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REMUNERAÇÃO

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro:


Elsevier, 2004, 2ª ed.

Objetivos de aprendizagem
Após estudar este capítulo, você deverá estar
capacitado para:
•Definir as recompensas oferecidas aos parceiros
da organização.
•Definir o conceito de remuneração e de
incentivos.
•Descrever os componentes da remuneração
total.
•Compreender o desenho do sistema de
remuneração.
•Descrever os métodos de avaliação de cargos.
•Descrever o processo de pesquisa salarial.
•Definir os tipos de remuneração variável e
flexível.

O que veremos adiante


• Recompensas Organizacionais
• Conceito de Remuneração
• Desenho do Sistema de Remuneração
• Conceito de Administração de Salários
• Avaliação e Classificação de Cargos
• Pesquisa Salarial
• Decorrências dos Salários
• Política Salarial
ELSEVIER

ELSEVTER
256 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO

CA S O INTRODUTÓRIO
A PREOCUPAÇÃO DE RAFAEL
Rafael Ferreira é um dos melhores gerentes da Com- pela frente. Mas guarda algumas preocupações no
panhia Mercúrio de Combustíveis. Está na casa há 12 seu íntimo. Esse futuro caminha muito devagar. Tem
anos, fez uma carreira fenomenal e agora dirige toda a uma boa posição na companhia. Ganha um bom salário
área de mercado industrial da companhia. É uma res- fixo, embora não seja formidável. Tudo na Mercúrio é
ponsabilidade ter de cuidar de um grupo considerável muito certinho e padronizado. A esposa de Rafael
de empresas clientes em um mercado competitivo e acha que ele merecia muito mais do que a empresa lhe
dinâmico. Rafael gosta do seu trabalho e tem orgulho oferece. Ela sempre diz ao marido que a empresa é
do que faz. Está bem entrosado na empresa e relaciona- amarrada em normas e regras burocráticas e não quebra
se bem com os colegas. Acha que tem muito futuro as regras do jogo.
Ninguém trabalha de graça. Ninguém investe sem do entre as partes envolvidas na sua geração: uma
esperar algum retorno. As pessoas trabalham nas parte, em forma de custo, passa aos fornecedores
organizações em função de certas expectativas e re- (que proporcionaram as matérias-primas ou equi-
sultados. Elas estão dispostas a se dedicar ao traba- pamentos, os proprietários de máquinas, equipa-
lho e às metas e objetivos da organização desde que mentos ou edifícios alugados etc.); a outra, em forma
isso lhes traga algum retorno significativo pelo seu de juros (para aqueles que emprestaram o dinheiro à
esforço e dedicação. Em outros termos, o engaja- organização); a outra parte, em forma de divi-
mento das pessoas no trabalho organizacional de- dendos (para aqueles que forneceram o capital de
pende do grau de reciprocidade percebido por elas: participação ou de risco para o negócio); e, enfim,
na medida em que o trabalho produz resultados es- outra parte, em forma de salários (aos funcionários
perados, maior será esse engajamento. Daí, a im- e encargos sociais decorrentes). Assim, cada recurso
portância em projetar sistemas de recompensas ca- produtivo tem o seu custo e o seu benefício. O seu
s

pazes de aumentar o comprometimento das pessoas investimento e o seu retorno. E o emergente sistê-
nos negócios da organização.
DICAS
Recompensas Organizacionais Participação dos parceiros da organização
A atividade organizacional pode ser visualizada Vimos no Capítulo 1 que todo processo produtivo
como um complicado processo de conversão de vá- somente se torna viável quando envolve a participa-
ção conjunta de diversos parceiros (ou stakehol-
rios recursos através de um sistema integrado capaz
ders), cada qual contribuindo com algum esforço ou
de proporcionar saídas ou resultados. O processo de
recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-
conversão requer uma combinação ótima de en-
primas, serviços, tecnologias, edifícios ou bens
tradas como esforço humano, tecnologia, matérias-
alugados etc. Os investidores e acionistas
primas, capital etc., em um conjunto de trabalho
contribuem com capital e créditos que possibilitam a
para produzir um resultado desejado. O elemento
aquisição de outros recursos produtivos. As pessoas
humano é parte vital e imprescindível dessa atividade.
que trabalham na empresa contribuem com seus
Os economistas costumam visualizar três fatores de
conhecimentos, capacidades e habilidades
produção - recursos naturais, capital e trabalho.
executando tarefas diversas. Os clientes contri-
Quando os três são reunidos e combinados por uma
buem para a organização adquirindo os bens ou
adequada administração, cria-se mais capital ou ri-
serviços e pagando por eles. Cada um desses par-
queza. Para quem conhece a teoria de sistemas, isso
ceiros da organização contribui com algo na expec-
representa um fenómeno sinergístico ou emergente
tativa de obter algum retorno pela sua contribuição.
sistémico. O capital ou riqueza que se cria é reparti-
porção relativa de cada um dos três componentes varia
de uma organização para outra.
mico ou efeito sinergístico que faz com que o benefício
seja maior do que o custo e que o retorno compense o
investimento efetuado. A A R H DE H O J E
As recompensas oferecidas pela organização in-
GERAR RIQUEZA E DISTRIBUIR RIQUEZA
fluenciam a satisfação dos seus parceiros. Cada par-
ceiro está disposto a investir com os seus recursos A geração de riqueza é um dos principais objetivos
individuais na medida em que obtém retornos e re- das organizações. E esse objetivo depende de outro: a
sultados dos seus investimentos. Em função de suas distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que
características sistémicas, a organização consegue contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos
reunir todos os recursos oferecidos pêlos diversos mais importantes da filosofia de uma organização é o

parceiros e alavancar seus resultados através do efeito que se relaciona com a política de retribuição e re-
compensas dos seus parceiros. As recompensas re-
sinergístico. Com esses resultados, torna-se possível
presentam um custo para a organização. As organiza-
um retorno maior às contribuições efetuadas, e
ções precisam analisar a relação entre custos e bene
manter-se a continuidade do negócio.
fícios de seus sistemas de recompensas. Em outras
palavras, os sistemas de recompensas devem trazer
Conceito de Remuneração algum retorno à organização, além de incentivar as
pessoas a fazer contribuições à organização.
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da or-
ganização, cada funcionário está interessado em in-
vestir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, Os ires componentes da
com os seus conhecimentos e habilidades desde que remuneração total
receba uma retribuição adequada. As organizações
estão interessadas em investir em recompensas para Na maioria das organizações, o principal compo-
as pessoas desde que delas possam receber contri- nente da remuneração total é a remuneração básica,
buições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre o que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de
conceito de remuneração total. A remuneração total maneira regular na forma de salário mensal ou na
de um funcionário é constituída de três componentes
principais, como mostra a Figura 9.1. A pro-

Salário mensal ou Bónus Seguro de vida Seguro


Salário por hora Participação nos saúde Refeições
resultados etc. subsidiadas etc.

Figura 9.1. Os frés componentes da


remuneração total.
258 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO

forma de salário por hora. A remuneração básica é A recompensa financeira direta consiste do paga-
representada pelo salário, mensal ou horário. No mento que cada empregado recebe na forma de sa-
jargão económico, salário é a remuneração em di- lários, bónus, prémios e comissões. O salário repre-
nheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua senta o elemento mais importante. Salário é a retri-
força de trabalho.1 Embora tenha havido trabalha- buição em dinheiro ou equivalente paga pelo em-
dores assalariados em outros períodos da história, pregador ao empregado em função do cargo que este
foi com o advento do capitalismo que o salário se exerce e dos serviços que presta durante determinado
tornou a forma dominante de pagamento da cha- período de tempo. O salário pode ser direto ou
mada mão-de-obra. O segundo componente da re- indireto. O salário direto é aquele percebido como
muneração total são os incentivos salariais, que são contraprestação do serviço no cargo ocupado. Pode
programas desenhados para recompensar funcionários se referir ao mês ou à hora trabalhados. Os
com bom desempenho. Os incentivos são concedidos empregados horistas recebem o correspondente ao
sob diversas formas, através de bónus e participação número de horas efetivamente trabalhadas no mês
nos resultados como recompensas por resultados (excluindo-se o descanso semanal remunerado —
alcançados. O terceiro componente da remuneração DSR) multiplicado pelo valor do salário por hora. Os
total são os benefícios, quase sempre denominados empregados mensalistas recebem o valor do seu
remuneração indireta. Os benefícios são concedidos salário mensal. O uso do salário horário para o pessoal
através de vários programas (como férias, seguro de direto facilita o cálculo dos custos de produção: as
vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas horas trabalhadas vão para os custos diretos de
etc.). produção, enquanto as horas não trabalhadas (DSR e
férias) e os encargos sociais vão para os custos
indiretos. Como os mensalistas são definidos como
Recompensas financeiras
e não-financeiras pessoal indireto (não relacionado diretamen-te com o
processo produtivo), os seus salários e encargos
As recompensas podem ser classificadas como: recom- sociais vão para o orçamento de despesas da
pensas financeiras e recompensas não-financeiras. As organização.
recompensas financeiras podem ser diretas e indire- A recompensa ïinanceira indireta é o salário indi-
tas. A Figura 9.2 dá uma ideia resumida a respeito. reto decorrente de cláusulas da convenção coletiva

X AVALIAÇÃO CRÍTICA

REMUNERAÇÃO É CUSTO OU INVESTIMENTO?


