0

Curso:
Bacharel em Sistema
de Informação
Campus - CERES

GESTÃO

E ADMINISTRAÇÃO

DAS

ORGANIZAÇÕES

PROF. MS. HAMILTON MENDES CUNHA

2019
 1

“A persistência é o caminho do êxito.”

Charles Chaplin
 2

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Principais Componentes da Organização ................................................. 08

Figura 2: Níveis de obrigação administrativa – habilidades administrativas
essenciais.................................................................................................................. 13
Figura 3: Principais funções organizacionais. Fonte: Maximiano..............................16
Figura 4: As funções administrativas e suas características - 1................................23
Figura 5: Quadro Teoria Geral da Administração......................................................25
Figura 6: As funções administrativas e suas características – 2...............................26
Figura 7: Níveis de Planejamento ............................................................................ 26

Figura 8: Exemplo de matriz de SWOT .................................................................... 28

Figura 9: O Processo decisório (ou processo de resolução de problemas) ............. 29
Figura 10: Forças que dirigem a concorrência da indústria ...................................... 31
Figura 11 Quadro 5 S..............................................................................................................39
 3

SUMÁRIO

RESUMO 5
1 INTRODUÇÃO 6
2 A Administração, o administrador e as organizações. 7
2.1. A organização 7
2.1.1. - Formação do administrador 10
2.1.2 Habilidades do administrador 12
2.1.3 Eficiência e Eficácia 14
3. Funções organizacionais 15
3.1. Principais teorias da administração e seus empreendedores 16
3.1..1 Administração científica 17
3.1.2 Administração Clássica 18
3.1.3 Teoria da burocracia 19
3.1.4 Administração estruturalista 20
3.1.5 Teoria das relações humanas 20
3.1.6 Teoria comportamental 20
3.1.7 Teoria do desenvolvimento organizacional 21
3.1.8 Teoria da contingência 21
3.2. O processo administrativo 25
3.3 Processo decisório 29
3.4 Competitividade 30
3.4.1 Ameaça de entrada 31
3.4.2 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes 31
3.4.3 Ameaças dos produtos substitutos 32
3.4.4 Poder de negociação dos compradores 32
3.4.5 Poder de negociação dos fornecedores 32
4 Administração contemporânea 33
4.1 Estrutura organizacional 34
5. Programa 5 S - a Importância do 5S para as Empresas 36
5.1 Seiri - Senso de utilização e descarte 37
5.2 Seiton - Senso de Arrumação e Ordenação: 37
 4

5.3 Seiso - Senso de Limpeza: 38

5.4 Seiketsu - Senso de Saúde e Higiene ( Asseio ): 38
5.5 Shitsuke - Senso de Autodisciplina: 38
ANEXO I - “OS 07 PECADOS DAS PEQUENAS EMPRESAS” 40
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 42
 5 A

p
RESUMO r
e
Esta apostila é de apoio à disciplina Gestão e Administração de Organizações. Não
tem o objetivo de ser um material de referência para o estudo de administração e s
sim um material de apoio sendo utilizado em conjunto com os livros da referência na e
bibliográfica recomenda. Pretende-se apresentar os conceitos básicos da
Administração, algumas habilidades necessárias ao profissional administrador com o n
objetivo de oportunizar uma visão geral do processo administrativo, bem como t
formar uma consciência a respeito dos efeitos da globalização sobre as
organizações e sobre as atuais perspectivas para administrá-las. Aborda-se dentro e
outros, conceitos e conteúdo que proporcionam conhecer as Funções
Administrativas: Planejamento, Organização, Comando, Controle e Coordenação.
Sistemas administrativos e Sistemas de informação gerencial. De forma a p
contextualizar o a atuação do profissional de sistemas de informação nas diversas e
áreas da organização, visando preparar o discente para atuar nos processos
administrativos de empresas urbanas e rurais, executando atividades de apoio nas s
áreas de recursos humanos, finanças, produção, logística e vendas, observando os q
procedimentos operacionais e a legislação.
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Palavras-chaves: Administração, Organização, Funções Administrativas. i
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 6

1 INTRODUÇÃO

Será abordado o tema Administração nas Organizações, contextualizando

a Organização no processo de tomada de decisão; Sistemas Administrativos;
Sistemas de Informação Gerencial; Métodos Administrativos, Formação do
Administrador, Habilidades do Administrador, Processo Administrativo, Processo
Decisório, Funções Organizacionais, Competitividade, Administração
Contemporânea, Estrutura Organizacional, Gestão do Conhecimento e
Comportamento Organizacional.
 7

2 A Administração, o administrador e as organizações.

A Administração, assim como as outras ciências sociais, tem

acompanhado o desenvolvimento humano, sendo, portanto, dinâmica.
De acordo com Chiavenato (2003), A palavra administração vem do latim,
ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), é o processo
utilizado pelas organizações na busca de seus objetivos, utilizando-se do trabalho e
intermédio de pessoas, e também de outros recursos organizacionais, como
planejamento, organização, direção e controle. Quando se alcança os objetivos de
maneira adequada, a organização torna-se mais competitiva no mercado de
negócios.
Segundo Maximiano (2008, p. 11) a Administração é “um processo
dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de recursos, para possibilitar a
realização de objetivos.”
Motta (2006) caracteriza o pensamento administrativo em dois aspectos:
estrutural e relacional. O aspecto estrutural diz respeito à organização formal,
estruturas, normas, ou seja, elementos visíveis e explícitos das organizações. O
aspecto relacional consiste em elementos subjetivos, como organização informal,
comportamento entre outros.
A Administração leva em consideração os objetivos que a organização
almeja alcançar e os recursos necessários para o atingimento desses objetivos, não
deixando de lado seus elementos subjetivos, tais como os aspectos
comportamentais, conhecimento, atitudes, aprendizagem, dentre outros.
(MAXIMIANO, 2008; CHIAVENATO, 2003; MOTA, 2006)

2.1. A organização

Na concepção de Maximiano (1995), a organização pode ser definida

como a combinação de esforços individuais que possuem a finalidade de alcançar
objetivos coletivos. Para tanto, além de pessoas, utiliza-se máquinas e
equipamentos, recursos financeiros, conhecimento, entre outros. A Fig. 1 apresenta
um diagrama mostrando os principais componentes das organizações. Portanto,
 8

uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e

serviços).

