Li & Fung: Internet Issues (A)

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Li & Fung es una empresa comercial de importación y exportación con sede en Hong-

Kong que proporciona servicios de valor agregado en toda la cadena de suministro en un entorno

de fabricación sin fronteras. Las estrategias de crecimiento para la compañía son una

combinación de un modelo orgánico, adquisiciones y uso de tecnologías de comercio electrónico

para extender la cadena de suministro a nuevos mercados.

Li & Fung espera ofrecer sus servicios de cadena de suministro a la pequeña y mediana

empresa (SME) mercado mediante el desarrollo de un portal de internet. En el entorno comercial

prevaleciente, no ha sido rentable comerciar con SMEs, ya que los pedidos eran pequeños y

estaban por debajo de los mínimos de producción de la fábrica. A través de un portal de Internet

propuesto, Li & Fung espera agregar pedidos a través de múltiples SMEs para capturar las

economías de escala necesarias. La compañía está lista para realizar una prueba beta del portal,

pero ahora está preocupada de si las SMEs adoptarán el nuevo modelo y si este nuevo portal de

Internet debilitaría las organizaciones existentes basadas en comerciantes que atienden a los

grandes clientes corporativos.

Antecedentes
Fue fundada en 1906. Es una compañía de $ 2 mil millones de dólares (en el momento del

caso), enumerada bajo HKG en la Bolsa de Hong Kong. Compuesto por una red global de socios

y clientes. El 69% de las ventas totales de los productos de Estados Unidos incluye una mezcla

de productos duros (productos de calidad controlada, como juguetes y artículos deportivos) y

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productos blandos (ropa y prendas de vestir). El margen de beneficio para los bienes blandos fue

de entre 6% y 8%. El margen de ganancia para bienes duros fue de entre 10% y 30%.

Gestión holística de la cadena de suministro (SCM)

 Li & Fung es una cadena SCM en sí misma, que produce productos terminados a partir

de materias primas.
 Proporciona una serie de servicios de valor agregado dentro de su cadena de suministro

global.
 Los servicios de valor agregado incluyen: Tiempo de respuesta reducido. Reducción de

riesgos de contrapartida y crédito. Mayor garantía de calidad. Menor costo y un

abastecimiento más flexible. Información actualizada sobre moda y tendencias de

mercado para clientes.

Cultura corporativa y compensación

A pesar de ser una empresa pública, William y Victor Fung permanecieron como ejecutivos

clave. Victor manejó los asuntos estratégicos y la planificación a largo plazo. William manejó las

operaciones diarias. Li & Fung reconoció la idea de la nueva era y el futuro como aspectos

importantes para una ventaja sostenida. Forzaba una cultura que era humilde, ágil, receptiva y

enfocada externamente. La estructura corporativa se descentralizó, lo que permitió la

adaptabilidad y la rápida reacción a los cambios estacionales de la moda. Las promociones y

compensaciones se basaron en el mérito. Y las bonificaciones ejecutivas fueron determinadas por

las ganancias (sin techo).

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Estrategia de crecimiento tripartita

En 2000, Li & Fung vio el éxito futuro determinado por: Crecimiento orgánico Expansión a

través de adquisiciones Y extensión de su cadena de suministro a nuevos mercados a través de

Internet

Crecimiento orgánico
Lo que impulsaría el crecimiento orgánico incluiría: Más pedidos de clientes existentes. Nuevos

mandatos de clientes estratégicos. Y una red extendida y diversificada en todo el mundo.

Estableció el plan de tres años modificado en 1996: el primer plan de tres años (1993-1995)

buscó llenar los vacíos en su red de oficinas para cubrir nuevos mercados de abastecimiento. El

segundo plan de tres años (1996-1998) analizó la expansión del margen para aumentar la

rentabilidad y duplicó las ganancias cada tres años y logró $ 3 mil millones en ventas anuales. El

índice de Hang Seng superó en 75% en 2000.

Adquisiciones
Li & Fung obtendría nuevas cuentas de clientes a través de la adquisición de compañías rivales,

y en el proceso, operaciones integradas, elevando los márgenes operativos de estas unidades

adquiridas a los niveles de Li & Fung. Lista de adquisiciones por fecha: 1995: empresa de

compras Inchcape Buying Services (Dodwell) igual en tamaño a Li & Fung 1999: empresas de

operaciones de comercio de exportación Swire Group, Swire & Maclaine y Camberley. En

agosto de 2000, Li & Fung era cinco veces más grande que sus competidores más cercanos

(William E. Connor and Associates y Colby International).

Comercio electrónico
La intranet global de Li & Fung se lanzó por primera vez en 1995 y proporcionó: (a) Pedidos y

envíos en tiempo real. (b) Imágenes digitales para inspección en línea. (c) Solución de
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problemas. Las extranets seguras se lanzaron en 1997 y vincularon a Li & Fung directamente con

los clientes clave (para 2000 ya existían 10 extranets).

