MANUFATURA ENXUTA

Aula 1

Prof.a Paula Andrea da Rosa Garbuio

 CONVERSA INICIAL
Neste estudo, aprenderemos o conceito da "customização em massa".
Conheceremos as origens dos sistemas de produção e a crise no Oriente no
cenário pós-Segunda Guerra Mundial. Aprenderemos sobre os criadores e
influenciadores do Sistema Toyota de Produção (STP) e sobre o modelo de
administração japonês, além de sua influência na formação do STP.
Aprenderemos os elementos do STP, a casa da Toyota, os ideais de
desempenho e a sua influência na origem da manufatura enxuta no Ocidente.

CONTEXTUALIZANDO
Em nosso dia a dia visualizamos diversos tipos de desperdícios ocorrendo
nas atividades profissionais das empresas. Excessos de produção, excessos de
movimentações, falhas de comunicação etc. Você visualiza desperdícios
acontecendo na atividade produtiva da sua empresa? A sua empresa atual
trabalha com produção artesanal, produção em massa ou com a customização
em massa? O que são a intercambialidade e as famílias de produtos? O que é
perda? O que é desperdício? Quais são os sete desperdícios?

TEMA 1 – CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA

Com o passar dos tempos, os mercados demandaram não só uma maior
quantidade de produtos, mas uma maior gama deles, com algumas
Exercício:"
características Classifique"sua"empresa"quanto"ao"(
e componentes po"de"tipos de
semelhantes, para atender diferentes
sistema"produ(
consumidores. vo"u(
Abaixo, um entre os tipos de produção: "
lizando"o"quadro"resumo"abaixo
comparativo

Artesanato Massa Enxuta

Produtos individualizado padronizados padronizados
Variedade alta baixa alta
Produção encomenda economia de escala em fluxo
Ferramentas Simples, flexíveis Grandes, inflexíveis flexíveis
Qualidade na marra na inspeção na fonte
Custo elevado baixo baixo

©"Silene"Seibel"
31"

2
 Exemplo da evolução da gama de produtos no mercado automobilístico:
portfólio de 1978 versus portfólio de 2014 da montadora VW.

Desenvolvimento de produto para customização em massa

A Customização em Massa (CM) consiste em uma estratégia para atender
à crescente fragmentação do comportamento do mercado, mantendo as
vantagens de escala de produção. Uma forma de compreender o conceito de
CM é a partir da sua comparação com a produção em massa. Neste caso, a
produção em massa está organizada sobre a manufatura, direcionada para a
produção de produtos seriados e padronizados. Esta estratégia é indicada para
mercados de comportamento homogêneo, em que os clientes escolhem os
produtos de diversas companhias no mercado. Enquanto isto, a CM é organizada
por meio de um curto ciclo de desenvolvimento de produto e manufatura,
produzindo produtos com especificações direcionadas para o atendimento das
necessidades específicas de cada cliente. Na CM, os clientes passam a integrar
o desenvolvimento de produto, sendo que o produto final é resultado de uma
customização de acordo com as necessidades individuais dos clientes.
Existem dois fundamentais princípios que contribuem para atingir os
objetivos propostos pela CM: a utilização de manufatura flexível (FMS) e o
emprego de técnicas e práticas aplicadas no processo de desenvolvimento de
produto, com destaque para a modularidade. A partir da reunião destas técnicas

3
 e práticas para atingir os objetivos da CM por meio do desenvolvimento de
produto, foi pensada a abordagem designada Design for Mass
Customization (DFMC). O principal objetivo da DFMC é ampliar a visão do
desenvolvimento de um produto único para uma família de produtos. As
vantagens obtidas por meio do desenvolvimento integrado de uma família de
produtos resultam em desempenhos superiores em termos de comunalidade de
componentes e subsistemas, padronização e modularização entre os produtos
e entre as linhas de produtos.

