Margaret Mitchell

John Casey
(Editores)

CONDUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN POLICIALES

1 promet60 )
i l i b r o s
 MÍI In II, Murgnici
i nmlun'lrtn y administración policiales / Margaret Mitchell y
|iilm i uscy, • l;i ct\. - Buenos Aires : Prometeo Libros, 2010.
•lotl |>. ; 21x15 cm.
índice
Traducido por: Gabriel Merlino
ISBN 978-987-574-399-1 Agradecimientos 9
1. Organización Policial. I. Casey, John II. Merlino , Gabriel , Colaboradores 11
trad. III. Título.
CDD 363.2
INTRODUCCIÓN: CONDUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN POLICIALES ... 19
1. Requisitos de los jefes y líderes policiales, desde sargentos
hasta comisionados 23
John Casey y Margaret Mitchell

PARTE I: Los CONTEXTOS CAMBIANTES DEL

Título original: Pólice Leadership and Management, edited by Margaret Mitchell
TRABAJO POLICIAL OPERACIONAL 49
y John Casey. Copyright (C) The Federation Press Pty Ltd, 2007.
2. Derecho cambiante, labor policial cambiante 51
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any David Dixon
form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording
3. Vigilancia de terceros y en asociación 73
or by any Information storage and retrieval system, without permission in writing Janet Ransleyy Lorraine Mazerolle
frorn the Propietor.
4. Policía privada: ¿socios o rivales? 95
Tim Prenzlery Rick Sarre
Director de colección: Marcelo Fabián Saín 5. Administración de inteligencia: innovación e
Traducción: Gabriel Merlino implicaciones para la administración 113
Patríck F. Walsh
© De esta edición, Prometeo Libros, 2010 6. Política y prácticas basadas en evidencia en la
Pringles 521 (C1183AEI), Buenos Aires, Argentina administración policial 135
Tel.: (54-11) 4862-6794/Fax: (54-11) 4864-3297 Margaret Mitchell
www.prometeoeditorial. cora 7. Supervisión y administración de interrogatorios:
aprender de la experiencia del Reino Unido 155
Hecho el depósito que marca la. Ley 11.723 Tracey Creen y Gary Shaw
Prohibida su reproducción total o parcial Interrogatorios de investigación con testigos: una nota de la
Derechos reservados investigación desde Australia Occidental 173
Ellen Grate y Margaret Mitchell
PARTE II: DESARROLLO DE LA PROFESIÓN POLICIAL 179
8. Profesionalizado!! de la labor policial en Australia:
las implicaciones para los jefes de policía 183
IcmJ. Lanyon Agradecimientos
9. Desarrollo de la conducción en la policía de Australasia:
la función de la educación 209
Stephen Pierce Nos gustaría expresar un profundo agradecimiento a cada uno de los co-
10. Conducción para la integridad y la responsabilidad efectiva: laboradores del presente volumen y a nuestros colegas revisores. Ha sido
un desafío desde adentro 229 un placer trabajar con ustedes y reunir esta colección. Sus desafiantes
Calleen Lewis e interesantes perspectivas desde sus diversas áreas de especialización
11. Control policial: ¿ayuda o estorbo? 249 contribuirán a un mayor desarrollo de la labor policial en este nuevo
Glenn Ross siglo xxi. También deseamos agradecer el estímulo y las explicaciones de
12. Diseño de sistemas de administración del desempeño todos los colegas dedicados a la labor policial, tanto en funciones opera-
para la policía australiana 275 tivas como dedicados a la educación, con quienes hemos colaborado en
John Gillespie, Alian Sicard y Scott Gardner varios países y jurisdicciones a lo largo de los años. Nos han enseñado
13. "Es mío y no te lo doy": el intercambio de conocimiento mucho sobre las características de los buenos líderes y jefes. Gracias a
en las organizaciones policiales 291 todos. Deseamos agradecer a Denise Cail por su meticulosa revisión y
Vincent Hughes y Pauljackson verificación de referencias, y en particular por la excelente manera en la
14. El estrés y la toma de decisiones en los jefes que trató con nuestros colaboradores. Un sincero agradecimiento para
y los líderes policiales 311 Neil Radford por su meticuloso trabajo en la preparación del índice de
David Mutton esta obra. Conocemos y apreciamos la cantidad de trabajo que esta tarea
implica. También agradecemos a Jenny Exall de la Federation Press, que
PARTE III: MANEJO DE RELACIONES EN LA LABOR POLICIAL 327 supervisó este proyecto hasta su conclusión.
