Você está na página 1de 49

3

SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4


1.1 ESCOPO ............................................................................................................ 4
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .......................................................................................... 4
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 4
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 4
1.5 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ..................................................................................... 5
1.6 METODOLOGIA .................................................................................................... 6
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .................................................................................. 6
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................. 7

2. GESTÃO E LIDERANÇA DE EQUIPES ................................................................ 8


2.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8
2.2 O CONHECIMENTO X QUEBRA DE PARADIGMAS NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA ........................... 9
2.3 O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DE PESSOAS ................................................................ 11
2.4 PERCEPÇÃO ....................................................................................................... 13
2.5 PERSUASÃO ...................................................................................................... 16
2.6 TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................... 24
2.7 COMUNICAÇÃO ................................................................................................... 28
2.8 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS............................................................................... 30
2.9 MOTIVAÇÃO E GERENCIA DE PESSOAS........................................................................ 31
2.10 LIDERANÇA ESTRATÉGICA COM FOCO EM RESULTADO .................................................... 41
2.11 LIDERANÇA SITUACIONAL..................................................................................... 45

3.0 CONCLUSÃO ................................................................................................ 49

4.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 50

Gestão e Liderança
4

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Escopo

O treinamento de liderança foi elaborado com o intuito de desenvolver competências


através do conhecimento técnico, teórico e prático, proporcionando aos participantes a
oportunidade de aprimorar a capacidade de gestão de pessoas com foco em resultado,
relacionamento interpessoal e desenvolvimento sustentável.

1.2 Carga horária total

16 horas aulas

1.3 Objetivos

Dentro do atual contexto de competitividade é sabido que o grande diferencial das


organizações são as pessoas. A pressão por resultados, falta de tempo, metas cada vez
mais ousadas, redução de custos tem exigido muito das pessoas.

O líder por sua vez sofre diretamente os reflexos deste contexto devido a grande
complexidade de gerir pessoas neste ambiente competitivo global.

Aprimorar a capacidade comportamental, de relacionamento e técnica se faz primordial


para trabalhar equipes comprometidas, preparadas, flexíveis, com sinergia e confiança
mútua para gerar os resultados esperados para que a organização concretize suas metas.

Este treinamento está sendo estruturado para que o líder consiga trabalhar e desenvolver
as competências essenciais em sua equipe para responder as atuais exigências

mercadológicas e mudanças junto as suas equipes.1.4 Objetivos específicos

Ao final do curso, o aluno deverá ser capaz de:


 Gerir equipes com foco em resultados;
 Identificar as diferentes competências existentes na equipe e direcioná-las para
concretização de objetivos;
 Dirimir as dificuldades para a gestão de conflitos;
 Dominar a função gerencial;
 Associar o perfil de cada membro da equipe ao estilo de liderança condizente;
 Dominar a capacidade de comunicação para influenciar positivamente a equipe;

Gestão e Liderança
5

 Formar equipes capazes de gerar diferenciais competitivos frente ao mercado


globalizado atual.

1.5 Conteúdo programático

1.5.1 O conhecimento e a liderança


Este primeiro tópico tem por objetivo uma reflexão sobre a importância da busca
do conhecimento por parte do indivíduo que possui o papel social chamado Liderança.

1.5.2 Percepção e Persuasão


Este tópico tem o intuito de aprimorar o relacionamento entre as pessoas, ou seja,
fornecer os conceitos que buscam abrir a visão dos participantes para que os mesmos
consigam através de seus comportamentos um ambiente propício ao respeito mútuo, à
integração, à relação interpessoal, à qualidade de vida e a confiança.

1.5.3 Trabalho em Equipe


Este módulo tem por finalidade proporcionar aos participantes conhecimentos e
experiências do indivíduo e do trabalho em equipe, sinergia, respeito as diferenças e como
as diferenças podem proporcionar resultados, união, alinhamento e comportamentos que
traduz um verdadeiro espírito de equipe.

1.5.4 Comunicação
Este tópico tem por objetivo aprimorar o poder de comunicação das pessoas, bem
como o poder de influência. Também neste módulo será abordado com ênfase o grande
problema de comunicação existente dentro das empresas e como aprimorar as pessoas
para trabalharem melhor a comunicação dentro das organizações para evitar problemas,
prejuízos, retrabalhos etc.

1.5.5 Administração de Conflitos


Este módulo tem como objetivo quebrar os paradigmas existentes com relação aos
conflitos. Também neste módulo será apresentada técnicas de administração dos conflitos
e ganhos que os conflitos administrados podem trazer para a organização.

1.5.6 Motivação
O módulo de motivação aborda as principais teorias motivacionais como forma de
fornecer o entendimento necessário para que o líder consiga gerar os estímulos externos
adequados para que seus liderados tenham motivos para ações assertivas e direcionadas.

Gestão e Liderança
6

1.5.7 Liderança Estratégica com Foco em Resultados


Este tópico tem como finalidade oferecer técnicas de gestão estratégica para gerar
resultados dentro da equipe e os compromissos que o líder deve assumir com seus
liderados. Também neste módulo será apresentado todo o conhecimento de gestão de
pessoas por competências e importantes teorias de liderança.

1.6 Metodologia

Aula expositiva com explanação dos conceitos básicos; atividades práticas, estudo de
casos, debates e apresentação de vídeos para a fixação dos conteúdos discutidos.
Para a garantia dos objetivos propostos pelo programa, o mesmo será trabalhado da
seguinte forma:
- COGNITIVA – através de textos de apoio e exposições orais será trabalhado o
conhecimento de maneira a transmitir conceitos teóricos que sustentem todas as
atividades realizadas.
- LÍMBICA – o conhecimento será transmitido através de atividades lúdicas, jogos e
dinâmicas de grupo as quais darão um entendimento dos conceitos tratados ao longo do
curso.
- REPTILÍCAS – o conhecimento será transmitido através de ações práticas e vivenciais
mostrando principalmente o como realizar cada um dos conceitos tratados ao longo do
curso.

1.7 Bibliografia recomendada

BERTERO, Carlos Osmar. O administrador-líder. GVexecutivo, volume 6 – número 1 –


JAN./FEV, 2007

CORREALI, Agnelson Ricardo. Técnicas de Chefia e Liderança, Edição Jogo de Amarelinha,


Senac 2007.

HAGGAI, John E., Seja um líder de verdade. Minas Gerais, 1ª Ed., Editora Betânia, 1990.

VIEIRA, Damaris N.; CHERNICHARO, Edna de Assunção M.; BARRADAS, Mary Suely S.;
Liderança de Equipes. Ed. FGV, 2008.

VIGOTSKI, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 2003.

Gestão e Liderança
7

Curriculum vitae do professor

Mardem Ramos Casagrande Filho é Especialista em Gestão de Pessoas com Ênfase em


Estratégias pela FGV e Bacharel em Administração de Empresas pela UNIVEM. É docente
no programa de pós-graduação de administração de empresas nos módulos de Liderança
e Inovação e Gestão de Pessoas. É coordenador de cursos, e docente de cursos de
graduação. Tem capacitação e experiências em desenvolvimento de programas de
liderança e gestão orgânica participativa, formação e gestão de equipes. É mentor e
palestrante.

Gestão e Liderança
8

2. GESTÃO E LIDERANÇA DE EQUIPES

2.1 Introdução

Dentro do atual contexto de competitividade é sabido que o grande diferencial das


organizações são as pessoas. A pressão por resultados, falta de tempo, metas cada vez
mais ousadas, redução de custos tem exigido muito esforços. O líder por sua vez sofre
diretamente os reflexos deste contexto devido à grande complexidade de gerir pessoas no
ambiente competitivo global.

Para gerar os resultados positivos a fim de que a organização concretize suas metas
é necessário que o líder aprimore sua capacidade de relacionamento e técnica, tecendo
equipes comprometidas, preparadas, flexíveis, com sinergia e confiança mútua.

Assim, o programa de desenvolvimento de lideranças foi estruturado para que o


líder consiga trabalhar e desenvolver as competências essenciais para trabalhar suas
equipes e torná-las aptas a responder as atuais exigências mercadológicas e mudanças.

A liderança possui responsabilidade decisiva para o sucesso ou não sucesso de uma


organização. A sua postura é fator predominante para que a equipe tenha êxito em suas
metas.

Como afirma Tsun (1913, p.11), O comandante é o equilíbrio da carruagem do


Estado. Se este equilíbrio estiver bem colocado, a carruagem, isto é, a nação será
poderosa; se o equilíbrio estiver defeituoso, a nação, certamente, será fraca.

Tsun destaca ainda:

O governante poderá trazer infortúnio para seu próprio


exército de três modos:

- Primeiramente, se ele ordena um avanço e o seu exército


não pode ir adiante, ou emite ordens de uma retirada,
desconhecendo que o seu exército não pode se retirar;

- Em seguida, se ele interfere com a administração do exército,


sem entender os negócios internos, pois isto, confundirá os
oficiais e soldados;

- Em terceiro lugar, quando ele interfere com a direção do


exército sem saber os princípios dos estratagemas militares,
gerando dúvidas e desentendimentos entre oficiais e soldados.

(Tsun, 1913, p.11)

Gestão e Liderança
9

A qualificação dos líderes no século XXI é requisito indispensável para que as


empresas sejam competitivas e tenham condições para alavancar resultados sustentáveis.

2.2 O Conhecimento x Quebra de Paradigmas no exercício da Liderança

A Alegoria (Mito) da Caverna de Platão


Imaginemos uma caverna subterrânea onde, desde a infância, geração após
geração, seres humanos estão aprisionados. As suas pernas e os seus pescoços estão
acorrentados de tal modo que são forçados a permanecer sempre no mesmo lugar e a
olhar apenas para a frente, não podendo girar a cabeça nem para trás nem para os lados.
A entrada da caverna permite que alguma luz exterior ali penetre, de modo a que se possa,
na semiobscuridade, ver o que se passa no interior.
A luz que ali entra provém de uma imensa e alta fogueira externa. Entre ela e os
prisioneiros – no exterior, portanto – há um caminho ascendente ao longo do qual foi
erguido um muro, como se fosse a parte fronteira de um palco de marionetes. Ao longo
desse muro/palco, homens transportam estatuetas de todo tipo, com figuras de seres
humanos, animais e todas as coisas.
Por causa da luz da fogueira e da posição ocupada por ela, os prisioneiros veem na parede
do fundo da caverna as sombras das estatuetas transportadas, mas sem poderem ver as
próprias estatuetas, nem os homens que as transportam.
Como nunca viram outra coisa, os prisioneiros imaginam que as sombras vistas são
as próprias coisas. Ou seja, não podem saber que são sombras, nem podem saber que são
imagens (estatuetas de coisas), nem que há outros seres humanos reais fora da caverna.
Também não podem saber que veem porque há a fogueira e a luz no exterior e imaginam
que toda a luminosidade possível é a que reina na caverna.
Que aconteceria, pergunta Platão, se alguém libertasse um dos prisioneiros? Que
faria um prisioneiro libertado? Em primeiro lugar, olharia toda a caverna, veria os outros
seres humanos, o muro, as estatuetas e a fogueira. Embora dolorido pelos anos de
imobilidade, começaria a caminhar, dirigindo-se à entrada da caverna e, deparando com o
caminho ascendente, por ele seguiria.
Num primeiro momento, ficaria completamente cego, pois a fogueira no mundo verdadeiro
é a luz do sol e ele ficaria inteiramente ofuscado por ela. Depois, acostumando-se com a
claridade, veria os homens que transportam as estatuetas e, prosseguindo no caminho,
veria as próprias coisas, descobrindo que, durante toda sua vida, não vira senão sombras

