WEBAULA 1

Unidade 1 – Gestão de Pessoas, sua evolução e os

subsistemas que a compõem

Olá, querido aluno!

Sabemos que toda organização de trabalho é composta por pessoas.
Esta parece ser uma afirmação óbvia, mas não é tão simples assim
atrair, manter e desenvolver as pessoas dentro da organização. Isto
porque, primeiramente, as pessoas que fazem parte de um
determinado local de trabalho apresentam perfis diferentes, formas de
ser, pensar e agir muito particulares, além de trazerem expectativas,
anseios, dificuldades, sonhos. Por isso, as pessoas constituem o bem
mais precioso de qualquer organização e devem ser olhadas com
cuidado!
A Gestão de Pessoas é a área que busca (ou deveria buscar) cuidar das
pessoas que compõem a organização. Você já parou para pensar que
a Gestão de Pessoas está presente em toda a vida profissional do
trabalhador? Desde o momento em que ele “nasce”, ou seja, ingressa
na organização, até mesmo antes dele ingressar nela e, uma vez
inserido naquele contexto organizacional, irá acompanhá-lo durante
toda sua a permanência, em seu percurso de desenvolvimento, até o
momento em que se desliga da organização, seja por motivos do
próprio trabalhador, seja por motivos da empresa ou porque esse
trabalhador já cumpriu todo o tempo de trabalho que lhe cabia,
processo que conhecemos como aposentadoria.
Apenas com essa reflexão inicial, podemos afirmar que a Gestão de
Pessoas é uma área vital, pois atravessa a organização como um todo,
perpassando por todas as outras áreas organizacionais.
Sabemos também que o mundo em que vivemos passa por mudanças
constantemente. Hábitos e até crenças e valores foram se modificando
ao longo do tempo, dando lugar a novas formas de pensar e agir diante
de determinados fatos da vida. A tecnologia é um excelente exemplo.
As gerações atuais não conseguem se ver sem o computador, o celular,
e todas as ações da vida cotidiana, inclusive no trabalho, são
desempenhadas com a ajuda desses recursos eletrônicos. Mas,
antigamente, no início do século passado, as pessoas utilizavam outros
tipos de recursos, que para nós hoje são arcaicos, e tinham hábitos de
vida bastante diferentes dos dias de hoje, e nem poderiam imaginar
que as mudanças seriam tão velozes e radicais.
Mas há algo que não mudou e, provavelmente, não mudará: a
importância do trabalho na vida do ser humano!
QUESTÃO PARA REFLEXÃO:
Qual é a importância do trabalho para você? Que sentido o trabalho
traz para a sua vida?
A história da humanidade nos ensina que as primeiras ações do ser
humano eram voltadas para realizar uma atividade. Assim, Codo
(2006, p. 80), ao citar Marx, nos ensina que “trabalho, antes de tudo,
é um ato que se passa entre o homem e a natureza. Ao mesmo tempo
em que age, por esse movimento, pela natureza exterior e a modifica,
modifica a sua própria natureza e desenvolve faculdades que nela
dormitavam”.
Com essa afirmação, podemos entender que, ao mesmo tempo em que
o homem modifica a natureza, por meio do trabalho, para satisfazer
suas necessidades, ele também é transformado pelo trabalho,
descobrindo e desenvolvendo aptidões que nem imaginava possuir.
A relação que o homem estabelece com o trabalho continua sendo
extremamente relevante para sua vida enquanto ser humano, mas,
com as transformações ocorridas na sociedade ao longo dos tempos, a
forma de organização, produção e gestão do trabalho, bem como suas
condições, também sofreram intensas mudanças, e a Gestão de
Pessoas nas organizações acompanhou todo esse processo.
Vamos entender quais foram as principais mudanças no mundo do
trabalho e a evolução da área de Gestão de Pessoas. Vamos lá?
De acordo com Chiavenato (1999; 2010), o conceito de trabalho que
conhecemos hoje é fruto de um grande marco da nossa sociedade: a
Revolução Industrial (final do século XVIII). E, posteriormente, ao
longo do século XX, o trabalho sofreu grandes metamorfoses,
apresentando uma configuração decorrente destas fases.
O autor apresenta três eras organizacionais que aconteceram durante
todo o século XX:
1. Era Industrial Clássica;
2. Era Industrial Neoclássica;
3. Era da Informação.
Vamos conhecer, de forma breve, cada uma destas eras:
1. Era da Industrialização Clássica
É o período ocorrido logo após a Revolução Industrial, estendendo-se
até a primeira metade do século XX, aproximadamente até meados de
1950, apresentando como maior característica o processo de
intensificação do fenômeno da industrialização (CHIAVENATO,
1999; 2010).
Nesta fase, segundo o autor, as empresas passaram a adotar um
modelo organizacional burocrático, cujas decisões eram centralizadas
no topo da hierarquia. O trabalho era padronizado, simplificado e
totalmente fragmentado. A maior preocupação era a eficiência e
produtividade, portanto, buscava-se controlar firmemente as pessoas
para o alcance destes propósitos.
E a área de Gestão de Pessoas nesse período?
Neste período não havia o termo “gestão de pessoas”. Chiavenato
(1999; 2010) explica que a administração de pessoas recebia o nome
de Relações Industriais. Nesta concepção, as pessoas eram
consideradas apenas recursos de produção, assim como os demais
recursos organizacionais: as máquinas, os equipamentos e o capital.
Era o homem quem deveria ser ajustado às máquinas e não o
contrário. “Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva
para obter a máxima eficiência no trabalho e os empregados deveriam
ajustar-se a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização”
(CHIAVENATO, 1999, p. 28). O homem era visto como uma parte da
máquina.
Esse filme deixa claro o trabalho frenético ao qual o trabalhador era
submetido na época, e as consequências desta forma de trabalho para
a vida do ser humano. O momento em que o personagem de Chaplin
“mergulha” no interior do maquinário pode ser analisado como uma
crítica ao sistema de trabalho deste período, que tratava o homem da
mesma forma que a máquina, ou seja, homem e máquina tinham o
mesmo valor.
Será que esta forma de pensar o trabalhador mudou?
2. Era da Industrialização Neoclássica
Nesta fase as mudanças foram mais velozes, acentuadas e menos
previsíveis. Estendeu-se entre as décadas de 1950 a 1990, segundo
Chiavenato (1999). O próprio autor nos explica que a estrutura
burocrática foi dando lugar a uma teoria de sistemas:
A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria
administrativa. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal,
utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso
demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. As
organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o
ajustamento às mutáveis condições externas (CHIAVENATO, 1999, p. 29).