15. Los medios de piensa 329
Stephen jiggins
16. Consulta comunidad-policía:
¿qué es y cuáles son sus fines? 353 Margaret Mitchell
Margaret Mitchdl y John Casey John Casey
17. La labor policial en las comunidades indígenas 373 Julio de 2007
Chrís Cunne.cn
18. La labor policial internacional 391
John Casey

Referencias 411
Colaboradores

Margaret Mitchell
La Dra. Margaret Mitchell es profesora adjunta y directora del Centro
Sellenger para la Investigación del Derecho, la Justicia y la Labor
Policial de la Universidad Edith Cowan, en Perth. Trabajó en la Escuela
de Policía de Posgrado Australiana de la Universidad Charles Sturt
en Nueva Gales del Sur desde 1999 hasta 2005, donde enseñó pro-
gramas de postrado sobre administración policial. Antes de mudarse
a Australia, fue directora de la Unidad de Investigación Policial de
la Universidad de Caledonia de Glasgow, Escocia, desde 1992 hasta
1999. Su pasado académico se complementa con la experiencia apli-
cada a lo largo de una comisión de servicio de dos años y medio como
Oficial Superior de Policía de la Policía de Nueva Gales del Sur, don-
de trabajó en la reforma policial, en colaboración con la Comisión
Real Wood. Entre sus libros anteriores se encuentran: The Aftermath
oj Road Accidents (1996, Routledge), que sigue siendo una colección
crucial en la materia, y Remember Me: Constructing Immortality (2007,
Routledge).

John Casey
El Dr. John Casey es un profesor adjunto de la Escuela de Asuntos
Públicos del Colegio Universitario de Baruch, perteneciente a la
Universidad de la Ciudad de Nueva York, Estados Unidos. Fue profe-
sor adjunto en Manejo, administración y gobierno en la Universidad
Charles Sturt, Nueva Gales del Sur, desde 1999 hasta 2007.
Asimismo, fue profesor invitado de la materia de Justicia Penal en la
Universidad de Maine en Augusta, Estados Unidos, en 2006; y en la
Universitat Autónoma de Barcelona, España, en 2004 y 2006. Desde
1992 hasta 1998, fue agente ejecutivo de la maestría del programa
de Administración Pública del consorcio de tres universidades en
Barcelona, y consultor de la Unión Europea, dedicado al desarrollo

11
del sector público en Europa Oriental. Antes de ello, fue director de la
Oficina de Alfabetización de Adultos del Intendente de la Ciudad de
Nueva York, Estados Unidos, y gerente de servicios sociales en Sídney,
Australia. En la actualidad está escribiendo un libro sobre las dimen-
siones internacionales de la labor policial.
Chris Cunneen
El Dr. Chris Cunneen es presidente de New South Global en
Criminología, en la Universidad de Nueva Gales del Sur. Con ante-
rioridad, fue director del Instituto de Criminología de la Facultad de
Derecho de Sídney. El profesor Cunneen ha realizado muchas publica-
ciones en el área de justicia de menores, vigilancia policial y problemas
de indígenas, entre las cuales se encuentran: juvenile Justice. Youth and
Crime in Australia (2002, Oxford University Press); Conflict, Politics and
Crime (2001, Alien & Unwin); Faces o/fíate (1997, Federation Press) e
Indigenous People and the Law in Australia (1995, Butterworths).
David Dixon
El Dr. David Dixon es Decano de la Facultad de Derecho de la
Universidad de Nueva Gales del Sur en Sídney. Entre los libros del pro-
fesor Dixon, se encuentran: Law in Policing: Legal Regulation and Pólice
Practices (1997 Clarendon Press); A Culture o/Corrupción: Changing an
Australian Pólice Service (1999, Hawkins Press) e Interrogating Images:
Audio-visually Recorded Pólice Questioning of Suspects (2007, Instituto
de Criminología de Sídney). Sus investigaciones recientes y actuales
incluyen proyectos de interrogación policial, transferencias de política
internacional en la labor policial, el interrogatorio de sospechosos y la
reforma policial.
Scott Gardner
El Dr. Scott Gardner es profesor asociado y director de educación de
posgrado, y profesional de la Universidad Murdoch de Perth, Australia
Occidental. El núcleo de sus temas de investigación y enseñanza son
el cambio organizacional, la administración estratégica y la función del
conocimiento profesional en las prácticas de administración de recursos
humanos. Tiene más de quince años de experiencia en instituciones aca-
12
démicas y en consultoría para el Gobierno y el sector privado. Colaboró
con la asociación entre la Universidad Edith Cowan y la Policía de
Australia Occidental para diseñar y poner en práctica sus programas de
desarrollo de agentes, desde 2003 hasta 2006.
John Gillespie
John Gillespie fue miembro de la Policía de Australia Occidental du-
rante más de treinta años, en los cuales prestó servicio en muchos
puestos operativos y de administración/empresariales. Recibió una
medalla al valor y la Mención de Honor del Comisionado. Tiene estu-
dios superiores en Administración Policial y Administración Pública, y
hace poco finalizó una maestría en Investigación. En la actualidad, se
encuentra trabajando en la región del Pacífico como asesor de Justicia
Comunitaria.
