repaso teoria de juegos

tema negociación

los tres principios del proceso negociador: 1.llegar a un acuerdo en que ambas partes se
beneficien o ganen, 2. es un método capaz de cumplir etapas y llegar a un objetivo, 3.las
partes deben estar satisfechas de la solución y la relación debe quedar consolidada, nunca
dañada

modelos de negociación:

• la negociación distributiva: se caracteriza a la negociación de suma cero,......... lo

que gana uno, .lo pierde otro. posiciones iniciales extremas utilización de tácticas
emocionales: gritos, llantos, golpes, etc. las concesiones son tomadas como
debilidad del contrario. las fechas y límites son. hasta que............. ..........uno se
desploma!!!!

• la negociación integrativa: lograr confianza mutua, generando una relación de

honestidad y confiabilidad. lograr compromisos de la contraparte, haciéndolas sentir
que están en el mismo barco. lograr un adecuado control sobre el adversario para
cuando éste decida modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva.

la comunicación es el corazón de la negociación va dirijo al manejo de conflictos

si no se manifiestan los deseos y necesidades de un modo adecuado y eficaz, será imposible

lograr los objetivos. la manifestación de un deseo se convierte en un proceso de mutuas
concesiones gracias a la negociación y se consigue llegando a un acuerdo con otra persona, al
mismo tiempo.

el negociador: no todo las personas tienen la habilidad innata para relacionarse. el

aprendizaje emerge como posibilidad de desterrar hábitos incorrectos de comunicación para
adoptar otros más adecuados. y los que la tienen, el método sirve para ordenar las técnicas
que aplican intuitivamente. el sólo conocimiento no transforma a la persona en un buen
negociador

actitudes del negociador:

suave: los participantes son amigos, la meta es el acuerdo, suave con la gente y el problema,
confía en los demás, ofrece alternativas, insiste en el acuerdo, cede y expone.

duro: los participantes son adversarios, la meta es la victoria, duro con la gente y el
problema, desconfía de los demás, amenaza, insiste en su posición, presiona y engaña.
 tipología del negociador

tipo características reconocimiento

analítico desea tener “todos los pide hechos concretos inmediatos.

hechos” para tomar docmtos. que avalen
decisiones

estético atención en cómo se ven las gran importancia en la apariencia.

cosas, en su impacto sobre sensaciones que le agradan. (olor,
los sentidos detalles, color)

intuitivo es como se “siente” acerca de juicios rápidos y generalizados “no me

lo que se está negociando. gusta mucho” “creo que va a....”
”visceral”

mejorar las habilidades sociales: defensa de los propios derechos, hacer y rechazar
peticiones, hacer y aceptar cumplidos, iniciar, mantener y terminar conversaciones, tomar
iniciativas en las relaciones con otros, expresión de sentimientos positivos/negativos (agrado,
afecto/ molestia, enfado,desagrado), expresión de opiniones personales, aún el desacuerdo,
solicitar cambios de conductas, disculparse o admitir ignorancia, afrontar / manejar críticas.

conocerse, expresar metas y objetivos, inicio del proceso de negociación, expresiones de

desacuerdos y conflictos, reevaluación y concesión y acuerdo de principio o arreglo.

alternativas:

paso 1º: conocerse: planeo conocer a la parte con la que negociaré. mi objetivo será
interacción inicial amis-tosa, tranquila y en términos comerciales.

paso 2º: expresar metas y objetivos: espero compartir mis metas y objetivos con la otra
parte.al mismo tiempo, espero ente-rarme de las metas y objetivos de la otra parte. si es
posible, que la atmósfera durante este paso sea de cooperación y confianza mutua.

paso 3º: inicio del proceso de negociación: para iniciar el proceso sur-girán temas
específicos a tra-tar. planeo estudiarlos todos antes que las negociaciones empiecen a
determinar si me sería ventajoso delimitarlo o combinarlos. una vez hecho esto, puedo
tratarlo uno por uno.
paso 4º: expresiones de desacuerdos y conflictos: cuando se haya hecho será posible
resolver las diferen-cias de tal manera que resulte aceptable para ambas partes.

paso 5º: reevaluación y concesión: en un momento uno expondrá concesiones.

¿supongamos que?. se debe escuchar con mucha atención para detectar si se está ofreciendo
el intento de concesión.

paso 6º: acuerdo de principios arreglos: cuando se llegue a un acuerdo hay que
confirmarlo. siempre significa poner por escrito. esto reducirá el peligro de mal entendidos.
es importante determinar la el nivel de autoridad de la parte.

composición de la negociación: es la utilización de información para poder afectar

comportamientos, dentro de un “remolino de tensiones”: información, tiempo y poder.

el tiempo:

ser paciente, los acuerdos se logran sobre el final del tiempo, previsto o poco después,
conservar la calma, pero estar alerta, para actuar en el momento más adecuado.

en una negociación problemática la mejor estrategia es no mejor revelar a la otra parte el

límite de tiempo, puesto que siempre se puede flexibilizar, evaluando los beneficios y
perjuicios.

el oponente, por más calmo que pueda aparentar siempre tiene un tope de tiempo. en
muchos casos esa tranquilidad, oculta verdaderas presiones.

el mejor resultado se logra sòlo con tiempo y persistencia

el poder

de competir: no entrar a una negociación sin tener opciones.

de legitimidad: la gente está condicionada a lo impreso.
de arriesgarse: es mezcla de coraje y sentido común.
de compromiso: “enganchar” al cliente en la idea o proyecto.
de dominar el tema: el conocimiento otorga reconocimiento.
del conocimiento de las necesidades: siempre en una negociación existen dos puntos;

 el tema y demandas específicas que se proclaman, y......

 la necesidades reales rara vez se verbalizar
el poder (cont.)

de inversiòn: dejar los “puntos fuertes” para la parte final de la negociación.

de identificaciòn: compromiso de las personas con servicios y actitud.
del precedente: referirse a otras situaciones similares anteriores.
de la persistencia: no somos lo suficiente cuando negociamos.
de la actitud positiva: enfrentar la situación diaria en sentido positivo
de la persuaciòn: que comprendan lo que decimos. tener evidencias abrumadoras. demostrar
que la oferta satisface los reales deseos y necesidades

las tres preguntas claves para comenzar o continuar una negociaciòn:

1- estoy cómodo en la situaciòn de negociaciòn? 2- satisfacerá mis necesidades?

