Formación Del Personal

Capítulo 10
Psicología del Trabajo y Formación del Personal
Pereda, Berrocal y Alonso (2008). Psicología del Trabajo. Madrid: Síntesis
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Pereda, S., Berrocal, F. y Alonso, M. (2008). Psicología del Trabajo y Formación del Personal.
En Psicología del Trabajo. Cap.10, pp. 351-411. Madrid: Síntesis
10.1. Introducción
El área de formación del personal es una de las más importantes en la que puede des-
arrollar su actividad profesional el psicólogo del trabajo. En ella, podrá desempeñar
funciones de gestión y/o técnicas, siempre dentro del marco definido por los objetivos y
planes estratégicos de la organización.
Por todo ello, en este capítulo, tras analizar el concepto de formación del personal, se
explicará el valor estratégico que la misma tiene para la organización y para las perso-
nas. De esta forma, se podrá analizar, posteriormente, todo el proceso de formación y el
papel que el psicólogo del trabajo desempeña en cada fase del mismo, para finalizar con
una breve explicación de los principales métodos de formación utilizados en el mundo
laboral.
10.2. Concepto de formación
Debido a los cambios que se han producido, y se están produciendo continuamente, en
el mundo del trabajo, y a la necesidad de preverlos y adaptarse a los mismos, se puede
afirmar, como hacía Le Boterf (1991), que ante las exigencias de innovación, flexibili-
dad y complejidad con que se encuentran las empresas, para mantener su competitivi-
dad, éstas estarán, cada vez más, necesitadas de incorporar inteligencia.
Por ello, para ser competitivas, las empresas deberán invertir en inteligencia; así, por
ejemplo, más del 60 % de los productos que existen en el mercado, tienen menos de 5
años de vida, por lo que está claro que se ha abandonado una era repetitiva y estable,
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para entrar, cada vez más, en otra en la que la calidad y la rapidez de evolución, la crea-
ción y la innovación serán la clave para lograr éxitos competitivos.
En la misma línea, diversos autores, han afirmado que la capacidad de innovación de
una empresa no se puede medir, simplemente, por la importancia de su potencial indus-
trial y por los costes de investigación, sino que lo que es verdaderamente relevante, es la
adecuación de la inversión intelectual en todos los campos de la organización.
Esto implica que las empresas deberán disponer de personas capaces de hacer frente a la
incertidumbre y al cambio permanente al que se enfrentan, por lo que es preciso que las
empresas inviertan de un modo inteligente en inteligencia, ya que cada vez se necesita
un nivel más elevado para desempeñar determinadas funciones, de forma que aunque
los empleados dispongan ya de una serie de competencias, adquiridas a lo largo de su
formación reglada y/o a lo largo de su experiencia profesional, la mayor parte de los
conocimientos se vuelven, cada vez más rápidamente, obsoletos, por lo que las empre-
sas se ven obligadas a realizar fuertes inversiones para formar y reciclar a su personal.
Las organizaciones se han visto obligadas a dejar de pensar a corto plazo y pasar a ser
capaces de tomar decisiones para desarrollar objetivos a medio y largo plazo, en base a
las competencias y el potencial de las personas que las componen y a las contingencias
de su entorno. Pero, el futuro está cada vez más condicionado por la innovación, lo que
obliga a nuevas inversiones que, fundamentalmente, se centrarán en las actividades de
investigación y desarrollo, así como en la Formación Continua del Personal.
Una inversión eficaz debe centrarse, por supuesto, en un esfuerzo de investigación en
nuevos productos y nuevos procedimientos. Ahora bien, los nuevos equipamientos in-
corporan nuevas tecnologías y, a pesar de ser cada vez más sofisticados, no pueden apli-
carse de un modo eficaz sin un esfuerzo continuo en formación del personal y en la re-
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organización del trabajo. Desde este planteamiento, las estrategias más adecuadas son
las que se centran en la gestión de los recursos humanos de la organización, en general,
y en la formación, en particular.
Sin embargo, cuando se habla de inversión en formación, surge automáticamente la pre-
gunta: ¿qué se entiende por formación? Si se lleva a cabo una revisión bibliográfica
sobre la formación en la empresa, si bien todos los autores destacan su importancia, solo
algunos se aventuran a dar una definición de la misma, entre ellos Buckley y Caple
(1991), para quienes la formación es un esfuerzo sistemático para modificar o desarro-
llar el conocimiento, las técnicas y las actitudes a través de la experiencia de aprendi-
zaje y conseguir la actuación adecuada en una actividad o rango de actividades. Su
propósito, en el mundo del trabajo, es capacitar a un individuo para que pueda realizar
convenientemente una tarea o trabajo dados (pág. 1).
Aunque en la definición de Buckley y Caple, se encuentran incluidas las principales
características de la formación en la empresa, consideramos que el término puede defi-
nirse más operativamente, tal y como aparece en Pereda y Berrocal (2006), ligeramente
modificado, como: el proceso sistemático y continuo a través del cual se tratan de mo-
dificar o desarrollar las competencias y comportamientos laborales de los formandos, a
través de acciones formativas de distinto tipo, dentro del marco definido por los objeti-
vos y planes estratégicos de la empresa (pág. 203).
En esta definición, se encuentran incluidos los principales elementos de la formación en
la empresa:
a. Proceso sistemático. La formación no se puede entender como un conjunto de ac-
ciones aisladas, por lo general en forma de cursos y seminarios, sino como un proce-
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so complejo, dividido en fases, cada una de las cuales exige tomar una serie de deci-
siones y llevar a cabo un conjunto de acciones.
El proceso de formación se debe entender integrado dentro del modelo estratégico
(objetivos y planes) de la organización, del que se habrán derivado los objetivos y
planes de recursos humanos y, de éstos, los de la función de formación.
El proceso comienza con la definición de las exigencias y necesidades de formación
existentes en la organización; la delimitación de los objetivos a corto, medio y largo
plazo que se pretenden conseguir; el diseño de las acciones formativas que es preci-