Assim, a remuneração total é o pacote de recompensas senvolvimento para gerar novos produtos e serviços e
quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu tra- pode perder sua capacidade de inovação e competitivi-
balho. A remuneração constitui o mais importante custo dade se oferecer uma recompensa salarial insuficiente
de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem para o seu pessoal, permitindo que seus concorrentes
cerca de 60% dos custos totais em empresas de manu- façam pirataria e roubem seus melhores talentos. Como
fatura e em muitas organizações de serviços. Em alguns pagar e a quem pagar são dois aspectos cruciais na es-
casos, os custos laborais - incluindo salários e encargos tratégia das organizações, pois afetam o lado do custo do
sociais - chegam a 80% do orçamento de despesas, como esquema financeiro e determinam a maneira pela qual
é o caso do U.S. Postal Service. Isso significa que a elas conseguem um alto ou baixo retorno do dinheiro
eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma di- aplicado em remuneração. O nível de salários é o elemento
ferença significativa em aumentar ou reduzir a competi- essencial tanto na posição competitiva da organização no
tividade organizacional.2 Uma organização de alta tec- mercado de trabalho como nas suas relações com os
nologia depende dos resultados de sua pesquisa e de- seus próprios empregados. •
CAPÍTULO 9 • Remuneração 259

• DSR (para horistas)


• Férias
• Gratificações
• Gorjetas
•Horas extras
Recompensas •13S salário
organizacionais • Adicionais
• Decorrências financeiras
dos benefícios concedidos

• Oportunidades de desenvolvimento
• Reconhecimento e auto-estima
• Segurança no emprego
• Qualidade de vida no trabalho
• Orgulho da empresa e do trabalho
• Promoções
• Liberdade e autonomia no trabalho

Figura 9.2. Os diversos tipos de recompensas.

do trabalho e do plano de benefícios e serviços


sociais oferecido pela organização. O salário DICAS
indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, Vendo o conjunto e não suas partes
adicionais (de periculosidade, de insalubridade, As recompensas não-financeiras oferecidas pela
adicional noturno, adicional de tempo de serviço organização, como orgulho, auto-estima, reconhe-
etc.), participação nos resultados, horas cimento, segurança no emprego etc., afetam a sa-
extraordinárias, bem como o correspondente tisfação das pessoas com o sistema de remunera-
monetário dos serviços e benefícios sociais ção. Daí a necessidade de considerar todas as re-
oferecidos pela organização (como alimentação compensas no seu conjunto total.
subsidiada, transporte subsidiado, seguro de
vida em grupo etc.). A soma do salário direto e
do salário indireto constitui a remuneração. pelo cargo ocupado. Em uma economia
Assim, a remuneração abrange todas as inflacio-nária, quando o salário nominal não é
parcelas do salário direto, como todas as atualizado periodicamente, sofre erosão e
decorrências do salário indireto. Em outros consequente perda de poder aquisitivo. O
termos, a remuneração constitui tudo quanto o salário real representa a quantidade de bens
empregado aufere como consequência do que o empregado pode adquirir com o volume
trabalho que realiza em uma organização. A de dinheiro que recebe mensal ou semanal-
remuneração é género e o salário é espécie. mente e corresponde ao poder aquisitivo. O
poder aquisitivo é a quantidade de
mercadorias que pode ser adquirida com o
Salário nominal e salário real salário. Assim, a mera reposição do valor real
Na verdade, o salário representa a principal não significa aumento salarial: o salário
forma de recompensa organizacional. Existe o nominal é alterado para proporcionar o salário
salário nominal e o salário real. O salário real equivalente em período anterior. Daí, a dis-
nominal representa o volume de dinheiro fixado tinção entre reajustamento do salário
em contrato individual (recomposi-
Gestão de Pessoas • IOALBERTO CHIAVENATO

cão do salário real) e aumento real do salário (acrés- Os tipos de salário


cimo do salário real).
Existem três tipos de salário: o salário por unidade
Há também o salário mínimo, que é a menor re-
de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa.
muneração permitida por lei para trabalhadores de
um país ou ramo de atividade económica. Sua fixação 1. O salário por unidade de tempo é pago de
significa uma intervenção do Estado no mercado de acordo com o tempo que a pessoa fica à dispo-
trabalho, ou - como ocorre em muitos países - sição da empresa e a unidade de tempo pode
resulta de negociações coletivas entre empregados e ser dimensionada em uma hora, semana, quin-
empregadores.3 zena ou mês. Por essa razão, as pessoas são de-
Assim, o salário pode ser considerado sob vários nominadas horistas ou mensalistas.
aspectos diferentes: 2. O salário por resultado refere-se à quantidade
1. É o pagamento de um trabalho. ou número de peças ou obras produzidas pela
pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (co-
2. Constitui uma medida do valor de um indiví-
missões ou porcentagens) e prémios de produção
duo na organização.
(gratificações pela produtividade alcançada ou
3. Coloca a pessoa em uma hierarquia de status
pêlos negócios efetuados).
dentro da organização.
3. O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos
O salário constitui o núcleo das relações de inter- anteriores: a pessoa está sujeita a uma jornada
câmbio entre as pessoas e as organizações. Todas as de trabalho ao mesmo tempo que o salário é
pessoas aplicam seu tempo e esforço nas organiza- determinado pela quantidade de peças produ-
ções e, em decorrência, recebem dinheiro, que re- zidas.
presenta a troca entre direitos e responsabilidades
recíprocos entre empregado e empregador. A admi- Os significados do salário
nistração salarial é o processo de administrar o pro-
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de
grama de remuneração da organização.
uma pessoa na organização. Em troca do dinheiro -
elemento simbólico e intercambiável -, a pessoa
empenha parte de si mesma, de seu esforço e de
DICAS sua vida, comprometendo-se a uma atividade co-
tidiana e a um padrão de desempenho na organi-
Vários conceitos de remuneração zação.
 Remuneração é o processo que envolve Para as pessoas, o trabalho é considerado como
todas as formas de pagamento ou de um meio para atingir um objetivo intermediário,
recompensas dadas aos funcionários e que é o salário. Segundo a teoria da expectância, o
decorrentes do seu emprego.4 salário permite alcançar muitos objetivos finais de-
 Remuneração é a função de RH que lida sejados pelo indivíduo. Na prática, o salário cons-
com as recompensas que as pessoas
titui a fonte de renda que proporciona o-poder
recebem em troca do desempenho das
aquisitivo de cada pessoa. E o poder aquisitivo define
tarefas organizacionais.5
o padrão de vida de cada pessoa e a satisfação da
 Remuneração inclui retornos financeiros e
sua hierarquia de necessidades individuais. O
serviços tangíveis, além de benefícios aos
contracheque que o funcionário recebe da organi-
empregados como parte das relações de
zação é o mais importante elemento para o seu poder
emprego.6
de compra. O volume de dinheiro que uma pessoa
 Remuneração é o pacote de recompensas
quantificáveis que um empregado recebe
ganha serve também como indicador de poder e de
pelo seu trabalho. Inclui três prestígio, o que influencia seus sentimentos de auto-
componentes: remuneração básica, estima. Em suma, a remuneração afeta
incentivos salariais e remuneração
indireta/benefícios:7
EXERCÍCIOS Salário como fonte de satisfação das
necessidades humanas ,
Você se lembra da hierarquia de necessidades de
as pessoas sob o ponto de vista económico, socio-
Maslow, da teoria dos dois fatores de Herzberg e da
lógico e psicológico.8
teoria da expectância? São três importantes modelos
Para a organização, o salário representa, a um só teóricos ae motivação. Pois bem. Utilize os três modelos para
tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o demonstrar como o salário pode satisfazer di-reta ou
salário se reflete no custo do produto ou do serviço indiretamente as necessidades humanas.
final. Investimento, porque representa a aplicação de
dinheiro em um fator de produção - o trabalho - A composição dos salários
como um meio de agregar valor e obter um retorno
Os salários dependem de vários fatores internos (or-
maior a curto ou médio prazo.
ganizacionais) e externos (ambientais) que os condi-
A proporção dos salários e respectivos encargos so-
cionam fortemente. A definição dos salários é com-
ciais no valor do produto ou do serviço oferecido pela
plexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores in-
organização depende do ramo de atividade da organi-
ternos e externos são inter-relacionados e exercem
zação. Quanto mais automatizada for a produção
efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fatores
(tecnologia de capital intensivo), tanto menor a parti-
atuam independente ou harmonicamente uns com os
cipação dos salários nos custos de produção. Por outro
outros, no sentido de elevar ou baixar os salários.
lado, quanto maior o índice de manufatura (tecnologia
Geralmente, as decisões a respeito dos salários são
de mão-de-obra intensiva), maior será a incidência dos
tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores
salários e encargos nos custos de produção. Em
internos e externos, que forma o composto salarial.
qualquer dos casos, os salários sempre representam
para a organização um respeitável volume de dinheiro
que precisa ser muito bem administrado. Daí, a
necessidade de administração dos salários.
VOLTANDO AO C A S O I N T R O D U T Ó R I O

