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DIRIGIR
EQUIPOS
DE VENTAS
EN
TIEMPOS
DE CAMBIO
Para el directivo de ventas, un plan de acción es la pieza fundamental en todo
proceso de cambio empresarial. Para lograr una transición cómoda, el plan debe
permitir que todos los empleados afectados influyan en las decisiones, comunicar
anticipadamente los beneficios del cambio, determinar los criterios de medición de
antemano y asegurarse de que los resultados del cambio son notorios para todas
las personas afectadas.
Joan Leotta
Autora experta en negocios.
Aunque es posible que su situación profesional actual sea distinta a la de hace un año,
sin embargo, los cambios en sí mismos no son lo más importante, sino que tiene mayor
relevancia la forma de abordar las transiciones y las innovaciones, así como las
consecuencias del cambio, que, sin duda, son un gran reto para cualquier directivo de
ventas. Si bien es cierto que los equipos de ventas son los motores del cambio, los
directivos de ventas son quienes tienen que encargarse de evitar los posibles peligros y
de mantener el rumbo correcto y la velocidad adecuada de las innovaciones
emprendidas.
Activos de valor
¿Qué activo o característica resulta más valioso a la hora de enfrentarse a los cambios?
Para Shelly Withers, de Magnolia Graphics, la respuesta es el compromiso. Su
compromiso no sólo ha sido esencial para el éxito de los nuevos proyectos o políticas,
sino que además ha inspirado el mismo compromiso en su personal de ventas. Cuando
recientemente Magnolia Graphics inauguró una unidad de televenta, Withers pasó del
puesto de dirección del personal de venta directa, que desempeñaba desde hacía tiempo,
al recién creado puesto de vicepresidenta de televenta. En primer lugar, tuvo que
obtener un grado de compromiso de su antiguo personal en virtud del cual éste aceptase
al nuevo directivo y ayudase a la empresa en su conjunto a adaptarse al concepto de
televenta. Al mismo tiempo, debió esforzarse para poner en marcha una nueva área de la
empresa.
Para poder actuar con inmediatez ante situaciones cambiantes, el hecho de mantener la
actitud adecuada puede ser la llave que abra la puerta del éxito. Jeff Hunt,
vicepresidente de márketing de OpenAir.com, una empresa especializada en la
automatización de servicios profesionales, gestionó recientemente el cambio de la
empresa a un nuevo software de gestión de contactos. Todo el equipo directivo
consideraba que el cambio era un paso adelante positivo. “Teníamos confianza en que el
cambio nos proporcionaría una mejor gestión del proceso de contactar con clientes
potenciales explica y que generaría una mejora de la tasa de cierres de ventas para todo
el equipo de ventas”.
CUADRO 1
• Sueño.
• Prioridades.
• Empatía.
• Ejercicio.
• Dieta.
Plan de acción
Según Withers y Hunt, un buen plan debe abarcar todos los aspectos del cambio. Por
ejemplo, Hunt utiliza un proceso de planificación en cuatro etapas:
Todo plan debe estar dividido en una serie de etapas con diferentes metas, objetivos y
plazos. Además, cada subetapa debe coordinarse con las demás iniciativas de la empresa
y realizarse en el orden apropiado. Para ello hay que proporcionar y llevar a cabo una
formación adecuada y una comprobación de cada sección antes de iniciar la etapa
siguiente. Mientras se está produciendo el cambio, controle cada sección y, una vez
terminada, evalúe su éxito. Ni siquiera el mejor plan se puede llevar a cabo de una vez:
es aconsejable dividirlo en partes más pequeñas para que resulte más fácil “procesar” y
asumir toda la nueva información.
Se trata, también, de utilizar una serie de objetivos individuales y de equipo, cada uno
de ellos con un plazo de tiempo definido para su consecución. Durante el período de
transición se deben fijar objetivos de alto rendimiento para cada fase del proceso y,
después, celebrar la consecución de estos objetivos y la culminación de cada etapa.
A continuación se detallan las características que debe reunir un buen plan para
garantizar una transición fluida.
Buena comunicación
Según Hawkins, debe utilizar todos los medios que tenga a su disposición para fomentar
la comunicación abierta, como, por ejemplo, las reuniones formales e informales, los
boletines y el correo electrónico. “La comunicación con todo el mundo es muy
importante”, dice. “Todo el mundo puede sentirse cómodo en medio de los cambios si
conoce las metas y los objetivos, así como la forma en la que se van a aplicar y
coordinar en la nueva organización los recursos y talentos de cada persona”.
De hecho, un buen plan debe incluir una evaluación de las aportaciones que puede hacer
cada persona a la empresa y las posibilidades de promoción o beneficio que puede
extraer del proceso. La comunicación abierta es esencial para todas las partes del
proceso.