Design for Mass Customization (DFMC)

Durante o projeto do produto, são consideradas e decididas muitas das
questões que impactam no desempenho do produto no mercado. O DFMC busca
considerar as questões de economia de escopo e escala desde as fases iniciais
do desenvolvimento de produto. Para atingir estes objetivos, o escopo de
desenvolvimento de produto é ampliado, desde um produto único para incorporar
o projeto simultâneo de uma família de produtos.
Como forma de suportar a CM dos produtos, o desenvolvimento da
plataforma de produto deve atender aos requisitos definidos, ao mesmo tempo
em que permite a rápida configuração e alteração de módulos e componentes,
de modo a atender as necessidades específicas de cada cliente. Nessa
operacionalização, são utilizadas diversas técnicas, sendo a modularização dos
produtos a prática mais comum empregada.
O conceito de "modularidade" é definido como a estratégia para organizar
produtos e processos complexos, de forma a economizar recursos, enquanto a
"plataforma de produto" é definida como a utilização de um conjunto de
componentes, módulos ou partes comuns que compõem uma quantidade maior
de produtos que podem ser rapidamente desenvolvidos e lançados. O conceito
de "família de produtos" consiste em um grupo de produtos relacionados
destinados a atender a uma variedade de segmentos de mercado
compartilhando um conjunto de componentes, módulos e/ou subsistemas.

Quadro comparativo entre a Produção em Massa e a Produção Customizada

O Quadro aborda a diferenciação entre a produção em massa e a
produção customizada a partir da análise de alguns critérios. Porém, é
importante salientar que a customização em massa permite uma perspectiva

4
 mais sistêmica do produto, gerando, com isso, uma análise futura, possibilitando
o aperfeiçoamento, devido às interfaces e integrações de seus módulos, de
modo a conduzir as atividades e tarefas interligadas e contribuir para a redução
de tempo e erros.

A customização pode ser atendida; também pode reduzir os custos de

fabricação, pois a montagem modular permite transformar a linha fordista
tradicional em uma única linha de montagem com subdivisão de módulos,
deixando de utilizar linhas de fabricação diferentes para cada personalização do
produto.
Nas montadoras de automóveis, o objetivo da customização é ganhar em
escala de produção, procurando a diferenciação da concorrência. Essa escolha
ocorre a partir da observação dos consumidores e da tentativa de oferecer
produtos mais atrativos e diferenciados, sendo que, para colocar em práticas as
transformações necessárias no ambiente produtivo, é preciso relacionar a
customização com os aspectos da modularização.
Com isso, a integração da modularidade e a customização em massa
favorecem a flexibilidade nas variáveis do produto, que pode ser conseguida
através da combinação de diferentes módulos num produto plataforma e a

5
 redução os custos de fabricação. Assim, é importante ressaltar que a
modularidade é um dos principais meios de alcançar os requisitos para a
personalização em massa.

TEMA 02 – A ORIGEM DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

A Divisão do trabalho de Adam Smith

Adam Smith, nos três primeiros capítulos de sua obra “A riqueza das
nações" (1776), apresenta uma série de argumentos que corroboram para a
ideia de que o aprimoramento da produção é resultado direto da divisão do
trabalho.
Smith (1776) afirma que “a divisão do trabalho, reduzindo a atividade de
cada pessoa a alguma operação simples e fazendo dela o único emprego de sua
vida, necessariamente aumenta muito a destreza do operário”. Além disso, os
trabalhadores não perderiam tempo passando de uma atividade a outra – sua
cabeça estaria voltada unicamente para aquela simples atividade a ele atribuída.
Movimento que, inclusive, aumenta as chances de o operário realizar mais
rapidamente a tarefa, além de pensar em possíveis soluções, como a invenção
e o aprimoramento de máquinas, que facilitariam seu trabalho.

Vídeo sugerido
https://www.youtube.com/watch?v=yHz58pCeg0w

A produção em série e peças intercambiáveis de Eli Whitney

Mais conhecido pela invenção do descaroçador de algodão, em 1787, Eli
Whitney causou um grande impacto no processo de fabricação moderno com a
criação do revolucionário Sistema de Uniformidade. Em 1798, Whitney assinou
um contrato com o governo para produzir 10.000 mosquetes. Ele provou que era
possível produzir peças intercambiáveis semelhantes o suficiente em termos de
tamanho e função para permitir uma seleção aleatória das peças usadas na
montagem dos mosquetes.
Durante todo o século seguinte, a qualidade consistiu em definir meios de
verificar objetivamente se as novas peças combinariam com as peças originais

6
 ou com o projeto original. A reprodução exata nem sempre era necessária,
prática, econômica ou mensurável.

