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D M A I C

Estratégia Lean Six Sigma


Etapas: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar
Estratégia Lean Six Sigma
White Belt - Etapas do DMAIC

Olá! Muito prazer em estar aqui com você,

A M. I. Domenech é uma das empresas pioneiras em Lean Seis Sigma na América Latina, iniciada em 1999 a partir
de um convite da Motorola University para fazer a formação dos funcionários da Motorola e de seus parceiros na
América do Sul. Desde sua criação ajudou a implementar o programa em várias empresas e a desenvolver pessoas
com forte senso de comprometimento.
Desde a sua fundação, a M. I. Domenech treinou milhares de pessoas no Brasil e na América Latina, em áreas
relacionadas com o Lean Seis Sigma, incluindo sensibilização executiva, formação de gestores para alavancagem de
projetos e formação de líderes ou integrantes de equipe.
Os treinamentos da M. I. Domenech são desenhados para entregar resultados financeiros mensuráveis. Para este
fim, os participantes iniciam a formação com um projeto estrategicamente alinhado, de modo que ao final do
treinamento os funcionários criaram expertise na metodologia e contribuíram para atingir os objetivos de suas
áreas.
Bom trabalho!
M.I. Domenech
Telefone: 11-3459-5101
Email: mid@midomenech.com.br
“É o único programa que conheço que
os clientes ganham, os empregados
ficam engajados e satisfeitos, e os
acionistas são recompensados”
Jack Welch

1
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar

Objetivo do
curso White
Belt

Metodologia
Lean Six
Sigma

Parte humana
do Lean Six
Sigma

Prova do
capítulo

2
Objetivo do curso White
Belt

3
O treinamento White Belt
Objetivo
Capacitar as pessoas para que reconheçam a importância do Lean Six Sigma
(LSS) para o controle, melhoria e inovação dos processos de qualquer tipo de
empresa.

Público alvo
Pessoas de todas as áreas da organização que desejam conhecer a
metodologia Lean Six Sigma e como ela pode ajudar no atendimento dos
objetivos do negócio.

Carga horária
O treinamento equivale a um curso presencial de 8 horas.

4
Por que fazer o treinamento White Belt?
• Motivo 1: Crescimento profissional!!
A McKinsey fez uma pesquisa com 189.000 profissionais de 81 empresas
de grande porte

• A empresa partiu de uma lista de 20 aspectos, quatro deles


correspondem a 89% da eficácia de um líder:
1. Busca constante por novas perspectivas
2. Capacidade de solucionar problemas de forma eficaz
3. Atuação com foco nos resultados
4. Apoio a equipes e funcionários

• Esses quatro fatores estão estreitamente relacionados com a formação


Lean Six Sigma
Pesquisa da McKinsey realizada com 189.000 profissionais de 81 companhias de grande porte. Valor Econômico, Letícia Arcoverde – 18/05/2015

5
Por que fazer o treinamento White Belt?
• Motivo 2: O Brasil precisa de pessoas com melhor preparo para aumentar a
produtividade de seus processos

Coréia

Índia
2010
1980
China

Brasil

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0


Produtividade
Fonte: Penn World Table 2010

6
Importância do Lean Six Sigma
Mesmo que você não tenha conhecimento do Lean Six Sigma, tente se
imaginar na posição de dono de uma empresa e escolha qual seria sua
principal motivação para implementar o LSS?

Melhoria de processos 3,4 partes por milhão Aumento de rendimento


1 8 15

Redução da variação Controle dos indicadores Redução de desperdícios


2 9 16
3 Perfeição 10 Fazer certo da 1a vez 17 Zero defeitos
Melhoria estatística da Vantagem competitiva
Processos sob controle
4 qualidade 11 sustentável 18

Qualidade Classe Mundial Método científico Voz do cliente


5 12 19
Redução sistemática de Aumento do lucro
Redução de custos
6 falhas 13 econômico (EVA) 20
Melhoria direcionada por Melhoria da satisfação do
Filosofia DMAIC
7 dados 14 21 cliente

7
Importância do Lean Six Sigma
O aumento do lucro econômico é vital para a saúde e
crescimento das empresas

Receita

LSS Lucro
+ Econômico Custo
DFLSS (EVA)

Capital
Investido

*Economic Value Added (EVA)


8
Duas visões do Six Sigma
• Você pode pensar no Six Sigma de duas formas:
 Na visão mais estreita, o nível Sigma é uma métrica para medir a
proporção de vezes que você atende seu cliente conforme especificado.
Existe uma relação entre o nível Sigma (Z), a proporção de falhas no
atendimento ao cliente (DPMO) e o custo da não qualidade

Nível Sigma (Z) DPMO Custo da não Observação sobre a


(capacidade do (defeitos por milhão qualidade empresa
processo) de oportunidades) (% do faturamento)
1 697.612 Falência...
2 308.537 40% Não competitiva
3 66.807 25% Mediana
4 6.210 15% Aceitável
5 233 5%
Classe mundial
6 3,4 < 1%

9
Duas visões do Six Sigma
• Na visão mais ampla e significativa, é uma estratégia para aumentar o valor
econômico das empresas pelo uso de projetos de melhoria.

• Esta é a visão mais interessante!

10
Metodologia Lean Six
Sigma

11
Metodologia Lean Six Sigma
Há três funções prioritárias da gestão moderna:
1)Administrar o negócio – Controle do desempenho
2)Melhorar o negócio – Melhoria incremental
3)Desenvolver novos negócios... lucrativos – Inovação
Controle Estabilidade de processos.
Padronização Previsibilidade

LSS
Melhoria
incremental Satisfação do cliente num
Alta eficiência ambiente de elevada
demanda

Inovação
radical Introdução de novo valor
DFLSS Inovação ao mercado

12
Pequena história do Lean Six Sigma
Lean Six Sigma é um processo disciplinado de melhorias radicais que objetiva a otimização dos
processos. Mais do que um apanhado de ferramentas, o Lean Six Sigma é uma filosofia de negócios que
se baseia no aumento de resultado da organização, focando as necessidades e satisfação dos clientes.

O Lean e o Six Sigma nasceram separados e em épocas diferentes, mas são duas metodologias que se
complementam para reduzir variabilidade e desperdícios.

A Motorola deu início ao Six Sigma na década de 1980 como uma questão de sobrevivência.
A empresa estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros, que
conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.

Nos anos 90 a AlliedSignal (hoje Honeywell) e a General Electric (GE) ampliaram e


popularizaram o enfoque. O sucesso que alcançaram encorajou outras grandes empresas tais
como DuPont, Dow Chemical, 3M, Ford, American Express a embarcarem no Six Sigma.

13
Pequena história do Lean Six Sigma
O Lean nasceu no Japão, com a necessidade de se produzir com poucos recursos devido à
escassez do pós-guerra. A Toyota foi a principal empresa que desenvolveu as técnicas e
metodologias de trabalho que ficaram conhecidas como Toyota Production System (TPS, ou
Sistema Toyota de Produção).

Hoje a Toyota é um exemplo fantástico de onde se pode chegar quando se persegue a


perfeição e se respeita o Cliente e a Sociedade.

14
Pequena história do Lean Six Sigma

15
Aplicação do Lean Six Sigma

Plataforma Petróleo Mercado de Frios Agricultura Farmacêutica

Móveis Varejo Saúde Construção

Logística Escritórios Iluminação

16
Benefícios do Lean Six Sigma
Benefícios do pensamento LSS
 Produtividade da mão de obra: se duplica
 Tempo que demora para fazer certa atividade: redução em 50%
 Estoques: redução de 50%
 Erros para o cliente, retrabalhos e acidentes: redução em 50%
 Tempo de lançamento do novos produtos/ serviços: redução em 50%
 Investimentos de capital: são modestos
 O esforço dos funcionários diminui à medida que aumenta a velocidade na qual o trabalho
flui pelos processos

Melhoria LSS

Velocidade do Esforços necessários


fluxo de trabalho dos funcionários

17
O Lean Six Sigma melhora “Processos”
O Lean Six Sigma considera que a ineficiência dos processos é devida aos diversos fatores
que interagem nesses processos. As saídas desses processos (ys) são influenciadas por
diversos fatores (xs)

Carne pronta
Carne crua
Processo de Resíduos
Entradas (xs) fazer
Cerveja Saídas (ys)
ou fatores Qualidade da carne
churrasco
Carvão Tempo de preparo

Confirmação Pagamentos no
de compra Processo prazo
Entradas (xs)
Contas a Pagamentos em
ou fatores Notas fiscais Saídas (ys)
Pagar atraso
Boletos Pagamentos em
cartório/ protesto

18
Receita do Lean Six Sigma
• O Lean Six Sigma segue uma receita relativamente simples e poderosa estruturada nas
cinco etapas do DMAIC
• Veremos como aplicaríamos estas etapas nos processos do Churrasco e Contas a Pagar

D
Definir o processo que será melhorado e o problema ou oportunidade

M
Medir a situação atual e priorizar fatores mais significativos

A
Analisar as causas-raízes dos problemas ou ineficiências

I
(Improve) Melhorar o processo atual propondo soluções

C
Controlar o desempenho do novo processo

19
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do Mapeamento e análise 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
problema ou de valor agregado processo
?
oportunidade Problema ?
• Descrição do Fora
? 100
objetivo controle Brainstorm 95
? ?
90
85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.

