Aula 01

Aula 01
Gestão de Pessoas p/ TREs - Analista Judiciário - Área Administrativa
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Gestão de Pessoas p/ Analista dos TREs - 2016
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 01
Aula 1: Gestão do desempenho. Gestão de clima

e cultura organizacional
Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do curso:
 Gestão do desempenho. Gestão de clima e cultura
organizacional.
Espero que gostem da aula!
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Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 64
Sumário
Gestão do Desempenho ........................................................................... 3
Avaliação do Desempenho ..................................................................... 5
Desvantagens e Erros do Processo de Avaliação .............................................. 6
Quem pode Avaliar? ............................................................................ 7
Auto-avaliação ............................................................................... 7
Gerente........................................................................................ 7
Equipe de trabalho ........................................................................... 8
Avaliação 360° ............................................................................... 8
Comissão de avaliação ....................................................................... 8
Avaliação de baixo para cima ............................................................... 8
Técnicas para Avaliação do Desempenho ..................................................... 9
Método das Escalas Gráficas ................................................................ 9
Listas de Verificação ....................................................................... 10
Método da Escolha Forçada ............................................................... 11
Método dos Incidentes Críticos ........................................................... 11
Método da Pesquisa de Campo ............................................................ 12
Problemas em Sistema de Avaliação ........................................................ 14
Atitudes Conscientes ....................................................................... 14
Atitudes Inconscientes ..................................................................... 15
Clima e cultura organizacional. ................................................................. 26
Cultura Organizacional ....................................................................... 26
Níveis da Cultura. ............................................................................. 28
Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... 30
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Cultura Forte e Cultura Fraca. ................................................................ 32

Elementos da Cultura. ........................................................................ 33
Disfunções da Cultura......................................................................... 35
Ritos nas Organizações ....................................................................... 36
Clima Organizacional ......................................................................... 40
Métodos e técnicas de pesquisa organizacional. ............................................ 41
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 52
Gabarito .......................................................................................... 63
Bibliografia ...................................................................................... 63

Gestão do Desempenho
A Gestão do Desempenho é um processo que vai além da avaliação

do desempenho. Ela é um processo sistêmico de gestão que engloba
também o planejamento e o acompanhamento do desempenho.
Muitos autores consideram que a gestão do desempenho deve estar
sempre alinhada a estratégia da instituição, de modo que o processo venha
a auxiliar a mesma a alcançar seus objetivos estratégicos.
Desta forma, as tarefas e atividades de uma organização devem ser
realizadas de modo a aproveitar as competências dos membros da
organização e maximizar os resultados da instituição.
A Gestão do Desempenho busca gerenciar e maximizar o valor
mensurável que a força de trabalho da organização traz em termos de
habilidades ou competências coletivas e a motivação das pessoas.
O planejamento da Gestão do Desempenho envolveria o
estabelecimento dos objetivos da avaliação, dos critérios a serem utilizados
na avaliação e de quais seriam as condições necessárias para que os
funcionários tenham um bom desempenho.
Já o acompanhamento envolveria o monitoramento do desempenho
e o feedback ou retorno ao empregado de seus resultados. Finalmente, a
avaliação envolveria principalmente a comparação entre o resultado
esperado e o realizado pelo funcionário.
Este processo seria feito continuamente. Assim sendo, o ciclo da
gestão do desempenho poderia ser descrito desta forma,
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Planejamento
Avaliação Acompanhamento
Figura 1 - Ciclo da Gestão do Desempenho. Fonte: (Latham e Wesley, 1994) apud (Sousa, 2012)
De acordo com Sousa1, a Gestão do Desempenho possibilita:

 Planejar ações com vistas ao alcance de objetivos de futuro, ou
seja, planejamento do alcance da Visão da Organização;
 Identificação de pontos fracos a serem corrigidos;
 Identificação de pontos fortes a serem otimizados e nutridos
pela organização;
 Possibilidade de monitoramento para fins de checagem e ação
corretiva, com vistas ao alcance de metas estabelecidas;
 Aplicação da Avaliação de Desempenho;
 Possibilidade de envolvimento de avaliado e avaliador com os
resultados obtidos, incentivando o feedback.
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Sem fazermos uma avaliação constante do desempenho dos nossos

funcionários e dos seus setores, não temos como atuar nas deficiências
encontradas. O resultado disso é um desempenho da instituição abaixo do
que seria desejável.
Com isso, a gestão do desempenho é fundamental para que a
organização consiga atingir seus resultados. Sem ela, o gestor “navega às
cegas”, sem poder corrigir as deficiências e utilizar as pessoas no limite de
suas competências.
1
(Sousa, 2012)

Vamos ver a seguinte a avaliação do desempenho, etapa mais

importante para que a gestão do desempenho possa ter sucesso.
Avaliação do Desempenho
Como vimos, a avaliação do desempenho é um processo de análise

do desempenho de um indivíduo em função do contexto do trabalho. Desta
maneira, serve para julgar o valor, as excelências e as capacidades de cada
empregado, e sua contribuição para que a organização atinja seus
objetivos2.
Desta maneira, a avaliação de desempenho ajuda a organização
avaliar se seus funcionários estão conseguindo “entregar” resultados. A
“entrega”, de acordo com Dutra3, é a capacidade de o empregado trazer
resultados e atingir os objetivos desejados pela organização. Assim, o
empregado que entrega está gerando valor para a organização.
A avaliação deve, portanto, subsidiar as decisões de aumento
de salários, promoções, transferências e, eventualmente,
demissões de empregados. Outro benefício é fornecer aos funcionários
uma noção de como seu trabalho está sendo “visto” pela gerência, de modo
a que eles possam corrigir seus erros e receber aconselhamento.
Isto ocorre, pois é muito difícil que consigamos melhorar nosso
desempenho sem saber como estamos nos saindo, não é verdade? Desta
forma, a avaliação auxilia o processo de autodesenvolvimento dos
empregados4.
Além disso, os resultados da avaliação suprem o processo de
treinamento e desenvolvimento, pois indicam quais são as áreas,
habilidades e capacidades que necessitam ser desenvolvidas em cada
funcionário e em cada setor da organização.
De acordo com Vilas Boas5,
“a avaliação deve abarcar não somente o
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desempenho dentro do cargo, mas também o

alcance de metas e objetivos, deve concentrar-se
em uma análise objetiva do desempenho e não
uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais;
deve ser aceita tanto pelo avaliador quanto
pelo avaliado e ser utilizada para melhorar a
2
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
3
(Dutra, 2001) apud (Schikmann, 2010)
4
(Marras, 2011)
5

produtividade do indivíduo dentro da

organização.”
Desvantagens e Erros do Processo de Avaliação
A avaliação de desempenho pode também causar problemas na

organização. Nem sempre gera vantagens para a produtividade ou o
aprendizado dos indivíduos.
Um aspecto que pode ser negativo, por exemplo, é a burocracia
excessiva do processo de avaliação. Muitas vezes, o avaliador deve
cumprir tantas etapas e preencher tantos formulários que o foco deixa de
ser a avaliação e passa a ser o “papelório”.
Ao invés de preocupar-se com o avaliado e seu desempenho, o
avaliador perde muito tempo com tarefas repetitivas e que não agregam
nenhum valor ou informação relevante para a empresa.
Outro problema que pode ocorrer é um foco demasiado na punição
pelos resultados alcançados. Quando as pessoas percebem o processo de
avaliação como determinante para a demissão ou até pela promoção para
cargos, as pessoas podem tentar burlar o sistema ou ficarem descontentes
quando forem participar do processo de avaliação.
Assim, a avaliação deve ser vista também como um processo de
aprendizagem, ou não contará com uma “boa vontade” dos seus
participantes.
A injustiça nos critérios de avaliação também pode ser muito
predatória para o clima organizacional. Quando as pessoas percebem o
processo de avaliação como imparcial ou injusto, tendem a não colaborar
com o avaliador.
Pense bem, se você acha que o seu avaliador está querendo te
prejudicar ou favorecer um colega, acabará por não levar em consideração
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o resultado ou as recomendações da avaliação, não é mesmo?

Finalmente, um problema recorrente é a inclusão no processo de
avaliação de critérios ou aspectos que não agregam nenhum valor à
avaliação ou ao processo de aprendizado. Imagine que você está sendo
avaliado na sua empresa e seu chefe lhe pergunta se você é casado ou
solteiro, por exemplo.
Naturalmente, você não irá aceitar que este aspecto possa ser
incluído na sua avaliação, não é mesmo? O que isso (ser ou não casado)
pode influenciar no seu desempenho? Este é um aspecto seu, privado, que
não deve ser levado em consideração, que não agrega nada no processo
de avaliação.

Processo ou
Foco na
critérios
Punição
injustos
Avaliação
Burocracia baseada em
Excessiva critérios
Desvantagens irrelevantes
da Avaliação
Figura 2 - Desvantagens da Avaliação de Desempenho
Portanto, o objetivo da avaliação deve ser o de medir os resultados

do indivíduo no seu trabalho naquele momento. E para isso, conscientizar
os empregados de que a avaliação será algo positivo para eles, ou seja,
devemos envolver os funcionários no processo.
Quem pode Avaliar?
A avaliação pode ser feita por diversos “atores” dentro de uma

organização. Abaixo veremos os principais agentes responsáveis pelo
processo de avaliação.
Auto-avaliação
Neste método, é o próprio funcionário quem se avalia. Desta

maneira, ele deve ter uma série de critérios para evitar uma excessiva
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subjetividade.
De certa forma, sempre nos avaliamos, não é mesmo? O risco desta
forma de avaliação é a pessoa não querer “encarar” suas deficiências e
“mascarar” suas dificuldades.
Gerente
Este é o método mais comum dentro das organizações. O gerente,

normalmente assessorado pela equipe do RH, utiliza certos parâmetros
para avaliar sua equipe de trabalho, ou seja, seus subordinados.

Equipe de trabalho
Neste método, a avaliação é feita pelos próprios membros da equipe.

