Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
SETEMBRO / 2010
1
SUMÁRIO
2
5.6.6. Relatório das três gerações ............................................................................ 31
5.7. Círculos de Controle da Qualidade................................................................. 32
6. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ............................................................ 32
6.1. Definição......................................................................................................... 32
6.1.1. Controle da qualidade na alta gerência .......................................................... 33
6.1.2. Significado de Planejamento Estratégico ....................................................... 33
6.2. Definição de Diretrizes e metas ...................................................................... 34
6.3. Constituição e implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes..................... 35
6.4. Gerenciamento das Diretrizes ........................................................................ 36
7. GARANTIA DA QUALIDADE ................................................................................. 38
3
9.4.2. Conceito Básico da Educação e Treinamento Conduzido Dentro da
Empresa ....................................................................................................................... 65
9.4.3. Decálogo da Educação e Treinamento .......................................................... 66
9.5. Papel do Setor de Educação e Treinamento .................................................. 66
9.6. Sistemas de Avaliação de Desempenho e Premiação ................................... 67
9.7. Programas que Envolvem Operadores .......................................................... 67
9.7.1. Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) ..................................................... 67
9.7.2. Sistema de Sugestões .................................................................................... 68
9.7.3. Programa de Reuniões-Relâmpago ............................................................... 68
9.7.4. Programa 5s ................................................................................................... 68
10. IMPLANTAÇÃO DO TQC ...................................................................................... 70
LISTA DE FIGURAS
5
1. SOBREVIVÊNCIA E PRODUTIVIDADE
O mundo está passando por uma fase de mudanças muito rápidas. No entanto,
estas mudanças são apenas parte da rápida evolução social, tecnológica e,
sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. Estas mudanças têm
trazido ameaça à sobrevivência das empresas em todo mundo pelos mais variados
motivos:
- os produtos perdem atualidade pelo lançamento de outro melhor e mais barato;
- certos países, na ânsia de conseguirem divisas, baixam o preço internacional
de seu produto fazendo que as empresas percam a competitividade;
- os concorrentes estão fazendo uso de novos equipamentos que tornam alguns
processos ineficazes para o novo nível de qualidade e tecnológico colocados no
mercado;
- certos países impõem exigências normativas difíceis de serem alcançadas; etc.
Esta é a condição característica da era em que vivemos: empresas até então
aparentemente inexpugnáveis podem, devido às rápidas mudanças, ter sua
sobrevivência ameaçada.
O objetivo da utilização do TQC, é justamente criar condições internas que
garantam a sobrevivência das organizações a longo prazo.
6
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada
vez menos. O conceito tradicional de produtividade e que tem prevalecido até hoje
pode ser expresso pela equação:
Podemos afirmar então que: produtividade nada mais é do que uma medida
para se verificar quão bem são empregados os recursos utilizados para se criar o
resultado desejado.
7
1.3. Como melhorar a produtividade
14) Criar um estrutura na alta administração que tenha como função implantar
os 13 pontos anteriores.
8
O enfoque de Deming está no controle e melhoria de processo, não
apresentando para tanto, um sistema estruturado, ou uma metodologia clara para a
implementação de sua abordagem nas empresas.
9
2. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
10
Figura 2 - Componentes da Qualidade Total
Hoje em dia não basta apenas exigir e cobrar resultados, outros princípios
devem ser adotados, como por exemplo: Lembrar sempre que o cliente é o rei, para
com isso não permitir a venda de produtos defeituosos; Não permitir que um mesmo
problema ocorra duas vezes; Respeitar os empregados porque assim eles trabalham
melhor, etc. Se as empresas trabalharem em busca da Qualidade Total com certeza
terão mais lucros e mais clientes satisfeitos. O que mais temos visto são empresas
que só querem vender e não se preocupam em nada com os seus empregados e
muito menos com a satisfação dos seus clientes.