Maq. Mét M.Obra x1 Inativo 9 8


Plano B, Controle e inspeção de
Ricardo
Situação atual Análise de dados 1 3
resultados
Benchmark 97% EUA y3 Redução custos/aumento
100
receita
95 Meta de 92%
GAP = 9 Med. Mat. M. Amb.
Plano implementação
90
Mês Valor (R$)
85 Produto A Produto B O que Quando Quem
Mês 1
Levantamento de
80
F M A M J J A S O N Mês 2
dados válidos Mês 3
Pareto da x1
Mês 4

oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10

20
Parte humana do Lean Six
Sigma

21
O ingrediente “Pessoas”

A primeira lição que


deve ficar clara é que
o LSS não é magia!
A metodologia pode
otimizar os processos
de forma nunca
imaginada, mas exige
da colaboração de
uma série de
engrenagens bem
lubrificadas...

22
O ingrediente “Pessoas”

É a parte humana do LSS!

“Você pode não mudar, mas você


não pode fazer isso aqui”
Jack Welch

23
Papéis e responsabilidades
Champion “Prioriza os
projetos”
• Seleciona projetos interessantes
Oportunidades de melhoria  Projetos

Black Belt e Green Belt Yellow Belt e White Belt


“Líderes de equipe e treinadores” “Suporte”
• Experientes no uso de ferramentas LSS • Integrantes das equipes de melhoria
• Coordenam os times nas fases DMAIC • Apoio na execução. Podem fazer melhorias focadas
• São agentes de mudanças • Especialistas do processo

24
Etapa Definir

26
25
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar

Introdução
etapa Definir

Descrição do
problema e
objetivo

Mapa macro
SIPOC

Gráfico de
Pareto

Prova do
capítulo

26
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.

Maq. Mét M.Obra x1 Inativo 9 8


Plano B,
Ricardo
Controle e inspeção
Situação atual Análise de dados 1 3 de resultados
Benchmark 97% EUA y3
100 Redução custos/aumento
95 Meta de 92%
GAP = 9 Med. Mat. M. Amb.
Plano implementação receita
90
Mês Valor (R$)
85 Produto A Produto B O que Quando Quem
Mês 1
Levantamento de
80
F M A M J J A S O N Mês 2
dados válidos Mês 3
Pareto da x1
Mês 4

oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10

27
Estudo de caso – É boi na linha
Melhoria no processo do churrasco: caso fictício de melhoria que permitirá
ilustrar uma situação conhecida por todos

O caso “É boi na linha”


João está concluindo a faculdade e deseja iniciar um
negócio próprio. Como tem experiência como fazedor de
churrascos pensou em criar um negócio de organização de
churrascos sob encomenda. Já tem o nome do negócio: “É
boi na linha”! Sua maior propaganda é que a partir do
momento do pedido, ele precisa somente de 180 minutos
para iniciar a comilança. A taxa pelo serviço será de 20%
do valor dos insumos, mas tem um porém: se não atende o
prazo de 180 minutos não cobrará nada pela empreitada.

28
Estudo de caso - Contas a Pagar
Melhoria no processo de Contas a Pagar: este é um caso de uma Cooperativa
Agrícola que gerava perdas significativas para a empresa

O Caso Contas a Pagar


Deseja-se fazer melhorias no processo de Contas a Pagar da
Cooperativa para reduzir juros e despesas com protestos
devidos a atrasos nos pagamentos.

29
Definir
• Descrição do
Descrição do problema e objetivo
problema ou
oportunidade
• Descrição do O caso Boi na linha
objetivo
• O problema: Para checar o desempenho do processo, João fez medidas
S I P O C de 15 churrascos realizados entre os amigos no período de 03/02/17 ao
x x x y y
30/03/17. Determinou o tempo de preparo e o faturamento que teria
Situação atual obtido se o negócio estivesse funcionando. O tempo médio de preparo
100
Benchmark 97% EUA foi de 166,1 min (variando entre 128 e 202 min) e o faturamento médio
foi de R$131. Nem tudo foi perfeito, nestes 15 churrascos, houve 4
95 Meta de 92%
GAP = 9
90
85
80
F M A M J J A S O N eventos (27% dos eventos) com tempo acima do limite de 180 min e a
Pareto da perda de faturamento foi de R$577 (23%). Para que o negócio seja
oportunidade
Y
sustentável há que reduzir o tempo de preparo.
y3 y1 • O objetivo: Melhorar o desempenho do processo diminuindo o tempo
y10 de preparo do churrasco de 166,1 min para 140 min para reduzir a chance
de perda de faturamento até 30/07/17 (o projeto terá uma duração de 4
meses).

30
Descrição do problema e objetivo – Pontos chaves
Faça referência aos períodos de observação Descreva estatisticamente o problema

O caso Boi na linha


• O problema: Para checar o desempenho do processo, João fez medidas
de 15 churrascos realizados entre os amigos no período de 03/02/17 ao
30/03/17. Determinou o tempo de preparo e o faturamento que teria
obtido se o negócio estivesse funcionando. O tempo médio de preparo
foi de 166,1 min (variando entre 128 e 202 min) e o faturamento médio foi
de R$131. Nem tudo foi perfeito, nestes 15 churrascos, houve 4 eventos
(27% dos eventos) com tempo acima do limite de 180 min e a perda de
faturamento foi de R$577 (23%). Para que o negócio seja sustentável há
que reduzir o tempo de preparo.
• O objetivo: Melhorar o desempenho do processo diminuindo o tempo de
preparo do churrasco de 166,1 min para 140 min para reduzir a chance de
perda de faturamento até 30/07/17 (o projeto terá uma duração de 4
meses).
Faça referência ao y do projeto: métrica chave de saída Descreva a meta do projeto

31
Problema e Objetivo – Contas a Pagar

O Caso Contas a Pagar


• O problema: no período de jan/2011 a mai/2012
ocorreram pagamentos de juros e despesas com
protestos decorrentes de atraso no pagamento de
boletos a fornecedores e a clientes (devoluções), na
ordem de R$6.700/mês. Esses pagamentos geram
retrabalho e alteram a rotina do Contas a Pagar.
• O objetivo: reduzir em 50% o pagamento de juros e
despesas com protestos (reduzir de R$6.700/mês para
R$3.350/mês) até set/2012.

32
Próximo passo?

Já sei o que deve ser feito! Agora


é arregaçar as mangas e mãos à
obra!

33
Etapa Definir

35
34
Definir
• Descrição do
Mapa macro SIPOC
problema ou
oportunidade
• Descrição do Objetivo do “SIPOC”:
objetivo

S I P O C
• “O SIPOC é uma visão macro do sistema que será melhorado.
x x x y y Contém as etapas do Processo (Process), as Entradas (Inputs),
Fornecedores (Suppliers), Saídas (Outputs) e Clientes
Situação atual
Benchmark 97% EUA
(Customers)
100
95

• Destaca início e fim do processo em estudo (ou abrangência do


Meta de 92%
GAP = 9
90
85

setor que será analisado pela equipe)”


80
F M A M J J A S O N

Pareto da
oportunidade
Y
• Ajuda a equipe do projeto a identificar as etapas do processo
y3 y1 em que irá atuar
y10
• Também ajuda a identificar as pessoas (Fornecedores e Clientes)
que deverão ser ouvidas ou até mesmo fazer parte da equipe

35
Mapa macro SIPOC – Pontos chaves
A primeira saída do processo é o churrasco! Destaque indicadores do cliente relacionados a Qualidade, Entrega
ou Custo. Neste caso o cliente externo quer o churrasco no tempo certo e o dono do negócio quer um tempo
adequado do evento para faturar o serviço.

Inicio e fim do processo que será Início: Pedido do Fim: Pagamento


melhorado cliente do evento

S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customer
Acerto com o cliente

Compra de insumos

Preparo do churrasco • Produto:


churrasco pronto
Entrega do churrasco
• y1 = faturamento
• y2 = tempo
Faturamento
preparo

Foram destacadas umas poucas etapas que permitem visualizar, de forma macro, o processo que será
melhorado

36
Mapa macro SIPOC – Pontos chaves
Quais são os clientes deste processo? Foram listados os clientes externos e a própria
empresa interessada na melhoria

Finalmente destacamos as entradas principais do


processo...

S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customer
Acerto com o cliente

•Pedido Compra de insumos


• Cliente •Insumos:
• Mercado carne,
alface, Preparo do churrasco • Produto: • Cliente
tomate, churrasco pronto • Boi na linha
pão, Entrega do churrasco
carvão, sal, • y1 = faturamento
bebidas, ... • y2 = tempo
Faturamento
preparo

... e os principais fornecedores dessas entradas

37
Mapa macro SIPOC – Pontos chaves

Início: Recebimento
Fim: Fornecedores
de nota fiscal e
pagos
boletos

S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customer

• Unidades • Confirmação
Recebimento de
• Administração de compra notas fiscais
• Compras • Notas fiscais • Pagamento no • Financeiro
Lançamento de
• Contabilidade • Boletos prazo
notas no sistema • Contabilidade
• Representante • y1 = Pagamento
em atraso • Fornecedores
• Fornecedor Pagamento • y2 = Pagamento
• Correios em cartório/
protesto

38
Definir
• Descrição do
Situação atual
problema ou
oportunidade
• Descrição do Objetivo da ilustração da “Situação Atual”:
objetivo

S I P O C • O gráfico da situação atual permite ilustrar o histórico das


x x x y y métricas principais do projeto (ys) no último ano, para que sirva
Situação atual
como base de comparação das melhorias e para cálculo do
100
Benchmark 97% EUA benefício do projeto
95 Meta de 92%
GAP = 9

• Pode ser interessante que o setor financeiro da empresa seja


90
85
80

envolvido para cálculos de retornos econômicos


F M A M J J A S O N

Pareto da
oportunidade
Y • Este gráfico permite visualizar se o processo está estável ou se
y3 y1
o problema tem uma tendência a piorar
y10

