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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Campus Regional de Resende / Faculdade de Tecnologia

Graduação em Engenharia de Produção

TQC – CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (NO


ESTILO JAPONÊS)
VICENTE FALCONI CAMPOS

Fernanda Turon Maciel

Stephanie Feijó Klaes

Thales Andrade Tupinambá

SETEMBRO / 2010
1
SUMÁRIO

1. SOBREVIVÊNCIA E PRODUTIVIDADE .................................................................. 6

1.1. Conceito de Qualidade ..................................................................................... 6


1.2. Conceito de Produtividade................................................................................ 6
1.3. Como melhorar a produtividade ....................................................................... 8
1.3.1. Abordagem de Deming: .................................................................................... 8
1.4. Conceito de Competitividade ............................................................................ 9
1.5. Conceito de sobrevivência................................................................................ 9
2. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) ........................................................ 10

2.1. Os objetivos de uma empresa ........................................................................ 10


2.2. Apresentação do “Controle da Qualidade Total” ............................................ 12
2.3. Significado do “Controle da Qualidade Total” ................................................. 12
2.4. Conceito do Controle da Qualidade Total ....................................................... 13
3. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO ...................................................... 14

3.1. Conceito de Processo .................................................................................... 14


3.1.1. Relacionamento Causa/Efeito ........................................................................ 14
3.1.2. Definição de Processo .................................................................................... 15
3.1.3. Itens de controle de um Processo .................................................................. 15
3.2. A luta pela sobrevivência ................................................................................ 16
3.3. Conceito de Controle ...................................................................................... 16
3.4. Conceito de Controle de Processo ................................................................. 17
4. MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO ......................................................... 18

4.1. Significado de Método .................................................................................... 18


4.2. O ciclo PDCA de Controle de Processo (Método Gerencial) .......................... 18
4.3. O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias .................................................... 19
4.3.1. O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados ............................................. 21
4.3.2. O Ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados .......................................... 22
5. PRÁTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................ 23

5.1. Definição de controle da qualidade ................................................................ 23


5.2. Gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia .............................................. 24
5.3. Estabelecimento de um sistema de padronização ......................................... 24
5.4. Definição dos itens de controle da rotina ........................................................ 24
5.4.1. Método para determinação dos itens de controle ........................................... 24
5.4.2. Método para estabelecimento de metas ......................................................... 25
5.4.3. Tabela de itens de controle ............................................................................ 25
5.5. Estabelecimento dos fluxogramas de processo ............................................. 26
5.6. Melhoria dos padrões ..................................................................................... 26
5.6.1. Shake-Down de Problemas (ao nível de seção) ............................................. 27
5.6.2. Shake-Down de problemas (ao nível de alta direção) .................................... 27
5.6.3. Shake-Down de Problemas (método definitivo).............................................. 27
5.6.4. Método de solução de problemas (“QC Story”) .............................................. 27
5.6.5. O plano de ação anual ................................................................................... 31

2
5.6.6. Relatório das três gerações ............................................................................ 31
5.7. Círculos de Controle da Qualidade................................................................. 32
6. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ............................................................ 32

6.1. Definição......................................................................................................... 32
6.1.1. Controle da qualidade na alta gerência .......................................................... 33
6.1.2. Significado de Planejamento Estratégico ....................................................... 33
6.2. Definição de Diretrizes e metas ...................................................................... 34
6.3. Constituição e implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes..................... 35
6.4. Gerenciamento das Diretrizes ........................................................................ 36
7. GARANTIA DA QUALIDADE ................................................................................. 38

7.1. Administração da qualidade ........................................................................... 38


7.2. Definição de garantia da qualidade ................................................................ 40
7.3. Histórico do desenvolvimento da garantia da qualidade ................................ 41
7.3.1. Garantia da Qualidade Orientada pela Inspeção............................................ 41
7.3.2. Garantia da Qualidade Orientada pelo Controle de Processo ........................ 42
7.3.3. Garantia da Qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos
produtos 42
7.4. Conceito de Garantia da Qualidade ............................................................... 43
7.4.1. Planejamento da Qualidade ........................................................................... 43
7.4.1.1 Desdobramento da Qualidade ........................................................................ 43
7.4.2. O Ciclo de Garantia da Qualidade .................................................................. 45
7.4.3. Auditoria da Qualidade ................................................................................... 47
7.5. Implantação da Organização da Garantia da Qualidade ................................ 48
7.6. Objetivos da Garantia da Qualidade............................................................... 50
7.7. Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade............................................ 50
7.8. Garantia da Qualidade no TQC ...................................................................... 52
8. QUALIDADE NA INTERFACE COMPRAS/VENDAS ............................................ 52

8.1. Controle da Qualidade nas Vendas ................................................................ 53


8.1.1. Conceituação de Marketing no TQC .............................................................. 53
8.1.2. Papel do marketing e o Desenvolvimento de Novos Produtos ....................... 53
8.1.3. Marketing e a Garantia da Qualidade ............................................................. 54
8.1.4. Gerenciamento do Marketing ......................................................................... 55
8.2. Controle da Qualidade nas Compras ............................................................. 55
8.2.1. Cenário Futuro do Relacionamento Comprador/Fornecedor .......................... 56
8.2.2. Especificações................................................................................................ 57
8.2.3. Desenvolvimento de Fornecedores ................................................................ 58
8.2.4. Controle de Estoque de Matérias- Primas ...................................................... 59
8.2.5. Conceito de “Cadeia Competitiva” .................................................................. 60
9. GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO E O TQC .............. 60

9.1. Política de Recursos Humanos e o TQC ........................................................ 60


9.2. Princípios que Norteiam o Crescimento do Ser Humano na Empresa ........... 61
9.3. Conceitos de Crescimento do Ser Humano.................................................... 64
9.4. Educação e Treinamento ............................................................................... 64
9.4.1. Objetivos da Educação e Treinamento ........................................................... 65

3
9.4.2. Conceito Básico da Educação e Treinamento Conduzido Dentro da
Empresa ....................................................................................................................... 65
9.4.3. Decálogo da Educação e Treinamento .......................................................... 66
9.5. Papel do Setor de Educação e Treinamento .................................................. 66
9.6. Sistemas de Avaliação de Desempenho e Premiação ................................... 67
9.7. Programas que Envolvem Operadores .......................................................... 67
9.7.1. Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) ..................................................... 67
9.7.2. Sistema de Sugestões .................................................................................... 68
9.7.3. Programa de Reuniões-Relâmpago ............................................................... 68
9.7.4. Programa 5s ................................................................................................... 68
10. IMPLANTAÇÃO DO TQC ...................................................................................... 70

10.1. Procedimentos Inicias .................................................................................... 71


10.2. Operação Sobrevivência ................................................................................ 71
10.3. Organização para Implantação....................................................................... 71
10.3.1. Funções do Comitê de Implantação do TQC.................................................. 72
10.3.2. Constituição do Escritório do TQC ................................................................. 73
10.3.3. Funções do Escritório do TQC ....................................................................... 73
10.4. Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC ..................................... 74
10.5. Prazo para Implantação do TQC .................................................................... 74
10.6. Implantação do gerenciamento da rotina ....................................................... 75
10.7. Eventos Internos............................................................................................. 75
10.8. Eventos Externos ........................................................................................... 75
10.9. Participação de Toda Alta Gerência ............................................................... 75

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Interligação entre os conceitos.................................................................... 9

Figura 2 - Componentes da Qualidade Total ............................................................. 11

Figura 3 - Diagrama de Ishikawa ............................................................................... 15

Figura 4 - Bases do controle segundo Miyauchi ........................................................ 17

Figura 5 - Ciclo PDCA de controle dos processos .................................................... 19

Figura 6 - Utilização do ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de


controle do processo ................................................................................................. 20

Figura 7 - Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos


PDCA de manutenção e melhorias ........................................................................... 21

Figura 8 - Detalhamento do ciclo PDCA nos ciclos de manutençào e melhorias ...... 21

Figura 9 - Ciclo PDCA para melhorias ("QC STORY") .............................................. 23

Figura 10 - Exemplo de "Tabela de itens de controle"............................................... 26

Figura 11 - Método de solução de problemas - "QC STORY" ................................... 30


4
Figura 12 - Etapas para a montagem do "Relatório das Três Gerações" .................. 32

Figura 13 - Esquema sumário do gerenciamento pelas diretrizes ............................. 37

Figura 14 - Administração da Qualidade, segundo Miyauchi .................................... 39

Figura 15 - Visão geral do desdobramento da qualidade .......................................... 45

Figura 16 - Garantia da Qualidade no ciclo de vida de um produto .......................... 46

Figura 17 - Funções da qualidade exercidas ao longo do sistema da qualidade ...... 49

Figura 18 - Diferenças entre os prêmios Deming e M. Bladrige, segundo Miyauchi . 51

Figura 19 - Fluxograma da implantação e manutenção de especificações de


matérias-prima, peças, etc. ....................................................................................... 58

Figura 20 - Alternativas para o esquema de fornecimento de matérias-prima, peças,


componentes, submontagens, etc. ............................................................................ 59

Figura 21 - Escala das necessidades básicas do homem segundo Mslow ............... 63

Figura 22 - Organização para implementação do TQC ............................................. 72

Figura 23 - Gerenciamento da implantação do TQC ................................................. 74

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1. SOBREVIVÊNCIA E PRODUTIVIDADE

O mundo está passando por uma fase de mudanças muito rápidas. No entanto,
estas mudanças são apenas parte da rápida evolução social, tecnológica e,
sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. Estas mudanças têm
trazido ameaça à sobrevivência das empresas em todo mundo pelos mais variados
motivos:
- os produtos perdem atualidade pelo lançamento de outro melhor e mais barato;
- certos países, na ânsia de conseguirem divisas, baixam o preço internacional
de seu produto fazendo que as empresas percam a competitividade;
- os concorrentes estão fazendo uso de novos equipamentos que tornam alguns
processos ineficazes para o novo nível de qualidade e tecnológico colocados no
mercado;
- certos países impõem exigências normativas difíceis de serem alcançadas; etc.
Esta é a condição característica da era em que vivemos: empresas até então
aparentemente inexpugnáveis podem, devido às rápidas mudanças, ter sua
sobrevivência ameaçada.
O objetivo da utilização do TQC, é justamente criar condições internas que
garantam a sobrevivência das organizações a longo prazo.

1.1. Conceito de Qualidade

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de


forma confiável, acessível, segura e no tempo certo as necessidades do cliente.
Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo
custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade
certa.
O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.

1.2. Conceito de Produtividade

6
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada
vez menos. O conceito tradicional de produtividade e que tem prevalecido até hoje
pode ser expresso pela equação:

Os produtos e/ou serviços devem ser especializados, projetados e produzidos


de tal forma a terem VALOR, ou seja, serem necessários, desejados e ambicionados
pelos clientes. O PREÇO é função deste VALOR. Cobra-se pelo valor que se
agrega. Este valor deve ser agregado ao menor custo. Podemos visualizar a
produtividade como Taxa de Valor Agregado:

Para aumentar a produtividade de uma organização humana, deve-se agregar


o máximo de valor (máxima satisfação das necessidades dos clientes) ao menor
custo.

Os termos “valor produzido” e “valor consumido” podem ser substituídos por


“qualidade” e “custos” respectivamente:

Podem ainda ser substituídos por “faturamento” e “custos”:

A definição de produtividade como o quociente entre o faturamento e os


custos tem a grande vantagem de, além de levar em conta todos os fatores internos
da empresa, incluir o cliente como fator decisivo de produtividade.

Podemos afirmar então que: produtividade nada mais é do que uma medida
para se verificar quão bem são empregados os recursos utilizados para se criar o
resultado desejado.