OBJETIVO
PESSOAS MEIOS
PRINCIPAL
CONSUMIDORES Qualidade
Satisfação das
EMPREGADOS Crescimento do ser humano
necessidades das
ACIONISTAS Produtividade
pessoas
VIZINHOS Contribuição social
Tablela 1 - Objetivo das empresas
11
2.2. Apresentação do “Controle da Qualidade Total”
12
tocar as músicas nele contidas. Essa é a qualidade intrínseca de um aparelho de
CD, é medida por meio das características, finais e intermediárias, dos produtos e
serviços. Com relação aos produtos e serviços, ela inclui, além da ausência de
defeitos, a presença de características que agradam o cliente. Com relação às
rotinas da empresa, ela inclui a previsibilidade e a confiabilidade das operações.
Custo – essa dimensão trata não só do custo final dos produtos e dos serviços, mas
também dos custos intermediários. O custo da matéria-prima, o custo dos salários, o
custo da estrutura física etc. têm impacto no custo final do produto ou do serviço.
Desse modo, o preço do produto final deve levar em consideração todos esses
custos. O preço final deve refletir o nível de qualidade do produto ou do serviço, ou
seja, cobra-se pelo valor agregado.
Entrega – essa dimensão trata dos aspectos relacionados à entrega dos produtos
ou dos serviços, finais e intermediários, da empresa. Esse atendimento deve
considerar as necessidades do cliente, ou seja, acontecer no momento correto, na
quantidade correta, com a qualidade correta, com simpatia e atenção etc. Essa
dimensão pode ser medida por uma avaliação de reação, na qual o cliente expressa
sua satisfação no momento do atendimento.
Moral – essa dimensão trata dos aspectos motivacionais da equipe de trabalho.
Desse modo, devem ser acompanhados os níveis de satisfação dos grupos de
pessoas. Esses grupos podem ser da área de produção, da área de vendas, da área
de marketing, da área de manutenção etc. Procuram-se medir os índices de turnover
(rotatividade de funcionários), absenteísmo (faltas dos funcionários), índice de
reclamações trabalhistas etc.
Segurança – essa dimensão trata da segurança dos empregados e dos clientes.
Vale lembrar que a segurança dos usuários está ligada à responsabilidade civil do
produto.
Portanto, se o objetivo é atingir a Qualidade Total, devemos medir os
resultados para saber se este objetivo foi alcançado ou não.
Diante de qualquer desses resultados (fins) que estejam fora do valor desejado,
deve-se “controlar” (buscar as causas e atuar). Este é o significado de controlar os
meios (causas) através da medida da Qualidade Total dos resultados.
13
O controle da qualidade total é regido pelos seguintes princípios básicos:
produzir e fornecer produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes;
garantir a sobrevivência da empresa por meio da constante geração de lucros,
adquiridos pelo domínio da qualidade e pela lealdade do cliente;
identificar os problemas mais críticos e corrigi-los de forma que não haja a
recorrência desses problemas;
tomar as decisões com base na observação dos fatos e na análise dos dados
concretos, e não com base na experiência, bom senso, intuição ou coragem;
gerenciar a empresa ao longo do processo e não apenas pela inspeção do
resultado. Quando o mau resultado ocorre, a ação pode ser tardia. O gerenciamento
deve ser preventivo;
reduzir as dispersões através do isolamento das suas causas fundamentais;
“O cliente é o rei”. Ele deve ter suas expectativas superadas;
procurar prevenir a origem do problema;
nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
respeitar os empregados;
definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa.
14
Figura 3 - Diagrama de Ishikawa
15
O item de controle de processo é um dos pilares de um bom
gerenciamento. Se a pessoa não tem itens de controle ela não gerencia.
Antigamente um bom gerente era aquele que não tinha problemas, hoje em dia
quem não possui problemas está acomodado com o resultado. A dificuldade está em
detectar realmente o que é problema. Muitas pessoas confundem problema com a
causa de um problema.
Uma empresa não pode se acomodar e achar que deve competir
somente no mercado brasileiro, precisa querer ser melhor internacionalmente, o que
muitas vezes acontece é que as pessoas têm medo de se arriscar, acham que não
são tão bons.