3- cómo se presenta la relación beneficio/costo?
las cuatro operaciones fundamentales: ( + ) sume los beneficios del producto.

( - ) reste los beneficios no contenidos en el producto competidor.

( x ) multiplique los intangibles ( calidad, confianza).
( / ) divida en unidades a largo plazo. diferencia de costos y precios.

algunos consejos en negociación

1. crea empatía: las negociaciones son actos estresantes por naturaleza, lo primero que
debemos hacer al entrar a una sala de juntas u oficina es cortar la tensión. cuando sentimos
ansiedad estamos menos dispuestos a considerar ideas diferentes a las nuestras, esta
resistencia puede ser un factor muy fuerte
2. busca socios no clientes; es esencial que trates a las personas con respeto, pero más allá de
ser amable con ellos, busca la manera de hacerlos sentir que son parte de un mismo
equipo. la posición que define a un cliente de un vendedor es desigual, coloca a uno por
encima del otro, mientras que, la figura de socios coloca a todos en el mismo nivel.
3. escucha antes de hablar; es una creencia popular que, aquel que hace el primer
movimiento es quien tiene la ventaja, pero esto no siempre funciona. si te adelantas y haces
una oferta antes de tiempo el cliente no estará preparado para aceptarla.

4. separa los hechos de las ideas: cuando estás en un proceso de negociación evita utilizar
frases como “yo creo que” o “yo pienso”, ya que le resta formalidad a tu presentación. los
profesionales saben que sobre todas las cosas, está la seriedad. si hablas en términos claros
demuestras tu dominio del tema, así que utiliza cifras, números, palabras especializadas con
las que puedas tomar el control de la situación.

lista de verificación para llevar a cabo una negociación

1- cuál es/son el/los tema/s?- hay reglas para negociar? (premios, castigos, normas
establecidas).- quiénes van a estar? (actores principales, espectadores).- análisis de las
negociaciones anteriores (patrón de comportamiento).
2- cuáles son los objetivos a lograr? ( resultado deseado de la negociación).- resultados
probables.

- resultados poco probables.- memorando previo.- no deje de analizar desde distintos puntos
de vista.

lista de verificación para llevar a cabo una negociación (cont.)

3- cuáles van a ser los temas a discutir?- prioridad de negociación.

4- consideración de las distintas posiciones.- qué es lo esencial para ud.?- y para su

oponente?- qué está dispuesto a conceder?- en qué puede comprometerse?

5- siga los cuatro puntos anteriores, pero siempre desde el punto de vista de su
oponente. haga un “mapa” de la negociación desde la perspectiva de su oponente.

características de negociaciones en equipo

negociar en equipo:

*diferentes capacidades, mayor amplitud en la búsqueda de hechos

*valoración mancomunada. * se presenta una oposición mayor.

*tiene efecto político o de rrpp. * la cantidad ejerce cierta presión.

* puede dar lugar a mayor participación para asegurar una implementación adecuada.

*cada integrante del equipo cumple una función:

a) analice las funciones antes de llegar a la negociación.

b) no conteste las preguntas dirigidas a otros sin preguntarle al destinatario si prefiere

que conteste uno.

c) póngase de acuerdo con respecto a las señales que se van a hacer.

características de negociaciones en soledad:

negociar sólo: evita que el miembro más débil responda preguntas o cause desacuerdos, se
concentra la responsabilidad, se pueden tomar decisiones en el momento para obtener
concesiones y tiene un mayor conocimiento de los aspectos.

errores que se cometen al negociar: improvisación, objetivos pocos claros, superficialidad

en la información, desconocimiento de la otra parte, ceder la iniciativa al otro, dejarse llevar
por las emociones y menospreciar a la otra parte.

técnicas de negociación

competencia: es una contienda o lucha de dos países, empresas o grupos para obtener un
objetivo o un premio. nacemos para la competencia, pero para que sea justa debe ser la
competencia apolítica, sin religión, sin odios y venganzas, es decir en un campo neutral en
donde podamos aplicar toda nuestra experiencia y conocimientos para cumplir una meta

competente: es la habilidad que tienen los países empresas o grupos para hacer algo para lo
que están capacitados o preparados. no se puede ser competente sino se dispone de la
habilidad para hacer ese algo que está en competencia.

competidor: es el sujeto que compite, en el caso de las empresas los competidores serán los
productos y servicios que ofrecen

coopetencia: es un concepto desarrollado por barry nalebuf y adam branderburger y explican

que es una mezcla de cooperación y competencia y se basa en la teoría de juegos de los
negocios.

se suele pensar que los negocios son una guerra, el lenguaje tradicional que se utiliza en el
ámbito de los negocios, así lo hacen parecer, por ejemplo frecuentemente escuchamos frases
como: ser más listos que la competencia, apoderarse de una porción de mercado, luchar
con nuestros productos, ganar a los mejores proveedores, aprisionar al cliente, etc. es decir se
piensa que siempre debe haber un ganador y un perdedor.

