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Raciocínio Estratégico
Sobre o Tema: Raciocínio Estratégico
Sobre o mentor
David J. Collis
David J. Collis é professor da área de estratégia da Harvard Business School em programas

de MBA e de Formação de Executivos. Ele é especialista em estratégias corporativas e
concorrência global e é o autor dos recentes Corporate Strategy (com a participação de
Cynthia Montgomery) e Corporate Headquarters (com a participação de Michael Goold e
David Young). Seu trabalho tem sido publicado com frequência na Harvard Business
Review, Academy of Management Journal, Strategic Management Journal, European
Management Journal, além de diversos livros, inclusive Managing the Multibusiness
Company, International Competitiveness, and Beyond Free Trade.
Além de lecionar, o Professor Collis é consultor de várias grandes empresas norte-

americanas, é membro do Conselho de Curadores da Hult International Business School e
dos Conselhos Consultivos da WebCT, Vivaldi Partners e Folderwave. Ele é, também, co-
fundador da empresa de eLearning E-Edge, e da empresa de consultoria Ludlow Partners.
Fontes de referência
Aprenda
De Bono, Edward Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management from
the Creator of Lateral Thinking. Toronto: Key Porter Books Ltd., 1985.
Gavetti, Giovanni e Rivkin, Jan W. "How Strategists Really Think: Tapping the Power of
Analogy." Harvard Business Review Edição OnPoint Melhorada Boston: Harvard Business
School Publishing, 2005.
Johnson, Lauren Keller "Debriefing Paul Nutt: Increase the Odds of Being Right." Harvard
Management Update, Junho 2005.
https://vale.plateau.com/icontent_e/CUSTOM/vale/self-managed/PRD/Brazil/Blended/185061_140325/c... 14/05/2014
Slywotzky, Adrian J. e Drzik, John.. "Countering the Biggest Risk of All." Harvard
Business Review Edição OnPoint Melhorada Boston: Harvard Business School Publishing,
2005.
Spear, Steven J. "Fixing Health Care from the Inside, Today." Harvard Business Review
Edição OnPoint Melhorada Boston: Harvard Business School Publishing, 2005.
Strategic Thinking, informe técnico, Interaction Associates, Abril/2005.
Successful Manager's Handbook: Development Suggestions for Today's Managers, Segunda

Edição. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.
Successful Manager's Handbook: Develop Yourself Coach Others, Sétima Edição.

Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.
Passos

Successful Manager's Handbook: Develop Yourself Coach Others, Sétima Edição.

Dicas

Successful Manager's Handbook: Develop Yourself Coach Others, Sétima Edição

Ferramentas

Successful Manager's Handbook: Develop Yourself Coach Others, Sétima Edição

O que você faria?
O que você faria?
Shane é gerente de produção da Bailey Toys and Games Recentemente, a alta

administração desafiou todos os departamentos a aumentar as receitas da empresa em 5%
no próximo ano. O chefe de Shane pediu a ele que pensasse estrategicamente sobre como
cumprir essa meta..
Shane tem algumas ideias sobre como atualizar determinados jogos de sua linha de
produtos com novas embalagens e novas características, que realmente chamariam a
atenção dos consumidores. Ele quer explorar as implicações e a viabilidade de suas
ideias, mas não está certo de como proceder.
O que você faria?
Shane conclui que reformular jogos de sua linha de produtos é uma tarefa que requer
raciocínio estratégico. Ele poderia utilizar o mesmo processo de raciocínio estratégico
para avaliar suas ideias potenciais e para escolher o plano de ação apropriado.
Shane precisa ter um sólido conhecimento da ampla esfera empresarial em que atua e
avaliar os efeitos que suas ideias causariam em outras áreas de sua organização. Assim
ele poderia aplicar seus recursos de raciocínio estratégico, tais como avaliar as formas
possíveis de fazer um trade-off entre usar recursos para criar novas embalagens ou para
desenvolver novos jogos. Ou, então, ele poderia envolver sua equipe em sessões de
raciocínio criativo para gerar novas alternativas, a fim de aumentar as receitas.
Neste tema, você irá aprender mais sobre essas e muitas outras práticas de raciocínio
estratégico e irá conhecer métodos para aplicá-las ao seu ambiente de trabalho.
Como gerente, você irá se deparar com decisões complexas sem respostas fáceis. Como
você pode examinar situações de uma perspectiva mais ampla e desenvolver soluções que
trazem benefícios para sua organização?
Objetivos do tema
Este tema irá ajudá-lo a:
• Entender o que é raciocínio estratégico e por que ele é importante

• Reconhecer as características pessoais, os comportamentos, as atitudes e a capacidade
cognitiva que o gestor estratégico deve demonstrar.
• Enxergar o raciocínio estratégico como processo
• Aplicar sete métodos de raciocínio estratégico: visualizar o panorama global; definir
os objetivos estratégicos; identificar relacionamentos, padrões e tendências; raciocinar
de forma criativa; analisar informações; priorizar suas ações; e fazer trade-offs.
Ideia-chave O que é o raciocínio estratégico?
Ideia-chave
Seu chefe acaba de lhe pedir que raciocine estrategicamente – mas o que quer dizer isso?
No sentido mais clássico, raciocínio estratégico tem a ver com a análise de oportunidades
e problemas, a partir de uma perspectiva ampla, e tem a ver, também, com a consciência
do impacto potencial de suas ações em outras pessoas. Pensadores estratégicos
visualizam o que poderia ou pode acontecer e adotam uma abordagem holística para
assuntos e desafios do dia-a-dia.
Assim como quaisquer outros gerentes, você se depara, rotineiramente, com situações
complexas, problemas difíceis de resolver e decisões desafiadoras. Seu trabalho é lidar
com essas situações da melhor forma que puder, utilizando informações de que dispõe.
No mundo ideal, você teria acesso a toda informação necessária para vencer esses
desafios. Invariavelmente, contudo, você só dispõe de quantidade limitada de
informações para trabalhar. E, devido ao fato de estar alocado em determinada área de
sua organização, você tem visão limitada das forças que estão do lado externo de seu
círculo de influência.
O raciocínio estratégico ajuda-o a vencer esses obstáculos Quando você pensa

estrategicamente, você eleva os olhos acima de sua rotina de trabalho diária e considera a
ampla esfera em que atua. Você faz perguntas e desafia conceitos sobre como as coisas
funcionam em sua empresa e em sua indústria. Você coleta dados complexos, muitas
vezes até ambíguos, e os interpreta. E você utiliza as informações que avaliou para fazer
escolhas inteligentes e para definir o plano de ação apropriado.
Além do mais, você faz tudo isso com a atenção voltada para a geração dos melhores
resultados empresariais possíveis amanhã, por meio das oportunidades que se apresentam
para você hoje.
O que quer dizer raciocinar estrategicamente? Como você pode avaliar o universo em que
está atuando e tomar decisões inteligentes, que irão gerar os melhores resultados?
O poder da colaboração
O raciocínio estratégico pode ocorrer individualmente ou com a colaboração de terceiros.

Ao raciocinar estrategicamente em grupo, você faz um apanhado das perspectivas de outras
pessoas em assuntos críticos e complexos – que é, atualmente, um importante benefício no
terreno desafiador das relações empresariais.
Todo gerente de sua organização tem um ponto de vista único sobre como a empresa atua.
Ao questionar seus colegas gerentes como eles interagem com pessoas de diferentes áreas
da empresa, você fortalece sua compreensão de como suas ações podem afetá-los em seu
trabalho.
Suponhamos que você trabalhe no departamento de contas a receber e queira reformular seu
sistema de faturamento Você sabe que o departamento de informática, assim como os
gerentes que geram as faturas, serão afetados Entretanto, você decide perguntar a outras
pessoas da organização como as mudanças no sistema de faturamento poderiam afetá-las.
Através de conversas com pessoas do departamento de marketing, você descobre que as
mudanças que está propondo terão impacto significativo sobre a área de desenho de
embalagens. Por quê? A partir de agora, os modelos terão de conter um código de barras
maior nas embalagens para incorporar as mudanças tecnológicas do sistema de faturamento
Ao colaborar com outras pessoas, você adquire visão mais ampla de ramificações
complexas mesmo de decisões aparentemente menos importantes Essa visão, por sua vez,
ajuda-o a fazer escolhas mais estratégicas.
Insight de liderança: Valores em ação
O planejamento estratégico é fonte de uma metodologia fantástica de como enfrentar

qualquer tipo de projeto. Esteja você cuidando de sua vida ou de uma organização
inteira, o planejamento estratégico fornece uma estrutura que se inicia com a definição de
sua missão e o que você quer fazer para atingi-la. Tenho verdadeiro apreço por essa
metodologia. Acho que sou uma grande entusiasta da aplicação dessa metodologia
porque, quando aplicada corretamente, ela realmente permite que você enfrente qualquer
projeto com base em valores.
Portanto, se você tem uma declaração de visão, e todos devem participar do

desenvolvimento dessa visão, o planejamento estratégico fornece uma estrutura com que
você pode ensinar as pessoas como você quer que elas se comportem, e isso é
fundamental. Seu desejo é conduzi-las na direção que você traçou.
Trabalhei durante algum tempo em um hospital e pronto-socorro. Trata-se de um

ambiente em que você trabalha sob intensa pressão, além de ver todos os tipos de coisas
terríveis. É muito estressante, pois são 24 horas de trabalho por dia, 7 dias por semana –
implacável. Havia alguns maus funcionários nesse grupo, que ficavam muito estressados
e agiam de uma forma que desmoralizava os outros membros da equipe.
Portanto, a meta era fazer com que essas pessoas parassem de agir daquela forma.
Pessoalmente, eu não achava que surtiria efeito organizar uma oficina para discutir sobre
como não se comportar. Portanto, o que fizemos foi reunir esse grupo (que era um
microcosmo daquele enorme hospital) e pedimos aos membros que elaborassem suas
próprias declarações de missão e falassem sobre o que eles gostariam de fazer.
Então, fizemos com que eles mesmos analisassem seus próprios valores como indivíduos
e como um grupo. Com essa análise, pedimos a eles que desenvolvessem uma declaração
de filosofia e uma declaração de limites. De acordo com a declaração de filosofia que
eles apresentaram, eles disseram que como parte do grupo, eles tinham certas crenças
essenciais, valorizavam determinadas coisas e demonstraram como gostariam detratar
uns aos outros e os nossos pacientes. Todos concordaram com a declaração. Todos
puderam expressar suas opiniões sobre o que foi delineado ali e todos tinham interesse
em ver a declaração se tornar realidade.
Por outro lado, eles também desenvolveram uma declaração de limites que basicamente
era uma declaração do tipo “Nunca irei...“ Uma das declarações era: “Nunca irei tratar
meus colegas de forma desrespeitosa“. Com isso, pudemos abordar o treinamento de
uma forma muito mais positiva. Dissemos: “Muito bem, esta é sua missão, esta é sua
visão, isto é o que eu quero que você faça, esses são os valores que todos vocês
compartilham e, portanto, agora vamos realmente nos concentrar em como trataremos
uns aos outros para que possamos dar vida a esses valores e viver diariamente à altura
deles ao cuidar de nossos pacientes neste ambiente cujo ritmo é altamente estressante.“
Em seguida, encenamos aquele modelo de comportamento. Apresentamos alguns

cenários e dissemos: “Ótimo! Se você está vivendo de acordo com seus valores e sua
filosofia, como você descreveria isso?“ As pessoas conversaram entre si e elas realmente
entenderam. O lado ruim da história é que nos empenhamos apenas uma vez naquilo que
seria um comportamento negativo, mas sabíamos que um dos membros da equipe havia
tido no passado um comportamento ultrajante e incluímos isso em uma declaração de
limites em que afirmamos que nunca trataríamos as pessoas de forma desrespeitosa.
Realmente, fizemos com que aquela pessoa encenasse aquele tipo de comportamento
para que a pessoa soubesse qual era a sensação Mas não escolhemos uma pessoa e
dissemos: "você é uma pessoa desagradável, não faça isso". Apenas pedimos que elas
demonstrassem e agissem de forma bastante abusiva para com determinado colega e,
então, conversamos sobre como aquele comportamento era ridículo. Dessa forma, elas
foram capazes de abordar o comportamento que nunca queriam ver, mas rapidamente
passaram a reforçar os comportamentos que elas queriam.
Esse é o poder de uma declaração positiva de visão. Todos podem se envolver. Todos
sabem que querem alcançar a visão. São fervorosos em seus esforços para chegar a esse
acordo e, portanto, entendem que o modo como se comportam tem tudo a ver com sua
capacidade de alcançar essa visão, resultando em coisas maravilhosas que funcionam.
A definição de valores em uma declaração de missão é uma base sólida para colaboração em
equipe.
Allison Rimm
Vice-presidente sênior de planejamento estratégico e gestão da
informação, MFG
Allison Rimm é vice-presidente sênior de planejamento estratégico e gestão

da informação do Massachusetts General Hospital.
Além de trabalhar no hospital, Allison é presidente do Conselho e

presidente da Allison Rimm and Associates, LLC, empresa que
disponibiliza coaching e serviços de consultoria em gestão a organizações
visionárias, que buscam canalizar o poder de seus funcionários.
O foco de seu trabalho como consultora é combinar as necessidades das

organizações com as habilidades, os talentos e o entusiasmo de sua força de
trabalho, a fim de gerar um desempenho corporativo de alto nível e formar
equipes que sentem prazer em estar comprometidas com a missão coletiva.
Ela combinou sua paixão pelo magistério e coaching com suas sólidas
habilidades executivas para criar as oficinas chamadas Business of Life.
Essas oficinas práticas ensinam aos participantes como aplicar princípios de
planejamento estratégico para atingir suas metas pessoais e profissionais. O
endereço do website da Allison é www.allisonrimm.com.
Por que o raciocínio estratégico é importante?
A verdadeira jornada da descoberta não consiste em procurar novas terras,

mas, sim, em ver com novos olhos
–Marcel Proust
Quando você, juntamente com outras pessoas de sua organização, pensa estrategicamente,
importantes benefícios são gerados para sua empresa:
• Você define um direcionamento para sua equipe, que se alinha à estratégia global da
empresa.
• Você toma decisões inteligentes de longo prazo que interagem e se alinham às
decisões que outras pessoas estão tomando na organização.
• Você obtém o comprometimento de seus funcionários para apoiar suas decisões.
• Você melhora o desempenho de sua equipe e maximiza os resultados da empresa.
• Você cria uma cultura na empresa que encoraja as pessoas a aceitar e apoiar
iniciativas estratégicas.
O raciocínio estratégico também traz valiosos benefícios profissionais e pessoais, dentre os

quais o respeito e a consideração de seus superiores hierárquicos, colegas e subordinados
diretos.
Quem precisa raciocinar estrategicamente?
No atual meio empresarial altamente competitivo e em rápido desenvolvimento, todos na

organização devem saber raciocinar estrategicamente. Somente assim uma empresa pode
alavancar a criatividade e o conhecimento disponíveis em sua força de trabalho.
Características pessoais
Gerentes que pensam estrategicamente demonstram ter características pessoais,

comportamentos, atitudes e maneira de raciocinar específicas.
Você está no caminho certo para se tornar um pensador estratégico se demonstra ter as
seguintes características:
• Curiosidade: Você está genuinamente interessado no que acontece em seu

departamento, em seu setor, em sua empresa e na ampla esfera empresarial.
• Flexibilidade: Você consegue se adaptar a novas abordagens e mudanças quando
novas informações sugerem que você deve fazer isto.
• Foco no futuro: Você avalia constantemente como as condições sob as quais seu
departamento e sua empresa atuam podem mudar nos próximos meses ou anos. E
você fica atento a oportunidades que podem se tornar muito úteis no futuro, assim
como as ameaças que podem estar surgindo.
• Perspectiva positiva: Você vê desafios como oportunidades e acredita que o sucesso é
possível.
• Abertura: Você acata novas ideias de superiores hierárquicos, colegas, empregados e
stakeholders externos, como clientes, fornecedores, e parceiros empresariais. Você
também aceita bem as críticas e não reage de maneira defensiva.
• Expansão de Conhecimentos: Você trabalha continuamente para ampliar seus
conhecimentos e sua experiência, de forma que possa identificar conexões e padrões
entre áreas de conhecimento que, visivelmente, não se relacionam entre si.
Comportamentos e atitudes
Se você consegue prever qual será o impacto de seus atos em uma variedade de pessoas
(incluindo, dentre outros, seu chefe, seus subordinados diretos, seus colegas e seus clientes),
você tem o perfil de um pensador estratégico.
Para tanto, você tem de:
• Buscar opiniões de outras pessoas

• Fazer perguntas e questionar conceitos sobre como tudo funciona
• Focar o dia de amanhã
• Identificar forças que determinam o desempenho de seu departamento e de sua
empresa e estudar como melhorar esse desempenho
• Observar a concorrência
• Reavaliar quem são seus clientes e o que eles valorizam
• Manter-se atualizado com o progresso de sua unidade, de outras áreas da empresa e

da indústria em que sua empresa está inserida
• Estar aberto ao aprendizado contínuo por meio de livros, revistas e relatórios
especializados; assistir a palestras; conversar com especialistas
Comportando-se dessa forma, você identificará prontamente novas oportunidades que

devem ser aproveitadas. Você também irá identificar e repelir ameaças potenciais antes que
causem algum dano real.
Capacidades cognitivas
Quando se trata de estratégia, é importante enxergar objetos distantes como

se estivessem próximos e manter-se distante de objetos que estão próximos.
–Miyamoto Musashi
Além de características pessoais, comportamentos e atitudes, o pensador estratégico

demonstra capacidades cognitivas típicas. Eles conseguem:
• Analisar a situação e pesar os prós e os contras e as implicações de qualquer plano de

ação de forma objetiva.
• Captar ideias abstratas e juntar as peças para formar um quadro coerente
• Criar um conjunto amplo de opções, visualizar novas possibilidades e formular novas
abordagens a seu trabalho
• Incluir intuições em sua tomada de decisão, sem permitir que elas determinem o
resultado final
• Compreender as ligações de causa e efeito entre os diversos elementos que compõem
o sistema, independentemente se o sistema é sua equipe, seu departamento ou a
organização ou, ainda, um projeto ou um processo qualquer
Ideia-chave Um processo contínuo
Ideia-chave
O raciocínio estratégico é um processo contínuo e não um evento isolado. As pessoas

que pensam estrategicamente estão sempre reavaliando seu ambiente funcional, seja no
âmbito corporativo, observando a estratégia da empresa, no âmbito dos clientes, da
concorrência, das tendências do mercado em que atua, ou no âmbito do departamento,
analisando os desafios e o posicionamento interno da equipe. Elas, então, coletam e
analisam informações extensivas para prever as mudanças que devem ser feitas hoje para
gerar os resultados esperados amanhã.
O processo de raciocínio estratégico consiste em duas fases distintas: preparar o terreno

para poder ter visão panorâmica de alto nível do seu ambiente empresarial, e aplicar seus
conhecimentos de forma sistemática para alcançar resultados.
O raciocínio estratégico é um processo. Pensadores estratégicos de sucesso reavaliam

constantemente seu ambiente e fazem planos para o futuro.
Fase 1: Preparando o terreno
Nessa fase, você observa as implicações mais abrangentes das propostas e define seus
objetivos para raciocinar estrategicamente. Essa fase inclui:
• Ter visão panorâmica – compreender o amplo ambiente empresarial em que está

atuando
• Definir objetivos estratégicos – determinar o que você espera alcançar pensando
estrategicamente
Fase 2: Aplicando suas habilidades
Uma vez preparado o terreno, você coloca os princípios do raciocínio estratégico em prática
para gerar resultados. Essa fase inclui:
• Identificar relações, padrões e tendências – encontrar padrões em eventos

visivelmente desconexos e classificar a informação relativa a eles para reduzir a
quantidade de assuntos com que você terá de lidar ao mesmo tempo
• Raciocinar de forma criativa – criar alternativas, visualizar novas possibilidades,
questionar seus conceitos e manter-se aberto à novas informações.
• Analisar informações – classificar e priorizar as informações mais importantes ao
tomar uma decisão, gerenciar um projeto, lidar com conflitos e assim em diante.
• Priorizar suas ações – manter o foco em seus objetivos ao lidar com múltiplas
exigências e prioridades
• Fazer trade-offs – reconhecer as possíveis vantagens e desvantagens de uma ideia ou
de um plano de ação, fazer escolhas quanto ao que deve ou não fazer, e manter o
equilíbrio entre exigências de curto e longo prazo
Ideia-chave O ecossistema empresarial
Ideia-chave
Um pensador estratégico melhora continuamente sua percepção do grande ecossistema

empresarial em que ele atua. Ele compreende as estratégias de sua empresa e de sua
unidade. Ele procura manter-se atualizado no que diz respeito a questões e interesses de
clientes, concorrentes e da própria indústria, à medida que tais questões e interesses
relacionam-se com a função que ocupa na empresa. Além disso, tem consciência do
impacto potencial de suas decisões e ações em toda a empresa, bem como em seu chefe,
nos gerentes e nas equipes de outras unidades e funcionários em geral. Ele faz tudo isso
com base em uma perspectiva de longo prazo e não se concentrando apenas nas
implicações de curto prazo de seus atos.
Ele, então, utiliza sua visão panorâmica para expor suas preferências funcionais.
Como pensadores estratégicos mantêm sua visão panorâmica?
Entenda as estratégias de sua empresa e de sua unidade
Estar a par das estratégias de sua empresa e de sua unidade é crucial para sua capacidade de
raciocinar estrategicamente. Faça o que for preciso para compreender a estratégia da
empresa e como ela afeta a estratégia de sua unidade. Converse com seu chefe e com
colegas gerentes, examine relatórios anuais e outras publicações da empresa, e ouça os
discursos do presidente.
Às vezes, a forma como executivos provisionam recursos em sua empresa pode constituir
uma indicação de quais são as estratégias da alta gerência. Se você notar que a empresa está
investindo na compra de empresas concorrentes, pode deduzir que a estratégia envolve a
eliminação de concorrentes e o aumento da participação no mercado.
Então, utilize sua compreensão dessa estratégia para garantir o apoio de sua equipe.
Vamos supor que sua empresa tem uma estratégia clara de expansão para novos mercados
internacionais. Você pode utilizar essa informação sobre a estratégia da alta gerência para
definir o rumo que sua equipe deve tomar.
• Se você lidera uma equipe de desenvolvimento de produtos, você pode avaliar o apelo
que seus produtos atuais têm no mercado externo do qual você deseja participar.
• Se você lidera uma equipe de pesquisa de mercado, você pode optar por utilizar
pesquisadores e outras ferramentas para testar o possível interesse que seu mercado-
alvo terá nas ofertas de sua empresa.
• Se você lidera uma equipe de atendimento ao consumidor, talvez você queira
descobrir como os serviços de sua equipe poderiam ser escalonados para atender à
demanda do segmento de clientes no mercado internacional que você pretende
atender.
Depois de avaliar cada decisão importante, pergunte-se: O que eu pretendo fazer irá ajudar
meu departamento e minha empresa a manter sua estratégia? Ou o plano de ação que estou
propondo irá dificultar nossa trajetória para alcançar as metas estratégicas?
Pense em seus clientes, concorrentes e em sua indústria
O futuro influencia o presente tanto quanto o passado.

