Apostila Adm Da Produção Unicesumar

ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Diretoria de Pós-graduação e Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção
de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
Design Educacional
Camila Zaguini Silva
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Rossana Costa Giani
Distância; CARNEIRO, Reginaldo Aparecido.
Projeto Gráfico
Administração da Produção. Reginaldo Aparecido Carneiro. Jaime de Marchi Junior
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpresso em 2018. José Jhonny Coelho
200 p.
“Graduação - EaD”. Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
1. Administração. 2. Produção. 3. Serviços. 4. EaD. I. Título. Ilustração Capa
Bruno Pardinho
ISBN 978-85-459-0712-1
CDD - 22 ed. 658.4 Editoração
CIP - NBR 12899 - AACR/2 André Morais de Freitas
Qualidade Textual
Hellyery Agda
Ana Paula da Silva
Nayara Valenciano
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário
Ilustração
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Nara Emi Tanaka Yamashita
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTOR

Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá
(1996) e mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de
Santa Catarina (2000).
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) Acadêmico(a),
É com orgulho que eu elaboro este material para você. O termo produção tem sido
muito discutido e debatido nos dias de hoje, em função de sua importância no contex-
to da economia. Assim, para iniciar, faço uma indagação cuja resposta não darei neste
momento, mas sim na ocasião oportuna. Farei isso com o objetivo de fazer com que
você pense um pouco a respeito deste questionamento antes de dar, simplesmente,
uma resposta definitiva. A pergunta é: produzir é fácil? Pense de forma genérica, e não
apenas na produção de X, Y ou Z. Tente alcançar uma provável resposta. Ao final desta
apresentação, eu darei o meu posicionamento.
Desse modo, gostaria de aproveitar essa ocasião para abordar algumas questões de
suma importância no contexto da administração da produção. A primeira delas condiz
com o fator denominado “informação”. Por que você acha que eu estou me referindo
a este termo? Mais do que isso, qual é a relação direta entre informação e produção?
Então, vamos lá...
Muitas pessoas têm vontade de abrir seu próprio empreendimento, deixar de ser em-
pregado para se tornar o próprio patrão. Outros têm interesse em buscar uma melhor
qualidade de vida, tendo um bom emprego e um bom salário e, mesmo que sendo em-
pregado, recebendo novos desafios de tempo em tempo: é o que o motiva no seu dia a
dia. Por sua vez, tem aquele que fica pulando de galho em galho, a procura da melhor
opção para sua vida, sem um planejamento definido. Em que situação você se encaixa?
Não sabe responder? Falta-lhe informação?
Uma das grandes armadilhas que o mercado impõe hoje é, justamente, a falta de in-
formação que você pode deixar de estar adquirindo e, consequentemente, deixando
de aplicar no seu dia a dia. Talvez, o erro não fosse a escolha da melhor opção, mas sim
a falta de informação que o condicionou para a pior escolha. Quando o assunto é uma
empresa e, particularmente, uma indústria a “coisa” não é muito diferente: a falta da in-
formação e do conhecimento pode acarretar danos irreversíveis, a ponto de ser tarde,
se não descobertos a tempo. Imagine você potencializar a produção de um produto e
perceber, apenas depois, que o mercado não o queria.
Em se tratando de uma indústria, a falta de conhecimento em uma linha de produção
é um dos grandes problemas enfrentados pelos administradores, sem falar da ausência
de um planejamento estratégico, que pode acarretar grandes prejuízos financeiros e,
o pior, a perda do cliente. Alguns empresários, por exemplo, não conseguem atender
a demanda do mercado, seja pela má escolha do fornecedor ou pela falta de pessoas
capacitadas para a produção propriamente dita.
A verdade é única: o mercado mudou, continua mudando constantemente e muitos
empresários querem traçar novos rumos com base nos “mapas antigos”. As mudanças
são constantes e quando se pensa que o novo foi adquirido... grande engano! Outro
novo está por vir... Assim, a vida empresarial continua. Quem não se recorda das imensas
APRESENTAÇÃO
famílias com suas mesas rodeadas de filhos? Era muito comum uma família ser com-
posta pelo pai, pela mãe e uma dezena de filhos. Hoje, ao contrário, não se verifica
mais essa configuração. E qual é a nova configuração?
Quem não se lembra, também, da vida que levava a mulher, até então denominada
“dona de casa”? Qual era o seu efetivo papel? Ela era apenas uma doméstica cuja
principal função era, entre outras, cuidar dos afazeres da casa e daquelas dezenas
de filhos agora pouco comentados. E hoje? Como se dá essa configuração? Temos a
mesma mulher dona de casa, esposa e trabalhadora?
Por fim, não muito tempo atrás, era comum uma residência ostentar um cômodo
da casa com a denominação de “dispensa”, local onde se guardava ou se estocava
toda a compra do mês. Hoje, ao contrário desse cenário (não tão distante), as com-
pras são semanais, quando não diárias, e a compra de grandes quantidades de sor-
timentos para a casa e de uso geral, ocorrida no mês, deu lugar para a aquisição de
pequenas quantidades desses mesmos sortimentos, porém em uma periodicidade
muito maior. Outras tantas evoluções estão presentes no mercado, mas não se faz
necessário relatá-las agora.
Então, surge aqui uma pergunta: nosso empresário está lidando com essas informa-
ções? Será que a empresa está levando em consideração essa transformação, isto é, será
que essas informações, bem trabalhadas, não podem contribuir decisivamente para a
alavancagem comercial de nossas indústrias? Com certeza, a resposta é sim: quem lida
com tudo isso, certamente, sai na frente. Nem precisamos ir muito além: quem nunca
se deparou, nos dias atuais, com a necessidade de refeições rápidas (tipo fast food), em
função do ritmo de vida acelerado nos grandes centros? É exatamente nesse contexto
que, visando esses fatores, as indústrias alimentícias aprimoraram suas técnicas de pro-
dução, utilizando produtos saudáveis, mais ágeis e práticos para o consumo imediato.
Buscando aperfeiçoar produtividade com praticidade, algumas indústrias vêm mu-
dando parte do seu processo produtivo para se adequarem a esta nova realidade.
Isto já vem ocorrendo, por exemplo, na unidade de vegetais de uma Cooperativa da
região de Maringá (estado do Paraná), onde todo o maquinário foi substituído por
máquinas totalmente produzidas em inox, visando extinguir de vez riscos de conta-
minação e, ao mesmo tempo, aumentando a capacidade de produção da empresa.
Essas modificações visam a adaptação aos padrões de qualidade exigidos interna-
cionalmente, buscando, assim, um produto de qualidade e ainda saudável, pois são
vegetais pré-cozidos e depois congelados.
Sendo assim, empresas como essa são reconhecidas por seu alto padrão de qualida-
de associado à praticidade que o mercado exige constantemente. Elas, com certeza,
levaram em consideração a evolução do mercado, juntamente com técnicas produ-
tivas para se chegar ao melhor produto. Logo, as indústrias que se preocupam com
essas adequações e necessidades impostas estão dentro de um nicho de mercado
mais conceituado e promissor, que visa, cada vez mais, uma melhoria na qualidade
de vida, com produtos saudáveis e indispensáveis para nossas dietas diárias.
APRESENTAÇÃO
Sumariando o contexto, o que podemos perceber em todo esse breve relato é que a
falta de informação e, por conseguinte, a falta de cuidado no manejo com o conhe-
cimento adquirido em uma indústria podem ser fatais. Não adianta simplesmente
ter o negócio perfeito, se não tem a atenção necessária. A linha de produção movi-
menta uma indústria e encaminha as outras áreas para um ponto certo, desde que
a informação recebida e trabalhada também seja correta. Assim como um maestro,
ela deve ser o centro das atenções, o coração da empresa. É ela quem faz o sucesso
ou o fracasso vir à tona. Sendo assim, é quem dá vida à empresa. É claro que, para
tal, todos têm que estar em sintonia e, principalmente, com a mesma partitura em
mãos, caso contrário o resultado pode ser catastrófico. É como diz o ditado: temos
que dançar conforme a música.
Em linhas gerais, o que foi relatado acima descreve exatamente muitos dos pontos
que serão abordados neste livro. A atenção aqui vai além de um simples conteúdo
teórico. Significa dizer que as considerações levantadas remetem a outras circuns-
tâncias que devem ser levadas em consideração, na tomada de uma decisão relacio-
nada ao processo produtivo de uma empresa. Dessa forma, segue abaixo um breve
resumo da composição das cinco unidades que estão a sua disposição para leitura.
Na unidade I, intitulada “Contexto Histórico, Conceitos e Estratégias na Administra-
ção da Produção”, você, acadêmico(a), terá condições de compreender as bases da
administração da produção. Verificará que essa área da administração é de suma
importância para uma indústria, desde que bem gerenciada. Para tal, faz-se neces-
sário compreender rapidamente desde os primórdios desta área, para tentar, assim,
entender as conexões que se fizeram com o decorrer do tempo.
Para adentrar nessa área, também, faz-se necessária a compreensão de alguns con-
ceitos atrelados à administração. Você verá a importância de conhecer todo o pro-
cesso de produção que é representado pelas entradas, transformações, saídas e o
feedback. Perceberá a importância da análise ambiental como forma de tomar deci-
sões coerentes no processo de produção de uma empresa.
Além disso, você entenderá sobre a relevância de uma organização no aspecto de
suas decisões e estratégias. Isto é, para uma indústria ter um processo produtivo
eficaz, não basta apenas ter máquinas novas e eficientes, assim como pessoas su-
ficientes e capacitadas para tal, é preciso, também, identificar as estratégias mais
focadas naquilo que a empresa, de fato, está comprometida a produzir. Produzir de
tudo, para todos, não é a melhor estratégia a ser praticada por uma empresa.
Para finalizar essa unidade, o leitor terá uma noção sobre a importância da presença
de informações certas, nos momentos corretos, para uma tomada de decisão de êxi-
to. Significa dizer que o gerente de produção carece de informações provenientes
das mais diversas áreas de uma indústria. Ainda, ele deverá ter informações perti-
nentes com relação à qualidade do produto/serviço que é produzido, sem deixar de
lado a interação necessária com o PCP (planejamento e controle da produção) da
empresa, nem tampouco a preocupação com os funcionários na linha de produção.
APRESENTAÇÃO
Enfim, essa unidade contemplará informações que partem desde os primórdios,

perpassando por conceitos atuais da área, com ênfase na preocupação estratégica
que uma indústria deve ter e, para finalizar, levará você a compreender o conjunto
de informações que, juntas, dão suporte para decisões acerca do processo produti-
vo da empresa.
Na sequência, na unidade II (Ambientes da Qualidade e os Modelos de Produção),
você perceberá a importância da qualidade no processo produtivo de uma indús-
tria. Contudo, toda vez que se fala sobre este tema, você pode perceber que se trata
de algo extremamente polêmico. O que é qualidade para um, pode não ser neces-
sariamente qualidade para o outro.
Nesse sentido, antes de abordar o tema ambiente da qualidade, eu me preocupei
em dar um panorama geral sobre o assunto, a fim de posicionar você diante do
tema. Assim, o que você verá é muito claro: a qualidade deve ser trabalhada na ínte-
gra, pois a ausência de sua aplicação em alguma parte pode danificar o todo.
Não é à toa que o referido ambiente é subdividido em três outros, sendo dois de
caráter interno e um externo. A partir disso, você, acadêmico(a), perceberá a im-
portância da qualidade no relacionamento entre esses três ambientes. O resultado
disso tudo, quando bem aplicado, é o alcance de resultados positivos na indústria,
frente o mercado consumidor.
Outro tema abordado ainda nesta unidade condiz com a formatação dos mode-
los de produção, em especial o modelo Just In Time (JIT) e o modelo Just In Case
(JIC), também conhecido como sistema de produção convencional. Nesse ponto,
a unidade pretende destacar a importância desses sistemas, cada qual com suas
particularidades.
Abordar os modelos de produção dará condições para o leitor compreender a evo-
lução do sistema convencional (com características atreladas ao Fordismo) para um
sistema mais enxuto, denominado de JIT. Nesse caso, é claro que fica evidente a
relação do sistema JIT com o Toyotismo.
Ainda nesta unidade, você estudará sobre as formas de se classificar um sistema.
Portanto, ficará muito nítido que este formato depende de algumas variáveis, tais
como flexibilidade do sistema, tempo para troca de ferramentas, ociosidade da má-
quina, mix de produto da empresa, qualificação da mão de obra direta, tempo de
atravessamento, entre outras variáveis. Assim, creio que você percebeu que existem
inúmeras variáveis que são levadas a efeito para se ter a classificação de um sistema
de produção.
Um assunto de extrema importância para uma indústria diz respeito à “Programa-
ção, Planejamento e Controle da Produção”. Esse assunto será abordado na unidade
III deste livro. Se dividirmos esse tema, teremos três funções básicas que, por si só,
destacam o seu significado: programar, planejar e controlar a produção.
Em torno do mundo, você pode perceber que a competição mundial entre as em-
APRESENTAÇÃO
presas apresenta como maiores diferenciais: qualidade, maior variação nos mode-
los, velocidade e menor custo possível. Frente a isso, um sistema produtivo, em seu
ponto alto, com suas estratégias e metas traçadas, tem que formular maneiras de
atingir, da melhor maneira possível, esses diferenciais. Além disso, esse sistema deve
relacionar os recursos humanos com os físicos, na medida em que se adéquam às
funções, para se atingir os objetivos traçados.
De acordo com Spencer (1991), todas as considerações acerca das vantagens e des-
vantagens da utilização, conjunta ou não, de alguns sistemas de PCP deve ser con-
siderada. O mais importante, no entanto, é a adequação desses sistemas a fatores
como: a estrutura organizacional da empresa, estratégia adotada pela empresa para
conquistar o mercado a que ela pertence, fatores infraestruturais e características
dos produtos produzidos pela empresa.
A escolha de determinado sistema de produção não garante, por si só, o sucesso
competitivo de uma organização. Entretanto, é condição necessária para se garantir
esse sucesso. É necessário, então, que se conheçam todas as implicações estratégi-
cas de suas decisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu modo de
operação.
A unidade IV contempla o “Layout e Lead Time Produtivo”. Qual é a importância da
formatação de um bom arranjo físico no chão de fábrica? Um layout mal estrutura-
do tem algum impacto negativo naquilo que está sendo produzido? Desse modo,
nessa unidade, o(a) acadêmico(a) terá condições de conhecer os tipos de layout,
suas particularidades e aplicações.
Um layout bem formatado é condição essencial para que os custos inerentes ao
processo de fabricação sejam os menores possíveis. Uma máquina má localizada
dentro de um arranjo poderá contribuir de forma desfavorável na produção de um
item. Não se preocupe se essas considerações suscitaram muitas dúvidas a você,
pois essas informações serão melhores trabalhadas durante esta unidade.
Ainda nesta unidade, temos uma tratativa do tempo de conversão de matéria-prima
em produto acabado. Isto é, qual é o lead time produtivo na produção do produto
A, B e C? Afinal, qual é a importância dessa informação dentro de um sistema fabril?
Compreender esse assunto faz a diferença, até porque, como o próprio ditado diz...
tempo é dinheiro!
Para finalizar, a unidade V abordará os temas “Sistema de Produção de Serviços” e
“O Futuro da Administração da Produção”. Essa unidade aborda os tópicos primor-
diais para aquelas empresas que almejam um diferencial nos serviços prestados a
seu consumidor. Até porque, quando se fala em produção, uma organização pode
produzir um bem físico tanto quanto um bem intangível. Na verdade, essa unidade
do livro destacará a importância na relação de ambas as coisas. Nesse contexto, as
interações entre as prestadoras de serviços e o próprio cliente é o ponto crucial, de
tal forma que há a necessidade de um suporte para lidar diretamente com as exi-
gências de um mercado cada vez maior e mais exigente.
APRESENTAÇÃO
Para tal estudo, fez-se necessário trabalhar três enfoques diferentes, mas que se
complementam entre si: a dimensão da qualidade, a natureza do serviço e a dimen-
são da qualidade na prestação de serviços. As organizações de serviços são mais
sensíveis à qualidade do que, provavelmente, qualquer outro tipo de organização
(esse tema vem complementar o assunto abordado na unidade II, dentro, é claro,
do enfoque de serviços). Aborda-se toda a estrutura de um sistema de produção de
serviços que é, exatamente, o assunto central dessa unidade. Nele, demonstra-se a
importância de uma organização saber lidar com a parte de suporte e com a parte
interativa no sistema de produção de serviço.
Para finalizar, o leitor terá condições de verificar algumas orientações futuras. Isto é,
qual é o futuro da administração da produção? A minha pretensão, aqui, não é ser
certeiro, mas sim destacar algumas projeções com base nos acontecimentos atuais.
Para tal, alguns conceitos foram lançados, a fim de se completar essa unidade.
Percebe-se que a informação a respeito desses e de outros aspectos exige um tra-
balho sistemático e cuidadoso dos atuais administradores. Percebe-se, ainda, que o
tema informação foi um dos primeiros itens abordados no início da introdução des-
te livro. Para tal, exige-se um alto grau de competência: trata-se da capacidade de
pensar criticamente, de planejar estrategicamente e de adaptar a indústria frente às
mudanças. É o sucesso na observação desses fatores que determina a sobrevivência
das organizações. Portanto, é importante obter a informação relevante e transfor-
má-la em instrumento de trabalho, uma vez que a competitividade de uma empresa
é diretamente proporcional à sua capacidade de obter informação, processá-la e
disponibilizá-la de forma rápida e segura.
Em suma, destaca-se que a intenção deste livro é realçar a necessidade de os diri-
gentes de uma empresa serem alertados sobre a importância de um bom planeja-
mento estratégico como forma de, pelo menos, direcionar as ações futuras de um
negócio, no que diz respeito à produção de seus produtos/serviços. Isto é, estruturar
estratégias que sejam respaldadas pelos objetivos da indústria e que atendam ao
segmento de mercado, tirando, ao máximo, a potencialidade que esse segmento
tem a oferecer por meio de um produto/serviço condizente. A crise que porventura
afeta muitas empresas é claramente uma crise de falta de estratégia e não o resulta-
do da nova economia. Você não a resolverá enquanto não criar uma forma própria e
singular de competir, em que se estabeleçam limites (até onde quero chegar) e com
um conjunto de atividades muito bem identificadas.
Caro(a) acadêmico(a), esta foi uma apresentação do conteúdo do referido livro, para
direcionar os seus estudos no tocante a evolução dos temas. Que esse conteúdo
sirva de base para você ter uma noção e compreender a sistemática que existe na
administração da produção. Sem se esquecer, é claro, da importância do planeja-
mento estratégico no direcionamento das ações. No início desta introdução, eu in-
daguei a seguinte pergunta: produzir é fácil? A resposta é: produzir é muito fácil.
APRESENTAÇÃO
A grande dificuldade incide sobre a gestão daquilo que se produz. Para produzir,
basta ligar um botão. Contudo, saber o que o cliente quer, a quantidade desejada, o
tipo de produto/serviço, e outras tantas indagações, essa sim é a grande dificuldade.
É com grande satisfação que eu o(a) instigo a uma leitura detalhada e com muita
atenção das cinco unidades deste livro. Tenho plena convicção que você poderá
tirar muitas informações que lhe agregarão valores importantes, não apenas para a
assimilação do conteúdo para a disciplina, mas também para a assimilação que você
poderá utilizar (certamente) para o seu dia a dia.
Eu sempre costumo encerrar uma palestra ou alguma apresentação com uma fra-
se que marcou muito a minha carreira de docente. Trata-se da seguinte frase: “Nós
valemos por aquilo que fazemos, principalmente, quando fazemos para melhorar o
que somos” (autor desconhecido). Nesse sentido, faça um ótimo uso deste conteú-
do, para que os frutos possam ser colhidos em um futuro promissor. As informações
estão aqui... só depende de você. Mãos à obra!
SUMÁRIO
UNIDADE I
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA

19 Introdução
21 História da Produção
29 Administração da Produção: Conceitos Introdutórios
43 Estratégias de Operações
53 Funções Auxiliares do Administrador da Produção
57 Considerações Finais
UNIDADE II
AMBIENTES DA QUALIDADE E OS MODELOS DE PRODUÇÃO
65 Introdução
66 História da Qualidade
70 Os dez Princípios da Qualidade Total
70 Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo
74 Os Modelos de Produção
85 Classificação dos Sistemas de Produção

15
SUMÁRIO
UNIDADE III
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
111 Introdução
111 Planejamento: Conceitos Básicos
113 Natureza do Produto e do Serviço: uma Gestão Estratégica
116 Planejamento e Controle da Produção
120 Plano Mestre de Produção
UNIDADE IV
LAYOUT E LEAD TIME PRODUTIVO
133 Introdução
133 Layout no Processo Produtivo
135 Tipos de Layout
144 Lead Time Produtivo

SUMÁRIO
UNIDADE V
SISTEMA DE PRODUÇÃO
DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
155 Introdução
156 A Natureza dos Serviços
159 Gerenciando o serviço como um produto
162 Dimensões da Qualidade na Prestação do Serviço
166 Sistema de Produção de Serviços
175 Os Critérios de Avaliação de um Serviço
182 O Futuro da Administração da Produção
195 CONCLUSÃO
199 REFERÊNCIAS
I
CONTEXTO HISTÓRICO,
UNIDADE
CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA
Objetivos de Aprendizagem
■■ De forma breve, destacar a evolução histórica do processo produtivo
partindo dos modelos Fordismo e Toyotismo.
■■ Entender como se dá o processo da produção de bens físicos, tendo
como ponto de partida a abordagem sistêmica da administração.
■■ Analisar as estratégias de operações como forma de obter vantagem
competitiva em um mercado cada vez mais acirrado.
■■ Compreender quais são as funções auxiliares de um administrador da
produção, bem como as funções auxiliares que darão suporte para
suas atividades.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ História da produção
■■ Administração da produção: conceitos introdutórios
■■ Estratégias de operações
■■ Funções auxiliares do administrador da produção
19
INTRODUÇÃO
Prezado Acadêmico(a),
Nesta primeira unidade, você terá um contato inicial com a disciplina. Desse
modo, não diferente de outras áreas, haverá uma breve introdução sobre a evolução
histórica do processo produtivo, a partir dos modelos mundialmente conhecidos:
Fordismo e Toyotismo. Nesse sentido, demonstro a importância de um conhe-
cimento sobre toda essa evolução no contexto da administração da produção.
Além disso, faz-se necessário, ainda, uma compreensão sobre o processo de
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
produção de produtos, tendo como referência a abordagem sistêmica: entrada,

processo e saída. Toda vez que se aborda esse assunto é inevitável que o aca-
dêmico(a) tenha uma visão holística do processo. Eis o motivo pelo qual esse
conteúdo é abordado na primeira unidade.
A partir dessa essência, busca-se destacar uma análise sobre as estratégias de
operações como forma de obtenção de vantagem competitiva para uma indús-
tria, diante de um mercado cuja concorrência se apresenta de forma acirrada.
Não podemos deixar de compreender tais fatores estratégicos, diante de muitas
variáveis relacionadas direta (e indiretamente) em uma organização.
Para finalizar, o acadêmico(a) terá informações sobre as funções auxiliares de
um administrador da produção. Você entenderá a importância desse profissio-
nal ter as informações corretas, no momento oportuno, para que a sua atividade
tenha um suporte de informação condizente com as suas ações.
Como se trata de uma unidade introdutória, e com o intuito de facilitar a
assimilação do conteúdo apresentado neste livro, será disponibilizada uma rela-
ção de siglas e abreviaturas que serão utilizadas ao longo de sua leitura. São elas:
AGVs: veículos autoguiáveis.

Andons: dispositivos sinalizadores.
Autonomação: controle autônomo de defeitos.
Buffers: estoques protetores.
CAD: desenho auxiliado por computador.
CCQ: círculos de controle da qualidade.
Introdução
20 UNIDADE I
EDI: troca eletrônica de dados (Eletronic Data Interchange).

Gargalos: limitações do sistema produtivo.
GPS: sistema de localização via satélite (Global Positioning Sys-
tem).
Jidoka: autonomação ou controle autônomo dos defeitos.
JIT: justo no tempo (Just In Time).
Kaizen: melhoramento contínuo.
Kanban: sistema puxado de programação e acompanhamento da
produção.
Layout: instalações industriais, arranjo físico.
Lead Time: tempo de passagem ou atravessamento.
Linha stop-and-go: linha de velocidade controlada.
Mix: variedades.
MOD: mão de obra direta.
MP: matéria-prima.
NQA: nível de qualidade aceitável.
OC: ordem de compra.
OF: ordem de fabricação.
OM: ordem de montagem.
OJT: treinamento no chão de fábrica (On The Job Training).
P&D: pesquisa e desenvolvimento.
PA: produto acabado.
PCP: planejamento e controle da produção.
PFA: análise do fluxo de produção.
PMP: plano-mestre de produção.
PO: plano operacional.
Poka-yoke: dispositivos a prova de erros.
RM: requisição de materiais.
Setup: troca de ferramentas ou preparação.
Staff: pessoal de apoio.
TC: tempo de ciclo.
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

21
TG: tecnologia de grupo.

TQC: controle da qualidade total.
TX: taxa de produção.
WIP: materiais em processo (Work In Process).
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta primeira unidade!

HISTÓRIA DA PRODUÇÃO
Não poderia deixar de abordar o assunto “produção” sem mencionar, mesmo

que rapidamente, um histórico sobre a produção propriamente dita.
Ao longo de sua história, o ser humano sempre produziu bens com a
finalidade de atender as suas necessidades e desejos. De início, come-
çou a produzir machados de pedra, pontas de lanças e outros objetos
para facilitar a sua sobrevivência. Posteriormente ao descobrir o fogo e
os metais, pôde fazer instrumentos de trabalho mais aperfeiçoados. A
descoberta do ferro e a possibilidade de transformação dessa matéria-
-prima em objeto representaram para o ser humano grandes avanços
no aperfeiçoamento de seus instrumentos de trabalhos: (foices, facões,
lanças, machadinhas, correntes...). O aperfeiçoamento dos instrumen-
tos de trabalho deu ao ser humano maior poder sobre a natureza. (Em:
<http://pt.shvoong.com/humanities/1817134-evolução-histórica-das-
técnicas-produção/>. Acesso em: 26 abr. 2011).
Martins e Laugeni (1998, p. 32) afirmam que “quando o homem pré-histórico

polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, estava executando
uma atividade de produção.” Partindo desse ponto, explicaremos a evolução his-
tórica do processo de produção bem como as etapas evolutivas do homem nesse
contexto.
A evolução começou por volta de 9000 anos a.C. quando o homem vivia da
caça e dos alimentos que recolhia. Ele possuía o hábito de ficar agrupado em clãs,
com isso iniciou a transformação de domesticar animais e a prática da agricultura.
História da Produção
22 UNIDADE I
No Ano de 7000 a.C., na cidade de Çatal Hüyük, localizada na Turquia e que

pode ter sido uma das primeiras cidades do mundo onde os homens iniciaram
uma nova civilização, o processo de construção demonstrava um planejamento
fora do comum, pois, nessa cidade, existiam pequenas casas retangulares de tijo-
los crus, estendendo-se em degraus pela encosta de uma colina, e cada casa tinha
suas respectivas paredes, formando grandes blocos de habitação. Naquela época,
começaram a martelar o cobre, o chumbo e posteriormente apareceu a cerâmica.
Em 4000 a.C., a cidade da Babilônia teve um papel significativo na his-
tória da Mesopotâmia, foi uma das primeiras cidades construídas no
mundo. O povo babilônico era muito avançado para a sua época, de-
monstrando grandes conhecimentos em arquitetura, agricultura, as-
tronomia e direito. Daí, descobriu-se que a cultura babilônica influen-
ciou em muitos aspectos a cultura moderna, como a divisão do dia em
24 horas, da hora em 60 minutos e daí por diante. (Em: <http://www.
quemtemsedevenha.com.br/babilonia.htm>. Acesso em: 03 mar. 2014).
A Babilônia possuía apenas dois recursos naturais: um solo fértil e a
água do rio. Numa das maiores realizações de todos os tempos, os en-
genheiros da Babilônia desviaram as águas do rio por meio de repre-
sas e imensos canais de irrigação, que cruzando grandes distâncias por
meio do vale árido, despejavam suas águas sobre o solo fértil, fazendo
surgir assim, os famosos Jardins Suspensos de Babilônia. Isso se colo-
ca entre as primeiras façanhas da engenharia conhecidas na história.
Abundantes colheitas foram a recompensa por esse sistema de irriga-
ção que o mundo nunca tinha visto antes. Além de irrigarem as terras
do vale, os engenheiros babilônicos realizaram outro projeto de similar
magnitude. Por meio de um sofisticado sistema de drenagem, recupe-
raram para o cultivo de uma imensa área pantanosa na foz dos rios
Tigre e Eufrates. (Em:<http://www.acasadoaprendiz.com.br/auto_aju-
da_12.html>. Acesso em: 03 mar. 2014).
A economia era baseada na agricultura, principalmente no cultivo da
cevada. [...] Eles tinham uma produção de lã que era extensa e era con-
vertida em peças de tecidos, e possuíam uma grande indústria lani-
cultora. [...] As caravanas de mercadores saíam para vender suas mer-
cadorias e iam à busca de marfim, cobre e estanho. [...] As transições
comerciais eram feitas à base de troca, e, em alguns casos, usavam-se
barras de ouro e prata. (Em: <http://www.historiadomundo.com.br/
babilonia/economia-babilonica.htm>. Acesso em: 03 mar. 2014).
Por Volta de 3500-2500 a.C., a metalurgia surgia em uma cidade no sul da

Mesopotâmia, com a fabricação de peças e objetos em bronze. No Egito,

23
apareceram ferramentas obtidas a par-

tir do cobre. Nesse período, foi fabricado
o vidro, usado como produto nos fornos
de olarias. Uma das maiores invenções da
humanidade, a roda, teve sua origem na
Mesopotâmia.
No Ano de 2780-2280 a.C., os egípcios
impressionaram o mundo pela técnica de
construção das pirâmides.
[...] A pirâmide tinha a função de abrigar e proteger o corpo do faraó

mumificado e seus pertences (jóias, objetos pessoais e outros bens ma-
teriais) dos saqueadores de túmulos. Logo, essas construções tinham de
ser bem resistentes, protegidas e de difícil acesso. Os engenheiros, que
eram sacrificados após a conclusão da pirâmide para não revelarem os
segredos internos, planejavam armadilhas e acessos falsos dentro das
construções. Tudo era pensado para que o corpo mumificado do faraó
e seus pertences não fossem acessados.
As pirâmides foram construídas numa época em que os faraós exer-

ciam máximo poder político, social e econômico no Egito Antigo.
Quanto maior a pirâmide, maior seu poder e glória. Por isso, os faraós
se preocupavam com a grandeza destas construções. Com mão-de-o-
bra escrava, elas eram construídas com blocos de pedras que chegavam
a pesar até duas toneladas. Para serem finalizadas, demoravam, muitas
vezes, mais de 20 anos. Desta forma, ainda em vida, o faraó começava
a planejar e executar a construção da pirâmide.
A matemática foi muito empregada na construção das pirâmides. Co-

nhecedores desta ciência, os arquitetos planejavam as construções de
forma a obter o máximo de perfeição possível. As pedras eram corta-
das e encaixadas de forma perfeita. Seus quatro lados eram desenhados
e construídos de forma simétrica, fatores que explicam a preservação
delas até os dias atuais. [...] Eles utilizaram um sistema de produção
de matéria-prima, logística de transportes, engenharia e construção.
Também foram excelentes agricultores cultivando principalmente o
trigo e a cevada, utilizados na fabricação de pães. A produção do linho
usado na fabricação do vestuário era exportada para todo o mundo
mediterrâneo. A fabricação de vasos, objetos e utensílios era moldada
na cerâmica e talhada na madeira, cobre e no ouro. (Em:<http://www.
suapesquisa.com/historia/piramides>. Acesso em: 03 mar. 2014).
24 UNIDADE I
Já em 450 a.C. – 300 d.C., o mundo pode conhecer as construções arquitetôni-

cas do Império Grego e do Império Romano. Um dos símbolos de maior sucesso
artístico da Grécia é a sua requintada arquitetura, principalmente as elegantes
colunas de pedra e os frontões triangulares, esculpidos em três “estilos” de arqui-
tetura desenvolvida pelos gregos.
[...] O estilo dórico é o mais velho e simples, com fortes colunas e fron-
tões cobertos com esculturas que, naquela época, poderiam ter sido
pintadas de azul ou vermelho para criar impacto. O Parthenon é o me-
lhor exemplo existente de templo dórico. Estes estilos foram criados
para construir templos para os deuses. Esculpidos em mármore, eles
imitavam as técnicas de cortes em madeira das construções originais.
[...] O estilo jônico floresceu aproximadamente na mesma época, nas

cidades ricas da Ásia Menor. É mais suave e mais decorativo, com finas
colunas que apresentam espirais no final do capitel. O estilo atingiu o
seu ponto máximo no Templo de Artemisa em Éfeso.
[...] O estilo coríntio apresenta intrincadas folhas de acanto esculpi-

das no topo das colunas, significando influências do estilo vindas do
Oriente Médio. A grandiosidade do estilo coríntio o transformou no
tipo de construção favorito da Roma Imperial. Em Atenas, artes mo-
numentais como os templos de Atena Pártenos, da Vitória Áptera,
do Erectéion e muitos outros, que mostram a grandiosidade de uma
época. (Em:<http://www.lumini.xpg.com.br/LUMINI_Filosofia/Gre-
cia_Antiga.html>. Acesso: em 03 mar. 2014).
A engenharia civil romana também merece um grande destaque. Além

de construir estradas que ligavam todo o império, os romanos edifica-
ram aquedutos que levavam água limpa até as cidades e também desen-
volveram complexos sistemas de esgoto para dar vazão à água servida
e aos dejetos das casas.

25
A arquitetura romana sofreu uma enorme influência da arquitetura

grega, porém, adquiriu algumas características próprias. Os romanos,
por exemplo, modificaram a linguagem arquitetônica que receberam
dos gregos, uma vez que acrescentaram aos estilos herdados (dórico,
jônico e coríntio) duas novas formas de construção: os estilos toscano
e compósito.
A evolução da arquitetura romana reflete-se fundamentalmente em

dois âmbitos principais: o das escolas públicas e o das particulares. No
âmbito das escolas públicas, as obras (templos, basílicas, anfiteatros,
etc.) apresentavam dimensões monumentais e quase sempre formavam
um conglomerado desordenado em torno do fórum, ou praça pública e
das cidades. As obras particulares, como os palácios urbanos e as vilas
de veraneio da classe patrícia, se desenvolveram em regiões privilegia-

das das cidades e em seus arredores, com uma decoração deslumbrante
e distribuída em torno de um jardim. (Em:< http://www.arquitetando.
xpg.com.br/arquitetura%20romana.htm>. Acesso em: 03 mar. 2014).
Em Roma, podemos citar algumas dessas constru-

ções colossais: a Basílica de São Pedro, a Fontana
Di Trevi, o Phanteon, e a mais impressionante, o
Coliseu. Esse último é uma construção grandiosa,
feita com enormes pedras e sem a utilização de
nenhum tipo de cimento. Os engenheiros utiliza-
vam-se da força das pedras para deixá-las imóvel.
Agora, na China, e ainda no mundo antigo, a
mais gigantesca e fabulosa construção é a Grande
Muralha da China.
Essa muralha começou a ser cons-
truída pelo Imperador Qin durante a
Dinastia Qin, para defender seu reino
contra a pilhagem de tribos nômades.
Sua construção prosseguiu ao lon-
go de sucessivas dinastias. O trecho
da Muralha que ainda permanece
nos dias de hoje era parte da Rota da
Seda, e foi construída durante a Di-
nastia Ming. Ela se estende por cerca
de 6.350 quilômetros. Ao longo dos
séculos, a Muralha foi guarnecida por
exércitos com o objetivo de alertar ao
26 UNIDADE I
primeiro sinal de invasão, e também como primeira linha de defesa.

Diferente do que se acredita seu propósito não era tanto deter a invasão
dos Manchus e das tribos nômades do norte, mas impedi-los de roubar
propriedades e fugir da China.
[...] O desenho e a construção da Grande Muralha são um reflexo fiel

da sabedoria dos estrategistas e construtores daqueles tempos. Os mu-
ros, corpo principal da obra, se construíram aproveitando os contor-
nos das montanhas e dos vales. Além dos muros, ao longo da mura-
lha levantaram-se torres, passos estratégicos e atalaias que tinham por
função servir como um alarme a possíveis ataques. (Em:<http://www.
portalsaofrancisco.com.br/alfa/muralhas-da-china/>. Acesso em: 26
abr. 2011).
O Mundo Antigo teve grande influência na transformação da produção, nos seus
mais variados setores, desde a produção de alimentos e roupas, até construções
magníficas. Já em meados do século XVIII, em que várias outras civilizações já
haviam sido formadas e o mundo estava muito mais globalizado, os processos
industriais necessitavam de aplicações de sistemas na organização do trabalho
para o processo industrial. Na fabricação de produtos, havia funções especia-
lizadas em que cada trabalhador executava a tarefa no seu próprio lar, como
uma forma de divisão do trabalho. Esse processo gerou a chamada fadiga, pois
os trabalhadores concentravam suas atenções sobre uma ou mais operações. As
indústrias têxteis eram as que mais utilizavam esses sistemas domésticos.
Com isso, ocorreu, na Inglaterra, a chamada
Revolução Industrial. Esse avanço envolveu dois ele-
mentos principais: a difundida substituição da força
humana e da água pela força mecanizada e o esta-
belecimento do sistema fabril. Em 1764, James Watt
inventou a máquina a vapor, que forneceu a forma
motriz para as fábricas e estimulou outras invenções
da época. A disponibilidade da máquina a vapor e da
máquina de produção tornou possível reunir traba-
lhadores em fábricas distantes dos rios. Além disso,
o grande número de trabalhadores congregados em
fábricas criou a necessidade de organizá-los de uma
maneira lógica para produzirem produtos.

27
Anos mais tarde, em 1776, Adam Smith avaliou os benefícios econômicos da

divisão do trabalho, conhecida como especialização da mão de obra, que divi-
dia a produção em tarefas menores, especializadas. Essas tarefas eram atribuídas
aos trabalhadores ao longo de linhas de produção. Desta maneira, as fábricas
não só desenvolveram maquinarias de produção mas também maneiras de pla-
nejar e controlar os trabalhos.
Em 1785, Cartwright inventou o primeiro tear a força. A partir da aplica-
ção dessa invenção na indústria, a atual história política e social da Inglaterra
teve seu desenvolvimento. Máquinas começaram a ser agrupadas ao redor de
fontes de força disponíveis. A princípio, os engenhos de água e os trabalhadores

pararam de cumprir seus trabalhos especializados em suas casas e foram traba-
lhar nos engenhos.
Como se pode perceber por meio dos parágrafos supracitados, a produção
está presente na história desde a origem do homem e é gerada pela necessidade
de sobrevivência dos indivíduos que, visando uma melhor utilização dos recursos
disponíveis, passaram a produzir artefatos para, com mais eficiência, executa-
rem as atividades do seu dia a dia. Com a evolução do tempo e a concentração
da população formando pequenas cidades, surgem os artesãos, que representam
a primeira forma de produção organizada (a qual consistia em uma produção
de caráter familiar). Com o aumento da demanda, houve a necessidade de con-
tratar ajudantes, que faziam as tarefas mais simples e, com o decorrer do tempo,
aprendiam o ofício e passavam a ser artesãos. Particularmente, discorreremos
sobre a Revolução Industrial.
Como já descrito anteriormente, a Revolução Industrial teve início
no século XVIII, na Inglaterra, com a mecanização dos sistemas de produção.
Conforme Chiavenato (2001, p. 39), “...o artesão e sua pequena oficina patronal
desaparecem para ceder lugar ao operário e às fábricas”. Havendo, nesse período,
a introdução da produção em massa, ocorre, assim, a troca do sistema artesanal
de produção, tendo início a substituição da força humana pela força da máquina.
Para Martins e Laugueni (2005, p. 2),
Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabrica-
dos trouxe consigo algumas exigências, como a padronização dos pro-
dutos e seus processos de fabricação; o treinamento e a habilitação da
28 UNIDADE I
mão-de-obra direta; a criação e o desenvolvimento dos quadros geren-

ciais e de supervisão; o desenvolvimento de técnicas de planejamento e
controles financeiros e da produção.
Esses fatores foram evoluindo conforme as exigências do mercado, que buscam

atender cada vez mais a normas e necessidades dos clientes, os quais demandam
produtos com tecnologia, baixo custo e qualidade.
No fim do século XIX, nos Estados Unidos, surgiram os trabalhos de Frederick
W. Taylor, considerado o pai da Administração
Científica. De acordo com Maximiano (2004, p.
157), “Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um
modelo de administração, entendendo-se como tal
um sistema de idéias ou doutrinas aliadas a técni-
cas ou ferramentas.” Essas técnicas e ferramentas
foram o estudo dos tempos e movimentos, o qual
buscava encontrar: a maneira mais eficiente do ope-
rário desenvolver sua atividade, a padronização de
ferramentas, a padronização de movimentos, a con-
veniência de uma área de planejamento, cartões de
instrução, sistema de pagamento de acordo com o
desempenho e cálculo de custo.
Por meio desses estudos, Taylor visava propor-
cionar um resultado mais eficaz no sistema de produção das empresas. Segundo
Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004, p. 25), “...talvez ninguém tenha seguido
tão à risca os conceitos da produção em massa e da administração científica
quanto Henry Ford”. Para Chiavenato (2001, p. 74), “embora não tenha inven-
tado o automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização
do trabalho: a produção do maior número de produtos com a maior garantia de
qualidade com menor custo possível”.
Em 1950 nasce o sistema Toyota de produção. Isso aconteceu após uma
visita de Toyoda e Ohno à Ford, nos Estados Unidos, onde constataram o des-
perdício de recursos existentes nas fábricas da Ford, que estavam instaladas em
gigantescos espaços, tendo grande volume de materiais em estoque e alto grau
de especialização dos seus funcionários.