Aos poucos, a forma antiga de administrar pessoas, as Relações

Industriais, foi sendo substituída por um novo formato:
a Administração de Recursos Humanos, composta por
departamentos de recursos humanos. Com essa mudança, as pessoas
passaram a ser consideradas como “recursos vivos e inteligentes”
(CHIAVENATO, 1999, p. 29) dentro da organização, começando a
serem vistas como determinantes para o seu sucesso.
Não só a visão das pessoas passou por uma evolução, mas também a tecnologia,
que começou a apresentar significativos avanços, o que passou a influenciar o
comportamento das organizações e das pessoas que nelas estavam inseridas.
Perceba que foi a partir desta época que se deu início à utilização do
termo “recursos humanos”, presente até hoje nas empresas para
designar a área que cuida das pessoas. As mudanças nesta fase foram
relevantes, mas as organizações ainda traziam resquícios da era
anterior.
3. Era da Informação
Chiavenato (1999; 2010) considera esta a fase que estamos vivendo
atualmente, sendo que seu início ocorreu na década de 1990. Se na
era anterior as mudanças já provocaram grandes efeitos, nesta era as
mudanças foram turbulentas e imprevisíveis. A característica principal
desta fase é o avanço da tecnologia e o fenômeno da globalização,
que acarretou num ambiente de extrema complexidade, numa
competitividade acirrada, além de contribuir para novas formas e
relações de trabalho, pautadas em regimes flexíveis. O próprio autor
esclarece:
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A
tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento
da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em
economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa
entre as organizações (CHIAVENATO, 1999, p. 30).

Nesta perspectiva, as organizações que conseguem transformar a informação em

resultado sobressaem-se no mercado. Com isso, o olhar da gestão das empresas se
volta para o conhecimento. “Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a
maior responsabilidade gerencial” (CHIAVENATO, 1999, p. 30).

Os processos organizacionais, então, passam a ser mais dinâmicos. Os

departamentos e setores apresentam uma estrutura mais provisória e
os cargos e funções passam a ser regulados de acordo com as
mudanças no ambiente e na tecnologia. O autor destaca o surgimento
da organização virtual, cujo funcionamento ocorre sem limites de
tempo ou espaço físico.

E o conhecimento, onde o encontramos? Nas pessoas!

