas más eficientes en la toma de
decisiones, a los más capaces al ejecutar planes o a los mejores para
diseñarlos; asimismo, es posible conocer a los subordinados con ma-
yor influencia sobre sus superiores, las áreas que presentan más con-
flictos interpersonales y, en general, el clima de trabajo en la empresa
(Abrams, 2003).

Las principales configuraciones propuestas por Mintzberg son las

siguientes: empresarial, maquinal, diversificada (matricial), profesional,
innovadora, política y misionera. En cada configuración domina un me-
canismo de coordinación diferente y una descentralización distinta.

172 En unafundadores
miembros estructurapertenecientes
simple o empresarial, el director
a la cumbre general
estratégica o losa
están
cargo del control y de la supervisión directa de un grupo de operarios
que desempeñan el trabajo básico. Es una estructura simple porque no
cuenta con tecnoestructura, línea media ni staff de apoyo. Casi no hay
división del trabajo ni diferencia entre los departamentos, y las decisio-
nes se centralizan en el ápice estratégico; por ello, el liderazgo es fun-
damental. Los operarios pueden contar con varias responsabilidades e
intercambiar funciones, la comunicación es informal y no hay procesos
estandarizados: se le considera una estructura orgánica o flexible e in-
formal, propia de emprendimientos nuevos. Se identifican en ella las
siguientes desventajas: «ser vulnerable a la desaparición del líder, ser
restrictiva en función de la personalidad del líder y correr peligro de
perder el equilibrio entre estrategia y operaciones si el líder manifies-
O
ta inclinaciones excesivas hacia una en desmedro de la otra» (Franco, |
2009, p. 79). .

C
La organización maquinal o burocracia mecánica es centralizada y
formal. Sus procesos de trabajo sí están estandarizados y los empleados
deben cumplir las normas. La fuerza es ejercida por la tecnoestructura,
cuyos especialistas se encargan de la estandarización de funciones y
relaciones. Esta configuración permite la división de la mano de obra y
del trabajo especializado; por tanto, el núcleo operativo cuenta con ta-
reas muy específicas. El control recae en los gerentes de la línea media.
En todos los niveles jerárquicos se busca mantener el control y evitar
los riesgos y los cambios, por lo que se desarrollan en entornos estables.
Es una configuración típica de empresas grandes y experimentadas,
de producción masiva, con amplia jerarquía. Sin embargo, el excesivo
control puede srcinar problemas entre los operarios y de coordinación
con la línea media.

En la organización diversificada, matricial o divisional, dicha lí-

nea media cumple una función esencial. Cuando la empresa presenta
una serie de productos y trabaja para distintos mercados, realiza estas
operaciones independientemente una de la otra: cada unidad o divi-
sión desarrolla su propia gestión. Aunque las divisiones pertenecen a
una central administrativa, la función de esta es débil. El mecanismo de
coordinación consiste en la estandarización de productos; es una confi-

guración
estrategiastípica de las al
orientadas empresas multinacionales,
mercado. poressuversátil
Su configuración adaptabilidad
y flexiblea 173
 a las demandas del entorno y a los distintos escenarios. Se debe ser una
empresa muy grande y madura para que el modelo funcione: la diversi-
ficación podría generar altos costos si los riesgos no se distribuyen bien
en los distintos mercados.

La organización profesional también es una burocracia, aunque

no centralizada. El mecanismo de coordinación funciona mediante la
estandarización de habilidades; el núcleo de operaciones es el que ejer-
ce la fuerza. Los miembros del núcleo operativo comparten las mismas
competencias profesionales y destrezas; por tanto, la especialización y
C
la capacitación son imprescindibles en el diseño. Como explica Franco
(2009), «la clave de su funcionamiento es la creación de un sistema de
compartimientos dentro de los cuales los profesionales trabajan de for-
ma autónoma, sometidos a los controles de la profesión» (p. 80). Así,
no se requiere de tecnoestructura, pero el staff de apoyo es grande. Es
propia de empresas relacionadas con el arte, la ciencia y la tecnología,
o con instituciones que operan en ambientes complejos pero estables, y
que requieren de especialistas capacitados en cargos de atención efec-
tiva hacia los clientes (hospitales y universidades). Al ser una burocra-
cia, funciona mejor con producción estandarizada y no para generar
nuevos productos o servicios.

En la organización innovadora o adhocracia, la parte clave es el

personal de apoyo, y la adaptación mutua trabaja como mecanismo
de coordinación principal. Surge para aprovechar alguna oportunidad
del mercado. Se trata de una estructura orgánica, fluida y de compor-
tamiento informal. Es innovadora, porque las habilidades no se es-
tandarizan y no existe burocracia, sino, más bien, democracia. Los
especialistas se organizan en equipos de trabajo pequeños, funcionales
y multidisciplinarios orientados al mercado en busca de lograr, por
ejemplo, la aprobación de un proyecto, o de conseguir una determina-
da meta caracterizada por la innovación. Los gerentes forman parte de
estos equipos como líderes, y toda la empresa trabaja en función de ese
proyecto; por ello la división no es clara. Se emplea en empresas y sec-
tores con pocos años de funcionamiento que operan en entornos diná-
micos y complejos, como consultoras especializadas en cuanto realizan

174 un ad hoc para clientes específicos y no ofrecen productos o

trabajoestandarizados.
servicios
 La organización política no cuenta con un mecanismo coordinador
ni con especialización, centralización o descentralización. Es una orga-
nización ineficiente y caótica carente de cohesión. Son precisos con-
flictos de intereses muy graves o cambios drásticos para que se realicen
juegos de poder en la organización. Según Franco (2009), «el conflicto
político da lugar a cuatro formas: confrontación, alianza inestable, or-
ganización politizada y arena política completa» (p. 81).

El mecanismo de coordinación en la organización misionera es la

estandarización de normas, las cuales forman parte de una ideología so-
bre la que se basan las actividades de la compañía. Los miembros se en-
cuentran unidos por las creencias y los preceptos de esta ideología. No
O
existen cargos definidos, pero se trata de una burocracia con estructura |
fija de misión e ideología invariables. Cuenta con líderes carismáticos, .
seguidos por los miembros debido a su doctrina, pero de forma demo- C
crática. No se emplea tecnoestructura, jerarquía ni línea media: no hay
distinción entre los miembros. Las órdenes religiosas y las cooperativas
comunitarias pertenecen a este modelo de organización.

Tipología de las configuraciones organizacionales propuestas por

Mintzberg
Configuración Mecanismode coordinación Parte clave
Simple o empresarial Supervisión directa Ápice estratégico
Maquinal o burocracia mecánica Estandarización de procesos Tecnoestructura
Diversificada o matricial Estandarización de productos Línea media
Profesional Estandarización de habilidades Núcleo operativo
Innovadora o adhocracia Adaptación mutua Staff de apoyo
Política Ninguna Ninguna
Misionera Estandarización de normas Ideología
Elaboración propia.

Para estudiar la representación gráfica de estas configuraciones, se

recomienda consultar el libro Administración y organización: un enfoque
contemporáneo (Arbaiza, 2014), consignado en las referencias bibliográ-
ficas, o los trabajos de Mintzberg al respecto.

Las empresas
cesariamente, puesno presentarán
cada una varíaalguna de estas
en cultura, configuraciones
tamaño, ne-
forma de ope- 175
 rar, entorno, etc., pero sí pueden aproximarse a alguna de ellas. La
organización de las personas se concreta según la influencia de estos
factores, su propia situación y sus particularidades. De acuerdo con
Franco (2009), algunos agentes del entorno afectan la configuración de
diversas maneras:

• Mientras más dinámico el entorno, más orgánica la estructura.

• Mientras más complejo el entorno, más descentralizada la estruc-
tura.
• Mientras más diversificados sean los mercados, habrá más divisio-
C
nes por mercados, siempre y cuando la escala sea favorable.
• Mientras más hostil el entorno, más centralizadala estructura(p. 78).

La tendencia actual se orienta hacia una estructura orgánica, más

flexible y adaptable, con un régimen laboral abierto que busque minimi-
zar dificultades y aprovechar oportunidades en la empresa; la decisión
dependerá, sin embargo, del tipo de negocio, los recursos disponibles y
el estilo gerencial.

2. La gestión de recursos humanos

La gestión basada en competencias y en el capital humano supone con-

siderar a las personas como el principal activo del negocio. Más que
eso, implica entender que ellas son la razón de ser de cualquier em-
prendimiento, pues sin su concurso la empresa no existe.

Antes que por productos o servicios, las empresas compiten por el

mejor equipo de personas; por tanto, una característica importante del
equipo es su diversidad: la variedad de conocimientos y experiencias
con los que cuenta para llevar a cabo las actividades de manera creativa
e innovadora. Los recursos humanos generan valor y trabajan en alcan-
zar las metas organizacionales; por tal motivo, es necesario invertir en
ellos con el fin de lograr la sostenibilidad de la empresa. En este senti-
do, el personal producirá una ventaja competitiva si se caracteriza por
ser único, valioso, organizado y difícil de imitar. Encontrar este tipo de

176 colaboradores no es tarea

pañía es una variable sencilla,
a favor pero la buena
para atraerlos reputación
(Arbaiza, 2014). de la com-
 Se deben plantear los objetivos de la gestión de personas, los cua-
les guardarán sintonía con las aspiraciones empresariales. Los principa-
les objetivos en el área de gestión humana son atraer, motivar, retener
y fomentar el desarrollo de las personas, para, a partir de ello, alcanzar
otros objetivos implícitos, como el aumento de la productividad de los
trabajadores y la rentabilidad del negocio.

De igual modo, en este punto del plan de negocio se definirán

las políticas y las prácticas organizacionales sobre la base tanto de
la filosofía y la cultura de la empresa como de su estrategia con el
propósito de captar personal que pueda adaptarse mejor a ellas, a la
configuración del negocio y al tipo de operaciones. Si las políticas han
O
sido bien diseñadas, el personal será productivo y competitivo y re- |
flejará satisfacción, pues los planes y los programas se adaptarán a sus .
necesidades. C

Como sostiene Franco (2009), «las políticas de recursos humanos

se refieren a la manera como la organización espera trabajar con sus
miembros para el logro de los objetivos organizacionales, a la vez que
aquellos logran sus objetivos individuales» (p. 85). Las políticas pue-
den agruparse en los siguientes rubros: atracción de personal, utiliza-
ción de recursos, desarrollo de personas, relaciones laborales y control
de gestión de personas (Arbaiza, 2014). También son parte de las polí-
ticas los despidos o las renuncias, las promociones, las prácticas prepro-
fesionales o las retribuciones, entre otros aspectos.

Planificar el personal implica incorporar el número de trabajado-

res necesarios para el desarrollo de las actividades basándose en el per-
fil requerido por los puestos y según los recursos con los que cuenta la
empresa.

Además de asignar el personal y de evaluar su rendimiento, una

buena gestión de personalpromoverá el desarrollo de las personas, iden-
tificará el talento y el potencial de estas y estimulará las buenas relacio-
nes tanto entre el equipo de trabajo como con clientes y proveedores.

Es función
legales, del área de
compensaciones gestión humana
y beneficios justos,cumplir con regulaciones
fijar normas y horarios, 177
 disponer de garantías en cuanto a la salud y la seguridad de los em-
pleados, etcétera.

Como refiere la Harvard Business School (2009), el perfil del equi-

po de gestión es un punto fundamental del plan de negocio: para el
inversionista o la entidad de préstamo es crucial conocer las cualifi-
caciones de los miembros directivos, su formación, su experiencia en
el sector o en negocios similares, su trayectoria profesional y sus refe-
rencias. En el plan debe precisarse, de existir, el esquema societario,
además de la estructura de propiedad de la empresa (indicándose los
C
aportes tangibles e intangibles). Si se tratase de una compañía en fun-
cionamiento, se podría anexar al plan de negocio la nómina o planilla
de los empleados y los planes de contratación futuros, en los cuales se
detallarán las calificaciones requeridas, el salario ofrecido y los benefi-
cios respectivos para cada puesto (Pinson, 2008).

En el plan se señalará el nombre del presidente, del vicepresiden-

te o de la junta de directores, así como los de los responsables de cada
puesto clave, a los cuales se sumará una breve biografía o reseña de
sus campos de experiencia, sus funciones, sus habilidades distintivas
y la contribución que realizarán al negocio (Fiore, 2005). Como se ha
mencionado, es indispensable justificar las razones por las cuales el
equipo es capaz de desarrollar una gestión exitosa: sus fortalezas, la
experiencia para aprovechar oportunidades y, sobre todo, el hecho de
poseer una clara filosofía gerencial, un estilo en la toma de decisiones y
ser capaz de conformarse en un grupo cohesionado (Harvard Business
School, 2009). Pinson (2008) afirma que, actualmente, el inversionista
busca en el equipo gerencial una mezcla de visión emprendedora y
experiencia.

Es fundamental ser honestos con respecto a la experiencia, las

calificaciones de los directivos y las fortalezas del personal: como en
todo equipo, se presentarán oportunidades de mejora. Se debe expli-
car, menciona Fiore (2005), el modo como se supliría la falta de cono-
cimientos o de experiencia en determinados temas (haber previsto que
el personal clave adquiera una especialización en tecnología o haber

178 decidido contratar a de

cual se prescindiría unaunagencia
área depara administrardentro
promociones la publicidad, con lo
de la empresa,
etc.). También se puede hacer referencia a cambios, adiciones o reduc-
ciones previstas en el equipo humano, según las etapas del negocio o
la expectativa de crecimiento. Evidentemente, es un error contratar
familiares o amigos que no cuenten con calificaciones para formar parte
de la organización.

Para comprender claramente todo el funcionamiento del negocio

en términos de personal, más allá de la configuración o estructura ex-
plicada anteriormente, se pueden detallar las principales tareas de las
distintas áreas de la empresa (administrativa; financiera; de operacio-
nes; de márketing, ventas y atención al público; de investigación y
desarrollo; etc.), y luego describir los puestos y el personal de cada
O
departamento (Fiore, 2005). |

.
Por otro lado, las estrategias de reclutamiento, selección y contra- C
tación han de quedar totalmente definidas; de ese modo, el postulante
se podrá adecuar al puesto según su experiencia, su formación y sus
valores y será capaz de cumplir con sus responsabilidades.

Una descripción de puesto incompleta o imprecisa conduce a erro-

res en la contratación; es incorrecto, además, no corroborar las referen-
cias profesionales del candidato. También se torna esencial contar con
estrategias de reclutamiento interno y con políticas claras de rotación y
ascenso, las cuales generarán motivación entre los trabajadores y mayor
seguridad para la empresa; así, esta podrá mantener a las personas co-
nocidas, que hayan demostrado ya su efectividad (Weinberger, 2009).

Para captar al personal es preciso conocer el mercado laboral; así se

encontrarán los medios de reclutamiento y selección más apropiados de
acuerdo con sus características. Por consiguiente, se deben determinar
los medios por los cuales se lanzará la convocatoria (bolsas de trabajo
universitarias, anuncios en periódicos, contactos internos, páginas de
empleo por Internet), la duración de esta, los criterios de selección,
etcétera.

Con respecto a los criterios de selección, cabe señalar que este pro-

ceso quedará
género, libre desexual,
orientación todo tipo de nacionalidad,
edad, discriminaciónetc.
porLas
raza, religión,
actividades 179
 de selección consisten, básicamente, en la revisión de currículos para
convocar a quienes mejor se ajusten al perfil de la vacante, la evalua-
ción psicológica de los postulantes (efectuada por un psicólogo) y la
entrevista personal con quien sería el jefe de la persona escogida para
el puesto. Una vez seleccionado el candidato, se le ofrecerá un contrato
que especificará su sueldo y los beneficios acordados.

Una descripción de puesto incompleta o imprecisa conduce a

errores en la contratación; es incorrecto, además, no corroborar las
referencias profesionales del candidato. También se torna esencial
C
contar con estrategias de reclutamiento interno y con políticas claras
de rotación y ascenso, las cuales generarán motivación entre los tra-
bajadores y mayor seguridad para la empresa; así, esta podrá mante-
ner a las personas conocidas, que hayan demostrado ya su efectividad
(Weinberger, 2009).

Otras actividades claves son las de inducción, capacitación y eva-

luación de desempeño del personal. La inducción permite que el nuevo
trabajador se adapte con mayor facilidad y en menor tiempo a la em-
presa, se familiarice con los distintos procedimientos (formas de co-
municación, medios de pago, horarios y permisos, etc.), conozca a sus
compañeros de trabajo, asimile la cultura organizacional y, en especial,
interiorice la misión y sepa tanto sus derechos como lo que se espera de
él con relación a los objetivos de su puesto. También debe estar al tanto
de la forma como se evaluará su rendimiento.

La capacitación, por su parte, es imprescindible si la empresa de-

sea lograr mejores resultados en el personal, mantenerse actualizada
frente a la competencia y ofrecer servicios y productos con mayor cali-
dad. Sin embargo, es fundamental que los responsables sepan determi-
nar cuáles son las necesidades de capacitación más urgentes. Además,
deben prever y adelantarse a requerimientos futuros, para diseñar los
programas más apropiados o contratar especialistas en el tema.

Con respecto a la evaluación de desempeño, esta no solo busca

premiar o corregir a los empleados, sino, sobre todo, tomar acciones

180 para hacer mantener

mociones, más eficiente su trabajo. ySon
la motivación una elforma
evitar estrésdelaboral.
realizarAlgunas
las pro-
medidas esenciales son respetar los horarios de trabajo, compensar las
horas extras y cumplir con las vacaciones.