39
Situação atual para o projeto Churrasco
Gráfico de tendência:
Sempre faça um gráfico mostrando a evolução da métrica chave em um período de
12 a 24 meses. Se possível trabalhe com dados diários ou semanais porque dessa
forma terá uma visão melhor do comportamento do processo. Mensal é a pior opção
de fazer gestão!
210 300
190
250

Faturamento (R$)
170
200
Tempo (min)

150

Limite superior 130 150

para o tempo de 110


100
preparo < 180 90
Média atual do tempo de 50
min 70
preparo (min)
50 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Churrasco Churrasco

Churrascos com perda de faturamento:


tempo de preparo > 180 min

40
Situação atual para o projeto Contas a Pagar
O gráfico mostra o histórico de despesas por atraso nos pagamentos entre
jan/2011 e maio/2012. Também mostra o valor médio e a meta para a melhoria

25.000

20.000
Despesas (R$)

15.000

10.000

Média
5.000
Objetivo (meta)

41
Definir
• Descrição do
Pareto da Oportunidade
problema ou
oportunidade
• Descrição do Objetivo:
objetivo

S I P O C
• O gráfico de Pareto permite ordenar os problemas pela sua
x x x y y frequência de ocorrência, do maior para o menor
Situação atual
• A dica é reconhecer os estratos do problema em que o seu
100
Benchmark 97% EUA esforço vai ser melhor recompensado
95


Meta de 92%

Estratos podem ser: tipos de produtos e serviços entregues aos


GAP = 9
90
85
80

clientes, tipos de matérias-primas, grupos de clientes, região


F M A M J J A S O N

Pareto da
oportunidade do mercado, problemas mais importantes para os clientes, etc
Y
y3 y1 • Trabalhe com os estratos que geram maior porcentagem da
y10 oportunidade!

42
Pareto da Oportunidade – Projeto Churrasco
Trabalhando com as etapas Compra de Insumos e Preparo do Churrasco resolveríamos
boa parte do problema!

Gráfico de Pareto de Etapa


90

80

70

60

Tempo (min)
50

40

30

20

10

0
Etapa Compra Preparo Acerto Entrega Faturamento
Tempo (min) 82,60 65,00 9,82 5,91 2,81
Percentual 49,7 39,1 5,9 3,6 1,7
Acum % 49,7 88,8 94,8 98,3 100,0

43
Pareto da Oportunidade – Projeto Contas a Pagar
Neste caso, por uma questão “estratégica”, se decidiu deixar de lado o Departamento da
empresa de número 5022. Preferiu-se iniciar com os Departamentos nas posições 2 a 4.

Unidades X R$ juros pagos


20000

15000

Juros pagos
Unidades 5005/129/251 = R$ 23.911,00

10000

5000

0
Unidades 5022 5005 129 251 7030 5259 125 Outras
Total R$ 17683 10961 8218 4732 4234 2823 2576 12531
Percent 27,7 17,2 12,9 7,4 6,6 4,4 4,0 19,7
Cum % 27,7 44,9 57,8 65,2 71,9 76,3 80,3 100,0

44
Etapas Medir e Analisar

45
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar
Introdução
etapa Medir-
Analisar

Mapeamento e
Análise de
Valor Agregado

Análise de
Causas-Raízes

5 Por quês

Prova do
capítulo

46
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.

Maq. Mét M.Obra x1 Inativo 9 8


Plano B,
Ricardo
Controle e inspeção
Situação atual Análise de dados 1 3 de resultados
Benchmark 97% EUA y3
100 Redução custos/aumento
95 Meta de 92%
GAP = 9 Med. Mat. M. Amb.
Plano implementação receita
90
Mês Valor (R$)
85 Produto A Produto B O que Quando Quem
Mês 1
Levantamento de
80
F M A M J J A S O N Mês 2
dados válidos Mês 3
Pareto da x1
Mês 4

oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10

47
Medir - Analisar Mapeamento e Análise de Valor Agregado
Mapeamento e análise
de valor agregado O SIPOC foi um primeiro mapa macro ao nível de etapas. O
objetivo deste passo é desenhar o fluxo das atividades num nível
detalhado

Análise de Causas
A elaboração do mapa tem várias vantagens:
Maq. Mét M.Obra

• Avaliar caminhos alternativos de realizar o trabalho


y3

Med. Mat. M. Amb.


• Identificar áreas para redução dos tempos das atividades
Levantamento de
• Identificar retrabalho e etapas que não adicionam valor
dados válidos
x1
• Identificar oportunidades de simplificação do processo
x2
• Identificar pontos para medir o desempenho do processo
y

48
Mapa funcional
Este mapa é indicado quando o processo envolve múltiplas áreas ou funções
diferentes. As atividades são posicionadas em faixas horizontais. O mapa responde às
questões: Quais são os passos realizados pela empresa para fornecer as saídas
requeridas pelos seus clientes internos e externos? Quem realiza estes passos?
O mapa funcional mostra:
(1) Sequência de etapas
(2) As pessoas, funções ou cargos que realizam cada etapa

2 1 1

2 1 1

2 1

2 1

Pode ser interessante registrar o tempo de duração de cada


atividade (com cronômetro na mão!)

49
Mapa funcional
O caso Boi na Linha
- João começou combinando o churrasco com os amigos (etapa piloto!). O local combinado para o
churrasco foi um espaço adequado do prédio do João. Na discussão o grupo acertou os suprimentos
necessários: pão, carne de boi, frango, linguiça, sal grosso, carvão, farofa, salada, cerveja, refrigerante e
água.
- Uma vez combinados data, hora, local e insumos, Ricardo, o secretário do evento, foi ao mercado. No
primeiro mercado não encontrou cerveja gelada e decidiu ir para outro. Nesse outro mercado ligou para
os amigos para acertar o tipo de cerveja e decidir se incluiriam arroz branco. Combinaram não fazer arroz
e decidiram pela cerveja certa. Voltou para o apartamento de João e descarregou e organizou os
suprimentos. Nesse momento, um dos integrantes do grupo confirmou mais 4 pessoas para o churrasco.
Ricardo teve que ir novamente ao mercado para comprar mais churrasco e cerveja.
- A seguir, João colocou sal grosso na carne e acendeu o carvão. Quando os amigos chegaram ao evento
descobriu que não estava a grelha no local. O zelador procurou até encontrar a grelha, que estava bem
suja. João teve então o trabalho extra de limpar a grelha e colocar a carne no fogo. Quando foi procurar a
cerveja para bater um papo com os amigos, percebeu que tinha deixado a cerveja fora do freezer.
Colocou a cerveja para gelar.
- Enquanto aguardavam que tudo estivesse pronto, Mario, o contador do grupo dividiu as despesas.
Houve certa discussão sobre o tipo de carne escolhida que era de um preço superior ao “paladar” da
turma!
- Quando o churrasco esteve pronto e a cerveja geladíssima desfrutaram de um excelente evento.

50
Mapa funcional do processo Boi na Linha
Tempo da atividade
(minutos)
10

Combinar Acertar data Acertar Acertar Acertar Curtir


Grupo churrasco e hora local comida bebida churrasco!
Combinar
insumos
Não faltantes
Procurar Procurar
Ir ao Comprar Encontrou outro outros
mercado insumos tudo? mercado insumos
Sim
Ricardo Sim
Não Colocar
Organizar Cerveja no Novas
Retornar no pessoas?
insumos freezer? freezer
83 Sim Não

Sim Colocar
Salgar Acender Grelha no Acompanhar
João carne carvão local?
carne na
o churrasco
grelha
Não

Procurar
Zelador grelha
65
Sim
Apresentar Dividir
despesas Valor certo? despesas
Mario Não

Discutir
5 despesas

51
Mapa funcional do processo Contas a Pagar
Pois é... embora você não acredite este é somente UM dos mapas de Contas a Pagar, o de
“compras com justificativa”…

Compra
Compra Abre sol. Acima Sim Gerente Sim Recebe Leva just. Envia NF
material Preenche Imprime Levar para
com compra de visualiza email com assinada a para Adm/
ou justificativa justificativa R$3000? assinatura email?
justificativa no SG aprovação Compras Almoxarif.
serviço
Não Não
Departamentos Leva Contatar
justificativa Compras
para p/alterar
assinatura aprovador

Recebe
Recebe Superint. Aprova Assina
email para
email sol. assina solicitação eletronic. a
autorizar
Gerentes compra justificativa compra
confirmação
confirmação

autorizados
Gerente
assina
justificativa

Envia email
Acrescenta Recebe Recebe Abre Emite Recebe
para Planilha
Compras aprovadores
autorizados
autorizados
email com
aprovação
just.
assinada
programa
de cotação
justificativa
conf.
compra
email com
autorização
aprovarem

Não
Consultar a Encaminhar
Existe
Recebe NF CC no CC? boleto via
sistema malote para
1
Almoxarifado Sim Sim CPG

ADM 5005 Conferir NF


Encaminhar
Imprime Possui NF via
3 com a
confirmação
Classifica NF boleto? malote para
2
confirmação Não
CRN

52
Outros mapas do processo Contas a Pagar
Outros mapas do Contas a Pagar. A vida é dura e por esse motivo temos que dar trabalho
a muitas pessoas! Padrão
Transcreve
informações sobre
Separa malotes e Não
Buscar malotes no Enviar malotes Assistente contábil mercadoria /
2 Malote para separação
entregar para
recebe malotes serviço
destinatarios
Cancelar Verificar
lançamento irregularidades
Informar numero
da conf. de compra Não
Separar NFs em
Irregularidade Devolver NF para
Estoque e
simples? a area
Despesas

CC esta
correta?
Entrar em contato
Assistente Transcreve
Iniciar lançamento Atualizar com comprador
transcreve Sim informações para
das NF no ERP CPG
informações fiscais pagamento Lançamento
Sim
finalizado

CRN
Compras Direta Encaminhar NF
para Dep. Fiscal

Existe
Arquivar NF alguma
divergencia?

