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Cómo pueden los directivos de ventas trazar un rumbo firme entre los equipos de

vendedores en etapas de transición y constantes cambios.

DIRIGIR
EQUIPOS
DE VENTAS
EN
TIEMPOS
DE CAMBIO
Para el directivo de ventas, un plan de acción es la pieza fundamental en todo
proceso de cambio empresarial. Para lograr una transición cómoda, el plan debe
permitir que todos los empleados afectados influyan en las decisiones, comunicar
anticipadamente los beneficios del cambio, determinar los criterios de medición de
antemano y asegurarse de que los resultados del cambio son notorios para todas
las personas afectadas.
Joan Leotta
Autora experta en negocios.

Aunque es posible que su situación profesional actual sea distinta a la de hace un año,
sin embargo, los cambios en sí mismos no son lo más importante, sino que tiene mayor
relevancia la forma de abordar las transiciones y las innovaciones, así como las
consecuencias del cambio, que, sin duda, son un gran reto para cualquier directivo de
ventas. Si bien es cierto que los equipos de ventas son los motores del cambio, los
directivos de ventas son quienes tienen que encargarse de evitar los posibles peligros y
de mantener el rumbo correcto y la velocidad adecuada de las innovaciones
emprendidas.

Activos de valor

¿Qué activo o característica resulta más valioso a la hora de enfrentarse a los cambios?
Para Shelly Withers, de Magnolia Graphics, la respuesta es el compromiso. Su
compromiso no sólo ha sido esencial para el éxito de los nuevos proyectos o políticas,
sino que además ha inspirado el mismo compromiso en su personal de ventas. Cuando
recientemente Magnolia Graphics inauguró una unidad de televenta, Withers pasó del
puesto de dirección del personal de venta directa, que desempeñaba desde hacía tiempo,
al recién creado puesto de vicepresidenta de televenta. En primer lugar, tuvo que
obtener un grado de compromiso de su antiguo personal en virtud del cual éste aceptase
al nuevo directivo y ayudase a la empresa en su conjunto a adaptarse al concepto de
televenta. Al mismo tiempo, debió esforzarse para poner en marcha una nueva área de la
empresa.

El éxito de la nueva unidad y la aceptación del nuevo directivo se reflejan en las


excelentes cifras de ventas. Según Withers, el cuidado que se puso en la elección de su
sucesor y la preparación de la transición fueron muy importantes, pero lo esencial fue el
compromiso. Su consejo es “liderar siempre desde la primera línea y hacer las cosas
mejor de lo que esperamos que las hagan nuestros subordinados”.

Para poder actuar con inmediatez ante situaciones cambiantes, el hecho de mantener la
actitud adecuada puede ser la llave que abra la puerta del éxito. Jeff Hunt,
vicepresidente de márketing de OpenAir.com, una empresa especializada en la
automatización de servicios profesionales, gestionó recientemente el cambio de la
empresa a un nuevo software de gestión de contactos. Todo el equipo directivo
consideraba que el cambio era un paso adelante positivo. “Teníamos confianza en que el
cambio nos proporcionaría una mejor gestión del proceso de contactar con clientes
potenciales explica y que generaría una mejora de la tasa de cierres de ventas para todo
el equipo de ventas”.

LaQueetta Hawkins, representante de clientes internos de 3M Corporation, está de


acuerdo. Según ella, es muy importante que un líder maneje el timón con mano firme en
las épocas de cambios. No obstante, “más importante que tener el control es ser flexible,
tener confianza y mantener una actitud abierta”.
Asimismo, en las relaciones con los clientes es fundamental mantener la actitud
adecuada durante los períodos de transición, añade Hawkins. Considera que los
empleados se transfieren esa energía positiva entre sí y la transmiten también a los
clientes. “Yo soy una fuente de estímulo a través de mi personalidad positiva y llena de
entusiasmo, estímulo que complementa a unos excelentes planes de márketing, a unos
productos innovadores y a la capacidad de proporcionar soluciones a mis clientes”.

Evidentemente, cuando se está realizando un cambio de software a gran escala o se está


viviendo una profunda reestructuración con despidos, es inevitable que surjan
contratiempos. Withers aconseja a los directivos de ventas que mantengan la actitud
adecuada y que consideren que las contrariedades son una indicación de la conveniencia
de utilizar otros métodos, no un motivo para reducir las aspiraciones. “No ponga
excusas para los fracasos”, dice. “Aprenda de los errores, introduzca cambios y empiece
nuevamente el proceso”.