sin embargo, según las últimas tendencias de los negocios, actualmente los empresarios
están aprendiendo a hablar otro “idioma” las frases tradicionales están siendo reemplazadas
por frases como: escuchar lo que dicen los clientes, trabajemos con los proveedores,
formemos cámaras gremiales para entender y enfrentar en conjunto a los proveedores . esto
ya no suena a guerra.

una verdad sin discusión es que los negocios prosperan si los demás también lo hacen, pero
eso también puede verse como falso ya que si no hay una guerra en los mercados, es decir si
los negocios no son ni la guerra ni la paz ¿qué son?
son las dos cosas:
la coopetencia sugiere que las empresas deben estar dispuestas a colaborar en temas de
interés colectivo sin olvidar que diariamente deben tratar de ser mejores que sus rivales, pero
es necesario crear un entorno adecuado para el desarrollo positivo de la coopetencia, y
sugieren el tomar en cuenta los siguientes factores:
1. pensar en complementos: tecnología, actualmente la tecnologia invade todos los
ámbitos de la vida, por lo tanto las empresas saben que para ser competentes también
deben estar al día con los avances tecnológicos, que en principio pueden convertirse
en una fuerte inversión de capital pero al poco tiempo significará convertirse en
una emrpesa más productiva y rentable.
2. la red de valores, la coopetencia se basa en la existencia de una red de valores
formada por clientes, proveedores, competidores y colaboradores, estos componentes
mantienen una interrelación continua y permanente, no se puede descuidar ni uno solo
de ellos, al momento de tomar una decisión y por más sencilla que parezca se debe
tener en cuenta la red .
 concepto de
negociación

 negociamos porque no nos

dominamos y no dominamos a los
demás, cuando una persona, empresa
o grupo tiene un dominio total sobre
otra se puede prescindir de la
negociación.
 la negociación es el proceso de resolución de conflictos
 consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hacia una posición mutuamente
aceptable
 significa que ambas partes van a poner encima de la mesa de negociación su revelación
de fuerzas y que están dispuestos a cederse e una parte, para crear un nuevo valor que es el
resultado del proceso
1.recabar información
 independientemente de la técnica de negociación que utilicemos o nuestro estilo como
negociadores, necesitaremos obtener información para saber con quién estamos
interactuando, qué tipo de propuestas podremos hacer durante el proceso y qué
esperamos de nuestra competencia.
 el error más frecuente que podemos cometer al iniciar un proceso de negociación es
dar la sensación de no saber manejar la reunión ni de conocer a nuestros interlocutores. si
esto lo percibe la otra parte, automáticamente serán ellos quienes tomen el control de
la negociación y estaremos en una posición de desventaja.
2.define tus objetivos en la negociación
 ¿cómo saber qué información debemos obtener para llevar a cabo una negociación
efectiva? para responder a esta pregunta, clave para el resultado de nuestra negociación,
debemos tener claro qué queremos obtener. si no sabemos a dónde queremos llegar,
no sabremos qué camino tomar.
 define tus objetivos
 establece claramente cuáles son las situaciones que te gustaría que quedaran
satisfechas mediante un acuerdo.
 identifica los puntos que para ti son especialmente importantes.
 define cuál debe ser el hilo conductor de tu propuesta.
 ten en cuenta que una misma meta puede alcanzarse de diferentes maneras.

3 averigua los intereses de la otra parte

el siguiente paso es saber qué quiere obtener la otra parte. es la información más valiosa
a la que podemos acceder: debemos averiguar en primera instancia cuáles son los objetivos
que tiene la otra parte y conocer sus intereses y motivaciones.
 importante: documentarse es la técnica de negociación más valiosa, pero es algo que
requiere tiempo y esfuerzo. a cambio nos enfrentaremos al proceso de negociación con
verdaderas garantías de éxito.
 4 presenta la documentación por escrito
si presentamos por escrito parte de la información que hemos recabado, nos dará poder, ya
que muy probablemente la otra parte no haya hecho lo mismo y de esta forma sentaremos
unas bases que nos benefician a nosotros: con información por escrito será
más sencillo defender nuestros intereses.
 una de las razones fundamentales por las que la información por escrito es garantía de
una negociación efectiva es porque, a la hora de negociar, los argumentos verbales no
siempre son suficientes.

cuando negociar
la negociación debe conducir a un acuerdo sensato siempre y cuando sea posible, debe ser
eficiente y debe mejorar o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes, todo esto
nos lleva a la satisfacción de las partes, que es la escancia de la negociación.
 pero nos preguntamos como sabemos que es el momento de negociar. si la negociación
tiene como objetivo facilitar la comunicación de las partes debemos iniciar con la
negociación.
 cuando se quiera evitar el recurso de la violencia directa. es decir cuando son
conscientes de que los enfrentamientos que se pueden originar van a
tener consecuencias violentas.
 cuando se requiere evitar costos muy elevados. es decir cuando son conscientes de que
mantener la actual situación supone una inversión innecesaria de energía en la cual
ambas partes están perdiendo
 cuando se requiere obtener un nuevo valor. es decir cuando ambas partes se van
beneficiar de llegar un acuerdo
ámbito de negociación
 de acuerdo al ámbito done se desarrolla la negociación toma el nombre, por lo que las
clases de negociación son:
 ambito familiar.- este tipo de negociación es la que se da entre miembros de una
misma familia o entre dos familias
 ejemplo negociación al repartir la herencia
 ámbito laboral.- cuando se negocian asuntos de trabajo, pueden ser entre el patrono y
sus obreros.
 ejm. negociar sobre el incremento del sueldo de los empleados
 ámbito comercial.- es la negociación en la que intervienen dos empresas que tienen
productos o servicios complementarios
 ejm.
 la empresa arcor y confiteca negocian sobre el precio de los chocolates rellenos.