Gestão e Liderança
10

de imagens (as sombras das estatuetas projetadas no fundo da caverna) e que somente
agora está a contemplar a própria realidade.
Libertado e conhecedor do mundo, o prisioneiro regressaria à caverna, ficaria
desnorteado pela escuridão, contaria aos outros o que viu e tentaria libertá-los.
Que lhe aconteceria nesse retorno? Os demais prisioneiros tentariam ridicularizá-
lo, não acreditariam nas suas palavras e, se não conseguissem silenciá-lo com os seus
gracejos, tentariam fazê-lo espancando-o e, se mesmo assim, ele teimasse em afirmar o
que viu e os convidasse a sair da caverna, certamente acabariam por matá-lo. Mas, quem
sabe, alguns poderiam ouvi-lo e, contra a vontade dos demais, também decidissem sair
da caverna rumo à realidade.
O que é a caverna? O mundo em que vivemos.
Que são as sombras das estatuetas? As coisas materiais e sensoriais que percebemos.
Quem é o prisioneiro que se liberta e sai da caverna? O filósofo.
O que é a luz exterior do sol? A luz da verdade.
O que é o mundo exterior? O mundo das ideias verdadeiras ou da verdadeira realidade.
Qual o instrumento que liberta o filósofo e com o qual ele deseja libertar os outros
prisioneiros? A interrogação.
O que é a visão do mundo real iluminado? A filosofia.
Por que é que os prisioneiros ridicularizam, espancam e matam o filósofo (Platão está a
referir-se à condenação de Sócrates à morte pela assembleia ateniense?)? Porque
imaginam que o mundo sensível é o mundo real e o único verdadeiro.
(Marilena Chaui)

Este modo de contar as coisas tem o seu significado: os prisioneiros somos nós que,
segundo nossas tradições diferentes, hábitos diferentes, culturas diferentes, estamos
acostumados com as noções sem que delas reflitamos para fazer juízos corretos, mas
apenas acreditamos e usamos como nos foi transmitido. A caverna é o mundo ao
nosso redor, físico, sensível em que as imagens prevalecem sobre os conceitos, formando
em nós opiniões por vezes errôneas e equivocadas, (pré-conceitos, pré-juízos). Quando
começamos a descobrir a verdade, temos dificuldade para entender e apanhar o real
(ofuscamento da visão ao sair da caverna) e para isso, precisamos nos esforçar, estudar,
aprender, querer saber. O mundo fora da caverna representa o mundo real, que para
Platão é o mundo inteligível por possuir Formas ou Ideias que guardam consigo uma
identidade indestrutível e imóvel, garantindo o conhecimento dos seres sensíveis. O
inteligível é o reino das matemáticas que são o modo como apreendemos o mundo e
construímos o saber humano. A descida é a vontade ou a obrigação moral que o homem
esclarecido tem de ajudar os seus semelhantes a saírem do mundo da ignorância e do mal

Gestão e Liderança
11

para construírem um mundo (Estado) mais justo, com sabedoria. O Sol representa a Ideia
suprema de Bem, ente supremo que governa o inteligível, permite ao homem conhecer e
de onde deriva toda a realidade (o cristianismo o confundiu com Deus).
Portanto, a alegoria da caverna é um modo de contar imageticamente o que
conceitualmente os homens teriam dificuldade para entenderem, já que, pela própria
narrativa, o sábio nem sempre se faz ouvir pela maioria ignorante.

João Francisco P. Cabral

2.3 O Papel do Líder na Gestão de Pessoas

Jean-Jacques Rousseau foi um importante pensador do período moderno. Além de


filósofo, era também teórico político e escritor. Nasceu em Genebra (Suíça) em 28 de junho
de 1712 e viveu até 2 de julho de 1778 na França. Rousseau foi considerado um dos
principais filósofos representantes do iluminismo e suas ideias muito influenciaram a
Revolução Francesa (1789). Publicou várias obras importantes, dentre elas podemos
destacar: o "Discurso Sobre as Ciências e as Artes", "Do Contrato Social", "Emílio", "Os
Devaneios de um Caminhante Solitário" e "Discurso Sobre a Origem da e os Fundamentos
Desigualdade entre os Homens". É justamente sobre esta última que iremos dar maior
enfoque no presente estudo. Este escrito foi elaborado pelo filósofo em sua fase de
grande prestígio, mais precisamente no ano de 1754, ocasião em que Rousseau competia
pelo prêmio outorgado pela Academia de Dijon. Venceria aquele que desse a melhor
resposta para a pergunta: Qual é a origem da desigualdade entre os homens, e ela é
respaldada pela lei natural? Ainda que seu texto não tenha sido reconhecido pelo comitê,
publicou seu trabalho por sua conta em 1755.
Para entendermos o objetivo de Rousseau, devemos ter sempre em mente que o
pensador tem a convicção de que o homem já nasce bom em si mesmo, ou seja, sua
natureza é dotada de bondade. Em seu primeiro discurso, afirma que os costumes
degeneram à medida que os povos desenvolvem o gosto pelos estudos e pelas letras.
Segundo ele, o homem em sua natureza é bom, contudo, no isolamento é igual a todo
homem. É a partir do momento em que resolve viver em sociedade que as desigualdades
aparecem.
Rousseau divide "O Discurso sobre a origem e os fundamentos da desigualdade
entre os homens" em duas partes. Na primeira o homem é analisado tanto em seu estado
natural como civilizado e, na segunda, é defendida a ideia de que as desigualdades têm
sua origem nesse estado de sociedade. Isto é, num primeiro momento, o homem é
equiparado aos animais quanto aos seus instintos de sobrevivência e formação de ideias.
Sendo assim, as principais diferenças residem no fato de que o homem enfrenta

Gestão e Liderança
12

inconveniências pelas quais o restante dos animais ou não são afetados ou com as quais
não se preocupam antecipadamente: as enfermidades naturais, infância, velhice e
doenças.
Rousseau ainda afirma que a capacidade de raciocinar do homem é mais elevada,
e mesmo sendo dotado de sentidos como os animais, estes diferenciam-se dos homens
pela ausência da qualidade de agente livre. Enquanto um animal faz suas escolhas ou
rejeita algum sujeito por instinto, o homem o faz por um ato de liberdade.
Outra notável diferença é a perfeição existente no homem – possui paixões que se
originam necessidade e progressos em conhecimentos. E, em confronto com essa
afirmação, essas paixões, a citar-se a paixão de amor, a qual foi muito bem definida por
Thomas Hobbes em sua obra “Leviathan”, levam os homens à sua destruição. Nota-se, no
entanto, que isso só aconteceria numa sociedade já formada, já que no próprio estado de
natureza não se faz distinção entre os seres – os homens unem-se até o ponto em que
seus interesses forem atendidos, ou seja, serão os interesses do homem que irão
influenciar em sua sociabilidade com os demais.
Na segunda parte, Rousseau começa com uma explicação para o fato de os homens
reunirem-se em uma sociedade (autopreservação), visto que é mais fácil resistir e
combater animais selvagens quando se está em grupo. E com essa convivência observa-
se se que foi dado o primeiro passo para a desigualdade: distinção entre o mais belo, o
mais forte, o mais destro, o mais eloquente. Daí se originam sentimentos de vaidade,
desprezo, vergonha e inveja, até então desconhecidos no estado natural, em que a
desigualdade podia-se considerar praticamente nula, ou seja, quase não existente.
Com a conglomeração humana foi delimitada a propriedade, e, por meio de sua
divisão, foram geradas as primeiras regras de justiça, tendo o trabalho como origem dos
direitos sobre os produtos da terra e do próprio terreno (aquele que trabalha e produz tem
direito sobre aquele espaço). Assim, instituíram-se as práticas da agricultura e metalurgia,
e, assim, havia necessidade dessas técnicas, já que não trariam benefícios ao homem
individualmente, apenas em grupo.
Feita a aquisição da propriedade, esta foi repassada aos sucessores, geralmente seus
familiares, sob forma de heranças, donde partiram as primeiras ideias de dominação,
servidão e, consequentemente, violência. E assim, deu-se o estado de guerra, que só
poderia ser suprimido em se voltando a um estado primitivo que não o estado de natureza
– sua realização seria inviável. Seria preciso recomeçar a evolução da sociedade baseada
em regras e princípios a serem respeitados, a fim de obter-se uma saciedade mais justa e
suportável.
Rousseau apresentou nestas duas partes da obra a passagem do estado natural para o
estado civil, ou seja, o estado social que então conhecemos, mostrando desta forma como

Gestão e Liderança
13

surgiu a desigualdade entre os homens. Importante não esquecer que a ideia de


perfectibilidade está na base de toda esta transformação. Como homem de seu
tempo (século XVIII), Rousseau procura realizar uma análise científica da sociedade, e, a
exemplo dos físicos que criaram a teoria dos gases perfeitos, que em natureza não existem,
mas servem para o estudo de todos os outros gases pelo método de comparação, ele utiliza
a "noção de estado de natureza", que nunca existiu efetivamente, mas serve de patamar
de comparação para verificarmos o quão distante uma sociedade está do estado natural.
Também vale ressaltar que em alguns pontos Rousseau lembra que o homem
natural é uma ficção criada por ele para explicar sua teoria, que tal homem não existiu em
época alguma da história, portanto seu texto não estaria desta forma contrariando as
escrituras sagradas.
Gazeta do Povo - Educação

2.4 Percepção

Em psicologia, é uma função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais,


a partir de histórico de vivências passadas. Através da percepção um indivíduo organiza e
interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir significado ao seu meio. Consistem
na aquisição, interpretação, seleção e organização das informações obtidas pelos sentidos.

O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das


pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não na realidade em si. Por
este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa percebe
um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial importância para
si própria.

Muitos psicólogos de diversas escolas sustentam a tese de que, ao transitar pelo


mundo, as pessoas criam um modelo mental (paradigma) de como o mundo funciona, ou
seja, elas sentem o mundo real, mas o mapa sensorial que isso provoca na mente é
provisório. À medida que adquirimos novas informações, nossa percepção se altera.

Fatores que influenciam a percepção:

O processo de percepção tem início com a atenção que não é mais do que um
processo de observação seletiva, ou seja, das observações por nós efetuadas. Este
processo faz com que nós percebamos alguns elementos em desfavor de outros. Deste
modo, são vários os fatores que influenciam a atenção e que se encontram agrupados em
duas categorias: a dos fatores externos (próprios do meio ambiente) e a dos fatores
internos (próprios do nosso organismo).

Gestão e Liderança
14

- Fatores externos: Os fatores externos mais importantes da atenção são a intensidade (é


por isso que as sirenes das ambulâncias possuem um som insistente e alto); o contraste
(a atenção será muito mais despertada quanto mais contraste existir entre as
estimulações, tal como acontece com os sinais de trânsito pintados em cores vivas e
contrastantes); o movimento que constitui um elemento principal no despertar da atenção
(por exemplo, as crianças e os gatos reagem mais facilmente a brinquedos que se movem
do que estando parados); e a incongruência, ou seja, prestamos muito mais atenção às
coisas absurdas e bizarras do que ao que é normal (por exemplo, na praia num dia verão
prestamos mais atenção a uma pessoa que apanhe sol usando um cachecol do que a uma
pessoa usando um traje de banho normal).

- Fatores internos: Os fatores internos que mais influenciam a atenção são a motivação
(prestamos muito mais atenção a tudo que nos motiva e nos dá prazer do que às coisas
que não nos interessam); a experiência anterior ou, por outras palavras, a força do hábito
faz com que prestemos mais atenção ao que já conhecemos e entendemos; e o fenômeno
social que explica que pessoas de contextos sociais diferentes não prestem igual atenção
aos mesmos objetos (por exemplo, os livros e os filmes a que se dá mais importância em
Portugal não despertam a mesma atenção no Japão).

- Percepção Social

A percepção social das pessoas está relacionada com diversos fatores dentre os
quais: Estrutura; Enquadramento ou contexto; Experiência; Situação Interior; Influência
do grupo.

Estrutura

Quando observamos as pessoas, observamos como um todo, e não em partes


separadas, ou um amontoado de partes.

Na percepção social o ser humano tem a tendência de estender para todos os


elementos o julgamento que é feito de algumas partes, visto que não se enxerga em partes
separadas.

Um ato isolado que é percebido provoca na pessoa o pré-julgamento da pessoa


como um todo.

Exemplo: Não julgamos um nariz bonito ou feio, mas sim a estrutura como um todo, ou
seja, o rosto da pessoa é bonito ou feio. Um homem sujo e mal vestido na esquina sentado
provoca o julgamento de que este homem possa ser um mendigo.