La evaluación de desempeño ha de realizarse siempre, para identi-

ficar dificultades y solucionar problemas de todo tipo, como desacuer-
dos entre los empleados, cambios de puestos, falta de compromiso,
ausencia de supervisión, etc. Un sistema de evaluación de desempeño
permite tomar decisiones basadas en la observación del trabajo y en la
medición confiable de los resultados. Los empleados no han de sentirse
atemorizados cuando sea aplicado: deben entender la evaluación como
parte de su trabajo y como una manera de mejorar su rendimiento.
Existen distintos tipos de evaluación de desempeño desde el enfoque
O
de competencias, los cuales deberán estudiarse con detalle para elegir |
el más apropiado. .

C
La alta rotación de personal (cuando un porcentaje considerable
de trabajadores dura poco en su puesto) debe tomarse como un in-
dicador de insatisfacción laboral, lo cual afecta significativamente el
rendimiento y la producción, además de generar mayores costos a la
empresa. Por tal motivo, es fundamental trabajar en la retención del
personal valioso. Lo recomendable es favorecer la comunicación a todo
nivel, para que el colaborador se sienta libre de proponer cambios o
mejoras, pueda comunicar dificultades y, de ser posible, participar en
la toma de decisiones correspondientes a su área.

Es conveniente, además, manejar incentivos de desempeño, no

solo capacitaciones, viajes o estímulos económicos, sino también re-
conocimiento público y privado u horas libres para esparcimiento y
descanso, con el fin de que haya un equilibrio entre el trabajo y otros
intereses personales, como la familia. Al respecto, Weinberger (2009)
dice: «la clave está en considerar al trabajador como un cliente interno,
con el que debe haber mucha comunicación y coordinación para cono-
cer sus necesidades e inquietudes. El trabajador es un elemento muy
importante en la satisfacción de su cliente final…» (p. 91).

Los miembros del equipo deben sentirse una parte necesaria de

la empresa,enreconocidos
diferencia su actitud yhacia
respetados; unaAsimismo,
el trabajo. felicitación
lospuede marcar
directivos la
han 181
 de ser capaces de aceptar sugerencias, escuchar las inquietudes de sus
colaboradores y manejar con justicia la resolución de conflictos.

Por otra parte, los recursos de la empresa determinan los planes

de carrera que se podrían ofrecer a los empleados: el entrenamiento, el
desarrollo organizacional, las nuevas tecnologías, entre otros. De igual
modo, se definirán las políticas de relaciones laborales según las parti-
cularidades del sector (como el diálogo que se debe mantener frente a
sindicatos o gremios profesionales), para encontrar las mejores vías de
negociación ante conflictos.
C

Con respecto a remuneraciones y compensaciones, se diseñará un

programa acorde con lo ofrecido por el mercado y con las responsabili-
dades o la jerarquía del puesto. En este esquema se precisará la frecuen-
cia de pago (mensual, quincenal), los tipos de contrato, los beneficios:
seguro de salud, gratificaciones, compensación por tiempo de servi-
cios, y otras asignaciones: vales de gasolina o por alimentación, afilia-
ción a clubes de esparcimiento, escolaridad o bonos de productividad
(Por esto, es imprescindible contar con un especialista que organice los
aspectos legales relativos al personal, como contratos, planillas, des-
cuentos de ley, etc. (Barrowet al., 2012).

En cuanto a los sueldos de los dueños o de los gerentes de una

empresa pequeña o de una microempresa, estos deben consignarse,
apunta Weinberger (2009), como costos para la compañía y ajustarse al
monto que estas personas recibirían por el mismo trabajo en otra orga-
nización. Los empleados percibirán un salario congruente con lo ofre-
cido en el mercado; las diferencias dependerán de la responsabilidad y
del grado de especialización requerido para el puesto.

Para que la compensación sea justa y respetuosa de la persona, se

considerará una remuneración base, a la cual se sumarán los incenti-
vos (comisiones, utilidades) y las prestaciones (seguro de salud, aporte
de jubilación). Organizar adecuadamente a las personas facilitará esta
tarea; por ello, es recomendable estructurar los puestos según grupos
ocupacionales (operarios, técnicos, administrativos, ejecutivos, profe-

182 sionales) y categorías

lidad, etc.). (formación,
Esto ayudará a definirespecialización, grado deelresponsabi-
los salarios y afianzará equilibrio
entre las remuneraciones. También es posible optar por remuneracio-
nes orientadas a las competencias, el desempeño y los resultados alcan-
zados (Arbaiza, 2014).

El presente capítulo cierra con un ejemplo de organización de re-

cursos humanos en un plan de negocio y con la guía de preguntas cla-
ves relacionadas con el tema.

EJEMPLO

En el estudio de Martiarena y Quispe (2008), Plan de negocio para

la exportación de aguaje, se ofrece un plan de recursos humanos que
O
ayuda a cumplir con los objetivos organizacionales. Si bien en lugar |
de una configuración se presenta un organigrama como representa- .
ción de las áreas y los roles de la empresa (cuyo uso continúa siendo C

ampliamente generalizado), también se brinda una descripción de los

puestos y se indican las principales políticas de recursos humanos.

Diseño organizacional
[…] El objetivo de esta estructura será obtener mayor flujo de comu-
nicación entre los diferentes niveles de la organización, para que la
iniciativa sea eficaz se deberá adaptar la tecnología a la estructura or-
ganizacional con el objetivo de que el trabajo se realice con eficiencia
y eficacia. Teniendo en cuenta que la estructura organizacional es solo
un medio para llegar a un fin. Y los elementos claves son: (a) personas;
(b) estructura; (c) políticas; (d) cultura.

La fuerza laboral dependerá de espacios de trabajo compartidos, en

consecuencia:

- Dividiremos el trabajo a realizar en tareas y departamentos espe-

cíficos, para una mejor coordinación organizacional, estableciendo
líneas formales de autoridad con el objetivo de distribuir eficiente-
mente los recursos organizacionales.
- Asignaremos tareas y responsabilidades relacionadas con empleos
individuales, por lo que agruparemos los trabajos en unidades para
establecer relaciones entre los individuos, grupos y departamentos.

(continúa... ) 183
 Gerente general

Contabilidad Asesoria Legal

Investigación y
Marketing Finanzas desarrollo Operaciones
Figura 26. Organigrama de Amazon Sourced
C

1. Descripción de las funciones generales

a. Órgano de dirección: La Gerencia General, es el órgano de dirección

de la empresa, que dirige, controla y toma las decisiones para el mane-
jo del mismo en coordinación con la junta de accionistas.

b. Órganos de apoyo: Se considera como órganos externos de apoyo

los departamentos de Asesoría Legal y Contabilidad; debido a que de
ser absorbidos estos por la organización representarían un incremento
significativo en los costos, estos cumplirán sus funciones solo por in-
tervalos de tiempo (dos veces promedio por mes).

c. Órganos de línea:
1. Marketing: Esta área trabajará activamente promocionando el pro-
ducto para crear una imagen fuerte y favorable en la mente del público
objetivo, estimulando la demanda, a fin de cumplir con los objetivos
de la organización, enfrentará decisiones como: características de la
presentación del producto, definirá las mejores estrategias a desarro-
llar para incursionar en el mercado objetivo.

2. Finanzas: Esta área administrará el capital de trabajo de la empresa,

financiamiento y administración de activos, procurando mantener es-
tructuras de capital que minimicen el costo de la empresa, maximizan-
do las utilidades operativas después de impuestos [UODI]. El objetivo
principal es la creación de valor para el accionista en términos reales.

3. Investigación y Desarrollo: Este departamento se hará cargo de pro-

yectos de investigación de nuevos productos, así como el desarrollo y

184 (continúa... )
optimización del producto ya existente; el aguaje (Mauritia Flexuosa
L. f.), es un fruto que posee gran potencial, comprobado en la práctica
local. Teniendo en cuenta que todo producto es el resultado de una
necesidad detectada en el mercado, esta área será la responsable del
desarrollo de nuevas alternativas de productos que puedan elaborarse
con la infraestructura, maquinaria existente y personal especializado
para maximizar la capacidad operativa de la planta.

4. Operaciones: Conjuntamente con el resto de áreas, esta área debe

converger para lograr la productividad necesaria para hacer más com-
petitiva la organización, en mercados cada vez más agresivos y exi-
gentes. El encargado de esta área, requiere dominio en temas como:
cantidad, calidad, costos y el tiempo de uso de los recursos. La admi-
nistración de operaciones se encargará: (D’Alessio, 2004) (a) planea- O
miento estratégico, general y especifico; (b) organización por opera- |
ciones, programación, logística y tecnologías emergentes; (c) dirección .
de operaciones y ejecución; (d) control de operaciones como: inventa- C
rios, operaciones, calidad, costos operativos, compras y personal; (e)
estrategias que implican sistemas informáticos de operaciones, calidad
total, reingeniería de procesos, operaciones internacionales.

Cultura organizacional

Dentro de la organización se fomentará una cultura organizacional

orientada hacia el aprendizaje, desarrollando capacidad para aprender
y cambiar continuamente con el objetivo de adaptarnos a los cambios
del entorno globalizado.
[...]

Objetivos del Área de Recursos Humanos

American Sourced S.A.C., tendrá como objetivo para el Área de Re-

cursos Humanos: (a) lograr la consolidación en el mercado como una
organización atractiva, con el objetivo de reclutar los mejores talentos;
(b) resaltar las características personales de cada empleado, gestionan-
do el talento, colocándolos en actividades claves acordes a sus caracte-
rísticas para un mejor desempeño de sus funciones; (c) lograr un alto
rendimiento del personal, el cual será evaluado con indicadores de
gestión los que servirán como base para promociones y ascensos; (d)
lograr el desarrollo de las personas en iniciativa, orientación al logro y
trabajo en equipo; (e) incentivar la búsqueda de desarrollo personal y
(continúa... ) 185
 profesional dentro y fuera de la organización, con la implantación de
programas de capacitación; (f) promover el esfuerzo de personal incen-
tivando la confianza en sí mismo, mediante la política de incentivos.

Esquema de compensaciones e incentivos

El sistema de compensación e incentivos tendrá como objetivo atraer

a potenciales integrantes y retener a los mejores empleados, así como
sostener el clima laboral con el fin de mantener una organización com-
petitiva y evolucionar de acuerdo a los objetivos estratégicos, incre-
mentando el potencial de la organización a través de: (a) reconocer
C las diferencias individuales; (b) reforzar el aprendizaje de conductas
deseadas; (c) promover el máximo desarrollo de potenciales; (d) favo-
recer a quien produce resultados; (f) hacer de la organización un lugar
interesante. Dentro de este sistema se tomará en cuenta:

1. Incentivos: Se elegirá mensualmente al empleado que mejor des-

taque en sus labores, alcanzando las metras trazadas para el periodo
evaluado y demostrando mayor compromiso con la organización. Este
recibirá un bono económico de compensación al esfuerzo, y de este
modo se buscará incrementar el desempeño eficiente en las diferentes
áreas.
2. Bonificaciones: Existirán bonificaciones cuando al término del con-
trato se decida no contar con los servicios del trabajador, se le otorgará
dos salarios mínimos mensuales como compensación a su labor en la
empresa.
3. Gratificaciones y premios: El único tipo de gratificación y/o premio
que se otorgará, en la etapa inicial del proyecto se efectuará solo en
fechas navideñas y constará en un salario semanal aparte del salario
correspondiente a estas fechas, y una canasta navideña.

Política de recursos humanos

a. Reclutamiento
La empresa tendrá como política reclutar mano de obra calificada y
especialmente de la zona para promover el desarrollo de empleo; el
Gerente General será la persona encargada de realizar este proceso,
el cual será realizado en la ciudad de Iquitos y ciudades aledañas, las
convocatorias serán realizadas través de radios y prensa local.

186 (continúa... )
b. Selección
Comenzará con una entrevista personal realizada directamente por el
gerente, seguido de un periodo de pruebas; después de este periodo
y según el desempeño del postulante al puesto el gerente tomará la
decisión. Se tomará en cuenta el entusiasmo por aprender, trabajar y
las ganas de superación del postulante.

c. Contratación
Se hará efectiva por medio de contratos personales, suscritos entre la
empresa y el trabajador. El tiempo del contrato es por el periodo de un
año, pudiendo ser renovable o no. En caso de renuncia esta debe ser
presentada por escrito por el trabajador con un periodo de 15 días de
anticipación.
O
d. Integración |
El gerente realizará la presentación del nuevo personal a los ya exis- .
tentes, así como hará hincapié en la colaboración que debe hacerse con C
este nuevo personal, gestionará una adecuada inducción con el fin de
lograr una buena integración entre el personal y la organización. La
política de integración es adecuada ya que una presentación facilitará
la relación inicial de los trabajadores.

e. Capacitación y entrenamiento
Será política de la empresa realizar anualmente dos capacitaciones
exclusivamente con respecto a normas ambientales, sistema HACCP,
BPA, BPM. La empresa tendrá como política principal: "Mantener el
Alma de la Calidad”, para lo cual se organizará anualmente un evento
de confraternización y reforzamiento de los principios de la política
empresarial, donde participarán también la familia nuclear de los tra-
bajadores (socios).

f. Control y registros
La gerencia creará un archivo para el registro y control de los trabaja-
dores que formarán parte de la empresa, en donde se registrarán datos
como: nombres y apellidos, cargo y labores que desempeñarán en la
empresa, fechas de ingreso y de salida.

g. Ascensos y promociones
Se tendrá una mayor consideración por la experiencia de los trabaja-
dores, tiempo de servicio. Se les asignarán mayores responsabilidades
en sus respectivas áreas, empowerment.
(continúa... ) 187
 Requerimiento de personal
Los requisitos que deberán cumplir las personas que deseen laborar en
Amazon Sourced S.A.C., están especificados según la labor que reali-
zarán y el grado de especialización necesaria para el área que desean
cubrir.

Tabla 38. Descripción de las principales funciones y grado de

especialización requeridos
Puesto Principales funciones Requerimientos
Administrador Estará encargado de la planea- Lic. en Administración,
ción, organización, dirección economía o carrera a fin con
C
y control de las diferentes ac- conocimiento en herramientas
tividades dentro de la empresa de gestión
y velar por el cumplimiento de
los objetivos y metas, asimismo
deberá poseer conocimientos
del sistema HACCP, general
manuales BPA y FBM (buenas
practicas de manufacturas)
Almacenero Encargado de firmar la recep- Conocimientos técnicos en
ción, separación de muestras manejo de muestras y capaci-
(alicuota) por lote para enviar al tación en normas ambientales
laboratorio y control de calidad HACCP y BPA (buenas prácti-
(Lab. UNAP) apoyar en el proce- cas de almacenamiento)
so de producción y selección
Almacenero Encargado de recibir el pro- Conocimientos técnicos en
de productos ducto teminado (bofilizado), manejo de muestras y capaci-
terminados pescado embasado, embalado y tación en normas ambientales
armado de pedido HACCP y BPA (buenas prácti-
cas de almacenamiento)
Producción Encaragado de transformar Conocimientos técnicos en
la materia prima, vela por el metal mecánica y producción
buen funcionamiento de las (de preferencia graduado
maquinas, controlar todos los de SENATI) BPM, BPA, ser
niveles de producción (tiempo, proactivo porque saber como
cantidades) y retirar alicuotas solucionarlo
(2 gramos por lote)
Vigilante Encargado de velar por la segu- Será contratado por una em-
ridad de la planta de produc- presa tercerizadoras
ción y oficinas administrativas
Envíos Encargado de llevar muestra Con licencia de conducir A2,
y producto a destino reclectar conocimientos de almacena-
firmas de entrega, avisar sobre miento de transporte
cualquier contratiempo

(Extractos, pp. 103-110).

188
 PREGUNTAS CLAVES PARA FORMULAR
EL PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAS

Diseño organizacional
¿Cómo se organiza el personal según sus funciones?
¿Cuáles son las tareas centrales y cuáles las tareas de soporte de la empresa?
¿Cuáles son los departamentos de la empresa?

¿Cuáles son los roles y las responsabilidades de cada departamento?

¿Cuáles son los cargos permanentes y temporales y cuáles las funciones
tercerizadas?
¿Qué parámetros y elementos se consideraron para calcular el número de
trabajadores que requiere la empresa? (tamaño de la empresa, grado de O
especialización del trabajo, demanda, tipo de producto o servicio, estilo de |
gerencia, cultura organizacional, etcétera).
.
¿Cómo se han determinado las líneas de autoridad de la empresa? C
¿Qué configuración organizacional presenta la empresa? ¿Cuáles son sus
partes básicas y sus mecanismos de coordinación? (según Mintzberg).
¿Se caracteriza la empresa por ser orgánica, descentralizada, diversificada, de
régimen laboral abierto, o por mostrar lo opuesto?
¿La configuración elegida responde a la estrategia de la empresa?

Gestión humana

¿Cómo genera valor la empresa a través de su equipo de trabajo?

¿Cómo se eligió a la junta directiva?
¿Cuáles son su experiencia, formación, habilidades directivas y sus
principales contribuciones al negocio?
¿Qué caracteriza al estilo gerencial y de toma de decisiones?
¿Cómo se cubrirán las necesidades de personal?
¿Cuál es el plan de personal, tanto en el mejor escenario como en el más
desfavorable?
¿Están descritos cada uno de los puestos de la empresa?
¿Cuenta la empresa con un manual de funciones y de procedimientos?
¿Cuáles son las principales políticas de personal de la empresa?
¿En qué consiste el proceso de reclutamiento y selección de personal de la
empresa?
¿En qué consiste el proceso de evaluación del desempeño?
189
 ¿Existe un plan de rotación y promociones?
¿Existe un plan de capacitación y desarrollo de personal?
¿Cuál es el sistema de compensaciones, beneficios e incentivos para el
personal?
¿Cuáles son los criterios usados con respecto a las decisiones salariales? ¿Las
remuneraciones son competitivas y justas?
¿Se han previsto los aspectos legales de la contratación del personal?