29
Conforme Maximiano (2004, p. 209), “...o que para os ocidentais era pre-
caução e abundância de recursos, porém, parecia desperdício para os japoneses”.
Essa visão se dava devido ao fato de que, após a Segunda Guerra Mundial, o país
enfrentava escassez de recursos e, para maximizar a utilização desses recursos,
era necessário adotar uma estratégia de eliminação dos desperdícios. De acordo
com Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004, p. 29), “a empresa apenas produz o
que é demandado, ou seja, a produção é puxada pelo mercado e não mais empur-
rada como na produção em massa tradicional”.
Tucker – um homem e seu sonho

Diretor: Francis Ford Coppola
Ano: 1988
Sinopse: Na década de 1940, um americano visionário constrói um
carro muito avançado para os padrões da época. O projeto ameaça
o monopólio estabelecido. Ford, Chrisley e GM, com a ajuda do
governo, boicotam Tucker e o levam à falência. Apenas 50 carros
foram produzidos por sua fábrica.
Comentário: (Com Jeff Bridge): O vídeo aborda características
implícitas na elaboração de um produto (em particular, um
veículo automotor). Neste, o(a) aluno(a) poderá perceber como
se dá a produção de um bem físico e, principalmente, as variáveis
ambientais (micro e macro) que são consideradas como um
grande desafio. Nesse vídeo, pode-se encontrar conteúdos associados também aos seguintes
temas: logística, cadeia produtiva e supply chain management, inovação e tecnologia;, gestão da
qualidade, responsabilidade social corporativa, intra-empreendedorismo, liderança, trabalho em
equipe, recrutamento e seleção.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: CONCEITOS

INTRODUTÓRIOS
Toda e qualquer empresa depende da manutenção de uma constante interação

com o ambiente externo, a sociedade, para produzir. Como principais entradas
dos processos produtivos, têm-se os recursos financeiros, os equipamentos, as
matérias-primas, os recursos energéticos, as tecnologias e as informações sobre
as necessidades e expectativas dos consumidores que precisam ser incorpora-
dos pela empresa.
Administração da Produção: Conceitos Introdutórios

30 UNIDADE I
Cabe ao administrador, no que diz

respeito à gestão das entradas, raciona-
lizar o processo de compras; garantir um
adequado fluxo de capital; manter o abas-
tecimento de recursos energéticos em
volumes e condições adequadas; buscar,
continuamente, a incorporação de novas
tecnologias e sondar, constantemente,
o mercado, de modo a garantir que os
produtos e serviços da empresa estejam
adequados aos requisitos de seus clientes.
Figura 1: Processo de produção
Outro aspecto que diz respeito à gestão das
entradas é a atividade de recrutamento e seleção. Embora os trabalhadores não
devam ser vistos como simples recursos captados na sociedade, certo é que, ao
contratá-los, a empresa está interagindo com o ambiente externo, buscando cap-
tar, nesse ambiente, os talentos que precisa.
O processamento consiste na transformação dos recursos captados no
ambiente externo em produtos ou serviços úteis aos clientes. Cabe à empresa
integrar de tal modo a capacidade de seus empregados, a tecnologia utilizada e
os recursos incorporados, que o produto ou serviço gerado possa caracterizar-
-se pela máxima conformidade técnica e adequação aos clientes. Ford e outros
pioneiros da gestão industrial criaram uma série de técnicas capazes de elevar
ao máximo a eficiência do processo produtivo.
As saídas são os produtos e serviços oferecidos, a serem consumidos pela
sociedade. Neles, reside o sentido da existência de qualquer organização. É para
eles que deve estar voltada a atenção principal dos administradores. As ativida-
des de gestão das entradas e do processamento são apenas meios para se atingir
a finalidade de garantir-se saídas adequadas.
Nem só os produtos e serviços comercializados constituem as saídas do
processo produtivo. Outro importante resultado desse processo é a geração de
novas tecnologias, que podem ser aproveitadas não só na produção em questão
como também para outras finalidades. Um exemplo que pode ser citado são as
tecnologias desenvolvidas a partir dos projetos espaciais da NASA. Embora o
produto fundamental daquela organização seja a realização de viagens espaciais,
31
graças aos processos por ela empreendidos, foram descobertas as tecnologias do

forno de micro-ondas e do telefone sem fio, dentre outras menos conhecidas.
Outro importante tipo de saída é a contribuição oferecida pela organização ao
desenvolvimento social e econômico da comunidade onde está inserida. A geração
direta e indireta de empregos, trazida pelos investimentos empresariais, apresenta
um impacto significativo na economia. Projetos de apoio à comunidade têm mere-
cido, também, crescente atenção por parte de muitos empresários, como forma de
tornar suas organizações mais efetivas, ou seja, de oferecer uma contribuição social-
mente relevante, que torne a relação entre a empresa e seu ambiente externo cada vez
mais favorável. O sistema de produção é a forma de como um produto é fabricado.

Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações
e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso,
garantir sua eficiência e eficácia. O sistema de produção é a maneira pela qual a
empresa organiza seus órgãos e realiza suas operações de produção, adotando
uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo pro-
dutivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas
saem do almoxarifado até chegar ao depósito como pro-
duto acabado.
Na realidade, para que isso aconteça, as entradas e os
insumos que vêm dos fornecedores ingressam na empresa
por meio do almoxarifado de materiais e matérias-primas,
sendo, ali, estocados até a sua eventual utilização pela pro-
dução. Essa produção processa e transforma os materiais e
matérias-primas em produtos acabados para serem estocados
no depósito até a sua entrega aos clientes e consumidores. A
interdenpendência entre o almoxarifado, a produção e
o depósito é muito grande: qualquer alteração em um
deles provoca influências sobre os demais, como se fos-
sem vasos comunicantes. Eles são os três subsistemas
do sistema de produção intimamente inter-relacionados
e interdependentes. Basicamente, esses três subsistemas - o
almoxarifado, a produção e o depósito - devem trabalhar de maneira
coordenada e serem balanceados e ajustados entre si.

32 UNIDADE I
Desde a Pré-História, o homem tem transformado matérias-primas (pedras,

barro, peles, lã, trigo etc.) em produtos úteis à sua sobrevivência. Trata-se de
um antigo método de transformação a que denominou artesanato. Nesse sis-
tema, o artesão trabalhava por contra própria, possuía os instrumentos (meios
de produção) necessários à confecção do produto, dominando todas as etapas da
transformação, da matéria-prima até chegar ao produto final. Tomando o sapa-
teiro da Idade Média como exemplo, verificamos que era ele quem preparava o
couro, que lhe pertencia, cortava-o com sua tesoura ou faca e costurava-o com
linhas e agulhas próprias, até estar pronto o sapato (produto final), que ele ven-
deria a algum interessado.
Já na Idade Moderna, buscando-se produzir crescentemente para o mercado,
os trabalhadores urbanos foram, muitas vezes, reunidos em um mesmo local de
trabalho, cada um desempenhando uma atividade específica, utilizando, prin-
cipalmente, as mãos para transformar a matéria-prima, fazendo surgir o que
se denominou manufatura. Esse sistema de produção caracterizou-se, basica-
mente, pela divisão do trabalho e aumento da produtividade. Dessa forma, em
uma fábrica manufatureira de tecidos do século XVII, por exemplo, um traba-
lhador fiava, outro cortava, até que a peça de pano ficasse pronta.
Sendo assim, inicia-se a Revolução Industrial, designada como um processo
de profundas transformações econômico-sociais que se iniciou principalmente
na Inglaterra, em meados do século XVIII. A Revolução Industrial caracteriza-se
pela passagem da manufatura à indústria mecânica. A introdução de máquinas
fabris multiplica o rendimento do trabalho e aumenta a produção global.
Modelo de transformação
Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois. Isso acon-
tece por um processo de transformação. Por transformação, referimo-nos ao uso
de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. A
figura abaixo mostra o modelo de transformação usado para descrever a natureza
da produção. Essa produção envolve um conjunto de recursos de input, usado
para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.

33
Ambiente
Recursos de
entr ada a serem
transformados
Materiais
Informações
Consumidores Saídas de
Recursos de
Processo de transformação produtos e Consumidor
entrada
serviços
(input)
(output)
Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação
Ambiente
Figura 2: Qualquer produção envolve os processos input – transformação – output

Fonte: Carneiro; Colla. Conceitos da Administração de Processos, 2010, p.15.
Inputs para o processo de transformação

Os inputs para a produção podem, convenientemente, ser classificados em:
■■ Recursos transformados – os que são tratados, transformados ou con-
vertidos de alguma forma.
■■ Recursos de transformação – os que agem sobre os recursos transformados.
O Processo de Transformação
Qualquer organização produz bens ou serviços ou, ainda, ambos e faz isso por
meio de um processo de transformação. A esse processo damos o nome de fun-
ção de Produção. Como nem sempre o que as empresas produzem são bens
tangíveis, como os serviços, chamamos também de função (ou Administração)
de Produção e Operações.
Transformação é o uso de RECURSOS para mudar o estado ou condição
de algo, a fim de produzir ou transformar alguma coisa, em ALGO DE MAIOR
UTILIDADE. Então, produção é a transformação de algo - produto, matéria-prima
ou serviço - em outro bem ou serviço, de melhor qualidade ou utilidade. A partir
desse conceito, já se pode definir alguns itens importantes para a Administração
da Produção e Operações, tais como:

34 UNIDADE I
INPUTS: representam a entrada de recursos. São os insumos ou matéria-

-prima necessários para dar origem ao produto ou serviço que será produzido.
OUTPUTS: é o resultado da produção ou transformação. É a saída do pro-
duto ou serviço.
Existem ainda dois tipos de recursos de transformação:
■■ Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia.
■■ Funcionários: os que operam, planejam, mantêm e administram a
produção.
O propósito do processo de transformação das operações está diretamente rela-
cionado com a natureza de seus recursos de inputs (entrada). Para tanto, pode-se
separar tais recursos em materiais, informações e consumidores, conforme
detalhado logo abaixo:
■■ Processamento de materiais: a maioria das operações que processam
materiais são manufaturas, que transformam as propriedades desses
materiais, como forma, características etc. Mas há aquelas que mudam
apenas a localização deles, como as empresas de entrega de encomen-
das, ou aquelas que apenas mudam a posse do material, que é o caso das
empresas de venda a varejo.
■■ Processamento de informações: da mesma forma que ocorre com o pro-
cessamento de materiais, pode acontecer com as informações, que serão
manuseadas das mais diversas formas, como em escritório de contabi-
lidade, que, geralmente, transforma a propriedade das informações de
inputs, ou uma empresa de pesquisa de mercado, que recolhe e repassa
as informações. Existem aquelas que armazenam informações, como as
bibliotecas, e as que trabalham com a questão da localização da informa-
ção, como no caso das telecomunicações.
■■ Processamento de consumidores: as operações que processam consu-
midores também podem transformá-los de diversas maneiras como:
processamento físico (no caso de cabeleireiros, cirurgiões plásticos), ou
estocam consumidores (nos casos de hotéis). As empresas de transporte
cuidam da localização das pessoas, mas existem ainda processadores que
cuidam da transformação fisiológica (hospitais) e as psicológicas (arte,
cultura, educação).

35
Tipos de operações de produção

Embora as operações sejam similares entre si, na forma de transformar seus
recursos de input em output de bens e serviços, apresentam diferenças em qua-
tro aspectos importantes:
■■ Dimensão volume: por meio da dimensão volume, focamos duas questões
básicas: a especialização das tarefas, em decorrência do grande volume
repetitivo de produção e a relação custo, a qual expõe que quanto maior
o volume, menor o custo de produção.
■■ Do ponto de vista do funcionário, a repetição de tarefas pode ser des-
motivante, porém, com maior volume e menor custo, a empresa poderá

investir em recursos e melhorar sua qualidade de vida no trabalho.
Exemplo: cadeia de lanches rápidos.
■■ Dimensão variedade: na dimensão variedade, ressaltamos a questão custo
elevado, pela opção do cliente, que, mesmo dispondo de produtos ou
serviços alternativos, poderá optar por aquele que lhe ofereça melhor
variedade de características, estando disposto a pagar mais caro por isso.
Exemplo: empresa de táxi x transporte coletivo.
■■ Dimensão variação: a dimensão variação considera o nível da provável
demanda da empresa ou produto, a fim de manter um padrão de demanda
e/ou recursos nivelados, de maneira a não perder negócios e não elevar os
custos de manutenção. Uma alternativa bastante utilizada por empresas
com produtos ou serviços sazonais é a colocação de um produto alterna-
tivo na sua contra temporada. Exemplo: hotéis de temporada e sorveterias.
■■ Dimensão visibilidade: visibilidade é uma dimensão mais difícil de consi-
derar. Significa o quanto das suas atividades é percebido pelo consumidor.
Em geral, a dimensão visibilidade é observada pelo atendimento de neces-
sidade dos clientes, como atendimento cortês e rápido, atendimento pelo
produto solicitado, acesso à loja ou empresa, propaganda, acesso às ven-
das e propagandas via Internet ao seu público alvo etc.

36 UNIDADE I
VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO: ENTRADA, PROCESSO E SAÍDA
Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos interdepen-

dentes, que se organizam em três partes: Entrada, Processo e Saída (E-P-C). Um
exemplo mais prático desse processo são as fábricas, pois elas processam (transfor-
mam) entradas, como matéria-primas e mão de obra, para fornecer produtos (saídas).
I. Entradas: as entradas (inputs) compreendem os recursos físicos e abs-
tratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos
recebidos do meio ambiente. Exemplo: um sistema de produção de veícu-
los compreende os seguintes componentes: sistema de projeto do produto;
fornecimento de peças intercambiais; máquinas e equipamentos; traba-
lhadores especializados; procedimentos padronizados de montagem e
instalações de montagem.
II. Processo: todo sistema tem processos que interligam os componentes
e transformam os elementos de entrada em resultados, cada tipo de sis-
tema tem um processo de dinâmica própria. O que define a natureza do
sistema é o processo, a natureza das relações entre as partes, e não apenas
as partes, que são muito similares em todos os sistemas.
III. Saída: as saídas (outputs) são os resultados do sistema, os objetivos que o
sistema pretende atingir ou, efetivamente, atinge. As saídas compreendem
os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e impos-
tos que pagam, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de
sua mão de obra e outros efeitos de sua ação, como a poluição que pro-
voca, ou o nível de renda na cidade em que se localiza.

37
OS COMPOSTOS BENS E SERVIÇOS
As pessoas utilizam produtos para satisfazer suas necessidades de

natureza econômica. Os produtos, em função de sua tangibilidade
(características como dimensões físicas ou poder de serem discer-
níveis pelos sentidos), podem ser classificados como bens ou
serviços.
Geralmente, quando as pessoas adquirem
produtos, inclusive os bens, estão buscando o
serviço que eles podem lhes prestar. De qualquer

forma, na prática, os produtos têm agregado uma
quantidade crescente de serviços, como forma de
criação de diferenciais competitivos de mercado.
Por outro lado, os serviços têm, em graus variados, incorporado bens materiais
na sua prestação.
Semelhantemente aos bens, os serviços podem ser classificados como: Classes
de serviços de consumo: compostas por categorias de serviços comprados por
consumidores para uso pessoal. As classes incluem serviços de conveniência
(ônibus, táxi), serviços de compra comparada (dentistas, advogados), especia-
lidades (cabeleleiro, designer de moda) e serviços não procurados (funeral) e
Classes de serviços industriais: compostas por categorias de serviços comprados
por organizações para uso na produção ou operação de seus negócios. As classes
incluem projetos, instalações, montagem, manutenção, segurança, serviços finan-
ceiros e uma grande variedade de serviços prestados por profissionais liberais.
Em muitos casos, fica difícil distinguir a diferença entre produtos e serviços,
pela quantidade que cada um incorpora do outro. Os bens sempre têm algum
tipo de serviço incorporado bem como alguns serviços têm uma quantidade
razoável de bens incorporados. Assim, definem-se bens ou serviços em função
da predominância de um em relação ao outro.
A ideia de que produtos contêm elementos de ambos: bens e serviços, em
graus variados, constitui-se no que se denomina continuum de bens e serviços: em
uma extremidade, estariam os produtos sem qualquer tipo de serviço agregado
e na outra extremidade, estariam os serviços puros, como seguros, por exemplo.

38 UNIDADE I
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO
Segundo Kotler (1998, p.12), “um produto é algo que pode ser oferecido a um
mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, a fim de satisfazer um
desejo ou necessidade”. Assim, os produtos devem ser encarados como algo que
vai além de um bem tangível, pois eles, geralmente, são combinações de bens,
serviços, ideias, conceitos ou até mesmo pessoas.
Dada a complexa composição de muitos produtos, a melhor maneira de
abordar suas estratégias é pensar neles como pacotes de atributos físicos, de
serviço e simbólicos, planejados para satisfazer as necessidades e desejos dos
consumidores. Uma boa estratégia de produto tem como foco todos os elemen-
tos supracitados e não apenas um, do pacote do produto.
É importante lembrar que, em si mesmos, os produtos têm pouco valor. Seu
real valor vem de sua capacidade de oferecer benefícios que melhorem a situação
do consumidor ou resolvam o problema dele. Os compradores de um Audi A6
não compram um simples carro, eles compram luxo, status e conforto. Pessoas
que frequentam uma boate não estão apenas com vontade de beber, elas que-
rem é satisfazer suas necessidades de interação social.
Os profissionais da área têm a atenção voltada para o desenvolvimento de
produtos, sistemas e processos que identificam e atendem as necessidades do
mercado-alvo. Aqueles que assumem como foco interno desenvolver o melhor
produto possível, geralmente, seguem o caminho do fracasso, uma vez que esse
produto deixa de ser o melhor método de atender uma necessidade.
O conceito de produtos, hoje, baseia-se no fato de que os clientes darão pre-
ferência aos que oferecem a melhor qualidade, desempenho e benefícios. Os
administradores das organizações orientadas para o produto enfatizam o esforço
em produzir bons produtos e melhorá-los ao longo do tempo. Esses produtos
são físicos, como: ambulâncias, material cirúrgico e livros. Contudo, também
incluem os serviços (algumas vezes designados de produtos-serviços), como:
banho e tosa, consertos e férias.
Um produto oferecido aos clientes pode ser visto em cinco níveis, conforme
mostra a figura 3, disposta logo abaixo:

39
Benefício
Produto Genérico
Produto Esperado
Produto Ampliado
Produto Potencial
Figura 3: O Conceito de Produto

Fonte: KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 1998, p. 383.
O nível mais fundamental é o benefício núcleo, isto é, trata-se do benefício fun-

damental que o consumidor está realmente comprando. No segundo nível, a
empresa precisa transformar o benefício núcleo em produtos básicos, tais como:
cama, banheiro, toalhas, mesa e armário que um hotel oferece a seu cliente. No
próximo nível, a empresa prepara um produto esperado, ou seja, um conjunto
de atributos e condições mínimas que os compradores normalmente esperam e
concordam quando compram esse produto. No quarto nível, a empresa prepara
um produto ampliado, que atenda os desejos dos consumidores além de suas
expectativas (um hotel pode ampliar seu produto por meio da concessão de flo-
res naturais, check-in rápido, jantar e serviços de quarto especiais). O produto
ampliado é o produto tangível, somado aos diversos serviços que o acompanham,
tais como: garantia, instalação, manutenção, entrega gratuita e outros. Por último,
o produto potencial envolve todas as ampliações e transformações que esse pro-
duto deve sofrer no futuro. Condiz com a evolução do produto ampliado e, nesse
contexto, empresas mais bem sucedidas acrescentam benefícios a sua oferta que,
além de satisfazer aos consumidores, os encantam. Segundo KOTLER (1998,
p.45), o encantamento é uma forma de acrescentar surpresas imprevistas à oferta.
É importante ressaltar que, no segundo nível, o administrador deverá lidar
com algumas informações importantes no que diz respeito à tangibilidade do
produto. Eis algumas questões:

40 UNIDADE I
■■ Qualidade: vários especialistas a definem como “adequação ao uso”, “aten-

dimento das exigências”, “liberdade para variações” e assim por diante.
Então, trata-se da totalidade de aspectos e características de um pro-
duto ou serviço que proporciona a satisfação de necessidades declaradas
e implícitas.
■■ Design: é a totalidade de características que afetam a aparência e funções
de um produto em termos das exigências dos consumidores. À medida
que a concorrência se intensifica, o design oferecerá uma potente maneira
para diferenciar e posicionar os produtos e serviços de uma empresa.
■■ Marca: trata-se de um nome, termo, sinal, símbolo ou combinação destes
e que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor ou
grupo de vendedores e de diferenciá-los de concorrentes.
Saiba mais sobre esse assunto no site:

Disponível em:< http://pt.wikipedia.org/wiki/Marca>. Acesso em 03 mar.2014.
■■ Rótulo: pode ser uma simples etiqueta afixada ao produto ou um desenho

artístico elaborado que faz parte da embalagem. Ele pode conter apenas a
marca do produto ou muitas informações. Mesmo que o fabricante pre-
fira um rótulo simples, a lei exige informações adicionais.
■■ Embalagem: é o conjunto de atividades de design e fabricação de um
recipiente ou envoltório para um produto. Tem por função facilitar a
armazenagem, proteger e conservar o produto, ajudar a posicioná-lo ou
reposicioná-lo, facilitar seu uso e ajudá-lo na venda. Vários fatores têm
contribuído para o crescente uso da embalagem como ferramenta de
marketing: autosserviço, imagem da empresa e da marca, e oportuni-
dade de inovação. (Leia mais sobre esse assunto no livro: KOTLER, Philip.
Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998, p. 406).

41
CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS
É importante destacar que esse item será mais discutido na última unidade deste
livro. De qualquer forma, seguem algumas considerações importantes na con-
textualização da administração da produção: as principais características dos
serviços que os distinguem de produtos tangíveis são: intangibilidade, variabi-
lidade, inseparabilidade e perecibilidade.
■■ Intangibilidade: expressa a noção de que um serviço não tem nenhuma
substância física. O que fica de posse do consumidor é o resultado da
prestação do serviço.
■■ Inseparabilidade: expressa a noção de que um serviço não pode ser sepa-
rado de seu provedor. Ao se adquirir um bem, interessa ao consumidor o
aspecto, não tendo qualquer significado para esse consumidor a aparên-
cia da fábrica ou da pessoa que produziu.
■■ Perecibilidade: expressa a noção de que um serviço não pode ser feito
com antecedência e armazenado. A produção e o consumo desse serviço
se dão no mesmo momento.
■■ Variabilidade: expressa a noção de que um serviço pode variar em padrão
ou qualidade de um fornecedor para outro ou de uma ocasião para outra.

A Comunidade
É importante frisar que o último capítulo deste livro abordará exclusivamente o

tema Sistema de Produção de Serviços. Nesse capítulo, destacar-se-á informa-
ções importantes, no que diz respeito à sistemática do serviço no contexto da
CONTROLE
Administração
Feedback
Agências Reguladoras
Clientes

s m SI Pro Recur
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Recursos de Rede
Meios de Comunicação e Suporte de Rede
o
Fornecedores
Acionistas
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
Recursos: Processos Organizacionais Bens e Serviços:
I
Pessoas, dinheiro, Comercializar, desenvolver, Produtos, serviços,

matéria-prima, máquinas, produzir e entregar produtos pagamentos, contri-
UNIDADE
terra, instalações, energia, e serviços, dar assistência buições informações,
produção.
informação. a clientes, outros processos. outros efeitos.
Instituições financeiras Sindicatos trabalhistas
Figura: 4 - Sistema de Produção de Serviço
42
43
ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
Estratégia, de um modo geral, é “a arte do General”. Em termos, podemos enten-

der que é a arte em disposição do general para que este alcance os seus objetivos
postos em vista (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 106). Esse
ponto de vista é fundamental, quando analisado em uma empresa, perante o
mercado, como podemos observar com tópicos que auxiliam essas empresas,
em barganhas, economias de mercado, busca de um espaço amplo e competi-
tivo e uma flexibilidade adequada.
Três níveis de Estratégias da Empresa

As Estratégias Corporativas têm fatores que podem definir uma organização.
Com isso, são definidos três tipos de estratégias: corporativa, de negócios e fun-
cional (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 57). Com esses níveis de
estratégias, podemos observar que, em uma organização, para ter um foco mais
bem elaborado sobre o mercado, deve-se analisar pontos referentes ao ambiente
em que a empresa irá centralizar, no mercado, as formas legais em que deverá se
adequar, além de focar a maneira correta para empenhar a função dessa empresa
e de todos que a componham.
a. Estratégia Corporativa
Relaciona-se com o ambiente em que o grupo atua, tendo reconhecimento de

suas forças e os fatores ambientais que possam afetá-la (PAIVA, CARVALHO,
FENSTERSEIFER, 2004, p. 58). A estratégia corporativa entrelaça fatores naturais
que possam, por motivos futuros ou maiores, afetar na estrutura da organiza-
ção, no desempenho de seus colaboradores e até mesmo no mercado no qual
ela está focada para se adaptar. Entende-se que esses fatores estão presentes em
lugares ao redor da organização, ou seja, não afetam somente uma empresa, mas
podem afetar uma economia inteira, podendo acarretar, na cultura, sistemas de
informação, economia e fatores que possam interferir diretamente ou mesmo
indiretamente em uma organização.
b. Estratégia de Negócios
Estratégias de Operações
44 UNIDADE I
Os fatores ambientais, junto com a interação da unidade de negócios (Empresa),

criam o chamado caráter. Assim, por meio dos pontos fortes e fracos, essa uni-
dade de negócios poderá definir sua competência distinta (PAIVA, CARVALHO,
FENSTERSEIFER, 2004, p. 59). Com a estratégia de negócios, uma organização
poderá estipular uma forma de saber com qual foco irá desenvolver seus pro-
cessos, políticas e objetivos. Estipula-se, com isso, uma melhor sondagem nas
políticas e metas estabelecidas, as quais desenvolvem uma vantagem referente
às concorrentes do ramo, ao criar um modelo competitivo, e com isso englobar
ideias aos recursos, adequando uma viabilidade, para que se tenha uma consis-
tência no mercado de trabalho em que irá desempenhar.
c. Estratégia de operações
Essa definição coincide com os objetivos da organização, ao buscar alcançar

os objetivos da área de operações, a fim de que sejam identificadas as estraté-
gias genéricas de operações. O reconhecimento da mudança facilitará a ligação
entre os sistemas, ou seja, a identificação de três estratégias genéricas (PAIVA,
CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p.61).
A estratégia de operações é constituída por um simples objetivo, que é a
identificação de um projeto na organização. Essa identificação acrescenta para
a estratégia um destaque em relação às concorrentes, pois, assim, acontecerá
uma facilidade (exposta nas funções exercidas), diminuindo o tempo das ope-
rações e enxugando o fluxo inesperado de processos ou serviços. . Na estratégia
de operações, temos três modelos, a Liderança de custo pura, Diferenciação pura
e Custo e diferenciação (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 63).
Saiba mais sobre esses modelos acessando o seguinte site:

Disponível em: <http://www.infoescola.com/administracao_/estrategia-generica-de-
diferenciacao>. Acesso em: 17 jan. 2014.

45
Estratégias de Produção
De acordo com Chase et al. (2006, p. 108), estratégia de produção diz respeito ao
estabelecimento de políticas e planos para utilizar os recursos de uma empresa, a
fim de melhor sustentar sua tática competitiva em longo prazo. Ela é abrangente,
por intermédio de sua integração com a estratégia corporativa. Uma estratégia
de produção envolve um processo de longo prazo, que precisa adotar as mudan-
ças inevitáveis. Envolve decisões que se relacionam ao projeto de um processo e
à infraestrutura necessária para sustentar esse processo. Nesse sentido, o projeto
inclui a seleção da tecnologia apropriada, a classificação com o passar do tempo,
a função do estoque e a localização desse processo. As decisões de infraestru-

tura envolvem a lógica associada com os sistemas de planejamento e controle, as
abordagens de garantia da qualidade e de controle, as estruturas de pagamento
do trabalho e a organização da função de operação.
A estratégia de produção pode ser vista como parte de um processo de pla-
nejamento que coordena os objetivos/metas operacionais com os objetivos mais
amplos das organizações. Uma vez que esses objetivos amplos mudam com o
tempo, a estratégia de produção precisa ser modelada para antecipar as necessi-
dades futuras. A capacidade de produção de uma empresa pode ser vista como
um portfólio adequado para se adaptar às necessidades em mudança dos clien-
tes da empresa pelos produtos e/ou serviços.
A partir da estratégia de produção, do ponto de vista histórico, na era pós-
-Segunda Guerra Mundial, as empresas americanas, por exemplo, passaram por
grandes demandas de consumo que haviam sido encerradas durante a guerra.
Como resultado, a manufatura, nos Estados Unidos, enfatizou a entrega de gran-
des volumes. Em contraste, durante o mesmo período, as empresas japonesas de
manufatura focaram a qualidade de seus produtos. As prioridades para se man-
terem competitivas eram diferentes em empresas de diferentes países. As chaves
para o sucesso, na estratégia da produção, estão na identificação de quais são as
escolhas prioritárias, no entendimento das consequências de cada escolha e na
navegação dos trade-offs resultantes.
46 UNIDADE I
Dimensões Competitivas da Produção

Sabe-se que manter a competitividade em alta é um desafio permanente para
todas as empresas. Uma das “ferramentas” para sustentar essa capacidade é a
gestão estratégica, que é um processo e deve ser de responsabilidade da alta admi-
nistração. Entretanto, esse processo deve ser compartilhado com outros níveis
de gerência, quando houver, buscando o envolvimento e comprometimento de
todos para o planejar, o gerenciar, o executar, o acompanhar e o corrigir rumos
quando necessário. É um processo macro e essencial para a condução de um
negócio marcado, nos dias de hoje, pela necessidade de mudanças (muitas vezes
radicais), inúmeras turbulências, entre outras questões.
Enfim, nos dias de hoje, a empresa, mais do que nunca, precisa diferenciar-
se de sua concorrência. Para tal, pode-se destacar a importância de se analisar
os cinco objetivos de desempenho (estratégias de produção) de uma empresa,
na busca de sua competitividade em um mercado cada vez mais turbulento. O
quadro abaixo exemplifica bem essa situação:
Fazer as Vantagem em QUALIDADE
coisas certas
Fazer as coisas Vantagem em RAPIDEZ

com rapidez
Fazer as coisas Vantagem em CONFIABILIDADE

em tempo
Mudar o que Vantagem em FLEXIBILIDADE

faz bem
Fazer as coisas Vantagem em CUSTO
mais baratas
Figura 5: Dimensões Competitivas
Fonte: CORRÊA, Henrique L. & CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: manufatura
e serviços – uma abordagem estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006, p.55.
Dadas as escolhas enfrentadas, hoje, pelos clientes, como eles decidem quais
produtos ou serviços serão comprados? Clientes diferentes são atraídos por atri-
butos diferentes. Alguns clientes estão, primeiramente, interessados no custo de
um produto ou serviço, e, correspondentemente, algumas empresas tentam se
posicionar para oferecer o preço mais baixo. As principais dimensões compe-
titivas (vide figura 5) que formam a posição competitiva de uma empresa são
as seguintes:

47
Custo: dentro de toda indústria, geralmente, há um segmento de mercado que

compra, exclusivamente, com base no custo baixo. Para competir com sucesso,
nesse nicho, uma empresa precisa ser um produtor de custo baixo, porém, só
esse posicionamento não é garantia de rentabilidade e sucesso.
Qualidade: qualidade pode ser dividida em duas categorias: qualidade do
produto e qualidade do processo. O nível de qualidade no projeto de um produto
irá variar de acordo com o segmento de mercado para o qual ele está destinado.
Estabelecer o nível adequado de qualidade exige foco nas exigências do consu-
midor. Os produtos extremamente projetados, com
muita qualidade, serão vistos como excessivamente

caros. Os produtos que não são muito projetados,
por outro lado, perderão clientes para aqueles pro-
dutos que custam um pouco mais, mas são vistos
pelos consumidores como de maior valor.
Rapidez: a habilidade de uma empresa em
entregar os produtos mais rapidamente do que
seus concorrentes pode ser crítica. Uma empresa
que consiga oferecer o conserto no local em apenas
uma ou duas horas tem uma vantagem significa-
tiva sobre a empresa concorrente que garante o
serviço apenas dentro de 24 horas.
Confiabilidade: trata-se da habilidade
da empresa em suprir o produto ou serviço no dia, ou antes, do
prazo de entrega. O foco, durante os anos 80 e 90, na redução
dos estoques, para ter custos mais baixos, enfatizou bastante a
confiabilidade na entrega como um critério para avaliar os for-
necedores alternativos.
Flexibilidade: é a habilidade de uma empresa em oferecer
uma variedade ampla de produtos para seus clientes. Um ele-
mento importante dessa habilidade é o tempo necessário para
uma empresa desenvolver um produto novo e converter seus
processos para oferecer esse produto.
48 UNIDADE I
GRANDES SUBOBJETIVOS DESCRIÇÃO

OBJETIVOS
Preço / Custo Custo de produzir Custo de produzir o produto.
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente.
Rapidez Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação.
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento.
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação.
Entrega Tempo para entregar o produto.
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados.
Integridade Cumprimento de promessas feitas.
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente.
Robustez Manutenção do atendimento, mesmo que algo dê
errado.
Qualidade Desempenho Características primárias do produto.
Conformidade Produto conforme as especificações.
Consistência Produto sempre conforme as especificações.
Recursos Características acessórias do produto.
Durabilidade Tempo de vida útil do produto.
Limpeza Asseio das instalações da operação.
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações.
Estética Características (instalação e produto) que afetam os
Comunicação sentidos.
Competência Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação.
Simpatia Grau de capacitação técnica da operação.
Atenção Educação e cortesia no atendimento.
Atendimento atento.
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir produtos economicamente.
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economica-
Entregas mente.
Volume Habilidade de mudar datas de entrega economicamente.
Horários Habilidade de alterar volumes agregados de produção.
Amplitude de horários de atendimento.
Figura 6: Grandes Objetivos e Subobjetivos de Operações
Fonte: CORRÊA, Henrique L. & CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: manufatura
e serviços – uma abordagem estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006, p.60.

49
CRITÉRIOS COMPETITIVOS E TRADE-OFFS
Esses critérios são desenvolvidos para uma empresa ter um espaço no mercado
e, assim, poder competir com outra do mesmo seguimento ou mesmo uma con-
corrente indireta do ramo em que ela atua. Com isso, poderá ganhar um espaço
no mercado, mostrando para os clientes um produto acabado mais adequado e
com uma melhor qualidade que aqueles existentes nesse ramo. Assim, terá um
melhor rendimento em suas operações e, com isso, irá adquirir clientela consi-
derável e ser um grande líder de mercado.
Trade-offs, em critérios competitivos conforme custo e flexibilidade, tem como

significado que seu aumento poderá acarretar um impacto negativo na outra vari-
ável. Isto é, como empresa, muitas ações voltadas para a flexibilidade poderão ser
realizadas em detrimento a um provável aumento no custo de tal investimento.
A) Custo como critérios competitivos

No mercado que abrange uma empresa, ela deverá ter um controle em suas ope-
rações com referência à economia de escala, pois ela deverá analisar o mercado
em que está atuando ou irá atuar. Assim, percebe-se que essa empresa poderá
englobar pontos que tendem a ter variações, como seus consumidores e a pro-
cura por envolvê-los com o produto que a clientela está esperando adquirir. Logo,
terá uma melhor visão desse produto, buscando arrematá-lo e ter controle no
mercado em que está desenvolvendo o segmento.
O custo é um ponto em que uma organização baseia sua demanda e desenvolve
o quanto ela irá cobrar para obter um lucro adequado de seus produtos. Assim,
essa organização poderá, então, reduzir custos que estão em orçamentos e desen-
volver um valor agregado ao produto. Com isso, obterá um preço competitivo e,
por fim, um avanço na cadeia, ou no segmento de mercado em que está focalizada.
B) Qualidade como critério competitivo

Ela é abordada como uma estratégia que pode ser abrangente para conquista de
mercado, mas focada em oito dimensões. (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER,
2004). Ela vem para os processos de seleção de um produto, envolvendo-o para,
assim, buscar um público maior. Desse modo, além de crescer conforme o
50 UNIDADE I
mercado, a qualidade, hoje, é um ponto primordial em um seguimento, mas tem

vários tipos e modelos com objetivos diferentes.
Desempenho: com qualidade nos processos e desempenho, poderá trazer
para a organização reconhecimento e desenvolvimento.
Características secundárias: essas características, hoje, estão desenhadas para
focar a diferenciação do produto a qual exerce uma função ou um procedimento.
Essas características têm por objetivo dar valor para esse produto.
Confiabilidade: essa parte abrange os processos de informação, referentes a
máquinas e a equipamentos que exercem função sobre as tarefas, colaborando
para um trabalho bem desenvolvido e desempenhado.
Conformidade: isso poderá ocorrer quando você estiver em um projeto e
um produto poderá ser fabricado sobre encomenda. É nesse ponto que o pro-
duto se desenvolve e conforme os pedidos de compra vão acontecendo, deverão
conter especificações adequadas e referências que o cliente pedir ou escolher.
Durabilidade: o produto, por sua vez, tem durabilidade e ela é desenvolvida
conforme especificações e leis. Essas leis são abrangentes para todas as empre-
sas que se desenvolvem em um mesmo ramo de atuação.
Serviços Agregados: são aqueles serviços que agregam ao produto, desen-
volvendo a função de somar, para agradar as especificações dos clientes. Muitas
vezes, esses serviços agregados servem como transporte, ou seja, uma cadeia
desenvolve com o produto um método que chegará em tempo hábil para o
cliente, com uma rapidez coerente e eficiente, chegando para o consumidor sem
nenhum problema. Além disso, os serviços podem ser uma agregação de recur-
sos que facilite na produção do produto.
Estética: são especificações do produto com dimensões subjetivas a ele. Se o
cheiro adquirido é exatamente igual ao divulgado, se o som do produto de áudio
é bom e agradável (além de não prejudicar a saúde do consumidor). Isso leva
as empresas a utilizar essa questão como um diferencial para alcançar maiores
mercados, desenvolvendo design diferenciado para o consumidor. Trata-se de
uma questão fundamental.
Qualidade Percebida: é aquela por meio da qual apenas com o nome da empresa
o consumidor se sente atraído para adquirir o produto. Muitas vezes, são produ-
tos de empresas que estão no mercado há muito tempo e têm, por isso, qualidade

51
conhecida e o conhecimento do mercado, mas, às vezes, esse mercado pode ser

prejudicado com a formação de novos produtos. Então, podemos verificar que
mesmo aqueles produtos que já têm um reconhecimento implantado, devem se
adequar às especificações que estão por vir no ramo em que atuam. O mercado, de
um modo geral, tem como objetivo abrir espaços para inovações. Assim, os con-
sumidores pedem esse espaço para adquirirem conhecimento de outros produtos
ou serviços que possam ter um rendimento igual ou superior ao que está no mer-
cado há muito tempo. Sem dúvida, todos os responsáveis por produtos, em um
seguimento, devem ter cuidado e não se acomodar, pois eles poderão perder os
seus clientes e, assim, ficará muito difícil se manterem no mercado.
C) Flexibilidade como critério Competitivo

A flexibilidade é a capacidade de adequação que uma empresa tem ao envolver
um produto em vários ambientes, com culturas e até mesmo costumes diferen-
tes, sem perder a qualidade, mas sim ganhando nome no mercado, e agradando
todos que adquirem esse produto. Muitas vezes, essa flexibilidade também afeta
o sistema interno da empresa, ou seja, a parte em que se desenvolve o produto.
Esse critério vem, cada vez mais, assumindo um papel importante nos
segmentos, dando, com isso, prioridades competitivas (PAIVA, CARVALHO,
FENSTERSEIFER, 2004, p. 77). A flexibilidade está com um espaço no mer-
cado. Desse modo, para uma empresa ter destaque convincente, deverá ter um
desenvolvimento sobre esse assunto nas organizações. Assim, além de desen-
volver uma carteira maior de clientes, a empresa poderá, também, ter aumento
no mix de produtos com os quais está trabalhando. Com isso, poderá obter um
conhecimento geral e agrupar todo espaço do mercado. Isso já vem acontecendo
há algum tempo e, hoje, a flexibilidade já explodiu como um dos recursos mais
utilizados por organizações que são os destaques em seus seguimentos.
D) Rapidez como Critério Competitivo

Como entendemos, entregar dentro dos prazos estabelecidos, corrigindo qualquer
erro em tempo hábil, e, assim, ter uma pontualidade estabelecida, é visto como
confiabilidade de entrega (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p.101).
52 UNIDADE I
Desempenho de entrega (rapidez) como um termo competitivo é uma

maneira de chegar antes que seu concorrente ao cliente. Ter uma pontualidade
com suas responsabilidades é um fato que, para muitos clientes é uma obrigação.
Mas quando esse produto chega no tempo combinado, porém, é observado pelo
cliente que veio com algum defeito, o tempo adequado não existe mais. Nesse
caso, a empresa deverá ter habilidade de produzir este produto no tempo indi-
cado, utilizando o sistema para reter erros e evitar falhas, entregar tudo conforme
prometido. Trata-se de uma vantagem competitiva na qual muitas organizações
buscam se aperfeiçoar, para ter um destaque no mercado de atuação.
Conforme expõe Paiva (2004), podemos identificar as seguintes situações:
a) entrega sem problemas: a empresa não possui nenhum problema de confia-
bilidade, nem de velocidade; b) entrega com problemas de velocidade: ela pode
até manter certa regularidade, mas não consegue entregar no prazo; c) problema
de confiabilidade: a empresa tem um bom gerenciamento na entrega, mas a con-
fiabilidade deixa a desejar; d) problemas de confiabilidade e velocidade: esse é
o mais crítico, requer ações urgentes, para com isso, a empresa ter chances de
competição.
No mercado de atuação, de um modo geral, podemos verificar que muitas
empresas ainda têm esses tipos de problemas. E, às vezes, por coisas muitos sim-
ples, não agradam aos seus consumidores, agravando, assim, sua situação diante
de seu mercado de atuação.
E) Os Benefícios da Confiabilidade de entrega

Podemos entender os benefícios da Confiabilidade de entrega como externos
e internos. A partir desses benefícios, conforme o recebimento de um produto
esteja dentro do prazo, a confiabilidade passa a ser percebida. Assim, surge
outro benefício, que é a diminuição das ineficiências (PAIVA, CARVALHO,
FENSTERSEIFER, 2004, p.104).
Os benefícios internos estão entrelaçados à organização de acordo com os
processos internos da empresa que reconhecem os procedimentos e os viabili-
zam. Já o reconhecimento externo está entrelaçado aos clientes, que viabilizam
e confiam no prazo de entrega dessa empresa, ficando, assim, mais fiéis a ela.