so llevar a cabo; la puesta en practica de dichas acciones formativas; la evaluación
de la formación; la gestión de los presupuestos disponibles; etc.
Por tanto, la formación no se refiere al aprendizaje incidental o informal que llevan
a cabo, día a día, los superiores y compañeros de cada trabajador; aunque, por su-
puesto, dicho aprendizaje pueda llegar a ser muy positivo para las personas y la or-
ganización. Por el contrario, la formación es un proceso sistémico y sistemático, en
el que existen unos objetivos perfectamente definidos de aprendizaje y que exige
una rigurosa gestión, que comenzará con una buena planificación y finalizará con
las oportunas actividades de evaluación, para confirmar que se han alcanzado las
metas fijadas.
b. Proceso continuo. Lo que se acaba de explicar, lleva directamente a la segunda ca-
racterística de la formación en la empresa. Ésta no se puede entender como un con-
junto de acciones aisladas, por muy planificadas que estén, que se llevan a cabo en
un determinado momento temporal y que, después, por una u otra razón, no tienen
continuidad.
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La formación, para convertirse en una verdadera inversión, para adquirir el valor es-
tratégico que puede llegar a tener, es preciso que sea un proceso continuo, integrado
dentro de la estrategia de la empresa y que incluye la definición de objetivos, la pla-
nificación, la implantación y la evaluación; de forma que cuando acaba un ciclo, los
resultados obtenidos en el mismo, se convierten en el comienzo del siguiente.
Por ello, una de las características de la formación en la empresa, es la delimitación
de los plazos temporales en que se deben conseguir los objetivos que se fijan a los
programas y acciones formativos. Como consecuencia, en los planes a largo plazo,
será preciso incluir metas y acciones evaluativas intermedias, que informen de hasta
qué punto el plan estratégico de formación va consiguiendo los objetivos fijados o,
por el contrario, es necesario introducir algún tiempo de acción correctora.
c. Competencias y comportamientos. Los objetivos de formación se refieren a las
competencias que es preciso que los formandos adquieran, desarrollen, activen y/o
inhiban, en función de los objetivos estratégicos de la empresa. Por tanto, la forma-
ción se puede referir a los distintos componentes de las competencias:
- Los conocimientos que son necesarios para llevar a cabo el trabajo (saber). En
general, cuando los programas de formación se refieren sólo a este componente
de las competencias, se suele denominar instrucción.
- Saber hacer; esto es, la formación se refiere a cómo aplicar los conocimientos a
la solución de problemas prácticos concretos; en este caso, se hablará de entre-
namiento o capacitación.
- Cuando la formación se dirige al cambio de actitudes (saber estar), se suele de-
nominar adoctrinamiento.
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- La formación también puede incidir sobre los aspectos motivacionales de las
competencias (querer hacer).
Un programa de formación, o unas acciones formativas, pueden haber conseguido
su objetivo, al adquirir o desarrollar, los formandos, determinadas competencias; sin
embargo, para que se pueda decir que han tenido éxito, es preciso algo más, es nece-
sario que los formandos hayan cambiado voluntariamente su comportamiento en el
trabajo, a partir de las actividades de formación. Por ello, el objetivo último de los
programas y acciones formativos que se llevan a cabo en la empresa, es conseguir
que los formandos modifiquen voluntariamente su comportamiento en el trabajo pa-
ra mejorar su eficacia, eficiencia y/o seguridad en el mismo.
d. Formandos. El centro de todo el proceso formativo no es el formador, ni el progra-
ma de la acción formativa, ni los medios y métodos didácticos utilizados, sino los
asistentes a cada una de las acciones formativas. Será preciso, por tanto, tener muy
en cuenta sus necesidades, competencias y expectativas a la hora de diseñar y llevar
a la práctica una acción formativa, si se quiere que ésta tenga éxito.
e. Acciones formativas de distintos tipos. La formación no se puede, ni se debe enten-
der como un conjunto de cursos o seminarios a los que asisten, durante uno o varios
días u horas los sujetos. La formación puede ser presencial o a distancia; puede ser
en un aula, en el propio lugar de trabajo, o al aire libre; puede ser individual o colec-
tiva; en suma, al hacer el plan de formación, se deben estudiar todas las posibilida-
des existentes para, de esta forma, elegir las más eficientes y eficaces, las más ade-
cuadas, para cada caso, en función de la situación concreta, de los objetivos perse-
guidos, de las características de los formandos, etc.
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f. Objetivos y planes estratégicos de la empresa. La formación no es una actividad
aislada y desligada del resto de las funciones del área de recursos humanos y de la
organización. Muy al contrario, debe planificarse y llevarse a cabo dentro del marco
definido por la estrategia de la empresa. Las organizaciones que realmente valoran la
formación en su justa medida, incluyen entre los objetivos personales y grupales de
sus empleados y equipos, los de formación, cuya consecución influirá en los resulta-
dos de la evaluación del rendimiento de los empleados y, por consiguiente, en su re-
tribución variable, de la misma forma que ocurre con el resto de los objetivos, como,
por ejemplo, los de producción o ventas.
El concepto de formación, por tanto, es algo más complejo de lo que pueda parecer en
un primer momento. Así, para que la función adquiera todo su valor y toda su importan-
cia es preciso entenderla con un planteamiento sistémico, con un enfoque orientado al
cliente y con un objetivo de calidad.
Además, es necesario que se refiera a todos los aspectos implicados en la adquisición,
desarrollo, activación y/o inhibición de competencias, en función de los objetivos de la
organización y las características de las personas que la componen y, según al puesto de
trabajo al que se refiera.
10.3. El valor estratégico de la formación
Es preciso, en primer lugar, aclarar el término valor estratégico. Al utilizarlo aquí se
está refiriendo a la contribución de la formación a la consecución de los objetivos pre-
viamente definidos. La estrategia se refiere a (ver figura 10.1):
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Objetivos