Extranets seguras. Permitidas para el desarrollo de productos en línea y para el

seguimiento de pedidos Eliminación del rastro de papel de la documentación impresa

Comunicación simplificada a medida que los pedidos se movían a través del seguimiento. Se

eliminó el rastro de papel de la documentación en papel. Comunicación simplificada a medida

que los pedidos se movían a través de la cadena de suministro.

Amenazas competitivas
En lugar de buscar estrictamente la cantidad, Li & Fung se enfocó en relaciones estrechas y

profundas con sus clientes. William Fung veía a Internet como una tecnología de comunicaciones

más. Victor Fung vio a Internet como una tecnología revolucionaria que cambiaría la velocidad

de transferencia de información pero no el modelo de negocio.

Bubble In
Li & Fung buscó desarrollar una solución de comercio electrónico interna, agregando dos

directores técnicos a su directorio (uno, un Director Ejecutivo de una empresa de tecnología y el

otro académico).

Ingrese a Castling
El enfoque de Li & Fung en el comercio electrónico estaría en una combinación de tecnología y

reforma de la cadena de suministro (que en última instancia transformaría el extremo minorista).

La solución de comercio electrónico también se centraría tanto en ideas económicas escolares

antiguas como en las nuevas. A través de Lf International, el grupo de capital de riesgo de Li &

Fung, Li & Fung invirtió en la empresa de Internet llamada Castling. Castling usó Internet para

defender a las compañías de la vieja economía offline como Li & Fung, mientras que
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simultáneamente extendió su propia presencia en línea. Como socio estratégico, Castling creó

lifung.com.

Lifung.com: 20% de lifung. El personal del portal vino de Castling con cero profesionales a

tiempo completo (se expandió a 80). Luego creció a 25 consultores.

Mercado objetivo de Sme: “b to small b”

El estudio de mercado realizado por Li & Fung mostró que las pequeñas y medianas empresas

(SMEs) serían la mejor población objetivo para un comercio electrónico.com:

 SMEs generalmente paga más por productos duros y blandos. Y a las SMEs generalmente

solo se les ofrecían una gama limitada de opciones en las especificaciones del producto y

muchas veces los proveedores más preocupados por atender a clientes más grandes.
 Para Li & Fung, históricamente, no era rentable comerciar con SMEs. Sin embargo, un

portal B2b agregado podría ofrecer a SMEs una variedad de productos al mismo tiempo

que beneficia a Li & Fung a través de: Economías de escala.

 Li & Fung podría fabricar al mismo tiempo los pedidos agregados y, al mismo tiempo,

otorgar a SMEs la diferenciación suficiente para que cada uno tenga un producto

diferente. La Tabla B proporciona una comparación lado a lado de lo que es la vida. com

ofrecido sobre los competidores existentes en el mercado en línea (teniendo en cuenta la

diferenciación de productos, el precio, la confiabilidad y el flujo de información).

Parámetros B2b
Capital inicial de $ 250 millones a través de la creación de 60 millones de acciones. La

implementación de los conocimientos de gestión de la cadena de suministro de Li & Fung no

permitió prácticamente ningún riesgo de inventario. Lifung. com funcionaría de forma

independiente (aunque se requería integración en algún nivel) de Li & Fung (la organización

matriz). Lifung. com se ejecutaría sin miedo a tener que producir ganancias instantáneas.
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Ejecución de comercio electrónico

Los Fungs creían que debido al poder que Li & Fung tenía en la infraestructura logística de back-

end, las compras confiables, el conocimiento del mercado y la reputación de la marca, otras

compañías de comercio electrónico lo harían.

Future Ventures
Li & Fung consideraba al comercio electrónico como un componente integral de su estrategia de

expansión y diversificación de su negocio tradicional fuera de línea. Li & Fung expandió la

iniciativa B2b para incluir la Oferta de Acciones Electrónica. Eso buscaba crear un sistema

eficiente para comunicarse con la base de proveedores de Li & Fung y publicar existencias

excedentes en Internet. Además, la herramienta proporcionaría una plataforma más eficiente y

rentable donde Li & Fung podría vender a compradores principalmente interesados en comprar

más.

Perspectivas
La tendencia a la vestimenta informal de negocios en el lugar de trabajo de los Estados Unidos

ofreció ventajas considerables para los minoristas de camisas de polo y khakis y, por lo tanto,

para agentes de abastecimiento como Li & Fung. Durante la recesión económica, Li & Fung

recurrió a la subcontratación para seguir siendo competitivos y minimizar los costos. Hubo

inquietud entre los ejecutivos que se preguntaban cuál sería el impacto real para Li & Fung (en la

antigua economía y los socios y clientes clave existentes).