A administração científica de Frederick Taylor

Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de
racionalização do trabalho dos operários. Suas ideias preconizavam a prática da
divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a
busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos;
por isso, ele é visto como o precursor da Teoria da Administração
Científica. Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração
para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Para tanto,
seguia os seguintes princípios:

 Seleção científica do trabalhador – o funcionário desempenha a tarefa

mais compatível com suas aptidões. É importante para o funcionário, que
se vê valorizado, e para empresa, que aumenta sua produtividade e
aumenta seus lucros;
 Tempo padrão – o funcionário deve atingir a produção mínima
determinada pela gerência. Esse controle torna-se importante pelo fato de
o ser humano ser naturalmente preguiçoso;
 Plano de incentivo salarial – o funcionário ganha pelo que produz;
 Trabalho em conjunto – os interesses da empresa e dos funcionários,
quando aliados, resultam em maior produtividade;
 Gerentes planejam, funcionários executam – cabe aos gerentes
planejar e, aos funcionários, agir;
 Divisão do trabalho – a tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma,
ganha-se velocidade e produtividade; o funcionário garante lucro de
acordo com seu esforço;
 Supervisão – é especializada por áreas. Controla o trabalho dos
funcionários verificando o número de peças feitas, assegurando o valor
mínimo da produção;
 Ênfase na eficiência – há uma única maneira certa de fazer o trabalho.
Para descobri-la, a administração empreende um estudo de tempo e
métodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas.

7
 A evolução da produção em série de Henry Ford
A história do automóvel viria a ser modificada para sempre quando, em
1903, a Ford Motor Company foi constituída, detendo Henry Ford 25,5% das
ações, assumindo tanto as funções de vice-presidente como a de engenheiro
chefe. Num primeiro momento, eram produzidos apenas alguns automóveis por
dia na fábrica Ford, em Mack Avenue, Detroit, onde trabalhavam duas ou três
pessoas em cada veículo, construído a partir de componentes feitos por
encomenda a outras empresas. O primeiro automóvel construído pela empresa
foi vendido em 23 de julho de 1903; Henry tornou-se presidente antes de se
tornar proprietário, três anos depois.
Em 1908, com a introdução do Modelo T, Henry Ford concretizou o seu
sonho de produzir um automóvel a preço acessível, que fosse fiável e eficiente.
Esse veículo assinalava uma nova era no que diz respeito ao transporte pessoal
– era fácil de conduzir, de manter e de manusear em estradas acidentadas. Foi
um sucesso imediato.
Henry Ford concebeu a sua primeira linha de montagem em 1913 e
revolucionou os processos de produção do seu Modelo T. Essa linha de
montagem, na primeira fábrica Ford, em Highland Park, Michigan, tornou-se um
marco de referência para os métodos de produção em série no mundo.

Uma ideia simples

O propósito de Henry Ford era produzir o maior número de veículos
possível, com um design simples e ao mais baixo custo. Quando a posse de um
veículo ainda se limitava a uns quantos privilegiados, o objetivo de Henry Ford
era o de "colocar o mundo sobre rodas", produzindo um veículo economicamente
acessível ao público em geral.

Como Ford construiu os primeiros automóveis

Nos primórdios, Ford construía automóveis do mesmo modo que os
outros: um de cada vez. O veículo ficava assente no chão durante o processo de
construção enquanto os mecânicos e respectivas equipas de apoio preparavam
as peças e voltavam ao carro para montá-las a partir do chassis. Para acelerar
o processo, os veículos eram montados em bancadas, deslocadas de uma
equipa de operários para outra. Mas essa ação não era rápida, uma vez que
Ford precisava de equipas de trabalho competentes para montar o veículo

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 "construído à mão". Por isso, os níveis de produção permaneciam baixos e o
preço dos veículos era mais elevado para compensar os custos mecânicos.
Era preciso automatização. Henry Ford e seus engenheiros inventaram
máquinas para produzir grandes quantidades de peças necessárias para o
veículo e conceberam métodos de montagem das peças assim que eram
fabricadas. Estavam prontos para a revolução.