Planes Estratégicos
Estratégicos
Empresa Personas
 Calidad  Competencia
 Seguridad
 Satisfacción
 Productividad
 Imagen  Empleabilidad
 Conflictividad  Salud Laboral
Competitividad
Figura 10.1. Valor estratégico de la formación del personal.
1. Unos objetivos estratégicos; esto es, las metas que se desean alcanzar en un deter-
minado periodo de tiempo (largo plazo).
2. Unos planes estratégicos; es decir, las acciones que se considera preciso llevar a
cabo para conseguir en el plazo fijado, los objetivos anteriormente definidos.
Pero, ¿por qué la formación tiene un valor estratégico para las empresas y para las per-
sonas?; sencillamente, porque tiene importantes consecuencias para ambas:
1. Para las empresas. A causa de su incidencia directa sobre:
a. La calidad. Trabajar con calidad (y más si se hace dentro del concepto de cali-
dad total) exige que todas las personas de la empresa, sea cual sea su puesto de
trabajo, tengan las competencias que exige la toma de decisiones necesaria para
llegar a los niveles de calidad fijados. Estas competencias sólo se pueden adqui-
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rir, mantener y aplicar si se dispone, en todo momento, de la formación adecua-
da.
b. La seguridad. Mejorar la salud laboral se consigue a través de los diseños ade-
cuados de los puestos de trabajo y de la utilización de las adecuadas medidas
preventivas y protectoras. Todo ello, sin embargo, tiene una eficacia muy limita-
da si los trabajadores no disponen de la formación que les permita conocer los
riesgos y reaccionar adecuadamente ante los mismos.
c. La productividad. Está demostrado que un trabajador debidamente formado al-
canza niveles de productividad superiores a aquellos que no lo están. Es más, en
el mundo actual del trabajo, donde los cambios tecnológicos, en las actividades,
etc., son continuos, la formación se ha convertido en el arma fundamental para
que los trabajadores, sea cual sea su nivel y profesión, se mantengan al día en su
campo, adaptándose rápidamente a estos cambios y a las nuevas exigencias que
les plantean; es más, la formación les permitirá, en muchas ocasiones, prever di-
chos cambios y adelantarse a los mismos, aumentando así el valor añadido que
aportan a la empresa.
d. La imagen de la empresa. Tanto desde un punto de vista intraempresarial, al
comprobar los empleados que son valorados y que no interesa sólo su rendimien-
to, sino también su seguridad y su desarrollo personal y profesional; como desde
un punto de vista extraempresarial, la empresa que tiene buenos programas de
formación es más valorada por los profesionales y por el conjunto de la sociedad,
en general.
e. La conflictividad. Una empresa en la que se valora la formación, es una organi-
zación con una cultura propia del enfoque de recursos humanos, en la que las
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personas se consideran su principal recurso competitivo; como consecuencia, en
dicha empresa, las relaciones de la dirección con los representantes legales de los
trabajadores y con los trabajadores en general, serán de cooperación, por lo que
la conflictividad disminuirá de forma significativa. Además, la formación de-
muestra a los empleados que, en la empresa, existe una verdadera preocupación
por ellos, por su desarrollo personal y profesional, por lo que los sentimientos de
satisfacción aumentan y, como consecuencia, la conflictividad disminuye.
La consecuencia más clara de todo lo que se acaba de explicar, sería un significativo
aumento de la competitividad de la empresa, concepto que se puede entender como
la capacidad para prever y adaptarse a las condiciones de un entorno en constante
cambio (ver figura 10.2).
Figura 10.2. La competitividad de la empresa y la formación del personal.
La introducción del término prever no es ociosa. La empresa que sólo se adapta a los
cambios estará siempre en desventaja sobre aquellas que sean capaces de preverlos
y, cuando ello no haya sido posible, por supuesto, adaptarse. Por otro lado, se insis-
te en que el entorno es continuamente cambiante, insistiendo en la intensidad y rapi-
dez de los cambios que se producen en el entorno laboral.
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La competitividad exige que la empresa esté formada por personas competentes; es-
to es, por personas que dispongan de un saber (los conocimientos exigidos por el
trabajo), de un saber hacer (aplicar los conocimientos a la resolución de los proble-
mas planteados por el trabajo), y de un saber estar (integrarse en la cultura, normas
y costumbres de la organización), y que, además estén dispuestas a aplicar dichos
saberes (querer hacer). Así, tal y como señala Iribarne (1989), la competencia profe-
sional se expresa a través de las capacidades:
a. Multivalencia. Esto es, tener las capacidades para intervenir en varias tareas u
operaciones dentro de una profesión.
b. Polivalencia. Ampliarse profesionalmente hacia una segunda profesión u oficio
a partir de una profesión básica.
c. Experticia. Mantener un nivel de experto, con un alto nivel de competencia pro-
fesional en la propia tarea.
Ejemplo
A un profesional que trabaja en la dirección de recursos humanos de una empresa, y
se encarga de llevar a cabo actividades de selección de personal, se le exigirá que
conozca las técnicas e instrumentos que debe utilizar en cada caso y que los utilice
correctamente (experto). Es muy posible que este profesional deba, en distintos mo-
mentos, asesorar a diferentes directores sobre el tipo de contrato más adecuado en
cada caso, lo que es un tema referido al derecho laboral (polivalente). Asimismo,
también, en ocasiones, es probable que tenga que participar en actividades de for-
mación (multivalente).
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En definitiva, la competencia implica calidad, en grado de excelencia y flexibilidad
adaptativa (Colom, Sarramona y Vázquez, 1994). Parece claro, por lo que se ha ido
explicando, el valor que la formación tiene para la empresa desde un punto de vista
estratégico.
2. Para las personas. Aunque ya se han apuntado algunas de las aportaciones de la
formación para las personas, éstas pueden concretarse en las siguientes (ver figura
10.2):
a. Competencia. Entendida de la forma que planteaba Iribarne (1989); esto es,
haciendo referencia a su:
- Multivalencia. La formación permite y facilita a los trabajadores intervenir
en varias tareas u operaciones dentro de su profesión. La forma más efectiva