Uma empresa sempre vai ter problemas, e isso como já falamos não é
ruim, mas ela precisa entender que é necessário manter as coisas sob controle, o
que significa que a empresa vai localizar o problema, analisar o processo,
padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais
ocorra.
16
falta de padronização pode conduzir a variações na produtividade por operador, na
qualidade do produto, no custo, etc.
Muitas empresas precisam aceitar que quem mantém a empresa são os
clientes. A sobrevivência da empresa está diretamente ligada à satisfação total do
consumidor.
17
b. Atuar na causa: para prevenir o reaparecimento do desvio (queimou o
motor – por que queimou?)
18
c. C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se está obtendo, verificar
continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme
planejados.
d. A (Action = Agir): Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações
corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a
necessidade de corrigir ou melhorar processos.
Figura 6 - Utilização do ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de controle do processo
20
Figura 7 - Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e
melhorias
Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as
seguintes condições:
22
Figura 9 - Ciclo PDCA para melhorias ("QC STORY")
23
b) Manter a qualidade: cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios.
24
a. Só é possível exercer o controle sobre os itens de controle (itens
controláveis ou gerenciáveis);
b. Os itens de controle de rotina são definitivos , os itens de verificação são
temporários e estabelecidos enquanto durar o problema.
25
O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em
local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.
26
É necessário conhecer os métodos simples de identificação de problemas e
passar a levantá-los. Esta fase, “Shake-down”, é a fase inicial de um programa de
implantação de controle da qualidade.
Quando as chefias possuem todos os seus itens de controle sob forma gráfica
e com dados levantados, o shake-down é imediato, pois todo resultado de item de
controle que não for o “melhor do mundo” é problema.
ETAPA 2 – Observação
ETAPA 3 – Análise
28
Apresentar claramente as tarefas e a razão delas, e verificar se todos
entenderam e concordaram com as medidas propostas.
Não permitir o mesmo engano ou erro. Não tropeçar na mesma pedra. Tomar
ação corretiva de bloqueio, para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela
mesma causa.
ETAPA 6 – Verificação
ETAPA 7 – Padronização
ETAPA 8 – Conclusão
- PLANEJAR a qualidade;
- MANTER a qualidade;
30
5.6.5. O plano de ação anual
Toda chefia deve montar o seu plano de ação anual, no qual são
correlacionadas as metas estabelecidas sobre os itens de controle e os projetos a
serem conduzidos.
6.1. Definição
32
O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais
da empresa que são definidas com base no plano de longo prazo. Seu objetivo é o
de direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (rotina) para a
sobrevivência da empresa.
Planejamento da qualidade
Manutenção da qualidade
Melhoria da qualidade
- a área prioritária;
34
- onde estão os setores mais importantes para os programas anuais.
Resultado obrigatório a ser atingido no futuro. Para definir uma meta são
necessários:
- o valor numérico
36
Figura 13 - Esquema sumário do gerenciamento pelas diretrizes
37
somatória de todas as metas dos gerentes deve ser suficiente para atingir a meta do
Presidente;
3) Estabelecem-se os itens de controle para que seja possível medir
adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes onde em cada
nível hierárquico são mostradas as metas e seus itens de controle na direção
vertical, e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso permite ver as
medidas prioritárias;
4) Exercer o controle (PDCA) no Gerenciamento pelas Diretrizes é atuar
nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito não seria necessário
verificar o atingimento as metas, portanto, o gerente deve ficar atento ao processo
verificando o que aconteceu de errado e porque aconteceu errado;
5) Além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria, reuniões
periódicas devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos para
acompanhamento dos planos;
6) Uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área com a
participação do presidente para reflexão e verificação do nível de atingimento das
metas e se o Gerenciamento pelas Diretrizes está sendo promovido de forma
efetiva.
7. GARANTIA DA QUALIDADE
A razão de ser de uma empresa são os seus clientes, por isso a busca
contínua da satisfação das suas necessidades é o que faz que toda sua
administração esteja voltada para a qualidade.