 ámbito internacional.- toma este nombre porque es la negociación en la cual

intervienen dos países.

 ejm: el proceso de negociación que efectuaron ecuador y perú
 desde el momento que surge un problema en el que las partes involucradas sienten la
necesidad de negociar hasta el momento que se llega a un acuerdo como resultado de la
negociación se cumplen criterios pasos inevitables y necesarios para todo proceso de
negociación
el entorno de la negociación

en todas las negociaciones intervienen una serie de elementos variables que pueden afectar en
mayor o menor medida al proceso a este fenómeno es lo que llamamos entorno de la
negociación. dicho entorno condiciona la actuación de las personas que participan en él.
actuando a favor o en contra, en función de que haya preparado mejor las estrategias con el
fin de que puedan conducirles a obtener sus objetivos en el menor tiempo y con éxito
esperado.

marco de la negociación

es el contexto en donde se desarrolla el proceso de negociación y que tendrá una influencia en

las partes en litigio. algunas de ellas son las costumbres del lugar, la forma de negociar, el
idioma, e entorno físico, etc

la persona o partes a negociar

 es necesario que para que exista negociación deben haber al menos dos partes, ambas
en gran medida estarán condicionadas por la necesidad de negociar y poder el grado de
poder que tengan.
 la relación de poder nos e refiere exclusivamente al poder físico.
 una variable importante a considerar es conocer la información.
 es necesario ir bien preparado a la negociación.
objetivos y aspiraciones en la negociación
son los intereses puestos en juego durante el proceso y estarán condicionados por las distintas
alternativas . todo negociador debe conocer cual es la ventaja diferencial de la oferta.
características del negociador
 estilo ético de vida
 buenos negociadores
 inteligencia intuitiva
 competentes y grandes conocedores de la materia
 estilo ético de vida
son personas que demuestran una tranquilidad de espíritu, portadores de unos valores sólidos
sobre ciertos aspectos de la vida y que les aporta una seguridad en si mismos. son íntegros en
sus planteamientos, demuestran una gran prudencia y son respetuosos con el
protocolo, asi como las posiciones personales de los otros. suelen poseer un carácter con
cierto grado de humor y optimismo, resultando sus conversaciones llenas de matices y
experiencias agradables de escuchar.
buenos comunicadores
les caracteriza una fluidez verbal excelente y con una gran capacidad para expresar en un
lenguaje sencillo las ideas, mensajes y argumentos, adaptándolo continuamente al nivel de
sus interlocutores. tienen desarrollada una gran capacidad de escucha activa, consiguiendo
que sus oponentes puedan expresar sus demandas sin ningún temor. son
observadores, conscientes que el lenguaje no verbal de las personas dice mucho más que las
simples palabras.
inteligencia intuitiva
desarrollan una gran capacidad intuitiva y analítica, son capaces de sintetizar con suma
rapidez y claridad ante cualquier situación por nueva o impresionable que sea. son muy
resolutivos ante los problemas buscando acciones óptimas para resolverlos. son excelentes
organizadores y planificadores, sin perder la capacidad de improvisación
competentes y grandes conocedores de su materia
tienen un amplio conocimiento, tanto técnico como comercial, de los elementos que les
sirven de intercambio en los procesos de negociación, bien sean productos, servidores, ideas,
etc. dominan perfectamente las técnicas de comunicación, escucha, argumentación ante
objeciones, cierre, etc. son conocedores de los distintos métodos para la investigación de las
necesidades, motivaciones, problemas o conflictos de sus interlocutores.

proceso de negociación

 fase 1.preparación de a negociación: en la fase de preparación, el negociador debe

prestar la máxima atención a todos aquellos aspectos y detalles, que puedan influir en sus
objetivos e intereses particulares que pretende conseguir en el proceso. sin casi ningún tipo
de dudas, puede ser que esta fase, esté considerada como la más importante, ya que en
función de la información y los datos obtenidos de la parte contraria, se podrán
preparar mejores argumentos para el desarrollo de las sucesivas fases.
 resumen
 planificación, discusión y señales
 fase 2. desarrollo de la negociación: en el desarrollo es necesario aplicar las
estrategias , hay que tratar de tener la mayor información posible y aplicarla
 propuesta
 paquete intercambio
 es donde los negociadores ponen en juego todas las habilidades profesionales y
personales , donde la estrategia de cada uno de ellos determina la suerte de los objetivos a
negociar
fase 3. conclusiones y acuerdos: a esta fase se llegará si los contendientes tras las sucesivas
y mutuas proposiciones, argumentos y objeciones, han podido adaptar y flexibilizar, en
parte, sus primeras ofertas mediante el intercambio de concesiones, intentando llegar de esta
forma a la zona de acuerdo, avalando una serie de requisitos que ambos se comprometan a
cumplir y formalizándose mediante un contrato verbal o escrito. el proceso termina cuando
los negociadores efectúan el seguimiento y la evaluación del proceso

preparación de la negociación

 información y relación
 si queremos obtener la máxima información podemos preguntar :
 qué puede pretender la parte contraria de esta negociación?
 quienes son y a quienes pueden representar?
 qué forma tienen de negociar?
 cuáles pueden ser los limites máximos o mínimos de sus objetivos
importante

 objetivos: son realizaciones parciales a corto plazo es importante tener en claro que es
lo que se consigue al negociar.
 aspiraciones: son el conjunto de objetivos que nos hemos propuesto conseguir
 metas: las metas se las confunde con los objetivos, pero la diferencia es que las metas
son conceptualizadas de manera más global y a largo plazo
es importante hacer las preguntas necesarias cuando se va a plantear el objetivo

 qué es lo que realmente deseo obtener de la negociación?