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1.3. Como melhorar a produtividade

1.3.1. Abordagem de Deming:

Deming, reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da


Qualidade no Japão, deixou grandes contribuições para o desenvolvimento da
qualidade. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir
custos e aumentar a produtividade e qualidade. Para descrever sua filosofia, Deming
definiu 14 pontos:

1) Criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços;

2) Adotar a nova filosofia, é momento de iniciar um movimento por mudanças;

3) Deixar de contar com a inspeção em massa, a qualidade não se origina da


inspeção, mas do melhoramento do processo;

4) Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço;

5) Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço;

6) lmplantar métodos modernos de treinamento no trabalho;

7) lmplantar métodos modernos de supervisão, instituir a liderança;

8) Expulsar o medo da organização;

9) Romper as barreiras entre as áreas e Staff,

10) Eliminar Slogans, exortações e metas para a mão-de-obra, sem no


entanto, oferecer meios para alcançá-las;

11) Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas;

12) Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu


trabalho;

13) Retreinamento contínuo;

14) Criar um estrutura na alta administração que tenha como função implantar
os 13 pontos anteriores.

8
O enfoque de Deming está no controle e melhoria de processo, não
apresentando para tanto, um sistema estruturado, ou uma metodologia clara para a
implementação de sua abordagem nas empresas.

1.4. Conceito de Competitividade

Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes


e o que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua
competitividade. Porém, estas coisas estão todas interligadas: a garantia de
sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da
produtividade e esta da qualidade (valor agregado).

Figura 1 - Interligação entre os conceitos

1.5. Conceito de sobrevivência

Garantir a sobrevivência de uma empresa a longo prazo é cultivar uma


equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de
projetar um produto que conquiste a preferência do cliente a um custo inferior ao do
concorrente.

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2. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)

2.1. Os objetivos de uma empresa

Para que uma empresa sobreviva é necessário que a satisfação do cliente


venha em primeiro lugar. É importante que o cliente fique satisfeito por um bom
tempo com a compra do produto ou serviço. Mas não é somente o cliente que deve
ficar satisfeito, o empregado também deve ser tratado com respeito, e isso inclui não
somente tratá-lo bem, mas ele deve ser reconhecido pelo seu trabalho e deve ser
remunerado de uma maneira justa. Outra pessoa que é afetada dentro da empresa é
o acionista. A empresa deve obter lucros para poder pagar os dividendos e com isso
criar novas oportunidades. O vizinho da empresa também precisa ser respeitado.
Uma empresa comprometida com qualidade precisa cuidar do meio ambiente e não
poluir o ambiente. Uma empresa que se compromete com a Qualidade Total é
praticamente uma sobrevivente no que diz respeito a satisfação do cliente.
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das
necessidades das pessoas.

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Figura 2 - Componentes da Qualidade Total

Hoje em dia não basta apenas exigir e cobrar resultados, outros princípios
devem ser adotados, como por exemplo: Lembrar sempre que o cliente é o rei, para
com isso não permitir a venda de produtos defeituosos; Não permitir que um mesmo
problema ocorra duas vezes; Respeitar os empregados porque assim eles trabalham
melhor, etc. Se as empresas trabalharem em busca da Qualidade Total com certeza
terão mais lucros e mais clientes satisfeitos. O que mais temos visto são empresas
que só querem vender e não se preocupam em nada com os seus empregados e
muito menos com a satisfação dos seus clientes.

OBJETIVO
PESSOAS MEIOS
PRINCIPAL
CONSUMIDORES Qualidade
Satisfação das
EMPREGADOS Crescimento do ser humano
necessidades das
ACIONISTAS Produtividade
pessoas
VIZINHOS Contribuição social
Tablela 1 - Objetivo das empresas

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2.2. Apresentação do “Controle da Qualidade Total”

Uma forma de melhorar os níveis de qualidade dos produtos, dos serviços e


dos processos é o “controle da qualidade total” ou TQC (total quality control).
O TQC é um sistema administrativo desenvolvido nos Estados Unidos e
aperfeiçoado no Japão, após a Segunda Guerra Mundial.
O TQC, como praticado no Japão, é baseado na participação de todos os
setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da
qualidade.
O TQC baseia-se em elementos diversos, tais como:
- a utilização do método cartesiano, que consiste em dividir as dificuldades em
partes e corrigi-las uma a uma, resolver primeiro os problemas mais simples e
posteriormente os mais complexos e revisar o método para garantir que o problema
foi realmente solucionado.
- a utilização do trabalho de Taylor, que propôs a teoria da administração
científica, na qual o trabalho era planejado e realizado com base em métodos
científicos.
- a utilização das técnicas estatísticas propostas pelo matemático americano
Shewart, que propôs o controle estatístico do processo (CEP).
- a utilização da escala de Maslow, que define as necessidades básicas do
ser humano.
O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do
Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers).

2.3. Significado do “Controle da Qualidade Total”

Para que o controle da qualidade total aconteça de maneira eficiente e eficaz,


deve-se identificar e controlar as chamadas dimensões da qualidade.
A qualidade total de um produto ou de um serviço consiste em todas as
dimensões que afetam a satisfação das pessoas e por conseqüência garantem a
sobrevivência da empresa. As dimensões da qualidade são as seguintes:
 Qualidade – essa dimensão está intimamente relacionada com a satisfação dos
clientes (internos ou externos) e trata das características essenciais do produto ou
do serviço. Por exemplo: um aparelho de CD deve, pelo menos, reproduzir CDs e

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tocar as músicas nele contidas. Essa é a qualidade intrínseca de um aparelho de
CD, é medida por meio das características, finais e intermediárias, dos produtos e
serviços. Com relação aos produtos e serviços, ela inclui, além da ausência de
defeitos, a presença de características que agradam o cliente. Com relação às
rotinas da empresa, ela inclui a previsibilidade e a confiabilidade das operações.
 Custo – essa dimensão trata não só do custo final dos produtos e dos serviços, mas
também dos custos intermediários. O custo da matéria-prima, o custo dos salários, o
custo da estrutura física etc. têm impacto no custo final do produto ou do serviço.
Desse modo, o preço do produto final deve levar em consideração todos esses
custos. O preço final deve refletir o nível de qualidade do produto ou do serviço, ou
seja, cobra-se pelo valor agregado.
 Entrega – essa dimensão trata dos aspectos relacionados à entrega dos produtos
ou dos serviços, finais e intermediários, da empresa. Esse atendimento deve
considerar as necessidades do cliente, ou seja, acontecer no momento correto, na
quantidade correta, com a qualidade correta, com simpatia e atenção etc. Essa
dimensão pode ser medida por uma avaliação de reação, na qual o cliente expressa
sua satisfação no momento do atendimento.
 Moral – essa dimensão trata dos aspectos motivacionais da equipe de trabalho.
Desse modo, devem ser acompanhados os níveis de satisfação dos grupos de
pessoas. Esses grupos podem ser da área de produção, da área de vendas, da área
de marketing, da área de manutenção etc. Procuram-se medir os índices de turnover
(rotatividade de funcionários), absenteísmo (faltas dos funcionários), índice de
reclamações trabalhistas etc.
 Segurança – essa dimensão trata da segurança dos empregados e dos clientes.
Vale lembrar que a segurança dos usuários está ligada à responsabilidade civil do
produto.
Portanto, se o objetivo é atingir a Qualidade Total, devemos medir os
resultados para saber se este objetivo foi alcançado ou não.
Diante de qualquer desses resultados (fins) que estejam fora do valor desejado,
deve-se “controlar” (buscar as causas e atuar). Este é o significado de controlar os
meios (causas) através da medida da Qualidade Total dos resultados.

2.4. Conceito do Controle da Qualidade Total

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O controle da qualidade total é regido pelos seguintes princípios básicos:
 produzir e fornecer produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes;
 garantir a sobrevivência da empresa por meio da constante geração de lucros,
adquiridos pelo domínio da qualidade e pela lealdade do cliente;
 identificar os problemas mais críticos e corrigi-los de forma que não haja a
recorrência desses problemas;
 tomar as decisões com base na observação dos fatos e na análise dos dados
concretos, e não com base na experiência, bom senso, intuição ou coragem;
 gerenciar a empresa ao longo do processo e não apenas pela inspeção do
resultado. Quando o mau resultado ocorre, a ação pode ser tardia. O gerenciamento
deve ser preventivo;
 reduzir as dispersões através do isolamento das suas causas fundamentais;
 “O cliente é o rei”. Ele deve ter suas expectativas superadas;
 procurar prevenir a origem do problema;
 nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
 respeitar os empregados;
 definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa.

3. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

3.1. Conceito de Processo

3.1.1. Relacionamento Causa/Efeito

O controle do processo é a essência do gerenciamento em todos os


níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores. Esta
compreensão irá criar as pré-condições para que cada empregado da empresa
possa assumir suas próprias responsabilidades, criando as bases para o
gerenciamento participativo.
Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de
causas (meios) que podem ter influenciado. Observando a importância de separar
as causas dos seus efeitos, os japoneses criaram o “diagrama de causa e efeito”,
também chamado de “diagrama espinha de peixe” ou “diagrama de Ishikawa”.

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Figura 3 - Diagrama de Ishikawa

3.1.2. Definição de Processo

A melhor definição é a do Ishikawa: “processo é um conjunto de


causas”. Estas causas nem sempre estão “em linha”. Portanto, um “conjunto de
meios” provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de
controle, ou ainda item de gerenciamento). Entretanto, um indicador mede sempre
as características do produto (fim) de um processo.
O conceito de divisibilidade de um processo permite controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo assim, conduzir a um
processo mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se os processos menores
é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua
causa.
O processo é controlado através dos seus efeitos.

3.1.3. Itens de controle de um Processo

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O item de controle de processo é um dos pilares de um bom
gerenciamento. Se a pessoa não tem itens de controle ela não gerencia.
Antigamente um bom gerente era aquele que não tinha problemas, hoje em dia
quem não possui problemas está acomodado com o resultado. A dificuldade está em
detectar realmente o que é problema. Muitas pessoas confundem problema com a
causa de um problema.
Uma empresa não pode se acomodar e achar que deve competir
somente no mercado brasileiro, precisa querer ser melhor internacionalmente, o que
muitas vezes acontece é que as pessoas têm medo de se arriscar, acham que não
são tão bons.
Uma empresa sempre vai ter problemas, e isso como já falamos não é
ruim, mas ela precisa entender que é necessário manter as coisas sob controle, o
que significa que a empresa vai localizar o problema, analisar o processo,
padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais
ocorra.

3.2. A luta pela sobrevivência


O primeiro grande problema de uma empresa é não ser competitiva
internacionalmente. Todo presidente ou diretor de empresa deveria, explicitar
claramente, através de números concretos, todos os fatores que tornam seus
produtos não competitivos. Este é o conceito de sobrevivência e a luta pela
sobrevivência é de cada pessoa da empresa.

3.3. Conceito de Controle

O conceito de controle no Japão é maslowiano. Quando um problema ocorre


não existe um culpado. Existem causas que devem ser buscadas por todas as
pessoas da empresa de forma voluntária. O problema é sempre tentar colocar a
culpa em alguém. Mudando esse pensamento, fica mais fácil de resolver os
problemas.
É rara a prática de análise de processo, muitas decisões são tomadas com
base somente em intuição e experiência. A intuição e a experiência são de extrema
importância, mas se a empresa não analisar os dados muitos danos podem ser
causados. Outro problema é a falta de padronização e treinamento no trabalho, a

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falta de padronização pode conduzir a variações na produtividade por operador, na
qualidade do produto, no custo, etc.
Muitas empresas precisam aceitar que quem mantém a empresa são os
clientes. A sobrevivência da empresa está diretamente ligada à satisfação total do
consumidor.

Figura 4 - Bases do controle segundo Miyauchi

3.4. Conceito de Controle de Processo

O controle de processo consta de três ações fundamentais:

1. Estabelecimento de "diretriz do controle" (planejamento)


Uma diretriz, é estabelecida sobre os fins e meios de um processo e consta
de:
a. META: nível de controle, ou seja, faixa de valores desejada para o item de
controle;
b. MÉTODO: procedimentos necessários para se atingir a meta

2. Manutenção do nível de controle


a. Atuar no resultado: para repor imediatamente o processo em
funcionamento (queimou o motor – troca o motor)

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b. Atuar na causa: para prevenir o reaparecimento do desvio (queimou o
motor – por que queimou?)