53
FUNÇÕES AUXILIARES DO ADMINISTRADOR DA

PRODUÇÃO
Em linhas gerais, pode-se relatar que o administrador da produção possui algumas

funções básicas, sendo elas: a) reunião dos insumos em um plano de produção;
b) utilização dos materiais, capacidade e conhecimentos disponíveis, nas insta-
lações de produção; c) programar e controlar todo o trabalho, para produzir os
bens e serviços necessários; d) controlar: estoque, qualidade, custos e prazos; e)
gerentes de produção são responsáveis pelo: Planejamento, Organização, Direção e
Controle das atividades de produção, as quais interagem com as funções de Pessoal,

Finanças, Legal (código de defesa do consumidor), Marketing e Contabilidade.
Entretanto, destaca-se a importância de outras funções, que são de extrema
utilidade para o administrador da produção: as funções auxiliares do adminis-
trador de produção. Elas estão elencadas a seguir.
Engenharia de produto: área responsável pela análise de necessidades do
mercado, verificação da viabilidade de lançamento de novos produtos, elabo-
ração, implementação e acompanhamento da estratégia de comercialização de
produtos junto ao mercado. Isso envolve: análise da concorrência, formação de
preço, divulgação do produto em eventos nacionais e internacionais, acompa-
nhamento do ciclo de vida do produto e customização de produtos importados
ao mercado brasileiro. Além disso, essa área é responsável por oferecer o emba-
samento técnico necessário para que o vendedor consiga apresentar o produto ao
cliente de forma adequada. O objetivo primordial é o de destacar todas as carac-
terísticas ou especificações do produto ou serviço a ser fabricado (produzido). É
como construir uma casa a partir de uma planta estruturada por um engenheiro.
Engenharia de produção: a Engenharia de Produção (também conhecida
por Engenharia de Produção Industrial, Engenharia de Gestão Industrial ou
Engenharia Industrial) dedica-se à concepção, à melhoria e à implementação de
sistemas que envolvem pessoas, materiais, informações, equipamentos, energia e
o ambiente. Ela é uma engenharia que está associada às engenharias tradicionais,
porém, é a menos tecnológica, na medida em que é mais abrangente e genérica, pois
engloba um conjunto maior de conhecimentos e habilidades, para que, utilizan-
do-se desse conhecimento especializado em matemática, física e ciências sociais,
Funções Auxiliares do Administrador da Produção

54 UNIDADE I
em conjunto com análise e projeto de engenharia, ela possa especificar, prever e

avaliar os resultados obtidos por tais sistemas. De modo geral, a Engenharia de
Produção, ao enfatizar as dimensões do produto e do sistema produtivo, encon-
tra-se com as ideias de projetar produtos, viabilizar produtos, projetar sistemas
produtivos, viabilizar sistemas produtivos, planejar a produção, produzir e distri-
buir produtos que a sociedade valoriza. Essas atividades, tratadas em profundidade
e de forma integrada por essa engenharia, são de grande importância para a ele-
vação da competitividade do país. A palavra-chave aqui é produtividade.
Planejamento e controle da produção: em um sistema de manufatura, toda vez
que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo,
organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos
recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar essa ação para a correção
de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, esse processo é
realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Zacarelli (1979, p.73) denomina o PCP como Programação e Controle da
Produção, definindo-o como “... um conjunto de funções inter-relacionadas que
objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa”. Para Burbridge (1988), “o objetivo do PCP é proporcio-
nar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam
produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado”.

55
Já para Plossl (1985), “o objetivo do PCP é fornecer informações necessá-

rias para o dia a dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes
entre vendas, finanças e chão-de-fábrica”. Na visão de Martins (1993, p.55), “o
objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando
informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para
tanto, exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros”. Para atingir
esses objetivos, o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema
de manufatura.
Controle da qualidade: um sistema

de Controle de Qualidade destaca as
políticas e procedimentos necessários
para a melhoria e controle das diversas
“atividades-chave” e processos desenvol-
vidos por uma organização. O controle de
qualidade deve levar em consideração as
expectativas e necessidades dos acionis-
tas, funcionários, fornecedores, clientes,
comunidades e sociedade em geral.
É importante ressaltar que o controle
de qualidade em um processo de produ-
ção deve estar presente em todas as áreas e não apenas no final do processo.
Compras: o processo de compra, em uma empresa, condiz com uma função
extremamente importante, uma vez que um erro nesse item pode comprometer
toda a empresa, principalmente em se tratando de uma organização de micro
e pequeno porte. Bons relacionamentos com os fornecedores é uma condição
ideal para que o processo de compra seja bem feito. Atualmente, o que se per-
cebe é que as empresas tendem a diminuir a quantidade de fornecedores de seus
produtos, com maiores níveis de fidelidade. Realização de compras, em nível
nacional e/ou internacional, também está nas decisões de compra dos respon-
sáveis por essa ação.
Funções Auxiliares do Administrador da Produção

56 UNIDADE I
Manutenção: formalmente, a definição

de manutenção é a combinação de ações téc-
nicas, administrativas e de supervisão, com o
objetivo de manter ou recolocar um item em
um estado no qual possa desempenhar uma
função requerida, ou seja, fazer o que for pre-
ciso para assegurar que um equipamento ou
máquina opere dentro de condições mínimas
de requerimentos e especificações. As ativida-
des de manutenção existem para evitar a degradação natural ou não de quaisquer
equipamentos ou instalações. Esses desgastes se manifestam de diversas formas,
desde a má aparência, perdas parciais, até perda total das funções requeridas,
causando paradas de produção, fabricação, perda da qualidade dos produtos ou
serviços, poluição e desastres ambientais.
Como essa área tem uma forte relação com os setores produtivos, principal-
mente quanto à qualidade e produtividade, ela acaba desempenhando um papel
estratégico fundamental na melhoria dos resultados operacionais e financeiros
dos negócios. Os tipos de manutenção são: manutenção corretiva e manutenção
preventiva. Esta, por sua vez, subdivide-se em outras duas: manutenção predi-
tiva e manutenção produtiva total.
Custos: esses fatores condizem com as questões financeiras envolvidas em
um processo de produção, bem como outros quesitos relacionados diretamente
com uma linha de produção. A ordem aqui é a de evitar o desperdício, ou seja,
recusar toda e qualquer questão que não agregue valor ao produto (ou em um
processo de produção). Além disso, outras questões, tais como perda do cliente,
excesso de tempo, tempo de espera em demasia, entre outros, são situações que
devem ser evitadas, pois são custos.
Pessoal: reflete a importância que o administrador deve ter no que diz res-
peito à admissão da pessoa certa na função certa. Em muitas situações, o grande
problema de uma indústria pode não estar exatamente na capacidade de sua pro-
dução, ou na falta de flexibilidade das máquinas, muito menos na disposição do
layout na indústria, mas sim, pode estar condicionado a falta de mão de obra
direta, capacitada e treinada para executar a função que lhe é solicitada. Sendo

57
assim, uma boa administração de pessoas é uma tarefa de extrema importân-

cia para o administrador da produção que almeja ter uma equipe produtiva e
integrada.
A seguir, há o link de um vídeo, para facilitar a compreensão das funções auxiliares de

um administrador da produção.
Disponível em:< http://www.youtube.com/watch?v=gB_XPAydGLw >. Acesso em: 13
fev. 2014.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) acadêmico(a), esta unidade demonstrou para você informações perti-

nentes à evolução histórica da administração da produção, na tentativa de deixar
claro que se trata de uma área da administração um tanto quanto antiga. Mais
do que isso, também expõe que a grande dificuldade nessa área está na gestão
do processo de produção em si e não na produção pura e simples.
As abordagens, em se tratando de conceitos, também se fazem necessárias
para que você consiga vislumbrar toda a essência de um processo produtivo.
Creio que à medida que a leitura foi fluindo, você conseguiu identificar a compo-
sição, em termos de etapas, que perfaz um processo produtivo de uma indústria.
Ainda, você conseguiu observar que a gestão da produção depende de uma
série de informações provenientes de várias áreas da empresa. Há a necessidade
de interação, junto aos Recursos Humanos, ao departamento de qualidade, ao
engenheiro de produção e de produto, ao departamento de compras e outras
tantas áreas que estão presentes em maior ou menor quantidade (cada qual de
acordo com o tamanho da empresa).
Para finalizar, você ainda teve informações sobre as funções auxiliares de
um administrador da produção. Não é difícil perceber a necessidade constante
de o administrador da produção ter informações condizentes, para gerenciar
de forma produtiva a sua linha de produção, tomando as decisões certas no que
diz respeito a várias indagações que se fazem presentes no ato da produção, tais
como: o que, como, quanto, onde e para quem produzir?
Enfim, esta unidade demonstrou uma ideia geral da complexidade dessa área.
Considerações Finais
58 UNIDADE I
Nesse sentido, com certeza, deixou-se mais evidenciado que a grande dificul-
dade de uma empresa não consiste no que produzir, mas sim na gestão daquilo
que se produz. Daremos continuidade para os próximos assuntos...


59
Estratégia e ambiente
Clientes Concorrentes
Importância relativa Desempenho comparado

dos critérios de dos critérios de
desempenho desempenho
Análise Simultânea
Prioridades de ação em operações

Figura 7: Estratégia e ambiente
1. Durante esta unidade foi, trabalhado o assunto Estratégias de Produção (ou de

manufatura), em que foram elencadas cinco estratégias (vide figura 6). Com base
no conteúdo, leia a afirmação que segue: Note que as estratégias listadas têm
subdimensões, muitas vezes, necessárias para que se tenha uma visão mais pre-
cisa do que realmente importa para o cliente. Claro também está que nem todas
essas estratégias são igualmente importantes para todos os tipos de negócios
ou para todos os tipos de clientes. Perguntas:
a. Cite quais são as estratégias de manufatura mencionadas na afirmação supraci-
tada.
b. Você concorda com essa afirmação: sim ou não? Justifique sua resposta.
c. O que significa a expressão “Prioridade de Ação em Operações”, destacada na
figura ao lado?
2. Conforme disposto na figura abaixo, uma estratégia de produção (ou de manu-
fatura) consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os objetivos
de desempenho e formular políticas consistentes com essa priorização para as
diversas áreas de decisão.
Objetivo de
Desempenho
Estratégia Políticas da
de Produção Produção
Áreas de
Decisão
Destaque quais são os componentes do item que está em destaque na figura acima
e, dentro de um contexto estratégico de manufatura, exemplifique como uma in-
dústria deve se diferenciar no mercado, frente ao seu processo produtivo.
3. Imagine-se entrando na cabine de um moderno jato de passageiros (PA) e vendo
apenas um instrumento no painel. Como você se sentiria, embarcando após a
seguinte conversa com o piloto (PI):
PA: estou um pouco surpreso de ver que o senhor pilota este avião
com apenas um instrumento. O que ele mede?
PI: velocidade do ar externo. Estamos muito empenhados em traba-
lhar com velocidade do ar externo nesse voo.
PA: interessante... velocidade do ar externo parece importante, mas e
a altitude? Um altímetro não seria também importante?
PI: estivemos trabalhando com altitude nos últimos voos e, de fato, já
ficamos muito bons em altitude. Agora, achamos que é hora de nos
concentrarmos nos níveis adequados de velocidade do ar externo.
PA: mas eu estou notando que o senhor não usa nem mesmo um medi-
dor do nível de combustível. Será que isso também seria útil?
PI: você tem razão; combustível é relevante, mas não podemos nos
concentrar em fazer muitas coisas bem simultaneamente. Então, neste
voo, estamos nos mantendo focados na velocidade do ar externo.
Quando nos tornarmos excelentes nesse aspecto, assim como nos
tornarmos em altitude, pretendemos nos concentrar, a partir daí, no
consumo de combustível.
Fonte: KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.- A Estratégia em Ação, p. 01 Edit. Campus, Rio de Janeiro, 1997
Pergunta: Qual é a relação direta da conversa supracitada entre o passageiro e o

piloto com o assunto “estratégias de produção”, trabalhado e discutido em sala de
aula? Exemplifique.
61
4. Sabe-se que o administrador da produção é responsável por várias áreas de

decisão nos sistemas de produção, bem como uma descrição das decisões que
devem ser tomadas. Anote com um “X” qual dos itens abaixo não é de responsa-
bilidade de um administrador da produção:
(A) Instalações: localização geográfica, tamanho, volume, mix de produção e arranjo
físico.
(B) Tecnologia: equipamentos e sistemas, grau de automação e flexibilidade.
(C) Novos produtos: lançamentos, desenvolvimentos e relação entre produto e pro-
cesso.
(D) Distribuição física: estocar/movimentar seus bens e serviços em seus mercados
destinos.
(E) Qualidade: controles, normas, ferramentas, padrões e formas de comparações.
5. Cada empresa adota um sistema de produção, para realizar suas operações e
produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, ga-
rantir sua eficiência e eficácia. O sistema de produção é a maneira pela qual a
empresa organiza seus órgãos e realiza suas operações de produção, adotando
uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo, des-
de o momento em que os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado
até chegar ao depósito como produto acabado. Discorra, por meio de um exem-
plo, sobre os elementos constituintes fundamentais de um sistema de produção
(conforme a figura abaixo).
ORGANIZAÇÃO
ECOSSISTEMA
• Informações
DECISÕES • Consumidores
• Material
PROCESSO DE
SAÍDAS ENTRADAS
TRANSFORMAÇÕES
Figura 9: Sistema de Produção

II
AMBIENTES DA QUALIDADE
UNIDADE
E OS MODELOS DE
PRODUÇÃO
■■ Compreender os conceitos primordiais de qualidade.
■■ Saber lidar com o conceito de qualidade na linha de produção.
■■ Entender as características inerentes aos modelos de produção.
■■ Perceber as vantagens e as desvantagens dos modelos de produção.
Plano de Estudo
■■ História da qualidade
■■ Os dez princípios da qualidade total
■■ Ambientes da qualidade no processo produtivo
■■ Modelos de produção
■■ Classificação dos sistemas de produção
■■ Vantagens e desvantagens dos modelos de produção
65
INTRODUÇÃO
Na segunda unidade desta disciplina, você terá contato com dois grandes
assuntos na área da produção: a qualidade e os modelos de produção. Com rela-
ção ao primeiro assunto, você perceberá a importância do conceito de qualidade
dentro (e fora) de uma empresa. Para tal, faz-se necessário que o conteúdo sobre
qualidade demonstre os principais conceitos relacionados a esse tema, para que
você, aluno(a), tenha uma base para a sequência dos assuntos abordados nesta
unidade. Em resumo, nesta fase inicial, você terá contato com informações sobre a
história da qualidade, as dimensões da qualidade e os mandamentos da qualidade.
Consequentemente, após esse momento introdutório, você terá condições
de compreender os conceitos da qualidade na linha de produção propriamente
dita. É quando você terá contato com os ambientes da qualidade na produção,
sendo eles: qualidade in-line, qualidade off-line e qualidade on-line.
A partir do segundo assunto, você passará a entender as características implí-
citas dos modelos de produção. Nessa parte da unidade, você terá contato com
os modelos de produção comumente abordados nessa área. Em linhas gerais,
são eles: processo contínuo, processo repetitivo em massa, processo repetitivo
em lote e processo sob encomenda.
Para finalizar, ainda de acordo com os modelos de produção, esta unidade
destaca as vantagens e desvantagens de tais modelos. É de extrema importância
que o aluno(a) tenha uma percepção exata sobre tais informações, para que o
processo de tomada de decisão, enquanto profissional da área, seja muito mais
acertado. Ao final desta unidade, será disponibilizado um estudo de caso cuja
resolução está apresentada na íntegra. O intuito é, justamente, demonstrar o
volume de variáveis em uma análise que envolve os modelos de produção apre-
sentados nessa ocasião.
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta segunda unidade!
Introdução
66 UNIDADE II
HISTÓRIA DA QUALIDADE
É difícil, senão impossível, conhecer as origens do Controle de Qualidade, pois ele

é tão remoto como o próprio homem. Já na Idade da Pedra, o homem se preocu-
pava em analisar o resultado de seu trabalho antes de utilizá-lo e, em 4.000 a.C., era
corrente marcarem-se os potes de barro com um sinal significativo da Qualidade.
Um artesão executava todas as atividades, desde a concepção do produto até
a sua venda, incluindo todas as atividades de Controle de Qualidade necessárias
para detectar e corrigir os erros. Mas, à medida que a indústria foi crescendo, as
coisas complicaram-se, as oficinas tornaram-se maiores e surgiu o mestre, que
chefiava vários artesãos. Registra-se que o mestre da oficina era, geralmente, o
seu proprietário e que o seu rendimento estava dependente da “aptidão ao uso”
que o produto apresentava. Esse conhecimento da “aptidão ao uso”, ou seja, a
Qualidade foi-se, no entanto, diluindo na medida em que as oficinas cresceram.
No período da Revolução Industrial, as unidades produtivas dominantes
eram de grandes dimensões, organizadas em vários setores, com antiguidades
diferentes, em que cada uma era dirigida por um encarregado, o qual era respon-
sável também pelos inspetores necessários à verificação do produto. À medida
que as dimensões das unidades aumentavam a sua responsabilidade, restringia-
se mais a aspectos ligados à produção.
Com o advento do Taylorismo, aconteceu uma grande revolução na orga-
nização e racionalização do trabalho, procurava-se uma alta produtividade por
meio do trabalho em série, o que provocou uma diminuição da qualidade do
produto. A causa apontada era o fato de os inspetores estarem dependentes do
chefe de produção cujo principal objetivo era a produtividade e cumprimento
das metas quantitativas de produção.
Essa situação tornou-se mais grave durante a Primeira Guerra Mundial,
devido a numerosos defeitos surgidos em produtos militares. A solução dada
pelas empresas consistiu em retirar os inspetores da produção e colocá-los sobre
a responsabilidade de um chefe de inspeção. Essa inspeção foi sendo comple-
mentada com outras atividades, entre elas:

67
■■ Decisão sobre o destino de materiais defeituosos.

■■ Metrologia (é o domínio do conhecimento relativo à medição).
■■ Concepção de alguns aparelhos de medida e ensaio.
■■ Manutenção e calibração dos aparelhos de medida.
■■ Planejamento da inspeção.
■■ Análise de dados e prevenção.
Esses passos, no sentido da prevenção de defeitos, foram dados nos anos trinta
e incrementados durante a Segunda Guerra Mundial. No início da Segunda

Grande Guerra, houve uma grande conversão de muitas empresas para fabri-
carem produtos militares e os fornecerem com qualidade e dentro dos prazos.
Após a guerra, também houve a conversão da produção militar para a produ-
ção civil, a qual se mostrou difícil. Isso gerou graves problemas de qualidade,
durante e após a Segunda Guerra Mundial.
A resposta dada pelas empresas a essa situação foi o incremento das ativi-
dades de planejamento e análise de resultados, para níveis de exigência muito
superiores aos anteriormente praticados pelos setores de inspeção. Essa evolu-
ção veio a traduzir-se em alguns ajustamentos organizacionais, que permitiram
planejamento e análise mais eficazes. Foi também nessa fase que se começou a
introduzir o Controle Estatístico da Qualidade.
O chamado “Engenheiro do Controle de Qualidade” teve sua gênese nessa
fase. Mas onde o localizar no organograma da empresa? A solução adaptada
foi a criação de um novo setor – “Engenharia de Controle de Qualidade”.
Posteriormente, simplificando, a palavra controle desapareceu e, hoje, está
generalizado o termo “Engenharia de Qualidade”. As suas tarefas cobrem
uma vasta gama: planejamento da qualidade, análise dos resultados, análise
das reclamações, definição de métodos estatísticos, preparação de programas
de prevenção de defeitos, análise de causas de defeitos, acompanhamento da
qualidade dos fornecedores, análise de custos da não qualidade, qualificação
de novos produtos e auditorias.
História da Qualidade
68 UNIDADE II
QUALIDADE TOTAL: CONCEITOS BÁSICOS
“Qualidade. s.f. característica de uma coisa; Modo de ser; disposição moral; pre-
dicado; Nobreza; casta; espécie; gravidade; aptidão” (FERREIRA; LUZ, 1976).
A qualidade está relacionada ao pleno atendimento das necessidades do
cliente, em relação aos produtos fornecidos pela organização. Seu significado
mais amplo é: tudo aquilo que pode ser melhorado. Isso significa que ela apoia-
se em parâmetros que permitem situá-la ao longo de um contínuo, desde um
nível muito baixo até um nível muito alto. No Controle da Qualidade Total, a
qualidade implica um trabalho em todas as etapas do processo produtivo, desde
o projeto do produto até a pós-venda.
O termo controle deve ser entendido como uma herança de quando o assunto
qualidade era restrito a uma atividade verificadora e dissociada da produção,
no caso a inspeção. Vamos definir CQT como o controle exercido por todas as
pessoas para a satisfação das necessidades de todos. Ou seja, todos os setores da
organização devem estar envolvidos no esforço pela qualidade, contribuindo tecni-
camente. Esses são os princípios básicos do Controle da Qualidade Total: a) visão
organizacional - a organização constitui-se de vários processos; b) eliminação de
barreiras, abandonando práticas gerenciais ultrapassadas; c) comunicação entre
todos os setores da organização; d) avaliação contínua, para a manutenção do nível
da qualidade; e) melhoria contínua ou kaizen; f) relacionamentos cliente/forne-
cedor devem ser duradouros, no sentido de ambas as partes saírem ganhando;
g) empowerment do trabalhador; h) treinamento, para solução de problemas,
utilização de ferramentas estatísticas simples e ainda de autodesenvolvimento.
Em sentido amplo, a palavra qualidade é utilizada nos slogans publicitá-
rios, significando uma coisa excelente, extraordinária e inultrapassável. É usada
com o mesmo vigor para produtos bons ou maus, caros ou baratos, industriais
ou artísticos. “Qualidade” é uma palavra familiar a todos e tem uma enorme
variedade de utilizações e significados. Há muita gente que afirma saber o que
significa Qualidade, dizendo:
“Sei o que é quando a vejo” (isto é, a Qualidade que se sente, que se prova
ou cheira). Essa afirmação simplista, que representa as interpretações, normal-
mente, dadas à palavra qualidade, no fundo, esconde a necessidade de definir a

69
qualidade do produto ou serviço em um modo operativo. Na verdade, a quali-

dade, enquanto conceito, é, para muitos, algo difícil de discernir e entender. Por
isso, existe demasiada confusão a seu respeito. Desse modo, pode-se concluir
que ela é a propriedade que permite distinguir uma pessoa ou coisa de outrem
sem significar, necessariamente, que o elemento a ser comparado seja melhor
do que o de referência.
Em sentido técnico, Qualidade Industrial é diferente de Qualidade Artística
ou perfeita. Qualidade Industrial implica uma noção de custo, de reprodutivi-
dade e de comparação. Pode-se dizer que é aquela que permite a realização do
objetivo real de uma empresa (rentabilidade e desenvolvimento), e caracteriza

o resultado de sua atividade produto ou serviço. Então, a qualidade implica:
uma noção complexa subjetiva; uma noção de relatividade para o mesmo pro-
duto ou serviço. Ela depende também do utilizador, do modo de utilização etc.;
uma noção inerte difícil de alterar quando desejada; uma noção dinâmica que
se altera sem que nos apercebamos disso.
A importância da Qualidade: é fácil os produtores, clientes e consumidores
perceberem porque a qualidade é importante, basta apenas que nos lembremos
de todas as nossas experiências de insatisfação, causadas pela falta de Qualidade
de muitos produtos e serviços, ou até mesmo das atitudes que tomamos em rela-
ção a esses produtos ou serviços e das pessoas com quem falamos e que passaram
por experiências semelhantes.
Por conseguinte, apresenta-se um conjunto de fatores que as pessoas consi-
deram importantes quando compram um produto ou serviço.
Performance, durabilidade: fácil de reparar, viabilidade de serviço, garan-
tia, fácil de usar; Preço: as pessoas não se importam de pagar mais quando se
apercebem de que o produto tem mais Qualidade.
Portanto, as quatro principais razões porque a Qualidade é importante
são: ela é o primeiro argumento de compra para o cliente final, é um dos princi-
pais meios de redução de custos, é um dos principais meios de implementação
da flexibilidade ou capacidade de resposta, é um dos principais meios de redu-
ção do tempo em todos os aspectos.
História da Qualidade
70 UNIDADE II
OS DEZ PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL
Quando se fala em qualidade, não se está pensando em um projeto teórico, cheio

de propostas ilusórias que não vão dar em nada, mas sim em um plano simpli-
ficado, com princípios claros, que tem um objetivo bem definido. Por isso, é
importante que você conheça e entenda os 10 princípios que a sua empresa deve
estabelecer para atingir a Qualidade Total:
a) Princípio da Satisfação Total dos Clientes; b) Princípio da Gerência
Participativa; c) Princípio do Desenvolvimento Humano; d) Princípio da
Constância de Propósitos; e) Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo; f) Princípio
da Gerência de Processos; g) Princípio da Delegação; h) Princípio da Disseminação
de Informações; i) Princípio da Garantia da Qualidade; j) Princípio da Não
Aceitação de Erros.
Para se aprofundar neste assunto, sugiro que você acesse o seguinte site abaixo, que compila, em
detalhes, todos os 10 princípios da qualidade:
Disponível em: <http://www.labrede.com.br/portal/uploads/c0a80101-4255-20a0.pdf>. Acesso
em: 05 mar. 2014.
AMBIENTES DA QUALIDADE NO PROCESSO

PRODUTIVO
Conforme expõe Paladini (2004), considerando a adequação ao uso como meta

da qualidade, pode-se criar uma nova estrutura na empresa. Daí a utilidade de
organizarem-se três ambientes básicos da qualidade: in-line, on-line e off-line.
Esses são os ambientes nos quais a qualidade, em um processo, é produzida.
Vejamos cada um deles.

71
AMBIENTE DA QUALIDADE IN-LINE
A qualidade in-line é caracterizada como o ambiente básico de produção da qua-

lidade. Esse ambiente enfatiza a qualidade obtida no processo produtivo, nas
linhas de produção, e deve ser caracterizado como um conjunto de elementos
voltados para o processo de fabricação. Ele enfatiza a ausência de defeitos, seja
qual for sua natureza, uma vez que a ocorrência de um defeito no produto preju-
dica sua perfeita utilização e compromete sua qualidade. Lembrando que defeito
é a falta de conformidade que se observa em um produto, quando determinada
característica da qualidade é comparada a suas especificações. Um produto é

classificado como defeituoso, em relação a uma ou mais características da qua-
lidade, se forem identificados um ou mais defeitos a ele associados.
Ainda segundo Paladini (2004, p.86), eliminar defeitos não significa tornar o
processo produtivo apto a produzir qualidade. Para passar de uma coisa a outra,
há vários passos. Inicialmente, é necessário observar padrões de operações atu-
ais do processo. É o que se define como capacidade de produção da empresa,
isto é, valores de desempenho que, efetivamente, pode-se obter. No esforço de
acentuar aspectos que diferenciam a empresa de seus concorrentes, a qualidade
in-line enfatiza as estratégias de operação da empresa, os métodos de trabalho,
os materiais e os equipamentos utilizados. Investe-se em conhecimentos técni-
cos que possam melhorar as operações de fabricação e procura-se distribuir tais
informações por toda a fábrica, visando gerar um esforço uniforme de melhoria.
Esse ambiente observa o produto como o resultado final do conjunto de operações
do processo produtivo. A meta é otimizar o processo, com o intuito de desenvolver
as operações na forma mais adequada possível. Assim sendo, as atividades típicas
desse ambiente referem-se aos projetos de melhoria de operação, aos programas de
redução e racionalização de custos, à campanha para eliminar os desperdícios, à mini-
mização de perdas da produção por execução inadequada do trabalho, entre outros.
Paralelamente, começam os esforços para melhorar o uso de todos os recur-
sos utilizados na produção, o que vai de encontro à fase da produtividade na
linha de produção. Com isso, percebe-se, ainda, a preocupação com as especi-
ficações do projeto. Em suma, a qualidade in-line preocupa-se com a eficiência
de um processo produtivo.
Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo

72 UNIDADE II
AMBIENTE DA QUALIDADE OFF-LINE
Operações off-line são operações fora da linha de produção, mas inseridas no

ambiente em que essa linha de produção se desenvolve. Podem referir-se a opera-
ções que, se necessário, podem ser acionadas – caso da manutenção, por exemplo,
podem também tratar de áreas que operam continuamente, sem estar, contudo,
desenvolvendo uma operação do processo produtivo – caso de almoxarifado,
por exemplo, podem ainda incluir operações que afetam a linha de produção,
mas não atuam diretamente na ação de pessoas ou de equipamentos – caso da
organização do espaço físico, por exemplo.
Em geral, as operações off-line são as que atuam em paralelo com a linha de
produção, mas apresentam profunda relação com ela. É o caso da área
comercial da empresa, que põe no mercado os resultados do processo
produtivo, da área de recursos humanos, que gerencia um elemento
crítico no processo produtivo, da área de marketing, que pode criar
novos direcionamentos para a operação do processo produtivo, e
assim por diante. Isto é, o ambiente de qualidade off-line
reúne as chamadas operações de suporte ao processo.
O ambiente off-line amplia o conceito de processo
produtivo. Além das operações básicas das linhas de
produção, passam a ser relevantes para a qualidade de produtos e
serviços todas as atividades de suporte para essas operações, ou
seja, as atividades indiretas de produção. A elas também
se conferirá compreensível importância e ênfase no
esforço pela melhoria constante da adequação ao uso
do resultado final do processo produtivo.
Pode-se concluir que o ambiente off-line con-
diz com tudo aquilo que está fora da linha de produção, mas dentro da fábrica.
Destaca-se que é o suporte dado a um processo produtivo, de tal forma que algu-
mas atividades (tais como a própria gestão, marketing, elaboração de projetos entre
outras) que influencia diretamente a produção estão envolvidas nesse processo.

73
AMBIENTE DA QUALIDADE ON-LINE
Além das ênfases dos ambientes in-line e off-line, há a necessidade do desen-

volvimento de um ambiente que enfatize e concentre os esforços no mercado
consumidor. Até porque, é exatamente de lá que todo o esforço pela qualidade,
desenvolvido na empresa, é efetivamente testado, avaliado e consolidado. Com
isso, dá-se a qualidade on-line, que trata das relações da empresa com o mer-
cado. Esse ambiente, por sua vez, procura viabilizar a ênfase que se confere ao
cliente no conceito da qualidade.
De acordo com Paladini (2004), esse ambiente não opera somente visando
desenvolver relações da empresa com o mercado. Nem se fixa apenas na ava-
liação da qualidade do produto por parte de clientes e consumidores. Também
não investe apenas em determinar o que o mercado deseja. Tampouco se con-
centra apenas em definir tendências de consumo. A essência deste ambiente é
outra: trata-se do esforço feito pela empresa, para captar possíveis alterações em
hábitos, preferências ou comportamentos de consumo, e repassá-los ao processo
produtivo, de forma a adaptar, no menor espaço de tempo, o processo a nova
realidade de mercado. Cria-se, assim, um produto sempre adequado ao uso do
consumidor. O ambiente on-line enfatiza a capacidade de reação da empresa às
mudanças de mercado.
Tendo por base um mercado dinâmico e com mudanças constantes, há de
se esperar que a empresa fique atenta a tais alterações no
mercado. Quanto mais rápida a reação da empresa, mais
chance de sobrevivência ela terá. Pode-se até dizer que
esse ambiente de qualidade se associa com a seguinte
expressão: qualidade ligada (pronta resposta). Isto é,
condiz com a pronta reação às mudanças, porém não
reagindo após a modificação, mas sim antes dela.
O ambiente on-line exige um processo de produção flexí-
vel, ágil, de fácil gerenciamento e controle, que possa viabilizar,
em pouco tempo, as alterações que devem ser efetuadas no
produto. Simultaneamente, esse ambiente requer um
modelo de interação permanente com o mercado,
Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo

74 UNIDADE II
viabilizado, em geral, por um sistema de informações sempre em funcionamento,

que capta informações do mercado em tempo real.
Resumindo, o ambiente on-line opera, primeiro, com tendências de mercado.
A partir daí, fixa-se no modelo da qualidade do projeto do produto. A seguir, em
função das alterações observadas, hoje, no mercado e das tendências mais con-
solidadas, o processo produtivo é realimentado com as informações referentes
às mudanças que o produto deve portar para ajustar-se a realidade de mercado.
É um ambiente que preza pela busca da eficácia, devendo sempre estar conec-
tado ao meio ambiente.
OS MODELOS DE PRODUÇÃO
Considerando que a competitividade das organizações se acirra a cada dia, o

modelo de produção faz a diferença competitiva. Isso foi o que ocorreu com a
Toyota, quando seus engenheiros desenvolveram o que, hoje, é denominado Just
In Time (JIT), levando em consideração aspectos como flexibilidade, lotes uni-
tários e zero ou mínimo estoque.
Ainda neste período, a Ford também desenvolveu as premissas do Just In
Case (JIC), ou o sistema convencional de produção, produzindo em grandes lotes,
com elevados estoques e produção departamental. Diversas empresas de todos os
lugares adotam um dos dois sistemas e/ou os dois nos seus métodos produtivos.
O sistema desenvolvido no Japão, o JIT, confunde muitos empresários, que
querem adotar o referido sistema, sem antes conhecê-lo na íntegra, abando-
nando assim o sistema convencional JIC. No Brasil, podemos relatar que isso
ocorreu no governo Collor, quando as empresas prezavam não possuir estoque.
Como, na época, os recursos que estavam aplicados no banco foram embarga-
dos, quem não possuía estoques não tinha o que comercializar. Foi assim que
muitas empresas foram à falência.