Tracey Green
Tracey Green es una ex agente de policía proveniente del Reino Unido,
donde pasó veintidós años —en su mayoría como detective— trabajan-
do en investigaciones de operaciones de droga y de homicidios. Alcanzó
el rango de inspectora detective antes de mudarse a Australia. Ahora es
subdecana de vigilancia policial y directora del Centro para Estudios de
Investigación y Reducción del Delito de la Universidad Charles Sturt, en
Nueva Gales del Sur. Entre las áreas de interés de Tracey se encuentran
la investigación, la administración, la negociación policial y los interro-
gatorios.
Ellen Grote
La Dra. Ellen Grote es una profesional de lingüística aplicada que se de-
dica al lenguaje y el derecho en el Centro Sellenger para la Investigación
del Derecho, la Justicia y la Labor Policial de la Universidad Edith Cowan
en Perth, Australia Occidental. Entres sus temas de investigación se en-
cuentra el uso del lenguaje en los interrogatorios legales y de justicia,
con un enfoque particular en los interrogatorios policíacos. También da
clases sobre habilidades comunicacionales a profesionales de la justicia
y policías.
13
Vincent Hughes
El Dr. Vincen Hughes es asistente de director de Desarrollo Profesional
en la Academia de Policía de Australia Occidental. Tiene un buen enten-
dimiento de los problemas de administración policial por haber pasado
dieciocho años en la Garda Siochana, la Fuerza de Policía de la República
de Irlanda. Además, trabajó en agrupaciones contra el delito organizado
como analista penal, tanto en la Policía de Australia Occidental como en
la antigua Autoridad Nacional Penal.
Paul Jackson
El Dr. Paul Jackson trabajó como gerente y consultor de Desarrollo de
Sistemas de Información en Australia y Alemania, durante más de vein-
ticinco años. Ahora enseña Administración de sistemas de información
y de conocimiento en la Universidad Edith Cowan de Perth, Australia
Occidental. Su interés particular, en lo referente a la investigación, es la
administración del conocimiento y la información desde perspectivas
filosóficas, sociales y cognitivas para mejorar los resultados.
Stephen Jiggins
El Dr. Stephen Jiggins ha ocupado una gran cantidad de puestos supe-
riores de asuntos públicos; inclusive, director de Medios de la Policía
Federal Australiana desde 1994 hasta 2002. En esa función participó
de la administración de medios en una gran diversidad de operaciones
policiales complejas y delicadas, inclusive en importantes investigacio-
nes transnacionales. La tesis doctoral del Dr. Jiggins examinó la relación
entre las organizaciones policiales y los medios gráficos de noticias en
Australia. Conserva un gran interés en los asuntos policiales median-
te su trabajo en el programa de Conducción Policial de la Universidad
Charles Sturt de Nueva Gales del Sur.
lanj. Lanyon
lan Lanyon es director ejecutivo del Consejo de Estándares Profesionales
de la Policía de Austialasia (CEPPA). Fue trasladado temporalmente
desde la Policía de Victoria, donde es oficial comisionado, tras haber
prestado servicio desde 1985 en áreas que incluyen homicidio, robo a
mano armada, drogas, ADN y escuadrones de incendiarismo. En 1999
14
la Commonwealth lo seleccionó como líder de estación, y pasó catorce
meses en la Antártida a cargo de la Estación Antartica Davis. lan tiene
una licenciatura en derecho y otra en labor policial.
Colleen Lewis
La Dra. Colleen Lewis es profesora adjunta y titular de la Facultad de
Humanidades, Comunicaciones y Ciencias Sociales de la Universidad de
Monash, Victoria. Sus principales intereses investigativos incluyen la res-
ponsabilidad policial, las relaciones entre la policía y el Gobierno, y los
modelos de control civil. Es autora de Complaints Against Pólice: the Politics
ofReform (1999, Hawkins Press) y co-editora y colaboradora en los libros
Counter Terrorism and the Post Democratic State (2007, de próxima publi-
cación, con Jenny Hocking y Edward Elgar); íí's Time Again: Whitlam and
Modern Labor (2003, con Jenny Hocking, Circa Books); Civilian Oversight
of Pólice: Governance, Democracy and Human Rights (2000, con Andrew
Goldsmith, Hart Publishing); Unpeeling Tradition: Contemporary Polidng
(1994, con Keith Bryett, Macmillan) y Compárate Management in Australian
Government (1989, con Glyn Davis y Patrick Weller, Macmillan).
Lorraine Mazerolle
La Dra. Lorraine Mazerolle es profesora en la Facultad de Criminología
y Justicia Penal de la Universidad Griffith, Brisbane. Recibió muchas be-
cas de investigación sobre labor policial en Estados Unidos y Australia..