–Friedrich Nietzsche
Ao raciocinar estrategicamente, você precisa levar em conta não só o que está acontecendo
externamente à sua empresa, mas, também, o que está acontecendo com ela própria. Isso
significa estar a par das necessidades dos clientes, das ações da concorrência e das
tendências do mercado em que você atua. Sua função determina o quanto você deve tornar
esse fator uma prioridade.
Por exemplo, se você trabalha com vendas, é preciso conhecer com profundidade seus
clientes, a concorrência e o mercado. Mas, se você trabalha na área de produção, talvez não
seja necessário estudar a concorrência tão de perto.
Para avaliar a movimentação externa, em relação à sua empresa, faça as seguintes

perguntas:
• Clientes. Quem são seus clientes e o que eles valorizam? Como suas necessidades
podem evoluir futuramente? Pesquisas de mercado, grupos de foco e outros métodos
podem ajudá-lo a conseguir as respostas à essas perguntas.
Por exemplo, depois de pesquisar consumidores sobre seus desafios mais recentes,
um dos gerentes de determinada empresa fornecedora de gás industrial sugeriu que a
empresa começasse a oferecer serviços de consultoria ambiental a seus clientes. Ele
obteve aprovação para sua ideia e o novo serviço foi um sucesso, com consequente
aumento do faturamento da empresa.
Boas ideias como essa podem surgir de qualquer nível de uma organização, mas, em
especial, de gerentes que aprofundam seus conhecimentos sobre os consumidores.
• Concorrência. Quem são nossos atuais concorrentes e que táticas eles estão
utilizando? Em que somos diferentes deles? Que forças eles têm que podem nos
ameaçar? Que fraqueza eles demonstram ter, que podemos explorar? Você pode obter
informações sobre empresas concorrentes tornando-se cliente deles, lendo relatórios
analíticos (de empresas de capital aberto), e mantendo uma rede de relacionamentos
com outros profissionais que estão familiarizados com a concorrência.
Por exemplo, o gerente de determinada loja varejista local visitou um concorrente,

que era uma grande loja de descontos na cidade e escutou conversas de clientes. Ele
concluiu que os clientes se interessavam muito mais pelos preços da loja do que pelas
marcas dos produtos. O gerente sugeriu aos executivos de sua loja que, para competir
com a loja de descontos, eles poderiam se empenhar em atrair a clientela que se
interessava mais pela marca. Ao tentar conquistar um segmento de clientes diferente
do segmento da concorrência, a loja manteve posição sólida no mercado.
• Indústria. Que tendências (em termos de tecnologia, política do governo, recursos

naturais e outras forças-chave que moldam nosso setor) poderiam ter implicações
importantes em nosso negócio? Você pode ficar a par dessas informações lendo uma
série de publicações empresariais, conversando com outros profissionais bem
informados e participando de associações comerciais e profissionais.
Por exemplo, enquanto lia um jornal empresarial do setor alimentício, determinado

gerente notou que o governo estava planejando exigir que as indústrias alimentícias
incluíssem no rótulo dos produtos maior quantidade de ingredientes. O gerente sabia
que se a lei fosse aprovada, o tamanho dos rótulos teria que aumentar e poderia
sobrepor alguma parte do merchandising dos produtos. Dessa forma, o gerente se
reuniu com pessoas do departamento de marketing e juntos desenvolveram uma
solução que atendia às necessidades de todos. Como tinha ideias prontas, ele
conseguiu preparar sua empresa para se ajustar imediatamente à nova legislação (caso
fosse sancionada) com o mínimo de atraso e sem provocar distúrbios na empresa.
Insight de liderança: Operação "Uma Só Voz"
A Hewlett-Packard (HP) é uma empresa interessante de ser estudada. É uma empresa

muito grande, geograficamente diversificada através de uma vasta gama de diferentes,
não apenas geográficos, mas através de diferentes grupos de produtos. Eles fabricam
desde pequenos PCs (netbooks) até sistemas para empresas de grande porte. O preço das
ações da HP é extremamente rentável e tem tido excelente desempenho.
Entretanto, o histórico da HP mostra que a empresa não cresceu organicamente, mas por
meio de aquisições. A HP cresceu comprando outras empresas ou se fundindo com
outras empresas de grande porte.
Então a pergunta é: Como você lidera e motiva os funcionários que vieram de outras
empresas? Como você os integra à sua cultura?
A HP abordou esse problema de forma bastante interessante. Em vez de impor sua antiga
cultura aos novos funcionários, a HP decidiu criar uma cultura inteiramente diferente.
chamada de cultura "centrada no cliente" ou cultura "focada no cliente".
A vantagem agregada dessa abordagem é que permite que a HP se diferencie da

concorrência em uma indústria "centrada na tecnologia". Enquanto os concorrentes da
HP focam o desenvolvimento de computadores e periféricos ou de programas de última
geração, sem sequer levar em conta se esses produtos fazem sentido para os clientes que
eles esperam conquistar, a HP tomou um rumo diferente.
Em primeiro lugar, a HP focou o cliente. A empresa percebeu que se ela fosse centrada
no cliente, não importaria localização geográfica dos funcionários ou de quais empresas
eles vieram: todos eles teriam uma só voz. Na verdade, eles deram a isso o nome de
"Operação Uma Só Voz". Todos eles tinham essa voz única e podiam trabalhar em
conjunto, exatamente na mesma direção estratégica.
Como você coloca os funcionários para trabalhar juntos em uma única direção estratégica?
Rohit Deshpandé
Professor, Harvard Business School
Rohit Deshpandé é professor de marketing da Harvard Business School.

Atualmente, ele leciona no programa de gestão para
presidentes/proprietários. Antes, lecionava marcas globais, marketing
internacional, e marketing no primeiro ano do MBA.
Além de ser professor de marketing, Rohit participou da equipe de projeto e

implementação do MBA em liderança e responsabilidade corporativa na
Harvard Business School, com foco em ética e governabilidade corporativa.
O principal interesse de sua pesquisa é a criação e a implementação da

cultura corporativa com foco no cliente.
Rohit é autor de vários artigos técnicos, estudos de casos e monografias já

publicados. Seus livros mais recentes incluem "Developing a Market
Orientation," "Using Market Knowledge," e "The Global Market: Managing
the Challenges and Opportunities of Globalization."
Antes de vir para Harvard, ele era professor de marketing na faculdade de

negócios Amos Tuck, Dartmouth College.
Ele é doutor pela Universidade de Pittsburgh, e possui o título de MBA pela

Universidade Norhtwestern. Rohit Deshpandé é mestre e bacharel em
administração pela Universidade de Bombay.
Atividade: A estratégia nas notícias
Ficar atento às notícias é essencial para se ter uma estratégia atualizada. Leia as notícias e
use as informações para decidir sobre suas estratégias.
Richard é gerente de produção da Wilmont Brothers, fábrica de médio porte que produz
móveis de baixo custo e está tentando aumentar a lucratividade. Richard está avaliando
como algumas mudanças na estratégia da empresa poderiam influir na lucratividade. As
informações sobre o mercado veiculadas no jornal de hoje podem fornecer alguns dados
úteis.
Artigo I: NOVOS CONSUMIDORES DOMÉSTICOS À PROCURA DE ESTILO. A

popularidade de programas de TV a cabo, dedicados a melhorias domésticas, aumentou o
interesse dos consumidores por móveis de primeira linha de designers renomados. . .
Artigo II: GIGANTE SUECA DE MÓVEIS TEM A GRANDE MASSA COMO ALVO.
A Jokeean, maior loja varejista de móveis do mundo, decidiu focar principalmente os
móveis de baixo custo para o mercado de massa. . .
Artigo III: FABRICANTES DE MÓVEIS TÊM LUCRO EM NICHOS DE MERCADO.

Com grandes fabricantes dominando o mercado de móveis de baixo custo, empresas
menores procuram nichos de mercado para se manter lucrativas. . .
Artigo IV: CONSTRUTORES PROCURAM BAIXAR SEUS CUSTOS. Mercado

imobiliário em queda obriga as empresas de construção civil a reduzir seus custos de
produção o máximo possível . . .
Qual das estratégias a seguir melhor incorpora as informações disponíveis sobre clientes,
concorrentes da Wilmont e a indústria?




 Seguir o exemplo do líder da indústria, focando o mesmo mercado.
Essa não é a melhor opção. Como há evidência de que alguns consumidores estão
mais à procura de estilo do que de bons preços, no caso da oferta de móveis, essa
opção jogaria a Wilmont no fundo do poço do mercado já dominado pela
concorrência.
 Concentrar-se em nichos emergentes do mercado, em vez de focar os que já estão




dominados por líderes de mercado
Essa é a melhor opção. Enquanto os grandes concorrentes dão preferência à opção
por móveis baratos e de produção em massa, pode valer a pena para a Wilmont
investir na contratação de designers de renome, a fim de conquistar um
mercado de alto nível com oferta subdimensionada.




 Formar alianças estratégicas com os líderes do setor de construção civil.
Essa não é a melhor opção. Casas mobiliadas respondem apenas por uma pequena
parcela de um mercado que já está em queda. Além do mais, essa opção
desconsidera a indicação de que há mercados lucrativos disponíveis no meio
consumidor de móveis, e que os consumidores que valorizam mais o estilo estão à
procura de alternativas.
Considere seus stakeholders internos
Leve em conta também como suas opções e ideias vão afetar as pessoas com quem você se
relaciona diretamente na organização: seu superior imediato, gerentes de outras unidades e
equipes e seus subordinados diretos. Essas pessoas são stakeholders internos de qualquer
decisão importante que você tomar. Alguns deles podem estar interessados no resultado da
decisão. Outros serão profundamente afetados por esse resultado. E outros ainda podem
querer dificultar seus planos ou até se opor abertamente a seus atos. Qualquer que seja a
situação, você irá precisar do apoio deles para implementar suas decisões.
As abordagens a seguir podem ajudá-lo a analisar de forma sistemática as necessidades e os

interesses de seus stakeholders internos:
• Identifique stakeholders potenciais e seus interesses. Ao avaliar determinado plano de

ação ou uma decisão, faça um brainstorming sobre todas as pessoas que podem ser
afetadas pela sua opção ou que talvez se interessem pela mesma. Considere o
processo empresarial que sua decisão vai impactar. Pergunte: Quem está envolvido
nesse processo? Quais são os papéis e as responsabilidades dessas pessoas? Qual é a
natureza das relações entre elas? Quais são as metas delas?
• Obtenha informações dos stakeholders. Apresente suas ideias aos stakeholders que
você definiu e convide-os a compartilhar quaisquer interesses ou ideias que possam
ter. Faça perguntas abertas sobre a sua ideia, tais como: Que problemas você pode
prever? Que sugestões você tem para melhorar o plano? O que é preciso para que essa
ideia funcione para você? Quais são os pontos fracos que você percebe?
• Escute com atenção e detecte os assuntos implícitos. Defina problemas do ponto de

vista de cada stakeholder, escutando com atenção os interesses deles. Procure formas
de lidar com os interesses comuns a vários grupos de stakeholders.
Suponhamos que você opte por adotar uma nova base de dados de clientes para
melhor gerenciar o relacionamento com eles. Essa ideia pode trazer à tona interesses
de diversos stakeholders: O departamento de informática precisará de tempo extra
para pesquisar e instalar a base de dados. Seus funcionários terão de aprender a
utilizar o novo sistema. O departamento financeiro pode estar interessado no custo da
operação. Gerentes de outras unidades podem não querer gastar seu tempo digitando
os dados que têm em seus registros. Como o tempo disponível parece ser um interesse
comum, você pode propor um breve projeto-piloto, que permite a todos testar a nova
base de dados, rapidamente, antes de decidir se deve alocar recursos para uma
iniciativa mais abrangente.
Se você for negligente e não procurar entender os interesses de seus stakeholders

internos, você pode inadvertidamente criar problemas enormes.
Vamos supor que você gerencia uma equipe de produção em sua organização. Você
decide comprar um equipamento que permite produzir 5.000 unidades de determinado
componente de um produto que sua equipe fabrica, com custo muito mais baixo por
unidade. É uma boa notícia para a performance de sua equipe, mas você descobre que
a decisão causou problemas para a equipe de contas especiais. Por quê? Porque eles
prometeram lotes menores de produtos, com boa relação custo-benefício, para pronta
entrega e, no caso de grandes clientes, produtos personalizados. O custo de montagem
associado à mudança do equipamento para lotes pequenos é alto em relação ao
número de unidades produzidas. Além do mais, para atender aos pedidos, seria
necessário esperar até que o novo equipamento produzisse um lote de 5.000 unidades,
antes que pudesse ser utilizado para pedidos menores, personalizados. Os altos custos
de montagem e os atrasos decorrentes da mudança de equipamentos fazem com que a
equipe de contas especiais tenha dificuldades para conseguir os produtos
personalizados e para atender a esses pedidos.
Atividade: Faça uma pesquisa
Você consegue identificar e lidar com os interesses dos stakeholders?
Richard é gerente de produção da fábrica de móveis Wilmont Brothers. Ele decidiu que
uma boa estratégia para a empresa seria investir no mercado de móveis de alto gabarito.
Ele marca uma reunião com grandes stakeholders para ver o que eles acham da ideia.
Diretor de Marketing: Gosto da ideia! Ela permitirá que nos posicionemos como
empresa moderna e contemporânea. Eu recomendaria também uma linha intermediária
de produtos para as pessoas que querem estilo mas não podem pagar por produtos de
primeira linha.
Superintendente de Produção: Ideia interessante. Mas estou preocupado com a

possibilidade de termos de investir em nova infra-estrutura para nossas fábricas
produzirem novas linhas de produtos.
Diretor Comercial: Tenho mantido nosso atual produto no mercado com sucesso há
anos. Pode ser uma tarefa difícil convencer os varejistas a estocar uma linha de produtos
consideravelmente mais cara.
Superintendente Financeiro: A iniciativa promete. Mas quanto custaria contratar esses

designers? E o que podemos esperar em termos de receitas?
Como Richard deve corresponder aos interesses dos stakeholders?




 Ir em frente com um plano mais detalhado, esboçando custos e receitas esperados.
Essa é a melhor opção. Ao mesmo tempo em que stakeholders
parecem concordar que há méritos nesse plano, há diversos interesses girando
em torno dos custos associados à concepção, produção e distribuição dessa nova
mobília. Richard deve lidar com esses interesses, fornecendo projeções mais
detalhadas sobre custos e receitas.




 Minimizar os custos que os varejistas terão para adotar uma nova linha de produtos,
aplicando recursos adicionais de marketing.
Essa não é a melhor opção. Mesmo que os interesses manifestados pelo
Departamento de Vendas possam ser tratados com o apoio do Departamento de
Marketing, isso não resolve as questões igualmente válidas dos
Superintendentes Financeiro e de Operações.