Compras diretas (compras


Departamentos

Preenche R.M.
Erro no
Estornar NF
lançamento

Sim

de pequeno valor feitas


Estornar NF Problema na NF

diretamente pela área) Lançamento de

Compras
Comprador Entrar em contato
Recebe e-mail regulariza contrato com comprador
Autorizados

Supervisor
Gerentes /

assina R.M. solicitação CD

Autoriza
solicitação
nota fiscal

ADM 5005 / 129 /


Almoxarifado /
Entrar em contato
com fornecedor
Regularizar NF 3

251
Criar Imprime Encaminhar boleto
Recebe R.M Encaminha
solicitação de solicitação solicitação CD Classifica NF Possui boleto? para Malote, 1
assinada endereçado CPG
compra direta e anexa a NF
Almoxarifado

para motorista

Encaminhar NF
para Malote, 2
endereçado CRN
Pagamentos de
Títulos

XOR

Autorização
Solicitação de Pagamento de Pagamento
Pagamentos
pagamento/ Recibo Devolução Fora do Prazo
adiantamento

XOR XOR
Receber e
Motorista

Receber a Receber o
Envia NF para arquivar boletos
solicitação de recibo
pagamento
almoxarifado
Depósito Boleto Com Prostesto Sem Protesto
Confere
Pegar a pasta e solicitação/ 1 Realizar
marcar boletos assinatura pagamento

Receber os Receber ordem Receber


documentos de Receber boleto
Protocola o de protesto documento
devolução
recebimento
Separar os Nf lançada no
Não
boletos sitema?

Efetua o Verificar crédito Identificar a 3


2
Sim pagmento no sistema área solicitante
XOR
Marcar boletos
de acordo com
data de Sem
Com
vencimento Mercadoria
Mercadoria Despesa Nota Solicitar posição
Entregue Entregue lançada da área

Imprimir tela do
Faz cheque sistema
Verificar Verificar Análise
primeiro lote XOR
lançamento da de Crédito
NF

<Nome do Processo> 09:30


Marcar
reembolso Encaminhar Protesto
Alterar data do Protesto Devido
10:30 devolução boleto ao COC Indevido
sistema
11:15

Consultar Registrar na
Emitir relátorio Solicitar baixa
boletos Efetuar baixas 4 planilha de COC Pagar o cartório
de pagamento ao fornecedor
separados controle

Criar E-mail
solicitação de confirmando Marcar os Identificar os
compra aprovação boletos a serem 3 Encaminhar
Departamentos

documentos a
pagos serem pagos para a
contabilidade

Consultar forma
Informar Preparar de pagamento
prioridade segundo lote anterior
Contabilidade

Informar a
3 Verificar 1 forma de
pendência pagamento
Efetuar
conciliação

XOR
XOR
Encaminhar
Gerentes / Autorizados

para
contabilidade
Falta Nota
Recebe e-mail Fiscal
Falta Boleto Falta Dados TED/Depósito PAGFOR
Cheque
Recebe e-mail Carteira
solicitação
com
confirmação Contabilidade
Selecionar
Identificar a
Fornecedores Receber/Emitir
unidade de
serem pagos recibo
Autoriza origem do boleto Verificar valores
PAGFOR
solicitação Aprova
confirmação
Selecionar
Planilhar boletos XOR documentos Imprimir cheque
para remessa

Acima R$ Abaixo R$
Pagamento
Enviar e-mail para 3000.00 3000.00 Entregar
Entrar contato autorizado
adm/unidade das Solicitar dados cheque ao
com o
Realiza nf’s não lançadas ao fornecedor fornecedor
Negocia com fornecedor
E-mail Visualiza e cotação (e- Recebeu no Planilha os
Analisa itens fornecedor da Analisar prazo Analisar prazo
confirmando imprime
selecionados
mail/sistema) minimo 3 Sim orçamentos no
melhor
Analisar preço
de entrega de pagamento Emitir TED/ Emitir DOC/
aprovação solicitação mínimo 3 orçamentos? sistema Cheque cheque Gerar remessa
proposta XOR
fornecedores
Não
Compras

Cobrar / trocar Conferir o total Conferir a baixa Confirmar envio


fornecedor Emite de documentos
4 Conferir a baixa
físico remessa
confirmação de marcados
compra

Preencher Enviar arquivo


cheque manual da remessa

Aguardar
arquivo de
retorno

Recebe e-mail
Fornecedor
com Fatura
envia Encaminhar
confirmação da mercadoria 2 Imprimir documentos a
mercadoria? Cheques/TED contabilidade
compra
Fornecedor

Sim
Não

Compra normal
Conferir
Contabilidade
cheques e TED

Solicitar o
chancelamento
dos cheques

Enviar

(solicita com
documetos aos
bancos
Colaborador
Recebe busca

Processo de
mercadoria Fechar
mercadoria e movimento
NF diário

Confere NF com
Encaminhar Entrega Encaminhar
mercadoria? documentos a
boleto para mercadoria

antecedência, são
contabilidade
1 Malote,
Sim
para Almox. ou
Classificação Sim
Almoxarifado

endereçado CPG Possui boleto?


da NF
Não Adm.

pagamento
Há Contabilidade
Encaminhar NF divergencias? Recebe NF
2 para Malote, Não
endereçado CRN

Contato com Sim Efetuar

feitos orçamentos)
conciliação
fornecedor
Confere NF
para
regularização
Encaminhar
para a
contabilidade

Contabilidade

53
Próximo passo?

O mapa está feito, vamos


iniciar a colheita de fruta
baixa!

54
Etapas Medir e Analisar

55
Medir - Analisar Mapeamento e Análise de Valor Agregado
Mapeamento e análise
de valor agregado O SIPOC foi um primeiro mapa macro ao nível de etapas. O
objetivo deste passo é desenhar o fluxo das atividades num nível
detalhado

Análise de Causas
A elaboração do mapa tem várias vantagens:
Maq. Mét M.Obra

• Avaliar caminhos alternativos de realizar o trabalho


y3

Med. Mat. M. Amb.


• Identificar áreas para redução dos tempos das atividades
Levantamento de
• Identificar retrabalho e etapas que não adicionam valor
dados válidos
x1
• Identificar oportunidades de simplificação do processo
x2
• Identificar pontos para medir o desempenho do processo
y

56
Medir - Analisar
Análise de Valor Agregado
Mapeamento e análise
de valor agregado Uma das tarefas inicias das equipes Lean Six Sigma é a eliminação
de desperdícios. O grande problema de qualquer processo é que
mais de 90% do tempo gasto em qualquer processo não agrega
valor aos clientes!
Análise de Causas
Maq. Mét M.Obra Fujio Cho (Toyota) descreve o que ele considera
y3 desperdício:
Med. Mat. M. Amb.
“... Qualquer coisa que não seja a quantidade mínima
Levantamento de
dados válidos
de equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo
x1 dos trabalhadores, que são absolutamente essenciais”
x2
y

Você acha que estamos exagerando? Veja a seguir o que seria o


processo Lean de certa empresa e a seguir o processo cheio de
atividades que não agregam valor

57
Processo XXX (situação “ideal”) Informar região Selecionar
Cliente Selecionar CM
preferencial horário Receber kit
preferencial
para a EQ preferencial

Preencher PA e
Corretor Solicitar cópias Receber
DCS e solicitar
documentos protocolo de
assinatura do
RN 117 PA aceitas
cliente

ZZZZ

Registrar entrega
da proposta
Protocolo
Recepção Emitido
Entregar para
ZZZZ corretor
Acionar
elaboração da
proposta

ZZZZ
(automático)
indicar status

Back office

Identificar Consultar no ZZZZ


No range Informar CM Informar Efetuar reserva
de análise região onde se sistema a Registrar
de
disponíveis na horários do horário no
localiza o disponibilidade agendamento
DCS? região disponíveis sistema
responsável de horários
CAC- Ilha de
Wellcome Sim
Call
ZZZZ
Sinalizar proposta
para análise de
DCS

Centro médico Encaminhar


Receber cliente e Esclarecer cliente
entrevista cliente e proposta
orientar para Entrevistar cliente sobre
qualificada para médico
entrevista procedimento
agendado

ZZZZ
Informar status
de liberada

Agravo para
Sim: compra de Cadastrar Cadastro de
Agravo carência Agravo beneficiários
atualizado

XXXX XXXX
Sim:
Gerar e
Cobertura parcial Registrar carência Liberar cadastro da
entregar kit
temporária para CPT família
Operações
cadastro
XXXX Existe
pre-
Não Faturar
Cadastrar DCS existên
pessoa física
cia?

