UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Campus Regional de Resende / Faculdade de Tecnologia Graduação em Engenharia de Produção

TQC – CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (NO ESTILO JAPONÊS) VICENTE FALCONI CAMPOS

Fernanda Turon Maciel Stephanie Feijó Klaes Thales Andrade Tupinambá

SETEMBRO / 2010
1

SUMÁRIO 1. SOBREVIVÊNCIA E PRODUTIVIDADE .................................................................. 6 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. Conceito de Qualidade ..................................................................................... 6 Conceito de Produtividade................................................................................ 6 Como melhorar a produtividade ....................................................................... 8 Abordagem de Deming: .................................................................................... 8 Conceito de Competitividade ............................................................................ 9 Conceito de sobrevivência................................................................................ 9

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) ........................................................ 10 Os objetivos de uma empresa ........................................................................ 10 Apresentação do “Controle da Qualidade Total” ............................................ 12 Significado do “Controle da Qualidade Total” ................................................. 12 Conceito do Controle da Qualidade Total ....................................................... 13 CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO ...................................................... 14 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.2. 3.3. 3.4. Conceito de Processo .................................................................................... 14 Relacionamento Causa/Efeito ........................................................................ 14 Definição de Processo .................................................................................... 15 Itens de controle de um Processo .................................................................. 15 A luta pela sobrevivência ................................................................................ 16 Conceito de Controle ...................................................................................... 16 Conceito de Controle de Processo ................................................................. 17

4.

MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO ......................................................... 18 4.1. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. Significado de Método .................................................................................... 18 O ciclo PDCA de Controle de Processo (Método Gerencial) .......................... 18 O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias .................................................... 19 O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados ............................................. 21 O Ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados .......................................... 22

5.

PRÁTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................ 23 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.5. 5.6. 5.6.1. 5.6.2. 5.6.3. 5.6.4. 5.6.5. Definição de controle da qualidade ................................................................ 23 Gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia .............................................. 24 Estabelecimento de um sistema de padronização ......................................... 24 Definição dos itens de controle da rotina ........................................................ 24 Método para determinação dos itens de controle ........................................... 24 Método para estabelecimento de metas ......................................................... 25 Tabela de itens de controle ............................................................................ 25 Estabelecimento dos fluxogramas de processo ............................................. 26 Melhoria dos padrões ..................................................................................... 26 Shake-Down de Problemas (ao nível de seção) ............................................. 27 Shake-Down de problemas (ao nível de alta direção) .................................... 27 Shake-Down de Problemas (método definitivo).............................................. 27 Método de solução de problemas (“QC Story”) .............................................. 27 O plano de ação anual ................................................................................... 31
2

5.6.6. 5.7. 6.

Relatório das três gerações ............................................................................ 31 Círculos de Controle da Qualidade................................................................. 32

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ............................................................ 32 6.1. 6.1.1. 6.1.2. 6.2. 6.3. 6.4. Definição......................................................................................................... 32 Controle da qualidade na alta gerência .......................................................... 33 Significado de Planejamento Estratégico ....................................................... 33 Definição de Diretrizes e metas ...................................................................... 34 Constituição e implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes..................... 35 Gerenciamento das Diretrizes ........................................................................ 36

7.

GARANTIA DA QUALIDADE ................................................................................. 38 7.1. Administração da qualidade ........................................................................... 38 7.2. Definição de garantia da qualidade ................................................................ 40 7.3. Histórico do desenvolvimento da garantia da qualidade ................................ 41 7.3.1. Garantia da Qualidade Orientada pela Inspeção............................................ 41 7.3.2. Garantia da Qualidade Orientada pelo Controle de Processo ........................ 42 7.3.3. Garantia da Qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos 42 7.4. Conceito de Garantia da Qualidade ............................................................... 43 7.4.1. Planejamento da Qualidade ........................................................................... 43 7.4.1.1 Desdobramento da Qualidade ........................................................................ 43 7.4.2. O Ciclo de Garantia da Qualidade .................................................................. 45 7.4.3. Auditoria da Qualidade ................................................................................... 47 7.5. Implantação da Organização da Garantia da Qualidade ................................ 48 7.6. Objetivos da Garantia da Qualidade............................................................... 50 7.7. Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade............................................ 50 7.8. Garantia da Qualidade no TQC ...................................................................... 52

8.

QUALIDADE NA INTERFACE COMPRAS/VENDAS ............................................ 52 8.1. 8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 8.1.4. 8.2. 8.2.1. 8.2.2. 8.2.3. 8.2.4. 8.2.5. Controle da Qualidade nas Vendas ................................................................ 53 Conceituação de Marketing no TQC .............................................................. 53 Papel do marketing e o Desenvolvimento de Novos Produtos ....................... 53 Marketing e a Garantia da Qualidade ............................................................. 54 Gerenciamento do Marketing ......................................................................... 55 Controle da Qualidade nas Compras ............................................................. 55 Cenário Futuro do Relacionamento Comprador/Fornecedor .......................... 56 Especificações................................................................................................ 57 Desenvolvimento de Fornecedores ................................................................ 58 Controle de Estoque de Matérias- Primas ...................................................... 59 Conceito de “Cadeia Competitiva” .................................................................. 60

9.

GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO E O TQC .............. 60 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.4.1. Política de Recursos Humanos e o TQC ........................................................ 60 Princípios que Norteiam o Crescimento do Ser Humano na Empresa ........... 61 Conceitos de Crescimento do Ser Humano.................................................... 64 Educação e Treinamento ............................................................................... 64 Objetivos da Educação e Treinamento ........................................................... 65
3

............................................ 70 Procedimentos Inicias .. Conceito Básico da Educação e Treinamento Conduzido Dentro da Empresa .......................................7....................7....... 10....................................................................Utilização do ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de controle do processo . 74 Implantação do gerenciamento da rotina ................................... 9 Figura 2 ............................................ 71 Funções do Comitê de Implantação do TQC............................................... 10.... Sistemas de Avaliação de Desempenho e Premiação .............. 75 LISTA DE FIGURAS Figura 1 ..............9........ Programa 5s ...... Papel do Setor de Educação e Treinamento ....................................................Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhorias ................................... 67 9.......................... 75 Eventos Internos.........6.................... 21 Figura 9 ...........................Exemplo de "Tabela de itens de controle".......3... 71 Operação Sobrevivência .................................................... Programa de Reuniões-Relâmpago ....3......................... Decálogo da Educação e Treinamento ........... 15 Figura 4 ............................5...............................................................................1........................................................................................ 26 Figura 11 ........1.........................................3..7...................... 67 9......... Sistema de Sugestões ...............................2...................2............. 68 9...............5...... 23 Figura 10 ............7...........................4......... 21 Figura 8 ........................... 10............. Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) ...... 10.................................................................... 10...... 73 Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC .....4...........................4. 10.4.............. IMPLANTAÇÃO DO TQC ....................... 10........................Detalhamento do ciclo PDCA nos ciclos de manutençào e melhorias .............. 68 9..... 11 Figura 3 ........ 17 Figura 5 .............Bases do controle segundo Miyauchi ....................................... 75 Participação de Toda Alta Gerência ................................................................................. 67 9..7................. 72 Constituição do Escritório do TQC .........1...........Componentes da Qualidade Total ..........................Diagrama de Ishikawa .3............2.......................................... 75 Eventos Externos ............... 73 Funções do Escritório do TQC ................... 30 4 10................. .................... 74 Prazo para Implantação do TQC .......................3..........................9........... 66 9.......................................... 20 Figura 7 .......Ciclo PDCA de controle dos processos ................................... 65 9. 66 9................ Programas que Envolvem Operadores .... 10......................2...............................................3......8.............................................................................Ciclo PDCA para melhorias ("QC STORY") ....................................................................6..... 19 Figura 6 ................... 71 Organização para Implantação................"QC STORY" ........... 68 10.......3... 10..........................................Método de solução de problemas ................... 10...................................... 10..................................Interligação entre os conceitos...7.......................................

submontagens.... 72 Figura 23 ....................Alternativas para o esquema de fornecimento de matérias-prima................Figura 12 ........ .............. peças......................... peças...... 39 Figura 15 .........Garantia da Qualidade no ciclo de vida de um produto .........Funções da qualidade exercidas ao longo do sistema da qualidade .............. componentes........... 59 Figura 21 ..............Gerenciamento da implantação do TQC ......... segundo Miyauchi .........Escala das necessidades básicas do homem segundo Mslow ......................... Bladrige.... 58 Figura 20 .............. 37 Figura 14 .....Visão geral do desdobramento da qualidade ... 51 Figura 19 .................. 46 Figura 17 ..... 45 Figura 16 ............ 49 Figura 18 ........Diferenças entre os prêmios Deming e M. 74 5 ............. etc............................. 63 Figura 22 ...................... etc.....Administração da Qualidade.............................Etapas para a montagem do "Relatório das Três Gerações" .....Fluxograma da implantação e manutenção de especificações de matérias-prima...................................... .. 32 Figura 13 ............Esquema sumário do gerenciamento pelas diretrizes ............................. segundo Miyauchi ......Organização para implementação do TQC .

devido às rápidas mudanças. sem defeitos. ter sua sobrevivência ameaçada. de forma confiável. . entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa.os produtos perdem atualidade pelo lançamento de outro melhor e mais barato. 1.os concorrentes estão fazendo uso de novos equipamentos que tornam alguns processos ineficazes para o novo nível de qualidade e tecnológico colocados no mercado.2. . etc. segura e no tempo certo as necessidades do cliente. baixam o preço internacional de seu produto fazendo que as empresas percam a competitividade.1. . Esta é a condição característica da era em que vivemos: empresas até então aparentemente inexpugnáveis podem. na ânsia de conseguirem divisas.certos países impõem exigências normativas difíceis de serem alcançadas. No entanto. tecnológica e. O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito. Conceito de Produtividade 6 . é justamente criar condições internas que garantam a sobrevivência das organizações a longo prazo. Estas mudanças têm trazido ameaça à sobrevivência das empresas em todo mundo pelos mais variados motivos: . O objetivo da utilização do TQC. estas mudanças são apenas parte da rápida evolução social.1. 1.certos países. Conceito de Qualidade Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente. Portanto. SOBREVIVÊNCIA E PRODUTIVIDADE O mundo está passando por uma fase de mudanças muito rápidas. sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. segurança do cliente. acessível. baixo custo.

ou seja. projetados e produzidos de tal forma a terem VALOR. Os termos “valor produzido” e “valor consumido” podem ser substituídos por “qualidade” e “custos” respectivamente: Podem ainda ser substituídos por “faturamento” e “custos”: A definição de produtividade como o quociente entre o faturamento e os custos tem a grande vantagem de. incluir o cliente como fator decisivo de produtividade. Podemos visualizar a produtividade como Taxa de Valor Agregado: Para aumentar a produtividade de uma organização humana. O conceito tradicional de produtividade e que tem prevalecido até hoje pode ser expresso pela equação: Os produtos e/ou serviços devem ser especializados. desejados e ambicionados pelos clientes. O PREÇO é função deste VALOR. Cobra-se pelo valor que se agrega. Podemos afirmar então que: produtividade nada mais é do que uma medida para se verificar quão bem são empregados os recursos utilizados para se criar o resultado desejado. além de levar em conta todos os fatores internos da empresa. 7 . deve-se agregar o máximo de valor (máxima satisfação das necessidades dos clientes) ao menor custo.Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. serem necessários. Este valor deve ser agregado ao menor custo.

12) Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu trabalho. 2) Adotar a nova filosofia.3. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade. 6) lmplantar métodos modernos de treinamento no trabalho. Para descrever sua filosofia.3. instituir a liderança. Como melhorar a produtividade 1. 8 . 9) Romper as barreiras entre as áreas e Staff. 5) Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço. sem no entanto. 8) Expulsar o medo da organização. 13) Retreinamento contínuo. é momento de iniciar um movimento por mudanças. Deming definiu 14 pontos: 1) Criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços. mas do melhoramento do processo. oferecer meios para alcançá-las. 14) Criar um estrutura na alta administração que tenha como função implantar os 13 pontos anteriores. 4) Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço. 10) Eliminar Slogans. exortações e metas para a mão-de-obra.1.1. reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. a qualidade não se origina da inspeção. 3) Deixar de contar com a inspeção em massa. 7) lmplantar métodos modernos de supervisão. 11) Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas. deixou grandes contribuições para o desenvolvimento da qualidade. Abordagem de Deming: Deming.

Conceito de Competitividade Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes e o que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. ou uma metodologia clara para a implementação de sua abordagem nas empresas. estas coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da competitividade.4. a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado).5. Porém. não apresentando para tanto. Figura 1 . um sistema estruturado.O enfoque de Deming está no controle e melhoria de processo. 1. que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do cliente a um custo inferior ao do concorrente. Conceito de sobrevivência Garantir a sobrevivência de uma empresa a longo prazo é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema.Interligação entre os conceitos 1. 9 .

2. Uma empresa que se compromete com a Qualidade Total é praticamente uma sobrevivente no que diz respeito a satisfação do cliente. Mas não é somente o cliente que deve ficar satisfeito. Os objetivos de uma empresa Para que uma empresa sobreviva é necessário que a satisfação do cliente venha em primeiro lugar. mas ele deve ser reconhecido pelo seu trabalho e deve ser remunerado de uma maneira justa. É importante que o cliente fique satisfeito por um bom tempo com a compra do produto ou serviço. Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) 2. O vizinho da empresa também precisa ser respeitado. e isso inclui não somente tratá-lo bem. Uma empresa comprometida com qualidade precisa cuidar do meio ambiente e não poluir o ambiente. Outra pessoa que é afetada dentro da empresa é o acionista. 10 . A empresa deve obter lucros para poder pagar os dividendos e com isso criar novas oportunidades.1. o empregado também deve ser tratado com respeito.

Respeitar os empregados porque assim eles trabalham melhor. Se as empresas trabalharem em busca da Qualidade Total com certeza terão mais lucros e mais clientes satisfeitos. como por exemplo: Lembrar sempre que o cliente é o rei. para com isso não permitir a venda de produtos defeituosos. OBJETIVO PRINCIPAL Satisfação das necessidades das pessoas PESSOAS CONSUMIDORES EMPREGADOS ACIONISTAS VIZINHOS Tablela 1 . Não permitir que um mesmo problema ocorra duas vezes. etc.Figura 2 . outros princípios devem ser adotados. O que mais temos visto são empresas que só querem vender e não se preocupam em nada com os seus empregados e muito menos com a satisfação dos seus clientes.Objetivo das empresas MEIOS Qualidade Crescimento do ser humano Produtividade Contribuição social 11 .Componentes da Qualidade Total Hoje em dia não basta apenas exigir e cobrar resultados.

resolver primeiro os problemas mais simples e posteriormente os mais complexos e revisar o método para garantir que o problema foi realmente solucionado.2. O TQC é um sistema administrativo desenvolvido nos Estados Unidos e aperfeiçoado no Japão.a utilização do método cartesiano. Significado do “Controle da Qualidade Total” Para que o controle da qualidade total aconteça de maneira eficiente e eficaz.a utilização do trabalho de Taylor. 2.2. dos serviços e dos processos é o “controle da qualidade total” ou TQC (total quality control). na qual o trabalho era planejado e realizado com base em métodos científicos. . . como praticado no Japão.a utilização da escala de Maslow. O TQC. pelo menos. O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers). Apresentação do “Controle da Qualidade Total” Uma forma de melhorar os níveis de qualidade dos produtos.3. deve-se identificar e controlar as chamadas dimensões da qualidade. As dimensões da qualidade são as seguintes:  Qualidade – essa dimensão está intimamente relacionada com a satisfação dos clientes (internos ou externos) e trata das características essenciais do produto ou do serviço. Por exemplo: um aparelho de CD deve. que propôs a teoria da administração científica. após a Segunda Guerra Mundial. que consiste em dividir as dificuldades em partes e corrigi-las uma a uma. reproduzir CDs e 12 . . tais como: . O TQC baseia-se em elementos diversos. que propôs o controle estatístico do processo (CEP). é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade.a utilização das técnicas estatísticas propostas pelo matemático americano Shewart. que define as necessidades básicas do ser humano. A qualidade total de um produto ou de um serviço consiste em todas as dimensões que afetam a satisfação das pessoas e por conseqüência garantem a sobrevivência da empresa.

Portanto. a presença de características que agradam o cliente. com simpatia e atenção etc. 2. o preço do produto final deve levar em consideração todos esses custos.4. da empresa. ou seja. finais e intermediárias. ela inclui. devemos medir os resultados para saber se este objetivo foi alcançado ou não.tocar as músicas nele contidas. na qual o cliente expressa sua satisfação no momento do atendimento. é medida por meio das características. ou seja. finais e intermediários. têm impacto no custo final do produto ou do serviço. índice de reclamações trabalhistas etc. Conceito do Controle da Qualidade Total 13 . O custo da matéria-prima. da área de vendas. Com relação aos produtos e serviços. Esse atendimento deve considerar as necessidades do cliente.  Entrega – essa dimensão trata dos aspectos relacionados à entrega dos produtos ou dos serviços. O preço final deve refletir o nível de qualidade do produto ou do serviço. da área de marketing. além da ausência de defeitos. Essa é a qualidade intrínseca de um aparelho de CD. Este é o significado de controlar os meios (causas) através da medida da Qualidade Total dos resultados. o custo da estrutura física etc. mas também dos custos intermediários. Esses grupos podem ser da área de produção.  Segurança – essa dimensão trata da segurança dos empregados e dos clientes. Desse modo. se o objetivo é atingir a Qualidade Total. Essa dimensão pode ser medida por uma avaliação de reação. absenteísmo (faltas dos funcionários). devem ser acompanhados os níveis de satisfação dos grupos de pessoas.  Moral – essa dimensão trata dos aspectos motivacionais da equipe de trabalho. dos produtos e serviços.  Custo – essa dimensão trata não só do custo final dos produtos e dos serviços. deve-se “controlar” (buscar as causas e atuar). ela inclui a previsibilidade e a confiabilidade das operações. na quantidade correta. Desse modo. Diante de qualquer desses resultados (fins) que estejam fora do valor desejado. da área de manutenção etc. Procuram-se medir os índices de turnover (rotatividade de funcionários). cobra-se pelo valor agregado. Com relação às rotinas da empresa. com a qualidade correta. Vale lembrar que a segurança dos usuários está ligada à responsabilidade civil do produto. acontecer no momento correto. o custo dos salários.

Relacionamento Causa/Efeito O controle do processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa. bom senso. Conceito de Processo 3. adquiridos pelo domínio da qualidade e pela lealdade do cliente.       reduzir as dispersões através do isolamento das suas causas fundamentais. gerenciar a empresa ao longo do processo e não apenas pela inspeção do resultado. Observando a importância de separar as causas dos seus efeitos. Esta compreensão irá criar as pré-condições para que cada empregado da empresa possa assumir suas próprias responsabilidades.O controle da qualidade total é regido pelos seguintes princípios básicos:      produzir e fornecer produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes. criando as bases para o gerenciamento participativo. os japoneses criaram o “diagrama de causa e efeito”. e não com base na experiência. 3. respeitar os empregados. a ação pode ser tardia. “O cliente é o rei”. tomar as decisões com base na observação dos fatos e na análise dos dados concretos. procurar prevenir a origem do problema. Ele deve ter suas expectativas superadas. identificar os problemas mais críticos e corrigi-los de forma que não haja a recorrência desses problemas. também chamado de “diagrama espinha de peixe” ou “diagrama de Ishikawa”.1. Sempre que algo ocorre (efeito. intuição ou coragem. Quando o mau resultado ocorre. O gerenciamento deve ser preventivo. definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa. nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa. fim. resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. garantir a sobrevivência da empresa por meio da constante geração de lucros.1. 14 . desde o presidente até os operadores. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO 3.1.

2.Diagrama de Ishikawa 3. O conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente. Controlando-se os processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa. um “conjunto de meios” provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de controle.3. Portanto. Entretanto. Itens de controle de um Processo 15 . Estas causas nem sempre estão “em linha”.1. conduzir a um processo mais eficaz sobre o processo todo. ou ainda item de gerenciamento). Definição de Processo A melhor definição é a do Ishikawa: “processo é um conjunto de causas”.Figura 3 .1. um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo. podendo assim. O processo é controlado através dos seus efeitos. 3.

mas ela precisa entender que é necessário manter as coisas sob controle. A luta pela sobrevivência O primeiro grande problema de uma empresa é não ser competitiva internacionalmente. Uma empresa não pode se acomodar e achar que deve competir somente no mercado brasileiro. O problema é sempre tentar colocar a culpa em alguém. hoje em dia quem não possui problemas está acomodado com o resultado. A dificuldade está em detectar realmente o que é problema. Se a pessoa não tem itens de controle ela não gerencia. mas se a empresa não analisar os dados muitos danos podem ser causados. A intuição e a experiência são de extrema importância. Outro problema é a falta de padronização e treinamento no trabalho. explicitar claramente. Uma empresa sempre vai ter problemas.O item de controle de processo é um dos pilares de um bom gerenciamento. fica mais fácil de resolver os problemas.3. padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. Este é o conceito de sobrevivência e a luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. o que significa que a empresa vai localizar o problema. Quando um problema ocorre não existe um culpado. precisa querer ser melhor internacionalmente. Mudando esse pensamento. 3.2. É rara a prática de análise de processo. todos os fatores que tornam seus produtos não competitivos. muitas decisões são tomadas com base somente em intuição e experiência. o que muitas vezes acontece é que as pessoas têm medo de se arriscar. através de números concretos. Conceito de Controle O conceito de controle no Japão é maslowiano. Todo presidente ou diretor de empresa deveria. analisar o processo. Muitas pessoas confundem problema com a causa de um problema. a 16 . 3. Antigamente um bom gerente era aquele que não tinha problemas. e isso como já falamos não é ruim. Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntária. acham que não são tão bons.