 Contratar designers para criar novas linhas de produtos, tanto de primeira linha
quanto intermediários, com algumas restrições no design, para minimizar as mudanças
infra-estruturais.
Essa não é a melhor opção. A maioria dos stakeholders está absorta com a intenção
de Richard de introduzir móveis com a assinatura de designers. Entretanto, os
interesses manifestados pelos Superintendentes Financeiro e de Operações, quanto
aos custos envolvidos serem compensados pelo aumento de receitas, devem ser
considerados por meio de análises adicionais antes que Richard possa seguir em
frente com o plano.
Peça detalhes
Após adquirir noção do panorama global, é hora de definir seus objetivos estratégicos. Ou
seja, você precisa determinar o que espera conseguir com o raciocínio estratégico.
O seu chefe pode definir objetivos estratégicos para você com certa frequência; por
exemplo: "precisamos cortar custos para melhor a margem de lucro da empresa." Mas se
esses objetivos forem apresentados de maneira vaga, ou em linguagem muito geral, é
possível que haja confusão.
Por exemplo, você pode acreditar que está atendendo à exigência de reduzir custos,
reduzindo despesas com sua equipe, e acabar constatando que seu chefe queria mesmo era
implementar programas de maior escala para reduzir custos em toda a divisão.
Para evitar este tipo de mal entendido, faça perguntas a seu chefe sobre os objetivos que ele
definiu para você. Alguns exemplos:
• Em que áreas de nossa organização precisamos concentrar nossos esforços para

reduzir custos?
• Qual é o grau de redução de custos que almejamos?
• Quais processos tenho liberdade de modificar com o intuito de reduzir custos e quais
deles devem permanecer intactos?
Ofereça também novas ideias para os objetivos que seu chefe definiu.
Por exemplo, Há outros objetivos que podem nos ajudar a melhorar ainda mais a
lucratividade da empresa, como, por exemplo, incrementar vendas ao mesmo tempo em que
reduzimos custos? Se reduzirmos custos nessa área específica, essas mudanças afetariam
outras áreas da empresa de tal forma que acabaria aumentando os custos, levando nosso
propósito por água abaixo?"
A adoção de uma perspectiva mais ampla e questionamentos sobre como nossas medidas
afetarão outras pessoas são princípios fundamentais do raciocínio estratégico.
Insight de liderança: Compartilhe a visão
Geralmente, converso com gerentes emergentes que dizem: "Porque preciso entender de
estratégia? Na atual fase de minha carreira, ainda não estou desenvolvendo a estratégia
da empresa. Por que isso é importante para mim?" É importante porque você é parte da
estratégia. Além disso, não importa a posição que você ocupa na empresa, para cumprir
bem suas tarefas você precisa saber porque a estratégia é importante e como ela se
encaixa no todo.
Ao entender a estratégia e qual é a essência da posição competitiva que a empresa está

buscando, você pode, então, alinhar melhor suas decisões e suas atividades com o que a
empresa está realmente tentando alcançar.
Já trabalhei em inúmeras organizações em que a estratégia não havia sido definida de

forma transparente. Quando isso acontece, é muito difícil para as pessoas em toda a
organização saberem como elas devem tomar certos tipos de decisões. Elas devem
atender a este ou aquele canal? Elas devem oferecer um novo produto ou retrair-se?
Tudo depende. Tudo depende da estratégia.
É preciso ter um claro entendimento de qual é a estratégia de sua empresa, caso

contrário, fica muito difícil agir em conjunto e de forma significativa para atender a
empresa.
Os tomadores de decisões em todos os departamentos precisam entender a estratégia de sua

organização.
Cynthia Montgomery
Professora, Harvard Business School
Cynthia A. Montgomery é professora de administração e ex-diretora da

unidade de estratégia da Harvard Business School, onde atua há 20 anos.
Sua pesquisa concentra-se na estratégia e governança corporativa. Ela

demonstra especial interesse em questões ligadas a diretores, criação de
valores em múltiplas linhas de negócios e nos papeis que os líderes
desempenham em relação ao desenvolvimento e à implementação da
estratégia.
Seu trabalho foi apresentado em publicações acadêmicas e gerenciais de

alto nível, incluindo a Harvard Business Review, o Financial Times, e a
American Economic Review. Ela é coautora do livro: "Corporate Strategy:
Resources and the Scope of the Firm" com David J. Collis e editora do
"Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm."
Antes de trabalhar em Harvard, Cynthia lecionou na Graduate School of

Business da Universidade de Michigan e na Northwestern's Kellogg School
of Management, onde foi agraciada com o prêmio Professora Emérita do
Ano. Em Harvard, ela recebeu o prêmio Greenhill por sua contribuição para
a missão pedagógica da escola. Sua dissertação sobre estratégia no nível
corporativo ganhou o Prêmio General Electric para Pesquisas Notáveis em
Gestão Estratégica.
Defina seus próprios objetivos
Além de lidar com os objetivos imediatos apresentados pelo seu chefe, você também precisa
definir objetivos de longo prazo para sua equipe. Para fazer isso, reserve tempo para fazer a
você mesmo perguntas como:
• O que minha equipe estará fazendo daqui a cinco anos para dar a melhor contribuição
possível para a empresa?
• Que tipo de empresa nossa organização será daqui a cinco ou dez anos e como minha
equipe poderá apoiar essa futura empresa?
• Quais mudanças podem estar despontando no horizonte empresarial e como minha
equipe pode melhor planejar e se beneficiar com essas mudanças?
Ao fazer a você mesmo essas perguntas e obter o aval do seu chefe para os objetivos
estratégicos de sua equipe, você ajuda a manter a equipe focada e alinhada à estratégia
corporativa.
Avalie os objetivos relacionados ao projeto
Em geral, podem lhe ocorrer ideias de projetos que, em seu modo de ver, gerarão valor
estratégico significativo para sua organização.
Suponhamos que você é gerente do departamento de informática e propõe o

desenvolvimento de uma nova base de dados, que irá permitir que sua empresa obtenha e
analise informações mais compreensivas e precisas sobre preferências e atividades de
compras de seus clientes. Para você, o objetivo do projeto está claro: conhecer melhor as
preferências dos clientes para que isso gere maior lucratividade. Porém, outros gerentes
podem ter outros objetivos em mente para o projeto (como obter informações dos clientes
mais rapidamente, gerar relatórios de clientes em novos formatos e assim em diante). Se
você tentar alcançar esses objetivos, a extensão do projeto pode se expandir rapidamente
chegando a proporções inatingíveis. Resultado? Os recursos acabam se diluindo e o projeto
fracassa.
Para raciocinar estrategicamente em situações como essa, é preciso definir a prioridade

estratégica a ser cumprida pelo projeto.
Eis algumas perguntas que podem ajudá-lo a garantir que seu projeto dá sustentação a
objetivos estratégicos e mantém o equilíbrio entre os interesses de diversos stakeholders e a
estratégia da alta gerência:
• Qual é o interesse estratégico distinto que esse projeto pretende atender?

• Quem tem interesse na solução ou no resultado?
• Quais são as diferenças entre as diversas metas dos stakeholders do projeto? Essas
metas estão alinhadas com as principais metas estratégicas que estamos tentando
alcançar por meio desse projeto?
• Há outros projetos que podem nos ajudar a melhor satisfazer o interesse estratégico
que identificamos? Em caso positivo, que projetos são esses? E como se comparam
com o projeto ora proposto, em termos de custo, viabilidade, etc.?
Desenvolvendo objetivos
O que você quer alcançar ou evitar? Cada resposta a essa pergunta é um

objetivo. Como irá proceder para alcançar os resultados desejados? A resposta a
essa pergunta você pode chamar de estratégia.
–William E. Rothschild
Não importa se seus objetivos foram traçados pelo seu chefe ou se você está definindo os
objetivos: é preciso que sejam SMART (eSpecíficos, Mensuráveis, Alcançáveis, Realistas e
de Tempo limitado).
Por exemplo, uma força-tarefa de recursos humanos encarregada de desenvolver um novo

programa de benefícios de planos de saúde definiu o seguinte objetivo SMART:
Exemplo de objetivo SMART Critério

SMART
...recomendar... Alcançável
...a ser realizada em junho... Tempo

definido
Durante a reunião do Conselho eSpecífico

de Administração, ...
...os tres fornecedores que Realista e

oferecem a melhor e mais Mensurável
abrangente cobertura, com custo
individual pelo menos 10%
mais baixo do que a atual
contribuição per capita da
empresa.
Relacione-se
A capacidade de entender as relações entre áreas diferentes de sua organização e de detectar

padrões e tendências em eventos e informações aparentemente desconexas é um princípio
fundamental do raciocínio estratégico. Ao identificar relações, padrões e tendências, você
pode criar ótimas soluções para certos problemas e reduzir a quantidade de detalhes que
precisa levar em conta para tomar decisões.
Considere os exemplos a seguir, que tratam da questão de perceber relacionamentos,

padrões e tendências:
• Um novo sistema de TI. Ao trabalhar com uma equipe multifuncional, que inclui
gerentes de diversas outras áreas de sua organização, você fica sabendo que o
departamento de informática está propondo que a empresa instale um sistema
corporativo (ERP) que conecta bases de dados de clientes a outros aplicativos pela
empresa afora. Porém, seu departamento acabou de decidir pela adoção de uma base
de dados independente da base de clientes. Você nota que tanto seu departamento
quanto o de informática irão trabalhar com metas confrontantes, caso ambos os
projetos sigam em frente. Você conclui que, temporariamente, seria melhor adiar a
instalação de uma base de dados independente, até saber ao certo se o projeto ERP
será aprovado ou não.
• Processos de fabricação de automóveis. Você está lendo um artigo sobre determinado
método cujo objetivo é melhorar processos das linhas de produção em montadoras de
automóveis. Você se vê imaginando formas de aplicar alguns dos princípios do
método em questão às operações de sua própria unidade, apesar de liderar um call-
center para clientes e não uma unidade fabril.
• Demissionários. Você trabalha no departamento de recursos humanos e percebe que
os empregados que se desligam da empresa para trabalhar em outra organização
tendem a ser, cada vez mais, aquelas pessoas com habilidades e conhecimentos
técnicos que as colocam em evidência (pessoas como especialistas em software de
ponta e que estão familiarizadas com as mais modernas linguagens de programação).
Essa tendência serve de alerta e faz com que você estude como sua organização
reconhece e recompensa os funcionários que têm habilidades raras e especiais.
• Reclamações de clientes. Enquanto você lê os comentários feitos em formulários de
reclamação, compilados do ano anterior, você se surpreende com o fato de que vários
desses comentários parecerem ter muito em comum.
Por exemplo, você observa alegações explícitas como: Seus representantes não sabem
nada sobre o produto que vocês vendem. Mas você também vê comentários mais
ambíguos como: Estou cheio de ser maltratado e Não tenho tempo para ficar
telefonando. Você começa a notar algo sombrio, relacionado à competência dos
representantes de vendas e estuda meios para definir e fortalecer as competências
exigidas.
Crie soluções inteligentes
Observar padrões e tendências pode ajudá-lo a criar soluções boas e criativas para os
problemas
• Vamos supor que você percebe que o mercado de automóveis tem encontrado uma
forma de melhorar suas operações – em tempo real, enquanto as pessoas continuam
trabalhando. Talvez a empresa estivesse interrompendo processos operacionais cada
vez que surgisse um problema, identificando a causa do problema e tentando achar
uma solução experimental, que fosse imediatamente testada no processo.
Nesse caso, você poderia optar por utilizar um método experimental em tempo real
semelhante para lidar com os problemas operacionais de sua própria unidade.
• Por exemplo, talvez seu call center para clientes tenha como regra atender às
chamadas até o terceiro toque do telefone. Porém, os atendentes, geralmente, têm
dificuldade de cumprir esta regra.
Com o método do fabricante de automóveis em mente, você decide fazer uma

simulação: um de seus empregados finge ser um cliente e telefona diversas vezes para
um dos atendentes durante uma hora.: Cada vez que o atendente não consegue atender
ao telefone até o terceiro toque, você interrompe a simulação e pergunta: O que o
impediu de atender ao telefone a tempo? Você ouve respostas do tipo: Eu ainda não
havia resolvido a ligação anterior a tempo de atender a próxima e Eu não ouvi os
primeiros toques porque o barulho do guichê ao lado me distraiu.
Você e sua equipe estudam possíveis soluções para esses problemas, e reiniciam a
simulação para testar suas ideias.
• Por exemplo, você reconfigura o layout dos guichês para diminuir a distração e
percebe que a mudança permite que as atendentes cumpram a regra com maior
frequência.
Graças à sua capacidade de perceber que uma estratégia de melhoria de processos poderia
funcionar em duas organizações tão diferentes como uma linha de produção de automóveis
e um call center para clientes, você dá condições a sua equipe de prestar serviços mais
eficiente aos clientes.
Classifique as informações
Quando você percebe padrões entre informações que aparentemente não estão relacionados
entre si, fica mais fácil organizar informações detalhadas em categorias, dessa forma
reduzindo a quantidade de detalhes a que você tem de dar atenção.
Analise um conjunto de comentários de clientes em formulários de reclamações. Se você

não conseguiu observar determinado padrão nas informações contidas nos formulários, você
pode concluir que cada comentário representa um tipo de problema isolado enfrentado pelos
clientes. Provavelmente, você ficaria surpreso com o grau de detalhamento. Da mesma
forma, você acharia difícil chegar a determinada solução para tratar de cada problema.
Mas e se você conseguisse perceber que muitos dos comentários abordavam um tema
implícito em comum? Você decide contatar os clientes que fizeram comentários
semelhantes e pede mais detalhes. Ao fazer isso, você descobre que muitos desses clientes
ficaram frustrados durante seus contatos com os representantes de vendas.
Você conclui que há inadequações entre as competências de seus representantes. Agrupando

os dados em categoria única (competência funcional), você cria um grau de detalhamento
mais gerenciável. Além disso, você concentra esforços em lidar com aquele tipo de
problema específico.
Uma vez que a capacidade de identificar relacionamentos, padrões e tendências ajuda a

classificar informações detalhadas, essa habilidade permite que você processe essas
informações mais rapidamente, aumentando, dessa forma, suas chances de chegar a
soluções eficazes com maior rapidez.
Ideia-chave Fortaleça sua capacidade de identificar relacionamentos
Ideia-chave
Como você poderia aprimorar sua capacidade de identificar relacionamentos, padrões e

tendências? As técnicas a seguir podem ajudá-lo:
• Conheça pessoas de outros grupos funcionais, tornando-se voluntário para

participar de ações de equipes multifuncionais ou em comitês. Descubra as
estratégias e metas desses grupos e compare-as com os objetivos de sua equipe
para avaliar se ambas estão alinhadas ou se você está trabalhando com ideias
confrontantes.
• Consiga uma cópia do organograma de sua empresa. Descubra quais são as
principais funções a cargo de outros departamentos de sua empresa e como esses
departamentos afetam o trabalho de sua equipe. Peça ajuda ao seu gerente ou a um
colega experiente para analisar essas conexões.
• Ao examinar grande quantidade de dados visivelmente desconexos ou ao observar
eventos aparentemente sem ligação, pergunte: Qual parece ser o tema em comum,
implícito nos diferentes dados ou eventos? O que esses dados estão me dizendo?
• Sempre que ouvir falar ou ler a respeito de uma boa ideia ou prática, pergunte:
Como posso aplicar essa abordagem à minha própria situação? Que desafios em
comum minha equipe compartilha com esse grupo, aparentemente diferente, que
fazem crer que essa boa ideia pode ser aplicada ao nosso departamento?"
• O comportamento muda com o passar do tempo para métricas de desempenho, que
são importantes para sua equipe.
Por exemplo, se a fidelidade do cliente, medida por meio de compras recorrentes

de clientes-chave, é fundamental para o desempenho de sua equipe, monitore as
compras recorrentes dos clientes e fique atento a qualquer sinal de distúrbio, como
variações positivas ou negativas do índice de fidelidade ou a perda de clientes-
chave para a concorrência.
O aprimoramento de sua capacidade de identificar relacionamentos depende de fazer as

perguntas certas e analisar informações importantes.
Ideia-chave O que é raciocínio criativo?
Ideia-chave
Raciocínio criativo é a capacidade de criar novas alternativas, visualizar novas

possibilidades, formular novas abordagens para fazer o seu trabalho e estar aberto a
novas informações que contrariam seus atuais conceitos quanto à maneira como as
pessoas devem agir em sua empresa.
Quando você raciocina de forma criativa, você cria valores adicionais para sua unidade e
para sua empresa, ou seja, processos mais eficientes, ideias para produtos mais
inovadores e formas melhores de atender aos clientes.
Como manter os fluidos da criatividade correndo nas veias? Considere as técnicas a

seguir:
• Questione seus conceitos

• Aceite provocações
• Mentalize o mundo ideal
• Faça um apanhado das perspectivas de outras pessoas
• Crie a atmosfera adequada
Todos querem soluções criativas, mas por onde começar? E que vantagem essa habilidade
traz para sua empresa?
Insight de liderança: Escolhas corporativas
Quando você considera a forma como a estratégia tem sido ensinada na maior parte das
escolas de negócios, tudo vem basicamente do lado esquerdo do cérebro. Entendemos a
estratégia como algo que tem a ver com análise, lógica e planejamento. Além de ser uma
verdade, tudo isso é muito importante, algo que não podemos ignorar. Mas há também
outra parte da estratégia que tem a ver com criatividade, impulso. Tem a ver com
abertura e não, necessariamente, com algo que já está definido e acertado.
A metáfora que gosto de citar é tem a ver com o existencialismo. O que sabemos sobre o
pensamento existencialista é que a existência precede a essência. Portanto, em outras
palavras, você existe antes de se tornar algo específico.
Então, você dá início ao processo. Você é um estrategista na empresa. A empresa é o que

é. Mas a questão é aonde você levará essa empresa? O que você fará dessa empresa?
São suas escolhas que determinam como isso será feito. É você quem define a essência.
Tudo tem um início, uma existência, mas, na realidade, a empresa só passa a ter essência
quando é construída e moldada.
No nosso caso, no que diz respeito às nossas próprias vidas, a ferramenta mais
importante de que dispomos para influenciar nossa vida e sua qualidade são as escolhas
que fazemos. No ambiente de trabalho, acontecem muitas coisas que fogem de seu
controle. Porém, a ferramenta mais importante sobre a qual você tem controle são as
escolhas que você faz.
O mesmo acontece na empresa. Mas quem representa esse papel? Quem faz as escolhas
mais importantes para a identidade da empresa? Quem representa esse papel no
mercado? É o estrategista. Dar atenção a essas questões é a responsabilidade mais
importante do estrategista.
Gosto de meditar sobre isso.Tem uma frase de Sartre que é fantástica: "Sabemos de tudo,
exceto como viver". O estrategista tem de dar uma resposta à empresa. Não apenas uma
única vez, mas durante toda a existência da empresa: "Quem somos? Por quê somos
importantes? Para quem?"
O estrategista nunca deve deixar de se perguntar: quem somos nós? Por quê somos
importantes? Para quem?
Cynthia Montgomery
Professora, Harvard Business School
Cynthia A. Montgomery é professora de administração e ex-diretora da

unidade de estratégia da Harvard Business School, onde atua há 20 anos.
Sua pesquisa concentra-se na estratégia e governança corporativa. Ela

demonstra especial interesse em questões ligadas a diretores, criação de
valores em múltiplas linhas de negócios e nos papeis que os líderes
desempenham em relação ao desenvolvimento e à implementação da
estratégia.
Seu trabalho foi apresentado em publicações acadêmicas e gerenciais de

alto nível, incluindo a Harvard Business Review, o Financial Times, e a
American Economic Review. Ela é coautora do livro: "Corporate Strategy:
Resources and the Scope of the Firm" com David J. Collis e editora do
"Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm."
Antes de trabalhar em Harvard, Cynthia lecionou na Graduate School of

Business da Universidade de Michigan e na Northwestern's Kellogg School
of Management, onde foi agraciada com o prêmio Professora Emérita do
Ano. Em Harvard, ela recebeu o prêmio Greenhill por sua contribuição para
a missão pedagógica da escola. Sua dissertação sobre estratégia no nível
corporativo ganhou o Prêmio General Electric para Pesquisas Notáveis em
Gestão Estratégica.
Questione seus conceitos
Questionar suas crenças sobre como as coisas devem ser feitas em sua organização pode
gerar novas ideias muito úteis. Para questionar seus conceitos, faça perguntas como: Por quê
acreditamos que esse processo só pode ser executado dessa forma? E, se ao invés disso,
fizermos de outra maneira?
Suponhamos que sua unidade sempre tenha despachado produtos para os clientes às terças-
feiras pela manhã, mas essa rotina acabou gerando congestionamentos na área de expedição.
Você pergunta: Por quê é que só despachamos produtos às terças-feiras pela manhã? Qual
seria a reação dos clientes se despachássemos os produtos mais tarde ou na quarta-feira? Por
meio de uma breve pesquisa de mercado, você descobre que os clientes ficariam tão
satisfeitos com as remessas às terças à tarde ou às quartas pela manhã quanto estão com o
padrão atual. Você modifica a grade de expedição e elimina o congestionamento nesse
setor.
Aceite provocações
Esteja preparado para absorver ideias que lhe parecem provocativas ou até mesmo absurdas
à primeira vista. Algumas dessas ideias podem acabar se tornando práticas.
Vamos supor que você trabalha para uma empresa de aparelhos eletrônicos. É segunda-feira
de manhã e você está batendo um papo com um colega sobre o final de semana. Ocorre que
seu colega menciona que instalou novas janelas em sua casa no sábado. De repente, uma
imagem se forma em sua cabeça: uma tela de televisão com pequenas janelas, que exibem o
que está passando em outros canais. Apesar de lhe parecer uma ideia um pouco estranha à
primeira vista, sua empresa acaba transformando essa ideia em um produto inovador, que se
torna um sucesso de consumo.
Mentalize o mundo ideal
Às vezes, imaginar o que poderia ser possível no mundo ideal pode ajudá-lo a criar novas
ideias úteis ou a resolver um problema que está incomodando.
Suponhamos que você gerencia uma unidade fabril e os funcionários estão cada vez mais
desinteressados em trabalhar nos turnos dos finais de semana. Você realiza uma sessão de
brainstorming com colegas gerentes para estudar soluções para o problema. Alguém diz:
"Precisamos ter melhores incentivos para nossos funcionários. Pagaremos mais para
resolver o problema dos turnos de fim de semana ou não promover aqueles que se recusam a
trabalhar nesses turnos."
Mesmo que essa pareça ser uma solução possível, não pare por aí. Você pergunta: "No
mundo ideal, o que aconteceria?" Outra pessoa responde: "Bom, no meu mundo ideal, as
pessoas adorariam trabalhar nos finais de semana." Isto faz com que você imagine uma
força de trabalho permanente para sábados e domingos, diferente da força de trabalho que
trabalha de segunda a sexta. A princípio, a ideia parece inviável; afinal, a empresa nunca
tentou fazer isso antes. Entretanto, a organização concorda em fazer um teste com um
programa-piloto, e a iniciativa se torna um sucesso.
Faça um apanhado das perspectivas de outras pessoas
Convidar pessoas que trabalham em outras áreas da organização (de maneira proposital)
para compartilhar seus pontos de vista quanto a determinado problema ou desafio pode
ajudá-lo a ver que há mais de uma forma de lidar com uma situação.
Por exemplo, imagine que você é gerente de contas de uma linha de produtos, que manteve
o índice de vendas em baixa. Você acredita que o preço do produto pode ter causado o
problema. Você reúne um grupo de colegas gerentes para discutir a política de preços.
Durante a reunião, você apresenta suas ideias: Em minha opinião, temos três alternativas, a
saber, deixar o preço como está, baixar os preços ou aumentá-los. Todos vêem a situação
dessa forma?
Um gerente do departamento de marketing responde: "Sabe, essas não são as únicas opções.
Você já pensou em mudar a divulgação do produto para dar um ar mais sofisticado e depois
usar essa imagem para justificar o preço elevado? E se deixarmos o preço como está e
oferecermos descontos especiais?" Um gerente de contas especiais entra na conversa:
"Também podemos tentar baixar o preço de parte da linha de produtos ou reduzi-lo por
prazo determinado, e depois aumentá-lo novamente."
Essas ideias geram novas ideias de outros participantes da reunião. Ao final do encontro,
você encontrou mais alternativas do que conseguiria prendendo-se à sua perspectiva inicial.
E toda vez que você cria alternativas, você aumenta suas chances de selecionar uma solução
mais eficaz para um problema do que considerar apenas uma ou duas opções. De fato, sua
reunião acaba levando à criação de uma versão de produtos de preço baixo e outra linha
premium de preços altos; ambas vendem muito bem.
Crie a atmosfera adequada
Sem sombra de dúvida, os ingredientes mais importantes para o raciocínio criativo são ter a
mente aberta e não ficar na defensiva ou limitado ao seu mundo no que tange a ideias. Crie
uma atmosfera propícia em que as pessoas sentem que podem expor suas ideias livremente,
sem ser julgadas ou criticadas.
Por exemplo, durante as sessões de brainstorming, permita que as pessoas exponham

