Você está na página 1de 28

23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Administração do tempo e organização do


trabalho

Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho


Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Curso: Desenvolvimento de Equipes - Turma 01 A

Livro: Administração do tempo e organização do trabalho

Impresso por: Jackeline Monteiro Sousa

Data: sexta, 23 Dez 2016, 09:52

Sumário
Módulo Único
Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho

Pág. 1
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Pág. 9
Pág. 10

Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal

Pág. 1
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Pág 9
Pág. 10

Unidade 3 - Realizando reuniões de trabalho produtivas

Pág. 1
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 1/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Pág. 7
Pág. 8

Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback

Pág. 1
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
Pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Pág. 9

Unidade 5 - Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos

Pág. 1
Pág. 2
Pág. 3
Pág. 4
Pág. 5
pág. 6
Pág. 7
Pág. 8
Pág. 9

Exercícios de Fixação - Módulo Único

Módulo Único
Compreender que as noções de
racionalização do tempo, organização,
comunicação são essenciais ao
desenvolvimento de uma equipe produtiva.

Unidade 1 - Administração do tempo e organização do trabalho

Demonstrar que a práticas de administração do tempo e
de organização do trabalho são boas para a
racionalização do tempo.

Pág. 1
Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, às perguntas abaixo:

Para refletir

• Acontece  de  você  não  dar  conta  do  seu  serviço,  tendo  até
que  levar  tarefas  para  fazer  em  casa?  Aspectos  essenciais
como  lazer  e  família  ocupam  cada  vez  menos  espaço  em  sua
vida?  Você  se  sente  irritado  sem  motivo,  tenso,  cansado,  tem
dificuldade para se descontrair? Sofre de mau humor, e reclama
que trabalha demais?

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 2/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

 
Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas vezes damos aquele duro no serviço, mas as coisas não
evoluem. Fica a impressão de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto
isso, o volume de serviço sobre nossa mesa só aumenta.

Daí  resulta  angústia;  insatisfação;  baixa  autoestima;  temor  de  desemprego,  o  que  em  conjunto  acarreta  ainda  menor  produtividade.
Isso pode chegar, inclusive, a prejudicar a saúde mental e orgânica da pessoa.
Saiba  que  esse  estado  de  coisas  pode  indicar  um  problema  profissional  bastante  comum  na  atualidade,  que  é  a  má  administração  do
tempo. Nesse caso, o relógio trabalha contra nós, e não a favor.

Pág. 2
 
O tempo, que é invenção do homem, tem no trabalho a finalidade única de facilitar a organização da rotina. Através da marcação do
tempo  dividimos  nosso  expediente,  organizando  nele  as  tarefas  que  realizamos.  Aproveitar  bem  nosso  tempo  de  trabalho  significa
realizar dentro da jornada diária toda a rotina, com eficiência e eficácia, sem ter que levar serviço pra fazer em casa.

Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos repensá­la, de maneira a otimizar a jornada de trabalho,
que  deve  ser  ocupada  por  inteiro.  Isso  não  significa  que  as  pessoas  não  possam  parar  para  conversar,  tomar  um  café,  levantar  e
caminhar um pouco, pelo contrário.

De fato, na jornada diária deve haver tempo para isso. É o necessário e merecido descanso, com interação social entre colegas — ir lá
fora, tomar um chá, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima­se que intervalos de 10­15 minutos contribuam muito
com o bem­estar da pessoa, o que a torna mais feliz e produtiva.
Como  nem  todos  param  no  mesmo  instante,  é  importante  que  esse  intervalo  aconteça  fora  do  local  de  trabalho,  para  não  atrapalhar
quem já esteja descansado, e concentrado no serviço.

Atenção

Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de
trabalho não propicia a concentração na atividade. Há locais em
que as pessoas são muito interrompidas, há conversas paralelas
em tom que atrapalha a concentração, ruídos que incomodam.
Para resolver esse tipo de situação, cabe que o problema seja
colocado em reuniões de equipe, em que se estabeleçam regras
de convívio simples, como falar baixo, ou evitar quebrar a
concentração do ambiente desnecessariamente, criando­se uma
"zona de silêncio" no ambiente comum.

Pág. 3
 
Uma  boa  administração  do  tempo  envolve  alguns  cuidados  fáceis  de  ter  e  que  realmente  contribuem  com  o  expediente,  vamos  a
alguns deles:

O  primeiro  é  cultivar  o  bom  hábito  da  organização.  Em  um  ambiente  desorganizado  perde­se  muito  tempo  procurando­se  papéis,
anotações,  dentre  tudo  o  mais.  É  necessário  que  a  mesa  de  trabalho  seja  minimamente  arrumada  e  que  se  reserve  algum  tempo  do
dia, ou da semana, para colocar em ordem os papéis, organizando o que é indispensável em pastas ou arquivos de gaveta.

Sempre existe na rotina semanal um período em que o fluxo de serviço reduz. Esse é o momento para organizar o ambiente, inclusive o
correio eletrônico, de forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um ambiente bem organizado, e propenso
http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 3/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho
correio eletrônico, de forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um ambiente bem organizado, e propenso
à produtividade.

Quanto à arrumação dos papéis, nada que esteja sobre sua mesa há mais de 15 dias sem uso deve ser aí mantido. Papéis pouco, ou
raramente, utilizados devem ser guardados fora da área de trabalho imediato.

Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de trabalho? Qual deles é mais produtivo?

Pág. 4
 
Muitos  gabinetes  possuem  sistemas  de  informação  em  computador  que  propiciam  a  gestão  eletrônica  de  documentos.  Na  ausência
desses  recursos,  você  mesmo  pode  organizar  seus  assuntos  em  planilhas  ou  arquivos  de  computador,  eliminando  ao  mínimo  a
necessidade de papéis.

Atenção

• Digitalize em um scanner papéis
importantes e os organize no computador.

Quanto  ao  teor  do  que  chega  ao  gabinete,  compreenda  que  muitas  vezes  as  pessoas,  ao  se  dirigirem  ao  parlamentar  por  carta  ou
correio eletrônico, prolongam­se por demais em saudações e referências desnecessárias. É comum que expedientes inteiros recebidos
possam ser resumidos em menos de 5% de seus conteúdos, o que facilita sobremaneira a compreensão e encaminhamento do pleito.
 
Para  que  você  se  organize  melhor  no  acompanhamento,  ou  providências,  de  determinado  assunto  que  chegou  às  suas  mãos  no
gabinete, é importante que elabore uma ementa do documento em que, de forma objetiva, você coloque tudo que seja relevante para
o assunto.

Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja disponível sempre que este seja manuseado.

Organize não apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos
mais imediatos, que não possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja deixado de lado.

Atenção

• Aprenda a diferenciar o que é urgente
e o que é importante.

Você deve compreender que a boa gestão do tempo passa pela definição de prioridades.  É  importante  definir  o  que  é  imediato  e  o


que pode ser feito depois, estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri­los sem tortura.
 
Para essa definição de prioridades, devem existir metas claras,  ou  seja,  saber  onde  se  deseja  chegar  de  forma  individual  e  coletiva.
Sob esse aspecto, o planejamento estratégico do mandato contribui muito com um melhor aproveitamento do tempo.

