© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1
 Cuadro de mando
integral (CMI)

Indicadores Proceso iterativo

Concepto Elaboración

CMI debe ser entendido como algo más que un sistema de medición
táctico u operativo, debe ser utilizado para gestionar la estrategia a
Definir visión del futuro, a dónde queremos Existen varios tipos de indicadores los cuales largo plazo. Se han incluido las mediciones del cuadro de mando
Potente herramienta Tipos de ir, ¿qué queremos ser? Tomar en cuenta los deben guardar relación entre sí de tal manera integral en la gestión de sus estrategias a través del seguimiento de:
utilizado para implantar, perspectivas
siguientes factores: que el logro de uno potencie al resto.
gestionar y medir con éxito su que contiene
actuación estratégica. el CMI. Clarificar y traducir la visión y la estrategia: Primera fase, clarificar
Indicadores genéricos: O también indicadores
la visión, obtener el consenso, la consecución de los objetivos
Metas estratégicas: Si nuestra visión tiene
de efecto, se refieren a los resultados clave que
La aplicación reduce presión de los desvelará necesidades de formación y perfeccionamiento .
éxito ¿en que seremos diferentes?
se deben de alcanzar en cada una de las
directivos a corto plazo,
perspectivas. Comunicación:
introduciendo perspectivas
Factores críticos para tener a) Comunicar y educar. b) Establecimiento de objetivos.
adicionales midiendo los cambios que
éxito: ¿Cuáles son los factores Indicadores de actuación: O indicadores de causa c) Vinculación de las recompensas con los indicadores de
se efectúan a largo plazo con el fin de críticos para alcanzar nuestras
son específicos para cada uno de los actuación.
alcanzar los objetivos estratégico metas estratégicas?
departamentos o unidades de negocio y
incluso cuando el desempeño
comunican al personal su contribución. Planificación y establecimiento de objetivos:
financiero a corto plazo aún parezca
a) Establecimiento de objetivos. b) Alineación de iniciativas
no seguir la tendencia. Indicadores estratégicos:
estratégicas.
¿Cuáles son los indicadores Indicadores de diagnóstico: Son aquellos que
c) Asignación de recursos -Establecimiento de metas.
críticos que indican nuestra supervisan si el negocio sigue estando controlado
dirección estratégica? y emiten señales cuando suceden cosas no
Formación y feedback estratégico:
habituales, que requieren una atención inmediata.
Perspectiv Perspectiva a) Articular la visión compartida. b) Proporcionar feedback
Perspectiva de Perspectiva de Plan de acción: ¿Cuál tendría que El indicador de diagnóstico nos ayudará a detectar
a clientes: Qué procesos formación y estratégico. c)Facilitar la formación y la revisión de la estrategia.
ser nuestro plan de acción para que el logro del mencionado indicador genérico no
financiera: necesidades internos: En crecimiento: tener éxito?
objetivos a de los que debemos cómo aprender se esté produciendo a cualquier coste.
tener en clientes ser excelentes y e innovar para
cuenta. debemos representativos alcanzar los
cubrir. objetivos. 2
 Cuadro de mando
integral (CMI)

Perspectivas

Los indicadores de efecto estarán condicionados por la fase del ciclo de vida del negocio (crecimiento, sostenimiento o cosecha).
Crecimiento (crecimiento), sostenimiento (rentabilidad) y cosecha (generación de flujos de caja). Los indicadores de causa: Características de un
Procesos
a) Del crecimiento estarán ligados frecuentemente al crecimiento de ingresos y productividad. buen CMI
financieros
b) Del sostenimiento son frecuentemente nuevas aplicaciones y productos, incremento de precio y eficiencia y reducción de costos.
c) De la cosecha suelen ser incremento de precio y eficiencia, reducción de capital circulante y desinversiones
Describir estrategia de la compañía a través de relaciones de causa
efecto, cada uno de los indicadores es parte de estas relaciones.

Los indicadores de efecto de la perspectiva de clientes son la obtención de una cuota de mercado y el incremento, retención y
Procesos satisfacción de clientes. No obstante, la consecución de estos objetivos no garantiza la consecución de ciertos niveles en la Debe comunicar estrategia a todos los miembros de la organización.
de los clientes rentabilidad de los clientes. Comunicación entendible para que cada empleado conozca su

Los indicadores de causa son los atributos de los productos y servicios, la relación con el cliente y la información de marca y prestigio. contribución operativa y se cumplan objetivos estratégicos.

Imprescindible que avances sean en las perspectivas de clientes,

Innovación: Se suelen usar como indicadores de efecto el porcentaje de ventas de nuevos productos o de productos patentados, la procesos internos y formación y crecimiento y redunden en el largo
posición innovadora con relación a la competencia y el porcentaje de prototipos exitosos, entre otros. plazo en el aumento de rentabilidad para los accionistas.
Procesos Procesos operativos y de post venta: Sus indicadores de efecto son el tiempo de proceso, la calidad y el costo. Para cada uno de ellos
internos se pueden destacar los siguientes indicadores de causa:
Tiempo de proceso: Eficacia del ciclo de producción.
El cuadro de mando debe limitar los indicadores a los más críticos,
Calidad: % de reprocesos, productos defectuosos, devoluciones, incidencias y reparaciones arregladas a la primera.
Costo: Cumplimiento del presupuesto de acuerdo a un sistema de costos ABC. con el fin de que los directivos se puedan concentrar en las medidas
más relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos.

Procesos Los indicadores de efecto de esta perspectiva con la productividad de los empleados, su retención y las capacidades de los sistemas El cuadro de mando nos debe ayudar a descubrir intercambios no
de crecimiento y de información. Para lograr productividad y retención de los empleados, éstos deberán de alcanzar altos niveles de satisfacción. deseados entre las diferentes perspectivas.
aprendizaje Los indicadores de causa: Ratio de cobertura del puesto de trabajo estratégico, número de sugerencias por empleado, porcentaje de
sugerencias puestas en práctica y el ratio de cobertura de la información estratégica. El analizar las perspectivas financieras y no financieras de forma
conjunta nos ayuda a descubrir estos intercambios no deseados.