Es Miembro de la Junta Universitaria de la Academia de Criminología
Experimental, y autora de Third Party Polidng (2006, con Janet Ransley,
Cambridge University Press); Polidng Places with Drug Problems, como
Lorraine Green (1995, Sage Publications) y Civil Remedies and Críme
Prevention (1998, con Jan Roehl, Criminal Justice Press),
David Mutton
David Mutton coordina la maestría de Psicología Forense de la
Universidad de Sídney Occidental, donde ha tenido un puesto aca-
démico de tiempo completo desde 2001. Desde 1990 hasta 1995 fue
psicólogo superior, y luego en 1995 se lo nombró jefe de Psicología de
la Policía de Nueva Gales del Sur. Desde 1980 hasta 1990 fue psicólogo
y psicólogo superior del Departamento de Servicios Correccionales de
15
Nueva Gales del Sur. Sus principales áreas de interés en la investigación
están relacionadas con la resistencia y la búsqueda de ayuda de personal
de servicios de emergencia.
Stephen Pierce
Stephen Pierce fue profesor visitante del Instituto Australiano de
Administración Policial desde enero de 2005 hasta enero de 2007. Tuvo
una carrera de veintinueve años en la Policía de Victoria, y cuenta con sig-
nificativa experiencia operacional en los Escuadrones Penales Estatales;
en particular, en referencia a delitos asiáticos y organizados. Recibió gran
cantidad de premios sociales durante ese período. Asimismo, tiene expe-
riencia reciente como jefe estatal de la Oficina de Prevención del Delito.
Stephen tiene una maestría en Administración de Empresas (Deakin),
una maestría en Conducción y Administración (Policía) (Charles Sturt),
un título de grado en Administración Aplicada (AIPM), una diploma-
tura en Labor Policial (Monash) y fue profesor de Williamson con la
Conducción de Victoria, en 2003.
Tim Prenzler
El Dr. Tim Prenzler es profesor adjunto y da clases en la Facultad de
Criminología y Justicia de la Universidad Griffith, en Brisbane. Enseña
en las áreas de prevención del delito, administración de seguridad y
ética, y responsabilidad en justicia penal. Sus intereses investigativos
incluyen la regulación de la industria de seguridad, la prevención de la
corrupción policial y el género en la labor policial. Hace poco coeditó An
introducción to Crime (2007, con Hennessey Hayes, Pearson Education),
coescribió The Lczw oj Prívate Securíty in Australia (2005, con Ric-k Sarre,
Thomson LawbookCo.) y coeditó Pólice Reform:Building Integrity (2002,
con Janet Ransley, Hawkíns Press).
Janet Ransley
La Dra. Janet Ransley es profesora universitaria superior en la Facultad
dé Criminología y Justicia Penal de la Universidad Griffith, en Brisbane.
Enseña en las áreas de derecho, política y delito administrativo. Sus
intereses investigativos están relacionados con el gobierno de la labor
policial, la vigilancia de problemas nuevos y desafiantes, y los procesos
16
de cortes y tribunales. Entre sus publicaciones recientes se encuentra
el libro Third Party Policing (2006, con Lorraine Mazerolle, Cambridge
University Press), la colección editada Pólice Reform: Building Integrity
(2002, con Tim Prenzler, Hawkins Press) y artículos sobre prácticas ju-
diciales y de investigación, detención preventiva y labor policial.
Glenn Ross
Glenn Ross tiene más de veinticinco años de experiencia en los sistemas
de justicia penal en Victoria, Nueva Gales del Sur y Australia Occidental.
Hace poco tuvo un puesto de jefe de Investigación en la Unidad de
Política y Reforma de la Comisión Real Kennedy, encargada de investigar
la Corrupción Policial en Australia Occidental, y jefe de Prevención de
la Corrupción, Educación e Investigación en la Comisión de Corrupción
y Delito de Australia Occidental. Está realizando un doctorado en la
Universidad Edith Cowan, en el cual está haciendo un estudio sobre
las comisiones de investigación. Glenn es profesor adjunto en el Centro
Sellenger y la Facultad de Derecho y Justicia de la Universidad Edith
Cowan, en Perth.
Rick Sarre
El Dr. Rick Sarre es profesor de Derecho y Justicia en la Facultad de
Comercio de la Universidad de Australia Meridional. Con anterioridad,
fue decano de la Facultad de Derecho y Práctica legal de la universidad.
En estos momentos es adjunto del Instituto Australiano de Criminología,
representante de Australia Meridional en la junta de la Sociedad de
Criminología de Australia y Nueva Zelanda, y miembro de la Junta de
Directores del Simposio Internacional de Ejecutivos Policiales. Ha ocu-
pado un puesto de investigador invitado en la Universidad Graceland,
lowa, EE.UU y en la Universidad Umea, Suecia.
Gary Shaw
Gary Shaw es inspector detective en jefe con veintinueve años de servicio
en la Policía de Nórthumbria en el Reino Unido, en su mayoría a cargo
de investigaciones penales. En la actualidad ocupa un puesto provisional
en el Centró Nacional para la Excelencia Policial (Operaciones) como
coordinador nacional de interrogatorios de investigación. Su función ac-
17
tual es la de consultor operacional para las fuerzas que investigan delitos
mayores. Su tarea consiste en formular planes de implementación en
torno a la Estrategia Nacional de Interrogación de la OAPC.