Gestão e Liderança
15

Enquadramento ou Contexto

A percepção social com relação ao enquadramento diz respeito a valores físicos, de


medidas ou de contexto social.

Um exemplo claro é um jogo de basquete, onde um atleta de 1,80 de altura é


percebido como baixo, e fora das quadras no Brasil, esta estatura é considerada alta.

Assim a mesma forma, os mesmos valores podem ser percebidos de maneiras


diferentes conforme o enquadramento ou contexto em que se está inserido.

O atual contexto mercadológico de globalização tem atribuído uma ênfase muito


grande na relevância da percepção social, e principalmente no mundo corporativo devido
ao impacto de culturas, costumes e experiências diferentes.

O relacionamento interpessoal também tem exigido uma série de atenções como, por
exemplo:

- Linguagem corporal – Latinos tem o costume de aproximar-se, ou até mesmo abraçar


seu interlocutor. Japoneses inclinam o corpo em sinal de respeito, etc.

- Presentes – Na maioria das culturas oferecer presentes é uma forma de comunicação


bem aceita, mas exige certos cuidados, pois caso queira presentear um cidadão de Hong
Kong com um objeto, é melhor oferecer dois objetos, pois um só não traz sorte.

- Cores – A cor branca em algumas culturas representa luto, amarelo em outras representa
esperança, etc.

- Costumes Alimentares – Judeus não comem carne de porco e na Índia a vaca é um animal
sagrado.

Experiência

A percepção do ser humano é baseada em suas experiências anteriores, vivências


e costumes adquiridos de acordo com os costumes e culturas da sociedade em que se vive.

De acordo com esta premissa, cada pessoa pode interpretar de maneira diferente, ou ter
pontos de vistas diferentes olhando para um mesmo objeto, ou situação e no mesmo ponto
de vista.

Fica claro então que a soma das experiências, conhecimentos que são acumuladas
durante a vida influencia diretamente na maneira com que usamos a percepção sobre as
coisas e pessoas.

Situação Interior

Gestão e Liderança
16

O ser humano diante de sua grande complexidade de pensamentos, estados e


sentimentos possui comportamentos diferentes a cada momento de acordo com as
situações que surgem em sua vida.

Devido a este fato, nota-se que as pessoas reagem de maneiras diferentes defronte
ao mesmo estímulo, ou seja, dependendo do seu estado interior ela agirá de formas
variadas que diferem umas das outras.

Exemplo: Um funcionário, que está super feliz com a empresa e seus resultados,
recebe bem a notícia que ele terá que fazer horas extras. Já a mesma notícia para a mesma
pessoa em um dia que ele está desapontado pode provocar nele sentimentos diferentes
como tristeza.

A percepção humana não difere deste conceito, ou seja, as pessoas percebem coisas
de acordo com seu estado interior.

Influência do Grupo

O grupo (amigos, profissionais, famílias e etc.) influencia diretamente no


comportamento das pessoas, bem como suas percepções com relação às coisas e fatos.

Esta influência exerce uma força tão grande que chega a alterar a percepção,
conceitos e comportamentos das pessoas.

Exemplo: Um funcionário que reclama da comida oferecida pela empresa passa a


conviver com outro grupo, e estes novos amigos gostam muito da comida oferecida pela
empresa. Com o passar do tempo este funcionário passará a reclamar menos da comida,
e futuramente passará até a saborear a comida.

O entendimento e compreensão da percepção social contribuem muito com a vida


profissional em qualquer área, bem como contribuem também com a vida pessoal, pois a
percepção social está relacionada diretamente com a melhora das relações humanas,
envolvendo o respeito, harmonia, compreensão e outros valores e comportamentos que
promovem maior qualidade de vida e coletividade.

Para o líder é primordial o entendimento de percepção em todos os aspectos, visto


seu papel. Liderar não é só dirigir uma equipe, mas sim, liderar é um papel social complexo
de grande importância.

2.5 Persuasão

Conceito Dicionário online Priberam: Ato ou efeito de persuadir. Crença, convicção.

Gestão e Liderança
17

Disponível em: (http://www.priberam.pt/dlpo/default.aspx?pal=persuas%u00e3o)

A persuasão deriva do poder de alguém em plantar uma ideia em mente alheia,


com o fim de induzir este terceiro a tomar determinada atitude. A persuasão pode se dar
de maneira pacífica (verbalmente) ou até mesmo de maneira quase coercitiva (com o uso
de graves ameaças e/ou uso de violência).

O ato de persuadir é uma grande ferramenta para os líderes, pois este utilizando a
persuasão para fins legais e éticos, bem como a forma usada para persuadir sua equipe
pode gerar grandes ganhos para a empresa e fazer toda a diferença na busca por
resultados.

A persuasão bem trabalhada gera um alto grau de comprometimento da equipe e


confiança mutua e para tanto a liderança deverá desenvolver um talento persuasivo.

Talento persuasivo - A Arte de Convencer

Especialistas garantem que estudar a arte de convencer os outros virou necessidade


não só para quem quer persuadir, mas também não ser enrolado pela conversa alheia.

Uma boa argumentação abre portas. É no que se acredita desde a Antiguidade,


quando as primeiras técnicas retóricas foram criadas para convencer e persuadir o público
de uma ideia que, independentemente de ser verdadeira, é eloquente.

Numa era de informação global, no entanto, em que comunicar está na base das
relações pessoais e profissionais, estar familiarizado com as principais formas de
convencimento virou um trunfo de mão dupla: quem sabe a importância de convencer
alguém saberá também não cair tão fácil na primeira lábia de um interlocutor.

"Num mercado altamente competitivo e em acelerada mudança, a habilidade de


comunicar ideias e convencer as pessoas da necessidade de mudanças é essencial. Nestas
circunstâncias, o domínio das técnicas de persuasão cria um diferencial valioso", diz Jairo
Siqueira, consultor em criatividade e negociação.

A ressaca eleitoral de novembro que o diga, depois que o debate político se


intensificou, mostrando a importância de separar o joio de uma falácia do trigo de um bom
argumento, não só durante o horário eleitoral gratuito, como também na imprensa, no
bate-papo de bar, nos comentários em ônibus e táxis, nas mensagens de internet, enfim,
mesmo nas conversas casuais e informais do dia a dia.

Mestre em estudos literários pela Unesp, o linguista Victor Hugo Caparica lembra
que mesmo as relações interpessoais são, em última análise, relações interdiscursivas. Ou

Gestão e Liderança
18

seja: na maior parte do tempo, estamos argumentando em maior ou menor grau com as
pessoas que nos cercam, influenciando e sendo por elas influenciados.

"E isso pode ser desde uma simples conversa no corredor até uma negociação de
vendas ou investida romântica. Em todos os casos, estar preparado para lidar com essas
relações dialógicas implica não apenas falar ou escrever melhor, como também estar
menos suscetível a tais astúcias da enunciação", observa.

Alvo fácil

Caparica ministrou em setembro o curso de extensão universitária "Retórica e


argumentação: da retórica clássica à moderna análise do discurso", no Centro Universitário
de Araraquara, São Paulo, e acredita que mais urgente do que aprender a usar as
artimanhas do discurso é entender como não ser um alvo fácil para elas.

"Nossa sociedade é formada e permeada pelos mais variados e multiformes tipos


de discurso, e muitos deles parecem invisíveis aos olhos de um leigo. É preciso abrir os
olhos das pessoas para essa realidade social", afirma.

Por isso, estar retoricamente preparado para as relações dialógicas é um bom


começo. Seguir as orientações destas páginas é também estar vacinado contra
argumentações inconsistentes ou até fajutas, tanto quanto para persuadir os outros. Essa
preparação representa, nos dias de hoje, uma verdadeira conquista da cidadania.

O joio das técnicas-iscas

Falácias para fisgar os desavisados:

- Argumento-isca: Induzir o interlocutor a admitir uma ideia que logo depois será usada
contra ele.

- Despiste: Defender um aspecto da afirmação do oponente, mas deter-se mais tempo em


seus fatores negativos.

- Pressuposição: Fazer perguntas que, qualquer que seja a resposta, comprometem o


entrevistado.

- Ad hominem: Desqualificar uma afirmação desancando a pessoa do autor (ad hominem),


não o argumento.

- Espantalho (straw man): A reconstrução da opinião alheia de forma diferente do original,


mas ideal para "pegar fogo".

Gestão e Liderança
19

O trigo das técnicas legítimas

Virtudes retóricas que conquistam:

- Identificar qual é o público, seus valores, seu comportamento e suas expectativas.

- Formular uma tese e delimitar os resultados esperados.

- Usar linguagem simples e clara, adequada ao público.

- Pensar em uma cadeia de argumentos lógicos que fortaleça a tese defendida.

- Atentar para elementos não verbais, como postura, tom de voz, imagens etc., que
também são levados em conta além do conteúdo daquilo que se diz.

O segredo está em fundamentar o discurso

Como podemos nos preparar para persuadir os outros e aprender a ter ouvido crítico
em nossas relações dialógicas? O primeiro passo, se quisermos convencer alguém de algo,
é saber em que consiste uma boa argumentação.

"O bom argumento é aquele que se sustenta, aquele que é bem fundamentado. O
argumento construído sobre alegações, apresentando provas do que se afirma, como uma
boa pilha de pratos que, sem apoios exteriores, fica firme e não cai", explica Celso Cruz,
professor dos cursos de Comunicação e Design na Escola Superior de Propaganda e
Marketing (ESPM).

Para Cruz, um discurso bem argumentado apresenta suas propostas com clareza e
precisão, desenvolvidas com leveza, riqueza de vocabulário, imagens e sonoridades
sugestivas, com ritmo e sem enrolação, concluindo de um modo elegante, que amarre os
pontos da conversa e a fixe em nossa mente, convidando o interlocutor à ação.

Pensar sempre no interlocutor

Um argumento só é consistente se levar em conta o interlocutor. Para Victor Hugo


Caparica, da Unesp, é essencial respeitar as opiniões e valores do público, não o forçando
a abraçar a posição do enunciador, mas sim conduzindo-o passo a passo por caminhos
lógicos até um entendimento mútuo.

"Ao falar com uma plateia de pessoas de idade com determinado valor social, se
contrariar esses valores já vou começar mal, não vou conseguir convencê-la", acrescenta
Maria Teresa de França, professora de redação e linguagem jurídica na Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).

Gestão e Liderança
20

Para Caparica, muitas vezes não conseguimos convencer ou persuadir nossos


interlocutores simplesmente porque não nos colocamos do outro lado do diálogo, fechando
os olhos e ouvidos para aquele em que deveríamos prestar mais atenção.

O linguista lembra ainda que não existe um único tipo de público, com uma única
hierarquia de valores e ideologias. Existe o público de uma sala de aula do ensino médio,
o de uma reunião de executivos de uma grande empresa, o de eleitores de uma cidade ou
estado, e os públicos formados por uma única pessoa, como quando conversamos com um
amigo.

"Para cada tipo de público, assunto, situação e intenção, haverá um conjunto ideal
de expedientes e técnicas argumentativas para se atingir a eficácia. Assim, não existe
um único recurso ou dica que possa garantir o sucesso de um orador, mas um grande
grupo desses recursos a ser estudado", afirma.

Berço da retórica ultrapassa a Grécia

A crença de que a excelência humana não seria um dom nato, e portanto, poderia
ser aprendida por meio de técnicas, teria sido introduzido na Grécia Antiga. As civilizações
mesopotâmica, egípcia e chinesa, no entanto, registram o uso da retórica antes dos gregos.

A Antiguidade criou tradições de estudo sobre as técnicas retóricas. O senador


romano Marco Túlio Cícero defendia, por exemplo, a existência de três modos de
persuasão, a chamada Tria Officia: convencer(lógica), como-ver (emoção) e agradar
(estética).

Antes dele, professores gregos itinerantes, os sofistas, entraram para a história por
prometerem ensinar a qualquer um a se tornar um orador persuasivo.