Sendo assim, as pessoas e seus conhecimentos (capacidade intelectual
e cognitiva) transformaram-se no fundamento das organizações
atuais. É neste contexto que nasce a Gestão de Pessoas. Termos
como “capital intelectual”, “capital humano”, “competências” começam
a predominar no ambiente organizacional e o discurso das
organizações é o de que as pessoas são parceiras do negócio. “Nesta
nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos
(humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados
de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destreza,
aspirações e percepções singulares” (CHIAVENATO, 1999, p. 31).
A preocupação das empresas passa a ser a de atrair talentos, mantê-
los, desenvolver suas aptidões e habilidades, além de proporcionar um
espaço que contribua com a qualidade de vida no trabalho.
Vejamos, no quadro abaixo, a mudança de foco das organizações do
século XX para o século XXI:

QUESTÃO PARA REFLEXÃO:

Você sabe o que é Gestão de Pessoas e quais são os processos que
envolvem esta área? Você já teve a oportunidade de conhecer a área
de Gestão de Pessoas de uma empresa?
Vamos recorrer a Dutra (2006) para definirmos Gestão de Pessoas.
Segundo ele, podemos caracterizá-la como “um conjunto de políticas
e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo
do tempo” (p. 17). O autor ainda completa:
Ao falarmos de um conjunto de políticas e práticas, estamos referindo-nos
a políticas como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da
organização e das pessoas em sua relação com a organização e a práticas como os
diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação
de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com
o ambiente externo (DUTRA, 2006, p. 17, grifos do autor).

Neste sentido, organização e pessoas compartilham

responsabilidades e ambas assumem o papel de alcançarem tanto os
objetivos organizacionais (produtividade, qualidade nos produtos e
serviços, prospecção de novos clientes, melhor imagem no mercado de
trabalho, etc.), quanto os objetivos individuais (melhores salários e
benefícios, estabilidade e segurança no trabalho, qualidade de vida no
trabalho, oportunidade de crescimento, autonomia, etc.).
É importante destacarmos que, diante desta definição, o Gestor de
Pessoas não é só aquele profissional que constitui o setor de Recursos
Humanos da empresa, mas todo gestor que faz parte da organização
e que é responsável por uma área de trabalho. Assim, o gerente
financeiro, o gerente comercial, o gerente de produção, o gerente de
TI (Tecnologia da Informação) e tantos outros gerentes, são, em
primeiro lugar, gestores de pessoas, que devem cuidar de sua
equipe e primar pelo desenvolvimento das pessoas que a compõem,
bem como colaborar para a construção de um espaço de trabalho em
que predominem o bem-estar e a qualidade de vida.
Assim como a organização e as pessoas têm que caminhar lado a lado,
é primordial que a área de Gestão de Pessoas conheça (ou defina) e
dissemine o planejamento estratégico da organização, representado
pela descrição da Missão, Visão e Valores organizacionais.

Você gostou do vídeo? Conseguiu articular as políticas e práticas de

Gestão de Pessoas com o planejamento estratégico da organização,
com a Missão, Visão e Valores organizacionais?
Por meio deste vídeo foi possível perceber que a definição de Missão,
Visão e Valores da organização é a base para o trabalho das pessoas e
para o alcance dos resultados esperados.
Agora é o momento de conhecermos os subsistemas que abrangem a
área de Gestão de Pessoas, bem como suas ações estratégicas.
Veja abaixo a figura que corresponde aos subsistemas de Gestão de
Pessoas:
São estes os cinco processos que abrangem os cinco subsistemas que
caracterizam a área de Gestão de Pessoas. Antes de apresentarmos os
subsistemas, perceba que estes e seus processos estão articulados, ou
seja, a figura acima forma uma “estrela”, indicando que os processos
são interdependentes e encadeados.
Os subsistemas de Gestão de Pessoas, que abrangem esses processos,
são os seguintes (CHIAVENATO, 1999; 2010):

 Subsistema de Provisão ou Suprimento = processo de

agregar pessoas;
 Subsistema de Aplicação = processo de aplicar pessoas;
 Subsistema de Manutenção = processo de manter pessoas;
 Subsistema de Desenvolvimento = processo de desenvolver
pessoas;
 Subsistema de Monitoração = processo de monitorar dados
das pessoas.