Fig. 1 - Principais componentes das organizações Desta forma, objetivos

e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também de
organização. Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum
objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as organizações
têm dois outros componentes importantes: processos de transformação e divisão do
trabalho. Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para
produzir os resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades
interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho humano
e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. A divisão do trabalho é o
processo que permite superar as limitações individuais por meio da especialização.
Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que
ninguém conseguiria fazer sozinho.
De acordo com Chiavenato (2002, p. 25), “A organização é um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”. Para o autor
uma organização somente existe quando:
1. Há pessoas capazes de se comunicarem e que
2. Estão dispostas a contribuir com ação conjunta,
3. A fim de alcançarem um objetivo comum.
Assim entende-se que o ser humano é social e interativo, não vivendo
isoladamente e necessitando de convívio com seus semelhantes para que possa,
através de certas ações coletivas, alcançar seus objetivos.
 9

Existem algumas características que diferenciam as organizações de

outros grupos sociais na visão de Maximiano (1995) as principais são:
Propósito: As organizações são deliberadamente orientadas para a
realização de objetivos que podem ser classificados em duas categorias principais:
produtos e serviços.
Divisão do trabalho: Numa organização, cada pessoa e cada grupo de
pessoas têm um papel específico que converge para a realização da missão.
Coordenação: Interdependência e convergência são as palavras-chave no
processo de coordenação, a atividade que procura fazer as peças especializadas se
encaixarem uma nas outras, de modo que o conjunto consiga cumprir sua finalidade.
Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2007), existem quatro elementos
que podem conceituar e trazer o entendimento do que venha a ser uma
organização:
Propósito: Todas têm um propósito distinto e que normalmente é
expresso em um ou mais objetivos.
Pessoas: Cada organização é formada por pessoas. São elas que
pensam, planejam as atividades e garantem sua execução.
Estrutura: Todas as organizações desenvolvem um tipo de estrutura, de
caráter deliberado, de modo que as pessoas possam se articular e realizar suas
tarefas.
Tecnologia: Todas utilizam um determinado tipo de tecnologia, usam um
know-how específico para desempenhar suas funções e atingir seus objetivos.
Atualmente reconhecem-se não somente os proprietários,
administradores e empregados, ou seja, participantes internos, como participantes
da organização.
Segundo Hicks (apud CHIAVENATO, 2002, p. 43) os membros de uma
organização são:
a) gerentes e empregados;
b) fornecedores (de matérias-primas, tecnologia, serviços, capital,
créditos, financiamentos etc.);
c) clientes e usuários;
d) governo; e
e) sociedade.
 10

A organização é caracterizada por seu propósito, por pessoas, sua

estrutura e o tipo de tecnologia. Perseguem objetivos e metas que podem ser
alcançados de forma mais eficiente e eficaz mediante a ação convergente de grupos
de pessoas. As organizações são instrumentos vitais da sociedade, pois permitem
satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivíduos. (CARAVANTES, PANNO
E KLOECKNER, 2007; CHIAVENATO, 2002)
“UMA ORGANIZAÇÃO É “UM ARRANJO SISTEMÁTICO DE DUAS OU MAIS
PESSOAS QUE CUMPREM PAPÉIS FORMAIS E COMPARTILHAM DE UM PROPÓSITO COMUM”
(ROBBINS, 2005). UMA ORGANIZAÇÃO, SEJA ELA DE PEQUENO, MÉDIO OU GRANDE PORTE,
É FORMADA POR PESSOAS, RECURSOS FÍSICOS* (GLOSSÁRIO: *RECURSOS FÍSICOS – SÃO
ATIVOS TANGÍVEIS E IMÓVEIS DA ORGANIZAÇÃO, OU MAIS ESPECIFICAMENTE A INFRA-
ESTRUTURA DO AMBIENTE, MATÉRIA-PRIMA, MATERIAL DE ESCRITÓRIO E BENS MÓVEIS.) E
FINANCEIROS, TECNOLOGIAS E PELO CONJUNTO DE CONHECIMENTO E DE INFORMAÇÕES
CIRCULANTES.
LEMBRE-SE, POR EXEMPLO, DO BANCO ONDE VOCÊ FREQÜENTA OU ATUA, OU
DA UNIVERSIDADE ONDE VOCÊ ESTUDA, OU DOS HOSPITAIS, DOS SUPERMERCADOS, DOS
RESTAURANTES, DAS IGREJAS, DAS LOJAS E DAS FÁBRICAS QUE ESTÃO AO SEU REDOR.
TODOS SÃO EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÕES, ALGUMAS DAS QUAIS TÊM O LUCRO COMO
FINALIDADE, ENQUANTO OUTRAS NÃO”. ADMINISTRAÇÃO (INTRODUÇÃO E TEORIAS)
ALESSANDRA LINHARES JACOBSEN; JOÃO BENJAMIM DA CRUZ JUNIOR; LUIS MORETTO
NETO - : SEAD/UFSC, 2006. 216P. : IL.

2.1.1. - Formação do administrador

A profissão do administrador é caracterizada por ser abrangente a várias

áreas, contemplando uma extensa gama de funções e habilidades. Drucker (1998)
afirma que ele precisa ser empreendedor e capaz de gerar resultados maiores do
que a soma das partes (sinergia). Lacombe e Heilborn (2003) complementam com a
essência do papel do administrador, o que caracteriza-se pela obtenção de
resultados por meio de terceiros e do desempenho da equipe que ele supervisiona e
coordena.
O administrador é responsável por fazer as coisas acontecerem da forma
adequada a fim de gerar resultados positivos para a organização. O conhecimento é
muito importante para sabermos o que devemos fazer e para fazermos a coisa certa,
mas não adianta ficarmos obsessivamente preocupados em aumentar a nossa
cultura sem a colocarmos a serviço das realizações úteis e práticas para a
 11

sociedade. Espera-se que o administrador tenha como principal qualidade a

iniciativa para conseguir soluções para as dificuldades encontradas e para colocá-
las em ação. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.7)
De acordo com o Ministério da Educação, o profissional da Administração
deve apresentar um perfil genérico conforme as especificidades relacionadas:
• internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética
profissional;
• sólida formação humanística e visão global que o habilite a compreender
o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões
em um mundo diversificado e interdependente;
• sólida formação técnica e científica para atuar na administração das
organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática profissional;
• competência para empreender, analisando criticamente as
organizações, antecipando e promovendo suas transformações;
• capacidade de atuar de forma interdisciplinar; e
• capacidade de compreensão da necessidade do contínuo
aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiança.
A fim de se atingir esse perfil é necessário um currículo devidamente
estruturado, bem como um corpo docente qualificado capaz de desenvolver certas
habilidades, listadas a seguir (MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, 2003):
• comunicação e expressão: estabelecer comunicação interpessoal, de
expressar-se corretamente nos documentos técnicos específicos e de interpretar a
realidade;
• raciocínio lógico, crítico e analítico: operar com valores e formulações
matemáticas, além de estabelecer relações formais causais entre fenômenos. O
graduando deverá também ser capaz de expressar-se de modo crítico e criativo
frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais;
• visão sistêmica e estratégica: demonstrar a compreensão do todo, de
modo integrado e sistêmico, bem como suas relações com o ambiente externo;
• criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gestão, inovar
e demonstrar um espírito empreendedor;
• negociação: demonstrar atitudes flexíveis e de adaptação a terceiros e a
situações diversas;
 12

• tomada de decisão: ordenar atividades e programas, assumir riscos e

decidir entre alternativas;
• liderança: influenciar o comportamento do grupo com empatia e
equidade visando interesses interpessoais e institucionais; e
• trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos
comuns e compreender a importância da complementaridade das ações coletivas.

