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ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratégia empresarial. In: Mintzberg, Henry & Brian Quinn, James.

O
Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. p. 58-64

O CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL


O Conceito de Estratégia

O que é estratégia

Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas
e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica
e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende
proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

A decisão estratégica que contribui para este padrão é aquela que é eficiente durante um longo
período de tempo, que afeta a companhia de várias maneiras e que enfoca e destina uma porção
expressiva de seus recursos para os resultados esperados. Os padrões resultantes de decisões como
essa provavelmente definirão o caráter central e a imagem de uma empresa, a individualidade que
tem para seus membros e seus vários públicos, assim como a posição que ocupará em seu cenário e
nos mercados. Permitirá a especificação de objetivos distintos a serem alcançados através de
investimentos seqüenciais programados, decisões de implementação e governará diretamente a
alocação e a realocação dos recursos para que as decisões sejam eficientes.

Alguns aspectos de um padrão de decisão desta natureza poderão estar em uma constância
empresarial estabelecida ao longo de extensos períodos de tempo, como um comprometimento à
qualidade, alta tecnologia, certas matérias-primas ou boas relações trabalhistas. Outros aspectos de
estratégia precisam mudar antes ou quando houver mudanças globais, tais como a linha de produtos,
processos de fabricação ou práticas e estilos de comercialização. Os determinantes básicos do
caráter da empresa, se institucionalizados intencionalmente, tendem a persistir, moldando a natureza
de mudanças substanciais em opções de produto-mercado e alocação de recursos...

Entretanto, é importante não desmantelar a idéia de outra forma, isto é, separar metas das políticas
destinadas à obtenção desses objetivos. A essência da definição de estratégia que acabei de registrar
é padrão. A interdependência de propósitos, políticas e ação organizada é essencial para a
particularidade de uma estratégia individual e para a oportunidade de identificar vantagem
competitiva.

E a unidade, a coerência e a consistência interna das decisões estratégicas da companhia que


colocam a empresa em seu ambiente e que dão a ela sua identidade, seu poder para mobilizar seus
pontos fortes e sua probabilidade de sucesso no mercado. É o inter-relacionamento de um conjunto
de metas e políticas que materializa, a partir da realidade amorfa do ambiente de uma empresa, um
conjunto de problemas que uma organização pode captar e resolver.

O que você está fazendo, em resumo, nunca é significativo, a menos que você possa dizer ou sugerir
por que você o está fazendo: a qualidade da ação administrativa e motivação que lhe dá poder não
podem ser avaliadas em conhecer o relacionamento de propósito. Desmembrar o sistema de metas
empresariais e as principais políticas que determinam o caráter para o atingimento de objetivos leva
a conceitos mecânicos de administração estratégica e uma infindável mudança de lógica.

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ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratégia empresarial. In: Mintzberg, Henry & Brian Quinn, James. O
Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. p. 58-64

DECLARAÇÕES CONCISAS DE ESTRATÉGIA

Antes de partirmos para o esclarecimento deste conceito pela aplicação, devemos especificar os
termos nos quais a estratégia geralmente é expressa. Uma declaração concisa de estratégia
caracteriza a linha de produtos e os serviços oferecidos ou planejados pela empresa, os mercados e
os segmentos de mercado para os quais os produtos e serviços estão sendo formulados ou serão no
futuro, assim como os canais através dos quais esses mercados serão atingidos. Os meios pelos
quais a operação será financiada serão especificados, assim como os objetivos de lucro e a ênfase a
ser dada na segurança do capital versus o nível de retorno. A política principal nas funções centrais,
como marketing, fabricação, pesquisa, aquisição, pesquisa e desenvolvimento, relações trabalhistas
e pessoal. Será declarada onde distinguem a empresa de outras. Geralmente, serão incluídos o
tamanho do empreendimento, a forma e o ambiente da organização.

Cada companhia se fosse montar uma estratégia concisa de como entende ser seu propósito,
teria uma declaração diferente com categorias distintas de decisão enfatizadas para indicar o que
pretendia ser ou fazer...

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras inseparável da estrutura,


do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada. Não obstante, podemos extrair
desse processo dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida real, mas separáveis para efeito
de análise. O primeiro poderá ser chamado de formulação e o segundo, de implementação. Decidir
qual estratégia deve ser abordada com empreendimento racional, mesmo que tenha ligações
emocionais poderá complicar a escolha entre alternativas futuras.