XXXX

Processar rotinas
de faturamento

58
Processo XXX com Atividades que não agregam valor
Informar região Selecionar
Cliente Selecionar CM
preferencial horário Receber kit
preferencial
para a EQ preferencial

Preencher PA e
Corretor Solicitar cópias Receber
DCS e solicitar
documentos protocolo de
assinatura do
RN 117 PA aceitas
cliente

ZZZZ Não ZZZZ


Receber Rejeitar proposta.
documentos e Registrar entrega Proposta OK Solicitar proposta Emitir protocolo
conferir da proposta corrigida de devolução
Protocolo
Recepção Emitido
Sim
Entregar para
ZZZZ ZZZZ corretor
Controle de
Acionar Emitir protocolo
Vendas
elaboração da parcial
Atualizado
proposta

ZZZZ ZZZZ Não ZZZZ ZZZZ


Existe
Finalizar Efetuar Encerrar (automático)
1 alguma
preenchimento conferência elaboração indicar status
pendência?
dos dados (check-list)
Sim
Back office
ZZZZ ZZZZ
Incluir Acionar re-
observações no trabalho e
checklist acompanhar

ZZZZ Não ZZZZ


Comunicar Cancelar
Gerar relação Contatar Proposta
2 Resolvido? corretor sobre proposta e
dos itens cliente/ corretor cancelada
cancelamento arquivar
pendentes
Sim documentos
Re-trabalho
ZZZZ ZZZZ
Incluir Acionar
1
observações no elaboração da
check-list proposta

ZZZZ ZZZZ Instruir cliente Informar Identificar Consultar no ZZZZ


Confirmar as Dirimir dúvidas de No range Não Informar CM Informar Efetuar reserva
Receber dados da Localizou Proceder script de análise sobre a pessoas que região onde se sistema a Registrar
Contatar cliente informações proposta e de
disponíveis na horários do horário no 4
proposta (PA), via cliente? de welcome call necessidade de devem fazer a localiza o disponibilidade agendamento
Sim cadastrais no contrato DCS? região disponíveis sistema
sistema EQ EQ responsável de horários
CAC- Ilha de sistema
Wellcome Não Sim
Call
ZZZZ ZZZZ 3
5 Sim
Dentro do Enviar para re- Sinalizar proposta
2 para análise de
Não prazo? trabalho na
comercial DCS

ZZZZ ZZZZ
Relatório gerencial de
Confirmar as Necessita Identificar
desempenho do processo de
informações no gerar nova/completar informações a
aceitação
sistema DCS? Sim corrigir
Aceitação
Enfermagem Não

ZZZZ 6
DCS/
Proposta ok para Agendar EQ/PM 3
cadastro? Não
Sim

ZZZZ Não ZZZZ


Verificar as PAs Cliente Indicar não
4 5
agendadas compareceu? comparecimento

Sim
ZZZZ
Centro médico Encaminhar Esclarecer cliente
Receber cliente e Esclarecer cliente Solicitar Reter DCS Retornar
entrevista orientar para
cliente e proposta
Entrevistar cliente sobre Cliente deseja para o
assinatura do
Assinar proposta
anterior do
Entregar via do Informar status
proposta para a
qualificada para médico refazer DCS? preenchimento e carimbar cliente de liberada
entrevista procedimento Sim cliente cliente Aceitação
agendado correto da DCS
Não
ZZZZ
Informar status
de liberada

Aceitação ZZZZ Analisar ZZZZ


técnica Codificar CID para Encaminhar
Identificar DCS informações de
médica patologias Registrar parecer processo para o
para análise saúde da
identificadas cadastro
proposta

ZZZZ XXXX
Agravo para XXXX
Digitar dados da Cadastro de
Digitar dados da Sim: compra de Cadastrar
pessoa beneficiários Emitir resumo de
família Agravo carência Agravo
responsável atualizado cartões gerados

Não Sim
ZZZZ XXXX Sim XXXX XXXX
Verificar XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX Arquivo para
cumprimento dos
Digitar dados da Família Digitar demais Existe erro não Registrar
Tratar Sim: Gerar rotina para Deseja
envio ao Gerar e
matrícula cadastrada? dados do solucionado? Suspender família proposta Cobertura parcial Registrar carência Liberar cadastro Gerar rotina para emissão do consultar Processar rotina
requisitos Sim ocorrência prestador entregar kit
beneficiário temporária para CPT da família emissão do cartão arquivo de resumo? Não de documentos
Operações cartões
Não
cadastro
XXXX XXXX Existe XXXX XXXX XXXX
Repetir digitação Aguardar Não Primeiro
6 pre- Selecionar os
para demais Consultar status retorno de análise Não Criar nova rotina Processar rotina faturamento Faturar
Cadastrar DCS existên contratos a
usuários na PA da PA médica cia?
de inclusão
faturar
de inclusão processado pessoa física

Sim
XXXX
Anexar DCS
XXXX
Suspender família ratificada ao
e indicar faturar processo Processar rotinas
de faturamento

59
Análise de Valor Agregado
Há três tipos de atividades:
• Questões de valor agregado para o cliente (VA, ou Value Added)
 O cliente se importa com ela
 A tarefa adiciona alguma função ou característica desejada ao produto
ou serviço
 Tem de ser feito corretamente desde a 1a vez (sem retrabalho)
• Questões de valor agregado para o negócio (VAB ou Value Added
Business): não agregam valor para o cliente, mas a empresa é forçada a
realizá-las. Tente reduzir seus custos ou eliminá-las
 É uma tarefa requerida por lei ou regulamentação?
 A tarefa reduz o risco financeiro?
 O processo pode parar se a tarefa é removida?

60
Análise de Valor Agregado
• Questões de valor não agregado (NVA ou Non Value Added): não
adiciona valor aos olhos do cliente, nem é requerido para propósitos de
negócio
 Retrabalho, assinaturas múltiplas, contagem, manuseio, inspeção, setup,
tempo de máquinas paradas (por falhas), transporte, movimentação de
pessoas, atrasos, estoques

61
Eliminar desperdícios e acelerar!
Atividade/Tarefa

Sim Contribui para as


necessidades do cliente?

Não

Contribui para os
Não
donos do negócio?

Sim
Agrega Valor ao negócio Não Agrega Valor
Agrega Valor - VA
- VAB NVA

Otimizar Reduzir Eliminar

62
Análise de atividades NVA
10

Combinar Acertar data Acertar Acertar Acertar Curtir


Grupo churrasco e hora local comida bebida churrasco!
Combinar
insumos
Não faltantes
Procurar Procurar
Ir ao Comprar Encontrou outro outros
mercado insumos tudo? mercado insumos
Sim
Ricardo Sim
Tempo da atividade
Não Colocar
(minutos) Organizar Cerveja no Novas
Retornar no pessoas?
insumos freezer? freezer
83 Sim Não

Sim Colocar
Salgar Acender Grelha no Acompanhar
João carne carvão local?
carne na
o churrasco
grelha
Não

Procurar
Zelador grelha
65
Sim
Apresentar Dividir
despesas Valor certo? despesas
Mario Não
11 Atividades NVA Discutir
5 despesas

63
Simplificação do processo Contas a Pagar
As simplificações feitas nas compras com justificativas foram marcadas abaixo

Compra
Compra Abre sol. Acima Sim Gerente Sim Recebe Leva just. Envia NF
material Preenche Imprime Levar para
com compra de visualiza email com assinada a para Adm/
ou justificativa justificativa R$3000? assinatura email?
justificativa no SG aprovação Compras Almoxarif.
serviço
Não Não
oDepartamentos Leva Contatar
justificativa Compras
para p/alterar
assinatura aprovador

Recebe
Recebe Superint. Aprova Assina
email para
email sol. assina solicitação eletronic. a
autorizar
Gerentes compra justificativa compra
confirmação
confirmação

autorizados
Gerente
assina
justificativa

Envia email
Acrescenta Recebe Recebe Abre Emite Recebe
para Planilha
Compras aprovadores
autorizados
autorizados
email com
aprovação
just.
assinada
programa
de cotação
justificativa
conf.
compra
email com
autorização
aprovarem

Não
Consultar a Encaminhar
Existe
Recebe NF CC no CC? boleto via
sistema malote para
1
Almoxarifado Sim Sim CPG

ADM 5005 Conferir NF


Encaminhar
Imprime Possui NF via
3 com a
confirmação
Classifica NF boleto? malote para
2
confirmação Não
CRN

64
Próximo passo?

Continuemos com a pesquisa


dos motivos de tempos de
ciclo tão elevados...

65
Etapas Medir e Analisar

67
Medir - Analisar
Análise Causas Raízes
Mapeamento e análise
de valor agregado

O objetivo desta etapa é realizar um brainstorming para listar as


possíveis variáveis de processo que afetam a saída, y.
Passos para fazer o diagrama Causa-Efeito:
Análise de Causas
Maq. Mét M.Obra
1) Trabalhar em equipe
y3
2) Selecionar o problema a resolver, ou efeito, colocá-lo à direita
Med. Mat. M. Amb.
do diagrama
Levantamento de
dados válidos 3) Selecionar o formato de causas mais apropriado, por exemplo:
x1
x2
use o sistema de causas tradicionais ou 6Ms: Mão de obra,
y Máquina ou equipamentos ou Sistemas (e suas variáveis críticas),
Métodos (Procedimentos), Medidas, Materiais e Meio ambiente
(inclua aqui layout)
4) Fazer brainstorming de causas e selecionar as mais prováveis

68
Análise Causas Raízes no caso do churrasco
• É muito importante que a equipe capriche nos detalhes das atividades. Não se restrinja pelo fato de que
o número de variáveis possa ser elevado
• Veremos como podemos priorizar os xs mais importantes para estudos futuros

Máquinas Métodos Mão de obra


Louça Higiene Organização
Carne congelada Momento de salgar
x não congelada Treinamento
Churrasqueira Quantidade sal
Talheres Ponto certo Comprometimento
Quantidade gordura
Facas Quantidade carvão Auxiliar
Intensidade do fogo
Distância fogo-carne
Churrasqueiro Tempo de
Tábua Uso de água Idade
Peça inteira x bifes Tempo virar Empatia Salário compra e
Iluminação
tempo de
Tipo carne Bebidas
Faturamento
Estado da carne Avental Tiragem Limpeza preparo
Quantidade insumos Fósforo chaminé
Sal grosso Conforto
Quantidade pessoas Carvão Mesas
Tempo Alface Temperatura
Tempo tarefas aquecimento Álcool Farofa Mosquitos
Sombra
da grelha Quantidade = f(tamanho
Medidas Materiais grupo) Meio ambiente
Variável y
Variáveis do processo (xs) priorizada