Para saber mais

Sobre a formação profissional do administrador, consulte www.cfa.org.br
Sobre atividades, área de atuação do administrador e legislação sobre a
profissão, consulte www.crago.com.br

2.1.2 Habilidades do administrador

São necessárias habilidades do administrador para se conseguir gerir

uma organização com sucesso.
Segundo Montana e Charnov (2003, p. 08-09) há um conjunto de
habilidades pessoais que formam o profissional para o sucesso. São elas:

• Liderança – habilidade para influenciar outros na execução de

tarefas;
• Auto-objetividade – habilidade da pessoa de se avaliar de modo
realista;
• Pensamento analítico – habilidade para interpretar e explicar padrões
nas informações;
• Comportamento flexível – habilidade para modificar o comportamento
pessoal para atingir um objetivo;
• Comunicação oral – habilidade para se expressar claramente em
apresentações orais;
• Comunicação escrita – habilidade para expressar com clareza as
próprias idéias ao escrever;
• Impacto pessoal – habilidade para passar uma boa impressão e
infundir confiança;
• Resistência ao estresse – habilidade para desempenhar sob
condições estressantes; e
• Tolerância à incerteza – habilidade para desempenhar em situações
ambíguas.

Conforme Montana e Charnov (2003, p. 08), as habilidades

administrativas seguem ilustradas na Figura 2:
 13

Figura 2. Níveis de obrigação administrativa – habilidades administrativas

essenciais.
Fonte: Adaptado de MONTANA e CHARNOV (2003, p. 08)

Para Maximiano (1995), existem habilidades conceituais e interpessoais.

As conceituais tratam da capacidade de definir estratégicas e de analisar problemas,
já as interpessoais dizem respeito ao relacionamento com pessoas.
Maximiano (1995, p. 75) aponta algumas habilidades, como seguem
abaixo:
• Habilidades de relacionamento com colegas.
• Liderança.
• Habilidades de resolução de conflitos.
• Habilidades de processamento de informações.
• Habilidades de tomar decisões sob condições de ambigüidade.
• Habilidade de alocação de recursos.
• Habilidade de iniciar empreendimentos.
• Habilidade de auto-análise.

Nos dias de hoje é fundamental que o profissional da área de

administração esteja preparado para exercer sua função com plena segurança, e
não basta apenas saber como administrar uma empresa, existem muitos outros
aspectos que tornam esse processo mais receptivo. E, para que os processos sejam
 14

realizados, depende-se de pessoas, assim é necessário também que o

administrador domine as habilidades interpessoais. (MONTANA E CHARNOV, 2003;
MAXIMIANO,1995)

2.1.3 Eficiência e Eficácia

As organizações realizam as funções apresentadas acima, adquirindo e

utilizando recursos, para desenvolver e fornecer produtos e serviços, com o objetivo
de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criam.
Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre o
desempenho das organizações que são os conceitos de eficiência e eficácia.
Quando as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos
todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, acionistas, a sociedade de
forma geral.
EFICÁCIA: comparação entre o que se pretendia fazer e o que
efetivamente se conseguiu. É a palavra usada para indicar que a organização realiza
seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a
organização é eficaz.

Resultados (objetivos realizados)

EFICÁCIA = ---------------------------------------------------
Objetivos (Resultados pretendidos)

EFICIÊNCIA: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os

recursos que foram empregados. É a palavra usada para indicar que a organização
utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o
grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos, mais eficiente é a
organização.

Resultados alcançados
EFICIÊNCIA = ----------------------------------------
Recursos utilizados
 15

3. Funções organizacionais

Funções são grupos de processos existentes em uma organização para

gerir os recursos gastos na realização do negócio. Existem várias funções
semelhantes que todas as organizações devem desempenhar para alcançar seus
objetivos.
Na visão de Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) as funções se dividem
em:
Funções Organizacionais Principais – A maioria das organizações gira ao
redor de três funções principais que são essenciais à sua sobrevivência. São as
seguintes:
1. Operação: produção, fabricação ou prestação de serviço.
2. Marketing: distribuição, vendas ou serviço.
3. Finanças: aquisição de fundos, utilização dos fundos, orçamento.
Funções de apoio – Algumas das funções de apoio necessárias para
fazer com que as funções principais se desenvolvam eficazmente são: pessoal,
contabilidade, manutenção, pesquisa e desenvolvimento, atividades legais,
atividades burocráticas, engenharia, compras e relações publicas, comunitárias e
governamentais.
Segundo o autor, para o bom desempenho da organização é importante
que essas funções sejam desenvolvidas de forma ajustada. Pois permitirão assim
maior assertividade nas decisões futuras, maior aproveitamento das oportunidades
de crescimento para a empresa, entre outros.
 16

Figura 3. Principais funções organizacionais. Fonte: Maximiano (2004, p. 28)

Para melhor entendimento das funções organizacionais e administrativas compilo

parto do trabalho acadêmico (monografia) com o título: Empreendedor com perfil
popular e suas dimensões o trabalho. Disponível em
http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/empreendedor-com-
perfil-popular-suas-dimensoes.htm. Acessado em 21/02/2015 às 11:02

“As funções administrativas e suas características são basicamente as mesmas,

independentemente do tipo de empresa e sua estrutura organizacional. Muda
apenas a ênfase de atuação. Existem diferentes teorias de administração, cada qual
adota uma ênfase diferente. No total são cinco tipos de ênfase em uma organização:
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. Na realidade, cada teoria
administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais
relevantes de sua época. Todas as teorias administrativas apresentadas a seguir
são válidas e aplicáveis às situações de hoje.

3.1. Principais teorias da administração e seus empreendedores

Fayol aponta a possibilidade e mesmo a necessidade de um ensino organizado,

metódico da administração, de caráter geral para formar melhores administradores,
 17

a partir de suas aptidões, mas também qualidades pessoais. Na sua época, essa
ideia era uma novidade. Postula também que, a administração consiste em uma
ciência como as demais, por isso seu ensino nas escolas e universidades torna-se
plenamente possível e necessário. (FAYOL apud CHIAVENATO, 1999).

De acordo com Chiavenato (1999), o significado e o conteúdo da administração

sofreram uma formidável ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias
que serão abordadas a seguir. O próprio conteúdo do estudo da administração varia
enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada
autor ou estudioso da administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos
da orientação teórica de sua escola ou teria.

3.1..1 Administração científica

No despontar do século XX, um engenheiro apresenta o primeiro trabalho a respeito

da administração. Um americano, chamado Frederick Winslow Taylor, que veio a
desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, preocupando em
aumentar a eficiência da indústria, por meio, inicialmente, da racionalização do
trabalho do operário. A preocupação básica era aumentar a produtividade da
empresa por intermédio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no
nível dos operários. A abordagem da administração científica é uma abordagem de
baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e
seus cargos) para o todo (organização empresarial). Predominava a atenção para o
método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa,
para o tempo padrão determinado para sua execução. (CHIAVENATO, 1999).

Frederick W. Taylor (1856-1915), nasce na Pensilvânia, Estados Unidos. Teve uma

educação básica rígida e disciplinada, com conhecimentos clássicos de francês, de
alemão viajando ocasionalmente para a Europa. Aos 18 anos, apesar de aprovado
nos exames de Harvard para o curso de Direito, resolve iniciar o seu aprendizado
como operário em uma pequena metalúrgica da Filadélfia, aí permanecendo por
quatro anos. Já em 1878, muda-se para a Midvale Steel Co., também na Filadélfia,
como trabalhador comum. Nessa empresa, passa de operário a engenheiro chefe,
 18

em 1884, por se ter graduado no Stevens Institute of Technology de Hoboken, New

Jersey, em 1883. Seus doze anos na Midvale (1878- 1889) serviram de base para
as suas ideias sobre administração de oficinas. (SILVA, 2002).