As principais sub-atividades da formulação de estratégia como atividade lógica incluem a


identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa, adicionando-se alguma
estimativa ou risco às alternativas discerníveis. Antes de ser feita uma escolha, os pontos fortes e
fracos da empresa devem ser avaliados juntamente com os recursos disponíveis. Sua capacidade
atual ou potencial para tirar proveito de necessidades de mercado percebidas ou de lidar com riscos
paralelos deve ser estimada da maneira mais objetiva possível. As alternativas estratégicas que
resultam de oportunidades equivalentes e capacidades empresariais em um nível aceitável de risco é
o que podemos chamar de estratégia econômica.

O processo descrito até agora pressupõe que os estrategistas sejam analiticamente objetivos em
estimar a capacidade relativa de suas empresas e as oportunidades que eles vêem ou antecipam nos
mercados em desenvolvimento. Até que ponto desejam assumir riscos baixos ou altos depende,
presumivelmente, de seus objetivos de lucro. Quanto maiores forem estabelecidos estes últimos,
mais inclinados estarão a assumir o alto risco correspondente que a oportunidade de mercado que
avistam não acontecerá, ou que a competência empresarial exigida para suplantar a concorrência
não estará prestes a se manifestar.

Descrevemos, até agora, os processos intelectuais de apurar o que uma empresa poderia fazer
em termos de oportunidades ambientais, de decidir o que pode fazer em termos de habilidade e
poder e de juntar essas duas considerações em equilíbrio ideal. A determinação da estratégia
também requer consideração de quais alternativas são as preferidas do executivo principal e talvez
também de seus associados imediatos, independentemente de considerações econômicas. Valores
pessoais, aspirações e ideais realmente influenciam – e deveriam fazê-lo – a opção final de
propósitos. Desta forma, o que os executivos de uma empresa querem fazer precisa ser incorporado
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à decisão estratégica.

A escolha estratégica final tem um aspecto ético – um fato ilustrado muito mais
consideravelmente em algumas indústrias do que em outras. Assim como as alternativas podem ser
classificadas em termos do grau de risco que encerram, assim também precisam ser examinadas
contra os padrões de reação das expectativas da sociedade que o estrategista elege. Algumas
alternativas podem parecer aos executivos que as consideram mais atraentes do que outras quando o
bem público ou os serviços à sociedade são levados em conta. O que uma empresa deveria fazer
aparece, desta maneira, como o quarto elemento da decisão estratégica...

A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Como a implementação eficiente pode tornar uma decisão estratégica sólida sem efeito ou uma
escolha bem-sucedida discutível, é tão importante examinar os processos de implementação como
avaliar as vantagens de alternativas estratégicas disponíveis. A implementação da estratégia é
composta de uma série de sub-atividades basicamente administrativas. Se o propósito for
determinado, então os recursos de uma empresa podem ser mobilizados para acompanhá-lo. Uma
estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente das tarefas exigidas precisa se
tornar eficiente pelos sistemas de informação e relacionamentos que permitam a coordenação de
atividades subdivididas. Os processos organizacionais de medição de desempenho, de remuneração
e de desenvolvimento gerencial – todos entrelaçados em sistemas de incentivos e controles –
precisam ser dirigidos para o tipo de comportamento exigido pelo propósito organizacional. O papel
da liderança pessoal é importante e, às vezes, decisivo na realização da estratégia. Embora saibamos
que a estrutura organizacional e os processos de remuneração, incentivos, controles e
desenvolvimento gerencial influenciam e restringem a formulação de estratégia, devemos,
primeiramente, olhar para a proposição lógica de que a estrutura deve seguir-se à estratégia, a fim
de lidar, posteriormente, com a realidade organizacional de que a estratégia também segue-se à
estrutura. Quando examinarmos ambas as tendências, compreenderemos e até certo ponto estaremos
preparados para li-dar com a independência da formulação e a implementação do propósito
empresarial.

Relacionando Oportunidades com Recursos

A determinação de uma estratégia adequada para uma empresa começa pela identificação das
oportunidades e riscos em seu ambiente. Esta discussão está voltada para a identificação de uma
gama de alternativas estratégicas, o estreitamento dessa extensão ao reconhecer as restrições
impostas pela capacidade empresarial e a determinação de uma ou mais estratégias econômicas em
um nível aceitável de risco...