quantas ideias conseguirem ter. Faça uma lista das ideias sem comentar sobre elas nem
permitir que alguém o faça. Demonstre interesse por ideias aparentemente excêntricas;
quanto mais divertido e criativo, melhor. Não se preocupe em restringir ideias muito
abrangentes e manter as mais viáveis até que todos tenham terminado.
Use brincadeiras e bom humor para as pessoas relaxarem e crie uma atmosfera descontraída.
Quanto mais relaxadas as pessoas estiverem, mais fácil será para elas mentalizarem novas
possibilidades e se abrirem a novas ideias.
Determine quais são as informações críticas
Sempre que você se deparar com uma situação de trabalho complexa (ao tomar uma decisão
crucial, ao gerenciar uma iniciativa complexa, ao solucionar um problema ou ao aprimorar
um processo), de maneira geral, você tem de encarar grandes volumes de informações. O
que você pode fazer para garantir que tem as informações corretas em mãos? E o que fazer
para descartar informações irrelevantes, para que você possa avaliar a situação da forma
mais eficaz possível? Essa habilidade constitui outra parte importante da segunda fase, ou
seja, pôr em prática sua capacidade de raciocinar de forma estratégica.
Antes de reunir dados, comece com uma lista de informações críticas de que precisa saber
para poder solucionar o problema existente. Uma forma de fazer isso é deixar de lado
detalhes sobre a situação e encarar o problema de uma nova perspectiva, fazendo perguntas
como se fosse leigo no assunto.
Vamos supor que você gerencia uma equipe de expedição. Uma pesquisa recente indica que
os clientes não estão satisfeitos com os prazos de entrega de seus pedidos. Você acredita que
pode haver demanda para um serviço expresso de entregas com preço mais elevado. Para
explorar essa opção, você pode fazer as seguintes perguntas às pessoas em sua unidade:
• Até que ponto melhorias no serviço de entregas para clientes constituem uma meta
para a unidade?
• Como o nível geral de satisfação do cliente pode ser melhorado?
• Os clientes chegaram a reivindicar prazos de entrega mais curtos?
• Algum de nossos concorrentes utiliza serviço expresso para suas entregas?
• Caso venhamos a oferecer o serviço expresso, como isso afetaria outros
departamentos da empresa? Por exemplo, quanto tempo o departamento de
informática levaria para adicionar essa informação à tela na qual os pedidos são
processados?
• Como prazos mais curtos de entrega dos pedidos influenciam a gestão de logística?
• Alguém dentro da organização já utilizou serviço semelhante nos últimos dois anos?
Em caso positivo, que lições podemos aprender com essa experiência?
• A área de expedição dispõe de meios para oferecer esse tipo de serviço?
Use a regra dos 80-20
À medida que for trabalhando com as informações que recebe, considere o princípio dos 80-
20, que oferece lições úteis de como priorizar informações. Essa regra (comumente
chamada de Princípio de Pareto ou "lei dos poucos vitais") estabelece que a relação entre a
entrada de dados e o resultado, raramente, ou nunca, é equilibrada.
Se aplicada ao trabalho, ela diz que aproximadamente 20% de suas atividades produzem
80% de seus resultados. A regra dos 80-20 alerta que você deve focar os 20% que realmente
importam. Identifique e foque as coisas que contribuem para esses 20% e você se sairá bem
ao analisar as informações de forma mais produtiva e eficaz.
Livre-se de informações irrelevantes
Não se preocupe em considerar informações desnecessárias, de uso marginal ou que

demoram excessivamente para ser obtidas, mesmo se lhe parecerem interessantes.
Concentre-se em seus esforços para coletar dados, que irão ajudá-lo a chegar a uma solução.
Por exemplo, na questão do serviço expresso de entregas, você poderia ficar imaginando
como as entregas atrasadas estão afetando seus clientes. Mas essa informação não o ajudaria
a decidir se vale a pena implementar um novo serviço. Você já sabe que atrasos nas entregas
são prejudiciais para a empresa. Para lidar com o problema, você tem de analisar os fatos de
uma forma mais ampla e avaliar o impacto que as ações que você está propondo pode ter
sobre outras pessoas.
Além disso, quando sua informação gerar resultados marginais, tente não perder tempo
analisando pequenas discrepâncias.
Suponhamos que você está analisando o problema gerado por uma parte do equipamento da
fábrica que acaba produzindo produtos com defeito. Em uma semana, a máquina pode
produz 150 produtos defeituosos. Em outra semana, esse número pode subir para 160
produtos defeituosos. Em todo caso, não vale a pena gastar seu tempo investigando por que
a quantidade de produtos defeituosos é um pouco maior na segunda semana do que foi na
primeira. Entretanto, se a discrepância for maior (digamos 150 produtos com defeito em
uma semana e 450 na outra), aí sim seria necessário fazer uma averiguação mais profunda
do assunto.
A pergunta que deve ser feita de modo incessante é: "coletar mais informações mudaria

fundamentalmente a resposta que você já tem?" Se a resposta para essa pergunta for
negativa, então, você deve seguir em frente. Se for positiva, será necessário obter mais
informações.
Desenvolva e implemente um plano de coleta de informações
Determine como, onde, quando e de quem você obterá as informações de que precisa para
prosseguir com seu projeto. Conversas com outras pessoas, quer sejam de sua organização
ou não, material escrito, discussões em grupo, pesquisas, buscas na internet e observação
direta, tudo isso pode ser fonte de informação.
Por exemplo, para determinar se deve ou não implementar um serviço expresso de entregas,
você pode obter informações da seguinte forma:
• Converse com seu chefe sobre a necessidade de agilizar as entregas de pedidos.

• Visite os diversos locais (depósitos, SAC, centros de distribuição) que compõem seu
sistema de expedição e entreviste funcionários para encontrar formas de como
melhorar o processo.
◦ Procure saber se os funcionários têm encontrado algum tipo de problema na
execução de suas tarefas.
◦ Pergunte se ocorreram mudanças na unidade onde trabalham (tais como novas
contratações ou novas tecnologias) que possam estar criando dificuldades.
◦ Pergunte se eles conseguem prever algum resultado negativo, caso o serviço

expresso de entregas fosse adotado.
◦ Procure saber se eles têm alguma ideia de qual seja a raiz do problema que está
ocasionando os atrasos nas entregas, como falta de conhecimento da
expectativa do cliente ou ineficiências em determinados processos.
• Ao visitar esses locais, você pode também dedicar algum tempo para observar como
as pessoas estão trabalhando e superando as dificuldades que aparecem. Mais uma
vez, procure identificar as causas principais do problema e use suas conclusões para
começar a raciocinar sobre possíveis soluções
Atividade: Procurando pistas
Bons estrategistas sabem onde obter as informações de que precisam. Você consegue
determinar quais informações seriam úteis para desenvolver uma nova estratégia?
Richard, gerente de projetos da fábrica de móveis Wilmont Brothers, explora outras

fontes de informações para acrescentar mais subsídios a seu raciocínio estratégico.
Ele se lembra de algo que um amigo disse enquanto se mudava para uma nova casa:
Gostaria que houvesse mais opções de mobília para pessoas como eu. Estou disposto a
pagar pelo estilo moderno, mas não posso arcar com o custo de móveis personalizados.
Richard quer personalizar sua estratégia para atender consumidores como esse amigo.
Aonde ele poderia ir para aprender mais sobre formas de como atender às necessidades
desses clientes? Avalie cada uma das opções.
No departamento de vendas, Richard pode aprender quais são os produtos campeões de

vendas da Wilmont Brothers e obter informações demográficas que descrevem o
comprador típico de cada produto.
Richard deve conversar com a equipe de vendas para aprender mais sobre as
necessidades de seus clientes?




 Sim
Essa é a melhor opção. A equipe de vendas tem ótima visão das preferências e do
poder aquisitivo dos consumidores.




 Não
Essa não é a melhor opção. A equipe de vendas tem ótima visão das preferências e
do poder aquisitivo dos consumidores.
Atualmente, a maior parte dos funcionários do escritório central está estudando

informações sobre os concorrentes da Wilmont e suas estratégias projetadas para o ano
novo.
Richard deve conversar com o pessoal do escritório central para aprender mais sobre as




 Sim
Essa é a melhor opção. Informações sobre as estratégias dos concorrentes da

Wilmont Brothers irão ajudar Richard a formular uma estratégia de sucesso para
produzir e promover móveis de estilo e com preços acessíveis.




 Não
Essa não é a melhor opção. Informações sobre as estratégias dos concorrentes da
Wilmont Brothers irão ajudar Richard a formular uma estratégia de sucesso para
produzir e promover móveis de estilo e com preços acessíveis.
Há uma reunião no escritório central, entre os executivos da Wilmont e alguns designers

de móveis renomados, com os quais a empresa está muito interessada em trabalhar.
Richard deve assistir à reunião para aprender mais sobre as necessidades de seus
clientes?




 Sim
Essa é a melhor opção. Designers de móveis sugerem matéria prima alternativa e
projetos que podem baixar os custos de produção, tornando as peças fabricadas pela
Wilmont mais acessíveis.




 Não
Essa não é a melhor opção. Designers de móveis sugerem matéria prima
alternativa e projetos que podem baixar os custos de produção, tornando as peças
fabricadas pela Wilmont mais acessíveis.
A área de expedição da Wilmont também recebe feedback, o que, em geral, coloca-os na

linha de frente quanto aos assuntos relativos à satisfação do cliente.
Richard deve conversar com o pessoal da expedição para aprender mais sobre as




 Sim
Essa não é a melhor opção. Feedback de clientes para a área de expedição
geralmente tem a ver com a qualidade ou a durabilidade dos produtos, e não com o
preço ou a opinião deles sobre estilo.




 Não
Essa é a melhor opção. Feedback de clientes para a área de expedição geralmente
tem a ver com a qualidade ou a durabilidade dos produtos, e não com o preço ou a
opinião deles sobre estilo.
A fábrica tem informações sobre os custos de produção projetados para qualquer linha de
produtos que a empresa venha a implementar.
Richard deve conversar com o pessoal da produção para aprender mais sobre as




 Sim
Essa é a melhor opção. Manter os custos de produção em níveis baixos é fator-
chave para conseguir vender a nova linha de móveis com preço acessível.




 Não
Essa não é a melhor opção. Manter os custos de produção em níveis baixos é fator-
chave para conseguir vender a nova linha de móveis com preço acessível.
A Wilmont Brothers mantém bom relacionamento com as diversas lojas varejistas, que
vendem móveis fabricados pela Wilmont e Richard conhece os gerentes de algumas
dessas lojas pessoalmente.
Richard deve conversar com a equipe de vendas para aprender mais sobre as




 Sim
Essa é a melhor opção. Essa é a melhor opção. Nas lojas, Richard pode observar os
consumidores, ver que tipos de mobília vendem bem e ter uma ideia dos preços que
os consumidores estão dispostos a pagar.




 Não
Essa não é a melhor opção. Essa é a melhor opção. Nas lojas, Richard pode
observar os consumidores, ver que tipos de mobília vendem bem e ter uma ideia dos
preços que os consumidores estão dispostos a pagar.
Aproveite as técnicas já existentes
Não tente reinventar a roda. Ao invés disso, pergunte: "Será que eu ou alguém da
organização já passou por alguma situação semelhante antes? Em caso positivo, como o
problema foi solucionado? Quais foram os resultados? Como poderíamos adaptar essa
solução para que possa ser aplicada a condições que mudaram muito desde aquela época?
Por exemplo, pergunte a outros gerentes como eles fizeram para lidar com atrasos nos
processos-chave de suas equipes. Eles podem ter desenvolvido soluções ou estratégias que
você poderia adaptar ou aplicar diretamente em seu próprio projeto. Além disso, eles podem
ter conhecimento de parte de seu processo, que poderia lançar luz sobre possíveis soluções.
Estabeleça prazos bem definidos e realistas
Saber priorizar suas ações constitui outro aspecto da aplicação do raciocínio estratégico. Em
qualquer situação empresarial (seja um projeto gerencial, seu planejamento diário, uma
tomada de decisão ou a solução de um problema), praticamente não há limite quanto ao
modo de usar seu tempo e sua energia.
Pense nas metas que você quer alcançar e nas iniciativas estratégicas que está gerenciando.
Defina prazos claros e realistas para atingir esses objetivos. Quanto mais realistas forem
seus prazos, maiores serão suas chances de evitar o caos e o uso ineficiente de recursos, que
ocorre quando as pessoas definem prazos impossíveis.
Para estabelecer prazos realistas para determinada iniciativa estratégica, você deve:
1. Estimar o tempo de duração de cada fase. Crie uma grade ou um diagrama no qual
você vai estimar o tempo necessário para cada fase. Calcule o tempo que será preciso
para concluir a tarefa integralmente.
2. Comparar suas estimativas de duração individual ou total com a duração efetiva
de tarefas similares que já foram concluídas. Seus cálculos são realistas? É preciso
incluir períodos de contingência em seu cronograma para que você tenha tempo de
lidar com possíveis atrasos? Durante qual fase seria possível acelerar o cronograma
para que sobre tempo para outra fase da iniciativa?
3. Identificar fases que não podem ser concluídas até que outra(s) fase(s) esteja(m)
completa(s). Este é um fator que pode causar contingências no processo.
4. Depois de concluir qualquer revisão necessária em seu cronograma, peça a
vários colegas ou membros de sua equipe que examinem a grade e identifiquem
possíveis problemas. Consulte também as pessoas que irão implementar os diversos
módulos da iniciativa, bem como clientes, fornecedores e outros stakeholders
externos, pois podem oferecer mais opiniões sobre possíveis problemas em seu
cronograma.
5. Depois de compilar uma boa quantidade de dados, desenvolva soluções para os
problemas identificados e crie a versão definitiva de seu cronograma.
Ideia-chave Fique de olho no panorama global
Ideia-chave
À medida que for considerando as diversas tarefas que você pretende concluir hoje,
amanhã ou no decorrer da semana, pode ser que você acabe compilando uma lista
interminável de coisas a fazer. Em vez de tentar executar aleatoriamente as inúmeras
tarefas, primeiro, selecionando as que são mais fáceis ou mais rápidas de serem
concluídas, ou mesmo filtrando a lista item por item na ordem em que foram
enumerados, reserve tempo para priorizar os itens de sua lista, tomando como base o
quanto esses itens são importantes para o panorama global, ou seja as metas propostas
pela alta gerência, tanto para sua empresa quanto para sua unidade.
Pergunte a si mesmo: "Quais desses itens são os mais cruciais, quer dizer, quais deles
irão gerar os resultados mais importantes para minha equipe ou para a empresa? E quais
deles são secundários; em outras palavras, não exercem tanta influência sobre as metas
de alta prioridade de minha equipe ou da empresa. Se eu dirigisse essa empresa, quais
dessas tarefas eu pagaria alguém para executar?"
Lembre-se de que algumas tarefas podem ser urgentes, mas não importantes no âmbito
geral. Por exemplo, um relatório pode ter prazo máximo de entrega até o final do dia (é
urgente), porém, entregá-lo em tempo hábil não vai contribuir em nada ou quase nada
para as metas prioritárias de sua equipe (não é importante). Se você insistir em concluir
tarefas urgentes, que não são importantes, você corre o risco de negligenciar ações de
maior valor estratégico.
Ao identificar as ações de alta prioridade, você consegue definir mais facilmente como
utilizar seu tempo, em que tarefas deve se concentrar e em que sequência. Você pode
dividir sua carga de trabalho em partes e determinar quais partes devem ser feitas hoje,
amanhã, na próxima semana ou no mês que vem.
Você também pode identificar prontamente que ações de menor importância estratégica
podem ser delegadas a membros de sua equipe (ou até abandonadas).
Qualquer projeto está sujeito a conter uma longa lista de tarefas. Por onde você deve
começar? Como saber quais tarefas são as mais críticas?
Analise as opções
Aplicar raciocínio estratégico também significa fazer trade-offs relativos à escolha de

determinado plano de ação, além de selecionar o trade-off mais apropriado.
Em geral, a maioria das decisões que você toma envolve trade-offs.
Por exemplo:
• Você supervisiona um grupo de desenvolvimento de produtos e sua equipe está

encarregada de criar um produto novo. O diretor comercial pergunta se você pode
lançar o produto quatro semanas mais cedo do que o programado, a fim de satisfazer
um grande cliente. Você sabe que essa decisão vai exigir que pessoas de outros
departamentos (marketing, produção, SAC, expedição, etc.) acelerem o trabalho deles

para antecipar a data de entrega. Você também sabe que a qualidade do produto pode
ser prejudicada. Você decide arriscar perder a venda para o grande cliente e lança o
produto na data programada originalmente.
• Seu orçamento para uma iniciativa de grande porte dispõe de fundos suficientes para
três dos quatro produtos que você gostaria que resultassem da iniciativa. Após uma
conversa com outras pessoas da empresa, você decide qual produto dever ser omitido.
Conforme sugerido por esses exemplos, os trade-offs envolvem a definição de prioridades, a

identificação de alternativas, a previsão do impacto a ser causado por suas ações e o
esclarecimento sobre aonde você irá tentar chegar utilizando determinado plano de ação
(bem como aonde você não quer chegar).
Avalie os prós e os contras de sua opção
Sempre que estiver considerando um plano de ação (uma nova estratégia para sua equipe,
uma nova característica de determinado produto, uma iniciativa para aprimorar um processo
qualquer da empresa), pergunte a si mesmo que vantagens e desvantagens podem ser
associadas àquele plano de ação.
A tabela abaixo representa um esquema estratégico para avaliar opções e sugere um formato
para essa análise, caso você esteja pensando em desenvolver uma nova característica para
um produto:
Prós e Contras da Nova Característica do

Produto
Vantagens Desvantagens
Permite que Pode vir a canibalizar

pratiquemos preços as vendas da versão
mais altos anterior do produto
Pode atrair novos Pode ser considerado

segmentos de clientes desnecessário ou
incômodo para alguns
consumidores
Pode melhorar a Exigiria uma

divulgação da marca: reengenharia
nossa empresa está na dispendiosa do
vanguarda da produto-base
tecnologia
É provável que você não consiga fazer tudo: desenvolver uma nova característica do
produto que escape do alto custo de reengenharia, que não ameace as vendas da versão
anterior do produto, que possa ser vendida a preços relativamente altos, e assim por diante.
Portanto, você precisa fazer trade-offs.
Como fazer isso? Avalie as metas estratégicas de sua empresa e de sua unidade. Essas metas
enfatizam a redução de custos? Melhorias na divulgação da marca? A simplificação dos
processos de desenvolvimento de produtos? Suas respostas podem ajudar a orientar suas
decisões quanto à solução de impasses (trade-offs).
Atividade: Tabela de prós e contras da Wilmont
Uma análise cuidadosa dos prós e contras é uma parte importante da estratégia. Mostre que
você pode enxergar os prós e os contras de diferentes estratégias e escolha aquela que se
sintoniza melhor com os objetivos da empresa.
Richard trabalha como gerente de produção da fábrica de móveis Wilmont Brothers. A

Wilmont decidiu mudar sua estratégia empresarial. Seus objetivos incluem incrementar
as receitas por meio da contratação de designers de alto nível para criar novos produtos
destinados ao mercado classe A, mantendo sua flexibilidade (caso ocorra uma queda na
economia que venha a restringir o comércio de móveis de luxo de custo alto),
minimizando o tempo e o dinheiro necessários para começar a produzir a nova linha de
móveis. Caso seja necessário, quantas modificações Richard terá de fazer na infra-
estrutura de produção da empresa para se adequar aos novos e ousados designs?
Cada uma das opções que ele está estudando tem seus prós e contras e algumas delas se
ajustam melhor do que outras aos objetivos empresariais da Wilmont.
Opção nº 1: Minimizar as modificações da infra-estrutura fabril. Os pontos a favor dessa

opção são os seguintes: alavanca a atual infra-estrutura, minimiza o período de
improdutividade e tem custo baixo. Os pontos contra são: limita o potencial de novos
projetos e pode gerar custos adicionais de marketing para compensar as limitações de
design.
Qual destas opções seria outro fator contra a Opção nº 1?