Estabelecimento de "diretriz do controle" (planejamento) Uma diretriz. A sobrevivência da empresa está diretamente ligada à satisfação total do consumidor. Muitas empresas precisam aceitar que quem mantém a empresa são os clientes.4. etc. META: nível de controle. é estabelecida sobre os fins e meios de um processo e consta de: a. Conceito de Controle de Processo O controle de processo consta de três ações fundamentais: 1. ou seja.Bases do controle segundo Miyauchi 3. Atuar no resultado: para repor imediatamente o processo em funcionamento (queimou o motor – troca o motor) 17 . MÉTODO: procedimentos necessários para se atingir a meta 2. Manutenção do nível de controle a. Figura 4 . no custo. na qualidade do produto. faixa de valores desejada para o item de controle.falta de padronização pode conduzir a variações na produtividade por operador. b.

treinar. Alteração da diretriz de controle (melhoria) Quando uma diretriz de controle é alterada é alterada. estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas. 18 . Alterar a meta: alterar a faixa de valores proposta para o item de controle. executar o planeado conforme as metas e métodos definidos. Alterar o método: alterar os procedimentos padrão de tal forma que o novo nível de controle seja atingido. alterar o nível de controle b. contemplando inclusive o planejamento.1. foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart. padronização e a documentação destes. Atuar na causa: para prevenir o reaparecimento do desvio (queimou o motor – por que queimou?) 3. O ciclo PDCA de Controle de Processo (Método Gerencial) O método PDCA que se baseia no controle de processos. educar. Neste sentido a análise e medição dos processos é relevante para a manutenção e melhoria dos mesmos. O PDCA é um método para a “prática do controle”. 4. ou um ponto superior de qualidade? Existe um “caminho” para isto que todos na empresa podem estudar e aprender que é o método do Ciclo PDCA de controle. Significado de Método Método significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. D (Do = Executar): Tomar iniciativa. planejar o que será feito. 4. MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO 4. b. mas foi Deming seu maior divulgador. deve-se: a. O uso dos mesmos pode ser assim relatado: a.b.2. Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo nos custos. P (Plan = Planejar): Definir o que queremos. implementar. ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão.

Por essa razão. este gerenciamento é também denominado de SDCA.c. A (Action = Agir): Fazer correções de rotas se for necessário. caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos. C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se está obtendo. A previsibilidade desejada será obtida nos processos se estes forem gerenciados pelo PDCA de Manutenção da Qualidade. O S de “Standard” substitui o P de Planejamento porque a meta e os métodos utilizados para atingi-la são justamente: a meta padrão e os procedimentos operacionais padrão da empresa. verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados.3. 19 . d. Figura 5 . tomar ações corretivas ou de melhoria. O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias A empresa deverá empenhar-se para obter previsibilidade em seus processos.Ciclo PDCA de controle dos processos 4. Gerenciar pelo PDCA de manutenção da qualidade é fazer produzir de acordo com os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) da empresa.

padrões de procedimentos. padrões de materiais. etc).Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as seguintes condições: Figura 6 . Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle. padrões técnicos. 20 . padrões de produtos. Melhorar continuamente um processo significa melhorar os seus padrões (padrões de equipamento.Utilização do ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de controle do processo O caminho do sucesso para obter melhorias contínuas no processo é o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias.

1.3.Detalhamento do ciclo PDCA nos ciclos de manutençào e melhorias 21 . O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as seguintes condições: Figura 8 .Figura 7 .Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhorias 4.

a chefia deve ser avisada imediatamente para as ações corretivas necessárias.PLAN a) Definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa- padrão aceitável (nível de controle). 22 . b) Definição dos procedimentos-padrão necessários à manutenção dos resultados do processo. 4.3.2. ACTION g) Caso tudo esteja normal. No entanto. CHECK f) Os itens de controle devem ser verificados. d) e) Treinamento em coleta de dados. manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos em uma faixa padrão. o princípio básico do “conceito de controle” é que para melhorar é necessário antes de tudo saber manter a “diretriz de controle”. h) Caso ocorra uma anomalia. de tal formas que sejam os “melhores do mundo” naquilo que fazem. DO c) “Treinamento no trabalho” para os executantes. Toda anomalia deve ser registrada para futura análise. O Ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados A utilização do ciclo PDCA para melhorar as “diretrizes do controle” é a grande responsabilidade de todas as chefias. Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. desde o presidente até o nível de Supervisor.

Este método é o mais importante dentro do TQC. mas pôr educação e treinamento na pratica do controle da qualidade. que se constitui no “método de solução de problemas” também conhecido no Japão por “QC STORY”.Figura 9 .1.4 mostra a utilização do PDCA para as melhorias. A participação das pessoas não é conseguida pôr exortação. PRÁTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE 5.Ciclo PDCA para melhorias ("QC STORY") A figura 4. tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas. 5. Não se pode conceber TQC e nem se pode imaginar Garantia da Qualidade (GQ) sem que haja a participação dedicada e metódica de todos os setores e pessoas da empresa praticando o controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos: a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes: implica no esforço de localizar o cliente. Definição de controle da qualidade O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do processo. 23 . saber de suas necessidades. de tal forma que seja possível gerenciar o processo de atingi-las. traduzir essas necessidades em características mensuráveis.

Estas atividades são: definição da função. analisar. criação de um macrofluxograma. Gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia É uma metodologia usada para definir. montar fluxogramas de tarefas. Dois fatos devem ser mantidos em mente: 24 . c) Melhorar a qualidade: é preciso localizar os “resultados indesejáveis” e utilizar o “método de solução de problemas” para melhorá-los. O GRD é um conjunto de atividades voltadas para alcançar os objetivos atribuídos a cada processo. permitindo que este processo seja gerenciado (atuando na causa dos desvios) através destes índices. determinar os itens de controle. definir os SOP. educar e treinar o pessoal. Estabelecimento de um sistema de padronização É essencial ter um bom sistema de padronização montado na organização e que sirva como referência para o gerenciamento.4. É a prática do controle da qualidade.2. Método para determinação dos itens de controle Os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados do processo de cada um. O PDCA é exercido para manter os resultados.b) Manter a qualidade: cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios. Também pode ser definido como as ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo. 5.1. 5. Definição dos itens de controle da rotina 5. Cada unidade gerencial deve ter um “manual de padronização” 5. manter e melhorar continuamente os resultados.3. definir os problemas e resolvê-los com a participação de todas as pessoas.4. objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência.

b. Os itens de controle de rotina são definitivos . O estabelecimento de metas. da visão estratégica do próprio gerente. do planejamento estratégico geral da empresa. pode provir de várias fontes: das necessidades de seus clientes. Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens: What? When? Where? Why? Who? How? O que será feito? Quando será feito? Onde será feito? Por que será feito? Quem o fará? Como será feito? 25 . os itens de verificação são temporários e estabelecidos enquanto durar o problema. indicando o 5W1H. Tabela de itens de controle Os itens de controle devem ser organizados numa tabela.4. 5. assegurando sua implementação de forma organizada. O conjunto de metas e medidas forma as diretrizes do gerente e torna possível o estabelecimento de um “plano de ação” para o ano seguinte.2.4. (FIGURA 5.3. Método para estabelecimento de metas Estabelecer metas é comprometer-se com o estabelecimento de novas “diretrizes de controle”.5) 5. Só é possível exercer o controle sobre os itens de controle (itens controláveis ou gerenciáveis). Uma vez estipulada a meta.a. o gerente deve conduzir uma análise de processo para determinar as medidas necessárias para atingir aquelas metas. O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva.

Figura 10 .5. 26 . O método de solução de problemas é o próprio método para exercer o controle. Eles devem ser estabelecidos para todas as áreas da empresa pelas próprias pessoas que ali trabalham. 5. Melhoria dos padrões A melhoria dos padrões é feita através do “método de solução de problemas” (“QC Story”). 5. Estabelecimento dos fluxogramas de processo O estabelecimento de fluxogramas é fundamental para a padronização e consequentemente para o entendimento do processo. Esta tabela deve ser feita de maneira que melhor satisfaça cada empresa e deve ser adotada como padrão.Exemplo de "Tabela de itens de controle" A figura 5.1 mostra um exemplo de uma tabela de itens de controle. após serem definidas todas as etapas acima.O plano de ação. deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.6.

Método de solução de problemas (“QC Story”) Trata-se de um método para tratamento e resolução de problemas. Neste caso.6. A aplicação é feita através das seguintes etapas: ETAPA 1 – Identificação do Problema Um problema é o resultado indesejado de um trabalho. Shake-Down de Problemas (método definitivo) Quando as chefias possuem todos os seus itens de controle sob forma gráfica e com dados levantados. é a fase inicial de um programa de implantação de controle da qualidade. 5. Uma fonte de “problemas” é o planejamento estratégico da empresa e dali devem surgir os projetos prioritários. Problema significa meta não atingida ou resultado indesejável de um item de controle. 5.1. 5. sendo mais fácil levantar os dados necessários para resolvê-los. 5. pois todo resultado de item de controle que não for o “melhor do mundo” é problema. deve-se constituir um comitê de alto nível gerencial que vai cuidar do equacionamento e acompanhamento da solução do problema.3. Shake-Down de problemas (ao nível de alta direção) Uma outra maneira de se iniciar o levantamento dos problemas é a partir de um grande problema da empresa. 27 . derivado da aplicação das ferramentas da qualidade. Esta fase.4.6. o shake-down é imediato. Shake-Down de Problemas (ao nível de seção) A vantagem desse método no estágio inicial do TQC é que os problemas ficam circunscritos ao ambiente da própria seção.6. “Shake-down”.É necessário conhecer os métodos simples de identificação de problemas e passar a levantá-los.6.2.

descoberta das características do problema. revisão do cronograma e orçamento final (5W+1H). Apenas resultados indesejáveis. 28 . Proponha soluções diferentes.    Qual a freqüência do problema? Como ocorre? O que se está perdendo (custo da qualidade) O que é possível ganhar? A análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. através de treinamento e execução da ação. As reuniões devem ser participativas (brainstorming). Elaboração do plano de ação de bloqueio. Nomear a pessoa ou equipe responsável. assim como o seu líder. Deve-se fazer cronograma. ETAPA 3 – Análise Formação do grupo de trabalho. Certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Estabelecer uma data-limite para se ter o problema solucionado. ETAPA 5 – Ação / Execução Bloquear as causas. ETAPA 4 – Plano de ação Elaboração da estratégia de ação. ETAPA 2 – Observação Investigação. orçamento e metas. analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a mais adequada. Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas (diagrama de causa-e-efeito). Certificar-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Não se procura causas nesta etapa. através da coleta de dados e de observação no local.

“quem”. Tomar ação corretiva de bloqueio. “onde”. para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa. ETAPA 6 – Verificação Avaliar os resultados. Não permitir o mesmo engano ou erro.Apresentar claramente as tarefas e a razão delas. Comparar os dados antes e depois de implantada a ação de bloqueio. Deve haver acompanhamento da utilização do padrão. mesmo depois de executada a ação de bloqueio. “como” e principalmente “por quê”. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer. estabelecendo um sistema de verificação periódica. ETAPA 7 – Padronização Elaboração ou alteração do padrão. Todas as ações e os resultados (bons ou ruins) devem ser registrados com a data em que foram tomados. 29 . para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. significa que a solução apresentada foi falha. Evitar que o problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões. Não tropeçar na mesma pedra. Os colaboradores devem estar aptos a executar o procedimento operacional padrão. Esclarecer no procedimento operacional “o quê”. Os padrões devem ser comunicados a todas as equipes envolvidas. ETAPA 8 – Conclusão Efetuar relação dos problemas remanescentes e planejar o ataque a estes problemas. Garantir que sejam transmitidos a todos os envolvidos. “quando”. e verificar se todos entenderam e concordaram com as medidas propostas.