 son flexibles y tienen un margen de maniobra?
 qué alternativas prever si no hay consenso?
otros aspectos importantes:
jerarquice sus objetivos (orden de importancia)
prevea alternativas compensatorias sintetícelos dándoles valor
estrategia y táctica
 la historia nos dice que jamás se ha ganado una guerra sin estrategias y jamás se logra
llegar a una meta sin una buena planificación
 una estrategia es la habilidad para dirigir un asunto y para las tácticas como el arte de
poner en orden las cosas
las estrategias y tácticas que se deben utilizar dependerán de cada negociación
 gran muralla.-
 esta táctica consiste en ser inflexible y no ceder, básicamente consiste en desgastar tanto
a la otra parte indicando que no hay otra alternativa posible , dando el argumento como un
hecho consumado.
 asalto directo.-
  son tácticas diseñadas para presionar e impresionar al contrario, se utilizan argumentos
poderosos y contrastados, con el fin de producir en el adversario intimidación e
incomodarlo. lo que se pretende es debilitar y desorientar a la parte contraria
 el receso
consiste en un momento dado pedir un aplazamiento de tiempo corto para reconsiderar algunos
aspectos de la negociación: esta táctica produce una gran ventaja, cuando algo no está
funcionando y se pide un receso, se rompe el proceso y se lo vuelve a iniciar
 señuelo falaz
consiste básicamente en atraer o despositar al oponente con argumentos falsos, para
persuadirlo o influirle con el ánimo de que ceda a nuestras pretensiones.
es importante que todo negociador tenga en cuenta estas dos observaciones
A. cada persona debe hacer suyas las distintas tácticas, de acuerdo a la estrategia
elegida y a los intereses perseguidos, pero no debe olvidar que el estilo que tiene que
presidir toda negociación, es la de intentar satisfacer los intereses de ambas partes
B. tiene que lograr identificar las tácticas empleadas por el adversario, debe
estar atent a todos los indicios de la comunicación verbal y los gestos, intuyendo que
pueden estar utilizando más de un tipo de tácticas. no debe verla como amenazas
tareas, comunicación, legitimidad y compromisos
en una negociación, las partes involucradas muchas veces están representadas por un
equipo multidisciplinario de personas y lo importante es el grupo de trabajo que se pueda
formar, es decir el poder repartir y delegar las diferentes tareas entre el grupo negociador,
tomando en cuenta las habilidades y capacidades de las personas.
la negociación eficaz requiere de une efectiva comunicación bilateral, mientras mejor sea
la comunicación, el acuerdo se logrará en menor tiempo y sin perder recursos. las partes
deben estar dispuestas a entablar un dialogo que enriquezca la negociación, la falta de
comunicación obstaculizaría un acuerdo satisfactorio

el proceso de toma de decisiones(para la negociación

introducción
ninguna sociedad ha dispuesto de tantas oportunidades de información como la nuestra, pero
su volumen es de tal magnitud (llamado uso de informaciòn) y el acceso a la misma tan
variado que las principales dificultades son ahora saber qué información se necesita, de qué
forma obtener la que se desea y cómo aprovechar la que se posee (denominado enfoque),

hoy en día la t de d de forma personal, organizacional y reflexiva es uno de los procesos más
valorados
las personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las numerosas decisiones que se
toman en la vida diaria.

las habilidades o técnicas para tomar decisiones pueden desarrollarse.

la toma de decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y todas.
existen dos tipos básico de decisiones: las que se dan usando un proceso específico (racional
ò estructuradas) y aquellas que se dan por si solas (intuitivo ò no estructuradas).
t. de d. intuitiva.- se basa en la experiencia y el criterio, la intuición no es arbitraria o irracional,
porque se fundamenta en la experiencia y la práctica en el terreno que se acumula en el
subconsciente.

t. de d. racional.- se basa en una lógica secuencial ò en un razonamiento explícito en el terreno

que se acumula en el consciente.
estilos de decisiòn
uso de informaciòn.-
maximizador.-desea toda la información.

satisfactor.-acción rápida desea solo suficiente información.

denominado enfoque.-
monofocales.-ven un problema con la idea de alcanzar una solución.

multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y pros y contras relacionados antes de

decidir.
estilo decisivo.-
satisfactor y monofocal.
estilo flexible.-
satisfactor y multifocal
estilo jeràrquico.-
maximizador y monofocal
estilo integrador.-
maximizador y multifocal
estilo sistemàtico.-
maximizador, monofocal y multifocal
los ejecutivos fracasan, no porque tomen decisiones equivocadas, sino porque,utilizan el
estilo equivocado para la situación.
la presión del tiempo, un gran número de factores externos e internos que afectan una
decisión y la naturaleza mal definida de los problemas, hacen del análisis sistemático algo
imposible

t. de d. organizacionales

enfoque cientifico gerencial (racional)

1.- vigila el entorno de las decisiones.- monitorea la informaciòn interna y externa que indique
desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable.

2.- define el problema de la situaciòn.- identificar detalles esenciales del

problema: dònde, cuàndo, quièn, y còmo influye en la organizaciòn.

3.- específica los objetivos de la decisión.- què resultados de desempeño debe de alcanzar con
una decisión.
enfoque cientifico gerencial (racional)

4.- diagnostica el problema.- analizar la causa del problema. entender la causa permite el
tratamiento adecuado.

5.- desarrolla soluciones alternas.- claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles
para alcanzar los objetivos deseados.

6.- evalúa las opciones .- uso de técnicas estadísticas, i.o., matemáticas o la experiencia
personal para determinar la probabilidad de éxito.
enfoque cientifico gerencial (racional)

7.- escoge la mejor opción.- núcleo del proceso de decisiones. el ejecutivo usa su análisis del
problema, objetivo y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de
éxito.