Agora vamos conhecer as diversas atividades estratégicas que

constituem cada um destes sistemas, em concordância com
Chiavenato (1999; 2010):
Subsistema de Provisão ou Suprimento: É o subsistema
responsável por suprir a organização dos talentos necessários para o
desempenho dos variados cargos. Envolve as atividades de
Recrutamento e Seleção de Pessoal; processo de Integração de novos
colaboradores; Entrevista de desligamento; entre outros.
Subsistema de Aplicação: É o subsistema responsável por planejar
o papel de cada colaborador dentro da organização por meio da
descrição de funções e responsabilidades que deverão ser
desempenhadas e aprimoradas. Envolve as atividades de Descrição e
Análise de cargos; Avaliação de Desempenho; entre outros.
Subsistema de Manutenção: É o subsistema responsável por utilizar
recursos com a finalidade de manter as pessoas na organização,
promovendo recompensas justas, bem como proporcionando um
ambiente seguro e com qualidade de vida, além de facilitar o
estabelecimento de relações saudáveis entre trabalhadores, empresa
e comunidade externa. Envolve as atividades de Remuneração e
Benefícios (Plano de Cargos e Salários); Higiene e Segurança no
Trabalho; Relações Sindicais; entre outros.
Subsistema de Desenvolvimento: É o subsistema responsável por
incentivar os colaboradores a desenvolverem habilidades e
competências em prol da organização e também do crescimento de si
mesmos, além de prepará-los para os processos de mudanças que
constantemente as organizações enfrentam. Envolve as atividades de
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento
Organizacional; entre outros.
Subsistema de Monitoração: É o subsistema responsável por
monitorar os dados organizacionais, bem como controlar e administrar
os resultados das pessoas, muitas vezes, por meio de recursos
tecnológicos. Envolve atividades de controle de banco de dados e
sistemas de informações; Auditoria de Gestão de Pessoas; entre
outros.
Veja, na figura abaixo, um esquema prático e bastante didático que
traz todos os Subsistemas de Gestão de Pessoas reunidos, bem como
suas atividades estratégicas:
A partir da explicação dos Subsistemas de Gestão de Pessoas, você
conseguiu perceber a relevância desta área nas organizações e o
quanto ela está presente na vida do trabalhador? É uma área dinâmica,
sistêmica, que deve acompanhar as mudanças que constantemente
estão presentes na sociedade e que afetam diretamente as
organizações, sem perder de vista o olhar para o humano e a busca do
bem-estar, da saúde e da qualidade de vida para todas as pessoas que
delas fazem parte.
RESUMO:
Espero que você tenha gostado dos temas abordados até aqui! No
decorrer desta webaula você refletiu sobre a relevância do trabalho
para a vida do ser humano e conheceu as diferentes eras
organizacionais que caracterizam a evolução da área de Gestão de
Pessoas. Também aprendeu sobre o conceito de Gestão de Pessoas e
o quanto é importante alinhá-lo ao planejamento estratégico da
organização, mais especificamente à definição e prática da Missão,
Visão e Valores organizacionais. Por fim, foram apresentados os
processos, subsistemas e atividades estratégicas que compõem a
Gestão de Pessoas, de forma que percebesse o alinhamento e
interdependência entre eles.
Caro aluno, espero que você tenha compreendido todo o conteúdo
abordado até aqui! O foco agora será apresentar alguns dos
subsistemas da área de Gestão de Pessoas e algumas das ações que
as compõem: Subsistema de Aplicação, Subsistema de Provisão ou
Suprimento e Subsistema de Manutenção. Pudemos verificar, até o
momento, que a Gestão de Pessoas é uma área vital para as
organizações e está presente em todas as etapas do percurso
profissional dos trabalhadores, bem como, perpassa por todas as
outras áreas de gestão. Agora é a vez de conhecermos estes
subsistemas e algumas de suas atividades estratégicas,
compreendendo sua ligação entre si e com as demais áreas
organizacionais.
Mas, antes disso, precisamos entender, mesmo que brevemente, como
funciona o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH, pois da análise
desses dois fatores depende a condução das ações desses subsistemas
de Gestão de Pessoas que iremos trabalhar.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO:
Você certamente já ouviu falar em Mercado de Trabalho. Mas, sabe o
que significa? E o Mercado de RH? Você sabe a diferença entre eles?
Vimos na webaula anterior que as organizações dependem das
pessoas. E onde buscamos as pessoas para trabalharem nas
organizações? Ou o contrário, onde as pessoas buscam as
oportunidades de trabalho que as organizações oferecem para
desempenharem seu exercício profissional? Estamos falando do
Mercado de Trabalho e Mercado de RH. Vamos entender melhor!