de llegar a la multivalencia y de mantenerla es apoyándose en la formación.
- Polivalencia. Si el trabajador quiere desarrollarse profesionalmente, dirigién-
dose a una nueva profesión u oficio, la formación será una herramienta fun-
damental para lograrlo.
- Experticia. La única forma de mantener un nivel de experto, con un alto nivel
de competencia profesional en el trabajo, es mantenerse constantemente al
día; y esto se consigue con el apoyo de la formación.
b. Satisfacción. Tal y como se apuntaba anteriormente, la existencia de buenos pro-
gramas de formación en la empresa, permite a los trabajadores comprobar que se
les valora, lo que puede producir que aumente su autoestima, incidiendo sobre su
confianza, permitiendo que se sientan competentes...; en definitiva, la formación
actúa directamente sobre las necesidades superiores de las personas, por lo que
aumentarán sus sentimientos de satisfacción.
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c. Empleabilidad. Si la formación ayuda a que las personas mantengan su compe-
tencia es claro que en un mundo laboral en el que los trabajos y los empleos
cambian rápidamente, también ayuda a que mantengan un alto nivel de emplea-
bilidad, tanto en lo que se refiere al aumento de la seguridad de mantener su em-
pleo, como en que, en caso necesario, puedan encontrar otro distinto, en una em-
presa diferente, porque tienen las competencias que exige el mercado laboral.
d. Salud laboral. La razón es que la formación es uno de los componentes básicos
para mejorar la seguridad en el trabajo, al permitir, al empleado, conocer los
riesgos existentes en su trabajo y saber cuáles son los comportamientos seguros
más adecuados.
Como conclusión, se puede decir que la formación tiene un importante valor estratégi-
co, tanto para las organizaciones como para las personas. Sin embargo, para que la for-
mación adquiera ese valor estratégico, se deberá entender el concepto en toda su ampli-
tud y con toda su riqueza; así, no se entiende, la formación únicamente como entrena-
miento, sino que, también, incluye los niveles más altos de la misma, como son la capa-
citación y el desarrollo.
10.4. La formación del personal como proceso
Tradicionalmente la formación se ha entendido como un conjunto de actividades pun-
tuales que sólo respondían a un plan a corto plazo y que, en muchas ocasiones, estaban
referidas a cursos que sólo reflejaban la “moda” o el deseo de “estar a la última”, sin
ninguna relación entre los que se hacían cada año.
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Las consecuencias de este planteamiento, son múltiples y todas ellas negativas:
1. La formación pierde su valor estratégico, al no estar planificada y organizada a par-
tir de unos objetivos previamente definidos.
2. Las acciones formativas que se imparten, se repiten con distinto nombre y con el
mismo contenido, al no existir unos controles adecuados en la dirección de forma-
ción.
3. La ausencia de controles hace que algunos empleados no sean convocados o no
asistan a acciones que necesitan para mejorar su eficacia, eficiencia y/o seguridad en
su trabajo, mientras que sí son convocados a otras que tienen poco o nada que ver
con su actividad profesional.
4. No existe, en realidad porque no puede llevarse a cabo en ese ambiente, una verda-
dera evaluación de la formación, al no haber objetivos claramente definidos para la
misma. Reduciéndose, al finalizar cada acción, a que los asistentes cumplimenten un
cuestionario en el que se les plantean distintas preguntas sobre su satisfacción con la
acción formativa, el formador, los materiales recibidos, etc.
5. Las acciones formativas que se imparten son, por lo general, estandarizadas, no
adaptadas a las características y necesidades específicas de cada empresa y de cada
grupo de formandos, por lo que su eficacia, normalmente, es baja.
Todos los problemas anteriores llevan a que la imagen que tiene la formación en la em-
presa se vea perjudicada y los empleados consideren las acciones formativas como un
periodo de descanso en su trabajo, o como una interferencia en el mismo, al tener que
recuperar el tiempo perdido cuando vuelven a su puesto. La consecuencia de esta situa-
ción, es que, en muchas ocasiones, la formación no es valorada ni por los empleados ni
por la alta dirección, por lo que cuando la organización atraviesa algún periodo de crisis
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y hay que hacer algún recorte presupuestario, una de las primeras áreas que se ven afec-
tadas es, precisamente, la dirección de formación.
Sin embargo, la mayoría de estos problemas se superan cuando la formación se concibe
como un proceso continuo, debiendo entenderse el término en dos sentidos:
Individual. En el sentido de que la formación, que comienza con la educación for-
mal de la persona, debe ser un continuo a lo largo de toda su vida, tanto desde el
punto de vista del desarrollo profesional como del personal.
Organizacional. Es el aspecto que se desarrollará en este apartado. Se refiere a que
todo empleado, desde el momento en que se incorpora a la empresa va a estar inmer-
so en un proceso continuo de formación, con el objetivo de que pueda mantener su
nivel de competencia y generar nuevos conocimientos para la empresa.
La formación es un proceso sistemático, dividido en fases, en cada una de las cuales hay
que tomar una serie de decisiones y llevar a cabo un conjunto de acciones. Estas fases
están interrelacionadas entre sí y saltarse alguna de ellas, puede llevar al fracaso de todo
el sistema. De esta forma, al entender la formación como un proceso, se trabajaría de la
manera siguiente (ver figura 10.3):
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Figura 10.3. La formación del personal como proceso.
1. Definición de las exigencias de formación. La formación no se puede planificar y
llevar a cabo sin ningún punto de referencia. Se parte del modelo estratégico de la
empresa, de sus objetivos y planes estratégicos, que serán los que permitirán definir
los objetivos que se deben alcanzar, las funciones y actividades que es preciso llevar
a cabo y las responsabilidades que habrá que asumir en cada unidad funcional y en
cada puesto de trabajo de la empresa.
A partir de estas informaciones es posible elaborar los perfiles de exigencias de los
puestos; esto es, las competencias que debe reunir cada empleado para poder llevar a