3. Alteração da diretriz de controle (melhoria)


Quando uma diretriz de controle é alterada é alterada, deve-se:
a. Alterar a meta: alterar a faixa de valores proposta para o item de controle,
alterar o nível de controle
b. Alterar o método: alterar os procedimentos padrão de tal forma que o novo
nível de controle seja atingido.

4. MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

4.1. Significado de Método

Método significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”.


Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo nos custos, ou um ponto
superior de qualidade?
Existe um “caminho” para isto que todos na empresa podem estudar e
aprender que é o método do Ciclo PDCA de controle. O PDCA é um método para a
“prática do controle”.

4.2. O ciclo PDCA de Controle de Processo (Método Gerencial)

O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na


década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador,
ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão.
Neste sentido a análise e medição dos processos é relevante para a
manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento,
padronização e a documentação destes.
O uso dos mesmos pode ser assim relatado:
a. P (Plan = Planejar): Definir o que queremos, planejar o que será feito,
estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.
b. D (Do = Executar): Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar
o planeado conforme as metas e métodos definidos.

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c. C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se está obtendo, verificar
continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme
planejados.
d. A (Action = Agir): Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações
corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a
necessidade de corrigir ou melhorar processos.

Figura 5 - Ciclo PDCA de controle dos processos

4.3. O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias

A empresa deverá empenhar-se para obter previsibilidade em seus


processos.
A previsibilidade desejada será obtida nos processos se estes forem
gerenciados pelo PDCA de Manutenção da Qualidade.
Gerenciar pelo PDCA de manutenção da qualidade é fazer produzir de
acordo com os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) da empresa. Por essa
razão, este gerenciamento é também denominado de SDCA. O S de “Standard”
substitui o P de Planejamento porque a meta e os métodos utilizados para atingi-la
são justamente: a meta padrão e os procedimentos operacionais padrão da
empresa.
19
Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias
as seguintes condições:

Figura 6 - Utilização do ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de controle do processo

O caminho do sucesso para obter melhorias contínuas no processo é o de


conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias. Melhorar
continuamente um processo significa melhorar os seus padrões (padrões de
equipamento, padrões de materiais, padrões técnicos, padrões de procedimentos,
padrões de produtos, etc). Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma
nova diretriz de controle.

20
Figura 7 - Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e
melhorias

4.3.1. O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados

Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as
seguintes condições:

Figura 8 - Detalhamento do ciclo PDCA nos ciclos de manutençào e melhorias


21
PLAN
a) Definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-
padrão aceitável (nível de controle);
b) Definição dos procedimentos-padrão necessários à manutenção dos
resultados do processo.
DO
c) “Treinamento no trabalho” para os executantes, de tal formas que
sejam os “melhores do mundo” naquilo que fazem;
d) Treinamento em coleta de dados;
e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão.
CHECK
f) Os itens de controle devem ser verificados.
ACTION
g) Caso tudo esteja normal, manter os procedimentos atuais para que os
resultados possam ser mantidos em uma faixa padrão;
h) Caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada imediatamente
para as ações corretivas necessárias. Toda anomalia deve ser registrada para futura
análise.

Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois esta é


uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto, o princípio
básico do “conceito de controle” é que para melhorar é necessário antes de tudo
saber manter a “diretriz de controle”.

4.3.2. O Ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados

A utilização do ciclo PDCA para melhorar as “diretrizes do controle” é a


grande responsabilidade de todas as chefias, desde o presidente até o nível de
Supervisor.

22
Figura 9 - Ciclo PDCA para melhorias ("QC STORY")

A figura 4.4 mostra a utilização do PDCA para as melhorias, que se constitui


no “método de solução de problemas” também conhecido no Japão por “QC
STORY”. Este método é o mais importante dentro do TQC.

5. PRÁTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE

5.1. Definição de controle da qualidade

O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no


controle do processo, tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas.
Não se pode conceber TQC e nem se pode imaginar Garantia da Qualidade (GQ)
sem que haja a participação dedicada e metódica de todos os setores e pessoas da
empresa praticando o controle da qualidade. A participação das pessoas não é
conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento na pratica do controle
da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos:

a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes: implica no esforço de

localizar o cliente, saber de suas necessidades, traduzir essas necessidades em


características mensuráveis, de tal forma que seja possível gerenciar o processo de
atingi-las;

23
b) Manter a qualidade: cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios.

O PDCA é exercido para manter os resultados;


c) Melhorar a qualidade: é preciso localizar os “resultados indesejáveis” e

utilizar o “método de solução de problemas” para melhorá-los.

5.2. Gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia

É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar


continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e expectativas
do cliente em condições de excelência.

Também pode ser definido como as ações e controles diários conduzidos


para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das
obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo.

O GRD é um conjunto de atividades voltadas para alcançar os objetivos


atribuídos a cada processo. É a prática do controle da qualidade. Estas atividades
são: definição da função, criação de um macrofluxograma, determinar os itens de
controle, montar fluxogramas de tarefas, definir os SOP, definir os problemas e
resolvê-los com a participação de todas as pessoas, educar e treinar o pessoal.

5.3. Estabelecimento de um sistema de padronização

É essencial ter um bom sistema de padronização montado na organização e


que sirva como referência para o gerenciamento. Cada unidade gerencial deve ter
um “manual de padronização”

5.4. Definição dos itens de controle da rotina

5.4.1. Método para determinação dos itens de controle

Os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados do processo


de cada um, permitindo que este processo seja gerenciado (atuando na causa dos
desvios) através destes índices.

Dois fatos devem ser mantidos em mente:

24
a. Só é possível exercer o controle sobre os itens de controle (itens
controláveis ou gerenciáveis);
b. Os itens de controle de rotina são definitivos , os itens de verificação são
temporários e estabelecidos enquanto durar o problema.

5.4.2. Método para estabelecimento de metas

Estabelecer metas é comprometer-se com o estabelecimento de novas


“diretrizes de controle”. O estabelecimento de metas, pode provir de várias fontes:
das necessidades de seus clientes, do planejamento estratégico geral da empresa,
da visão estratégica do próprio gerente. Uma vez estipulada a meta, o gerente deve
conduzir uma análise de processo para determinar as medidas necessárias para
atingir aquelas metas. O conjunto de metas e medidas forma as diretrizes do gerente
e torna possível o estabelecimento de um “plano de ação” para o ano seguinte.
(FIGURA 5.5)

5.4.3. Tabela de itens de controle

Os itens de controle devem ser organizados numa tabela, indicando o 5W1H.


O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou
selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de
forma organizada.

Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes


itens:

What? O que será feito?

When? Quando será feito?

Where? Onde será feito?

Why? Por que será feito?

Who? Quem o fará?

How? Como será feito?

25
O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em
local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.

Figura 10 - Exemplo de "Tabela de itens de controle"

A figura 5.1 mostra um exemplo de uma tabela de itens de controle. Esta


tabela deve ser feita de maneira que melhor satisfaça cada empresa e deve ser
adotada como padrão.

5.5. Estabelecimento dos fluxogramas de processo

O estabelecimento de fluxogramas é fundamental para a padronização e


consequentemente para o entendimento do processo. Eles devem ser estabelecidos
para todas as áreas da empresa pelas próprias pessoas que ali trabalham.

5.6. Melhoria dos padrões

A melhoria dos padrões é feita através do “método de solução de problemas”


(“QC Story”). O método de solução de problemas é o próprio método para exercer o
controle.

26
É necessário conhecer os métodos simples de identificação de problemas e
passar a levantá-los. Esta fase, “Shake-down”, é a fase inicial de um programa de
implantação de controle da qualidade.

5.6.1. Shake-Down de Problemas (ao nível de seção)

A vantagem desse método no estágio inicial do TQC é que os problemas


ficam circunscritos ao ambiente da própria seção, sendo mais fácil levantar os dados
necessários para resolvê-los.

5.6.2. Shake-Down de problemas (ao nível de alta direção)

Uma outra maneira de se iniciar o levantamento dos problemas é a partir de


um grande problema da empresa. Neste caso, deve-se constituir um comitê de alto
nível gerencial que vai cuidar do equacionamento e acompanhamento da solução do
problema.

5.6.3. Shake-Down de Problemas (método definitivo)

Quando as chefias possuem todos os seus itens de controle sob forma gráfica
e com dados levantados, o shake-down é imediato, pois todo resultado de item de
controle que não for o “melhor do mundo” é problema.

Uma fonte de “problemas” é o planejamento estratégico da empresa e dali


devem surgir os projetos prioritários.

5.6.4. Método de solução de problemas (“QC Story”)

Trata-se de um método para tratamento e resolução de problemas, derivado


da aplicação das ferramentas da qualidade.

Problema significa meta não atingida ou resultado indesejável de um item de


controle.

A aplicação é feita através das seguintes etapas:

ETAPA 1 – Identificação do Problema

Um problema é o resultado indesejado de um trabalho.


27
 Qual a freqüência do problema?
 Como ocorre?
 O que se está perdendo (custo da qualidade)
 O que é possível ganhar?

A análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas


viáveis. Não se procura causas nesta etapa. Apenas resultados indesejáveis.
Nomear a pessoa ou equipe responsável, assim como o seu líder. Estabelecer uma
data-limite para se ter o problema solucionado.

ETAPA 2 – Observação

Investigação, descoberta das características do problema, através da coleta


de dados e de observação no local. Deve-se fazer cronograma, orçamento e metas.

ETAPA 3 – Análise

Formação do grupo de trabalho. Envolver todas as pessoas que possam


contribuir na identificação das causas (diagrama de causa-e-efeito). As reuniões
devem ser participativas (brainstorming).

ETAPA 4 – Plano de ação

Elaboração da estratégia de ação. Certificar-se de que as ações serão


tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Proponha
soluções diferentes, analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a mais
adequada.

Elaboração do plano de ação de bloqueio, revisão do cronograma e


orçamento final (5W+1H).

ETAPA 5 – Ação / Execução

Bloquear as causas, através de treinamento e execução da ação.

Certificar-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos.

28
Apresentar claramente as tarefas e a razão delas, e verificar se todos
entenderam e concordaram com as medidas propostas.

Todas as ações e os resultados (bons ou ruins) devem ser registrados com a


data em que foram tomados.

Não permitir o mesmo engano ou erro. Não tropeçar na mesma pedra. Tomar
ação corretiva de bloqueio, para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela
mesma causa.

ETAPA 6 – Verificação

Avaliar os resultados. Comparar os dados antes e depois de implantada a


ação de bloqueio.

Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de


executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.

ETAPA 7 – Padronização

Elaboração ou alteração do padrão. Esclarecer no procedimento operacional


“o quê”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as
atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já
existentes.

Os padrões devem ser comunicados a todas as equipes envolvidas.


Garantir que sejam transmitidos a todos os envolvidos. Os colaboradores
devem estar aptos a executar o procedimento operacional padrão.

Deve haver acompanhamento da utilização do padrão. Evitar que o problema


resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões,
estabelecendo um sistema de verificação periódica.

ETAPA 8 – Conclusão

Efetuar relação dos problemas remanescentes e planejar o ataque a estes


problemas.
29
Mostrar os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes
para aumentar a eficácia dos futuros trabalhos.

Analisar as etapas executadas na metodologia como cronograma, elaboração


do diagrama de causa-e-efeito, participação dos membros, sucesso / efetividade das
reuniões, distribuição de tarefas, ganho de conhecimento e melhoria da técnica de
solução de problemas.

Figura 11 - Método de solução de problemas - "QC STORY"

O método de Solução de Problemas é a aplicação do PDCA na execução do


controle da qualidade.

Controlar a qualidade consiste em:

- PLANEJAR a qualidade;

- MANTER a qualidade;

- MELHORAR CONSTANTEMENTE a qualidade.