Aumentar a produtividade
Para alcançar o objetivo de Henry Ford relativo ao consumo massificado
proporcionado pela produção em série, a produtividade tinha de aumentar. Na
fábrica de Detroit, Michigan, os trabalhadores eram colocados em postos
definidos e o chassis era transportado para junto deles, utilizando cabos
resistentes. O chassis parava em cada posto, onde eram encaixadas as peças
até esta operação estar completamente concluída.

Um resultado impressionante
Henry Ford pôs em prática os princípios básicos de pioneiros como Elihu
Root, mentor de um sistema de montagem para Samuel Colt, o qual dividia o
processo de produção de modo a simplificá-lo. Continuou a tentar até que
aperfeiçoou todas as etapas, transformando a sua visão de produção em série
em realidade.
Para reduzir a dependência de mão de obra qualificada, Henry Ford
utilizava peças intercambiáveis, que podiam ser facilmente montadas por
operários não qualificados. As experiências continuaram com barras de
gravidade e correias transportadoras. Naturalmente, até o próprio
posicionamento dos homens e das ferramentas foi pensado meticulosamente
para assegurar que a produção fosse a mais eficiente possível.

A soma das suas peças

No processo de produção, cada departamento foi dividido em seus
elementos constitutivos. Essas linhas de submontagem eram definidas em cada
área até que, como Henry observou, "tudo muda de lugar na fábrica". Agora, a
velocidade de produção aumentou – por vezes, era até quatro vezes mais rápida.

9
 A linha de montagem final
A última etapa foi a criação da linha de montagem final móvel. Começando
apenas por um chassis, deslocado ao longo da linha e através de cada posto de
trabalho até o veículo completo ser conduzido para fora das instalações,
acionado pelo seu próprio motor. Um componente essencial desse processo era
o fato de todas as linhas de alimentação ao longo do percurso estarem
sincronizadas para fornecer as peças corretas na altura certa.

Colher os frutos
Essa combinação de precisão, continuidade e velocidade introduziu a
produção em série no mundo. Em Highland Park, a produção do Modelo T bateu
níveis recorde, com um veículo completo a sair da linha a cada 10 segundos por
dia de trabalho. Ford podia, então, reduzir os preços, aumentar o salário mínimo
diário para cinco dólares, produzir um produto superior e continuar a gerar lucros.
Nessa altura, a Ford produzia anualmente dois milhões de Modelo T, os quais
eram vendidos a 260 dólares.

Progresso revolucionário
O Modelo T iniciou uma revolução. O salário diário de cinco dólares e a
filosofia subjacente estiveram na origem de uma revolução social. A linha de
montagem móvel iniciou uma revolução industrial.

TEMA 03 - A CRISE NO ORIENTE

Cenário pós-Segunda Guerra Mundial

Em agosto de 1945, o Japão se rende aos aliados após a explosão das
bombas atômicas em Hiroshima e Nagasaki.
O Sistema Toyota de Produção começou em meio às dificuldades da
indústria japonesa após a Segunda Guerra Mundial:

• Baixos volumes de produção;

• Grande variedade de modelos;
• Capital extremamente limitado;
• Mercado dominado por outras empresas.

10
 Os percursores do Sistema Toyota de Produção
 Sakichi Toyoda: inventou o primeiro tear que parava automaticamente
quando o fio se partia, prevenindo defeitos nos tecidos. Vendeu a patente
de seu invento e, com isso, ajudou na fundação da Toyota;
 Kiichiro Toyoda: filho de Sakichi Toyoda. Foi o fundador do Grupo
Automotivo Toyota;
 Eiji Toyoda: pimo de Kiichiro Toyoda. Passou três meses na fábrica
Rouge da Ford, em Detroit. Estudou cuidadosamente todos os seus
detalhes e reconheceu a superioridade do sistema desenvolvido por
Henry Ford, mas também assumiu que era possível ser mais eficiente. No
seu retorno ao Japão, aceitou o desafio de desenvolver um inovador
sistema de gestão para superar a concorrência. Isso pouco a pouco foi
conquistado, até tornar-se a Toyota a maior montadora do mundo durante
a sua presidência;
 Taiishi Ohno: visualizou que a produtividade na fábrica de automóveis
Toyota era menor que a das fábricas de automóveis de Detroit, devido à
existência de ineficiências na produção e aos elevados desperdícios. Daí
ele partiu para erradicar a ineficiência e eliminar o desperdício na parte do
processo de produção. Isso se tornou o núcleo do chamado Sistema
Toyota de Produção (STP). Vários elementos deste sistema tornaram-se
familiares no Ocidente, como, por exemplo: muda (a eliminação de
resíduos), jidoka (a injeção de qualidade) e kanban (as tags utilizadas
como parte de um sistema de controle de estoque just in time).