. . pois são indicadores importantes para aumentar a eficácia dos futuros trabalhos.MANTER a qualidade. pois se baseia em fatos e dados.MELHORAR CONSTANTEMENTE a qualidade. ganho de conhecimento e melhoria da técnica de solução de problemas. sucesso / efetividade das reuniões.Mostrar os resultados acima do esperado. Essa metodologia evita a tomada de decisões de forma intuitiva e imediatista. distribuição de tarefas. Figura 11 . participação dos membros. 30 .Método de solução de problemas . elaboração do diagrama de causa-e-efeito.PLANEJAR a qualidade. Controlar a qualidade consiste em: . Analisar as etapas executadas na metodologia como cronograma."QC STORY" O método de Solução de Problemas é a aplicação do PDCA na execução do controle da qualidade.

f) chefe de departamento ou diretor. i) Os projetos terão prioridades diferentes em função do número de itens de controle do chefe de seção que afetam. 31 . uma meta. Relatório das três gerações O que é realmente importante para a empresa. no qual são correlacionadas as metas estabelecidas sobre os itens de controle e os projetos a serem conduzidos. d) e) Cada projeto deve ter uma pessoa responsável. b) c) As metas são estabelecidas sobre os itens de controle. são os maus resultados e gastar tempo discutindo como atacá-los.6. 5. estamos criando meios para desdobrar as diretrizes prioritárias da empresa. A FIGURA 5.6.5. pode ter 2 ou 3 pessoas que compõem um grupo para conduzi-lo. O plano de ação anual Toda chefia deve montar o seu plano de ação anual. Os projetos devem ser suficientemente pequenos de tal modo a Projetos maiores devem ser “quebrados” em projetos menores pelo poderem ser resolvidos no âmbito da seção. Os projetos a serem conduzidos resultam de uma análise de processo e são estabelecidos sobre os meios ou causas. h) Cada projeto deve ter um item de controle para o seu responsável e. portanto.6. g) Cada projeto.5.7 mostra o procedimento para montar um “Relatório das três gerações”. de tal maneira que cada parte possa ser resolvida ao nível de seção. além do responsável. j) A prioridade de cada projeto pode ser estabelecida no diagrama de matrizes do Plano de Ação Ao se estabelecer o Plano de Ação. Alguns princípios do Plano de Ação: a) As metas são estabelecidas a partir das metas da alta administração e das metas estabelecidas pelo próprio chefe.

seguindo a prática do Gerenciamento da Rotina.1.7. Através dos grupos CCQ é possível aos operadores exercerem o “controle” propondo alterações aos procedimentospadrão-de-operação através do método de solução de problemas. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 6. Definição Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema administrativo que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição através da visão estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica. Círculos de Controle da Qualidade Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são a extensão da prática do controle da qualidade. ao nível dos operadores.Figura 12 . o “acabamento” do TQC e parte inseparável deste. 6. Portanto os CCQ são a finalização. 32 . Não existe TQC sem CCQ.Etapas para a montagem do "Relatório das Três Gerações" 5.

2. Implementação e Operação para se conseguir Vantagem Competitiva. Este é o processo de Inovação que deve ser visto como um ciclo no qual a Visão é revista periodicamente dando início a um novo ciclo. pela sua avaliação ("check") e pela tomada de ações corretivas necessárias 33 . A estratégia é a definição dos meios necessários para atingir a Visão Estratégica (o sonho da alta administração de como deseja sua empresa daqui a 5 ou 10 anos). Significado de Planejamento Estratégico O planejamento da qualidade consta de estabelecer as diretrizes de controle para garantir o atendimento às necessidades dos clientes.1. Seu objetivo é o de direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (rotina) para a sobrevivência da empresa. A melhoria da qualidade consta de estabelecer novas diretrizes para garantir níveis de controle sempre melhores que os dos concorrentes. O Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema adotado para garantir a execução completa deste ciclo de Inovação. pela sua execução ("do").O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais da empresa que são definidas com base no plano de longo prazo.1. Segue a Tática. o processo de desdobramento das diretrizes e metas e seu controle são totalmente diferentes do tradicional. no entanto.1. 6. O direcionamento necessário (diretrizes e metas) decorre do planejamento estratégico. 6. Controle da qualidade na alta gerência O controle da qualidade consta essencialmente de:    Planejamento da qualidade Manutenção da qualidade Melhoria da qualidade O processo gerencial de estabelecer estas novas diretrizes de controle e conduzir a execução destas diretrizes é denominado “Gerenciamento pelas diretrizes”. A concretização destas diretrizes é alcançada pelo desdobramento das diretrizes e metas anuais da alta administração ("plan").

conforme previsto no plano. a partir de dados coletados na execução. Definição de Diretrizes e metas O termo “Diretriz” é constituído de três partes. 34 . como mostra a figura 6. A reflexão ocorre quando uma organização não atinge as metas e há análise da diferença entre as metas e o resultado alcançado. O ciclo PDCA mostra que Planejar consta de duas partes: definir metas (fins) e seus itens de controle.1: Figura 6.("action") . 6. A execução consiste em executar ou cumprir as tarefas. comparando-se o resultado alcançado com o planejado. Este comprometimento deve indicar: . O comprometimento da alta direção deve ser difundido para todos os empregados de tal maneira a alcançar as metas gerencias anuais. Nesta etapa são essenciais a educação e treinamento do funcionário.a direção quais atividades gerencias devem tomar. segundo Miyauchi a) Diretriz principal de alta prioridade (decorrente da Visão Estratégica). A fase de avaliação consiste em verificar resultados. pela prática da análise do processo.2. e os métodos-padrão (meios) necessários para atingi-las.1. Constituição de uma diretriz. A determinação das causas deste desvio e a recomendação de medidas corretivas são feitas com base em dados e fatos. .PDCA.a área prioritária.

O processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente de educação. que cuida da manutenção e melhoria contínua da rotina diária. uma elevada competência no método de solução de problemas (PDCA) e um sólido gerenciamento funcional.o item (ex: consumo de energia em kWh/t) . Resultado obrigatório a ser atingido no futuro. A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes pressupõe um comprometimento do Presidente e requer condições essenciais de haver um bom sistema de coleta e análise de informações. O procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas deve ser definido com base em fatos e dados.o ponto de entrega (data) Uma meta é estabelecida antes de serem tomadas as medidas (meios.3. É a prática do controle da qualidade. Gerenciamento Interfuncional.onde estão os setores mais importantes para os programas anuais. treinamento e prática. que cuida da solução dos problemas prioritários da alta administração. O estabelecimento das metas é sempre baseado na análise dos resultados do ano anterior. 35 . através da análise de processo. Constituição e implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes O Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído de dois sistemas:   Gerenciamento Funcional. procedimentos) necessárias para atingi-la. b) Meta a ser alcançada. As pessoas devem ser treinadas e compreender muito bem o relacionamento entre seu trabalho e as metas da empresa. Para definir uma meta são necessários: . 6.o valor numérico ..

num relacionamento meio-fim. é fazer com que todas as pessoas passem a perceber os problemas dentro de sua função. Finalmente as pessoas adquirem a habilidade de gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa.2: 36 . neste ponto.Durante este processo as pessoas irão primeiro desenvolver a "consciência do problema".  No outro método. 6. são feitos os desdobramentos das metas em todos os níveis hierárquicos e depois para cada nível o desdobramento das medidas. de forma a garantir o cumprimento da diretriz original. das quais se originam novas metas em níveis hierárquicos inferiores. Gerenciamento das Diretrizes A seguir. No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgação das orientações da alta administração é conduzida de forma metódica através do desdobramento das diretrizes. Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas. de acorda com a figura 6. Só depois desta etapa as pessoas adquirem a habilidade de planejar. Existem dois métodos de desdobrar uma diretriz:  No primeiro. serão descritos os estágios básicos do Gerenciamento pelas Diretrizes pelo primeiro método.4. O objetivo. A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes só resultará em benefício se houver determinação de rodar o PDCA para manter os resultados atuais assegurando o cumprimento dos padrões e melhorar os resultados melhorando os procedimentos operacionais padrão. para cada meta são estabelecidas medidas prioritárias suficientes para seu atingimento. enxergando os problemas interfuncionais e colaborando para resolvê-los.

Figura 13 - Esquema sumário do gerenciamento pelas diretrizes

1)

As metas anuais do presidente são estabelecidas a partir do

Planejamento Estratégico. Após o estabelecimento dessas metas, é conduzida uma análise do processo com a participação de toda a alta administração para determinar as medidas necessárias para o atingimento daquelas metas; 2) As diretrizes são desdobradas, e são propostas medidas prioritárias

para atingir as metas através de uma análise do processo. Esta análise de processo deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se considera as diretrizes superiores, as análises dos resultados do ano anterior, as mudanças do meio ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente. Neste ponto é importante que cada gerente tenha seus resultados do ano anterior já analisados pelo método de Análise de Pareto. Este processo continua até o último nível gerencial onde todas as medidas serão não-desdobráveis (planos de ação – 5W2H). O procedimento do desdobramento das diretrizes, além de ser baseado na análise do processo de cada estágio, é negociado tanto vertical quanto horizontalmente objetivando o ajuste. A

37

somatória de todas as metas dos gerentes deve ser suficiente para atingir a meta do Presidente; 3) Estabelecem-se os itens de controle para que seja possível medir

adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes onde em cada nível hierárquico são mostradas as metas e seus itens de controle na direção vertical, e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso permite ver as medidas prioritárias; 4) Exercer o controle (PDCA) no Gerenciamento pelas Diretrizes é atuar

nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito não seria necessário verificar o atingimento as metas, portanto, o gerente deve ficar atento ao processo verificando o que aconteceu de errado e porque aconteceu errado; 5) periódicas Além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria, reuniões devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos para

acompanhamento dos planos; 6) Uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área com a

participação do presidente para reflexão e verificação do nível de atingimento das metas e se o Gerenciamento pelas Diretrizes está sendo promovido de forma efetiva.

7. GARANTIA DA QUALIDADE

7.1. Administração da qualidade

A razão de ser de uma empresa são os seus clientes, por isso a busca contínua da satisfação das suas necessidades é o que faz que toda sua administração esteja voltada para a qualidade. Porém, as necessidades das pessoas mudam continuamente e os concorrentes sempre se desenvolvendo e melhorando. Diante desse quadro, para que a empresa possa sobreviver é necessário desenvolver novos produtos ou serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega rápida, etc. que os

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concorrentes). Para isto é conduzido o processo e administração da qualidade, como mostrado na figura 7.1:

Figura 14 - Administração da Qualidade, segundo Miyauchi

A política da qualidade deve estabelecer claramente o comprometimento da alta administração com os conceitos fundamentais da qualidade, que devem ser disseminados para a compreensão de todos, implementados, e garantidos em sua execução: a) clientes. b) c) d) Garantir segurança do usuário do produto. Com a participação de todos os empregados. Em todo o ciclo de vida do produto/serviço. Estabelecer metas de qualidade para atender às necessidades dos

Os objetivos da qualidade são estabelecidos pela alta administração de acordo com a política da qualidade. Um programa deve ser estabelecido e implementado para atingir os objetivos seguintes: a) Capacidade da engenharia para o desenvolvimento doas atuais

produtos e sistemas de produção b) c) d) e) Quantidade e qualidade do produto Melhoria na tecnologia de projeto Redução de não-conformidades Redução no número de reclamações e reivindicações
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i) j) Melhoria na garantia da segurança do produto Percepção. Este é o gerenciamento guiado pelo princípio da “primazia pela qualidade”.f) g) Redução de custo do processo de produção Melhoria na qualidade dos produtos adquiridos pelo desenvolvimento de fornecedores h) prestados. pelas pessoas da empresa. todas as ações necessárias para o entendimento das necessidades dos clientes estão sendo conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente. pela constante preocupação com a satisfação total do consumidor (antecipando seus anseios) e pala participação e responsabilidade de todos da empresa. A garantia da qualidade é um processo sistemático de verificação para certificar-se de que a inspeção da qualidade e as operações de controle da qualidade estão sendo conduzidas de 40 . Definição de garantia da qualidade A garantia da qualidade é uma função da empresa que tem como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida.2. buscando sistematicamente eliminar totalmente as falhas. Portanto a garantia da qualidade é a “embaixatriz” do cliente na empresa. A garantia da qualidade é conseguida pelo gerenciamento correto e obstinado (via PDCA) de todas as manifestações da qualidade em cada projeto e cada processo. A garantia da qualidade no TQC busca “zero defeito”. é a função que visa confirmar que. da importância da melhoria da Melhoria na manutenção dos produtos e qualidade dos serviços qualidade dos recursos humanos. 7. Para que o sistema da qualidade possa funcionar bem é necessário que a alta administração estabeleça uma organização da qualidade definindo a autoridade e responsabilidade de cada um pela qualidade e definindo também a cadeia de comando. A garantia da qualidade é uma função interdepartamental e apropriada para ser atacada através de comitê inter-funcional.