Taylor conseguiu revolucionar os processos tradicionais dos métodos de trabalho,

através da aplicação de métodos científicos a muitas empresas norte americanas.
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o trabalho dos
operários, assegurou a todos uma prosperidade mútua, que se refletiu
satisfatoriamente na própria riqueza do país. (SILVA, 2002).

3.1.2 Administração Clássica

Henri Fayol desenvolveu uma teoria chamada Teoria Clássica. Sua preocupação
básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma, mas também
disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) além das suas
inter-relações estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia
(funcionamento) da organização. Nesse sentido, a abordagem da corrente
anatômica e fisiologista é inversa à da administração científica: de cima para baixo
(da direção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes
componentes (departamentos). Predominava a atenção para a estrutura
organizacional, com os elementos da administração, com os princípios gerais da
administração, com a departamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a
visão global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização
de um chefe principal. Foi uma corrente eminentemente teórica, mas também
administrativamente orientada. A ênfase na estrutura é a sua principal característica.
(CHIAVENATO, 1999).

Henry Fayol (1841-1925) nasce em Constantinopla, em uma família burguesa.

Educado no Liceu de Lion, na França, e em 1860 se torna engenheiro de minas pela
Escola Nacional de Minas em Saint Étienne. Foi trabalhar nas atividades de
mineração de carvão e fundição de ferro do consórcio francês Commentry-
Fourchambault Company. Passou sua vida inteira trabalhando na mesma empresa,
 19

assim de 1860 a 1866 como engenheiro, fazendo notáveis avanços na técnica de

combate aos incêndios subterrâneos que ocorriam na companhia.

Seu esforço foi recompensado com a promoção à gerente das minas Comentry, aos
25 anos. Seis anos mais tarde, assume a gerência de um grupo de minas. Em 1888,
a empresa estava em dificuldades, pois os dividendos não eram pagos desde 1885.
Chegou-se a diretor-geral, começando a revitalizar a companhia. Ele fechou a
fundição de Fourchambault, centralizando a produção em Montluçon, outro local de
atividade do consórcio, para ganhar em economia de escala. Fayol adquiriu novos
depósitos de carvão em Bressac, Decazeville e em Jondreville. A nova companhia,
denominada Comambault, se recuperou sob sua direção e continua até hoje como
parte da Le Creusot Loire, o maior grupo de mineração e metalurgia na França
Central. A partir dessas experiências na Comambault que desenvolve sua proposta
de administração. (SILVA, 2002).

3.1.3 Teoria da burocracia

A administração burocrática teve sua origem na Europa, no início do século XX,

como alternativa às teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade técnica
requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo
exato dos tipos de relacionamentos humanos necessários para expandir a
produtividade. A escola da burocracia abre uma nova visão na perspectiva
administrativa, introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da
ciência política, do direito e da sociologia. Desse modo, completou o escopo da
natureza da administração, fornecendo-lhe o complemento necessário à
consolidação da doutrina clássica, propondo um modelo de aplicação e comparação.
A burocracia como forma de organização das atividades humanas é muito antiga;
entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só rompe a partir
de Max Weber. Segundo Weber, a administração burocrática tinha as seguintes
características: divisão de trabalho, hierarquia da autoridade, racionalidade, regras e
padrões, compromisso profissional, registros escritos e impessoalidade. (SILVA,
2001).
 20

3.1.4 Administração estruturalista

A administração estruturalista marca sua presença no campo da administração por

implicar o estudo das organizações em um sentido mais amplo e integral, levando
em conta todos os fatos que influem, tanto internos como externos, e submetendo-
os a uma análise comparativa e global. O estruturalismo implica reconhecer que os
fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram, mas também interagem de
tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta
todas as outras partes. O nome de maior projeção do estruturalismo é Amitai Etzioni.
Ele deve sua proeminência ao fato de se ter ocupado em analisar os fundamentos
das escolas correntes até então conhecidas e, julgando-os insatisfatórios, formula
uma síntese do que considerava válido, denominada de estruturalismo. (SILVA,
2001).

3.1.5 Teoria das relações humanas

A escola das relações humanas, como mais comumente é conhecida, foi construído
com base na teoria clássica. Os aspectos organizacionais mais importantes se
concentram no homem e seu grupo social, isto é, a preocupação passa dos
aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. O
movimento das relações humanas foi um esforço combinado dentre teóricos, mas
também práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos
empregados. Isso veio como um resultado de circunstâncias especiais que
ocorreram durante a primeira metade do século XX. Sua ênfase tem como base
principal, as pessoas (empregados). Nascido em Adelaide, na Austrália, Elton Mayo
(1880-1949), um psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard
Business School, foi o mais importante incentivador e protagonista da Escola das
Relações Humanas. (SILVA, 2001).

3.1.6 Teoria comportamental

 21

A escola comportamentalista estabelece críticas à teoria clássica e aos princípios

gerais por ela estabelecidos, pela sua rigidez e mecanicismo. Ela também critica a
teoria da burocracia pelo seu modelo de máquina. Essa escola trouxe um novo
direcionamento às teorias da administração, com uma maior valorização do
comportamento do indivíduo, uma redução nas posturas normativas e descritivas
das teorias de até então. A herança mais importante trazida para a abordagem
comportamentalista veio de Kurt Lewin (1890-1947). (SILVA, 2001).

3.1.7 Teoria do desenvolvimento organizacional

A administração tem um problema com dois braços. Um braço é: como se toma toda
a energia humana e a canaliza em direção à missão da organização. O outro é como
se organizam o trabalho, os padrões da comunicação, a tomada de decisão, as
normas, valores, as regras básicas, de modo que as necessidades dos indivíduos,
de autovalor/realização, satisfação, bem como coisas semelhantes, sejam
encontradas, de maneira significativa no local de trabalho. A questão consiste em
como administrar o dilema e não como administrar um dos braços do problema. O
desenvolvimento organizacional tenta totalizar, alem de organizar a interação entre
ambos os braços. O desenvolvimento organizacional ajuda os gerentes a alcançar
um grau de síntese de organização, mas também a colocar as muitas peças de um
sistema complexo juntas, em uma melhor configuração possível. Uma definição mais
adequada vem de um pesquisador e estudioso de administração, Bennis, ex-reitor
da Universidade de Bufallo nos Estados Unidos, foi o maior responsável por essa
teoria. Ele esclarece que:

O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administrado, e

planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos de uma organização,
a fim de melhorar a eficácia da organização na solução dos problemas e no alcance
dos seus objetivos. (BENNIS apud SILVA, 2001, p.400)

3.1.8 Teoria da contingência

 22

Nos anos de 1970, ocorreu uma profusão de pesquisas investigando os fenômenos

organizacionais a partir de uma nova perspectiva. Diversos escritores formularam
teorias de administração das organizações que projetavam estruturas
organizacionais, mas também ações gerenciais, apropriadas para situações mais
especificas. Na literatura administrativa, o termo contingência implica que “uma coisa
está relacionada à outra”. Isto é a aceitação do caráter altamente complexo e
interrelacionado das características organizacionais. Em livro de 1985, Freemont
Kast e James Rosenzweig observaram que: A visão da contingência procura
entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a
organização e seu ambiente, assim procura definir padrões de relações ou
configurações de variáveis. Essa visão enfatiza a natureza multivariada das
organizações, mas também tenta compreender como as organizações operam sob
condições variáveis e em circunstâncias específicas.