75
Outros empresários já são tradicionalistas e têm a velha filosofia de que grande

quantidade gera grandes lucros. Esses empresários têm o sistema convencional
(JIC) em suas raízes e para que haja a mudança de tais hábitos, é preciso uma
quebra de paradigmas. A partir do exposto, esse tópico tem como objetivo mos-
trar, rapidamente, aspectos positivos e negativos dos dois sistemas, bem como
suas características e aplicabilidades nas empresas.
CARACTERÍSTICAS DO JUST IN TIME

Um sistema de produção que adota a filosofia Just in Time (JIT) deve ter deter-
minadas características, as quais formam aspectos coerentes com seus princípios.
Entre várias características, realçamos as seguintes:
o sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de mui-
tos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibili-
dade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de se
obter com a filosofia Just in Time. Em relação ao layout no processo de
produção deve ser adotado o layout celular, dividindo-se os compo-
nentes produzidos em famílias com determinada gama de operações
de produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção
(células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a
movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas
e equipamentos (HENRIQUE L. CORREA, 1992, p.115).
A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no

balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha, se for
necessário, até que os erros sejam eliminados. Assim, a produção deve basear-se
em grupos de trabalho, nos quais trabalhadores multifuncionais iniciam e termi-
nam um ou mais tipos de produtos, que serão utilizados pelo grupo seguinte. Para
que o sistema funcione, é indispensável que todos os produtos que fluem de um
grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os
erros são facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades).
A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção e é
dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios
de controle da qualidade total. A redução de estoques e a resolução de
problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contí-
nua (HENRIQUE L. CORREA, 1992, p.123).
Os Modelos de Produção
76 UNIDADE II
Assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção. É dada muita

ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibili-
dade, visto que os tempos consumidos com atividades que não agregam valor
ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com ativi-
dades que geram valor ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar
a qualidade dos produtos produzidos. O fornecimento de materiais no sistema
Just in Time deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica,
tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimen-
tos frequentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.
O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir
uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimen-
to de um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e
controle de produção está baseado no uso de “cartões” (denominado
método Kamban) para a transmissão de informações entre os diversos
centros produtivos (HENRIQUE L. CORREA, 1992, p.131).
O Just in Time possui também algumas características de caráter social relacio-

nadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou
pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, em última aná-
lise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles, cabe a missão de reduzir
distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos, asse-
gurando o cumprimento dos objetivos em causa. Sem o interesse das pessoas,
nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.
Para se aprofundar nesse assunto, sugiro que você acesse o seguinte site abaixo:
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/just-in-time/21936/>.
Acesso em: 27 fev. 2014.
Vantagens do Just In Time

As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas por meio
da análise da sua contribuição nas principais estratégias competitivas, conforme
abordadas na unidade I deste livro. Segue abaixo:

77
[...] Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-

-obra, o JIT procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente ne-
cessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a respon-
sabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do processo
produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma
redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da redu-
ção dos tempos de movimentação.
[...] Qualidade: o JIT evita que os defeitos fluam ao longo do proces-

so produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a
procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas
mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que
executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o que
é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote

inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos
lotes minimizará os produtos afetados.
[...] Flexibilidade: o sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do

sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilida-
de dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais
flexível em relação às variações dos produtos. Através da manutenção
de níveis de stocks muito baixos (ou nulos), um modelo de produto
pode ser mudado sem que se originem muitos componentes obsoletos.
[...] Velocidade: a velocidade das entregas é aumentada através da ên-

fase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores,
o que torna o processo produtivo mais robusto. As regras do Kanban
(cartão de controle) e o princípio da visibilidade permitem identificar
rapidamente os problemas que poderiam comprometer o prazo de en-
trega, permitindo a sua imediata resolução. Também, o baixo nível de
estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção
seja curto e o fluxo veloz. (Em: <http://monografias.brasilescola.com/
administracao-financas/just-in-time.htm>. Acesso em: 27 fev. 2014).
Pontos negativos do sistema JIT

Uma das principais limitações do JIT está ligada a própria flexibilidade de faixa
do sistema produtivo, no que tange a variedade de produtos oferecidos e as varia-
ções de demanda de curto prazo. Isso, de certa forma, provoca limitações no mix.
“O sistema JIT precisa de demanda estável para balancear o fluxo, o que sabe-
mos não ser possível pelas oscilações do mercado” (POZO, 2004).
Ocorre que quanto maior a instabilidade do mercado maior será a necessi-
dade de aumentar estoques, o que vai contra a própria filosofia JIT.
78 UNIDADE II
Outro aspecto importante é que muita variedade de produtos tende a com-

plicar o roteiro de produção. Há ainda o risco de interrupção da produção por
falta de estoques, aliado a problemas como quebras, greves dentre outros.
Para Gianesi & Correia (1992) “sistema Kanbam prevê um certo estoque entre
os centros de produção, caso a variação de produtos seja muita, o fluxo não será
contínuo, mas intermitente, aumentando os níveis de estoques, sendo JIT por-
tanto contraditório em alguns aspectos”. Um ponto negativo na interpretação
“... é a visão que muitas empresas têm de JIT, usando a filosofia de forma míope
apenas para reduzir custos e aumentar lucros” (POZO, 2004).
Essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo,
dinâmico e que envolve outros fatores, por exemplo, qualidade e satisfação do cliente
como visão estratégica. Trabalhando com uma redução no número de fornecedo-
res, a empresa fica vulnerável a eventuais problemas de fornecimento de matérias.
A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de interrup-
ção da produção em função de problemas de administração da mão de
obra, como greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na de
fornecedores. Da mesma forma, o risco de paralisação por quebras de
máquinas também é aumentado (GIANESI & CORREIA, 1993, p. 76).
O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balan-
ceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e
contínuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção
de estoques de produtos acabados em um nível o qual permita que a demanda
efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Outro
problema resultante da grande variedade de produtos seria a consequente com-
plexidade das gamas de produção. O princípio geral de transformação do processo
produtivo, em uma linha contínua de fabricação e montagem de produtos, fica
prejudicado se um conjunto de gamas de produção não puder ser estabelecido.
O sistema Just In Case (sistema convencional)

O sistema Just in Case (JIC), ou sistema convencional de produção, originou-se
juntamente com o fordismo e suas técnicas de produção. O fordismo, que surgiu
com a necessidade constante de abastecer o mercado de consumo dos america-
nos, deu- se por meio de uma forma de organização industrial que permitisse

79
a manufatura de produtos repetitivos, grandes quantidades de produtos iguais,

o que, por si só, levaria a uma diluição cada vez maior dos custos de fabricação
e, consequentemente, a preços cada vez menores, tornando esses produtos cada
vez mais acessíveis ao mercado emergente.
O surgimento de uma nova abordagem de produção em massa proporcionou
o desenvolvimento do sistema de manufatura americano que resultou em um
maior volume de produção e na incorporação de uma inovação organizacional
e técnica: a linha de montagem. A lógica do sistema JIC é a obtenção de redu-
ção de custos, via eficiência, na utilização dos recursos, pela produção intensa
de itens padronizados. Quanto maior a demanda mais a necessidade de produ-

ção em massa e, consequentemente, maior a diminuição dos custos.
A adoção do sistema JIC generalizou-se pelo mundo, fruto, inclusi-
ve, da influência internacional exercida pelos Estados Unidos, seja
nos processos de reconstrução proporcionados no pós-guerra, seja na
transferência de tecnologia proporcionada pelas multinacionais nor-
te-americanas, que se espalharam pelo mundo ao longo do século XX
(ANTUNES JR et al., 1989, p.61).
Assim, o sistema JIC respondeu às exigências da época, o que facilitou sua disse-
minação e permanência até os dias de hoje. Inicialmente, utilizou os principais
pressupostos do modelo desenvolvido por Henry Ford, sofreu, contudo, muitas
adaptações, na medida em que se popularizava pelo mundo. “... o sistema JIC é
por natureza orientado para as grandes produções de produtos discretos, princi-
palmente aquelas repetitivas de poucos produtos diferenciados, com um objetivo
principal que é a busca da eficiência e a rentabilidade dos meios de produção”
(ANTUNES JR. et.al., 1989).
A gestão de um negócio, pela ótica do JIC, conduz para que se produza de
acordo com a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a
demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para
balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse
é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado
pela capacidade excessiva do primeiro processo, que “empurra” essa produção
em direção aos processos sucessivos, resultando em um inventário considera-
velmente mais alto do que o necessário.
80 UNIDADE II
[...] no JIC o estoque é uma forma de proteção e passa-se a ser aceitável,

acobertando uma série de problemas intangíveis e de difícil previsão,
tais como o desbalanceamento da linha de produção, a ineficiência na
manutenção dos equipamentos, as deficiências no processo de aquisi-
ção de materiais, entre outros (ANTUNES JR et al., 1989, p.77).
Os estoques se tornam aceitáveis e necessários nos casos de: entregas atrasarem,

das quantidades produzidas serem menores, de itens com defeitos serem encon-
trados no lote ou no carregamento, de um centro de trabalho produzir mais
lentamente, dos custos das matérias-primas aumentarem no curto prazo, de
alguma mudança de engenharia criar a necessidade de componentes, de algum
empregado não ter vindo trabalhar e do vendedor sair do negócio. Algumas
características são evidenciadas nesse modelo de produção, tais como:
Os equipamentos são organizados de forma que as máquinas são agrupa-
das pela função que executam ou pela linha de produtos, sendo montadas lado
a lado. O planejamento da produção é feito com base em possíveis perdas no
processo produtivo, levando em consideração as variabilidades do processo pro-
dutivo. Assim são necessárias quantidades adicionais de matérias-primas para
deixar como margem de segurança para a produção.
Dentre as perdas citadas acima, as mais comuns são:
Perdas devido à falta de qualidade no processo: devido aos equipamentos
não garantirem um padrão quantitativo nem qualitativo. É comum que produ-
tos sejam fabricados fora das especificações, gerando perdas irreparáveis.
Perdas devidas a atrasos provocados por quebras de máquinas: como a filosofia
JIC é a produção empurrada, ou a produção em massa, um enfoque que o sistema
utiliza é evitar a quebra de máquinas, para não atrasar os processos e equipamen-
tos ficarem parados. Essas perdas ocorrem devido à manutenção das máquinas
ser feita, na maioria das vezes, após a quebra, a chamada manutenção corretiva.
Perdas devido a pouca flexibilidade de adaptação às mudanças de progra-
mas: devido à produção ser em massa e a demanda ainda ser desconhecida, na
medida em que existe pouca flexibilidade, as mudanças de programa e o pla-
nejamento da produção são feitos contemplando a necessidade de se produzir
em quantidades maiores do que será demandado, havendo perdas de produtos
que ficam no estoque. Em algumas empresas na qual esse produto é perecível,
a perda é ainda maior.

81
Perdas devido à incerteza dos fornecedores: para evitar que o prazo de entrega
dos fornecedores prejudique a produção, o planejamento dessa produção estabe-
lece volumes de matérias-primas maiores que o necessário. Isso acaba gerando
estoques desnecessários e não soluciona os problemas.
Perdas devido à necessidade de produzir em grandes lotes: na lógica JIC, pro-
duz-se em quantidade maior, para atender a demanda ou possíveis previsões de
vendas. No entanto, a viabilidade econômica se resume à diminuição dos custos
com estoque e à minimização dos desperdícios. Havendo perdas por produzir o
que o mercado não consumirá com rapidez, gera-se, assim, custos desnecessários.
Vantagens do sistema JIC

A lógica da produção em massa é que quanto mais se produz um produto padro-
nizado menor será seu custo final, pois são reduzidos os custos, comprando-se
matéria-prima acima do planejamento da produção. Outra vantagem de custos
é que, independente da demanda, a produção é contínua, não havendo a neces-
sidade de horas extras a funcionários, em caso de demanda não esperada.
Na filosofia JIC, a produção, normalmente, é de poucos tipos de produtos.
Assim, a produção segue um padrão de qualidade em todo o seu processo. Em
caso de uma não conformidade do produto, o controle de qualidade verificará
todo o lote produzido, não havendo margem para os produtos defeituosos.
A velocidade nos processos é a principal vantagem desse sistema. Os produ-
tos são padronizados, as máquinas são alinhadas em uma linha de produção, a
mão de obra é especializada e os leads time são muito baixos, produzindo, assim,
grande quantidade com uma velocidade que supre a demanda, caso seja necessário.
O JIC utiliza toda sua capacidade produtiva. Assim, recursos humanos e
tecnológicos trabalham no máximo de suas capacidades para o caso de ser neces-
sário o produto estar pronto.
O sistema JIC é por natureza orientado para as grandes produções de
produtos discretos, principalmente aquelas repetitivas de poucos produ-
tos diferenciados, com um objetivo principal que é a busca da eficiência
e “a rentabilidade dos meios de produção” (ANTUNES JR. et al., 1989).
82 UNIDADE II
No entanto, como o sistema JIC assume que o processo a priori apresenta varia-
bilidades, aceita ou considera que, para minimizar o efeito das variabilidades
sobre o fluxo, o sincronismo e a eficiência na utilização dos recursos, é necessária
a manutenção de estoques, que podem aparecer sob as formas de matérias-pri-
mas, material em processo (semiacabado) e produtos prontos.
Assim, os estoques tendem a acobertar (proteger, segundo a visão tra-
dicional) uma série de problemas intangíveis e de difícil previsão, tais
como o desbalanceamento da linha de produção, a ineficiência na ma-
nutenção dos equipamentos, as deficiências no processo de aquisição
de materiais, etc. (ANTUNES JR. et. al., 1989, p.83).
Por isso que, em manufaturas JIC, os estoques passam a ser muito convenien-
tes. Assim, segundo Willis e Suter (1989), “Ter pilhas de estoques de materiais,
peças, e produtos torna-se aceitável e esperado porque serão necessários”.
É da existência desse perfil organizacional que provem a expressão Just-in-Case,
criada mais recentemente para designar a forma tradicional de organização da pro-
dução. As fábricas Just-in-Case, em geral, apresentam as seguintes características:
Organização física das instalações: orientada por tipos de equipamentos,
em que as máquinas são agrupadas pela função que executam, ou por linhas de
produtos, sendo posicionadas lado a lado, segundo a sequência de fabricação
do produto para o qual foram montadas.
O planejamento da produção é realizado levando-se em conta que uma
parte das quantidades programadas será perdida devido às variabilidades do
processo. Ou seja, as quantidades planeja-
das de matéria-prima a serem retiradas para
abastecer a fábrica são previstas consideran-
do-se quantidades adicionais, como margem
de segurança para cobrirem possíveis faltas
geradas pelas perdas do processo produtivo.
Assim, o lote econômico de fabricação
(LEF) será aquele que leve ao menor custo
total (CT), que, por sua vez, é resultado da
soma dos custos de armazenagem (CA) e
de preparação (CP). No caso de empresas

83
organizadas segundo o sistema JIC, é comum assumir-se que as preparações e,

consequentemente, seus respectivos custos são fixos. Logo, o tamanho do LEF
será sempre condicionado pelos custos de preparação. Para efeito de planeja-
mento dos programas, o que conta não é a necessidade colocada na forma de
uma previsão de vendas, mas sim a mínima quantidade economicamente viá-
vel para a empresa. Quando a quantidade necessária é igual ou múltipla do lote
econômico de fabricação, a empresa pode estar minimizando seus estoques. Em
outras condições, a tendência é aumentarem continuamente.
Perdas devido aos altos tempos de atravessamento (Lead times): os leads time
representam os tempos decorridos entre a colocação dos pedidos pelos clientes

e a respectiva entrega desses pedidos. Como existe a tendência de produzir-se
em grandes lotes e a estrutura física da fábrica leva à geração de muitos tempos
improdutivos, é normal que esses tempos sejam elevados e, em muitos casos,
maior que o período equivalente a um programa de produção.
[...] nestas circunstâncias, dado que o programa de produção é elabo-
rado a partir de uma previsão de vendas, a cada mudança ou adapta-
ção desta previsão torna-se difícil que o programa seja atendido visto
o tempo de resposta ser muito lento. Assim, caso um programa seja
reajustado, itens que estavam sendo fabricados poderão ser deixados de
lado, ter seu processo de fabricação interrompido, e esperar por outra
programação futura; ou poderão ser processados até o final e, uma vez
transformados em produtos acabados, aguardar uma nova necessidade
de vendas... (POZO, 2004, p.235).
Por outro lado, itens que não tinham sido planejados inicialmente, no caso de
uma reprogramação, dado os altos leads time, para que possam ser entregues em
tempo, necessitarão de um esforço adicional muito grande, como interromper
a produção de outros itens, promover um elevado número de horas extras ou,
em casos extremos, ser entregues com atraso para os clientes.
Deve-se considerar, também, nesses casos, o risco de obsolescência dos
itens, que costuma ocorrer devido ao elevado tempo de permanência dentro da
fábrica. Essa obsolescência costuma aparecer na forma de deterioração (no caso
da indústria química ou alimentícia), no caso de aparecimento de oxidações
(na indústria metal-mecânica), ou mesmo pelo cancelamento de pedidos por
parte dos clientes, devido aos atrasos (caso geral). Uma alternativa criada para
84 UNIDADE II
permitir um gerenciamento mais efetivo da produção e dos materiais foi desen-

volvida nos anos 60, como forma de minimizar a problemática do planejamento.
Esta alternativa foi o sistema MRP – Material Requirement Planning –, um
método de gestão, apoiado por computador, que veio aperfeiçoar os sistemas
tradicionais de planejamento da produção e materiais, até então realizados de
forma eminentemente manual, sujeitas a todas as dificuldades que uma prática
destas possibilita, como atrasos, existência de erros e visão compartimentada
da empresa.
A evolução do sistema MRP foi possibilitar a integração de diversas áreas
da empresa, como finanças, suprimentos, RH, surgindo, então, o MRPII-
Manufacturing Resources Planning.
[...] com o objetivo de planejar e controlar todas as atividades da ma-
nufatura dentro da organização. Ele consiste de dados e procedimentos
pelos quais a demanda por produtos é traduzida em necessidades de
produtos e componentes na forma de dados de peças, listas de mate-
riais, roteiros de fabricação, dados sobre centros de trabalho, e outros
(FLAPPER, apud RODRIGUES, 1994, p.201).
Até os anos 80, os sistemas MRP/MRPII foram desenvolvidos para rodarem

em computadores de grande porte, tornando sua adoção bastante onerosa para
as empresas. Já nos anos 90, com a disseminação dos computadores PC, foram
desenvolvidos softwares compatíveis com os computadores de menor porte,
representando, assim, menores investimentos para as empresas. Mesmo assim,
continuam sendo sistemas que possuem um custo associado e algumas dificulda-
des de implantação, relacionadas, principalmente, aos aspectos de confiabilidade
dos dados utilizados e disciplina no cumprimento das regras que o sistema MRP/
MRPII estabelece como investimentos para as empresas.
Segue um quadro com as diferenças marcantes entre o Sistema JIT e o
Sistema JIC:

85
SISTEMA CONVENCIONAL SISTEMA JUST IN TIME

01 Layout Departamental 01 Produção focalizada
02 Formação de WIP´s 02 Layout celular
03 Trabalhadores Especialistas 03 Ausência de WIP´s
04 Presença de Buffers 04 Trabalhadores polivalentes
05 Grande área de armazenagem 05 Conceito de TC
06 Produção “empurrada” (PPCP) 06 Descentralização de estoques
07 Software sofisticado 07 Produção “puxada”
08 Qualidade na inspeção final 08 Sistema Kanban

09 Manutenção corretiva 09 Qualidade durante o processo
10 Grandes lotes 10 Manutenção preventiva
11 Conceito de “valor adicionado” 11 Lotes unitários
12 Alta rotatividade MOD 12 Conceito de “valor agregado”
13 Baixo envolvimento MOD 13 Baixa rotatividade MOD
14 Baixa sinergia (departamentos) 14 Alto envolvimento MOD
15 15 Sinergia positiva
Quadro 1: Sistema Convencional X Sistema Just in time
Fonte: O autor, 2014.
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Os sistemas de produção podem ser classificados de diferentes maneiras. As que

mais se destacam são: a classificação por grau de padronização dos produtos,
pelo tipo de operação que sofrem os produtos e pela natureza dos produtos. Os
quadros abaixo evidenciam essa classificação.
Classificação dos Sistemas de Produção

86 UNIDADE II
TIPO EXEMPLO
Padronizados Fast food, bancos etc.
Sob medida Alta costura, construção civil, táxi, médico etc.
Quadro 2: GRAU DE PADRONIZAÇÃO
Fonte: o autor.
TIPO EXEMPLO
Contínuo Energia elétrica, petróleo etc.
Processo Repetitivo em Automóveis, cerâmicas etc.
Massa
Discreto
Processo Repetitivo em Oficinas de reparos, sapatos etc.
Lote
Processo por Projeto Usinas, aviões, navios etc.
Quadro 3: TIPOS DE OPERAÇÃO
Fonte: o autor.
TIPO EXEMPLO
Produtos Automóveis, motocicletas, eletrodomésticos.
Serviços Médico, dentista, seguradora, banco etc.
Resíduos Sobras do processo de produção (logística reversa).

Quadro 4: NATUREZA DO PRODUTO
Fonte: o autor.
O sistema de classificação que será abordado com mais ênfase, destacando cada
subdivisão, será pelo tipo de operações que sofrem os produtos (processo con-
tínuo, em massa, em lote e por projeto), o qual permite identificar qual sistema
de produção a empresa utiliza na fabricação de seus produtos.
Processo Contínuo
Para Tubino (1999, p. 30), “os processos contínuos são empregados quando
existe uma alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços”, ou
seja, são produtos altamente padronizados, e que possuem elevado consumo,
sendo a produção feita de maneira ininterrupta. Para Meredith e Shafer (2002,
p. 140), “em alguns casos, esses artigos se tornaram tão padronizados que não
existe praticamente diferença entre os produtos de empresas distintas”. Como

87
exemplo desses produtos, pode-se citar: energia elétrica, petróleo, produtos quí-
micos, minérios e siderúrgicas.
Para Moreira (2004, p. 11), “processos contínuos tendem a ser altamente auto-
matizados” o que para Slack, Chambers, Harland, Harrison e Johnston (1997, p.
136), “muitas vezes estão associados à tecnologia relativamente inflexível, de capi-
tal intensivo”, o que pode ser: “um dos motivos para executar continuamente essas
operações é diluir os seus custos unitários”, permitindo, dessa forma, melhorar
a competitividade da empresa junto a mercado (Meredith; Shafer, 2002, p. 140).
Processo Repetitivo em Massa

Slack et al (1997, p. 136) definem que “processos de produção em massa são
os que produzem bens em alto volume, e variedade relativamente estreita”. Para
Tubino (1999, p. 30), “são aqueles empregados na produção em grande escala
de produtos altamente padronizados”, Moreira (2004, p. 11), por sua vez, expõe
que “[...] alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção de
um fluxo em linha”.
No sistema de produção em massa, a variação entre os tipos de produtos
produzidos é muito pequena, tendo uma estrutura produtiva pouco flexível com
componentes padronizados, utilizando mão de obra pouco qualificada. São exem-
plos de um processo repetitivo em massa: automóveis, alguns tipos de móveis,
confecção (facção), porcas e arruelas, entre outros.
Processo Repetitivo em Lote

No processo repetitivo em lote, os
produtos são fabricados em uma quan-
tidade específica, em que cada operação
é feita por completo e, posteriormente,
o item segue para serem executados os
trabalhos subsequentes, a fim de que se
torne um produto acabado. Conforme
Tubino (1999, p. 31), “os processos repe-
titivos em lotes caracterizam-se pela
produção de um volume médio de bens

88 UNIDADE II
ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de ope-
rações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores forem
realizadas”. São processos repetitivos em lote: cerâmica, móveis entre outros.
Processo Por Projeto (ou sob encomenda)

No processo por projeto, os produtos buscam atender a necessidade que o cliente
tem por determinado produto, sendo este fabricado dentro de padrões especí-
ficos e, na maioria dos casos, customizados. Para Moreira (2004, p. 12), “cada
projeto é um produto único”. Conforme expõe Tubino (1999, p. 31), “os processos
por projeto têm como finalidade o atendimento de uma necessidade específica
do cliente”, exigindo que esse produto siga as especificações informadas por esse
cliente. Sendo assim, uma vez concluído o produto, o sistema produtivo se volta
para um novo projeto.
No processo por projeto, os recursos produtivos empregados são altamente
flexíveis, necessitando de mão de obra especializada. Exemplos: construção civil,
alfaiataria, projeto de um navio ou de uma hidrelétrica, entre outros.
Características dos Sistemas de Produção

A tabela 1, a seguir, demonstra as características de cada sistema de produção
com relação às variáveis envolvidas, o que diferencia sua aplicação dependendo
do produto a ser fabricado.

89
CARACTERÍSTICAS DO CONTÍNUO REPETITIVO EM REPETITIVO EM PROJETO

SISTEMA DE PRODUÇÃO MASSA LOTES
Volume de produção Alto Alto Média Baixo

Variedade de produtos Baixo Média Alto Baixo
Flexibilidade Baixo Média Alto Alto
Qualificação da MOD Baixo/mé- Média/alto Alto Alto
dio
Layout Por produto Por produto Por processo Por pro-
cesso
Capacidade ociosa Baixo Baixo Média Alto

Lead Time Baixo Baixo Média Alto
Fluxo de informações Baixo Média Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
Setup Baixo Baixo Média Alto
Tabela 1: Características dos Sistemas de Produção
Fonte: Tubino (1999, p. 32).
Volume de produção significa a quantidade de produtos produzidos. A varie-

dade de produtos condiz com a diversidade de produtos que uma indústria
fabrica. A flexibilidade corresponde à capacidade de adaptar o sistema produ-
tivo a diferentes itens e a diferentes quantidades que necessitem ser produzidas.
A qualificação da MOD retrata o nível de preparação da mão de obra para exe-
cutar as tarefas, isto é, ter profissionais com a capacitação para desenvolver os
trabalhos mais complexos. O layout refere-se ao arranjo físico de uma linha de
produção. A capacidade ociosa está relacionada com o período em que os equi-
pamentos se encontram sem produzir, ou seja, parados. Lead time é o tempo
gasto pelo sistema produtivo para transformar matéria-prima em produto aca-
bado. Fluxo de informações significa o volume de informações utilizadas na
realização da produção. A informação Produtos condiz com a forma do sis-
tema, ou seja, se é produzido de forma contínua, em lote ou unitário. Por fim, o
setup corresponde às etapas de preparação dos equipamentos para a produção
de um item. Com o intuito de facilitar a compreensão por parte do leitor, segue
um exercício resolvido:

90 UNIDADE II
EXERCÍCIO RESOLVIDO:
Tipologia dos Sistemas de Produção (Fonte: CARNEIRO, 2011).

Objetivo: Este estudo de caso tem por finalidade analisar as características
dos diferentes tipos de sistemas produtivos (produção em massa, em lotes e sob
encomenda) a partir da simulação de um sistema produtivo genérico em que se
pode alterar os dados de demanda, mix de produtos, tamanhos de lotes, número
e tipos (capacidade de produção) de máquinas. Por exemplo, para simular um sis-
tema de produção em massa que atenda uma demanda alta, com baixa variedade
de produtos (geralmente um único tipo), deve-se escolher estações de trabalho
com máquinas de alta capacidade produtiva. Já para simular um sistema de pro-
dução sob encomenda que atenda um mix variado de produtos (geralmente com
lotes unitários), deve-se escolher estações de trabalho com máquinas mais len-
tas e com custo fixo menor.
Modelo: O sistema produtivo simulado pode produzir cinco produtos dife-
rentes (produto 1, produto 2, produto 3, produto 4 e produto 5). O produto 1
tem seu roteiro de fabricação passando pelas estações 1, 2 e 3, nessa ordem. O
produto 2 passa pelas estações 1, 3 e 2. O produto 3, pelas estações 2, 1 e 3. O
produto 4 pelas estações 2, 3 e 1. O produto 5, por sua vez, passa pelas estações
3, 2 e 1. Cada produto pode ter sua demanda em lotes de 1, 10 ou 50 unidades,
escolhida como pequena (1 lote/dia), média (5 lotes/dia), grande (50 lotes/dia)
ou não ter demanda (zero lotes/dia). As três estações de trabalho (estação 1, esta-
ção 2, estação 3) podem ter uma ou mais máquinas com a mesma capacidade
produtiva (60 minutos/peça, 6 minutos/peça ou 0,6 minutos/peça). Sempre que
um produto entrar na máquina de uma estação e o produto produzido anterior-
mente for diferente, ocorrerá um setup de 20 minutos. O sistema produtivo será
simulado sempre para um período de seis meses, ou 57600 minutos (480 minu-
tos/dia * 20 dias/mês * seis meses).
Resultados: Ao final de cada simulação com os parâmetros escolhidos, será
apresentado um relatório, que pode ser impresso, com os dados de entrada e os
dados de saída referentes ao desempenho do sistema produtivo simulado. Nesse
relatório, serão apresentados os lead times médios e as quantidades produzidas de
cada produto, o número de setups efetuado em cada estação, a taxa de ocupação

91
média das estações (descontando-se os tempos gastos com setup), a quanti-

dade média de estoques (wip) intermediários nas filas de espera das estações,
além dos dados de custo de depreciação efetiva (consumo real das máquinas no
período simulado, admitindo-se que uma máquina se deprecie fisicamente em
cinco anos), custo do capital, incluindo o capital investido em estoques interme-
diários (wip) e o capital investido em máquinas, e o custo unitário final. Para o
cálculo dos custos, será admitido que uma máquina grande (0,6 minutos/peça)
custa $ 1.000.000 , uma máquina média (6 minutos/peça) custa $ 200.000 e uma
máquina pequena (60 minutos/peça) custa $ 50.000. O custo unitário de maté-
ria-prima e mão de obra de cada produto, para o cálculo do capital investido

em estoques, será de $ 50 e a taxa de mínima atratividade do capital investido
será de 15% ao semestre.
Alternativas a serem analisadas: Para a análise das características dos diferen-
tes tipos de sistemas produtivos, será fixada a demanda, em termos de quantidade
e tamanho de lote, para cada um dos sistemas produtivos é explorada, por meio
de simulação, composições de capacidades produtivas com diferentes velocida-
des e quantidades de máquinas nas estações de trabalho. Apesar de o modelo
permitir qualquer valor para praticamente todas as variáveis (menos os tama-
nhos de lotes), serão trabalhadas as seguintes três alternativas:
Produção em massa:
Lotes de 50 unidades com demanda de 50 lotes/dia para o produto 1
apenas.
Produção em lotes:
Lotes de 10 unidades com demanda de cinco lotes/dia para os produ-
tos 1, 3 e 5.
Produção sob encomenda:

Lotes unitários com demanda de um lote/dia para todos os cinco produtos.

92 UNIDADE II
Segue, abaixo, as simulações para sua análise e posterior questão para resolução:
Simulação 1 - Alternativas para o processo repetitivo em massa
Fonte: Simulador ARENA.

93


94 UNIDADE II
Simulação 6 - Alternativas para o processo repetitivo em lote

95


96 UNIDADE II

97
Simulação 11 - Alternativas para o processo repetitivo

sob encomenda (ou por projeto)
Simulação 12 - Alternativas para o processo repetitivo

sob encomenda (ou por projeto)

98 UNIDADE II
Simulação 13 - Alternativas para o processo repetitivo sob encomenda

(ou por projeto)
O estudo de caso em questão pressupõe demonstrar algumas considerações de

decisões pertinentes aos processos produtivos adotados por uma empresa. Tal
análise é feita a partir de simulações de sistemas produtivos genéricos em que
se aloca dados de demanda, mix de produtos, tamanho dos lotes, quantidades
e tipos de máquinas utilizadas. É por meio de tais simulações que o estudo de
caso foi analisado e desenvolvido pelo grupo de estudo.
Na primeira parte, destacam-se as estruturas produtivas que trazem melho-
res resultados para a produção de uma empresa. Para se chegar a tais respostas,
o grupo de estudo levantou alguns valores dispostos no problema proposto e,
mediante comparações, obteve-se os resultados que estão nesta primeira parte
do trabalho. Juntamente a ela, algumas tabelas estão dispostas para facilitar a
compreensão do leitor e demais explicações que se fizeram necessárias.
A seguir, ressalta-se as características dos sistemas de produção em massa,
em lote e sob encomenda. Nesta parte do trabalho, o grupo de estudo desta-
cou as instalações ideais para cada tipo de processo produtivo. Para se chegar a
tais conclusões, alguns comentários complementares foram dispostos, a fim de
dar explicações condizentes a tal questão. Finalmente, a última parte deste tra-
balho relata as características relacionadas a cada um dos três tipos de sistemas
produtivos que seriam considerados como desejáveis em um sistema produtivo

99
moderno. É importante salientar que esta parte também caracteriza a conclusão

do trabalho, haja vista que relata a importância dos processos produtivos den-
tro do contexto da nossa realidade moderna (tópico 8).
Por fim, ainda destaca-se que o desenvolvimento deste se deu mediante uti-
lizações de duas bibliografias básicas (dispostas no final deste trabalho). Essas
obras serviram para orientar o trabalho no que tange, principalmente, aos tipos
e características dos sistemas produtivos dentro de uma empresa. A divisão desse
trabalho foi elaborada dessa forma, a fim de facilitar a compreensão e as toma-
das de decisões alcançadas e mencionadas pelo grupo de estudo em questão.
As simulações (1 -13) demonstram os dados no problema proposto, uma vez

que esses problemas foram tratados pelo grupo de estudos como fundamentais
na busca de verificações e demais questões inerentes ao exercício disposto em
sala de aula. Após a demonstração das simulações, segue, na sequência, uma aná-
lise comparativa dos sistemas produtivos em massa, por lote e sob encomenda.
Questão Única:
Quais as estruturas produtivas que trazem melhores resultados para a produção
em massa, em lotes e sob encomenda? Que valores foram obtidos? Compare-os.
A) SISTEMA DE PRODUÇÃO EM MASSA
A produção em massa é o processo que possui uma estrutura produtiva mais

complexa, por se tratar de um sistema produtivo constante, em que as vará-
veis como velocidade da produção (máquina), número de máquinas, taxa de
ocupação, setups, e principalmente os WIP (work in proccess) são alternados
constantemente pelas necessidades do processo ou mesmo pela configuração do
sistema dimensionado no PCP. Nesse processo, também existe uma necessidade
muito grande no controle e processo, pois as perdas poderão ser determinantes e
vitais para o sucesso da empresa. O processo produtivo representado pela simu-
lação 5 foi escolhido pelo fato de a empresa estar utilizando máquinas rápidas
(0,6 minutos / peça), com a utilização quase total da capacidade dessas máqui-
nas e gerando pouco WIP. Em contrapartida, ainda, verificou-se que a produção

100 UNIDADE II
é praticamente uma das melhores perante os demais modelos, porém com um

custo unitário ligeiramente menor (9,1172). Diante das características do sis-
tema em questão, conclui-se que a opção cinco (em que são fabricados lotes de
50 unidades com demanda de 50 lotes/dia para o produto 1) é a que traz melho-
res resultados para a produção em massa.
B) SISTEMA DE PRODUÇÃO EM LOTE
Esse processo produtivo é entendido como o mais acessível em termos de PCP.
Assim como no sistema por encomenda, a exceção para os bons resultados fica
limitada aos setups, porém, a grande vantagem está em se ter condição de obter a
quantidade de WIP igual a zero. Essa condição também é oferecida na estrutura de
produção por encomenda. Com relação ao sistema de produção em lote, optou-se
pela simulação 8, haja vista que a empresa está utilizando máquinas relativamente
rápidas (6 min./peça) para a produção dos produtos em questão. E tal sistema de
produção permite a aquisição de uma máquina como essa, mesmo porque ela não
é tão rápida como aquela utilizada na produção em massa e nem tão lenta quanto
aquela utilizada na produção sob encomenda. O que pesou perante essa escolha foi
justamente o número de máquinas utilizadas (três para cada estação), bem como
a capacidade (taxa de ocupação) de cada máquina. Isto é, em caso do aumento da
demanda, essa opção estará mais flexível para absorver um provável aumento de
produção, haja vista que todas as máquinas estão com sua capacidade boa (62,5%).
Outro ponto favorável recai sobre o WIP, isto é, não existe nenhum tipo de produto
em processo (ou estoque em processo). Dado que a produção para praticamente
todos os modelos é de 18000 peças, optou-se pela escolha desse modelo. Essa opção
é a que traz melhor resultado para a produção em lotes.

101
C) SISTEMA DE PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA (ou por projeto)

O processo por encomenda, ao contrário do sistema em massa, é bem simples.
Esse processo proporciona um PCP totalmente dimensionado e programável,
pois a estrutura produtiva será constituída e alternada de acordo com o pedido.
A exceção fica por conta dos setups, pois a alteração será de acordo com a enco-
menda. Quanto aos WIP, estes devem ser o menor valor possível, em razão de
se ter conhecimento do total de peças a serem produzidas. Diante do sistema de
produção sob encomenda, ressalta-se que a escolha deu-se em função de algu-
mas questões básicas: a velocidade das máquinas e o custo unitário gerado por
elas. Isto é, por meio de análises, verificou-se que a opção escolhida (simula-
ção 13) é a que mais está de acordo com as características do sistema produtivo
sob encomenda. Trabalha-se com poucas máquinas e, apesar do alto número
de setups (característico nesse sistema), a empresa está utilizando uma grande
capacidade de seus maquinários. Além disso, apesar da existência do WIP, a pro-
dução mediante esse modelo traz uma redução do custo unitário de até 1417%.
D) CONCLUSÃO COMPARATIVA ENTRE OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Concluindo a análise, observa-se que existem processos práticos, rentáveis e
menos exigentes quanto ao PCP. Mas é importante destacar que os processos
produtivos sempre terão bons resultados com um bom dimensionamento (velo-
cidade, número de máquinas, taxa de ocupação etc.), em que essas medidas bem
sucedidas proporcionarão melhor produtividade, menor perda e menor custo
unitário. Destaca-se, também, que o menor custo unitário de peça foi conseguido
pela produção em massa. Isso se deve em razão de se obter uma grande produ-
ção com a mesma estrutura produtiva dos outros sistemas. Esse resultado está
diretamente ligado a uma diminuição do custo fixo de produção.