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cabo las funciones incluidas en el puesto y asumir las responsabilidades propias del
mismo.
Estos perfiles de exigencias indicarán los comportamientos que los trabajadores que
ocupen un puesto determinado, deberán llevar a cabo para realizar con éxito su tra-
bajo. Por tanto, dichos perfiles estarán indicando las exigencias de formación de los
puestos de trabajo.
2. Evaluación del Personal. Es necesario conocer, también, las competencias de las
personas que componen la empresa. Es preciso, por tanto, tener en cuenta los resul-
tados de las distintas evaluaciones del personal (de ingreso, del rendimiento, del po-
tencial, etc.), de forma que se pueda elaborar el perfil de competencias de los em-
pleados.
En estos momentos, se dispone de información, tanto de lo que exigen los puestos de
trabajo a sus ocupantes como de las competencias que poseen los empleados de la
organización.
3. Definición de las necesidades de formación. Para definir las necesidades de forma-
ción, el responsable de la función dispone de distintas informaciones que se deben
combinar y procesar conjuntamente:
a. La comparación entre los perfiles de exigencias y los perfiles de competencias
proporciona información sobre las carencias actuales y futuras que presentan los
empleados para poder trabajar con eficacia, eficiencia y/o seguridad en su puesto
de trabajo actual o para responder a las modificaciones que se prevé que se intro-
ducirán en el mismo, como consecuencia de la evolución de la empresa.
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b. Los resultados de las evaluaciones del rendimiento indicarán las carencias for-
mativas que presentan los empleados en su puesto actual y, como consecuencia,
pueden modular o matizar las informaciones anteriores.
c. Los resultados de las evaluaciones del potencial, proporcionarán información
sobre las carencias formativas de los empleados cara a futuras promociones y/o
cambios de puesto. Las evaluaciones del potencial, por tanto, proporcionarán in-
formación sobre necesidades de formación que se tendrán en cuenta a medio y
largo plazo.
d. Peticiones de los mandos, representantes legales de los trabajadores y empleados
que se suelen producir cuando han detectado algún problema en uno o varios tra-
bajadores en su trabajo actual, con respecto a algún problema en la eficacia, efi-
ciencia y/o seguridad. Son necesidades de formación que será necesario atender
de forma inmediata.
e. Los resultados de los análisis de necesidades de formación que se lleven a cabo
en la empresa.
Con todas estas informaciones en su poder, el responsable de formación, puede ya
pasar a la siguiente fase del proceso.
Sin embargo, algunas de estas informaciones que maneja el responsable de forma-
ción, no se reciben en un momento concreto, sino que pueden estar llegando conti-
nuamente, por lo que se deberá estar abierto a la necesidad de introducir modifica-
ciones en los objetivos y planes previamente definidos.
4. Definición de los objetivos de formación. A partir de las informaciones recogidas en
la fase anterior, el responsable de formación estará en disposición de definir:
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a. Objetivos generales de formación. Son las metas que la función de formación
deberá alcanzar a corto, medio y largo plazo, para contribuir a la consecución de
los objetivos estratégicos de la empresa.
b. Objetivos de los programas de formación. Serían las metas que se esperan alcan-
zar con cada uno de los programas formativos existentes en la empresa; por
ejemplo, formación en calidad, formación en salud y seguridad, etc.
c. Objetivos de las acciones formativas. Son las metas que se pretenden alcanzar
con cada una de las acciones formativas que se lleven a cabo en la empresa.
Estos objetivos generales de formación, de los programas de formación y, sobre to-
do, los de las acciones formativas, deberán ser de dos tipos:
a. Objetivos de aprendizaje. Son las metas de aprendizaje que se pretenden conse-
guir con los programas o acciones formativas; esto es, las competencias que los
formandos deberán adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir con los mismos. Por
ejemplo, “elaborar el orden del día de una reunión”.
b. Objetivos operativos. Son las metas referidas a las consecuencias que se espera
que tengan las competencias adquiridas, desarrolladas, activadas y/o inhibidas en
los programas y acciones formativas sobre el rendimiento, la seguridad y/o la sa-
tisfacción de los formandos, cuando éstos las apliquen a su trabajo diario. Por
ejemplo, “elaborar el orden del día de una reunión, para disminuir en un 20 % el
tiempo medio de duración de las que se dirigen”.
La existencia de estos dos tipos de objetivos es lo que, posteriormente, permitirá
evaluar la eficacia, la eficiencia, y la rentabilidad de la formación llevada a cabo en
la organización.
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5. Planificación de la formación. Es el momento de definir la mejor forma de cerrar, a
corto, medio y largo plazo, el desfase existente entre la situación actual existente en la
empresa y las metas, la situación futura, que se desean alcanzar en el área formativa;
esto es, el desfase existente entre las necesidades de formación definidas y los objeti-
vos que se han fijado para el área y las actividades de formación.
Será preciso, por tanto, definir, en primer lugar, los contenidos de los programas
formativos, que se corresponderán con cada una de las áreas de necesidades formati-
vas detectadas. Los contenidos de los programas formativos, se desglosarán en las
correspondientes acciones formativas que permitirán conseguir alcanzar los objeti-
vos fijados a la formación en los plazos previstos.
A su vez, se definirán los contenidos de las acciones formativas, los programas de
las mismas, así como cuáles de ellas será necesario llevar a cabo de forma presen-
cial, cuáles se pueden llevar a cabo a distancia, cuáles de forma semipresencial, etc.
También habrá que estructurar temporalmente los momentos en que se llevará a ca-
bo cada una de las acciones previstas, los asistentes a las mismas, los medios que se
prevé que serán necesarios, etc.
Asimismo, se estimará el presupuesto necesario para cada acción formativa, de for-
ma que se pueda conocer el presupuesto de formación necesario para llevar a la
práctica el plan elaborado. Este presupuesto se deberá comparar con el disponible
para la formación, con el objetivo de hacer, en el plan elaborado, los ajustes necesa-