Problema de identificación
Li & Fung necesitaba expandir su componente de gestión de la cadena de suministro de su

negocio para expandir su base de mercado.

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Modelo de negocio
Li & Fung proporcionará servicios de gestión de la cadena de suministro que determinarán qué

proveedor en qué país maximizará mejor las expectativas de calidad y tiempo de sus clientes al

menor costo posible.

Concepto. Li y Fung debían proporcionar un servicio en línea que racionalizaría el

proceso de gestión de la cadena de suministro para sus clientes establecidos y al mismo tiempo

abrir una oportunidad para ingresar a un nuevo mercado que antes era demasiado costoso

ingresar, la PYME (SME) del mercado.

Capacidades.

(1) Equipo directivo bien educado

(2) empresa en línea bien establecida
(3) Financiamiento del propietario
(4) Grandes capacidades de contratación y redes
(5) Economías de escalas.

Valor:

(1) tiempos de pedido más cortos

(2) Coste de inventario reducido.
(3) Aseguramiento de la calidad.
(4) Fabricación virtual / más servicios de diseño de productos.
(5) Información actualizada sobre tendencias de mercado y moda.

FODA Análisis
Fortalezas

 Nombre establecido y marca.

 Integrado con la base de clientes.
 Gestión descentralizada
 Trabajar tanto en mercados duros como blandos.
 Capital interno
 La gerencia está bien educada e informada
 Estrategia de adquisición (proveedores y competidores comprados).
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 Proceso de diseño flexible e interactivo.

 No hay inventario para administrar

Debilidades

 La falta de conocimiento inicial del desarrollo de un perfil B2B de comercio electrónico.

 La falta inicial de personal calificado para implementar una empresa tan grande.
 No sabía si un portal B2B sería beneficioso para la empresa porque, al principio, la

investigación de mercado no se había realizado en los mercados objetivo de pequeñas y

medianas empresas (PYME).

Oportunidades

 Internet permitió una forma mejor / más rápida de incorporar un sistema de gestión de la

cadena de suministro más ágil

 Permita que el cliente pueda ser una parte compleja del proceso de diseño hasta el punto

de fabricación del producto

 Permitir que las PYME participen en la línea principal de adquisición de productos

mientras disfrutan de una tasa de comisión más pequeña

 Podría establecer un plan de negocios para desarrollar mercados en los que se puedan

vender productos en stock (Oferta electrónica de acciones)

Amenazas

 La eliminación del "hombre medio" fuera del esquema comercial

 Posible pérdida de empleados clave a otras compañías de Internet a través de la promesa

de una mayor compensación salarial.

 El temor de que una compañía en línea adquiera o se asocie con una compañía comercial

de economía antigua, convirtiéndose en un competidor de la noche a la mañana.

 Si la tecnología se subcontrataba, entonces la compañía podría depender de esa compañía

externa para sus necesidades de TI, especialmente cuando se necesitaba una

actualización.
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 La posibilidad de que empresas externas puedan acceder a información, estrategia o el

modelo de negocio completo de Li & Fung.

 Expandir el negocio en una nueva área que no se había probado, lo que abrió la empresa a

un posible fracaso de una empresa que no solo podría empañar el nombre de las empresas

hasta cierto punto, sino también perder el capital inicial de sus inversores.
 El nuevo esfuerzo de comercio electrónico hizo que algunos de sus clientes más grandes

se pusieran nerviosos porque temían que Li y Fung estuvieran comprometiendo su

negocio al trabajar con sus competidores directos.

Posicionamiento estratégico de la alta dirección

 Mercado / Canal: clientes a los que atender, necesidades que deben cumplirse y canales a

los que atender.

 Selección de productos, productos y servicios a ofrecer, las características de esas ofertas

y el precio cobrado.
 Cadena de valor / red de valor: actividades que realiza dentro de una red extendida de

proveedores, productores, distribuidores y socios.

 Límite: determina los mercados, productos y negocios que no deben perseguir.

¿Análisis competitivo? Las cinco fuerzas de Porter

 Rivalidad tradicional: la mayoría de las rivalidades de Li y Fung se han adquirido.
 Poder de negociación de los proveedores: se venden materias primas a los proveedores

con una prima

 Poder de negociación de los compradores: eficiente y considerado de alto valor
 Amenaza de entrada - baja amenaza de entrada
 Amenaza de productos sustitutos - posibilidades de amenaza en esta área

Ventaja competitiva sostenible

 La ventaja sostenible se produce cuando existen barreras que dificultan que los

competidores imiten y / o los clientes cambien

 Adquirido la mayoría de los competidores.
 Sofisticada infraestructura de TI
 Objetivo difícil de atender al segmento de clientes.
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Ventaja competitiva
 Base de clientes de empresa tradicional.
 Valor creado con infraestructura de TI
 Control de la cadena de suministro.
 Capturó un segmento de negocio más pequeño con el inicio "lifung.com"
 Soluciones alternativas

Ir en línea ... o no?