A consciência de que a avaliação será positiva é fundamental para que seja
vista um aspecto benéfico para funcionamento da equipe. Os membros
mais experientes normalmente servem de suporte aos demais nesta
atividade6.
Avaliação 360°
Neste tipo de avaliação, o funcionário recebe uma avaliação de todas

as áreas e pessoas com quem tem contato no contexto da
organização.
Desta forma, os chefes, os colegas de trabalho, os clientes
internos e externos, fornecedores e subordinados avaliam, cada um
de sua forma, o trabalho do funcionário.
Assim sendo, a avaliação fica muito mais completa, pois o funcionário
é analisado em relação a todas as demandas que enfrenta dentro da
empresa.
Comissão de avaliação
Este é um método em que é formada uma comissão de avaliação para

avaliar os funcionários. Deste modo, pode ser formada por pessoas de um
ou mais setores e ser permanente ou temporária.
É um método muito mais caro e que toma bastante tempo.
Entretanto, tem como benefício uma maior padronização dos critérios de
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avaliação.
Avaliação de baixo para cima
Ao contrário do método em que o gerente avalia seus subordinados,

neste caso são os subordinados que avaliam o seu superior. Desta
6

maneira, o gerente é avaliado de acordo com seu estilo de liderança, seu

aspecto motivacional e habilidade de comunicação.
O objetivo é vocalizar as dificuldades que os funcionários estão tendo
com sua chefia, de modo a que esta chefia possa fornecer os meios e
recursos para que a equipe consiga atingir os resultados desejados.
Agora que já vimos quem pode fazer a avaliação, vamos ver quais
são as principais técnicas utilizadas para se avaliar o desempenho.
Abaixo, podemos ver os mais utilizados:
Técnicas para Avaliação do Desempenho

Método das Escalas Gráficas
Este método é bem simples e imagino que muitos de nós já o

utilizamos em algum momento de nossas vidas. Desenhamos um quadro
com linhas e colunas. Assim sendo, nas linhas descrevemos os aspectos
que queremos avaliar (por exemplo, assiduidade, pontualidade, capacidade
de atingir os objetivos, facilidade de comunicação, etc.) e nas colunas
marcamos cinco “notas”, que podem ser de 1 a 5, ou de E até A.
Desta forma, vamos “marcando” as notas dos funcionários para cada
“quesito” que devemos avaliar. As vantagens principais desta técnica são:
esta técnica é fácil de construir e simples de utilizar. Além disso, o
funcionário entende o método. Portanto, é mais simples a comunicação de
seus resultados.
Entretanto, é um método subjetivo e sujeito ao efeito de
generalização (ou “efeito de halo”). O efeito de halo é a tendência do
avaliador de se concentrar em apenas um aspecto do avaliado, sem
considerar suas outras características com imparcialidade7.
Desta maneira, se considera um funcionário muito pontual, pode não
atentar para outras características, como: produtividade, capacidade de
liderança, motivação, etc.
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Este método, além disso, também é um pouco restrito nos aspectos

que avalia. Outro fator negativo é o fato de ser fechado à participação do
avaliado no processo.
Abaixo, podemos ver as principais características do método:
7
(Marras, 2011)

Método das Escalas Gráficas
Método mais simples, mais usado e mais antigo de avaliação do

desempenho!
Pode ser utilizado por qualquer nível de avaliador e é de fácil construção.
Fácil compreensão do método para o avaliado.
Porém facilita generalizações simplistas e análises subjetivas e
preconceituosas.
Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliação!
Figura 3 - Método das Escalas Gráficas
Listas de Verificação
Este é um método simplificado das escalas gráficas. Seu

funcionamento é bastante similar, sendo utilizado para avaliações mais
frequentes.
Deste modo, acaba funcionando como uma ficha padronizada, em
que o gerente marca as principais características dos funcionários. Também
é conhecida pelo seu termo em inglês: checklist.
Método das Listas de Verificação
Método baseado em uma lista de fatores (check lists) a

respeito de cada funcionário.
Em cada um dos fatores o funcionário recebe uma nota.
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Esta maneira fornece um lembrete para o gerente de todos os

quesitos que necessitam de análise na avaliação de
desempenho.
Na prática é uma simplificação do método de escalas gráficas!
Figura 4 - Método das Listas de Verificação

Método da Escolha Forçada
Este método tenta reduzir a subjetividade, a generalização e a

superficialidade mostradas no método das escalas gráficas. Desta forma,
são escritas frases descritivas do comportamento possível de um
funcionário dentro do contexto do trabalho (exemplo: é pontual, tem
espírito de equipe, não recebe bem críticas, etc.) para que o avaliador
consiga “visualizar” melhor os aspectos que deve observar em cada
indivíduo.
Assim sendo, em cada bloco, existirão algumas frases possíveis para
que o avaliador analise e escolha (por isso o nome: escolha forçada).
Portanto, o avaliador vai marcar em cada aspecto uma ou duas
características possíveis de cada avaliado, de forma que melhor represente
seu desempenho8.
Como principal vantagem deste método, temos a redução da
subjetividade e da generalização. Entretanto, é um método de difícil
construção, que não é fácil de ser comunicado e de difícil visualização do
resultado global.
Método da Escolha Forçada
Para tentar eliminar o aspecto subjetivo, a generalização e a

superficialidade do método das escalas gráficas, foi criado o método da
escolha forçada.
Busca evitar o efeito de generalização (hallo efect)
Se avalia através de blocos de frases descritivas que focalizam certos
aspectos do comportamento
O avaliador tem de marcar uma ou duas opções que mais se aplicam a
cada candidato.
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Figura 5 - Método da Escolha Forçada
Método dos Incidentes Críticos
Este é um método bastante simples e de fácil construção. Para cada

cargo são descritas algumas características críticas, ou seja, que levam a
um desempenho excelente ou negativo. Desta maneira, se estamos
8
(Chiavenato, 2004)

avaliando um vendedor, por exemplo, teríamos como aspecto crítico

positivo a facilidade de comunicação.
Já um aspecto negativo, neste caso, poderia ser a falta de equilíbrio
emocional ou a dificuldade de aceitar a rejeição. Assim sendo, teríamos
uma lista de aspectos críticos positivos e negativos. Portanto, o avaliador
utilizaria esta lista para avaliar o funcionário de acordo com estes aspectos.
Como vantagens deste método, temos a facilidade de construção e
aplicação. Entretanto, este método não proporciona uma maneira de
avaliar o comportamento normal da pessoa (somente os críticos), portanto
acaba sendo um pouco restrito e tendencioso.
Método dos Incidentes Críticos
Método simples que se baseia nas características extremas

que representam desempenhos altamente positivos ou
negativos.
Tenta avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados.
Aspectos negativos seriam então corrigidos e os fortes
realçados.
Figura 6 - Método dos Incidentes Críticos
Método da Pesquisa de Campo
Este é um método mais completo de avaliação, e evidencia a função

de staff da equipe de RH da empresa (que funciona como uma consultoria
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interna, ajudando aos gerentes no processo de avaliação), enquanto o

gerente tem a responsabilidade de linha de avaliar os seus funcionários.
Desta forma, a equipe de RH entrevista o gerente no seu ambiente
de trabalho (por isso o nome de pesquisa de campo) e em conjunto com
este avalia o desempenho dos funcionários9. De acordo com Chiavenato10,
o método abrange as seguintes fases: entrevista de avaliação inicial,
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e
acompanhamento posterior dos resultados.
9
10
(Chiavenato, 2004)

Como vantagens deste método, temos a ênfase na melhoria do

desempenho e o planejamento das ações para o futuro, atreladas ao
desempenho presente. Desta forma, existe uma maior profundidade na
avaliação do desempenho.
Entretanto, este é um método muito mais caro, pois necessita do
apoio de especialistas de RH, além de ser mais lento. Além disso, não existe
uma participação do funcionário na avaliação e no planejamento das ações
para seu desenvolvimento futuro.
Método da Pesquisa de Campo
Um dos métodos tradicionais mais completos.

Utiliza a entrevista de um especialista com o gerente de linha para avaliar
o desempenho de seus subordinados.
Este especialista corre toda a empresa. Por isso é chamada pesquisa de
campo.
O método se desenvolve em quatro etapas: Entrevista de avaliação inicial,
entrevista complementar, planejamento das providências e
acompanhamento dos resultados.
Figura 7 - Método da Pesquisa de Campo
Desta forma, abaixo podemos ver um esquema com os principais

métodos de avaliação do desempenho:
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Escolha
Forçada
Escalas
Gráficas
Métodos
de
Avaliação
Listas de Incidentes
Verificação Críticos
Pesquisa
de Campo
Figura 8 - Métodos de avaliação
Problemas em Sistema de Avaliação
Existem diversos problemas que podem ocorrer em um processo de

avaliação do desempenho. Isto ocorre pela própria subjetividade da
avaliação. Marras classifica os problemas de acordo com a consciência ou
não do avaliador11.
Assim, alguns “desvios” de avaliação acontecem de forma
premeditada, em que o avaliador conscientemente altera ou influencia os
resultados da avaliação para atingir algum resultado. Já outros acontecem
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sem que o avaliador perceba que está viciando o processo de avaliação.
Atitudes Conscientes
Algumas atitudes conscientes são bastante comuns. Uma delas é o

efeito generalização ou “efeito de halo”. Isto ocorre quando existe uma
11
(Marras, 2011)

tendência do avaliador em se concentrar em apenas um aspecto do

avaliado, sem considerar suas outras características com imparcialidade 12.
Como isto acontece na prática? Imagine que você deve avaliar um
subordinado. Este funcionário é muito gentil e educado e todos gostam de
estar junto dele. Esta característica do subordinado poderia levar você a
avalia-lo de forma mais positiva do que o resultado real dele indicaria.
Como você gosta do funcionário, você acabaria dando uma “forcinha”
extra para ele. Você estaria sendo então influenciado mais pela sua
simpatia – uma característica – do que por outras características como
iniciativa, capacidade de entrega, comprometimento, etc.
Outro problema muito comum é chama do de efeito tendência
central. Isto ocorre quando não queremos criar uma diferenciação muito
grande entre as avaliações dos funcionários. Para não “confrontar”
ninguém, fazemos avaliações parecidas, sem dar notas muito altas para os
melhores nem dar notas muito baixas para os empregados que se saem
pior.
Com isso, não precisaremos ter de nos “desgastar” ao explicar aos
funcionários que não estão tendo um bom resultado as razões porque foram
tão mal avaliados. Todos estariam com notas semelhantes. Naturalmente,
isto também torna a avaliação inócua.
Atitudes Inconscientes
Dentro dos problemas que acontecem sem a consciência do

avaliador, Marras cita como principais: o julgamento sob a impressão
de uma qualidade, basear-se em acontecimentos recentes, levar em
conta características pessoais extracargo e a supervalorização das
qualidades potenciais.
O julgamento sob a impressão de uma qualidade acontece
sempre que alguma característica do avaliado é tão marcante na mente do
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avaliador que obscurece as outras características.

Se o funcionário é conhecido pelo avaliador como alguém responsável
e pontual, por exemplo, pode acabar sendo avaliado somente por causa
disso, sem que o avaliador julgue se seu trabalho tem ou não qualidade.
Já o julgamento pelos acontecimentos recentes é muito comum.
Isto é uma coisa natural de todo ser humano. Nós acabamos “esquecendo”
do que acontece há vários meses ou anos e só “focamos” no que aconteceu
nos tempos recentes.
12
(Marras, 2011)