A PREOCUPAÇÃO DE RAFAEL
Rafael não é um gerente acomodado. Pelo contrário, é um Organizacionais que precisa ajudar a alcançar e colaborar
rapaz com espírito empreendedor e que quer crescer a todo com todas as forças para que eles sejam atingidos. Mas
custo. Mas a companhia não o ajuda, pois impõe sempre tem plena consciência de que os seus objetivos pessoais
uma porção de trâmites e papelório que mais atrapalham - como enfrentar riscos e desafios, ter mais autoridade -
do que ajudam no seu trabalho. Rafael gostaria de ter mais são continuamente frustrados. Por vezes, tem a nítida im-
responsabilidade, mais autoridade e assumir mais riscos pressão de que está na empresa errada.
no seu trabalho. Sabe quais os objefivos

Desenho do Sistema de va psicossociológica, as pessoas estão


Remuneração sempre comparando o que contribuem para
a organização com o retorno que dela
A remuneração é um assunto complicado, pois recebem e comparando essa equação de
depende de inúmeros fatores. Há uma insumo/resultado com a dos colegas dentro
variedade de políticas e procedimentos de e fora da organização. O modelo de justiça
remuneração. A construção do plano de distributiva salienta que as pessoas estarão
remuneração requer certos cuidados pois satisfeitas quando percebem que são pagas
provoca forte impacto nas pessoas e no equitativamente em relação aos colegas com
desempenho da organização pêlos seus trabalho similar. Por outro lado, a equidade
efeitos e consequências.9 O desenho do externa obedece ao modelo do mercado de
sistema de remuneração oferece dois desafios trabalho, que fixa os salários conforme as
principais: de um lado, deve capacitar a ocupações similares de outras organizações
organização para alcançar seus objetivos do mesmo ramo de ativida-de. A equidade
estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e externa compatibiliza os salários da
ajustado às características únicas da organiza- organização com os do mercado de
ção e do ambiente externo que a envolve.10 trabalho. A organização precisa balancear
os dois tipos de equilíbrio para manter
consistência em sua estrutura salarial. Z,
Critérios para construção de um Remuneração fixa ou remuneração variável.
plano de remuneração A remuneração pode ser paga em uma base
Nove critérios são básicos na construção de um fixa - através de salários mensais ou por
plano de remuneração:11 hora - ou pode variar conforme critérios
previamente definidos como metas e lucros
da organização. A maioria das
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo.
organizações paga seus funcionários na
O plano de remuneração pode ser
base de salários mensais, pois isso reduz os
percebido como justo dentro da
riscos tanto para o empregador como para
organização ou como justo em relação ao
o empregado. Outras optam por valores
salário de outras organizações do mesmo
flexíveis para cargos elevados como
cargo? A equidade interna obedece ao
presidentes e diretores (em função dos
princípio da justiça distributiva, que fixa
resultados operacionais) e vendedores (na
os salários de acordo com as contri-
base de comissões de vendas). Nos
buições ou insumos que os funcionários
Estados Unidos, 5% dos empregados são
inter-cambiam com a organização. O
remunerados com valores variáveis. No
salário representa o mais importante
Japão, o percentual sobe para 20%. A
desses resultados, embora os benefícios
Apple Computer adota a remu-
não-monetários também tenham
neração flexível para obter vantagens para
importância. Dentro desta perspecti-
a empresa e para os funcionários, pois eles
preferem salários baixos em troca de
ações da companhia. Muitos deles ficaram
milionários na década de 1980. Os gerentes são padronizados no merca-• do e as
de lojas da Wal-Mart trabalharam durante pessoas desejam crescer através de pro-
anos em troca de salários baixos e ações da moções na carreira. Já o sistema de
companhia e não se arrependem disso. remuneração baseada no conhecimento ou
3. Desempenho ou tempo de casa. A nas habilidades se baseia nos talentos que
remuneração pode enfatizar o desempenho as pessoas devem possuir para serem
e remunerá-lo de acordo com as aplicados a uma variedade de tarefas e
contribuições individuais ou grupais ou pode situações.12 A remuneração aumenta na
enfatizar o tempo de casa do funcionário na medida em que a pessoa se torne capaz de
organização. A organização pode enfatizar o desempenhar mais deveres com sucesso. É
desempenho quando parte do ganho dos a remuneração baseada no indivíduo e
funcionários depende de contribuições indicada quando a força de trabalho é edu-
cada e possui capacidade e vontade de
individuais ou grupais. A remuneração
aprender novas tarefas, a tecnologia e a
contingencial por desempenho pode adotar
estrutura organizacional mudam
formas extremas de salário por produção
constantemente, as oportunidades para
(ganho baseado nas unidades produzidas) e
mobilidade vertical são limitadas, a
comissões de vendas. Outras formas usam
participação e o espírito de equipe são
prémios por sugestões de redução de
encorajados na organização e os custos de
custos, bónus pelo atendimento perfeito ou
rotatividade e absenteísmo em termos de
pagamento de mérito baseado nas
perdas de produção são elevados.13
avaliações do desempenho. Algumas
5. Igualitarismo ou elitismo. A remuneração po-
organizações oferecem remuneração
de incluirão maior número possível de funcio-
contingencial por tempo de casa que
nários sob o mesmo sistema de
proporciona um salário em função do cargo,
remuneração (igualitarismo) ou pode
acrescido de um valor adicional pêlos anos
estabelecer diferentes planos conforme os
de trabalho na casa. A progressão de
níveis hierárquicos ou grupos de
salários também pode ocorrer nas funcionários (elitismo). No sistema
promoções dentro da organização. Na igualitário, todos funcionários fazem parte
verdade, a cultura organizacional é que vai do mesmo sistema de remuneração e os
definir qual a ênfase a escolher. Na 3 M, planos de participação nos resultados
onde predomina uma cultura de criatividade fixam a mesma porcentagem para todos os
e de inovação, a remuneração enfatiza o funcionários, do topo até a base da
desempenho e a contribuição das pessoas oiganização. Já o sistema elitista é
para os seus resultados finais. utilizado por organizações mais velhas,
4. Remuneração do cargo ou remuneração da bem estabelecidas no mercado e pequena
pessoa. A compensação pode focalizar competição. O elitismo reforça a tradicional
como um cargo contribui para os valores da hierarquia da organização. A tendência atual
organização ou como os conhecimentos e se move para os sistemas igualitários que
habilidades da pessoa contribuem para o dão pouca importância aos níveis hierár-
cargo ou para a organização. O sistema quicos, proporcionam flexibilidade, encora-
tradicional privilegia o salário pela jam maior relacionamento entre subordina-
contribuição do cargo e não como o dos e supervisores e maior cooperação
funcionário o desempenha. Nele, o cargo entre os funcionários.
representa a unidade da análise para a
determinação da estrutura salarial. É o cargo
e não o seu ocupante que interessa. A
política salarial baseada nos cargos funciona 6. Remuneração abaixo do mercado ou acima
bem quando os cargos não mudam, a do mercado. Os funcionários podem ser
tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, remunerados em um nível percentual abaixo
os funcionários recebem treinamento ou acima do mercado. Essa escolha afeta
intensivo para aprenderas tarefas, os cargos os custos da organização e a satisfação dos
funcionários. A decisão de pagar abaixo do zações variam quanto à maneira como comu-