A teoria das contingências estabelece que situações diferentes exijam práticas

diferenciadas, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de
sistemas separadamente ou combinadas para resolver problemas das organizações.
(SILVA, 2001).
 23

Figura 04: AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E SUAS CARACTERÍSTICAS - 1

Segundo Chiavenato (2003, p. 498-500), “não se alcança a eficácia organizacional

seguindo um único e exclusivo modelo organizacional”. Conforme o autor, a
abordagem contingencial marca nova etapa na TGA pelas seguintes:
• A Teoria Clássica concebe a organização como um sistema fechado, rígido e
mecânico ("teoria da máquina"), sem nenhuma conexão com seu ambiente exterior.
O que era válido para uma organização, era válido e generalizável para as demais
organizações.
• Na Teoria das Relações Humanas a maior preocupação era o comportamento
humano e o relacionamento informal e social dos participantes em grupos sociais
que moldam e determinam o comportamento individual. O que era válido para uma
organização humana era válido e generalizável para as demais organizações.
 24

• A Teoria da Burocracia caracteriza-se, também, por uma concepção

introvertida, restrita e limitada da organização, já que preocupa apenas com os
aspectos internos e formais deum sistema fechado, hermético e monolítico.
• Na Teoria Estruturalista, estruturalistas desenvolvem análises comparativas
das organizações e formulam tipologias para facilitar a localização de características
e objetivos organizacionais, em uma abordagem explicativa e descritiva.
• A Teoria Neoclássica traz um enfoque novo, utilizando velhos conceitos de
uma teoria que, sem dúvida alguma, é a única que até aqui apresenta um caráter
universalista, fundamentada em princípios que podem ser universalmente aplicados.
• A Teoria Comportamental enfatiza a necessidade de flexibilização das
organizações e sua adaptabilidade às mudanças ambientais como imperativo de
sobrevivência e de crescimento. Para que uma organização mude e se adapte
dinamicamente é necessário mudar não somente a sua estrutura formal, mas,
principalmente, o comportamento dos participantes e suas relações interpessoais.
• Na teoria de Sistemas surge a preocupação com a construção de modelos
abertos que interagem dinamicamente com o ambiente e cujos subsistemas
denotam uma complexa interação interna e externa.
Na Teoria da Contingência há o deslocamento da visualização de dentro para
fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais
sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as
características ambientais que condicionam as características organizacionais. É no
ambiente que estão as explicações causais das características das organizações.
 25

Figura 5 - Quadro Teoria Geral da Administração - FONTE: Idalberto Chiavenato

3.2. O processo administrativo

Conforme Maximiano (1995), O processo de administrar compreende

decisões de quatro tipos:
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle
 26

Figura 06: AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E SUAS CARACTERÍSTICAS 2

FONTE: (SILVA, 2002, p.10)

O planejamento constitui a primeira função dentro do processo

administrativo, determinando objetivos e meios necessários para alcançá-los, a
organização é a definição do trabalho a ser realizado e distribuição de recursos, a
direção mobiliza e conduz aos objetivos, e o controle assegura a realização do
objetivos.
Segundo Oliveira (2009), O planejamento classifica-se em três tipos:
estratégico, tático e operacional, conforme Figura 3.

Figura 7. Níveis de Planejamento.

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2009
 27

Na visão de Montana e Charnov (2003), O planejamento estratégico é o

uso da estratégia para se colocar à frente dos concorrentes. Tem-se uma visão
ampla e completa da empresa. Analisa-se a área externa da empresa. São
planejamentos que possuem prazos longos. O planejamento tático está relacionado
com objetivos de curto e médio prazo e está interligado a estrutura do planejamento
estratégico. O planejamento operacional é elaborado para curto prazo, é o
planejamento realizado diariamente, responsável pelos cronogramas, tarefas
específicas, entre outros.

Um instrumento de análise organizacional bastante utilizado e que auxilia

na elaboração do planejamento estratégico, é a análise de SWOT, que permite se
ter uma visão ampla da área interna e externa da organização.
Segundo a concepção de Kotler e Keller (2006, p. 50):

A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças é

denominada análise SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses,
opportunities, threats). Ela envolve o monitoramento dos ambientes externo
e interno.

Conforme o autor ao que se refere à análise do ambiente externo estão

inclusos as oportunidades e ameaças que se pode visualizar fora do âmbito da
organização. A análise interna diz respeito a fatores que encontram-se dentro da
organização, analisam-se as forças e fraquezas.
De acordo com Chiavenato (2003), a análise de SWOT analisa vários
fatores, conforme Figura 6.
 28

Pontos Fortes Pontos Fracos

(Strenghts) (weakness)

• Competências distintivas • Problemas operacionais

• Recursos financeiros
• Liderança no mercado
• Tecnologia avançada
• Inovação nos produtos
• Administração eficaz
• Posição deteriorada
• Baixa lucratividade
• Tecnologia obsoleta
• Falta de talentos
• Desvantagem competitiva

Oportunidades Ameaças
(Oportunities) (Threats)

• Novas linhas de produtos • Produtos substitutivos no mercado

• Diversificação de produtos
• Poucos concorrentes no mercado
• Novas tecnologias
• Novos clientes potenciais
• Novas estratégias
• Poucos fornecedores
• Pressões competitivas
• Concorrência desleal
• Novas necessidades dos clientes
• Redução de mercados

Figura 8. Exemplo de matriz SWOT.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2003, p.544)

Sobre oportunidades entendem-se os fatores que podem influenciar de

forma positiva o resultado do negócio, fatores que devem ser explorados. As
ameaças são fatores que podem prejudicar o andamento da organização e por isso
devem ser neutralizados. Os pontos fortes podem ser entendidos como sendo o que
a organização tem de melhor e os pontos fracos dizem respeito a fatores que devem
ser corrigidos ou melhorados. (CHIAVENATO, 2003)
Kotler e Keller (2006, p.52), afirmam que depois da realização da análise
SWOT, a organização poderá estabelecer objetivos específicos para o período de
planejamento.
O planejamento definirá onde a organização deseja estar no futuro e
como chegar lá. Serão definidos os objetivos e recursos necessários para atingi-los.
(MONTANA E CHARNOV, 2003)
Segundo Montana e Charnov (2003), A organização trata da identificação,
definição e análise do trabalho a ser realizado pela empresa no intuito de alcançar
seus objetivos. A direção é o processo de conduzir e coordenar os colaboradores na
execução das tarefas planejadas anteriormente. O controle consiste em verificar se
o que foi planejado foi realizado, a fim de corrigir erros e falhas.
A fim de se criar uma estratégia competitiva, é essencial relacionar uma
empresa ao meio ambiente em que está inserida. Mesmo sabendo que este meio
 29

ambiente abrange forças sociais, econômicas e culturas diversas, o principal

aspecto a ser analisado é a indústria ou as indústrias concorrentes.