Assim, o funcionário pode ter tido dez anos de bom desempenho, mas
se foi mal nos últimos seis meses, será mal lembrado e avaliado. Por isto
que políticos sabem que devem entregar as obras somente no último ano
de mandato – os eleitores terão já esquecido o que foi entregue no primeiro
ano, não é mesmo?
Outro erro inconsciente é o de levar em conta características
pessoais extracargo na avaliação. O profissional pode ter um
desempenho medíocre no trabalho, por exemplo, mas é o “artilheiro” do
time dos funcionários na pelada.
Seu desempenho no trabalho não é de bom padrão, mas a imagem
que o avaliador tem dele é influenciada por características extracargo (no
caso: jogar bem futebol), que não deveriam ser levadas em consideração
naquele momento.
Finalmente, também acontece do avaliador confundir potencial com
desempenho real, ou seja, a supervalorização das qualidades
potenciais.
O desempenho deve ser medido, não a imagem da pessoa. Pode
ocorrer de o funcionário ser avaliado por causa de sua inteligência e
capacidade de análise, por exemplo, mas que essa capacidade não ser
transmitida para o resultado do funcionário.
Vamos ver algumas questões destes temas agora?
1 - (FCC – TRT-19 – ANALISTA – 2014) Devido à subjetividade
existente em um processo de Avaliação de Desempenho Humano,
um dos enganos cometidos pelo avaliador é o efeito halo que julga
o avaliado
a) conforme as preferências do avaliador, na maioria das vezes,
desconsiderando as diferenças demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um único traço de personalidade que, generalizado,
leva a uma avaliação positiva ou negativa.
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informações
importantes das irrelevantes.
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d) da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir

apontar variações de desempenho.
e) considerando apenas os últimos acontecimentos, em detrimento
dos anteriores ocorridos ao longo do ciclo de avaliação (12 meses).
O “efeito halo” ocorre quando o avaliador se concentra em apenas

um aspecto do avaliado, sem considerar suas outras características com
imparcialidade.
A alternativa que está relacionada com esse desvio de avaliação é a
letra B, que diz: “com base em um único traço de personalidade que,

generalizado, leva a uma avaliação positiva ou negativa”. Assim, a letra B

é o gabarito.
2 - (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Em abordagens de avaliação de

desempenho, tem-se ‘vicios de julgamento’ que dão origem a
críticas que apontam para a subjetividade de sistemas de avaliação.
Tais “vícios” são classificados como conscientes ou inconscientes.
Dois efeitos são tidos como conscientes e são vistos com maior
frequência no mundo das organizações que se valem de avaliação
de desempenho. São eles:
a) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as
qualidades potenciais.
b) levar em conta características pessoais extracargo e julgar sob
a impressão de uma qualidade.
c) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impressão
de uma qualidade.
d) levar em conta características pessoais extracargo e basear-se
em acontecimentos recentes.
e) efeito halo e efeito de tendência central.
Esta questão está solicitando a classificação de Marras dos problemas

no processo de avaliação. Ele classifica os problemas de acordo com a
consciência ou não do avaliador13.
Desta maneira, alguns problemas acontecem de forma premeditada
e outros ocorrem sem que o avaliador perceba que está viciando o processo
de avaliação. Para o autor, os problemas conscientes são: o “efeito de halo”
e o efeito tendência central.
Já os problemas que acontecem de forma inconsciente são: o
julgamento sob a impressão de uma qualidade, basear-se em
acontecimentos recentes, levar em conta características pessoais extra
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cargo e a supervalorização das qualidades potenciais. Assim, o gabarito é

mesmo a letra E.
3 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O método de avaliação

de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial
para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou
negativamente o resultado final; entrevista de análise
complementar para obter novas informações pertinentes;
13
(Marras, 2011)

planejamento das providências necessárias e acompanhamento

posterior dos resultados; é denominado
(A) escalas gráficas.
(B) pesquisa de campo.
(C) listas de verificação.
(D) escolha forçada.
(E) método dos incidentes críticos.
O método que atravessa estas fases descritas na questão, como

vimos em nossa aula, é o da pesquisa de campo. Este método se utiliza da
ajuda de especialistas em Recursos Humanos, que trabalham em conjunto
com o gerente na avaliação e no planejamento das ações futuras. Assim
sendo, o nosso gabarito é a letra B.
4 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A avaliação 360 graus

baseia-se no uso de fontes múltiplas para fornecer feedback sobre
as competências de uma pessoa. O desempenho é avaliado de
maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive
a autoavaliação efetuada pelo próprio empregado, em número ideal
de
(A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas
informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo
para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu
ambiente de trabalho.
(B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas
informações, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo
para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu
(C) três pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
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enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para

vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu
(D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
(E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,

Esta questão foi alvo de inúmeras reclamações na época da prova. A

FCC quis “inventar” um número ideal de pessoas que deveriam participar
do processo de avaliação 360°. Entretanto, não existe na literatura dos
principais autores desta área um número específico considerado o ideal.
A FCC tinha considerado o número de seis pessoas. Assim sendo, o
gabarito provisório tinha sido a letra E. Felizmente, posteriormente a banca
anulou esta questão.
5 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A técnica de

Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste:
(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um
mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por
auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do
processo.
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do
superior imediato, dos subordinados diretos, clientes,
fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si
mesmo, no exercício das atividades.
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos
de produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor,
tendo como objetivo a implementação de um processo de
downisizing.
(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos
subordinados, visando a construção de indicadores de
produtividade e satisfação com as relações interpessoais num
determinado setor da organização.
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os
funcionários de uma organização, visando subsidiar o
planejamento estratégico situacional.
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Esta questão já é mais condizente com o histórico da FCC. A primeira

frase está errada, pois a avaliação 360° não é efetuada por uma auditoria
externa, e sim todas as pessoas que tem contato profissional com o
funcionário.
A letra B está correta e é o nosso gabarito. Entretanto, a letra C é
absurda. A avaliação 360° não é relacionada com o downsizing. Já a letra
D se encaixaria melhor na definição da avaliação de baixo para cima.
A letra E também está equivocada, pois não faz nenhum sentido e
não se relaciona com a avaliação 360°. O nosso gabarito é mesmo a letra
B.

6 - (FCC – TRF-5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Na abordagem atual,

a avaliação de desempenho deve se preocupar mais efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário.
b) importar modelos já implantados em outras organizações.
c) mapear somente os pontos fracos da organização.
d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira.
O principal objetivo de um sistema de avaliação deve ser o de indicar

quais são as áreas da empresa que apresentam problemas e apontar quais
são os pontos que devem ser melhorados – é um processo que busca a
melhoria da organização como um todo.
A letra A está errada porque a avaliação não deve estar voltada
somente para o julgamento do passado de cada funcionário, mas também
seu desempenho presente e quais são os pontos que devem ser
melhorados.
Já a letra B não apresenta um objetivo do processo de avaliação, pois
nem sempre estes modelos serão indicados para a nossa organização.
No caso da letra C, não devemos mapear somente os pontos fracos,
mas também os pontos fortes, naturalmente. Já a letra D está correta e é
o nosso gabarito.
Finalmente, a letra E apresentam um dos objetivos de um processo
avaliativo, mas que não é o foco principal do processo avaliativo. O gabarito
é, assim, a letra D.
7 - (FCC – MPE-AP – ANALISTA – 2012) O sistema em que o

avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e
fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos
externos e sem analisar especificamente traços de personalidade,
66751240210
denomina-se método
a) comparativo.
b) de incidentes críticos.
c) de escalas gráficas.
d) de escolha forçada.
e) 360 graus.
Esta questão não apresentou uma dificuldade grande, fora do erro de

português. O termo “externos” deveria ter sido escrito como “extremos”
para que a frase tivesse o sentido correto.
O método dos incidentes críticos é um método simples que se baseia

nas características extremas que representam desempenhos altamente
positivos ou negativos.
Assim, buscamos avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados,
sendo que os aspectos negativos seriam então corrigidos e os fortes
realçados. O gabarito é mesmo a letra B, mas considero que muitos
candidatos foram prejudicados com o erro da questão e ela deveria ter sido
anulada.
8 - (FCC – TRT-4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Em relação aos

critérios para a avaliação da gestão nas organizações públicas, a
avaliação deve considerar
I. não apenas a atuação de cada colaborador na sua função, mas,
também, a realização de metas e objetivos.
II. apenas o desempenho dos indivíduos e não a visão dos outros
colaboradores a respeito do trabalho dos demais.
III. apenas a visão dos superiores imediatos para evitar os conflitos
entre os subordinados.
IV. não apenas a produtividade do indivíduo dentro da organização,
mas, também sua contribuição para o clima organizacional.
V. em primeiro lugar, a satisfação dos cidadãos-consumidores com
os serviços e depois o desempenho individual dos funcionários.
Estão corretas SOMENTE
a) I e II.
b) II, III e V.
c) I, II, III e IV.
d) I, IV e V.
e) III e IV.
66751240210
A primeira afirmativa está correta, pois devemos avaliar não somente

o desempenho do funcionário em sua tarefa, mas também se as metas e
resultados foram alcançados.
Já a segunda afirmativa está incorreta. Ambos devem ser
considerados, pois a percepção dos membros que trabalham com o
funcionário avaliado é importante.
Da mesma forma que a segunda frase, a terceira está incorreta. O
método 360°, por exemplo, indica que devemos considerar a percepção de
todos os diversos membros da empresa ou até mesmo de fora da empresa

para que possamos ter uma visão mais balanceada e completa do

desempenho do funcionário.
A quarta frase está certa. Não adianta o funcionário ser eficiente no
trabalho se ele transforma o clima na empresa em um “inferno”,
desmotivando os demais trabalhadores.
Finalmente, a última frase está certa também. O principal é sabermos
se o desempenho dos funcionários está satisfazendo os clientes da empresa
e, naturalmente, ajudando esta a atingir seus resultados esperados. O
gabarito é mesmo a letra D.
9 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) É considerado um

dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de
desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e
da função de staff no processo de avaliação do desempenho.
Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliação com os
gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos
respectivos funcionários. Este método de avaliação de desempenho
é denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forçada.
d) escolha dirigida.
e) escala gráfica.
Esta questão não apresenta muita dificuldade, pois a banca logo

descreveu o método como o mais completo dos métodos. Além disso,
descreveu o processo como se caracterizando pela participação do gerente
e de um membro do órgão de RH da empresa, eliminando assim o método
360°.
Com isso, o único método que “encaixa” na descrição seria mesmo o
66751240210
método da pesquisa de campo. Este é um método mais completo de

avaliação, e evidencia a função de staff da equipe de RH da empresa (que
funciona como uma consultoria interna, ajudando aos gerentes no processo
de avaliação), enquanto o gerente tem a responsabilidade de linha de
avaliar os seus funcionários. O gabarito é mesmo a letra A.
10 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) O método de

avaliação de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes
ou fracos do avaliado e em que são avaliadas as atitudes das
pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns
traços de personalidade é denominado

a) listas de verificação.
b) escolha forçada.
c) misto.
d) incidentes críticos.
e) pesquisa de campo.
O método de avaliação conhecido como dos incidentes críticos é um

método que se baseia nas características extremas dos avaliados que
representam desempenhos altamente positivos ou negativos.
Neste método, buscamos avaliar os pontos fortes e fracos dos
avaliados, sendo que os aspectos negativos seriam então corrigidos e os
fortes realçados. O gabarito é mesmo a letra D.
11 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Avaliar o

desempenho por meio do método de 360° graus implica a seguinte
condição:
a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar
elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma
efetiva contribuir no processo de feedback para com a população
que será alvo deste processo de avaliação.
b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos
aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho,
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de
desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os
fatores de desempenho que serão avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento
que os habilitará a compreender como avaliar as competências que
serão alvo do processo de avaliação.
66751240210
e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais

envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado
com dados e fatos e de maneira justa.
A letra A está errada, pois não podemos exigir maturidade emocional

de todos os membros que estão em contato com o funcionário. Já a letra B
está correta e é o nosso gabarito. Ambos os membros internos e externos
devem participar do processo de avaliação.
Já a letra C está errada, do mesmo modo que a primeira alternativa.
Como até mesmo os clientes participarão do processo, não podemos exigir

que eles tenham compreensão de todos os aspectos que serão avaliados.