CUADRO 1

Prepárese para las etapas de transición

Según Mark Gorkin, presidente de StressDoc Enterprises, usted


necesita poner en práctica cinco pasos que le permitirán hacer
frente a su frenético ritmo diario y vivir las etapas de transición
más relajadamente.

• Sueño.

Asegúrese de que todo el mundo duerme lo suficiente. No sea


tacaño con la necesidad de sueño. Gorkin es un gran defensor del
poder de la “cabezadita”, diez minutos después de comer. “A
veces, siento un bajón a las tres de la tarde y entonces cierro la
puerta y doy una cabezadita”, afirma. Dado que esto no siempre
resulta posible o práctico, recomienda también el poder de la
“visualización”: pensar en un lugar tranquilo durante unos cuantos
minutos todos los días. Deje que sus empleados hagan lo mismo.

• Prioridades.

Conozca la diferencia entre los términos urgente, importante y


lujoso. Usted no desea bajo ningún concepto que sus clientes se
enojen. Gorkin recomienda aceptar menos compromisos.
“Aprenda a decir que no. El agotamiento no es sinónimo de
fracaso, sino de que se ha prestado usted a demasiadas cosas”.

• Empatía.

Gorkin piensa que todos necesitamos una o dos personas en


nuestra vida con las que podamos “ser auténticos”. Son personas
que nos escuchan, que perciben lo que es real en nuestra vida y
que saben lo que nos está generando tensión. Al mismo tiempo,
nosotros somos un apoyo para ellas. Estas relaciones son
importantes para nuestra salud física y mental a largo plazo.
Fomente un entorno de equipo y, en su función de directivo, esté
siempre a disposición de los demás. Esto crea un entorno de
mayor cooperación en el trabajo y ayuda a los vendedores
especializados a superarlo.

• Ejercicio.

Mejore la circulación cardiovascular y la resistencia, y disfrute de


un torrente de endorfinas que le ayudarán a sentirse lleno de
vigor. Según explica Gorkin, “el ejercicio ayuda a integrar una
sensación de logro y productividad controlada en el día, esencial
para la mente y para el cuerpo, especialmente durante la
transición”.

• Dieta.

No se hinche de grasa, alcohol, bebidas gaseosas o cafeína. Este


tipo de dieta le puede introducir en un ciclo dietético maníaco-
depresivo que le llevará a la extenuación.

Plan de acción

Withers explica también que un elemento importante para conservar el compromiso y la


flexibilidad y no flaquear a lo largo de los procesos de cambio, especialmente a la hora
de superar los contratiempos, es la creación de un plan: “Un sistema o un plan le
proporcionará esperanza”.

Según Withers y Hunt, un buen plan debe abarcar todos los aspectos del cambio. Por
ejemplo, Hunt utiliza un proceso de planificación en cuatro etapas:

• Permitir que todos los empleados afectados influyan en las decisiones.


• Comunicar anticipadamente los beneficios del cambio.
• Determinar los criterios de medición de antemano.
• Asegurarse de que los resultados del cambio son notorios para todas las personas
afectadas.

Todo plan debe estar dividido en una serie de etapas con diferentes metas, objetivos y
plazos. Además, cada subetapa debe coordinarse con las demás iniciativas de la empresa
y realizarse en el orden apropiado. Para ello hay que proporcionar y llevar a cabo una
formación adecuada y una comprobación de cada sección antes de iniciar la etapa
siguiente. Mientras se está produciendo el cambio, controle cada sección y, una vez
terminada, evalúe su éxito. Ni siquiera el mejor plan se puede llevar a cabo de una vez:
es aconsejable dividirlo en partes más pequeñas para que resulte más fácil “procesar” y
asumir toda la nueva información.
Se trata, también, de utilizar una serie de objetivos individuales y de equipo, cada uno
de ellos con un plazo de tiempo definido para su consecución. Durante el período de
transición se deben fijar objetivos de alto rendimiento para cada fase del proceso y,
después, celebrar la consecución de estos objetivos y la culminación de cada etapa.

A continuación se detallan las características que debe reunir un buen plan para
garantizar una transición fluida.