 Irá excluir alguns designers, potenciais candidatos.
Essa é a melhor opção. Designers de alto nível não irão se interessar tanto em
trabalhar para uma empresa cuja infra-estrutura fabril não esteja realmente adequada
à produção de projetos de alto gabarito.




 Pode causar impacto negativo no estado de espírito da empresa.
Essa não é a melhor opção. Na verdade, das três opções disponíveis, esta parece
ser a menos nociva à moral, visto que ela minimiza as alterações do status quo.




 Falta de supervisão na linha de produção.
Essa não é a melhor opção. Os móveis ainda serão fabricados pela Wilmont, sob a
mesma supervisão de alto nível dada às atuais linhas de produtos.
Opção nº 2: Terceirizar a fabricação da nova linha de móveis em oficinas especializadas.

Os pontos a favor dessa opção são os seguintes: permite a fabricação de maior variedade
de móveis e é mais atraente para designers. Os pontos contra são: o custo da contratação
de terceiros, a falta de supervisão na linha de montagem e o prognóstico de aumento de
custos, caso seja necessário contratar mais pessoas para atender às demandas da
produção.
Qual dessas opções seria outro ponto a favor da Opção nº 2?




 Minimiza o prazo de adequação da linha de produção.
Essa é a melhor opção. As oficinas especializadas já têm a infra-estrutura e o
pessoal necessários para iniciar imediatamente a produção da nova linha de móveis
de alto gabarito na Wilmont Brothers.




 Alavanca a atual infra-estrutura.
Essa não é a melhor opção. Terceirizar a fabricação implica em não utilizar a atual
infra-estrutura da empresa




 Reduz os custos de marketing.
Essa não é a melhor opção. A introdução de uma nova linha de produtos quase
sempre exige mais despesas com marketing.
Opção nº 3: modificar a atual infra-estrutura para proporcionar maior flexibilidade da

produção. Os pontos a favor dessa opção são: permite a fabricação de maior variedade de
móveis, e é mais atraente para os designers. alavanca parcialmente a atual infra-estrutura
e permite que a Wilmont Brothers opere com alto nível de controle e supervisão. Os
pontos contra são: a necessidade de treinamento para o novo equipamento e o custo da
modernização.
Qual destas opções seria outro fator contra a Opção nº 3?




 Reduz o âmbito comercial potencial das novas peças.
Essa não é a melhor opção. Um departamento especializado em produtos de
primeira linha vai dar à Wilmont Brothers maior liberdade para sondar uma
variedade de novos designs.




 Requer a contratação de terceiros.
Essa não é a melhor opção. Essa opção indica a utilização do atual quadro de
funcionários da empresa e não de terceiros.




 Pode causar uma desaceleração da produção.
Essa é a melhor opção. Provavelmente, as reformas na produção resultarão em
menores volumes de produção enquanto os empregados são treinados e novos
equipamentos são instalados.
Pesando os prós e os contras, qual dessas opções melhor se alinha aos objetivos
estratégicos da empresa?
 Opção nº 1: Fazer o mínimo de modificações na atual infra-estrutura fabril para





produzir a nova linha de móveis
Essa não é a melhor opção. Mesmo sabendo que fazer o mínimo de modificações
na infra-estrutura de produção da empresa, certamente irá economizar tempo e
dinheiro e preservar a flexibilidade, isso contribui pouco para atrair designers de alto
nível de que a Wilmont Brothers precisa para lançar novas e atraentes peças de alto
gabarito.




 Opção nº 2: Terceirizar a fabricação da nova linha em oficinas especializadas
Essa é a melhor opção. Terceirizar a fabricação de móveis de alto gabarito em
oficinas especializadas tem suas desvantagens, mas resulta no melhor equilíbrio
entre o objetivo da empresa de investir no mercado de móveis de alto gabarito e seu
objetivo de minimizar custos e manter a flexibilidade (caso seja necessário sair desse
mercado futuramente)
 Opção nº 3: Modificar a atual infra-estrutura para dar maior flexibilidade à linha de




produção
Essa não é a melhor opção. Embora as reformas na infra-estrutura de produção da
Wilmont Brothers possam ser a melhor solução a longo prazo, em termos de
investimento no mercado de móveis de primeira linha, seriam também a pior
solução em termos de redução de custos e manutenção da flexibilidade.
Avalie os resultados de curto e longo prazo
Ao analisar um plano de ação, avalie os impactos potenciais de curto e longo prazo de sua
opção.
Vamos supor que você esteja em dúvida quanto a se deve ou não reduzir os preços de
determinada linha de produtos, que sofreu uma queda nas vendas. Você conclui que a
redução dos preços pode aumentar as vendas este mês ou este ano. Mas, no longo prazo,
essa medida pode prejudicar as vendas. Mas como? Talvez os consumidores criem a
expectativa de grandes descontos nas ofertas de sua empresa. Dessa forma, eles ficariam
aguardando para comprar seus produtos somente quanto houvesse novos descontos. Essa
espera poderia reduzir as vendas no longo prazo. Entretanto, se o aumento imediato das
vendas for uma alta prioridade de sua empresa, você pode optar por compensar a futura
redução das vendas com o incremento das vendas atuais.
Ao aguçar sua consciência quanto a possíveis consequências de curto e longo prazos, você
pode fazer trade-offs de maneira mais inteligente.
Mantenha o equilíbrio entre as necessidades da unidade e as da

empresa.
Algumas decisões envolvem trade-offs entre sua unidade ou equipe e a empresa.
Suponhamos que você lidera uma equipe de vendas cujos representantes já conquistaram
vários novos clientes, prometendo a eles entregas antecipadas de um novo produto. Isso é
ótimo para a equipe. Contudo, impõe uma árdua tarefa nos departamentos de
desenvolvimento, produção, expedição e SAC: eles terão de acelerar seus processos, a fim
de cumprir a promessa feita pelos representantes de vendas.
Essa situação pode levar a diversos resultados possíveis:
• Os atos de sua equipe podem ter impacto negativo em outras equipes. Por exemplo,
forçar o departamento de desenvolvimento a lançar um produto mais cedo pode
prejudicar a qualidade daquele produto. Por sua vez, isso vai afetar a estratégia da
unidade de desenvolvimento ao tentar melhorar os padrões de qualidade dos produtos.
• Enfim, os atos de sua equipe poderiam finalmente afetar o relacionamento com outras
equipes e com antigos clientes regulares.
Nesse caso, você terá de decidir se deve ou não fazer o trade-off (trocar parte do incremento
das vendas por operações mais brandas das demais áreas de sua empresa) de forma que sua
organização possa servir a todos os clientes, e não somente aos novos.
Aprenda a dizer não
De vez em quando, fazer um trade-off não exige mais do que determinar o que você não irá
fazer (e não ficar se preocupando em articular o que você irá fazer). Traçar limites dessa
forma é altamente desejável porque permite que você não perca tempo com projetos ou
iniciativas que você não apóia ou que serão abandonados mais tarde.
Por exemplo, suponhamos que sua equipe está avaliando a possibilidade de criar versões
graduais de determinado produto de alto gabarito, intermediária, de baixo custo. Você expõe
um argumento forte contra a inclusão de um produto de baixo custo: Prejudicará a imagem
de nossa marca e irá gerar lucros baixos para nós. Nesse caso, você pode indicar sua forma
de fazer o trade-off dizendo algo do tipo: – Não sei que cara teria um produto de baixo
custo. O que eu sei é que não iremos fazer uma versão barata.
Ao fazer o trade-off dessa forma, você ajuda sua equipe a se concentrar nos planos de ação
aceitáveis e a desenvolver ou manter estratégias que garantem o sucesso.
Visão geral
Nesta seção, você irá encontrar exercícios interativos para que você possa praticar o que
aprendeu Esses exercícios são apenas do tipo autoavaliação, o que significa que suas
respostas não serão usadas para avaliar seu desempenho neste tema.
Cenário:
Assuma o papel de gerente, em um cenário simulado e explore diferentes resultados

baseados em suas respostas (duração de 5 a 10 minutos).
Verifique seu conhecimento:
Avalie sua compreensão dos pontos-chave preenchendo um questionário de dez perguntas

(duração de 10 minutos).
Cenário: Parte 1
Parte 1
Andy é gerente de compras de um conceituado hospital. Seu trabalho é garantir que as

compras, a utilização, a distribuição e a manutenção de equipamentos médicos e
suprimentos sejam feitas de forma eficaz e com boa relação de custo-benefício, em todos
os departamentos da organização.
A alta administração incumbiu os departamentos de encontrar formas de melhorar a

eficácia dos processos, reduzir custos e proporcionar melhor atendimento e segurança
aos pacientes.
No final de uma reunião de funcionários, o chefe de Andy, Jared, disse a ele e outros
gerentes de seu departamento: "Precisamos raciocinar estrategicamente sobre como
vamos alinhar o trabalho da equipe às metas do hospital".
Para começar a raciocinar estrategicamente, o que Andy deve fazer

primeiro?
Rever os atuais contratos com fornecedores e procurar meios de

negociar preços mais baixos
Essa não é a melhor opção.
Mesmo sabendo que examinar os atuais contratos (procurando meios

para negociar preços mais baixos) pode ajudar Andy a baixar custos,
ele primeiro precisa compreender o panorama geral quanto ao que a
organização está tentando fazer em relação à extensão dos objetivos.
Por exemplo, pressionar fornecedores para concordar em baixar seus
preços pode satisfazer a missão de reduzir custos do hospital. Porém,
se os fornecedores começarem a vender equipamentos e suprimentos
de qualidade inferior para manter a lucratividade, esse avanço pode
acabar prejudicando o atendimento e a segurança dos pacientes, além
de acabar entrando em conflito com outra importante missão
estratégica definida pelo hospital. Portanto, Andy precisa ter uma
visão mais ampla dos atos de sua equipe, relacionada a como ele pode
dar apoio aos objetivos que o hospital está tentando cumprir e das
consequências que seus atos podem gerar no curto e longo prazos.
Conversar com colegas gerentes de outros departamentos para

verificar como eles estão lidando com a necessidade de aprimorar
processos, reduzir custos e melhorar o atendimento a pacientes
Essa é a melhor opção.
Pensadores estratégicos pesquisam opiniões de outras pessoas. Com a

colaboração de outros gerentes, Andy analisa as perspectivas deles e
adquire uma visão mais ampla de como as diferentes áreas da
organização trabalham juntas. Ele também pode tirar proveito de
opiniões, melhores práticas e conhecimentos que outras pessoas
adquiriram em suas experiências. Ele pode ainda identificar, mais
rapidamente, possíveis ações que poderiam contrariar os interesses de
outras pessoas da organização.
Chamar um amigo que trabalha no departamento de compras de outro

hospital para saber o que o pessoal dele tem feito para aprimorar
processos, reduzir custos e melhorar o atendimento a pacientes
Pensadores estratégicos avaliam constantemente o que acontece

externamente à organização, bem como o que acontece internamente.
Isso significa manter-se atualizado no que diz respeito a necessidades
do cliente, ações da concorrência e tendências do setor. Chamar um
amigo que trabalha em outro hospital (concorrente em potencial) é
uma maneira inteligente de aprender como outros gerentes de seu
setor têm lidado com desafios semelhantes aos que estão ocorrendo
em sua organização. Andy também pode pensar na possibilidade de
contatar gerentes de outras empresas, de segmentos completamente
diferentes. As abordagens desses gerentes com o objetivo de
aprimorar processos, reduzir custos e melhorar a qualidade de
produtos ou serviços podem ser adaptadas às necessidades do hospital
de Andy.
Cenário: Parte 2
Parte 2
As conversas de Andy com seus colegas gerentes são interessantes e permitem que ele
construa importantes relacionamentos com outros departamentos. Entretanto, essas
conversas não rendem informações que ele pode aplicar especificamente ao que ele faz
na área de compras. Mas a conversa com seu amigo Kevin, no outro hospital, essa sim
foi bem mais proveitosa.
Kevin contou a ele sobre o novo sistema eletrônico que o departamento instalou para
acompanhar as operações do almoxarifado. Os computadores das enfermeiras de sua
organização agora têm unidades de suprimento que parecem máquinas de venda
automática. Quando a enfermeira ou o médico precisa de algum suprimento, eles vão até
uma máquina dessas, digitam algum código e o item cai na bandeja dispensadora. A
máquina registra (em tempo real) quantas unidades de cada item foram utilizadas e
quando. Essa informação é sincronizada simultaneamente com os controles do
almoxarifado para impedir que os estoques fiquem muito baixos. Quando o estoque
chega a determinado limite mínimo, o sistema automaticamente envia uma ordem de
compra para o fornecedor eletronicamente. Esse novo sistema, Kevin conta a Andy, tem
melhorado demais a rapidez e a eficiência do processo de compras. O melhor, diz ele, é
que o departamento não precisa mais trabalhar com formulários de papel.
Andy fica curioso, telefona para uma colega do departamento de informática e pergunta
se o tal sistema pode ser implementado no hospital. Ela acha que é concebível. Porém,
ela previne: exigirá considerável investimento de capital.
Com base nos comentários de sua colega do departamento de informática,

como Andy poderia proceder?
Elaborar um estudo ou uma proposta de viabilidade defendendo a

adoção desse tipo de sistema de almoxarifado eletrônico em seu
hospital
Mesmo que um sistema de almoxarifado eletrônico pareça promissor,

a essa altura, elaborar um estudo de viabilidade do processo seria
prematuro. Em primeiro lugar, Andy deve conversar com os
potenciais stakeholders de sua ideia: qualquer um que seria afetado
pela adoção do novo sistema ou que tenha interesse nos resultados da
iniciativa. Somente então ele poderá conhecer as necessidades e os
interesses e, oportunamente, propor um plano que atende bem a toda a
organização.
Conversar informalmente com médicos e enfermeiras de seu hospital

sobre como eles usam suprimentos e saber que problemas eles podem
estar enfrentando com relação ao acesso ao material
Conversando informalmente com médicos e enfermeiras (seus

clientes internos), Andy conhecerá suas necessidades e interesses no
que diz respeito a suprimentos. Durante essas conversas, ele pode ter
uma ideia de como faria para implementar, da melhor forma possível,
um sistema eletrônico de compras. Ele também pode ter novas ideias
plausíveis, uma variedade de alternativas que podem melhorar suas
chances de escolher as melhores soluções possíveis para resolver
problemas relacionados à administração de compras e controles de
estoque.
Reunir o máximo de informações que conseguir sobre empresas, que

utilizam sistemas de almoxarifado eletrônico, para poder falar sobre o
assunto com seu chefe com conhecimento de causa.
O objetivo do raciocínio estratégico não é criar experts em ideias, que

usam seus conhecimentos para convencer as pessoas a adotar as
ideias deles. Embora as técnicas de persuasão sejam importantes, o
raciocínio estratégico tem a ver com aproveitar oportunidades,
explorando seu valor potencial e considerando os benefícios amplos e
práticos gerados para sua organização.
Cenário: Parte 3
Parte 3
Ao conversar com médicos e enfermeiras pelo hospital afora, Andy observa um interesse
generalizado na automação de processos como os pedidos de suprimentos. Ele sabe que
encontrar meios de diminuir a papelada das ordens de compra liberaria profissionais de
saúde para focar mais o atendimento a pacientes – uma das três missões estratégicas
definidas pelos dirigentes do hospital. Também melhoraria a eficiência das pessoas que
trabalham com ele, outra meta da alta administração. Além disso, ele acredita que se
pudesse acompanhar a movimentação de suprimentos mais de perto, conseguiria
consolidar pedidos grandes e, assim, negociar preços melhores dos fornecedores –
atendendo à missão de reduzir custos do hospital.
Alguns dias mais tarde, Andy almoça com Katrina, uma colega do seu departamento. Ele
menciona a ideia do sistema de almoxarifado eletrônico. Katrina fica intrigada. Ela conta
que, recentemente, teve uma conversa com o diretor de compras durante a qual ele disse
que o hospital está programando a implementação de prontuários eletrônicos para os
pacientes e que está criando um sistema eletrônico de diagnósticos de doenças.
Katrina diz casualmente: "Imagine se esses sistemas forem integrados. As pessoas

poderiam pesquisar o que quisessem, de qualquer ponto do hospital!"
Como Andy deve reagir às ideias de Katrina?
Ele deve conversar com seu chefe sobre a ideia dos sistemas
informatizados integrados e sugerir a montagem de uma equipe
multifuncional para explorar essa ideia de forma mais detalhada.
Um princípio fundamental do raciocínio estratégico é a disposição

para acatar ideias que lhe parecerem provocativas ou até mesmo
absurdas à primeira vista. Algumas ideias que, a princípio, parecem
inviáveis ou muito complexas para se aplicar no final das contas
podem levar a novas abordagens que acabam se tornando úteis.
Ele acredita que seria mais fácil para a gerência da organização se os

diversos sistemas do hospital fossem mantidos separados. Ele cita a
extrema complexidade e os custos astronômicos associados à
integração dos sistemas como razões extras para descartar a ideia.
Embora a integração de sistemas eletrônicos em todo o hospital

constitua um projeto imenso e caríssimo (cujas proporções a
organização desconhece), dar atenção à ideia de Katrina seria indício
de raciocínio criativo, um princípio fundamental na aplicação do
raciocínio estratégico. Geralmente, pensadores estratégicos elaboram
ideias criativas imaginando o que seria possível no mundo ideal.
Quando você pergunta a si mesmo e aos outros o que aconteceria no
mundo ideal, em geral você mentaliza novas possibilidades que
poderiam não lhe ocorrer se você preferisse concentrar-se em
considerações práticas que tornam as ideias inviáveis.
Andy acha que não dispõe de informações suficientes para raciocinar

estrategicamente sobre essa ideia. Por enquanto, ele prefere não emitir
qualquer julgamento sobre a iniciativa.
Na verdade, integrar os sistemas eletrônicos de todo o hospital pode

parecer um processo complexo demais para ser viável, Mas dar
alguma atenção às ideias de Katrina seria indício de raciocínio
criativo, um princípio fundamental na aplicação do raciocínio
estratégico. Pensadores estratégicos estão sempre dispostos a absorver
ideias que lhe parecem provocativas ou até mesmo absurdas à
primeira vista. Algumas ideias que, a princípio, parecem inviáveis ou
muito complexas para se aplicar, no final das contas podem levar à
novas abordagens que acabam se tornando úteis.
Cenário: Conclusão
Conclusão
Andy descreve a ideia dos sistemas eletrônicos integrados e a formação de uma equipe
multidisciplinar para seu chefe, Jared. Jared manifesta interesse e elogia Andy por ter
tratado a questão a partir de uma perspectiva mais ampla, reunindo diversos
departamentos para explorar a ideia e mantendo em mente a estratégia das três metas do
hospital. Jared também está interessado no potencial do sistema integrado de fixar o
alicerce para futuros aprimoramentos das eficiências, dos custos e da qualidade dos
serviços. É assim que se pensa no longo prazo, ele diz. Jared concorda em discutir a ideia
com o chefe dele a fim de levá-la adiante.
Andy deixa o escritório de Jared sabendo que o diretor do hospital é quem dará a palavra
final quanto a iniciar ou não um empreendimento desse porte. Mas embora Andy não
seja quem decidirá (nem provavelmente quem irá supervisionar a implementação do
projeto de integração dos sistemas, caso a ideia seja aprovada pelos executivos), ele
aceitou o desafio que Jared colocou diante dele e de outros gerentes do grupo. Ele
aplicou sua capacidade de raciocinar estrategicamente para identificar, explorar e
alimentar uma ideia que poderia trazer benefícios tanto para seu departamento como para
todo o hospital. Igualmente importante é que Andy demonstrou um valoroso princípio
para qualquer organização que deseja se manter competitiva em um mundo que muda
rapidamente: Raciocínio estratégico pode e deve ser uma responsabilidade de todos os
que fazem parte da organização.
Atividade: Verifique seu conhecimento: Questão 1
O que é o raciocínio estratégico?
É a análise de oportunidades e problemas a partir de uma perspectiva ampla, bem