rios. También es el momento de analizar las posibles subvenciones que se podrían
conseguir y que permitirían aumentar el presupuesto disponible.
El tema del presupuesto es importante, porque no disponer del necesario, puede
obligar a tener que modificar los objetivos de formación que, a su vez, influirán en
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los de recursos humanos y pueden llevar, incluso, a obligar a modificar los objetivos
empresariales.
Por otro lado, se deberá tener presente que una buena gestión de la eficiencia de la
función hará que los costes de cada acción formativa sean menores, por lo que un
mismo presupuesto puede permitir conseguir alcanzar objetivos más ambiciosos.
Otro aspecto que habrá que definir, al hacer la planificación de la formación, son los
momentos y sistemas de control y evaluación de la formación que permitirán cono-
cer en todo momento las diferencias que se vayan produciendo entre los resultados
previstos y los realmente obtenidos, por lo que se estará en disposición de introducir,
lo antes posible, las oportunas medidas correctoras en lo planificado.
Esta fase, en muchas ocasiones, ha recibido muy poca importancia, dado que mu-
chas empresas, al adoptar un enfoque de personal (eminentemente reactivo) la plani-
ficación es mucho menos importante, pues se trabaja a corto plazo y con acciones
formativa aisladas.
Cuando se trabaja desde el planteamiento propio del enfoque de recursos humanos
(y, por tanto, se lleva a cabo una gestión integrada de los mismos), se concibe la
formación a corto, medio y largo plazo, íntimamente relacionada con las restantes
funciones que se llevan a cabo en el área y con unos objetivos directamente deriva-
dos de los objetivos y planes estratégicos de la organización. Es en este marco, en el
que la planificación de la formación adquiere una importancia crucial.
Al iniciar el proceso de formación, se dispondrá de un conjunto de informaciones
que es preciso estructurar en base a una serie de variables:
a. Plazo temporal. El responsable de elaborar el plan de formación de la empresa
tendrá ante sí un conjunto de necesidades de formación que es preciso atender a
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corto (a veces, de manera urgente), a medio y a largo plazo. Por tanto, su primera
tarea será organizar secuencialmente, en el tiempo, las actividades de formación
que se llevarán a cabo para satisfacer dichas necesidades, fijando para cada una
de ellas las fechas ideales de inicio y finalización.
b. Contenidos. Habrá acciones formativas que exigirán que, previamente, los asis-
tentes hayan asistido a otras, puesto que las competencias que se van a adquirir o
desarrollar en las mismas, exigen los conocimientos o competencias adquiridos
en las previas. Así pues, será otra variable que el responsable de elaborar el plan
de formación deberá tener en cuenta a la hora de hacer la planificación de las ac-
ciones formativas: definir el camino formativo que deben seguir las personas.
c. Importancia. Es decir, la incidencia que se prevé que tendrán las distintas activi-
dades formativas sobre la eficacia, eficiencia y/o seguridad en la organización,
será una variable relevante al fijar prioridades a las mismas.
d. Presupuesto. El presupuesto disponible, combinado con las variables anteriores,
afectará a la toma de decisiones sobre la estructura del plan de formación de la
empresa. Este presupuesto disponible en la organización se podrá ampliar a
través de la obtención de algunas de las subvenciones oficiales existentes para la
formación.
e. Número de asistentes. El número de personas que deberán participar en cada ac-
ción formativa determinará, en función del número máximo de asistentes a cada
impartición de la misma, el número de grupos que se deberán formar. Este aspec-
to deberá estudiarse teniendo en cuenta las variables anteriores.
f. Localización de los asistentes. Tanto desde el punto de vista geográfico (lo que
determinará los lugares más adecuados para la realización de las acciones forma-
23
tivas con el fin de disminuir los costes de desplazamiento y los días de ausencia
del trabajo de los asistentes a las mismas), como de las unidades empresariales
en las que desarrollan su actividad laboral (con el fín de no dejar “vacío” un de-
partamento o dirección).
g. Periodos vacacionales. Es preciso tener en cuenta los periodos vacacionales de
la organización y los momentos en los que existen picos de producción (por
ejemplo, la época de rebajas en las empresas comerciales), ya que son periodos
en los que no se deberán planificar acciones de formación.
h. Logística. Habrá que tener en cuenta todos los aspectos que rodean a la acción
formativa (disponibilidad de locales, comidas, etc.), al hacer la planificación, pa-
ra luego no encontrar problemas en la impartición. A veces, una acción formativa
no puede llevarse a cabo porque las salas que iban a utilizarse, por ejemplo, están
ya ocupadas por otros grupos, o por otra serie de razones que no se habían pre-
visto al hacer la planificación de la formación. Asimismo, en ocasiones, se pue-
den presentar situaciones en las que el lector de dvd que se necesitaba no esté
disponible, el cañón de proyección está estropeado, las comidas de los asistentes
no se han planificado adecuadamente, etc. Todos estos aspectos, aunque no im-
pidan que se imparta la acción, sí que harán que los asistentes a la misma perci-
ban una falta de planificación que deteriora la imagen de la formación.
Todas estas variables implican que, al elaborar el plan de formación de la empresa se
tengan que considerar múltiples aspectos. Es más, si realmente se desea ser eficaz a
la hora de planificar, sobre todo cuando se trabaja a medio y largo plazo, será preci-
so que, en todo momento, se tenga presente la imposibilidad de prever todas las va-
24
riables, y las combinaciones de las mismas, que se pueden presentar a lo largo de la
implantación del plan.
Por ello, como en todo proceso de planificación, será necesario elaborar un conjunto
de planes alternativos, que sólo se activarán cuando la aparición de situaciones y va-
riables imprevistas hagan peligrar la consecución de los objetivos de formación si se
sigue el plan principal, momento en que se acudirá a los alternativos, diseñados para
poder superar dichas contingencias.
Al elaborar el plan de formación, quedarán definidos, también, los momentos en que