190
 CAPÍTULO 8
Análisis económico y financiero

l plan financiero integra los planes presentados en los capítulos

previos y muestra cada una de las decisiones tomadas para la
ejecución del proyecto. Estas decisiones se expresan de forma
cuantitativa; por ejemplo, si se optó por contratar a un asesor de ven-

E
tas, el monto de su salario y sus comisiones estarán consignados en los
documentos correspondientes. Lo mismo ocurrirá con cada una de las
compras y los gastos realizados (Weinberger, 2009; Abrams, 2003).

El análisis económico y financiero permite establecer el monto ini-

cial necesario para poner en marcha el negocio y presupuestar los cos-
tos destinados a la ejecución de cada uno de los planes. A la vez, con
esta información es posible hacer estimaciones sobre la rentabilidad del
negocio y elegir las fuentes de financiamiento que mejor se ajusten a la
capacidad económica de la empresa.

Por medio del plan financiero se busca demostrar la viabilidad del

proyecto a los inversores o a las entidades de préstamo. Los primeros

desearán
drá conocerasíelcomo
la empresa, tipo de
el retorno sobre la inversión
tiempo estimado de espera;(ROI) que obten-
las segundas,
 necesitarán saber su capacidad de endeudamiento, para asegurarse de
que el préstamo pueda ser amortizado (Harvard Business School, 2009;
Pinson, 2008).

Por ser una guía para el negocio, el plan financiero requiere de

actualización periódica. Según Pinson (2008), esta actualización su-
pone evaluar el funcionamiento actual de la empresa en comparación
con las proyecciones realizadas en un primer momento. Toda esta
información se encontrará detallada en una serie de documentos y
formatos específicos, que no son solo responsabilidad de contadores,
C
financistas o administradores, sino también de los directivos de la em-
presa, pues todas las declaraciones financieras deben ser planificadas
y comprendidas por ellos. Evidentemente, los datos consignados han
de ser exactos, los montos se verificarán y los costos se calcularán con
honestidad: si los datos no fueran precisos, se perdería la credibilidad
y la confianza de los inversionistas.

1. Presentación del plan financiero

La presentación y la información incluida en un plan financiero va-

rían según cada negocio. De acuerdo con Weinberger (2009), en el caso
de un emprendimiento nuevo, el análisis económico se iniciará con la
presentación de los datos y las políticas sobre las cuales se basan las
proyecciones financieras. Como no se puede ofrecer una historia de la
empresa, se hará referencia a la reputación financiera de los miembros
directivos. En cambio, una empresa ya constituida debe desplegar un
panorama de su trayectoria, sus antecedentes crediticios y su actual
situación financiera.

Cuando una empresa en funcionamiento solicita dinero para ini-

ciar una nueva unidad de negocio, ya debe haber identificado una
oportunidad clara, acorde con su experiencia en el mercado, mediante
la cual podrá obtener ganancias; por tanto, en esta sección será indis-
pensable la presentación de su historia financiera (de los últimos tres
años), los estados de ganancias y pérdidas anuales, los balances gene-

192 rales
año, yallos
finalizar cada año, el
ratios financieros flujo de caja
calculados mensual,
a partir de los también por ante-
documentos cada
riores. De este modo el inversionista podrá seguir la proyección, llegar
a las mismas conclusiones que el equipo con respecto a la oportunidad
de negocio y constatar la capacidad de la organización para cumplir
con sus compromisos económicos con inversionistas, entidades finan-
cieras, proveedores, etcétera.

Los principales documentos que deben presentarse en el plan fi-

nanciero, en términos de proyecciones (proformas) y del funcionamien-
to actual de la empresa, son los siguientes: resumen de necesidades
financieras, declaración de préstamos, declaración del flujo de efectivo, A
|
proyección de ingresos por tres años, análisis del punto de equilibrio,
.
balance, estado de ganancias y pérdidas, historia financiera y análisis
C
de estados financieros (Pinson, 2008).

Para Abrams (2003), los documentos más importantes son la de-

claración de ingresos, la proyección del flujo de efectivo, el balance, las
fuentes de financiamiento y uso de los fondos y el análisis del punto
de equilibrio. Se verá en qué consisten estos documentos a lo largo del
capítulo, empezando por el resumen de necesidades financieras y la
declaración de préstamos.

El resumen de necesidades financieras es preciso cuando se desea

solicitar un préstamo o un fondo de inversión. En este se explicará cla-
ramente el uso que se dará al dinero y qué monto será conveniente para
obtener rentabilidad. Asimismo, se debe definir si el negocio requiere
de capital de trabajo, capital de crecimiento o capital social. El capital
social hace referencia al importe monetario o al valor de los bienes que
los socios hacen de forma inicial cuando constituyen la empresa. Estos
aportes se ceden a la sociedad sin derecho a devolución.

En la declaración de préstamos se expondrá al inversor o a la enti-

dad de préstamo cómo se piensa usar ese capital, con información que
respalde o justifique dicho requerimiento de dinero; así, si se solicita
capital para la adquisición de maquinaria, se debe justificar la compra
mediante datos concretos que destaquen la mayor capacidad o la mejor
calidad de producción y, por consiguiente, la expectativa de ingresos

mayores o considerablemente
tas y reducción mayores
de costos) (Pinson, 2008).(informe de proyección de ven- 193
 2. Proyecciones

Antes de embarcarse en las proyecciones financieras, es recomendable

prestar atención a la gestión de riesgos, a la cual se ha hecho referencia
a lo largo del libro. Según Preve (2013), esta consiste en «identificar
los riesgos que pueden afectar a la compañía o a su negocio, medirlos,
elegir los riesgos que queremos asumir y los que queremos transferir a
terceros, elegir las herramientas de cobertura y transferencia que nos
permitan una gestión eficiente» (p. 60).
C
Esto es básico para realizar las proyecciones y entender que ellas
no serán solo financieras. Se han de conocer, en la medida de lo posible,
la volatilidad y los patrones de comportamiento de las variables iden-
tificadas en el análisis del entorno (políticas, culturales, tecnológicas,
etc.); así se podrá prever su efecto en la empresa.

De acuerdo con el autor, no es posible saber cabalmente si lo pro-

yectado se cumplirá tal como ha sido previsto; por tanto, aunque se
consignen datos esperados o se presenten certezas en el plan de nego-
cio, sería más apropiado no hacerlo en números, sino en distribuciones
de probabilidades: «si proyectamos distribuciones de probabilidades
en nuestros inputs (i.e. factores de riesgo), nuestrooutput ya no puede
ser un número, deberá ser una distribución» (Preve, 2013, p. 75).
Si bien es un modelo interesante, aún se esperan números en el
plan de negocio, y énfasis en el análisis económico financiero.

Explicar las proyecciones financieras de la empresa requiere la in-

tegración de datos claves, como la estimación del volumen de ventas,
el costo unitario de los productos, los costos fijos y variables, entre
otros; para ello, es necesario retomar los presupuestos contemplados
en el plan de márketing, el de operaciones y el de recursos humanos, y
usarlos como base.

Entre las estimaciones que se efectuarán se encuentran las corres-

pondientes a inversión (incluidos el monto de preinversión —por ejem-

194 plo, el costo delyestudio

de mercado— de factibilidad
la inversión inicial), del negocio
ventas o de laainvestigación
y costos: partir de ellas
será posible realizar un análisis económico y financiero adecuado. De
igual manera, es fundamental plantear supuestos y definir políticas fi-
nancieras para el negocio. A continuación se profundizará en el tema.

2.1. Supuestos y políticas financieras

Como señala Weinberger (2009), una parte de las proyecciones sobre el

negocio consiste en la formulación de supuestos con respecto al futuro,
a posibles sucesos que afectarían directamente el desenvolvimiento de
la empresa. Uno podría ser que el dólar continúe su tendencia al alza; A
|
otro, que la inflación se mantenga en el mismo nivel durante el próximo
.
año. Los supuestos presentados en el plan financiero estarán claramen-
C
te documentados; se analizarán distintas fuentes y se consultará con
expertos en la industria. Además, han de determinarse para cada esce-
nario posible (favorable, intermedio o desfavorable).

Los supuestos no solo se refieren al entorno externo. La Harvard

Business School (2009) indica que la empresa debe entregar «sus su-
puestos sobre las variables internas del negocio, tales como los costos
variables y fijos, tasa de crecimiento de las ventas, costo del capital y
fluctuaciones estacionales del flujo de efectivo» (p. 87).

Además, como ya se ha mencionado, se deben analizar y prevenir

tanto los riesgos del negocio para los inversionistas como los riesgos
operativos (desabastecimiento, fallas en la tecnología, filtros de infor-
mación hacia la competencia, fuga de talentos, etc.). Igualmente, se
ofrecerán soluciones o medios que mitiguen todo tipo de dificultades.
En ese escenario, menciona Preve (2013), se pueden emplear coberturas
operativas, contratos de seguros o instrumentos financieros de inver-
sión o cobertura de riesgo. En el caso de haber identificado riesgos de
expropiación, las empresas podrían proteger los activos valiosos, re-
gular el nivel de inversión, diseñar contratos para reducir los riesgos o
incluso establecer buenas relaciones con el Gobierno.

Las políticas financieras (como el tipo de crédito, los descuentos a

los cuales podrían acceder los clientes, la forma de pago a los proveedo-

res y elsegún
(2009), mantenimiento del inventario)
las operaciones se definirán,
que la empresa realice. afirma Weinberger 195
 Los directivos han de saber cómo mantener dichas políticas, de
modo que exista coherencia con respecto al modo como la empresa lle-
va su facturación, sus pagos y sus planillas. En organizaciones peque-
ñas, por ejemplo, el contador podría sugerir una contabilidad basada
en los ingresos en efectivo: aunque una entrega con el valor de mil
soles se hiciera en octubre, el cliente la podría pagar en diciembre; por
tanto, en el libro de ingresos se consignaría dicho monto en diciembre.
En compañías grandes, en cambio, se prefiere consignar el monto en la
fecha en la cual fue efectuada la transacción (Abrams, 2003).
C
De acuerdo con Franco (2009), entre las principales políticas que
deben considerarse en el proyecto se encuentran las correspondientes a
cuentas por cobrar, manejo de inventarios, efectivo disponible y cuen-
tas bancarias.

Las cuentas por cobrar se establecen según los tipos de crédito

que haya determinado la empresa. Estos, a su vez, dependen de las
características de la organización, las clases de clientes y el precio del
producto o servicio. Para calcular el monto anual de cuentas por cobrar
se divide el periodo de crédito entre doce (meses), y el resultado se
multiplica por las ventas brutas anuales.

El nivel de inventario (de materias primas, repuestos, productos

en proceso o productos terminados, entre otros) se define a partir de la
consideración del «monto de capital de trabajo que permanece inmovi-
lizado, los costos de almacenamiento, la frecuencia con que se necesi-
tan las existencias y la periodicidad con la que se pueden obtener…»
(Franco, 2009, p. 93).

El nivel de inventario de materiales de producción puede ser bajo

si estos se consiguen con rapidez en el país; si son importados, el nivel
deberá ser alto, para evitar que posibles retrasos en el envío afecten la
producción. Cuando los proveedores sean confiables, se podrá mantener
un nivel de inventario bajo y trabajar bajo la modalidad de solicitud de
los materiales en el momento de la producción. Si es posible sustituir
a los proveedores por otros fácilmente, también es factible optar por

196 un nivel bajo de inventario, porque tampoco habría interrupción en el

proceso.
 La empresa debe contar con una cantidad de dinero adecuada
(efectivo disponible) para realizar cualquier movimiento o transacción
pertinente (puede ser el 5% del capital de trabajo). También debe po-
seer cuentas bancarias acordes con sus necesidades y que brinden los
mejores beneficios.

Finalmente, Franco (2009) recomienda distinguir las decisiones re-

lativas a la inversión de las de financiamiento al hacer las proyecciones:
«… primero deberá evaluarse la rentabilidad del proyecto como si se
financiara totalmente con recursos propios, para poder concluir si el A
|
proyecto es rentable por sí mismo» (p. 87).
.

C
2.2. La inversión

El plan de inversiones se presentará en forma desagregada: por etapas

de negocio, por activos y capital de trabajo y, finalmente, indicando las
reinversiones necesarias a lo largo del horizonte de vida del proyecto.

Una correcta estimación de la inversión inicial para la ejecución

del negocio requiere del cálculo de los siguientes componentes: a) el
capital fijo, compuesto por los activos fijos (tangibles e intangibles) y
por los gastos preoperativos; y b) el capital de trabajo. Estos datos son
fundamentales en la elaboración de presupuestos y para el análisis eco-
nómico y financiero del negocio; por ello, se deben conocer con clari-
dad los conceptos financieros señalados a continuación.

Los activos fijos tangibles son el local, la maquinaria, los muebles

de oficina, los vehículos, las computadoras, etc. Los activos intangibles
son las licencias de aplicaciones informáticas, las patentes, las concesio-
nes, las franquicias, las marcas, los derechos de propiedad industrial o
intelectual, la licencia de avisos o los estatutos; es decir, los elementos
que, aunque no se ven, son significativos en la elaboración de los pre-
supuestos (Weinberger, 2009; Franco, 2009).

Los costos directos pueden ser fijos o variables con relación al

proceso productivo. Los costos fijos no se alteran aunque la produc-

ción
no seseverá
incremente
afectadoocuando
disminuya (el costo del
se fabriquen másmantenimiento delcostos
productos). Los local 197
 variables, por su parte, sí experimentan cambios según el volumen
de producción (Proinversión, 2007); como en el caso de las tiendas
por departamento, que contratan personal temporal extra durante la
campaña navideña para atender la demanda de empaque de regalos.
Otros costos variables son los gastos en transporte, las comisiones por
ventas y la materia prima.

Se puede empezar por elaborar el presupuesto de inversiones en

activos fijos, más sencillo que el de activos intangibles, pues la infor-
mación con aquel diseño se toma de los presupuestos de las empresas a
C
las cuales se comprarán equipos, mobiliario, maquinaria, etcétera.

Los costos indirectos no guardan relación con la producción en sí

misma, sino, más bien, con los costos administrativos y de ventas. En
cuanto a los gastos preoperativos, ellos son, como su nombre lo indica,
los gastos efectuados durante la planificación y la organización de las
actividades (previos a la producción). Entre los principales gastos se
hallan los correspondientes a la creación de la empresa (inscripción
en los registros públicos, en la Sunat, elaboración de la minuta, gastos
legales, etc.), los de sondeo y consultorías (investigación de mercado,
desarrollo de prototipos, capacitación en uso de maquinaria, etc.), los
gastos propios del proceso preoperativo (sueldos del personal durante
esta etapa, costos de publicidad, de selección de los canales de distri-
bución, de viajes y capacitaciones, etc.). Finalmente, se deben incluir
los gastos de producción de prueba o producción inicial, conformados
por los costos de personal y de materiales (incluidas las pérdidas), entre
otros (Franco, 2009).

El capital de trabajo «es la inversión requerida durante el tiempo

que transcurre entre la adquisición de los materiales y los servicios, su
transformación, su venta, y finalmente, su recuperación convertida en
efectivo» (Proinversión, 2007, p. 89). Se puede proyectar al comparar los
ingresos y los egresos, ya sea semanalmente, por quincena o por mes. En
otras palabras, el capital de trabajo se obtiene de «la diferencia entre los
activos corrientes y los pasivos corrientes» (Franco, 2009, p. 90).

198 pras Estos últimos

efectuadas son, principalmente,
a crédito, las cuentas
el financiamiento por pagar:Eslasfunda-
y los impuestos. com-
mental planificar las cuentas por pagar, para aprovechar, por ejemplo,
las políticas de descuentos que ofrecen los proveedores de materia pri-
ma o de servicios cuando el abono se realiza a tiempo. Franco (2009) ex-
plica el rol de los pasivos corrientes en el cálculo del capital de trabajo
de la siguiente manera:

Los pasivos corrientes son medios financieros disponibles para la empre-

sa con un bajo costo de financiamiento, por lo cual se restan del activo
circulante para determinar el valor del capital de trabajo. Así, el capital
propio, las reservas y los pasivos de mediano y largo plazo, financian la A
|
inversión fija, los gastos preoperativos y el capital de trabajo. Esto servi-
.
rá de base para después evaluar la rentabilidad económica del proyecto.
C
(p. 95).

La empresa evaluará los recursos con los que cuenta para asegu-
rar la fluidez en la liquidez de las operaciones según la programación
establecida de producción. El monto de capital de trabajo debe ser su-
ficiente; así, la caja podrá efectuar todas las operaciones, las compras y
los pagos oportunos al iniciar el negocio.

Para este propósito, el estado de flujo de efectivo resulta un docu-

mento útil. Su proforma es equivalente a un presupuesto. Como señala
Pinson (2008), esta proyección es empleada en «la planificación interna
y estima cuánto dinero va a fluir dentro y fuera de un negocio durante
un periodo designado de tiempo, generalmente el próximo año fiscal»
(p. 84). Con este documento se espera lograr un equilibrio entre los in-
gresos y los egresos de dinero de la empresa.