Porém, as necessidades das pessoas mudam continuamente e os
concorrentes sempre se desenvolvendo e melhorando. Diante desse quadro, para
que a empresa possa sobreviver é necessário desenvolver novos produtos ou
serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega rápida, etc. que os
38
concorrentes). Para isto é conduzido o processo e administração da qualidade,
como mostrado na figura 7.1:
40
forma correta, além de verificar também se os setores de projeto, produção e vendas
estão trabalhando no sentido de manter o nível de qualidade objetivado. É também
importante na garantia da qualidade que a alta administração da empresa seja
metodicamente informada das atividades e resultados da inspeção da qualidade e
das operações de controle da qualidade (Rotina).
Se uma empresa alcançou o estágio da garantia da qualidade, isto significa
que seus clientes compram confiantemente seus produtos ou serviços e os usam
por um longo tempo com satisfação.
No TQC a garantia da qualidade só pode ser efetivamente conseguida com a
participação de todas as pessoas da empresa. O critério de divisibilidade do
processo da empresa mostra que cada pequeno processo da empresa deve
“garantir a qualidade” para o processo seguinte, através da Rotina, objetivando
sempre a satisfação das necessidades do cliente interno. Sem esta participação
voluntária e total do elemento humano não se pode atingir a garantia da qualidade
como aqui preconizada.
41
fundamentais de defeitos, e é evidente que o custo diminui com a melhoria da
qualidade.
Enquanto houver defeitos haverá inspeção. A redução substancial da
inspeção final não pode ser um ato decorrente de um desejo, mas uma conquista
final, conseqüência de uma luta travada ao nível do processo contra as causas
fundamentais dos defeitos, utilizando-se a análise de processo.
42
b) O desenvolvimento de novos produtos deve ser a preocupação mais
importante de uma empresa
c) A garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos tem a
vantagem adicional de induzir todos os departamentos da empresa à prática do
controle e garantia da qualidade.
43
O desenvolvimento da qualidade oferecida por uma organização deve refletir
os interesses e necessidades do consumidor. No entanto, há uma dificuldade em
traduzir para o planejamento dos serviços os desejos dos consumidores tais como:
café gostoso, ambiente agradável, serviço cortês, etc., Neste sentido, a metodologia
QFD (Quality Function Deployment) possui a característica de captar estas
necessidades, expectativas e desejos do consumidor e traduzi-las para todos os
processos da organização, de forma a garantir a qualidade requerida pelo cliente em
cada etapa do processo.
O QFD é encarado por alguns especialistas como uma das ferramentas da
qualidade, no entanto esta visão é um tanto restrita. O QFD apesar de trazer uma
considerável melhoria da qualidade quando devidamente implementado, é acima de
tudo uma ferramenta de planejamento.
O desdobramento da função qualidade é um desdobramento, passo a passo,
em funções ou operações que determinam a qualidade, sistematicamente com
procedimentos objetivos, mais que com procedimentos subjetivos. A metodologia é
uma conversão das demandas dos consumidores em características de qualidade,
desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos
relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as
características, começando com a qualidade de cada componente funcional e
estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, a
qualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede de
relacionamentos.
O QFD é um sistema que traduz as necessidades dos clientes em
apropriados requisitos para a empresa, em cada estágio do ciclo de
desenvolvimento de um produto ou serviço, desde a pesquisa e desenvolvimento até
a engenharia, produção, marketing, vendas e distribuição.
44
Figura 15 - Visão geral do desdobramento da qualidade
45
produto, protótipos são testados intensamente e avaliados através de analise de
falhas, assegurando neste ponto a segurança e confiabilidade do produto.
Passa-se, então, ao projeto do produto, onde as especificações já otimizadas
e a qualidade são transferidas ao projeto. Neste estágio, custo e durabilidade são
reconfirmados. O projeto é revisto e discussões detalhadas são conduzidas com
clientes.
Terminado o projeto, passa-se ao estágio da preparação da produção.
Providenciam-se as compras necessárias, projeto de ferramentas, projeto do
processo, planejamento da produção, considerações de redução do custo e melhoria
do processo.