Foram alvos de críticas e sistemática ante propaganda do filósofo Platão, sob o


argumento de que os sofistas não tinham comprometimento com valores éticos como a
verdade e a justiça, apenas com o poder e o dinheiro.

Barreira

A eficiência de um argumento para os sofistas, era proporcional a quanto ele parecia


- e não necessariamente era - verdadeiro. A arqueologia e a filosofia têm demonstrado o
quanto Platão parece ter subestimado a preciosidade técnica da arte da persuasão (como
foi definida a retórica); detalhe que não passou em branco a seu discípulo Aristóteles, que
sistematizou, em Arte Retórica, os fatores que influenciam o público em um discurso ou

Gestão e Liderança
21

texto persuasivo: o ethos (caráter de credibilidade do orador), o pathos (apelos


emocionais) e o logos (razão e lógica na construção do argumento).

Ultrapassando a barreira moral imposta por Platão, Aristóteles chegou à conclusão


que fixou a importância da retórica por séculos de história até os dias de hoje: um discurso
persuasivo pode ser usado para manipular pessoas, mas é também uma forte ferramenta
de comunicação.

"Com a modernização das relações sociais, a retórica como era conhecida


antigamente mudou de nome, usa-se hoje relacionamento interpessoal, comunicação
interpessoal", explica o consultor de gestão de carreira e de marketing pessoal Ari Lima,
que ministra palestras e escreve artigos sobre a persuasão no mundo profissional.

Técnicas fundamentais

1 - Um discurso para cada público

As estratégias de persuasão dependem do público para o qual o discurso é


direcionado, mas podem ser sintetizadas em alguns pontos fundamentais. O primeiro
passo é identificar o auditório, seus valores, seu comportamento, suas expectativas.

"É importante ser observador para começar a perceber as diferenças entre as


pessoas, e saber distinguir se esse tipo de pessoa precisa do argumento "x" ou "y"", aponta
o consultor Ari Lima.

O consultor acredita que conhecer o público vai além da simples observação leiga.
Hoje a psicologia já mapeou tipos humanos que podem auxiliar na identificação de um
público-alvo.

Tipos de público

- De comportamento "visual": Há, por exemplo, pessoas que guiam seu comportamento
por aspectos visuais. Elas raciocinam em termos de imagem. Para serem persuadidas,
precisamos vender a elas um produto ou ideia trabalhando imagens. Por isso, se queremos
convencê-las a ir à praia, vamos descrever o mar, a areia, o sol etc.

- De comportamento "sinestésico": Há pessoas que guiam seu comportamento pela


sinestesia. O apelo para os sinestésicos está ligado a sensações e sentimentos. Eles não
têm interesse em descrições visuais. Se essa pessoa vai comprar uma roupa ou um carro,
é importante que seja confortável, e não necessariamente bonito (a).

- De comportamento "auditivo": Pessoas auditivas" são as que precisam ser convencidas


por meio de argumentos orais. Podem conversar por horas e horas ao telefone porque não

Gestão e Liderança
22

precisam ver o produto ou uma fotografia para comprar, mas precisam de uma descrição
oral.

2 - Formular tese inicial para criar adesão

A etapa seguinte para persuadir é a formulação de uma tese, na qual é importante


fixar o objetivo do discurso, saber do que queremos convencer o público.

"Uma boa dica é ter uma tese de adesão inicial, uma ideia de fácil e consensual
aceitação que possa levar ao que se quer afirmar. Posso partir da ideia de que mortes
acidentais são tragédias que devem ser evitadas ao máximo, para iniciar uma
argumentação contra a posse de armas de fogo ou contra o uso de álcool no trânsito",
afirma Victor Hugo Caparica.

3 - Pensar um argumento desafiador

O passo seguinte é a argumentação. Segundo Osório Antonio Cândido da Silva,


professor especialista em técnicas de comunicação e expressão verbal, um bom argumento
no início do discurso é o "ímã da atenção", aquele que vai desafiar o público.

"Tudo isso numa linguagem simples e clara, à altura da compreensão do leitor que
não terá elementos para discordar. Na parte final, a argumentação volta a fazer referência,
não por acaso, ao ímã da atenção usado no início. Aqui ele reaparece fortalecido por todo
o processo desenvolvido, não deixando alternativa ao público que não seja concordar e
aceitar que foi persuadido", explica.

4 - Estabelecer uma sequência argumentativa

Osório Antonio Cândido da Silva avalia que, após criar um argumento desafiador,
devemos fazer uma análise de fatos que sustentem o raciocínio inicial para desmontar as
resistências do opositor, conduzindo-o para uma situação em que ele possa admitir
somente o que o autor espera". Obtida esta primeira "vitória", diz Silva, a missão de
persuadir estará bastante facilitada. Os próximos argumentos, então, deverão ter uma
estrutura sequenciada que dirija o raciocínio da plateia para a lógica e concordância das
ideias do discurso.

“Convencer e persuadir não são a mesma coisa”

Gestão e Liderança
23

Convencer e persuadir não são a mesma coisa. Conforme explica o professor Osório
da Silva, a palavra "persuasão" vem de persuadere, que significa "aconselhar" em latim e
pode ser definida como a arte de apresentar argumentos apelando para a emoção do
interlocutor com o objetivo de conseguir sua adesão.

"Convencer" (cum+vincere = vencer o opositor) seria, tecnicamente, dissuadir o


público com provas lógicas indutivas (exemplos) ou dedutivas (argumentação).

"Há dois grandes campos estratégicos: o do convencimento, que lida com fatos,
informações, esclarecimentos, e o da persuasão, que gerencia emoções e
relacionamentos", afirma Celso Cruz, professor da ESPM.

Discurso oral e textual

Victor Hugo Caparica avalia que, num texto escrito, por exemplo, elimina-se a
necessidade do im-proviso, ao passo que no discurso oral isso é quase indispensável. Por
outro lado, o discurso oral pode empregar expedientes mais enfáticos, como tom de voz e
postura física.

Os princípios de Cialdini

Para complementar as estratégias de convencimento, o consultor em criatividade e


negociação Jairo Siqueira lembra que o psicólogo norte-americano Robert Cialdini,
renomado especialista no tema, apresenta seis princípios que podem auxiliar no processo
de persuasão:

- A lei da reciprocidade: as pessoas se sentem obrigadas a retribuir algo que lhes dermos;

- A lei da consistência: as pessoas gostam de se mostrar consistentes em seus


pensamentos, sentimentos e ações. Tomada uma decisão, elas se comprometem e ficam
inclinadas a mantê-la ou, mesmo, dar um passo maior;

- A lei do apreço: se você simpatiza com alguém, está mais inclinado a agradar e a
concordar com essa pessoa;

- A lei da escassez: se você não está seguro sobre comprar alguma coisa, no momento em
que ela é anunciada como a "última oferta", você se dispõe a reexaminar sua posição:

- A lei da autoridade: quando uma pessoa que você admira ou respeita aprova uma ideia,
você tende a pensar que ela é boa para você também;

- A lei da prova social: se você está indeciso, tende a seguir o comportamento das pessoas
ao seu redor e fazer o que é considerado socialmente correto e seguro.

Revista Língua - por Carmen Guerreiro

Gestão e Liderança
24

2.6 Trabalho em Equipe

Trabalho é a aplicação das forças (física e motora) e do intelecto humano para


alcançar um determinado fim. Atividade coordenada de caráter físico ou intelectual
empenhadas na realização de tarefas visando um objetivo.

Equipe é um grupo de pessoas que geralmente se une para alcançar um objetivo


comum dentre todos os membros. Também pode ser definido como um grupo de pessoas
com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propósito
comum, pelo qual se consideram responsáveis.

As palavras chaves das novas abordagens do trabalho de equipe são delegação,


participação, sincronismo, visão compartilhada e sistêmica, desenvolvimento coletivo e
foco.

A liderança possui um papel de vital importância dentro das organizações que


competem em um mercado globalizado que desenha a necessidade das pessoas
trabalharem juntas, em sincronia.

De acordo com Aguiar (2006, p. 385):

A liderança é um fenômeno que surge à medida que o grupo


se forma e se desenvolve. O papel que um indivíduo assume
dentro do grupo é determinado pelas necessidades do grupo,
como também pelos atributos de personalidade, capacidades
de habilidades que caracterizam aquele indivíduo e que são
percebidos pelos demais membros. Essa definição enfatiza a
realização de funções necessárias ao grupo e a adaptabilidade
a novas situações. Dependendo da necessidade, desaparece o
líder atual e surgem diferentes líderes em diferentes situações
e momentos da vida grupo.

Os seguintes elementos são fundamentais para um trabalho de equipe:

1- Participação: Deve haver uma participação equilibrada, não havendo dominante, nem
ausente. Deve haver equilíbrio;

2- Vender ideias: A responsabilidade de cada membro da equipe é preparar suas ideias


antecipadamente e apresentá-las à equipe de forma lógica e equilibrada, possibilitando
efetiva contribuição;

Gestão e Liderança
25

3- Renúncia: este é o elemento mais importante no relacionamento de equipe. Quando os


membros conseguem renunciar uma posição pessoal em prol do grupo, todos ganham;

4- Avaliação: saber avaliar os resultados alcançados pela equipe ao final de um período,


buscando eliminar os pontos falhos e buscar as alternativas que melhores resultados
apresentaram;

5- Relacionamento: todos são responsáveis pelo relacionamento quando são membros de


uma equipe. Se houver um conflito pessoal, deve ser administrado pelas partes o mais
rápido possível;

6- Realização das tarefas: é de extrema importância que todos estejam conscientes da sua
responsabilidade em relação à realização das tarefas que cabem ao grupo. Em um
relacionamento interdependente, a falha de um membro pode atrasar toda uma equipe.

Texto de apoio: A Síndrome do Arquipélago

O que diferencia uma equipe de alta performance, colaborativa, que entrega os


melhores resultados, onde existe transparência, relacionamentos de confiança e bom
ambiente de trabalho, de uma equipe conflitante, com relacionamentos superficiais e
interesseiros, onde as pessoas competem em vez de colaborar e que, consequentemente,
entregam resultados muito aquém do que poderiam? É a Síndrome do Arquipélago!

Qualquer equipe tem, basicamente, as mesmas características básicas: Pessoas,


Espaço Físico e Resultados a entregar, assim como acontece num jogo, que pode ser
competitivo ou colaborativo. Se pensarmos nas semelhanças e diferenças entre uma
partida de tênis e uma de frescobol, por exemplo, vamos perceber que ambos incluem
pessoas, raquetes, bola, o mesmo espaço físico e resultados, contudo, assim como no
trabalho em equipe, o que os diferencia são propósito e objetivo.

No Tênis, a outra pessoa é seu adversário e não seu parceiro, portanto, o objetivo
é derrotá-la, procurando fazê-la errar. O bom jogador de Tênis é aquele que conhece o
ponto fraco do oponente, e o explora para tentar derrotá-lo. O auge do Tênis, portanto, é
o momento em que o jogo termina porque a outra pessoa foi colocada para fora do jogo.
Alegria de um lado, e tristeza do outro.

Já no Frescobol, o objetivo é que nenhum dos dois percam. Se a bola chega “meio
torta”, a outra pessoa assume que não foi de propósito, e se esforça para devolvê-la
“redondinha”, no lugar certo, para que o outro possa pegá-la. Quando alguém erra, aquele
que errou pede desculpas, o outro também se sente responsável pelo ocorrido, juntos
buscam uma maneira de evitar que o erro aconteça novamente, e então continuam

Gestão e Liderança
26

jogando. No Frescobol, portanto, não existe adversário e ninguém fica feliz quando outro
erra, porque quando um perde todos perdem.

Equipes de Alta Performance “jogam frescobol”, já as outras, formadas por pessoas


afetadas pela Síndrome do Arquipélago, em geral, “jogam tênis”.

A Síndrome do Arquipélago, muito comum nas Lideranças e Equipes, nada mais é


do que a tendência das pessoas de atuar como ilhas, onde cada um defende o seu próprio
espaço, tem foco em seus próprios objetivos, evita aproximar-se dos outros, e ataca
quando alguém tenta “invadir o seu espaço”.