69
Análise Causas Raízes em Contas a Pagar
• Um total de 46 possíveis causas foram levantadas pela equipe

Lançamentos Recebimento NF e Produto


→ Nf recebida já vencida → Data limite de emissão
→ Fornecedores não cadastrados → Dados do emitente
→ Data de limite emissão incorreta → Dados do destinatário
→ Dados do destinatário → Produto x NF
→ NF não classificada → Carimbar e assinar na data do recebimento
→ NF sem conformação de CC ou CD → Conferir produto x NF
→ CC ou CD não assinada → Enviar NF para almoxarifado
→ CC ou CD com dados incorretos → Se atentar para vencimento da NF
→ item não cadastrado no boletim de produção → Imprimir CC ou CD se houver
→ Não tem cadastro de Op.fiscal com situação → Conferir itens da NF com CC ou CD se houver
tributária → Classificar NF
→ Enviar NF para ADM fábrica
→ Enviar boletos para CPG
→ Se atentar para vencimento da NF
→ Imprimir CC ou CD se houver
→ Conferir itens da NF com CC ou CD se houver
→ Classificar NF
→ Enviar NF para CRN 5 dias antes do vencimento
→ Enviar boletos para CPG
→ Se atentar para vencimento da NF
Pagamento
de juros
→ Data limite de emissão
→ Dados do emitente
→ Dados do destinatário → Se atentar para vencimento da NF
→ Carimbar e assinar na data do recebimento → NF lançada com vencimento incorreto
→ Conferir itens da NF com CC ou CD se houver → NF c/vencimento anterior à data de lançamento
→ Classificar NF → NF não lançada
→ Enviar NF para CRN mínimo 5 dias antes do vencimento → NF lançada CEP sem atualizar CPG
→ Enviar boletos para CPG → Falta de dados bancários
→ Se atentar para vencimento da NF → Falta de boleto
Recebimento NF correios/e-mail Pagamento

70
Medir - Analisar Priorizar e Validar causas raízes
Mapeamento e análise
de valor agregado
O que fazer após o levantamento das possíveis variáveis
importantes? Como decidimos realmente se estas variáveis são
importantes?

Maq.
Análise de Causas
Mét M.Obra
Há duas formas de priorizar as variáveis levantadas no diagrama
causa-efeito:
y3

Med. Mat. M. Amb. • Pouso da borboleta: distribua cartelas com círculos adesivos
Levantamento de pequenos e coloridos; cada integrante cola seus adesivos junto
dados válidos às causas que ela acredita serem mais significativas. As causas
x1
x2 que têm mais votações são analisadas com maior ênfase
y
• Coleta e análise de dados: esta opção não será discutida neste
treinamento

71
Medir - Analisar
5 Por Quês
5 Por Quês
?
Problema ?

? Fora
Objetivo dos “5 Por quês”
controle
? ? A utilização dos “5 Por quês” tenta evitar conclusões apressadas
Causa
raiz
Causa de equipes inexperientes
raiz

Análise de dados
Ao perguntar “por que” 5 vezes, tenta-se encontrar a verdadeira
causa raiz do problema, aquela que se resolvida, preverá que o
problema persista
Produto A Produto B

Os japoneses são extremamente capacitados na utilização de


esta estratégia; eles não ficam satisfeitos com a “solução
mágica e imediata” e podem ficar horas a fio discutindo
problemas que na nossa visão seriam “triviais” e de resolução
imediata
Quem já teve filho pequeno deve conhecer muito bem esta
ferramenta!
72
5 Por Quês

Há um exemplo anedótico que ilustra bem a utilização


da ferramenta:
• O Monumento de Washington estava se
deteriorando mais rápido que outros monumentos
de Washington (USA). Por quê?
• Porque é limpo com mais frequência que os outros.
Por quê?
• Porque tem mais dejetos de pássaros. Por quê?
• Porque tem mais insetos, comida preferida dos
pássaros, em torno deste monumento. Por quê?
• Porque a lâmpada que ilumina este monumento é
diferente das outras e atrai mais insetos

73
5 Por Quês do caso do Churrasco
Vejamos como foi a equipe do Churrasco
Por
Por acerto Por que o acerto desconhecimento
inadequado não é da sua importância
no início do adequado? no tempo do
processo processo

Por que há Causa raiz 1: Por


tempos > 180 ausência de Por que se
min? medição das desconhece sua
etapas críticas importância?

Pela crença que


Por falta de compensa sempre
escolha de um pesquisar pelo menor
mercado de preço Causa raiz 2: Pela
referência
pouca importância
Por que existe o que se atribui ao
Por que não foi paradigma de sempre desenvolvimento de
escolhido um mercado pesquisar pelo menor parcerias duradouras
de referência? preço?

74
5 Por Quês do processo Contas a Pagar
Vejamos os desdobramentos no caso Contas a Pagar

Por que se paga


tanto de juros e Por que as
Causa-raiz 1: Porque
protestos? compras são
há muitas etapas
pagas com
desnecessárias e
atraso
desperdícios no
processo
Por que são
pagas com
atraso? Por que o processo
não é claro?
Causa-raiz 2: Porque
falta conscientização
dos funcionários das
Porque o processo Por que não há
perdas geradas por
não é claro e falta cultura de
pagamentos em atraso
uma cultura de atendimento aos
atenção aos prazos prazos acordados?
acordados

75
Etapa Melhorar

76
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar

Introdução
etapa Melhorar

Geração de
Soluções

Plano de
implementação

Prova do
capítulo

77
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.

Maq. Mét M.Obra x1 Inativo 9 8


Plano B,
Ricardo
Controle e inspeção
Situação atual Análise de dados 1 3 de resultados
Benchmark 97% EUA y3
100 Redução custos/aumento
95 Meta de 92%
GAP = 9 Med. Mat. M. Amb.
Plano implementação receita
90
Mês Valor (R$)
85 Produto A Produto B O que Quando Quem
Mês 1
Levantamento de
80
F M A M J J A S O N Mês 2
dados válidos Mês 3
Pareto da x1
Mês 4

oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10

78
Melhorar Geração de soluções e Implementação
Geração de soluções
Ganhamos maior compreensão das deficiências que estão afetando as
operações atuais. Nesta etapa devemos gerar soluções a partir das
Brainstorm
descobertas anteriores.

Análise de riscos A etapa exige de boas doses de criatividade!


Ação/
xs Falha Sev Oc Respons.
Plano B,
x1 Inativo 9 8
Deve-se agora:
Ricardo
1 3

Plano implementação
• Utilizar um processo para identificar soluções das defasagens, por exemplo
O que Quando Quem brainstorming com as pessoas do grupo e pessoas convidadas do processo
que será melhorado.
• Para fazer o brainstorming a equipe do projeto e os convidados deveriam
considerar dois ingredientes chaves:
 Descobertas da etapa Medir-Analisar e conhecimento de processos
similares e que têm bom desempenho
 Designar responsáveis para as ações e prazos

79
Geração de soluções no É boi na linha
Para gerar soluções o grupo utilizou a análise do mapa funcional, o diagrama
causa-efeito e os 5 por quês
Foram convidadas pessoas externas ao grupo para auxiliar no brainstorming
As ideias priorizadas, responsáveis e prazos foram:

Nº Ação Quem Prazo Motivo


Desenvolver check-list para a etapa de acerto Manoel 07/06/17 Reduzir tempo de
1
inicial ciclo
Desenvolver opções padronizadas de João 07/06/17 Reduzir tempo de
2
churrascos ciclo
Desenvolver parceria com supermercado para Marcus Vinícius 07/07/17 Reduzir tempo de
3
otimizar tempo e custos ciclo
Criar instrução de trabalho visual para João 30/07/17 Reduzir tempo de
4
organizar insumos ciclo
Desenvolver check-list para análise antecipada Rafael 14/06/17 Reduzir tempo de
5
do local do evento ciclo
Desenvolver calculado para churrasco para Larissa 14/07/17 Reduzir tempo de
6 calcular insumos necessários e estimar custos ciclo

80
Geração de soluções no Contas a Pagar
Melhoria importante na
diminuição do tempo dos
pagamentos no CPG:
N ação 150  20 min Ação Responsável Prazo
1 Aparecer saldo da CC na impressão Irma/Mariana 17/08/2012
2 Melhorar relatório das NF em aberto Karla/Claudia 17/08/2012
3 Otimizar pagamentos por cessão de crédito Karla/Claudia 17/08/2012
4 Dados bancários da NF avisar CPG Karla 17/08/2012
5 Otimizar pagamentos ação trabalhista Marcelo/Claudia 17/08/2012

Renegociação para aumento de prazo de pagamento com a


6 Mariana 17/08/2012
Petrobras de 2 dias para 15 dias

7 Negociado com logística a remarcação de vencimento Karla/Marcelo 17/08/2012

8 Área avisar data de envio da nota fiscal para CRN Karla 17/08/2012
9 Adiantamento SG Karla/Claudia 17/08/2012
10 Automatização baixa descontos Karla/Claudia 17/08/2012
Lançamento de
Adiantamentos e baixa de
descontos: 60  2 min