Inicia-se, então, a produção, incorporando-se a qualidade do produto. A
manutenção e a melhoria da qualidade do produto são obtidas pela capacidade da
Rotina, controle, melhorias de operação, melhorias do processo e automação.
Após a produção, passa-se pela inspeção final e fecha-se o ciclo da
garantia da qualidade, voltando-se para o cliente. (Ver figura 7.3)
46
7.4.3. Auditoria da Qualidade
47
Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação,
construção, montagem, etc.) de um processo ou serviço.
Auditoria do produto: dá ênfase à re-inspeção do produto pronto e à
análise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção.
E, quanto às empresas auditadas, temos:
Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da
própria empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmente
independentes do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria é
que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir
internamente os resultados.
Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de
uma empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráter de
independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras
organizações.
É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a
receber o certificado da série ISO 9000.
A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de
acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas para
verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados
em auditorias anteriores. No caso de a empresa não atender aos requisitos
estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão
certificador:
Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um
prazo para uma nova auditoria.
Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode
perder o certificado.
48
haver uma organização da garantia da qualidade que atua horizontalmente,
cumprindo algumas funções da qualidade. A figura abaixo mostra as etapas básicas
do sistema da qualidade e as responsabilidades delegadas a cada área. Desta
maneira, as atribuições da organização da garanta da qualidade são:
49
Deve-se iniciar pela auditoria do produto, depois auditoria de processo emais
tarde atuar junto a fornecedores.
Segunda etapa – Desenvolvimento de novos produtos
A qualidade estará garantida quando a empresa for capaz de projetar
um novo produto, fabricá-lo e colocá-lo no mercado com mais sucesso que o
concorrente. É atribuição da Organização de Garantia da Qualidade estabelece um
padrão de sistema para que seja possível melhorar continuamente a capacidade de
desenvolver novos produtos.
50
mercado. Neste tipo de estratégia, a empresa busca referência para
desenvolvimento diretamente junto aos clientes ou através da verificação sobre o
que os concorrentes estão fazendo ou pesquisando e trabalham com visões pró-
ativas e com perspectivas de retorno de investimentos a longo prazo.
Normalmente uma característica comum que está ligada às empresas com
esta estratégia é a existência de equipes especificamente destinadas à pesquisa de
mercado e de novas tecnologias para produtos e processos. Costumam dar grande
importância às patentes e registros dos produtos para com isto poderem garantir o
monopólio durante certo tempo, onde os lucros são muito maiores porque
praticamente não tem competidores no mercado; lucro este que, em muitos casos,
serve também para cobrir os custos inevitáveis de projetos mal sucedidos.
O grande ganho com esta estratégia é justamente a possibilidade de poder se
utilizar da condição de pioneirismo para tirar proveito comercial junto aos
consumidores tanto com relação a disponibilização do produto como na manutenção
da imagem corporativa da empresa.
A abordagem defensiva também denominada como “orientada pelo
comprador” é aquela que enfatiza substancialmente o papel do fornecedor, impondo-
lhe como condição para continuar fornecendo que este atenda às condições
impostas por uma norma.
Qualquer empresa que tenha implantado o TQC satisfará com amplas
auditorias visando a certificação pela norma ISO 9001. No entanto, a grande maioria
das empresas certificadas pela norma ISO 9001 não ousaria concorrer aos Prêmios
Deming (Japão) ou Malcom Baldrige (EUA).
51
7.8. Garantia da Qualidade no TQC
52
generalizáveis para vendas ou para compras, dependendo apenas da perspectiva
com que se olha o relacionamento, se como vendedor ou se como comprador.
53
Se uma empresa adota o TQC, invertem-se as posições: a do consumidor é
superior e a da empresa inferior. Desse modo é necessário desenvolver um novo
“modo de vender.” Hoje a primazia se localiza nas vendas e na assistência técnica
numa era em que a competição internacional ressaltou o “não vender ou difícil de
vender”.