3.3 Processo decisório

De acordo com Maximiano (1995), nem toda decisão provém de um

problema que precisa ser resolvido. Muitas vezes originam-se de oportunidades,
objetivos e interesses.
Segundo o autor, o processo de resolução de problemas é composto por
quatro fases, como ilustra a Figura 9:

Decisões Avaliação

Escolha

Alternativas

Processo
criativo
Diagnóstico Problema

Busca de entendimento Frustração, ansiedade,

dúvida, curiosidade.

Figura 9. O Processo decisório (ou processo de resolução de problemas)

Fonte: Adaptado de PEROBA.

Constatação ou identificação do problema: Inicia-se a partir de uma

situação de frustração, interesse, desafio ou irritação. Existe um objetivo a ser
alcançado.
Diagnóstico do problema: Estudo do problema, análise da situação
buscando o entendimento sobre o que está ocorrendo ou irá ocorrer.
Geração e análise de alternativas de solução: Elaborar formas, idéias ou
maneiras para poder resolver o problema ou aproveitar uma oportunidade.
Escolha e colocação em prática das alternativas: Consiste na escolha da
alternativa que será adotada.
 30

Conforme Maximiano (1995), depois da tomada de decisão deve-se

avaliar se o método que foi utilizado conduziu ao resultado esperado.

3.4 Competitividade

Segundo Chiavenato (2003), competitividade pode ser definida como a

capacidade que uma organização tem de ofertar produtos e serviços com melhores
preços e qualidade superior aos demais, e que sejam adequados às necessidades e
expectativas do cliente.
Na concepção de Chiavenato (2003, p. 129):

A competitividade significa a posição relativa de um concorrente diante dos

outros concorrentes no mercado. É como se houvesse um grande número
de pretendentes para disputar um número finito de lugares desejáveis a
serem ocupados. À medida que um pretendente ocupa um lugar, resta
menor espaço para outros.

Conforme Bahia, Tobias e Souza (2007), novas necessidades do

consumidor, surgimento de novo segmento de indústria, novas tecnologias,
alterações nos regulamentos governamentais, entre outros, influenciam a
competitividade.
Para se manter em um mercado competitivo precisa-se atender às
expectativas e necessidades do mercado, oferecer o melhor produto e serviço, e
também ter os melhores preços. A competitividade sofre influências de vários
fatores, e para tanto é preciso se atentar a todos eles. (CHIAVENATO, 2003;
BAHIA, TOBIAS E SOUZA, 2007)
A fim de se criar uma estratégia competitiva, é essencial relacionar uma
empresa ao meio ambiente em que está inserida. Mesmo sabendo que este meio
ambiente abrange forças sociais, econômicas e culturas diversas, deve ser
analisado além da empresa, seus concorrentes, pois, fatores externos também têm
sua importância na concorrência, e o que vai diferenciar uma empresa são as
diferentes habilidades de lidar com tais fatores.
Porter (2004) destaca que, a intensidade da concorrência tem raízes em
sua estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais
concorrentes. O que determina o grau de concorrência em uma indústria são as
cinco forças competitivas básicas apresentadas na figura 08.
 31

Figura 10 - Forças que dirigem a concorrência da indústria

Fonte: Porter (2004. p.5).

3.4.1 Ameaça de entrada

Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, e
tem em si o desejo de obter uma parcela do mercado e consequentemente ganhar
novos e substanciais recursos. Entrantes potenciais são concorrentes potenciais, e
trazem como resultado a possibilidade de redução nos preços ou a inflação dos
custos dos participantes, reduzindo assim a rentabilidade.
Destacam-se como fatores determinantes de Novos entrantes: Barreiras de
entrada; Retaliação prevista; Preço de entrada dissuasivo e Curva de aprendizado.
Por outro lado destaca-se as barreiras de Entradas Típicas: Economias de Escala;
Diferenciação do Produto; Necessidades de Capital; Custos de Mudança; Acesso
aos canais de distribuição e Política governamental.

3.4.2 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

 32

A rivalidade entre os concorrentes ocorre entre empresas que concorrem por

um mesmo espaço de mercado, seja pela comercialização de produtos ou serviços
similares ou por atuarem dentro de um mesmo segmento. Trata-se de disputa por
posição, onde as táticas podem ser a concorrência de preços, batalhas de
publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao
cliente. Ocorre a rivalidade quando um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição.

3.4.3 Ameaças dos produtos substitutos

As empresas concorrem entre-se com produtos ou serviços substitutos,

identificando produtos ou serviços que desempenham a mesma função, esses são
substituídos por outros com preço reduzido ou melhor qualidade. A evolução
tecnológica pode alterar a relação de custo-benefício do produto substituto frente
aos produtos da indústria e a indústria substituta apresenta lucros maiores.

3.4.4 Poder de negociação dos compradores

O ou público consumidor, compradores, competem com a indústria forçando

os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e
jogando os concorrentes uns contra os outros, à custa da rentabilidade da indústria.
Dentre os fatores determinantes do poder dos compradores destacam-se:
Concentração em poucos compradores; Ausência de novos compradores;
Importância do produto para os compradores e Diferenciação do produto para os
compradores.

3.4.5 Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes

de uma indústria ameaçando alterar as características, elevar preços ou reduzir a
qualidade dos bens e serviços fornecidos. Os fatores que determinam o poder de
 33

negociação dos fornecedores são: Concentração do produto em poucos

fornecedores; Ausência de produtos substitutos; Diversificação dos clientes dos
fornecedores; Importância dos Produtos para o cliente e Diferenciação ou custo de
troca do produto dos fornecedores.

4 Administração contemporânea

De acordo com Chiavenato (2003), a administração atual precisa de uma

visão mais estratégica, pois o universo organizacional sofre inúmeras mutações a
cada momento. É preciso visualizar cada atividade, cada tarefa amplamente dando
atenção a todos os aspectos.
Segundo Chiavenato (2003), não se alcança a eficácia organizacional
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. Conforme o autor, a
abordagem contingencial marca nova etapa na TGA pelas seguintes razões:
• A Teoria Clássica concebe a organização como um sistema fechado, rígido e
mecânico ("teoria da máquina"), sem nenhuma conexão com seu ambiente
exterior. O que era válido para uma organização, era válido e generalizável
para as demais organizações.
• Na Teoria das Relações Humanas a maior preocupação era o comportamento
humano e o relacionamento informal e social dos participantes em grupos
sociais que moldam e determinam o comportamento individual. O que era
válido para uma organização humana era válido e generalizável para as
demais organizações.
• A Teoria da Burocracia caracteriza-se, também, por uma concepção
introvertida, restrita e limitada da organização, já que preocupa apenas com
os aspectos internos e formais deum sistema fechado, hermético e
monolítico.
• Na Teoria Estruturalista, estruturalistas desenvolvem análises comparativas
das organizações e formulam tipologias para facilitar a localização de
características e objetivos organizacionais, em uma abordagem explicativa e
descritiva.
• A Teoria Neoclássica traz um enfoque novo, utilizando velhos conceitos de
uma teoria que, sem dúvida alguma, é a única que até aqui apresenta um
 34

caráter universalista, fundamentada em princípios que podem ser

universalmente aplicados.
• A Teoria Comportamental enfatiza a necessidade de flexibilização das
organizações e sua adaptabilidade às mudanças ambientais como imperativo
de sobrevivência e de crescimento. Para que uma organização mude e se
adapte dinamicamente é necessário mudar não somente a sua estrutura
formal, mas, principalmente, o comportamento dos participantes e suas
relações interpessoais.
• Na teoria de Sistemas surge a preocupação com a construção de modelos
abertos que interagem dinamicamente com o ambiente e cujos subsistemas
denotam uma complexa interação interna e externa.
De acordo com o autor, na Teoria da Contingência há o deslocamento da
visualização de dentro para fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e
nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem
contingencial são as características ambientais que condicionam as características
organizacionais. É no ambiente que estão as explicações causais das características
das organizações.

