Remuneração Estratégica

Antes de falarmos sobre remuneração estratégica, devemos

conceituar a remuneração, que segundo o dicionário Aurélio (século XXI),
a palavra remuneração significa recompensa, prêmio,
gratificação, salário (WOOD; PICARELLI, 1999).
A remuneração é o ato de recompensar em pagamento o serviço
prestado por alguém; assim a questão central é transformar a visão
atual da remuneração, ou seja, o salário em troca de trabalho,
caracterizando um fator de custo para uma visão da remuneração como
fator de aumento da competitividade (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Sistematicamente a visão tradicional de remuneração, privilegia-se
o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário o
desempenha; sendo que esse sistema funciona bem quando os cargos
não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os
funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os
cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer
através de promoções na carreira (CHIAVENATO, 1999).
Conforme o autor acima citado, os padrões rígidos e imutáveis, o
salário baseado nos cargos, tinha como política de generalização que se
aplicavam aos funcionários, sem levar em conta suas diferenças
individuais onde se baseava no tempo e não no desempenho com ênfase
em valores fixos e estáticos.
A vantagem da política de remuneração tradicional é que não
havia competitividade no mercado, muito engessado e não havia
diferencial nem entre empresas e nem entre empregados, isto é, havia
muitas desvantagens, o processo de trabalho era alienado e as pessoas
não trabalhavam em busca de objetivos, fazendo assim o trabalho sem
muita motivação e não podiam expor suas idéias (OLIVEIRA, 2002).
Atualmente no mundo moderno onde a mudança é constante, as
empresas necessitam estar preparadas para mudar também suas
estratégias, a fim de se tornarem flexíveis, revendo o processo de
desenvolver e capacitar seus funcionários, estabelecendo um programa
motivacional que contemple o estímulo do crescimento de seu pessoal, a
recompensa do desempenho e iniciativa como fatores desafiadores
(XAVIER; et al., 1999).
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), a remuneração
estratégica é um “catalisador para a convergência de energias na
organização”. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao
contexto e à estratégia da empresa, constitui fator harmônico.
A desvantagem fica na disputa da área de recursos humanos por
esse profissional de qualidade, sendo que se torna mais difícil para a
empresa reter esse profissional, onde o desafio para o profissional
de RH é também em propor um método de remuneração que não tem
uma previsão legal na legislação trabalhista, e como prudência,
recomenda-se registrar os critérios deste método junto ao Ministério do
Trabalho ou no Sindicato da categoria (CHIAVENATO, 1999).
 Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), os modelos de
remuneração têm crescido devido à necessidade das empresas e são
classificadas da seguinte forma: remuneração funcional e/ou tradicional
determinada pela função e ajustada ao mercado, conhecida como Plano
de Cargos e Salários, e as empresas que o utilizam tendem ao
conservadorismo e à inércia.
Salário indireto: compreendem benefícios e demais vantagens;
Remuneração por habilidades: desloca o foco do cargo ou função
para o indivíduo. Assim as habilidades passam a determinar a base da
remuneração;
Remuneração por competências: enquanto a remuneração por
habilidades é aplicada no nível operacional, a remuneração por
competências é mais adequada aos demais níveis da organização.
Aplica-se para empresas que operam em ambientes muito competitivos
e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.
Previdência complementar: é um complemento da remuneração
que tem atraído empresários e executivos.
Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos
indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração
variável de curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e
nos resultados, e de longo prazo, como bônus.
Participação acionária: vinculada aos objetivos de lucratividade da
empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre
empresa e colaboradores.
Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras
formas especiais de reconhecimento. Têm sido utilizadas com grande
frequência como apoio no esforço de construir um ambiente
organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias
voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.
Percebe-se que as organizações que pretendem atingir seus
objetivos precisam avaliar seu potencial humano, identificando as
competências e habilidades individuais como fatores que contribuirão
para determinar valores que serão recompensados conforme os
resultados, entretanto, precisa perceber pessoas que buscam realmente
seu crescimento, sem acomodar-se, além de promover a troca de ideias
e eliminar as capacidades ociosas (BASSO; KRAUTER, 2000).