Essa metodologia evita a tomada de decisões de forma intuitiva e imediatista,


pois se baseia em fatos e dados.

30
5.6.5. O plano de ação anual

Toda chefia deve montar o seu plano de ação anual, no qual são
correlacionadas as metas estabelecidas sobre os itens de controle e os projetos a
serem conduzidos.

Alguns princípios do Plano de Ação:

a) As metas são estabelecidas a partir das metas da alta administração e


das metas estabelecidas pelo próprio chefe;
b) As metas são estabelecidas sobre os itens de controle;
c) Os projetos a serem conduzidos resultam de uma análise de processo
e são estabelecidos sobre os meios ou causas.
d) Cada projeto deve ter uma pessoa responsável;
e) Os projetos devem ser suficientemente pequenos de tal modo a
poderem ser resolvidos no âmbito da seção;
f) Projetos maiores devem ser “quebrados” em projetos menores pelo
chefe de departamento ou diretor, de tal maneira que cada parte possa ser resolvida
ao nível de seção;
g) Cada projeto, além do responsável, pode ter 2 ou 3 pessoas que
compõem um grupo para conduzi-lo;
h) Cada projeto deve ter um item de controle para o seu responsável e,
portanto, uma meta;
i) Os projetos terão prioridades diferentes em função do número de itens
de controle do chefe de seção que afetam;
j) A prioridade de cada projeto pode ser estabelecida no diagrama de
matrizes do Plano de Ação

Ao se estabelecer o Plano de Ação, estamos criando meios para desdobrar


as diretrizes prioritárias da empresa.

5.6.6. Relatório das três gerações

O que é realmente importante para a empresa, são os maus resultados e


gastar tempo discutindo como atacá-los. A FIGURA 5.7 mostra o procedimento para
montar um “Relatório das três gerações”.
31
Figura 12 - Etapas para a montagem do "Relatório das Três Gerações"

5.7. Círculos de Controle da Qualidade

Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são a extensão da prática do


controle da qualidade, ao nível dos operadores. Através dos grupos CCQ é possível
aos operadores exercerem o “controle” propondo alterações aos procedimentos-
padrão-de-operação através do método de solução de problemas, seguindo a
prática do Gerenciamento da Rotina. Portanto os CCQ são a finalização, o
“acabamento” do TQC e parte inseparável deste. Não existe TQC sem CCQ.

6. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

6.1. Definição

Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema administrativo que visa garantir


a sobrevivência da empresa à competição através da visão estratégica estabelecida
com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da
empresa e através do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas
as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica.

32
O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais
da empresa que são definidas com base no plano de longo prazo. Seu objetivo é o
de direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (rotina) para a
sobrevivência da empresa.

6.1.1. Controle da qualidade na alta gerência

O controle da qualidade consta essencialmente de:

 Planejamento da qualidade
 Manutenção da qualidade
 Melhoria da qualidade

O processo gerencial de estabelecer estas novas diretrizes de controle e


conduzir a execução destas diretrizes é denominado “Gerenciamento pelas
diretrizes”.

6.1.2. Significado de Planejamento Estratégico

O planejamento da qualidade consta de estabelecer as diretrizes de controle


para garantir o atendimento às necessidades dos clientes. A melhoria da qualidade
consta de estabelecer novas diretrizes para garantir níveis de controle sempre
melhores que os dos concorrentes. O direcionamento necessário (diretrizes e metas)
decorre do planejamento estratégico, no entanto, o processo de desdobramento das
diretrizes e metas e seu controle são totalmente diferentes do tradicional.

A estratégia é a definição dos meios necessários para atingir a Visão


Estratégica (o sonho da alta administração de como deseja sua empresa daqui a 5
ou 10 anos). Segue a Tática, Implementação e Operação para se conseguir
Vantagem Competitiva. Este é o processo de Inovação que deve ser visto como um
ciclo no qual a Visão é revista periodicamente dando início a um novo ciclo. O
Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema adotado para garantir a execução
completa deste ciclo de Inovação.

A concretização destas diretrizes é alcançada pelo desdobramento das


diretrizes e metas anuais da alta administração ("plan"), pela sua execução ("do"),
pela sua avaliação ("check") e pela tomada de ações corretivas necessárias
33
("action") - PDCA. O ciclo PDCA mostra que Planejar consta de duas partes: definir
metas (fins) e seus itens de controle; e os métodos-padrão (meios) necessários para
atingi-las, pela prática da análise do processo.

A execução consiste em executar ou cumprir as tarefas, conforme previsto no


plano. Nesta etapa são essenciais a educação e treinamento do funcionário. A fase
de avaliação consiste em verificar resultados, a partir de dados coletados na
execução, comparando-se o resultado alcançado com o planejado. A reflexão ocorre
quando uma organização não atinge as metas e há análise da diferença entre as
metas e o resultado alcançado. A determinação das causas deste desvio e a
recomendação de medidas corretivas são feitas com base em dados e fatos.

6.2. Definição de Diretrizes e metas

O termo “Diretriz” é constituído de três partes, como mostra a figura 6.1:

Figura 6.1. Constituição de uma diretriz, segundo Miyauchi

a) Diretriz principal de alta prioridade (decorrente da Visão Estratégica).

O comprometimento da alta direção deve ser difundido para todos os


empregados de tal maneira a alcançar as metas gerencias anuais. Este
comprometimento deve indicar:

- a direção quais atividades gerencias devem tomar;

- a área prioritária;

34
- onde estão os setores mais importantes para os programas anuais.

b) Meta a ser alcançada.

Resultado obrigatório a ser atingido no futuro. Para definir uma meta são
necessários:

- o item (ex: consumo de energia em kWh/t)

- o valor numérico

- o ponto de entrega (data)

Uma meta é estabelecida antes de serem tomadas as medidas (meios,


procedimentos) necessárias para atingi-la. O estabelecimento das metas é sempre
baseado na análise dos resultados do ano anterior.

O procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas deve ser


definido com base em fatos e dados, através da análise de processo.

6.3. Constituição e implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes

O Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído de dois sistemas:

 Gerenciamento Funcional, que cuida da manutenção e melhoria


contínua da rotina diária. É a prática do controle da qualidade;
 Gerenciamento Interfuncional, que cuida da solução dos problemas
prioritários da alta administração.

A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes pressupõe um


comprometimento do Presidente e requer condições essenciais de haver um bom
sistema de coleta e análise de informações, uma elevada competência no método
de solução de problemas (PDCA) e um sólido gerenciamento funcional. As pessoas
devem ser treinadas e compreender muito bem o relacionamento entre seu trabalho
e as metas da empresa.

O processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a


um crescimento das pessoas decorrente de educação, treinamento e prática.
35
Durante este processo as pessoas irão primeiro desenvolver a "consciência do
problema". O objetivo, neste ponto, é fazer com que todas as pessoas passem a
perceber os problemas dentro de sua função. Só depois desta etapa as pessoas
adquirem a habilidade de planejar, enxergando os problemas interfuncionais e
colaborando para resolvê-los. Finalmente as pessoas adquirem a habilidade de
gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa.

A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes só resultará em benefício


se houver determinação de rodar o PDCA para manter os resultados atuais
assegurando o cumprimento dos padrões e melhorar os resultados melhorando os
procedimentos operacionais padrão.

No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgação das orientações da alta


administração é conduzida de forma metódica através do desdobramento das
diretrizes. Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a
responsabilidade de outras pessoas, num relacionamento meio-fim, de forma a
garantir o cumprimento da diretriz original.

Existem dois métodos de desdobrar uma diretriz:

 No primeiro, para cada meta são estabelecidas medidas prioritárias


suficientes para seu atingimento, das quais se originam novas metas em níveis
hierárquicos inferiores;
 No outro método, são feitos os desdobramentos das metas em todos
os níveis hierárquicos e depois para cada nível o desdobramento das medidas.

6.4. Gerenciamento das Diretrizes

A seguir, serão descritos os estágios básicos do Gerenciamento pelas


Diretrizes pelo primeiro método, de acorda com a figura 6.2:

36
Figura 13 - Esquema sumário do gerenciamento pelas diretrizes

1) As metas anuais do presidente são estabelecidas a partir do


Planejamento Estratégico. Após o estabelecimento dessas metas, é conduzida uma
análise do processo com a participação de toda a alta administração para determinar
as medidas necessárias para o atingimento daquelas metas;
2) As diretrizes são desdobradas, e são propostas medidas prioritárias
para atingir as metas através de uma análise do processo. Esta análise de processo
deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se considera as diretrizes
superiores, as análises dos resultados do ano anterior, as mudanças do meio
ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente. Neste ponto é importante que
cada gerente tenha seus resultados do ano anterior já analisados pelo método de
Análise de Pareto. Este processo continua até o último nível gerencial onde todas as
medidas serão não-desdobráveis (planos de ação – 5W2H). O procedimento do
desdobramento das diretrizes, além de ser baseado na análise do processo de cada
estágio, é negociado tanto vertical quanto horizontalmente objetivando o ajuste. A

37
somatória de todas as metas dos gerentes deve ser suficiente para atingir a meta do
Presidente;
3) Estabelecem-se os itens de controle para que seja possível medir
adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes onde em cada
nível hierárquico são mostradas as metas e seus itens de controle na direção
vertical, e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso permite ver as
medidas prioritárias;
4) Exercer o controle (PDCA) no Gerenciamento pelas Diretrizes é atuar
nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito não seria necessário
verificar o atingimento as metas, portanto, o gerente deve ficar atento ao processo
verificando o que aconteceu de errado e porque aconteceu errado;
5) Além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria, reuniões
periódicas devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos para
acompanhamento dos planos;
6) Uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área com a
participação do presidente para reflexão e verificação do nível de atingimento das
metas e se o Gerenciamento pelas Diretrizes está sendo promovido de forma
efetiva.

7. GARANTIA DA QUALIDADE

7.1. Administração da qualidade

A razão de ser de uma empresa são os seus clientes, por isso a busca
contínua da satisfação das suas necessidades é o que faz que toda sua
administração esteja voltada para a qualidade.
Porém, as necessidades das pessoas mudam continuamente e os
concorrentes sempre se desenvolvendo e melhorando. Diante desse quadro, para
que a empresa possa sobreviver é necessário desenvolver novos produtos ou
serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega rápida, etc. que os

38
concorrentes). Para isto é conduzido o processo e administração da qualidade,
como mostrado na figura 7.1:

Figura 14 - Administração da Qualidade, segundo Miyauchi

A política da qualidade deve estabelecer claramente o comprometimento da


alta administração com os conceitos fundamentais da qualidade, que devem ser
disseminados para a compreensão de todos, implementados, e garantidos em sua
execução:
a) Estabelecer metas de qualidade para atender às necessidades dos
clientes.
b) Garantir segurança do usuário do produto.
c) Com a participação de todos os empregados.
d) Em todo o ciclo de vida do produto/serviço.
Os objetivos da qualidade são estabelecidos pela alta administração de
acordo com a política da qualidade. Um programa deve ser estabelecido e
implementado para atingir os objetivos seguintes:
a) Capacidade da engenharia para o desenvolvimento doas atuais
produtos e sistemas de produção
b) Quantidade e qualidade do produto
c) Melhoria na tecnologia de projeto
d) Redução de não-conformidades
e) Redução no número de reclamações e reivindicações
39
f) Redução de custo do processo de produção
g) Melhoria na qualidade dos produtos adquiridos pelo desenvolvimento
de fornecedores
h) Melhoria na manutenção dos produtos e qualidade dos serviços
prestados.
i) Melhoria na garantia da segurança do produto
j) Percepção, pelas pessoas da empresa, da importância da melhoria da
qualidade dos recursos humanos.
Para que o sistema da qualidade possa funcionar bem é necessário que a alta
administração estabeleça uma organização da qualidade definindo a autoridade e
responsabilidade de cada um pela qualidade e definindo também a cadeia de
comando.