Na liderança, infelizmente, a Síndrome do Arquipélago faz com que muitos líderes,


mesmo percebendo problemas ou possibilidades de melhoria em outras áreas, se eximam
da responsabilidade de cooperar sob o argumento de que “não é correto interferir no
trabalho dos outros” e, consequentemente, com o mesmo “argumento”, faz de sua área
uma ilha protegida daqueles que ousem aproximar-se do seu território.

A principal causa da Síndrome do Arquipélago é a sensação de insegurança, a


percepção de que é preciso lutar pela sobrevivência, afastando assim, qualquer
possibilidade de convivência, já que neste estado, as únicas pessoas e coisas que importam
são aquelas que podem “manter-nos vivos”, independentemente do que aconteça ao nosso
redor; é o instinto reptiliano em ação.

Por isso, a cura para a Síndrome do Arquipélago passa, necessariamente, pela


sensação de segurança, de que não é necessário lutar por minha própria sobrevivência, já
que tenho ao meu lado pessoas que querem o meu bem, assim como eu o delas; pessoas
que compartilham objetivos comuns, trocam conhecimento, falam respeitosa e
abertamente sobre atitudes e comportamentos que podem ajudar-nos a melhorar e
crescer, discutem sobre novas ideias sem apego, evitam “panelinhas”, e buscam juntos os
melhores resultados para todos. Em resumo, a cura para a Síndrome do Arquipélago está
em aprender a “jogar frescobol”. E nem é preciso dizer que o papel do líder nessa tarefa é
fundamental, já que a melhor maneira de inspirar as pessoas a “jogar frescobol”, assim
como a maioria das coisas em liderança, é ensinando-as por meio do exemplo.

E então, o que você vai jogar? - Marco Fabossi

Neste momento é válido destacar também a questão das gerações que impactam
diretamente na gestão das nossas equipes.

O grande desafio, atualmente é quanto às diferenças dentro das equipes. As


pessoas não são iguais, porém precisam todas ter um mesmo foco, um objetivo em

Gestão e Liderança
27

comum, e o líder precisará saber administrar a equipe de forma com que estas diferenças
sejam superadas. Pessoas com culturas diferentes, e principalmente gerações distintas
(pelo menos quatro) interagindo e trabalhando juntas compõem o perfil das equipes
contemporâneas.

O entendimento do perfil de cada geração deve ser objetivo de um líder que precisa
gerar a confiança do seu papel percebida pelos liderados, pois cada uma possui
peculiaridades pertinentes que possibilitam um melhor direcionamento de ações.

O “baby Boomers”, pessoas nascidas entre 1946 e 1964 oriundas de uma


denominada explosão populacional (daí o termo) pós guerra. Nesta geração seus
integrantes são bem fieis ao trabalho e colocam a empresa a frente de tudo e a realização
profissional nasce de empregos duradouros. Esta geração tem facilidade para o trabalho
em equipe, disciplina é uma das principais características, portanto, a questão hierárquica
não é problema. É uma geração que não pensa em se aposentar cedo, e priorizam bons
ambientes de trabalho. (Andrade, et al., 2012, p. 3)

A geração X, nascidos entre os anos de 1965 e 1979, atuantes no mercado de


trabalho viram de perto os computadores e tecnologias adentrarem as organizações. Esta
geração cumpre com suas obrigações, levando a sério questões como empregabilidade
autovalorização e independência. É uma geração aberta e inovadora, provavelmente pelas
preferências por experiências alternativas e à precocidade em fazer as coisas de um jeito
próprio. (Erickson, 2011 p. 5)

O perfil da geração X, responsável, tranquilo e que acredita que o sucesso e a


construção da carreira dependem deles próprios são dedicados e acreditam que a empresa
é um trampolim para o seu sucesso.

Por outro lado, a geração “Y’, nascidos entre os anos de 1980 e 2000, segundo
Picarelli (2011 apud Oliveira, 2011, p.13), assim como a internet, esta geração visualiza
um mundo sem limites e assim também são no trabalho. Este autor destaca ainda que:

“Essa vontade, por vezes traz à tona também outras características


típicas desses profissionais: tendem a ser imediatistas e
autoconfiantes em excesso, correndo o risco de se tornar
superficiais e um tanto arrogantes. Estão sempre ansiosos demais
para crescer rápido e – talvez o maior risco para as organizações –
são desapegados da empresa”. (Picarelli, 2011 apud Oliveira, 2011,
p.13)

Gestão e Liderança
28

Este perfil jovem e ousado, tecnológico e ansioso, característico da geração Y pode


ser uma alavanca de resultados rápidos, metas audaciosas sem contar a possibilidade de
agregar conhecimentos tecnológicos ao ambiente de trabalho.

A geração Z, a última das gerações conta com àqueles nascidos a partir de 1990,
na qual é uma geração totalmente globalizada, com as facilidades tecnológicas. São
dinâmicos e com um diferencial em relação às outras gerações, são bem mais interligados
à tecnologia da informação. Nasceram conectados à internet e e-mails, celulares e
tecnologias e assim sendo, a tecnologia é fator preponderante na formação destes
indivíduos. Pela idade ser baixa, não possuem experiências profissionais, mas já nas
universidades vem demonstrando traços de individualidades, impaciência e possíveis
mudanças no ambiente de trabalho, principalmente quando se trata de trabalho de equipe.
(Andrade, et al., 2012, p. 6)

Esta mistura de gerações, dentro das organizações podem gerar algumas


divergências, conflitos, e este por sua vez traz algumas consequências, mas por outro lado,
se bem gerida poderá fornecer uma gama incrível de competências distintas que se
completam, formando assim uma equipe sólida e melhor preparada para os desafios
contemporâneos.

Conhecer os hábitos e atitudes de cada geração, atento ao perfil e detalhes de cada


pessoa poderá fornecer informações importantes para que o exercício de liderança, que é
pautado na geração de influências positivas, possa ser eficaz. Cada geração responde a
estímulos motivacionais distintos em função de sua cultura e criação, bem como sua
proposta de valores morais e éticos.

2.7 Comunicação

A comunicação eficaz é o processo de transmissão de ideias, intenções,


pensamentos, sentimentos e emoções, desde que haja compreensão mútua. É, portanto,
um processo onde mensagens são transmitidas e compreendidas.

O processo comunicativo de faz da seguinte forma:

- Emissor: É a pessoa que está transmitindo a mensagem;

- Receptor: É a pessoa que recebe ou capta a mensagem;

- Canal: É o meio pelo qual a mensagem é transmitida;

Gestão e Liderança
29

- Feedback: É o retorno que se dá ou se recebe sobre a forma e o conteúdo da comunicação


com o objetivo de torná-la eficaz

Segundo Haggai (1990, p.130) “Em termos mais simples a comunicação ocorre
quando uma mensagem é transmitida de uma pessoa a outra, e ambas compreendem a
mensagem aproximadamente do mesmo modo. Mas há um grande número de barreiras a
uma comunicação eficiente”.

Este processo fica claro quando analisamos o quadro abaixo:

Figura 1 – Processo de comunicação

Fonte: HAGGAI, John E., 1990.

Ainda segundo Haggai (1990, p.131):

A comunicação eficiente é uma arte e uma ciência. É uma arte


que requer a mesma atenção intensa, a mesma prática
persistente e a técnica cuidadosa necessárias ao domínio da
pintura. É uma ciência baseada em princípios da Psicologia.

Os Canais de Comunicação

Palavras – Comunicação verbal

Tonalidade de Voz – Velocidade, timbre, volume, altura e etc.

Fisiologia – Comunicação não verbal (gestos, postura corporal, expressões faciais,


respiração, etc.).

O Papel da Empatia

Gestão e Liderança
30

Para que a comunicação e os relacionamentos interpessoais sejam satisfatórios, um


elemento de extrema importância é o estabelecimento da empatia, que é a capacidade de
uma pessoa colocar-se no lugar da outra. Praticar empatia é posicionar-se de modo a sentir
como o outro, pensar como o outro e ver com os olhos dos outros.

2.8 Administração de Conflitos

Conflito consiste em uma série de situações que revelam um desentendimento entre


opiniões entre duas ou mais pessoas e até mesmo em uma mesma pessoa.

Conflito tem como origem a palavra grega “conflictus”, que significa embate, ou
seja, é o embate entre dois ou mais pensamentos circunstanciais e diferentes entre si.

Desta maneira o conflito nunca pode ser encarado como um problema em si, mas
sim uma circunstância de embate que quando trabalhado e administrado geram
crescimento de uma equipe, tanto profissional (resultados) como também crescimento
emocional e de maturidade da equipe.

Administração de Conflitos

A administração de conflitos deriva da escolha exata, no momento oportuno e em


acordo com a percepção da situação e do ambiente da melhor estratégia para um
fechamento positivo do embate das ideias inseridas no contexto. Para tanto se faz
necessário o conhecimento claro dos objetivos para que o conflito tenha valor e significado
para os envolvidos.

Segundo Nascimento (2002, p.54), os seguintes passos são considerados de suma


importância:

a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepções;

c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo e compartilhado;

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opções de ganhos mútuos;

g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Gestão e Liderança
31

Negociação e Conflito

“Negociação é um meio básico de conseguir o que se quer de outrem. É uma comunicação


bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando você e o outro lado têm alguns
interesses em comum e outros opostos.” (Fischer, Ury e Patton).

A negociação é o principal caminho para se administrar os conflitos. A negociação


gera quatro possíveis resultados:

- Ganhar x Perder: busca constante da satisfação dos interesses individuais.

- Perder x Ganhar: Você aceita opiniões e ideias e que diferem das suas, mas que você
acaba cedendo em pró do objetivo.

- Perder x Perder: Estilo não assertivo, onde se tem a situação de afastamento das pessoas
pela não colaboração.

- Ganha x Ganha: Contempla os interesses de ambas as partes envolvidas no conflito. É a


situação mais complicada de se alcançar, pois o ser humano defende e se posiciona de
acordo com seus valores, cultura, costumes e etc.

Papel do Líder na administração dos Conflitos

O líder da equipe tem um papel de fundamental importância como mediador e


causador dos conflitos (no sentido de estimular), pois quando de há embate de ideias,
existem pessoas discutindo ideias, crescendo e gerando soluções.

A existência dos conflitos e sua administração também geram a integração das


pessoas, visto a necessidade de se falarem ou discutirem soluções e divergências para
buscar as alternativas e trabalharem focados em um objetivo em comum.

Através da administração dos conflitos, o líder também estimula o desenvolvimento


da maturidade dos seus colaboradores, visto que, as trocas de experiências proporcionam
crescimento, conhecimento e por consequência o crescimento da maturidade das pessoas.

2.9 Motivação e Gerencia de Pessoas

Entender sobre motivação pode aumentar a capacidade de análise do


comportamento das pessoas compreendendo-as melhor e assim, servindo de bússola para
descobrir a alavanca despertam as ações frente aos motivos.

Gestão e Liderança
32

Segundo Stoner e Freeman (1985), citado por Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago
(2006, p. 86), “Motivação refere-se aos fatores que provoca, canalizam e sustentam o
comportamento de um indivíduo”.

Para Lévy-Leboyer (1990) citado por Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago (2006,
p. 86) “ A motivação de um funcionário reflete-se na quantidade de tempo e atenção
dedicadas às suas atividades”.

Existem diversas teorias de conteúdo que dissertam sobre motivação e que podem
contribuir para uma melhor capacidade de análise dos comportamentos humanos.

Principais estudos e teorias Motivacionais

Uma das mais importantes teorias de motivação é a conhecida teoria de Maslow


(1954,2001). Para este autor os desejos e as necessidades estão organizados em
prioridades e hierarquias, obedecendo uma escalonagem na qual se passaria de um nível
a outro mais alto à medida que o anterior fosse satisfeito. Segundo ele, o que move o ser
humano é a busca da satisfação de necessidades, e essas necessidades podem ser de
diversas naturezas.