81
Geração de soluções no Contas a Pagar

N Ação Responsável Prazo Motivo

11 Alterar compra justificativa (cortar assinatura) Ricardo/Irma 20/06 Diminuir tempo do ciclo

Enviar e-mail ADM quando CC estiver


12 Ricardo/Irma 20/06 Diminuir tempo do ciclo
assinado. Justificativa

13 Notas bloqueadas / Simplificar processo Karla/Claudia 20/06 Evitar erro

Diminuir tempo na identificação


14 Assinatura nos boletos para identificar área João 20/06
boletos

15 Abolir assinatura supervisor na NF Mariana 20/06 Diminuir tempo do ciclo

16 E-mail notas não lançadas para áreas Karla/Marcelo 30/06 Evitar pagamento de juros

Unidade é avisada de notas que


não foram lançadas para
pagamento

82
Geração de soluções no Contas a Pagar
Depois das melhorias houve uma descoberta interessante, embora
tivessem sido priorizadas somente 3 departamentos para a melhoria
(lembra do Pareto da etapa Definir?), foi observada redução das
despesas com juros em todos os departamentos
O escopo foi ampliado para toda a Cooperativa!
Meta pagamento juros
R$70.000  R$35.000
Piloto: Escopo estendido: Restantes
129/251/5005 dos departamentos
Piloto inicial 129/251/5005 Time Series Plot of total
9000 Projeto Projeto
A ntes
12000 A ntes
8000 Melhorias Melhorias

7000 10000

6000
8000
5000

total
R$

4000 6000

3000 Baseline=R$4150
Baseline=R$2540 4000
2000

1000 USL=R$1000 2000 USL=R$2000

0
0
fev/11 abr/11 jun/11 ago/11 out/11 dez/11 fev/12 abr/12 jun/12 fev /11 abr/11 jun/11 ago/11 out/11 dez/11 fev /12 abr/12 jun/12
Mês Mês

83
Geração de soluções no Contas a Pagar
Novo escopo do projeto: todos os setores são incluídos na melhoria!

Unidades X R$ juros pagos


20000
Escopo estendido

15000
Juros pagos

Total unidades 2011 – R$ 63.758,00


Unidades 5005/129/251 = R$ 23.911,00

10000

5000

0
Unidades 5022 5005 129 251 7030 5259 125 Outras
Total R$ 17683 10961 8218 4732 4234 2823 2576 12531
Percent 27,7 17,2 12,9 7,4 6,6 4,4 4,0 19,7
Cum % 27,7 44,9 57,8 65,2 71,9 76,3 80,3 100,0

84
Etapa Controlar

85
Roteiro do treinamento White Belt
Medir + (I)
Introdução Definir Controlar
Analisar Melhorar

Introdução
etapa Controlar

Difusão de
novos
procedimentos

Avaliação do
novo processo

Controle e
inspeção de
resultados

Prova do
capítulo

86
Receita do Lean Six Sigma
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.

Maq. Mét M.Obra x1 Inativo 9 8


Plano B,
Ricardo
Controle e inspeção
Situação atual Análise de dados 1 3 de resultados
Benchmark 97% EUA y3
100 Redução custos/aumento
95 Meta de 92%
GAP = 9 Med. Mat. M. Amb.
Plano implementação receita
90
Mês Valor (R$)
85 Produto A Produto B O que Quando Quem
Mês 1
Levantamento de
80
F M A M J J A S O N Mês 2
dados válidos Mês 3
Pareto da x1
Mês 4

oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10

87
Controlar Difusão de novos procedimentos
Avaliação do novo
processo

100
Objetivo da “Difusão de novos procedimentos”
95

As equipes Lean Six Sigma devem atacar os problemas e criar as


90
85
80

condições para que não retornem


N D J F M A
Benchmark Meta

Controle e inspeção
de resultados
Os novos processos requerem documentação nova ou revisada por
Redução custos/aumento
dois motivos:
receita
Mês
Mês 1
Valor (R$)
• Como uma ajuda de treinamento
Mês 2
Mês 3
Mês 4 • Como uma ferramenta de implementação (reduz a variação do
12 meses
processo e reforça as melhores práticas)
Após documentar os processos as equipes devem ser treinadas
nesses novos procedimentos

88
Difusão de novos procedimentos
Cada equipe tem que achar o nível certo de padronização:
• Pouca padronização: cada um faz como melhor lhe parece
• Padronização demais: frustração, lutando contra o sistema
• Nível certo: as melhorias são mantidas

89
Difusão de novos procedimentos
O que é um procedimento?
Um procedimento é a sequência documentada de passos e outras instruções
necessárias para levar a cabo uma atividade
São os detalhes por trás das atividades. Exemplos: instruções de trabalho,
listas de verificação, fluxogramas e indicadores

Benefícios e características dos procedimentos:


• As soluções permanecem muito depois da dissolução da equipe
• Podem ser replicadas para outros departamentos, clientes ou funcionários
• Devem ser específicos: quais ações tomar e quando e onde tomá-las
• Deixar claro quais são as responsabilidades das pessoas
• Devem descrever como evitar variação de produtos e serviços
• Devem descrever as relações de causa e efeito
• Prioridades devem ser consideradas: fatores “poucos e vitais”
90
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Parte 1
Você terá que pegar agora lápis e papel para resolver um exercício “simples”.
Nove círculos se acham distribuídos conforme mostra a figura abaixo. Você
deve unir os 9 círculos com 4 retas, desenhadas sem levantar o lápis do papel!
Vamos lá! Tente...

91
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Você conseguiu? Parabéns! Se você não conseguiu, passamos para você os
procedimentos operacionais feitos pela equipe “Procedimento Perfeito”

Parte 2:
Siga o Procedimento Operacional Padrão intitulado “Desenho das 4 retas”

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO


TÍTULO: Desenho das 4 retas

Aprovação: ID: E-01-001

Página: 1 de 3

Data efetiva: 9/11/2002 Revisão Número: 4

92
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Procedimento Operacional Padrão (continuação)
Objetivo:
O objetivo deste procedimento é fornecer instruções para o desenho de 4 retas por 9 pontos que formam um quadrado e
estão igualmente espaçados.
Escopo:
Este procedimento aplica-se a todos os desenhistas e outros funcionários que estão temporariamente alocados para a área de
desenho. Este procedimento cobre a operação normal de traçado de 4 linhas em torno de 9 pontos.
Não há requerimentos especiais para operações temporárias ou início de turno ou paradas de emergência. Para operações de
emergência, parada, e informações adicionais de segurança, consultar o procedimento número E-01-054 resposta de
emergência/desenhos geométricos. Não há cargas elétricas que possam ser perigosas neste procedimento como foi definido
pelo apêndice A-29 CFR 1910.119, administração do processo de segurança para manipulação de sistemas elétricos altamente
perigosos. Para fazer o lápis que você estará usando foram utilizados basicamente dois ingredientes: carvão mineral e
madeira. Cada material é identificado por um código alfanumérico chamado código CHAMP. Além disso, a cada material é
designado um índice de perigo do Sistema de Índice de Segurança e Saúde (SHIS). O índice de periculosidade SHIS identifica
o grau de periculosidade apresentado por um determinado material em termos de saúde, inflamabilidade, e reatividade; e
outorga uma letra para designar o tipo de equipamento de proteção pessoal a ser usado para prevenir a exposição. Este
índice de periculosidade SHIS serve como uma rápida referência considerando os tipos e severidade dos perigos
apresentados por um material. Mas como estes dois produtos não são perigosos, não tem que se preocupar com estas
indicações. Você deve ficar atento a possíveis perigos na manipulação do lápis, como por exemplo, dormir e perfurar o olho
(esquerdo ou direito).
A madeira utilizada para a fabricação do lápis, é madeira certificada pelo IBAMA. Não foi usada madeira da selva Amazônica
na sua confecção. Todas as matérias primas usadas neste processo são certificadas pelo fornecedor ou testadas e aprovadas
pelos Serviços da Qualidade antes de usar na planta.

93
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Procedimento Operacional Padrão (continuação)
Referências:
E-01-002 Plano de desenho dos pontos
E-01-003 Interpretar e completar a informação do traçado dos 9 pontos
E-01-004 Reciclagem de folhas de papel usadas nas tentativas
E-01-005 Reciclagem de lápis descartados
E-01-006 Eliminação de restos de madeira resultantes de uso de apontador
E-01-006 Instruções de uso de apontador
E-01-007 Configurar sua área de trabalho para desenho das retas
E-01-008 Como unir as retas
E-01-009 Análise de tipos de retas
E-01-010 Definição de retas e pontos
E-01-011 Escolher e inspecionar peças do E
E-01-012 Procedimentos de emergência: o lápis não escreve
E-01-013 Limpeza e organização da sala
E-01-014 Inspeção das retas acabadas
E-01-015 Atendimento de chamadas de emergência
E-01-016 Completar outros trabalhos pendentes
E-01-017 Sobre problemas de iluminação e troca de lâmpadas
E-01-018 O que fazer ao terminar
E-01-019 Linguagem usada durante o exercício. Somente pode usar as palavras legal, cool, demais, agora vai!
E-01-020 Especificações de retas e pontos

94
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Procedimento Operacional Padrão (continuação)
1) Chame os pontos da primeira linha de 1, 2 e 3 (de esquerda a direita); chame os
pontos da segunda linha de 4, 5 e 6 e aos da terceira linha de 7, 8 e 9
respectivamente
2) Inicie uma reta partindo do ponto 7 para cima na direção do ponto 1; passe com
esta reta pelo ponto 1 e pare em um ponto a uma distância igual à distância entre
os pontos 1 e 4 (ou seja, a reta traçada sairá do quadrado)
3) A partir desse ponto desenhe a 2ª reta que agora passará pelos pontos 2 e 6.
Novamente continue a reta saindo do quadrado até chegar a um ponto que esteja
alinhado com a reta de pontos 7 ao 9
4) A partir desse ponto desenhe a 3ª reta passando pelos pontos 9, 8 e 7
5) Já estamos quase lá! Agora falta desenhar a 4ª reta unindo os pontos 7, 5 e 3. Fácil,
não?