O STP desenvolvido por Ohno é frequentemente descrito como sendo

parecido com um supermercado (ele conheceu os supermercados em suas
viagens à América e ficou impressionado), adaptando seu olhar para os sistemas
de produção de automóveis. No STP, cada processo de produção apresenta as
suas mercadorias para que o próximo processo as escolha, assim como um
supermercado faz. Assim, a produção é "puxada" pela demanda para baixo da
linha, em lugar de, como em sistemas de linha de montagem anteriores,
"empurrado" pela taxa de produção mais elevada acima da linha.
O sucesso da STP foi ajudado pelo fato de que a principal fábrica da Toyota
no Japão está situada na Toyoda City, perto de Nagoya, onde há um "cluster"
clássico de fornecedores de carros da indústria e fabricantes. Com seus

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 principais fornecedores, nunca mais do que a algumas milhas de distância, é
fácil para a Toyota repor sua demanda e garantir que a mesma chegue às suas
portas precisamente como e quando necessário. Com mais redes de produção
distantes, é obviamente mais difícil aplicar o JIT.

Outros pontos de destaque

William Edwards Deming ministrou palestras no Japão, nos anos 50,
ajudando a divulgar o ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming. O ciclo
tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na
execução da gestão, como, por exemplo, a gestão da qualidade, dividindo-a em
quatro principais passos:

 Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas),

procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os
resultados;
 Do (execução): realizar, executar as atividades;
 Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com os objetivos,
especificações e estado desejados, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios;
 Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios;
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
melhorar qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.

Vídeo sugerido

https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0

O modelo japonês de administração

Conforme Taiishi Ohno, para termos um sistema produtivo, é preciso
erradicar a ineficiência e eliminar o desperdício no processo de produção. A
Produção Enxuta foi promovida por Eiji Toyoda e Taiishi Ohno ao introduzir o
conceito de Fluxo e de Eliminação de Desperdícios na fábrica de automóveis da

12
 Toyota, após a Segunda Guerra Mundial. Qual era a necessidade naquela
época?

- Alta variedade em lotes pequenos;

- Produção contra demanda;
- Qualidade assegurada;
- Custo baixíssimo.

Quadro comparativo entre as indústrias automotivas americanas e

japonesas

A origem do Sistema Toyota de Produção (STP)

Características da Indústria “Enxuta”:

 Volume conforme demanda;

13
  Variedade a gosto do cliente;
 Custo baixo;
 Recurso humano flexível;
 Operação com flexibilidade;
 Possibilidade de customização em massa.

TEMA 04 – ELEMENTOS DO STP, CASA DA TOYOTA, IDEAIS DE

DESEMPENHO, PERDAS E DESPERDÍCIOS

Elementos do STP

Casa da Toyota

Ideais de desempenho

14
 Conceito de Perdas: entradas não efetivamente usadas.

Conceito de Desperdícios: excessos na quantidade de entrada.