8.- implanta la alternativa seleccionada.- el ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas,

persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisión se lleve a la
práctica.
toma de decisiones

la teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio relacionada con diversas ramas

de la ciencia como ingeniería, y principalmente la psicología del consumidor.

concierne a la forma, estudio del comportamiento y los fenómenos psíquicos de aquellos que
toman las decisiones.

el verdadero trabajo de la alta dirección está en la toma de decisiones; las decisiones

corresponden a cada situación e individuo, es decir, son casuísticas y situacionales, por lo que
no hay ninguna fórmula mágica para tomar las correctas.

la organización es un sistema de información, que si está bien estructurado, brindara a quienes

están en la alta dirección información integral de todas las áreas de la empresa, lo cual
enriquece el proceso de la toma de decisiones.

si quien ocupa un puesto directivo añade los siguientes elementos: experiencia, inteligencia,
creatividad, prudencia y sensibilidad, sus decisiones tenderán a ser correctas, porque se
enriquece su facultad intuitiva.

el proceso de decisiones no consiste sólo en detectar lo correcto y lo incorrecto para fijar el

objetivo, es decir, qué debe hacerse, sino también cómo y cuándo hacerlo. el qué permite,
distinguir lo importante, trascendental y estratégico; de lo que no lo es.

el cómo y el quién establecen la forma de elegir a quién o a quiénes involucrar,

comprometerlos para escuchar los pros y contras, y lograr su coordinación.

las decisiones también tendrán éxito si se ejecutan en los momentos administrativo-políticos

adecuados; una decisión acelerada o retrasada puede significar el fracaso (el cuándo).
la autoridad y la toma de decisiones son un binomio y corolario, a decir, las buenas decisiones
fortalecen la autoridad porque son el reflejo de una voluntad firme que sabe lo que quiere, están
en la mente del directivo y obran como fuerza positiva que se transmite a los colaboradores
como energía que emociona, que desarrolla su iniciativa y acrecienta su espíritu creador y su
confianza en la misión de la empresa.

al contrario, si la autoridad es indecisa, la fuerza actúa negativamente como confesión tácita de

incapacidad para obrar y refleja falta de visión clara de la situación o temor para afrontar la
responsabilidad de lo que vendrá después; pero en cualquiera de los casos, las consecuencias
son por igual funestas porque siembran desconfianza en el grupo de colaboradores y ahoga
toda iniciativa.

la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones que se presenten en la empresa.

la toma de decisiones esta involucrada en las 4 funciones administrativas:

tipos de decisiones

no todas las decisiones son iguales: ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su
adopción es de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones.

en todos los niveles se toman decisiones, aunque las de alta dirección son eminentemente a
sistémicas, es decir, no todas obedecen a parámetros y paradigmas preestablecidos.

en los mandos medios o administradores de áreas funcionales, las decisiones son sistémicas, es
decir, se someten a políticas, planes y parámetros para ajustar las desviaciones a las normas.

tipos de decisiones

decisiones estratégicas
(o de planificación)

estas decisiones son tomadas por altos directivos de la empresa:

 son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales
que afectan a la totalidad de la organización, los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia.

decisiones tácticas o de pilotaje

o son decisiones tomadas por directivos intermedios.

o sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y
son generalmente reversibles.
o en caso de equivocarse sus consecuencias no son tan graves.
 decisiones operativas
o estas decisiones son tomadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más
inferior.
o los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a
corto y las sanciones son mínimas.
 en la empresa: quien debe decidir?
 en toda empresa los empleados deben participar en el proceso de toma de
decisiones, teniendo cuidado de instrumentar estrategias de toma de
decisiones grupal.

el rol que desempeñan los empleados en la toma de decisiones es el de facilitar la

información especifica, generar y/o evaluar las opciones, y otros. la participación de los
empleados en el proceso de toma de decisiones tiene sus ventajas y desventajas.

 la participación de los empleados aumenta las probabilidades de que afloren

todos los temas importantes que afectan la decisión

teniendo en cuenta las ventajas y desventajas, la participación de los empleados en cualquier

decisión debe estar en función de la importancia relativa de tales ventajas y desventajas en
esa situación especifica.

ventajas

1. el nivel de conocimiento, comportamiento o experiencia del

grupo tiende a ser superior al nivel individual.
2. las discusiones de grupo generan una gama mas amplia de
valores y perspectivas, que representan la variedad de temas e intereses
que están en juego en la decisión.
3. los empleados suelen estar mas comprometidos con la
ejecución de una decisión.

desventajas

1.la toma de decisiones participativa requiere mas tiempo que la individual.

2.si el grupo participa en una decisión para la cual no tiene la experiencia necesaria, es
probable que el proceso aporte una decisión de baja calidad.

4.
modelos racionales de la toma de decisiones

una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la
situación.

se refiere a la racionalidad de los medios (como alcanzar una mejor meta), no de los fines ( es
decir, las metas).

definición y diagnostico del problema

percepción: identificación y monitoreo de fuerzas externas e internas así como la conclusión

que contribuyen al problema.

interpretación: evaluación de las fuerzas percibidas y la determinación de las causas, del

problema real. Incorporación: implica la vinculación de esas interpretaciones con las metas
vigentes o deseables.

establecimiento de metas

se debe identificar metas alternativas, compararlas, evaluarlas y después realizar una selección
entre ellas.

búsqueda de soluciones alternativas

los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta.

comparación y evaluación de soluciones alternativas

la toma de decisiones suele asociarse con la realización de una elección final.

la elección de una solución, es solo uno más de los pasos del proceso de toma de
decisiones racionales.

implementación de la solución seleccionada

el hecho de que la selección de una solución se haya realizado en forma correcta no significa
necesariamente que su ejecución vaya a ser exitosa.

modelos no racionales de la toma de decisiones

debido a que se ha encontrado que el modelo racional no siempre ha producido resultados

satisfactorios, debido fundamentalmente porque en la practica no se cumplen los supuestos
fundamentales.