Pros:

 no ir en línea eliminaría la necesidad de capacitación y capital adicional.

 El no conectarse en línea dejaría a la compañía vulnerable a las amenazas de los

competidores que podrían robar el talento de la administración a través de la afluencia de

dinero nuevo.

Soluciones alternativas
 Solo orientado a un tipo de cliente.
 La orientación a solo grandes empresas o pymes conduciría a atender a clientes similares

con necesidades comunes.

Contras

 Li y Fung perderían cualquier beneficio que se produjera al atender solo un tipo de

negocio.

Soluciones alternativas
 Pedir a los grandes proveedores que inviertan en la nueva empresa en línea.
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Pros:
 no todo el éxito o el fracaso del nuevo portal web será el resultado de los esfuerzos de Li

y Fung.

Contras
 Li y Fung perderían cierto control sobre la gestión y el diseño de Internet.

Soluciones alternativas
 No mantenerse enfocado siempre en la fabricación de forma electrónica.

Pros:
 los clientes y proveedores seguirían teniendo esa sensación personal por la que Li y Fung

son conocidos.

Contras:
 ninguna información puede ser vista en tiempo real.
 La gerencia tendría que hacer tiempo para visitar a los proveedores y clientes.

Recomendaciones
 Li y Fung deberían embarcarse en el diseño del portal web e incorporarlo a su negocio de

“ladrillo y argamasa”.
 Debe con el plan original, tanto para compradores grandes como para pymes.
 No preguntar a los proveedores por capital de inversión, usar la compra de acciones para

capitolio.
 Mantener un registro de los proveedores en forma electrónica, en persona y por teléfono

o fax.

Este caso ilustra la transformación de una antigua "dinastía" de propiedad familiar, en una

máquina corporativa muy moderna y afinada. La mayoría estaría de acuerdo en que la decisión

de William y Victor de trasladar una parte de su negocio a Internet fue una decisión muy

acertada. Como dicen, la retrospectiva es veinte y veinte. Tener en cuenta que el caso plantea
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estas preguntas en el año 2000, donde Internet aún estaba un poco inseguro y poco desarrollado.

William y Victor, junto con la mayoría de los otros CEOs, fueron muy progresistas. Ellos vieron

el futuro de la industria de la gestión de la cadena de suministro / suministro de prendas de vestir,

y se dieron cuenta de que necesitaban capitalizar el uso de los usos de internet B2B. Una de las

formas en que el caso señala un concepto cubierto mediante el uso de redes privadas virtuales o

VPN. “Una VPN es una red privada que utiliza una red pública como Internet para conectar

sitios o usuarios remotos.

Li y Fung comenzaron a usar VPN con sus clientes para acelerar la comunicación sobre los

productos y los procesos de trabajo orientados al diseño. Este es un gran ejemplo de cómo Li y

Fung utilizaron la estrategia de IS (Una estrategia de SI / TI es un documento de planificación

que explica cómo los sistemas de información y la tecnología deben utilizarse como parte de la

estrategia comercial general de una organización y deben diseñarse para respaldar el plan de

negocios general de la organización.); con el fin de facilitar la estrategia de negocios.

Otro movimiento clave que emprendieron William y Victor fue utilizar el Grupo Castling para

dirigir su estrategia de comercio electrónico. La solución que Castling proporcionó a la estrategia

de comercio electrónico no solo fue una defensa que protegió a Li y Fung de las compañías

locales de compras en línea, sino que también ofreció una maniobra ofensiva para exponer

nuevos mercados B2B y ganar más participación de mercado / expandir las ventas.

Si Victor y William decidieran olvidar esta oportunidad, estarían incurriendo en un costo de

oportunidad tremendo y una amenaza potencial. Existe una gran posibilidad de que las

operaciones fuera de línea de Li y Fung migren y se conviertan en actividades en línea. Esto se

está viendo cada vez más en la sociedad corporativa. La tecnología siempre avanza, y los

sistemas de TI son cada vez más sofisticados y automatizados. La clave para Li y Fung, es
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mantener la antigua forma de pensar inculcada en su cultura corporativa a medida que la empresa

comienza a cambiar su proceso completamente en línea. Finalmente, creo que Li y Fung

mantendrían a lifung.com dentro del grupo en lugar de hacerlo público. Victor y William dejaron

en claro que quieren que Li y Fung se apeguen a lo que siempre han conocido: excelente

administración de la cadena de suministro y estrategias de suministro para los clientes, tanto

detrás como delante de ellos.