El estado de flujo de efectivo permite conocer cuándo ingresará

dinero, de dónde proviene y cuánto ha de ser destinado a pagos. Se
debe tomar en cuenta que no siempre se recibe el pago completo por
la venta o por un servicio en el momento de la transacción; el dinero
puede llegar meses después, ya sea por haberse programado un abono
en cuotas o porque los clientes demoren en pagar; por ello, si se trata
de un negocio nuevo, Abrams (2003) recomienda averiguar los patrones
de pago manejados por otras empresas del sector, y ser conservadores

en las proyecciones
cialmente importantedepara
ingresos. El estacionales,
negocios estado de flujoparadelos
efectivo es espe-
que manejan 199
 grandes inventarios o para quienes venden la mayor parte de su mer-
cadería a crédito.

Al elaborar una buena planificación, es recomendable preparar pre-

supuestos independientes según proyecciones de ingresos, compras del
inventario, gastos variables y gastos administrativos fijos; ni los ingresos
deben sobrevalorarse ni los costos subestimarse. Se diseñarán dos for-
matos para un mismo periodo: uno en cuanto a las fuentes de efectivo
(ingresos, ganancias planeadas, bienes factibles de ser vendidos, etc.) y
otro para los pagos que también deban efectuarse en efectivo.
C

Entre los pagos en efectivo, y que deberán incluirse de manera

clara en el flujo, están los costos para poner en marcha el negocio, las
compras para el inventario o los materiales de producción, los costos
variables relacionados directamente con la producción, los costos fi-
jos correspondientes a la gestión, los activos y los pasivos. Incluso se
considerará un monto destinado al dueño o a los dueños del negocio
(Pinson, 2008). Además, el estado de flujo de efectivo deberá revisarse
cuatrimestralmente, para conocerse los resultados de las operaciones
de la empresa de los tres meses anteriores.

Si la suma de las fuentes de efectivo no fuera equivalente al monto

de las necesidades proyectadas, será necesario reevaluar estas fuentes,
de modo que puedan planificarse nuevas formas de obtener ingresos.

En la sección correspondiente al análisis económico y financiero se

presentará un formato de flujo de caja económico, en el cual se incluirá
cada uno de los elementos mencionados.

2.3. Proyección de las ventas

Cuando se pronostican las ventas correctamente, se puede determinar

el número de productos que se elaborarán y la cantidad de materiales,
personas y dinero necesarios. Para calcular dichas ventas, se debe esta-
blecer el precio de venta, lo que a su vez requiere considerar todos los
costos por asumir, como el de promociones, el de distribución del pro-

200 ducto y loslasgastos

proyectar depor
ventas tipoun
administrativo (hay distintos
periodo de tiempo métodos para
determinado).
 De igual modo, se han de contemplar los determinantes de ingre-
sos: el número de clientes (cantidad de transacciones por cliente y por
unidad de tiempo, y unidades vendidas por transacción), el precio (por
cliente, por transacción, por unidad), los descuentos del canal de dis-
tribución y la penetración de mercado (tasa de respuesta y tasa de cre-
cimiento del mercado). De la misma manera, se deben tomar encuenta
estos determinantes en comparación con la competencia.

En tal sentido, Franco (2009) recomienda elaborar las proyecciones

del retorno de capital en corto y largo plazo (cinco y diez años), toman- A
|
do en cuenta los alcances y los riesgos del negocio, así como aquellos
.
indicadores que puedan influir en los resultados, como los índices de
C
inflación o las tasas de devaluación, pues los precios y los costos varían
en función de estos.

Si se tratase de una empresa ya constituida, el pronóstico de ven-

tas se diseñará a partir de las ventas históricas, ya que es posible ana-
lizar una tendencia. Si las ventas de varios meses consecutivos fueron
en aumento, probablemente las ventas del siguiente mes mostrarán un
incremento en la misma proporción. A su vez, el pronóstico conside-
rará los meses «fuertes» en ventas y los meses «bajos». La temporada
navideña es favorable para los negocios en general; al contrario, una
agencia de viajes en el Perú ha de saber que entre los meses de agosto y
noviembre se presenta una temporada baja de turismo interno o local.
También se deben evaluar las expectativas de ventas; en otras palabras,
los objetivos de ventas según la capacidad de la compañía.

Por su parte, una empresa nueva, que no cuenta con ventas his-
tóricas, empleará los datos obtenidos del análisis de la industria y del
mercado para analizar la tendencia y proyectar sus ventas. Un dato cla-
ve es el monto total de las ventas potenciales del sector. Al contar con
el número de clientes potenciales (como resultado del análisis de mer-
cado) y con la capacidad de producción (a partir del plan operativo),
se pueden calcular las ventas probables correspondientes al número de
clientes potenciales de la empresa. Además, es factible obtener datos de
las ventas de otros negocios similares y hacer los pronósticos desde di-

cha referencia,
tos en el negociola ycual puede complementarse
de vendedores que trabajencon
en lael opinión de exper-
sector. Aunque el 201
 pronóstico nunca será exacto, permite realizar un cálculo aproximado
y evitar excederse al estimar el volumen de ventas.

Para determinar los ingresos por ventas se debe multiplicar el pre-

cio de venta por la cantidad de productos que, se presume, serán ven-
didos en diferentes periodos (Proinversión, 2007).

Precio de venta del producto = S/. 15

Cantidad de productos vendidos al mes = 300
Ingreso por venta mensual = 15  300= S/. 4500
C

Con el dato del ingreso por venta mensual se puede desarrollar

una proyección de ventas anuales con las consideraciones mencionadas
anteriormente.

Es conveniente indicar lo siguiente: cuando se trate de un produc-

to de mayor costo, se ha de considerar la posibilidad de dar crédito a los
clientes, para que paguen en un plazo fijado por la empresa. El crédito
se otorga solo a quienes demuestren solvencia en el pago de las cuotas.

2.4. Proyección de los costos

Un buen análisis de costos permite a la empresa ser eficiente, le ayuda

a descubrir sus debilidades en la implementación de la estrategia y a
buscar soluciones. También contribuye a que aprenda a reducir costos,
a elegir los proveedores correctos, a evitar pérdidas de producción,
etcétera.

Como se explicó en el capítulo correspondiente al plan operativo,

el presupuesto contemplará el valor en dinero de todos los insumos,
los elementos y los recursos necesarios para elaborar el producto o
generar el servicio. También debe calcularse el valor monetario del
tiempo de producción, aunque pueda resultar difícil presupuestarlo
(Proinversión, 2007).

Es fundamental la precisión en los costos de manufactura (mate-

202 riales, mano(administrativos

operativos de obra, costos indirectos de fabricación)
y de ventas) y enporque
y financieros, los gastos
estos
factores son determinantes de los egresos de la empresa. Para lograr
tal precisión, cada una de las compras o de las actividades realizadas
deben registrarse de forma ordenada y conforme se vayan presentando.

Los costos totales se obtienen de la suma de los costos de pro-

ducción, administrativos y de comercialización. Si se trata de una or-
ganización que ofrece varios productos, los cálculos se efectuarán de
modo independiente. Los costos fijos, señala Weinberger (2009), se de-
ben distribuir entre las distintas unidades de negocio (en el porcentaje
correspondiente según el uso del bien) si la empresa cuenta con más A
|
de una.
.

C
Al proyectar los costos, se calculará el costo total unitario (CTU)
del producto o del servicio, para luego asignarle el precio de venta; de
esa manera, se cubrirá el costo de producción y se obtendrán ganan-
cias. El CTU se consigue al sumar el costo fijo unitario (CFU) y el costo
variable unitario (CVU).

CTU = CFU + CVU

A su vez, el CFU se puede hallar al dividir los costos fijos totales

(CFT) entre el número total de unidades producidas en el ciclo de vida
del proyecto (Proinversión, 2007).
CFT
CFU =
n.° de unidades producidas

La misma fórmula se emplea para obtener el CVU. Se dividen los

costos variables totales (CVT) entre el número total de unidades produ-
cidas en el ciclo de vida del proyecto.
CVT
CVU =
n.° de unidades producidas

Como ya ha sido mencionado, el precio de venta (PV) considera-

rá tanto el precio de los productos de la competencia como lo que el

público
PV debepagaría por unpara
ser atractivo producto cony,lasa la
el cliente, características
vez, generar escogidas. El
las ganancias 203
 esperadas. Si, según la estrategia de operaciones, se opta por un PV
por debajo de la competencia, se ha de cumplir la expectativa de ma-
yor número de clientes, solo así las ganancias serán las deseadas. Si se
tratara de una estrategia de calidad, el PV será mayor, y dependerá de
la propia diferenciación del producto el que el público esté dispuesto
a pagarlo.

La ganancia por producto se obtiene de restar el costo total unita-

rio del precio de venta: (PV  CTU).
C
El número mínimo de productos vendidos necesarios para empe-
zar a ganar (en el sentido de que los ingresos cubran los costos fijos y
variables de las unidades producidas) es conocido como punto de equi-
librio (PE) y puede ser expresado en el monto de ingresos o en el total
de unidades de producción (Proinversión, 2007; Pinson, 2008). Este
se halla al dividir los CFT entre la ganacia por producto (PV  CVU).
Esta resta corresponde al margen de contribución por unidad produci-
da (Weinberger, 2009).
CFT
PE =
PV  CVU

Este indicador resulta ser un punto de equilibrio porque supone

encontrar el nivel de producción exacto en que los ingresos son iguales
a los costos. Cuando los niveles de producción son bajos, se generan
pérdidas; lo mismo ocurre cuando se produce en exceso. El objetivo
será superar el número mínimo de unidades vendidas para poder obte-
ner utilidades (el nivel de ventas ya se debe haber previsto en el plan
de márketing). En la sección correspondiente al análisis económico y
financiero se verá el análisis del PE como medida de rentabilidad de la
empresa.

Dentro del análisis de costos, otro elemento que se manejará es el

nivel de inventarios; esto ayuda a comprender el flujo de producción.
Su gestión debe ser una de las políticas por definir en la empresa. Al
mantenerse un registro actualizado de inventarios, será posible saber

204 el requerimiento
efectuarse exacto dedecompras
para producir y la fechaAsimismo,
forma eficiente. en la cualelestas han de
inventario
permite conocer los excedentes y las pérdidas (con el fin de disminuir
costos), así como la demanda real de los productos (Weinberger, 2009).

3. Análisis económico y financiero

Se pueden emplear distintos métodos al evaluar la rentabilidad del

negocio, la cual varía según el riesgo que el proyecto presente. Por
ejemplo, los negocios de mayor riesgo, para ser atractivos, deben ser
altamente rentables; de otro modo, los inversionistas optarán por un A
|
proyecto más seguro. Lo más acertado será describir el factor riesgo y
.
su variabilidad, además de justificar las razones por las cuales asumirlo
C
será una buena opción en los diferentes escenarios y condiciones.

Cuando el negocio sea presentado para obtener financiamiento,

el análisis económico y financiero deberá orientarse a los objetivos de
los inversionistas. Ellos esperan una rentabilidad mayor a las tasas de
interés a plazo fijo ofrecidas por los bancos: así arriesgarían menos al
invertir (Weinberger, 2009).

La rentabilidad es una tasa que se encuentra al dividir las ganan-

cias (utilidades) entre el costo de inversión multiplicado por 100:

Ganancias
Rentabilidad =
Costo de inversión 100

En el caso de un proyecto de negocio, solo se cuenta con el monto

de inversión; por tanto, se calculará una cantidad correspondiente a las
ganancias proyectadas para un determinado periodo.

A continuación se presentan los métodos y los indicadores princi-

pales para analizar la rentabilidad de la empresa.

Estado de ganancias y pérdidas

Como se mencionó al inicio del capítulo, uno de los documentos prin-

cipales que (EGP),

y pérdidas debe contener el plan de
el cual muestra losfinanzas
ingresosesy el
losestado deoperativos
egresos ganancias 205
 durante un periodo específico y permite conocer la situación de la ren-
tabilidad del negocio. También se le conoce como estado de resultados,
puesto que, en palabras sencillas, ayuda a saber cuánto dinero se po-
see luego de liquidar todos los gastos (Abrams, 2003). De acuerdo con
Pinson (2008), el EGP debe reflejar de dónde proviene el dinero y en
qué fue gastado durante cierto periodo. Se efectuará al cierre de cada
mes y al término del año fiscal.

A diferencia del balance, que muestra la situación de la empresa

solo en un determinado momento, el EGP permite evaluar el funciona-
C
miento del negocio e identificar fortalezas y oportunidades de mejora.
Es un documento útil a la hora de tomar decisiones para obtener ga-
nancias (Pinson, 2008).

Los ingresos que se incluyen en el EGP no solo corresponden a las

ventas en efectivo, sino también a las realizadas a crédito: en el libro se
registran todas las transacciones efectivas. Los egresos están compues-
tos por el costo de ventas, los gastos administrativos, los gastos de ven-
ta, los gastos preoperativos y la depreciación o disminución del valor
inicial. La depreciación es el monto que la empresa pierde cuando los
activos fijos se deterioran o no son usados, cuando los equipos se vuel-
ven obsoletos o cuando las máquinas fallan y requieren de reparación
(Proinversión, 2007). Es factible consultar tablas de depreciación (como
las manejadas por la Sunat) para hallar los porcentajes de depreciación
anuales de edificios, vehículos, maquinaria, etcétera.

Como explica Abrams (2003), los EGP comienzan con los ingresos
en la primera fila; en las subsecuentes se hacen las deducciones respec-
tivas hasta conseguirse, finalmente, las ganancias, o, de ser el caso, las
pérdidas del negocio. Si la empresa cuenta con varias líneas de produc-
tos, el formato se deberá desagregar por cada una de ellas.

De igual modo, para elaborar el EGP se necesita incorporar el valor

de los intereses de alguna deuda contraída (préstamos bancarios, con-
tratos de alquiler, deudas de suministro, etc.), el monto de impuesto a
la renta (según el régimen tributario que le corresponda a la empresa) y

206 las utilidades obtenidas por la compañía, las cuales puede acumularse
o distribuirse.
 Un formato básico de EGP por un periodo anual es el siguiente:
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingreso por ventas
Costo de ventas
Gastos administrativos
Gastos de ventas
Gastos preoperativos
Depreciación
Utilidades antes de A
impuestos e intereses |
Intereses
.
Utilidades antes de
impuestos C

Impuestos
Utilidad neta
Adaptado de Proinversión, 2007, p. 96.

Como se observa en el cuadro, antes de elaborar el EGP es preciso

familiarizarse con los términos financieros, de manera que los resulta-
dos de la empresa puedan ser analizados de forma apropiada y realista.
Es esencial para el contador, por tanto, saber comunicar las implican-
cias de los documentos financieros.

Deben quedar claras las cuentas correspondientes a las ventas

brutas, que se refieren al monto total facturado por los productos ven-
didos o los servicios prestados durante cierto periodo (no incluyen el
impuesto general a las ventas o IGV).

En el EGP también se han de considerar otros ingresos operaciona-

les, pues en ocasiones las empresas obtienen ganancias por actividades
complementarias que no corresponden al grueso de sus ventas o servi-
cios. Puede ser el caso de un taller mecánico que recibe ingresos even-
tuales por lavado de autos y venta de accesorios (como llaveros,stic-
kers, fundas, tapasoles, etc.). También es posible contar con ingresos
financieros (como intereses, dividendos, descuentos por cliente VIP o
pronto pago, ganancia por diferencia de cambio, etc.). Es recomendable
diseñar una tabla de distribución de los ingresos de la empresa durante

un periodo
dinero de tiempo,
y cuáles para
han sido losobservar la manera
gastos más como se ha empleado el
importantes. 207
 Aunque ya se ha hecho referencia a algunos de estos conceptos, es
conveniente precisarlos para incluirlos correctamente en el EGP:
• Los gastos administrativos son únicamente los relacionados con la
gestión administrativa, como los sueldos del personal y los pagos
a servicios tercerizados (outsourcing).
• El costo de ventas se refiere al costo de los productos o servicios
vendidos (materiales, mano de obra, transporte, embalaje y otros
gastos directos).
• La utilidad bruta son las ventas netas menos el costo de ventas.
• Los gastos de ventas son únicamente los gastos directos necesarios
C
para colocar los productos en el mercado y venderlos (gastos en la
logística de comercialización y distribución, gastos en publicidad,
sueldos y comisiones de los vendedores, entre otros).
• La utilidad operativa se obtiene de la resta de la utilidad bruta
menos los gastos administrativos y los gastos de ventas.
• Finalmente, en el EGP se considerarán los impuestos, como el im-
puesto a la renta que se paga a la Sunat, el cual constituye un
porcentaje sobre las utilidades generadas en el ejercicio. Por tal
motivo, es fundamental conocer las utilidades obtenidas antes de
los impuestos y calcular tal porcentaje. Se deben consultar las re-
gulaciones legales y tributarias según la industria, en la página
web de la Sunat (www.sunat.gob.pe).

Flujo de caja económico

Otra herramienta básica para el análisis económico y financiero es el

flujo de caja económico (FCE), el cual ayuda a evaluar las posibilidades
económicas del negocio, tanto actuales como futuras.

De acuerdo con Proinversión (2007), el FCE es «el resumen, en nú-

meros, de toda la idea de negocio […] nos mostrará cuánto de ingresos
podemos esperar y cuánto dinero en efectivo necesitaremos para cubrir
los egresos que permitan llevar a cabo nuestro negocio» (p. 97).