Lembre­se,  contudo,  que  mesmo  as  tarefas  de  menor  prioridade  devem  ser  realizadas.  Chegará  o  momento  em  que  o  que  ficou  pra
depois deve ser feito e concluído, posto que não se pode dar atenção apenas àquilo que seja urgente.

Pág. 5
Saiba mais

• Outro hábito importante para a boa gestão do
tempo é a delegação de tarefas.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 4/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Veja o que diz o consultor Júlio Battisti acerca da delegação de tarefas:  

“Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos
que estão sob nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais subordinados, uma ou mais atividades. Para
que  possamos  delegar  tarefas  com  sucesso  devemos  levar  alguns  fatores  em  consideração.  De  nada  adianta  delegar  tarefas  para
ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com
a  transferência  das  tarefas  para  outras  pessoas.  É  a  boa  e  velha  relação  custo  x  benefício.  Pode  parecer  óbvio,  mas  é  bastante
comum  a  figura  do  chefe  que  transfere  uma  tarefa  e  quer  acompanhar  seu  andamento  bem  de  perto,  nos  mínimos  detalhes.  Esta
postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que o subordinado pense que não merece confiança.” 
 

Pág. 6
 
Destaca o consultor Júlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser considerados para a delegação de tarefas: 

A  delegação  é  um  ato  de  confiança.  Você  deve  conhecer  e  confiar  na  capacidade  da  pessoa  para  a  realização  de
responsabilidade que é sua;
Não delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;
Seja claro e objetivo na delegação. A pessoa deve saber com clareza o que é dela esperado;
Estabeleça prazos que sejam realísticos, senão você estará simplesmente passando adiante a pressão que é sua;
A delegação não o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;
Garanta que a pessoa dispõe dos recursos necessários para cumprir a delegação;
Convença­se que a delegação é um hábito importante. Evite adotar postura centralizadora.

 
Cabe  neste  momento  fazermos  menção  ao  Princípio  de  Pareto  (80/20),  identificado  há  mais  de  um  século  pelo  economista  italiano
Vilfredo Pareto e mundialmente aceito dentre as doutrinas da Administração, que diz respeito à relação de causa / consequência.
 

Princípio 80/20

Conforme o princípio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se relacionam com apenas
20% dos esforços realizados, ou seja, 80% dos esforços que realizamos são inúteis, ou de
pouco significado.

Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que é o que realmente traz efeitos, seremos capazes de alcançar ainda
melhores resultados.

Pág. 7
É difícil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do gabinete significa esforço inútil, ou de baixa relevância,
mas daí reforça­se a necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons resultados. 

O princípio 80/20 afirma haver forte desequilíbrio entre os esforços realizados e os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do
processo legislativo resultassem em apenas 20% de políticas públicas; 80% da atenção voltada para a sociedade resultassem em
apenas 20% de aprovação popular para o mandato...

Para refletir

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 5/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho
• Falando em esforço desnecessário, cabe a este ponto identificar um
inimigo da boa administração do tempo, que é o perfeccionismo. Saiba
que o perfeccionismo é antes um defeito do que uma qualidade. O
perfeccionista perde tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por
atrapalhar o desenvolvimento da rotina.

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso fosse uma qualidade. O ideal é que a pessoa seja meticulosa
naquilo que esteja na essência do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos secundários e menos relevantes.

  

Pág. 8
Faça agora o seguinte exercício:

Defina suas rotinas mensal, semanal e diária, em 3 listas separadas. Em cada lista coloque as tarefas em ordem de
prioridade;

Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas do mês, aperfeiçoando­as sempre que necessário;

Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na área de trabalho do seu computador, para consulta e atualização.

Para refletir

 
• Note que, com o passar dos dias, essa forma de organização estará
cada vez mais presente na sua memória. Observe o relógio ao final do
mês e perceba que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!

Em resumo, temos até aqui que para a boa gestão do tempo deve­se:

Descansar durante 10­15 minutos por hora trabalhada e concentrar­se no serviço entre esses intervalos;

Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso à concentração;

Manter o local e a mesa de trabalho organizados;

Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;

Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;

Ser caprichoso sem perfeccionismo;

O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir­se de responsabilidade.

Pág. 9
 
Vamos,  por  último,  mencionar  uma  dificuldade  muito  comum  em  ambientes  políticos,  que  é  a fraca assertividade,  e  a  consequente
dificuldade de dizer “não”. No gabinete, perde­se muito esforço e tempo em situações dessa natureza. 
 

Para refletir

• Quantas vezes já chegou alguém no seu gabinete com um pedido
impossível de ser atendido, dizendo ter sido enviado pelo próprio
parlamentar, para que o procurasse e provesse com solução seu problema?
Provavelmente o cidadão abordou o político no corredor que, sem dar

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 6/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

atenção ao assunto, o encaminhou ao gabinete apenas para livrar­se da
situação de momento e delegar à outra pessoa a tarefa de dizer "não".

 
 
É  importante  saber  que  falar  a  verdade  ao  cidadão  com  empatia,  ou  seja,  colocando­se  no  lugar  de  quem  necessita,  é  gesto  de
grandeza  política  que  de  nenhuma  forma  prejudica  a  imagem  do  parlamentar,  ou  do  mandato.  Antes  seja  assim  do  que  alimentar
esperanças  que  não  serão  atendidas,  o  que  gera  frustração  e  sentimento  de  abandono  político,  especialmente  em  se  tratando  de
eleitor.

Pág. 10
Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:

“Assertividade  é  a  habilidade  social  de  fazer  afirmação  dos  próprios  direitos  e  expressar  pensamentos,  sentimentos  e  crenças  de
maneira  direta,  clara,  honesta  e  apropriada  ao  contexto,  de  modo  a  não  violar  o  direito  das  outras  pessoas.  A  postura  assertiva  é
uma  virtude,  pois  se  mantém  no  justo  meio­termo  entre  dois  extremos  inadequados,  um  por  excesso  (agressão),  outro  por  falta
(omissão).  Ser  assertivo  é  dizer  "SIM"  e  "NÃO"  quando  seja  preciso.  Pessoas  com  comportamento  mais  assertivo  sentem
menos  ansiedade,  têm  melhor  autoestima.  Conviver  com  pessoas  assertivas  também  aumenta  a  autoestima  e  diminui  a
agressividade.”

Síntese

• Como você pôde perceber nesta Unidade, a organização
do trabalho e a administração do tempo podem ser
alcançadas com costumes simples como a arrumação do
local de trabalho, a definição de prioridades, dentre outros
hábitos importantes, que qualquer membro da equipe pode,
e deve, cultivar, independentemente da complexidade das
tarefas que desempenhe.

• Administrar bem o tempo torna as pessoas mais
produtivas e alegres com seus resultados.

• Decorrem daí reconhecimento e valorização profissional,
e uma gama de benefícios intangíveis que, em última
instância, contribuem com a saúde mental e física,
individual e coletiva.

Cuide de você! Administre bem o seu tempo!