A NATUREZA DO AMBIENTE DA EMPRESA

O ambiente de uma empresa nos negócios, como o de qualquer outra entidade, é o padrão de todas
as condições e influências externas que afetam sua vida e seu desenvolvimento. As influências
ambientais relevantes às decisões estratégicas operam no setor da empresa, na comunidade como
um todo, em sua cidade, em seu país e no mundo. São de natureza tecnológica, econômica, física,
social e política. O estrategista empresarial está, pelo menos intuitivamente, ciente desses fatores no
ambiente atual. Porém, em todas essas categorias, mudanças estão ocorrendo em ritmos variados –
mais rapidamente na tecnologia e mais lentamente na política. A mudança no ambiente de negócios
necessita de monitoramento contínuo da definição da empresa com relação a seu negócio para que
este não vacile, não turve ou se torne obsoleto. Como, por definição, a formulação da estratégia é
realizada com o futuro em mente, os executivos que fazem parte do processo de planejamento
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estratégico precisam estar a par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, que são
especialmente suscetíveis ao tipo de mudança que afetará o futuro de suas companhias.

Tecnologia

Do ponto de vista do estrategista empresarial, os desenvolvimentos tecnológicos não são apenas os


que despontam mais rapidamente, mas os mais distantes em extensão ou que oferecem
oportunidades de contratos para uma empresa estabelecida. Incluem-se as descobertas da ciência, o
impacto do desenvolvimento de produtos relacionados, os melhoramentos menos consideráveis de
maquinaria e processos e o progresso da automação e da informática...

Ecologia

Antigamente, era fácil dar como normais as características físicas do ambiente e achar que eram
favoráveis para o desenvolvimento industrial. Locais para instalação de fábricas eram escolhidos
usando os critérios de disponibilidade de processos e água para refrigeração, acessibilidade para
várias formas de transporte e estabilidade, das condições de solo. Com o aumento da sensibilidade
ao impacto sobre o meio ambiente físico de toda a atividade industrial, torna-se essencial, muitas
vezes para cumprir a lei, levar em conta como a expansão planejada e até mesmo a contínua
operação sob padrões em mutação afetam o ar, a água, a densidade de tráfego e a qualidade de vida
de modo geral de qualquer área de atuação desejada pela empresa...

Economia

Por estarem as empresas mais acostumadas a monitorar as tendências econômicas do que as de


outras esferas de atuação, é improvável que sejam apanhadas de surpresa por desenvolvimentos
maciços como a internacionalização da concorrência, o retorno da China e da Rússia no comércio
com o Ocidente, o desenvolvimento mais lento do que o projetado nos países do Terceiro Mundo, a
americanização da demanda e da cultura nos países em desenvolvimento e o resultante rechaço do
nacionalismo, a hostilidade nos países anfitriões, a recorrência da recessão e a persistência da
inflação em todas as fases dos ciclos de negócios. As conseqüências das tendências econômicas
mundiais precisam ser monitoradas em muito mais detalhe por qualquer indústria ou empresa.

Indústria

Embora o ambiente industrial seja o que os estrategistas de empresa acreditam conhecer melhor, as
oportunidades e os riscos que residem são muitas vezes obscurecidos pela familiaridade e a
aceitação sem críticas da posição relativa dos concorrentes estabelecidos...

Sociedade

Os desenvolvimentos sociais dos quais os estrategistas se mantêm a par incluem forças influentes
como a busca pela igualdade para os grupos minoritários, a exigência das mulheres por
oportunidades e reconhecimento, os padrões em mutação de trabalho e lazer, os efeitos da
urbanização sobre o indivíduo, a família e a vizinhança, a escala do crime, o declínio da moralidade
convencional e a composição mutável da população mundial.

Política

As forças políticas importantes para as empresas são da mesma forma extensas e complexas – as
relações volúveis entre os países comunistas e não-comunistas (Oriente e Ocidente) e entre países
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pobres e prósperos (Norte e Sul), a relação entre a iniciativa privada e o governo, entre
trabalhadores e patrões, o impacto do planejamento nacional sobre o planejamento empresarial e o
aumento do que George Lodge (1975) chama de a ideologia comunitária...