Nestes tempos modernos é necessário ao setor de vendas pesquisar e
desenvolver o “modo de vender” e o “modo de prestar assistência técnica”
No TQC, o marketing assume um forte componente técnico, pois a prática do
make-in (desdobramento da qualidade) demanda antecipação das tendências,
necessidades e anseios do consumidor.
54
No conceito moderno de competitividade, garantir qualidade é satisfazer as
necessidades do consumidor, durante todo o ciclo de vida do produto, e com esta
perspectiva função do marketing transcende ao conceito que vem tendo no Brasil e
explica o grande sucesso comercial do Japão.
Numa empresa que se volta para qualidade o homem de compras tem uma
nova profissão. Os métodos com que muitas empresas brasileiras atuam no setor de
compras são inadequados nesta nova perspectiva. Ainda se compra muito pelo
menor preço, num relacionamento fornecedor /comprador que não prima, na maioria
dos casos pela confiança mútua. É evidente que se deve procurar estabelecer o
menor preço, mas seria se isto pudesse ser obtido dentro de um método racional de
redução de custos do fornecedor, melhoria da qualidade do produto e confiabilidade
dos prazos de entrega.
Esta dificuldade no relacionamento fornecedor/comprador tem levado muitas
grandes empresas ao desespero de buscar a verticalização, o que só pode ter feito
me detrimento dos seus negócios, pois o ideal é ter um fornecedor especializado
que possa fornecer o material com o menor custo final. Ao comprador interessa
investir em sua especialidade, na qual tem tecnologia dominada e seu capital poderá
ser empregado com melhor retorno. No Japão, empresas comprar aproximadamente
70% do custo de suas matérias-primas de terceiros, nos EUA 50% (Não se tem
dados para o caso brasileiro).
55
Além destes fatores, a prática de desenvolvimento de fornecedores
(geralmente pequenas e pequenas empresas) seria um excelente componente de
uma política industrial para o Brasil. As grandes empresas, ao se dedicarem á
prática do TQC e desenvolver seus fornecedores, poderiam levar ao parque
industrial brasileiro a incremento de 50 a 100% na produtividade. Infelizmente,
muitas grandes empresas não só não desenvolvem os fornecedores, como os
prejudicam, mudando suas programações de compra e prazos de pagamento ao
sabor de suas necessidades, levando muitas pequenas e médias empresas à
falência.
56
7. Ambos, fornecedor e comprador, devem estabelecer no contrato sistemas e
procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas,
sempre que qualquer problema ocorrer.
8. Ambos, fornecedor e comprador, levando em consideração a posição do
outro, devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle da
qualidade.
9. Ambos, fornecedor e comprador, devem sempre conduzir de maneira
eficaz as atividades de controle dos negócios tais como pedido, planejamento de
produção e estoque, trabalho administrativo e sistema, de tal maneira que o
relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória.
10. Ambos, fornecedor e comprador, quando estiveram tratando de seus
negócios devem sempre levar em conta os interesses do consumidor.
8.2.2. Especificações
57
Figura 19 - Fluxograma da implantação e manutenção de especificações de matérias-prima, peças, etc.
58
Sim Sim
A matéria-prima é A empresa tem tecnologia e
importante? capacidade de processo?
Não Não
Não
È necessário
Existem desenvolver
fornecedores tecnologia?
especializado?
Sim
Sim
Não
È possível
desenvolver esta
Os fornecedores têm capacidade
genrencial de processo?
tecnologia?
Sim
Sim
Não
Interessa Investir
Desenvolver
Fornecedor
Sim
Comprar Fabricar
Uma empresa não pode ser competitiva isolada. Ela faz parte de uma cadeia
de compradores/fornecedores que tem como objetivo final satisfazer a necessidades
do consumidor. O consumidor ao comprar de uma empresa na verdade, está
comprando de uma “cadeia de empresas”.
Esse conceito, se bem assimilado, mostra que toda empresa tem interesse
próprio em ajudar outras na área da qualidade.
60
I. O TQC, na abordagem japonesa, é a conjunção de métodos gerenciais que
são difundidos a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um
clima que conduza à emoção pelo trabalho. O resultado do trabalho de cada
ser humano deve significar muito para sua vida.