Unidade 2 - Praticando boa comunicação interpessoal


­ Demonstrar que comunicar­se bem é uma das principais
necessidades das pessoas no ambiente de trabalho;

­ abordar a importância dos elementos da comunicação, mensagem,
canal, emissor, receptor, bem como os efeitos danosos dos ruídos

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 7/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

que resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido
na qualidade da comunicação.

Pág. 1
Dando prosseguimento à abordagem de desenvolvimento de equipe, passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta
diretamente em sua qualidade, que é a comunicação interpessoal. Considerando que os componentes de uma equipe interagem
dinamicamente uns com os outros, tanto institucionalmente, quanto interpessoalmente, uma comunicação eficiente é condição
indispensável para a qualidade do trabalho no gabinete parlamentar.

Embora haja vários tipos de comunicação, focaremos nosso estudo na comunicação interpessoal. Assim diz a Wikipedia:

“A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove a troca de informações entre duas ou mais pessoas. Cada
pessoa,  que  passamos  a  considerar  como  interlocutor,  troca  informações  baseadas  em  seu  repertório  cultural,  sua  formação
educacional,  vivências,  emoções,  toda  a  "bagagem"  que  traz  consigo.  Cada  qual  tem  seu  repertório  cultural  exclusivo  e,  portanto,
transmitirá  a  informação  segundo  seu  conjunto  de  particularidades  e  o  receptor  agirá  da  mesma  maneira,  segundo  o  seu
próprio filtro cultural.”

Pág. 2
A comunicação, portanto, compreende a transferência de uma mensagem em que diversos fatores estão envolvidos, conforme o
esquema que segue.

Emissor e receptor são os interlocutores, ou agentes, da comunicação. Como a comunicação interpessoal é uma relação de troca, um
e outro emitem e recebem informações continuamente no processo. É indispensável que isso se dê de forma clara, assertiva.

Atenção

• Seja assertivo na comunicação;

• Não minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se comunicar.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 8/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que já frisamos anteriormente, “assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos
próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de
modo a não violar o direito das outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no justo meio­termo entre dois
extremos inadequados, um por excesso (agressão), outro por falta (submissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO" quando for
preciso.”

Pág. 3
Para comunicar­se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta
empregar expressões desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogância e não surte o efeito desejado.

Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora da atividade, que desconhecem os termos próprios da
área, como os do processo legislativo.

Como você explicaria a tramitação de um projeto de lei a alguém que é interessado no mérito da proposição, mas que desconhece o
que é uma emenda, um destaque, um voto em separado?

Use o mesmo vocabulário do interlocutor. Ele deve compreender cada expressão sua. Pergunte se ele está compreendendo.

Pág. 4
O processo de comunicação, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada influência de seu estado emocional. Saiba que gestos de
impaciência e passividade, como expressões corporais, desinteresse e tom de voz dizem muito em si somente, podendo prejudicar, ou
potencializar, a transmissão da mensagem.

Preste atenção em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligência emocional.

O terceiro aspecto que compõe a mensagem é a informação propriamente dita. Ao comunicar, lembre­se de que seu interlocutor
poderá já estar ciente de sua informação, ou poderá, ainda, sabê­la de outra forma, diferentemente daquilo que você considera.
Esteja preparado para estabelecer um diálogo, inclusive com confronto de ideias, mas que isso se dê de forma positiva, propositiva,
produtiva, assertiva.

Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que é muito prejudicial ao processo de comunicação. No gabinete, por
exemplo, em muitas ocasiões é mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da assessoria, que possui visão de outro
ângulo da situação. Essa é uma relação de confiança que se constrói no dia a dia da atividade.

Esteja sempre propenso ao diálogo e ao confronto produtivo de ideias.

Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.

A reunião desses elementos é a codificação da mensagem, que agora está pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um
código, que pode ser um diálogo, um texto redigido na forma de um ofício, uma mensagem de correio eletrônico.

O canal de comunicação é o meio propriamente dito. Pode ser a conversa pessoal face a face, o telefone, o correio eletrônico, etc.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 9/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem está sujeita a uma série de interferências, perdas ou ruídos, notadamente
influenciadas pela cultura da organização, ou do gabinete.

Pág. 5
Para refletir

• Considere as seguintes questões para refletir sobre o seu
ambiente de trabalho: seu gabinete é um local de bom diálogo?
As pessoas se respeitam e consideram? Há muita fofoca,
disseminação de boatos? O ambiente é tenso, repressivo?

É nesse ambiente que sua mensagem trafegará até chegar ao interlocutor, que pode estar diante de você. Não é uma distância física
que deve ser vencida, mas sim uma distância subjetiva, emocional, cultural.
 

Esteja atento às interferências, perdas e ruídos que podem atrapalhar a comunicação. Esteja preparado para compensar essas
influências, de forma que sua mensagem não perca a assertividade e seja bem compreendida.

No processo de diálogo, não interrompa seu interlocutor. Permita que ele coloque seu raciocínio, argumente, faça você leituras
do gestual, do tom de voz.

Às  vezes  as  pessoas  introduzem  assuntos  importantes  em  momentos  inadequados,  em  que  o  interlocutor  não  está  como  o  “receptor
sintonizado” no assunto.

Saiba reconhecer o momento mais propício para fazer o processo de comunicação. Saiba esperar.

Entenda que a escolha do canal é muito importante para o bom processo de comunicação.

Pág. 6
Numa  conversa  pessoal,  face  a  face,  perceba  que  os  interlocutores  dialogam  melhor,  complementam  ideias  e  pontos  de  vista  da
maneira  mais  plena.  Percebe­se  o  gestual,  o  tom  de  voz.  Esse  é  o  canal  de  melhor  qualidade  para  uma  comunicação  assertiva.  Ao
telefone  perde­se  a  observação  do  interlocutor,  o  que  torna  a  comunicação  mais  pobre.  O  correio  eletrônico,  por  fim,  é,  dos  três,  o
canal que menos propicia qualidade à comunicação.

O correio eletrônico é muito bom para registrar a conversa. É boa prática que, após uma conversa face a face, ocorra uma breve troca
de mensagens de correio eletrônico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.

Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicação. Lembre­se de que as pessoas muitas vezes não dão a atenção devida a
mensagens de correio eletrônico.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 10/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Acerca do uso exagerado do correio eletrônico para comunicações simples do dia a dia, lembre­se de que isso afasta as pessoas.
Muitas vezes agimos assim para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e­mail é uma prova de que a comunicação foi realizada.
Ninguém pode dizer que não o recebeu. Esse tipo de atitude auto defensiva é mais comum em ambientes muito repressores, e não
contribui com a qualidade do relacionamento profissional que é ideal ao ambiente de trabalho. 

­ Converse sempre com seus colegas sobre o serviço, apresente sugestões e saiba ouvir.
Pág. 7
Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor através do canal, sob a influência de ruídos e interferências, o
emissor deve assegurar­se de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idêntico, porém contrário ao da
codificação, que é a decodificação.

 A mensagem será compreendida conforme o vocabulário do receptor, suas emoções e motivações. A partir daí se estabelece o diálogo
na forma do retorno, ou feedback.