Pelo mesmo motivo, a letra D também está incorreta.
Finalmente, a letra E está errada, pois não é necessário o consenso
entre os avaliadores, até mesmo porque estarão muitas vezes avaliando
aspectos diferentes do avaliado. O gabarito é mesmo a letra B.
12 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) Há diversos métodos para

avaliar o desempenho humano nas organizações. Um desses
métodos está identificado fortemente com ambientes democráticos
e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos
à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em
que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que
tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, etc.
Caracteriza-se pelo compartilhamento de feedbacks com quem
executou o trabalho por parte das pessoas diretamente afetadas
pelos resultados produzidos. O método de avaliação de
desempenho mencionado é o:
A) de Escalas Gráficas.
B) de 360 Graus.
C) de Avaliação por Resultados.
D) de Escolha Forçada.
E) de Incidentes Críticos.
Questão bem tranquila, não é verdade? O método de avaliação que

busca envolver diversos “atores” que tem contato com o avaliado (chefes,
colegas, fornecedores, clientes, etc.) é o método de avaliação 360°. O
nosso gabarito é, portanto, a letra B.
13 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) Em um processo de

66751240210
avaliação, o efeito halo acontece quando

A) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto
espaço de tempo anterior ao processo avaliativo.
B) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que poderão
requeridas para o desempenho em outras funções.
C) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este possui
fora do ambiente do trabalho e que podem influenciar o avaliador
tanto de forma positiva quanto negativa na hora de registrar o seu
desempenho.

D) o avaliador se deixa levar por alguma característica do avaliado,

que o marcou de forma tão significativa que a impede de interpretar
as demais características com neutralidade e clareza.
E) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com
características potenciais que identificam o avaliado.
O efeito halo ocorre quando um avaliador se deixa levar por apenas

um aspecto do entrevistado. Assim, ocorre uma generalização. Se acho que
“fulano” é comprometido, então já acredito que ele é produtivo, criativo,
etc.
A alternativa que reflete o conceito do efeito halo é a letra D. Este é
o nosso gabarito.
14 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) A avaliação de desempenho

é um sistema formal de gerenciamento que provê a avaliação da
qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma
organização. Assim, ela pode visar apenas ao indivíduo ou também
às equipes, às áreas e à organização. No nível do indivíduo, a
avaliação de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas
metas e objetivos estratégicos.
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos
indivíduos em relação à organização.
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em
competências e desempenho, entre outros benefícios.
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe.
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.
A principal vantagem da avaliação de desempenho no nível individual

66751240210
é o conhecimento de seu real desempenho. Sabendo destas informações,

o indivíduo pode planejar sua capacitação de acordo com suas deficiências.
Desta maneira, este “feedback” o possibilitará entender quais são as
áreas em que está precisando evoluir, de modo a que tenha uma evolução
profissional na organização. O gabarito é a letra C.

Clima e cultura organizacional.

Cultura Organizacional
A cultura organizacional está ligada aos valores e ao modo de resolver

os conflitos e situações dentro da instituição. Ela condiciona o
comportamento das pessoas dentro da organização e reflete os valores e
significados que são compartilhados pelos seus membros.
A cultura é um aspecto presente em todas as organizações e afeta
seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os símbolos, valores e
práticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criação.
Para facilitar a compreensão do que seria a cultura organizacional,
poderíamos pensar nela como a personalidade de uma organização, seu
modo de pensar e de ver o mundo.
De acordo com Schein14, cultura é:
“É um modelo de pressupostos básicos, que
determinado grupo tem inventado, descoberto
ou desenvolvido no processo de aprendizagem
para lidar com problemas de adaptação
externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o
suficiente para serem considerados válidos,
são ensinados aos demais membros como
maneira correta para se proceder, se pensar e
sentir-se em relação àqueles problemas.”
A cultura é um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem
culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias.
Também existem culturas conservadoras, que apreciam a segurança e o
cuidado em mudar de direção.
A cultura dá um senso de identidade aos membros da empresa.
Muitas pessoas procuram trabalhar em organizações que valorizam as
66751240210
mesmas coisas do que elas.

Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos estudantes
que querem trabalhar em uma empresa que não exige que os funcionários
venham de terno para o trabalho, e tenham liberdade para apresentar
ideias inovadoras.
Já outras pessoas desejam trabalhar em instituições do mercado
financeiro, com seu ambiente competitivo, carga horária pesada e a busca
intensa pela lucratividade.
14
(Schein)

A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores dos seus

fundadores (que implantam os valores nas normas da empresa) e os
diversos funcionários que são contratados por ela durante os anos.
A mudança dessa cultura não é algo fácil ou rápido. Assim, a cultura
de uma organização pode ser alterada, mas demanda um esforço grande e
um tempo razoável para que os novos valores sejam internalizados por
todos os seus membros.
Essa mudança normalmente ocorre de acordo com uma relação entre
variáveis internas e externas, que criam espaço para essa mudança da
cultura15.
Influencia o comportamento dos membros e afeta

o desempenho e estimula a estabilidade social na
empresa
Fornece um senso de identidade
É a "personalidade" da organização
Diferencia uma empresa da outra
66751240210
Se expressa na Gestão de Pessoas, nos estilos de

liderança, nas tomadas de decisão, nas
comunicações, etc.
Figura 9 - Características da Cultura Organizacional
15
(Rennó, 2013)

A cultura de uma organização pode ser descrita em relação a dez

características principais. De acordo com Robbins elas são16:
 Identidade do membro – O grau com que os empregados se
identificam com a organização como um todo, e não com o seu
tipo de trabalho ou especialidade profissional;
 Ênfase no grupo – O grau com que as atividades de trabalho
são organizadas em torno de grupos em vez de indivíduos;
 Foco nas pessoas – O grau com que as decisões da
administração levam em consideração o efeito dos resultados
em pessoas da organização;
 Integração das unidades – O grau com que as unidades da
organização são estimuladas a operar de uma maneira
coordenada ou interdependente;
 Controle – O grau com que regras, regulamentos e supervisão
direta são usados para inspecionar e controlar o
comportamento dos empregados;
 Tolerância a risco – O grau com que os empregados são
incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao risco;
 Critérios de recompensa – O grau com que recompensas
como aumentos de salário e promoções são distribuídos por
critério de desempenho do empregado em contraste com o
tempo de casa, favoritismo e outros fatores não-ligados ao
desempenho;
 Tolerância a conflito – O grau com que os empregados são
estimulados a expressar conflitos e críticas abertamente;
 Orientação meios-fins – O grau com que a administração
enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de técnicas e
processos usados para alcançar aqueles resultados;
 Foco em sistemas abertos – O grau com que a organização
monitora e responde a mudanças no ambiente externo.
66751240210
Níveis da Cultura.
A cultura apresenta vários níveis. Nem todos seus aspectos são

visíveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e
também de alterá-los.
16
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

A classificação mais utilizada em concursos destes níveis da cultura

organizacional é descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe em
três níveis:
Pressupostos
Artefatos Valores
Básicos
É nível mais Conceitos vistos Verdades
superficial. como certos ou inquestionáveis.
Relacionado com o errados dentro da Muitos são tão
que temos contato empresa. arraigados que não
com uma Está em um nível mais são discutidos.
organização. consciente e são As fontes originais
Ex: produtos, usados para balizar dos valores.
padrões o comportamento É o nível mais
comportamentais, dos seus membros. profundo e difícil
o vestuário, o Ex: histórias, de ser mudado.
espaço físico, os lendas, linguagem e Ex: histórias,
símbolos, os símbolos. lendas, na
logotipos, a linguagem e nos
linguagem, etc. símbolos.
Os artefatos são aqueles aspectos visíveis, que temos contato assim

que entramos em uma organização. São os aspectos que são mais
facilmente alterados.
Já os pressupostos básicos são fatores tão arraigados que talvez nem
sejam mais discutidos. Um exemplo seria a ideia da participação ou não da
mulher no mercado de trabalho. Este conceito era polêmico nos anos 50,
mas atualmente não é mais um fator discutido.
Os pressupostos básicos são as fontes dos valores. No caso do
exemplo que citei, a ideia de que as mulheres devem ter acesso ao mercado
66751240210
de trabalho (pressuposto básico) pode ser a fonte de um dos valores da

empresa (igualdade de salário entre os gêneros).

Artefatos
Valores
Pressuposto Básico
Figura 10 - Níveis da Cultura
Cultura Dominante e Subculturas.
Quando uma empresa ou órgão público cresce muito, pode passar a

conter um número de subculturas, dentro de uma cultura dominante. Uma
subcultura é um conjunto de valores que não são compartilhados por todos
os membros, mas apenas alguns.
Ou seja, podem existir outras culturas “dentro” da mesma
organização. Muitas empresas possuem uma cultura dominante e algumas
subculturas espalhadas por suas diversas divisões e setores.
De acordo com Robbins17,
66751240210
“uma cultura dominante expressa os valores

principais que são compartilhados pela maioria dos
seus membros. Quando falamos da cultura de uma
organização, nos referimos à cultura dominante.”
E como ocorre este processo?
Nestas grandes organizações, as pessoas ficam distribuídas e
concentradas em seus órgãos. Com isso, conversam todos os dias com os
17

mesmos colegas de trabalho e passam a ter um mesmo “discurso”, a ver

os problemas pela mesma ótica.
Um funcionário de uma empresa que trabalhe na área de crédito de
uma financeira, por exemplo, terá um convívio com pessoas que estão
preocupadas com a possibilidade de conceder dinheiro a pessoas que não
pagarão suas contas, não é mesmo? A preocupação deles é ser cauteloso.
Já outros funcionários da mesma empresa que trabalhem no setor de
Marketing, por exemplo, teriam um convívio com pessoas que desejam
criar novas campanhas, novos produtos que tenham impacto no
crescimento da empresa, na imagem do cliente em relação à companhia
como um todo. Naturalmente, estas pessoas buscarão correr mais riscos,
não é verdade?
Assim, as subculturas são geradas e desenvolvidas para lidar com
problemas e contextos distintos que os membros dos seus grupos
encontram.
Cultura São os valores compartilhados pela

maioria dos membros da organização
Dominante
Refletem os desafios, problemas,

experiências e desafios de cada setor.
Subculturas São compartilhados apenas por um
grupo da organização
66751240210
Figura 11 - Cultura dominante e subcultura
A presença de diversas “culturas” dentro de uma mesma organização

pode gerar choques culturais e conflitos. Isso decorre do fato de que
existem diversas posturas das empresas em relação às diferentes maneiras
de se trabalhar, se comportar e de pensar.
Essas posturas podem ser: etnocêntricas, policêntricas e
geocêntricas.
Empresas com essa postura

Postura etnocêntrica acreditam que o modo como ela
trabalha em seu país de origem, é

superior aos dos demais. Com isso,

ela adota geralmente uma postura
que ignora ou releva as diferenças
culturais.
Instituições com essa postura

partem do princípio de que que o
país que hospeda a organização
tende a conhecer melhor os
Postura policêntrica
métodos mais adequados ao seu
próprio ambiente. Ou seja, são
empresas que buscam se adaptar à
cultura local.
Empresas com essa postura não

ignoram a influência das diferenças
culturais sobre os estilos de gestão.
Desse modo, existem um “meio-
Postura geocêntrica
termo”. Elas costumam manter
seus princípios e valores básicos,
mas também buscam adaptar-se às
diferenças nacionais.
Cultura Forte e Cultura Fraca.
Apesar de a cultura organizacional ser um fator presente em todas as

empresas, não é sempre que esta cultura é forte. Isto ocorre quando os
valores desta cultura são realmente seguidos e compartilhados por todos
os seus membros.
Naturalmente, isto nem sempre acontece. Muitas empresas são
66751240210
novas ou apresentam uma cultura que não é vista como adequada por seus
funcionários. Com isso, muitos funcionários “rejeitam” aspectos dessa
cultura e buscam até mesmo outros empregos.
Assim sendo, quanto mais os funcionários de uma empresa seguem
e compartilham os valores inseridos em sua cultura, mais forte sua cultura
é!
E para que serve isso?
Uma empresa com uma cultura forte consegue reter seus
funcionários com mais facilidade (já que eles compartilham dos mesmos
valores). Além disso, estes funcionários demonstram maior lealdade e
compromisso com os objetivos e metas da organização.