102 UNIDADE II
No contexto atual, o(a) acadêmico(a) pode perceber que as indústrias buscam

modificações processuais que lhes permitam ser mais competitivas. Dentre tais
mudanças, um dos caminhos adotados é a modernização de seus sistemas, tanto
gerenciais quanto produtivos. Aliado a isso, muitas técnicas produtivas são uti-
lizadas, objetivando o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade e a
redução daquelas operações que não agregam valores aos produtos. As estraté-
gias de modernização técnica e organizacional, levadas a termo pelas empresas
atuais, buscam a superação da relativa rigidez de seus sistemas produtivos face
às novas configurações do mercado.
Nesse contexto, verifica-se a presença do binômio qualidade – produtividade,
proveniente, principalmente, do modelo japonês. Esses itens, diga-se de passa-
gem, são pontos referenciais de muitas empresas que almejam a sobrevivência
em um mercado cada vez mais competitivo. Por sua vez, as empresas brasileiras
também buscam tais alternativas para lidar com este mercado expansivo. O que
se percebe, então, é que as organizações deverão estar preparadas para um con-
texto de mudança e inovações constantes. Tudo isso para que consigam alcançar
elevados níveis de produtividade, com qualidade também elevada.
Esta unidade teve como objetivo demonstrar a importância da implantação
da filosofia just in time, bem como as implicações oriundas de tal filosofia, prin-
cipalmente no que tange a importação do modelo japonês. Para tal, apesar da
unanimidade quanto à aplicação dessa filosofia, são feitas demonstrações sobre
as principais problemáticas, dificuldades e os cuidados que uma empresa deve
incorrer ao importar ideias, conceitos e valores. Essa necessidade surgiu em
virtude de verificar que muitas empresas estão começando a adotar essa filoso-
fia, restando saber se, realmente, essas empresas estão conseguindo adaptar-se
ao modelo proveniente de outro país, com culturas e valores um tanto quanto
diferentes.
Segundo Slack (1999), o just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada,
que visa a aprimorar a produtividade global. Ele possibilita a produção eficaz

103
em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade neces-

sária de componentes, na qualidade correta, no momento e nos locais corretos,
utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos huma-
nos. De outra forma, pode-se dizer ainda que o just in time (JIT) é uma filosofia
de redução de desperdícios em um processo produtivo, sendo consolidado no
Japão, na metade da década de 70, com o propósito de substituir os métodos orto-
doxos da produção em massa e superar suas maiores contradições no plano da
produção. Por sua vez, tais perdas podem caracterizá-lo como toda e qualquer
atividade em nível de produção que não agrega valores aos produtos fabricados.
Dentre essas perdas, pode-se encontrar o excesso de produção, os transportes,

as atividades improdutivas, os rejeitados da produção, os estoques, o excesso de
controles, entre outros.
Para que seja possível a implantação do JIT e o melhor aproveitamento dos
recursos materiais e humanos disponíveis na manufatura, algumas alterações
são necessárias no conjunto de operações e nos processos do chão de fábrica,
a saber: redução do tempo de preparação das máquinas (essa meta deve ser
alcançada porque quanto maiores os custos de preparação dos equipamentos,
maiores deverão ser também os lotes de fabricação de um determinado pro-
duto), o sistema kanban de informação e controle da produção (o kanban é
um sistema de informação que tem como objetivo o controle das quantidades e
tipos de produtos a serem fabricados, bem como o controle da movimentação de
materiais pela fábrica), mudança no arranjo produtivo (trata-se da subdivisão
da fábrica em células produtivas sequenciais, contribuindo com a organização
para o trabalho, com cargas diversas, conforme o número de operários deter-
minados para ela), polivalência dos trabalhadores (a figura desse conceito é
a do trabalhador multifuncional e multiqualificado, envolvendo o desenvolvi-
mento e a incorporação de diferentes habilidades profissionais), autonomação
(no ambiente JIT, os trabalhadores devem possuir as condições e autonomia
necessárias para a interrupção dos processos, uma vez que tenham identificado
defeitos ou anormalidades na produção).
104 UNIDADE II
Desse modo, destaca-se que, dentro de um contexto de elevada concorrên-

cia em vários setores da economia, a adoção do JIT surge como uma opção para
a superação de alguns problemas existentes e o alcance de melhor competitivi-
dade. De qualquer forma, não se deve perder de vista o fato de que há restrições
muito significativas impostas pelo princípio da filosofia JIT, bem como os efei-
tos diretos na prescrição imediata do trabalho vivo.
O que podemos verificar é a importância da implantação da filosofia just in
time como uma eficiente estratégia para uma indústria. A redução dos desper-
dícios, a busca de maior flexibilidade no processo produtivo, a satisfação de um
público consumidor exigente, a procura por maior qualidade em nível de produ-
tos e serviços são requisitos comumente procurados por empresas que desejam
ser competitivas em um mercado cada vez mais globalizado.
As modificações nacionais e internacionais ocorridas nos últimos anos vêm
demonstrando que as empresas necessitam se reestruturarem, a fim de sobre-
viverem em um mercado expansivo e em constantes mudanças. Nesse sentido,
verifica-se que a procura por técnicas de otimização de produção (principal-
mente a filosofia JIT) é muito recorrente como meio para tornar tais empresas
mais flexíveis e eficientes diante de um relacionamento mútuo e contínuo com
o seu mercado consumidor. No entanto, não se pode descartar o mérito que tal
filosofia pode trazer para uma empresa que saiba aplicá-la de modo coerente
em sua estrutura produtiva. O que se verificou até aqui é que a filosofia JIT é de
extrema importância para uma organização, desde que essa filosofia seja adap-
tada aos moldes das organizações.
Para isso, destacou-se que algumas barreiras são muito claras e reconhecidas
como tais, havendo necessidade de um trabalho de base anterior à implantação

105
da filosofia JIT. Uma das principais barreiras é a questão cultural, notoriamente

muito distinta da cultura japonesa, por exemplo. Outro ponto de fundamental
importância incide sobre o comprometimento da alta gerência diante da implan-
tação dessa filosofia, ou seja, as indústrias deverão se preocupar, prioritariamente,
com a questão da mão de obra de seus participantes, desde os níveis inferiores
aos níveis mais elevados da organização.
Ainda nesta unidade, como você mesmo(a) pôde observar, foram retratadas
as considerações sobre a classificação de um sistema de produção. Por intermé-
dio de um exercício resolvido, o(a) leitor(a) percebeu que a interpretação das
características de um processo produtivo acaba sendo de extrema importância

na tomada de decisão em uma empresa.
A partir do momento em que o responsável pela produção consegue com-
preender a sistemática do processo, as decisões fluem de modo mais natural.
Isso é de grande utilidade, dada às várias informações oriundas do processo.
Isto é, são muitas informações que dependem umas das outras. Por exemplo: se
o processo escolhido for o de produção em massa, deve-se optar por máquinas
mais rápidas, com o objetivo de reduzir o meu lead time, por meio de um baixo
setup, contemplando uma variedade mínima de produtos, e assim por diante.
Sumariando o contexto, verifica-se que a implantação da filosofia just in time
nas empresas bem como a aplicação ideal de um modelo de produção são extre-
mamente necessárias e de eficácia inquestionável, haja vista que a globalização
e a abertura dos mercados irão selecionar as organizações que trabalharem de
modo mais eficiente. No entanto, no caso específico do Brasil, ressalta-se uma
preocupação diante da adaptação de todos esses fatores de maneira condizente
ao que o país está enfrentando atualmente. Então, mãos a obra!
1. Todo sucesso tem seu preço. O preço que a Barba, fabricante de roupas rústi-
cas, tem pago por seu fenomenal sucesso tem sido uma legião de concorrentes
tentando imitar seus produtos. A resposta da empresa a isso tem sido simples:
manter-se próxima a seu conceito original de qualidade excepcionalmente ele-
vada. Baseada no nordeste da Inglaterra, a Barba and Sons completou 100 anos
de fundação em 1994. Sempre fabricou roupas a prova d’água, destinadas a usu-
ários rurais e ao trabalho externo. Todavia, seus produtos têm se tornado roupas
de moda ao redor do mundo, com o correspondente aumento de vendas. Os
compradores das jaquetas Barba são encorajados a devolvê-las à fábrica quando
necessitarem de conserto, em vez de comprarem uma nova. As lojas são cui-
dadosamente escolhidas e assumem o compromisso de fornecer informações
à Barba sobre seus consumidores. Essas informações são usadas para melhorar
continuamente as operações de fábrica da empresa. O controle de qualidade
dentro da fábrica também é rigoroso. Os 700 funcionários da organização (mui-
tos representando a segunda ou terceira geração de empregados) são respon-
sáveis pelo controle de qualidade. Os salários da fábrica são altos e quase não
existe rotatividade de mão de obra. Para atender a seus altos níveis de qualidade,
a empresa insiste que cada roupa fabricada deve passar por 14 inspeções du-
rante o processo de manufatura. Talvez, não seja a forma mais fácil e barata de
fabricar roupa, mas a Barba diz que é a melhor maneira de preservar a reputação
de qualidade através de 100 anos.
Disponível Em: < http://goo.gl/fR1H6a >. Acesso em: 24 maio 2014.
Pergunta: É nítido que o estudo de caso trabalha o(s) ambiente(s) da qualidade

em sua indústria (in-line, off-line e on-line). Cite qual(is) ambiente(s) da qualida-
de está(ão) evidenciado(s) nesse estudo de caso. Justifique sua resposta.
2. A maneira como as empresas tratam a definição da qualidade do produto que
produzirão para atender o mercado tem variado ao longo dos tempos, assim
como têm variado as formas de administrar essa mesma qualidade diante do
processo produtivo em busca da competitividade. Como você, administrador(a)
da produção, interpreta as seguintes afirmações: a) “Os equívocos da qualidade
definem posturas estratégicas”; b) “Qualidade é a condição necessária de apti-
dão para o fim a que se destina”?
3. A aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e me-
lhor retorno do capital investido. Anote com um “X” qual(is) item(s) disposto(s)
abaixo está(ão) relacionado(s) com o sistema convencional de produção.
107
( ) Disposição dos buffers ( ) Operadores polivalentes
( ) Centralização dos estoques ( ) Qualidade na inspeção final

de MP1
( ) Elaboração de layout celular ( ) Conceito de valor adicionado
( ) Produção em grandes lotes ( ) Conceito de jidoka
( ) Redução no tempo de setup ( ) Busca do nivelamento da

produção
4. O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de ca-

racterísticas produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens competiti-
vas de longo prazo. Uma estratégia de produção consiste em estabelecer o grau
de importância relativa entre os critérios de desempenho e formular políticas
consistentes com essa priorização para as diversas áreas de decisão.
Pergunta: discuta sobre os benefícios da redução do tempo de setup para cada
um dos critérios de desempenho, que são: custo, qualidade, prazo de entrega e
flexibilidade.
5. Existem várias formas de classificar os sistemas de produção. Uma de suas classi-
ficações está relacionada ao tipo de operação, que vai determinar se o processo
é contínuo ou discreto:
a. Qual processo discreto está mais preparado para lidar com uma possível modi-
ficação e/ou alteração na sua linha de produção, para atender as situações ines-
peradas da demanda?
b. No que se refere à qualificação da mão de obra direta, pode-se dizer que o sis-
tema de produção em massa é o que mais necessita de recursos humanos espe-
cializados?
MATERIAL COMPLEMENTAR
Tucker – um homem e seu sonho

Diretor: Francis Ford Coppola
Ano: 1988
Sinopse: Na década de 1940, um americano visionário constrói
um carro muito avançado para os padrões da época. O projeto
ameaça o monopólio estabelecido. Ford, Chrisley e GM, com a
ajuda do governo, boicotam Tucker e o levam à falência. Apenas
50 carros foram produzidos por sua fábrica.
III
PROGRAMAÇÃO,
UNIDADE
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO
■■ Compreender aspectos gerais sobre os conceitos de planejamento.
■■ Conceituar considerações sobre a gestão estratégica de produtos e
serviços.
■■ Entender a importância da programação, planejamento e controle de
produção em um processo produtivo.
■■ Entender a sistemática do Plano Mestre de Produção.
■■ Analisar quais são os sistemas utilizados na Programação,
Planejamento e Controle da Produção em uma indústria.
Plano de Estudo
■■ Planejamento: conceitos básicos
■■ Natureza do produto e do serviço: uma gestão estratégica
■■ Planejamento e controle da produção
■■ Plano mestre de produção
111
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você encontrará um assunto que é tido como a “coluna ver-
tebral” da disciplina. Trata-se da Programação, Planejamento e Controle da
Produção, mais conhecida como PPCP. Foi justamente por essa relevância que
eu fiz questão de abordar esse assunto de forma exclusiva nesta unidade.
Antes de entrar no conteúdo propriamente dito, a unidade apresenta os
aspectos gerais sobre os conceitos de planejamento. Uma conceituação sobre
considerações atreladas à gestão estratégica de produtos e serviços também se

faz necessária. Somente a partir dessa preparação é que você, acadêmico(a), terá
acesso às informações sobre programação, planejamento e controle da produ-
ção em um processo produtivo.
Além disso, ainda compreenderá a sistemática do Plano Mestre de Produção,
tendo como base os horizontes de planejamento dentro de uma organização.
Para encerrar, você ainda terá condições de analisar quais são os sistemas utili-
zados na Programação, Planejamento e Controle da Produção em uma indústria.
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta terceira unidade!
PLANEJAMENTO: CONCEITOS BÁSICOS
Desde os primórdios da civilização, planejar é uma atividade comum a todos os

seres humanos e suas organizações. Estava presente nas caçadas, nas construções
das cidades, na agricultura e nas guerras. Planeja-se pintar a casa, planeja-se vol-
tar a estudar, planeja-se tirar férias, ou seja, tem-se sempre um ou dois planos em
mente. Planejar é uma estratégia para sobreviver e para aumentar as chances de
sucesso em um mundo de negócios que muda constantemente.
O planejamento não é uma ciência que mostra o que é certo ou errado em
relação ao futuro e sim um processo que prepara você para o que está por vir. A
elaboração do plano aumenta a probabilidade de que, no futuro, sua empresa esteja
no lugar certo na hora certa.
Introdução
112 UNIDADE III
Pode-se dizer que planejamento estratégico é uma visão específica do futuro

da empresa, que contém as seguintes descrições/questionamentos:
■■ Como será seu setor.
■■ Em que mercados você vai competir.
■■ Que produtos e serviços a empresa vai oferecer.
■■ Que valor vai oferecer a seus clientes.
■■ Que vantagens, em longo prazo, terá.
■■ Qual será o porte de lucratividade de sua empresa.
Para Oliveira (2005, p. 35), “o planejamento pode ser conceituado como
um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de
um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esfor-
ços e recursos pela empresa. O planejamento não deve ser confundido
com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano”.
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um

conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que
o futuro tenda a ser diferente do passado. Entretanto, a empresa tem condições
e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma
influência. O planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício men-
tal, que é executado pela empresa, independente de vontade específica de seus
executivos (OLIVEIRA, 2005, p.35).
Poder-se-ia citar diversas definições de vários autores, mas, para facilitar o enten-
dimento, a IBM disponibilizou na internet uma história que faz a seguinte comparação:
Quando pensamos em viajar de férias podemos definir que iremos para
o campo, praia, etc., (oportunidades). É claro que isso dependerá de
nossos recursos (situação atual) e buscamos, dentro de nossas possi-
bilidades, definir para qual cidade iremos (objetivo da empresa). Para
que tudo ocorra bem, precisamos pegar a estrada correta (estratégia) e
para isso, muitas vezes utilizamos um mapa (metodologia) ou pergun-
tamos para um amigo (um consultor). Começamos então a entrar em
contato com a agência de turismo, preparar os documentos necessá-
rios, falar com a família, etc. (ações). Ao realizarmos essas atividades,
gastamos menos tempo e proporcionamos maior conforto para nossa
família (resultados). (Em: <http://www.planestrategico.com.br/index.
php?lingua=1&pagina=orsini>. Acesso em: 17 mai. 2011).

113
Sumariando o contexto, pode-se dizer que o planejamento condiz com uma defi-
nição dos objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir meios para que
se possibilite a realização dos resultados desejados. Assim, deve-se interferir na
realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação desejada, den-
tro de um intervalo definido de tempo.
É imaginar e trabalhar para construir uma situação nova, que não resultaria
da simples evolução dos acontecimentos presentes. Enfim, é definir os objeti-
vos, avaliar as alternativas para realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
NATUREZA DO PRODUTO E DO SERVIÇO: UMA

GESTÃO ESTRATÉGICA
Anteriormente a apresentação das matrizes estratégicas, faz-se necessário que

haja uma breve explanação sobre a natureza de produtos e serviços. Sendo assim,
não se pode falar em estratégia sem saber de algumas informações pertinentes
ao produto e serviço que uma parte oferece à outra.
Nesse contexto, segue apenas um relato resumido dos principais tópicos
merecedores de maior atenção, antes de darmos sequência ao conteúdo progra-
mático deste livro. Então, abaixo, encontram-se os principais itens pertinentes
ao produto:
1. conceito de produto: uma breve introdução;
2. níveis de um produto;
3. critérios para avaliação de um produto;
4. classificação dos produtos;
5. decisões sobre o composto de produto;
6. ciclo de vida do produto;
7. desenvolvimento de novos produtos.
Natureza do Produto e do Serviço: uma Gestão Estratégica

114 UNIDADE III
Não menos importante, abaixo, encontram-se os principais itens pertinentes

ao serviço:
1. conceito de serviço: uma breve introdução;
2. características do serviço;
3. diferenças entre bens físicos e serviços;
4. o contínuo entre produto e serviço;
5. o conceito total de serviço;
6. qualidade na prestação de serviço: a metodologia SERVQUAL;
7. o sistema de produção de serviço.
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A NATUREZA DO PRODUTO E

SERVIÇO
Pode-se dizer que a qualidade vai muito mais além do que o simples atendi-
mento e a prestação de serviços. Ela influencia a prática de uma gestão que se
adapta ao comportamento dos clientes e que, quando oferecida, deixa de corres-
ponder àquela qualidade percebida como suficiente pelo prestador de serviços.
Logo, destaca-se a importância da busca de diferenciais no sentido de influen-
ciar o comportamento da clientela na escolha do fornecedor dos serviços que
necessita adquirir. Mas o nível de satisfação dos clientes poderia ser muito maior,
não fosse a predominância do amadorismo que reina livremente em atividades
básicas essenciais para o sucesso de um negócio.
Atender bem ao cliente é valorizá-lo, preocupar-se com suas necessidades,
ouvindo-as e avaliando as possíveis soluções, é ser sincero na fala, é buscar dar
solução imediata aos problemas, é, com inteligência, lançar mão do improviso,
da criatividade, da flexibilização.
Sabe-se que os clientes param de fazer negócio com uma empresa por alguns
motivos. Ou seja, cerca de 1% para esse relacionamento, porque morre, 3% se
mudam, 5% buscam alternativas ou desenvolvem outros relacionamentos de

115
negócios, 9% começam a negociar com concorrentes, 14% estão insatisfeitos com

o produto/serviço ou atendimento e 68% estão desgostosos com o tratamento
recebido. Significa dizer que 96% das razões pelas quais os clientes deixam de
fazer negócios estão sob o controle de uma empresa.
O cliente tem uma expectativa sobre aquele serviço ou produto. Quando
se sente desrespeitado, defende-se como pode. Assim, se as empresas, mais do
que nunca, precisam ampliar a sua base de clientes e manter os já existentes, o
pessoal da linha de frente precisa de apoio interno para prestar o melhor aten-
dimento. A competição é acirrada, logo, se as empresas não fizerem algo a mais,
ou seja, encantar o cliente, surpreendendo-o, não sobreviverão nesse mercado.

Uma empresa voltada para atender as necessidades dos clientes revê suas
estratégias, estruturas e processos de trabalho. A imprevisibilidade necessita de
flexibilidade. Valores e crenças rígidos, das pessoas que fazem as escolhas, podem
atrapalhar um bom atendimento. Implantar uma cultura voltada para o cliente
requer romper com hábitos e comportamentos que já não condizem mais com
a sociedade atual, uma sociedade informada e informatizada, na qual, em geral,
os clientes estão conscientes de seus direitos e deveres como cidadãos.
Construir uma relação de confiança leva algum tempo. O Atendimento é feito
de detalhes e é uma questão complexa, pois envolve pessoas. Elas não são como
as máquinas, previsíveis. Assim, atendimento é receber um cliente com elegân-
cia, independentemente do tamanho da empresa, é mostrar que ele é bem-vindo,
é sinalizar que, mesmo sendo impossível atendê-lo no momento, pelo menos,
pode-se ouvir suas razões. Isso requer administrar resistências. Resistência a ouvir
diz respeito à mudança de opinião, de ideias, de relações de poder. No entanto,
na verdade, saber ouvir é criar estratégia para saber falar melhor.
Em suma, o ponto-chave é observar que existem atributos importantes, no
momento de uma avaliação, na relação entre uma prestadora de serviços e o
seu consumidor. Como se destacou anteriormente, há a necessidade de enten-
der quais são os níveis de um produto, sua hierarquia e classificação, entender e
tomar decisões sobre o composto de produto, decidindo, de forma objetiva, sobre
como agir para com uma linha de produtos. Além disso, o processo decisório
parte também para quesitos do tipo: qual é a minha marca? Que rótulo é o mais
interessante? Qual embalagem deve-se utilizar? Entre outros questionamentos.
Natureza do Produto e do Serviço: uma Gestão Estratégica

116 UNIDADE III
Por sua vez, a identificação dos critérios utilizados em relação a um serviço

também é essencial para o trabalho de posicionamento e comunicação de uma
empresa, identificando quais atributos necessitam de maior atenção e empenho
estratégico, para atender o consumidor de maneira condizente. Nesse contexto,
além de entender o produto e o serviço que a empresa possui, o empresário deve
saber gerenciá-los, ou seja, planejar, organizar, liderar e controlar as pessoas que
constituem uma organização e as tarefas e atividades por estas realizadas. Para
não se tornar muito abrangente e detalhista, segue, abaixo, a primeira necessi-
dade de um bom gestor: o planejamento estratégico.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Você sabe o que é planejamento? É o processo administrativo de desenvolver e

manter uma viabilidade entre os objetivos organizacionais, os recursos e as opor-
tunidades de mercado em constante mutação. O alvo do planejamento estratégico
é configurar e reconfigurar o negócio da empresa e seus produtos de forma que
eles combinem produção de lucros e crescimento. Como já dizia Aristóteles...
Nenhum vento é bom para quem não sabe para onde ir.
Por sua vez, o planejamento e controle da produção (mais conhecido como
PCP), significa determinar os objetivos da produção, escolhendo os meios que
serão utilizados para alcançar esses objetivos, gerenciando as atividades de produ-
ção e realizando o controle, de modo que a produção ocorra eficazmente e produza
produtos e serviços adequados para atender a demanda dos consumidores.
O PCP eficiente constitui um fator importante para que as empresas alcancem
seus objetivos. Conforme expõe Tubino (1999, p. 68), “[...] as atividades de PCP
são desenvolvidas por um departamento de apoio à produção, dentro da gerência
industrial, que leva seu nome”. Exercendo essa tarefa, o PCP tem como função
gerir os recursos produtivos da empresa, garantindo que a produção ocorra de
maneira eficaz, produzindo os produtos de acordo com as metas estabelecidas.
Para Vollmann et al (2006, p. 28),

117
A tarefa essencial do sistema de PCP é gerenciar com eficiência o flu-

xo de material, a utilização de pessoas e equipamentos e responder às
necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, da
estrutura interna e, em alguns casos, dos clientes para atender a de-
manda do cliente.
Dessa forma, de acordo com Tubino (1999, p. 68), “[...] o PCP está encarregado da
coordenação e aplicação dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor,
maneira possível, aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e opera-
cional”. Nesse sentido, Vollmann et al (2006, p. 29) expõem que “as atividades
de apoio ao sistema de PCP podem ser divididas em três horizontes de tempo:
longo, médio e curto prazo”. Essas atividades estão representadas na figura 10.
Departamento Planejamento Estratégico
Avaliação de Desempenho
de Marketing da Produção
Plano de Produção
Acompanhamento e Controle da Produção

Prefisão de Vendas
Pedidos em Carteira Planejamento-mestre
da Produção
Plano-mestre de Produção
Programação da Produção:
• Administração dos Estoques
• Sequenciamento
Departamento • Emissão e Liberação de Ordens
de Compras Ordens de Ordens de Ordens de
Pedido de Compras Compras Fabricação Montagem
Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem
Clientes
Figura 10: Visão geral das atividades do PCP
Como ilustrou a figura anterior, o PCP está ligado a muitos departamentos da

empresa, dos quais são coletadas as informações. Utilizando essas informações,
o PCP planeja as atividades a serem realizadas e acompanha a sua execução, para
ter o devido controle dos prazos estabelecidos para cada operação. Conforme as
informações obtidas, são realizados os planejamentos de curto, médio e longo
prazo.
Planejamento e Controle da Produção

118 UNIDADE III
No que se refere ao planejamento de longo prazo, conforme citam Vollmann et

al (2006, p. 28), “o sistema é responsável pelo fornecimento de informações para a
tomada de decisões sobre a quantidade apropriada de capacidade (incluindo equi-
pamentos, prédios, fornecedores, e assim por diante) para atingir as demandas
futuras do mercado”. De acordo com Tubino (1999, p. 68), “[...] o PCP participa
da formulação do planejamento estratégico da produção, gerando um plano de
produção para determinado período (longo prazo), segundo as estimativas de ven-
das e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos”. Conforme Slack et
al (1997, p. 321), “no longo prazo, os gerentes de produção criam planos relativos
ao que pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam
atingir”. Nesse contexto, está a previsão macro da empresa, sem estar detalhado
como será executada cada etapa, para que a empresa possa atingir os objetivos tra-
çados. Esse detalhamento será realizado a partir do planejamento de médio prazo.
O planejamento de médio prazo, conforme Tubino (1999, p. 69), está:
No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a
produção, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produção, ob-
tendo o plano mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado
no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com
base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em car-
teira já confirmados.
Conforme Russomano (2000, p. 180), “o plano mestre de produção é a determi-

nação antecipada do programa de produção em médio prazo dos vários produtos
que a empresa produz”. Nessa fase, devem ser verificadas as necessidades dos recur-
sos produtivos, analisando os diferentes tipos de demanda e mix de produtos que
serão fabricados, com a finalidade de identificar possíveis problemas que pos-
sam ocorrer, quanto à necessidade de colaboradores, máquinas e matéria-prima a
serem empregados na fabricação dos itens, em determinado período de tempo e,
com isso, tomar as medidas, visando antecipar as situações, evitando que se possa
comprometer os objetivos traçados. Conforme expõem Vollmann et al (2006, p.
29), “[...] no médio prazo o foco está mais em prover a capacidade exata de pro-
dução e materiais para atender às necessidades do cliente”.
No planejamento de médio prazo, serão definidos os materiais a serem utiliza-
dos e será informado aos fornecedores em que prazo estes deverão ser entregues na
empresa, para a sua transformação em produto acabado. De acordo com Vollmann

119
et al (2006, p. 29), “outro aspecto das atividades do médio prazo é dar aos clientes
informações sobre prazos de entrega previstos, [...]”. É o prazo em que o pedido
vai ser atendido e os produtos solicitados estarão à disposição do cliente, para a
sua retirada.
Como cita Tubino (1999, p. 69), “no nível operacional são preparados os pro-
gramas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos”.
O que, de acordo com Vollmann et al (2006, p. 28), “no curto prazo, a progra-
mação de recurso é requerida para atender as necessidades de produção”. Com
base nas informações analisadas, é definido, o que produzir e comprar, quando
produzir e comprar, quanto produzir e comprar, e quais os recursos que se deve

utilizar na produção.
Para que isso ocorra, conforme Tubino (1999, p. 52), “[...] são dimensionadas
e emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens de fabricação para
os itens fabricados internamente e ordens de montagem para as submontagens
intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP”. A execução
das tarefas deve ser acompanhada, para mensurar se os prazos estabelecidos estão
sendo cumpridos, e verificar a necessidade da realização de ajustes ou correção,
o que, de acordo com Slack et al (1997, p. 322), “ao fazer intervenções de curto
prazo e mudança nos planos, os gerentes de produção estarão tentando equilibrar
a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos das suas opera-
ções, [...]”. Para Vollmann et al (2006, p. 29),
Enquanto as atividades diárias são realizadas, o sistema de PCP deve
acompanhar o uso de recurso e os resultados da execução para relatar
o consumo de materiais, a utilização de mão-de-obra, a utilização de
equipamentos, o atendimento de pedidos de clientes, e outros impor-
tantes indicadores da produção.
O acompanhamento da execução do planejamento da produção permite gerenciar,

de forma eficaz, o programa de produção e identificar os problemas que possam
ocorrer, para que medidas efetivas sejam tomadas no menor tempo possível e, com
isso, minimizar o reflexo que os fatos adversos possam causar no cumprimento do
programa de produção. As mudanças que forem implementadas no decorrer da
execução da programação de produção pelo PCP devem ser informadas aos geren-
tes, clientes e aos fornecedores, para que todos os envolvidos tenham ciência das
Planejamento e Controle da Produção

120 UNIDADE III
decisões tomadas e quais soluções corretivas foram realizadas, visando o cumpri-

mento das metas estabelecidas.
O que se pode constatar é que para realizar o planejamento da produção e
definir os objetivos, o PCP trabalha com informações vindas de vários depar-
tamentos da empresa. Da área de marketing ou do departamento comercial são
fornecidas as previsões de vendas, com base na demanda existente e nos pedidos
firmes. A engenharia fornece os roteiros de fabricação, as listas com os desenhos
e os materiais utilizados na fabricação do produto. O departamento de compras
informa a entrada dos materiais que estão disponíveis para serem utilizados e
o departamento de suprimentos informa a saída desses materiais e quais estão
disponíveis em estoque. A área de recursos humanos especifica os treinamen-
tos a serem realizados e a disponibilidade da mão de obra. O departamento de
manutenção informa a previsão de manutenção que será realizada nos equipa-
mentos. De acordo com Martins e Lauggeni (2005, p. 137),
O PCP também é um sistema de transformação de informações, pois
recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linhas
de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PCP tem com
incumbência transformar essas informações em ordens de fabricação.
Com base nas informações recebidas de cada departamento, o PCP realiza o pla-
nejamento da produção da empresa, quanto produzir de cada produto, quando
produzir e em que ordem os produtos devem ser produzidos, bem como quais
os recursos necessários para fabricação dos produtos.
Para saber mais sobre o PCP, acesse o link a seguir.

Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/cap3/cap3.htm>.
Acesso em: 02 abr. 2014.
PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
O plano mestre de produção especifica quais itens serão produzidos e quanto

de cada item será produzido, para atender a demanda do mercado, utilizando
os recursos disponíveis da empresa. De acordo com Vollmann et al (2006, p.
180), “o programa mestre de produção é uma declaração de produção futura”.

121
Para Russomano (2000, p. 180), “o Plano Mestre da Produção é a determinação

antecipada do programa de produção a médio prazo dos vários produtos que a
empresa produz”. O plano mestre de produção constitui, na empresa, uma liga-
ção entre as necessidades do mercado e a produção a ser realizada para atender
essa demanda. Para Zaccarelli (1987, p. 125),
Essa orientação geral assume formas distintas conforme o tipo de ma-
nufatura do produto. No tipo intermitente ela consistirá em estabelecer
data para término das fases importantes de manufatura do produto. No
tipo repetitivo estabelece quantas unidades serão produzidas em cada
período para entrega no período ou para estoque.
O PMP também tem características diferentes, quanto ao sistema de produção.

No sistema de produção JIT (Just In Time), procura-se trabalhar com maior fle-
xibilidade no sistema produtivo, procurando ter o PMP fixo o menor possível,
sendo a produção puxada, para produzir o que o mercado realmente consumirá,
a fim de evitar a formação de estoques. No sistema convencional, o PMP fixo tem
um horizonte de tempo maior, pois trabalha com a demanda prevista. Assim, no
PMP, o sistema acaba produzindo itens para repor os estoques da empresa, o que
poderá representar aumento nos custos e diminuição da competitividade dessa
empresa no mercado. Para desenvolver o PMP, a empresa tem analisar o ambiente
onde atua, para adequar as disponibilidades de materiais com a demanda dos
produtos acabados, procurando o nivelamento da produção à demanda.
Demanda
Demanda Real Demanda Prevista
PMP Firme PMP Flexível Tempo
Figura 11: Dinâmica do Plano Mestre de Produção

Plano Mestre de Produção

122 UNIDADE III
Conforme evidencia a figura, a previsão da demanda é importante para que o

PCP possa ser provido com informações de qualidade, possibilitando a utilização
eficiente dos recursos produtivos da empresa, tanto no atendimento da demanda
interna da empresa como da demanda externa. De acordo com o ambiente em
que a empresa atua, a demanda pode sofrer oscilações, as quais necessitam de
análise, para melhor adequação dos objetivos da empresa com as necessidades
dos clientes.
Conforme afirma Vollmann et al (2006, p. 70), “um elemento chave para
o módulo de gerenciamento da demanda é prover a informação para ajudar a
balancear o suprimento de produtos com a demanda”. O que consiste em obter
uma produção ajustada com as necessidades do mercado, evitando a geração de
grandes estoques de produtos acabados. O que também devem ser planejadas
são a dimensão dos estoques de matéria-prima e de componentes e a reposição
desses estoques e componentes, para que estejam a disposição no momento de
sua utilização, evitando atrasos no processo produtivo, o que, em alguns casos,
provoca desperdício no processo.
De acordo com Martins e Lauggeni (2005, p. 263), “a reposição de materiais
tem início com uma demanda de um cliente. O órgão de planejamento de mate-
riais deve verificar se existe estoque do material e se o material deve ser comprado
ou fabricado”. Dessa forma, é importante para a empresa ter uma política defi-
nida para a manutenção dos estoques, os quais possuem características diferentes,
conforme o ambiente em que a empresa atua, e as estratégias adotadas por ela.

123
Dada a importância do tema e sua complexidade, segue, abaixo, uma breve explanação
de um conteúdo de extrema importância no contexto do Planejamento e Controle da
Produção. Esse conteúdo se baseia em um artigo publicado na internet, cujo link encon-
tra-se disponível no final dessa leitura.
O conceito de Estratégia da Manufatura passa a ser visto sob uma ótica estratégica den-
tro de uma empresa. No que tange as pequenas e médias empresas, destaca-se que,
ainda, são restritas as informações e a difusão das novas técnicas de gerenciamento da
manufatura e que as empresas estão procurando modernizar suas estruturas organiza-
cionais e seus sistemas de gestão, para (então) se enquadrarem ao mercado extrema-
mente competitivo.
Torna-se, então, de suma importância para a evolução das empresas que elas se ade-
quem a essa nova realidade competitiva e, assim, atinjam os níveis esperados de inte-
gração da produção. Mas, para isso, a empresa precisa ter acesso à orientação sobre as
fontes de informações a respeito do sistema de produção adequado e o necessário grau
de informatização.
Beker e Gutierrez, no artigo mencionado, retratam muito bem alguns temas de suma
importância para a compreensão do sistema de gestão da produção. São eles:
1) Importância das Estratégias de Manufatura

[...] os processos de manufatura têm influência direta sobre os resultados do desempe-
nho competitivo da empresa, como: a confecção de produtos sem erros, as entregas
confiáveis e rápidas ao consumidor, a habilidade de introduzir novos produtos em pra-
zos adequados e o oferecimento de uma variedade de produtos para satisfazer a exigên-
cias dos consumidores. Por isso, a manufatura passa a ser considerada como um setor
que, como nenhum outro, tem o potencial de criar vantagem competitiva, sustentada
por meio da excelência em suas práticas.
2) Atividades de Planejamento e Controle de Produção

Esse conteúdo é abordado mediante vários assuntos importantes, tais como: previsão
de demanda (pode se basear em dados referentes ao que foi observado no passado ou
em julgamentos de uma ou mais pessoas, de tal forma que um bom sistema de previsão
deve ter acuracidade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes frente às
mudanças); planejamento de recursos de longo prazo (trata-se do dimensionamento
da capacidade futura, por meio de estudos de previsão de demanda e objetivos formu-
lados pelo planejamento estratégico); planejamento agregado de produção (plano de
médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis
de estoque); planejamento mestre de produção (orienta as ações do sistema de manufa-
tura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá
ser produzido, dentro de certo horizonte de planejamento); planejamento de materiais
(trata-se de uma atividade mediante a qual é feito o levantamento completo das neces-
sidades de materiais para execução do plano de produção); planejamento e controle da
capacidade (acompanha o nível da produção executada, comparando-o com os níveis
planejados, e executa medidas corretivas de curto prazo, em caso de desvios significati-
vos); programação e sequenciamento da produção (determina o prazo das atividades a
serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produ-
ção); e o controle da produção e materiais (acompanha a fabricação e compra dos itens
planejados, com a objetivo de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos).
SISTEMAS UTILIZADOS NO PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem ser implementadas e
operacionalizadas por meio do auxílio de, pelo menos, três sistemas: MRP / MRPII (é
quem executa, por meio de um computador, a atividade de planejamento das neces-
sidades de materiais, permitindo, assim, determinar, precisa e rapidamente, priorida-
des das ordens de compra e fabricação); JIT (atendimento de forma rápida e flexível à
demanda do mercado, que produz, geralmente, em pequenos lotes. Nessa filosofia, o
PCP procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo, cujo
objetivo é alcançado por meio da utilização da técnica de produção nivelada); e OPT
(esse sistema decide as prioridades na ocupação dos recursos de produção e, com base
na sequência definida, calcula como resultado os lead times. Portanto, pode programar
melhor a produção de uma indústria).
CONCLUSÃO
Como você leitor(a) pôde perceber no relato, o PCP é fundamental na gestão de uma
empresa. Esse sistema tem como característica a complexidade em termos do processo
de decisões. Assim, pode-se observar que os recursos de informações são importantes
em qualquer parte da organização. O funcionamento eficiente do PCP é de extrema im-
portância, visto que se pode ganhar tempo significativo a partir da programação confiá-
vel e com o sequenciamento correto da produção, e, assim, controlar essa produção de
acordo com o planejado. Sumariando o contexto, perceba que a gestão, a organização,
a racionalização dos processos, e a programação são atividades vitais para a empresa
obter vantagem competitiva em seu mercado.
Para conhecer o artigo na íntegra e se aprofundar no assunto abordado, acesse o site a
seguir:
Disponível em:< http://www.aedb.br/seget/artigos09/345_Art1%20PCP_IDENTIF.pdf>.
Acesso em: 05 mar. 2014.
125
1. À medida que desce o horizonte de planejamento, o detalhamento da

informação vai aumentando, pois, em curto prazo, quanto maior esse
detalhamento for mais precisa fica a quantidade produzida frente à
demanda dos produtos.
2. A melhor forma de desenvolver um relacionamento estratégico em
uma cadeia produtiva consiste em operar sistemas e procedimentos
operacionais em conjunto com os parceiros dessa mesma cadeia.
Por meio da análise do que abrange o PPCP, seus objetivos, características,

benefícios, custos e necessidades, pode-se observar que ele é identificado como
elemento central e principal na estrutura administrativa de um sistema de pro-
dução. Para lidar com as crescentes exigências dos consumidores que, por sua
vez, buscam melhores prazos de entrega, maior qualidade dos produtos e servi-
ços, além de mais variedade, o PCP torna-se essencial.
Justifica-se, assim, a importância de procurar maior eficiência nos sistemas
de programação, planejamento e controle da produção. Todas as considerações
acerca das vantagens e desvantagens da utilização, conjunta ou não, de alguns
sistemas de PPCP devem ser consideradas. Contudo, o mais importante é a
adequação desses sistemas, com fatores como: a estrutura organizacional da
empresa, a estratégia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que
ela pertence, os fatores infraestruturais e as características dos produtos produ-
zidos pela empresa.
A escolha de um determinado sistema de produção não garante, por si só, o
sucesso competitivo de uma organização. Entretanto, é condição necessária para
se garantir esse sucesso. É necessário, então, que se conheçam todas as implica-
ções estratégicas das decisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu
modo de operação.
1. Com base no assunto Planejamento e Controle da Produção, leia as afirmativas
dispostas abaixo:
I. No nível operacional, são preparados os programas de curto prazo de produção
e é realizado o acompanhamento desses programas. A programação da produ-
ção estabelece, no curto prazo, quanto e quando comprar, para se fabricar cada
item necessário à composição dos produtos finais.
II. A capacidade de produção é o fator físico que restringe o processo produtivo
e que pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela
adição de recursos financeiros.
III. Os sistemas de produção convencionais buscam continuamente o aumento de
flexibilidade, seja pela forma estrutural de distribuição dos recursos em unida-
des de negócios focalizadas, seja pela diminuição dos lotes de produção.
IV. Puxar a produção significa elaborar, periodicamente, um programa de produção
completo, com ordens de montagem, fabricação e compras, e transmiti-lo aos
setores responsáveis, para que iniciem suas funções.
Com base nas afirmações supracitadas, escolha a alternativa correta:
A. ( ) Apenas as alternativas I e II estão corretas.
B. ( ) Apenas a alternativa III está incorreta.
C. ( ) Apenas as alternativas III e IV estão corretas.
D. ( ) Todas as alternativas estão corretas.
127
2. Associe a coluna esquerda com a coluna direita:
( ) Sistema empurrado ou sistema puxado.

( ) Flexibilidade total.
Detalhamento do plano estratégico de
( )
produção.
( 1 ) Plano Estratégico de Produção Ordens de compra, fabricação e de mon-
( )
tagem.
( ) Sequenciamento do processo produtivo.
Emissão e liberação de ordens de produ-
( )
( 2 ) Plano Mestre de Produção ção.
( ) Coordenação dos recursos produtivos.
Especificação dos itens finais para famílias
( )
de produtos.
( 3 ) Programação da Produção ( ) Administração de estoque.

( ) Flexibilidade de volume e mix.
( ) Ausência de flexibilidade no planejamento.
( ) Previsão de vendas, plano de produção etc.
( ) Pedidos em carteira.
3. Faça uma análise criteriosa da figura 12 disposta logo abaixo:
PCP Longo FLEXIBILIDADE VOLUME E MIX

prazo (balanceamento entre capacidade e demanda)
PMP Médio FLEXIBILIDADE DE MIX

prazo (definição do tempo de ciclo e kanban)
Sistema de
puxar/empurrar Curto AUSÊNCIA DE FLEXIBILIDADE
prazo (produção via kanban)
produção
Figura 12: Horizontes de Planejamento X Flexibilidade
Fonte: TUBINO, D. F., Sistemas de Produção: A produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.
A. Você concorda com as afirmações disponibilizadas na figura acima? Justifique.