Con el FCE es posible observar un panorama de la liquidez de

la empresa, con la finalidad de controlar el movimiento del efectivo,

208 planificar los pagos,

a proveedores cumplir
y saber con las deudas
si es conveniente adquiridas
solicitar y las financia-
un nuevo compras
miento (Weinberger, 2009). Al respecto, Franco (2009) explica lo si-
guiente:

Es necesario conocer la fecha en que se deben hacer los desembolsos,

tanto de inversión como de costos de producción y otros gastos, y cómo
poder sincronizarlos con las entradas de efectivo producto de los in-
gresos por ventas. Si esto no se considera, puede incurrirse en pérdidas
considerables por intereses pagados por fondos ociosos, provenientes de
préstamos innecesarios, o puede retrasarse el proyecto por no disponer
de los fondos cuando se necesitan (p. 101). A
|

.
El FCE no incluye el capital que se solicitará para iniciar el pro-
C
yecto; más bien, pretende estimar si el negocio es rentable, sin consi-
derar cómo vaya a ser financiado. En otras palabras, solo se consigna
la inversión ya disponible. Además, en un estado de flujos de efectivo
tampoco se indican los montos de depreciación o de amortización, ni
ningún monto que todavía no haya sido pagado o cobrado. Por otra
parte, cuando se desee considerar el financiamiento, se puede optar por
la modalidad del flujo de caja financiero.

Los ingresos del FCE se registran una vez recaudado el monto, no

necesariamente cuando ocurre la venta; lo mismo ocurre con los egre-
sos, estos se registran cuando se paga al proveedor, aunque ya se haya
hecho efectivo el servicio o recibido el producto.

Además de todos los ingresos (complementarios, financieros, ex-

traordinarios) se incluirá la proyección de ventas para los siguientes
meses. En cuanto a los egresos, ellos están conformados por la suma de
todos los tipos de gastos, el costo de ventas y la inversión en activos
fijos y gastos preoperativos. Estos datos se obtienen al organizar todos
los presupuestos: producción, comercialización y ventas, administra-
ción e inversión inicial.

También se debe consignar el tipo de moneda y, al igual que en el

EGP, el concepto de impuestos, principalmente el impuesto a la renta,
cuyos valores, indica Proinversión (2007), son necesarios para calcular

el
sossaldo económicoa lao renta
y el impuesto el FCE,durante
obtenido
un al restar,espe
periodo de los ingresos,
cífico. los egre-
Otros factores 209
 por considerar son el impuesto pagado por compras (IGV = 18%) y, de
ser el caso, el porcentaje de participación en utilidades de los trabajado-
res (que dependerá del tipo y del sector de la empresa), así como el pago
de dividendos (Franco, 2009).

Una empresa nueva deberá colocar el mes 0 (mes de inicio de las

operaciones). La proyección del flujo de efectivo se hará por meses. Ya
en el segundo año se podrá elaborar por trimestres, y, más adelante, de
forma anual.
C
A continuación, el formato básico de FCE para un periodo anual:

Concepto Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12
A. Ingresos
B. Egresos
B.1 Costo de ventas
B.2 Gastos
administrativos
B.3 Gastos de ventas
B.4 Gastos
preoperativos
B.5 Inversiones
(activos fijos)
C. Saldo antes de
impuestos
D. Impuesto
(proviene delaEGP)
la renta
E. Flujo de caja
económico
E.1 Préstamo
recibidos
E.2 Pagos constantes
F. Flujo de caja
financiero
Flujo de caja final
(E + F)
Adaptado de Proinversión, 2007, p. 99.

El valor actual neto y la tasa interna de retorno

A partir del flujo de caja económico proyectado, se puede calcular

el valor actual neto (VAN), también denominado valor presente neto

210 (VPN), que es el método más usual para estimar el valor del negocio en
el presente.
 Es premisa del VAN que el dinero posee un valor cambiante en el
tiempo; por ello se debe descontar de los flujos de efectivo una tasa de
costo de oportunidad de capital (COK). Esta tasa evalúa las diferencias
de valor según el tiempo; el inversionista la aceptará tomando en con-
sideración el riesgo.

Con respecto a la fórmula, el VAN es igual al «valor actualiza-

do de los ingresos (incluyendo el valor residual del proyecto) menos
el valor actualizado de los egresos (incluyendo la inversión inicial)»
(Weinberger, 2009, p. 108). Si el VAN es positivo (mayor que cero), el A
|
dinero por recuperar será superior al invertido; por tanto, el negocio
.
brindará rentabilidad y el inversionista aceptará invertir en la empresa.
C

Para quienes no estén familiarizados con estos valores, determinar

la tasa COK podría ser complicado; por ello es recomendable acudir
a un financista: él evaluará el proyecto correctamente y considerará
todos los escenarios en el cálculo del VAN. En el caso de una empresa
nueva, se ha de tomar en cuenta que los flujos de efectivo serán nega-
tivos, debido a que los primeros meses son prácticamente de inversión
(Franco, 2009). El programa Excel posee una función para calcular el
VAN, pero su uso requiere contar previamente con la tasa de descuen-
to. En cuanto a esta, existen las siguientes opciones: tasa de interés
del mercado, tasa de rentabilidad de la empresa, tasa que proponga el
inversor o alguna tasa representativa del costo de oportunidad.

Otro método para evaluar la rentabilidad del negocio es la tasa

interna de retorno (TIR). La TIR permite conocer la rentabilidad de un
proyecto que requiere de desembolsos de distinto valor a lo largo del
tiempo, así como percibe ingresos diferentes. Para facilitar el cálculo
se deben homogeneizar estos valores con referencia a una misma fe-
cha, para lo cual las cantidades se llevan al año 0. La TIR es una tasa
con el mismo valor que los flujos de entrada y salida del inicio de una
inversión.

Para afirmar la rentabilidad del proyecto, la TIR ha de ser mayor

al costo de oportunidad de capital, en otras palabras, mayor que la tasa

COK. Si laproyecto.
en dicho TIR fuera menor que dicha tasa, no se deberá invertir dinero 211
 Según Weinberger (2009), antes de usar la TIR como índice de de-
terminación de la rentabilidad, se ha de conocer la tasa de interés a lar-
go plazo manejada por el mercado: la TIR deberá ser mayor a esta tasa.
En otros términos, la TIR es la máxima tasa que se puede pagar para
financiar el proyecto: si se devuelve el préstamo con esa tasa (incluidos
los ingresos generados), el negocio no habría obtenido ni ganancia ni
pérdida. Es posible calcular la TIR en Excel o con una calculadora fi-
nanciera, mediante el ingreso de los datos correspondientes al flujo de
fondos.
C
Análisis del punto de equilibrio

El punto de equilibro (PE) alude a que las actividades de la empresa se

encuentran en un punto en el cual los ingresos totales equivalen a los
egresos, y, por tanto, no hay ganancias ni pérdidas. Para poder anali-
zarlo de manera acertada, se requiere sumar los ingresos y los gastos
de un número suficiente de años; así se sabrá si los ingresos totales son
mayores a los gastos totales (Pinson, 2008).

El PE es alcanzar «el momento crucial cuando el negocio comienza

a ser rentable» (Harvard Business School, 2009, p. 89). Se determinará
en cuánto tiempo esto se podría lograr y cuál será el nivel de ventas
requerido para hacerlo. Como se ha visto, determinar los costos fijos es
simple. La dificultad estriba en calcular los costos de venta variables,
dado que estos se modifican según el volumen de producción o el ni-
vel de actividad; es por ello que, si no se tiene la seguridad de haber
encontrado el PE, es preferible no incluir este punto en un plan de
negocio destinado a la solicitud de fondos. Aun así, servirá como he-
rramienta para la planificación interna de la empresa (Abrams, 2003).

Evaluar el nivel de utilidad mediante el PE ayuda a tomar decisio-

nes con respecto a producción, precios y costos. De acuerdo con Franco
(2009), las principales conclusiones que se obtienen del análisis del PE
son las siguientes: «cuanto más altos sean los costos fijos, más alto será
el punto de equilibrio», y «a mayor diferencia entre precio unitario y
costos variables, menor será el punto de equilibrio y se recuperará más

212 fácilmente
PE según laslacaracterísticas
inversión» (p.de
111). De esta forma, se calcularán diversos
la empresa.
Análisis de la sensibilidad

Este método puede ser utilizado para evaluar el impacto producido por
los cambios en algunos factores claves sobre la tasa de retorno, como
las variaciones en el precio, el producto, la logística y, sobre todo, en
factores no controlables, como el entorno social o el comportamiento de
la competencia y de los clientes.

Es esencial, por ello, que en el plan financiero se planteen supues-

tos sobre estos factores y se determine cuáles presentan mayor sensibi- A
|
lidad a los cambios: estos podrían generar consecuencias importantes
.
sobre los resultados del negocio. En el ejemplo al final del capítulo se
C
mostrará un análisis de la sensibilidad, que puede ser tomado como
referencia.

Balance general

El balance general es un documento fundamental, porque representa

el panorama de la situación financiera de la empresa en un momento
determinado. Elaborarlo requiere de conocimientos contables, por tan-
to, es necesario trabajar con un especialista actualizado en el uso de
softwares de contabilidad; esto facilitará la tarea.

En el balance se encuentran los pasivos (debe) y los activos (haber)

de la empresa. La diferencia entre ellos es equivalente al patrimonio o
valor de la compañía. El principio básico de un balance general es que
«el total de activos debe ser igual a la suma del total de pasivos y patri-
monio» (Weinberger, 2009, p. 113).

Como afirma Pinson (2008), de este balance se desprenderá que,

«si un negocio posee más activos que los que debe a sus acreedores,
su valor neto será positivo. Contrariamente, si un negocio debe más
dinero a sus acreedores que lo que posee en activos, el valor neto será
negativo» (p. 101).

Para que el balance represente de manera más ajustada la realidad

de
serlalacompañía
del cierre(operaciones
del ejercicionormales), la fecha
fiscal. El saldo deldel
final documento deberá
balance general 213
 ha de ser el mismo que el del saldo final de efectivo del flujo de caja
(Franco, 2009).
Meses, trimestres o años
Activo circulante
Caja-bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Gastos pagados por anticipado
Total activo circulante
Activo fijo
Terrenos
Edificios
Mobiliario y equipos de oficina
Maquinaria y equipo
C Depreciación acumulada
Total activo fijo
TOTAL ACTIVO
Pasivo circulante
Proveedores
Cuentas por pagar diversas (accionistas, terceros)
Total pasivo circulante
Pasivo no circulante
Préstamos de largo plazo
Total pasivo no circulante
TOTAL PASIVO
Patrimonio neto
Capital social
Reservas
Utilidades retenidas
TOTAL PATRIMONIO NETO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO
Tomado de Franco, 2009, p. 106.

4. Fuentes de financiamiento

Con los datos proporcionados de la evaluación del proyecto, el monto

de inversión inicial y el capital de trabajo, será posible buscar fuentes
de financiamiento —que pueden ser de corto o largo plazo—, si los
recursos propios han resultado insuficientes.

En muchas ocasiones, el financiamiento se requiere desde la etapa

inicial, para cubrir el capital de trabajo y la liquidez por un determi-
nado plazo. En el Perú, debido a la falta de recursos, las microempresas
y las empresas informales optan por solicitar financiamiento informal,
lo que produce endeudamiento, por los altos intereses; sin embargo,
estas organizaciones lo consideran como su única opción, puesto que

214 las entidades crediticias

cumplimiento formales exigen garantías de difícil o imposible
(Franco, 2009).
 Existen distintas fuentes de financiamiento, tanto en el marco in-
terno de la empresa (si ya está en funcionamiento) como en el externo.

En cuanto a este último, si se tratase de un emprendimiento pe-

queño, el círculo familiar y social del empresario puede ser la primera
fuente a la que este acuda, además de a sus propios ahorros. Los fami-
liares cercanos son, frecuentemente, quienes prestan el capital al iniciar
el negocio, con la ventaja de no cobrar intereses; si bien el compromiso
de pago puede ser más flexible, el dinero podría resultar insuficiente y
suponer un gran sacrificio y un riesgo para la familia. A
|

.
También es posible optar por financiamiento del Estado, el cual
C
demanda un plan de negocio muy detallado y preciso. Es difícil acce-
der a este tipo de financiamiento, por la gran cantidad de postulantes y
por la burocracia propia de cualquier trámite público. Las principales
instituciones que ofrecen financiamiento para emprendedores son el
Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo, el Ministerio de la
Mujer y Poblaciones Vulnerables, Promperú y el Banco de la Nación
(Weinberger, 2009).

Además de a las redes personales y al Estado es factible acudir

a terceros, como a sociedades administradoras de fondos de inversión
(SAFI) o a proveedores, si se requiere de un financiamiento de corto
plazo: sus letras se podrían pagar hasta en un máximo de 90 días, y sus
intereses son menores que los de los bancos (Franco, 2009).

Cuando sea menester un financiamiento de largo plazo, al desear

adquirir, por ejemplo, activos fijos o tecnología, se puede solicitar un
crédito bancario. El sistema financiero también brinda posibilidades
crediticias en las cajas de ahorro y crédito y en las entidades de desa-
rrollo para la pequeña y la microempresa (edpyme).

Si se quiere comprar un terreno, se recurrirá a un financiamiento

de largo plazo, pues se deberá generar una hipoteca para el pago anual.
Si lo que se necesita financiar es maquinaria, vehículos u otros activos
fijos destinados a la producción, por lo general se opta por el leasing,

contrato que
adquirir el no genera
bien, compromiso
si cuenta de compra
con una tasa (a menos baja).
de obsolescencia que seSedecida
trata 215
 de un contrato-alquiler según el cual se pagan cuotas periódicas; no
obstante, si estas cuotas fueran altas, podría resultar más convenien-
te el financiamiento por medio de un préstamo bancario (Weinberger,
2009; Franco, 2009).

Otras fuentes de financiamiento de largo plazo son la emisión de

bonos y el aumento de capital de los accionistas (emisión de acciones).

Una empresa en funcionamiento, con ganancias ya obtenidas,

puede utilizar fondos internos. En este caso, indica Franco (2009), po-
C
dría darse un financiamiento por enriquecimiento (usar las utilidades
retenidas y los fondos de reserva de la empresa hasta agotarlos) o un
financiamiento por mantenimiento (emplear los recursos generados de
amortizaciones y provisiones, tales como la depreciación o las dietas
del directorio, entre otros).

El inversionista o la entidad crediticia averiguará si los fondos so-

licitados serán utilizados para pagar deudas; por ello, difícilmente se
conseguirá financiamiento por esa vía si la empresa posee pagos aún
pendientes o si los dueños han demostrado no ser solventes (al haber
comprometido sus finanzas personales). En dicho caso, se deben eva-
luar las razones por las que existe tanto empeño en realizar el proyecto
(Abrams, 2003).
A continuación se muestra un ejemplo que aclarará los aspectos
principales del plan financiero, el cual se podrá elaborar con mayor
facilidad con la guía de preguntas al final del capítulo.

216
EJEMPLO

En la tesis de Aste, Barrera y García (2010), Plan de negocios de una

empresa innovadora de grabación audiovisual en la ciudad de Lima-Pe-
rú, se hace una completa evaluación económica y financiera para una
nueva empresa, cuya idea de negocio consiste en la realización de
un video con acabado profesional (coreografía, ensayos, grabación de
canto, filmación y edición) dirigido a niños, niñas y adolescentes no

profesionales,
dio. El productoen esununestudio de grabación
DVD con denominado
un video de canto, baileIllusion’s Stu-
o deporte,
A
en el que el cliente representa con srcinalidad a su ídolo, sin perder |
su identidad. El proyecto, según los autores, es innovador, porque .
integra tres negocios diferentes del sector del entretenimiento (que C
actualmente son ofrecidos en el mercado por separado) en un solo
producto: estudios de grabación orientados a un público profesional,
karaokes y programas de concurso musicales en TV e Internet.
Si bien no es posible consignar el plan financiero en toda su exten-
sión y se omiten algunos detalles de los presupuestos, se han incluido
los puntos principales, los cuales permiten comprender la manera
como se integra la información de inversión y el modo como se desa-
rrollan los temas expuestos en el capítulo.

El análisis presentado tiene como objetivos principales establecer si el

negocio es rentable para el alto nivel de riesgo asumido, determinar el
monto de inversión del negocio, el financiamiento, los presupuestos de
ingresos y costos para definir el punto muerto en unidades de venta,
determinar el flujo de caja económico de los estados financieros pro-
yectados y la evaluación económica, así como analizar la sensibilidad
de la rentabilidad calculada del negocio ante diferentes cambios en las
variables más críticas.

Inversión

Horizonte de evaluación
El proyecto es una propuesta innovadora en el sector de produccio-
nes audiovisuales, específicamente en el rubro de entretenimiento y se
considerará un horizonte de evaluación de cinco años.

(continúa... ) 217
 Presupuesto de inversión
El negocio requiere una inversión de S/. 117 000 incluido IGV para ini-
ciar las operaciones de la empresa; la inversión comprende las partidas
de activo fijo y capital de trabajo.

PRESUPUESTO DE SIN IGV CON IGV

INVERSIÓN
ACTIVO FIJO
PRECIO PRECIO
SIN
EN IGV
S/. CON IGV UNIDAD
EN S/. S/. SUBTOTAL
S/. SUBTOTAL
S/.

C
Equipos cómputo
X 3,361 4,000 1 3,361 4,000
X 1,008 1,200 3 3,035 3,600
X 2,101 2,500 1 2,101 2,500
X 252 300 1 252 300
Subtotalequiposcómputo 8,749 10,400
Equipos de grabación
X 336 400 2 672 800
X 1,513 1,800 1 1,513 1,800
X 4,387 5,220 2 8,774 10,440
X 1,462 1,740 1 1,462 1,740
X 1,218 1,450 1 1,218 1,450
X 1,261 1,500 3 3,783 4,500
Subtotal equipos de 1 7,422 20,730
grabación
Otros insumos
X 567 675 1 567 675
X 252 300 1 252 300
X 756 900 1 756 900
X 151 180 1 151 180
X 109 130 2 218 260
X 151 180 1 151 180
X 42 50 2 84 100
Subtotalotrosinsumos 2,179 2,595
Mobiliario y enseres
X 6,092 7,250
Total equipos y 34,442 40,975
mobiliario
Gastos preoperativos
Constitución de la 1,345 1,600 1 1,345 1,600
empresa

218 (continúa... )
Plan de seguridad de 672 800 1 672 800
defensa civil
Elaboración de test de 504 600 1 504 600
evaluación a clientes
Acondicionamiento del
local
X 8,700 10,353 1 8,700 10,353
X 3,655 4,350 1 3,655 4,350
Otros acondicionamientos
del local
X 252 300 10 2,521 3,000
X 378 450 1 378 450
X 420 500 1 420 500 A
|
X 252 300 1 252 300
Implementacióndelaweb 1,350 1,607 1 1,350 1,607 .