Embora não seja possível saber ou pormenorizar aqui o significado de tais tendências econômicas,
sociais e políticas e possibilidades para o estrategista em uma determinada empresa, alguns aspectos
simples são claros. Valores em mutação levarão a expectativas diferentes no papel que as empresas
devem desempenhar. Espera-se que a empresa desempenhe sua missão não apenas com economia
no uso de energia, mas também com sensibilidade quanto ao meio ambiente. As organizações em
todos os setores serão convocadas a serem mais explícitas sobre suas metas e a satisfazerem as
necessidades e aspirações (por exemplo, na educação) de seus membros.

De qualquer forma, as mudanças ameaçam todas as estratégias estabelecidas. Sabemos que


uma companhia de sucesso – um sistema vivo em si – está envolvida em uma série de inter-
relacionamentos com sistemas maiores abrangendo seu ambiente tecnológico, econômico,
ecológico, social e político. Se os desenvolvimentos ambientais estão destruindo e criando
oportunidades de negócios, um aviso prévio de ocasiões relevantes para uma empresa em particular
é essencial para se obter planejamento inteligente. Risco e oportunidade no último quarto de século
requerem dos executivos um interesse intenso sobre o que está acontecendo fora de suas empresas.
Mais do que isso, precisa ser engendrado um meio de rastrear os desenvolvimentos que prenunciam
o bom e o ruim, o lucro ou o prejuízo.

Para a empresa que não determinou o que sua estratégia ditou, o que precisa saber ou que não
tenha embarcado em um sistema de vigilância das mudanças ambientais, algumas questões simples
mantidas sempre em evidência destacarão oportunidades e riscos mutáveis. Ao examinar sua
própria companhia ou uma empresa em que você tenha interesses, estas perguntas deverão levar a
uma estimativa de oportunidades e perigos no âmbito previsível da empresa.

1. Quais são as características econômicas, técnicas e físicas essenciais do setor do qual a empresa
participa?
2. Quais tendências sugerindo mudanças futuras de características e econômicas são aparentes?
3. Qual é a natureza da concorrência tanto no âmbito do setor quanto de empresa para empresa?
4. Quais são os requisitos para o sucesso na concorrência no setor em que a empresa opera?
5. Considerando os desenvolvimentos econômicos, sociais e políticos que se aplicam mais
diretamente, qual é a extensão da estratégia disponível a qualquer empresa neste setor?

IDENTIFICANDO COMPETÊNCIA E RECURSOS EMPRESARIAIS

O primeiro passo para validar a escolha experimental entre várias oportunidades é determinar se a
organização tem a capacidade de levá-la adiante com sucesso. A capacidade de uma organização e
sua habilidade demonstrada e potencial de realizar, contra a oposição de circunstâncias ou
concorrência, o que quer que se proponha a fazer. Toda organização tem pontos fortes e pontos
fracos em potencial. Como a empresa age com prudência na formulação de estratégia para estender
ou maximizar o primeiro e restringir ou minimizar o segundo, é importante tentar determinar o que
esses pontos representam e o que distingue um do outro.

É igualmente possível para a companhia, embora muito mais difícil, conhecer seus pontos
fortes e suas limitações como é difícil manter uma vigilância viável de seu ambiente em mutação. A
subjetividade, a falta de confiança e a má vontade em enfrentar a realidade fazem com que as
organizações e os indivíduos se conheçam. Mas, assim como é essencial, embora difícil, que uma
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pessoa madura consiga um grau razoável de autoconsciência, assim também a organização pode
identificar seu ponto forte central e vulnerabilidade crítica.

Para se fazer uma contribuição eficiente ao planejamento estratégico, os atributos-chave


avaliados devem ser identificados, estabelecendo-se critérios consistentes para julgá-los. Se a
atenção for direcionada para as estratégias, comprometimentos, política e práticas anteriores no
contexto da discrepância entre as metas da organização e seu atingimento, será possível um
resultado útil para o planejamento estratégico do gerente. A avaliação de pontos fracos e de pontos
fortes associados ao atingimento de objetivos específicos torna-se, nas palavras de Stevenson
(1976), “elo-chave em um retorno de feedback”, o que permite aos gerentes aprender dos sucessos
ou dos fracassos das políticas que instituem.