7.2. Definição de garantia da qualidade

A garantia da qualidade é uma função da empresa que tem como finalidade


confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma
requerida. Portanto a garantia da qualidade é a “embaixatriz” do cliente na empresa,
é a função que visa confirmar que, todas as ações necessárias para o entendimento
das necessidades dos clientes estão sendo conduzidas de forma completa e melhor
que o concorrente.
A garantia da qualidade é conseguida pelo gerenciamento correto e obstinado
(via PDCA) de todas as manifestações da qualidade em cada projeto e cada
processo, buscando sistematicamente eliminar totalmente as falhas, pela constante
preocupação com a satisfação total do consumidor (antecipando seus anseios) e
pala participação e responsabilidade de todos da empresa. Este é o gerenciamento
guiado pelo princípio da “primazia pela qualidade”. A garantia da qualidade no TQC
busca “zero defeito”.
A garantia da qualidade é uma função interdepartamental e apropriada para
ser atacada através de comitê inter-funcional. A garantia da qualidade é um
processo sistemático de verificação para certificar-se de que a inspeção da
qualidade e as operações de controle da qualidade estão sendo conduzidas de

40
forma correta, além de verificar também se os setores de projeto, produção e vendas
estão trabalhando no sentido de manter o nível de qualidade objetivado. É também
importante na garantia da qualidade que a alta administração da empresa seja
metodicamente informada das atividades e resultados da inspeção da qualidade e
das operações de controle da qualidade (Rotina).
Se uma empresa alcançou o estágio da garantia da qualidade, isto significa
que seus clientes compram confiantemente seus produtos ou serviços e os usam
por um longo tempo com satisfação.
No TQC a garantia da qualidade só pode ser efetivamente conseguida com a
participação de todas as pessoas da empresa. O critério de divisibilidade do
processo da empresa mostra que cada pequeno processo da empresa deve
“garantir a qualidade” para o processo seguinte, através da Rotina, objetivando
sempre a satisfação das necessidades do cliente interno. Sem esta participação
voluntária e total do elemento humano não se pode atingir a garantia da qualidade
como aqui preconizada.

7.3. Histórico do desenvolvimento da garantia da qualidade

A garantia da qualidade passou por vários estágios no decorrer dos anos:


1º - Garantia da qualidade orientada pela inspeção;
2º - Garantia da qualidade orientada pelo controle de processos;
3º - Garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos
produtos.

7.3.1. Garantia da Qualidade Orientada pela Inspeção

Neste modelo, a inspeção do produto do processo produtivo é feita por


um departamento independente da produção e com grande autoridade conferida.
Muitas empresas acreditam que o custo aumenta com a melhoria da qualidade,
porém como a qualidade é melhorada no processo, eliminam-se as causas

41
fundamentais de defeitos, e é evidente que o custo diminui com a melhoria da
qualidade.
Enquanto houver defeitos haverá inspeção. A redução substancial da
inspeção final não pode ser um ato decorrente de um desejo, mas uma conquista
final, conseqüência de uma luta travada ao nível do processo contra as causas
fundamentais dos defeitos, utilizando-se a análise de processo.

7.3.2. Garantia da Qualidade Orientada pelo Controle de Processo

Quando a garantia da qualidade é deslocada para os processos todos


na empresa tem que se envolver e se responsabilizar pela qualidade. O conceito de
processo se estende por toda a empresa, incluindo inspeção, compras, marketing,
engenharia de produto e de processo, manutenção, etc.
Os problemas de qualidade podem ter sua origem no projeto e
desenvolvimento do produto e estes não podem ser resolvidos pelo pessoal de
inspeção e produção. Daí surgiu então o conceito de que a qualidade deve ser
garantida durante todo o ciclo de produção, iniciando-se no desenvolvimento de
novos produtos que antecipem a satisfação do consumidor e prosseguindo-se
sempre em busca da constante melhoria da qualidade.

7.3.3. Garantia da Qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos


produtos

Neste estágio, além de se ter o controle de processo e a inspeção


(ainda que com menor ênfase), procura-se conduzir severamente as avaliações e
garantir a qualidade em cada passo do desenvolvimento de um novo produto, desde
o seu planejamento até a fase posterior à assistência técnica (serviço).
O Prof. Ishikawa menciona três razões da importância da qualidade no
desenvolvimento de novos produtos:
a) A garantia da qualidade só pode ser efetivamente efetuada se for
conduzida durante o estagio de desenvolvimento de novos produtos.

42
b) O desenvolvimento de novos produtos deve ser a preocupação mais
importante de uma empresa
c) A garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos tem a
vantagem adicional de induzir todos os departamentos da empresa à prática do
controle e garantia da qualidade.

7.4. Conceito de Garantia da Qualidade

7.4.1. Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade consiste no desenvolvimento de produtos e


processos necessários ao objetivo de se obter a satisfação total do consumidor. O
planejamento da qualidade consta nos seguintes estágios:
1º - Identificação dos clientes
2º - Determinação das necessidades dos clientes
3º - Tradução destas necessidades numa linguagem da empresa
4º - Desenvolvimento de um produto que satisfaça a estas necessidades
5º - Otimização das características dos produto de tal forma a atender
simultaneamente às necessidades da empresa e do consumidor (qualidade de
projeto)
6º - Desenvolvimento de processo que seja capaz de fabricar o produto
(sequência de processos)
7º - Otimização do processo (buscando menor custo)
8º - Prova de que o processo poderá produzir o produto em condições de
operação (qualidade de conformidade)
9º - Transferência do processo à operação (certificação do processo para
produção daquele produto)

7.4.1.1 Desdobramento da Qualidade

43
O desenvolvimento da qualidade oferecida por uma organização deve refletir
os interesses e necessidades do consumidor. No entanto, há uma dificuldade em
traduzir para o planejamento dos serviços os desejos dos consumidores tais como:
café gostoso, ambiente agradável, serviço cortês, etc., Neste sentido, a metodologia
QFD (Quality Function Deployment) possui a característica de captar estas
necessidades, expectativas e desejos do consumidor e traduzi-las para todos os
processos da organização, de forma a garantir a qualidade requerida pelo cliente em
cada etapa do processo.
O QFD é encarado por alguns especialistas como uma das ferramentas da
qualidade, no entanto esta visão é um tanto restrita. O QFD apesar de trazer uma
considerável melhoria da qualidade quando devidamente implementado, é acima de
tudo uma ferramenta de planejamento.
O desdobramento da função qualidade é um desdobramento, passo a passo,
em funções ou operações que determinam a qualidade, sistematicamente com
procedimentos objetivos, mais que com procedimentos subjetivos. A metodologia é
uma conversão das demandas dos consumidores em características de qualidade,
desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos
relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as
características, começando com a qualidade de cada componente funcional e
estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, a
qualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede de
relacionamentos.
O QFD é um sistema que traduz as necessidades dos clientes em
apropriados requisitos para a empresa, em cada estágio do ciclo de
desenvolvimento de um produto ou serviço, desde a pesquisa e desenvolvimento até
a engenharia, produção, marketing, vendas e distribuição.

44
Figura 15 - Visão geral do desdobramento da qualidade

7.4.2. O Ciclo de Garantia da Qualidade

O Ciclo de Garantia da Qualidade começa no cliente. No TQC, a empresa


pensa e age sob o ponto de vista do consumidor nas atividades de venda e
assistência técnica, incluindo o controle da entrega, assistência ao revendedor e a
precaução com a segurança do consumidor. Para garantir o nível de qualidade
confiável, a pesquisa do mercado é essencial. Os dados aí coletados são
classificados em necessidades de novos produtos e necessidades de melhorias nos
produtos existentes. Este é o primeiro passo para estabelecer a qualidade do
projeto.
Assim que se decide iniciar o desenvolvimento de um produto, iniciam-se as
ações: projeto, custo e engenharia da produção. Antes que se inicie o projeto do

45
produto, protótipos são testados intensamente e avaliados através de analise de
falhas, assegurando neste ponto a segurança e confiabilidade do produto.
Passa-se, então, ao projeto do produto, onde as especificações já otimizadas
e a qualidade são transferidas ao projeto. Neste estágio, custo e durabilidade são
reconfirmados. O projeto é revisto e discussões detalhadas são conduzidas com
clientes.
Terminado o projeto, passa-se ao estágio da preparação da produção.
Providenciam-se as compras necessárias, projeto de ferramentas, projeto do
processo, planejamento da produção, considerações de redução do custo e melhoria
do processo.
Inicia-se, então, a produção, incorporando-se a qualidade do produto. A
manutenção e a melhoria da qualidade do produto são obtidas pela capacidade da
Rotina, controle, melhorias de operação, melhorias do processo e automação.
Após a produção, passa-se pela inspeção final e fecha-se o ciclo da
garantia da qualidade, voltando-se para o cliente. (Ver figura 7.3)

Figura 16 - Garantia da Qualidade no ciclo de vida de um produto

46
7.4.3. Auditoria da Qualidade

Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa


compradora faz então a auditoria do sistema da qualidade. Seus auditores visitam as
instalações do fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou
critérios (ou manual de avaliação). A inspeção ou auditoria serve para decidir se um
fornecedor tem ou não condições de continuar como tal e também para escolher
novos fornecedores.
No princípio, quando os programas de asseguramento da qualidade
começaram a ser instituídos, os manuais de avaliação tinham também um papel
orientador, uma vez que muitas grandes empresas os entregaram a fornecedores
selecionados, os quais foram avisados de que, depois de um certo tempo, eles
seriam avaliados com base nos critérios constantes nesses manuais. A empresa
compradora estava assim dando a esses fornecedores um prazo para que
procurassem se enquadrar dentro das exigências do manual de avaliação.
Os fornecedores que eram aprovados e continuavam a sê-los, em inspeções
ou auditorias periódicas feitas com base nos manuais de avaliação, passavam à
condição de credenciados ou qualificados.
As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, à finalidade e à
empresa auditada.
Quanto ao tipo temos:
 Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a
documentação do sistema implantado, comparando-o com os padrões especificados
pelas normas ISO.
 Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve
procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as
instruções documentadas.
Quanto à finalidade temos:
 Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e
organização do sistema da qualidade.

47
 Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação,
construção, montagem, etc.) de um processo ou serviço.
 Auditoria do produto: dá ênfase à re-inspeção do produto pronto e à
análise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção.
E, quanto às empresas auditadas, temos:
 Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da
própria empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmente
independentes do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria é
que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir
internamente os resultados.
 Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de
uma empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráter de
independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras
organizações.

É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a
receber o certificado da série ISO 9000.
A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de
acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas para
verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados
em auditorias anteriores. No caso de a empresa não atender aos requisitos
estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão
certificador:
 Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um
prazo para uma nova auditoria.
 Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode
perder o certificado.

7.5. Implantação da Organização da Garantia da Qualidade

Quem garante a qualidade é quem executa as atividades da qualidade


no sistema da qualidade, ou seja, todas as pessoas da empresa. No entanto, deve

48
haver uma organização da garantia da qualidade que atua horizontalmente,
cumprindo algumas funções da qualidade. A figura abaixo mostra as etapas básicas
do sistema da qualidade e as responsabilidades delegadas a cada área. Desta
maneira, as atribuições da organização da garanta da qualidade são:

Figura 17 - Funções da qualidade exercidas ao longo do sistema da qualidade

a) Desdobramento da política da Qualidade


b) Auditoria da Qualidade
c) Tratamento das Reclamações e Reivindicações.
Segundo a norma ISO-9001, as etapas para implantar a organização da
garantia da qualidade são:
Primeira etapa – Tratamento das Reclamações e Auditoria
1° Tratamento das Reclamações e Reivindicações:
Deve ser feita uma análise de Pareto dos casos de reclamações e
reivindicações dos últimos meses, estabelecendo itens de controle, definidos os
projetos prioritários e atribuída a responsabilidade pela solução dos problemas às
várias áreas funcionais da empresa.
2° Auditoria da qualidade

49
Deve-se iniciar pela auditoria do produto, depois auditoria de processo emais
tarde atuar junto a fornecedores.
Segunda etapa – Desenvolvimento de novos produtos
A qualidade estará garantida quando a empresa for capaz de projetar
um novo produto, fabricá-lo e colocá-lo no mercado com mais sucesso que o
concorrente. É atribuição da Organização de Garantia da Qualidade estabelece um
padrão de sistema para que seja possível melhorar continuamente a capacidade de
desenvolver novos produtos.