Mercado de Trabalho (MT) é o contexto de trocas entre aqueles que

oferecem um produto ou serviço e aqueles que os procuram. Ele é
composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
mais variadas organizações. O Mercado de Trabalho é condicionado por
inúmeros fatores, dentre eles podemos destacar: a economia do país,
a busca pela produtividade, a natureza e qualidade dos postos de
trabalho, o mercado internacional, etc., por isso ele é dinâmico e sofre
contínuas interferências (CHIAVENATO, 1999; 2010).
Mercado de Recursos Humanos (MRH) refere-se ao conjunto de
candidatos a emprego, isto é, ao contingente de pessoas que estão
dispostas a trabalhar, ou ainda, que estão trabalhando, mas que
buscam novas oportunidades de emprego. Ele é constituído por
pessoas que oferecem seus conhecimentos e habilidades e, como tal,
são dotadas de características particulares, expectativas e limites. É
dinâmico e apresenta intensa mobilidade, ainda mais por se tratar de
pessoas, as quais exigem cuidado (CHIAVENATO, 1999; 2010).
Podemos verificar que o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH são
interdependentes entre si e ambos influenciam fortemente as
organizações e as práticas de Gestão de Pessoas, bem como o
comportamento dos candidatos que buscam oportunidades de
trabalho.
De acordo com Chiavenato (1999; 2010), tanto o Mercado de Trabalho
quanto o Mercado de RH são regulados pelo mecanismo
de OFERTA e PROCURA, sendo este a principal característica de todo
o mercado. Assim, quando o Mercado de Trabalho está em situação
de oferta, significa que háabundância de oportunidades de
emprego. A situação de procura é o seu oposto, ou seja, quando
há escassez de oportunidades de emprego.
Com relação ao Mercado de RH, quando este se apresenta em situação
de oferta, significa que háabundância de candidatos a emprego,
e na situação de procura é o contrário, quando háescassez de
candidatos a emprego.

Vejamos no quadro abaixo algumas das principais características do

Mercado de Trabalho e do Mercado de RH quando em situação de
Oferta e Procura:

Agora que entendemos o quanto o Mercado de Trabalho e o Mercado

de RH influenciam a organização e as ações de Gestão de Pessoas, uma
vez que toda organização precisa abastecer seu quadro de profissionais
dos talentos necessários para o funcionamento de seus serviços e
negócios, vamos conhecer quais são os subsistemas responsáveis por
suprir a organização de pessoas que apresentem o perfil adequado
para os diversos cargos que nela existem e, além disso, qual é o
subsistema que nos ajudará a manter esses trabalhadores por meio de
recompensas justas e de um ambiente de trabalho saudável.
Imagine que você é um Gestor de Pessoas de uma organização e será
necessário contratar novos colaboradores para abastecer essa
empresa. O que fazer primeiro?
Para buscarmos profissionais no mercado, precisamos, antes de mais
nada, saber o que queremos buscar! Você se lembra que conversamos
a respeito da Missão, Visão e Valores organizacionais? Nesse momento,
é importante que estes conceitos estejam bem esclarecidos, pois
devemos conhecer a organização onde estamos inseridos, para, a
partir daí, procurarmos aqueles candidatos que mais se adéquem ao
perfil que a organização apresenta.
Todo novo colaborador irá atuar em um setor da organização e compor
um cargo. Este, por sua vez, demandará funções, responsabilidades e
requisitos que devem estar de acordo com as características e aptidões
que esse trabalhador tem a oferecer. Mas, como saber quais são as
funções, responsabilidades e requisitos que os cargos exigem?

Estamos começando a falar sobre o Subsistema de Aplicação, no

qual uma das atividades estratégicas é a Descrição e Análise de
Cargos. Vamos aprender?