se deberán realizar las acciones de evaluación precisas para comprobar hasta qué
punto se está llevando a cabo lo planificado y el grado en que el plan elaborado está
permitiendo conseguir los objetivos que se habían definido para la función de for-
mación.
6. Implantación de la formación. Es el momento de llevar a la práctica lo planificado,
por lo que se deberán buscar los monitores más adecuados para cada acción forma-
tiva, acordar con ellos los contenidos de la misma, supervisar los materiales y do-
cumentaciones de los cursos, coordinar la impartición de las acciones formativas,
organizar el seguimiento y control de las mismas, etc.
7. Evaluación de la formación. Aunque durante todo el proceso de formación se están
llevando a cabo actividades de evaluación, esta fase se refiere a la evaluación de
hasta qué punto se están consiguiendo, con los programas y acciones formativas, los
objetivos previamente definidos.
La evaluación de la formación se refiere, por tanto, al análisis a corto, medio y largo
plazo de la eficacia, la eficiencia y la rentabilidad de la misma, así como al estudio
25
de la satisfacción de los formandos, y del resto de los clientes de la función, con las
actividades llevadas a cabo.
La evaluación de la formación implica:
a. La evaluación de la satisfacción de los asistentes a las acciones formativas que
se lleven a cabo, para lo cual será preciso:
a.1. Diseñar los instrumentos que utilizará la organización, habitualmente
cuestionarios, para evaluar las acciones formativas, de forma que todos
los asistentes a cada una de ellas, los cumplimenten en su momento.
a.2. Analizar los datos obtenidos con cada grupo, de forma que si surgen pro-
blemas con una acción determinada se conozcan inmediatamente, no des-
pués de finalizar todo el programa cuando ya no es posible introducir
cambios que permitan solucionarlos.
a.3. Introducir las oportunas medidas correctoras.
b. La evaluación de la eficacia de la formación, lo que implica que el profesional
del área trabaje en distintas fases:
b.1. Evaluación del aprendizaje, que permitirá conocer en que medida han si-
do, o están siendo, adquiridas, desarrolladas, activadas y/o inhibidas en
los sujetos, las competencias, o aspectos de las mismas, objeto de la ac-
ción formativa.
b.2. Evaluación de la transferibilidad; esto es, hasta qué punto los conoci-
mientos y competencias adquiridos en la acción formativa se aplican al
trabajo de los asistentes. Esta evaluación es conveniente llevarla a cabo
entre un mes y seis meses después de haber finalizado la acción formati-
va, según el tema, los contenidos y los objetivos de la misma.
26
b.3. Evaluación de los resultados; es decir, hasta qué punto los contenidos de
las acciones formativas han permitido mejorar el rendimiento y/o la segu-
ridad de los asistentes a las mismaso, lo que es lo mismo, hasta qué punto
la acción formativa ha contribuido a conseguir determinados objetivos in-
dividuales y/o empresariales.
c. La evaluación de la eficiencia de la formación, que implica evaluar todos y cada
uno de los elementos implicados en el proceso de planificación, organización e
implantación de la formación. Será importante, por ello, estudiar la evolución de
los costes asociados a cada acción formativa, por asistente y grupo, con el objeti-
vo de hacerlos mínimos, manteniendo el nivel de calidad deseado.
d. La evaluación de la rentabilidad de la formación. En realidad, forma parte de la
evaluación de la eficacia (aunque aquí se presente por separado para resaltar su
importancia) y se refiere a conocer la relación costes/beneficios de cada progra-
ma y acción formativos.
Hasta aquí, las fases del proceso de formación; pero, ¿por qué se ha planteado, ante-
riormente, la formación como un proceso continuo? Porque el proceso de formación es
un proceso reiterativo que no finaliza con la evaluación de los programas y acciones
formativas llevados a cabo, sino que los resultados de dicha evaluación, son sólo el co-
mienzo de un nuevo proceso, a partir de las informaciones recibidas en base a los resul-
tados de las acciones evaluativas llevadas a cabo.
En función de lo explicado, el psicólogo del trabajo que desarrolla su actividad profe-
sional en la dirección de formación de una organización, puede desempeñar una serie de
funciones, a lo largo de todo el proceso de formación, que no son excluyentes entre sí:
27
1. De gestión. Actividades dirigidas a gestionar las actuaciones que se llevan a cabo en
la dirección para planificar, organizar y controlar todas las actividades de formación.
Para ello, se tendrá que definir objetivos; elaborar planes y presupuestos; supervisar
el cumplimiento de los mismos; mantener contactos con otras unidades de la empre-
sa y con organizaciones externas, públicas y privadas; etc.
2. Técnicas. Las actividades técnicas que será preciso realizar, para cada acción forma-
tiva, llevarán al profesional de la formación a adoptar sucesivamente distintos roles
como son los de diseñador, docente, evaluador, etc.
3. Administrativas. Tanto las funciones directivas, como las técnicas, precisan del ne-
cesario apoyo administrativo, que será el responsable de mantener al día las bases de
datos referidas a las acciones formativas que se han llevado a cabo, asistentes, for-
madores, consultoras, evaluaciones, etc.; citar a los asistentes a las acciones y com-
probar los registros de asistencia; dar formato a los materiales de formación elabo-
rados por los técnicos; controlar los gastos de los formadores y de los asistentes a las
acciones formativas; preparar todos los aspectos referidos a viajes y desplazamien-
tos (hoteles, billetes, etc.); supervisar la preparación de los materiales necesarios
(documentaciones a punto, proyector en la sala, etc.).
En definitiva, estas funciones serán las que apoyen y faciliten que las actividades de
formación consigan alcanzar sus objetivos; y, por tanto, consiga una buena imagen
dentro de la organización.
El psicólogo del trabajo puede desarrollar su actividad profesional en formación, pero
dentro de una consultora. En este caso, hay otra serie de funciones, que también son
importantes, como son las comerciales en las que tendrá que mantener contactos con los
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clientes, tanto para captarlos como para mantenerlos. No se debe olvidar, al respecto,
que las empresas trabajan con una consultora, pero suelen ser clientes de un consultor.
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Capítulo 10