Buena comunicación

Según Hawkins, debe utilizar todos los medios que tenga a su disposición para fomentar
la comunicación abierta, como, por ejemplo, las reuniones formales e informales, los
boletines y el correo electrónico. “La comunicación con todo el mundo es muy
importante”, dice. “Todo el mundo puede sentirse cómodo en medio de los cambios si
conoce las metas y los objetivos, así como la forma en la que se van a aplicar y
coordinar en la nueva organización los recursos y talentos de cada persona”.

De hecho, un buen plan debe incluir una evaluación de las aportaciones que puede hacer
cada persona a la empresa y las posibilidades de promoción o beneficio que puede
extraer del proceso. La comunicación abierta es esencial para todas las partes del
proceso.

Parte de esta comunicación puede realizarse también a través de los equipos. “Los
equipos pueden identificar claramente los puntos fuertes y débiles de cada actividad”,
dice Hawkins. “Una vez que se ha hecho, los miembros pueden reunir información de
quienes formaban parte de la antigua organización y celebrar una sesión de
brainstorming”. Todos los miembros del equipo de ventas tienen que conocer la
repercusión que tiene el cambio sobre las metas y objetivos a corto y largo plazo de la
empresa y deben conocer el lugar que ocupan ellos como individuos. Hay que dejar
meridianamente claras las responsabilidades individuales y de equipo desde el principio.
Posteriormente, los directivos podrán conseguir la participación de estos equipos en el
proceso de planificación.

También es importante que los directivos especifiquen qué personas del equipo van a
realizar la función de “agentes del cambio”, individuos cuyo entusiasmo personal puede
ser utilizado para llevar asumir las innovaciones con cierta garantía de éxito.

Otra manera de fomentar la comunicación es la creación de diálogos con un “programa


especial de sugerencias”. No sólo todos los directivos de ventas deberían desarrollar el
hábito de hablar con todas las personas de la empresa y escucharlas, sino que además
todos los miembros deberían tener la oportunidad de aportar ideas y formular preguntas.
“Pedimos aportaciones acerca del nuevo sistema antes de decidirnos por uno y después
comunicamos anticipada y exhaustivamente todas sus ventajas a la plantilla antes de
iniciar el cambio”, dice Hunt.

Withers atribuye a la cuidada organización de cada etapa del plan general el mérito de
que en Magnolia Graphics se mantenga una actitud positiva hacia el cambio.
“Conseguimos generar un gran interés en torno al hecho de que hubiera posibilidades de
ascenso para muchos en un futuro próximo. En las primeras etapas emitimos señales
para comunicar al resto de la empresa que se avecinaba algo. En una reunión de
directivos, lanzamos el nuevo concepto de la televenta plasmando una imagen de
conjunto de lo que nos permitiría conseguir la televenta como empresa. La
comunicación es esencial en nuestra actividad. Celebramos conferencias telefónicas de
transición con los equipos y el nuevo director. Empecé a alabar los logros del directivo
que me iba a sustituir ante las personas que estaban bajo mi supervisión semanas antes
de que nadie tuviera noticia de la transición. Los primeros dos días continué llamando y
felicitando a mi antigua división por su buen trabajo. Después, me fui distanciando.
Dejé que fueran los nuevos directivos los que se ocupasen de todas las situaciones y se
atribuyesen todo el mérito de los nuevos progresos”.

CUADRO 2

Doce consejos prácticos

1. Analice todos los elementos alcance y profundidad del


cambio.
2. Sepa de qué forma va a resultar afectada cada persona y
cada departamento y cuál va a ser su papel durante la
transición y después de ella.
3. Informe exhaustivamente a todos las personas de la
empresa. Cree equipos y haga que participen en el proceso
de planificación.
4. Asegúrese de que todos los miembros de la empresa
cuentan con la oportunidad de aportar ideas y formular
preguntas.
5. Determine la formación que se necesite y, después,
planifíquela.
6. Divida la transición en una serie de pequeñas etapas.
7. Fije metas de producción y plazos para cada etapa.
8. Mantenga frecuentes reuniones formales e informales para
conceder autonomía a los equipos de trabajadores.
9. Transmita una sensación de entusiasmo y anticipación con
respecto al cambio.
10. Asegúrese de que los asesores que colaboren en la
realización del cambio tienen una escala de tiempo clara y
breve.
11. Vigile todos los proyectos.

12. Evalúe el proceso y el resultado final.

Formación

Desde las primeras etapas del proceso de planificación, hay que determinar la formación
que va a necesitar cada persona. Algunos empleados y directivos necesitan formación
en diversas capacidades interpersonales, como, por ejemplo, liderazgo y creación de
equipos.