Segundo Chiavenato (1999; 2010), a Descrição de Cargos, como o

próprio nome já diz, refere-se a descrever o que o ocupante do cargo
faz (as atividades e tarefas), como ele faz (os recursos que utiliza e
sob quais condições ele faz) e para que ele faz (a finalidade da
realização destas atividades). “A descrição de cargo é um retrato
simplificado do conteúdo das principais responsabilidades do cargo”
(CHIAVENATO, 1999, p. 176).
Já analisar um cargo significa, de acordo com o mesmo autor, detalhar
o que o cargo exige de seu ocupante, ou seja, quais os conhecimentos,
habilidades e capacidades são necessários que o ocupante do cargo
apresente para desempenhá-lo de forma adequada. É a definição dos
requisitos técnicos, ou seja, os conhecimentos e saberes necessários,
e os comportamentais, isto é, as habilidades, capacidades e atitudes
que o ocupante deve possuir ou desenvolver. Trata-se da Análise de
Cargos, que é feita a partir da descrição do cargo, sendo ambas
(Descrição e Análise de Cargos) complementares.
É muito importante destacar que o documento de Descrição e Análise de
Cargos deve ser o mais claro e detalhado possível, para facilitar o
trabalho do Gestor de Pessoas, juntamente com os demais gestores da
organização, em buscar o candidato que mais se aproxime do perfil exigido
por determinada ocupação.
O que é necessário para elaborar um documento de Descrição de Cargos?
Como devemos buscar as informações e onde encontrá-las?

Para responder a essas perguntas, Chiavenato (1999; 2010) nos

apresenta alguns métodos para colhermos as informações necessárias
que irão compor o documento de Descrição de Cargos:
Um desses métodos, e talvez o mais utilizado, é a Entrevista. Ela pode
ser realizada com cada funcionário individualmente, com grupos de
funcionários ou com o gerente responsável por determinado cargo.
Esta decisão vai depender do perfil da organização. São várias as
questões a serem abordadas durante a entrevista, sendo as mais
comuns:
→ O que você faz? Como faz? Por que faz?
→ Quais seus principais deveres e responsabilidades?
→ Quais conhecimentos, experiências, habilidades e atitudes o seu
cargo requer?
Outro método é o Questionário, cuja vantagem é poder ser aplicado
em um grande número de funcionários e, por isso, tende a ser mais
rápido. Pode seguir o mesmo roteiro da entrevista.
Também é possível colher informações para a Descrição de Cargos por
meio daObservação. Trata-se de observar, no próprio local de
trabalho e com o consentimento do funcionário e gerente, o que o
ocupante do cargo faz e como faz. Este método é melhor indicado para
cargos simples, rotineiros e repetitivos. O observador pode anotar as
informações que achar relevantes.

É importante destacar que a descrição dos cargos deve ser

constantemente atualizada, para acompanhar as mudanças
organizacionais que são inevitáveis. É um documento estratégico para
a Gestão de Pessoas, pois serve de subsídio para as ações referentes
aos outros subsistemas da área, como o processo de Recrutamento e
Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho,
Plano de Cargos e Salários, entre outros (CHIAVENATO, 1999; 2010).
É uma verdadeira bússola, cuja função é dar a direção mais
aproximada do que se espera encontrar!
Continuando a nossa missão de abastecer a empresa, agora com o
documento de Descrição e Análise de Cargos em mãos, é a hora de
buscarmos os candidatos! Trata-se do Subsistema de Provisão ou
Suprimentos, cuja atividade estratégica que iremos abordar é o
processo de Recrutamento e Seleção.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO:
Você já passou por um processo de Recrutamento e Seleção? Ou já
aplicou? Como foi? Quais técnicas foram utilizadas? Quais resultados
foram alcançados?
Embora, de acordo com Dutra (2006), o Recrutamento e a Seleção não
são ações separadas e sim um processo, para fins didáticos
abordaremos estas duas ações separadamente, para entendermos sua
aplicabilidade.
Comecemos, então, pelo Recrutamento. Recrutar é o mesmo que
atrair. Chiavenato (1999; 2010) afirma que o Recrutamento é um
processo de comunicação, no qual divulga-se as oportunidades de
trabalho para atrair as pessoas nelas interessadas.
Há três tipos de Recrutamento que conhecemos, de acordo com o
autor: o interno, o externo e o misto. Veja, no quadro abaixo, a
definição resumida de cada um destes tipos:

No caso do Recrutamento Externo, para atrair os candidatos que estão

no Mercado de RH, várias técnicas podem ser utilizadas. Vejamos
algumas delas (CHIAVENATO, 1999; 2010; DUTRA, 2006):
→ Indicações;
→ Consulta aos arquivos de candidatos;
→ Anúncios (em jornais, revistas e outros meios);
→ Cartazes em locais visíveis e estratégicos;
→ Contatos com entidades e instituições como escolas,
universidades, agremiações, etc.;
→ Agências de recrutamento (Agências de Emprego), sites;
→ Divulgação na internet.
Geralmente, a forma como os candidatos manifestam seu interesse
pela vaga divulgada é encaminhando à organização o seu Currículo,
que funciona como uma carta de apresentação, que contém os
principais dados, pessoais e profissionais, do candidato. Agora que
conseguimos atrair os candidatos para as oportunidades oferecidas
pela empresa, é o momento da Seleção!
Selecionar é decidir, dentre os candidatos, aquele que mais se
aproxima do perfil requerido por determinado cargo. Mais uma vez,
ressaltamos a importância da Descrição de Cargos. Assim, conforme
explica Chiavenato (1999, p. 107), a seleção é “(…) uma comparação
entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro
lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam
para disputá-lo”.
E como podemos avaliar as características desses candidatos e obter
informações sobre eles? Por meio das técnicas de Seleção.
Importante: a técnica de Seleção (ou técnicas) deve ser
escolhida de acordo com o perfil da organização e da descrição
do cargo a ser preenchido!
Vamos conhecer as principais técnicas de Seleção, conforme nos relata
Chiavenato (1999; 2010):
Entrevista: é ainda a técnica mais utilizada e pode ser aplicada em
vários momentos durante a Seleção. Os pontos mais comuns
abordados na entrevista são: formação acadêmica, experiências
profissionais, características pessoais, expectativas para o futuro, etc.
Provas de Conhecimentos ou Capacidades: são instrumentos para
avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos do candidato;
avalia-se também as capacidades do candidato por meio de amostras
de trabalho, como, por exemplo, a capacidade na direção de um
veículo.
Testes Psicológicos: são instrumentos desenhados para avaliar, no
indivíduo, construtos não observáveis diretamente, como
funcionamento cognitivo, personalidade. Só podem ser aplicados por
profissionais formados em Psicologia e devidamente registrados no
conselho da categoria profissional.
Dinâmicas de Grupo (técnicas de simulação): é a técnica realizada
em grupo, na qual os candidatos serão estimulados a desenvolverem
determinados papéis, interagindo entre si, com a finalidade de avaliar
como reagem mediante dadas situações. É interessante que seja
aplicada por um profissional de Psicologia ou especialista no assunto,
e que tenha bem claro o objetivo desta técnica.
Observação: É de extrema importância que o requisitante da vaga,
ou seja, o Gerente responsável pelo cargo a ser preenchido, possa
participar de uma das etapas do processo. Normalmente, ele
acompanha e/ou realiza a entrevista final com os candidatos.
Uma tendência atual da área de Gestão de Pessoas é a Gestão por
Competências. Portanto, o processo de Seleção por
Competências tem sido bastante utilizado atualmente pelas
empresas. Para Leme (2012), seu objetivo é procurar no candidato
evidências que constatem que ele possui tanto competências técnicas,
quanto competências comportamentais. Estas últimas, em destaque,
são identificadas a partir do histórico profissional do candidato, isto é,
qual ou quais os comportamentos que ele teve mediante situações que
efetivamente viveu, e não em situações futuras ou hipotéticas.
O mais importante de tudo é termos a consciência de que, por mais
experiência que possamos ter, nenhum profissional que atue com
processo de Seleção tem bola de cristal! Portanto, quanto mais
técnicas de Seleção forem utilizadas para conhecer o candidato, maior
será a probabilidade de selecionarmos aquele que se adéqua ao perfil
exigido pelo cargo e pela organização. Além disso, devemos ter todo o
respeito com o candidato que se dispôs a participar do processo
seletivo, devendo ser encaminhado a ele um feedback, mesmo se não
for selecionado para o cargo.
Depois de recrutarmos e selecionarmos os candidatos que mais se
aproximam dos requisitos exigidos, é a hora de proporcionarmos a
estes novos colaboradores, e aos já atuantes na organização,
recompensas justas que os mantenham satisfeitos no desempenho de
seus cargos. Estamos falando do Subsistema de Manutenção, no
qual conheceremos as atividades de Remuneração e Benefícios.
Falar em recompensas, para Dutra (2006), é falar em valorização das
pessoas pela organização. Segundo o autor,
Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das
expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas,
crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social,
reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc. (DUTRA,
2006, p. 171, grifos do autor).