7.Garantia da qualidade orientada pela inspeção. 7. Se uma empresa alcançou o estágio da garantia da qualidade. produção e vendas estão trabalhando no sentido de manter o nível de qualidade objetivado. O critério de divisibilidade do processo da empresa mostra que cada pequeno processo da empresa deve “garantir a qualidade” para o processo seguinte. a inspeção do produto do processo produtivo é feita por um departamento independente da produção e com grande autoridade conferida. objetivando sempre a satisfação das necessidades do cliente interno. É também importante na garantia da qualidade que a alta administração da empresa seja metodicamente informada das atividades e resultados da inspeção da qualidade e das operações de controle da qualidade (Rotina). 3º . isto significa que seus clientes compram confiantemente seus produtos ou serviços e os usam por um longo tempo com satisfação.Garantia da qualidade orientada pelo controle de processos. Muitas empresas acreditam que o custo aumenta com a melhoria da qualidade.Garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos. Garantia da Qualidade Orientada pela Inspeção Neste modelo. eliminam-se as causas 41 . No TQC a garantia da qualidade só pode ser efetivamente conseguida com a participação de todas as pessoas da empresa.1. 2º . além de verificar também se os setores de projeto.3. Histórico do desenvolvimento da garantia da qualidade A garantia da qualidade passou por vários estágios no decorrer dos anos: 1º . Sem esta participação voluntária e total do elemento humano não se pode atingir a garantia da qualidade como aqui preconizada.forma correta. porém como a qualidade é melhorada no processo.3. através da Rotina.

e é evidente que o custo diminui com a melhoria da qualidade. engenharia de produto e de processo. O conceito de processo se estende por toda a empresa. Daí surgiu então o conceito de que a qualidade deve ser garantida durante todo o ciclo de produção. 7. Garantia da Qualidade Orientada pelo Controle de Processo Quando a garantia da qualidade é deslocada para os processos todos na empresa tem que se envolver e se responsabilizar pela qualidade. O Prof. mas uma conquista final. etc. Os problemas de qualidade podem ter sua origem no projeto e desenvolvimento do produto e estes não podem ser resolvidos pelo pessoal de inspeção e produção. iniciando-se no desenvolvimento de novos produtos que antecipem a satisfação do consumidor e prosseguindo-se sempre em busca da constante melhoria da qualidade. manutenção. além de se ter o controle de processo e a inspeção (ainda que com menor ênfase).3. 42 . conseqüência de uma luta travada ao nível do processo contra as causas fundamentais dos defeitos. A redução substancial da inspeção final não pode ser um ato decorrente de um desejo.3. Ishikawa menciona três razões da importância da qualidade no desenvolvimento de novos produtos: a) A garantia da qualidade só pode ser efetivamente efetuada se for conduzida durante o estagio de desenvolvimento de novos produtos. Enquanto houver defeitos haverá inspeção. compras. incluindo inspeção.fundamentais de defeitos. procura-se conduzir severamente as avaliações e garantir a qualidade em cada passo do desenvolvimento de um novo produto. marketing.3.2. Garantia da Qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos Neste estágio. utilizando-se a análise de processo. 7. desde o seu planejamento até a fase posterior à assistência técnica (serviço).

b) O desenvolvimento de novos produtos deve ser a preocupação mais importante de uma empresa c) A garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos tem a vantagem adicional de induzir todos os departamentos da empresa à prática do controle e garantia da qualidade.Identificação dos clientes 2º .Desenvolvimento de um produto que satisfaça a estas necessidades 5º .4.1.Otimização do processo (buscando menor custo) 8º .Prova de que o processo poderá produzir o produto em condições de operação (qualidade de conformidade) 9º .Tradução destas necessidades numa linguagem da empresa 4º .Transferência do processo à operação (certificação do processo para produção daquele produto) 7.Otimização das características dos produto de tal forma a atender simultaneamente às necessidades da empresa e do consumidor (qualidade de projeto) 6º .Desenvolvimento de processo que seja capaz de fabricar o produto (sequência de processos) 7º .1 Desdobramento da Qualidade 43 . Conceito de Garantia da Qualidade 7. O planejamento da qualidade consta nos seguintes estágios: 1º . Planejamento da Qualidade O planejamento da qualidade consiste no desenvolvimento de produtos e processos necessários ao objetivo de se obter a satisfação total do consumidor.4.4. 7.Determinação das necessidades dos clientes 3º .1.

a metodologia QFD (Quality Function Deployment) possui a característica de captar estas necessidades. passo a passo. em funções ou operações que determinam a qualidade. serviço cortês. desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as características. etc. Assim. vendas e distribuição. de forma a garantir a qualidade requerida pelo cliente em cada etapa do processo. O QFD é encarado por alguns especialistas como uma das ferramentas da qualidade. em cada estágio do ciclo de desenvolvimento de um produto ou serviço. expectativas e desejos do consumidor e traduzi-las para todos os processos da organização. No entanto. ambiente agradável. produção.. começando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. desde a pesquisa e desenvolvimento até a engenharia. a qualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede de relacionamentos. sistematicamente com procedimentos objetivos. é acima de tudo uma ferramenta de planejamento. no entanto esta visão é um tanto restrita. O QFD apesar de trazer uma considerável melhoria da qualidade quando devidamente implementado. O QFD é um sistema que traduz as necessidades dos clientes em apropriados requisitos para a empresa. mais que com procedimentos subjetivos. O desdobramento da função qualidade é um desdobramento. marketing. 44 . há uma dificuldade em traduzir para o planejamento dos serviços os desejos dos consumidores tais como: café gostoso. Neste sentido. A metodologia é uma conversão das demandas dos consumidores em características de qualidade.O desenvolvimento da qualidade oferecida por uma organização deve refletir os interesses e necessidades do consumidor.

Assim que se decide iniciar o desenvolvimento de um produto. Antes que se inicie o projeto do 45 .Visão geral do desdobramento da qualidade 7. O Ciclo de Garantia da Qualidade O Ciclo de Garantia da Qualidade começa no cliente. incluindo o controle da entrega. Os dados aí coletados são classificados em necessidades de novos produtos e necessidades de melhorias nos produtos existentes. No TQC. Este é o primeiro passo para estabelecer a qualidade do projeto. a pesquisa do mercado é essencial.2.4. assistência ao revendedor e a precaução com a segurança do consumidor.Figura 15 . Para garantir o nível de qualidade confiável. a empresa pensa e age sob o ponto de vista do consumidor nas atividades de venda e assistência técnica. iniciam-se as ações: projeto. custo e engenharia da produção.

considerações de redução do custo e melhoria do processo. Passa-se. passa-se ao estágio da preparação da produção. assegurando neste ponto a segurança e confiabilidade do produto.produto. projeto de ferramentas. passa-se pela inspeção final e fecha-se o ciclo da garantia da qualidade. Providenciam-se as compras necessárias. então. projeto do processo. voltando-se para o cliente. planejamento da produção. (Ver figura 7.3) Figura 16 . protótipos são testados intensamente e avaliados através de analise de falhas. A manutenção e a melhoria da qualidade do produto são obtidas pela capacidade da Rotina. incorporando-se a qualidade do produto. então. custo e durabilidade são reconfirmados. melhorias do processo e automação. controle. Terminado o projeto. Neste estágio. a produção. melhorias de operação. onde as especificações já otimizadas e a qualidade são transferidas ao projeto. ao projeto do produto. Inicia-se.Garantia da Qualidade no ciclo de vida de um produto 46 . O projeto é revisto e discussões detalhadas são conduzidas com clientes. Após a produção.

comparando-o com os padrões especificados pelas normas ISO. Seus auditores visitam as instalações do fornecedor e o inspecionam. depois de um certo tempo. passavam à condição de credenciados ou qualificados. Auditoria da Qualidade Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor. à finalidade e à empresa auditada.7. No princípio. uma vez que muitas grandes empresas os entregaram a fornecedores selecionados. As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo. em inspeções ou auditorias periódicas feitas com base nos manuais de avaliação. Os fornecedores que eram aprovados e continuavam a sê-los. com base numa lista de perguntas ou critérios (ou manual de avaliação). eles seriam avaliados com base nos critérios constantes nesses manuais. quando os programas de asseguramento da qualidade começaram a ser instituídos. 47 . Quanto ao tipo temos:  Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação do sistema implantado. os manuais de avaliação tinham também um papel orientador. A inspeção ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou não condições de continuar como tal e também para escolher novos fornecedores. a empresa compradora faz então a auditoria do sistema da qualidade.3. A empresa compradora estava assim dando a esses fornecedores um prazo para que procurassem se enquadrar dentro das exigências do manual de avaliação. os quais foram avisados de que.  Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas. Quanto à finalidade temos:  Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização do sistema da qualidade.4.

é determinado um prazo para uma nova auditoria. A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). E.  Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que está sendo auditada. temos:  Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da (organização). No entanto. Se forem encontradas não-conformidades graves. No caso de a empresa não atender aos requisitos estabelecidos anteriormente.  Auditoria de processo: avalia a execução (projeto. todas as pessoas da empresa. É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a receber o certificado da série ISO 9000. a empresa pode perder o certificado. quanto às empresas auditadas.) de um processo ou serviço. testes e inspeção. etc. Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. fabricação. A vantagem é o caráter de independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras organizações. deve 48 .5. montagem. onde os auditores devem ser totalmente própria empresa independentes do setor/serviço a ser auditado. Implantação da Organização da Garantia da Qualidade Quem garante a qualidade é quem executa as atividades da qualidade no sistema da qualidade. A vantagem deste tipo de auditoria é que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados. ou seja. Auditoria do produto: dá ênfase à re-inspeção do produto pronto e à análise de registros dos resultados dos ensaios. duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:   Se forem encontradas não-conformidades razoáveis. 7. construção.

Funções da qualidade exercidas ao longo do sistema da qualidade a) b) c) Desdobramento da política da Qualidade Auditoria da Qualidade Tratamento das Reclamações e Reivindicações. estabelecendo itens de controle. Desta maneira. as etapas para implantar a organização da garantia da qualidade são: Primeira etapa – Tratamento das Reclamações e Auditoria 1° Tratamento das Reclamações e Reivindicações: Deve ser feita uma análise de Pareto dos casos de reclamações e reivindicações dos últimos meses. A figura abaixo mostra as etapas básicas do sistema da qualidade e as responsabilidades delegadas a cada área. as atribuições da organização da garanta da qualidade são: Figura 17 . cumprindo algumas funções da qualidade. 2° Auditoria da qualidade 49 . definidos os projetos prioritários e atribuída a responsabilidade pela solução dos problemas às várias áreas funcionais da empresa.haver uma organização da garantia da qualidade que atua horizontalmente. Segundo a norma ISO-9001.