los modelos no racionales proporcionan estrategias alternativas:

la racionalidad acotada o limitada es un modelo de racionalidad humana propuesta para

modelizar en ciencias sociales, especialmente en economía.

 modelo incrementalista:
 elaborado por: linblom, huber y bass

o el decisor se esfuerza lo menos posible para enfrentar el problema.

o
o en todo caso lo que busca es tomar la decisión que le permita reducir el
problema a un limite tolerante.
 modelo del bote de basura:

sostiene:

o toma de decisiones no programadas.

o patrón aleatorio, es decir, al azar.

depende:

o involucrados en tomarla.
o los problemas que interesan.
o oportunidades de resolver el problema.
o ideas en busca de resolver el problema.

proceso decisorio

herbert alexander simón utilizo la teoría de las decisiones como base para explicar el
comportamiento humano en las organizaciones.

la teoría del comportamiento concibe la organización como:

como tomar una decisión

se debe escoger la mejor alternativa de entre las posibles, para esto se necesita la
información sobre cada una de las alternativas y sus consecuencias respecto al objetivo de la
empresa.

identificación del problema

el proceso de toma de decisiones suele comenzar con la identificación de un problema, es

decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea lograr.

identificación de los criterios de decision

una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión
que serán relevantes para la resolución del problema.
cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión.

este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no;
ya que un criterio que no se identifica parece resultar irrelevante por el tomador de decisiones.

asignación de pesos (ponderaciones) a los criterios

los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin
de darles la prioridad correcta en la decisión.

desarrollo de alternativas

este paso consiste en la identificación de todas las alternativas viables que puedan tener éxito
para la resolución del problema.

análisis de las alternativas

una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente.

se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios.

las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compara con los criterios y
valores establecidos en los pasos 2 y 3.

selección de una alternativa

este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas

implantación de la alternativa

aunque el proceso de selección queda completado con el paso anterior, la decisión puede
fallar si no se lleva a cabo correctamente.

este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.

evaluación de la efectividad de la decision

este último paso juzga el resultado de la toma de decisiones, para ver si se ha corregido el
problema.

si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema, será
necesario hacer el estudio de lo que se hizo mal.

pasos para la solución de problemas

el proceso de toma de decisiones o pasos para la solución de problemas pasa por las
siguientes etapas:
 1. diagnóstico del problema
2. investigación u obtención de información
3. desarrollo de opciones
4. experimentación
5. análisis de restricciones
6. evaluación de opciones
7. toma de decisiones
8. formación del plan de corrección
9. ejecución y control

diagnóstico del problema

el primer paso es diagnosticar el problema:

un problema es una desviación de la normalidad o el grado de separación entre el “ser” y el

“debe ser”; entonces, es necesario encontrar la identidad del problema, que el problema sea
el problema; es decir, cuando el diagnóstico es igual al problema “identidad”, tiene que ver con
tres elementos:

ubicación ¿dónde se presenta? ¿en qué parte del proceso? ¿en qué área? ¿en qué persona?
¿en qué máquina? ¿en qué insumo?

tiempo ¿cuándo ocurre? ¿con qué frecuencia? ¿con qué tendencia?

magnitud ¿cuán grave es? ¿con qué extensión? ¿con qué volumen o peso? ¿cuál es el daño
económico?

si el diagnóstico es incorrecto, el trabajo en las siguientes etapas tendrá falla de origen.

es común que en la etapa de diagnóstico se confundan síntomas con causas. es recomendable,

para encontrar las causas, formulamos las siguientes preguntas:

¿por qué se genera el problema?

las ausencias continúas de personal en la empresa puede ser síntoma de un problema. para
conocer las causas hay que explorar lo siguiente:

a)¿por qué falta el personal? b) ¿quiénes faltan? c) ¿en dónde trabajan? d) ¿quién es su jefe?,
etc. es recomendable enlistar todas las causas posibles para después eliminarlas por deducción.

investigación u obtención de información

si la empresa tiene mediciones continuas sobre lo acontecido y el comportamiento de una

función, y está ligado a un indicador, entonces estamos frente a una empresa con un sistema de
información.

si en la empresa sólo hay datos aislados o desprendidos de otras áreas o de comentarios

personales, se dice que no estamos frente a una empresa sin sistema de información.
por tanto, en primer término tenemos que generar la información y el parámetro, arrastrando
los datos útiles, dándoles secuencia-frecuencia y utilizando los elementos de identidad del
problema.

de ahí la importancia de generar datos desde la planeación, para administrar bien los
parámetros de control.

desarrollo de opciones

la solución de los problemas se logra por varios caminos. muchas decisiones sólo se toman
entre dos alternativas: “sí” o “no”, “hacer” o “no hacer”; pero hay puntos intermedios que
pueden ser una mejor solución.

en este sentido, un directivo creativo puede encontrar soluciones en donde nadie las ve, para
convertir los problemas en oportunidades; pero cada solución debe compararse con otros
arreglos.

experimentación

el administrador debe poner a prueba sus opciones (posibles soluciones) con planes piloto.

en muchos casos es posible aislar secciones o empleados de un proceso para observarlos, sin
comprometer a la totalidad

análisis de restricciones

por lo general, son muchas las objeciones y restricciones que atan a quien tiene que tomar
decisiones: por lo mismo, su mente creativa, política y ejecutiva le va a ayudar al éxito del
manejo de las restricciones

el administrador necesita una mente despierta y creativa; debe esforzarse en encontrar

soluciones congruentes con la realidad. la dirección requiere gente creativa en dos sentidos:

imaginativa, para encontrar nuevas soluciones, y fresca, nueva todo, los días.

evaluación de opciones

o la evaluación de las posibles soluciones es una etapa importante.

o la ponderación de cada una, de sus ventajas y sus desventajas, no es fácil
y depende de la información disponible.
o los árboles de decisión pueden ser una herramienta útil para esta tarea.

al evaluar opciones es conveniente plantear las siguientes preguntas:

¿cómo contribuye esta opción al cumplimiento del objetivo y misión?