4.1 Estrutura organizacional

Segundo Robbins (2004, p. 188), “Uma estrutura organizacional define

como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas.”
De acordo com o autor, para que se possa projetar a estrutura de uma
organização é preciso focar seis elementos básicos: especialização do trabalho;
departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização e
descentralização, e formalização.
As organizações podem possuir diferentes estruturas, as mesmas podem
influenciar no comportamento e nas atitudes dos colaboradores.
Segundo Robbins (2004), o processo de especialização consiste em cada
indivíduo realizar uma tarefa e se aperfeiçoar na mesma, de modo que o trabalho
seja realizado com mais eficiência e perfeição.
Conforme o autor, departamentalização pode ser definida como sendo a
forma utilizada para agrupar as atividades desempenhadas em uma organização.
 35

Poderá ser realizada de acordo com as funções existentes na empresa, conforme o

produto que a organização produz, com base em critérios geográficos, por processo
ou com foco em um tipo específico de cliente. Robbins (2004, p. 191) afirma que “As
grandes organizações podem utilizar todas as formas de departamentalização.”
Para Robbins (2004), apesar de ser menos importante, hoje em dia, os
administradores devem considerar suas implicações quando forem decidir qual
estrutura é mais adequada para a organização. Segundo o autor “a cadeia de
comando é uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até o
escalão mais baixo.”
Robbins (2004, p.192), diz que a “amplitude de controle é importante
porque é ela que vai determinar o número de escalões de chefia que uma empresa
terá.” Afirma ainda que, “Os administradores reconhecem que podem gerenciar um
número maior de funcionários quando estes conhecem bem o seu trabalho ou são
capazes de se aconselhar com os colegas no caso de dúvidas.”
Ainda sobre a estrutura organizacional deve se considerar aspectos
referentes à descentralização e centralização, de acordo com Oliveira (2011)
“Centralização consiste na concentração do poder decisório na alta administração
de uma empresa”, enquanto que “Descentralização é a menor concentração do
poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, o poder mais
distribuído por seus diversos níveis hierárquicos”.
Para o autor, tanto na centralização quanto na descentralização o modelo
de gestão da organização pode ser influenciado por situações como: condições
internas, ambiente da organização, estilo administrativo do principal executivo ou até
mesmo pela preferência da alta administração. Evidencia-se ainda que a
centralização acontece, normalmente, visando manter maior nível de integração
entre as atividades, uniformidade nas decisões, facilidade em administrar urgências,
aumentar o nível de controle dentre outros. Enquanto que a descentralização,
normalmente ocorre em situações de alta carga de trabalho da alta administração,
morosidade no processo decisório para proporcionar maior comprometimento,
participação e motivação dos executivos e colaboradores da organização.
Formalização, segundo Robbins (2004), se define como sendo o grau de
padronização das tarefas executadas em uma organização.
Conforme o autor, existem três modelos comuns de Estrutura
Organizacional: simples, burocrática e matricial.
 36

A estrutura simples se caracteriza mais pelo que ela não é, não muito
bem elaborada e com baixo grau de departamentalização, embora seu ponto forte
seja a simplicidade, mostra-se ágil, flexível, com baixo custo de manutenção, tendo
como ponto fraco o fato de não ser próprio para empresas maiores.
A estrutura burocrática tem como característica tarefas operacionais
rotineiras, maior grau de formalização, tarefas agrupadas por departamentos
funcionais. Seu ponto forte torna-se a capacidade de padronização de suas
atividades de forma eficiente, tendo como ponto fraco a geração de conflitos entre
as unidades em função da especialização fragmentada.
Já na estrutura matricial resulta na combinação das formas de
departamentalização funcional e por produto, procura explorar os pontos fortes de
cada departamentalização para conseguir maiores vantagens competitivas.
Independentemente do tipo de estrutura existente na organização faz-se
necessário uma boa gestão do conhecimento denominado atualmente como “capital
intelectual”.

5. Programa 5 S - a Importância do 5S para as Empresas

O programa 5S visa conscientizar a todos da importância da qualidade no

ambiente de trabalho. Trata-se de uma filosofia, de uma nova cultura que necessita
contar com o comprometimento e participação das equipes de trabalho para gerar
os resultados esperados, ambientes limpos, organizados e bem estar
proporcionando condições para uma maior produtividade.
Criado no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial com o objetivo de
auxiliar na reestruturação do País, e na reorganização de suas indústrias,
melhorando a produção devido à alta competitividade do pós-guerra, baseia-se em 5
conceitos:

1.º S - Seiri - Senso de Utilização e Descarte

Conceito: Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.
2.º S - Seiton - Senso de Arrumação e Ordenação
Conceito: Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente.
3.º S - Seiso - Senso de Limpeza
 37

Conceito: Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e

aprendendo a não sujar.
4.º S - Seiketsu - Senso de Saúde e Higiene
Conceito: Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene.
5.º S - Shitsuke - Senso de Autodisciplina
Conceito: Fazer dessas atitudes, um hábito, transformando os 5S numa filosofia de
vida.

Cada uma das etapas acima se complementa, tendo cada uma sua importância e
valor.

5.1 Seiri - Senso de utilização e descarte

O primeiro passo para se colocar ordem no ambiente é separar o útil do inútil. O que
realmente é utilizado nas tarefas diárias e aquilo que raramente ou nunca usamos.
Essa arrumação começa a dar sentido a filosofia de uma nova cultura. O que não é
necessário pode e deve ser descartado, transferido para outro departamento, doado,
ou simplesmente jogado fora. Ao iniciar este trabalho as pessoas percebem que a
maioria dos objetos ou papeis guardados realmente são sem importância e que
estavam simplesmente tumultuando o local de trabalho ou ocupando espaço que
poderia servir para organizar outros materiais mais utilizados.

5.2 Seiton - Senso de Arrumação e Ordenação:

Após organizar e separar o útil do inútil é necessário arrumar e ordenar todo o

material. Nesta etapa é importante classificar todos os materiais conforme sua
necessidade de uso, aqueles usados com maior freqüência devem ficar sempre
mais acessíveis do que os utilizados raramente. É importante que todos os materiais
e objetos sejam identificados, rotulados e etiquetando para que qualquer pessoa que
necessite possa encontrar com facilidade e rapidez.
 38

Esta etapa auxilia também a administração do estoque, pois os materiais são

identificados com facilidade e se torna mais prático e rápido saber quando está
acabando determinado item, evitando faltas ou excessos.