B. Por que uma empresa deve nivelar o plano-mestre de produção à sua demanda?
4. Identifique as sentenças com o “V” (verdadeira) ou com um “F” (falsa):
( ) No sistema JIT de produção, a parte firme do PCP precisa ser emitida com
uma antecedência muito grande, para suportar os altos lead times, fazendo
com que a demanda usada para compor o PCP tenha forte influência da
parte prevista.
( ) Pode-se dizer que, na medida em que o tempo de preparação se aproxima
de zero, a situação ideal de lotes de uma unidade pode ser atingida.
( ) Relata-se que o plano de produção, em médio prazo, ostenta uma flexibili-
dade de volume e mix de produto.
( ) No nível estratégico, são preparadas as programações da produção, ad-
ministrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de
compra, fabricação e montagem bem como executa o acompanhamento e
controle da produção.
( ) Todo sistema de produção busca nivelar sua produção com a demanda de
forma a acionar seus recursos apenas na medida em que os clientes forem
solicitando os produtos.
( ) Se o plano de produção providenciou os recursos necessários e o PCP equa-
cionou os gargalos, não deverá ocorrer problemas na execução do progra-
ma de produção sequenciado.
( ) O sistema de produção convencional apresenta soluções particulares para
resolver os problemas de coordenação entre os vários pontos do processo
produtivo, tais como: planejamento dos recursos produtivos, busca do tem-
po de ciclo, dinâmica no acionamento do sistema de produção etc.
( ) O PMP tem como função desmembrar o plano tático de médio prazo em
planos específicos de produtos acabados, no sentido de direcionar as eta-
pas da programação da produção.
( ) O sistema de puxar a produção fornece, de uma forma simples, em curto
prazo, flexibilidade de mix ao processo produtivo, pois os recursos somente
serão acionados na medida em que a demanda por itens realmente se efe-
tivar.
( ) Com o passar do tempo e com uma definição melhor da demanda, a di-
nâmica do planejamento mestre da produção faz com que o PMP firme vá
assumindo compromissos e se transforme em PMP flexível.
A Meta
Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox
Editora: NOBEL
Sinopse: Escrito em forma de romance, o autor trata
dos princípios de funcionamento de uma indústria,
questionando o porquê de ela funcionar de determinada
forma e como seria possível solucionar os problemas de
empresas que estão com atrasos na produção e baixa
receita. Com resultados alcançados na prática, o
processo de melhoria contínua, desenvolvido por
Goldratt, pode ser aplicado em outras organizações,
como bancos, hospitais, seguradoras, e até no
ambiente familiar. Nova edição revista e trazendo
o texto Minha Saga, a história da vida de Eliyahu M.
Goldratt reúne, também, técnicas para aumentar a
produtividade.
Material Complementar
Professor Me.Reginaldo Aparecido Carneiro
LAYOUT E LEAD TIME
IV
UNIDADE
PRODUTIVO
■■ Assimilar conceitos de suma importância no contexto da
administração da produção, tais como: tipos de layout, planejamento
da linha de produção, configuração de uma célula de produção e
lead time produtivo.
■■ Entender como se dá o arranjo físico em uma linha de produção,
como forma de otimizar e maximizar os resultados.
■■ Compreender os tempos que compõem um lead time produtivo para
que as tomadas de decisões sejam eficazes no contexto produtivo de
uma indústria.
Plano de Estudo
■■ Layout no processo produtivo
■■ Tipo de layout
■■ Lead Time Produtivo
133
INTRODUÇÃO
De acordo com Tubino (1999), a capacidade humana de criar é impressio-
nante e, sem dúvida, ela é a mola propulsora do desenvolvimento da humanidade.
Dentro da engenharia de produção, o surgimento de novos paradigmas para
enfrentar os mercados globalizados é tema de discussão constante, quando se
trata de sistemas de produção. Nesse sentido, esta unidade irá discutir algumas
técnicas de produtividade no chão de fábrica. Uma vez que nem todas as empre-
sas podem (e devem) destruir seus sistemas produtivos atuais e montar outros
totalmente novos, principalmente as de médio e pequeno porte.
Em linhas gerais, esta unidade abordará dois assuntos importantes na área
da produção: trata-se do Layout e do Lead Time Produtivo. No que tange ao pri-
meiro assunto, você obterá informações sobre tipos de layout, planejamento da
linha de produção e configuração de células. Enfim, esta unidade permitirá que
você compreenda como se dá o arranjo físico em uma linha de produção.
Com relação ao segundo tema, você terá condições de perceber a composição
dos tempos em um processo produtivo. Verificará que decisões na linha de pro-
dução devem levar em consideração a composição de um Lead Time Produtivo.
Como percebido nas unidades anteriores, a prática tem mostrado que as
técnicas de produção just in time (JIT) e as ferramentas da Qualidade Total
(TQC) são de ampla aplicação e fazem com que os sistemas produtivos evo-
luam continuamente em termos de qualidade, flexibilidade, redução de custos
e desempenho de entrega
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta quarta unidade!
Introdução
134 UNIDADE IV
LAYOUT NO PROCESSO PRODUTIVO
A definição do layout de uma empresa é um ponto relevante para se alcançar

os objetivos traçados, devendo-se levar em consideração diversos fatores que
influenciarão diretamente na eficiência do processo produtivo, visando à maxi-
mização no uso dos recursos durante o processo de transformação, como expõe
Monks (1987, p. 86),
A capacidade de projeto de uma instalação é a média programada de
produção de produtos padronizados em condições operacionais nor-
mais. Ela provém de um conhecimento da demanda do consumidor
e de uma política para atender essa demanda. As firmas não planejam
para satisfazer toda a demanda.
Como afirmam Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “na elaboração do layout, algu-
mas considerações práticas devem ser feitas inicialmente, por exemplo, planejar
o todo e depois as partes e planejar o ideal e depois o prático”. Nesse sentido,
argumenta Harding (1989, p. 75) que: “é necessário dividir a fábrica em departa-
mentos e, em segundo lugar, aqueles departamentos devem receber tratamento
individual no arranjo do posicionamento dos equipamentos”. Desta forma, pro-
cura-se ter uma visão global de como será a empresa e onde cada departamento
estará alocado, conforme a necessidade de espaço demandada para cada um des-
tes, como argumenta Mayer (1992, p.92),
Torna-se necessário, portanto, antes de serem planejadas essas seções,
que o analista decida primeiramente onde deverão ser alocados os de-
partamentos. Isso não poderá ser feito, entretanto, antes que ele tenha
realizado uma estimativa do espaço que será necessário par cada um
deles.
A decisão do layout a ser adotado, conforme argumenta Monks (1987, p. 89),

[...] é em grande parte determinada pelo: tipo de produto (isto é, se é
um bem ou serviço, desenho do produto, padrões de qualidade), tipo
de processo de produção (isto é, tecnologia, tipos de materiais ou ser-
viços) e volume de produção (isto é, contínua de grande volume ou
intermitente de pequeno volume).

135
Nessa mesma direção, Harding (1989, p. 75) argumenta que o “layout escolhido
é dependente do tipo de produção empregada. A fabricação por encomenda, a
produção em lote e a produção contínua possuem características diferentes; por-
tanto precisam de diferentes tipos de layout”.
Conforme argumenta Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “o primeiro item a
se determinar na elaboração de um layout é a quantidade que será produzida, a
qual será importante para o cálculo do número de máquinas, da área de estoque,
entre outros”. Nesse sentido, Slack et al (1997, p. 211) comentam que, “compre-
ender os objetivos estratégicos da produção, entretanto, é apenas o ponto de
partida do que é um processo de múltiplos estágios que leva ao arranjo físico

final da produção”. Quando todos os fatores forem analisados, será realizada a
escolha do layout de produção, conforme o processo a ser adotado pela empresa,
o qual esteja mais adequado com o produto a ser fabricado, objetivando aten-
der a demanda do mercado.
TIPOS DE LAYOUT
De acordo com alguns autores, os números de tipos de layout são de três a cinco.
Conforme definição de Monks (1987, p. 90), “os tipos básicos de layouts são:
layouts de processo (funcionais); layouts de produtos (linha); e layouts de posi-
ção fixa”. Porém, para Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “os tipos principais de
layout são por processo ou funcional, em linha, celular, por posição fixa e com-
binados”. Conforme o entendimento de Chase, Jacobs, e Aquilano (2006, p.191),
o layout celular pode também ser definido como um tipo híbrido. Segue abaixo
um breve resumo sobre as possibilidades no que diz respeito aos tipos de layout:
A) Layout por processo ou funcional

Nessa forma de layout, as máquinas e equipamentos são agrupados por pro-
cesso, alocados em departamentos. Como se refere Tubino (1999, p. 46), “o layout
por processo consiste em centralizar em um mesmo local todas as máquinas
Tipos de Layout
136 UNIDADE IV
destinadas a um tipo específico de operações, criando os conhecidos departa-

mentos: usinagem, extrusão, corte, pintura, tornearia, etc.”
No layout por processo ou funcional, há o deslocamento de cada lote de
produto que se encontra no processo de fabricação, de um departamento para
outro. É o que argumenta Chase, Jacobs, e Aquilano (2006, p. 191), “... uma peça
que está sendo trabalhada então percorre, de acordo com a sequência estabele-
cida de operações, de área em área, onde as máquinas corretas estão localizadas,
para cada operação”. Para Martins e Lauggeni (2005, p. 138), “o layout é flexí-
vel para atender as mudanças de mercado, atendendo a produtos diversificados
em quantidades variáveis ao longo do tempo”. Seguindo esse mesmo raciocínio,
Moreira (2004, p. 261) afirma que “o mesmo grupo de máquinas, assim, serve a
produtos diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema a mudanças no
projeto e/ou processo”.
Em função do deslocamento que ocorre entre os diferentes departamentos, a
disposição destes deve ser elaborada de acordo com: a análise da movimentação
dos itens a serem produzidos, a demanda e o número de operações. O que argu-
menta Moreira (2004, p. 263) é que “no arranjo físico por processo, a disposição
relativa de máquinas ou departamentos é fator crítico, devido ao grande movi-
mento de pessoas ou materiais”. De acordo com Slack et al (1997, p. 228), “[...]
em algumas operações, dados sobre fluxo podem ser obtidos a partir de informa-
ções sobre o roteiro de produção dos produtos e da demanda destes produtos”.
Para melhor definir a disposição dos departamentos e equipamentos, Harding
(1989, p. 78), diz:
O primeiro passo é elaborar uma tabela de movimentação de mate-
riais entre departamentos. O segundo é calcular a área disponível por
departamentos e entrar na tabela. Em terceiro lugar, um diagrama é
preparado para mostrar a posição de cada departamento, bem como o
fluxo de materiais entre eles. Esse diagrama é então analisado até que
uma solução ótima seja obtida e forneça a menor movimentação total
de materiais. Finalmente, as áreas são utilizadas a fim de se obter um
diagrama em escala, e os corredores, portas, paredes e serviços são en-
tão instalados na fábrica.

137
A figura 13 representa a distribuição dos departamentos no sistema departa-

mental, identifica o fluxo que um item pode percorrer no sistema e em quais
processos esse item passa por operações, para sair do estágio de matéria-prima
e se tornar produto acabado.
Departamento Departamento Departamento de furação

de tornos de frezas
T T F F Fu Fu Fu Fu
T T F F Fu Fu Fu Fu
T T
A A A P
T T
A A A P
Departamento Departamento de pintura
T T de acabamento
Fu Fu Fu
Recebimento
e expedição Montagem
Figura 13: Distribuição dos Departamentos no Sistema Departamental

Fonte: Martins e Lauggeni (2005, p. 138).
De acordo com Slack et al (1997, p. 230), “[...] o principal objetivo é minimizar os

custos para a operação, que são associados com o fluxo de recursos transforma-
dos ao longo da operação.” Isto é, centralizar os departamentos que realizarão o
maior número de operações, procurando diminuir as distâncias e o fluxo desne-
cessário de produtos em processo, reduzindo, assim, custos com movimentação.
Foram desenvolvidos programas de computador para elaborar bons layouts,
sendo o mais conhecido e utilizado o CRAFT (Computerizad Allcoation of Facilities
Tecnique), que traduzido significa, Técnica Computadorizada para a Alocação
Relativa de Instalações. Conforme argumenta Chase, Jacobs, e Aquilano (2006,
Tipos de Layout
138 UNIDADE IV
p.195), “[...] este também necessita de uma matriz de carga e uma matriz de dis-
tância como entradas iniciais, mas, além disso, precisa de um custo por unidade
de distância percorrida [...]”. Com esses parâmetros, o programa realiza simula-
ções dos layouts, como argumenta Moreira (2004, p. 271),
Com base no arranjo físico inicial, o programa considera as mudanças
de posição de departamentos adjacentes, computando os novos custos
a cada mudança. É escolhido o arranjo físico que resulta na maior redu-
ção de custos em relação ao arranjo físico inicial; não necessariamente,
porém, essa solução é ótima.
Como se pode perceber, para se ter um layout por processo eficiente, faz-se
necessário a análise de muitas variáveis, que tem por objetivo distribuir os depar-
tamentos, de forma que se tenha o menor custo de produção, com a melhor
produtividade, dentro do mix de produtos que serão produzidos no processo
implantado.
B) Layout por produto ou em linha

No layout por produto, os equipamentos são dispostos em uma sequência de
acordo com as operações que serão executadas para fabricar o produto acabado.
Nesse sentido, Martins e Lauggeni (2005, p. 138) argumentam que “No layout
em linha, as máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com
a sequência das operações e são executadas de acordo com a sequência estabe-
lecida sem caminhos alternativos”.
De acordo com Slack et al (1997, P. 216), o layout “[…] é a uniformidade dos
requisitos dos produtos ou serviços oferecidos que leva a operação a escolher
um arranjo físico por produto.” Nesse sentido, Martins e Lauggeni (2005, p. 139)
afirmam que ele “é indicado para produção com pouca ou nenhuma diversifi-
cação, em quantidade constante ao longo do tempo e em grandes quantidades”.
Conforme expõe Moreira (2004, p. 260), “cada centro de trabalho torna-se
responsável por uma parte especializada do produto ou serviço, sendo o fluxo
de pessoas ou materiais balanceado por meio dos vários centros de forma a se
obter uma determinada taxa de produção ou de atendimento”. De acordo com
Monks (1987, p. 96), “o balanceamento de linha é a divisão das atividades de
trabalho sequencial em postos de trabalho, a fim de obter uma alta utilização da

139
mão-de-obra e do equipamento e assim minimizar o tempo ocioso”. Esse tempo

ocioso é em decorrência do tempo exigido para ser realizada determinada ope-
ração, sendo este definido como tempo de ciclo. De acordo Martins e Lauggeni
(2005, p. 145), “para o balanceamento, deve-se, em primeiro lugar, determinar
o tempo de ciclo. O tempo de ciclo (TC) expressa a frequência com que uma
peça deve sair da linha ou, em outras palavras, o intervalo de tempo entre duas
peças consecutivas”.
Com base em Slack et al (1997, p. 238),
O tempo de ciclo é um elemento vital no projeto do arranjo físico por
produto e tem influência significativa sobre a maioria das outras deci-

sões detalhadas de projeto. É calculado considerando a demanda pro-
vável dos produtos ou serviços ao longo de determinado período de
tempo e a quantidade de tempo disponível para a produção durante o
mesmo intervalo.
Para Chase, Jacobs, e Aquilano (2006, p.201), “muitas vezes, a tarefa que neces-
sita de mais tempo forma o tempo de ciclo mais curto de estação de trabalho
para a linha de produção. O tempo desta tarefa tem um limite inferior, a menos
que seja possível dividi-la entre duas ou mais estações de trabalho”. Isso pode
ser feito com a adição de mais equipamentos que realizem a mesma operação ou
de um equipamento que realize a operação em tempo menor, ajustado a neces-
sidade da operação. Contudo, em outros casos, pode ser necessário o aumento
do número de funcionários realizando a operação, tornando a linha balanceada
e mais eficiente no uso dos recursos disponibilizados.
O layout por produto pode ter diferentes formatos, dentre eles em U (figura
14), em linha reta (figura 15) e em serpentina (figura 16), os quais estarão demons-
trados a seguir:
Figura 14: Layout por produto em “U“
Tipos de Layout
140 UNIDADE IV
2 3
Figura 15: Layout por produto em linha
Início 1 2 3 4
8 7 6 5
9 10 11 12
Figura 16: Layout por produto em serpentina

Fonte: Carneiro; Colla. Conceitos da Administração de Produção, 2010, p.59.
C) Layout por posição fixa

Conforme descreve Slack et al (1997, p. 213), “Arranjo físico posicional (também
conhecido como arranjo físico de posição fixa) é de certa forma uma contradição
em termos, já que os recursos transformados não se movem entre os recursos
transformadores, mas o contrário”. Nesse sentido, Martins e Lauggeni (2005, p.
140) argumentam que “no layout por posição fixa, o material permanece fixo
em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando
as operações necessárias”.
O layout por posição fixa é utilizado na produção de bens que, por fatores de
tamanho, peso e formato não oferecem a condição de serem deslocados em um
layout por processo ou produto. Assim, conforme citam Chase, Jacobs, e Aquilano
(2006, p.206), “o layout de posição fixa é caracterizado por um número relati-
vamente baixo de unidades de produção em comparação com os formatos de
layout de processo e produto”. De acordo com Moreira (2004, p. 262), “a marca
principal do arranjo de posição fixa é a baixa produção. Frequentemente, o que se
pretende é trabalhar apenas uma unidade de produto, com características únicas
e baixo grau de padronização: dificilmente um produto será rigorosamente igual
ao outro”. Nessas características, está a fabricação de aviões, navios, iates, gran-
des transformadores elétricos e outros produtos de grandes dimensões físicas.

141
Para Slack et al (1997, p. 224), “o objetivo do projeto detalhado de arranjo

físico posicional é conceber um arranjo que possibilite aos recursos transforma-
dores maximizarem sua contribuição potencial ao processo de transformação,
permitindo-lhe prestar um bom ‘serviço’ aos recursos transformados”. Sendo
assim, a utilização dos recursos disponíveis será mais eficiente, melhorando
a qualidade do produto e reduzindo os custos finais de produção, o que pode
representar ganhos significativos para a empresa, pois esse tipo de produção,
geralmente, envolve a soma de valores significativos de grande monta.
D) Layout celular
Para Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “o layout celular consiste em arranjar
em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto
inteiro”. De acordo com Slack et al (1997, p. 211), “células representam um com-
promisso entre a flexibilidade do arranjo físico por processo e a simplicidade do
arranjo físico por produto”. O que se procura no layout celular é alocar os recur-
sos necessários na produção de um determinado produto ou de uma família de
produtos, que sofrem processos similares, e, com isso, procura-se obter ganhos
de produtividade.
Conforme expressam Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “para a formação
das células, devem ser identificadas as famílias de peças que serão processadas, e
as células devem ser montadas por família”. De acordo com Tubino (1999, p. 51),
um ponto fundamental para implantar o layout celular em processos
de fabricação repetitiva em lotes consiste na escolha das máquinas
que irão compor as células. Dentro desse aspecto, dois pontos devem
ser levantados. O primeiro diz respeito à definição de grupos de itens
passíveis de serem trabalhados em uma célula. O segundo refere-se ao
balanceamento da capacidade produtiva das máquinas com a demanda
dos itens nela processados.
Ainda segundo Tubino (1999, p. 51), “os itens são agrupados pela similaridade de
roteiros, independentes de suas características dimensionais”. Isso significa dizer
que as características do produto não são a base para a definição. Na verdade,
essa base são os processos que esse produto necessita e a ordem em que ocorrem
para tornar esse item um produto acabado. Conforme Martins e Lauggeni (2005,
p. 137), “as etapas nesse método são, inicialmente, o registro do fluxograma de
Tipos de Layout
142 UNIDADE IV
processo básico e posterior determinação dos grupos principais pelas caracte-

rísticas comuns encontradas no fluxograma”. Com as informações devidamente
analisadas, pode ser determinado quais itens vão compor cada célula e quais máqui-
nas estarão alocadas nessa célula, para ser realizada a fabricação dos produtos.
Uma vez agrupados os itens por famílias com características afins, a
questão seguinte na montagem das células visando à focalização da
produção nos sistemas de produção em lotes refere-se ao balanceamen-
to da capacidade produtiva das máquinas com a demanda dos itens
nela processados (MARTINS E LAUGENI, 2005, p. 140).
A figura a seguir identifica o processo celular bem como a disposição dos equi-
pamentos na célula:
Figura17: Layout Celular

Fonte: Carneiro; Colla. Conceitos da Administração da Produção, 2010, p.61.
Enfim, o layout de uma empresa deve ser elaborado após a definição e aná-
lise de vários fatores que vão influenciar diretamente no processo de produção.
Conforme Martins e Lauggeni (2005, p. 166), “o layout deve ser desenvolvido por
uma equipe multifuncional, partindo sempre de uma análise global e daí para
uma análise detalhada”. Isso consiste em analisar algumas informações, tais como:
■■ quais produtos a empresa pretende produzir;
■■ quais equipamentos serão necessários para a fabricação desses produtos;
■■ qual é a área que cada departamento ocupará;

143
■■ o
nde cada departamento está alocado, para dessa forma, proporcionar
maior eficiência na utilização dos recursos disponíveis;
■■ q
ual é o processo a ser utilizado que possa apresentar os melhores resul-
tados dentro dos objetivos da empresa.
Leia mais sobre os tipos de layout no link a seguir:

Disponível em: <http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_170699_a.html>.
Acesso em: 11 de abril de 2014
Segue abaixo um exercício sobre o tema LAYOUT.

Certamente, a abordagem realizada facilitará ainda mais a compreensão
deste assunto:
1 – ENUNCIADO DO EXERCÍCIO
Qual a denominação dada ao arranjo físico no qual os recursos transformados,

entrando na operação, são pré-selecionados para movimentarem-se até uma parte
específica da operação e nesta, todos os recursos transformadores necessários
para atender as suas necessidades imediatas de processamento, se encontram.
(A) celular
(B) funcional
(C) posicional
(D) por produto
(E) por processo
A partir da resolução do mesmo, peço a gentileza de acessar o link abaixo para

compreender como se dá a resolução desta atividade.
Disponível em: <http://www.rumoaesfcex.com.br/administracao/2012/02/24/correcao-da-questao-41-
prova-de-2011/>. Acesso em: 03 mar. 2014.
Tipos de Layout
144 UNIDADE IV
Segue, abaixo, alguns links que o ajudarão a fixar melhor o assunto layout:
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XYqIv9sTRVo>. Acesso em: 13 fev. 2014.
Disponível em:<http://www.youtube.com/watch?v=grPNR9F9qc0>. Acesso em: 13 fev. 2014.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=OAszw0Ejdws>. Acesso em: 13 fev. 2014.
Acesse o site que está a seguir para complementar o conteúdo trabalhado
nesta unidade:
Disponível em: <http://www.imam.com.br/logistica/noticias/agenda/
1691-projeto-de-instalacoes-industriais-layout>. Acesso em: 08 abr. 2014.
LEAD TIME PRODUTIVO
Considerando que tempo parado é prejuízo para uma empresa, a atenção quanto
ao lead time produtivo fica evidente, a fim de conseguir transformar a matéria-
-prima em produto acabado no menor tempo possível para o seu processamento.
De acordo com Tubino (204, p. 111), “lead time, ou tempo de atravessamento
ou fluxo, é uma medida de tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar
matérias-primas em produtos acabados”. Os lead times determinam o tempo em
que se pode atender ao pedido de um cliente, de acordo com o sistema de produ-
ção adotado pela empresa, e como o controle dos estoques é gerido. No sistema
convencional de produção, os lead times produtivos são mais longos, devido a essas
empresas trabalharem com estoques, visando atender aos pedidos de seus clien-
tes. Enquanto que, no sistema JIT, busca-se, por meio do melhoramento contínuo
de produção e da implementação de novas técnicas, a redução dos lead times pro-
dutivos, para atender aos pedidos dos clientes com prazos de entrega menores.
Conforme evidencia a figura 18, pode-se identificar quatro grupos distintos
de tempos que compõem o lead time produtivo, que seriam: o tempo de espera, o
tempo de processamento, o tempo de inspeção e o tempo de transporte.

145
Lead Time Produtivo
Esperas Processamento Inspeção Transporte
Programação da Produção Espera na Fila Espera no Lote
Figura 18: Composição do Lead Time Produtivo

Para Vollmann et al (2006, p. 28), “o tempo de fila frequentemente é responsá-

vel por 80% ou mais do lead time total. Reduzir o tempo de fila significa lead
time menor e, por isso, reduz o estoque em processo. Essa redução requer uma
programação melhor”. O que significa adequar a programação de produção,
de maneira que os produtos estejam prontos para a montagem de um compo-
nente, em um prazo acima do tempo demandado para ser produzido, o que tem
como consequência um tempo de espera, para que o mesmo seja utilizado. Com
uma melhor definição das ordens de fabricação, pode-se utilizar as máquinas
de maneira mais eficaz.
Conforme expõe Tubino (2004, p. 115), “as filas de espera na frente dos
recursos ocorrem devido a três fatores principais: desbalanceamento entre carga
de trabalho e capacidade produtiva, espera para setup e processamento de lotes
com prioridade no recurso e problemas de qualidade no sistema produtivo”. O
desbalanceamento entre carga de trabalho e capacidade produtiva pode oca-
sionar a formação de WIP, que seria o estoque em processo. Assim, de acordo
com Vollmann et al (2006, p. 357), “[...] um principio básico do sistema de PCP
é substituir estoque por informação”. Quando ocorre a formação de estoques
em processo ou em excesso de matérias-primas, componentes para montagem
ou produtos acabados, isso é devido ao fato de que, o sistema de informação da
empresa está produzindo informação de má qualidade para o PCP, que realiza a
programação e o controle da produção com base nas informações obtidas. O que
deve ser feito é um processo, a fim de adequar as informações com a demanda
real dos clientes por produtos acabados.
Lead Time Produtivo

146 UNIDADE IV
Para tornar eficiente o setup, de acordo com Tubino (2004, p. 123), é pre-
ciso realizar “[...] o setup das máquinas através do emprego de troca rápida
de ferramentas, transformando horas em minutos ou até segundos [...]”. Com
essa mudança, quando há a necessidade de preparação de uma máquina para
a realização de um novo produto, a empresa ganhará tempo nessa operação,
aumentando a produtividade e tornando o uso dos recursos mais eficiente, o que
proporciona ganho de produtividade e, consequentemente, aumento da compe-
titividade da empresa.
O tempo de transformação da matéria-prima em produto acabado, ou tempo
de processamento, consiste no tempo gasto com o processamento dos itens, sendo
este o único que agrega valor ao produto pelo qual os clientes estão dispostos
a pagar. Isso acontece, pois o tempo que se leva a mais nesse processo significa
adicionar valor ao produto, o que gera mais custo para a empresa e resulta na
redução da competitividade de mercado e da rentabilidade dessa empresa.
Melhorar o tempo de processamento, em nível de execução das operações,
significa estabelecer um melhoramento contínuo do processo. Com a análise dos
fatores que interferem na melhoria do desempenho, relacionado com o conjunto
homem máquina, os quais integram o processo produtivo, pode-se melhorar o
movimento dos homens e das máquinas, ou substituir parte de ou todo o movi-
mento humano por automações.
As vantagens que a empresa pode obter com lead times produtivos podem
representar ganhos como: redução dos custos produtivos, maior flexibilidade para
a definição dos itens a serem fabricados, com um tempo reduzido na definição
desses itens, menores estoques de matérias-primas, componentes e produtos aca-
bados, proporcionar satisfação aos clientes, que terão seus pedidos atendidos em
prazos menores, o que pode fazer com que eles sejam mais leais à empresa, por
sentirem o comprometimento no atendimento de seus pedidos no prazo previsto.

147
Para facilitar a assimilação desse tema, as próximas laudas contemplam breves comen-
tários sobre o conteúdo desenvolvido no quinto capítulo do livro, em destaque, ao lado,
intitulado: “Sistema de Produção: a produtividade no chão de fábrica”. O autor, Dalvio
Ferrari Tubino, faz uma exposição detalhada a respeito dos componentes do lead time,
sendo eles: tempo de espera, tempo de processamento, tempo de inspeção e tempo de
transporte.
No referido livro sugerido para leitura, o autor aborda a composição do lead time, le-
vando-se em consideração as melhorias no tempo de espera, melhorias nos tempos de
processamento, melhorias no tempo de inspeção e melhorias no tempo de transporte.
É cabível ressaltar que, de todos os tempos apresentados, o processamento é o único
deles que agrega valor no produto.
O tempo de espera deve ser muito bem trabalhado em uma linha de produção. Fazendo
uma analogia, o seguinte exemplo poderia ser citado: em uma sala de aula, o tempo
que o professor “gasta” fazendo a chamada não agrega valor ao conteúdo desse tempo.
Nesse momento, esse professor (bem como a sala toda) simplesmente está aguardando
chamar o último aluno para dar início a aula. Em uma linha de produção acontece o
mesmo. Se um lote for composto por 100 peças (lembrando que esse lote somente po-
derá sair da linha assim que estiver pronto totalmente), destacamos que a última peça
ficará esperando até que todas que estão a sua frente sejam processadas. Em contrapar-
tida, a primeira peça produzida deverá aguardar as outras 99 restantes para ser finaliza-
da a produção do lote. Enfim, em ambos os casos, o tempo de espera está presente. Isso
se torna maior à medida que o tamanho do lote aumenta. O referido livro contemplará
informações importantes para a melhoria no tempo de espera, tais como: melhoria no
tempo de programação, melhoria no tempo de espera na fila e melhoria no tempo de
espera no lote.
Com relação ao tempo de processamento, sabe-se que apesar de ser o único que agre-
ga valor ao produto, ainda assim, a indústria deve saber trabalhar com a redução de
seu tempo. Melhorar os tempos de processamento em nível de execução das operações
significa não só cumprir os padrões de trabalho dentro dos tempos de ciclo preestabe-
lecidos como também buscar o melhoramento contínuo.
A melhoria nos tempos de inspeção também deve ser realizada. Pressupõe-se que a par-
tir do momento que há um controle de qualidade durante todo o processo de produção,
a inspeção deve ser reduzida ao máximo (ou melhor dizendo, redistribuída ao longo da
linha de produção). Na unidade do livro sugerido para leitura, o autor destaca três tipos
de inspeção, a saber: auto inspeção (é quando o próprio operador verificar se o item
produzido por ele naquele momento está em perfeitas condições); inspeções sucessivas
(quando vários operadores manuseiam o item que está sendo produzido, como células
de fabricação ou linhas de montagem) e a inspeção na fonte (é quando se previne a
ocorrência de defeitos, ao se atuar sobre essa causa, controlando o processo antes que
os itens fiquem prontos).
Por fim, a melhoria nos tempos de transporte ocorre quando os itens necessitam ser
transportados para as etapas posteriores do processo produtivo, até chegarem aos esto-
ques de produtos acabados. Não é difícil perceber como se perde tanto tempo nos pro-
cessos de produção com a movimentação. Levar a matéria-prima/produto em processo
de um lado para o outro, de modo desordenado, certamente, gerará muito desperdício
ao final da produção de um determinado período.
Mais uma vez, reforço a importância de você (leitor) realizar uma avaliação do material
sugerido. Ele complementará todas as informações supracitadas atinentes aos proces-
sos de melhorias dos tempos de espera, processamento, inspeção e transporte.
Segue o link, para você acessar a obra em sua íntegra. Boa leitura!
Disponível em: <http://lssp.deps.ufsc.br//index_arquivos/PCP.htm>. Acesso em: 05 mar.
2014.
149
Como você pôde observar, esta unidade retrata as considerações sobre a classi-
ficação de um sistema de produção. A partir do momento em que o responsável
pela produção consegue compreender a sistemática do processo, as decisões
fluem de modo mais natural. E isso é de grande utilidade, dado as várias informa-
ções oriundas do processo. Isto é, são muitas informações que dependem umas
das outras. Por exemplo: se o processo escolhido for o de produção em massa,
eu deverei optar por máquinas mais rápidas, com o objetivo de reduzir o meu
lead time, por meio de um baixo setup, contemplando uma variedade mínima
de produtos, e assim por diante.
Outra informação importante diz respeito à compreensão do arranjo físico
de uma linha de produção. Isso significa dizer que a indústria deve analisar as
informações, para escolher o layout correto diante daquilo que se pretende pro-
duzir. Um erro nessa decisão tende a ser fatal, pois pode impactar de forma
negativa no quesito custos de produção.
Para finalizar, a unidade debate sobre o lead time, em particular, sobre a
sua redução como forma de conter os custos. Muito se fala nesse tema em uma
linha de produção, por isso, a intenção desta unidade foi detalhar a composi-
ção desse lead time e, a partir desse entendimento, um gestor tomar as decisões
cabíveis, cada qual no seu tempo específico. Os resultados de uma boa ação ten-
dem a ser promissores.
1. Com base na figura 19 abaixo, responda as questões que seguem:
Saída do
Produto 10 9 8 7
Acabado
O1 O2 O3 6
Entrada da
Matéria-prima 1 2 3 4 5
Figura 19: Processo de Produção

Fonte: Carneiro; Colla. Conceitos da Administração de Produção, 2010, p.63.
A. De acordo com o layout produtivo mencionado pela figura acima, pode-se dizer
que ele promove condições para a aplicação de buffers? Comente.
B. Qual é o tipo de layout utilizado na figura acima? Justifique sua resposta.
2. Dentre os tipos de layout apresentados logo abaixo, identifique o arranjo físico
no qual os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados
para movimentarem-se até uma parte específica da operação. A partir daí, todos
os recursos transformadores são necessários para atender às suas necessidades
imediatas de processamento:
A. Layout por Processo.
B. Layout por Produto.
C. Layout por Posição Fixa.
D. Layout Celular.
3. Sabe-se que produção é qualquer processo ou procedimento que tem por fi-
nalidade transformar um conjunto de entradas em um conjunto específico de
saídas. É um processo que tem por objetivo atender necessidades dos consu-
midores, diante da aquisição de produtos e serviços. Dessa forma, a medida do
tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar matérias primas em pro-
dutos acabados leva o nome de lead time.
A. Quais são os grupos distintos de tempos que compõem um lead time produ-
tivo?
B. Quais são os componentes do lead time produtivo que não agregam valor ao
produto final?
C. O que você entendeu por tempo de espera? Como ele pode ser eliminado na
linha de produção?
D. “Como consequência direta da redução dos lead times de fabricação dos itens,
a adoção do layout celular diminui a flexibilidade do sistema produtivo e au-
151
menta a necessidade de estoque em processo entre células” (Tubino, 1999).

Você concorda ou discorda dessa afirmação? Justifique.
4. Sabe-se que o Lead Time Produtivo, ou tempo de atravessamento ou fluxo, é
uma medida do tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar matérias-
-primas em produtos acabados. Destacam-se quatro grupos distintos de tem-
pos: esperas (programação, espera na fila e espera no lote), processamen-
to (agrega valor), inspeção e transporte. Responda as questões que seguem
abaixo:
A. Qual é a importância de se reduzir Lead Times Produtivos em um processo de
produção?
B. De que forma o Sistema JIT contribui para a redução dos Lead Times Produti-
vos?
C. Por que o cliente está apenas interessado no tempo de processamento do
produto adquirido? Como esse tempo pode ser reduzido?
D. Como o tempo de transporte pode ser reduzido dentro de uma indústria?
Exemplifique.
5. Ao se acompanhar o fluxo produtivo de um item, pode-se identificar quatro gru-
pos distintos de tempos que compõem o Lead Time Produtivo desse item, con-
forme mostra a figura 20, disposta abaixo:
LEAD TIME PRODUTIVO
Esperas Processamento Inspeção Transporte
?
Figura 20: Composição do Lead Time Produtivo
A. Sabe-se que os tempos gastos com espera não agregam valores aos produtos
e devem, por princípio, ser eliminados. Quais são os outros componentes do
lead time produtivo que não agregam valor ao produto final? Quais são os
elementos que compõem o tempo de espera?
B. Explique, por meio de um exemplo prático, a diferença existente entre espera
na fila e espera no lote.
V
UNIDADE
DE SERVIÇOS E O FUTURO DA
■■ Entender as mudanças, no ambiente de negócios, que levaram a um
aumento na importância da prestação de serviço em uma empresa.
■■ Discutir como os conceitos de intangibilidade, inseparabilidade,
heterogeneidade e perecibilidade relacionam-se com empresas de
serviços.
■■ Discutir as dimensões da qualidade dos serviços prestados por uma
empresa.
■■ Definir as estratégias de serviços ao cliente que facilitam a retenção
dele.
■■ Compreender algumas questões sobre o futuro da Administração da
Produção.
Plano de Estudo
■■ Gerenciando o serviço como um produto
■■ Dimensões da qualidade na prestação do serviço
■■ Sistema de produção de serviços
■■ Critérios para avaliação de um serviço
■■ O futuro da administração da produção
155
INTRODUÇÃO
Esta última unidade abordará o Sistema de Produção de Serviços e o futuro
da Administração da Produção. Como você pôde perceber até aqui, as informa-
ções apresentadas nas unidades anteriores tiveram como foco o produto (bem
físico). O intuito, aqui, é, justamente, destacar a importância da prestação de
serviço no contexto de uma organização. Assim, o objetivo é ressaltar que esse
assunto não é menos importante, pois a produção de um produto tem ligações
diretas (e estratégicas) com o serviço em si.

Nesse sentido, esta unidade aborda as mudanças no ambiente de negócios
que norteiam a compreensão a respeito da importância de uma prestação de ser-
viços na empresa. Em linhas gerais, trata-se de compreender como você pode
gerenciar o serviço como um produto. Para tal, a unidade apresenta as caracte-
rísticas de um serviço bem como as dimensões da qualidade na sua prestação.
Além disso, ainda, faz a apresentação de um sistema de produção de serviços,
na tentativa de destacar a importância de se perceber a linha visível (contato
direto com o cliente) e a linha invisível (bastidores) na prestação de um serviço.
Para finalizar, o texto ainda apresenta algumas considerações sobre o futuro
da Administração da Produção. A intenção não é a de descobrir nada, mas sim-
plesmente de provocar uma análise diante de possibilidades para o nosso futuro.
Nesse sentido, alguns temas são trabalhados, sendo eles: modernização, novos
hábitos e novas tecnologias.
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta quinta e última
unidade.
Introdução
156 UNIDADE V
A NATUREZA DOS SERVIÇOS
A importância das atividades de serviços, na sociedade, pode ser demonstrada,

por um lado, pela posição que ocupam na economia e, por outro, pela análise
das tendências e transformações que a economia mundial está experimentando.
Segundo kotler (1996), “um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma
parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na
propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto
físico”. Alugar um quarto, viajar em um avião, visitar um psiquiatra, assistir a
um esporte profissional, aconselhar-se com um advogado, todas essas ativida-
des envolvem a compra de um serviço.
A nossa diferença é esta:

Eu sou visível. Estou aqui, Lembre-se: “o essencial
todo mundo me vê...Você é invisível aos olhos”...
é invisível!
BENS SERVIÇOS
Isto é, o serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou

menos tangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante
as interações entre cliente e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens
e/ou sistemas de fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s)
problema(s) do(s) cliente(s).
157
BENS FÍSICOS SERVIÇOS

Geralmente o produto é concreto. O serviço é intangível.
O produto pode ser revendido. O serviço não pode ser revendido.
O produto pode ser estocado. O serviço não pode ser estocado.
O consumo depende da produção. Produção e consumo geralmente coincidem.
Produção, venda e consumo são Produção, consumo e, frequentemente, a
feitos em locais diferentes. venda são feitos no mesmo local.
Transferência de propriedade. Não transfere propriedade.
O vendedor fabrica. O cliente participa diretamente da produção.
O produto pode ser demonstrado. Normalmente, o serviço não pode ser de-
monstrado com eficácia (ele não existe antes

da compra).
Tabela 2: Diferenças entre Bens Físicos e Serviços
Fonte: NORMANN, Richard. Administração de Serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços. São
Paulo: Atlas, 1993, p.31.
Gerenciar serviços é tarefa diferente de gerenciar a produção de bens físicos (ver

tabela 2). Entretanto, mais importante do que reconhecer essa diferença é com-
preender quais são as características especiais dos serviços que fazem com que
a gestão de suas operações seja diferente da gestão da manufatura.
Para Kotler & Armstrong (1993), sejam eles públicos ou privados, com fins
lucrativos ou não, os serviços têm quatro características principais: intangibili-
dade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
Os serviços são intangíveis, diferentemente dos produtos físicos, por isso
não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem
comprados. Consequentemente, a tarefa do prestador de serviços é adminis-
trar a evidência, para tornar “tangível o intangível”. Enquanto as empresas de
produtos são desafiadas a acrescentar ideias abstratas, as empresas de serviços
são desafiadas a colocar evidências físicas e imaginárias a suas ofertas abstratas.
Os produtos físicos são manufaturados, depois estocados, mais tarde são
vendidos e, finalmente, consumidos. De outra forma, os serviços são primeiro
vendidos, depois produzidos e consumidos simultaneamente. Assim, os serviços
são inseparáveis daqueles que os proporcionam, sejam eles pessoas ou máquinas.
Além disso, os serviços são altamente variáveis, uma vez que dependem de
quem os executa e de onde são prestados. Alguns hotéis, por exemplo, podem
criar reputações para serem melhores prestadores de serviços que outros. Dentro
A Natureza dos Serviços

158 UNIDADE V
de um hotel, o empregado que cuida do registro dos hóspedes pode ser agradável
e eficiente, enquanto outro que trabalha próximo pode ser desagradável e lento.
Mesmo a qualidade do serviço de um único empregado varia de acordo com sua
energia e disposição no momento do contato com cada cliente.
©shutterstock
Serviços são perecíveis, não podendo ser estocados para vendas ou uso futuros.
Muitos médicos cobram dos pacientes por consultas em que esses pacientes não
compareceram, porque o valor do serviço existe até o fim da hora marcada. A
perecibilidade do serviço não é um problema quando a demanda é constante,
porém, quando ela é flutuante, as empresas prestadoras de serviços, frequente-
mente, enfrentam esse tipo de problema.
O que se verifica é que o setor de serviços vem ganhando importância cada
vez maior em muitos países que, outrora, tiveram uma economia fortemente
baseada na atividade industrial. A urbanização das populações, a introdução de
novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida são fatores que contribuem
para o crescimento do setor de serviços.
Enfim, a produção de um bem físico não segue exatamente as regras no que
tange ao tratamento de um serviço em uma organização. Entretanto, é de se convir
da existência de um relacionamento muito forte entre ambos. Segundo Gianesi
& Corrêa (1994), ao mesmo tempo em que o próprio setor de manufatura reco-
nhece a inadequação de algumas metodologias tradicionais de administração
159
da produção e busca novos conceitos, o setor de serviços necessita desenvolver

metodologias adequadas, tanto aos novos tempos quanto às especificidades de
suas operações.
Sal
Refrigerantes
Detergentes
Automóveis
Cosméticos
Dominância
Tangível Lanchonetes
Cadeia de Lanchonetes Dominância

Intangível
Agência de Publicidade
Cia. Aérea
Adm. Investimento
Consultoria
Ensino
Figura 21: O Contínuo entre Produtos e Serviços

Fonte: LAS CASAS, Alexandre L. Qualidade Total em Serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 2. ed.,
São Paulo: Atlas, 1997, p.23.
É interessante compreender que a tendência moderna é tratar a produção de pro-

dutos e serviços como operações. Produtos e serviços são, então, considerados
como componentes de um pacote. Esse pacote pode ter maior predominância de
produtos ou de serviços. Logo, constata-se que produtos e serviços puros pode-
riam ser polos de um contínuo, o que é bem ilustrado na figura 21.
GERENCIANDO O SERVIÇO COMO UM PRODUTO
Conforme descrito anteriormente, ao planejar estrategicamente um produto no

mercado, a empresa deve considerar cinco níveis de produto. Da mesma forma,
o serviço deve ser visto como um objeto que pode ser desenvolvido, produzido,
anunciado, comercializado e consumido. Para tal, faz-se necessário o desenvolvi-
mento de serviços extras como forma de diferenciar-se da concorrência. Segundo
Gerenciando o serviço como um produto

160 UNIDADE V
Levitt (1990), uma vez que a empresa

oferece esses extras, o cliente passa a con-
siderá-los como benefícios e, portanto,
dará preferência a fazer negócios com
a empresa que fornece tais adicionais.
De qualquer forma, percebe-se que uma tentativa no gerenciamento de um
serviço tem que se basear na perspectiva do cliente. Assim, deve reconhecer todos
os aspectos de um serviço que o cliente percebe e, a partir disso, estabelecer uma
oferta que poderá ser desenvolvida. Nessa oferta, está incluído o processo do
serviço e as interações entre a organização e seus clientes, ou seja, o processo de
produção dos serviços (incluindo a entrega).
Segundo Levitt (1990), um serviço possui gamas de possibilidades cuja expli-
cação se encontra nas linhas a seguir:
Serviço Genérico:
De acordo com Las Casas (2000), o serviço genérico é um conjunto de benefí-
cios, podendo ser caracterizado como o mínimo que se pode esperar de uma
oferta, sem características e benefícios adicionais. O serviço genérico é a “coisa”
substantiva, rudimentar, sem a qual não existe a oportunidade de entrar no jogo
de participação de mercado. Isto é, corresponde ao objeto fundamental que está
sendo adquirido pelo cliente. Assim, para um hotel, é o alojamento ou o sistema
de informação automatizado e para uma empresa aérea, é o transporte.
Serviço Esperado:
Como relata Shiozawa (1993), “o serviço esperado é um incremento ao objeto
fundamental, mas, de certa forma, aguardado pelo cliente”. Logo, para tornar
possível que os clientes utilizem o serviço genérico, alguns serviços esperados
são necessários. Se os serviços esperados estiverem ausentes, os serviços gené-
ricos não poderão ser consumidos. É o caso da lavagem, do corte, do penteado
e da tintura dos cabelos de um cabeleireiro, ou o manual do usuário de um sis-
tema de computador, ou ainda, a atenção do garçom no restaurante.
161
Serviço Aumentado:
Para Levitt (1990), o serviço aumentado significa uma série de benefícios e melho-
rias adicionais não esperadas pelo cliente e que sofisticam o atendimento. Ou seja,
esse serviço tem como objetivo primordial aumentar o seu valor e diferenciar-se
da concorrência. É considerado como benefício psicológico, pois, muitas vezes,
não é identificado prontamente pelo cliente. Em uma linha aérea, por exemplo,
refere-se à sensação de conforto e segurança, a cortesia e amabilidade da tripu-
lação, o ambiente interno, os outros passageiros e outros aspectos que podem
causar benefício psicológico ao cliente.
Serviço Potencial:
É no serviço potencial que se encontra o verdadeiro diferencial competitivo. De
acordo com Shiozawa (1993),
O serviço potencial é a permanente capacidade de gerar novos atrati-
vos e benefícios aos clientes, incluindo tudo aquilo que pode ser feito
para atraí-lo e mantê-lo. Além disso, trata-se da criação constante de
melhorias, benefícios e diferenciações, baseando-se na profunda com-
preensão dos seus desejos e necessidades.
É uma prestadora de serviços que trata o cliente pelo nome, o hotel que monta
o frigobar com as bebidas prediletas de seus hóspedes, é a delegação de poderes
aos funcionários da linha de frente para decidirem o que fazerem imediatamente.
É bem verdade, como menciona Gianesi & Corrêa (1994), que as prestado-
ras de serviços não devem se esquecer de um ponto fundamental: trata-se da
existência das instalações de apoio nas quais o serviço será prestado e dos equi-
pamentos utilizados para prestar esse mesmo serviço. Em um cabeleireiro, por
exemplo, seria o prédio, a decoração, o estacionamento, os espelhos, as pias onde
se lavam os cabelos, os secadores, entre outros.
Do ponto de vista gerencial, é importante fazer a distinção entre serviço
esperado e serviço aumentado. Serviços esperados são obrigatórios, pois se
eles faltarem, o pacote de serviços1 entra em colapso. Contudo, tanto o serviço
aumentado quanto o serviço potencial devem ser utilizados como meio de com-
petição. Se eles faltarem, o serviço genérico continua podendo ser consumido,
1 Pacote de serviços é um conjunto de itens relacionados, oferecidos ao cliente.