7.6. Objetivos da Garantia da Qualidade

No conceito japonês, garantir a qualidade é garantir a satisfação do cliente


por um longo tempo a um preço que este possa comprar e de forma melhor que os
concorrentes.
A qualidade só pode ser garantida se todas as pessoas da empresa
praticarem o “controle da qualidade” de forma voluntária e motivada.
A garantia da qualidade deve ter como objetivo a sobrevivência da empresa
na “guerra comercial” e não apenas satisfazer a algumas exigências de normas
nacionais e internacionais.

7.7. Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade

Existem no mundo duas abordagens diferentes para os sistemas de garantia


da qualidade:
Abordagem ofensiva, baseada na preferência do mercado.
Abordagem defensiva, baseada na exigência ao cumprimento de normas e/ou
regulamentos nacionais ou internacionais.
A abordagem ofensiva, e adotada por empresas que querem manter liderança
no mercado e que dependem de investimentos pesados em pesquisa e
desenvolvimento sempre buscando introduzir conceitos inovadores em seus
produtos com o objetivo de se colocarem ou de manterem a posição de liderança do

50
mercado. Neste tipo de estratégia, a empresa busca referência para
desenvolvimento diretamente junto aos clientes ou através da verificação sobre o
que os concorrentes estão fazendo ou pesquisando e trabalham com visões pró-
ativas e com perspectivas de retorno de investimentos a longo prazo.
Normalmente uma característica comum que está ligada às empresas com
esta estratégia é a existência de equipes especificamente destinadas à pesquisa de
mercado e de novas tecnologias para produtos e processos. Costumam dar grande
importância às patentes e registros dos produtos para com isto poderem garantir o
monopólio durante certo tempo, onde os lucros são muito maiores porque
praticamente não tem competidores no mercado; lucro este que, em muitos casos,
serve também para cobrir os custos inevitáveis de projetos mal sucedidos.
O grande ganho com esta estratégia é justamente a possibilidade de poder se
utilizar da condição de pioneirismo para tirar proveito comercial junto aos
consumidores tanto com relação a disponibilização do produto como na manutenção
da imagem corporativa da empresa.
A abordagem defensiva também denominada como “orientada pelo
comprador” é aquela que enfatiza substancialmente o papel do fornecedor, impondo-
lhe como condição para continuar fornecendo que este atenda às condições
impostas por uma norma.
Qualquer empresa que tenha implantado o TQC satisfará com amplas
auditorias visando a certificação pela norma ISO 9001. No entanto, a grande maioria
das empresas certificadas pela norma ISO 9001 não ousaria concorrer aos Prêmios
Deming (Japão) ou Malcom Baldrige (EUA).

Figura 18 - Diferenças entre os prêmios Deming e M. Bladrige, segundo Miyauchi

51
7.8. Garantia da Qualidade no TQC

Na filosofia TQC a garantia não é “implantada” numa empresa pelo


estabelecimento de uma diretoria para tal fim ou pela apresentação de uma séria de
“evidências” constantes de uma check-list. A garantia da qualidade é uma conquista,
é um estágio avançado de uma empresa que conseguiu que cada setor e cada
pessoa pratique o controle da qualidade de forma voluntária e motivada.
Para que uma empresa possa dizer que tem garantia da qualidade, ela deve
ser capaz de:
a) Detectar necessidades humanas não atendidas.
b) Especificar produtos/serviços que satisfaçam a estas necessidades.
c) Projetar estes produtos ao mais baixo custo possível.
d) Projetar e operar processos que fabriquem estes produtos/serviços.
e) Inspecionar os produtos.
f) Dar assistência técnica e total atenção ao cliente.
Como as necessidades das pessoas mudam com muita freqüência, o
processo acima descrito quase sempre está associado ao desenvolvimento de um
novo produto ou aperfeiçoamento e mudança de um produto já existente. Este
processo de contínua busca da satisfação das necessidades mutantes dos clientes,
ao mais baixo custo e melhor que os concorrentes, é o que se denomina
INOVAÇÃO. A inovação é o cerne da sobrevivência da empresa.

8. QUALIDADE NA INTERFACE COMPRAS/VENDAS

O relacionamento da empresa com seus clientes, vendas, E com seus


fornecedores, compras, deve ser norteado pelo principio da Satisfação das
necessidades do Cliente.
Na área de vendas isto implica em ações de antecipação das necessidades
do consumidor e da garantia de qualidade por parte da empresa. Com relação à
área de compras, as ações se direcionarão no sentido de desenvolvimento dos
fornecedores de tal modo que eles que eles passem a atuar também no sentido de
satisfação total do consumidor. Assim, os conceitos discutidos nesse capitulo são

52
generalizáveis para vendas ou para compras, dependendo apenas da perspectiva
com que se olha o relacionamento, se como vendedor ou se como comprador.

8.1. Controle da Qualidade nas Vendas

8.1.1. Conceituação de Marketing no TQC

No TQC, a competitividade e lucratividade da empresa se baseiam na


satisfação das necessidades do cliente, ou seja, qualidade certa, preço certo,
quantidade certa, local certo e hora certa. Desse modo o setor de compras não
deve apenas aceitar pedidos ou cumpri metas de vendas. No contexto de satisfação
das necessidades do cliente o setor de vendas assume novas responsabilidades
tendo melhor denominação como marketing, que é mais envolvente e tem dentro de
si a questão de atendimento ao cliente.
“O marketing é a entrada e a saída da qualidade”. è através das atividades de
marketing que será possível captar as necessidades e anseios dos clientes e
desenvolver novos produtos ou serviços que os satisfaçam.
Em muitas empresas brasileiras a palavra marketing tem sido associada a
“vendas”, em outros casos a “estudo ou pesquisa de mercado”, sendo raras aquelas
que encaram o marketing como setor que, associado a fábrica, forma o “eixo de
produção” de uma empresa, conforme FIGURA 8.1
Contudo a conscientização do pessoal de vendas de algumas empresas
brasileiras tem sido muito baixa. Nestes casos o pensamento predominante é que o
culpado pela qualidade é a “produção” e “as reclamações” devem ser feitas ao
departamento de controle da qualidade, que é o “responsável”. Contudo, na
concepção do TQC, a qualidade é feitas pro todos e cada um é responsável pela
qualidade de seu processo. Assim, o marketing é diretamente responsável pela
qualidade de seu produto perante o comprador. Do mesmo modo o marketing é
responsável pela qualidade do produto perante ao distribuidor para que produto
seja entregue pelo distribuidor com a qualidade desejada pelo cliente.

8.1.2. Papel do marketing e o Desenvolvimento de Novos Produtos

53
Se uma empresa adota o TQC, invertem-se as posições: a do consumidor é
superior e a da empresa inferior. Desse modo é necessário desenvolver um novo
“modo de vender.” Hoje a primazia se localiza nas vendas e na assistência técnica
numa era em que a competição internacional ressaltou o “não vender ou difícil de
vender”.
Nestes tempos modernos é necessário ao setor de vendas pesquisar e
desenvolver o “modo de vender” e o “modo de prestar assistência técnica”
No TQC, o marketing assume um forte componente técnico, pois a prática do
make-in (desdobramento da qualidade) demanda antecipação das tendências,
necessidades e anseios do consumidor.

8.1.3. Marketing e a Garantia da Qualidade

A garantia de qualidade do produto ou serviço está baseada no projeto, na


produção e no marketing. O desdobramento e do controle do processo garantem um
bom produto ou serviço a um custo satisfatório.

54
No conceito moderno de competitividade, garantir qualidade é satisfazer as
necessidades do consumidor, durante todo o ciclo de vida do produto, e com esta
perspectiva função do marketing transcende ao conceito que vem tendo no Brasil e
explica o grande sucesso comercial do Japão.

8.1.4. Gerenciamento do Marketing

No TQC, não se pode gerir a área de vendas unicamente com base na


“experiência” ou “sexto sentido”. O gerenciamento deve ser feito de forma racional,
baseado em fatos e dados, análise de processo, a divisão do processo total em
segmentos gerenciáveis e giro completo do ciclo PDCA em cada segmento.

8.2. Controle da Qualidade nas Compras

Numa empresa que se volta para qualidade o homem de compras tem uma
nova profissão. Os métodos com que muitas empresas brasileiras atuam no setor de
compras são inadequados nesta nova perspectiva. Ainda se compra muito pelo
menor preço, num relacionamento fornecedor /comprador que não prima, na maioria
dos casos pela confiança mútua. É evidente que se deve procurar estabelecer o
menor preço, mas seria se isto pudesse ser obtido dentro de um método racional de
redução de custos do fornecedor, melhoria da qualidade do produto e confiabilidade
dos prazos de entrega.
Esta dificuldade no relacionamento fornecedor/comprador tem levado muitas
grandes empresas ao desespero de buscar a verticalização, o que só pode ter feito
me detrimento dos seus negócios, pois o ideal é ter um fornecedor especializado
que possa fornecer o material com o menor custo final. Ao comprador interessa
investir em sua especialidade, na qual tem tecnologia dominada e seu capital poderá
ser empregado com melhor retorno. No Japão, empresas comprar aproximadamente
70% do custo de suas matérias-primas de terceiros, nos EUA 50% (Não se tem
dados para o caso brasileiro).

55
Além destes fatores, a prática de desenvolvimento de fornecedores
(geralmente pequenas e pequenas empresas) seria um excelente componente de
uma política industrial para o Brasil. As grandes empresas, ao se dedicarem á
prática do TQC e desenvolver seus fornecedores, poderiam levar ao parque
industrial brasileiro a incremento de 50 a 100% na produtividade. Infelizmente,
muitas grandes empresas não só não desenvolvem os fornecedores, como os
prejudicam, mudando suas programações de compra e prazos de pagamento ao
sabor de suas necessidades, levando muitas pequenas e médias empresas à
falência.

8.2.1. Cenário Futuro do Relacionamento Comprador/Fornecedor

Os dez princípios do controle da qualidade para o relacionamento


fornecedor/comprador ajudam a montar um cenário de futuro.
Prefácio: Ambos, fornecedor e comprador, devem ter confiança mútua
cooperação e uma determinação de mútua sobrevivência.
1. Ambos, fornecedor e comprador, são totalmente responsáveis pela
aplicação do controle da qualidade, cm entendimento e cooperação entre seus
sistemas de controle da qualidade.
2. Ambos, fornecedor e comprador, devem ser mutuamente independentes e
promover a independência um do outro.
3. O comprador é responsável por entregar informações e exigências claras e
adequadas, de tal maneira que o fornecedor saiba precisamente o que vai fabricar.
4. Ambos, fornecedor e comprador, antes de entrar nas negociações, devem
fazer um com contrato racional com relação à qualidade, quantidade, preços, termos
de entrega e condições de pagamento.
5. O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação
ao comprador, sendo responsável também pela apresentação dos dados
necessários quando requisitados pelo comprador.
6. Ambos, fornecedor e comprador, devem decidir com antecedência sobre o
método de avaliação, de vários itens, que seja admitido como satisfatório para
ambas as partes.

56
7. Ambos, fornecedor e comprador, devem estabelecer no contrato sistemas e
procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas,
sempre que qualquer problema ocorrer.
8. Ambos, fornecedor e comprador, levando em consideração a posição do
outro, devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle da
qualidade.
9. Ambos, fornecedor e comprador, devem sempre conduzir de maneira
eficaz as atividades de controle dos negócios tais como pedido, planejamento de
produção e estoque, trabalho administrativo e sistema, de tal maneira que o
relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória.
10. Ambos, fornecedor e comprador, quando estiveram tratando de seus
negócios devem sempre levar em conta os interesses do consumidor.