mercado é comum em organizações nicam os níveis de remuneração aos seus fun-
pequenas, jovens e não sindicalizadas, que cionários. O salário aberto tem duas vanta-
operam em áreas economicamente pouco gens sobre o salário confidencializado: quando
desenvolvidas e que apresentam elevada os salários são secretos as pessoas se sentem
proporção de mulheres e minorias em sua mais sub-recompensadas do que realmente são
força de trabalho. A decisão de pagar acima e os gerentes precisam se cercar de cuidados
do mercado é comum em organizações que para não haver vazamentos nas informações.
procuram reter e motivar seus funcionários Já o salário aberto força os gerentes a
e minimizar seus custos de rotatividade e defenderem publicamente suas decisões, o
absenteísmo. custo de uma decisão errada é maior e leva os
7. Prémios monetários ou prémios não- gerentes a serem menos inovadores. A remu-
moneíá-rios. O plano de remuneração pode neração aberta é mais bem-sucedida nas orga-
enfatizar funcionários motivados através de nizações com grande envolvimento dos fun-
recompensas monetárias, como salários e cionários e com uma cultura igualitária que
prémios salariais, ou pode enfatizar promove confiança e comprometimento. 9.
recompensas não-mo-netárias como cargos Centralização ou descentralização das deci-
mais interessantes ou segurança no sões salariais. As decisões sobre remuneração
emprego. Os prémios monetários são dados podem ser controladas em um órgão central
em dinheiro e reforçam a responsabilidade e ou podem ser delegadas aos gerentes das uni-
o alcance individual de objetivos, enquanto dades organizacionais. No sistema centrali-
os não-monetários reforçam o com- zado, as decisões são tomadas e controladas
prometimento com a organização. Os pré- em um órgão central, normalmente o DRH.
mios monetários predominam nas organiza- No sistema descentralizado, as decisões são
ções que atuam em mercados voláteis com delegadas aos gerentes de linha. A centraliza-
pouca segurança no emprego, que ção é apropriada quando a organização con-
valorizam mais as vendas do que o serviço sidera prudente atribuir a responsabilidade a
ao consumidor, e entre aquelas que especialistas pêlos registros e controles, pes-
acentuam um clima interno competitivo em quisas salariais e administração de benefícios
vez de comprometimento do funcionário a para enfrentar desafios legais e trabalhistas.
longo prazo. Os prémios não-monetários são A Monsanto descentralizou sua função de re-
intangíveis e incluem trabalho interessante e muneração nos idos de 1986, como parte de
agradável, desafios e reconhecimento um esforço para dar maior autonomia a cada
público. Certos prémios não-monetários uma de suas quatro unidades operacionais. A
podem ser transformados em dinheiro no filosofia é corporativa, mas os padrões de de-
futuro (como aquisição de ações da sempenho e de incentivos variam de uma
companhia ou planos de aposentadoria). unidade para outra. A unidade fabril mede o
8. Remuneração aberta ou remuneração confi- desempenho do funcionário através de crité-
dencial. Os funcionários podem ter acesso rios como produtividade, custos e segurança,
aberto à informação sobre a remuneração enquanto o grupo de vendas usa critérios
de outros funcionários e como as decisões como volume de vendas e geração de novas
salariais são tomadas (remuneração vendas. Como os gerentes de cada unidade
aberta) ou esse conhecimento é evitado são bem equipados para avaliar seus funcio-
entre os funcionários (remuneração nários em uma base diária, o papel do órgão
confidencial). As organi- de remuneração foi alterado para a definição
de políticas e diretrizes básicas. Os profissio-
nais de RH da Monsanto solicitam 2. Equilíbrio externo. Ou seja, consistência
insumos sobre remuneração dos externa dos salários em relação aos
gerentes, supervisores e funcionários mesmos cargos de outras organizações
para monitorar as políticas e diretrizes que atuam no mercado de trabalho. O
básicas. equilíbrio externo exige uma estrutura
salarial compatível com o mercado.
Conceito de Administração
O equilíbrio interno é alcançado por meio de
de Salários informações obtidas através da avaliação e
Administração de salários é o conjunto de classificação de cargos, que geralmente são
normas e procedimentos utilizados para baseadas em um programa prévio de descrição
estabelecer e/ou manter estruturas de salários e análise de cargos. O equilíbrio externo é
equitativas e justas na organização. Como a alcançado por meio de informações externas
organização é um conjunto integrado de cargos obtidas através de pesquisas de salários. Com
em diferentes níveis hierárquicos e em essas informações internas e externas, a or-
diferentes setores de atividades, a ganização pode traçar sua política salarial -
administração salarial é um assunto que como parte de sua política de RH - para
envolve a organização como um todo e que normalizar os procedimentos a respeito da
repercute em todos os seus níveis e setores. remuneração do pessoal. A política salarial
Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas constitui um aspecto particular e específico das
salariais relacionado com os diferentes cargos políticas de RH da organização.
existentes na organização. Para estabelecer e
manter estruturas salariais equitativas e justas, Objetivos da administração de salários
torna-se necessário estabelecer duas formas de
equilíbrio, a saber:14 O sistema de remuneração deve ser desenhado para
atingir vários objetivos:15
1. Equilíbrio interno. Ou seja, consistência
interna entre os salários em relação aos 1. Atrair e reter talentos na organização.
cargos da própria organização. O 2. Motivação e comprometimento do pessoal.
equilíbrio interno exige uma estrutura
salarial justa e bem dosada.
3. Aumento da produtividade e qualidade no ção dos cargos. Ambas representam esquemas tradi-
trabalho. cionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estru-
4. Controle de custos laborais. tura de salários da organização. A avaliação de car-
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas. gos é o processo através do qual se aplica critérios
6. Cumprimento da legislação trabalhista. de comparação dos cargos para se conseguir uma
valoração relativa interna dos salários dos diversos
Alguns sistemas privilegiam algum ou alguns destes cargos. A classificação de cargos é o processo de
objetivos em detrimento de outro. comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colo-
cá-los em uma hierarquia de classes que podem ser
Avaliação e Classificação utilizadas como base para a estrutura de salários. A
de Cargos avaliação e classificação de cargos constituem as
técnicas tradicionais para definir uma estrutura de
Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a salários com base em uma comparação sistemática e
administração salarial utiliza a avaliação e classifica- consistente. Enquanto a avaliação de cargos busca
fixar o valor relativo de cada cargo dentro da orga-
Hewlett-Packard Astra-Merck
• Ajudar a HP a continuar a atrair • Proporcionar comprometimento
pessoas criativas e entusiásticas e responsabilidade e
que contribuam para seu sucesso incrementar o trabalho em
equipe
1
Remunerar como as empresas
líderes do mercado • Balancear os interesses
imediatos com os objetivos
• Refletir a contribuição sustentada estratégicos
e relativa de cada unidade ou
1
divisão daHP Premiar o desenjpenho excelente

• Ser uma empresa aberta e • Promover justiça equitativa


receptiva
1
Apresentar simplicidade
• Assegurar tratamento justo e
digno • Ser competitiva e pagar acima
do nível do percentil 75 no
• Ser inovadora, competitiva e mercado de concorrentes
equitativa quanto à remuneração