Alian Sicard
Alian Sicard ha sido miembro de la Policía de Nueva Gales del Sur du-
rante veintiséis años, y ha prestado servicio tanto en puestos del campo
como en metropolitanos. Su último puesto fue como comandante de
Área Local en Moree, una ubicación remota en el noroeste de Nueva
Gales del Sur. Alian pasó catorce años como detective en lugares con
alto índice delictivo, tales como Blacktown y Bankstown. También tra-
bajó con Agencias Penales dedicadas al delito asiático organizado y con
Asuntos Internos en la Unidad de Evaluación de la Integridad. En la
actualidad, Alian trabaja en la creación de una Unidad de Buen Ejercicio
con el cuerpo de inspectores del comisionado. Tiene un certificado
en Administración Pública (Policía) y ha finalizado una maestría en
Administración Pública (Policía).
Patrick E Walsh
Patrick Walsh es profesor universitario superior en Inteligencia penal
y coordinador del curso de Estudios de posgrado sobre Inteligencia en
la Escuela de Graduados de la Policía de la Universidad Charles Sturt
en Nueva Gales del Sur. Sus intereses investigativos incluyen la teoría
y la práctica de inteligencia y la seguridad transnacional. Ha trabajado
como analista de inteligencia en agencias de seguridad nacional y orden
público.
18
Introducción:
Conducción y administración policiales
Margaret Mitchell y John Casey
El presente volumen aborda todo el espectro y la complejidad de la
conducción y la administración policiales contemporáneas. El gobierno!
de las organizaciones policiales contemporáneas exige que los líderes y
los jefes, incluso a nivel local, trabajen en entornos sociales, políticos y j
organizacionales complejos, y los entiendan. Invitamos a colaboradores |
que —a nuestro parecer— resumirían y contextualizarían los problemas_.)
esenciales que enfrentan las personas que se encuentran en puestos de
conducción y administración en todos los niveles de la labor policial.
Esto ha generado una colección interesante y desafiante que —espera-
mos— a la vez que responderá algunas preguntas, generará otras acerca
de los cambiantes panoramas de la labor policial. A lo largo del amplio
espectro de temas que se abordan en esta colección, exploramos qué está
cambiando, qué se sabe acerca de la repercusión de esos cambios y qué
necesitan hacer o anticipar, ahora como consecuencia, los líderes y los
conductores. Al estudiar la conducción y la administración en un único
volumen, las vemos como dos funciones conectadas por naturaleza.
La vigilancia policial operacional ya no es la actividad aislante y
militarista que fuera alguna vez. Por el contrario, la labor policial corFÍ
temporánea abarca nuevos modelos de "asociación" y "comunidad"
dedicados a controlar el delito y el desorden. A pesar de que los modelosj
de mando y control siguen siendo importantes en muchas operaciones
policiales, la conducción y la administración de las organizaciones polk
cíales dependen cada vez más del desarrollo profesional, el entusiasmo 1
y la innovación alentadores de los agentes y el personal de policía. Estos 1
temas de asociación y de innovación se reflejan en varias de las colabo-
raciones, y consideramos que ambos son una característica fundamental
19
Margaret Mitchell y John Casey
de la nueva labor policial. Nuestro propio trabajo de campo con su-
pervisores ha delineado los desafíos que enfrentan los conductores a la
hora de mantener el entusiasmo de las personas en libertad condicional,
cuando enfrentan frustraciones laborales. La nueva generación de líde-
res y conductores policiales necesita dejar a un lado algunos de los viejos
modelos y tener la confianza como para entender cuándo se necesita
mando y control para abrirse a ideas ajenas al campo de la vigilancia
policial, para incentivar la comunicación abierta y diseñar métodos para
fomentar la innovación. Para muchas personas eso implicará un cambio
de paradigma tan profundo como el paso a la Nueva Administración
Pública de los ochenta.
Los agentes de policía manejan asuntos pertenecientes a todos los
"extremos" del sistema de justicia. Necesitan ser muchas cosas para mu-
chas personas. Interactúan con la comunidad —al permitir que los niños
pequeños se pongan sombreros de policía para una foto—, participan de
prácticas de consultoría, y son los "ojos y los oídos" de la comunidad al
reunir inteligencia local que puede ser de gran importancia a la hora de
investigar o anticiparse al delito organizado o a la violencia política. Todo
esto sucede dentro del contexto de un examen intenso desde muchos ni-
veles de responsabilidad interna y externa. Sus colegas —cada uno de
los cuales puede terminar siendo, en un momento u otro de sus carreras,
un rival para un ascenso— crean un contexto de trabajo que combina la
competencia con la cohesión que caracteriza el entorno laboral social y
psicológico de la vigilancia policial. En comparación con otros sectores
públicos y organizaciones privadas, podría decirse que la gran variedad
de ocupaciones de la policía es de un orden diferente. Consideramos
que los líderes y los jefes de policía enfrentan muchos desafíos diferentes
de los que enfrentan otras organizaciones, por ello necesitan habilidades
especiales para establecer prioridades en sus tareas. Es importante que
los jefes y los líderes policiales tengan tiempo para reflexionar, evaluar
de manera critica y sintetizar todos estos problemas, y para recibir apoyo
a su capacidad de hacerlo.