3.2 Avaliação de Desempenho e a Remuneração por

Competência.
Ao longo dos anos, observamos constantes mudanças
acontecendo no mercado de trabalho envolvendo a força humana.
Avanços tecnológicos, mudanças na forma de organização do trabalho
trouxeram uma nova postura profissional no começo do século XX, a
ideia central era conciliar empresa e produção, com as pessoas e o
salário pago a elas, onde a satisfação das pessoas não era fator
considerável para futuras mudanças, mas sim altos salários
caracterizando uma boa produção (KOCHANKI, 1998).
Conforme o autor acima citado, muitos estudiosos passaram a
perceber que a mão de obra do colaborador não se tratava apenas de
um processo e sim deveria ser tratada de forma individualizada, na
busca de melhorias começaram a trazer novos modelos de organização
do trabalho onde encontraram maneiras de motivar e desenvolver o
indivíduo, uma delas foi através das competências.
Desta forma, algumas organizações estão implementando a
remuneração por competências para as áreas que abrangem o trabalho
administrativo caracterizado pela incerteza, abstração e criatividade
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), o aumento do
interesse deste tipo de remuneração é fruto da convergência de vários
fatores: o crescimento do setor de serviços na economia, acompanhado
por forte demanda por profissionais mais qualificados; a reestruturação
de empresas, com o desmantelamento das estruturas hierárquicas
rígidas e a implementação de sistemas mais flexíveis.
Contudo, a compreensão de competências por vários teóricos é
baseada no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e
responsabilidades; isso não garante que as pessoas irão agregar valor à
organização só porque possuem conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes (KOCHANKI, 1998).
Segundo Chiavenato (1999), as competências individuais resultam
da conjunção de quatro fatores: conhecimento, habilidade, julgamento e
atitude.
Percebemos que somente a competência humana não resulta em uma
trajetória de sucesso de pessoas e sim aplicada juntamente a outras
práticas como a de remuneração, por exemplo, que permite o alcance
maior dos resultados esperados, sendo também a avaliação de
desempenho uma ferramenta eficiente para essa análise (XAVIER; et., al
1999).
Contudo, não podemos falar de competência sem abordar o
desenvolvimento humano, pois são processos que estão relacionados
entre si,
isto é, uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir o
que é desempenho e como avaliá-lo (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Gillen (2000), o desempenho é o conjunto de
entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou
negócio. Envolvendo desenvolvimento, esforço e comportamento.
Segundo Lucena (1992), a avaliação individual do desempenho é
necessária para que as pessoas percebam que os esforços que estão
realizando, resultarão numa avaliação favorável e que
consequentemente serão recompensadas financeiramente.
De acordo com Bergamini (1997), a avaliação de desempenho tem
grande importância em toda a área dos recursos humanos no
recrutamento e seleção para validar o processo utilizado, no treinamento
e desenvolvimento como forma de levantamento de necessidades; na
remuneração através da recompensa salarial e na movimentação de
pessoal, pois a empresa tem um histórico do desenvolvimento individual,
da experiência, dos problemas de relacionamento e de produtividade e
do esforço empenhado para a melhoria do desenvolvimento pessoal de
cada empregado.
Para atingir esses objetivos existem vários métodos que
apresentam vantagens e desvantagens, ficando a critério da empresa
escolher o mais adequado em função das suas características (OLIVEIRA,
2002).
 A partir das informações coletadas na avaliação de desempenho é
possível realizar um planejamento melhor dos seus recursos humanos,
para o avaliado que contribui para conhecer seus méritos e corrigir suas
falhas e para o avaliador que poderá ajudar com clareza a planejar
tarefas de acordo com a capacidade de cada um (GILLEN, 2000).
Bergamini (1997), também comenta sobre a necessidade de se avaliar
periodicamente nosso pessoal, ou seja, além de todas as pessoas serem
diferentes, elas apresentam diferentes formas de executarem suas
tarefas e atingirem meta; entretanto, essa diferença, deve haver
tratamento diferenciado e eficazmente saber lidar com esses fenômenos
para manter um clima satisfatório e produtivo.
Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função
de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na
economia, aumento da demanda de profissionais qualificados,
necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral,
implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas
hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em
torno de competências, procurando identificar os conhecimentos,
comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para
enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.
Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser
formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido,
necessita de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o
profissional necessita para o exercício do cargo). O sistema de
remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e
sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo
gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador
dessas mudanças.