A qualidade só pode ser garantida se todas as pessoas da empresa praticarem o “controle da qualidade” de forma voluntária e motivada. A garantia da qualidade deve ter como objetivo a sobrevivência da empresa na “guerra comercial” e não apenas satisfazer a algumas exigências de normas nacionais e internacionais. É atribuição da Organização de Garantia da Qualidade estabelece um padrão de sistema para que seja possível melhorar continuamente a capacidade de desenvolver novos produtos. 7. Abordagem defensiva. Segunda etapa – Desenvolvimento de novos produtos A qualidade estará garantida quando a empresa for capaz de projetar um novo produto.7. baseada na preferência do mercado. baseada na exigência ao cumprimento de normas e/ou regulamentos nacionais ou internacionais. 7. garantir a qualidade é garantir a satisfação do cliente por um longo tempo a um preço que este possa comprar e de forma melhor que os concorrentes. e adotada por empresas que querem manter liderança no mercado e que dependem de investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento sempre buscando introduzir conceitos inovadores em seus produtos com o objetivo de se colocarem ou de manterem a posição de liderança do 50 . A abordagem ofensiva. fabricá-lo e colocá-lo no mercado com mais sucesso que o concorrente. depois auditoria de processo emais tarde atuar junto a fornecedores.Deve-se iniciar pela auditoria do produto.6. Objetivos da Garantia da Qualidade No conceito japonês. Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade Existem no mundo duas abordagens diferentes para os sistemas de garantia da qualidade: Abordagem ofensiva.

Normalmente uma característica comum que está ligada às empresas com esta estratégia é a existência de equipes especificamente destinadas à pesquisa de mercado e de novas tecnologias para produtos e processos. lucro este que. impondolhe como condição para continuar fornecendo que este atenda às condições impostas por uma norma. Neste tipo de estratégia. Costumam dar grande importância às patentes e registros dos produtos para com isto poderem garantir o monopólio durante certo tempo. A abordagem defensiva também denominada como “orientada pelo comprador” é aquela que enfatiza substancialmente o papel do fornecedor.mercado. segundo Miyauchi 51 . O grande ganho com esta estratégia é justamente a possibilidade de poder se utilizar da condição de pioneirismo para tirar proveito comercial junto aos consumidores tanto com relação a disponibilização do produto como na manutenção da imagem corporativa da empresa. a empresa busca referência para desenvolvimento diretamente junto aos clientes ou através da verificação sobre o que os concorrentes estão fazendo ou pesquisando e trabalham com visões próativas e com perspectivas de retorno de investimentos a longo prazo. No entanto. Figura 18 . serve também para cobrir os custos inevitáveis de projetos mal sucedidos. onde os lucros são muito maiores porque praticamente não tem competidores no mercado. a grande maioria das empresas certificadas pela norma ISO 9001 não ousaria concorrer aos Prêmios Deming (Japão) ou Malcom Baldrige (EUA). em muitos casos.Diferenças entre os prêmios Deming e M. Bladrige. Qualquer empresa que tenha implantado o TQC satisfará com amplas auditorias visando a certificação pela norma ISO 9001.

8. ela deve ser capaz de: a) b) c) d) e) f) Detectar necessidades humanas não atendidas. o processo acima descrito quase sempre está associado ao desenvolvimento de um novo produto ou aperfeiçoamento e mudança de um produto já existente. A inovação é o cerne da sobrevivência da empresa. Projetar estes produtos ao mais baixo custo possível. Inspecionar os produtos. Especificar produtos/serviços que satisfaçam a estas necessidades. E com seus fornecedores. Este processo de contínua busca da satisfação das necessidades mutantes dos clientes. Assim. é o que se denomina INOVAÇÃO. Projetar e operar processos que fabriquem estes produtos/serviços. as ações se direcionarão no sentido de desenvolvimento dos fornecedores de tal modo que eles que eles passem a atuar também no sentido de satisfação total do consumidor. Na área de vendas isto implica em ações de antecipação das necessidades do consumidor e da garantia de qualidade por parte da empresa. Garantia da Qualidade no TQC Na filosofia TQC a garantia não é “implantada” numa empresa pelo estabelecimento de uma diretoria para tal fim ou pela apresentação de uma séria de “evidências” constantes de uma check-list. compras. os conceitos discutidos nesse capitulo são 52 . ao mais baixo custo e melhor que os concorrentes. vendas. é um estágio avançado de uma empresa que conseguiu que cada setor e cada pessoa pratique o controle da qualidade de forma voluntária e motivada. Dar assistência técnica e total atenção ao cliente. Como as necessidades das pessoas mudam com muita freqüência. 8. Com relação à área de compras.7. QUALIDADE NA INTERFACE COMPRAS/VENDAS O relacionamento da empresa com seus clientes. A garantia da qualidade é uma conquista. deve ser norteado pelo principio da Satisfação das necessidades do Cliente. Para que uma empresa possa dizer que tem garantia da qualidade.

na concepção do TQC. a qualidade é feitas pro todos e cada um é responsável pela qualidade de seu processo. ou seja. Conceituação de Marketing no TQC No TQC. Contudo. se como vendedor ou se como comprador.1. conforme FIGURA 8. Desse modo o setor de compras não deve apenas aceitar pedidos ou cumpri metas de vendas. qualidade certa. a competitividade e lucratividade da empresa se baseiam na satisfação das necessidades do cliente. “O marketing é a entrada e a saída da qualidade”. 8. No contexto de satisfação das necessidades do cliente o setor de vendas assume novas responsabilidades tendo melhor denominação como marketing. preço certo. que é o “responsável”.1 Contudo a conscientização do pessoal de vendas de algumas empresas brasileiras tem sido muito baixa. em outros casos a “estudo ou pesquisa de mercado”. Nestes casos o pensamento predominante é que o culpado pela qualidade é a “produção” e “as reclamações” devem ser feitas ao departamento de controle da qualidade. associado a fábrica. dependendo apenas da perspectiva com que se olha o relacionamento.generalizáveis para vendas ou para compras. Assim. forma o “eixo de produção” de uma empresa. Em muitas empresas brasileiras a palavra marketing tem sido associada a “vendas”. Papel do marketing e o Desenvolvimento de Novos Produtos 53 . o marketing é diretamente responsável pela qualidade de seu produto perante o comprador.1. local certo e hora certa.1. Controle da Qualidade nas Vendas 8. è através das atividades de marketing que será possível captar as necessidades e anseios dos clientes e desenvolver novos produtos ou serviços que os satisfaçam.2. sendo raras aquelas que encaram o marketing como setor que. que é mais envolvente e tem dentro de si a questão de atendimento ao cliente. quantidade certa. 8. Do mesmo modo o marketing é responsável pela qualidade do produto perante ao distribuidor para que produto seja entregue pelo distribuidor com a qualidade desejada pelo cliente.1.

necessidades e anseios do consumidor. pois a prática do make-in (desdobramento da qualidade) demanda antecipação das tendências.1.” Hoje a primazia se localiza nas vendas e na assistência técnica numa era em que a competição internacional ressaltou o “não vender ou difícil de vender”. invertem-se as posições: a do consumidor é superior e a da empresa inferior. o marketing assume um forte componente técnico.3. Desse modo é necessário desenvolver um novo “modo de vender. na produção e no marketing. Nestes tempos modernos é necessário ao setor de vendas pesquisar e desenvolver o “modo de vender” e o “modo de prestar assistência técnica” No TQC. O desdobramento e do controle do processo garantem um bom produto ou serviço a um custo satisfatório. 8.Se uma empresa adota o TQC. 54 . Marketing e a Garantia da Qualidade A garantia de qualidade do produto ou serviço está baseada no projeto.

baseado em fatos e dados. nos EUA 50% (Não se tem dados para o caso brasileiro). empresas comprar aproximadamente 70% do custo de suas matérias-primas de terceiros. No Japão. o que só pode ter feito me detrimento dos seus negócios. O gerenciamento deve ser feito de forma racional.4.No conceito moderno de competitividade. num relacionamento fornecedor /comprador que não prima. Ainda se compra muito pelo menor preço. Gerenciamento do Marketing No TQC. na maioria dos casos pela confiança mútua. 8. Esta dificuldade no relacionamento fornecedor/comprador tem levado muitas grandes empresas ao desespero de buscar a verticalização. melhoria da qualidade do produto e confiabilidade dos prazos de entrega. não se pode gerir a área de vendas unicamente com base na “experiência” ou “sexto sentido”. na qual tem tecnologia dominada e seu capital poderá ser empregado com melhor retorno. durante todo o ciclo de vida do produto. a divisão do processo total em segmentos gerenciáveis e giro completo do ciclo PDCA em cada segmento. 55 . análise de processo. Controle da Qualidade nas Compras Numa empresa que se volta para qualidade o homem de compras tem uma nova profissão.2. Os métodos com que muitas empresas brasileiras atuam no setor de compras são inadequados nesta nova perspectiva. mas seria se isto pudesse ser obtido dentro de um método racional de redução de custos do fornecedor. e com esta perspectiva função do marketing transcende ao conceito que vem tendo no Brasil e explica o grande sucesso comercial do Japão. 8. Ao comprador interessa investir em sua especialidade.1. garantir qualidade é satisfazer as necessidades do consumidor. pois o ideal é ter um fornecedor especializado que possa fornecer o material com o menor custo final. É evidente que se deve procurar estabelecer o menor preço.

As grandes empresas. 2. mudando suas programações de compra e prazos de pagamento ao sabor de suas necessidades. O comprador é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas. como os prejudicam. antes de entrar nas negociações.1. Infelizmente. devem ser mutuamente independentes e promover a independência um do outro.Além destes fatores. que seja admitido como satisfatório para ambas as partes. cm entendimento e cooperação entre seus sistemas de controle da qualidade. 4. 8. fornecedor e comprador. de vários itens. muitas grandes empresas não só não desenvolvem os fornecedores. Prefácio: Ambos. Cenário Futuro do Relacionamento Comprador/Fornecedor Os dez princípios do controle da qualidade para o relacionamento fornecedor/comprador ajudam a montar um cenário de futuro. 1. são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da qualidade. levando muitas pequenas e médias empresas à falência. fornecedor e comprador. quantidade. fornecedor e comprador. a prática de desenvolvimento de fornecedores (geralmente pequenas e pequenas empresas) seria um excelente componente de uma política industrial para o Brasil. sendo responsável também pela apresentação dos dados necessários quando requisitados pelo comprador. fornecedor e comprador. ao se dedicarem á prática do TQC e desenvolver seus fornecedores. 6. 56 . O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação ao comprador. de tal maneira que o fornecedor saiba precisamente o que vai fabricar. Ambos. poderiam levar ao parque industrial brasileiro a incremento de 50 a 100% na produtividade. Ambos. preços.2. Ambos. termos de entrega e condições de pagamento. fornecedor e comprador. devem fazer um com contrato racional com relação à qualidade. 3. 5. devem decidir com antecedência sobre o método de avaliação. devem ter confiança mútua cooperação e uma determinação de mútua sobrevivência. Ambos.

Ambos. fornecedor e comprador.2. devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios tais como pedido. fornecedor e comprador. devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle da qualidade. A postura do fornecedor deve ser a de satisfação das “necessidades do consumidor” e a do comprador a de considerar o seu fornecedor como parte da sua linha de produção. 9.2. trabalho administrativo e sistema. de tal maneira que o relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória. 57 . Especificações As especificações representam um acordo entre o fornecedor e comprador e contêm as características de qualidade que o material a ser fornecido deve obedecer. devem estabelecer no contrato sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas.7. sempre que qualquer problema ocorrer. Ambos. Ambos. quando estiveram tratando de seus negócios devem sempre levar em conta os interesses do consumidor. fornecedor e comprador. planejamento de produção e estoque. levando em consideração a posição do outro. 8. 8.1 mostra um fluxograma da implantação e manutenção das e especificações que devem ser expressas estatisticamente e baseada em análise da qualidade e analise do processo. fornecedor e comprador. A figura 8. Ambos. 10.