Psicología del Trabajo y Formación del Personal

Pereda, Berrocal y Alonso (2008). Psicología del Trabajo. Madrid: Síntesis

arrollar su actividad profesional el psicólogo del trabajo. En ella, podrá desempeñar

planes estratégicos de la organización.

nas. De esta forma, se podrá analizar, posteriormente, todo el proceso de formación y el

una breve explicación de los principales métodos de formación utilizados en el mundo

10.2. Concepto de formación

Debido a los cambios que se han producido, y se están produciendo continuamente, en

el mundo del trabajo, y a la necesidad de preverlos y adaptarse a los mismos, se puede

dad, éstas estarán, cada vez más, necesitadas de incorporar inteligencia.

ción y la innovación serán la clave para lograr éxitos competitivos.

En la misma línea, diversos autores, han afirmado que la capacidad de innovación de

una empresa no se puede medir, simplemente, por la importancia de su potencial indus-

adecuación de la inversión intelectual en todos los campos de la organización.

empresas inviertan de un modo inteligente en inteligencia, ya que cada vez se necesita

los empleados dispongan ya de una serie de competencias, adquiridas a lo largo de su

formación reglada y/o a lo largo de su experiencia profesional, la mayor parte de los

obliga a nuevas inversiones que, fundamentalmente, se centrarán en las actividades de

investigación y desarrollo, así como en la Formación Continua del Personal.

Una inversión eficaz debe centrarse, por supuesto, en un esfuerzo de investigación en

las que se centran en la gestión de los recursos humanos de la organización, en general,

Sin embargo, cuando se habla de inversión en formación, surge automáticamente la pre-

(1991), para quienes la formación es un esfuerzo sistemático para modificar o desarro-

llar el conocimiento, las técnicas y las actitudes a través de la experiencia de aprendi-

zaje y conseguir la actuación adecuada en una actividad o rango de actividades. Su

convenientemente una tarea o trabajo dados (pág. 1).

Aunque en la definición de Buckley y Caple, se encuentran incluidas las principales

características de la formación en la empresa, consideramos que el término puede defi-

dificar o desarrollar las competencias y comportamientos laborales de los formandos, a

vos y planes estratégicos de la empresa (pág. 203).

En esta definición, se encuentran incluidos los principales elementos de la formación en

a. Proceso sistemático. La formación no se puede entender como un conjunto de ac-

siones y llevar a cabo un conjunto de acciones.

El proceso de formación se debe entender integrado dentro del modelo estratégico

(objetivos y planes) de la organización, del que se habrán derivado los objetivos y

planes de recursos humanos y, de éstos, los de la función de formación.

El proceso comienza con la definición de las exigencias y necesidades de formación

existentes en la organización; la delimitación de los objetivos a corto, medio y largo

so llevar a cabo; la puesta en practica de dichas acciones formativas; la evaluación

de la formación; la gestión de los presupuestos disponibles; etc.

Por tanto, la formación no se refiere al aprendizaje incidental o informal que llevan

ganización. Por el contrario, la formación es un proceso sistémico y sistemático, en

el que existen unos objetivos perfectamente definidos de aprendizaje y que exige

b. Proceso continuo. Lo que se acaba de explicar, lleva directamente a la segunda ca-

racterística de la formación en la empresa. Ésta no se puede entender como un con-

dentro de la estrategia de la empresa y que incluye la definición de objetivos, la pla-

nificación, la implantación y la evaluación; de forma que cuando acaba un ciclo, los

resultados obtenidos en el mismo, se convierten en el comienzo del siguiente.

Por ello, una de las características de la formación en la empresa, es la delimitación

programas y acciones formativos. Como consecuencia, en los planes a largo plazo,

qué punto el plan estratégico de formación va consiguiendo los objetivos fijados o,

por el contrario, es necesario introducir algún tiempo de acción correctora.

c. Competencias y comportamientos. Los objetivos de formación se refieren a las

inhiban, en función de los objetivos estratégicos de la empresa. Por tanto, la forma-

ción se puede referir a los distintos componentes de las competencias:

general, cuando los programas de formación se refieren sólo a este componente

de las competencias, se suele denominar instrucción.

la solución de problemas prácticos concretos; en este caso, se hablará de entre-

- Cuando la formación se dirige al cambio de actitudes (saber estar), se suele de-

competencias (querer hacer).

Un programa de formación, o unas acciones formativas, pueden haber conseguido

su objetivo, al adquirir o desarrollar, los formandos, determinadas competencias; sin

sario que los formandos hayan cambiado voluntariamente su comportamiento en el