3.3 Clima Organizacional

As empresas tentam cada vez mais melhorar seus índices
competitivos, mas para isso elas não conseguem caminhar sozinha,
precisam exclusivamente de seus colaboradores motivados, felizes e
satisfeitos com a organização; podendo mensurar suas ações através de
procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas
organizações (BASSO; KRAUTER, 2000).
Sendo assim, é necessário que profissionais de RH estejam
buscando formas e ferramentas para tentar manter um ambiente
saudável e agradável, onde os mesmos possam exercer suas funções
sem nenhum risco prejudicial à sua saúde física e mental, contribuindo
para que os colaboradores trabalhem dentro da organização satisfeitos e
felizes a fim de tornar o clima organizacional satisfatório (CHIAVENATO,
1999).
Na opinião de Kochanski (1998), clima organizacional é o reflexo
do estado de espírito ou do ânimo das pessoas que predomina numa
organização em um determinado período ressaltando, que é importante
destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o clima organizacional
é instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis.
Conforme o autor acima citado, o clima organizacional está
relacionado com o grau de motivação de seus empregados e pode ser
desenvolvido pelas variações das condições econômicas e do estilo de
liderança, uma vez criado o clima organizacional passa a provocar
poderosa influência sobre a motivação e correspondentemente sobre o
desempenho, satisfação no cargo e produtividade, mostrando-se muito
favorável.
Desta forma, empresas que tem como principal atividade a
prestação de serviços, atendimento ao cliente, é fundamental observar a
satisfação de seus empregados, pois os mesmos lidam cara a cara com
os clientes (OLIVEIRA, 2002).
Os clientes internos precisam ser tratados como parceiros, pois
parceiros insatisfeitos não serão os melhores aliados na busca da
excelência, onde essa máxima vale principalmente para as empresas de
serviços (BERGAMINI, 1997).
Assim como outras práticas, manter o clima organizacional
também depende de toda a organização, e assim tendo todas as pessoas
como aliadas, colaboradoras e parceiras da área de recursos humanos
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Oliveira (2002), afirma que o clima organizacional é algo volátil, capaz de
ser alterado, dependendo do estado em que a empresa se encontre. Para
o autor, o clima pode ser alterado em função de novas influências
surgidas, e que decorre de decisões e ações pretendidas pela empresa,
postas em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas
ações ou à perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido
influenciado por acontecimentos externos e/ou internos à empresa.
Deste modo, é importante lembrar que para a empresa obter
sucesso na mensuração do clima organizacional é preciso ter
credibilidade, sigilo e confiança e a melhor forma de se medir o clima
organizacional de uma organização é através da pesquisa de clima
organizacional (WOOD; PICARELLI, 1999).
De acordo com Chiavenato (1999), “As pesquisas de clima
organizacional procuram coligir informações sobre o campo psicológico
que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensação
pessoal neste contexto”.
As pesquisas de clima são feitas geralmente por meio de
questionários e/ou entrevistas, com perguntas fechadas e abertas,
relacionadas aos fatores que a empresa julga importante obter a opinião
dos empregados para saber como se sentem na organização, ou seja, a
partir do momento em que existe o mapeamento do ambiente interno da
empresa, é possível combater efetivamente os principais focos dos
problemas, melhorando o clima de trabalho das pessoas e também
identificar os pontos fortes da empresa (BASSO; KRAUTER, 2000).
Mas para existir um bom ambiente de trabalho, não depende
somente da empresa; depende também das pessoas que nela
trabalham, na realidade, se cada um fizer a sua parte, a empresa pode
ter um bom ambiente de trabalho sendo fundamental a comunicação
aberta, o espírito de equipe e a confiança entre todos os membros da
equipe (OLIVEIRA, 2002).
Equipes só funcionam bem quando têm um objetivo claro, uma
causa comum a todos aos que pode se observar, também, é que a
liderança tem um papel fundamental na criação de um bom ambiente de
trabalho, onde as pessoas têm prazer em trabalhar, pois os líderes são
responsáveis pela integração da sua equipe de trabalho e pelo
reconhecimento e valorização das pessoas para retê-las na organização
(BERGAMINI, 1997).
A remuneração estratégica é uma forma complementar de
remuneração baseada no desempenho que vem sendo adotada por um
número maior de empresas nos últimos anos, principalmente para
cargos de diretoria e gerencia (WOOD; PICARELLI, 1999).
De acordo com Basso e Krauter (2000) a remuneração estratégica
é uma tendência moderna nas relações capital – trabalho. A participação
nos lucros e resultados é a modalidade de remuneração variável mais
utilizada no Brasil, pois sua implantação tornou-se obrigatória com a
edição da Lei 10.101 de 19/12/2000.
• Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura
organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como
os procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão
limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos
planejamentos e decisões.
• Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos
sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e
morosas.
• Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em
geral têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de
remuneração, que podem representar uma barreira à evolução do
processo de mudança.
• Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado,
independente das características próprias e específicas.
• Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para
objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação
estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos
sistemas de remuneração tradicionais.
• Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente
burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na
comunicação interna e aumento dos processos críticos.
A remuneração funcional conhecida popularmente como Plano de
Cargos e Salários, é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais
existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é
interessante para aquelas empresas que sofreram uma rápida expansão
ou grandes transformações em um curto espaço de tempo, pois é
freqüente que essas organizações fiquem consideravelmente
“bagunçadas”. A remuneração funcional é implantada em conjunto com
um sistema de cargos e salários para a adoção de conceitos que
ajudarão a promover o equilíbrio interno; contudo, o sistema de
remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O
equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em
relação aos valores praticados no mercado, em função de pesquisas
salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e
aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários,
gerando um sentimento de justiça entre os empregados.
Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em
função de divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa
saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade da
prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns
componentes e/ou adaptação da metodologia, tornando-a mais
moderna. Algo como alterações das descrições de cargos, ampliação das
faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adoção de uma