Gerenciando o serviço como um produto
162 UNIDADE V
mas o pacote total de serviços poderá se tornar menos atraente e, talvez, menos
competitivo.
Em suma, nota-se que o desenvolvimento de uma oferta de serviços é um
processo de integração entre os componentes do pacote de serviços. Um novo
serviço potencial não poderá ser acrescentado sem levar explicitamente em con-
sideração o serviço esperado, bem como a interação e os aspectos de participação
do cliente no serviço. Em contrapartida, uma apresentação adequada de um ser-
viço potencial ou de um serviço aumentado pode se tornar uma fonte poderosa
de vantagem competitiva.
DIMENSÕES DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DO
SERVIÇO
Como visto, os serviços são, basicamente, intangíveis e constituem processos

vivenciados subjetivamente, em que as atividades de produção e consumo acon-
tecem simultaneamente. Assim, nessas interações, está incluída uma série de
contatos entre o cliente e o prestador de serviços (vide figura 14), de tal forma
que esses acontecimentos poderão ter um impacto crítico sobre o serviço per-
cebido pelo cliente.
EMPRESA
PRODUTORA DO
SERVIÇO Q CONSUMIDOR
(CLIENTE OU
USUÁRIO)
ÓTICA SUBJETIVA ÓTICA OBJETIVA

PONTO DE EQUILÍBRIO
Figura 22: Percepções de Quem Produz e Quem Consome Serviços

Fonte: BARROS, Claudius D. Excelência em Serviços: uma questão de sobrevivência no mercado. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1999, p.7.
163
Os serviços oferecidos por uma empresa devem ser cuidadosamente plane-

jados. Um serviço bem feito gera satisfação aos clientes atendidos, que voltam a
comprar ou indicam outros para efetuarem o mesmo relacionamento. Conforme
afirma Las Casas (2000), para gerar essa satisfação e tornar uma prestação de ser-
viços em uma prestação de qualidade, fazem-se necessárias algumas precauções,
tais como administrar as expectativas (formá-las de acordo com as promessas
oferecidas pelas prestadoras) e saber lidar com a percepção da qualidade (é con-
trolar o processo e verificar se o consumidor está percebendo o serviço como
algo de qualidade).
É importante salientar que a empresa precisa identificar algumas questões

importantes para qualificar o serviço prestado. De acordo com Paladini (1997),
a qualidade é o elo perfeito que liga a empresa ao ambiente externo e a mantém
lá, de forma estável e duradoura. Dessa forma, a busca por essa qualidade requer
que os consumidores sejam perfeitamente conhecidos e atendidos pelas empresas.
Segundo Grönroos (1993), a qualidade de um serviço, conforme é percebida
pelos clientes, tem duas dimensões, a saber, uma dimensão ou resultado técnico
(o que?) e uma dimensão funcional ou relacionada ao processo (como?). Como
os prestadores de serviços, normalmente, não conseguem esconderem-se por
trás de marcas conhecidas, os clientes, geralmente, serão capazes de identificar
a empresa, seus recursos e suas formas de operar.
Logo, percebe-se que uma imagem corporativa e/ou local é de máxima impor-
tância para a maioria dos serviços. É uma ferramenta de informação por meio
da qual a empresa pode influenciar funcionários, clientes e outros recursos, em
que as ações e percepções da empresa são importantes para o posicionamento
do mercado. A figura 23, disponibilizada abaixo, demonstra exatamente os que-
sitos que auxiliam a percepção do consumidor na prestação de serviço.
Dimensões da Qualidade na Prestação do Serviço

164 UNIDADE V
Qualidade Qualidade Qualidade

Esperada Percebida Experimentada
- Comunicação Imagem
com o mercado (empresarial/local)
- Experiência anterior
- Boca a boca
- Necessidade do Qualidade técnica Qualidade funcional
cliente produzida: o que? produzida: quem?
Figura 23: A Percepção do Consumidor na Prestação do Serviço
Fonte: GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 4ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1993, p.54.
É cabível ressaltar que o serviço adquirido pelo consumidor é de extrema importân-

cia como forma desse cliente avaliar a qualidade prestada pela empresa. Entretanto,
não é apenas isso que irá identificar toda a dimensão da qualidade em uma orga-
nização. Isso é meramente uma parte, chamada de qualidade técnica do resultado
do processo de produção do serviço.
Por outro lado, o cliente também poderá ser influenciado pela maneira como
a qualidade técnica, as consequências ou o resultado final de um processo são
transferidos para ele – a facilidade de acesso a um caixa automático, a aparência de
garçons em um restaurante, o atendimento em uma prestadora de serviço e como
esses empregados de serviços realizam suas tarefas, o que dizem e como, também,
influenciam a visão que o cliente possa ter do serviço. Essa é a outra dimensão da
qualidade, denominada qualidade funcional do processo.
Por sua vez, a imagem da empresa servirá para impactar a percepção de qua-
lidade frente ao consumidor. No que concerne à percepção da qualidade, ela pode
ser vista como um filtro. Segundo Kotler (1998), o gerenciamento da imagem se
torna uma parte integral do desenvolvimento do serviço como um produto, haja
vista que uma boa comunicação com o mercado tem não apenas um impacto
comunicativo sobre as expectativas dos clientes, mas também, um efeito direto
sobre essas experiências.
Então, de acordo com Carlzon (1994), o que se percebe é a importância de se
verificar os contatos existentes entre os clientes e as prestadoras de serviços. Tais
contatos são denominados hora da verdade ou momentos da verdade. Em outras
palavras, essa ocasião refere-se ao momento em que o prestador de serviço tem a
165
oportunidade de demonstrar ao cliente a quali-

dade de seus serviços. É o verdadeiro momento
de oportunidade. Disso recorre a importância
em gerenciá-la corretamente.
Ainda conforme a figura 23, uma boa
qualidade percebida é obtida quando a qua-
lidade experimentada atende às expectativas
do cliente, ou seja, à qualidade esperada. Se
uma empresa eleva demais a expectativa de um consumidor diante da oferta de
seu serviço e não a atende com tamanho vigor, a probabilidade é que a qualidade
experimentada desse cliente será baixa. Isto acontece porque sua percepção diante
do serviço esperado é alta. O contrário também é verdadeiro.
Além disso, segundo Parasuraman & Berry (1995), as expectativas do cliente
são os verdadeiros padrões para avaliar a qualidade do serviço. Compreender a
natureza e os determinantes dessas expectativas é essencial para assegurar que a
execução do serviço satisfaça ou supere tais expectativas.
Quando um consumidor vê um produto tangível, a imagem real é a princi-
pal responsável pela formação de suas das expectativas. Essa imagem, por sua vez,
pesa mais na formação das expectativas do consumidor do que qualquer afirmativa
exagerada do anunciante. Com relação aos serviços, a formação das expectati-
vas do cliente, antes da compra, não pode basear-se em uma imagem real. Há,
entre outros fatores, a necessidade de comunicações, a experiência anterior desse
cliente, as suas próprias necessidades ante o serviço que a empresa estará ofer-
tando, entre outros.
Segundo Normann (1993), um dos erros mais comuns que empresas de ser-
viços cometem é iniciar campanhas de imagem sem estarem seguras de que essa
imagem será mantida e os serviços serão prestados de acordo com as expectati-
vas geradas. O resultado inevitável é perda de credibilidade, frustração do cliente
e indiferença entre os funcionários.
Por sua vez, os fatores que influenciam na formação das expectativas do cliente
em relação ao serviço a ser prestado são: comunicação com o mercado, experiên-
cia anterior, comunicação boca a boca e necessidades pessoais dos clientes.
Segundo Gianesi & Corrêa (1994, p.26),
Dimensões da Qualidade na Prestação do Serviço

166 UNIDADE V
a identificação de pontos segundo os quais os clientes avaliam os servi-

ços é uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes.
Por outro lado, nem todos esses momentos da verdade têm a mesma
importância para o cliente e há certos momentos da verdade críticos
ou fundamentais para a percepção do cliente a respeito do serviço pres-
tado.
Dessa forma, isso leva o prestador de serviço a procurar identificar esses momentos
da verdade, para que possa priorizar seus esforços, visando gerar uma percep-
ção favorável do serviço para o cliente.
Destarte, sumariando o contexto, as situações em que o cliente se depara com
os recursos e com as formas de operar do prestador de serviço são críticas para a
experiência da qualidade. Constata-se a importância de uma prestadora de servi-
ços lidar com seus momentos da verdade. Por sua vez, entender e compreender
as expectativas que contribuem diretamente na percepção de um serviço pres-
tado a um cliente também é papel fundamental e de extrema importância para
empresas prestadoras de serviços que almejam competitividade.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS
Pode-se dizer que os relacionamentos ou interações entre prestadora de serviços

e o próprio cliente é o ponto crucial para organizações que buscam uma posição
no mercado consumidor. Logo, cabe a elas possuírem uma estrutura organizacio-
nal condizente com o público-alvo que elas pretendem satisfazer.
Anteriormente às constatações sobre um sistema de produção de serviços, faz-
-se necessário delinear a definição exata do que é um sistema. Em linhas gerais,
Robbins (2000) destaca que sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas
e interdependentes dispostas de uma maneira que produz um todo unificado.
Sabe-se que todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos, de tal
forma que uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema,
provavelmente, deverá produzir mudanças em todas as outras unidades. Em
outros termos, qualquer estimulação, em qualquer unidade do sistema, afetará
167
as demais unidades, devido ao relacionamento existente entre elas. O efeito total

dessas mudanças ou alterações apresentar-se-á como um ajustamento de todo o
sistema. Grönroos (1993, p.51) ressalta que:
o impacto do cliente nas interações entre o comprador e o vendedor
não é apenas uma função de orientação para o cliente e uma consciên-
cia de serviços dos recursos diretamente envolvidos nessas interações.
Mais que isso, ele depende também e na mesma intensidade do suporte
dispensado por outros recursos e funções que são menos visíveis aos
clientes.
Nesse sentido, faz-se necessário que uma empresa prestadora de serviços traba-
lhe com um sistema altamente estruturado, no que diz respeito a esse contato
direto com o consumidor. Trata-se do Sistema de Produção de Serviços. Se esse
sistema for bem projetado e funcionar bem, as experiências da “hora da verdade”
serão favoráveis e a qualidade percebida dos serviços será satisfatória.
Segundo Normann (1993), percebe-se a grande dificuldade de uma operação
de serviço distinguir-se claramente do serviço, de seu processo de fornecimento
e do sistema de entrega. Logo, o sistema que produz o serviço será julgado pelo
cliente a partir dos seguintes itens: comportamento do pessoal de contato, estilo
do pessoal de contato, recursos físicos oferecidos, instalações presentes e demais
suportes utilizados.
A figura 24, disposta na sequência, demonstra exatamente a importância de
conectar todos os itens que compõem um sistema de produção de serviços. Caso
algum item fique de fora, isso pode ser suficiente para que a qualidade percebida
pelo cliente sofra danos, algumas vezes, irreversíveis.
PARTE DE SUPORTE PARTE INTERATIVA

Parte Totalmente Invisível
Linha de Visibilidade
Linha de Visibilidade
• Necessidades pessoais
Conceito de Serviço
Missão da Empresa
Tecnologia e Sistemas Know-how Sistema e Recursos

• Suporte de Sistemas Operacionais • Experiências prévias
Expectativas
• Imagem
Gerentes e Supervisores Empregados • Comunicação com
• Apoio da Gerência de Contato mercado
• Ausência de
Funções e pessoal de apoio Recursos Físicos comunicação
• Suporte de Sistemas e equipamentos
CULTURA EMPRESARIAL
Figura 24: O Sistema de Produção de Serviços

Fonte: GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 4. ed., Rio de Janeiro: Campus, 1993, p.262.
Sistema de Produção de Serviços

168 UNIDADE V
Percebe-se que o grande quadrado central, destacado na figura 24, ilustra a orga-
nização produtora de serviços. O cliente, por sua vez, localiza-se dentro desse
quadrado haja vista que, na verdade, ele é um recurso engajado na produção
de um serviço. Entretanto, a maioria das organizações de serviços é gerenciada
como um viés operacional que trata o cliente como uma entidade isolada da tec-
nologia principal e tão somente como um cliente e não como um coprodutor na
produção final da organização.
Logo, a figura deixa muito claro que os clientes não estão distantes nem
totalmente fora da organização, havendo uma interação recíproca entre ambas
as partes. Com isso, pode-se até conseguir ganhos de produtividade, aprovei-
tando-se da presença do cliente, desde que se tenha em mente suas necessidades
e, consequente, que se entenda o seu comportamento.
A PARTE INTERATIVA
A parte interativa representa o contato imediato dos clientes com a prestadora

de serviços. São as interações diretas comprador/vendedor, em que a “hora da
verdade” tem lugar. Segundo Gianesi & Corrêa (1994), do lado dos sistemas de
produção de serviços, devem ser realizadas algumas atividades, a fim de que os
bens tangíveis estejam disponíveis no momento correto, os equipamentos este-
jam funcionando adequadamente, os funcionários estejam treinados e com as
informações corretas, entre outros aspectos, para que se garanta o sucesso no
momento de contato com o cliente. Os componentes da parte interativa no
Sistema de Produção de Serviços são:
■■ Clientes envolvidos no processo

Os clientes estão diretamente envolvidos no Sistema de Produção de Serviços,
pois são considerados consumidores ativos no processo em questão. Ao mesmo
tempo em que eles consomem um serviço, eles também tomam parte ativa na pro-
dução dele. Às vezes mais, por exemplo, em um cabeleireiro, em um restaurante,
ou em uma agência de viagem, às vezes menos, por exemplo, quando contra-
tam o serviço de transporte de equipamentos de algum evento. Não obstante a
169
natureza da situação, os clientes se envolvem com a parte ativa no Sistema de

Produção de Serviços.
A prestação de serviços se inicia com o fechamento do pedido ou assinatura
de um contrato. Nesse momento, todas as promessas começam a ser cumpridas.
Se as expectativas dos clientes não forem atingidas, haverá insatisfação e perda
de credibilidade.
■■ Empregados de contato
Logo, os empregados que interagem diretamente com os clientes são chamados de
empregados de contato ou pessoas de contato. Qualquer um pode ser uma pessoa

de contato, independentemente da posição ou cargo que ocupe na hierarquia. As
interações que ocorrem podem ser contatos diretos com clientes, interações via
telefone, ou mesmo fax ou correspondência. Segundo Berry (1996), os funcio-
nários de serviços, aos olhos dos clientes, são o produto da empresa. Assim, as
empresas devem competir tão agressivamente por uma fatia do mercado desses
talentos (empregados de contato) como o fazem para a fatia de clientes.
Como ressalta Normann (1993, p.65),
o projeto do sistema é feito de tal forma que clientes e funcionários são
unidos inesperadamente. O cliente não é apenas um expectador, pois
sua presença nesse contexto específico gera uma dinâmica social que
torna os funcionários conscientes de seus papéis e cria uma nova expe-
riência genuína e um sentido de participação do cliente.
Com frequência, constata-se que o pessoal de contato constitui um recurso cru-

cial para um prestador de serviço. Os sistemas, a tecnologia e os recursos físicos
constituem um suporte valioso, mas não mais importante que os empregados de
contato. Superar as expectativas do cliente mantém vantagem competitiva sobre
os concorrentes e são exatamente as pessoas de contatos, em uma prestadora de
serviços, que estão em posição capaz de reconhecer tais expectativas dos clien-
tes na “hora da verdade”. Além disso, as pessoas de contato ainda são capazes de
acompanhar de perto a qualidade do serviço prestado e de tomar ações correti-
vas assim que um problema for detectado.

170 UNIDADE V
■■ Sistemas e recursos operacionais

Os sistemas e recursos constituem todos os sistemas operacionais e adminis-
trativos, assim como as rotinas de trabalho de uma organização prestadora de
serviço. Sistemas de formação de fila de clientes, como descontar um cheque
em um banco ou como operar uma máquina automática são exemplos desse
sistema. Na verdade, existe um vasto número de sistemas e rotinas que influen-
ciam a maneira de consumir o serviço e de desempenhar várias tarefas.
O importante é frisar que as rotinas influenciam diretamente a qualidade
percebida pelos clientes, haja vista que estes interagem com tais sistemas. Se esses
clientes estiverem confortáveis com o sistema que receberam, eles são, provavel-
mente, orientados para os serviços. Se, por outro lado, sentirem que são forçados
a se ajustarem ao sistema, então não são orientados para os serviços.
Além disso, destaca-se ainda que os sistemas e rotinas têm um impacto
interno sobre os empregados. Nas empresas que executam operações de servi-
ços, os recursos humanos têm importância fundamental. De acordo com Gianesi
& Corrêa (1994), toda prestadora de serviço deve: a) motivar os seus funcioná-
rios por meio de recompensas justas; b) treinar e desenvolver os funcionários
para garantir desempenho futuro; c) selecionar as pessoas mais capazes de exe-
cutar as tarefas pré-estabelecidas pela estrutura.
Dessa forma, conclui-se que se certo sistema for considerado antiquado,
complicado ou, de certa forma, não orientado para os serviços, os empregados
que irão conviver com esse sistema poderão ficar frustrados. Destarte, o sistema
e as rotinas devem promover fatores motivadores a seus funcionários, tais como:
atingir os objetivos no trabalho, reconhecimento do desempenho, à responsabi-
lidade e ao próprio crescimento pessoal.
171
■■ Recursos físicos e equipamentos

Os recursos físicos e equipamentos incluem todos os tipos de recursos utilizados
no Sistema de Produção de Serviços. Computadores, documentos e ferramentas
pertencem a esta categoria. Influenciam, também, a qualidade funcional, porque
os clientes podem achá-los mais ou menos fáceis de utilizar nas tarefas de self-
service e eles causam uma impressão mais ou menos favorável sobre os clientes.
Como afirma Grönroos (1993), os recursos físicos e equipamentos utiliza-
dos em um processo de serviço (vide figura 29) têm um efeito interno sobre os
empregados similar àqueles dos sistemas. Pessoas de contato, sistemas e recur-
sos físicos formam um Sistema de Produção de Serviços visível e integrado na

mente dos clientes. Cada parte isolada tem que se encaixar ao sistema total,
incluindo os consumidores.
Operações do hotel
HOTEL Restaurante PROPAGANDA
Funcionário
Outros
Pesquisa de marketing
clientes
Reservas (por CONTA
telefone, correio
ou internet)
Instalações
Quarto de hóspede
Equipamento
Pessoal
Recepção Funcionário
Outros clientes
Bastidores
(invisível)
Frente
(muitos elementos visíveis) Funcionários O CLIENTE
Figura 25 – Um Exemplo de Sistema de Produção de Serviço

172 UNIDADE V
A PARTE DE SUPORTE
Por trás da parte interativa, onde os clientes se confrontam diretamente com a

organização de serviços, existe a linha da visibilidade. Clientes raramente veem
o que se passa por trás dessa linha e geralmente não compreendem a importân-
cia da produção do serviço que lá se passa.
Segundo Gianesi & Corrêa (1994), isto pode causar pelo menos dois proble-
mas ao prestador de serviço. Em primeiro lugar, os clientes não compreendem
como a produção do serviço é executada, e por melhor que seja, esses clientes per-
ceberão uma má qualidade caso a parte interativa não esteja preparada para tal.
Em segundo lugar, os clientes podem não compreender por que um deter-
minado serviço tem um determinado preço, porque não imaginam o quanto é
feito por trás desta linha. Pode ser difícil explicar por que o preço é alto, embora
o processo visível da produção do serviço pareça descomplicado e, portanto, na
mente dos clientes, não justifique o custo real e o nível de preço.
Logo, percebe-se que o que se passa nas partes de suporte totalmente invi-
síveis da organização tem um impacto sobre o que possa ser realizado na parte
interativa. Esse suporte, na maioria dos casos, é um pré-requisito importante
para os bons serviços. De acordo com Grönroos (1993), existem três tipos de
suporte à produção interativa do serviço.
O tipo mais importante é o suporte gerencial. Os gerentes são os respon-
sáveis pela manutenção de uma cultura dentro de suas empresas, devendo estes
manterem o espírito e as normas executadas por seus subordinados. Segundo
Berry (1996), muito do sucesso de uma prestadora de serviços está nas mãos da
gerência. Estes executivos que aspiram a um excelente serviço para suas empresas
não podem ser meros observadores. Eles devem ser os articuladores na empresa,
assegurando sua conexão com os serviços prestados pelos seus funcionários.
O mesmo autor ainda relata que não haverá lugar nem espaço para gerentes
que não saibam como trabalhar com sua gente para produzir bens e serviços de
qualidade a um custo razoável. Isto é, a empresa prestadora de serviços deve criar
uma estrutura em nível de gerência para executar a mudança. O processo de tra-
balho somente pode ser melhorado quando todos os envolvidos compreenderem
o seu papel. Para tanto, a empresa precisa estar comprometida em analisar cada
passo de cada processo, com o objetivo de melhorá-lo continuamente.
173
Como Peters (1998) observa:

No mundo atual, os gerentes têm que aprender a substituir o antagonis-
mo por parceria... A gerência e a mão-de-obra têm que sentar do mes-
mo lado da mesa para induzir uma melhoria rápida na produtividade
da empresa... O papel dos gerentes é de garantir uma eficiência e uma
eficácia máxima nos seus locais de trabalho. E isso somente acontece
com parceria.
Para Berry (1996), o gerente é o líder das tropas. Se o chefe não proporcionar
bons exemplos a seus subordinados e não for capaz de encorajá-los para serem
conscientes do cliente e orientados para os serviços, o interesse da organiza-
ção pelos clientes e pela prestação de bons serviços diminuirá. Para Carlzon
(1994), a nova filosofia gerencial é a de estabelecer metas e diretrizes, e delegar
responsabilidades operacionais de forma extremamente firme e clara... isto por-
que requer uma liderança aberta, participativa e orientada para os negócios da
empresa. Portanto, o papel tradicional de mero gerente com atribuições técni-
cas transforma-se em um novo papel caracterizado por liderança e orientação.
Além disso, ainda verifica-se que as pessoas de contato, normalmente, têm
que depender de um suporte físico provido pelas funções e departamentos invi-
síveis para os clientes. Os empregados de suporte têm que ser tratados como
clientes internos pelas funções de suporte que se situam mais ainda na reta-
guarda do Sistema de Produção de Serviços.
De acordo com Slack (2000), qualquer pessoa em uma operação tem o
potencial de prejudicar seriamente a percepção que um cliente tem dos servi-
ços recebidos. Além disso, outros funcionários menos diretamente envolvidos
na produção desses serviços também podem gerar problemas. Por exemplo, o
digitador que tecla um dado errado, o encarregado de limpeza que falha em
cumprir os padrões de higiene apropriados para a prestadora de serviço. Cada
uma das pessoas envolvidas no processo pode disparar uma cadeia de eventos
que os consumidores, ao final, identificarão como serviços de má receptividade.
Segundo Berry & Parasuraman (1995),
uma empresa de serviços só pode ser tão boa quanto seu pessoal, sejam
eles de contato direto ou não. Um serviço é um desempenho, e nor-
malmente é difícil separar o desempenho da pessoa. Se o pessoal de
suporte, por exemplo, não satisfaz indiretamente as expectativas dos
clientes, o serviço também não o faz. Investir nesse pessoal numa em-

174 UNIDADE V
presa de serviços significa investir no produto propriamente dito. Isto

é, o serviço interno tem que ser tão bom quanto o serviço dos clientes
finais, caso contrário a percepção criada pelo cliente será danificada.
O terceiro tipo é o suporte de sistemas. Os investimentos em tecnologias, por

exemplo, sistemas de computadores, prédios, escritórios, veículos, ferramentas
e equipamentos constituem o suporte de sistemas por trás da linha de visibili-
dade. Segundo Laudon & Laudon (2000), se a organização investir em um sistema
de computador que não permita respostas rápidas às perguntas dos clientes ou
uma rápida tomada de decisão, o Sistema de Produção de Serviços carecerá de
um bom suporte de sistemas.
Ainda para os mesmos autores, um sistema de informação, por exemplo,
pode ter um impacto estratégico se ele ajudar a empresa a executar suas ativida-
des de valor a um custo mais baixo que o de seus concorrentes ou se proporcionar
aos clientes da empresa valor agregado ou serviços adicionais. Ou seja, tais sis-
temas podem incrementar por meio da simplificação de um serviço prestado a
um cliente, melhorando este relacionamento bem como evitando possíveis erros
que possam acontecer neste processo.
Existe também outro tipo de suporte de sistemas. O conhecimento que os
empregados têm dos vários sistemas operacionais pode ser chamado de know-
-how de sistemas. A organização tem também que investir nos empregados para
que estes saibam como operar e fazer uso dos sistemas e da própria tecnologia.
Por trás da parte de suporte situa-se uma parte totalmente invisível da orga-
nização (vide figura 18). Esta parte situa-se de certa forma fora do Sistema de
Produção de Serviços. Ela consiste em funções que não influenciam a oferta e a
qualidade dos serviços prestados, seja direta ou indiretamente. A contabilidade
interna é um bom exemplo disso. Pode-se dizer que existem poucas partes que
são totalmente invisíveis neste aspecto.
175
INTERAÇÃO CLIENTE X PRODUTO
Cliente Prestação do Serviço Cliente

com um Processo e Tecnologia com uma
problema Interação direta com funcionários solução
Figura 1: Front Office na Prestação de Serviço
Produto
Materiais Transformação acabado,
Informação Pessoal, máquinas e equipamentos informação
processada
Figura 2: Back Office na Produção de Produtos
Figura 26: Interação Cliente x Produto

Fonte: o autor, 2014.
OS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE UM SERVIÇO
Apesar da ausência de um produto tangível, o prestador de serviços tem que

tomar decisões comerciais que dizem respeito a margens de lucro, segmento de
mercado, volume de serviço e qualidade do serviço prestado. A existência de
competição gera escolha para o cliente e, potencialmente, altera a qualidade do
serviço prestado por pressões do próprio mercado. Por sua vez, o comprador de
serviços tomará suas decisões tomando por base alguns critérios.
Isso significa dizer que não adianta ter um bom produto ou uma boa estra-
tégia, se na hora do contato com o cliente, a empresa não souber lidar com
questões referentes às relações humanas. Uma pesquisa realizada pelo Fórum
Corporation, em 1996, constatou que: 70% dos clientes que deixam de comprar
um determinado serviço oferecido por uma empresa o fazem porque sentiram
que não lhes foi dada a atenção devida, conquistar um cliente novo custa de cinco
a sete vezes a mais que manter um antigo, o que chama o consumidor de volta é
um vínculo emocional e não a “mera satisfação” e 91% dos clientes insatisfeitos
Os Critérios de Avaliação de um Serviço

176 UNIDADE V
jamais voltam a ser clientes, dizendo isso a mais nove pessoas (se estão satisfei-
tos, dizem a cerca de três pessoas).
Além disso, outras questões na relação entre prestadora de serviço e cliente
merecem destaque. As principais causas de serviços deficientes são: funcioná-
rios desatenciosos, treinamento deficiente de funcionários, atitudes negativas de
funcionários em relação a clientes, percepções diferentes sobre o que se pensa
que os clientes desejam e o que de fato desejam, ausência de filosofia de servi-
ços na empresa, funcionários sem autonomia para aceitar responsabilidades e
tomar decisões e tratamento inadequado de funcionários.
Frisando a ideia disponibilizada anteriormente, Carvalho & Leite (1998)
destacam a necessidade de observar que existem atributos mais importantes do
que outros, no momento de uma avaliação de alternativas, para se adquirir um
serviço qualquer. Assim, a identificação do número de critérios utilizados, a orde-
nação de importância e os atributos determinantes de um serviço são essenciais
para o trabalho de posicionamento e comunicação, identificando quais elementos
necessitam de maior atenção e empenho estratégicos para atender ao consumidor.
Dessa forma, identificar os critérios segundo os quais os clientes avaliam os
serviços é uma forma de compreender melhor as expectativas desses clientes. A
partir do momento em que há uma identificação desses critérios na prestação
de um serviço, tem-se condições de direcionar o negócio da empresa, de acordo
com as expectativas de um determinado público consumidor. Por sua vez, esses
critérios devem refletir os fatores que determinam a satisfação do cliente.
Um dos trabalhos mais conhecidos na área é o desenvolvido por Zeithaml,
Parasuraman & Berry (apud GIANESI & CORRÊA, 1990). Os autores criaram
um instrumento para avaliar como o cliente avalia um serviço, denominado
SERVQUAL. Introduzido em 1988, esse instrumento é baseado em uma lista-
gem de alguns critérios.
O modelo supracitado serve como um instrumento para medir a relação
entre as expectativas do cliente e sua percepção em relação aos serviços que lhe
são entregues. Além disso, o instrumento SERVQUAL ajuda os prestadores de
177
serviços a entender as expectativas de seus clientes bem como suas percepções

quanto a serviços específicos. Consequentemente, acaba auxiliando essas pres-
tadoras rumo à melhoria contínua e gera possibilidades de treinamento do seu
pessoal.
Muitos autores defendem que, utilizando um instrumento adequado para
a coleta dos dados, o SERVQUAL permite medir quantitativamente a relação
existente entre as expectativas dos clientes e o serviço por eles recebido. Assim,
o resultado da utilização desse instrumento provê informações precisas para as
tomadas de decisões dos administradores dessas prestadoras de serviços, contri-
buindo para a melhoria da qualidade dos serviços prestados e alcançando maior

precisão diante dos desejos de seus clientes.
Pode-se, então, a partir do instrumento SERVQUAL, definir um conjunto de
critérios de avaliação do serviço, combinando-se as visões de diferentes autores
com observações de trabalhos de consultoria de Gianesi & Correa et al.(1994.
Logo, com o intuito de utilizar-se de um modelo prático e não muito abran-
gente, a figura 27 demonstra um conjunto de critérios que os clientes utilizam
para avaliar um serviço.
Tangibilidade
Custo Consistência
Acesso Critérios Competência

de avaliação
de:
Credibilidade/ Velocidade de
Segurança atendimento
Flexibilidade Atendimento/
Atmosfera
Figura 27: Critérios de Avaliação de um Serviço

Fonte: GIANESI, Irineu G. N. & CORRÊA, Henrique L. Administração Estratégica de Serviços. São Paulo:
Atlas, 1994, p.

178 UNIDADE V
O relato disposto, a seguir, dá uma rápida explicação dos critérios que foram
disponibilizados na figura 27. Ressalta-se que tais explicações foram baseadas,
principalmente, nos autores Berry & Parasuraman (1995) e Gianesi & Corrêa
(1994).
■■ Tangibilidade na Prestação do Serviço: incide diretamente sobre a
aparência física de instalações, equipamentos, pessoal e materiais de
comunicação. Logo, o critério tangibilidade refere-se à aparência de qual-
quer evidência física do serviço ou do sistema de produção. Esse critério
é importante para a maioria dos serviços, devido à dificuldade do cliente
avaliar o serviço antes da compra, fazendo com que ele esteja atento àque-
les aspectos que ele consegue avaliar facilmente: os itens tangíveis.
■■ Consistência na Prestação do Serviço: a consistência significa a con-
formidade com a experiência anterior, sempre buscando a ausência de
variabilidade no resultado ou no processo. Esse critério é importante para
clientes que querem saber o que esperar de um serviço. Muitos clientes
que são avessos ao risco e à experimentação de novos serviços preferem
aqueles que lhe proporcionem consistência no serviço prestado.
■■ Competência na Prestação do Serviço: trata-se da capacidade de prestar
o serviço prometido de modo confiável, com precisão e sem riscos. Ou
seja, refere-se à habilidade e ao conhecimento do fornecedor para executar
o serviço, relacionando-se às necessidades “técnicas” dos consumidores.
Essa competência é um importante critério para os serviços nos quais os
clientes procuram uma capacitação que não dispõem.
■■ Velocidade de Atendimento na Prestação do Serviço: a velocidade
de atendimento é, em geral, um critério importante para a maioria dos
consumidores de serviços, notadamente quando a presença do cliente é
necessária. O tempo que o cliente tem que desprender para receber um
serviço é, geralmente, considerado um tempo perdido, a não ser que algum
outro serviço, em contrapartida, preencha esse tempo.
■■ Atendimento/Atmosfera na Prestação do Serviço: a atmosfera na
prestação do serviço recai sobre a atenção e o carinho individualizado,
proporcionados aos clientes. Logo, refere-se à quão agradável é a experi-
ência que o cliente tem durante o processo de prestação do serviço. Esse
critério contribui para avaliar a atenção personalizada dispensada a um
179
cliente, principalmente, quando o cliente percebe que os funcionários

(cortesia) do fornecedor do serviço o reconhecem.
Flexibilidade na Prestação do Serviço: significa ser capaz de mudar e adap-

tar rapidamente a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes,
no processo ou no suprimento de recursos. Essas flexibilidades podem ser carac-
terizadas como: habilidade de introduzir novos serviços, habilidade de oferecer
serviços variados, antecipar a entrega do serviço, oferecer o serviço em vários
locais diferentes, adaptação aos níveis de demanda e a habilidade de recuperar-
se de uma falha percebida pelo cliente.
Credibilidade/Segurança na Prestação do Serviço: o cliente sabe da existên-

cia de um grau de risco ao adquirir um serviço, uma vez que não há possibilidades
de avaliá-lo antes da compra. Logo, a habilidade da empresa deve ocorrer no sen-
tido de transmitir confiança e confiabilidade no serviço prestado. Pode-se dizer
que a confiança é a base de qualquer relacionamento.
Acessibilidade na Prestação do Serviço: diz respeito à disposição para ajudar
o cliente e proporcionar, com presteza, um serviço. Esse critério avalia a facili-
dade que o cliente tem em entrar em contato com o fornecedor do serviço. Na
sequência, relatam-se algumas características que contribuem para a facilidade
de acesso ao serviço, sendo elas: localização, disponibilidade de estacionamento,
amplo horário de operação e acesso sinalizado.
Custo na Prestação do Serviço: esse critério avalia quanto o cliente irá pagar,
em moeda, pela aquisição de um determinado serviço. Pode-se dizer que este é
apenas um custo entre outros que um cliente pode ter na compra de um serviço:
custo com o tempo gasto, o esforço físico e o desgaste psicológico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A NATUREZA DO PRODUTO E

SERVIÇO
Pode-se dizer que a qualidade vai muito além do simples atendimento e da

prestação de serviços. Ela influencia a prática de uma gestão que se adapta ao
comportamento dos clientes e que, quando oferecida, deixa de corresponder
àquela qualidade percebida como suficiente pelo prestador de serviços.