As necessidades são:

- Necessidades fisiológicas: Básicas à sobrevivência, como fome, sede, sono;

- Necessidades de segurança: Relaciona as questões de segurança física como moradia,


agasalho;

- Necessidades de afeto: É a necessidade dos sentimentos afetivos, emocionais, e de


relacionamento com as pessoas;

- Necessidades de status e estima: Aqui aparecem as necessidades de prestígio,


reputação e autoestima;

- Necessidades de realização: É o desejo de desenvolver suas potencialidades.

Maslow ainda reconhece que a hierarquia das necessidades não é rígida, podendo
existir exceções, como pessoas em que o impulso à criatividade é mais importante que
qualquer outro contra determinante, segundo Sampaio (2004), citado por citado por
Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago (2006, p. 90).

Mc Clelland pesquisa padrões motivacionais em diferentes indivíduos e descreve


como sendo forças motrizes da motivação a motivação para a realização, motivação para
afiliação e motivação para o poder.

Gestão e Liderança
33

O indivíduo motivado para a realização tem o foco em metas, realização, sucesso e


fama. Já o indivíduo motivado para a afiliação se motivam em relacionar-se com as
pessoas, construir uma base social, sente o desejo de pertencer a um grupo e ser
reconhecido pelo esforço de cooperação. Por fim o indivíduo onde sua força motriz é o
poder tem características de domínio, alta capacidade de influenciar as pessoas, gosta do
controle, e motiva-se por tomar decisões importantes e assumir responsabilidades.

Obviamente em momentos diferentes as pessoas são influenciadas por


necessidades diferentes, mas cada indivíduo possui sua característica predominante.

Para Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago (2006, p. 93), “Outra consideração


importante diz respeito à identificação dos perfis de necessidades associados a um bom
desempenho em diferentes setores de trabalho”. Importante analisar o perfil do
profissional em diferentes setores, para conhecer suas atitudes e assim, aloca-lo onde ele
sente maior motivação, consequentemente maior entrega e resultados.

Hezberg pesquisou e dentro dos muros profissionais identificou o que ele denomina
como teoria da motivação – higiene. A pesquisa buscou identificar quais situações dentro
do ambiente de trabalho proporcionava aos colaboradores satisfação e motivação.

“A partir dos resultados, identificou que os fatores envolvidos na produção da


satisfação no trabalho são distintos dos que levam a insatisfação no trabalho”. Cavalcanti,
Carpilovsky, Lund e Lago (2006, p. 94)

A teoria dos dois fatores de Hezberg descreve os Fatores Motivacionais (de conteúdo
do cargo) e os fatores Higiênicos (do contexto do cargo) conforme tabela:

Motivacionais Higiênicos

Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

Sentimento em relação ao seu Sentimento em relação a sua


cargo empresa

1. O trabalho em si
1. As condições de trabalho

2. Realização 2. Administração da empresa

3. Reconhecimento 3. Salário

Gestão e Liderança
34

4. Progresso 4. Relações com o Supervisor

5. Responsabilidade 5. Benefícios e incentivos sociais

Existem outras tantas teorias como Alderfer e o modelo E-R-G, entre outras que
permite um melhor conhecimento de si próprio e do colaborador e o que motiva as ações
e as escolhas individuais e coletivas.

O fato é que para o melhor direcionamento das ações de gestão de pessoas que
provocam ou despertam as alavancas motivacionais de cada indivíduo é necessário que se
conheça cada um deles, portanto criar oportunidades para conhecer quem é colaborador,
observá-lo, ouvi-lo, acompanha-lo e se interessar por ele é o caminho mais interessante
para entende-lo.

Entender o comportamento das pessoas e os processos que as levam a uma decisão


ou a uma escolha é de suma importância para direcionar as ações para uma gestão eficaz.

Segundo Barradas, Chernicharo e Novo (2008, p. 36) “Sabemos que quanto mais o
líder possibilita espaço de interlocução com seus liderados, mais ele estará criando um elo
invisível que faz com que as pessoas o respeitem e o sigam”.

Barradas, Chernicharo e Novo (2008, p. 36) ressaltas ainda que “É o sentido de


pertencimento que determinará se uma liderança está sendo exercida de fato”.

Não há gestão de pessoas, tampouco liderança sem a capacidade de se aproximar


e conhecer quem são as pessoas que fazem parte da equipe e o que as motivam, o que
tornam essas pessoas produtivas e o que fazem as pessoas trabalharem com o entusiasmo
necessário para que a empresa concretize diferenciais capazes de gerar o crescimento
sustentável.

Para Tzu (2011, p. 53):

Por consequência, está dito: Se conheceres o inimigo e a ti mesmo,


não temas o resultado de cem batalhas.

Se conheceres a ti mesmo, mas não o inimigo, para cada vitória,


também sofrerás uma derrota.

Se não conheceres a ti mesmo nem o inimigo, sucumbirás a todas


as batalhas.

A Motivação como Ferramenta Estratégica para alcançar os resultados esperados


das pessoas

Gestão e Liderança
35

A motivação pode ser vista como uma ferramenta estratégica para que, através das
pessoas se possam concretizar resultados, visto que uma empresa, muito além dos seus
ativos é composta pelas pessoas que nela trabalham.

Para Pinedo (2002, p. 39) “As pessoas, aliás, vale lembrar, são o ativo mais precioso
de uma companhia, ainda mais quando o conhecimento se distribui igualmente por toda a
sociedade e o mercado com extrema facilidade (graças às redes de informação e aos
princípios operativos da economia digital) ”.

Em tempos de alta competitividade, com acesso rápido às informações e rápidas


mudanças, o papel de diferenciação das organizações passou a ser das pessoas, com sua
capacidade de criar, atender, surpreender e realizar. Para que isso ocorra, o quadro de
pessoas dentro da organização deve estrategicamente estar engajado e motivado aos
propósitos da mesma.

O uso da motivação como ferramenta estratégica percorre por cinco etapas


importantes. São elas:

I - Comunicação das metas e objetivos;

II - Dê poder;

III - Canalizar as competências individuais para o grupo formando uma equipe;

IV - Estimular o hábito de fazer mais que a obrigação;

V - Comunicar e Comemorar as vitórias e aprender com os erros.

I - Comunicação das metas e objetivos

Antes de adentrar a este importante tema, é válido lembrar alguns pontos sobre
comunicação e oratória. Existe um texto de fonte desconhecida que identifica dez princípios
ou mandamentos sobre a boa comunicação. Segue eles:

Os dez mandamentos da boa comunicação:


 1º Procure tornar clara as ideias antes de comunica-las

Considere, entre outros fatores, a finalidade da comunicação, e a atitude de quem


vai recebê-la. Não deixe de considerar, também, outros que possam vir a ser afetados por
ela.
 2º Examine a verdadeira intenção de cada comunicação

Antes de comunicar, pergunte a você mesmo o que realmente deseja atingir com
sua mensagem - obter informações, iniciar uma ação, modificar atitudes, etc., não

Gestão e Liderança
36

pretenda conseguir demasiado com uma só de suas comunicações. Lembre-se que quanto
mais nítido for o foco de sua mensagem, maiores serão as probabilidades de sucesso.
 3º Pondere a totalidade do ambiente físico e humano enquanto comunica

A ideia e a intenção são transmitidas por algo mais que palavras. Seja sensível ao
conjunto do ambiente em que comunica. Considere os fatores, momento e lugar. Como
todos os seres vivos, a comunicação deve ser capaz de se adaptar ao seu ambiente.
 4º Consulte outras pessoas ao planejar suas comunicações

Com frequência, é desejável ou necessário procurar a participação de outros ao


planejar uma comunicação ou apresentar os fatos em que ela se baseia. Muitas vezes, esta
consulta leva a descoberta de pontos de vista adicionais que podem dar maior objetividade
a mensagem. Com isso, poder-se-á contar também com apoio efetivo dos que ajudaram a
planejar. Eles se sentirão mais envolvidos no problema.
 5º Enquanto comunica, tenha o cuidado de acentuar o conteúdo básico de sua
mensagem

O seu tom de voz, sua expressão, a exteriorização de sua receptividade às respostas


do outro - tudo isso tem uma forte influência naqueles a quem se deseja atingir
 6º Quando puder, leve alguma coisa que de valor ao interlocutor

Considerar os interesses ou as necessidades dos outros, o hábito de tentar ver e


sentir as coisas sob o ponto de vista do outro (empatia), oferecem, muitas vezes, a
oportunidade de lhes dar alguma coisa que constitua um benefício imediato ou um valor a
longo prazo. As pessoas reagem melhor às comunicações que levam em conta seus
próprios interesses.
 7º Siga de perto os efeitos da sua comunicação

Os melhores esforços do emissor podem ser perdidos se ele não obtiver o necessário
feedback às suas comunicações. Toda comunicação importante deve ter uma retroação tal
que complete a compreensão e resulte numa ação apropriada.
 8º Comunique tão bem hoje quanto amanhã

As comunicações devem ser planejadas tendo como base o passado, mas é preciso
que estejam de acordo com os objetivos e interesses futuros. Adiar comunicações
desagradáveis não resolver problemas, cria outros.
 9º Assegure de que suas ações apoiam suas comunicações

Em última análise, o tipo mais persuasivo de comunicação não é o que você diz,
mas o que você faz. Quando as ações e atitudes contradizem as palavras, a tendência
natural é não valorizar o que foi dito.

Gestão e Liderança
37

 10º Seja um bom ouvinte

Muitas vezes, quando começamos a falar, deixamos de ouvir, deixamos de prestar


atenção às emoções e reações silenciosas de nosso receptor. Quantas vezes temos sido
culpados de falta de atenção, quando os outros falam conosco!

Na comunicação, ouvir é uma das artes mais difíceis, mas também das mais
importantes e, as vezes mais desprezadas. Há um provérbio que merece que pensemos
nele: "Se deus quisesse que nós falássemos mais do que ouvíssemos, ele nos teria dados
duas bocas e um só ouvido"!

Se comunicar bem não é o bastante. É preciso também conhecer as metas e


objetivos, ou seja, onde se quer chegar para posteriormente comunicar e convencer a
todos da equipe do alvo.

Em uma das passagens do livro Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carol, Alice
está perdida e trava uma conversa com o gato, ela pergunta ao gato qual caminho deve
seguir, o gato retruca perguntando onde ela quer ir e ela responde que não sabe, assim o
gato responde: "Se você não sabe para onde quer ir, então qualquer caminho serve...".

Pessoas sem um norte não possuem razão para ação, pois não se sabe onde se
quer chegar, quais os resultados e suas recompensas.

Os colaboradores seguem um líder primeiramente, depois a visão, ou seja, as metas


e objetivos, onde se quer chegar (Maxwell, 2007).

Para Pinedo (2002, p.93):

Comunicação, por sua vez, é o processo de administrar o


comprometimento dos stakholders internos com a Visão
corporativa, de modo a reforçar a confiança, permitir a co-criação e
propiciar a consecução dos objetivos organizacionais. Minha
premissa é que para manter aceso seu comprometimento, todos os
stakeholders internos precisam receber informação continuamente
atualizada.

Conclui-se que para que a motivação seja uma ferramenta estratégica,


fundamentalmente, o direcionamento das ações devem estar alinhados e ser
rigorosamente comunicado a todos os envolvidos.

É o Motivo da Ação.

II - Dê poder

Gestão e Liderança
38

Motivar de maneira estratégica envolve dar poder às pessoas. Maxwell (2007, p.


160) enfatiza que “só líderes seguros dão poder aos outros”.

Em seu livro As 21 leis irrefutáveis da liderança, a 12ª lei discorre sobre a Lei do
Fortalecimento que ressalta a importância dar poder aos liderados. Neste capítulo, Maxwell
destaca que “você não precisa ser um líder da estatura de Lincoln para fortalecer os outros.
O principal ingrediente para fortalecer os outros é uma profunda crença nas pessoas. Se
você acredita nos outros, eles acreditarão neles próprios”. (Maxwell, 2007, p. 170)

Quando as pessoas acreditam em si, sua capacidade de entrega e motivação


aumentam exponencialmente pelo fato da realização, da conquista, do desafio e do
autoconhecimento.