Accesorios vestuario C

X 1,008 1,200 1 1,008 1,200

X 1,008 1,200 1 1,008 1,200
X 395 470 1 395 470
Subtotal gastos 22,208 26,430
preoperativos
Subtotal software de 2,320 2,320 2,320 2,320
edición
Subtotalcontingentes 3% 3% 1,769 1,769
TOTALACTIVOFIJO 60,739 71,494
Capital de trabajo
Garantía y adelanto de 10,827 10,827
alquiler
Producción 5,799 6,900
Gastosadministrativos 23,226 23,563
Gastos de ventas y 2,136 2,542
publicidad
Imprevistos 3% 3% 1,260 1,315
Capital de trabajo- 43, 248 45,147
aporte propio
INVERSIÓNTOTAL 103,987 116,941

La inversión en activo fijo es de S/. 71,800 con IGV. Esta parte de

la inversión servirá para cubrir las necesidades de equipos de cómpu-
to, equipos de grabación, mobiliario y enseres, gastos preoperativos,
software de edición y contingencias para el inicio de operaciones de
la empresa.
(continúa... ) 219
 La inversión en capital de trabajo es de S/. 45 100 con IGV. Este
capital servirá para cubrir el primer mes, las partidas de garantía y
adelanto de alquiler del local, los gastos de producción, gastos admi-
nistrativos, gastos de ventas y publicidad e imprevistos para el primer
mes de operación de la empresa.

Financiamiento
El financiamiento se realizará con capital de los accionistas. Princi-
palmente porque el sistema financiero no otorga fácilmente financia-
miento a nuevos emprendedores y por tanto el acceso al crédito es
limitado. Es así que los accionistas utilizarán sus ahorros personales en
C la inversión del negocio.

En esta sección, los autores muestran el presupuesto de ingresos y el

de costos, de acuerdo con una serie de supuestos. A continuación se
ofrecen, como referencia, los supuestos del presupuesto de costos.

- Los costos variables se han estimado considerando los niveles de

ventas anuales de cada producto y los costos individuales de cada
uno de ellos.
- Se ha tomado como referencia el nivel inflacionario del país, para
calcular el incremento de los costos fijos y variables anuales.
- Para determinar el costo total de los periodos 2011-2016 se han
incorporado a los costos variables, los costos fijos que comprenden
los gastos administrativos (funcionamiento de oficina y bienes y
servicios), los gastos de personal y los gastos de ventas.
- El aumento de los gastos administrativos, gastos de personal y ven-
tas está en función a la inflación.
- Los gastos de personal (en planilla) presentaron un aumento de
S/. 88 700 el año 2013 porque se está considerando la contrata-
ción de un gerente de relaciones y marketing, así como el creci-
miento del equipo de editores […].
- En los gastos de personal también se incluyen capacitaciones diri-
gidas al nuevo personal, así como otras actividades de clima laboral
e integración.

Abajo se presenta una tabla con el presupuesto de costos fijos y va-

riables para el primer año de operaciones y para los cinco años si-
guientes. Luego se continúa con la evolución de las ventas y de los
costos de la empresa. Finalmente, se muestra el análisis del punto de

220 (continúa... )
equilibrio y el estado de ganancias y pérdidas proyectadas entre 2011
y 2016.

Utilizamos el punto de equilibrio para identificar el número de uni-

dades necesarias para cubrir los costos fijos.

El precio y el costo medio de toda la cartera de producto se ha cal-

culado como resultado de la encuesta adolescentes, quienes manifes-
taron su preferencia entre las tres variables de productos: individual,
grupal o deportivo […]. En la siguiente tabla se puede observar la
información utilizada para hallar el punto de equilibrio. A
|

.
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
C
Preciomediototaldelacarteradeproductos S/.750
Costomediototaldelacarteradeproductos S/.220
Margen de
contribución S/.
536
Costos
fijos 25,544
S/.
Gastosdeadministración* S/.23,563
Gastos de administración-funcionamiento de oficina S/. 643
Gastos
de
personal S/.
16,412
Gastosadministrativos-alquileryservicios S/.6,508
Gastosdeventaypublicidad S/.1,981
Puntodeequilibrio 48unidades
*Gastos expresados en términos mensuales para el primer año de operaciones […].

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADAS

PARA ILLUSION’S STUDIO 2011-2016
2011 2012 2013 2014 2015 2016
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas netas
(ingresos 188,300 616,917 883,144 1,173,506 1,439,718 1,619,149
operacionales)
Otros ingresos
operacionales
Costo de ventas -27,602 -90,137 -126,253 -164,008 -196,748 -216,424
Utilidad bruta 160,698 526,780 756,891 1,009,498 1,242,970 1,402,725
Gastos operacionales
Gastos -94,895 -293,205 -39,580 -401,339 -410,569 -420,012
administrativos

(continúa... ) 221
 Gastos de ventas -7,923 -30,508 -31,210 -31,928 -32,662 -33,413
Utilidad operativa 57,880 203,068 334,102 576,232 799,738 949,299

Ingresos financieros
Gastos financieros
Ingresos varios
Egresos varios
Utilidad antes de 57,889 203,068 334,102 576,232 799,738 949,299
impuestos
Impuesto a la renta 17,364 60,920 100,230 172,869 239,921 284,790

C
Utilidad o pérdida 40,516 142,147 233,871 403,363 559,817 664,509
neta del ejercicio
Para el año 2012, el primer año completo de actividad se espera tener una utilidad neta de
23% y para finales del 2016, la utilidad neta se proyecta que sea superior al 41%.

BALANCE GENERAL PROYECTADO 2011-2016

2011 2012 2013 2014 2015 2016
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
ACTIVO
Activo corriente
Cajas y bancos 121,780 268,340 506,624 900,780 1,462,930 2,115,520
Total activo 121,780 268,340 506,624 900,780 1,462,930 2,115,520
corriente
Activo no corriente

Equipos 42,204 42,204 42,204 55,822 55,822 70,074

Menos depreciación 8,825 13,238 17,650 22,063 24,395 26,728
acumulada
33,379 28,967 24,554 33,760 31,427 43,346
Intangibles 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320
Total activo no 35,699 31,287 26,874 36,080 33,747 45,666
corriente
TOTAL ACTIVO 157,480 299,627 533,498 936,860 1,496,677 2,161,186
PASIVO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Pasivocorriente 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Capital y patrimonio
Capital social 116,964 116,964 116,964 116,964 116,964 116,964
Utilidad retenida 40,516 182,663 416,534 819,897 1,379,713 2,044,223
Total capital y 157,480 299,627 533,498 936,860 1,496,677 2,161,186
patrimonio
TOTAL PASIVO Y 157,480 299,627 533,498 936,860 1,496,677 2,161,186
PATRIMONIO

222 (continúa... )
De los presupuestos de ingresos y costos se elaboró el flujo de caja económico.
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO PROYECTADO
PARA ILLUSION’S STUDIO 2011-2016
Flujodecaja 2011 2012 2013 2014 2015 2016
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Flujo operativo
Ingresos 183,800 616,917 883,144 1,173,506 1,439,718 1,619,149
Costos 130,420 413,850 549,043 597,274 639,979 669,85

Depreciación 4,413 4,413 4,413 4,413 4,413 2,333

Amortización 773 773 773 - - -
A
Utilidad 52,694 197,882 328,916 571,819 795,326 946,967 |
operativa AI
Impuesto a la .
renta 30% (15,808) (59,365) (98,675) (171,546) (238,598) (284,090)
C
Utilidad 36,886 138,517 230,241 400,273 556,728 662,877
operativa DI
(+) Depreciación 5,186 5,186 5,186 4,413 4,413 2,333
y amortización
Flujo de caja de 42,072 143,703 235,427 404,686 561,140 665,209
operación
Flujo de
inversión
Inversión en KT (45,147)
Recuperación
KT (45,147)
Gasto (27,222)
preoperativo
Equipos (42,204)

Intangibles
Valor de (2,390) (13,618) (14,252)
salvamento neto 54,183
Flujo de 116,964 - - (13,618) - 85,079
inversión
Flujo de caja 74,892 143,703 235,427 391,068 561,140 750,288
económico

Evaluación económica
Esta evaluación se realizó según los beneficios netos del flujo de caja
económico del proyecto para el periodo 2011-2016. La tasa de des-
cuento exigida por los accionistas es de 40%, considerando que el
negocio está introduciéndose con un producto nuevo en el mercado
y donde las barreras de entrada para los competidores son bajas. Este
beneficio se fijó tomando en cuenta la tasa de retorno que exigen ne-
gocios de similares características y riesgo.

(continúa... ) 223
 El resultado del VAN es de S/. 575 960, que al ser mayor a cero indi-
ca que el proyecto es rentable. La TIR obtenida es 249%, que al ser ma-
yor a la tasa de descuento de 40% indica que el proyecto es rentable.

Luego, los autores realizan un análisis en los tres escenarios (espe-

rado, optimista y pesimista) y otro de la sensibilidad del negocio,
considerando la entrada de la competencia en dichos escenarios. La
conclusión al respecto es la siguiente:

Aun en escenarios exigentes y riesgosos donde ingresa competen-

C
cia agresiva y se asumen niveles de precio y ventas esperadas por de-
bajo del 20%, el VAN sigue siendo positivo y el negocio, a pesar del
riesgo, sigue siendo atractivo.

(Extractos, pp. 124-138)

224
 PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR
EL ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

Presentación del plan financiero

¿Se han verificado los presupuestos para los planes de operaciones, de
márketing y de recursos humanos, con el fin de integrarlos en el plan
financiero?
¿Qué recursos se requieren para poner en marcha el negocio?
¿Cuál es el historial financiero de la empresa en los últimos tres años?
A
Si es una empresa nueva, ¿cuál es la reputación financiera de los directivos?
|
En pocas palabras, ¿cuánto dinero se requiere para el negocio y de qué tipo .
de capital se trata?
C
¿Cómo se usará el capital solicitado?

Proyecciones: supuestos y políticas financieras

¿Qué supuestos sobre factores externos e internos se pueden plantear con
respecto al futuro? ¿Cuáles son sus efectos sobre la empresa?
¿Con qué documentos o evidencias se puede justificar la posibilidad de que
los supuestos se cumplan?
¿Cuáles son los riesgos del negocio para los inversionistas?
¿Cuáles son los riesgos operativos que puede presentar el negocio?
¿Qué políticas financieras se han definido con respecto a las cuentas por
cobrar?
¿Qué políticas financieras se han definido con respecto al manejo de
inventarios?
¿Qué políticas financieras se han definido con respecto al efectivo disponble
y a las cuentas bancarias?

Proyecciones de inversión
¿Cuál es el monto de capital fijo de la empresa, sumando activos tangibles e
intangibles?
¿Cuáles son los gastos preoperativos que efectuará la empresa y cuál es el
monto estimado?
¿Cuál es el monto del capital de trabajo de la empresa? (activos corrientes/
pasivos corrientes).
De acuerdo con los presupuestos anteriores, ¿cuál es la inversión proyectada
para el negocio?

¿Se han elaborado

de ingresos independientemente los presupuestos para la proyección
y de costos? 225
 ¿Se han fijado fechas para el estado de flujo de efectivo?
Según la proyección del estado de flujo de efectivo, ¿existe un equilibrio
entre los ingresos y los egresos de la empresa?

Proyección de ventas y costos

¿Cómo se distribuyen los ingresos y los egresos en el tiempo?
¿El precio de venta estimado considera los precios manejados por la
competencia y las expectativas del público?
¿El precio de venta estimado considera los costos de venta (promociones,
distribución, gastos administrativos)?
C ¿Cuáles son los determinantes de ingresos de la empresa que permitirán el
retorno de capital a corto y a largo plazo?
¿Qué tendencia se ha identificado y analizado para elaborar el pronóstico de
ventas?
¿Cuál es el monto que se estima obtener de ingresos por ventas (según las
proyecciones) y en cuánto tiempo?
¿Cuáles son los costos de manufactura, operativos y financieros de la
empresa?
¿Cuál es el costo total unitario del producto o servicio?
¿Cuál es la estimación de los costos totales de la empresa?
¿A cuánto asciende la ganancia por producto?
¿Cuál es el punto de equilibrio de la empresa?

Análisis económico y financiero

¿Cuál es la tasa de rentabilidad proyectada para el negocio?
¿Cuál es la situación de rentabilidad del negocio según el estado de
ganancias y pérdidas?
¿Cuáles son las posibilidades económicas del negocio según el flujo de caja
económico?
¿Cuál es el valor actual neto (VAN)?
¿Cuál es la tasa interna de retorno (TIR)?
Según el análisis del punto de equilibrio, ¿cuándo el negocio comenzará a
ser rentable?
¿En cuánto tiempo se espera la recuperación de la inversión?
¿Qué información se ha obtenido del análisis de la sensibilidad?
¿Cuál es el valor o patrimonio de la empresa según el balance general?

226
Fuentes de financiamiento
¿Qué tipo de financiamiento es necesario para el emprendimiento (a corto o a
largo plazo)?
¿A qué fuentes externas o internas se solicitará financiamiento?
¿Con qué criterios se han seleccionado las fuentes de financiamiento?

A
|

227
 CAPÍTULO 9
La sección de conclusiones
y recomendaciones

as conclusiones para el cierre del plan de negocio deben con-

centrarse principalmente en la viabilidad de la idea, en términos
económicos y operativos (Weinberger, 2009). Al formar parte de
una herramienta que, por lo general, busca vender un proyecto, han de

L
estar escritas con claridad, precisión y brevedad; de este modo, el lector
encontrará la suficiente información para valorar rápidamente las posi-
bilidades del emprendimiento. Asimismo, deben estar escritas de forma
persuasiva, para que el lector pueda interesarse por los detalles del pro-
yecto, que podrá encontrar en cada una de las secciones del documento.

Aunque se tratase de una idea de negocio atractiva, la función de

las conclusiones será demostrar de forma concreta la viabilidad tanto
de la obtención de los recursos para la ejecución del plan como de la
recuperación de la inversión en un plazo determinado, y también que
la rentabilidad proyectada dará satisfacción a las partes involucradas de
acuerdo con el riesgo del negocio y su potencial de crecimiento. Como
refiere Weinberger (2009), las entidades financieras en el Perú solo fi-

nancian
del 30% nuevas empresas si estas aportan una rentabilidad no menor
de la inversión.
 Las conclusiones, además, deben ser claras sobre la posibilidad
de cumplir con las condiciones operativas requeridas para poner en
marcha el negocio, en cuanto al acceso a la materia prima, los servicios
públicos, la tecnología más apropiada, los canales de distribución, etc.
Si bien lo anterior debería ser un elemento ya establecido en la pro-
puesta, en el caso del Perú las oportunidades de negocio, aunque exis-
ten, no pueden aprovecharse en su totalidad, pues la falta de acceso a
servicios básicos, telecomunicaciones y carreteras constituye una gran
dificultad (Weinberger, 2009), salvo en Lima y las principales ciudades
del interior.
C

Para redactar las conclusiones es necesario retomar el análisis

FODA; se debe hacer hincapié en las principales oportunidades que se
aprovecharán y en la forma como se sortearán las amenazas del entor-
no. Del mismo modo, se destacarán las fortalezas de la compañía en el
desarrollo de la opción estratégica elegida y se analizarán sus debilida-
des con total honestidad.

También se ha de indicar la viabilidad del proyecto en los ámbitos

social y ambiental, de manera que el inicio de las operaciones de la em-
presa en una determinada comunidad no genere un impacto negativo en
el ambiente o perjudique a sus pobladores, entre otras circunstancias.

Además de la presentación formal de los directivos de la compa-

ñía, realizada en el plan de recursos humanos, en esta sección es con-
veniente sustentar brevemente las credenciales del equipo directivo y
la base sobre la cual se generará la ventaja competitiva. Asimismo, se
debe hacer referencia a la capacidad del equipo humano en el cumpli-
miento cabal de las condiciones requeridas para formalizar la organi-
zación e iniciar el negocio, como la licencia de funcionamiento y los
trámites legales.

De acuerdo con Muñiz (2010), se demostrará la coherencia de todo

el proyecto, según la justificación y los números detallados ya en cada
uno de los planes, y se deberá ofrecer una evaluación objetiva en los
distintos escenarios. Vale recordar que esta sección es de mucha im-

230 portancia, pues junto con el resumen es la más consultada cuando se

evalúa el documento.
 Al finalizar cada uno de los capítulos de este libro, se presenta-
ron las preguntas claves para la elaboración de los diversos planes que
componen la totalidad del plan de negocio; dichas preguntas pueden
ayudar a organizar las conclusiones: su resolución garantiza que todos
los aspectos fundamentales del proyecto hayan sido contemplados.