5.3 Seiso - Senso de Limpeza:

Nada mais importante para a realização de um trabalho do que a limpeza. Um

ambiente limpo proporciona segurança, conforto e torna o ambiente mais agradável
tanto para as pessoas que ali trabalham como para as que circulam pela área. Esta
etapa consiste na conscientização dos funcionários a não sujarem o ambiente e
segundo se sujar, limpar. Se cada um contribuir com a limpeza do local de trabalho
muitos desperdícios de tempo e dinheiro serão evitados. "Usou, limpe e guarde".

5.4 Seiketsu - Senso de Saúde e Higiene ( Asseio ):

Todos devem cuidar da sua aparência e higiene pessoal, pois transmitem a imagem
da empresa. Devem-se eliminar hábitos de comer e beber no local de trabalho ou
fumar (o que já é proibido por Lei).

5.5 Shitsuke - Senso de Autodisciplina:

Fase da aceitação e comprometimento das equipes de trabalho. Apesar de ser um

programa implantado para beneficio conjunto, que tanto a empresa como os
funcionários terão melhorias, redução de tempo na execução das tarefas, rapidez,
facilidade e maior organização, ainda poderá existir algumas resistências.
Para iniciar a implantação do 5S faça uma reunião com todos do grupo,
explane o programa, seus objetivos e os benefícios. Eleja lideres para ajudar na
avaliação dos resultados e verificação da implantação. As avaliações devem ser
constantes, pois somente o que for medido e avaliado poderá ser melhorado. Faça
um rodízio de lideres, isto ajuda a criar um elo maior com a implantação do
programa e motivar o grupo a participar. Faça reuniões periódicas apresentando os
 39

resultados, crie programa de reconhecimento se achar necessário, pois isto poderá

incentivar os envolvidos.
Este é um o programa que tem como objetivo eliminar desperdícios de produtos,
materiais, tempo e dinheiro aumentando a produtividade e consequentemente a
eficiência e eficácia das empresas. – Fonte: http://www.edigital.com.br/categoryblog/113-a-
importancia-do-5s-para-as-empresas

Figura 11 Quadro 5 S – fonte: http://belajarmotivasidiri.blogspot.com.br/2013/02/fotografia-

5-s.html acessado em 21/02/2015
 40

ANEXO I - “OS 07 PECADOS DAS PEQUENAS EMPRESAS”

Conheça os erros dos marinheiros de primeira viagem e saiba como evita-los.

Cálculo inadequado de capital de giro e de estoque, falhas no planejamento orçamentário,

inexperiência no ramo escolhido, problemas no contrato de locação, incompatibilidade entre
sócios, fatores macroeconômicos e escolha do ponto errado. Podem até parecer primárias,
mais essas falhas foram os principais pecados cometidos em negócios que acabaram
fracassando.

1- CAPITAL DE GIRO E ESTOQUE

Comprar mercadorias mais do que o necessário é sinônimo de redução do capital
de giro. Da mesma forma que, na falta de mercadorias em estoques, as vendas são
prejudicadas. Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira dos
Supermercados (Abras) revelou que 54% das possíveis vendas são perdidas porque
o cliente não encontrou o que procurava. A saída para quem está começando é
observar o movimento no concorrente em diferentes meses e dias da semana e ficar
atento ao público alvo, observando quais os produtos mais procurados.

2- SOCIEDADE
Há quem procure sócios em anúncios de jornal, achando que basta encontrar um
parceiro que possa injetar capital na firma. O empresário esquece que essa pessoa
vai conviver diariamente com ele e, principalmente vai dividir os lucros e tomar
decisões vitais para o empreendimento.
Os sócios tem que se conhecerem bem, trabalhar juntos em negócios menores e, só
então, se arrisquem a montar um negócio de longo prazo.

3- INEXPERIÊNCIA NO RAMO
Com os Programas de Demissão Voluntária, os chamados PDVs, o mercado ficou
saturado de pessoas com capital disponível e vontade de montar seu próprio
negócio. Essas pessoas, no entanto, na maioria das vezes trabalhando em empresas
estatais por longo período, não tinham experiência nos ramos escolhidos.
A alternativa, nesse caso, é procurar profissionais antigos no setor que possam
trabalhar como sócios ou prestar algum tipo de assessoria. Outras opção é
encomendar um estudo de viabilidade em uma consultoria. Há locais onde o
estudo é feito gratuitamente como as incubadoras de empresas.

4- ALUGUEL
Muitos comerciantes tendem a achar que podem resolver sozinhos problemas que
competem a profissionais, como a análise de um contrato de locação de imóvel.
Com isso, cláusulas importantes e que podem provocar o fechamento da empresa
passam despercebidas.
Nesse ponto, não já como economizar. Qualquer empresa, por menor que seja,
precisa de assessoria jurídica nesses momentos.

5- FATORES MACROECONÔMICOS
Pacotes ou planos econômicos e outras modificações na conjuntura financeira do
País refletem diretamente no desempenho dos negócios.
 41

É impossível saber qual será a próxima medida do Governo, mas os empresários

podem prever certos cenários, ou mesmo encomendarem análises de conjuntura a
profissionais especializados, quando o orçamento permitir, para tentar antecipar-se
aos imprevistos.

6- PONTO COMERCIAL
Muitos empreendedores escolher o ponto comercial sem pesquisar fatores como o
fluxo de pessoas do local, se o sol da tarde bate na vitrine, dificultando a
visualização dos produtos, e se o tamanho da loja é compatível com o produto que
pretende vender.
É preciso verificar os mínimos detalhes como segurança, limpeza, proximidade de
estacionamento e freqüência de público são aspectos fundamentais.
Antes de fechar negócio, consultores aconselham que o empresário freqüente por
um tempo o local onde pretende fazer instalações. Desta forma, é possível verificar
se as condições estão dentro de suas exigências.

7- ORÇAMENTO MAL ADMINISTRADO

Há empresários que não esperam o prazo de maturação do negócio e começam a
gastar grande parte da ou a totalidade do lucro logo no início. Estes ficam
descapitalizados para reinvestiram no negócio. Toda a empresa quando nasce
precisa de um período chamado “tempo de maturação” . Nessa fase o empresário
deve ter cuidados redobrados com a administração de recursos . É preciso calcular
os gastos e, assim fazer uma estimativa do faturamento. Além disso, é
fundamental que as retiradas sejam mínimas e o capital seja reinvestido.
Consultores calculam que deve ser reservado, pelo menos, 30% do faturamento
mensal em caixa da empresa.
 42

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BAHIA, Pablo Queiroz; TOBIAS, Maisa Sales Gama; SOUZA, Milanez Silva de.
Competitividade do estado do Mato Grosso a partir de um modelo de
minimização de custos logísticos totais de transporte de grãos de soja.
Disponível em: <http://www.sober.org.br/palestra/6/265.pdf> Acesso em 20/07/11.

BOWDITCH, James L.; BUONO, Antony F. Elementos de comportamento

organizacional. São Paulo: Pioneira, 2004.

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Monica C.

Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª Edição. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. Ed. Compacta. São

Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

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