Segundo Murphy (2014, p. 17):

Numerosas pessoas vivem fichadas para o seu potencial, porque


desconhecem este tesouro de inteligência infinita e amor sem
limites que nelas existe. O que quer que deseje, você pode sacar o
seu tesouro.

Uma peça de ferro imantada levanta 12 vezes seu próprio peso. Se


desmagnetizá-la, porém, ela não erguerá nem uma pena.

Da mesma maneira, há dois tipos de pessoas. As imantadas vivem


cheias de confiança e fé. Sabem que nasceram para ter sucesso e
vencer.

Muitas outras, infelizmente, vivem desmagnetizadas. Estão cheias


de medo e de dúvidas.

Dar poder às pessoas, reascende nelas a motivação e a confiança, tornando-as


capazes de grandes feitos, consequentemente grandes resultados e uma série de
comportamentos que todo líder, toda organização precisa para que os resultados
almejados sejam concretizados com diferenciais.

III - Analisar as competências individuais para o grupo formando uma equipe

Para Spector (2006, p. 466), a crença no bom desempenho de grupos está


relacionada ao fato de que “as pessoas inspiram umas às outras a serem melhores do que
seriam sozinhas”.

Segundo Tanure e Duarte (2007, p. 69):

Gestão e Liderança
39

Não resta dúvida de que o desafio do verdadeiro líder é transferir


responsabilidades aos membros de seu grupo para estimular a
autoconfiança e a autoestima, criando um contexto marcado pela
justiça, no qual as pessoas se sentem estimuladas e, portanto,
geram resultados empresariais sustentáveis.

Desenvolver a motivação do grupo implica em envolver as pessoas de maneira que


uma possa confiar na outra tendo como base o respeito e a responsabilidade.

A liderança possui um papel de vital importância dentro das organizações que


competem em um mercado globalizado que desenha a necessidade das pessoas
trabalharem juntas, em sincronia.

De acordo com Aguiar (2006, p. 385):

A liderança é um fenômeno que surge à medida que o grupo se


forma e se desenvolve. O papel que um indivíduo assume dentro do
grupo é determinado pelas necessidades do grupo, como também
pelos atributos de personalidade, capacidades de habilidades que
caracterizam aquele indivíduo e que são percebidos pelos demais
membros. Essa definição enfatiza a realização de funções
necessárias ao grupo e a adaptabilidade a novas situações.
Dependendo da necessidade, desaparece o líder atual e surgem
diferentes líderes em diferentes situações e momentos da vida
grupo.

Os seguintes elementos são fundamentais para um trabalho de equipe:


 Participação: Deve haver uma participação equilibrada, não havendo dominante,
nem ausente. Deve haver equilíbrio;
 Vender ideias: A responsabilidade de cada membro da equipe é preparar suas ideias
antecipadamente e apresentá-las à equipe de forma lógica e equilibrada,
possibilitando efetiva contribuição;
 Renúncia: este é o elemento mais importante no relacionamento de equipe. Quando
os membros conseguem renunciar uma posição pessoal em prol do grupo, todos
ganham;
 Avaliação: saber avaliar os resultados alcançados pela equipe ao final de um
período, buscando eliminar os pontos falhos e buscar as alternativas que melhores
resultados apresentaram;

Gestão e Liderança
40

 Relacionamento: todos são responsáveis pelo relacionamento quando são membros


de uma equipe. Se houver um conflito pessoal, deve ser administrado pelas partes
o mais rápido possível;
 Realização das tarefas: é de extrema importância que todos estejam conscientes
da sua responsabilidade em relação à realização das tarefas que cabem ao grupo.
Em um relacionamento interdependente, a falha de um membro pode atrasar toda
uma equipe.

IV - Estimular o hábito de fazer mais que a obrigação

Segundo Hill (2010, p. 410) “O trabalho que se faz unicamente com o fim de ganhar
a vida, raramente á amado”.

Este mesmo autor (2010, p. 424) destaca a Lei do aumento de lucros:

Comecemos nossa analise demonstrando como a natureza emprega


esta lei em favor dos agricultores. O fazendeiro prepara
cuidadosamente o terreno, semeia em seguida o trigo, e espera que
a lei do aumento de lucros de volta a semente plantada e mais um
grande lucro.

Da mesma maneira deve ser observado que quanto maior o esforço ofertado, maior
a propensão aos resultados, e consequentemente maior o motivo para realizar mais.

Hill (2010, p. 427) observa que:

Quando fazemos apenas o trabalho que nos é pago nada fazemos


de extraordinário, para atrair comentários favoráveis sobre a
transação; porém quando fazemos mais trabalho do que o que nos
é pago, tal ação atrai uma atenção favorável de todos os
interessados nessa transação e damos mais um passo no caminho
de estabelecer uma reputação que poderá fazer com que a lei do
aumento de lucros trabalhe em nosso favor, pois essa reputação
dará em resultado uma extensiva procura dos nossos serviços.

Encorajar as pessoas de que esse é um caminho sem volta para o sucesso


duradouro é de extrema importância, visto que, o sentimento mais baixo de acusar-se
imaginando ou agindo como: Não ganho para fazer tal coisa e portanto não serei idiota,
pode levar a todos a odiar seu trabalho, por consequência a motivação pelos resultados.

Gestão e Liderança
41

V - Comunicar e comemorar as vitórias e aprender com os erros

Pinedo (2007, p. 95) enfatiza:

Se analisarmos os métodos tradicionais der análise e correção de


curso, o sistema de valores hierárquicos tem feito predominar nas
organizações a combinação “chicote/ torrão de açúcar”:
recompensas para quem tem mais sucesso que seus pares e
punições aos que cometem erros.

Este modelo ao invés de motivar, inibe, amedronta e esconde os erros que serviriam
de aprendizado, bem como, não permite a motivação coletiva pelos acertos.

Pinedo (2007, p. 95) ainda sugere que:

Em lugar da dupla premiação/Punição pessoal, a forma adequada


de monitoramento, avaliação e ajuste de curso, a meu ver, deve
focalizar a celebração dos sucessos individuais e comuns e o
aprendizado em detrimento dos erros, para a geração de
conhecimento e correção de curso.

Com isso, a organização se mantém no curso correto e vê sua


equipe continuadamente motivada, com uns e outros se auxiliando
por meio de um vigoroso e produtivo fluxo de comunicação,
reforçando mutuamente o grau de seu comprometimento,
reafirmando a confiança recíproca e facilitando a co-criação
continuada, dentro de uma realidade com a qual há efetiva conexão
em todos os instantes.

Comunicar, celebrar e aprender é uma ferramenta pratica e eficaz no processo


estratégico de motivar, que envolve, simplesmente a arte do reconhecimento, de enfatizar
e comemorar coletivamente as conquistas individuais e coletivas, incentivar ações e
iniciativas e corrigir rotas.

2.10 Liderança Estratégica com Foco em Resultado

Liderança é conduzir um grupo de pessoas para que contribuam da melhor forma a


atingir os objetivos do grupo ou da organização, praticando assim um conjunto de
comportamentos em determinadas situações, buscando a realização de desejos comuns.

Gestão e Liderança
42

Segundo Raggai (1990, p.20), a liderança é o esforço de exercer conscientemente


uma influência especial dentro de um grupo no sentido de leva-lo a atingir metas de
permanente benefício que atendam às necessidades reais do grupo.

Para tanto se faz necessário à liderança conhecer seu grupo, bem como conhecer
muito bem e de forma clara os objetivos da equipe.

Almejando sempre os resultados os lideres devem desempenhar vários papéis dentro do


contexto, devido à grande complexidade de lidar com as pessoas. Dentre estes vários
papéis destacam-se:

- Foco no negócio;

- Investimento em qualificação profissional e aparato tecnológico;

- Fazer a geração e a manutenção de um clima de comprometimento;

- Prezar pelo relacionamento interpessoal;

- Reciclagem constante como forma de melhoria contínua.

Estratégia

Conceito de origem militar que rezava o planejamento e execução de movimentos


e operações para alcançar os objetivos. Este conceito representa a arte de escolher onde,
como e com quem as ações deveriam ser executadas para assim alcançar os objetivos
definidos e específicos.

No meio empresarial este conceito tem ampla visão e utilização visto a grande
competitividade do meio empresarial globalizado.

Autores como Porter define que estratégias são ações ofensivas e defensivas de uma
empresa para criar uma posição sustentável ao longo prazo.

O grande objetivo de se tratar estratégias é a obtenção de vantagens competitivas


por meio da adequação das capacidades internas da empresa com as exigências
competitivas do ambiente externo (o mercado).

Competências
Quando se fala sobre competência, é possível observar a existência de
competências básicas que segundo Chiavenato (2000) “são aquelas características
pessoais essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho
das pessoas”.

Gestão e Liderança
43

Histórico do conceito de competências segundo Bitencourt, 2001.


AUTOR CONCEITO AUTOR CONCEITO
1. Boyatizis “Competências são 6. Magalhães “Conjunto de
(1982, p. 23) aspectos verdadeiros et al. (1997, p. conhecimentos, habilidades
ligados à natureza 14) e experiências que
humana. São credenciam um profissional a
comportamentos exercer determinada
observáveis que função.”
determinam, em grande
parte, o retorno da
organização.”
2. Spencer e “A competência refere-se 7. Perrenoud “A noção de competência
Spencer (1993, às características (1998, p. 1) refere-se a práticas do
p. 9) intrínsecas ao indivíduo quotidiano que se mobilizam
que influencia e serve de através do saber baseado no
referencial para seu senso comum e do saber a
desempenho no partir de experiência.”
ambiente de trabalho.”
3. Sandberg “A noção de competência 8. Durand “Conjunto de
(1996, p. 411) é construída a partir do (1998, p. 3) conhecimentos, habilidades
significado do trabalho. e atitudes interdependentes
Portanto, não implica e necessária à consecução de
exclusivamente a determinado propósito”.
aquisição de atributos”.
4. Bruce (1996, “Competência é o 9. Fleury e “Competência: um saber agir
p. 6) resultado final da Fleury (2000, responsável e reconhecido,
aprendizagem.” p. 21) que implica mobilizar,
integrar, transferir
conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem
valor econômico à
organização e valor social ao
indivíduo.”
5. Boterf “Competência é assumir 10. Becker et “Competências referem-se a
(1997, p. 267) responsabilidades frente al. (2001, p. conhecimentos individuais,
a situações de trabalho 156) habilidades ou

Gestão e Liderança
44

complexas, buscando características de


lidar com eventos personalidade que
inéditos, influenciam diretamente o
surpreendentes, de desempenho das pessoas.”
natureza singular.”

São comportamentos humanos observados que geram resultados pré-definidos e


observados, ou seja, o conceito de competência é em sua essência a apresentação de
resultados através de comportamentos. Um exemplo pode ser definido na competência de
criatividade. Quanto maior o número de ideias que realmente contribuíram para a
organização e seus resultados, maior foi à competência deste profissional.

Para entendermos melhor o conceito de competência, resume-se seu conceito na


sigla: C.H.A.

- C – Conhecimento: O conhecimento teórico sobre o assunto ou atividade. Denominamos


como o SABER;

- H- Habilidade: É a pratica do conhecimento, ou seja, saber fazer bem a teoria na prática;

- A – Atitude: Este se resume em quere fazer, ou colocar em prática o conhecimento e a


habilidade. A atitude representa bem o conceito de motivação, que é muito estudado
dentro das organizações, para que as equipes consigam gerar resultados.

A liderança estratégica, portanto, consiste em conduzir uma equipe a objetivos


comuns, através dos melhores caminhos, mantendo um ambiente harmônico, produtivo e
transparente, provocando a melhoria continua dos processos e das pessoas para que o
ciclo de conhecimento, habilidades e atitudes nunca parem.

Para tanto, o líder deve saber quais são as estratégicas organizacionais genéricas,
competitivas, bem como sua visão de futuro e no que os objetivos de sua equipe impactam
no alcance e realização destas estratégias, para assim conhecer de pessoas, para trabalhar
sua equipe alinhada e motivada, desenvolvendo seus pontos fracos, valorizando os fortes
enfim, buscando a excelência.