política para administração de salários focada nos negócios e interesses
da empresa e dos empregados.
O salário indireto conhecido popularmente como benefícios
oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas
vezes uma parcela considerável da remuneração total nos benefícios
praticados encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência
médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-
farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa,
clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e
outros; entretanto, os benefícios são oferecidos aos empregados sem
opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa
não agregam valor para os empregados.
No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais
estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados
necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para
desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência
no cargo não representa um fator relevante para o aumento salarial, o
mais importante é a capacitação dos profissionais.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em
torno de competências, procurando identificar os conhecimentos,
comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para
enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.
Competência envolve conhecimento, habilidades e atitudes. O
sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis
gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e
no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um
catalisador dessas mudanças.
Remuneração por resultados e participação acionária que são duas
formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O
desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios
e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de
remuneração por resultados como os itens citados abaixo:
Participação Acionária: pode gerar a organização e aos funcionários bons
resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos
sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da
Remuneração Estratégica. Os empregados passam a sentir-se
proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo, e
passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientação
para resultados.
Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que
promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento.
O reconhecimento, feed-back e orientação é muito importante, pois
existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e
desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento: social, simbólico,
relacionado ao trabalho e financeiro.
Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição
da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do
mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade
entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da
empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização
da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.
Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja
chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores
críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição
de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das
competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios
implantados e critérios para opções, determinação do mercado de
referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios
de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às
informações relacionadas a salários, bem como os canais de
comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de
compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo
gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema
de remuneração e demais sistemas de apoio.
Implantação do sistema de remuneração estratégica:
planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores,
comunicação e sensibilização e construção de um sistema de
mensuração para a implantação.Podemos agrupar a implantação de um
sistema de remuneração estratégica em seis etapas:
1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da
organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do
mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade
entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da
empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização
da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar,
quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos
de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de
todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das
competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios
implantados e critérios para opções, determinação do mercado de
referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios
de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às
informações relacionadas a salários, bem como os canais de
comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de
compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo
gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema
de remuneração e demais sistemas de apoio. Também fazem parte
dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da
estratégia da empresa e mudança organizacional.
5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento,
preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e
sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a
implantação.
6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da
necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de
remuneração estratégica.
Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da
necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de
remuneração estratégica.
Podemos concluir que já não é suficiente apenas atrair e formar
pessoas capazes de aprender sistematicamente, e que utilizem
racionalmente suas habilidades e competências para consolidar novas
situações que se apresentam. É necessário promover, seduzir, motivar,
manter, comprometer e fidelizar esses talentos. Entretanto, faz-se
necessária uma reflexão acerca da falência do atual modelo de
remuneração da maioria das organizações; que não fornece suporte para
manter um ambiente de compromisso e de motivação entre seus
colaboradores. Não é mais possível tratar desigualdades com igualdades,
estamos vivenciando um sistema flexível, onde cada vez mais as
pessoas têm acesso à informação e se tornam mais exigentes onde as
empresas que querem alcançar resultados diferenciados, inovadores e
vencedores deverão, obrigatoriamente, alinhar seu sistema de
remuneração com suas estratégias, levando em consideração que o
reconhecimento é o fruto da arte de distinguir pessoas e,
consequentemente, promovendo a mais sólida fidelidade aos resultados
da organização. Um programa estruturado de Remuneração Estratégica
deve estar sintonizado com a complexidade organizacional.
Impreterivelmente esse diagnóstico poderá determinar o perfil das
pessoas envolvidas no processo produtivo e a partir dos resultados das
análises obtidos, contemplando o melhor programa. Não basta apenas
pagar mais, a empresa terá que pagar melhor, ou seja, invés de integrar
novas estratégias, inovadoras configurações organizacionais, valores e
atitudes pessoais em transformação, muitas empresas continuam
simplesmente a incorporar os mais recentes apetrechos da última moda
administrativa no contexto individual e em equipe, e a visão
organizacional, que é mantida por esse desempenho.

Geuner Carvalho
Contador, especialista em MBA em Gestao de Pessoas e Direito do
Trabalho