16
Figura 9.5. Comparação entre objetivos de dois sistemas de remuneração.

V O L T A N D O AO C A S O I N T R O D U T Ó R I O
A PREOCUPAÇÃO DE RAFAEL
Além disso, Rafael se acha pouco recompensado pelo que discrepância. Seus colegas ganham exatamente como ele.
faz. Seu salário não faz justiça às contribuições que Seus diretores ganham proporcionalmente mais e seus
proporciona à empresa. Acha que algo está errado, mas não subordinados proporcionalmente menos. A lógico do sistema
sabe exatamente onde e como. Olhando os salários ao seu é perfeita. Há uma fria proporcionalidade matemática nos
redor, Rafael não visualiza nenhuma distorção ou salários internos da empresa. •
nização, a classificação arruma os salários dos cargos em com alguns critérios (categorias ou fatores de avaliação)
uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas tomados como base de referência. Os métodos de
salariais em ordem gradativa de valores. A ideia avaliação de cargos podem ser divididos em três grupos,
subjacente é proporcionar uma distribuição equitativa conforme a Figura 9.6.
dos salários dentro da organização para eliminar Abordaremos quatro principais métodos de avaliação
qualquer tipo de arbitrariedade. de cargos: escalonamento, categorias predeterminadas,
comparação por fatores e avaliação por pontos.
Métodos tradicionais de
avaliação de cargos Método de escalonamento simples
A avaliação de cargos visa a obtenção de dados que O método de avaliação de cargos por escalonamento
permitirão uma conclusão acerca do valor interno simples ou por comparação simples (Job Ran-king)
relativo de cada cargo na organização, indicando as consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou
diferenças essenciais entre os cargos do ponto de decrescente) em relação a um critério escolhido que
vista quantitativo ou qualitativo. A avaliação de cargos funciona como padrão de comparação. Na prática,
pode ser complementada por outros procedimentos, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de
como negociações com sindicatos, pesquisas de que cada cargo é comparado com os demais em
mercado de salários etc. função do critério escolhido como base de referência
Os métodos de avaliação de cargos buscam obter (como complexidade, responsabilidade, importância
informação sobre os cargos a partir da descrição e etc.). É um método rudimentar. A comparação entre
análise de cargos para permitir decisões comparativas os cargos é global e sintética, superficial e sem
entre eles. A avaliação enfatiza a natureza e o considerar nenhuma análise mais profunda.
conteúdo dos cargos e não as características das pes-
soas que os ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos 1. O primeiro passo para a utilização do método é
fundamenta-se nas informações oferecidas pela a descrição e análise de cargos. Qualquer que
descrição e análise de cargos sobre o que o ocupante seja o método de análise, a informação sobre os
faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. cargos deve ser montada e registrada em um
Existem vários métodos de avaliação de cargos e formato padronizado e ajustado ao
todos eles são eminentemente comparativos: com-
param os cargos entre si ou comparam os cargos .
critério que se pretende adotar, para facilitar a cargos de referência que possuam determinado vo-
avaliação dos cargos. lume do critério. A partir daí, se faz o escalona-
2. O segundo passo é a definição do critério de mento: coloca-se ao longo da curva ou da reta de
comparação. A seguir, definem-se os limites salários os cargos de referência e se compara os de-
superior (Ls) e inferior (Li) com que o critério mais cargos com eles, para definir o escalonamento
escolhido pode se apresentar na organização. dos cargos.
Se o critério for complexidade, os limites de-
verão indicar qual o cargo mais complexo (li- Método de categorias predeterminadas
mite superior) e o cargo menos complexo
(limite inferior) dentro da organização. O método de categorias predeterminadas (fob Clas-
3. O terceiro passo é a comparação de todos os sificatiori) é uma variação do método do escalona-
cargos com o critério escolhido e o seu escalo- mento simples. Na verdade, poderia ser denominado
namento em um rol (ordem crescente ou de- método de escalonamento simultâneos, pois requer a
crescente) em relação ao critério. O rol constitui divisão e separação dos cargos em categorias
a própria classificação dos cargos. predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos
horistas, por exemplo. Em muitas organizações, os
Muitas organizações preferem substituir o critério cargos são separados em três categorias predetermi-
de comparação por cargos de referência (ben- nadas: cargos não-qualifiçados, cargos qualificados e
chmarks jobs). A organização escolhe os cargos de cargos especializados. Após a determinação das
referência que possuam um determinado teor co- categorias predeterminadas, aplica-se o método do
nhecido do critério escolhido. Cada cargo é com- escalonamento simples a cada uma delas, indepen-
parado não com o critério escolhido, mas com os dentemente.
Cada categoria predeterminada apresenta o seu com que os salários dos limites inferiores da catego-
limite inferior e limite superior, podendo haver ria mais avançada sejam menores do que os salários
uma superposição entre elas. Essa superposição faz dos limites superiores da categoria anterior.

A R H DE H O J E
CATEGORIZAÇÃO DE CARGOS
Há muitas variações do método de categorias predeterminadas. Pode-se categorizar os cargos em grupos, que são chamados
classes (quando contêm cargos similares) ou graus (quando contêm cargos diferentes, mas similares em dificuldade). O
governo federal americano tem um sistema de administração de salários composto de 10 GS (General Schedu/e), isto é, 10
classes ou categorias genéricas. Os cargos são classificados (posicionados em categorias) de acordo com um sistema federal
de classificação de oito fato-res de escalonamento:17

1. Dificuldade e variedade do trabalho


2. Supervisão recebida e exercida

3. Julgamento exercido
4. Originalidade requerida
5. Natureza e propósito das relações interpessoais de trabalho
6. Responsabilidade
7. Experiência
8. Conhecimento requerido

Baseando-se nesses fatores de escalonamento foi elaborada uma


grade de descrição (figura a seguir) que permite à comissão de
avaliação rever todas as descrições de cargos e alocá-los na classe
ou categoria apropriada.
Muitas organizações preferem trabalhar com car- paração do cargo com outros cargos, o método de
gos de referência (benchmarks jobs) em cada uma comparação por fatores proporciona várias com-
das categorias predeterminadas para facilitar o pro- parações com cada um dos fatores de comparação.
cesso comparativo e classificatório dos cargos. O método de comparação por fatores (Factor Cotn-
parison) é uma técnica analítica pela qual os cargos
são avaliados e comparados através de fatores de
Método de comparação por fafores
avaliação de cargos. Os fatores de avaliação de
Trata-se do refinamento do método de escalona- cargos podem ser denominados fatores de especifi-
mento. Se o escalonamento proporciona uma com- cações.

X AVALIAÇÃO CRÍTICA

VANTAGENS DA CLASSIFICAÇÃO POR CATEGORIAS


O método de classificação por categorias tem suas van- utilização de métodos quantitativos pode custar muito
tagens. Dentre elas, permite agrupar um grande número mais do que as vantagens que poderiam trazer. A des-
de cargos em algumas classes ou categorias para que vantagem do método é que se torna difícil descrever exa-
sejam tratadas de maneira uniforme e padronizada. O go- tamente cada classe ou categoria, o que exige forte dose
vemo federal americano chegou à conclusão de que a de julgamento para a utilização do método.