A Avaliação das opções é uma função gerencial desempenhada pelas engenharias de produção e compras. 58 .2.3.Fluxograma da implantação e manutenção de especificações de matérias-prima. A perspectiva de julgamento entre comprar e fabricar é sempre baseada em custo. etc. peças. 8. peças ou submontagens serão compradas e quais serão fabricadas na própria empresa. Desenvolvimento de Fornecedores A primeira questão a ser respondida é determinar que matérias-primas. quantidade e acumulação de tecnologia. A figura 4 mostra o fluxograma para o suprimento de uma empresa.Figura 19 .

componentes.4.Primas O nível de Estoque de matérias-primas mantido pelas empresas é determinado por muitos fatores: greve (estabilidade social do país) qualidade dos produtos comprados. etc. taxa de rejeição de lotes de matérias-primas.A matéria-prima é importante? Sim A empresa tem tecnologia e capacidade de processo? Sim Não Não Não Existem fornecedores especializado? È necessário desenvolver tecnologia? Sim Sim Não È possível desenvolver esta tecnologia? Os fornecedores têm capacidade genrencial de processo? Sim Sim Não Desenvolver Fornecedor Interessa Investir Sim Comprar Fabricar Figura 20 . 8.2. submontagens. 59 . peças. Controle de Estoque de Matérias.Alternativas para o esquema de fornecimento de matérias-prima. confiabilidade dos meios de transportes. etc.

5. 4. O fornecedor deve ter um sistema de controle da produção para mudanças na programação da produção.2.5. Conceito de “Cadeia Competitiva” Uma empresa não pode ser competitiva isolada. devem conduzir um bom programa de controle de qualidade. o fornecedor deve realizá-la de imediato. 8. 3. está comprando de uma “cadeia de empresas”. Ela faz parte de uma cadeia de compradores/fornecedores que tem como objetivo final satisfazer a necessidades do consumidor. Depois que uma encomenda é recebida. comprador e fornecedor. GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO E O TQC 9. Política de Recursos Humanos e o TQC Os seguintes aspectos são básicos e fundamentais: 60 . plantas e os materiais que o comprador dá ao fornecedor devem ser manuseados de tal maneira que não se deixe espaço para erros. Ambos. O comprador não deve mudar seu programa de produção muito freqüentemente. 2. especificações. se bem assimilado. Esse conceito.1. mostra que toda empresa tem interesse próprio em ajudar outras na área da qualidade. segundo Ishikawa: 1. 6.Prática para controle de estoque. devem conduzir um bom programa de controle de quantidade (programação e controle de produção). As encomendas que o comprador faz ao fornecer devem ser claras e concisas. O consumidor ao comprar de uma empresa na verdade. comprador e fornecedor. 9. Quanto menor for o Lead-Time(tempo entre o recebimento da encomenda e a entrega) melhor. Ambos.

II. O homem tem uma natureza superior que é instintiva.I. Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades No Japão. a tradição de estabilidade no emprego não é estabelecida por lei nem por acordo sindical. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar muito para sua vida. b. 61 . Esta natureza humana tem uma característica profundamente holística. O TQC. Maslow afirma que “.2. Reter essas pessoas nos quadros da empresa de tal forma que a empresa faça parte do projeto d e vida de cada um. uma nova imagem do homem. d. Princípios que Norteiam o Crescimento do Ser Humano na Empresa A introdução do modelo americano de qualidade com ênfase na satisfação do cliente no Japão foi a partir de 1954 fortemente influenciada pela obra de Maslow. O TQC é um programa gerencial centrado nas pessoas e. 9. na abordagem japonesa. c. é importante: a. mas ótimo. Esta filosofia é baseada em dois pontos fundamentais: a. mas por simples opção gerencial. já é possível rejeitar firmemente a crença desesperadora de que a natureza humana é má”. Aprimorar o recrutamento e seleção. é a conjunção de métodos gerenciais que são difundidos a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um clima que conduza à emoção pelo trabalho. O TQC é baseado essencialmente num programa de educação e treinamento através do qual todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de pensar. b. III... no sentido de ter um quadro mínimo. onde representa uma filosofia diferente da natureza humana. Educar e treinar as pessoas de tal forma a transformá-las nos “melhores do mundo” naquilo que fazem. portanto.

absenteísmo. A insatisfação é um estadão natural do ser humano. 62 . procurando construir um ambiente de trabalho que todos tenham prazer em freqüentar. etc.2. entre vários conceitos. numero de sugestões. índice de reclamações trabalhistas. na sua origem. Maslow. No TQC todas as chefias têm itens de controle que medem o “moral” de suas equipes através de índices numéricos tais como “turn-over” de pessoal. Treinar e Fazer”. b. Quem fizer isso da melhor maneira ganhará o lucro desejado. O ser humano fica satisfeito em situações momentâneas. O potencial mental poderá diminuir. Se um ser humano convive em um grupo de pessoas que têm suas Necessidades Básicas atendidas ele desfrutara do estado de satisfação mais freqüentemente e o grupo de pessoas estará num “estado de saúde mental” ou “elevado Moral”. a. índice de procura ao posto medico. todas as chefias “exercem o controle” sobre o moral. Desta maneira. Como educação e treinamento são limitados no tempo. Todo programa de educação e treinamento deve ser baseado no lema “Educar.3. deve-se fazê-lo por toda vida do empregado de forma continua e planejada. Para o Japão as empresas devem ser vistas como organizações que têm como missão maior satisfazer s necessidades de sobrevivência do ser humano. Como é difícil educar e treinar decorre que as pessoas hábeis nas atividades necessárias à sobrevivência da empresa devem ser retidas na empresa. O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) é aleatoriamente distribuído na face da Terra não sendo. estabeleceu três premissas que influenciaram fortemente a política de recursos humanos das empresas japonesas: a.Ao adotarem o TQC. afetado por nenhum fator. as empresas japonesas vêm seguindo a abordagem holística maslowniana através de políticas de recursos humanos diferentes das do mundo ocidental. mas nunca aumentar durante a vida do ser humano. retornado sempre ao seu estado natural que é a insatisfação.1. a. a.

Cada chefia deve procurar atender. Para a satisfação da necessidade de segurança é necessária uma política de estabilidade no emprego e para satisfação das necessidades s fisiológicas é necessária uma política salarial justa. inclusive utilizando o 5s e CCQ.c. na sua equipe.1. de estima e auto-realização. quando o homem está ainda num estado muito primitivo de ter suas necessidades básicas atendidas. ele dará mais importância as necessidades fisiológicas que as outras e assim por diante como mostra a figura 9. às “necessidades básicas” sociais. Figura 21 . de ego ou estima e de auto-realização: a. mas todas estarão presentes sempre. No entanto. 63 .Escala das necessidades básicas do homem segundo Mslow Os métodos. Promovendo o trabalho em grupo de varias maneiras. técnicas e praticas administrativas do TQC já conduzem ao atendimento das necessidades sociais. O ser humano tem Necessidades Básicas que devem ser satisfeitas simultaneamente. Em cada estágio haverá ênfase em uma das necessidades.

Discutindo com todo seu grupo uma “visão de futuro”. Inspeciona seu próprio trabalho. b. Recrutamento e Seleção de pessoas de alto potencial. Inspeciona seu próprio trabalho quando ajudado pelo supervisor.b. c.3. A alegria pelo trabalho (motivação). As conseqüências da política de estabilidade no emprego sobre educação e treinamento são: a. Crescimento do ser humano significa cada vez mais utilizar a mente do individuo e não somente a força braçal. e.4. 64 . Isto conduzirá o grupo à auto-realização. por exemplo. Inspeciona seu próprio trabalho e ensina outros operadores. Investimento no desenvolvimento e utilização das habilidades das pessoas. No caso de um operador. o crescimento segue as seguintes etapas básicas: a. Promovendo desafios para o grupo (problemas para serem solucionados). 9. a educação e o treinamento são base do crescimento do ser humano. Inspeciona seu próprio trabalho. Educação e Treinamento Só é possível pensar em educação e treinamento voltado para o crescimento do ser humano dentro de um contexto de estabilidade no emprego. Conceitos de Crescimento do Ser Humano O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. Somente opera. 9. Elogiando as boas realizações. b. Promovendo a educação e treinamento contínuos. d. c. Promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostras suas realizações. e. mas é necessário que o supervisor reavalie mais tarde. d.

2. Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças. c. 9. Conceito Básico da Educação e Treinamento Conduzido Dentro da Empresa A educação e treinamento são conduzidos de ter formas: a. Este treinamento visa mostrar que a empresa não é meramente um lugar para trabalhar e ser pago. Desenvolvimento da percepção de que o futuro é construído pelo próprio esforço. Objetivos da Educação e Treinamento A educação e treinamento têm. Desenvolvimento do orgulho pela empresa d. 65 . no local de trabalho . de tal forma que nunca voltem a ocorrer. segundo Yamada. b. Para isto ele deve ser desafiado a resolver problemas.c. Estão incluídos neste programa o treinamento para o programa de sugestões e para o CCQ. através do trabalho e rotina do dia-a-dia. b. Desenvolver o raciocínio das pessoas – Este treinamento é baseado no desenvolvimento da consciência elos problemas e pela busca das causas dos mesmos.4. “Treinamento no Trabalho” (“On the Job Training”) – São a educação e treinamento conduzidos pelos supervisores hierárquicos . A empresa deve ser vista como uma oportunidade de se realizar uma “visão de futuro”. Treinamento em grupo – É o tipo de treinamento e educação conduzidos ao nível de toda a empresa. c. Autodesenvolvimento – Este tipo de educação e treinamento é conduzido ao nível individual através de esforço do próprio empregado. Este treinamento visa levar ao empregado uma visão critica do mundo e uma percepção de que nada é perfeito e tudo pode se mudado para melhor.1. tendo como objetivo colocar a experiência e conhecimento no uso prático . os seguintes objetivos imediatos: a. Desenvolver a consciência de que a empresa é sua. Este tipo de educação e treinamento é planejado pelo departamento de treinamento ou por áreas especializadas. 9.4.