É um papel de extrema complexidade, que exige muita cautela e preparação, pois


conduzir pessoas num contexto de pressão por resultados de acordo com as exigências
mercadológicas tem sido uma das tarefas mais difíceis e estudadas nos tempos atuais.

Gestão e Liderança
45

2.11 Liderança Situacional

Uma liderança ideal é algo difícil de ser definida, tendo em vista que um estilo
adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação e, num outro
momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado. Por exemplo, um líder de
presença marcante, de ideias definidas, o tipo conhecido como “personalidade forte”, pode
ser um agente impulsionador para uma equipe composta de pessoas mais dependentes e
que possuem uma tarefa a ser cumprida num curto espaço de tempo. Por outro lado, este
estilo de liderança poderia causar a desmotivação em pessoas mais maduras, que se
realizam ao efetuar suas atividades com autonomia.

Baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção que o líder


oferece, a quantidade de apoio sócio emocional dado pelo líder e o nível de prontidão dos
subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.

Estilos de Liderança

Estilo E-1 – Líder Autocrático:

Autoritário e impõe as normas e atividades. Este estilo de liderança manda, proíbe,


ameaça, exige, castiga e concentra o poder de decisão.

Estilo E-2 – Líder Paternalista:

É considerado um pai que mantém o grupo sob sua dependência, toma as decisões
em nome do grupo e possui alto grau de relação interpessoal.

Estilo E-3 – Líder Democrático:

Valoriza e estimula as ideias do grupo, promovendo a participação e colaboração de


todos. Favorece o surgimento de sucessores. Alto grau de relacionamento interpessoal e
de trabalho em equipe.

Estilo E-4 – Líder Permissivo

Não toma iniciativa, não assume, não coordena. O grupo que assume o comando.

Gestão e Liderança
46

Estilos de Liderança e Maturidade do Subordinado

O nível de maturidade do subordinado é a variável determinante da situação,


segundo Hersey. A liderança eficaz consiste em diagnosticar o nível em que se encontra o
subordinado e aplicar nele um estilo condizente com aquele nível de maturidade. Ora,
existe uma correlação entre o nível de maturidade do subordinado e o nível de suas
necessidades insatisfeitas.

Por exemplo: o subordinado que se encontra no estágio mais primitivo de


maturidade apresenta necessidades insatisfeitas.

O estilo de liderança que tende a obter melhores resultados neste nível de


subordinados é o quadrante I: muita ênfase na estruturação da tarefa e pouca ênfase no
relacionamento. É o estilo mais eficaz com determinados subordinados da linha de
produção, datilógrafas de bancos e outras pessoas que realizam tarefas repetitivas e
rotineiras, sem a mínima chance de inserir qualquer iniciativa inovadora.

É da responsabilidade do líder o desenvolvimento dos recursos humanos. Esse


desenvolvimento deverá abranger todos os recursos humanos disponíveis na organização,
inclusive aqueles no estágio mais primitivo de maturidade, isto é, os que ainda se
preocupam com a satisfação das suas necessidades fisiológicas. Mesmo entre estes se
encontram alguns que possuem um potencial de maturidade subtilizado e podem ser

Gestão e Liderança
47

identificados mediante abordagem estritamente pragmática, preconizada por Hersey: são


os que vêm apresentando melhor desempenho; a estes o líder irá concedendo,
paulatinamente, oportunidades para assumir parcelas crescentes de delegação (isto é,
reduzindo passo a passo o grau de estruturação da tarefa) e, à medida que os resultados
das mini delegações forem satisfatórias, o superior irá retribuindo com um reforço positivo:
recompensas compatíveis com as necessidades insatisfeitas do subordinado, as quais,
neste nível ainda deverão ser estipuladas em dinheiro, para melhor atenderem as suas
necessidades fisiológicas.

No nível I de maturidade, os prêmios por produção ou vendas e os aumentos de


salário – por promoção ou não – têm um grande poder de motivação. À medida que o
superior for desenvolvendo os seus subordinados mediante redução gradativa da
estruturação da tarefa e aumento paulatino de relacionamento (sob a forma de
recompensa), estes passarão a movimentar-se dentro do quadrante I da direita para a
esquerda e de baixo para cima, até atingir a área onde as necessidades fisiológicas são
substituídas pelas necessidades de segurança. As preocupações dos subordinados neste
nível de maturidade não se resumem em comer simplesmente, mas em comer sempre. As
preocupações de sobrevivência a curto prazo são substituídas por preocupações a longo
prazo. A casa alugada pela casa própria. A amante ocasional pela esposa permanente.

Os planos de assistência médica, cirúrgica e dentária e a estabilidade no emprego


passam a representar um grande poder de motivação para os subordinados que se situam
neste nível de maturidade, entre os quadrantes I e II.

Prosseguindo no processo de desenvolvimento dos recursos humanos com que


conta, o líder persistirá na redução gradativa da estruturação da tarefa e premiará os êxitos
alcançados pelos seus subordinados a cada delegação levada a bom termo. Nesse roteiro,
o subordinado eventualmente atingirá a área onde as necessidades de segurança já
saciadas serão substituídas pelas necessidades de associação.

Aqui já não é tão importante comer, ou comer sempre: mas sim, comer sempre em
boa companhia. Passa a ser importante, também, as relações cordiais no trabalho e o
senso de participação no grupo, que levam à conscientização da responsabilidade individual
nos resultados do grupo de trabalho. Nesse estágio de desenvolvimento, entre os
quadrantes II e III, a estruturação da tarefa é apenas moderada. O subordinado, nesta
altura veterano de várias promoções, certamente estará ocupando um bom cargo de
supervisão ou gerência e isso evidencia-se pelo fato de a tomada de decisão exigir uma
flexibilidade de estruturação da tarefa só possível quando o homem atinge aquela área
gráfica onde a grande estruturação medeia entre 40% e 60%.

Gestão e Liderança
48

A partir dessa fase o líder continuará oferecendo novas oportunidades de delegação


ao seu subordinado, mas ao contrário do que vinha fazendo passará a reduzir
paulatinamente as recompensas (relacionamento) a cada delegação levada a bom termo.
Isso se justifica pelo fato de os subordinados neste nível obterem as suas maiores
gratificações da própria tarefa que realizam. Com efeito: à medida que se levam os
subordinados aos quadrantes III e IV, eles estarão substituindo as suas necessidades
sociais já saciadas pelas de estima (prestígio e poder) e auto realização. As melhores
recompensas para os subordinados que atingiram tal nível de maturidade não advêm de
um agente externo – o superior imediato -, mas sim da própria realização do trabalho,
muito pouco estruturado, que dá a quem o executa ampla margem de iniciativa,
criatividade e inovação e proporciona satisfação plena das necessidades de estima e auto
realização. Cada nova redução que o superior fizer na estruturação da tarefa do seu
subordinado passará a ser um prêmio em termos de satisfação das suas necessidades.

Os superiores, cujos subordinados estiverem no nível de maturidade I e II, deverão


organizar, planejar, motivar e controlar o trabalho deles. Entretanto, quando conseguem
amadurecer os seus subordinados, a ponto de atingirem os níveis de maturidade III e IV,
eles próprios irão organizar-se, planejar, motivar e controlar. Isso libera o superior, que
antes vivia totalmente voltado para baixo, empenhado em estruturar e supervisionar o
trabalho dos seus subordinados dos níveis I e II. Doravante ele poderá voltar-se para cima.

Além disso, o fato de o líder ser capaz de desenvolver os recursos humanos de sua
área, levando-os aos níveis de maturidade III e IV, torna-o um candidato natural para
eventuais promoções, pois ele já preparou de antemão o seu futuro sucessor. Conclui-se,
portanto, que o desenvolvimento de recursos humanos pelo líder lhe permite satisfazer
seu autodesenvolvimento.

Gestão e Liderança
49

3.0 CONCLUSÃO

O mundo desenha uma competitividade acirrada no âmbito corporativo devido a


fatores como globalização, avanço da tecnologia, informação disponível em tempo real e
digital, mudanças econômicas, políticas e sociais. Estes fatores proporcionam a sociedade
uma nova maneira de viver, provocando um grande impacto na cultura e no
comportamento dos indivíduos.

Surge então a figura do consumidor exigente, com um grande leque de opções,


variedades e oportunidades de consumo. Neste novo cenário, a qualidade passa a ser
requisito, e os diferenciais giram em torno da inovação e atendimento.

As empresas por sua vez competem em nível elevado, que as forçam rever seus
modelos de gestão para adequar as novas exigências deste novo perfil de consumidor no
cenário mundial globalizado. Produtividade, excelência na qualidade, baixo custo,
inovação, tecnologia, pesquisa e atendimento passam a ter destaque nesta nova gestão,
pois a necessidade por resultados sustentáveis e diferenciais competitivos são grandes.

O novo modelo de gestão a ser pensado trouxe uma nova temática para o papel do
líder dentro das organizações, que passa a conviver com situações condizentes com esta
nova realidade. Novas tecnologias, novo perfil de profissional, transformação dos cargos
tradicionais executores de tarefas para colaboradores multifuncionais com visão sistêmica
e proatividade, remuneração por objetivos concretizados, etc. Nunca o papel do líder se
fez tão valioso, pois contribui diretamente para a competitividade da empresa em que atua,
podendo ser fator de sucesso ou não.

Desta maneira, a qualificação passa a ser de suma importância para esta adequação
do formato de liderança que exige um papel diferenciado. O líder frente a sua equipe
necessita de competências e habilidades que permitam formatos de gestão de alta
performance que alavanque resultados e atendam às exigências do mercado globalizado.

Fica evidente que o domínio das técnicas voltadas à gestão de pessoas com foco
estratégico e em resultado faz-se necessário, pois permitirá ao líder o conhecimento, as
habilidades e as atitudes necessárias para o êxito na função.

Enfim, o programa Liderança de Equipes foi desenvolvido com o intuito de


proporcionar ao participante a qualificação das técnicas e práticas relevantes ao exercício
desta função tão essencial para o desenvolvimento das organizações no mercado
competitivo do século XXI.

Gestão e Liderança
50

4.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração: uma


abordagem interdisciplinar. São Paulo: Saraiva, 2006.

As Formas de Liderança. Disponível em: http://www.canaldaestrategia.com.br/?p=90.


Data de acesso: Jul.2007

BOCK, A. M et al. Psicologias – Uma introdução ao estudo de psicologia. 13ª ed. São
Paulo: Ed. Saraiva, 1999.

FILIAGE, Miguel Angelo. O maior desafio das empresas: a comunicação interna.


Disponível em: http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=232. Data de
acesso: Jul. 2007.

FISCHER, Roger; PATTON, Bruce & URY, William. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro,
1994: Editora Imago.

HAGGAI, John E., Seja um líder de verdade. Minas Gerais, 1ª Ed., Editora Betânia, 1990.

Melo, Eleuní Antonio de Andrade. Escala de avaliação do estilo gerencial (EAEG):


desenvolvimento e validação. Rev. Psicol., Organ. Trab., Dez 2004, vol.4, no.2, p.31-62.
ISSN 1984-6657. http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1984-
66572004000200003&script=sci_arttext. Data de acesso: jun.2006.

NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de Conflitos.


http://www.someeducacional.com.br/apz/gestao_conflitos/4.pdf

PASSADORI, Reinaldo. Comunicação: A ferramenta fundamental para o líder. Uma


empresa é formada por pessoas. Disponível em:
http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=244. Data de acesso: Jul.2007

TZU, Sun. A arte da guerra. Ed. Singular, 1913.

Valle, Márcia Pilla do et al. Duelo de titãs: considerações acerca da coesão grupal e
liderança. Rev. bras. psicol. esporte, Dez 2008, vol.2, no.2, p.1-19. ISSN1981-9145.

Gestão e Liderança
51

http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1981-
91452008000200009&lng=pt&nrm=iso. Data de acesso: fev.2011

VIEIRA, Damaris N.; CHERNICHARO, Edna de Assunção M.; BARRADAS, Mary Suely S.;
Liderança de Equipes. Ed. FGV, 2008.

VIGOTSKI, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 2003.

Gestão e Liderança