180 UNIDADE V
Logo, destaca-se a importância da busca de diferenciais, no sentido de influen-

ciar o comportamento da clientela na escolha do fornecedor dos serviços que
necessita adquirir. Mas o nível de satisfação dos clientes poderia ser muito maior,
não fosse a predominância do amadorismo que reina livremente em atividades
básicas, essenciais para o sucesso de um negócio.
Atender bem o cliente é valorizá-lo, preocupar-se com suas necessidades,
ouvindo-as e avaliando as possíveis soluções, é ser sincero na sua fala, é buscar
dar solução imediata aos problemas, é, com inteligência, lançar mão do impro-
viso, da criatividade, da flexibilização.
181
Peço sua atenção para a leitura de ambos os textos que estão em destaque logo abaixo.
O primeiro deles (Qualidade na Prestação de Serviço) destaca a importância do setor
que representa, aproximadamente, 70% do PIB brasileiro. Além desse destaque, o texto
ainda deixa clara a importância de enfatizar o setor, mas mostra que, infelizmente, mui-
tas empresas ainda não perceberam essa questão. Assim, é extremamente importante
que o empresário brasileiro saia de sua zona de conforto em busca de melhor com-
preender o seu cliente e, consequentemente, ficar à disposição de seu mercado. Para
finalizar, o texto também enfatiza a importância do contexto da qualidade como forma
de obtenção de uma vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Leia o material
na íntegra.
O segundo texto (Qualidade em Serviços: uma dose de realidade) faz uma breve ex-
planação sobre a qualidade do atendimento em serviços no Brasil, além de trazer uma
perspectiva do futuro de nosso mercado. Leia-o na íntegra.
Texto 1:
Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-nego-
cios/qualidade-na-prestacao-de-servicos/70005/>. Acesso em: 11 abr. 2014.
Texto 2:
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-nego-
cios/qualidade-em-servicos-uma-dose-de-realidade/70547/>. Acesso em: 11 abr. 2014.
182 UNIDADE V
O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
O futuro sempre provocou dúvidas, curiosidades e gerou expectativas entre os

seres humanos. Todo mundo, provavelmente, gostaria de saber o que ocorrerá,
no futuro, com a tecnologia, como serão os produtos de consumo, como fun-
cionará o processo produtivo das fábricas e, o fator mais importante, como será
o mercado de trabalho.
A tecnologia vem se desenvolvendo aceleradamente em meio à busca de mais
consumidores por novos produtos e, em contrapartida, os empresários tentam
diminuir custos, gerando um círculo vicioso em que produtos e processos estão
em constante desenvolvimento, trazendo para ambas as partes a obrigatoriedade
de se atualizarem e se manterem competitivas.
O mundo capitalista impõe uma pressão extremamente forte aos consu-
midores, de modo que o indivíduo que não possua determinado produto será,
automaticamente, excluído de certo círculo social. Quando se analisa o consu-
midor como um trabalhador (adquirindo renda para o consumo), observa-se
que ele deve se manter também competitivo, ou seja, quanto mais qualificações
para o mercado de trabalho o candidato possuir, mais competitivo ele se torna,
tentando garantir, assim, seu espaço no mundo de trabalho capitalista.
Para as empresas, o processo de atualização e competitividade se dá quando
existe certo nível de concorrência, pois essa concorrência gera uma constante dis-
puta em conquistar clientes, seja com o melhor preço, produtos inovadores ou
com produtos de qualidade, entre outros. Para adquirir essa vantagem competi-
tiva, é de extrema importância que o administrador da produção esteja sempre
atualizado, conhecendo as mais modernas formas de produção e identificando
quais produtos são os mais desejados entre seu público alvo.
Essa unidade traz um breve comentário sobre as perspectivas futuras da
Administração da Produção e Operações, levando em consideração os níveis
de empregabilidade humana e modernização do processo produtivo, ou seja,
a troca da mão de obra humana pela máquina. O leitor contará também com
alguns aspectos históricos e teorias econômicas sobre o futuro, fatos relevantes
que alteraram o sistema de fabricação, mudança de hábito dos empregados e
alguns exemplos das mais novas tecnologias.
183
ASPECTOS DA MODERNIZAÇÃO
Líderes empresariais acreditavam que a nova tecnologia da automação pudesse

gerar aumentos de produtividade, intensificar o crescimento econômico e aumen-
tar as oportunidades de emprego e o poder de compra. Contudo, bombas de
gasolina em que clientes se servem diretamente, grandes armazéns em que o pró-
prio consumidor pesa e embala os alimentos, operações bancárias que podem ser
efetuadas por meio de computadores em qualquer local do mundo, são exem-
plos da tecnologia que vem tirando a força de trabalho humano.
Outro grande exemplo de aumento da tecnologia e diminuição nos níveis de

emprego é a indústria gráfica, especializada na impressão de documentos fiscais
no Brasil. Segundo Souza (2008, on-line), “As gráficas especializadas na impres-
são de documentos fiscais estão preocupadas com o impacto que a nova nota
fiscal eletrônica (Nf-e) terá sobre o setor.” Para ele, o impacto da implantação do
arquivo eletrônico com assinatura digital, que promete substituir a tradicional
nota fiscal emitida nas operações de compra e venda de mercadorias, representa,
em médio e longo prazo, o corte de 16 mil empregados diretos.
No mesmo artigo Curi (2008, on-line), presidente da Associação Brasileira
da Indústria de Formulários e Gerenciamento da Informação (Abrafom), diz:
“Isso corresponde a um terço dos empregados nas empresas que vivem da pro-
dução desses documentos, hoje, no Brasil”. Curi (2008) concorda que o processo
de modernização é inevitável e que, pelo menos, 10 mil gráficas produzem docu-
mentos fiscais, das 15 mil existentes no país.
NOVOS HÁBITOS
Fazer uma previsão ou estimativa do futuro da Administração da Produção

e Operações pode não parecer difícil. Quando são analisadas as circunstân-
cias do crescente número de desempregados em todo mundo, muitos podem
concluir que a Administração da Produção acabará se extinguindo. Contudo,
como já vimos em citações de alguns economistas, as empresas e os empresá-
rios não vivem sem os consumidores, por sua vez, os consumidores não vivem
O Futuro da Administração da Produção

184 UNIDADE V
sem salários ou empregos.

Segundo Rifkin (1995, p.35) “[...] novos produtos e serviços da revolução
da alta tecnologia gerarão empregos adicionais”. Ou seja, para o autor, a revolu-
ção da alta tecnologia criará novos segmentos de mercado e diferentes formas
de trabalho humano. Rifkin (1995) demonstra o processo contínuo da geração
de novos empregos com o exemplo da criação do automóvel. De acordo com ele,
o veículo tornou o cavalo e a charrete arcaicos e em desuso, mas gerou milhões
de novos empregos no processo.
Em um artigo publicado na Universidade Metodista de São Paulo, cujo título
é “Homem X Maquina”, Faria (2008, on-line) expõe que: “os avanços da tecnolo-
gia mudaram profundamente os hábitos da sociedade e as razões de trabalho.”
Ela comenta que os funcionários devem sempre estar se reciclando, para con-
seguir acompanhar o ritmo do mercado. Faria (2008, on-line) ainda informa
que “o número de trabalhadores com atividades operacionais diminuiu devido
à robotização. Em contrapartida, surgiram vagas destinadas a profissionais
responsáveis pela coordenação da produção e pelo gerenciamento.” Para essa
autora, existe uma grande dificuldade no processo de adaptação da substituição
do homem pela máquina, o que traz mudanças no estilo de vida do funcioná-
rio, que precisa se preparar e se relacionar melhor para acompanhar a evolução
do mercado de trabalho.
Com o avanço inevitável da tecnologia, a economia deve criar sistemas de
produção enxutos, diminuindo assim a quantidade de funcionários nos siste-
mas produtivos. Entretanto, como já mencionado anteriormente, sem a renda,
não existem os mercados consumidores. Assim, o ciclo econômico do capita-
lismo não será mantido.
O sistema capitalista desenvolve o papel de autorrenovação, ou seja, a crise
gera o crescimento e quando o capitalismo identifica um problema, logo o
transforma em uma oportunidade nova de crescimento. Então, o processo de
modernização e diminuição nos níveis de mão de obra, na produção de bens e
serviços, terá como consequência o surgimento da necessidade de inovar o modo
de trabalho e o fornecimento de mão de obra nas empresas.
Seja por meio de especializações científicas, acadêmicas ou técnicas, o fun-
cionário deve acompanhar a inovação tecnológica, por livre e espontânea vontade
185
ou por pressão exercida pelo poder dominante do capitalismo. Para demons-

trar a transformação do chão de fábrica entre 1985 e hoje, abaixo, encontram-se
informações retiradas de um artigo escrito por Suzana Naiditch, “A nova face
do operário”.
A transformação do chão de fábrica
Principais diferenças entre o operário de 20 anos atrás e o de hoje
Em 1985 7% tinham terceiro grau completo
Hoje 35% têm terceiro grau completo

Eles ganham mais
Em 1985 12% Recebiam mais de dez salários mínimos
Hoje 33% recebem mais de dez salários mínimos
E ficaram mais tempo empregados
Em 1985 36% Ficavam mais de cinco anos no emprego
Hoje 46% Permanecem mais de cinco anos no emprego. (NAIDITCH,

Suzana. A nova face do operário. Em: http://exame.abril.com.br/revis-
ta-exame/edicoes/0886/noticias/a-nova-face-do-operario-m0122358.
Acesso em: 23 maio 2014).
A TECNOLOGIA
No final da Era Medieval, foi constituída a base da mudança total da vida econô-
mica para a energia mecânica. A abertura de novas rotas comerciais, na Inglaterra,
fez com que se originassem novas cidades e aumentasse o fluxo da atividade eco-
nômica, trazendo uma população crescente para a região. O processo provocou
o corte de grande quantidade de árvores para a construção de navios da mari-
nha real e para o fornecimento do carbono de potássio, materiais de construção
e o aquecimento para uma população em crescimento, deixando, assim, as flo-
restas desmatadas, acelerando uma crise de energia em todo o país.
A falta de energia forçou o processo de desenvolvimento de outra fonte de
energia disponível, o carvão. No mesmo período, surgiu uma bomba movida a

186 UNIDADE V
vapor, para bombear o excesso de água das minas subterrâneas, processo criado
pelo Inglês Thomas Savory. O carvão e as máquinas para produzir vapor, marca-
ram o início da era econômica moderna e sinalizaram a primeira etapa de uma
jornada para substituir o trabalho humano pela força mecânica.
Rifkin (1995, p.63) comenta sobre a Primeira Revolução industrial, mostrando
que “[...] a energia movida a vapor foi usada para extração de minério, na indús-
tria têxtil e na fabricação de uma grande variedade de bens que anteriormente
eram feitos à mão”. Comenta, ainda, que as escunas foram logo substituídas pelo
navio a vapor, os vagões puxados a cavalo foram substituídos por locomotivas
a vapor, trazendo grandes benefícios para o processo de transporte de matérias-
-primas e de produtos acabados.
Segundo o autor, “a máquina a vapor era uma nova espécie de escravo – uma
máquina cuja habilidade física excedia grandemente o poder, tanto dos animais
quanto dos seres humanos” (RIFKIN, 1995, p.64). Entre 1860 e 1914, ocorreu a
Segunda Revolução Industrial e, com isso, o carvão começou a perder espaço para
o petróleo. A eletricidade foi utilizada pela primeira vez, criando uma nova fonte
de energia para os motores, a fim de iluminar cidades e proporcionar comunica-
ção instantânea entre as pessoas. O processo de transição da Segunda Revolução
Industrial continuou transferindo a mão de obra humana para a máquina. Para
acrescentar, expandir e, eventualmente, substituir mais e mais as tarefas huma-
nas e animais no processo econômico, fontes de energia eram combinadas com
as máquinas. Assim, o processo de substituição se deu na mineração, agricul-
tura, no transporte e, principalmente, na industrialização.
Logo após a II Guerra Mundial, surgiu a Terceira Revolução Industrial.
Nesse sentido, de acordo com Rifkin (1995, p.64), “[...] somente agora está come-
çando a ter um impacto significativo no modo como à sociedade organiza sua
atividade econômica.” Ainda segundo o autor, “robôs com controle numérico,
computadores e softwares avançados estão invadindo a última esfera humana –
os domínios da mente.” (RIFKIN, 1995, p 15) Conclui, assim, que essas “novas
‘máquinas inteligentes’ são capazes de realizar funções conceituais, gerenciais e
administrativas e de coordenar o fluxo da produção, desde a extração da maté-
ria-prima ao marketing e à distribuição do produto final e de serviços”.
Para efeito comparativo entre homem e máquina, no site da IBM, é possível
187
encontrar algumas diferenças entre Kasparov e Deep Blue. Segundo o site, o

computador especializado em xadrez é capaz de avaliar até 200.000.000 jogadas
por segundo, enquanto Kasparov é capaz de examinar e avaliar até três jogadas
por segundo. Contudo, Kasparov é capaz de aprender com seus erros e acertos
e se adaptar muito rapidamente. O Deep Blue, por sua vez, não é um “sistema
de aprendizado”. Dessa maneira, não é capaz de usar inteligência artificial para
aprender com seu oponente ou “pensar” sobre a posição do tabuleiro.
Rifkin (1995) refere-se ainda ao desenvolvimento intelectual das máquinas,
mostrando até as afirmações de um ilustre cientista da computação, Edward
Fredkin, o qual conclui que o primeiro evento é a criação do Universo, o segundo

é o surgimento da vida e o terceiro evento é o aparecimento da inteligência arti-
ficial (RIFKIN, 1995).
Para concluir a ideia supracitada, Rifkin (1995) lembra que máquinas inte-
ligentes, equipadas com um reconhecimento de voz, já existem. Ele justifica a
afirmativa com o caso de que desenvolveram computadores com vocabulários de
até 30 mil palavras. Segundo ele “algumas dessas máquinas ‘inteligentes’ podem
reconhecer a linguagem trivial, manter conversação com sentido e até mesmo
solicitar informações adicionais para poder tomar decisões, fazer recomenda-
ções e responder perguntas” (RIFKIN, 1995, p.65).
NOVAS TECNOLOGIAS
O futuro administrador da produção deverá acompanhar as maiores tendências

do mercado, o qual, sem sombra de dúvidas, está voltado para a tecnologia, tanto
na construção de bens tecnológicos para o consumo quanto nas mais modernas
máquinas para o auxiliarem no chão de fábrica. Nesse sentido, será que a busca
desenfreada pela tecnologia levará a um futuro com escolas sem professores,
escritórios sem empregados e fábricas sem operários? Essa pergunta só poderá
ser respondida no próprio futuro. Entretanto, já observamos que não existe uma
sociedade capitalista sem empregados e consumidores. Logo, o estudo deve se
voltar às novas tecnologias e os setores que mais estão se desenvolvendo com a
busca incessante por um mundo tecnologicamente inovador.

188 UNIDADE V
Um grande exemplo de nova tecnologia é a Vital Jacket, que é uma peça de

vestuário que monitoriza o coração em tempo real e substitui o medidor de pulso.
Ela foi desenvolvida pelo departamento de Engenharia Eletrônica e Telemática
da Universidade de Aveiro (UA), que tem sido bem sucedido na área de con-
cepção e junção de indústria têxtil com a tecnologia. (MOURA, on-line, 2008)
A junção entre faculdade e empresa propicia para o mundo acadêmico o
conhecimento prático do mercado competitivo e de constantes inovações. Em
contrapartida, auxilia as empresas “parceiras” no baixo custo de desenvolvimento
de novos produtos. Os projetos desenvolvidos pelo departamento de Engenharia
da Universidade de Aveiro, não param por aí, pois segundo Moura (online,
2008), “o desafio tecnológico pode ir muito mais além e existem outras razões
para o desenvolvimento destes engenhos.” Moura (2008) cita como exemplo, o
caso de bombeiros, ao expor que essa Universidade tenta solucionar problemas
da profissão de risco, em parceria com a YDreams (companhia de soluções tec-
nológicas) e a Miguel Rios Design, criando um produto que poderá minimizar
os perigos durante o combate ao fogo.
Outro produto desenvolvido pela mesma Universidade é a “roupa inteligente”,
um produto de banho que aumenta os níveis de competitividade e sucesso dos
atletas. Segundo Moura (2008, on-line), “recentemente, nos Jogos Olímpicos de
Pequim 2008, foram usados equipamentos de natação revolucionários”. O autor
descreve ainda que, com uma tecnologia avançada e design futurista, o atrito
dentro da água é reduzido em até dez por cento, permitindo assim um maior
desempenho dos atletas.
Outro artigo, publicado por Jeniffer Lopes, em 22 de Setembro de 2008, mos-
tra mais uma união perfeita, dessa vez, entre a Faculdade de Ciências e Tecnologia
da Universidade de Coimbra e o mercado de trabalho. O artigo refere-se à ino-
vação tecnológica dos robôs. Segundo Lopes (2008, on-line), as “FCTUC estão a
desenvolver o WAM, um robô que, dentro de cinco a sete anos, poderá ser utili-
zado em hospitais para cirurgias minimamente invasivas.” O autor afirma ainda
que o WAM promete ser a solução mais vantajosa entre alguns modelos seme-
lhantes que já existem atualmente.
Lopes (2008, on-line), afirma que o robô “[...] será utilizado para cirur-
gias minimamente invasivas, ou seja, para aquelas que são realizadas através de
189
pequenos orifícios abertos no corpo humano ou pelos orifícios naturais.” Nesse

caso, a atenção dos profissionais de produção se volta aos preços comerciais e
aos aspectos técnicos, como tamanho e sensibilidade, mostrando que os mode-
los já existentes custam, para os hospitais, por volta de um milhão de euros e
têm uma dimensão elevada, ocupando uma sala, além de não transmitirem ao
cirurgião a sensação de contato. O modelo produzido pela Universidade, por
sua vez, pesará apenas 27 quilogramas e terá custos reduzidos, oferecendo ainda
mais conforto ao cirurgião e integração em tempo real dos dados intraoperati-
vos (movimentos guiado por imagem e movimento controlado por força). Além
disso, a cirurgia será menos dolorosa.

Outro fator importante para os administradores da produção relaciona-se à
junção de novas tecnologias, como é o caso do novo transistor que permitirá inte-
grar os telemóveis aos relógios. O novo produto, desenvolvido pelos Engenheiros
da Coréia do Sul e dos Estados Unidos, é um transistor flexível de baixa volta-
gem, o qual permitirá incorporar os telemóveis nos relógios. Um fato relevante
é referente ao comentário do professor Hong, citado no artigo, deixando claro
que o desenvolvimento do sistema está apenas no início. Esse professor levanta
ainda uma previsão de que o produto ocupará dez por cento do mercado tec-
nológico dentro de dez anos.
Sensores sem fios vão aprimorar agricultura de precisão. Esse é o título de um
artigo publicado em 24 de outubro de 2008. Segundo informações, “Engenheiros
da Universidade de Iowa, nos Estados Unidos, estão tentando levar ao extremo o
conceito de agricultura de precisão.” O trabalho mostra o “[...] desenvolvimento
de uma nova família de sensores, capazes de coletar dados de áreas agrícolas e
transmiti-los para uma central de processamento que poderá acionar sistemas
de irrigação e adubação automatizados.” Os sensores ficarão enterrados no solo,
transmitindo dados sem precisar de antenas externas. Assim, a operação não
atrapalhará o trabalho normal da lavoura. Projetos como esse auxiliam o admi-
nistrador da produção em suas rotinas de trabalho.
Com esses exemplos, pode-se observar que o futuro administrador da pro-
dução deve ter uma constante preocupação com o lançamento e desenvolvimento
dos produtos tecnológicos, além dos processos de produção que estão em cons-
tante mudança, tornando as fábricas altamente tecnológicas.

190 UNIDADE V
Há uma empresa que destina a maior parte de seus investimentos no desen-

volvimento de produtos tecnológicos e inovadores. Essa empresa, entre os dias
21 e 26 de abril de 2008 realizou, em São Paulo, uma exposição dos produtos
do futuro, pela primeira vez na América Latina. A feira contava com cinco ilhas
(ambientes), os quais davam a ideia de que “o futuro é (quase) agora”. Os ambien-
tes tinham o “jeito” de uma residência e simulavam os mais diversos desejos das
famílias por uma vida descomplicada.
Empresas como essa estão demonstrando preocupação na constante conquista
de seus futuros clientes. Assim, os profissionais da administração da produção,
que querem se manter competitivos no mercado de trabalho, devem se atuali-
zar e tentar desenvolver produtos que estimulem o interesse de seus clientes, ou
mesmo, essas empresas precisam ser atualizadas para uma produção de meno-
res custos, maximizando os lucros.
Uma organização centrada no cliente está interessada em facilitar o pro-

cesso de recebimento de sugestões e reclamações. Muitas prestadoras de
serviços fornecem formulários aos consumidores para que anotem suas sa-
tisfações e reclamações. Algumas empresas disponibilizam “linhas quentes”
com o código 0800 para facilitar o contato com os consumidores, seja para
tirar dúvidas sobre produtos, apresentar sugestões ou fazer reclamações.
(Fonte: KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998, p.54).
A cada dia, o mercado competitivo está exigindo das empresas mudanças, inova-
ções e qualidade, mas o que fazer para que isso ocorra? Muitos administradores
acordaram e viram a saída nos clientes, que são a alma do negócio. Então, nada
melhor que retê-los em suas empresas, evitando, assim, que migrem para a
concorrência. Dessa forma, pode-se dizer que fidelizar (tanto na busca de um
191
produto quanto de um serviço) passou a ser um fator crítico de sucesso para

uma empresa. Por sua vez, surge a primeira divergência em toda essa análise:
como retê-los? Muitas pesquisas estão sendo desenvolvidas para verificar qual é
o nível de fidelidade que uma empresa pode adquirir quando tudo proceder de
forma esperada por ambas as partes (empresa e consumidor).
Estudos indicam que quando as empresas conseguem transformar simples
clientes em consumidores fiéis (aqueles que não trocam seus serviços/produ-
tos por outra empresa), os custos da organização diminuem enquanto os lucros
aumentam. Qual empresa não deseja isso? Entretanto, deve-se ter muito cuidado
com a obsessão de querer clientes fiéis e depois não saber atender de maneira
adequada os seus anseios. Você, como um administrador, deve ter plena cons-
ciência do que está prometendo, para quando os clientes estiverem cobrando,
você surpreendê-los com algo inovador, por exemplo: um brinde, uma promo-
ção, um elogio, até mesmo na forma de um atendimento alternativo, lembrando
que cada pessoa é diferente e interpreta o ambiente e a situação de uma maneira
diferente também.
Os funcionários de sua empresa podem contribuir muito para o sucesso
do seu empreendimento, pois o primeiro contato que os clientes têm é exata-
mente com eles. Logo, se estes estiverem motivados e entenderem a extrema
importância dos consumidores para a sua empresa, farão de tudo para que os
clientes tenham um ótimo atendimento e que retornem assim que necessitarem
de novos serviços/produtos. Sabe-se que quando um cliente gosta de um aten-
dimento, mesmo que não esteja precisando do serviço/produto, retorna, como
se fosse um imã. Isso significa que o cliente teve a satisfação transformada em
fidelidade. E isso é bom.
Fazendo uma breve distinção, satisfação é o desempenho de um serviço/pro-
duto em relação às expectativas do comprador, enquanto fidelidade é algo mais
forte: o cliente cria um vínculo com uma empresa particular e assim tende a pos-
suir um consumo constante dos serviços/produtos dessa empresa. Estando esse
consumidor intensamente ligado à qualidade do relacionamento, ele pode até
defender essa organização no que for preciso e ainda sentir-se a vontade para dar
sugestões ou fazer críticas, pois vê a empresa como algo positivo. Realizar essas
transformações exige da empresa muito cuidado, pois tornar clientes fiéis é um
192 UNIDADE V
processo contínuo, em que a cada dia sua empresa tem que surpreendê-los com
algo novo (isso, certamente, tende a uma relação em longo prazo).
Estudos mostram que em cinco anos perde-se metade dos clientes, por
motivos muito fúteis como: demora de atendimento, preços exuberantes, falta
daquele toque especial. Assim, gasta-se de cinco a seis vezes a mais para con-
quistar novos clientes, devido aos custos serem altos, pois é necessário muito
investimento tanto em estratégias como em inovações, para reter esses clientes.
Deve-se ter cuidados com os clientes insatisfeitos, pois eles comentam com
onze pessoas sobre o serviço/produto adquirido, falando o pior possível, de como
foram atendidos, entre outros aborrecimentos. Em contrapartida, e talvez infeliz-
mente, os clientes satisfeitos comentam apenas com, no máximo, cinco pessoas
a forma positiva com que foram bem atendidos. Essa diferença é muito visível
e, por isso, deve-se ter o máximo de cuidado com os clientes insatisfeitos, pois
eles prejudicam o seu negócio de modo relevante. Por isso, vai uma dica: ana-
lise bem seus clientes, identifique cada tipo e os trate da melhor forma possível,
pois eles são a alma do negócio. Qualquer “pisada na bola” prejudica a reputa-
ção da empresa. Por isso, todo cuidado é pouco quando se lida com pessoas,
principalmente, quando essas pessoas vão fazer a diferença em sua organização.
Quando as pessoas têm um alto índice de fidelidade? É quando a empresa
está no auge do sucesso. Mas, nesse caso, tem outra barreira para manter o cliente
fiel: essa será uma longa batalha para os empresários, pois se trata da conquista
e da manutenção do consumidor. Pense em como você, empresário, gostaria de
ser atendido em uma empresa. Isso refletirá na maneira de lidar com seus clien-
tes, pois o que você não vai querer para você, as pessoas também não vão querer
para elas. Então, hoje mesmo, comece a observar de perto seus clientes, deixe-os
falarem o que querem tanto elogios quanto críticas, pois é com as críticas que se
amadurece. Saber ouvir já é um enorme passo e o restante é com o aprendizado
constante, tendo os devidos cuidados e tratando as pessoas da maneira que elas
realmente merecem.
193
1. Gerenciar serviços é tarefa diferente de gerenciar a produção de produtos. En-

tretanto, mais importante que reconhecer essa diferença é compreender quais
são as características especiais dos serviços que fazem com que a gestão de suas
operações seja diferente da gestão da manufatura de produtos. Quais caracterís-
ticas dos serviços são essas? Assinale a alternativa correta.
a. ( ) Intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade e variabilidade.
b. ( ) Separabilidade, variabilidade, estocagem e tangibilidade.
c. ( ) Intangibilidade, separabilidade, perecibilidade e variabilidade.
d. ( ) Tangibilidade, perecibilidade, variabilidade e estocagem.
2. Preste atenção no exemplo a seguir: Sabe-se que uma prestação de serviço tem
um curto ciclo de vida. Um serviço de odontologia, por exemplo, somente terá
sua duração no instante que o cliente (paciente) estiver em contato direto com
o dentista: trata-se do momento em que o serviço estiver sendo prestado pron-
tamente. O que podemos perceber nesse exemplo é que algumas empresas
optam por produzir serviços ao invés da produção de bens, como é o caso das
empresas de odontologia (como o exemplo citado), assim como nas redes de
fast food, empresas aéreas etc. Dentre as quatro características de um serviço,
qual delas ficou destacada no exemplo acima? Justifique a sua resposta.
3. A seguir, apresenta-se uma frase retirada de nosso livro texto: “uma boa quali-
dade percebida no serviço prestado é obtida quando a qualidade experimen-
tada atende às expectativas do cliente, ou seja, à qualidade esperada. Se uma
empresa eleva demais a expectativa de um consumidor diante da oferta de seu
serviço e não a atende com tamanho vigor, a probabilidade é que a qualidade
experimentada desse cliente será baixa”. Com base nesse assunto, pergunta-se:
qual é a relação direta entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada
na formação da qualidade percebida pelo cliente? Exemplifique.
4. Conforme expõe Normann (1993), percebe-se a grande dificuldade de uma ope-
ração de serviço distinguir-se claramente do serviço, seu processo de forneci-
mento e o sistema de entrega. Logo, o sistema que produz o serviço será julgado
pelo cliente a partir do comportamento e estilo do pessoal de contato, recursos
físicos oferecidos, instalações presentes e demais suportes utilizados. Com base
no assunto “sistema de produção de serviço”, destaque a diferença existente nos
serviços de bastidores (back office) em relação ao serviço de linha de frente (front
office).
5. Discuta como a qualidade dos serviços se difere da satisfação do cliente. Dian-
te das dimensões da qualidade (SERVQUAL), qual(is) o(s) cliente(s) considera(m)
mais importante? Por que você pensa que isso ocorre?
Do que as mulheres gostam

Diretor: Nancy Meyers
Ano: 2000
Sinopse: Nick Marshall se considera um presente dos Deuses para
as mulheres. Ele traz essa sensação de berço. Afinal, foi criado por
sua mãe, uma dançarina de Las Vegas, em meio a dúzias de coristas
que o mimavam o tempo todo. Nick cresceu com o ego inflado.
Tornou-se diretor de criação de uma grande agência de publicidade,
uma das melhores dos anos 80. De seu gênio criativo, surgiram
os melhores anúncios de uísque, carros e cigarros. Ele casou,
descasou, namorou muito, e sempre teve mulheres. Dono
de um charme irresistível, Nick é capaz de dançar ao som de
Sinatra ao melhor estilo Fred Astaire (em um dos melhores
momentos do filme) e acha que é o máximo.
Ele acreditava, inclusive, que era o número um da agência, até

que um dia surge uma nova chefe de criação, Darcy Maguire. Uma
mulher! E, com ela, todo um novo mundo: o dos produtos femininos. Nick é pressionado a
criar campanhas geniais para ELAS. E se vê enrolado: quem são elas? Porque usam estas coisas? É
quando um estranho acidente acontece e Nick acorda no dia seguinte com a capacidade de ouvir
os pensamentos femininos. A princípio enlouquecido pelas mil vozes que ecoam em sua cabeça,
aos poucos Nick percebe que pode tirar partido de seu novo dom. Ele olha então para Darcy
Maguire, e decide que ela vai pagar por ter lhe tirado o cargo que achava ser seu por direito. Mas
será que Nick consegue controlar seus próprios pensamentos?
195
CONCLUSÃO
Você sabe o que é uma commodity? Talvez, antigamente, essa pergunta fosse res-
pondida com mais facilidade, uma vez que a resposta era muito simples. Commo-
dities são produtos “in natura”, cultivados ou de extração mineral, que podem ser
estocados por certo tempo sem perda sensível de suas qualidades, como suco de
laranja congelado, soja, trigo, bauxita, prata ou ouro. Trata-se de uma forma de in-
vestimento, uma opção entre as tantas opções de investimento no mercado, como
poupança ou Fundos de Investimento.
De forma generalizada, podemos perceber que uma commodity refere-se àqueles
produtos de baixo valor agregado que são um tanto quanto similares nas diversas
partes onde os mesmos são produzidos, beneficiados ou extraídos. Entretanto, se
nós verificarmos, nos dias de hoje, as linhas de montagens, o processo produtivo
das empresas e os lançamentos que essas empresas vêm fazendo como forma de
se diferenciarem da concorrência, a gente vai perceber que uma commodity não
condiz apenas com os produtos citados até aqui.
Estamos diante de uma verdadeira guerra no que se refere ao lançamento de novos
produtos. Não é comum percebermos o fato de alguma empresa lançar algo no
mercado e, mais que depressa, uma concorrente se deixa levar pela mesma “opor-
tunidade”, como forma de não ficar para trás. Até em nossa indústria automobilís-
tica acontece isso: basta verificarmos o exemplo de nossos pseudos off roads. São
veículos que nem sequer têm controle de tração, mas garantem certa robustez que
o mercado deseja. Percebendo o sucesso desse mercado, bastou apenas o pioneiris-
mo de uma das empresas que, um pouco mais tarde e de forma mais radical, outra
também entrou no mercado e, mais adiante, entrou em cena o produto de uma
terceira empresa.
Assim, a evolução do mercado dá claros sinais de que, cada vez mais, os produtos
estão se tornando commodities também. Ou seja, se pegarmos o exemplo da copa
do mundo do ano de (2006) e, em particular, um produto muito atrelado a esse epi-
sódio chamado televisor, veremos e ficaremos convencidos do que vou relatar ago-
ra. Um televisor de plasma, hoje voltado para um determinado público, é oferecido
por algumas poucas marcas. Todas elas oferecem praticamente o mesmo produto
por um preço muito próximo umas das outras, de tal forma que não resta muita pes-
quisa por parte do consumidor na hora de realizar a aquisição. São produtos muito
idênticos e com preços parecidos também! Venhamos e convenhamos: o que resta
para uma empresa se diferenciar da outra, para o seu mercado consumidor, uma vez
que o produto oferecido por ela é praticamente o mesmo que o seu rival oferece?
A tecnologia aplicada hoje no mercado permite uma rápida adequação da empresa
frente a sua concorrente. Copiar e, mais que isso, adequar o seu produto com base
em alguma coisa que deu certo no mercado é uma tarefa relativamente fácil. Então,
as empresas têm que buscar outras formas de fazer com que seu consumidor a per-
cebam com uma vantagem frente a sua concorrente. Caso contrário, vamos entrar
em uma verdadeira banalização, em que o verdadeiro e exclusivo fator diferencial
é o preço.
CONCLUSÃO
Diante de tudo isso, o que se percebe é que as organizações estão inseridas em um

contexto que vai além do produto em si. Trata-se, por exemplo, da preocupação que
essas organizações têm com a marca e o serviço prestado e sentido pelo cliente. Por
isso, não são poucas as vezes que nos deparamos com investimentos monstruosos
em propaganda, publicidade, merchandising e outras formas de propagar a marca
aos olhos do consumidor. Além disso, o serviço adicionado ao produto em si vem se
tornando uma ferramenta potencial para essas empresas.
Percebam que o produto em si já não é mais, de forma isolada, visto como um dife-
rencial entre os seus oponentes. Basta você ter uma ideia nova e um produto novo
(na verdade modificado) lançado no mercado, que esse produto será, impiedosa-
mente, “copiado e adequado” por algum concorrente seu. Logo, mais que o simples
conteúdo do produto, o empresário deveria avaliar formas de complementá-lo com
aquilo que alguns autores chamam de continente. Vejamos alguns exemplos.
O conteúdo de um posto de gasolina é a comercialização pura e simples de com-
bustível e seus derivados. Contudo, desde um tempo atrás, anexado ao conteúdo,
presenciamos o continente, que é representado pela loja de conveniência e, em
alguns casos, até por uma videolocadora nas dependências do referido posto. Da
mesma forma, se dissermos que uma farmácia tem como conteúdo a venda de me-
dicamentos e afins, como contrapartida, percebemos muitas delas oferecendo ou-
tros itens que, de certa forma, vêm complementar o conteúdo. Por fim, se um salão
de beleza tem como conteúdo o serviço prestado (estética e outros), pode-se dizer
que muitos poderiam potencializar o seu negócio por meio da ideia do continente,
oferecendo, por exemplo, a venda de produtos, tais como cremes, shampoos, biju-
terias e por que não lingeries?
Percebam aqui que a minha intenção é destacar que sua empresa não mais terá di-
ferenciais apenas no que diz respeito ao produto em si, uma vez que a facilidade em
copiá-los é muito grande. O que me refiro é a busca por “algo a mais” no seu negócio,
que condiz com a definição de um continente, buscando formas de potencializar a
sua empresa e torná-la, de fato, diferente das demais (e não mais uma commodity
no mercado).
Enquanto os empresários não perceberem que a corrida por novos produtos está
cada vez mais acirrada e sem perspectivas de diferenciais, mais e mais empresas
ficarão disputando entre si uma briga incansável pelo menor preço (pois esse é o
único diferencial que algumas empresas possuem). Não faça de seu produto uma
simples commodity, se comparado ao produto do seu concorrente. Seja criativo e
busque formas de ir além do produto em si, ou seja, analise a potencialidade do
continente que o cerca e tire proveito disso. Tenha certeza de que uma alternativa
muito significativa e promissora é a prestação de serviço.
Por sua vez, a partir do momento em que uma empresa industrial existe, há que
gerir de forma adequada sua Produção. Por isso, o papel do Administrador da Pro-
dução é tão antigo como a própria empresa. Para aumentar a produtividade e, con-
197
CONCLUSÃO
sequentemente, a sua competitividade, o gestor da Produção deve ser percebido

como uma chave essencial para qualquer organização.
Considerando que, nos dias de hoje, são cada vez maiores as dificuldades das em-
presas industriais, por diversos motivos entre os quais se salienta o aumento da
pressão dos concorrentes, tornam-se necessárias atuações permanentes e decisivas
no âmbito organizacional, de modo que tais situações sejam ultrapassadas.
Desse modo, a atuação das empresas industriais passará, certamente, pela tomada
de decisões ao nível da gestão da produção, da organização interna e adequação
permanente do fator humano, o qual merece especial relevância devido à necessi-
dade de atualização de seus conhecimentos e competências técnicas, face às pro-
gressivas mutações verificadas no meio envolvente das empresas.
Consequentemente, o Administrador da Produção deve centrar-se nos seus obje-
tivos, entre os quais se destacam: aumentar sua confiabilidade, aumentar a flexi-
bilidade da empresa, diminuir os prazos de entrega, diminuir os custos (compras,
despesas com pessoal, amortizações de equipamentos etc.) e contribuir para a mo-
tivação do pessoal e a respectiva integração na empresa.
Destarte, sumariando o contexto, destaca-se que a reestruturação dos sistemas de
gestão de produção vem ocorrendo ao longo dos anos. Nos últimos anos, essas mu-
danças vêm sendo mais rápidas e constantes. Pode-se dizer que, grande parte des-
sas mudanças é gerada devido aos avanços tecnológicos, automação de processos,
estratégias de fusões e aquisições, globalização, mudanças nas políticas públicas
governamentais, mudança na cultura dos gestores e de seus colaboradores e as
constantes inovações que, diariamente, estamos tendo contato.
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ZACCARELLI, S. B. Programação e controle da produção. 8. ed. São Paulo: Pioneira,
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ADMINISTRAÇÃO

Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro

Enfim, essa unidade contemplará informações que partem desde os primórdios,

CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA

29 Administração da Produção: Conceitos Introdutórios

53 Funções Auxiliares do Administrador da Produção

AMBIENTES DA QUALIDADE E OS MODELOS DE PRODUÇÃO

70 Os dez Princípios da Qualidade Total

70 Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo

85 Classificação dos Sistemas de Produção

102 Considerações Finais

PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

111 Planejamento: Conceitos Básicos

113 Natureza do Produto e do Serviço: uma Gestão Estratégica

116 Planejamento e Controle da Produção

120 Plano Mestre de Produção

125 Considerações Finais

LAYOUT E LEAD TIME PRODUTIVO

133 Layout no Processo Produtivo

135 Tipos de Layout

144 Lead Time Produtivo

149 Considerações Finais

156 A Natureza dos Serviços

159 Gerenciando o serviço como um produto

162 Dimensões da Qualidade na Prestação do Serviço

166 Sistema de Produção de Serviços

175 Os Critérios de Avaliação de um Serviço

182 O Futuro da Administração da Produção

190 Considerações Finais

produção de produtos, tendo como referência a abordagem sistêmica: entrada,

AGVs: veículos autoguiáveis.

EDI: troca eletrônica de dados (Eletronic Data Interchange).

CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

TG: tecnologia de grupo.

Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta primeira unidade!

Não poderia deixar de abordar o assunto “produção” sem mencionar, mesmo

Martins e Laugeni (1998, p. 32) afirmam que “quando o homem pré-histórico

No Ano de 7000 a.C., na cidade de Çatal Hüyük, localizada na Turquia e que

Por Volta de 3500-2500 a.C., a metalurgia surgia em uma cidade no sul da

CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

apareceram ferramentas obtidas a par-

[...] A pirâmide tinha a função de abrigar e proteger o corpo do faraó

As pirâmides foram construídas numa época em que os faraós exer-

A matemática foi muito empregada na construção das pirâmides. Co-

Já em 450 a.C. – 300 d.C., o mundo pode conhecer as construções arquitetôni-

[...] O estilo jônico floresceu aproximadamente na mesma época, nas

[...] O estilo coríntio apresenta intrincadas folhas de acanto esculpi-

A engenharia civil romana também merece um grande destaque. Além

CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A arquitetura romana sofreu uma enorme influência da arquitetura

A evolução da arquitetura romana reflete-se fundamentalmente em

de veraneio da classe patrícia, se desenvolveram em regiões privilegia-

Em Roma, podemos citar algumas dessas constru-

primeiro sinal de invasão, e também como primeira linha de defesa.

[...] O desenho e a construção da Grande Muralha são um reflexo fiel

CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Anos mais tarde, em 1776, Adam Smith avaliou os benefícios econômicos da

fontes de força disponíveis. A princípio, os engenhos de água e os trabalhadores

mão-de-obra direta; a criação e o desenvolvimento dos quadros geren-

Esses fatores foram evoluindo conforme as exigências do mercado, que buscam

CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Tucker – um homem e seu sonho

29 Administração da Produção: Conceitos Introdutórios

53 Funções Auxiliares do Administrador da Produção

70 Os dez Princípios da Qualidade Total

70 Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo

85 Classificação dos Sistemas de Produção

102 Considerações Finais

111 Planejamento: Conceitos Básicos

113 Natureza do Produto e do Serviço: uma Gestão Estratégica

116 Planejamento e Controle da Produção

120 Plano Mestre de Produção

125 Considerações Finais

133 Layout no Processo Produtivo

135 Tipos de Layout

144 Lead Time Produtivo

149 Considerações Finais

156 A Natureza dos Serviços

159 Gerenciando o serviço como um produto

162 Dimensões da Qualidade na Prestação do Serviço

166 Sistema de Produção de Serviços

175 Os Critérios de Avaliação de um Serviço

182 O Futuro da Administração da Produção

190 Considerações Finais