Las comisiones reales y las investigaciones de la vigilancia policial en
Australia y otros lugares del mundo, el aumento de la fuerza y el espec-
tro de agencias de supervisión, la diversificación de las comunidades, la
repercusión de los cambios en la disponibilidad de las drogas narcóticas,
20
Conducción y administración policiales
el mayor uso de drogas sociales y el aumento del consurnismo en todas
las áreas de servicio público han ejercido presión para el establecimiento
de prioridades organizacionales. El aumento del delito y las amenazas
a la seguridad a nivel internacional han tenido un significativo impacto
en las prioridades estratégicas y en la evolución de las respuestas de la
nueva vigilancia policial. En las declaraciones de intención jurisdiccio-
nales, en los planes empresariales, los planes comerciales y las directivas
estratégicas podemos ver que se reconoce una necesidad y se intenta
imponer cierto orden en este amplio espectro de exigencias y nuevas
directivas para la vigilancia policial.
Dada esta amplitud de tareas policiales, ¿cómo debemos entender la
vigilancia policial y las responsabilidades de los jefes y los líderes poli-
ciales? Nuestro propio capítulo acerca de los requisitos de los líderes y
los jefes policiales abre la colección con una descripción de la gama de
formas, en las cuales las características de los buenos líderes y jefes de
policía se han organizado en taxonomías. Tomamos en consideración
la lista sustancial de habilidades, conocimientos y actitudes esenciales
que necesitan los jefes y líderes de policía en cada uno de los niveles
de la jerarquía de responsabilidades. Este capítulo sirve para delinear
el espectro, el alcance y la profundidad de las tareas de conducción y
administración de organizaciones tan complejas. Hemos colocado este
capítulo al principio para proporcionar un marco dentro del cual poder
colocar los detalles de los capítulos posteriores.
Luego, el volumen se organiza según tres temas principales. La
primera parte —sobre el nuevo contexto operacional de la labor poli-
cial— abarca el derecho, la inteligencia, las investigaciones y los cambios
de las prácticas del trabajo policial como resultado de la asociación con
agencias externas a las de la fuerza de policía. La segunda parte aborda
el desarrollo y la administración de rendimiento del personal interno, la
responsabilidad y la vigilancia externas, y la importancia cada vez mayor
de la educación en la práctica de la labor policial profesional. La terce-
ra parte explora las exigencias impuestas a las organizaciones policiales
desde el entorno social y político externo. Se discuten las relaciones de la
policía con las comunidades indígenas, la comunidad local y los medios
de noticias, así como también el impacto del delito transnacional y la
función de la policía en los despliegues internacionales. Resulta intere-
21
Margaret Mitchell y John Casey
sante el hecho de que el énfasis que los colaboradores pusieron sobre la
diferencia entre jurisdicciones haya sido menor, y que, por el contrario,
hayan tratado la labor policial en Australia casi como si fuera una enti-
dad única. Consideramos que esto es, en gran medida, el resultado de
la globalización y de una similitud fundamental en las preocupaciones y
los desafíos que enfrentan muchas jurisdicciones policiales.
Esta colección está dirigida a todos los niveles de líderes y jefes de
policía y a todos los estudiantes de dicha área y de administración po-
licial. También está diseñado como un manual para la cantidad —cada
vez mayor— de académicos y profesionales que llevan a cabo investi-
gaciones sobre los aspectos organizacionales y operacionales de la labor
policial. Esperamos que Conducción y administración policiales ayude a
todos los funcionarios policiales y estudiosos de temas policiales en sus
emprendimientos.
22
1
Requisitos de los jefes y líderes policiales,
desde sargentos hasta comisionados
John Casey y Margaret Mitchell
Los agentes de mayor rango de las agencias de policía de Australia
son responsables de organizaciones complejas que funcionan dentro de
un entorno cada vez menos preciso, en el cual las políticas de la ley y
el orden han cobrado una notoriedad cada vez mayor (Edwards, 2004;
Findlay, 2004). Este capitulo toma en consideración las habilidades, el
conocimiento y las actitudes que necesitan tener los jefes y líderes de
policía en cada uno de los niveles de la jerarquía de responsabilidades.