Por último, las recomendaciones surgen de los obstáculos encon-

trados en el proceso de elaboración del plan de negocio, como la falta
de estadísticas actualizadas del sector con las cuales se efectuaría el
análisis de mercado, la escasez de recursos económicos para hacer prue-
bas de producto con clientes potenciales o la dificultad de encontrar
proveedores confiables, entre otros problemas cuyas posibilidades de
solución deben ser propuestas en esta sección.
L
|
Igualmente, las recomendaciones se plantean, principalmente,
.
para explicar cómo minimizar los riesgos identificados del negocio, su-
C
perar las debilidades de la empresa y proponer alternativas estratégicas
que podrían ser factibles según la investigación efectuada.

EJEMPLO

Se retoma el Plan de negocios para la exportación del aguaje de Martia-

rena y Quispe (2008), y se muestra su sección de conclusiones y reco-
mendaciones, la cual es breve e integra todo lo visto en el desarrollo del
proyecto de negocio.

Conclusiones

La biodiversidad de la Amazonía peruana es reconocida a nivel mun-

dial por las riquezas, y cualidades excepcionales de la mayor parte de
sus productos naturales. El aguaje es un producto con potencial que
se inscribe en la tendencia mundial de laboratorios farmacéuticos que
elaboran productos como vitaminas, y nutracéuticos en base a insu-
mos naturales.
Se optó por este fruto debido a su alto contenido de betacaroteno
cinco veces mayor que la zanahoria y por que como materia prima
representa costos bajos, es de fácil accesibilidad y es uno de los frutos
más abundantes en la Amazonía peruana.
(continúa... ) 231
 El Plan de Negocios propuesto es formar una nueva empresa en-
cargada de la transformación y exportación de Aguaje Liofilizado co-
mercializado como betacaroteno al mercado compuesto por el bloque
económico NAFTA, lo cual resulta un negocio rentable y factible de
realizar así como lo demuestra el análisis financiero realizado y tenien-
do en cuenta las consideraciones técnicas y de salud que se requiere
para el exigente mercado objetivo.
La evaluación financiera a diez años determina que el proyec-
to es económicamente viable, con un VAN de 592,856 dólares y TIR
39,62%, y requiere una inversión total de 112,731 dólares. La evalua-
ción de una opción de inversión de una planta liofilizadora propia en
C la ciudad de Iquitos resultará positiva, ya que a largo plazo, podría
ampliar su capacidad operativa para procesar más frutos amazónicos
liofilizados para la exportación, considerando las múltiples oportuni-
dades de negocio que esta generaría.
Perú atraviesa uno de las mejores etapas de crecimiento económico
lo que estimula y genera seguridad para realizar inversiones, para el
año 2009 se ha proyectado un crecimiento de la economía nacional en
un 7%, por lo que se proyecta iniciar las operaciones de la empresa el
primer trimestre del 2009.
La ciudad de Iquitos perteneciente al departamento de Loreto ha
sido elegida como sede para el desarrollo del proyecto, luego de eva-
luar diferentes condiciones como: acceso a la materia prima, vías de
comunicación, servicios básicos, entre otros.
El proyecto tiene como objetivo impulsar la bioindustria compe-
titiva en el departamento de Loreto, buscando activar la economía
emergente en ese departamento teniendo como protagonistas a los em-
presarios y productores de los recursos de la biodiversidad. Con la im-
plementación y desarrollo de este plan de negocios se buscará formar
parte de la sostenibilidad de la bioindustria a través de la generación
de rentabilidad económica, equidad y justicia social contribuyendo a
la conservación ecológica.

Recomendaciones
Los nuevos inversionistas en el Perú deben considerar que ahora es-
tamos frente a un nuevo paradigma: el aprovechamiento racional de
la biodiversidad con un enfoque de competitividad y sostenibilidad,
conscientes del rol del capital intelectual como factor determinante de
valor.
Loreto representa uno de los espacios geográficos más importantes
del país y su desarrollo e inserción en la nueva economía y el mundo

232 (continúa... )
 globalizado será posible en la medida en que seamos conscientes de las
implicancias que esto representa utilizando la bioindustria como una
palanca de desarrollo regional concertada entre el Gobierno central,
regional y demás actores.
Una empresa nueva en este rubro deberá establecer relaciones co-
merciales exitosas y formar sociedades estratégicas valiosas, aspirando
a convertirse, en el mediano plazo, en el principal abastecedor de este
insumo, mejorando su poder de negociación.
El aguaje no solo contiene grandes cantidades de betacaroteno, el
fruto es utilizado para diversos fines, los que a mediano plazo podrían
constituir otras opciones para la diversificación de productos; por lo
tanto, posteriores estudios deben contemplar el aprovechamiento de
todas las alternativas que ofrece este fruto.
La empresa, por ser nueva, tendrá escasas fortalezas, por lo que
resulta necesario aprovechar los vacíos existentes en la nueva cadena
L
de exportación de aguaje liofilizado, debiendo generar su propio valor |
en la continuidad y productividad de la que hoy carece.
.
La demanda de insumos no se limita a la industria farmacéutica es-
C
pecializada sino que es extensiva a aquella parte de la bioindustria en
la cual se utilizan insumos sintéticos. Además, para el caso particular
de vitaminas, existe una serie de alimentos enriquecidos con ella como
leche, cereales, alimentos para niños y hasta caramelos segmentos en
los cuales se debería seguir investigando.
Durante del proceso de investigación el grupo analizó muestras del
fruto en los laboratorios farmacéuticos de la Universidad Mayor de San
Marcos donde además de las propiedades de betacaroteno que posee
el fruto se descubrió que este posee entre sus cualidades fitohormonas
(hormonas de srcen vegetal) que pueden resultar fuente de futuros
estudios.
Para concluir, tenemos, pues, la obligación de transformar nuestras
riquezas en productos competitivos con alto valor agregado para ele-
var la calidad de vida de la población.

(Extracto pp. 116-119).

Terminada la sección de conclusiones y recomendaciones, se pre-

sentan los anexos del plan de negocio, donde se pueden incluir los
documentos financieros más importantes: el estado de flujo de caja eco-
nómico, el estado de resultados, el balance general, etc. También es fac-
tible agregar la planilla de la empresa o una muestra de los instrumen-
tos empleados en la investigación de mercado; sin embargo, los anexos 233
 no deben ser extensos, solo deben presentar la información adicional
que enriquezca lo planteado en el plan.

Por último, se deben consignar las referencias bibliográficas, que,

en el caso del plan de negocio, suelen ser estadísticas del sector, otros
planes o proyectos similares, información corporativa y económica,
etcétera.

Se recomienda una revisión cuidadosa del plan de negocio para

garantizar la integración de todos sus elementos y el éxito en el em-
C
prendimiento.

234
 A modo de síntesis

n este libro se hizo una revisión de cada uno de los planes que
componen la propuesta de negocio, se presentaron ejemplos y se
plantearon preguntas claves para facilitar su elaboración.

E
Una primera conclusión sobre la importancia de elaborar un plan
de negocio es que la planificación determina en gran medida el éxito
del proyecto. No solo es una exigencia para solicitar capital o formali-
zar el emprendimiento, constituye una herramienta indispensable del
planeamiento administrativo y estratégico de la empresa y permite ob-
tener información valiosa al escoger un modelo de negocio eficiente, de
modo que se potencien los recursos de la compañía, se aprovechen las
oportunidades del mercado y se enfrente la incertidumbre del entorno.

Otra conclusión sobre el trabajo que involucra la elaboración del

plan de negocio es la siguiente: la demostración de la viabilidad econó-
mica, financiera y social del proyecto debe hacerse de forma técnica. No
se puede asegurar la rentabilidad de la propuesta solo porque la idea es
buena o porque los directivos cuentan con experiencia en el rubro; se
ha de establecer, con datos verificables y documentos específicos, que se
 conseguirá un porcentaje atractivo, según la evaluación de las distintas
variables en determinados escenarios.

Por otra parte, aunque en comparación con una tesis clásica el cor-
te práctico del plan de negocio (debido principalmente a la ausencia de
un marco teórico tradicional) puede resultar más atractivo para el estu-
diante que debe elaborar un trabajo para graduarse, en realidad el eje
del proyecto es la investigación, que requiere de distintas capacidades,
tanto para el correcto análisis de la información como para la interpre-
tación objetiva de datos estadísticos y numéricos, pues los resultados
C
obtenidos deben ser confiables.

Uno de los aspectos principales para configurar un plan de ne-

gocio de calidad es determinar sus alcances desde el principio. Se ha
de conocer con claridad el producto o servicio que se desea ofrecer, a
quién va dirigido, si hay una oportunidad de negocio en el mercado y
qué se necesita para poner en marcha el negocio. Sobre todo, se debe
contar con un cálculo preliminar del capital requerido y de la rentabi-
lidad esperada.

Con respecto a la estructura, se hizo mención de las distintas sec-

ciones que debe contener el plan; del mismo modo, se brindaron al-
gunos alcances sobre su extensión y acerca del tipo de información
esperada según el propósito del documento. La integración y la cohe-
rencia entre las partes marcan la diferencia entre un plan efectivo y
uno inconsistente. Por falta de experiencia, se podría cometer el error
de trabajar de forma independiente cada plan (por ejemplo, que un
miembro del equipo se encargue del plan financiero; otro, del diseño de
producto; y otro, del diseño de la organización). La información debe
complementarse, actualizarse y revisarse en todas las etapas. También
se demuestra la conveniencia de realizar el plan financiero después de
proyectar los demás planes.

La veracidad de todos los datos presentados en el plan es funda-

mental, así como la necesidad de incorporar estadísticas y datos actua-
lizados (del mercado, la competencia, las políticas y regulaciones del

236 entorno entexto

de todo el el cual
se se desenvuelve
enfatizó la empresa,
la importancia etc.).
de no A su vez,
exagerar a lo largo
el potencial
del negocio; todas las proyecciones deben ser realistas y, sobre todo,
considerar el riesgo para el inversionista.

Del capítulo correspondiente a la descripción del negocio se des-

prende que una de las actividades principales consiste precisamente
en la visualización objetiva del proyecto. De esta manera es posible A

orientar y sustentar la propuesta con argumentos con respecto a la po-

sibilidad de materializar una buena idea a partir de la identificación
de una necesidad insatisfecha y convertirla en una oportunidad en el
mercado. Otra deducción clara es que la idea de negocio es más efectiva
si está relacionada con el campo de trabajo y con la experiencia de los
responsables del emprendimiento; por tanto, no es correcto elaborar
una propuesta de negocio gastronómico solo por seguir una tendencia,
si los empresarios pertenecen al rubro de la construcción. Si bien cual-
quier persona puede iniciar un negocio, la experiencia es valorada por
las entidades de préstamo; contar con una base técnica para ejecutar la
idea se torna, en ese sentido, indispensable.

La identificación de una necesidad insatisfecha o de una nueva

necesidad que se supone se presentará inevitablemente en el futuro,
es solo el punto de partida para el largo proceso de investigación y de
evaluación de los medios mediante los cuales será posible satisfacerla.
El contacto con expertos aporta en la definición de la idea, y la revisión
de antecedentes empresariales da luz sobre las posibilidades de innova-
ción y de demanda efectiva del producto o servicio.

Para describir oportunamente y determinar los objetivos del ne-

gocio, el equipo debe haber sido capaz de diseñar todos los procesos,
políticas y recursos esenciales para su implementación. Por tanto, es
conveniente emprender su redacción después de haber planificado las
demás secciones del plan de negocio. En este capítulo se precisaron
también algunos elementos valiosos para evaluar la ventaja competi-
tiva de la empresa, como la importancia del concepto del negocio y la
del impacto emocional que significa en los clientes o usuarios obtener
un beneficio concreto de la adquisición del bien. Así, el modelo tridi-
mensional para la definición del negocio de Derek Abell, presentado

en este capítulo,
organización, es un recurso
su relación con el fundamental al elaborar
cliente y la necesidad porelsatisfacer
perfil de en
la 237
 el mercado. Además, se debe considerar el impacto que generarán el
nombre de la compañía y el del producto.

En el siguiente capítulo, referido al análisis del mercado, salta a la

vista, como primera conclusión, que el equipo responsable ha de reali-
zar una investigación de calidad acerca del entorno en el cual operará la
organización. Así, se planificará un negocio adaptable a la dinámica del
macroambiente y se evaluarán tendencias favorables y desfavorables
antes de ingresar al mercado; en otras palabras, se trabajará de forma
estratégica.
C

En este capítulo fueron explicados los factores que componen el

análisis Septeg, los cuales suelen revisarse de modo tangencial en los
planes de negocio. Sin embargo, y a pesar de la brevedad recomendada
del plan de negocio, este análisis ha de hacerse minuciosamente; ello
determinará la correcta identificación de oportunidades y amenazas
que puedan afectar el negocio.

En el Perú se han producido diversos incidentes en los cuales cier-

tos factores sociales y políticos impactaron sobre las actividades de em-
presas que habían cometido faltas, en términos éticos y legales. Tal es el
recurrente caso de los conflictos entre las comunidades y las compañías
mineras srcinados por la contaminación del ambiente; la poca con-
sideración de las variables demográficas da lugar a que determinados
grupos poblacionales no se vean beneficiados por servicios fundamen-
tales para todos. Si bien el peso de los factores económicos es lo más
importante en el negocio, no pueden descuidarse los demás elementos,
aunque aparentemente no guarden relación directa con el negocio. Con
el objeto de facilitar el análisis, se presentaron algunos ejemplos de
tendencias que podrían llegar a afectar el desarrollo de las actividades
de la organización, su imagen pública y su competitividad.

De forma más específica, se ha encontrado que el análisis de la in-

dustria o el sector en el cual opera la empresa es fundamental para eva-
luar sus posibilidades de ingreso y de supervivencia en el mercado. El
equipo no debe conducirse a tientas, debe conocer datos tales como el

238 crecimiento de las ventas

titiva del mercado. de productos
Otra conclusión quesimilares
se puedeyextraer
la estructura compe-
del estudio de
la competencia es la siguiente: no basta concentrarse en la competencia
directa y local, se ha de analizar también la competencia internacional.
Para facilitar el estudio, se explicó cómo realizar el análisis de las cinco
fuerzas de la competencia de Porter, el cual se recomienda incluir en
el plan de negocio. De no optarse por este modelo, igualmente se hará
referencia a elementos como las barreras de entrada y de salida y el A

comportamiento de competidores, proveedores y clientes.

Se expuso también el rol de la investigación de mercado en el plan

de negocio, definida como un recurso básico para estimar el mercado
potencial y las características principales del sector, siempre que no
se base en datos poco confiables o desactualizados, pues en tal caso la
información respecto de las características y los hábitos de consumo
de los clientes meta, los criterios de segmentación, la estimación del
tamaño del mercado y la proyección de unidades por producir serán
incompletos o deficientes, y el negocio no será sostenible en el tiempo.
Esto refleja la interdependencia de los planes: una buena investigación
de mercado permite elaborar una óptima planificación de operaciones
y, por ende, también una eficiente planificación de costos y ventas.

En el capítulo correspondiente al planeamiento estratégico se hizo

una síntesis de los aspectos más importantes sobre los que se basa la
definición de la estrategia. La conclusión principal sobre este tema es la
necesidad de orientar las metas de la empresa a largo plazo y de tomar
decisiones acertadas: ellas marcarán el rumbo de todas las actividades
de la organización. Asimismo, se demostró que, si no se cuenta con
planes de contingencia y no se consideran los distintos escenarios, la
estrategia deja de ser tal, porque se trabaja únicamente a corto plazo y
resolviendo los problemas del diario acontecer.

Por ello, se entiende el énfasis puesto en el capítulo con respecto

a las declaraciones de misión y visión del negocio, muchas veces co-
nocidas solo por el equipo organizador o por los dueños, cuando en
realidad deberían ser compartidas por toda la organización, de modo
que los colaboradores trabajen en tal dirección y los objetivos organi-
zacionales puedan ser alcanzados. Con respecto a estos últimos, han de

poder medirse
se contará por medioreal
con evidencia de indicadores de gestión;
de los resultados de no hacerlo, no
de la compañía. 239
 Si bien el análisis FODA es ampliamente conocido, incluso fuera
del campo empresarial, aún se cometen errores en su diseño. De ellos,
el principal es que los factores incluidos algunas veces no son pensados
estratégicamente, se plantean solo de manera genérica; lo cual ocasiona
imprecisiones en las opciones estratégicas, dificultades en la identifi-
cación del rasgo distintivo del negocio y que no se reconozcan riesgos
relevantes ni oportunidades decisivas, de acuerdo con los recursos de
la organización. Así, tanto las fortalezas como las debilidades podrían
ser intercambiadas con las de cualquier otra compañía. Otro error radi-
ca en subestimar el impacto de las debilidades del equipo, del producto
C
o del proceso de distribución.

Finalmente, se explicaron las estrategias genéricas por las que se

puede optar: el liderazgo en costos, la diferenciación o la focalización.
Con relación a este punto, el equipo debe establecer con claridad los
criterios para su elección, la cual, como en cualquier decisión estratégi-
ca, demandará recursos significativos en términos económicos, técnicos
y humanos. Solo así la empresa ocupará una posición estratégica y com-
petirá con éxito en el mercado, sobre la base de la generación de valor.

El plan de márketing o de comercialización y ventas debe estar ali-

neado con la estrategia, de modo que los objetivos de márketing, orien-
tados a asegurar niveles de venta relevantes, aporten al logro de las metas
organizacionales de tipo estratégico. De igual manera, este plan ayuda a
demostrar la capacidad real de laorganización para satisfacer a los clien-
tes potenciales, tomando en consideración un gran número de variables,
tanto del consumidor como operativas, y permite ingresar al mercado
con una estimación del porcentaje de participación ajustada a la realidad
del sector. Solo de esta forma podrá pensarse en elementos fundamenta-
les, como el crecimiento de ventas y elposicionamiento de la marca.