Embora um dos estudos de Stevenson não tenha encontrado ou estabelecido uma maneira
sistemática de desenvolver ou usar esse conhecimento, os membros de organizações desenvolvem
julgamentos sobre o que a empresa pode fazer particularmente bem – sua essência competitiva. Se o
consenso pode ser obtido sobre essa capacidade, não importa se subjetivamente sua aplicação para
oportunidades identificadas pode ser estimada.

Fontes de Capacidades

Os poderes de uma empresa que constituem recursos para crescimento e diversificação provisionam
basicamente a partir da experiência em fabricar e comercializar uma linha de produtos ou pela
prestação de serviços. Essas empresas também herdam (1) no desenvolvimento de pontos fortes e
fracos dos indivíduos que compõem a organização, (2) no grau ao qual a capacidade individual é
aplicada eficientemente no sentido da tarefa comum e (3) na qualidade de coordenação individual e
no esforço do grupo.

A experiência obtida através da execução bem-sucedida de uma estratégia voltada para uma
determinada meta poderá, inesperadamente, gerar capacidades que poderiam ser aplicadas a fins
diversos. Se deveriam ser aplicados desta forma é outra questão. Por exemplo, uma indústria de sal
poderia reforçar sua posição competitiva ao oferecer saleiros1 a seus clientes. Se no curso de fazer
melhoramentos técnicos nesse equipamento for aperfeiçoado um novo solenóide que tenha
aplicação em vários problemas industriais de transposição, deve essa inovação patenteável e
comercializável ser explorada? A resposta não deve apenas se basear no fato de uma análise
econômica mostrar que esta é uma possibilidade durável e prática, mas também no fato de a
indústria poder reunir recursos financeiros, de produção e de marketing para explorar a descoberta e
usufruir seu sucesso. A questão anterior tende a receber uma resposta mais positiva do que a última.
Neste sentido, parece importante lembrar que os arroubos de forças individuais e sem lastro não são
tão confiáveis quanto a experiência gradualmente acumulada de produto e dos frutos relacionados
ao mercado.

Mesmo onde a competência para explorar uma oportunidade for nutrida pela experiência em
campos relacionados, o nível dessa competência pode ser baixo demais que nela se ponha fé.
Assim, uma cadeia de lojas de roupas para crianças poderá muito bem adquirir as habilidades
administrativas, de compras, merchandising, compra e venda que lhe permitiriam acrescentar
departamentos com uma seção de vestuário feminino. Da mesma forma, uma força de vendas
eficiente na distribuição de máquinas de escrever poderá granjear eficiência na venda de máquinas e
material para escritório. Mas, mesmo neste caso, seria bom perguntar quais habilidades distintas
essa companhias poderiam proporcionar ao varejo de produtos têxteis ou material de escritório para
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No original: "salt-dispensing". O autor parece referir-se a uma máquina automática para sal e não a um saleiro comum.
Isso justifica a referência posterior ao solenóide. [RF]
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desviar clientes de uma pletora de concorrentes.

Identificando Pontos Fortes

A competência distinta de uma organização é mais do que ela pode fazer; é o que pode fazer
particularmente bem. Para identificar as forças menos óbvias ou os subprodutos de uma organização
que possam muito bem ser transferidas para oportunidades mais lucrativas, pode-se começar pelo
exame da linha de produtos atual da organização e pela definição das funções que presta a seus
mercados. Praticamente, qualquer produto de consumo importante tem funções que estão
relacionadas a outras para as quais uma companhia qualificada pode voltar sua atenção. A máquina
de escrever, por exemplo, é mais do que um simples instrumento para a caligrafia mecanizada que,
outrora, parecia ser quando examinada sob o ponto de vista de seu designer e fabricante. Examinada
em detalhe do ponto de vista do usuário em potencial, descobre-se que ela contribui para uma ampla
gama de funções de processamento de informação. Qualquer uma dessas premissas poderia ter
sugerido uma área a ser explorada pelos fabricantes de máquinas de escrever. Definir tacitamente a
máquina de escrever como um substituto para a caneta tinteiro como instrumento de escrita, em
lugar de um dispositivo de input-output para o processamento de palavras, é a explicação dada a
posteriori pelo fracasso das antigas fábricas de máquinas de escrever, antes dos modelos elétricos
introduzidos pela IBM e dos dispositivos de input-output relacionados à informática que tornaram
isso possível. A definição de produtos que levariam à identificação de habilidades transferíveis
precisa ser expressa em termos das necessidades de mercado que esses produtos possam preencher,
em lugar de especificações técnicas às quais se ajustam.