Na lida parlamentar, o aspecto político se sobressai aos argumentos. Muitas vezes nosso interlocutor apresenta atenção seletiva,
recebendo com maior intensidade determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe chama a atenção. Essa perda de
informação prejudica a comunicação.

• No diálogo, faça perguntas ao interlocutor, repita pontos mais importantes;

• Certifique­se de que seu interlocutor compreendeu tudo e não apenas parte da
mensagem que mais lhe tenha interessado.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 11/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Pág. 8
Nesse diálogo, preste atenção às seguintes recomendações: 

Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligência emocional. Seja educado, atento ao interlocutor;

Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive, contrapor sua mensagem;

Seja tolerante, flexível e se coloque no lugar do outro (empatia);

Não interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;

Evite a agressividade e a passividade;

Respeite e considere as diferenças de opinião. Provavelmente a melhor solução está na união de ideias antagônicas e
aparentemente controversas;

Evite distrações, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite dividir a atenção com o ambiente. Isso é sinal de
desrespeito e desinteresse;

Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possível.

As habilidades de comunicação são muito úteis na lida parlamentar, em que diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com
interesses e opiniões muitas vezes diversas das do mandato. Ter educação e respeito são fundamentos da boa comunicação
interpessoal.

É certo que tais cuidados também se aplicam internamente, com os membros da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em
seus próprios processos de trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter visão sistêmica do gabinete. Isso envolve
a todos, desde a copeira até o próprio parlamentar, passando por toda a cadeia do processo de comunicação interpessoal.

Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de trabalho colaborativo é a
capacidade de ouvir.

Pág 9
Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. É certo que isso seja necessário, contudo, quem ouve bem
consegue compreender o outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e contribui com o estabelecimento do
diálogo.

Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu sei", "eu penso
assim", "eu falo", tornando­se um elemento agregador e referência para a equipe. É certo
que essa é uma habilidade essencial no chefe­líder.

O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expressões que emprega, à observação cuidadosa de seu ser como um
todo. Por essa razão a conversa face a face é muito mais eficiente do que o e­mail para a comunicação. Dessa forma consegue­se
ouvir além das palavras.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 12/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Outra habilidade importante nesse processo de comunicação interpessoal é a melhor percepção possível do ambiente, especialmente
em se tratando de um ambiente político.

Na atividade de gabinete deve­se ter a percepção do todo, e não apenas daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontáveis ocasiões
você se deparará com situações em que um “sim” afirmado jamais resultará em realidade. Ser capaz de identificar esse tipo de
situação é importante para quem atua na área.

Não é incomum que, ao se sair de uma reunião política, seus participantes levem consigo percepções distintas daquilo que foi
acordado, e que decorrerá em seguida, pois, conforme a Wikipedia, “na psicologia, o estudo da percepção é de extrema importância
porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não na realidade em si. Por este motivo,
a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo com os
aspectos que têm especial importância para si própria.”  

Além disso, nem sempre as pessoas são sinceras e abertas para expor suas reais intenções e pensamentos. Isso pode provocar
percepções equivocadas da realidade.

Pág. 10
Síntese

• Vimos nesta lição a importância que tem uma boa comunicação
interpessoal na atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser
capaz de se fazer compreendido, com boa percepção, são elementos que
devem ser desenvolvidos diariamente pelo exercício e pela observação;

• Ser ético, agir com integridade, de forma assertiva contribui
sobremaneira com esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o
respeito da equipe e torna­se, naturalmente, uma referência positiva no
ambiente de trabalho;

• A boa comunicação interpessoal favorece o estabelecimento de relações
baseadas na confiança, em que o confronto positivo de ideias adversas
contribui com o engrandecimento individual e coletivo;

• A boa comunicação reduz a incidência de distorções prejudiciais que são
a propagação de boatos, o individualismo predatório, o mascaramento
social e a sabotagem funcional, que são problemas muito comuns e em
ambientes nos quais a boa comunicação interpessoal não é incentivada e
aprimorada como política interna de desenvolvimento humano.

Lembre­se sempre do conteúdo desta Unidade. Seja coerente, que suas palavras encontrem abrigo em seus exemplos.

Vamos lá, comece por você. Pratique uma boa comunicação interpessoal...

Unidade 3 - Realizando reuniões de trabalho produtivas


Aprender a tornar as reuniões de trabalho mais produtivas, com
pauta prévia, ata, organizador, secretário, e tempo bem definido e
respeitado;

demonstrar que a reunião é um espaço apropriado para a solução
de conflitos funcionais, bem como para a construção coletiva de
boas soluções.

Pág. 1

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 13/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se desenvolve no gabinete parlamentar é a reunião de trabalho.
Nessas condições, sob coordenação, a equipe discute as pautas e agendas da atividade, aprimora procedimentos, esclarece dúvidas e
resolve desentendimentos. Trata­se de um recurso que deve ser empregado com técnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o
bom hábito de se reunir e afinar a rotina.

No gabinete parlamentar, além dessa reunião interna de trabalho, em que se trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato
com a sociedade e com grupos organizados de pressão, o que também deve ser conduzido sob a forma de reunião.

A reunião é um processo estruturado de discussão e deliberação coletiva em que, após a exposição e o debate coordenado e
organizado das ideias, deve­se chegar a uma conclusão, com encaminhamentos e providências decorrentes. Uma dessas providências
pode ser, por exemplo, marcar nova reunião para daí a 15 dias, de forma que nova rodada de discussão aconteça, depois de realizados
os encaminhamentos da reunião atual.

Pág. 2
Reuniões bem sucedidas propiciam ganhos consideráveis, dentre os quais se destacam:

Maior visão das pessoas acerca dos processos de trabalho, especialmente aqueles dos quais não participam diretamente.

Troca de informações, com ampliação de conhecimento.

Compartilhamento de percepções e visões individuais.

Construção coletiva de soluções, com ganho de valor.

Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunião pode se tornar esforço inútil e dispendioso de tempo, podendo até
mesmo ser causa de sérios problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela reunião, é se realmente ela é necessária. A reunião é uma
intervenção no ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela cultura e pelo clima organizacional.

A reunião deve ser restrita ao que seja realmente necessário, devendo tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.

O tópico de uma reunião deve sempre ser a construção de soluções de forma participativa. Para a mera informação, há canais
de comunicação que atendem bem à necessidade.

Muitas vezes uma boa conversa a três é preferível e resolve muito bem as questões. Antes isso do que fazer uma reunião.

Não se frustre. Não confunda gestão participativa com processo decisório. Nem sempre o que se decide em uma reunião é
adotado pela organização, especialmente se a pessoa que conduz a estratégia não participa das reuniões.

Pág. 3
A reunião pode acontecer periodicamente, quando então passa a compor a rotina do grupo. O risco que se corre é tornar esse um
momento rotineiro enfadonho, inútil e desinteressante para a equipe. É a chamada reunião burocrática e improdutiva.

A reunião pode também acontecer intempestivamente para atender a fato determinado. Exemplo seria reunião com grupos de pressão

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 14/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

– lobistas, para tratar de determinada agenda política, definir a estratégia legislativa do parlamentar a partir dos pontos de vista
colocados, etc.