como a consciência dos impactos potenciais de suas ações sobre outras pessoas e
departamentos.
Quando você trabalha em determinada área de sua organização, tem apenas uma certa
quantidade de informações disponíveis para lidar com problemas difíceis e tomar
decisões importantes. O raciocínio estratégico ajuda-o a vencer esses obstáculos,
permitindo que você encare os desafios do trabalho a partir de uma perspectiva ampla
e que antecipe o possível impacto de suas decisões sobre outras pessoas e
departamentos da organização. O resultado é que você faz escolhas mais inteligentes
e define os melhores planos de ação para gerar resultados desejáveis para sua
organização.
É a elaboração de planos para convencer seu superior hierárquico, seus colegas

gerentes, funcionários ou clientes a adotar o plano de ação que você propõe.
O objetivo do raciocínio estratégico não é a persuasão. Na verdade, trata-se de um

meio para vencer obstáculos inerentes ao seu trabalho. Quando você trabalha em
determinada área de sua organização, tem apenas uma certa quantidade de
informações disponíveis para lidar com problemas difíceis e tomar decisões
importantes. O raciocínio estratégico ajuda-o a vencer esses obstáculos, permitindo
que você encare os desafios do trabalho a partir de uma perspectiva ampla e que
antecipe o possível impacto de suas decisões sobre outras pessoas e departamentos da
organização. O resultado é que você faz escolhas mais inteligentes e define os
melhores planos de ação para gerar resultados desejáveis para sua organização.
É a identificação das principais causas dos problemas sem permitir que emoções
dominem ou confundam seu raciocínio.
O raciocínio estratégico não lida com análises ou raciocínios frios sobre causas-base.
Na verdade, trata-se de um meio para vencer obstáculos inerentes ao seu trabalho.
Quando você trabalha em determinada área de sua organização, tem apenas uma certa
quantidade de informações disponíveis para lidar com problemas difíceis e tomar
decisões importantes. O raciocínio estratégico ajuda-o a vencer esses obstáculos,
permitindo que você encare os desafios do trabalho a partir de uma perspectiva ampla
e que antecipe o possível impacto de suas decisões sobre outras pessoas e
departamentos da organização. O resultado é que você faz escolhas mais inteligentes
e define os melhores planos de ação para gerar resultados desejáveis para sua
organização.
Verifique seu conhecimento: Questão 2
Qual das opções a seguir descreve uma característica pessoal do gestor estratégico?
Ficar de olho nas ações e nos planos da concorrência.
Observar os concorrentes é um comportamento que caracteriza o raciocínio

estratégico. Dentre as características pessoais do gestor estratégico estão o enfoque
positivo que permite a ele ver desafios como oportunidades, curiosidade a respeito de
sua empresa e do setor em que ela atua, flexibilidade ao receber novas informações,
foco no futuro, vasto conhecimento e experiência.
Ver desafios como oportunidades.
Além do enfoque positivo que permite a ele ver desafios como oportunidades, o
gestor estratégico demonstra ter outras características pessoais, como curiosidade a
respeito de sua empresa e do setor em que atua, flexibilidade ao receber novas
informações, foco no futuro, vasto conhecimento e experiência.
Avaliar os prós e os contras de planos de ação alternativos.
Avaliar prós e contras de alternativas é uma capacidade cognitiva que caracteriza o

gestor estratégico. Dentre as características pessoais do gestor estratégico estão o
enfoque positivo que permite a ele ver desafios como oportunidades, curiosidade a
respeito de sua empresa e do setor em que ela atua, flexibilidade ao receber novas
informações, foco no futuro, vasto conhecimento e experiência.
Quais são as duas fases do processo de raciocínio estratégico?
Visualizar o panorama global e raciocinar criativamente.
Visualizar o panorama global é apenas parte da fase 1 do processo de raciocínio

estratégico, ao passo que raciocinar criativamente é parte da fase 2 do processo. A
resposta correta seria preparar o terreno e aplicar seus conhecimentos. Na fase 1,
preparando o terreno, além de procurar entender a ampla esfera empresarial em que
atua, você também define objetivos estratégicos. Na fase 2, você aplica seus recursos
de raciocínio estratégico, dentre os quais a identificação de relações, padrões e
tendências; o raciocínio criativo; a análise de informações; a priorização de suas
ações; e a capacidade de fazer trade-offs.
Priorizar ações e analisar informações.
Priorizar ações e analisar informações são recursos que você aplica durante a fase 2
do processo de raciocínio estratégico. A resposta correta seria: Preparar o terreno e
aplicar seus conhecimentos. Na fase 1, preparando o terreno, além de procurar
entender a ampla esfera empresarial em que atua, você também define objetivos
estratégicos. Na fase 2, você aplica seus recursos de raciocínio estratégico, dentre os
quais a identificação de relações, padrões e tendências; o raciocínio criativo; a análise
de informações; a priorização de suas ações; e a capacidade de fazer trade-offs.
Preparar o terreno e aplicar seus conhecimentos.
Na fase 1 do processo de raciocínio estratégico, preparar o terreno, além de você

procurar entender a ampla esfera empresarial em que atua, você também define
objetivos estratégicos. Na fase 2, você aplica seus recursos de raciocínio estratégico,
dentre os quais a identificação de relações, padrões e tendências; o raciocínio criativo;
a análise de informações; a priorização de suas ações; e a capacidade de fazer trade-
offs.
Como o gestor estratégico aprimora sua percepção do grande ecossistema empresarial em

que atua de modo contínuo?
Ele analisa o impacto causado pelos produtos e serviços de sua empresa em

desenvolvimentos emergentes de alto nível, como a globalização acelerada das
empresas e a ênfase cada vez maior que as organizações dão às melhorias dos
serviços prestados aos clientes.
Aprimorar sua percepção do grande ecossistema empresarial em que atua não se trata
apenas de entender como sua empresa influencia o mundo empresarial. Trata-se de
monitorar constantemente o que está acontecendo, tanto dentro quanto fora de sua
organização – e usar isso para fazer escolhas inteligentes enquanto trabalha para
garantir o melhor futuro possível para sua empresa. Familiarizar-se com as estratégias
no âmbito da unidade e da empresa; ficar por dentro das mudanças que estão
ocorrendo com seus clientes, concorrentes e com o mercado; e antever como suas
escolhas podem afetar pessoas e processos em outras áreas de sua organização, tudo
isso ajuda você a adquirir a perspectiva ampla da qual precisará para tomar decisões
sábias para sua empresa.
Ele compreende as estratégias de seu departamento e de sua empresa; está a par do

que está acontecendo com clientes, concorrentes e com a indústria; e avalia como suas
ações podem afetar outras pessoas da organização.
Aprimorar sua percepção do grande ecossistema empresarial significa monitorar,

constantemente, o que está acontecendo, tanto dentro quanto fora de sua organização
– e usar isto para fazer escolhas inteligentes enquanto trabalha para garantir o melhor
futuro possível para sua empresa. Familiarizar-se com as estratégias no âmbito da
unidade e da empresa; ficar por dentro das mudanças que estão ocorrendo com seus
clientes, concorrentes e com o mercado; e antever como suas escolhas podem afetar
pessoas e processos em outras áreas de sua organização, tudo isso ajuda você a
adquirir a perspectiva ampla da qual precisará para tomar decisões sábias para sua
empresa.
Ele se mantém em dia com as tendências importantes da indústria, como mudanças na

política governamental, avanços tecnológicos, disponibilidade e qualidade de recursos
naturais e variações demográficas.
Para melhorar sua visão do grande ecossistema empresarial em que você atua não
basta se concentrar nas tendências do mercado. Trata-se de monitorar constantemente
o que está acontecendo, tanto dentro quanto fora de sua organização – e usar isso para
fazer escolhas inteligentes enquanto trabalha para garantir o melhor futuro possível
para sua empresa. Familiarizar-se com as estratégias no âmbito da unidade e da
empresa; ficar por dentro das mudanças que estão ocorrendo com seus clientes,
concorrentes e com o mercado; e antever como suas escolhas podem afetar pessoas e
processos em outras áreas de sua organização, tudo isso ajuda você a adquirir a
perspectiva ampla da qual precisará para tomar decisões sábias para sua empresa.
Seu chefe acaba de definir um objetivo estratégico urgente para você: aprimorar a qualidade
para melhorar o desempenho da empresa. Como gestor estratégico, qual seria sua primeira
reação, a mais indicada diante da incumbência dada pelo seu chefe.
Saber como gerentes de outras áreas da empresa têm avaliado o desempenho da

empresa ultimamente e o que pode estar contribuindo para os problemas de
desempenho.
Pedir a opinião de outros gerentes sobre o desenpenho da empresa não seria a reação
primária mais adequada. Pelo contrário: seria melhor pedir ao seu chefe que
esclarecesse alguns pontos da tarefa. Quando seu chefe define objetivos estratégicos,
é importante você ter certeza de que entendeu esses objetivos o mais especificamente
possível. Fazer perguntas esclarecedoras pode ajudá-lo a evitar a má interpretação das
metas e a especificar as áreas em que você deve investir seus esforços e seu tempo,
bem como a prever possíveis impactos causados por qualquer mudança em outras
áreas da organização. Além de fazer perguntas esclarecedoras a seu chefe, o gestor
estratégico também oferece novas ideias de objetivos, que poderão ajudar sua equipe
a apoiar estratégias globais da empresa.
Começar imediatamente a corrigir erros, melhorar a precisão e introduzir inovações

de vanguarda em cada processo pelo qual sua equipe for responsável.
Agir imediatamente conforme suas deduções sobre o significado da missão passada

pelo seu chefe não seria a reação primária mais adequada. Pelo contrário: seria melhor
pedir ao seu chefe que esclarecesse alguns pontos da tarefa. Quando seu chefe define
objetivos estratégicos, é importante você ter certeza de que entendeu esses objetivos o
mais especificamente possível. Fazer perguntas esclarecedoras pode ajudá-lo a evitar
a má interpretação das metas e a especificar as áreas em que você deve investir seus
esforços e seu tempo, bem como a prever possíveis impactos causados por qualquer
mudança em outras áreas da organização. Além de fazer perguntas esclarecedoras a
seu chefe, o gestor estratégico também oferece novas ideias de objetivos, que poderão
ajudar sua equipe a apoiar estratégias globais da empresa.
Fazer perguntas esclarecedoras a seu chefe, como: O que você quis dizer com
"melhorar a qualidade"? e Onde devemos concentrar nossos esforços para melhorar a
qualidade?
Quando seu chefe define objetivos estratégicos, é importante você ter certeza de que
entendeu esses objetivos o mais especificamente possível. Fazer perguntas
esclarecedoras pode ajudá-lo a evitar a má interpretação das metas e a especificar as
áreas em que você deve investir seus esforços e seu tempo, bem como a prever
possíveis impactos causados por qualquer mudança em outras áreas da organização.
Além de fazer perguntas esclarecedoras a seu chefe, o gestor estratégico também
oferece novas ideias de objetivos, que poderão ajudar sua equipe a apoiar estratégias
globais da empresa.
Identificar relações, padrões e tendências é um princípio importante do raciocínio

estratégico. Qual das opções a seguir é um exemplo deste princípio em ação?
Durante uma conferência, você ouve o apresentador descrever uma nova abordagem
para melhorias de processos ativos, que está sendo aplicada em outra indústria. Você
considera a possibilidade de adaptar o processo à sua própria empresa.
Detectar oportunidades de alavancar melhores práticas de empresas de outra indústria

bem diferente da sua é um exemplo da capacidade de identificar relações, padrões e
tendências, particularmente no que diz respeito a mercados bem diferentes. A

aplicação desse princípio ao raciocínio estratégico também permite que você entenda
relações entre diferentes áreas de sua organização, interprete mudanças ocorridas com
o tempo em importantes métricas (como a rotatividade de funcionários ou as receitas)
e organize informações visivelmente distintas em categorias administráveis.
Ao tentar solucionar um problema de recrutamento recorrente em seu departamento,

você pede a seus subordinados que questionem os conceitos que eles nutrem quanto
a como o trabalho deve ser realizado em sua organização.
Questionar conceitos é um exemplo de raciocínio criativo, princípio do raciocínio

estratégico diferente de identificar relações, padrões e tendências. Detectar
oportunidades para alavancar melhores práticas de empresas de outra indústria bem
diferente da sua é um exemplo da habilidade de identificar relações, padrões e
Para cumprir uma ordem estratégica de aprimorar o processamento de pedidos, você

deve fazer uma lista dos dados críticos que precisa conhecer para alcançar esse
importante objetivo.
Fazer uma lista dos dados necessários é um exemplo de análise de informações (um
princípio do raciocínio estratégico diferente de identificar relações). Detectar
oportunidades para alavancar melhores práticas de empresas de outra indústria bem
diferente da sua é um exemplo da habilidade de identificar relações, padrões e
O raciocínio criativo constitui um princípio importante do raciocínio estratégico. Qual das

opções a seguir descreve um resultado desejado do raciocínio criativo?
Um plano eficaz para reunir informações de que você precisa para solucionar um
problema empresarial que o está pressionando.
Um plano de coleta de informações é um resultado desejado de outro princípio do

raciocínio estratégico: a análise de informações. Visualizar novas possibilidades
(mesmo que a princípio pareçam absurdas), formular novas abordagens para fazer seu
trabalho e estar aberto a novas informações que contrariam seus atuais conceitos são
princípios fundamentais do raciocínio criativo. Ao permitir que você crie novas
alternativas, ao invés de limitar suas opções somente às primeiras que vierem à
mente, o raciocínio criativo aumenta suas chances de selecionar o melhor plano de
ação possível no final do processo.
Percepção dos assuntos implícitos no vasto conjunto de dados que você está
avaliando.
A percepção de assuntos comuns entre dados desconexos é um resultado desejado de

outro princípio do raciocínio estratégico: a identificação de relações, padrões e
tendências. Visualizar novas possibilidades (mesmo que a princípio pareçam
absurdas), formular novas abordagens para fazer seu trabalho e estar aberto a novas
informações que contrariam seus atuais conceitos são princípios fundamentais do
raciocínio criativo. Ao permitir que você crie novas alternativas, ao invés de limitar
suas opções somente às primeiras que vierem à mente, o raciocínio criativo aumenta
suas chances de selecionar o melhor plano de ação possível no final do processo.
Uma atitude aberta quanto a ideias visivelmente bizarras que sua empresa não tenha
tido antes.
Visualizar novas possibilidades (mesmo que a princípio pareçam absurdas), formular

novas abordagens para fazer seu trabalho e estar aberto a novas informações que
contrariam seus atuais conceitos são princípios fundamentais do raciocínio criativo.
Ao permitir que você crie novas alternativas, ao invés de limitar suas opções somente
às primeiras que vierem à mente, o raciocínio criativo aumenta suas chances de
selecionar o melhor plano de ação possível no final do processo.
A análise de informações é outro princípio-chave do raciocínio estratégico. Qual das opções

a seguir é um exemplo de como este princípio se aplica?
Aproveitar soluções desenvolvidas anteriormente que se mostraram úteis para

solucionar problemas semelhantes ao que você está tentando resolver agora.
Aproveitar técnicas já existentes é uma boa maneira de aplicar suas habilidades à

análise das informações. Ao adaptar soluções comprovadas, você economiza tempo e
ajuda a difundir o conhecimento adquirido em outras áreas da empresa. Outras formas

de aplicar esse princípio são: determinar de que informações críticas você vai precisar
para lidar com a missão que lhe foi dada e elaborar e implementar um plano eficaz de
coleta de informações.
Reunir as informações que tenham alguma relação direta ou indireta com o desafio
presente, de forma que possa compilar dados mais abrangentes.
Reunir todas as informações possíveis é uma abordagem muito genérica e só vai

sobrecarregar seu trabalho com dados em demasia. Um dos princípios fundamentais
para analisar informações é a eficiência: aproveitar soluções comprovadas para
economizar tempo, identificar apenas as informações mais críticas de que precisa para
solucionar seu problema e elaborar e implementar um plano de coleta de dados eficaz.
Concentrar sua análise de informações no que está acontecendo com sua equipe, visto
que você está mais familiarizado com essa fonte de informações.
Concentrar sua análise de informações somente em sua equipe é uma abordagem

muito limitada. Uma abordagem mais analítica seria aproveitar soluções
comprovadas. Outros exemplos de como aplicar esse princípio são: identificar apenas
as informações mais críticas de que precisa para solucionar seu problema e elaborar e
implementar um plano de coleta de dados eficaz.
Qual é a melhor abordagem para o gestor estratégico executar uma longa lista de afazeres
logo no início de seu dia de trabalho?
Resolver os itens mais fáceis primeiro para se livrar das distrações e depois se
concentrar nas atividades e tarefas mais importantes.
Resolver primeiro as tarefas mais fáceis não é a forma mais estratégica de utilizar

seu tempo e sua energia. O que você tem de fazer é identificar e priorizar as tarefas
críticas de sua longa lista de afazeres (aquelas que irão gerar os resultados mais úteis
para seu departamento e para sua empresa). Itens secundários podem ser adiados,
delegados ou, se necessário, até mesmo abandonados, para que você possa concentrar
seu tempo e sua energia em atividades estrategicamente relevantes.
Primeiro, identificar e fazer o cronograma dos itens mais críticos da lista e adiar,
delegar ou abandonar os itens secundários.
Ao priorizar suas ações, você fica de olho no panorama global (um princípio
fundamental do raciocínio estratégico). Todo gerente é um profissional ocupado e
com muitas responsabilidades. Parte do perfil de um gestor estratégico é saber
identificar e priorizar tarefas críticas de sua longa lista de afazeres (aquelas que vão
gerar os resultados mais úteis para seu departamento e para sua empresa). Itens
secundários podem ser adiados, delegados ou, se necessário, até mesmo
abandonados, para que você possa concentrar seu tempo e sua energia em atividades
estrategicamente relevantes.
Resolver as tarefas urgentes imediatamente, pois elas são os itens mais importantes da
lista.
Debater-se primeiro com tarefas urgentes não é a forma mais estratégica de utilizar
seu tempo e sua energia porque algumas tarefas são urgentes, mas não importantes. O
que você tem de fazer é identificar e priorizar as tarefas críticas de sua longa lista de
afazeres (aquelas que irão gerar os resultados mais úteis para seu departamento e para
sua empresa). Itens secundários podem ser adiados, delegados ou, se necessário, até
mesmo abandonados, para que você possa concentrar seu tempo e sua energia em
atividades estrategicamente relevantes.
Saber fazer trade-offs é um princípio fundamental do raciocínio estratégico. Qual das

abordagens a seguir poderia ajudá-lo a aplicar este princípio?
Avaliar as possíveis consequências do plano de ação proposto nos curto e longo

prazos.
Alguns trade-offs envolvem o sacrifício de resultados de curto prazo para alcançar