8.2.2. Especificações

As especificações representam um acordo entre o fornecedor e comprador e


contêm as características de qualidade que o material a ser fornecido deve
obedecer.
A postura do fornecedor deve ser a de satisfação das “necessidades do
consumidor” e a do comprador a de considerar o seu fornecedor como parte da sua
linha de produção.
A figura 8.1 mostra um fluxograma da implantação e manutenção das e
especificações que devem ser expressas estatisticamente e baseada em análise da
qualidade e analise do processo.

57
Figura 19 - Fluxograma da implantação e manutenção de especificações de matérias-prima, peças, etc.

8.2.3. Desenvolvimento de Fornecedores

A primeira questão a ser respondida é determinar que matérias-primas, peças


ou submontagens serão compradas e quais serão fabricadas na própria empresa. A
perspectiva de julgamento entre comprar e fabricar é sempre baseada em custo,
quantidade e acumulação de tecnologia. A Avaliação das opções é uma função
gerencial desempenhada pelas engenharias de produção e compras. A figura 4
mostra o fluxograma para o suprimento de uma empresa.

58
Sim Sim
A matéria-prima é A empresa tem tecnologia e
importante? capacidade de processo?

Não Não

Não

È necessário
Existem desenvolver
fornecedores tecnologia?
especializado?

Sim
Sim

Não
È possível
desenvolver esta
Os fornecedores têm capacidade
genrencial de processo?
tecnologia?

Sim
Sim

Não

Interessa Investir
Desenvolver
Fornecedor

Sim

Comprar Fabricar

Figura 20 - Alternativas para o esquema de fornecimento de matérias-prima, peças, componentes,


submontagens, etc.

8.2.4. Controle de Estoque de Matérias- Primas

O nível de Estoque de matérias-primas mantido pelas empresas é


determinado por muitos fatores: greve (estabilidade social do país) qualidade dos
produtos comprados, taxa de rejeição de lotes de matérias-primas, confiabilidade
dos meios de transportes, etc.
59
Prática para controle de estoque, segundo Ishikawa:
1. Ambos, comprador e fornecedor, devem conduzir um bom programa de
controle de qualidade.
2. Ambos, comprador e fornecedor, devem conduzir um bom programa de
controle de quantidade (programação e controle de produção).
3. O comprador não deve mudar seu programa de produção muito
freqüentemente.
4. As encomendas que o comprador faz ao fornecer devem ser claras e
concisas; especificações, plantas e os materiais que o comprador dá ao fornecedor
devem ser manuseados de tal maneira que não se deixe espaço para erros.
5. Depois que uma encomenda é recebida, o fornecedor deve realizá-la de
imediato. Quanto menor for o Lead-Time(tempo entre o recebimento da encomenda
e a entrega) melhor.
6. O fornecedor deve ter um sistema de controle da produção para mudanças
na programação da produção.

8.2.5. Conceito de “Cadeia Competitiva”

Uma empresa não pode ser competitiva isolada. Ela faz parte de uma cadeia
de compradores/fornecedores que tem como objetivo final satisfazer a necessidades
do consumidor. O consumidor ao comprar de uma empresa na verdade, está
comprando de uma “cadeia de empresas”.
Esse conceito, se bem assimilado, mostra que toda empresa tem interesse
próprio em ajudar outras na área da qualidade.

9. GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO E O TQC

9.1. Política de Recursos Humanos e o TQC

Os seguintes aspectos são básicos e fundamentais:

60
I. O TQC, na abordagem japonesa, é a conjunção de métodos gerenciais que
são difundidos a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um
clima que conduza à emoção pelo trabalho. O resultado do trabalho de cada
ser humano deve significar muito para sua vida.
II. O TQC é baseado essencialmente num programa de educação e treinamento
através do qual todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira
de pensar.
III. O TQC é um programa gerencial centrado nas pessoas e, portanto, é
importante:
a. Aprimorar o recrutamento e seleção, no sentido de ter um quadro
mínimo, mas ótimo.
b. Educar e treinar as pessoas de tal forma a transformá-las nos
“melhores do mundo” naquilo que fazem.
c. Reter essas pessoas nos quadros da empresa de tal forma que a
empresa faça parte do projeto d e vida de cada um.
d. Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua
empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer
dificuldades

No Japão, a tradição de estabilidade no emprego não é estabelecida por lei


nem por acordo sindical, mas por simples opção gerencial.

9.2. Princípios que Norteiam o Crescimento do Ser Humano na Empresa

A introdução do modelo americano de qualidade com ênfase na satisfação do


cliente no Japão foi a partir de 1954 fortemente influenciada pela obra de Maslow,
onde representa uma filosofia diferente da natureza humana, uma nova imagem do
homem. Esta filosofia é baseada em dois pontos fundamentais:
a. O homem tem uma natureza superior que é instintiva.
b. Esta natureza humana tem uma característica profundamente holística.
Maslow afirma que “... já é possível rejeitar firmemente a crença
desesperadora de que a natureza humana é má”.

61
Ao adotarem o TQC, as empresas japonesas vêm seguindo a abordagem
holística maslowniana através de políticas de recursos humanos diferentes das do
mundo ocidental. Para o Japão as empresas devem ser vistas como organizações
que têm como missão maior satisfazer s necessidades de sobrevivência do ser
humano. Quem fizer isso da melhor maneira ganhará o lucro desejado.
Maslow, entre vários conceitos, estabeleceu três premissas que influenciaram
fortemente a política de recursos humanos das empresas japonesas:
a. O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de
aprendizado) é aleatoriamente distribuído na face da Terra não sendo, na sua
origem, afetado por nenhum fator. O potencial mental poderá diminuir, mas
nunca aumentar durante a vida do ser humano.

a.1. Todo programa de educação e treinamento deve ser baseado no lema


“Educar, Treinar e Fazer”.

a.2. Como educação e treinamento são limitados no tempo, deve-se fazê-lo


por toda vida do empregado de forma continua e planejada.

a.3. Como é difícil educar e treinar decorre que as pessoas hábeis nas
atividades necessárias à sobrevivência da empresa devem ser retidas na empresa.

b. A insatisfação é um estadão natural do ser humano. O ser humano fica satisfeito


em situações momentâneas, retornado sempre ao seu estado natural que é a
insatisfação. Se um ser humano convive em um grupo de pessoas que têm suas
Necessidades Básicas atendidas ele desfrutara do estado de satisfação mais
freqüentemente e o grupo de pessoas estará num “estado de saúde mental” ou
“elevado Moral”.

No TQC todas as chefias têm itens de controle que medem o “moral” de suas
equipes através de índices numéricos tais como “turn-over” de pessoal,
absenteísmo, índice de procura ao posto medico, índice de reclamações
trabalhistas, numero de sugestões, etc. Desta maneira, todas as chefias “exercem o
controle” sobre o moral, procurando construir um ambiente de trabalho que todos
tenham prazer em freqüentar.

62
c. O ser humano tem Necessidades Básicas que devem ser satisfeitas
simultaneamente. No entanto, quando o homem está ainda num estado muito
primitivo de ter suas necessidades básicas atendidas, ele dará mais importância
as necessidades fisiológicas que as outras e assim por diante como mostra a
figura 9.1. Em cada estágio haverá ênfase em uma das necessidades, mas todas
estarão presentes sempre.

Figura 21 - Escala das necessidades básicas do homem segundo Mslow

Os métodos, técnicas e praticas administrativas do TQC já conduzem ao


atendimento das necessidades sociais, de estima e auto-realização. Para a
satisfação da necessidade de segurança é necessária uma política de estabilidade
no emprego e para satisfação das necessidades s fisiológicas é necessária uma
política salarial justa.
Cada chefia deve procurar atender, na sua equipe, às “necessidades básicas”
sociais, de ego ou estima e de auto-realização:
a. Promovendo o trabalho em grupo de varias maneiras, inclusive utilizando o 5s e
CCQ.

63
b. Promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostras suas realizações.
Elogiando as boas realizações.
c. Promovendo desafios para o grupo (problemas para serem solucionados). Isto
conduzirá o grupo à auto-realização.
d. Promovendo a educação e treinamento contínuos.
e. Discutindo com todo seu grupo uma “visão de futuro”.

9.3. Conceitos de Crescimento do Ser Humano

O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção


de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais
alto. Crescimento do ser humano significa cada vez mais utilizar a mente do
individuo e não somente a força braçal.
No caso de um operador, por exemplo, o crescimento segue as
seguintes etapas básicas:
a. Somente opera.
b. Inspeciona seu próprio trabalho quando ajudado pelo supervisor.
c. Inspeciona seu próprio trabalho, mas é necessário que o supervisor reavalie mais
tarde.
d. Inspeciona seu próprio trabalho.
e. Inspeciona seu próprio trabalho e ensina outros operadores.

A alegria pelo trabalho (motivação), a educação e o treinamento são


base do crescimento do ser humano.

9.4. Educação e Treinamento

Só é possível pensar em educação e treinamento voltado para o crescimento


do ser humano dentro de um contexto de estabilidade no emprego.
As conseqüências da política de estabilidade no emprego sobre educação e
treinamento são:
a. Recrutamento e Seleção de pessoas de alto potencial.
b. Investimento no desenvolvimento e utilização das habilidades das pessoas.
64
c. Desenvolvimento do orgulho pela empresa
d. Desenvolvimento da percepção de que o futuro é construído pelo próprio esforço.

9.4.1. Objetivos da Educação e Treinamento

A educação e treinamento têm, segundo Yamada, os seguintes objetivos


imediatos:
a. Desenvolver o raciocínio das pessoas – Este treinamento é baseado no
desenvolvimento da consciência elos problemas e pela busca das causas dos
mesmos, de tal forma que nunca voltem a ocorrer.
b. Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças. Este treinamento
visa levar ao empregado uma visão critica do mundo e uma percepção de que
nada é perfeito e tudo pode se mudado para melhor. Estão incluídos neste
programa o treinamento para o programa de sugestões e para o CCQ.
c. Desenvolver a consciência de que a empresa é sua. Este treinamento visa
mostrar que a empresa não é meramente um lugar para trabalhar e ser pago. A
empresa deve ser vista como uma oportunidade de se realizar uma “visão de
futuro”.

9.4.2. Conceito Básico da Educação e Treinamento Conduzido Dentro da


Empresa

A educação e treinamento são conduzidos de ter formas:


a. “Treinamento no Trabalho” (“On the Job Training”) – São a educação e
treinamento conduzidos pelos supervisores hierárquicos , no local de trabalho ,
através do trabalho e rotina do dia-a-dia, tendo como objetivo colocar a
experiência e conhecimento no uso prático .
b. Autodesenvolvimento – Este tipo de educação e treinamento é conduzido ao
nível individual através de esforço do próprio empregado. Para isto ele deve ser
desafiado a resolver problemas.
c. Treinamento em grupo – É o tipo de treinamento e educação conduzidos ao nível
de toda a empresa. Este tipo de educação e treinamento é planejado pelo
departamento de treinamento ou por áreas especializadas.

65
9.4.3. Decálogo da Educação e Treinamento

É importante enfatizar alguns pontos importantes da educação e treinamento


numa empresa e par isto lançamos aqui o “Decálogo da Educação e Treinamento”.
1º - A delegação é a base da educação.
2º - As pessoas devem sentir a necessidade de treinamento, têm que desejar
serem treinadas.
3º - O Treinamento na tarefa decorre dos procedimentos operacionais. Os
procedimentos operacionais são a descrição do trabalho a ser executada em cada
tarefa e destes decorrem os manuais de treinamento na tarefa.
4º - O treinamento é um meio para atender a um fim.
5º - Todo treinamento deve ser acompanhado da aplicação pratica dos
conhecimentos a habilidades adquiridos.
6º - Sempre que possível, devem-se utilizar instrutores internos, em especial
as chefias. Ensinar é a melhor maneira de aprender.
7º - Depois de algum tempo os cursos devem ser padronizados de tal forma
que a mensagem transmitida seja sempre a mesma.
8º - è necessário ter um plano de doutrina, educação e treinamento, de tal
forma que seja possível girar o ciclo PDCA sobre o mesmo.
9º - Toda educação e treinamento conduzidos na empresa são de
responsabilidade total da chefia direta do empregado.
10º - O conhecimento caminha na direção do elogio.