Cada nivel de promoción ofrece nuevos desafíos a los agentes de primera
línea que asumen puestos de administración al momento de comenzar
a tratar con responsabilidades más complejas, mayores ambigüedades y
la exposición pública cada vez mayor que conllevan la administración y
la conducción superiores de las organizaciones de policía. Las instruc-
ciones de los jefes de policía y los agentes de mayor rango pueden ser en
particular difíciles, debido a una relativa falta de experiencia comparable
en otros entornos de trabajo, dado que es probable que hayan pasado
la totalidad de sus carreras en una organización policial. Además, hace
muy poco que estas organizaciones buscaron dejar a un lado una larga
tradición de estructuras de mando y control. Debido a esta cultura en
funcionamiento, los aspirantes a puestos de jefatura y conducción pue-
den no haber recibido un incentivo o una recompensa claros por las
habilidades que se necesitan para conducir y liderar grandes organiza-
ciones de policía contemporáneas (Murray, 2002; Lee y Punch, 2004).
La administración y la conducción son, desde un punto de vista
conceptual, diferentes, pero los agentes de mayor rango necesitan ser
expertos en ambas para cumplir como corresponde con el espectro de
23
 Requisitos de los jefes y líderes policiales
Margaret Mitchell y John Casey

francesa tiene 93.000 agentes y la Policía Metropolitana de Londres tiene

programas y estrategias policiales, y para comandar sus organizaciones
30.000. Sin embargo, su tamaño es considerablemente superior al de la
a través de la dinámica dual del examen detenido y el constante cam-
mayoría de las agencias regionales y locales de Estados Unidos y el Reino
bio, que tipifican la labor policial australiana contemporánea. En un
Unido, donde el control policial se asienta en jurisdicciones territoriales
intento por categorizar de las expectativas de los jefes, las jurisdiccio-
más pequeñas, que se superponen unas a otras.
nes individuales han definido qué se esperaría que hicieran los agentes
en cada nivel. Además, como base para permitir una mayor permeabi-
lidad interjurisdiccional, el Consejo de Estándares Profesionales de la
Tabla 1.1. Personal y gastos de vigilancia policial australiana
Policía de Australasia (CEPPA) —una entidad coordinadora creada por
las agencias de policía de Australia y de Nueva Zelanda— también ha
desarrollado una taxonomía de niveles de administración y conducción TCA* NGS TN QLD AM TAS vic ao
Personal total, 802 18503 1340 11950 4861 1504 13035 6172
(CEPPA 2006a; 2006d). Para profundizar nuestra comprensión de la
incluyendo
administración y la conducción policiales en su más amplio contexto, personal poli-
también examinaremos el Sistema Australiano de Conducción Integrada cial y civil
de Servicios Públicos (Comisión Australiana de Servicios Públicos, Gastos totales 92,6 1940,9 158,7 1053,3 480,8 138,8 1332,9 676,9
2006), que ofrece una taxonomía muy detallada a través de la cual po- en millones de
dólares
demos entender las capacidades de administración y de conducción que * Sólo vigilancia policial del territorio de la capital australiana (TCA). La cifra no
se esperan en cada nivel de responsabilidad de las organizaciones públi- incluye a la Policía Federal Australiana, que tiene un personal de alrededor de 3500
cas. En primer lugar, echaremos un vistazo al contexto más amplio de agentes (en puestos nacionales e internacionales).
la labor policial australiana contemporánea y^a los cambios que se han
dado en su funcionamiento y su cultura, y que son de importancia para Fuente: autores, basado en cifras de la Comisión de
Productividad Australiana (2006) y AIC (2006)
el trabajo de sus jefes y líderes.

A diferencia de otras organizaciones públicas y privadas de tamaño

similar, las agencias de policía siguen siendo entidades casi "artesanales"
Organizaciones de policía australianas
(Lee y Punch, 2004), relativamente aisladas de las influencias ajenas a la
"tarea" de la policía. De hecho, la Comisión Real dedicada a averiguar si
Las agencias de policía de Australia son organizaciones de un tamaño
ha existido una conducta corrupta o delictiva por parte de algún agente
relativamente grande, cuando se las compara con otros departamentos
de policía de Australia Occidental (Kennedy, 2004) observó que la labor
gubernamentales de dicho país y las agencias de policía extranjeras (ver
policial funciona en un "vacío [...] aislada de los servicios públicos de
Tabla 1.1. Personal y gastos de policía del Estado y el territorio australia-
mayor alcance" (volumen II, p. 170). Si bien la contratación de funciona-
nos). Un 10% del gasto público está destinado a la seguridad y el orden
rios civiles para algunos puestos ha incorporado personal de organización
públicos, aunque el porcentaje asignado a la policía varía de un estado a
con experiencia en otras agencias y profesiones, más del 70% de los em-
otro. Es común que la seguridad y el orden públicos sean el tercer gasto
pleados de las agencias son agentes de policía, y la, relativamente, poca
mayor después de la educación y la salud, que representan —cada una—
cantidad de civiles ocupan puestos administrativos.
entre un 20 y un 25% (Comisión de Productividad Australiana, 2006).