Decálogo da Educação e Treinamento É importante enfatizar alguns pontos importantes da educação e treinamento numa empresa e par isto lançamos aqui o “Decálogo da Educação e Treinamento”.Sempre que possível. Ensinar é a melhor maneira de aprender. 66 .4.3.O treinamento é um meio para atender a um fim. em especial as chefias.Todo treinamento deve ser acompanhado da aplicação pratica dos conhecimentos a habilidades adquiridos. 3.Toda educação e treinamento conduzidos na empresa são de responsabilidade total da chefia direta do empregado. 9. 3º . Assessoria e aconselhamento às unidades gerenciais e supervisores.As pessoas devem sentir a necessidade de treinamento.9. têm que desejar serem treinadas. onde teria os seguintes papéis: 1. 6º . de tal forma que seja possível girar o ciclo PDCA sobre o mesmo. 1º . 4º .Depois de algum tempo os cursos devem ser padronizados de tal forma que a mensagem transmitida seja sempre a mesma. Identificação das necessidades de educação e treinamento para os Recursos Humanos. Os procedimentos operacionais são a descrição do trabalho a ser executada em cada tarefa e destes decorrem os manuais de treinamento na tarefa. 7º .O Treinamento na tarefa decorre dos procedimentos operacionais.è necessário ter um plano de doutrina. 9º .5. 2º . 8º . 5º .A delegação é a base da educação. educação e treinamento. devem-se utilizar instrutores internos. Estabelecimento e controle do Sistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos de toda empresa. 2.O conhecimento caminha na direção do elogio. Papel do Setor de Educação e Treinamento O Setor de Educação e Treinamento pode ser visto como uma empresa à parte que presta serviços aos outros setores da empresa. 10º .

a grande questão é como avaliar. 9. têm potenciais diferentes. Sistemas de Avaliação de Desempenho e Premiação As pessoas são diferentes. quando pratica em grupo.6. os CCQ são círculos de pessoas que praticam o “controle” da qualidade. 67 . Segundo Maslow esta atividade de identificar e resolver problemas é altamente motivante. natural. Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) “Não existe TQC sem CCQ. Programas que Envolvem Operadores A seguir descrevem-se alguns programas que promovem o crescimento d ser humano ao nível de operadores. 5.4. sua promoção etc.1. Em alguns setores industriais é observada a premiação por produção realizada. acumulando pontos que orientam seu salário. 9. uma pessoa é avaliada por varias chefias ao longo de sua vida. É. 9.7. Não existe CCQ sem TQC. apoio e providências ao conceito de autodesenvolvimento entre os empregados. mas ao longo de toda vida do empregado. Estabelecimento e implementação do programa de educação. Este sistema de premiação é baseado na crença errônea de que o homem só trabalha pelo dinheiro que recebe o que contraria o que se conhece hoje por motivação humana.” Kaoru Ishikawa Como o próprio nome diz. Os japoneses dão ênfase não à avaliação do desempenho pelos resultados. avaliar o desempenho das pessoas de tal modo que isso possa se refletir em sua carreira e seu salário. ao processo que conduz aos resultados.7. Não se questiona a necessidade de avaliação de desempenho. Assim. Estabelecimento. talentos diferentes. portanto.

2. Convém se tornar hábito. então. 2. entrevistando as pessoas da seção. Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário). são classificadas em nível de viabilidade e importância e apresentadas ao chefe da seção. Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicação. Respeitando a natureza humana. 3. O CCQ é composto por m pequeno grupo para conduzir de forma voluntária atividades de controle de qualidade dentro da mesma área de trabalho. Fundamentase que nesse intervalo de tempo atenção é máxima. construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver. 68 . A premiação é feita sob forma de viagens.3. 9. organização.4. São conduzidas pelos supervisores e operadores no inicio de cada turno no próprio local de trabalho. Programa de Reuniões-Relâmpago Essas reuniões têm duração mínima de 5 e máxima 10 minutos.7. A premiação é dada pela idéia e não pelo lucro gerado com a mesma. presentes . 9. Programa 5s 5S é o bom-senso que pode ser ensinado. praticado para o crescimento humano e profissional. 9.7. este pequeno grupo conduz continuamente como parte do TQC autodesenvolvimento e desenvolvimento mutuo. cultura. manutenção e melhorias dentro da mesma área de trabalho utilizando técnicas de controle da qualidade com participação de todos os membros.No CCQ não existe premiação em dinheiro. aperfeiçoado.7. Sistema de Sugestões Aqui os supervisores coletam sugestões oralmente. costume. Este staff redige a sugestão e fornece a pessoa um recibo. A idéia básica por trás das atividades de CCQ é a seguinte: 1. diplomas etc. As sugestões. Contribuir para a melhoria e de desenvolvimento da empresa.

3. neste sentido. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. Seiton: Senso de ordenação. refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho. Os principais benefícios da metodologia 5S são: 1. 2. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas. 5. materiais. nas empresas japonesas. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários. A limpeza. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do 69 . na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Os 5 Ss são: Seiri: Senso de utilização. o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares. Melhoria da qualidade de produtos e serviços 4. Ao fim de cada dia de trabalho. etc. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. tornando fácil saber o que vai aonde. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo excessivo de materiais tende à degeneração.limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S. Seisō: Senso de limpeza. Tudo o mais é guardado ou descartado. Maior satisfação das pessoas com o trabalho. e saber onde está aquilo o que é essencial. A organização. Menos acidentes do trabalho. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão. é uma atividade diária.

10. d. Implantação Top-down. pode ser aconselhável à revisão dos quatro princípios anteriores. Liderança persistente das chefias. transformam-se numa nova maneira de trabalhar. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos. quando surge uma nova melhoria.trabalho diário. e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.costume. Implantação baseada num grande esforço de educação e treinamento. ou uma nova ferramenta de trabalho. Um programa de qualidade deve ser visto como o aperfeiçoamento do gerenciamento já existente. Entretanto. 70 . A gestão visual é fundamental para fácil entendimento de cada norma. Shitsuke OU Shuukan: Senso de autodisciplina ou hábito. não permitindo um regresso às antigas práticas. assistida pelo “Escritório do TQC” A implantação é de responsabilidade indelegável do Presidente da empresa. Tudo deve ser devidamente documentado. b. já que é necessária mudança comportamental e cultural. IMPLANTAÇÃO DO TQC A implantação de um programa de qualidade é um processo de aprendizado e deve estar adaptada aos costumes da empresa. Referese à manutenção e revisão dos padrões. Seiketsu: Senso de Normalização. c. ou a decisão de implantação de novas práticas. Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. Se ele não perceber a necessidade do TQC a sua implantação é impossível. alguns pontos básicos devem ser seguidos: a. É inevitável a orientação de instituição qualificada. Educação e treinamento. No entanto. b. Condições básicas para implantação do TQC: a.

Após o seminário a diretoria deve se dar um tempo para estudar . discutir e decidir em consenso pela implantação.1. de outras formas de educação e treinamento. Organização para Implantação 71 .  Shake-down e solução de problemas. Esse seminário é apenas introdutório e deve ser seguido.  Definição de Estratégias para atingir as metas.10. 10. Operação Sobrevivência Mesmo antes de o plano de implantação do TQC estar pronto pode-se fazer um shake-down simplificado em nível de seção e começar logo apela solução dos problemas mais simples.2. Este documento deve conter as seguintes informações:  Definição da situação atual. Procedimentos Inicias A primeira coisa ser feita na implantação do TQC é um seminário de pelo menos um dia para a diretoria da empresa. Após a decisão a diretoria deve emitir o “Comprometimento do Presidente”. visitar outras empresas que já estejam implantando o programa. 10. mais tarde. atacando simultaneamente três áreas.3.  Definição dos itens de controle do chefe se seção e dos critérios de avaliação.  Definição das metas de Sobrevivência. que visa declarar a razão da implantação do TQC.  Definição do Coordenador do TQC.  Padronização dos procedimentos e processo. deve-se implantar o gerenciamento de rotina. À medida que os chefes de seção forem sendo treinados.  Definição do Comitê de Implantação do TQC.

Como a implantação doTQC é um programa top-down.  Recomendar ao presidente que atue nas Causas dos desvios do plano.Organização para implementação do TQC 10.3. Funções do Comitê de Implantação do TQC O Comitê de Implantação do TQC tem as seguintes funções:  Avaliar e aprovar a proposição do Plano de Implantação do TQC feita pelo Coordenador do TQC  Acompanhar a evolução das “metas de sobrevivência“ e o cumprimento do plano de implantação do TQC nas várias áreas da empresa. Para isto ele indica um “Comitê de Implantação do TQC”. composto pelo presidente e por seus principais executivos. Figura 22 . como mostra a figura 10.1. o seu gerenciamento se inicia pelo presidente da empresa.1. 72 .

 Os facilitadores do Escritório também devem trabalhar em tempo integral e dedicação exclusiva.  Coordena a implantação das atividades de CCQ. É por aí que deve entrar o conhecimento sobre TQC.  O Coordenador do TQC é o chefe d organismo e deve possuir as seguintes características: o Ser uma pessoa antiga na empresa.3.3.  Fornece ajuda no processo de desdobramento das diretrizes. Constituição do Escritório do TQC Este escritório tem a função de assessoria e consultoria interna e possui as seguintes características:  O Escritório do TQC deve centralizar todo o contato externo.  Elabora o orçamento da implantação do TQC e o controla. eles podem ser mais jovens.  Estabelece os procedimentos de gerenciamento pelas diretrizes.  Propõe a diretriz (metas + medidas).10. o Ser uma pessoa sênior e respeitada como sendo do mesmo nível de um diretor o Deve ter saúde para agüentar trabalho intenso e dedicar-se a sua função em tempo integral.  Promove a implementação do conceito do TQC.2. 10. Funções do Escritório do TQC Exerce muitas funções na implantação do TQC. mas com potencial para serem aproveitados no futuro.  O número de facilitadores vai depender do tamanho da empresa.  Fornece consultoria aos vários níveis gerenciais. entre as quais se destacam as seguintes:  É a secretaria oficial do Comitê de implantação do TQC. 73 .  O Coordenador deve ser da mais alta confiança e ter acesso fácil e direto ao consultor externo.  Planeja e coordena a execução das auditorias do controle da qualidade.3.

4.  Apóia a implantação do TQC junto a empresas subsidiarias e fornecedoras.  Definição das “Metas de sobrevivência” (Plano de Metas)  Definição do “Plano de Implantação do TQC” (Plano de Meios)  Emissão do Relatório de Progresso da Implantação do TQC  Reunião do Comitê de implantação do TQC  Ações Corretivas à Implantação do plano. 10.Gerenciamento da implantação do TQC 10. Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC Para ser bem entendido esse processo deve ser visto como modelo do ciclo PDCA como mostra a figura 10. Prazo para Implantação do TQC 74 .  Avalia o estado atual e relata mensalmente ao Comitê de Implantação do TQC. Ajuda no sistema de implantação do sistema de sugestões.5.  Difunde resultados do TQC por toda a empresa. Figura 23 .2.

6. Eventos Externos A empresa que está implantando o TQC deve convidar pessoas de outras empresas que estão mais adiantadas no seu processo para apresentarem o que estão fazendo. A rotina. autorizado pelo Comitê. inclusive a padronização. 10. O plano deve conter as seguintes grandes linhas:  Definição dos itens de controle. Eventos Internos Tendo como objetivo promover a pratica do TQC na empresa.8. o Escritório do TQC. deve promover eventos nos quais as pessoas devem apresentar o que estão fazendo.  Solução de Problemas.  Controle do Processo. 10. A experiência japonesa e no resto do mundo tem mostrado que é razoável ter o plano todo implantado de 5 a 6 anos. necessita de tempo e muita educação e treinamento. deve ser dada ênfase na implantação da Rotina. 10. pode ser implantada em toda a empresa num prazo de 2 a 3 anos com excelentes resultados. Participação de Toda Alta Gerência 75 . As empresa que estão mais adiantadas devem ajudar as iniciantes para benefício do seu país. 10.  Padronizações.9.7. visto que as empresa formam uma “cadeia de fornecedores e clientes”. Implantação do gerenciamento da rotina Ao nível gerencial de chefe de seção.A implantação de um plano de implantação do TQC é um processo de mudança de maneira de pensar e um processo de mudança comportamental e. como tal.

 Definição da importância monetária de cada “Resultado Indesejável”.  Definição de responsáveis pela solução dos pequenos problemas prioritários. inclusive diretoria. 76 .O TQC é “uma grande máquina de resolver problemas” considerandose evidentemente o problema como sendo “resultado indesejável” É preciso que cada gerente.  Definição do histórico de cada um destes itens de controle. Para isto as seguintes ações são importantes:  Definição dos itens de controle de todas as chefias. conheça perfeitamente os seus “resultados indesejáveis”.  Realização da Análise de Pareto destes grandes problemas prioritários. em cada nível gerencial.

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