9.5. Papel do Setor de Educação e Treinamento

O Setor de Educação e Treinamento pode ser visto como uma empresa à


parte que presta serviços aos outros setores da empresa, onde teria os seguintes
papéis:
1. Estabelecimento e controle do Sistema de Desenvolvimento de Recursos
Humanos de toda empresa.
2. Identificação das necessidades de educação e treinamento para os Recursos
Humanos.
3. Assessoria e aconselhamento às unidades gerenciais e supervisores.

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4. Estabelecimento e implementação do programa de educação.
5. Estabelecimento, apoio e providências ao conceito de autodesenvolvimento entre
os empregados.

9.6. Sistemas de Avaliação de Desempenho e Premiação

As pessoas são diferentes, têm potenciais diferentes, talentos diferentes. É,


portanto, natural, avaliar o desempenho das pessoas de tal modo que isso possa se
refletir em sua carreira e seu salário. Não se questiona a necessidade de avaliação
de desempenho, a grande questão é como avaliar.

Os japoneses dão ênfase não à avaliação do desempenho pelos resultados,


mas ao longo de toda vida do empregado, ao processo que conduz aos resultados.
Assim, uma pessoa é avaliada por varias chefias ao longo de sua vida, acumulando
pontos que orientam seu salário, sua promoção etc.

Em alguns setores industriais é observada a premiação por produção


realizada. Este sistema de premiação é baseado na crença errônea de que o
homem só trabalha pelo dinheiro que recebe o que contraria o que se conhece hoje
por motivação humana.

9.7. Programas que Envolvem Operadores

A seguir descrevem-se alguns programas que promovem o crescimento d ser


humano ao nível de operadores.

9.7.1. Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)

“Não existe TQC sem CCQ.

Não existe CCQ sem TQC.”

Kaoru Ishikawa

Como o próprio nome diz, os CCQ são círculos de pessoas que praticam o
“controle” da qualidade. Segundo Maslow esta atividade de identificar e resolver
problemas é altamente motivante, quando pratica em grupo.

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No CCQ não existe premiação em dinheiro. A premiação é feita sob forma de
viagens, presentes , diplomas etc.

O CCQ é composto por m pequeno grupo para conduzir de forma voluntária


atividades de controle de qualidade dentro da mesma área de trabalho, este
pequeno grupo conduz continuamente como parte do TQC autodesenvolvimento e
desenvolvimento mutuo, manutenção e melhorias dentro da mesma área de trabalho
utilizando técnicas de controle da qualidade com participação de todos os membros.

A idéia básica por trás das atividades de CCQ é a seguinte:

1. Contribuir para a melhoria e de desenvolvimento da empresa.


2. Respeitando a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e
brilhante no qual valha a pena viver.
3. Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e
permitir a sua aplicação.

9.7.2. Sistema de Sugestões

Aqui os supervisores coletam sugestões oralmente, entrevistando as pessoas


da seção. Este staff redige a sugestão e fornece a pessoa um recibo. As sugestões,
então, são classificadas em nível de viabilidade e importância e apresentadas ao
chefe da seção. A premiação é dada pela idéia e não pelo lucro gerado com a
mesma.

9.7.3. Programa de Reuniões-Relâmpago

Essas reuniões têm duração mínima de 5 e máxima 10 minutos. Fundamenta-


se que nesse intervalo de tempo atenção é máxima. São conduzidas pelos
supervisores e operadores no inicio de cada turno no próprio local de trabalho.

9.7.4. Programa 5s

5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o


crescimento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura. Os
propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação
adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização,

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limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do
próprio 5S.

Os principais benefícios da metodologia 5S são:

1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por


objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.

2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo


excessivo de materiais tende à degeneração.

3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços

4. Menos acidentes do trabalho.

5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.

Os 5 Ss são:

Seiri: Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as


ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens
essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou
descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade
do trabalho.

Seiton: Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço


organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e
equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e
equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados.
O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.

Seisō: Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo


possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade
diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em
seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é
essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do

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trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito
desordenados.

Seiketsu: Senso de Normalização. Criar normas e sistemáticas em que todos


devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. A gestão visual é
fundamental para fácil entendimento de cada norma.

Shitsuke OU Shuukan: Senso de autodisciplina ou hábito,costume. Refere-


se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham
sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo
um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou
uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas,
pode ser aconselhável à revisão dos quatro princípios anteriores.

10. IMPLANTAÇÃO DO TQC

A implantação de um programa de qualidade é um processo de


aprendizado e deve estar adaptada aos costumes da empresa. Um programa de
qualidade deve ser visto como o aperfeiçoamento do gerenciamento já existente.

No entanto, alguns pontos básicos devem ser seguidos:

a. Implantação Top-down, assistida pelo “Escritório do TQC”


b. A implantação é de responsabilidade indelegável do Presidente
da empresa. Se ele não perceber a necessidade do TQC a sua implantação é
impossível.
c. Implantação baseada num grande esforço de educação e
treinamento, já que é necessária mudança comportamental e cultural.
d. É inevitável a orientação de instituição qualificada.

Condições básicas para implantação do TQC:

a. Liderança persistente das chefias.


b. Educação e treinamento.

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10.1. Procedimentos Inicias

A primeira coisa ser feita na implantação do TQC é um seminário de


pelo menos um dia para a diretoria da empresa. Esse seminário é apenas
introdutório e deve ser seguido, mais tarde, de outras formas de educação e
treinamento.

Após o seminário a diretoria deve se dar um tempo para estudar ,


visitar outras empresas que já estejam implantando o programa, discutir e decidir em
consenso pela implantação.

Após a decisão a diretoria deve emitir o “Comprometimento do


Presidente”, que visa declarar a razão da implantação do TQC. Este documento
deve conter as seguintes informações:

 Definição da situação atual;


 Definição das metas de Sobrevivência;
 Definição de Estratégias para atingir as metas;
 Definição do Coordenador do TQC;
 Definição do Comitê de Implantação do TQC.

10.2. Operação Sobrevivência

Mesmo antes de o plano de implantação do TQC estar pronto pode-se


fazer um shake-down simplificado em nível de seção e começar logo apela solução
dos problemas mais simples.

À medida que os chefes de seção forem sendo treinados, deve-se


implantar o gerenciamento de rotina, atacando simultaneamente três áreas.

 Definição dos itens de controle do chefe se seção e dos critérios de avaliação;


 Padronização dos procedimentos e processo;
 Shake-down e solução de problemas.

10.3. Organização para Implantação


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Como a implantação doTQC é um programa top-down, o seu
gerenciamento se inicia pelo presidente da empresa. Para isto ele indica um “Comitê
de Implantação do TQC”, composto pelo presidente e por seus principais executivos,
como mostra a figura 10.1.

Figura 22 - Organização para implementação do TQC

10.3.1. Funções do Comitê de Implantação do TQC

O Comitê de Implantação do TQC tem as seguintes funções:

 Avaliar e aprovar a proposição do Plano de Implantação do TQC feita pelo


Coordenador do TQC
 Acompanhar a evolução das “metas de sobrevivência“ e o cumprimento do
plano de implantação do TQC nas várias áreas da empresa.
 Recomendar ao presidente que atue nas Causas dos desvios do plano.
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10.3.2. Constituição do Escritório do TQC

Este escritório tem a função de assessoria e consultoria interna e possui as


seguintes características:

 O Escritório do TQC deve centralizar todo o contato externo. É por aí que


deve entrar o conhecimento sobre TQC.
 O Coordenador do TQC é o chefe d organismo e deve possuir as seguintes
características:
o Ser uma pessoa antiga na empresa;
o Ser uma pessoa sênior e respeitada como sendo do mesmo nível de
um diretor
o Deve ter saúde para agüentar trabalho intenso e dedicar-se a sua
função em tempo integral.
 Os facilitadores do Escritório também devem trabalhar em tempo integral e
dedicação exclusiva.
 O número de facilitadores vai depender do tamanho da empresa, eles podem
ser mais jovens, mas com potencial para serem aproveitados no futuro.
 O Coordenador deve ser da mais alta confiança e ter acesso fácil e direto ao
consultor externo.

10.3.3. Funções do Escritório do TQC

Exerce muitas funções na implantação do TQC, entre as quais se


destacam as seguintes:

 É a secretaria oficial do Comitê de implantação do TQC;


 Propõe a diretriz (metas + medidas);
 Promove a implementação do conceito do TQC;
 Elabora o orçamento da implantação do TQC e o controla;
 Coordena a implantação das atividades de CCQ;
 Estabelece os procedimentos de gerenciamento pelas diretrizes;
 Fornece consultoria aos vários níveis gerenciais;
 Planeja e coordena a execução das auditorias do controle da qualidade;
 Fornece ajuda no processo de desdobramento das diretrizes;

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 Ajuda no sistema de implantação do sistema de sugestões;
 Avalia o estado atual e relata mensalmente ao Comitê de Implantação do
TQC;
 Apóia a implantação do TQC junto a empresas subsidiarias e fornecedoras;
 Difunde resultados do TQC por toda a empresa.

10.4. Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC

Para ser bem entendido esse processo deve ser visto como modelo do
ciclo PDCA como mostra a figura 10.2.

 Definição das “Metas de sobrevivência” (Plano de Metas)


 Definição do “Plano de Implantação do TQC” (Plano de Meios)
 Emissão do Relatório de Progresso da Implantação do TQC
 Reunião do Comitê de implantação do TQC
 Ações Corretivas à Implantação do plano.

Figura 23 - Gerenciamento da implantação do TQC

10.5. Prazo para Implantação do TQC


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A implantação de um plano de implantação do TQC é um processo de
mudança de maneira de pensar e um processo de mudança comportamental e,
como tal, necessita de tempo e muita educação e treinamento.

A experiência japonesa e no resto do mundo tem mostrado que é


razoável ter o plano todo implantado de 5 a 6 anos. A rotina, inclusive a
padronização, pode ser implantada em toda a empresa num prazo de 2 a 3 anos
com excelentes resultados.

10.6. Implantação do gerenciamento da rotina

Ao nível gerencial de chefe de seção, deve ser dada ênfase na implantação


da Rotina. O plano deve conter as seguintes grandes linhas:

 Definição dos itens de controle;


 Padronizações;
 Solução de Problemas;
 Controle do Processo.

10.7. Eventos Internos

Tendo como objetivo promover a pratica do TQC na empresa, o


Escritório do TQC, autorizado pelo Comitê, deve promover eventos nos quais as
pessoas devem apresentar o que estão fazendo.

10.8. Eventos Externos

A empresa que está implantando o TQC deve convidar pessoas de


outras empresas que estão mais adiantadas no seu processo para apresentarem o
que estão fazendo.

As empresa que estão mais adiantadas devem ajudar as iniciantes


para benefício do seu país, visto que as empresa formam uma “cadeia de
fornecedores e clientes”.

10.9. Participação de Toda Alta Gerência

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O TQC é “uma grande máquina de resolver problemas” considerando-
se evidentemente o problema como sendo “resultado indesejável”

É preciso que cada gerente, em cada nível gerencial, inclusive


diretoria, conheça perfeitamente os seus “resultados indesejáveis”.

Para isto as seguintes ações são importantes:

 Definição dos itens de controle de todas as chefias;


 Definição do histórico de cada um destes itens de controle;
 Definição da importância monetária de cada “Resultado Indesejável”;
 Realização da Análise de Pareto destes grandes problemas prioritários;
 Definição de responsáveis pela solução dos pequenos problemas prioritários.

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