Exemplo típico de reunião rotineira é aquela semanal em que se discute a pauta política e legislativa do mandato para a semana que se
inicia.

Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenário das votações, as ocorrências políticas previstas, de forma a subsidiar o
parlamentar na realização da agenda.

Caso a pauta da semana não justifique a realização, a reunião deve ser cancelada.

O gabinete pode também realizar uma reunião mensal administrativa, de integração, em que a organização do trabalho seja discutida e
aprimorada. Nessas ocasiões, os casos acontecidos serão discutidos, procedimentos alterados, ou mesmo criados.

Os participantes devem ver a reunião administrativa como um momento de trabalho, e não de descontração, ou bate­papo.

Toda reunião deve ter um líder, ou coordenador, que assume um papel mais administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. É
interessante que haja rodízio entre coordenadores da reunião. Isso favorece a cultura da delegação e da disciplina.

Durante a reunião, a condução do tema em debate pode ser delegada ao participante que lide diretamente com o processo de trabalho
cujo mérito esteja em discussão.

Pág. 4
São tarefas do coordenador ou condutor:

 Elaborar e divulgar, com antecedência, a pauta da reunião, de forma que as pessoas possam
se preparar previamente.

Utilizar o canal de convocação que seja mais apropriado – telefone, correio eletrônico – ou
ambos –, quadro de avisos, etc.

Providenciar, por delegação ou não, o local apropriado ao número de participantes, bem como o material audiovisual ou
impresso que seja necessário.

Definir horário que seja compatível com a disponibilidade dos participantes, o que reduzirá atrasos e ausências.

Evitar horários de baixa energia corporal, como após o almoço.

Optar, preferencialmente, pela segunda­feira para as reuniões de pauta da semana, e pela sexta­feira, para outras reuniões.

 Abrir a reunião com um breve resumo da pauta.

Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.

Incentivar a participação, evitar críticas, auxiliando quem necessite esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.

Resgatar o tema do debate em caso de dispersão.

Manter a atenção do grupo, prevenindo conversas paralelas.

Contornar e dispersar, com inteligência, conflitos pessoais improdutivos e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de
ideias.

Sempre que houver conflito mais acentuado de opiniões, deve o coordenador propor o adiamento da discussão para uma
melhor análise. Isso evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal, preservando o clima interno e o prolongamento da
reunião para além do seu tempo.

Controlar o tempo da reunião que, preferencialmente, não deve exceder 45 minutos.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 15/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Não extrapolar o tempo. A reunião pode ser abreviada, mas não prolongada. Em dado momento, próximo do término, o
coordenador deve interromper a discussão e passar para a fase dos encaminhamentos.

Preservar o foco na pauta.

Encaminhar a votação das decisões para as quais não se tenha chegado a consenso.

Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!

Pág. 5
Como a reunião é um espaço rico para a convivência participativa, pode ser que surjam temas
outros que não compunham originalmente a pauta da reunião. Nesse caso, esses temas devem
ser registrados para comporem a pauta de outra reunião, se necessário. 

Quanto aos participantes da reunião, estes devem ser tão somente os que estejam envolvidos
no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com seu andamento. Quanto mais adequado
seja o grupo reunido, tanto maior será o resultado em termos de assertividade e
encaminhamento.

Deve­se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a dispersão, enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se
chegue a uma visão ampla e completa do tema. Há que se chegar ao meio termo desses limites.

Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da reunião, através de conhecimento, experiência e poder
de decisão devem ser chamadas a participar.

O grupo deve ter autonomia para decidir.

Em caso em que o tema seja controverso, deve­se garantir igual representatividade para os pontos de vista antagônicos, com
qualidade de posicionamento.

A presença do parlamentar pode inibir a liberdade de opinião, prejudicando o resultado final.

Pág. 6
Toda reunião deve ter uma pauta com:

Assunto e motivo da reunião.

Membros esperados; indicação do coordenador e do secretário (faz o registro de ata); local; horário de início e tempo de
duração.

Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tópicos.

Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e fechada a outras discussões.

Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em abordagens distintas que podem não ser, necessariamente,
na forma de reunião.

Toda reunião deve ter uma ata, que é o registro da ocasião. É o secretário da reunião quem redige a ata, posteriormente revisada e
divulgada dentre os participantes.

A ata é o termo de compromisso da reunião. Dependendo da cultura e do clima organizacional, convém que, após aprovadas, as atas
sejam assinadas pelos presentes e arquivadas. A divulgação da ata pronta deve ser tão imediata quanto possível, pois as pessoas
costumam iniciar suas providências a partir de sua divulgação.

A ata complementa a pauta e deve ser compreensível inclusive por quem não tenha participado da reunião. Além dos elementos da
pauta, devem constar em ata:

Deliberações e encaminhamentos adotados;

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 16/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Registro, para cada deliberação, da ação decorrente, seu responsável e prazo para realização.

Pág. 7
Surge aqui a seguinte questão: Caso não seja o coordenador da reunião, qual a melhor atitude de um participante?

Que tal iniciar a reunião com 5 minutos de ginástica laboral?

Como você já deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam a postura das pessoas diante das situações e dos
colegas, o que não é diferente nas reuniões. Alguns podem considerá­las como arenas de confronto e imposição de posicionamentos
para a conquista de espaço e prestígio.

Por outro lado, pode­se entendê­las como ocasião propícia ao diálogo maduro, ao acúmulo de experiências e para a construção de
soluções coletivas. Vamos adotar essa segunda postura em nosso enfoque.

São atitudes positivas em reuniões:

Atentar­se para a pauta. Nela pode haver algum tópico que lhe diga respeito diretamente. Informe­se sobre isso previamente
com o coordenador. Leia a pauta com antecedência.

Prepare­se para a reunião, chegue na hora e preserve a atenção no foco da discussão, não participando de conversas
paralelas.

Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, gráficos. Se necessário, organize uma breve apresentação.

Saiba ouvir – seja flexível. Pondere se as contraposições às suas ideias não possuem boa fundamentação.

Empregue sua melhor inteligência emocional, tenha educação, evite gestos de impaciência e contrariedade.

Lembre­se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que suas palavras.

Não rejeite por completo a opinião diversa. Procure identificar nela algum ponto de concordância.

Utilize dados consistentes e confiáveis. Registre e cite as fontes.

Empregue argumentos positivos, e não negativos. Substitua o “você está errado...” por “penso que isso seja diferente...”.

Deixe sempre espaço para a construção coletiva. As pessoas devem participar de suas boas soluções, compartilhe com elas o
sabor do acerto. Essa é a melhor forma de evitar a sabotagem e a má vontade velada.

Pág. 8
São atitudes negativas em reuniões:

Atrasar­se, sair antes do término, ou deixar de comparecer.

Postura desinteressada; arrogante; inflexível ou desrespeitosa.

Passada a reunião, os participantes devem, assim que possível, dar andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso
porque a memória dos entendimentos ainda está recente na mente das pessoas. Deixar para muito depois tende a acarretar perda de
informação, com prejuízo dos objetivos da reunião.