Além disso, uma cultura forte reduz a necessidade de um controle

mais rígido e de regras e regulamentos para coibir certos comportamentos.
Passa a existir uma maior harmonia entre seus membros e aqueles
indivíduos que não aceitam sua cultura acabam deixando a empresa.
Existem diversas pesquisas que indicam que uma cultura forte acaba
gerando um desempenho maior para as empresas. Isto seria derivado do
poder de influência que essa cultura forte teria sobre o comportamento das
pessoas.
Dentre os fatores que afetam na “força” de uma cultura, teríamos o
seu tamanho, a rotatividade de seus membros e o tempo de funcionamento
da organização18.
Elementos da Cultura.
Os artefatos são alguns instrumentos utilizados pela organização para

transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, são três tipos: verbais,
comportamentais e físicos19.
Os artefatos verbais, como o próprio nome indica, são transmitidos
na própria comunicação interna. São compostos por estórias contadas de
maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por exemplos de
“heróis” ou empregados “modelo” que buscam valorizar aspectos da
organização, dentre outros aspectos.
Estes artefatos verbais buscam reforçar comportamentos e valores
que são esperados dos novos membros. Com eles, a organização faz um
tipo de “pregação”, com ensinamentos sobre o que é valorizado naquela
empresa.
Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais:
66751240210
18
(Sobral & Peci, 2008)
19
(Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010)

Mitos Heróis
estórias fictícias que pessoas influentes que
reforçam os valores trazem lições e
Ex: imagem de incentivam. Ex:
"grande família" servidores exemplares
Tabús Estórias
proibições que buscam narrativas apoiadas
orientar o em fatos reais. Ex:
comportamento. Ex: grande feitos
tatuagem
Artefatos passados
Verbais
Figura 12 - Artefatos verbais. Fonte: (Rennó, 2013)
Já os artefatos comportamentais são relacionados com as diversas

atividades costumeiras que reforçam os valores da organização. Dentre os
principais, teríamos as festas, os rituais e as cerimônias.
Uma empresa que tenha uma cerimônia de despedida para
funcionários com muitos anos de casa, onde este funcionário é exaltado e
ganha um presente (uma caneta de ouro, por exemplo) está buscando
incutir o valor da lealdade em sua cultura organizacional, não é mesmo?
Os rituais de iniciação de um novo funcionário também buscam
passar os valores da organização. Quem assistiu ao filme “Tropa de Elite”
se lembrará do treinamento inicial dos recrutas no Bope, em que eles são
imersos nos valores que aquela instituição valoriza, como disciplina,
abnegação, dentre outros.
Finalmente, os artefatos físicos são os mais visíveis em uma
66751240210
organização. Eles englobam os símbolos e as normas, principalmente. Os

primeiros normalmente são objetos, ações ou eventos.
A existência de paredes dividindo os escritórios, por exemplo, pode
estar indicando que aquela empresa valoriza a hierarquia. Já uma empresa
que mistura o refeitório dos empregados mais humildes com os altos
executivos pode estar buscando reforçar exatamente o contrário, não é
mesmo?
Assim sendo, os móveis da empresa, o tipo de roupas que as pessoas
usam, o layout dos escritórios são exemplos dos símbolos organizacionais.
Outro fator seriam as normas e regulamentos da organização. Estes
documentos delimitam o campo de atuação de seus funcionários e

influenciam no seu comportamento. Abaixo, temos alguns exemplos destes

artefatos físicos:
Símbolos
aspectos tangíveis que Normas
ajudam a ver, ouvir, documentos que dizem
sentir e incorporar a o que é esperado dos
cultura. Ex: marca, membros. Ex: códigos
slogans, bandeiras e de ética e de conduta
imagens
Artefatos
Físicos
Figura 13 Artefatos Físicos. Fonte: (Rennó, 2013)
Disfunções da Cultura.
Uma cultura pode trazer muitos benefícios para uma empresa, mas
também pode gerar muitos problemas e dificuldades. Dentre as vantagens
e benefícios de uma cultura, teríamos: uma maior estabilidade em seu
“sistema social”, pois as pessoas sabem o que é esperado delas; um sentido
de identidade para seus membros; um desempenho superior e um maior
comprometimento de seus funcionários20.
Apesar disso, a cultura também pode gerar uma dificuldade da
empresa em se adaptar aos novos desafios que possam aparecer. De certa
66751240210
forma, pode gerar uma rigidez que deixe a organização avessa às

mudanças.
De acordo com Robbins, as principais barreiras que podem ser criadas
seriam21:
20
21
(Robbins & Coulter, Administração, 1998)

Barreiras às aquisições e
Barreiras às mudanças Barreiras às diversidades
fusões
Quando há um Culturas fortes põem a maior dificuldade que
ambiente dinâmico, a pressão nos integrantes duas organizações
cultura pode impedir costumam encontrar ao
que a organização se em um perfil de ocorrer uma fusão ou
adapte aos novos comportamento aquisição é como
desafios. considerado adequado. conciliar duas culturas
A consistência no A contratação de diferentes
comportamento não é pessoas de cor, raça, (principalmente
positiva em ambientes idade, sexos ou outras quando elas são
dinâmicos, apenas nos diferenças pode colidir grandes!).
estáveis Normalmente só eram
que é aceitável na considerados os fatores
organização. financeiros ou quais os
Esta cultura pode então produtos envolvidos,
dificultar a assimilação mas atualmente os
de pessoas diferentes, fatores culturais
que são necessárias passaram a ser
para que a organização considerados
tenha qualidades e
características que
somente pessoas
diferentes trazem a
uma organização
Ritos nas Organizações
Os ritos são expressões culturais que são planejadas e que têm

consequências práticas para a organização. De acordo com Beyer e
Harrison os ritos são seis22: de passagem, de degradação, de confirmação,
de reprodução, de redução de conflitos e de integração.
66751240210
Tabela 1 - Tipos de Ritos. Adaptado de: http://comunicandoculturaorganizacional.blogspot.com.br/2013/03/tipologia-de-

ritos-e-rituais.html
Ritos Características
Facilitam a transição de indivíduos para

Ritos de Passagem novos papéis e status; são utilizados em
processos de admissão, mudança de
funções, promoção na carreira profissional.
22
(Beyer & Harrison, 1986) apud (Ribas & Salim, 2013)

Exemplo: o treinamento inicial de um

recruta no exército
Dissolvem identidades sociais e seu poder.

São utilizados em casos de demissões, para
denunciar falhas, violação de normas,
Ritos de Degradação
afastamento de altos dirigentes. Exemplo:
o processo de demissão e substituição de
um gerente.
Fortalecem identidades sociais e seu poder;

são utilizados para reconhecer
Ritos de Confirmação ou publicamente "feitos heroicos", conquistas
de Reforço profissionais, superação de metas.
Exemplo: seminários para reforçar o
espírito de coesão interna dos funcionários.
Renovam estruturas sociais e melhoram o

seu funcionamento; como adoção de novas
Ritos de Reprodução ou formas gerências, programas de
Renovação treinamento organizacional. Exemplo:
atividades de desenvolvimento
organizacional
Reduzem conflitos e agressões e

Ritos para Redução de
restabelecem o equilíbrio das relações.
Conflitos
Exemplo: Processos de negociação coletiva.
Encorajam e revivem sentimentos comuns

que agregam os indivíduos e os mantêm em
um sistema social. Esses ritos recebem
denominações específicas e que variam de
organização para organização. Exemplo:
Ritos de Integração
festas de aniversário da organização, datas
festivas (Natal, Páscoa, Dia das Mães, entre
66751240210
outras), encontros das "sextas-feiras",

reuniões para comemoração de
aniversários.
Vamos ver algumas questões agora?

15 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Um dos principais
elementos da cultura organizacional são os ritos. Um dos ritos que
integram as pessoas nas organizações são os ritos de renovação,
que visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o seu
funcionamento

a) como as reuniões de celebração representadas comumente pelas

festas de fim de ano.
b) como os programas de desenvolvimento organizacional e de
assistência ao empregado
c) por meio da reafirmação pública da importância e do valor das
regras da organização.
d) celebrando publicamente os resultados positivos e reforçando as
identidades sociais e o poder.
e) encorajando e revivendo sentimentos comuns para manter as
pessoas comprometidas com o sistema social.
Os ritos de renovação, também conhecidos como ritos de reprodução,

são caracterizados pelos eventos de treinamento e de desenvolvimento
organizacional. O gabarito é a letra B.
16 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) A diretoria de

uma organização internacional, renomada em seu mercado de
atuação, está em processo de mudança cultural e percebe a
ocorrência do fenômeno da contracultura por parte de alguns
gerentes, em uma de suas filiais. Decide, então, adotar uma postura
empresarial policêntrica que
a) sustenta a crença que são superiores às demais organizações em
termos culturais e fazem prevalecer os seus valores originários (da
matriz ou do seu país de origem).
b) adota um mix entre a cultura originária e a cultura local,
mantendo os valores e procurando adaptar-se às diferenças locais.
c) pratica, exatamente, o oposto aos valores originários; parte da
premissa que o local que a hospeda pratica uma cultura que ela
considera mais conveniente adotar, implementando atitudes e
procedimentos da cultura local. 66751240210
d) elimina os integrantes que oferecem ameaça ao processo de

mudança.
e) não se importa em conviver com o fenômeno da contracultura,
aceitando os conflitos entre as pessoas e conduzindo normalmente
o processo de mudança.
A letra A está ligada à postura etnocêntrica, que postula que a cultura

da “matriz” é a superior. Já a letra B está relacionada à postura geocêntrica,
que faz um “meio-termo” entre a cultura local e os valores e princípios da
matriz. Desse modo, ambas as alternativas estão erradas.

Já a letra C está prefeita. A postura policêntrica valoriza mais a

cultura local, do país ou região que recebe a empresa. As demais
alternativas não refletem posturas empresariais frente à cultura
organizacional. Desse modo, o gabarito é mesmo a letra C.
17 - (FCC – TRT/12º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Uma interessante

abordagem a respeito da Cultura Organizacional é aquela que
procura compreendê-la através dos ritos que ocorrem nas
organizações.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de
“ritos organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco
exemplos de “ritos organizacionais”.
Tipos de Ritos Exemplos de Ritos
1 - Ritos de Passagem I – Festas de final de ano
2 – Ritos de Engrandecimento II – Demissão e substituição de um

alto executivo
3 – Ritos de Degradação III – Admissão de um funcionário
4 – Ritos de Redução de Conflitos IV – Processo de negociação

coletiva
5 – Ritos de Integração V – Cerimônias de premiação por

desempenho
A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é

apresentada, correta e respectivamente, em
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I. 66751240210
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.

e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
Questão bem legal da FCC. De acordo com Beyer e Harrison, as festas

de final de ano são relacionadas com os ritos de integração. Já a admissão
de um novo funcionário seria um caso de rito de passagem, bem como a
demissão de um alto executivo seria um caso de rito de degradação.
Uma negociação coletiva seria um caso de rito para a redução de
conflitos. Finalmente, as cerimônias de premiação seriam casos de ritos de

engrandecimento, ou como são mais conhecidos, os ritos de confirmação

ou de reforço. O gabarito é a letra C.
18 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A cultura

organizacional inicia-se com a seleção dos empregados que
comporão a estrutura organizacional.
O consenso na doutrina é de que a cultura organizacional inicia-se

com os fundadores da organização. São eles que farão a contratação dos
primeiros funcionários da instituição e, naturalmente, irão escolher pessoas
que compartilham dos mesmos valores, além de criar incentivos e normas
que propaguem estes valores entre os empregados.
Desta forma, a cultura não se inicia com os primeiros empregados,
mas com os criadores ou fundadores da organização. O gabarito é mesmo
questão errada.
19 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Haja vista à

multiplicidade de culturas organizacionais, é essencial às
organizações conhecer a cultura dominante e as subculturas que a
integram.
Beleza. Uma organização grande pode ter diversas subculturas em

seu interior. Essas diferenças podem ocorrer pelas distâncias entre os
grupos ou setores, pelas diferenças de idade entre os grupos, pelas
diferentes formações profissionais, dentre outros motivos.
Um setor financeiro, por exemplo, pode ter uma cultura mais
conservadora e formal do que o setor de publicidade. Desta maneira, as
organizações devem conhecer tanto a cultura dominante quanto as suas
subculturas, de modo a interagir com estes diversos “públicos” da maneira
adequada. O gabarito é questão correta.
66751240210
Clima Organizacional
O clima organizacional é a percepção que os funcionários têm do

ambiente de trabalho. De certo modo, podemos dizer que é a reação à
cultura organizacional. Poderíamos, portanto, conceituar o clima
organizacional como o conjunto de percepções, opiniões e
sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou
uma organização, em um determinado momento ou situação.