95
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Parte 3:
Siga o Procedimento Operacional Padrão da empresa Lean Six Sigma

1 4
3

96
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Discussão final
Você já viu procedimentos similares ao da equipe Procedimento Perfeito?
Você nunca pulou páginas e páginas de instruções inúteis?
E quando você chega lá, você nunca sentiu vontade de chorar pela dificuldade
na compreensão dos procedimentos?
Se responder afirmativamente a pelo menos uma destas questões, não se aflija!
Você não está sozinho!
Mas logicamente, tente não ser o responsável pela criação de OUTRO
procedimento operacional padrão caprichado que nem o da equipe acima!
Pense simples, utilize figuras, fotos, fluxogramas e até pequenos filmes para
facilitar a compreensão.

97
Novos procedimentos no É boi na linha
Foram estabelecidos procedimentos para gestão do processo
após as melhorias

SOP Descrição

SOP22 Procedimento para cálculo de insumos

SOP23 Atendimento a clientes

SOP24 Condições higiênico-sanitárias e de Boas Práticas para preparação do churrasco

SOP25 Dicas para elaboração do churrasco

SOP26 Indicadores chaves para a gestão (tempo de entrega e faturamento)

98
Novos procedimentos no Contas a Pagar
Os procedimentos foram feitos com imagens para facilitar a rápida
compreensão

Observar na NF o
vencimento!

Classificação local
incorreta

Assinatura
autorizada

99
Treinamentos de procedimentos Contas a Pagar

100
Próximo passo?
A implementação foi feita,
os procedimentos foram
difundidos. E agora?

101
Etapa Controlar

102
Controlar Avaliação do novo processo
Avaliação do novo
processo

100
Objetivo da “Avaliação do novo processo”
95
90
85 O objetivo deste passo é checar se a métrica chave atingiu o alvo
proposta na etapa Definir
80
N D J F M A
Benchmark Meta

Controle e inspeção
de resultados
Após atingir o alvo a equipe Lean Six Sigma deve garantir que a
melhoria se mantenha durante um período de 12 meses
Redução custos/aumento
receita
Mês
Mês 1
Valor (R$) O setor financeiro valida o retorno do projeto e isto deve ser
Mês 2
Mês 3
checado periodicamente
Mês 4

12 meses Para isto utilizamos novamente o gráfico de tendência com destaque


do alvo que deve ser atingido

103
Avaliação do novo processo É boi na linha
A meta do projeto “É boi na linha” foi superada: o tempo médio
de preparo passou de 166 para 134 min (abaixo da meta de 140
min)
Dessa forma teve um aumento superior a 20% no faturamento

Meta para tempo = 140 min


Antes Depois
210 300

190
250

Faturamento (R$)
170
Tempo (min)

200
150

130 150

110
100
90
50
70
Antes Depois
50 0
1 3 5 7 9 11 13 15 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 11 13 15 1 3 5 7 9

Churrasco Churrasco

104
Avaliação do novo processo Contas a Pagar
A meta do projeto para o Contas a Pagar foi superada
Financeiro validou os ganhos do projeto. Somente em 8 dos 12 meses da
etapa Controlar o retorno já tinha atingido R$49.000 (projetado era
R$35.000/ano)
A equipe comemorou os ganhos com um belo churrasco!
Controle da Validação
métrica chave financeira

Pagamento Juros Cocamar


Momento Mês Baseline Ganho projetado Projetado acumulado Juros 2012 Retorno mensal (R$) Retorno acumulado (R$)
20000 Antes
Depois jun/12 6.700,00 35.000,00 2.916,67 1.693,90 5.006,10 5.006,10
15000 jul/12 6.700,00 35.000,00 5.833,33 1.302,90 5.397,10 10.403,20
ago/12 6.700,00 35.000,00 8.750,00 921,5 5.778,50 16.181,70
Cocamar

10000 set/12 6.700,00 35.000,00 11.666,67 104 6.596,00 22.777,70


R$ 6700 out/12 6.700,00 35.000,00 14.583,33 129,07 6.570,93 29.348,63
5000
R$ 3000 nov/12 6.700,00 35.000,00 17.500,00 70,58 6.629,42 35.978,05
0 dez/12 6.700,00 35.000,00 20.416,67 23,12 6.676,88 42.654,93
01
1
01
1 11
0 01
1
01
1 1
01 01
2
01
2
01
2 2
01 01
2
01
2 jan/13 6.700,00 35.000,00 23.333,33 437 6.263,00 48.917,93
n/2 r/ 2 i/ 2 l/2 t/ 2 v/ 2 n/2 r /2 i/ 2 l/ 2 t/2 v /2
j a ma ma j u s e no j a ma ma ju se no fev/13 6.700,00 35.000,00 26.250,00
Data
mar/13 6.700,00 35.000,00 29.166,67

105 Projetado R$ 97.835,86


Controlar Controle e inspeção de resultados
Avaliação do novo
processo

100
Objetivo do “Controle e inspeção de resultados”
95
90
85 O objetivo deste passo é manter os ganhos atingidos. O maior risco
de qualquer melhoria é que tudo volte às condições anteriores à
80
N D J F M A
Benchmark Meta

Controle e inspeção
melhoria, desperdiçando esforços
de resultados
Idealize um quadro com as métricas chaves que deve controlar mês a
Redução custos/aumento
receita mês (painel do carro) e desenhe quais serão outros controles
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
adicionais para manter a métrica nos limites especificados
Mês 3
Mês 4
O processo agora deve voltar para os donos, de forma que eles
12 meses
devem se sentir confortáveis com os controles

106
Controle e inspeção de resultados

Processo Ações de Controle Responsável

Pesquisa de satisfação realizada em cada


Atendimento ao cliente João
Evento

Compra e preparo do
Gráfico para avaliar desvios da média João
churrasco

Gráfico para avaliar perdas de faturamento


Faturamento João
(relacionado ao gráfico anterior)

107
Controle e inspeção de resultados

Dois dias antes do vencimento são enviados e-mails para pessoas chaves
sobre notas não lançadas
Contato mais efetivo com supervisores de unidades, indústrias e
administrativo
Acompanhamento de pagamento de juros semanalmente (antes era mensal)
Áreas com mais autonomia para resolver problemas de notas e boletos
Áreas informadas mensalmente sobre posição de juros pagos por
unidade/indústria/administração

108
Controle e inspeção de resultados

Todos os gestores ficaram muito motivados com as melhorias:

“Evidenciamos neste projeto que quando uma equipe se compromete e há


acompanhamento, temos grandes resultados. Parabéns a todos!” E. T. C.
(Controle Financeiro)
“Foi necessário conscientizar todos os colaboradores do departamento sobre
a importância de não deixarmos notas e boletos guardados nas gavetas para
seguirmos rumo a 0% de inadimplência.” R. P. (MKT)
“Seguir os procedimentos propostos pelo CPG traz facilidade para o
departamento e redução de custos para a Cooperativa. No final todo mundo
sai ganhando.” F. C. (MKT)

109
O DMAIC como um ciclo que não termina
Definir Medir - Analisar Melhorar Controlar
• Descrição do 5 Por Quês Geração de soluções Avaliação do novo
Mapeamento e análise processo
problema ou de valor agregado ?
Problema ?
oportunidade
• Descrição do ? Fora 100
controle Brainstorm 95
objetivo ? 90
? 85
S I P O C Causa 80
N D J F M A
raiz
Causa
Análise de riscos
Benchmark Meta
x x x y y raiz Ação/
Análise de Causas xs Falha Sev Oc Respons.

Maq. Mét M.Obra x1 Inativo 9 8


Plano B,
Ricardo
Controle e inspeção
Situação atual Análise de dados 1 3 de resultados
Benchmark 97% EUA y3
100 Redução custos/aumento
95 Meta de 92%
GAP = 9 Med. Mat. M. Amb.
Plano implementação receita
90
Mês Valor (R$)
85 Produto A Produto B O que Quando Quem
Mês 1
Levantamento de
80
F M A M J J A S O N Mês 2
dados válidos Mês 3
Pareto da x1
Mês 4

oportunidade 12 meses
x2
Y
y
y3
y1
y10

110
Comemoração dos resultados

A recompensa e o reconhecimento são partes importantes de


qualquer projeto. Muitas vezes este reconhecimento custa
pouco de tempo da gerência, e significa muito para as
pessoas.

Há muitas formas de recompensar as pessoas e muitas vezes


não implica em grandes investimentos. Valorize as pessoas
que fizeram diferença no projeto! Conforme destaca Bob
Nelson, há 1501 formas de premiar seus colaboradores...

Também há benefícios para as pessoas que trabalham nos


processos sob a forma de menos retrabalho, menos reuniões,
mais autonomia, menos burocracia ruim.
111
Mensagem final para os Belts!

“ Não acredite em algo pelo fato de ter ouvido a respeito; Não acredite em
tradição pelo simples fato dela estar em uso há várias gerações; Não
acredite em algo pelo fato de já ter sido falado a respeito inúmeras vezes;
Não acredite em conjecturas; Não acredite em Autoridades ou Mestres
pela sua condição....

Mas se após uma cuidadosa observação e análise, e se a questão em análise


concorda com a razão, e ainda mais, tenha a condição de gerar benefícios
a alguém ou para todos, então aceite-a e viva por ela”

Buddha (563ac – 483 ac)

112