Agora que você conhece alguns aspectos que podem favorecer a realização de reuniões efetivas, cuide de colocá­los em prática nas
reuniões de que participe.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 17/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Encare a reunião de trabalho como algo sério, que muito pode contribuir com a eficiência do gabinete. Prepare­se para ela, atenda às
orientações do coordenador, ouça e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito às ideias adversas.

Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por soluções coletivas. Assim crescerá você, e também o grupo a
que pertence.

Prepare­se e tenha uma excelente próxima reunião!

Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback

Demonstrar que as noções de conflito e feedback podem ser fortalecedoras do espírito de
pertencimento e união, acentuando a eficiência na atividade.

Pág. 1
Em meio à dinâmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde há acentuada relação de interdependência, somos constantemente
colocados em situações nas quais as diferenças individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar negativamente o ambiente de
trabalho. São situações em que o desencontro de opiniões, percepções e interesses, em meio a uma rotina agitada, estabelece aquilo
que a ciência da administração chama de conflito.

Engana­se quem considera o conflito como sendo algo essencialmente prejudicial, ou
danoso, para o ambiente produtivo. Pelo contrário. É a partir de conflitos funcionais,
construtivos, que se alcança mais amadurecimento, eficiência e crescimentos individual e
coletivo. A própria humanidade realizou grandes saltos de progresso a partir de conflitos.

Um ambiente apático, em que se concorda com tudo, e não há choques de opinião, tende a se estagnar e acomodar. Aí a onda do
desenvolvimento passa e a equipe fica pra trás – Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete parlamentar.

O conflito funcional se resolve muito bem em reuniões de trabalho, nas quais as visões distintas são conhecidas, avaliadas,
convergidas. Situações de mediação também costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja atento ao que se passa deve
ser capaz de perceber a evolução do conflito e, em certo momento, chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.

Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediação.

Reuniões de trabalho são produtivas na solução de conflitos funcionais.

Pág. 2
Muitas vezes, a própria pessoa que se vê na situação de conflito com outra pode resolver a diferença com uma conversa pessoal,
madura, sempre buscando preservar o bom convívio e a relação profissional.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 18/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Preste atenção em si mesmo. Aja com eficiência na resolução dos conflitos em que se veja
envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne conhecido, afetando o grupo.

É certo, contudo, que existem conflitos que são prejudiciais, predatórios – os conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam
desarmonia, desunião, revolta e perda de foco.

Em ambos os casos, o conflito e sua condução devem sempre ser objeto da atenção do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o
conflito construtivo do destrutivo é muito tênue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso aconteça, pode custar caro para o
grupo resgatar a harmonia rompida.

Em toda boa equipe de trabalho é produtivo, e natural, que haja certa incidência de conflito funcional.

O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexão e crescimento.

Pág. 3
Assim diz a Wikipedia:

“O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis. Todas as
situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata­se de
um fenômeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem ser resultado da
concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de motivos, ou informações desencontradas.”

 O conflito nada mais é que a manifestação da diversidade, e está associado à percepção das pessoas. Se ninguém o nota, se não
provoca reações, ele simplesmente não existe, ou a situação ainda não evoluiu ao ponto de tornar­se conflituosa.

Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar é produtivo. A visão múltipla de determinada situação propicia a
convergência no encontro da solução ideal para determinado problema. O simples fato de haver um planejamento estratégico no
gabinete costuma reduzir a incidência de conflitos, posto que, nesse caso, a visão de futuro das pessoas está alinhada e as
divergências costumam ser mais bem compreendidas e trabalhadas no cumprimento da missão.

Pág. 4
O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicológico. Nesse caso, a pessoa se encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus
sentimentos, crenças, motivações.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 19/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa é colocada a fazer algo que vá contra suas crenças e valores. É algo
que, inicialmente, afeta apenas quem passa pela situação, e pode ser prejudicial ao ambiente de trabalho caso suas consequências
afetem o estereotipo da pessoa e sua atitude.

Converse com o líder da equipe sempre que surgirem conflitos internos associados à
atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para ajudá­lo.

O conflito social, ou externo, é aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou grupos conflitantes. Esse tipo de situação acontece
perante fatos mais explícitos, que chamem a atenção da pessoa e que devem ser sempre motivo da atenção do gestor.

São fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de alguém que deixa de contribuir com o esperado e busca
ocultar­se no grupo; falhas de comunicação; omissão da chefia, dentre outros.

São boas práticas para a equipe diante de conflitos:

Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.

Empregue sua inteligência emocional na condução do conflito.

Jamais leve o conflito para o lado pessoal.

Evite o confronto agressivo.

Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. Não tome partido por alguém. Seja, antes, um mediador para a boa solução.

Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situação de conflito. Ouça os argumentos do outro, exponha os
seus próprios.

Tenha empatia – coloque­se no lugar do outro.

Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razoável, cultive atitude positiva.

Converse com seu chefe sempre que for necessário.

Pág. 5
São boas práticas para o gestor diante de conflitos:

Pratique a boa comunicação.

Seja assertivo.

Exerça sua liderança. Não seja omisso.

Pratique a escuta ativa – ouça o “gestual” e as entonações de voz.

Afine a percepção. Observe atentamente os sinais da equipe e atue sempre que necessário.

Discuta conflitos funcionais em reuniões de trabalho.

Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 20/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Pág. 6
Gerenciar é sinônimo de interferir. Assim, o líder da equipe deve constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua
interferência resulte mais espírito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratégia, produtividade, harmonia e crescimento.

Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficiência uma das principais ferramentas para a gestão estratégica de
pessoas, que é o feedback, ou retorno.

Diz a Wikipedia:  
“Em administração, feedback (retorno de informação, ou simplesmente retorno) é o procedimento que consiste no provimento
de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar,
reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal o feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos
como somos vistos pelos outros. É ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de
um grupo. Processualmente, é oriundo de uma avaliação de monitoria.”

Feedback não é conselho, elogio ou bronca. Feedback é um diálogo que se inicia a partir de uma observação. Pode ser dado pelo chefe
ao subordinado, pelo subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. É preciso, portanto, saber dar e receber o feedback.

Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja em
particular, uma vez que a presença de mais pessoas pode constranger quem o recebe,
caso seja negativo.

Pág. 7
Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de administração Rogério Martins, nas leituras complementares,
sobre como dar e receber feedback.

Para dar feedback:

­ SEJA ESPECÍFICO ­ procure focar comportamentos e atitudes específicas. Evite a generalização. Em vez de dizer: “Sua atitude é
negativa”; diga: “Estou preocupado com sua atitude em relação ao trabalho. Você chegou meia hora atrasado para a reunião de
ontem e comentou que não havia lido o relatório preliminar sobre o que estávamos discutindo. Hoje você diz que vai sair três horas
mais cedo para ir ao dentista”.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 21/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

­ MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL ­ o feedback deve ater­se a tópicos de trabalho. Nunca se deve fazer críticas pessoais por
causa de uma ação inadequada. Nunca chame alguém de imbecil ou incompetente, mas aponte de forma direta o erro cometido,
sem atacar a pessoa.