Parte de esta comunicación puede realizarse también a través de los equipos. “Los
equipos pueden identificar claramente los puntos fuertes y débiles de cada actividad”,
dice Hawkins. “Una vez que se ha hecho, los miembros pueden reunir información de
quienes formaban parte de la antigua organización y celebrar una sesión de
brainstorming”. Todos los miembros del equipo de ventas tienen que conocer la
repercusión que tiene el cambio sobre las metas y objetivos a corto y largo plazo de la
empresa y deben conocer el lugar que ocupan ellos como individuos. Hay que dejar
meridianamente claras las responsabilidades individuales y de equipo desde el principio.
Posteriormente, los directivos podrán conseguir la participación de estos equipos en el
proceso de planificación.
También es importante que los directivos especifiquen qué personas del equipo van a
realizar la función de “agentes del cambio”, individuos cuyo entusiasmo personal puede
ser utilizado para llevar asumir las innovaciones con cierta garantía de éxito.
Withers atribuye a la cuidada organización de cada etapa del plan general el mérito de
que en Magnolia Graphics se mantenga una actitud positiva hacia el cambio.
“Conseguimos generar un gran interés en torno al hecho de que hubiera posibilidades de
ascenso para muchos en un futuro próximo. En las primeras etapas emitimos señales
para comunicar al resto de la empresa que se avecinaba algo. En una reunión de
directivos, lanzamos el nuevo concepto de la televenta plasmando una imagen de
conjunto de lo que nos permitiría conseguir la televenta como empresa. La
comunicación es esencial en nuestra actividad. Celebramos conferencias telefónicas de
transición con los equipos y el nuevo director. Empecé a alabar los logros del directivo
que me iba a sustituir ante las personas que estaban bajo mi supervisión semanas antes
de que nadie tuviera noticia de la transición. Los primeros dos días continué llamando y
felicitando a mi antigua división por su buen trabajo. Después, me fui distanciando.
Dejé que fueran los nuevos directivos los que se ocupasen de todas las situaciones y se
atribuyesen todo el mérito de los nuevos progresos”.
CUADRO 2
Formación
Desde las primeras etapas del proceso de planificación, hay que determinar la formación
que va a necesitar cada persona. Algunos empleados y directivos necesitan formación
en diversas capacidades interpersonales, como, por ejemplo, liderazgo y creación de
equipos.
Hay que lograr que las personas se mentalicen de la transición. Hay que desafiar a las
personas a aprender nuevas capacidades, haciendo especial hincapié en que los cambios
van a abrir las puertas a nuevas oportunidades. La formación elimina el miedo a lo
desconocido y la sensación que pueden tener algunas personas de que no van a ser
capaces de realizar las nuevas tareas. La formación y la educación son importantes
también para mantener el impulso del cambio.
Una buena comunicación y una buena formación también pueden reducir la resistencia,
tanto activa como pasiva. ¿Cómo se puede identificar la resistencia activa? Las quejas
verbales y por escrito son un indicio de que no todo va bien. Los directivos
normalmente pueden abordar la resistencia activa poniendo de relieve de forma clara y
lógica las oportunidades que ofrece el cambio y pueden evitar esta resistencia
directamente manteniendo abiertas las líneas de comunicación y ofreciendo una
formación que resuelva las objeciones incluso antes de que se planteen.
“Íbamos diez pasos por delante de todas las situaciones; en cierta manera, las
provocamos y pusimos a las personas en condiciones de superarlas con éxito”, recuerda
Withers. “Creamos más oportunidades para más personas. Por tanto, se subieron al
carro”.
La resistencia pasiva es mucho más difícil de detectar. Al igual que ocurre con un
iceberg, buena parte de la resistencia pasiva está por debajo de la superficie, lo cual
transmite a los directivos una falsa sensación de aceptación de los cambios por parte de
los empleados. Los malentendidos, temores y desconfianzas emocionales alimentan esta
resistencia.
Vigilar y medir
Hay que establecer unas mediciones de los resultados y unas pautas de referencia antes
de que comience el proceso de cambio. Después, a medida que vayan concluyendo las
etapas, se pueden medir los resultados. “Llevamos un seguimiento de las tasas de cierres
de ventas”, dice Hunt. “Todavía es demasiado pronto para extraer pruebas estadísticas,
pero la información circunstancial revela que los resultados de nuestro nuevo sistema
son positivos”.
Los directivos de ventas y los equipos de vendedores no son los únicos que tienen que
adaptarse al cambio. ¿Cómo reaccionan sus clientes durante la transición y después de
ella? Hawkins señala que, hace poco, el equipo de atención al cliente de 3M comenzó a
utilizar un nuevo sistema informático y que la transición afectó a todo el mundo,
incluidos los clientes. Hawkins tuvo que asegurarse de que no se dejaban llevar por el
pánico y abandonaban la nave. “Nos aseguramos de comunicar a todos nuestros clientes
que el cambio sería innovador e interesante, no sólo para nosotros, sino también para
ellos”, recuerda. “Esta explicación fue preparada por el equipo directivo para ayudar al
personal de ventas a entender las ventajas que el nuevo cambio acarrearía para el
servicio y las ventas y para garantizarle que le permitiría encontrar soluciones creativas
para los clientes durante la transición y en el nuevo proceso”.