resultados de longo prazo importantes, e vice-versa. Portanto, avaliar quais podem ser
as consequências de curto e longo prazos do plano de ação proposto e como cada uma
dessas consequências se relaciona com as metas estratégicas de sua empresa pode
ajudá-lo a fazer trade-offs com inteligência. Outras abordagens para fazer trade-offs
com inteligência são: avaliar os prós e os contras dos planos de ação alternativos,
considerando se as ações que beneficiam sua equipe também irão beneficiar o resto da
organização e especificando o que você não irá fazer para solucionar um problema ou
atingir uma meta.
Identificar as possíveis vantagens oferecidas pela opção que você defende.
Para fazer trade-offs com inteligência, você precisa identificar tanto as vantagens
quanto as desvantagens de determinado plano de ação. Então, a resposta correta a essa
pergunta é avaliar as possíveis consequências de curto e de longo prazos do plano de
ação proposto. Alguns trade-offs envolvem o sacrifício de resultados de curto prazo
para alcançar resultados de longo prazo importantes, e vice-versa. Portanto, avaliar as
possíveis consequências de curto e de longo prazos do plano de ação proposto e como
cada uma dessas consequências se relaciona com as metas estratégicas de sua empresa
pode ajudá-lo a fazer trade-offs com inteligência.
Otimizar o desempenho de sua equipe para melhorar o de toda a empresa.
Otimizar a performance de sua equipe não quer dizer que o desempenho global da
empresa também irá melhorar. Por exemplo, se sua equipe aumentar muito as vendas
em um período curto de tempo, o pessoal da produção pode não conseguir
acompanhar seu ritmo, resultando em entregas atrasadas de pedidos e clientes
insatisfeitos. Para fazer trade-offs com inteligência, você precisa identificar tanto as
vantagens quanto as desvantagens de determinado plano de ação. Então, a resposta
correta a essa pergunta é avaliar as possíveis consequências de curto e de longo
prazos do plano de ação proposto. Alguns trade-offs envolvem o sacrifício de
resultados de curto prazo para alcançar resultados de longo prazo importantes, e vice-
versa. Portanto, avaliar as possíveis consequências de curto e de longo prazos do
plano de ação proposto e como cada uma dessas consequências se relaciona com as
metas estratégicas de sua empresa pode ajudá-lo a fazer trade-offs com inteligência.
Verifique seu conhecimento: Resultados
Sua pontuação:
Passos para entender as estratégias de sua empresa e de sua unidade
1. Descubra se sua empresa e sua unidade têm planos estratégicos.
Pergunte a seu chefe se existem planos estratégicos tanto no âmbito da empresa

quanto para a unidade. Em caso positivo, tente conseguir cópias desses planos. As
informações contidas nesses documentos irão ajudá-lo a entender melhor as missões
estratégicas, as visões e as metas de sua empresa e de sua unidade.
2. Converse com seu chefe sobre as estratégias da empresa e da unidade.
Depois de ler todos os documentos sobre as estratégias, converse com seu chefe sobre
os futuros rumos da empresa e de sua unidade. Peça a ele que fale sobre o que foi
discutido em reuniões das quais ele participou, que trataram do planejamento para a
empresa ou para a unidade.
3. Consulte colegas para saber das perspectivas que eles têm quanto às estratégias
da empresa e da unidade.
Converse com outros gerentes de sua organização para compreender como a empresa
e as unidades abordam a formulação, o planejamento e a execução das estratégias.
4. Observe as decisões e mensagens que circulam entre os executivos e gerentes de

sua organização.
◦ Leia ou assista a apresentações que o presidente faz para o conselho de

administração, para investidores e para outras pessoas. Apresentações da
presidência tipicamente informam os rumos e o progresso de metas
empresariais de curto prazo e de iniciativas estratégicas de longo prazo.
◦ Se sua empresa for de capital aberto, leia os relatórios anuais.
◦ Visite o site de sua empresa na internet.
◦ Leia os anúncios comerciais e os comunicados à imprensa feitos por sua
empresa.
◦ Estude informações sobre produtos e marketing.
◦ Examine informativos e outros canais de comunicação para obter informações
sobre a estratégia da organização.
◦ Assista a todas as reuniões da empresa nas quais estratégias e resultados
estiverem na pauta. Fazendo isso, você estará a par das mudanças que estão
ocorrendo na organização.
5. Esteja pronto para debater as estratégias de sua empresa e de sua equipe com
outras pessoas.
Ao falar sobre as estratégias da empresa e sua unidade e responder perguntas feitas

por outras pessoas, você aprofunda sua compreensão das estratégias que estão sendo
aplicadas em sua organização. Algumas perguntas que você deve saber responder:
◦ Quais são as estratégias de sua empresa e de sua unidade?

◦ Porque foram definidas?
◦ O que é preciso para que dêem certo?
Passos para manter o equilíbrio entre exigências de curto prazo e metas

de longo prazo
1. Reúna-se com seu chefe para determinar quanto tempo você ou sua equipe deve
reservar para as exigências de curto prazo em comparação com o tempo
reservado para as metas de longo prazo.
2. Revise o trabalho que você e sua equipe realizaram no mês anterior para definir
o que foi resolvido tanto no que diz respeito a exigências de curto prazo quanto
às de longo prazo.
Se o equilíbrio não condiz com as prioridades de sua equipe, defina novas diretrizes
para a utilização do tempo disponível.
3. Mantenha um acompanhamento permanente quanto a como tanto você quanto

sua equipe estão usando o tempo disponível.
4. A cada duas semanas, avalie se você e sua equipe estão dedicando o tempo
necessário e dando a devida atenção às exigências de curto prazo e às metas de
longo prazo.
Novamente, se o equilíbrio não condiz com as prioridades de sua equipe, ajuste seu
foco adequadamente
5. Quando você se depara com prioridades concorrentes entre si, defina quais são
as mais importantes e dê preferência a estas.
Ao se confrontar com uma emergência, determine como o problema se encaixa em

seu planejamento diário (trata-se de um assunto urgente e importante ou apenas
urgente?) e aja de acordo.
6. Pergunte aos membros de sua equipe como podem cuidar dos assuntos de longo
prazo ao mesmo tempo em que lidam com as necessidades de curto prazo.
Por exemplo, se uma das metas for desenvolver uma linha de produtos para um novo
mercado, peça à equipe que avalie formas de como trabalhar nessa meta ao mesmo
tempo em que ela desenvolve produtos também para os mercados existentes.
Dicas de como ter visão panorâmica
• Pense "E se..." para toda ideia ou plano de ação que você avalia; pergunte a si mesmo
e aos outros: "E se implementarmos essa ideia, como isso vai influir em outras áreas e
nos stakeholders? Quais seriam as consequências de longo prazo desta decisão?
• Amplie sua perspectiva. Ao tomar uma decisão importante, resista a qualquer
tentação de escolher rapidamente entre as primeiras alternativas que surgirem. É
melhor expandir seu conjunto de alternativas obtendo ideias e conhecendo os
interesses de toda a gama de stakeholders, ou seja, qualquer pessoa que tenha
interesse na decisão ou que seria afetada pela escolha definitiva e pelos seus
resultados.
• Abrace as estratégias de sua empresa e de sua unidade. Conversando com seu chefe a
com colegas bem informados, e examinando relatórios anuais e outras publicações da
empresa, redija um enunciado das estratégias da empresa e da unidade.
• Conheça as perspectivas de seus clientes e concorrentes. Olhe para sua equipe assim
como o fazem seus clientes e concorrentes. Pergunte: "O que eu diria sobre essa
equipe se eu fosse um cliente? Um concorrente? Que pontos fortes e fracos veria
nela?"
• Mantenha-se informado. Leia publicações empresariais, revistas de negócios e outras
fontes de recursos para ficar por dentro das tendências importantes de sua indústria,
de seus clientes e fornecedores, e de seus empregados. Conversar com profissionais
bem informados e participar de associações também são atividades que podem ajudá-
lo a se manter informado.
• Participe de iniciativas. Seja voluntário em equipes multidisciplinares e forças de
trabalho. Você irá aprender mais sobre como as diversas áreas de sua organização
trabalham em conjunto e sobre os desafios e as necessidades de seus colegas.
• Pratique jogos de estratégia. Use o xadrez e outros jogos, que exigem não só a
mentalização de uma sequência de jogadas estratégicas, mas também quais serão as
reações dos adversários, para que você possa praticar a projeção de consequências de
longo prazo de seus atos.
Dicas de como definir objetivos estratégicos
• Faça perguntas sobre os objetivos determinados pelo seu chefe. Não pense que você
já entendeu os objetivos. Faça perguntas para compreender o mais especificamente
possível aonde o seu chefe quer que você chegue.
• Incremente as ideias do seu chefe. Ofereça ideias para novos objetivos, que possam
gerar resultados estratégicos desejáveis para sua unidade e para a empresa.
• Mentalize futuros desafios para sua equipe. Decida o que sua equipe precisa fazer
hoje para lidar com desafios ou para aproveitar oportunidades que possam surgir
amanhã.
• Defina a finalidade da iniciativa. Saiba articular com precisão quais benefícios
determinada iniciativa estratégica vai trazer para sua empresa. Evite inchar o escopo,
ou seja, concordar em expandir o objetivo de sua iniciativa para acomodar as diversas
exigências dos inúmeros stakeholders.
Dicas de como identificar relações, padrões e tendências
• Procure ideias que vão além do seu ramo de negócios. Leia muito para aprender como
gerentes de outros setores solucionam seus problemas, tomam decisões e melhoram
seu desempenho. Pense como você poderia aplicar as ideias deles à sua situação
(mesmo se você estiver trabalhando sob condições diferentes).
• Encontre temas em comum. Examine grandes volumes de informações visivelmente
desconexas, à procura de temas implícitos. Pergunte: "Como posso organizar esses
dados em categorias?"
• Pesquise analogias. Encontre semelhanças entre situações e assuntos, sendo eles
familiares ou não. Por exemplo, a invenção do VELCRO™ surgiu de uma
comparação com carrapichos grudados na roupa. Para começar, diga a si mesmo:
"Isso é como..." ou "Isso me faz lembrar de ..." ou ainda "Isso é bem diferente de..."
• Acompanhe métricas importantes. Observe como processos importantes de sua equipe
vão se modificando com o passar do tempo. Assim que perceber uma anomalia (uma
queda inesperada nas vendas, uma quantidade surpreendente de erros), investigue
para descobrir as causas.
• Experimente. Faça simulações em pequena escala, mas em tempo real, para encontrar
as causas por trás dos problemas em sua equipe, e crie ideias para solucioná-los.
Dicas de como raciocinar criativamente
• Desafie as atuais abordagens de trabalho. Decida se seus subordinados diretos podem

trabalhar em conjunto de forma diferente, antes inimagináveis.
• Questione as atuais convicções e teorias. Pergunte a si mesmo, a seus colegas e a
subordinados se sua atual percepção de como as coisas funcionam em sua equipe ou
na empresa está correta.
• Torne-se uma pessoa bem letrada. Faça um curso de matérias como raciocínio
criativo, redação criativa ou improvisação (disciplinas que podem ajudá-lo a flexionar
seus "músculos" do raciocínio criativo).
• Desenhe mapas de sua mente. Em folhas de papel em branco, desenhe figuras que
representam seus raciocínios e as formas como eles podem se ligar uns aos outros.
Você pode criar mais conexões do que se simplesmente fizer uma lista de ideias em
papel pautado.
• Seja positivo. Encare os problemas como desafios e oportunidades. Abra sua mente
para novas ideias – mesmo se, a princípio, parecerem absurdas.
• Convoque pessoas criativas. Identifique pessoas criativas em sua empresa. Se você

precisar de ajuda para estimular os fluidos da criatividade dos participantes, convide-
os a se envolverem em seções de brainstorming e em outras atividades similares.
• Mude a rotina. Faça pequenas mudanças em suas rotinas diárias e em seu ambiente
físico para ajudá-lo a perceber que as coisas podem ser feitas de outras formas.
• Escute para combater a resistência. Assim que escutar alguém dizer "sempre fizemos
desta forma", esteja preparado para questionar as convicções dessas pessoas.
• Reserve tempo para ser criativo. Deixe reservado qualquer tempo em seu cronograma
diário durante o qual você não tem qualquer reunião, compromisso ou outra atividade
relacionada ao trabalho. Use esse tempo para deixar-se levar por seus raciocínios: é
bem possível que você se veja criando novas ideias para solucionar problemas
antigos.
• Modele a criatividade. Ao oferecer ideias ridículas e visivelmente absurdas a outras
pessoas, você modela o raciocínio criativo. Os outros podem imitá-lo, estimulando
ainda mais a energia criativa da equipe.
Dicas de como analisar informações
• Seja crítico. Para cada problema ou decisão que você estiver considerando,
identifique as informações mais importantes que tem em mãos e dados fundamentais
que estão faltando
• Pergunte "por quê" cinco vezes. Ao identificar um problema, pergunte: "Por que isso
está acontecendo?" Quando ouvir a resposta, pergunte novamente. Pergunte "por quê"
pelo menos cinco vezes para garantir uma profundidade satisfatória da análise.
• Analise os sucessos. O tempo que você gasta analisando o que dá certo no projeto
deve ser o mesmo tempo gasto analisando as causas dos fracassos.
• Pense em processo. Para solucionar determinado problema, faça uma lista de todos os
que estão envolvidos no processo em questão. Observe o trabalho deles e peça a eles
que descubram como o processo é executado em cada etapa e onde podem estar os
obstáculos, as ambiguidades e os entraves.
• Use o conhecimento já existente. Aproveite os insights e os conhecimentos que outras
pessoas adquiriram para lidar com assuntos e situações semelhantes à que você está
enfrentando no momento.
Dicas de como priorizar suas ações
• Identifique tarefas de alta prioridade. Decida quais são as tarefas ou atividades que
irão gerar mais benefícios para sua organização e para sua equipe. Identifique também
as tarefas que seu gerente considera mais importantes.
• Registre a utilização de seu tempo. Durante a semana seguinte, mantenha registros
detalhados de como você gastou seu tempo. Anote diariamente o que você fez e
durante quanto tempo. Analise seus resultados para determinar se você está dedicando
a maior parte do tempo ao trabalho de alta prioridade ou se está perdendo tempo com
atividades menos importantes em termos de estratégia.
• Agende o trabalho de alta prioridade. Reserve tempo em seu cronograma para
atividades de importância estratégica, de forma que seu cronograma não fique cheio
de tarefas secundárias e reuniões.
• Organize seus documentos. Rapidamente, avalie a essência de cada documento que
encontrar (seja e-mail, memorando, relatório ou qualquer outra forma de
comunicação). Decida prontamente se você precisa tomar alguma atitude em relação à
informação daquele documento, se pode delegar a ação exigida ou se pode
redirecionar o documento para outra pessoa. Periodicamente, descarte documentos

obsoletos e desnecessários de seus arquivos e de suas pastas de e-mail.
Dicas de como fazer trade-offs
• Pense em "farei" e em "não farei". Ao tomar uma decisão complexa ou ao considerar

um plano de ação importante, identifique o que irá e o que não irá fazer.
• Mantenha o equilíbrio entre curto e longo prazos. Pergunte-se de que está disposto a
abrir mão no longo prazo para compensar algum ganho de curto prazo (e vice-versa).
• Avalie os prós e contras. Faça uma lista das vantagens e desvantagens de planos de
ação alternativos que estiver considerando.
• Defina seu apoio. Ao analisar planos de ação alternativos, defina quem vai apoiar e
quem vai se opor a determinada ideia. Pergunte a si mesmo se você pode dispensar o
apoio de algumas pessoas e quem são as pessoas cujo suporte e adesão são
absolutamente indispensáveis.
• Mantenha o equilíbrio entre as necessidades da unidade e as da empresa. APergunte
se uma decisão que poderia ajudar sua equipe a melhorar muito a performance
também poderia impor problemas tão sérios a outras áreas da organização que os
benefícios para sua equipe não compensariam o preço que outras equipes teriam de
pagar.
Auto-avaliação de raciocínio estratégico
Planilha para ter uma visão panorâmica
Planilha para definir objetivos estratégicos
Planilha para identificar relações, padrões e tendências
Planilha para raciocinar criativamente
Planilha para análise de informações
Planilha para priorizar ações
Planilha para fazer trade-offs
Por que desenvolver outras pessoas?
“No final das contas, você aposta em pessoas, e não em estratégias.”

Larry Bossidy
Former CEO, AlliedSignal
No atual ambiente empresarial global, mercados e regras estão em constante mudança.

Os concorrentes inovam a todo o momento e as mudanças tecnológicas são a ordem do
dia.
Para superar estrategicamente a concorrência e atender as demandas do momento, as

organizações devem ser ágeis, ter um desempenho impecável e devem estar em contínuo
processo de transformação.
Seus líderes estão preparados?
Dr. Noel M. Tichy

Professor
Escola de Negócios da Universidade de Michigan
Atualmente, entramos em uma era em que não importa em que tipo de indústria você
está operando, todos precisam de líderes capazes de tomar decisões e fazer julgamentos
pessoais em todos os níveis, até a interação com o cliente.
Quando você visita uma empresa como o Google ou qualquer outra empresa de alta
tecnologia, a maior parte da inovação implementada pela Amazon ocorre bem na linha
de frente. Vá em frente, tente, coloque em prática e vamos aprender. Isso não pode
acontecer se a liderança sênior não estiver comprometida com o desenvolvimento da
capacidade de liderar e com o desenvolvimento dos negócios por meio de pessoas
engajadas em todos os níveis da organização.
Tornando-se uma organização educadora
Gosto de dizer aos pais que eles não podem delegar as responsabilidades relacionadas ao
desenvolvimento de seus filhos. E penso o mesmo sobre uma organização. Dia após dia,
a pessoa que causa o maior impacto na organização é aquela que se encontra no nível
que vem logo acima, bem como seus colegas à sua volta e aqueles em níveis inferiores.
And so to build a learning organization I say is not enough. Aprender poderia ser
aprender a cozinhar, aprender isso ou aquilo, mas, em organizações educadoras, quando
aprendo algo, tenho a responsabilidade de ensinar aos meus colegas.
Portanto, todos são responsáveis por gerar novos conhecimentos. Não é suficiente
continuar como aprendiz: você tem de traduzir esses conhecimentos em ensinamentos.
O ciclo virtuoso de ensino

O papel do líder é garantir que as pessoas que trabalham para ele ou em função dele se
tornem cada dia melhores. Só existe uma forma de tornar as pessoas melhores. Educá-
las, aprender com elas, criar o que eu chamo de "ciclos virtuosos de ensino", em vez de
comando e controle.
Um ciclo virtuoso de ensino se resume em ensinar, aprender, ensinar, aprender. E o líder

é responsável não apenas pela redução da hierarquia e por ter um ponto de vista para
iniciar a discussão, mas, também, por dar ouvidos a todos e fazer com que todos se
envolvam de uma forma disciplinada. Não é uma discussão sem regras, pois é
responsabilidade do líder criar esse ciclo virtuoso de ensino.
Um ótimo exemplo de ciclo virtuoso de ensino é o programa desenvolvido na Pepsi por

Roger Enrico, no qual todos os dez diretores apresentam um projeto de negócios.
Como resultado de sua interação de cinco dias com dez diretores, Roger Enrico
aprimorou suas habilidades porque aprendeu com eles. É preciso diminuir a hierarquia e
ele sabe que tem de estar aberto para aprender. Os participantes, por sua vez, precisam
ter energia e poder de decisão para se envolver em solução de problemas.
Outro exemplo vem da BestBuy. Todas as manhãs, cerca de vinte funcionários das lojas
participam de uma reunião durante a qual eles analisam o relatório de lucros e perdas do
dia anterior, o que eles aprenderam com diferentes segmentos de clientes em suas lojas e
o que eles podem fazer para melhorar o desempenho naquele dia. Eles seguem essa
rotina todos os dias. O gerente da loja aprende, principalmente, com os funcionários da

área de vendas.
O que ocorreu foi um ciclo virtuoso de ensino em que todos ensinam a todos, todos
aprendem e o resultado tem sido incrível para a BestBuy.
“O crescimento e o desenvolvimento das pessoas é a mais alta vocação de um líder.”