­ ESCOLHA O MOMENTO CERTO ­ o feedback faz mais sentido para o receptor quando é fornecido pouco tempo após o
comportamento sobre o qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crítica. Não guarde por meses algo importante a dizer.
Faça o mais breve possível, estando atento ao local adequado e pessoas envolvidas.

­ USE MODERADAMENTE ­ Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure
utilizar esta ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas criem
mecanismos de defesa e passem a não dar valor.

­ DÊ TEMPO PARA O OUTRO ­ Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo, separe claramente o que está bom daquilo que
precisa ser melhorado. Dê tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar.

Pág. 8
Para receber feedback: 

­ DEMONSTRE INTERESSE ­ O primeiro passo é entender que o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento
pessoal e profissional. Obviamente você vai ouvir ou ler coisas que não agradam, mas muitas vezes não percebe.
Procure ser receptivo mesmo para coisas que naquele momento não sejam agradáveis. Pense, reflita e posteriormente
faça suas conclusões a respeito.

­ PERGUNTE, NÃO INTERPRETE ­ Cuidado com as conclusões precipitadas. Na dúvida: pergunte, não suponha. Muitos
problemas de comunicação acontecem por que as pessoas tendem a tirar conclusões de impressões e não de fatos.

­ SOLICITE EXEMPLOS ­ Através de exemplos concretos que você poderá corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita.
Peça exemplos. Caso a pessoa fale de modo genérico reforce a necessidade de exemplos para que possa compreender a situação e
fazer os ajustes necessários. Quanto mais detalhes melhor.

­ NÃO SE JUSTIFIQUE ­ O feedback gera naturalmente os chamados mecanismos de proteção ou de defesa. Um deles é justamente a
justificativa. Quando algo incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim não ouve ou recebe o feedback de forma correta.
Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback.

­ ASSUMA COMPROMISSOS ­ Ao assumir compromissos você absorve o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento.
Estabeleça pontos de melhoria conforme o feedback apontou, traçando metas, prazos, compromissos e foco em resultados práticos
e concretos. Avalie periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se está no caminho certo.

Pág. 9
Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizações de situações de inatividade e conforto. Na atividade de
gabinete se lida com isso diariamente, devido principalmente à interdependência dos processos de trabalho, e das fortes demandas
sociais. No gabinete uns precisam dos outros, e o mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivação e cooperação plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores soluções, que são construídas junto com o crescimento da
equipe.

Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta
de diálogo e intransigência pessoal são sinais comuns nesse tipo de conflito.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 22/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas vezes necessário para a condução do ambiente.

Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, não permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa
e como grupo.

Unidade 5 - Empregando técnicas de negociação com ganhos


mútuos

Aprender a empregar, em situações conflituosas, técnicas de negociação com ganhos
mútuos (ganha­ganha).

Pág. 1
Na compreensão comum, sempre que se mencionam as palavras negociação, negócio, ou negociar, há uma tendência a subentender­
se que há relação de troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as organizações, contudo, a negociação é um processo
de entendimento entre partes, que visa à obtenção de acordos estáveis e realistas, que envolvem trocas nas quais as partes tenham
atendidos seus objetivos e interesses de trabalho. Nesse enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou atingimento de
metas. 

É certo que esse processo de entendimento requer disposição para a flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder são
elementos de uma boa negociação, em que haja ganhos mútuos. O resultado de uma negociação jamais deve ser satisfatório enquanto
uma das partes estiver desatendida, prejudicada.

Lembre­se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato, decorre da
participação de todos de forma eficiente e satisfatória ­ É trabalho de equipe onde não há
espaço para perdedores e ganhadores.

Pág. 2
Na rotina diária do gabinete, este processo de negociação é constante e imperceptível. Há negociação de tarefas entre colegas; entre
processos de trabalho acerca de estratégias; e entre o gabinete e o meio exterior, que podem ser a casa legislativa, outro mandato

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 23/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

parlamentar, o poder público e a sociedade, seja ela organizada, ou não. 

O enfoque desta Unidade se manterá no processo técnico, e não político, de uma negociação, de forma que esta seja sempre bem
conduzida, o que é condição indispensável à eficiência da atividade. 

Saiba, contudo, que este conteúdo pode adaptar­se à negociação política, em que o mandato negocia com o meio externo. É nessa
negociação que as políticas públicas são construídas com a participação da sociedade, dos grupos de interesse e dos grupos de
pressão – estes últimos são os chamados lobistas.

No gabinete, a negociação é um jogo cooperativo, em que não há perdedores, no qual os participantes constroem juntos a
negociação. Veja o que diz a Wikipedia a esse respeito:

“O Problema da Barganha, ou também conhecido Problema da Negociação, é uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor
do Prêmio de Ciências Econômicas, publicada em 1950 na revistaThe Econometric Society. Nash distingue dois tipos de jogos: os
cooperativos e os não cooperativos. Os jogos cooperativos são aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista a
encontrarem uma solução. Analogia adequada seria a montagem do quebra­cabeça – todos trabalham para o resultado comum.”

Pág. 3
Veja um exemplo típico de negociação cooperativa muito frequente na atividade de gabinete:

O parlamentar necessita de relatório a projeto de lei que deve constar em pauta no prazo de 50 dias. Trata­se de projeto relevante
para o município, em que convém politicamente a votação, com aprovação, na data do décimo aniversário de sua criação, o que se
dará em 50 dias.

É projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento urbano, em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na
câmara municipal, o parlamentar compõe a base de apoio do prefeito.

À assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho. Os 20 dias restantes ficarão para a divulgação e repercussão
política do parecer, pela assessoria de comunicação, para o qual deverá haver consenso no dia da votação.

Ocorre que o prazo de 30 dias é insuficiente para a realização do trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que não foram
contemplados com o projeto original e que desejam ser atendidos. Deve­se colher subsídios de legalidade, elaborar emendas conforme
a técnica de redação legislativa e, por fim, construir o relatório. A assessoria legislativa considera que necessita de 40 dias para
concluir a tarefa.

A preocupação da assessoria de comunicação, por outro lado, é principalmente política, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer­
se ampla divulgação do relatório, nos 20 dias que antecedem à votação. Querem divulgá­lo pela imprensa local, repercutir em
audiência pública, reunir o parlamentar com a sociedade, e com as autoridades do município, para apresentar seu trabalho.

Observe que nesse caso se estabeleceu uma situação de conflito de interesses. Um lado – a assessoria de comunicação – deseja ter
mais tempo para a repercussão política. O outro – a assessoria legislativa – precisa de mais tempo para a construção de relatório com
qualidade, que seja viável para aprovação.

Pág. 4
Trata­se de uma situação em que as partes terão que entrar em acordo e ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja
aprovado com louvor na data festiva.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 24/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Ao iniciar a negociação, deve­se ter bem definidos os objetivos, e o plano de ação para
atingi­los. Senão, como negociar se não se sabe se o resultado pactuado atenderá ao que
se pretende?

Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer compreender que, com 35 dias, seja possível desenvolver um relatório
que atenderá a todos e ensejará menor resistência política. Em benefício desse resultado final, a assessoria de comunicação, por sua
vez cedendo em 5 dias, terá que redesenhar a estratégia de divulgação, que passará a ser compreendida em 15 dias.