O método de comparação por fatores foi criado


por Eugene Benge20 e exige uma sequência de etapas, 3. Seleção dos cargos de referência. A comissão
a saber: de avaliação deve escolher um certo número
(15 a 25) de cargos de referência (benchmarks .
1. Informação a respeito dos cargos. O método jobs) para servirem como pontos de apoio para
requer uma cuidadosa e completa análise dos a avaliação. Esses cargos-chave deverão ser
cargos a serem avaliados para desenvolver as representativos da população de cargos da
especificações dos cargos em termos de fatores organização e devem receber um número de
de avaliação. pontos capaz de cobrir toda a amplitude dos
2. Escolha dos fatores de avaliação. Os fatores de cargos a serem avaliados. Os cargos de refe-
avaliação derivam das especificações dos car- rência são cargos com determinados e conhe-
gos. Em geral, o método de comparação por cidos valores dos fatores de avaliação e que
fatores utiliza cinco fatores de avaliação, a sa- servem para facilitar as comparações com os
ber: demais cargos da organização.
1. Requisitos mentais 4. Avaliação dos cargos de referência. Cada cargo
2. Requisitos físicos de referência deve ser escalonado através de
3. Habilidades requeridas cada um dos cinco fatores de avaliação, em
função da descrição e das especificações dos
4. Responsabilidade
5. Condições de trabalho
cargos. Cada membro da comissão de Os fatores de avaliação agora são
avaliação faz o escalonamento alinhados em função dos salários atribuídos
individualmente. A seguir, a comissão se a cada um deles.
reúne para obter consenso em relação aos Com isso, cada fator passa a ter um valor
escalonamentos feitos. O resultado do em dinheiro, isto é, em reais.
processo é uma tabela que indica ? posição
6. Construção da escala de comparação de car-
de cada cargo de referência nos cinco fatores
gos. Após a identificação dos cargos de refe-
de avaliação, como mostra a Figura 9.11. O
rência e sua avaliação através dos fatores de
valor l é o mais alto enquanto o valor 4 é o
a-valiação, o passo seguinte é a construção
mais baixo.
da escala de comparação de cargos.
5. Distribuição de pesos salariais para os fatores
de avaliação. Aqui, o método de comparação 7. Utilização da escala de comparação de cargos
por fatores torna-se um pouco complicado. (e fatores). Todos os demais cargos da organi-
Nesta etapa, os membros da comissão de zação podem ser avaliados, fator por fator,
avaliação dividem o salário atual de cada através da escala de comparação. O
cargo de referência entre os cinco fatores de avaliador deverá decidir se os requisitos
avaliação. Imagine que o menor salário por mentais do cargo de montador, por exemplo,
hora pago na organização seja de R$1,00. Os podem ser comparáveis aos do guarda de
avaliadores podem distribuir esse salário da segurança ou do motorista de empilhadeira,
seguinte maneira: ou ainda enquadrá-lo entre o operador de
prensa e o soldador. Da mesma forma
Requisitos mentais 0,08 0,36 deverá trabalhar com os demais fatores de
Requisitos físicos 0,54 2.20 avaliação, plotando os cargos, fator por
Habilidades requeridas 0,10 0,42 fator. A seguir, acumular os valores salariais
Responsabilidade 0,07 0,28 de cada cargo, através da coluna da
Condições de trabalho 0,21 1.00 esquerda.
Total 1,00 4,26
Há muitas variações deste método. Pode-se con- criado por Merrill Lott.22 e tornou-se o método de
verter os valores da escala de comparação em reais avaliação de cargos mais utilizado no mundo. Sua
(RS) ou multiplicar os seus valores por 100 ou por técnica é analítica, pois os cargos são comparados
algum coeficiente de atualização, para que o sistema através de fatores de avaliação com valores em pon-
não fique desatualizado com o decorrer do tempo. tos. Também é uma técnica quantitativa, pois são
atribuídos valores numéricos (pontos) para cada as-
pecto do cargo e um valor total é obtido para cada
X AVALIAÇÃO CRÍTICA cargo pela soma dos valores numéricos obtidos. O
método utiliza as seguintes etapas:
VANTAGENS DA COMPARAÇÃO
POR FATORES
1. Elaboração das descrições e análises dos cargos a
Trata-se de um método que apresenta muitas vanta-
serem avaliados. É o primeiro passo e a base
gens. Primeiro, porque é um método quantificável,
fundamental para a avaliação de cargos.
sistemático e relativamente acurado e cuja sequência é
2. Escolha dos fatores de avaliação. Os fatores de
lógica, fazendo a calibração dos cargos em escalo-
avaliação de cargos funcionam como critérios
namento ou classificação. As desvantagens vão por
de comparação e avaliação dos cargos. O im-
conta de sua complexidade e pelo fato de utilizar pou-
portante é identificar poucos fatores que per-
cos fatores para a comparação dos cargos.
mitam a comparação e avaliação de todos os
cargos. Para tanto, os fatores escolhidos deverão
ter duas características: universalidade (estarem
Método de avaliação por pontos presentes em todos os cargos a avaliar) e
O método de avaliação por pontos ou método de variabilidade (apresentarem diferentes valores
avaliação por fatores e pontos (point rating) foi em cada cargo).
3. Definição dos fatores de avaliação. Cada fator de com base em uma progressão arbitrária, que
avaliação deve ter um significado preciso para pode ser aritmética, geométrica ou mista.
poder funcionar como um instrumento acurado
de medida dos cargos. A partir daí, monta-se o manual de avaliação de
4. Graduação dos fatores de avaliação. Cada fator cargos que deve conter todos os fatores de avaliação
de avaliação deve ser desdobrado em graus de definidos, seus graus de variação e respectivos pontos.
variação. Geralmente, são utilizados quatro, O manual de avaliação funciona como o conjunto
cinco ou seis graus para cada fator para de todas as escalas de pontos para o avaliador utilizar
apresentar seus possíveis valores. A construção no processo de avaliação dos cargos.
do instrumento de medida é fundamental para o A etapa seguinte é a avaliação dos cargos, ou seja, a
sucesso da avaliação de cargos. atribuição de pontos a cada cargo, de acordo com os
5. Ponderação dos fatores de avaliação. Ponderar fatores de avaliação. Para isso, utiliza-se uma tabela
significa atribuir a importância relativa de cada um de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor
dos fatores no processo avaliativo. A ponderação em pontos de cada fator. Nas duas colunas da direita,
significa atribuir a cada fator o seu peso relativo soma-se o número obtido de pontos e coloca-se ao
nas comparações entre os cargos. Em geral, a lado o salário pago atualmente aos ocupan-tes do
ponderação é feita através de porcentagens do valor cargo.
global. Assim, a soma da participação dos fatores Com o total de pontos e o salário atualmente
de avaliação deve ser igual a 100 no seu conjunto. pago aos ocupantes de cada cargo, pode-se adotar
6. Atribuição de pontos aos graus dos fatores de duas alternativas. A primeira alternativa é plotar um
avaliação. Com a ponderação dos fatores de gráfico de distribuição das frequências de pontos
avaliação estabelece-se a base para a armação da (variável x) e de salários (variável y) para estabelecer
escala de pontos para cada fator. O grau A é a correlação entre ambas as variáveis.
geralmente igual ao valor da ponderação. Os graus A outra alternativa é tomar as duas últimas colunas
seguintes (B, C, D etc.) são definidos da direita da tabela de dupla entrada para avaliação
de cargos e aplicar o método dos mínimos
quadrados. Para obter uma parábola (curva salarial),
tal método utiliza a equação: yc = a + bc + cx2,
onde yc é o salário corrigido. Para gerar uma reta
salarial, o método dos mínimos quadrados utiliza a Enquanto as classes de cargos são mutuamente
equação: yc= a + bx. Em ambas essas equações, a, b exclusivas (um cargo só pertence a uma única classe
e c representam os parâmetros, enquanto x e yc de pontos), as faixas salariais são superpostas, de
representam as variáveis dos cargos avaliados, res- maneira que os salários de uma faixa podem ser
pectivamente os pontos e os salários pagos. O parâ- iguais aos de outras mais elevadas ou menos
metro a define a posição inicial da curva ou reta sa- elevadas.
larial; o parâmetro b define a inclinação da linha de
tendência e o parâmetro c é responsável pela curva-
tura da linha de tendência.