¿en qué forma se afecta a otras operaciones y áreas?

¿cuán flexible es? (es irreversible o no.)

¿qué resistencia al cambio puede tener? ¿de quién y por qué?

¿cuántos recursos se requieren? ¿se cuenta con ellos?

¿cuál es el costo económico?

¿cuál es el costo-beneficio?

en muchas ocasiones se requiere, por la complejidad de la decisión, formular un modelo

matemático de io, las decisiones menores se pueden tomar con cálculos económicos-
financieros de cada opción.

toma de decisions

el punto crucial de la solución de problemas radica en tomar la decisión oportuna.

un ejecutivo que no toma decisiones, por miedo, indecisión u otro motivo, está destinado al
fracaso.

¡recuerda que no decidir también es decidir!

el pretexto de algunos inexpertos en la dirección de las empresas es que la alta dirección está
muy ocupada; sin embargo, hay un proverbio que dice: “los hombres más atareados son los
que disponen de más tiempo”, porque sus acciones se concentran en lo importante.

hay otro axioma que dice: “si se desea resolver un problema, hay que delegarlo al más ocupado,
pues encontrará la forma de resolverlo rápido, mientras que el desocupado le dará vueltas.”

formación del plan de corrección

según el problema, se deberá elaborar el tipo de plan para corregir su causa.

es conveniente que la corrección se genere o enriquezca con parámetros, puntos de medición o

indicadores para saber si el sistema se benefició o no.

las organizaciones (sistemas) que aprenden son las que a partir de las correcciones ya no
incurren en el problema; es decir, se cambia el comportamiento del sistema.

ejecución y control

este paso es el de la acción, es el de garantizar la aplicación de la decisión.

se le llama seguimiento a la observación del efecto, que puede ser a través de reportes con
gráficos de control.

implicaciones de la teoria de las decisiones

simón destaca que el proceso decisorio comienza en el individuo y le permite solucionar

problemas o enfrentarse a diversas situaciones .
juegos con información completa e incompleta.

un juego con información completa se caracteriza porque los jugadores conocen la estructura
del juego, es decir, conocen los conjuntos de acciones y los pagos de todos los jugadores,
además de la racionalidad de todos ellos.

adicionalmente, toda esta información es conocimiento público.

sin embargo, en muchos juegos del mundo real este supuesto no se cumple

estos son los denominados juegos con información incompleta (también llamados de
información privada o asimétrica).

a) el caso más común es aquel en el que al menos un jugador desconoce la función de pagos
de otro jugador.

o una subasta de sobre cerrado donde cada licitante conoce

su propia valoración del bien que se va a subastar pero desconoce
las valoraciones de los otros licitantes.
o
o un oligopolio donde cada empresa conoce su propia
función de costes pero puede desconocer las funciones de coste
de las empresas competidoras.
o .
o
o un comprador que desea adquirir un coche usado pero que
ignora la verdadera calidad del coche que tiene ante sí. por
supuesto, el vendedor sí conoce dicha calidad, es decir, la calidad
del coche es información privada del vendedor.
 son juegos simultáneos en la que los jugadores desconocen algún elemento relevante
de la función de pagos del rival.

 b) otra causa que puede provocar la aparición de la información incompleta radica en
que algún jugador tenga dudas o incertidumbre acerca de la verdadera motivación del
oponente.


 ¿mi rival es un agente que intenta maximizar su función de utilidad o por el contrario,
es un jugador que siempre sigue una norma social ?

4.2 juegos bayesianos.

 descripción formal de los juegos con información incompleta:


 tratar a los jugadores con información privada, en general, como si fueran jugadores
con distintos tipos.
 aquí los tipos recogen toda información privada relevante que afecte a los pagos de un
jugador, como pueden ser los costes de innovación de la empresa 2 en nuestro ejemplo.

 los jugadores comienzan el juego sabiendo cual es su propio tipo pero no el de sus
rivales.
 decir que un jugador conoce su función de pagos es equivalente a decir que el jugador
conoce su tipo.

  del mismo modo, decir que el jugador i no sabe las funciones de pagos de otros
jugadores es equivalente a decir que no sabe los tipos de otros jugadores.

 en nuestro ejemplo, se supone que el azar ha elegido a través de un mecanismo aleatorio
las costes de la empresa 2. este jugador sabe cuales son sus verdaderos costes.

 lo que sabe el jugador 1 es que estos pueden ser bajos (c=1 ) o altos (c=3) y también
conoce las probabilidades objetivas de ambos tipos de costes.

 este tipo de juegos se conocen como juegos bayesianos simultáneos.
 a continuación vamos a obtener la representación en forma estratégica de estos
juegos bayesianos estáticos.

en este caso la representación del juego bayesiano consta de los siguientes elementos, que son
conocimiento público:

o el conjunto de jugadores,
o
o el conjunto de acciones disponibles para cada jugador
o
o el conjunto de posibles tipos de cada jugador
o
o la distribución de probabilidad objetiva sobre el conjunto de tipos, p,
o
o las funciones de utilidad (o pago) de los jugadores,

o la distribución de probabilidad objetiva sobre el

conjunto de tipos, p, que es común a ambos jugadores y
conocimiento público entre ellos.
o
o lo que saben todos los jugadores es la distribución de
probabilidad es decir, esta probabilidad es objetiva y
conocimiento público. en nuestro caso, probabilidad de que la
empresa 2 tenga costes bajos : 0.4