Otra conclusión respecto del plan de márketing es la siguiente: el

cálculo del porcentaje del presupuesto destinado a este debe hacerse
con minuciosidad, para lograr que temas esenciales, como la promoción
y la distribución del producto, sean llevados a cabo con éxito.

240 Lo anterior
cialización, cuyoses elementos
fundamental para fortalecer
principales son ellaposicionamiento
estrategia de comer-
y la
mezcla de márketing. En cuanto al posicionamiento, el equipo de ges-
tión ha de ser capaz de dar fuerza a temas como el comportamiento
humano, la identidad de la empresa y el merchandising. Aunque es-
tos elementos puedan encontrarse fuera de su campo de experiencia,
son valiosos para acercarse de manera contundente al mercado meta
y lograr que el público recuerde la marca y valore lo que esta podría A

ofrecerle.

Sobre la mezcla de márketing, la combinación de las variables pro-

ducto, precio, plaza y promoción solo es efectiva en la medida en que
se haya comprendido en profundidad al mercado objetivo, si se han
contemplado sus necesidades, expectativas y particularidades. Tanto el
diseño del producto como la determinación de los rangos de precio y la
elección de los medios de distribución y las campañas promocionales y
publicitarias deben guardar coherencia con lo deseado por los clientes
y con la dinámica del mercado.

En cuanto a la estrategia de producto, aunque no se compita por

diferenciación, la empresa debe encontrar una propuesta de valor que
permita al cliente conocer los beneficios de su compra. Igualmente, se
han de delimitar estos beneficios y diseñar todos los procedimientos
para poder ofrecerlos; es decir, no se puede brindar el beneficio de ser-
vicio técnico si la compañía no cuenta con personal especializado o con
la capacidad para acondicionar un lugar adecuado para ello. Al respec-
to, se brindaron algunas recomendaciones para trasmitir los beneficios
y el valor agregado según el tipo de producto o servicio.

Otra conclusión de lo visto en la estrategia de producto es que la

empresa, con el objetivo de contar con la preferencia del público, debe
analizar los artículos de la competencia y superarlos en algún punto.
En este sentido, son múltiples las decisiones por tomar, las relacionadas
con el ciclo de vida del producto, su funcionalidad, el diseño del em-
paque, la marca, la garantía, etcétera.

Por otra parte, se explicaron los elementos por considerar en el

proceso de asignación de precios, según lo cual no solo se han de em-

plear como
ducción, referencia la competencia
administración y el cálculo
y ventas, también de los costos
se considerarán de pro-
los factores 241
 correspondientes a la demanda del mercado y, sobre todo, lo que el
consumidor objetivo está dispuesto a pagar. Es indispensable calcu-
lar correctamente el margen de ganancia por producto, fijar el ROI y
establecer con claridad las políticas de fijación de precios, las cuales
incluyen también los descuentos para los clientes o las distintas moda-
lidades de pago.

Se hizo un repaso de la elección del canal de distribución (mayo-

rista, minorista, agentes, venta directa, etc.) y de sus características.
Su influencia es determinante para diseñar el plan de operaciones y de
C
organización de las personas, de forma que todo el proceso se desarrolle
sin inconvenientes y el producto o servicio llegue al consumidor final
en las mejores condiciones.

Con respecto a la estrategia de promoción, se revisaron algunos

conceptos relacionados con los medios de comunicación y con la pu-
blicidad, a fin de lograr, en primer lugar, la difusión del producto o
servicio entre el público objetivo y, luego, la fidelización del cliente. De
este análisis se desprende lo siguiente: la estrategia más efectiva será
aquella preocupada por la claridad del mensaje que desea transmitir
(sea directo o indirecto), con la capacidad de reconocer las distintas
percepciones que pueden influir en la experiencia de compra y de ade-
lantarse a reclamos y a nuevas exigencias del consumidor. Finalmente,
la coherencia en la comunicación, tanto con los clientes como en el
ámbito interno, es fundamental para lograr una imagen positiva de la
empresa.

No se puede dejar de lado la importancia de que los negocios se

adapten a las nuevas formas de contacto y vínculo con los clientes y
usuarios. Si se opta, por ejemplo, por crear una página en una red social
como Facebook, se debería contar con un community manager prepa-
rado para responder de forma rápida y pertinente a las inquietudes y
a los reclamos, que sepa prever la reacción en cadena de una respuesta
desconsiderada según la percepción del consumidor.

Finalmente, la estrategia de ventas expuesta en el capítulo muestra

242 la necesidad
ventas y de ladelogística
contar con una planificación
de pedidos apropiada de la fuerza de
y transacciones.
 En el capítulo referido al plan operativo se explicó la estrategia y
el diseño del producto, así como los elementos que conforman el proce-
so productivo. Cualquier falla en este plan puede acarrear altos riesgos
para el negocio. Cuando se trata de temas como calidad, especificacio-
nes técnicas del producto, tiempo de entrega o volumen de producción,
hay compromisos y regulaciones que deben cumplirse a cabalidad y de A

manera satisfactoria.

Para que tanto los materiales como los suministros, las herramien-
tas, los equipos o las instalaciones sean los más convenientes en térmi-
nos de precio y calidad, cada decisión relacionada con el modo como se
elaborará el producto o se generará el servicio requerirá de mucha re-
flexión. Se deben formalizar los estándares de calidad, efectuar pruebas
para ofrecer el mejor producto y determinar protocolos de seguridad
en el trabajo, entre otras acciones.

Con la representación gráfica de las etapas del proceso producti-

vo las personas podrán trabajar de forma eficiente y responsable; ello
permitirá realizar evaluaciones objetivas de la productividad y de los
efectos de la supervisión.

Otro tema al que se hizo referencia en esta sección del libro, fun-
damental en el proceso productivo, es la determinación de la capacidad
de producción de la empresa. Al respecto, la mejor opción es alcanzar
un grado de equilibrio: se evitará tanto la producción excesiva como
la producción al día, pues en este último caso podrían surgir impre-
vistos con los proveedores o con el inventario o fallar los equipos,
circunstancias que no permitirían cumplir a tiempo con el cliente. Es
determinante, entonces, revisar el cálculo de los materiales, manejar
plazos de producción y de entrega factibles, mejorar la negociación
con proveedores, llevar una correcta gestión de inventarios, etcétera.

Para facilitar la elaboración del plan operativo, se presentó el aná-

lisis de la cadena de valor, herramienta valiosa al identificar la ventaja
competitiva de la empresa con respecto a sus operaciones y al determi-
nar el margen de ganancia de la ejecución. Además, permite identificar

actividades que no formanoparte

bilidad de externalización del core del
tercerización de negocio y evaluar la posi-
actividades. 243
 En el capítulo referido a la organización y al plan de recursos hu-
manos se estableció que son las personas quienes dan valor a la compa-
ñía; si ellas comparten metas, son capaces de lograr el éxito del negocio.
En consecuencia, se debe empezar por conformar un equipo directivo
con suficiente experiencia, trayectoria y cualificaciones para demostrar
a los inversionistas o a la entidad de préstamo su capacidad idónea en
la dirección del negocio.

A lo largo del capítulo se explicaron los parámetros del diseño or-

ganizacional. Se expuso la necesidad de organizar a las personas en una
C
estructura adecuada, lo cual implica dejar un poco de lado la tradición
del organigrama y, más bien, aprovechar las posibilidades brindadas
por las configuraciones organizacionales propuestas por Mintzberg, las
cuales descubren los mecanismos de coordinación y de comunicación
formal e informal, así como el potencial de las personas de acuerdo con
sus habilidades, funciones y responsabilidades.

De la evaluación de las condiciones de un diseño óptimo, se con-

cluye que la participación de los colaboradores es fundamental para
conocer las exigencias de su trabajo, definir las tareas centrales y de
soporte, describir los puestos, formular políticas y organizar los de-
partamentos de la empresa con un cálculo acertado del número de tra-
bajadores, para cubrir los requerimientos y cumplir con el grado de
especialización más conveniente.

También se hizo mención a los distintos elementos que confor-

man la gestión humana, con especial énfasis en el estilo gerencial, para
lograr buenos resultados. Como parte de la elaboración del plan de re-
cursos humanos, se trataron diversos temas esenciales, entre ellos, la
selección, la motivación, la capacitación, la evaluación de desempeño y
la determinación del sistema de remuneraciones y compensaciones del
personal. La principal conclusión de este capítulo es que el respeto a
los colaboradores debe primar en todas las actividades; sobre esta base,
es posible lograr el compromiso laboral y disminuir la rotación del per-
sonal, en tanto las personas se sientan parte de un ambiente agradable
en el cual podrán participar con propuestas, ser reconocidos tanto por

244 sus compañeros

los beneficios como por sus superiores
correspondientes y recibir la compensación y
de manera justa.
 Con el análisis económico financiero del negocio, se refleja en nú-
meros todas las decisiones tomadas en los planes previos. De él deriva
el hecho de que la documentación presentada a los inversionistas o a
las instituciones financieras debe ser precisa y confiable, y todas las
declaraciones financieras han de estar correctamente sustentadas: solo
así se conseguirá una reputación financiera positiva. A

Se describieron los documentos financieros más importantes en el

análisis de la viabilidad económica del negocio y se explicaron los su-
puestos y las políticas financieras que deben formularse para efectuar
las distintas proyecciones, como la estimación de la inversión inicial, de
los gastos operativos o del capital de trabajo. Se prestó especial aten-
ción, además, a la proyección de ventas y de costos, a la determinación
del precio de venta y al punto de equilibrio, como indicador del nivel
de producción requerido para obtener ganancias. También se revisaron
con detalle algunos métodos de evaluación de la rentabilidad, como el
estado de ganancias y pérdidas, el flujo de caja económico, el VAN y la
TIR y el balance general.

De todo lo anterior, se puede concluir lo indispensable de verificar

e integrar los presupuestos de todos los planes y prever cada recur-
so necesario para lograr la activación de la empresa y, sobre todo, su
sostenibilidad en el tiempo. Por tanto, antes de solicitar el capital, el
equipo debe estar preparado para justificar el monto, y ha de contar
con una estimación real del plazo para recuperarlo. Además, se habrán
calculado los riesgos que recaerán sobre los inversionistas. Finalmente,
el equipo será realista con respecto de la situación de rentabilidad del
negocio, y sabrá seleccionar las fuentes de financiamiento más apropia-
das para este.

Como punto final, se espera que la lectura de esta obra incentive

la presentación de nuevos emprendimientos y permita la formalización
de las empresas peruanas y la generación de empleos dignos, en el difí-
cil camino de superación de la pobreza.

245
 Bibliografía

Abell, D. (2006). The future of strategy is leadership. Journal of Business Re-

search, 59, 310-314.

Alcalde, Tetra Planeamiento

E. (2005).
de envase estratégico
Fino Asceptic para de marketing
leche evaporada en elpara
nivelelsocioeconómi-
lanzamiento
co C (tesis de maestría). Recuperado de <http://cybertesis.unmsm.edu.pe/
bistream/cybertesis/2700/1/alcalde_me.pdf>.

Abrams, R. (2003). The succesful business plan: Secrets & strategies (4.ª ed.).
California: The Planning Shop.

Álvarez, Z., Bravo, L. & Tagami, R. (2006).Plan de negocios para la industriali-

zación y exportación de la lúcuma de seda (tesis de maestría). Recuperado de
<http://cendoc.esan.edu.pe/fulltext/tesis/MA2006/matp3620064.pdf>.

Arbaiza, L. (2014). Administración y organización: un enfoque contemporáneo .

Lima, Buenos Aires: Cengage Learning.
 Arroyo, L., Canchaya, D. & Lovatón, Y. (2009).Plan de negocios. Penetración de
alternativa tecnológica de virtualización de estaciones de trabajo: creación de
nueva línea de negocio de Softbrilliance SAC, SB optimice. Tesis de maestría
inédita, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima.

Aste, L., Barrera, J. & García, G. (2010). Plan de negocios de una empresa inno-
vadora de grabación audiovisual en la ciudad de Lima-Perú . Tesis de maes-
tría, Universidad Esan, Lima.

Baca, L., Gonzáles, A., Méndez, J. & Urrunaga, T. (2007). Plan de negocios
C para la exportación de empanizados de calamar gigante al mercado de
Estados Unidos. Cuadernos de Difusión, 12(22), 129-143.

Balanko-Dickson, G. (2008). Cómo preparar un plan de negocios exitoso. Méxi-

co: Mc Graw-Hill.

Barrow, C., Barrow, P. & Brown, R. (2012). The business plan workbook (7.ª ed.).
United Kingdom: Kogan Page.

Basantes, E. (2012). Plan de negocios (tesis de licenciatura). Recuperada de

<http://repositorio.usfq.edu.ec/handle/23000/1659>.

Caro, M; Cuyubamba, H. & Mendoza, A. (2012) Plan de negocios para la

comercialización vía web de ropa orgánica para bebé (tesis de maes-
tría). Recuperada de http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bits-
tream/10757/305444/1/caro_mm-pub-delfos.pdf

Chirinos, O., Muro, K., Concha, W., Otiniano, J., Quezada, J. C. & Ríos, V.
(2008). Crianza y comercialización de cuy para el mercado limeño . Lima:
Universidad ESAN.

Chirinos, O., Mc Bride, E., Abarca, J., Coaquira, J., García, L. & León, D.
(2009). Exportación de orégano de Tacna al mercado de Brasil . Lima: Uni-
versidad ESAN.

Chirinos, O., Adachi, L., De la Torre, C., Ortega, A. & Ramírez, P. (2009).In-
dustrialización y exportación de derivados de la pota . Lima: Universidad
ESAN.

248
Chirinos, O., Adachi, L., Calderón, F., Díaz, R., Larrea, L., Mucha, L. & Roque,
L. (2009). Exportación de sacha inchi al mercado de Estados Unidos . Lima:
Universidad ESAN.
B
DeThomas, A. & Derammelaere, S. (2008). Writing a convincing business plan
(3.ª ed.). Nueva York: Barron’s Educational Series.

Fiore, F. (2005). Write a business plan in no time. Indianápolis: Que Publishing.

Franco, P. (2009). Planes de negocios: una metodología alternativa (2.a ed.).

Lima: Universidad del Pacífico.

Fuentes, C. Adachi, L., Meléndez, R., Pajares, R., Vera, D. & Vidal, L. (2009).
Planta de puré instantáneo de papas nativas en Cajamarca. Lima: Univer-
sidad ESAN.

Guerra-García, G. (2013). El poder de la investigación en un plan de negocios. Re-

cuperado de <http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/04/08/
poder-investigacion-plan-negocio/

Harvard Business School. (2009). Crear un plan de negocios: soluciones prácticas

para los desafíos del día a día. Santiago de Chile: Impact Media Comercial.

Hellriegel, D., Jackson, S. & Slocum, J. (2009) Administración. Un enfoque ba-

sado en competencias (11.ª ed.). México: Cengage Learning.

Kotler, P. &Armstrong, G. (2003).Fundamentos de marketing (6.ª ed.). México:

Pearson Educación.

Martiarena, C. & Quispe, D. (2008). Plan de negocios para la exportación de

aguaje (tesis de maestría). Recuperado de <http://tesis.pucp.edu.pe/
repositorio/bitstream/handle/123456789/1623/MARTIARENA_QUISPE_
EXPORTACI%C3%93N_%20AGUAJE.pdf?sequence=1>.

Mintzberg, H. (2005). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel

Economía.

Muñiz, L. (2010). Guía práctica para mejorar un plan de negocio. Barcelona:

Profit Editorial. 249
 Naveros, J. A. & Cabrerizo, M. M. (2009).Plan de negocio. España: Vértice.

Pinson, L. (2008). Anatomy of a Business Plan. The step-by-step guide to buil-

ding a business and securing your company’s future (7.ª ed.). California: Out
of your mind… and into the marketplace.

Porter, M. (1998). Competitive Advantage. Creating and sustaining superior per-

formance. Nueva York: Simon & Shuster.

Porter, M. (2008). On competition. Boston: Harvard Business School Publi-

C shing Corporation.

Preve, L. (2013). Ponencia Seminario: El rol del CEO en entornos inciertos [dia-
positivas Power Point]. Lima, Perú.

Proinversión (2007). MyPequeña empresa crece: guía para el desarrollo de la

micro y pequeña empresa. Recuperado de <http://www.proinversion.gob.
pe/RepositorioAPS/0/0/arc/GUIAS/MYPEquenaEmpresaCrece.pdf>.

Stettinius, W., Wood, D., R., Doyle, J. L. & Colley, J. L. (2009).Plan de negocio:
cómo diseñarlo e implementarlo. Barcelona: Bresca.

Thomsen, M. (2009). The dynamic business plan. Dinamarca: Thomsen Busi-

ness Information.
Vara, A. (2012). Desde la idea hasta la sustentación: siete pasos para una tesis
exitosa. Un método efectivo para las ciencias empresariales . Recuperado de
<http://investigacion.uancv.edu.pe/libros/Manual_7pasos_aristidesvara.
pdf>.

Velasco, F. (2007). Aprender a elaborar un plan de negocios. Barcelona: Edicio-

nes Paidós.

Weinberger, K. (2009). Plan de negocios: herramienta para evaluar la viabili-

dad de un negocio. Recuperado de <http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/
JovEmp/pdf/LIBRO_PLAN_DE_NEGOCIOS.pdf>.

250
T A G E
Psje. María Auxiliadora 156, Breña
tareagrafica@tareagrafica.com.pe
Telfs. 424-8104 / 332-3229 Fax: 424-1582

Tiraje: 1000 ejemplares

Abril del 2015