A A R H DE H O J E
A ORGANIZAÇÃO SEM CARGOS
A avaliação de cargos constitui um exame sistemático dos ve de base. Sem essa base de dados, a avaliação de
cargos no sentido de especificar o valor relativo de cada cargos torna-se um processo subjetivo de determinar
cargo para a organização. O processo de avaliação de quanto se deve remunerar cada posição. A questão que
cargos é contingente, pois depende de uma completa paira no ar é: sem uma análise de cargos que sirva de base
análise e descrição dos cargos que lhe ser- para o processo de avaliação de cargos
o sistema de determinação de salários torna-se precário gem tradicional de pagar conforme o cargo para uma
e obsoleto? Parece que sim. nova abordagem em que cada pessoa se torna o foco
Com as mudanças que estão ocorrendo nas orga- principal do sistema. Pagar as pessoas de acordo com
nizações em decorrência das demandas ambientais, a o valor que elas agregam à organização: Isso é
tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer. consistente com o que discutimos até agora. As com-
Em vez de se basear no processo de análise e petências solicitadas às pessoas devem ser detalha-
descrições de cargos, a avaliação de cargos tende a das no planejamento estratégico de RH, para que a
mudar de foco. Em vez de focalizar os cargos em si, organização possa remunerar aquelas "coisas" que a
ela tende a focalizar as pessoas que os ocupam. Há ajudam a atingir seus objetivos. Ao saber que a orga-
uma nova tendência no sentido de repensar como as nização recompensa essas competências e não os
pessoas devem ser recompensadas. Em vez de foca- fatores de avaliação, as pessoas têm condições de
lizar o valor relativo do cargo para a organização, o melhor administrar o seu desempenho e sua carreira. É
novo processo se preocupa com o valor que cada o desempenho que conduz às recompensas que cada
pessoa agrega à organização. Com isso, as pessoas pessoa recebe e elas ficam sabendo exatamen-te o que
são remuneradas de acordo com sua contribuição precisam fazer para ganhar mais. Desta maneira, os
através de habilidades, conhecimentos e comporta- processos tradicionais de avaliação de cargos estão
mentos que elas oferecem para a organização. Quanto cedendo lugar para um foco centrado na nova
mais as pessoas possuem essas competências, tanto definição da força de trabalho. É o pagamento
melhor elas serão remuneradas. Assim, os sistemas de equitativo na base das contribuições que as pessoas
pagamento estão se movendo da aborda- realmente prestam à organização.

V O L T A N D O AO CASO I N T R O D U T ÓR I O
A PREOCUPAÇÃO DE RAFAEL
Os salários da Mercúrio são perfeitamente equilibrados pedir um aumento salarial ao seu diretor, sem que isso
entre si, como se fossem matematicamente definidos. traga um desequilíbrio, desarmonia ou desproporção
Rafael chegou à conclusão de que não há como no sistema. O que fazer?
Pesquisa Salarial
1. Localização geográfica. Empresas que operam
Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio na mesma área territorial da organização.
interno e externo. Em outros termos, deve haver
2. Ramo de atividade. Empresas que atuam no
compatibilidade de salários dentro da organização
mesmo ramo de negócio da organização.
(equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio
3. Tamanho. Ou seja, empresas do mesmo tama-
externo). O equilíbrio interno é garantido pela ava-
nho ou características da organização.
liação e classificação de cargos, como acabamos de
ver. O equilíbrio externo é obtido por meio de pes- 4. Política salarial. Ou seja, empresas cuja política
quisas salariais para verificar o que o mercado de salarial (mais ousada ou mais conservadora)
trabalho está pagando. A pesquisa salarial se baseia seja interessante para a organização.
em amostras de cargos que representam os demais
cargos da organização e em amostras de empresas A seguir, monta-se um questionário de pesquisa sa-
que representam o mercado de trabalho. larial, contendo os cargos amostrais e suas respectivas
Para não precisar trocar informações a respeito descrições e análises (para melhor comparabilidade
de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os dos cargos de uma empresa para outra) e um espaço,
cargos de referência ou cargos amostrais (ben- onde se colocam os salários individuais que a empresa
chmarks jobs). Os cargos de referência devem pos- pesquisada está pagando. Outras informações básicas
suir três características, a saber: são coletadas no questionário, como a data de dissídio
coletivo ou de reajustes salariais, benefícios concedi-
1. Devem representar os vários pontos da curva dos (e sua transformação em reais) etc.
ou reta salarial da organização. Como a pesquisa salarial envolve custos opera-
cionais e tempo para coleta, triagem, tabulação dos
2. Devem representar os vários setores de ativi-
dados e cálculos das médias, medianas e quartis dos
dade da organização.
valores salariais, muitas empresas preferem recorrer
3. Devem ser facilmente identificáveis no mer-
a consultorias de RH para comprar suas pesquisas.
cado.
Essas organizações - como a Arthur Andersen, Hay,
Da mesma forma, para não precisar trocar infor- Coopers & Lybrand etc. - fazem continuamente
mações com todas as empresas do mercado, torna- pesquisas semestrais sobre um amplo conjunto de
se necessário selecionar as empresas amostrais. Os cargos com uma amostra de empresas pesquisadas.
critérios para seleção das empresas amostrais Os resultados são apresentados em manuais e ven-
são: didos no mercado.

X AVALIAÇÃO CRÍTICA

PESQUISAS SALARIAIS

Todos os domingos, o jornal O Estado de S. Paulo publica


uma tabela geral de resultados de pesquisas salariais
coletados pela Arthur Andersen em 100 empresas,
classificando-as em porte grande, médio e pequeno e
em sete ramos de atividade (como alimentício, elétrlco e
eletrônico, financeiras, metalúrgico, têxtil, construção
civil e químico). O trabalho tem o apoio da Associação
Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) e da Associação
Paulista de Administração de Recursos Humanos
(APARH). A Figura 9.20 mostra a tabela geral dos
salários.
Ramo de atlvidade
Cargo
Aliment Eletro Rnanc. Metalúr. Têxtil Químico
Diretor de recursos humanos 12258 11.860
Gerente de recursos humanos 6.684 4.741 6.737 5.162
Gerente de adm. salários e 6.294
benefícios 3.818 4.657 6.190
Gerente de administração de 5.667 3.753
pessoal 4.107 2.088 3.400 2.436 2.830
Ger. treinamento e desenvolvimento 3.157 1.712
Chefe de pessoal
Supervisor de folha de pagamento 1.221
Chefe de recrutamento e seleção 2.194 1.147 1.550 2.309
Psicólogo 1.423 1.834 1.580
Assistente social 2.366
Nutricionista 3.890
Supervisor de segurança patrimonial 2.418 2.709 2.892
Chefe de cargos e salários 1.469 1.672 1.589 1.401 1.594
Engenheiro de segurança do 1.926 2.251 2.534 2.072 2.292
trabalho
Técnico de segurança do trabalho
Médico do trabalho
Chefe de treinamento
Analista de cargos e salários sénior
2.576 1.944
Analista de cargos e salários pleno
Analista de cargos e salários júnior
1.934 1.675 1.397 1.277 1.146 1.122
Analista de treinamento sénior
Analista de treinamento pleno
805 1.095 789 961
Analista de treinamento júnior
Assistente de pessoal
Auxiliar de benefícios 693 701 1.087
1.007 593 919
Auxi'iar de enfermagem do trabalho
Auxiliar de recrutamento e seleção 2.552 2.583 2.286
Auxiliar de folha de pagamento 2.079 1.467
Auxiliar de pessoal 937 1.357 1.438 1.120
Enfermeiro do trabalho
Analista de recursos humanos

Figura 9.20. Pesquisa salarial com valores médios em reais.23

Também o jornal Folha de São Paulo publica todos os benefícios, comissões, horas extras e adicional de peri-
domingos a sua Bolsa de Salários a partir de uma amostra de culosidade) aos cargos que possuem e cuja classificação segue
156 empresas privadas de médio e grande porte e com o Manual de Descrição do Datalolha. Mensalmente, o
faturamento acima de US$20 milhões, entre indústria, comércio, Datalolha coleta os índices de reajuste (antecipações,
construção civil e serviços, com sede ou filial na Grande São aumentos reais, acordos e dissídios) fornecidos por empresa e
Paulo. Essas empresas informam quadrimestralmente os publica apenas os dados dos cargos que tenham mais de
salários pagos (exceto prémios, quatro empresas informantes. «

V O L T A N D O AO C A S O I N T R O D U T Ó R I A

A PREOCUPAÇÃO DE RAFAEL
Além disso, Rafael verificou que os salários da Mercúrio estão equilibrados com os salários pagos pelas empresas
concorrentes no mercado. Se pedir demissão à Mercúrio, acha provável que enfrentará os mesmos problemas em outras
empresas. Ficará tudo na mesma e não vale a pena arriscar-se a tanto. Como você poderia ajudar Rafael? •
CAPÍTULO 9 • Remuneração 281

ELSEVIER
Menor valor Maior valor Média Variação %
Cargos de diretoria

Diretores:

Presidente 4.603 24.064 11.695 + 0,1

Vice-presidente 4.400 18.840 8.552 + 0,2

Administrativo 3.997 15.898 8.699 0,0

Adm. e financeiro 4.400 16.261 8.512 0,0

Comercial 3.283 15.825 8.661 + 0,2

Engenharia 4.237 14.655 6.919 0,0

Informática 5.016 16.912 7.660 + 0,2

Marketing 4.570 17.480 9.312 0,0

Recursos humanos 4.349 16.912 7.908 + 0,2

Suprimentos 5.430 11.871 8.403 0,0

Vendas 3.283 11.976 8.020 0,0

Financeiro 4.607 14.770 9.424 + 0,4

Industrial 5.314 14.680 9.195 + 0,3

Jurídico 2.967 12.971 7.434 + 1,0

Figura 9.21. Bolsa de salários.24

Decorrências dos Salários encargos sociais os depósitos feitos no Fundo


de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o
Sobre os salários pesam os encargos percentual da empresa devido ao Instituto de
sociais. Para cada real pago de salário, a Administração da Previdência e Assistência
organização precisa recolher os encargos Social (LAPAS), o seguro de vida e o 13- salá-
sociais correspondentes ao governo. rio.25 De um modo geral, esses encargos
Encargos sociais são o conjunto de obriga- acarretam para a empresa uma despesa mensal
ções trabalhistas que devem ser pagas pelas a mais em relação ao salário de cada
empresas mensal ou anualmente, além do empregado.
salário do empregado. Incluem-se entre os
Política Salarial 3. Balanceada. Salário, benefícios e outras re-
compensas devem proporcionar um pacote
Política salarial é o conjunto de decisões organiza- total de recompensas que seja razoável.
cionais tomadas a respeito de assuntos relacionados
4. Eficácia quanto a custos. Os salários não po-
com a remuneração e benefícios concedidos aos
dem ser excessivos, em função do que a orga-
funcionários.
nização pode pagar.
O objetivo principal da remuneração é criar um
sistema de recompensas que seja equitativo tanto para 5. Segura, os salários devem ser suficientes para
a organização como para os funcionários. Uma política ajudar os empregados a sentirem-se seguros e
salarial deve atender simultaneamente a sete critérios ajudá-los a satisfazer as suas necessidades bá-
para ser eficaz:28 sicas.
6. Incentivaâora. Os salários devem motivar efi-
1. Adequada. A compensação deve distanciar-se cazmente o trabalho produtivo.
dos padrões mínimos estabelecidos pelo go- 7. Aceitável para os empregados. As pessoas de-
verno ou pelo acordo sindical. vem compreender o sistema de salários e sentir
2. Equitativa. Cada pessoa deve ser paga pro- que ele representa um sistema razoável para
porcionalmente de acordo com seu esforço, eles e também para a organização.
habilidades e capacitação profissional.

V O L T A N D O AO C A S O I N T R O D U T Ó R I O
A PREOCUPAÇÃO DE RAFAEL

Rafael chegou à amarga conclusão de que em sua empresa, a remuneração não é motivadora e nem satisfa-ciente, mas
apenas um fator higiénico. A mentalidade que predomina no nível institucional não enxerga essas coisas. De nada
adianta dedicar-se mais, porque o salário será exatamente igual ao dos outros colegas que pouco se dedicam ao seu
trabalho. Para Rafael, a remuneração não pode ser tratada matemática e quantitativamente. Ela precisa motivar e
incentivar as pessoas para que elas queiram dar tudo de si para alcançar metas e resultados que dependam direta ou
in-diretamente do seu desempenho. Para que seja um condicionante motivacional para valer, a remuneração precisa
ser flexível e variável. •

C A S O P A R A DISCUSSÃO
COMO VAI O CUSTO BRASIL?29
A General Motors do Brasil verificou que o salário médio de seus operários no ABC paulista - de US$10 a US$12,50 por
hora. com todos os encargos sociais e benefícios já incluídos - é igual ao custo total médio da mão-de-obra que paga a
subsidiária da empresa na Inglaterra. Contudo, lá, de cada £100 que custa um funcionário, £75 vão para o bolso dele. No
Brasil, apenas metade do que ela paga vai para o bolso do funcionário. A Voith, um grande fabricante de bens de capital,
comparou os encargos nacionais com os alemães e concluiu que aqui os encargos trabalhistas representam 123,77% da
folha de pagamentos, enquanto lá alcançam apenas 43,62%.

As empresas nacionais convivem no dia-a-dia com um drasticamente a sua capacidade de competir com
conjunto de distorções que, nos últimos tempos, produtos importados ou de exportar seus próprios
tornaram-se conhecidas como custo Brasil. Esse custo produtos para outros países. Isso sem falar no infindável
traduz uma enorme fieira de normas, o cipoal tributário e emaranhado de leis, portarias e decretos que proliferam
as deficiências de infra-estrutura que tornam a nossa ao lado de normas burocráticas que infernizam a vida
produção mais cara do que no exterior, diminuindo das empresas. O custo Brasil reduz fortemente a
competitividade de nossas empresas.
Questões
1. Qual a razão do descompasso do país em relação à legislação trabalhista?
2. Que sugestões você daria para melhorar o atual quadro?
3. Como você montaria um quadro de controle dos salários e dos encargos sociais de sua empresa?

Resumo do capítulo
As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa é uma
retribuição, prémio ou reconhecimento pêlos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a
remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe
pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem
recompensas financeiras e não-finan-ceiras. As recompensas financeiras podem ser diretas (como
salário direto, prémios e comissões) ou indire-tas (férias, DSR, gratificações etc.). O salário pode ser
nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do emprego. O salário pode ser por unidade de
tempo (mês ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O salário é importante para a pessoa
(define seu padrão de vida) e para a organização (impacta seus custos) e depende de fatores internos
(organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remuneração deve levar em conta
certos critérios para sua construção. A administração de salários é o conjunto de normas e proce-
dimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais equitativas na organização que tenham
equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de
cargos, enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de avaliação
de cargos são: escalonamento simples, categorias predeterminadas, comparação por fatores e
avaliação por pontos. As decorrências dos salários são os encargos sociais que alavancam os custos do
trabalho nas organizações.

Exercícios
1. Defina recompensas organizacionais.
2. Conceitue remuneração e remuneração total.
3. Explique as recompensas financeiras e não-finan-ceiras.
4. Explique as recompensas financeiras diretas e indi-retas.
5. Qual a diferença entre salário nominal, salário real e salário mínimo.
6. Quais os tipos de salários? Explique-os.
7. Qual o significado do salário para a organização e para o indivíduo?
8. Quais os nove critérios para a construção de um plano de remuneração?
9. Qual a diferença entre igualitarismo e elitismo?
10. Qual a diferença entre remuneração aberta e confidencial?
11. Conceitue administração de salários e suas formas de equilíbrio.
12. Conceitue avaliação e classificação de cargos.
13. Explique o método de escalonamento simples.
14. Explique o método de categorias predeterminadas.
15. Explique o método de comparação por fatores.
16. Quais os fatores de avaliação nele utilizados?
17. Explique o método de avaliação por pontos.
18. Quais os fatores de avaliação nele utilizados?
19. Quais os parâmetros para gerar uma curva salarial? Explique-os.
20. Como fica a avaliação de cargos em uma organização sem cargos?
21. Explique como se faz a pesquisa salarial.
22. Como é feita a escolha dos cargos amostrais e empresas amostrais?
23. Demonstre a cascata dos encargos sociais sobre os salários.

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13. L.R. Gómez-Mejía Sc D.B. Balkin. The Determinants of Faculty Pay: An Agency Theory Perspective, op. cit..
14. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. São Paulo, Atlas, 2004, p.
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15. George T. Milkovich & John W. Boudreau. Human Resource Management, op. cit., p. 547.
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23. Extraído de: O Estado de S. Paulo, Classificados Empregos, 10 de janeiro de 1999, p. Cel.
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27. Extraído de: Gustavo Camargo. "O que é Mesmo ' o Custo Brasil". Exame, Edição n 589,2 de agosto de
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28. Thomas Patton. Pay. Nova York, Free Press, 1977.
29. Extraído de: Gustavo Camargo. "O que é Mesmo o Custo Brasil". Exame, Edição n2589,2 de agosto de
1995, p. 22-23.