II. O TQC é baseado essencialmente num programa de educação e treinamento
através do qual todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira
de pensar.
III. O TQC é um programa gerencial centrado nas pessoas e, portanto, é
importante:
a. Aprimorar o recrutamento e seleção, no sentido de ter um quadro
mínimo, mas ótimo.
b. Educar e treinar as pessoas de tal forma a transformá-las nos
“melhores do mundo” naquilo que fazem.
c. Reter essas pessoas nos quadros da empresa de tal forma que a
empresa faça parte do projeto d e vida de cada um.
d. Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua
empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer
dificuldades
61
Ao adotarem o TQC, as empresas japonesas vêm seguindo a abordagem
holística maslowniana através de políticas de recursos humanos diferentes das do
mundo ocidental. Para o Japão as empresas devem ser vistas como organizações
que têm como missão maior satisfazer s necessidades de sobrevivência do ser
humano. Quem fizer isso da melhor maneira ganhará o lucro desejado.
Maslow, entre vários conceitos, estabeleceu três premissas que influenciaram
fortemente a política de recursos humanos das empresas japonesas:
a. O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de
aprendizado) é aleatoriamente distribuído na face da Terra não sendo, na sua
origem, afetado por nenhum fator. O potencial mental poderá diminuir, mas
nunca aumentar durante a vida do ser humano.
a.3. Como é difícil educar e treinar decorre que as pessoas hábeis nas
atividades necessárias à sobrevivência da empresa devem ser retidas na empresa.
No TQC todas as chefias têm itens de controle que medem o “moral” de suas
equipes através de índices numéricos tais como “turn-over” de pessoal,
absenteísmo, índice de procura ao posto medico, índice de reclamações
trabalhistas, numero de sugestões, etc. Desta maneira, todas as chefias “exercem o
controle” sobre o moral, procurando construir um ambiente de trabalho que todos
tenham prazer em freqüentar.
62
c. O ser humano tem Necessidades Básicas que devem ser satisfeitas
simultaneamente. No entanto, quando o homem está ainda num estado muito
primitivo de ter suas necessidades básicas atendidas, ele dará mais importância
as necessidades fisiológicas que as outras e assim por diante como mostra a
figura 9.1. Em cada estágio haverá ênfase em uma das necessidades, mas todas
estarão presentes sempre.
63
b. Promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostras suas realizações.
Elogiando as boas realizações.
c. Promovendo desafios para o grupo (problemas para serem solucionados). Isto
conduzirá o grupo à auto-realização.
d. Promovendo a educação e treinamento contínuos.
e. Discutindo com todo seu grupo uma “visão de futuro”.
65
9.4.3. Decálogo da Educação e Treinamento
66
4. Estabelecimento e implementação do programa de educação.
5. Estabelecimento, apoio e providências ao conceito de autodesenvolvimento entre
os empregados.
Kaoru Ishikawa
Como o próprio nome diz, os CCQ são círculos de pessoas que praticam o
“controle” da qualidade. Segundo Maslow esta atividade de identificar e resolver
problemas é altamente motivante, quando pratica em grupo.
67
No CCQ não existe premiação em dinheiro. A premiação é feita sob forma de
viagens, presentes , diplomas etc.
9.7.4. Programa 5s
68
limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do
próprio 5S.
Os 5 Ss são:
69
trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito
desordenados.
70
10.1. Procedimentos Inicias
73
Ajuda no sistema de implantação do sistema de sugestões;
Avalia o estado atual e relata mensalmente ao Comitê de Implantação do
TQC;
Apóia a implantação do TQC junto a empresas subsidiarias e fornecedoras;
Difunde resultados do TQC por toda a empresa.
Para ser bem entendido esse processo deve ser visto como modelo do
ciclo PDCA como mostra a figura 10.2.
75
O TQC é “uma grande máquina de resolver problemas” considerando-
se evidentemente o problema como sendo “resultado indesejável”
76