Como resultado, ganhou­se mais tempo para que se faça um trabalho legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passará a
contar com um relatório mais consistente, de mais fácil convencimento, e para o qual terá mínima, senão nenhuma, resistência. Isso
sem grande prejuízo para a comunicação.

Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relação entre os negociadores. Perceba que não houve diferença
hierárquica que comprometesse o acordo. O parlamentar não se impôs e percebeu que, com mais prazo para elaboração, o trabalho
terá mais qualidade, o que contribuirá com seu intuito de divulgação e conquista de dividendos políticos.

Pág. 5
São pressupostos do processo de negociação: 

Apoio da alta gestão, com autonomia para tomada de decisões;

As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierárquico, com poderes e argumentos de barganha assemelhados.
Senão, a autoridade formal pode prevalecer, o que compromete o bom resultado da negociação.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociação em que não houve perdedores. Os ganhos foram mútuos. Isso
é uma negociação ganha­ganha.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 pág. 6 25/28


23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

pág. 6
São premissas de uma negociação de ganhos mútuos:

Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar, recuando no que seja acessório e dispensável;

Ter em mente os limites máximo e mínimo possíveis de serem empregados, que compõem a margem de negociação;

Ter ampla visão de todos os interesses, buscando compatibilizar aquilo que for possível e rever pontos de controvérsia
irresolvível;

Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o enfoque, dos demais negociadores, buscando compreender a
lógica de seus argumentos;

Introduzir a negociação com generalidades. Isso acalma os ânimos e alivia as tensões;

Empregar linguagem assertiva, ter boa percepção dos demais negociadores;

Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e considerar seus objetivos, ser capaz de “ler” o gestual;

Considerar a outra parte como parceira, e não como adversária, no processo de entendimento;

Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos controversos para o final da negociação, ou mesmo para
outra negociação;

Aproveitar a ocasião para fortalecer alianças. Uma negociação de ganhos mútuos que seja bem conduzida resulta em
processos de negociação futuros mais tranquilos e fáceis de firmar. Ser capaz de transformar eventuais adversários em aliados
é uma arte de sobrevivência política.

Agir com honestidade e ética. Isso favorece a construção de relações de confiança mútua;

Cumprir com o que foi pactuado.

Pág. 7
São qualidades do bom negociador:

Tem atitude ética;

Conhece bem o objeto da negociação, assim como os interesses das partes;

Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir;

Tem visão sistêmica e capacidade de empatia;

Tem boa percepção e sabe ouvir;

Apresenta boa inteligência emocional – lida bem com suas emoções e com emoções adversas de outras pessoas durante a
negociação;

Apresenta boa inteligência linguística – exprime com assertividade seus argumentos;

Apresenta boa inteligência pessoal – lida bem com o outro e com coletividades.

Pág. 8
http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 26/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Tenha sempre em mente que, ao empregar métodos negativos, como os listados abaixo, o acordo construído terá curta existência,
sendo quebrado antes que surta resultados, o que incorrerá em perda de tempo, confiança e credibilidade. Portanto, são aspectos que
não podem acontecer numa negociação ganha­ganha:

Dissimulações, desvio de foco e falta de objetividade;

Mentir, apresentar informações incorretas;

Encerrar a negociação ao perceber que seu objetivo foi atendido e o do outro ainda não;

Empregar agressões pessoais e falta de educação;

 Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.

Por fim, resta ao final da negociação, deixar claro para as partes o pacto firmado, por escrito, se necessário, ficando todos engajados
em seu cumprimento.

Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou­se apenas uma etapa da negociação. Agora, a assessoria legislativa, e a de
comunicação, devem se atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaboração, e de 15 para a divulgação, e neles realizarem
seus trabalhos.

Sempre que for necessária repactuação, esta deve ser feita com os mesmos preceitos da pactuação inicial. Observe, contudo, que o
combinado deve ser atendido. Eventuais alterações devem acontecer apenas em situações absolutamente excepcionais, sob risco de
perder a credibilidade e a confiança.

É certo que na atividade que transcorrerá nos 50 dias que se sucedem ao pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuação
pessoal nos entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais evidentes e duradouros. O mesmo se dá
com o poder de convencimento, quando o titular participa diretamente da comunicação do feito.

É fácil perceber que uma boa negociação passa, necessariamente, por uma boa gestão de conflitos funcionais. Isso acontece
diariamente no gabinete parlamentar, não apenas em situações que envolvam a atividade de legislar, que é um objetivo imediato do
mandato parlamentar, mas também em situações corriqueiras da rotina da atividade.

Pág. 9
No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratégia de suporte ao atendimento do prazo pactuado. A área administrativa deve
fazer contatos, marcar reuniões, providenciar a logística. A área política deve formar o convencimento dos atores políticos envolvidos,
a área de comunicação deve empregar os recursos de que disponha para dar ampla divulgação do processo. É trabalho de equipe.

Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hábil negociador deve ser o chefe de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui
mencionados, para negociar nas mais diversas situações, e com os variados atores da atividade, que vão desde o próprio parlamentar
até a copeira do gabinete.

Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em situações nas quais a disciplina assim não exija. Deve dialogar,
convencer e ceder no que for razoável, e benéfico para a atividade.

Imagine agora, na atividade que você desempenha no gabinete, quantas negociações são feitas, visando o entendimento para uma
melhor rotina diária.

Para refletir

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 27/28
23/12/2016 Administração do tempo e organização do trabalho

Agora, faça as seguintes reflexões. Em uma negociação que você
realizou com o chefe de gabinete e uma outra que você realizou com
um colega de igual hierarquia, quais os aspectos diferenciaram uma da
outra?

Síntese

Vimos nesta Unidade o quanto é importante ser capaz de negociar visando o
ganho mútuo. Sempre que alguém sai prejudicado, ou desatendido, do
processo de negociação resta a impressão de fracasso e frustração.

A boa negociação é aquela que resulta do entendimento e da construção
conjunta. Nela não há perdedores.

Diferentemente do jogo ganha­perde, o jogo ganha­ganha propicia mais
confiança, união e resultados coletivos mais benéficos e duradouros.

Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas pessoas ao
nosso lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos os aspectos.

Exercícios de Fixação - Módulo Único


Parabéns! Você chegou ao final do curso Desenvolvimento de Equipes.

Como  parte  do  processo  de  aprendizagem,  sugerimos  que  você  faça  uma  releitura  do  mesmo  e  resolva  os  Exercícios  de
Fixação.  O  resultado  não  influenciará  na  sua  nota  final,  mas  servirá  como  oportunidade  de  avaliar  o  seu  domínio  do
conteúdo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz a correção imediata das suas respostas!

Porém,  não  esqueça  de  realizar  a  Avaliação  Final  do  curso,  que  encontra­se  no  Módulo  de  Conclusão.  Lembramos  que  é
por meio dela que você pode receber a sua certificação de conclusão do curso.

Para ter acesso aos Exercícios de Fixação, clique aqui.

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=26181 28/28

Você também pode gostar