Os sete desperdícios identificados pelo STP e suas influências

 Inventário (estoque);
 Excesso de produção;
 Movimentos do operador;
15
  Transportes desnecessários;
 Defeitos;
 Processamentos desnecessários;
 Esperas.
Desperdício Influência no meio produtivo
Inventário Encobre os problemas que precisam Estoque extra pode obstruir outros
serem resolvidos
Peças semi-acabadas entre as
operações, conjuntos parados sem
previsão de pedidos
Excesso de Produção Produzir antes
Produzir mais rápido
Produzir a mais
Movimentos do Operador Sistema de produção inadequado às Falta de padrão
características da produção
Problemas de layout
Transportes Desnecessários Materiais, peças e suprimentos que Informações e documentos que
geralmente são movidos várias
vezes antes de encontrar um local departamentos
definitivo.
Defeitos Perdas na produção
Peças que necessitam retrabalho ou
são sucatas
Perda de produtividade associada a
um processo instável
Processamentos Desnecessários Retrabalho de material
Realização de vários testes
Esperas Por liberações
Por máquinas
Por fornecedores
16
Influência no meio administrativo
processos como a procura por um
documento ou sua priorização.
Informações paradas, sem ninguém
atuar.
Mais estoque = Mais para gerenciar.
Trabalhos não requisitados
Trabalhos entregues antes da hora, mais
rápido ou em maior quantidade que o
requerido pelo processo seguinte.
Deslocamento de pessoas entre áreas da
empresa e da informação desnecessário
Problemas de layout
geralmente são movidos para vários
Transferência entre diferentes bases de
dados.
Retrabalho
Correções, documentos mal elaborados,
não cumprir o procedimento
Perda de produtividade desvio de
processo normal de trabalho
Verificação do trabalho de outra pessoa
Obtenção de várias assinaturas
Redigitação
Sistemas duplicados
Revisões excessivas
Por assinaturas
Por máquinas
Por telefonemas
Por fornecedores
 TEMA 5: A ORIGEM DA MANUFATURA ENXUTA NO OCIDENTE

O percursor da manufatura enxuta no Ocidente

James Womack liderou a equipe de pesquisa que cunhou o termo

"produção enxuta" para descrever o sistema de negócios da Toyota. Introduziu
o termo LEAN no Ocidente.

17
 Quadro sobre a origem da manufatura enxuta

A manufatura enxuta
 Sistema de Produção derivado direto do STP;
 Utiliza diversos conceitos conhecidos nas empresas: Kanban; 5S; Células
de Produção; Setup Rápido; Manutenção Produtiva Total (TPM) etc.;
 Sua grande diferença em relação à aplicação tradicional é que a
Manufatura Enxuta utiliza os conceitos de forma integrada;
 O objetivo é eliminar desperdício e gerar valor para o cliente final.

O Lean vem despontando como o sistema de produção mais adequado

para atender à tendência de Customização em Massa, realidade em diversos
setores da indústria mundial.

NA PRÁTICA
Você faz parte da equipe de produção de uma fábrica. Um novo produto
seriado será integrado no portfólio de produção e seu chefe procura saber, com
sua equipe, se vocês já ouviram falar da Produção Customizada, pois um novo
cliente solicita algumas características diferentes em relação aos produtos que
já são feitos pela empresa.

18
 a) O que você pode comentar com a sua equipe referente à concepção do
novo produto e aos resultados esperados?
b) Segundo Taiichi Ohno, quais seriam os dois sintomas, inimigos da
produtividade, que teriam de ser combatidos neste novo processo
produtivo?
c) Qual ferramenta de gestão, divulgada por Deming, pode ser utilizada por
sua equipe nos processos produtivos? Cite, em inglês e em português, o
significado de cada letra.

Resolução do caso
a) Concepção do Produto: O produto é concebido a partir de uma plataforma
objetivando alavancar futuras variações e/ou aperfeiçoamentos.

Resultados: Produto ou família de produtos modulares.

b) A ineficiência tem de ser erradicada e o desperdício tem de ser eliminado.

c) PDCA

P – Plan – Planejamento

D – Do – Execução

C – Check – Verificação

A – Act – Ação

SÍNTESE
A presente aula teve o desafiante objetivo de apresentar ao aluno o
conceito da Customização em Massa, além dos conceitos e criadores que
ajudaram no desenvolvimento dos Sistemas de Produção e do histórico do Japão
no pós-guerra, pessoas fundamentais para a criação do Sistema Toyota de
Produção (STP). Conhecemos a Autonomação, o conceito da perda e do
desperdício, além de conferirmos a apresentação dos sete desperdícios.
Conhecemos, também, a Origem da Manufatura Enxuta.

19
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