En la última década, hemos vivido un gran crecimiento en el

número de empresas certificadas en un sistema de gestión de la

calidad según la familia de normas ISO 9000.

Aunque obviamente, ya se está llegando a un momento en el que

la mayoría de las empresas ya están certificadas. Así lo refleja el
estudio del Fórum Calidad en el que refleja que el crecimiento
este año ha sido sólo del 18% frente al 60% que hubo el año
anterior.

Como en casi todas las innovaciones en la gestión, la

certificación de los sistemas de gestión de la calidad fue
primeramente adoptada por las grandes empresas y en los
últimos años es cuando casi todas las empresas, de casi
todos los sectores y tamaños, han acabado certificándose.

Las empresas se han embarcado en el desarrollo e implantación

de un sistema de gestión de la calidad según la familia de normas
ISO9000 por uno de los siguientes motivos

1. Porque realmente cree en la filosofía de la calidad total y

cómo ésta repercute positivamente en los resultados de la
empresa
2. Por exigencias de sus clientes y/o mercados presentes y/o
futuros
3. Por “moda”

Tras ver los motivos que han tenido las empresas para
certificarse según norma ISO 9000, vemos dos grandes perfiles
de empresa:
 1. Empresas que se encuentran en el primer caso, totalmente
comprometidas con la calidad total y que en un número
importante ya trabajan con el Modelo de Excelencia
Empresarial de la EFQM (European Foundation for
Quality Management). Éste es un modelo mucho más
amplio que la norma ISO 9000 y que contempla: liderazgo,
política y estrategia, personas, alianzas y recursos,
procesos, resultados en las personas, resultados en los
clientes, resultados en la sociedad y resultados clave.
2. Empresas que se han certificado debido más a
circunstancias “externas” que por su compromiso con la
calidad total.

El problema de este segundo enfoque es que, en general, tienen

sistemas de calidad bastante poco desarrollados y adecuados a
la empresa y que han resultado ser un “pegote” dentro de los
procesos de la empresa.

En este caso, en lugar de mejorar los resultados de los procesos

y la empresa, han acabado empeorándolos. ¿Por qué?

La respuesta es sencilla. En la mayoría de estos casos, los

sistemas han sido desarrollados totalmente enfocados a
conseguir la certificación y no como un medio para llegar a la
mejora de los procesos y resultados de la empresa siguiendo los
principios de la calidad total.

De hecho, es habitual encontrar empresas donde en el proceso

de implantación del sistema, no se ha contemplado el caso
concreto de la empresa con sus características particulares en
cuanto a cultura y procesos sino que se ha adoptado una solución
“tipo” que ha sido desarrollada para otras empresas.

En otras ocasiones, se encuentran sistemas de calidad

desarrollados por personas con pocos conocimientos y/o
experiencia en los conceptos de la calidad total y en el desarrollo
de sistemas de gestión de la calidad con lo que redunda en un
sistema “pesado” con documentación y procesos innecesarios.

Las consecuencias de esta situación es que, debido a la

ineficiencia de los procesos y que en muchas ocasiones no se ha
hecho el trabajo correcto en las áreas de formación, los
integrantes de la empresa no creen en el sistema ni en que sirva
para nada. Esto claramente lleva a la degeneración.

En estos casos, la revisión del año 2000 de la normativa tampoco

resolverá la situación ya que aunque esta revisión conlleve una
mejora del enfoque de la norma, el que aquí describimos es un
problema de la dirección de la empresa y no de la norma.

La solución a este problema sólo puede ser uno aunque sea

drástico: rediseñar el sistema de gestión de la calidad empezando
la casa por los cimientos y no por el tejado.

¿Cómo?

Partiendo de un análisis profundo que contemple los siguientes

puntos:

 Los procesos de la empresa

 Las ineficiencias que genera el actual sistema de calidad
  El sistema de información existente y cómo interactúa con el
sistema de calidad y con los procesos de negocio
 Conocimiento y motivación de los integrantes de la empresa
al respecto del sistema de calidad.
 Grado de enfoque al cliente de la organización
 Gestión de recursos humanos

Tras ello, definir un plan de acción que conlleve a que el sistema

de gestión de la calidad sea un primer paso para la mejora de los
resultados empresariales y que, en muchos casos, acabarán
empleando el modelo de la EFQM como herramienta básica para
la evaluación de la gestión y sus resultados.

Todos estamos de acuerdo en que el cambio se ha convertido en

una constante en las organizaciones: globalización,
organizaciones centradas en el cliente, Internet y nuevas
tecnologías, Gestión de relaciones con los clientes (CRM),
cambios en la gestión de recursos humanos, gestión de la cadena
de aprovisionamiento (Supply Chain Management), etc., pero los
problemas vienen cuando, tras haber definido qué se necesita
cambiar, se ha de gestionar ese cambio.

Es habitual que los directivos de una organización vean

claramente cómo la organización ha de cambiar, pero no
consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo
y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en
cómo conseguir que la organización implante, se implique y
desarrolle ese cambio.
El resultado de esto es que se fracase estrepitosamente cuando
esa visión que el directivo tiene, ha de implantarla y conseguir
cambiar los procesos y cultura de la organización. Nuestro
consejo, aunque cada proyecto en concreto “es un mundo”, es
invertir el 65% en cómo gestionar el cambio y un 35% en el
desarrollo del plan.

Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos a

los “miedos” de las personas de la organización, a todos los
niveles (dirección, mandos intermedios, …)

Estos “miedos” son debidos a la incertidumbre y pérdida de

control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la
rutina, pérdida de derechos adquiridos… en general, miedo a lo
desconocido.

Y es por varios conceptos:

 Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos

en el proceso de cambio
 Falta de metodología en el proceso. Estructura inadecuada
 Falta de recursos. Pobre comunicación interna
 No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada
empleado con el cambio

En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin

tener planificado ni comunicado cuales son los objetivos del
proceso con lo que disminuyen enormemente las posibilidades de
éxito