Dessa forma, as recompensas não são apenas financeiras, mas

também não financeiras, o que afeta significativamente a satisfação
das pessoas (CHIAVENATO, 1999; 2010).
Uma forma de recompensa financeira bastante comum nas empresas
é a Remuneração. Ela pode ser classificada em diferentes tipos.
Vamos conhecê-los, de acordo com Chiavenato (1999; 2010) e Dutra
(2006):
Remuneração Direta: é o total de dinheiro que o trabalhador recebe
pelo seu trabalho (Salário). Pode ser fixa ou variável;
Remuneração Indireta: é o conjunto de Benefícios;
Remuneração Básica: é a Remuneração Fixa (Salário);
Remuneração por Senioridade: é a remuneração recebida por
tempo de experiência ou tempo de casa; geralmente, são adicionais
percentuais ao salário;
Remuneração Tradicional: é a remuneração baseada apenas nas
descrições de cargos, na qual a Remuneração Fixa é predominante;
Remuneração por Desempenho: é a Remuneração Variável,
vinculada a metas de resultados;
Remuneração Variável ou Flexível: é a remuneração baseada na
produtividade, nos resultados alcançados (Ex.: participação nos lucros
– PLR);
Remuneração Estratégica: é a remuneração baseada naquilo que a
organização deseja no futuro; é uma combinação de formas diferentes
de remuneração (Remuneração Fixa + Variável);
Remuneração por Competências: está alinhada ao programa de
Gestão por Competências. É uma remuneração personalizada, que foca
a pessoa e não o cargo, ou seja, os conhecimentos, habilidades e
atitudes de cada colaborador.
Diante desta classificação, podemos perceber que os tipos de
remuneração comumente praticados nas organizações são
a Remuneração Fixa e a Remuneração Variável.
Outra forma de recompensa, muito utilizada pelas organizações para
atrair pessoas e mantê-las em seus cargos, é o pacote de Benefícios,
isto é, a chamada Remuneração Indireta, pois tende a ser
complementar à remuneração direta e visa oferecer segurança e
conforto aos trabalhadores (DUTRA, 2006).
Assim, os benefícios apresentam alguns objetivos importantes a serem
satisfeitos (CHIAVENATO, 1999; 2010):
1. Objetivos Individuais: atender as necessidades individuais dos
colaboradores;
2. Objetivos Econômicos: cumprir a missão de atrair e reter os
funcionários na organização;
3. Objetivos Sociais: preencher deficiências e lacunas da
Previdência Social, do sistema educacional e dos demais serviços
prestados pelo governo ou pela comunidade.
Para acompanhar a inovação que o mercado de trabalho vem
apresentando, as organizações têm utilizado programas de Benefícios
Flexíveis. Vamos entender o que é isto?
Trata-se de programas flexíveis de recompensa, ajustando-os às
diferenças individuais. Neste sistema, o colaborador pode escolher o
pacote de benefícios que melhor satisfaça a sua necessidade. A ideia é
demonstrar o reconhecimento de que cada colaborador apresenta
necessidades individuais e que podem mudar com o passar do tempo
(CHIAVENATO, 1999; 2010).
Seja qual o seu tipo ou classificação, os Benefícios apresentam
inúmeras vantagens, entre elas:→ Atração de talentos às
organizações;
→ Contribuir para a redução da rotatividade e do absenteísmo;
→ Contribuir para o aumento da produtividade;
→ Melhora na qualidade de vida do trabalhador.
Você conseguiu verificar o quanto os subsistemas de Aplicação,
Provisão e Manutenção estão interconectados? O bom profissional de
Gestão de Pessoas é aquele que está antenado ao mundo à sua volta,
ao mercado de trabalho e ao interior da organização, buscando
estratégias que tragam resultados positivos à empresa, ao mesmo
tempo em que contribui com a satisfação e bem-estar do trabalhador.
RESUMO:
Estamos chegando ao fim da Unidade 1. Tomara que você tenha
gostado do conteúdo e aprendido bastante! Nesta webaula você pôde
analisar a interferência do Mercado de Trabalho e Mercado de RH nas
organizações, nas ações de Gestão de Pessoas e também no
comportamento dos candidatos. Pudemos aprender sobre os
Subsistemas de Aplicação, representados pela Descrição e Análise de
Cargos e seus métodos; de Provisão, no qual refletimos sobre os tipos
e técnicas de Recrutamento e as principais técnicas de Seleção, e, por
fim, o subsistema de Manutenção, compreendendo o que é
Remuneração, quais os tipos praticados pelas empresas e a
importância dos Benefícios, enquanto forma de recompensa. Espero
que o conteúdo tenha despertado para aprofundar ainda mais seu
conhecimento na área de Gestão de Pessoas!