Assim sendo, o clima organizacional é importante, pois influencia o

desempenho dos indivíduos e das organizações. Existem diversos
elementos do ambiente organizacional que
influenciam no clima organizacional.
Dentre eles, temos: a forma como a Clima: é a
comunicação funciona na empresa, pois pode ser percepção que
mais formal ou mais informal; a integração entre os membros
as diferentes áreas funcionais; o estilo de têm do
gerência ou liderança das chefias; as políticas de ambiente de
recursos humanos (principalmente salários, trabalho.
benefícios e carreira); o modelo de gestão adotado
pela organização; a natureza do trabalho que é executado; o
relacionamento interpessoal; o grau de identificação com a
organização e a clareza de objetivos.
Portanto, o clima organizacional reflete a satisfação material e
emocional das pessoas com o trabalho. De acordo com Coda23,
“O clima organizacional é o indicador do grau de
satisfação dos membros de uma empresa, em relação
a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente
da organização, tais como: política de RH, modelo de
gestão, missão da empresa, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação
com a empresa”.
Já para Payne e Mansfield, o clima organizacional é considerado como o
elo conceitual de ligação entre o nível individual e o nível organizacional, no
sentido de expressar a compatibilidade ou congruência das expectativas,
valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes
formais24.
Métodos e técnicas de pesquisa organizacional.
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A pesquisa de clima organizacional é um método que busca mapear

o ambiente interno da empresa. É a forma pela qual os gestores poderão
conhecer melhor os efeitos de suas políticas no ambiente de trabalho.
Tendo este conhecimento, poderíamos trabalhar os principais fatores
problemáticos e, assim, melhorar o clima organizacional.25
Portanto, a pesquisa de clima organizacional analisa o ambiente
interno buscando apurar seus pontos fortes, fracos e expectativas dos
23
(Coda, 1997) apud (Bento & Dias)
24
(Payne e Mansfield, 1973) apud (Bento & Dias)
25
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf

trabalhadores. Ao trabalhar estes pontos que são negativos e melhorar o

clima da organização, busca-se aumentar a motivação do trabalhador e
aumentar sua produtividade.
O clima organizacional deve ser baseado no planejamento estratégico
da organização, ou seja, não existe um tipo de pesquisa que sirva para
todas as organizações. Cada organização deve moldar o clima às suas
características. O fundamental é que exista uma credibilidade no processo,
sigilo e confiança por parte dos funcionários.26
Desse modo, para mensurar se o clima organizacional está em um
nível positivo ou negativo, temos de efetuar uma pesquisa de clima
organizacional com seus funcionários.
Existem diversos modelos de pesquisa de clima organizacional. Os
principais são os seguintes27:
Tabela 2 - Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional. Adaptado de: (Ribas & Salim, 2013)
Modelo de Pesquisa Características
Utiliza um questionário baseado em nove

fatores, que são: estrutura,
Litwin & Stringer responsabilidade, desafio, recompensa,
relacionamento, cooperação, conflito,
identidade e padrão.
O questionário é baseado em sete

fatores: recompensa, padrões,
Kolb
responsabilidade, conformismo, clareza
organizacional, calor, apoio e liderança.
Utiliza um modelo contendo vinte fatores:

conformidade, cultura, recompensas,
cooperação, padrões, conflitos,
identidade, estado de tensão, ênfase na
Sbragia participação, proximidade da supervisão,
66751240210
consideração humana, autonomia,

prestígio, tolerância, clareza, justiça,
condições de progresso, apoio logístico,
reconhecimento e forma de controle.
As pesquisas de clima costumam utilizar questionários que envolvem

a escala de Likert, que é um dos instrumentos mais utilizados em
pesquisas de opinião.
26
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf
27
(Ribas & Salim, 2013)

Normalmente, inserimos nestas pesquisas perguntas que buscam

saber se o profissional concorda ou não com a afirmação. Um formato
comum nestes tipos de questionários que usam as escalas de Likert pode
ser visto abaixo:
“A empresa encoraja os funcionários a participar da tomada de decisões”.
1. Não concordo totalmente;

2. Não concordo parcialmente;
3. Indiferente;
4. Concordo parcialmente;
5. Concordo totalmente.
Uma pesquisa de clima costuma abranger diversas perguntas como

essa, buscando analisar diversos fatores do clima organizacional.
Após o questionário ter sido respondido, podemos analisar as
questões em separado ou podemos somar as questões para conseguir uma
“média” das respostas dadas, de acordo com o objetivo da pesquisa.
Vamos ver como este tema pode ser cobrado?
20 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Há, na literatura,
diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível
identificar a presença de dois elementos comuns entre os autores.
São eles: a referência à percepção como meio de identificação do
clima organizacional e a referência à influência do clima
organizacional
a) nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal.
b) nos rituais, recompensas e valores intrínsecos.
c) na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas.
d) na história organizacional, crenças e comportamento informal.
e) na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.
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Questão bem tranquila. O clima organizacional está mesmo ligado à

percepção das pessoas, seria o reflexo da cultura organizacional no
ambiente de trabalho. Mas a banca quer mesmo saber qual é o segundo
“elemento” presente no clima organizacional.
Esse segundo fator é a sua influência na satisfação e na motivação
dos funcionários, inegavelmente. Um clima organizacional positivo pode
mesmo influenciar a satisfação dos membros da organização. O gabarito é
mesmo a letra C.

21 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Ao pesquisar o

clima organizacional, o questionário de pesquisa é a técnica mais
utilizada para coleta de dados. Os questionários, frequentemente,
empregam o que se chama de escala tipo Likert, nas quais as
pessoas são solicitadas a
a) se posicionar descrevendo sua percepção sobre um tema, por
exemplo, sobre a comunicação.
b) escolher entre duas opções, como, por exemplo, sim ou não.
c) escolher entre três opções, como, por exemplo, sim, não e talvez.
d) se posicionar em um contínuo que varia de, por exemplo,
concordo totalmente a discordo totalmente.
e) se posicionar em relação a avaliação do clima, como, por
exemplo, bom ou ruim.
Questionários que utilizam a escala de Likert apresentam

normalmente uma lista que vai do “discordo totalmente” ao “concordo
totalmente” com uma afirmação qualquer. Desse modo, o gabarito só pode
ser mesmo a letra D.
22 - (FCC – TRT/5º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Reflete o grau de

satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. Está
vinculado à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa,
à colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à
facilidade das comunicações internas, aos relacionamentos entre
as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe e
outras variáveis intervenientes, conforme definidas por Likert.
(Lacombe, 2011) O conceito de Likert converge para
a) o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
b) a cultura organizacional.
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c) a avaliação do desempenho.
d) o clima organizacional.
e) a comunicação empresarial.
A banca nos trouxe uma descrição de um conceito que “reflete o grau

de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa”.
Naturalmente, o conceito que exprime essa “percepção” dos funcionários
com o ambiente de trabalho da instituição é mesmo o clima organizacional.
O gabarito só pode mesmo ser a letra D.

23 - (FCC – TRT/18º REGIÃO – ANALISTA – 2013) O conceito de

clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da
influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização,
influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que o clima
organizacional, dentro de uma organização, favorece aos seus
participantes um ambiente propício a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e
elevação de sua moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao
comportamento dos participantes.
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os
participantes.
A questão foi muito mal formulada, pois o clima organizacional pode

ser positivo ou negativo. A questão deveria ter dito que o “clima
organizacional pode favorecer aos seus participantes um ambiente
propício”, pois o clima pode ser negativo também. Creio que a questão
deveria ter sido anulada.
De qualquer forma, levando em consideração a redação correta do
enunciado, a questão não é de difícil solução. Vejam que a única alternativa
“positiva” é a letra B. As demais envolvem situações que não desejamos
em uma instituição. Desse modo, o gabarito da banca foi mesmo a letra B.
24 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima

organizacional mostra-se positivo quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos
66751240210
de longo prazo.
(B) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionários.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
(D) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos
funcionários.
(E) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência
estabelecidos.

Esta questão não apresenta muitas dificuldades, pois as duas

primeiras não se relacionam com o clima organizacional e as alternativas C
e E não se relacionam com aspectos positivos, e sim negativos do clima
organizacional. Nosso gabarito, portanto, é a letra D.
25 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Com relação à

cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas
abaixo:
I. Artefatos são os indícios visíveis, materiais ou simbólicos, da
cultura da empresa.
II. O terceiro nível da cultura corporativa são as crenças
inconscientes nas quais todos os membros acreditam.
III. Premissas básicas são como os membros se comportam,
interagem e trabalham no cotidiano da organização.
IV. Cerimônias e eventos são rituais, de caráter positivo ou
negativo, que reforçam as normas e enfatizam o que é importante
para a organização.
V. O poder numa organização depende apenas do controle das
estruturas formais da organização.
Está correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) III, IV e V.
(B) I e IV.
(C) II e III.
(D) I, II, III e V.
(E) I, II e IV.
As duas primeiras frases estão corretas. Na terceira, os pressupostos

básicos são as verdades inquestionáveis, a fonte dos valores
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organizacionais. Assim, esta frase está errada.

A quarta frase está correta. Entretanto, a quinta frase está incorreta,
pois o poder não depende apenas dos fatores formais de uma organização.
Nosso gabarito é a letra E.
26 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O conjunto de

percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização, em um
determinado momento ou situação, é denominado
(A) liderança situacional.
(B) padrão valorativo.
(C) cultura organizacional.