Além de examinar os usos ou as funções para as quais os produtos atuais contribuem, o


diversificador eventual poderia identificar de maneira lucrativa as habilidades que apóiam qualquer
sucesso que tenha sido obtido. As qualificações para uma organização eficiente no desempenho de
suas tarefas há muito usuais são aceitas normalmente e consideradas monótonas, como a provisão
regular de serviços de primeira classe. A percepção necessária para identificar os pontos fortes
essenciais que justifiquem um novo empreendimento não aparece naturalmente. Seu cultivo poderá
ser ajudado, provavelmente, pelo reconhecimento da necessidade de análise. De qualquer forma,
devemos olhar além da capacidade da empresa para inventar novos produtos. A liderança em
produtos não é possível para a maioria das empresas; portanto, é ótimo saber que novos produtos
patenteáveis não são a única via no sentido de novas oportunidades. Outros caminhos incluem
novos serviços de marketing, novos métodos de distribuição, novos valores na combinação preço-
qualidade e outros tipos de merchandising criativo. O esforço de encontrar ou de criar uma
competência que seja realmente distinta talvez encerre a chave do sucesso de uma companhia ou
mesmo de seu desenvolvimento futuro. Por exemplo, a habilidade de uma fábrica de cimento em
operar uma frota de caminhões com maior eficiência que a concorrência pode constituir-se em um
de seus pontos fortes mais competitivos na venda de um produto não-diferenciado.

Equiparando Oportunidade e Competência

A maneira de diminuir a escala de alternativas, tornada extensa pela identificação imaginativa de


novas possibilidades, é equiparar a oportunidade à competência, assim que cada uma tenha sido
corretamente identificada e assim que sua importância futura tenha sido estimada. É esta
combinação que estabelece a missão econômica de uma empresa e sua posição no ambiente em que
opera. A combinação objetiva minimizar as fraquezas operacionais e maximizar os pontos fortes. O
risco está presente em todos os casos. E quando a oportunidade parece ultrapassar a atual
competência distinta, a predisposição de que esta última pode ser construída até o nível desejado é
quase indispensável para uma estratégia que desafia a organização e as pessoas que nela trabalham.

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Antes de deixarmos o criativo assunto de juntar a capacidade interna singular da empresa e as


oportunidades desenvolvendo-se no mundo externo, vamos assinalar que – além da competência
distinta – os principais recursos encontrados em qualquer empresa são dinheiro e pessoas – pessoal
técnico e administrativo. Em um estágio avançado de desenvolvimento estratégico, o dinheiro
parece ser um problema menor que a competência técnica, e este último menos crítico do que a
habilidade administrativa. Todavia, não pressuponha que a capacidade administrativa é uma
panacéia. A diversificação da indústria americana está marcada por centenas de ocasiões em que
uma empresa forte, em um determinado empenho, não é capaz de administrar um empreendimento
que exija habilidades diversas. O direito de obter polpudos lucros ao longo de um determinado
período precisa ser conquistado. Oportunismo sem competência é um caminho certo para o reino
das fadas.

Além de equacionar uma avaliação de oportunidades de mercado e capacidade organizacional,


a decisão de fabricar e comercializar um determinado produto ou serviço deve ser acompanhada de
uma identificação da natureza do negócio e o tipo de empresa que sua administração deseja. Um
conceito orientador desta natureza é produto de muitas considerações, incluindo os valores pessoais
dos gerentes.

Singularidade da Estratégia

Em cada empresa, a maneira pela qual a competência distintiva, os recursos e os valores


organizacionais são combinados é ou deveria ser singular. As diferenças entre companhias são tão
numerosas quanto as diferenças entre os indivíduos. A combinação de oportunidades às quais
podem ser aplicadas a competência distintiva, recursos e valores é igualmente extensa. Generalizar
sobre como fazer uma paridade eficiente é menos compensador do que se dedicar a ela. O esforço é
um exercício altamente estimulante e desafiador. O resultado será singular para cada empresa e cada
situação.