Hay que lograr que las personas se mentalicen de la transición. Hay que desafiar a las
personas a aprender nuevas capacidades, haciendo especial hincapié en que los cambios
van a abrir las puertas a nuevas oportunidades. La formación elimina el miedo a lo
desconocido y la sensación que pueden tener algunas personas de que no van a ser
capaces de realizar las nuevas tareas. La formación y la educación son importantes
también para mantener el impulso del cambio.

No obstante, por positivo que pueda resultar el cambio, algunas personas


experimentarán una especie de proceso de añoranza por el viejo sistema o por la forma
en que solían ser las cosas. Según Mark Gorkin, presidente de StressDoc Enterprises, en
ocasiones es necesario enseñar a cambiar. “Esto puede ser una especie de añoranza
productiva”, explica. “Una vez que las personas superan el temor y la irritación por el
cambio, empiezan a considerar que éste es una oportunidad”.

Reducir al mínimo la resistencia

Una buena comunicación y una buena formación también pueden reducir la resistencia,
tanto activa como pasiva. ¿Cómo se puede identificar la resistencia activa? Las quejas
verbales y por escrito son un indicio de que no todo va bien. Los directivos
normalmente pueden abordar la resistencia activa poniendo de relieve de forma clara y
lógica las oportunidades que ofrece el cambio y pueden evitar esta resistencia
directamente manteniendo abiertas las líneas de comunicación y ofreciendo una
formación que resuelva las objeciones incluso antes de que se planteen.

“Íbamos diez pasos por delante de todas las situaciones; en cierta manera, las
provocamos y pusimos a las personas en condiciones de superarlas con éxito”, recuerda
Withers. “Creamos más oportunidades para más personas. Por tanto, se subieron al
carro”.

Sin lugar a dudas, si se mantiene desinformadas a las personas, se genera resistencia.


Según Withers, lo que hay que hacer es comunicar a los empleados la función que van a
desempeñar en la nueva organización. Se trata de tranquilizar a las personas de la
empresa con respecto a la seguridad de su puesto de trabajo y de explicarles las
posibilidades de desarrollo profesional y que tendrán la formación y el tiempo
necesarios para adaptarse.

La resistencia pasiva es mucho más difícil de detectar. Al igual que ocurre con un
iceberg, buena parte de la resistencia pasiva está por debajo de la superficie, lo cual
transmite a los directivos una falsa sensación de aceptación de los cambios por parte de
los empleados. Los malentendidos, temores y desconfianzas emocionales alimentan esta
resistencia.

Nuevamente, la comunicación franca y abierta y el seguimiento ayudarán a evitar esta


desconfianza. Hawkins señala que 3M redujo al mínimo los riesgos del cambio
mediante la puesta en práctica de una estrategia para conseguir que todos los afectados
por el cambio hiciesen aportaciones. “Las comunicaciones periódicas a través del correo
de voz y las reuniones para compartir las historias de éxito sirvieron para mantener alta
la moral durante la transición”, recuerda.

Vigilar y medir

Hay que establecer unas mediciones de los resultados y unas pautas de referencia antes
de que comience el proceso de cambio. Después, a medida que vayan concluyendo las
etapas, se pueden medir los resultados. “Llevamos un seguimiento de las tasas de cierres
de ventas”, dice Hunt. “Todavía es demasiado pronto para extraer pruebas estadísticas,
pero la información circunstancial revela que los resultados de nuestro nuevo sistema
son positivos”.

Los directivos de ventas y los equipos de vendedores no son los únicos que tienen que
adaptarse al cambio. ¿Cómo reaccionan sus clientes durante la transición y después de
ella? Hawkins señala que, hace poco, el equipo de atención al cliente de 3M comenzó a
utilizar un nuevo sistema informático y que la transición afectó a todo el mundo,
incluidos los clientes. Hawkins tuvo que asegurarse de que no se dejaban llevar por el
pánico y abandonaban la nave. “Nos aseguramos de comunicar a todos nuestros clientes
que el cambio sería innovador e interesante, no sólo para nosotros, sino también para
ellos”, recuerda. “Esta explicación fue preparada por el equipo directivo para ayudar al
personal de ventas a entender las ventajas que el nuevo cambio acarrearía para el
servicio y las ventas y para garantizarle que le permitiría encontrar soluciones creativas
para los clientes durante la transición y en el nuevo proceso”.