- Harvey S. Firestone
Founder, Firestone Tire and Rubber Co
São nítidas as vantagens quando o desenvolvimento é conduzido por um líder.
Entretanto, para muitos líderes, assumir responsabilidades relacionadas ao ensino, a

coaching e ao desenvolvimento pode parecer algo amedrontador. Talvez você evite
assumir esses papéis por falta de tempo ou de recursos ou por não se sentir à vontade
desempenhando esse tipo de papel.
As dicas e os recursos a seguir podem ajudá-lo a transmitir valiosos ensinamentos à sua

equipe todos os dias.
Para desenvolver outras pessoas …

• Comece com um ponto de vista ensinável.
O primeiro requisito para estar apto a desenvolver outros líderes é ter o que eu chamo de
ponto de vista ensinável. Geralmente, uso o exemplo a seguir: digamos que eu tenho uma
quadra de tênis e você chega no primeiro dia de treinamento. Sendo assim, é melhor eu
ter um ponto de vista instrutivo sobre como ensinar tênis. Você chega e fica ali, olhando
para mim. Tenho quatro elementos. Um deles são as ideias, ou seja, a forma como eu
ensino a cortada pela esquerda, a cortada pela direita, o saque, as regras do tênis. Se eu
for um bom professor de tênis, tenho um conjunto de valores, isto é, os comportamentos
corretos que eu quero que meus alunos tenham, como eles devem se vestir, como eles
devem se comportar na quadra.
Porém, se isso é tudo que eu tenho, o que devo fazer? Fazer uma apresentação com slides
e esperar que você acerte 500 cortadas pela esquerda, 500 saques e corra por oito horas.
Preciso ter um ponto de vista ensinável sobre energia emocional. O que preciso fazer
para motivar meus alunos a aceitar essas ideias e esses valores?
Por um lado, eu poderia ameaçá-los com castigo corporal e, por outro, eu poderia
oferecer opções de compra de ações, fazê-los sentir-se bem, ajudá-los a se desenvolver
como seres humanos, qualquer coisa que os motivasse.
E, finalmente, como fazer julgamentos pessoais, do tipo sim ou não, decisões que um
professor de tênis tem de tomar, tais como a bola foi dentro, a bola foi fora. Não contrato
consultores e preparo um comitê: é sim ou não. E o mesmo ocorre na gestão de um
negócio, ou seja, quais são os produtos, serviços, canais de distribuição, segmentos de
clientes que irão crescer até a linha máxima de crescimento e lucratividade da
organização.
Quais são os valores que eu quero que todos tenham na organização, como estimulo
emocionalmente milhares de pessoas e como tomo as decisões do tipo sim ou não, como
julgo as pessoas e as questões comerciais. Portanto, o elemento fundamental para ser
capaz de desenvolver outros líderes é ter esse ponto de vista ensinável, assim como um
professor de tênis.

• Lidere fazendo perguntas
Perguntar é imensamente importantes porque você quer criar diálogo e, novamente, o

que eu chamo de ciclo virtuoso de ensino onde o professor aprende com os estudantes e
vice-versa. Isso significa que todos devem se sentir livres para perguntar o que tiverem
em mente, qualquer coisa para conseguir esclarecimento e entendimento, mas isso não
quer dizer que o líder simplesmente chega e começa a fazer perguntas de forma livre.
Acredito que o líder tem a responsabilidade de compor a discussão, tendo da melhor
forma possível um ponto de vista educável: ele pode precisar de ajuda das pessoas para
expor suas ideias, mas precisa preparar o terreno e então isso precisa ser interativo, o que
eu chamo de ambiente do ciclo virtuoso de ensino: ensinar, aprender, ensinar, aprender,
ensinar, aprender.

• Torne isso parte de sua rotina
Para mim, um bom exemplo de um líder extraordinário, que desenvolve outros líderes, é
Myrtle Potter, chefe de operações da Genentech, responsável pelo setor comercial da
empresa. Ao final de cada reunião, ela dedicava algum tempo para disponibilizar
coaching a toda a equipe, envolvendo tópicos como os métodos para
melhorar o desempenho como equipe. Em seguida, ela se aproximava de algumas
pessoas e perguntava: "Podemos tomar um cafezinho juntos para conversarmos por uns
dez minutos? Gostaria de lhe dar feedback e coaching sobre o relatório que
você acabou de apresentar ou sobre como você está lidando com uma questão de
recursos humanos particularmente difícil." Mas isso fazia parte da rotina dela. Em minha
opinião, o desafio de todos nós como líderes é fazer disso um estilo de vida, fazer com
que isso fique gravado na estrutura de como lideramos. Não se trata de um evento
isolado, que ocorre apenas três vezes ao ano. Trata-se de algo que acontece quase todos
os dias.

• Torne isso uma prioridade
Um dos maiores desafios em ajudar as pessoas a seguir esse caminho é fazê-las superar
algumas de suas próprias resistências, seja medo ou o modo como veem o mundo ou a
alegada falta de tempo – afinal, nós é que fazemos nosso tempo. Roger Enrico é
presidente da Pepsi. Ele não tinha tempo para reservar uma semana por vez para
conduzir sessões de treinamento, por isso, teve de reajustar seu calendário. Portanto, isso
exige que você se olhe no espelho e pergunte: "Isso é importante?" Se isso é importante,
é evidente que posso conseguir o tempo de que preciso. Então tenho de superar minha
própria ansiedade quanto ao meu sucesso, mas, na verdade, precisamos nos comprometer
com a trilha que temos de seguir, dizendo: "É dessa forma que vou conduzir meu
próprio desempenho e o dos meus colegas".
Para desenvolver outras pessoas…

•Aprenda a ensinar
Acho que o maior erro é presumir que você se sairá bem logo de início. É como aprender
qualquer outra coisa. Em primeiro lugar, você deve sair, tentar e jogar tênis, boa sorte!
Mas você tem de dar continuidade à sua decisão e tem de motivar seu pessoal para que
eles possam ajudá-lo a melhorar e a melhorar eles próprios. Portanto, você tem de iniciar
essa jornada, sabendo que você não conseguirá fazer tudo perfeito logo de início.
Caso você queira se tornar um grande líder e, ao mesmo tempo, um grande professor, é
muito simples. Você tem de mergulhar na parte funda da piscina. Porém, não antes de se
preparar. Você não quer se afogar; quer ter sucesso. Para a maior parte dos seres
humanos, ensinar é uma tarefa muito gratificante. Acho que depois que você dá o
primeiro passo, a experiência se perpetua. Você fica extremamente encorajado e sua
equipe melhora. Seu desempenho melhora, atinge níveis bem mais altos e se transforma
nesse ciclo virtuoso de ensino.
Sua oportunidade de desenvolver outras pessoas
Todos nós sabemos por que o desenvolvimento de outras pessoas pode gerar melhores
resultados para a empresa e como tirar o máximo proveito dos esforços de
desenvolvimento conduzido por um líder. O material fornecido em "Desenvolva os
outros" permite que você crie experiências personalizadas de aprendizado para sua
equipe no contexto de suas atividades diárias. Utilize os guias e projetos para motivar sua
equipe rapidamente e também para aprender como conceitos-chave se aplicam aos
membros da equipe no contexto de suas prioridades e metas.
O valor do ensino é que o desempenho da organização depende inteiramente da forma

como você torna seus funcionários cada vez mais habilitados e alinhados, à medida que o
mundo prossegue mudando. Não será por meio de comando e controle que
conseguiremos ser bem-sucedidos no século XXI. Sobreviveremos com conhecimento e
criação. Criar conhecimento na organização significa criar esses ciclos virtuosos de
ensino mediante os quais você ensina e aprende simultaneamente, atende às demandas
dos clientes e reage às mudanças dos clientes e do mundo. Para mim, o fator crucial é: se
você não está ensinando, não está liderando.
O papel mais importante do líder de uma organização é fazer bons julgamentos: tomar
decisões bem embasadas e inteligentes sobre pessoas, estratégias e crises, produzindo os
resultados esperados. Quando um líder demonstra que faz um bom julgamento e de forma
consistente, o restante pouco importa. Quando demonstra um julgamento fraco, tudo fica
comprometido. Além de fazer seus próprios bons julgamentos, os bons líderes desenvolvem
nos membros de sua equipe a capacidade de fazer bons julgamentos.
Dr. Noel M. Tichy

Professor, Universidade de Michigan, Ross School of Business
Dr. Noel M. Tichy é professor de Gestão de Organizações e diretor da Global Business

Partnership da Ross School of Business da Universidade de Michigan. A Global Business
Partnership une empresas e estudantes de todo o mundo para desenvolver e envolver líderes
de negócios, a fim de incorporar atividades globais de cidadania, tanto no que diz respeito a
projetos de meio ambiente quanto ao desenvolvimento de capital humano, para aqueles que
estão na base da pirâmide. Antes de assumir esse cargo, Noel foi chefe do Centro de Líderes
da General Electric, em Crotonville, onde liderou a mudança para o aprendizado por meio
de ações. Entre 1985 e 1987, foi Gerente de Educação em Gestão para a GE, onde liderou os
esforços de desenvolvimento mundiais da GE em Crotonville. Atualmente, atua como
consultor nos setores público e privado. É parceiro sênior em Associações de Aprendizagem
Prática. Noel é autor de vários livros e artigos, incluindo:
Para obter mais informações sobre Noel Tichy, visite o site http://www.noeltichy.com.
Compartilhe uma ideia
Os líderes têm o privilégio singular de poder reconhecer as ideias e ferramentas que são
mais úteis e relevantes para suas equipes. Se você tem apenas alguns minutos, considere a
possibilidade de compartilhar com sua equipe ou colegas uma ideia ou ferramenta deste
curso, que você considera relevante ou oportuna para a situação em que se encontram.
Por exemplo, veja se é possível enviar uma das três ideias ou ferramentas recomendadas
abaixo para sua equipe, com seus comentários ou perguntas sobre como a ideia ou
ferramenta pode ser valiosa para a organização. O simples fato de você compartilhar esse
item pode ajudá-lo a, facilmente, envolver outras pessoas em importantes conversas ou
atividades relevantes no que diz respeito às suas metas e prioridades.
Dicas de como ter visão panorâmica
Passos para entender as estratégias de sua empresa e de sua unidade
Auto-avaliação de raciocínio estratégico
Para compartilhar uma ideia, uma dica, um passo ou uma ferramenta, com seus comentários
por e-mail, selecione o link de e-mail no canto superior direito da página que contém o
conteúdo que você deseja compartilhar.
Discussão 1: Avaliando o potencial estratégico de um projeto
As equipes estão constantemente avaliando novos projetos. Por exemplo, em uma equipe de
desenvolvimento de produtos, talvez os membros estejam avaliando o valor de determinado
detalhe proposto para um novo produto. Em uma central de atendimento ao cliente, as
equipes podem estar explorando a possibilidade de mudar a forma de como eles lidam com
as reclamações dos clientes. Em uma unidade de pesquisa de mercado, as equipes talvez
estejam considerando a possibilidade de elaborar uma nova pesquisa para testar o potencial
interesse nas ofertas de sua empresa em um novo mercado.
Qualquer que seja a forma que os projetos de sua equipe venha a ter, é importante que os
membros avaliem o potencial estratégico dos projetos. Um bom início para esse processo é
fazer com a equipe tenha uma ideia "mais ampla", o ecossistema empresarial de maior
abrangência em que o projeto se encaixa. Especificamente, como determinado projeto
poderia apoiar as metas estratégicas de sua empresa? E como isso ajudaria sua equipe a
explorar tendências emergentes entre clientes e concorrentes e na indústria em geral?
Ao responder essas questões, os membros de sua equipe ampliam as chances de que os

projetos que eles estão considerando irão gerar valor estratégico real para sua unidade e para
toda a sua empresa.
Utilize estes recursos para liderar uma discussão com sua equipe sobre como avaliar o
alinhamento de um projeto com a estratégia da empresa e sua habilidade de explorar
tendências dos clientes, dos concorrentes e da indústria.
Baixar recursos:
Convite para discussão: Avaliando o potencial estratégico de um projeto
Guia para discussão: Avaliando o potencial estratégico de um projeto
Slides para discussão: Avaliando o potencial estratégico de um projeto (opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15
ou 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e nas atividades mais
relevantes para seu caso.
Discussão 2: Definindo soluções estratégicas para determinado

problema
À medida que os membros de sua equipe continuam com suas atividades, não raro,
encontram problemas. Por exemplo, talvez as reclamações de clientes sobre determinado
produto estejam em alta. Ou talvez determinados processos estejam levando muito tempo
para ser executados. Ou, ainda, pode ser que os membros da equipe estejam tendo
dificuldade em conseguir as informações de que eles precisam para tomar decisões.
Qualquer que seja o tipo de problema, os membros da equipe podem utilizar o raciocínio
estratégico para desenvolver soluções eficazes. Um raciocínio estratégico-chave é
compreender relações, padrões e tendências em eventos e informações aparentemente não
relacionados. Ao enxergar tais conexões, os membros de sua equipe podem gerar valiosas
soluções para seus problemas.
Utilize estes recursos para liderar uma discussão com sua equipe sobre como definir
estratégias para solucionar um problema, identificando relações, padrões e tendências.
Baixar recursos:
Convite para discussão: Definindo soluções estratégicas para determinado problema
Guia para discussão Definindo soluções estratégicas para determinado problema
Slides para discussão: Definindo soluções estratégicas para determinado problema
(opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15
ou 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e nas atividades mais
relevantes para seu caso.
Inicie um projeto em grupo
Assim como qualquer esforço de mudança, incorporar novas habilidades e comportamentos

de forma bem-sucedida nas atividades e hábitos diários exige tempo e esforço. Após
analisar ou discutir os conceitos deste tema, seus subordinados diretos ainda vão precisar de
ajuda para aplicar na íntegra os novos conceitos e habilidades. Vão ter de superar uma série
de barreiras, incluindo falta de tempo, falta de confiança e medo de cometer erros. Também
vão precisar de oportunidades para aprimorar suas habilidades e abandonar velhos hábitos.
Para ajudá-los a garantir o sucesso desse desenvolvimento, você pode criar oportunidades
seguras para que eles, quer individualmente ou como equipe, pratiquem e experimentem
novas habilidades e novos comportamentos no trabalho.
Por exemplo, para encorajar a adoção de novas normas, você pode disponibilizar
coaching, feedback e tempo adicional à sua equipe para concluir as tarefas que
exigem a utilização de novas habilidades. Abordagens de gestão como essas encorajam os
membros da equipe a colocar suas novas habilidades em prática até que se tornem
proficientes.
Projetos de aprendizagem em grupo proporcionam outra valiosa técnica para acelerar o
desenvolvimento de novos comportamentos dos membros da equipe. Um projeto de

aprendizagem em grupo é uma atividade realizada no local de trabalho que tem como
objetivo proporcionar aos membros da equipe uma experiência direta de implementação de
seus novos conhecimentos e habilidades. Por meio de um projeto de aprendizagem, os
membros da equipe descobrem como novos conceitos funcionam no contexto de seu próprio
ambiente e, ao mesmo tempo, têm um impacto direto e tangível na organização.
Os documentos a seguir contêm passos, dicas e um modelo para iniciar um projeto de

aprendizagem em grupo com sua equipe, além de duas recomendações de projeto para este
tema.
Baixar recursos:
Dicas de como iniciar e apoiar projetos de aprendizagem
Modelo de projeto de aprendizagem para grupos
Projeto de aprendizagem para grupos: Visão panorâmica
Projeto de aprendizagem para grupos Definindo objetivos estratégicos para nossa equipe
Como a estratégia dita a estrutura
W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Como a estratégia dita a estrutura Harvard Business
Review, September 2009.
Baixar arquivo
Resumo
Quando os executivos desenvolvem uma estratégia corporativa, quase sempre começam
analisando as condições da indústria ou o ambiente em que operam e os pontos fortes e os
fracos de seus concorrentes. Depois disso, partem para a conquista de uma posição
estratégica distinta, a partir da qual poderão superar seus rivais ao construírem uma
vantagem competitiva. A lógica implícita aqui é que as opções estratégicas da empresa são
limitadas pelo ambiente. Nessa abordagem estruturalista, a estrutura molda a estratégia.
Mas, como mostram Kim e Mauborgne, autores de A estratégia do oceano azul, a história
revela inúmeras situações em que as estratégias das empresas moldaram a estrutura (desde o
modelo T da Ford até o Wii da Nintendo). Nos últimos 15 anos, os autores vem
desenvolvendo essa abordagem reconstrutivista no livro A estratégia do oceano azul, que
reflete o fato de que o desempenho de uma empresa não é necessariamente determinado
pelo ambiente competitivo da indústria.
10 tendências a monitorar
"10 tendências a monitorar " Eric Beinhocker, Ian Davis e Lenny Mendonca. Harvard
Business Review. 10 tendências a monitorar Harvard Business Review, July 2009.
Baixar arquivo
Resumo
Os executivos estão começando a pensar no futuro depois de passar um ano inteiro
pensando na crise. À medida que retomam o raciocínio estratégico, precisarão fazer uma
avaliação contínua do cenário econômico em alteração – e poderão fazer isso de forma
efetiva ao observarem com atenção as forças implícitas descritas em linhas gerais neste
artigo. Os autores, que são da McKinsey & Company, discutem as atuais trajetórias de 10
tendências particularmente importantes: esgotamento dos recursos naturais, redução do
ritmo da globalização, perda da confiança nos negócios, o crescente papel do governo,
investimento em ferramentas quantitativas de decisão, mudança nos padrões de consumo
global, a ascensão econômica da Ásia, turbulência na estrutura industrial, inovação
tecnológica e instabilidade de preços. O comportamento estratégico das empresas deveria se
ater a essas trajetórias.
Versão 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos os direitos

reservados.

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Raciocínio Estratégico Page 1 of 75

Sobre o Tema: Raciocínio Estratégico

David J. Collis é professor da área de estratégia da Harvard Business School em programas

Além de lecionar, o Professor Collis é consultor de várias grandes empresas norte-

Strategic Thinking, informe técnico, Interaction Associates, Abril/2005.

Successful Manager's Handbook: Development Suggestions for Today's Managers, Segunda

Successful Manager's Handbook: Develop Yourself Coach Others, Sétima Edição.

Successful Manager's Handbook: Development Suggestions for Today's Managers, Segunda

Successful Manager's Handbook: Develop Yourself Coach Others, Sétima Edição.

Successful Manager's Handbook: Development Suggestions for Today's Managers, Segunda

Successful Manager's Handbook: Develop Yourself Coach Others, Sétima Edição

Successful Manager's Handbook: Development Suggestions for Today's Managers, Segunda

Successful Manager's Handbook: Develop Yourself Coach Others, Sétima Edição

O que você faria?

O que você faria?

Shane é gerente de produção da Bailey Toys and Games Recentemente, a alta

O que você faria?

Este tema irá ajudá-lo a:

• Entender o que é raciocínio estratégico e por que ele é importante

Ideia-chave O que é o raciocínio estratégico?

O raciocínio estratégico ajuda-o a vencer esses obstáculos Quando você pensa

O raciocínio estratégico pode ocorrer individualmente ou com a colaboração de terceiros.

Insight de liderança: Valores em ação

O planejamento estratégico é fonte de uma metodologia fantástica de como enfrentar

Portanto, se você tem uma declaração de visão, e todos devem participar do

Trabalhei durante algum tempo em um hospital e pronto-socorro. Trata-se de um

Em seguida, encenamos aquele modelo de comportamento. Apresentamos alguns

Allison Rimm é vice-presidente sênior de planejamento estratégico e gestão

Além de trabalhar no hospital, Allison é presidente do Conselho e

O foco de seu trabalho como consultora é combinar as necessidades das

Por que o raciocínio estratégico é importante?

A verdadeira jornada da descoberta não consiste em procurar novas terras,

O raciocínio estratégico também traz valiosos benefícios profissionais e pessoais, dentre os

Quem precisa raciocinar estrategicamente?

No atual meio empresarial altamente competitivo e em rápido desenvolvimento, todos na

Gerentes que pensam estrategicamente demonstram ter características pessoais,

• Curiosidade: Você está genuinamente interessado no que acontece em seu

Para tanto, você tem de:

• Buscar opiniões de outras pessoas

• Manter-se atualizado com o progresso de sua unidade, de outras áreas da empresa e

Comportando-se dessa forma, você identificará prontamente novas oportunidades que

Quando se trata de estratégia, é importante enxergar objetos distantes como

Além de características pessoais, comportamentos e atitudes, o pensador estratégico

• Analisar a situação e pesar os prós e os contras e as implicações de qualquer plano de

Ideia-chave Um processo contínuo

O raciocínio estratégico é um processo contínuo e não um evento isolado. As pessoas

O processo de raciocínio estratégico consiste em duas fases distintas: preparar o terreno

O raciocínio estratégico é um processo. Pensadores estratégicos de sucesso reavaliam

Fase 1: Preparando o terreno

• Ter visão panorâmica – compreender o amplo ambiente empresarial em que está

Fase 2: Aplicando suas habilidades

• Identificar relações, padrões e tendências – encontrar padrões em eventos

Ideia-chave O ecossistema empresarial

Um pensador estratégico melhora continuamente sua percepção do grande ecossistema

Como pensadores estratégicos mantêm sua visão panorâmica?

Entenda as estratégias de sua empresa e de sua unidade

Pense em seus clientes, concorrentes e em sua indústria

O futuro influencia o presente tanto quanto o passado.

Para avaliar a movimentação externa, em relação à sua empresa, faça as seguintes

Por exemplo, o gerente de determinada loja varejista local visitou um concorrente,

• Indústria. Que tendências (em termos de tecnologia, política do governo, recursos

Por exemplo, enquanto lia um jornal empresarial do setor alimentício, determinado

Insight de liderança: Operação "Uma Só Voz"