(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.
Quando falamos em percepções e opiniões dos empregados em

relação às empresas, estamos nos referindo ao clima organizacional. Nosso
gabarito é, portanto, a letra D.
27 - (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) O estado de ânimo

coletivo que os colaboradores de uma organização demonstram em
dado momento é denominado
(A) brainstorming.
(B) cultura organizacional.
(C) ciclos temporais.
(D) clima interno.
(E) benchmarking.
Mais uma vez vemos uma questão bastante tranquila sobre este
tema. Se estivermos falando de ânimo de um funcionário, estamos nos
referindo ao clima organizacional (percepções, sentimentos, opiniões).
Nosso gabarito é a letra D.
28 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A gestão do clima nas

organizações deve fundamentar-se na premissa de que o clima
organizacional é um elemento emocional compartilhado pelas
pessoas no ambiente em que trabalham e se realizam
profissionalmente.
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A questão está incorreta, pois é a cultura organizacional, e não o

clima, que engloba estes elementos emocionais e comportamentais
compartilhados. O clima é a reação à cultura organizacional.
O clima organizacional reflete a qualidade do ambiente como ela é
percebida pelos próprios funcionários. Se ele é positivo, a produtividade
tende a crescer, bem como a motivação. Já quando ele é negativo, a
assiduidade fica prejudicada e a rotatividade aumenta. Desta maneira, o
gabarito é questão errada.
29 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Tradicionalmente, o

processo de criação da cultura organizacional ocorre de três
maneiras: os fundadores contratam e mantêm empregados que

pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam
e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar
e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar
com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas.
Perfeito. O processo de criação da cultura organizacional é iniciado

pelos seus próprios fundadores. Estes irão contratar pessoas que tragam
os valores e comportamentos desejados por eles.
Além disso, estes irão criar normas e regras que fortaleçam estes
valores dentro da instituição. Com isso, o impacto dos fundadores na
criação da cultura é muito forte. Assim sendo, o gabarito é mesmo questão
correta.
30 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Os sistemas de valores

de uma organização exprimem as características básicas que as
pessoas compartilham nesse ambiente, tais como inovação e
assunção de risco, atenção aos detalhes e orientação para
resultados.
A cultura organizacional é como se fosse a “personalidade” de uma

organização. É ela que diferencia o modo de atuação de uma empresa para
outra. Existem organizações que têm culturas inovadoras, que incentivam
a tomada de riscos e de novas ideias.
Já outras são mais conservadoras, incentivando um comportamento
mais sóbrio e que evite riscos. Deste modo, o gabarito é questão certa.
31 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Em uma empresa em que a

cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são
pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores,
estabelece-se um acordo tácito que evoca o lema “um por todos,
66751240210
todos por um”.
Esta empresa tem uma cultura organizacional forte. Quando isto

acontece, os valores desta cultura são realmente seguidos e
compartilhados por todos os seus membros. Além disso, os membros dessa
organização acabam demonstrando uma maior lealdade e compromisso
com os objetivos e metas da organização.
Outro fator positivo está relacionado com uma rotatividade menor e
com uma redução na necessidade de muitos controles e regras para coibir

comportamentos indesejáveis. A consequência é uma maior harmonia

entre os funcionários. O gabarito é mesmo questão certa.
32 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Na cultura

organizacional, os valores compreendem as crenças, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos
compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de
qualquer elemento, interno ou externo.
Os valores realmente envolvem as crenças, ideologias e julgamentos

compartilhados em uma instituição. De acordo com Deal e Kennedy28:
“Valores são as crenças e conceitos básicos numa
organização. Eles formam o coração da cultura,
definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padrões que devem
ser alcançados na organização. Os valores podem
ser explicitados de maneira simples “se você faz
isso, você também será um sucesso”. [...] Os
valores representam a essência da filosofia da
organização para atingimento do sucesso,
pois eles fornecem um senso de direção
comum para todos os empregados e um guia
para o comportamento diário”.
Desta maneira, o gabarito é mesmo questão correta.
33 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) As culturas

organizacionais dividem-se em subculturas, pois, à medida que as
organizações crescem, são criados departamentos que se
diferenciam nas missões e desenvolvem suas próprias culturas
ocupacionais.
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Quando as instituições chegam a um tamanho grande de funcionários

e setores, é comum uma divisão entre a cultura dominante e algumas
subculturas. Estas subculturas são criadas para que estes setores
diferentes da empresa possam lidar com os diversos problemas e situações
que devem enfrentar.
Se um setor deve vender aos clientes, por exemplo, acabará
fortalecendo a iniciativa e a necessidade de um bom relacionamento
28
(Deal e Kennedy, 1982)

pessoal entre seus membros. Já o setor de contabilidade não terá,

geralmente, este tipo de preocupação. O gabarito é mesmo questão certa.
34 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) As organizações são

compreendidas a partir das dimensões subjetiva e objetiva da
cultura organizacional, a qual descreve os elementos culturais
tangíveis e intangíveis que caracterizam o modo de ser e agir das
organizações.
Estes elementos podem ser desde o tipo de vestuário (a roupa) que

os funcionários costumam usar, que seriam alguns dos elementos tangíveis
da cultura, bem como os valores e comportamentos considerados
aceitáveis pelos membros da organização (que seriam aspectos
intangíveis).
Estes elementos tangíveis e intangíveis formam a cultura
organizacional, que são como a “personalidade” da organização. O gabarito
é mesmo questão certa.
35 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A singularidade cultural

manifesta-se não apenas nas especificidades de cada organização,
mas também dentro de cada grupo e profissão.
O que a banca está querendo afirmar é que não existe somente uma
cultura dentro de uma organização, podem existir várias subculturas. Isto
está perfeito. Uma organização grande pode conter diversas subculturas
em suas filiais, seus departamentos, etc.
Cada órgão destes acabaria gerando uma subcultura para lidar com
seus diferentes desafios e suas diferentes equipes. O gabarito é mesmo
questão correta.
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36 – (CESPE – TELEBRAS – ESPECIALISTA – 2013) A cultura e

subculturas das organizações resultam do processo de adaptação
ao ambiente e da integração interna do grupo organizacional.
A cultura de uma organização é gerada inicialmente pelos seus

fundadores. Entretanto, essa cultura, bem como suas subculturas, irão se
desenvolver de acordo com os desafios e contextos que a instituição for
encontrando em sua “jornada”.
Pense assim: se a organização encontra muita concorrência em seu
ramo, terá de desenvolver uma cultura organizacional que valorize a
inovação, a qualidade de seus produtos, para que possa se diferenciar de

seus concorrentes, não é verdade? Por isso, o gabarito é mesmo questão

certa.
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC – TRT-19 – ANALISTA – 2014) Devido à subjetividade existente

em um processo de Avaliação de Desempenho Humano, um dos enganos
cometidos pelo avaliador é o efeito halo que julga o avaliado
a) conforme as preferências do avaliador, na maioria das vezes,
desconsiderando as diferenças demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um único traço de personalidade que, generalizado, leva
a uma avaliação positiva ou negativa.
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informações
importantes das irrelevantes.
d) da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir apontar
variações de desempenho.
e) considerando apenas os últimos acontecimentos, em detrimento dos
anteriores ocorridos ao longo do ciclo de avaliação (12 meses).
2 - (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Em abordagens de avaliação de

desempenho, tem-se ‘vicios de julgamento’ que dão origem a críticas que
apontam para a subjetividade de sistemas de avaliação. Tais “vícios” são
classificados como conscientes ou inconscientes. Dois efeitos são tidos
como conscientes e são vistos com maior frequência no mundo das
organizações que se valem de avaliação de desempenho. São eles:
a) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as qualidades
potenciais.
b) levar em conta características pessoais extracargo e julgar sob a
impressão de uma qualidade.
c) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impressão de uma
qualidade.
d) levar em conta características pessoais extracargo e basear-se em
66751240210
acontecimentos recentes.
e) efeito halo e efeito de tendência central.
3 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O método de avaliação de

desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar
o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o
resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas
informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e
acompanhamento posterior dos resultados; é denominado
(A) escalas gráficas.

(B) pesquisa de campo.

(C) listas de verificação.
(D) escolha forçada.
(E) método dos incidentes críticos.
4 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A avaliação 360 graus baseia-

se no uso de fontes múltiplas para fornecer feedback sobre as competências
de uma pessoa. O desempenho é avaliado de maneira circular, por todos
que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliação efetuada pelo
próprio empregado, em número ideal de
(A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as
diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho.
(B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
(C) três pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
(D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
(E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações,
5 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A técnica de Avaliação de

Desempenho 360 Graus consiste:
(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo
66751240210
nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria

externa que garanta o caráter objetivo e neutro do processo.
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção
que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades.
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de
produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como
objetivo a implementação de um processo de downisizing.
(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados,
visando a construção de indicadores de produtividade e satisfação com as
relações interpessoais num determinado setor da organização.

(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de

uma organização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.
6 - (FCC – TRF-5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Na abordagem atual, a

avaliação de desempenho deve se preocupar mais efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário.
b) importar modelos já implantados em outras organizações.
c) mapear somente os pontos fracos da organização.
d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira.
7 - (FCC – MPE-AP – ANALISTA – 2012) O sistema em que o avaliador

concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
está sendo avaliado, apontando comportamentos externos e sem analisar
especificamente traços de personalidade, denomina-se método
a) comparativo.
b) de incidentes críticos.
c) de escalas gráficas.
d) de escolha forçada.
e) 360 graus.
8 - (FCC – TRT-4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Em relação aos critérios

para a avaliação da gestão nas organizações públicas, a avaliação deve
considerar
I. não apenas a atuação de cada colaborador na sua função, mas, também,
a realização de metas e objetivos.
II. apenas o desempenho dos indivíduos e não a visão dos outros
66751240210
colaboradores a respeito do trabalho dos demais.

III. apenas a visão dos superiores imediatos para evitar os conflitos entre
os subordinados.
IV. não apenas a produtividade do indivíduo dentro da organização, mas,
também sua contribuição para o clima organizacional.
V. em primeiro lugar, a satisfação dos cidadãos-consumidores com os
serviços e depois o desempenho individual dos funcionários.
Estão corretas SOMENTE
a) I e II.
b) II, III e V.

c) I, II, III e IV.

d) I, IV e V.
e) III e IV.
9 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) É considerado um dos

métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Baseia-
se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo
de avaliação do desempenho. Consiste em entrevistas entre um
especialista em avaliação com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem
o desempenho dos respectivos funcionários. Este método de avaliação de
desempenho é denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forçada.
d) escolha dirigida.
e) escala gráfica.
10 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) O método de avaliação

de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do
avaliado e em que são avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema,
ou seja, sem se preocupar com alguns traços de personalidade é
denominado
a) listas de verificação.
b) escolha forçada.
c) misto.
d) incidentes críticos.
e) pesquisa de campo.
66751240210
11 - (FCC – TRT-23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Avaliar o desempenho

por meio do método de 360° graus implica a seguinte condição:
a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar elevado
grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir
no processo de feedback para com a população que será alvo deste
b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles
interessados no processo de avaliação de desempenho, tanto agentes
internos, quanto externos (stakeholders).

c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho

devem demonstrar compreensão sobre todos os fatores de desempenho
que serão avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os
habilitará a compreender como avaliar as competências que serão alvo do
e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais
envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com
dados e fatos e de maneira justa.
12 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) Há diversos métodos para avaliar

o desempenho humano nas organizações. Um desses métodos está
identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que
se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os
externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por
praticamente todos os elementos que tenham contato com ele:
subordinados, superiores, pares, etc. Caracteriza-se pelo
compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte
das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. O método
de avaliação de desempenho mencionado é o:
A) de Escalas Gráficas.
B) de 360 Graus.
C) de Avaliação por Resultados.
D) de Escolha Forçada.
E) de Incidentes Críticos.
13 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) Em um processo de avaliação, o

efeito halo acontece quando
A) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço
66751240210
de tempo anterior ao processo avaliativo.

B) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que poderão
requeridas para o desempenho em outras funções.
C) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este possui fora
do ambiente do trabalho e que podem influenciar o avaliador tanto de forma
positiva quanto negativa na hora de registrar o seu desempenho.
D) o avaliador se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o
marcou de forma tão significativa que a impede de interpretar as demais
características com neutralidade e clareza.
E) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com
características potenciais que identificam o avaliado.

14 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) A avaliação de desempenho é um

sistema formal de gerenciamento que provê a avaliação da qualidade do
desempenho individual e/ou institucional em uma organização. Assim, ela
pode visar apenas ao indivíduo ou também às equipes, às áreas e à
organização. No nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e
objetivos estratégicos.
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduos em
relação à organização.
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em
competências e desempenho, entre outros benefícios.
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe.
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.
15 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Um dos principais

elementos da cultura organizacional são os ritos. Um dos ritos que integram
as pessoas nas organizações são os ritos de renovação, que visam renovar
as estruturas sociais e aperfeiçoar o seu funcionamento
a) como as reuniões de celebração representadas comumente pelas festas
de fim de ano.
b) como os programas de desenvolvimento organizacional e de assistência
ao empregado
c) por meio da reafirmação pública da importância e do valor das regras da
organização.
d) celebrando publicamente os resultados positivos e reforçando as
identidades sociais e o poder.
e) encorajando e revivendo sentimentos comuns para manter as pessoas
comprometidas com o sistema social.66751240210
16 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) A diretoria de uma

organização internacional, renomada em seu mercado de atuação, está em
processo de mudança cultural e percebe a ocorrência do fenômeno da
contracultura por parte de alguns gerentes, em uma de suas filiais. Decide,
então, adotar uma postura empresarial policêntrica que
a) sustenta a crença que são superiores às demais organizações em termos
culturais e fazem prevalecer os seus valores originários (da matriz ou do
seu país de origem).
b) adota um mix entre a cultura originária e a cultura local, mantendo os
valores e procurando adaptar-se às diferenças locais.

c) pratica, exatamente, o oposto aos valores originários; parte da premissa

que o local que a hospeda pratica uma cultura que ela considera mais
conveniente adotar, implementando atitudes e procedimentos da cultura
local.
d) elimina os integrantes que oferecem ameaça ao processo de mudança.
e) não se importa em conviver com o fenômeno da contracultura, aceitando
os conflitos entre as pessoas e conduzindo normalmente o processo de
mudança.
17 - (FCC – TRT/12º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Uma interessante

abordagem a respeito da Cultura Organizacional é aquela que procura
compreendê-la através dos ritos que ocorrem nas organizações.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de “ritos
organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco exemplos de
“ritos organizacionais”.
Tipos de Ritos Exemplos de Ritos
1 - Ritos de Passagem I – Festas de final de ano
2 – Ritos de Engrandecimento II – Demissão e substituição de um

alto executivo
3 – Ritos de Degradação III – Admissão de um funcionário
4 – Ritos de Redução de Conflitos IV – Processo de negociação

coletiva
5 – Ritos de Integração V – Cerimônias de premiação por

desempenho
A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é apresentada,

correta e respectivamente, em 66751240210
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.

b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
18 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A cultura organizacional inicia-

se com a seleção dos empregados que comporão a estrutura
organizacional.

19 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Haja vista à multiplicidade de

culturas organizacionais, é essencial às organizações conhecer a cultura
dominante e as subculturas que a integram.
20 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Há, na literatura,

diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível identificar a
presença de dois elementos comuns entre os autores. São eles: a referência
à percepção como meio de identificação do clima organizacional e a
referência à influência do clima organizacional
a) nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal.
b) nos rituais, recompensas e valores intrínsecos.
c) na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas.
d) na história organizacional, crenças e comportamento informal.
e) na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.
21 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Ao pesquisar o clima

organizacional, o questionário de pesquisa é a técnica mais utilizada para
coleta de dados. Os questionários, frequentemente, empregam o que se
chama de escala tipo Likert, nas quais as pessoas são solicitadas a
a) se posicionar descrevendo sua percepção sobre um tema, por exemplo,
sobre a comunicação.
b) escolher entre duas opções, como, por exemplo, sim ou não.
c) escolher entre três opções, como, por exemplo, sim, não e talvez.
d) se posicionar em um contínuo que varia de, por exemplo, concordo
totalmente a discordo totalmente.
e) se posicionar em relação a avaliação do clima, como, por exemplo, bom
ou ruim. 66751240210
22 - (FCC – TRT/5º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Reflete o grau de

satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. Está vinculado
à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa, à colaboração
entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações
internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e
emoções, à integração da equipe e outras variáveis intervenientes,
conforme definidas por Likert. (Lacombe, 2011) O conceito de Likert
converge para
a) o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
b) a cultura organizacional.

c) a avaliação do desempenho.
d) o clima organizacional.
e) a comunicação empresarial.
23 - (FCC – TRT/18º REGIÃO – ANALISTA – 2013) O conceito de clima

organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influência ambiental
sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros
da organização, influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que
o clima organizacional, dentro de uma organização, favorece aos seus
participantes um ambiente propício a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação de
sua moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao comportamento
dos participantes.
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os participantes.
24 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima

organizacional mostra-se positivo quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo
prazo.
(B) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
(D) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários.
(E) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência
66751240210
estabelecidos.
25 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Com relação à cultura

organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo:
I. Artefatos são os indícios visíveis, materiais ou simbólicos, da cultura da
empresa.
II. O terceiro nível da cultura corporativa são as crenças inconscientes nas
quais todos os membros acreditam.
III. Premissas básicas são como os membros se comportam, interagem e
trabalham no cotidiano da organização.

IV. Cerimônias e eventos são rituais, de caráter positivo ou negativo, que

reforçam as normas e enfatizam o que é importante para a organização.
V. O poder numa organização depende apenas do controle das estruturas
formais da organização.
Está correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) III, IV e V.
(B) I e IV.
(C) II e III.
(D) I, II, III e V.
(E) I, II e IV.
26 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O conjunto de percepções,

opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo
ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é
denominado
(A) liderança situacional.
(B) padrão valorativo.
(C) cultura organizacional.
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.
27 - (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) O estado de ânimo coletivo

que os colaboradores de uma organização demonstram em dado momento
é denominado
(A) brainstorming.
(B) cultura organizacional.
(C) ciclos temporais.
66751240210
(D) clima interno.

(E) benchmarking.
28 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A gestão do clima nas

organizações deve fundamentar-se na premissa de que o clima
organizacional é um elemento emocional compartilhado pelas pessoas no
ambiente em que trabalham e se realizam profissionalmente.
29 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Tradicionalmente, o processo de

criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores
contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da

mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de
acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores,
convicções e premissas.
30 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Os sistemas de valores de

uma organização exprimem as características básicas que as pessoas
compartilham nesse ambiente, tais como inovação e assunção de risco,
atenção aos detalhes e orientação para resultados.
31 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Em uma empresa em que a cultura

organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de
referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.
32 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Na cultura organizacional,

os valores compreendem as crenças, os preconceitos, a ideologia e todos
os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organização, a respeito de qualquer elemento, interno ou externo.
33 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) As culturas organizacionais

dividem-se em subculturas, pois, à medida que as organizações crescem,
são criados departamentos que se diferenciam nas missões e desenvolvem
suas próprias culturas ocupacionais.
34 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) As organizações são

compreendidas a partir das dimensões subjetiva e objetiva da cultura
organizacional, a qual descreve os elementos culturais tangíveis e
intangíveis que caracterizam o modo de ser e agir das organizações.
66751240210
35 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A singularidade cultural manifesta-

se não apenas nas especificidades de cada organização, mas também
dentro de cada grupo e profissão.
36 – (CESPE – TELEBRAS – ESPECIALISTA – 2013) A cultura e subculturas

das organizações resultam do processo de adaptação ao ambiente e da
integração interna do grupo organizacional.

Gabarito
1. B 14. C 27. D
2. E 15. B 28. E
3. B 16. C 29. C
4. X 17. C 30. C
5. B 18. E 31. C
6. D 19. C 32. C
7. B 20. C 33. C
8. D 21. D 34. C
9. A 22. D 35. C
10. D 23. B 36. C
11. B 24. D
12. B 25. E
13. D 26. D
Bibliografia
Bento, E., & Dias, S. (s.d.). Pesquisa de clima organizacional: Instrumento
de monitoramento gerencial.
Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações (2° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
66751240210
Marras, J. P. (2011). Administração de recursos humanos: do operacional

ao estratégico (14° Ed. ed.). São Paulo: Saraiva.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Ribas, A., & Salim, C. (2013). Gestão de Pessoas para Concursos. Brasília:
Alumnus.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11° ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administração (5° ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.

Rocha, I., Nascimento, S. d., Pereira, A. M., & Machado, D. D. (2010).

Artefatos Concretos da Cultura Organizacional nas Grandes Empresas
Aéreas Brasileiras. XIII Semead.
Schikmann, R. (2010). Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a
concepção do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas no
Serviço Público. Em M. R. Camões, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público
(pp. 9-29). Brasília: ENAP.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Sousa, N. (2012). Curso de Gestão do Desempenho. Escola Superior do
Ministério Público da União.
Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gestão estratégica de pessoas
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
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Sem fazermos uma avaliação constante do desempenho dos nossos

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Vamos ver a seguinte a avaliação do desempenho, etapa mais

Como vimos, a avaliação do desempenho é um processo de análise

desempenho dentro do cargo, mas também o

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produtividade do indivíduo dentro da

Desvantagens e Erros do Processo de Avaliação

A avaliação de desempenho pode também causar problemas na

o resultado ou as recomendações da avaliação, não é mesmo?

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Figura 2 - Desvantagens da Avaliação de Desempenho

Portanto, o objetivo da avaliação deve ser o de medir os resultados

Quem pode Avaliar?

A avaliação pode ser feita por diversos “atores” dentro de uma

Neste método, é o próprio funcionário quem se avalia. Desta

Este é o método mais comum dentro das organizações. O gerente,

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Neste método, a avaliação é feita pelos próprios membros da equipe.

Neste tipo de avaliação, o funcionário recebe uma avaliação de todas

Este é um método em que é formada uma comissão de avaliação para

Avaliação de baixo para cima

Ao contrário do método em que o gerente avalia seus subordinados,

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maneira, o gerente é avaliado de acordo com seu estilo de liderança, seu

Técnicas para Avaliação do Desempenho

Este método é bem simples e imagino que muitos de nós já o

Este método, além disso, também é um pouco restrito nos aspectos

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Método das Escalas Gráficas

Método mais simples, mais usado e mais antigo de avaliação do

Figura 3 - Método das Escalas Gráficas

Este é um método simplificado das escalas gráficas. Seu

Método das Listas de Verificação

Método baseado em uma lista de fatores (check lists) a

Esta maneira fornece um lembrete para o gerente de todos os

Figura 4 - Método das Listas de Verificação

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Método da Escolha Forçada

Este método tenta reduzir a subjetividade, a generalização e a

Método da Escolha Forçada

Para tentar eliminar o aspecto subjetivo, a generalização e a

Figura 5 - Método da Escolha Forçada

Método dos Incidentes Críticos

Este é um método bastante simples e de fácil construção. Para cada

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avaliando um vendedor, por exemplo, teríamos como aspecto crítico

Método dos Incidentes Críticos

Método simples que se baseia nas características extremas

Figura 6 - Método dos Incidentes Críticos

Método da Pesquisa de Campo