Los agentes de policía ingresan como reclutas jóvenes y luego per-
Las agencias de policía australianas son más pequeñas que muchas agen-
manecen en una agencia durante toda su carrera en la fuerza policial.
cias nacionales y metropolitanas extranjeras. Por ejemplo, la Gendarmerie
25
24
Margaret Mitchell y John Casey
A pesar de los esfuerzos por crear sistemas de ingreso laterales entre
las jurisdicciones australianas, el objetivo todavía no se ha alcanzado.
Sin embargo, el escenario está cambiando. En Australia Occidental, por
ejemplo, hay múltiples métodos de ingreso para incorporarse a la orga-
nización. Entre ellos, a través del programa de cadetes y a través de un
nuevo título universitario creado en asociación con la Universidad Edith
Cowan. Además, durante 2006, los agentes de diferentes grados de an-
tigüedad se incorporaron directamente desde diferentes organizaciones
policiales inglesas, escocesas, galesas e irlandesas. Se convirtieron en
agentes de la Policía de Australia Occidental después de doce semanas
de capacitación académica sobre legislación estatal y el sistema de poli-
cía de Australia Occidental, y estándares procedimentales de operación.
Este mismo método de ingreso a la organización policial se ha adoptado
en Nueva Zelanda y en Australia Meridional. La crisis de reclutamiento y
de retención de las organizaciones policiales australianas —que ha afec-
tado a algunos estados más que a otros— exige tanto un ingreso como
un pensamiento laterales para crear soluciones.
Se pueden nombrar comisionados desde otras jurisdicciones y en
los últimos años se han realizado nombramientos de agentes de alto
rango desde otras jurisdicciones y también desde el extranjero. La pági-
na principal del sitio de Internet de la CEPPA destaca un vínculo a una
página web de puestos vacantes en la policía australiana, que promueve
la transferencia entre jurisdicciones. Las jurisdicciones todavía no han
adoptado este sistema, y las búsquedas de los listados de la página de
Internet revelan que todos los puestos de administración publicados
desde su lanzamiento, a principios de 2004, pertenecen a la Policía de
Australia Occidental o a la Policía Federal Australiana (CEPPA 2006a).
Incluso dentro de una misma jurisdicción, a un agente de policía puede
resultarle difícil ocupar un puesto civil de servicio público en las agen-
cias del orden público, la prevención del delito o la investigación de la
corrupción sin renunciar a su rango en la policía o sin perder muchos
de los beneficios adquiridos. Esta relativa falta de permeabilidad de la
organización policial restringe mucho las posibilidades de intercambio
de ideas y experiencias entre la policía y otras organizaciones, y reduce
la oportunidad de aprender a jefes y candidatos en otros entornos labo-
rales.
26
Requisitos de los jefes y líderes policiales
A pesar de su relativo aislamiento, las agencias de policía se han en-
focado en los mismos cambios en los que se han enfocado otras agencias
públicas, y durante los últimos veinte años han sido testigo de cons-
tantes reformas del sector público. Las agencias del sector público han
pasado de un contexto de administración pública —que ponía énfasis en
los aportes y la implementación correcta de reglas mediante la utiliza-
ción de procesos burocráticos— a un nuevo enfoque de gestión pública
concentrado en la producción y el contrato tácitos entre el Gobierno
y el sector público, para brindar servicios eficientes y efectivos. Más
recientemente, la reforma del sector público se ha convertido en un
enfoque de gobierno concentrado en los resultados, en las responsabili-
dades y en ofrecer bienes públicos a través de redes de organizaciones
públicas sin fines de lucro y del sector público (Long, 2003; Fleming
y Rhodes, 2004). A pesar de que el control policial de Australia toda-
vía no haya experimentado el mismo nivel de restricción financiera o
empleo de contratistas que la mayoría de las otras agencias públicas, se
han adoptado muchos de los conceptos organizacionales fundamentales
de la reforma del sector público, como lo refleja la aparición de nuevos
discursos operantes tales como el del "gobierno de la seguridad" (Wood
y Dupont, 2006).
Los cambios en el control policial australiano también se han visto
impulsados por los ciclos de escándalos, equipos de investigación y co-
misiones con recomendaciones sustanciales para la reforma. Ha habido
importantes equipos de investigación o comisiones reales —al menos en
uno de los estados australianos— cada cinco a ocho años (McDonnell,
2001). De hecho, podría considerarse la tendencia al uso de comisio-
nes reales costosas y de gran alcance, no sólo en la policía, como una
característica del panorama político australiano. Cada equipo de inves-
tigación o comisión se ha enfocado en la labor policial en esa única
jurisdicción. No obstante, los resultados y recomendaciones han influi-
do y producido reformas en otros estados. La Investigación de Fitzgerald
de Queensland (1989), la Comisión Real Wood de Nueva Gales del Sur
(1997) y la Comisión Real Kennedy de Australia Occidental (2004)
han hecho recomendaciones específicas de sus jurisdicciones particula-
res; aunque también se basan en marcos de reforma del sector público
general y tienen relevancia para las estructuras organizacionales y las
27
Margaret Mitchell yjohn Casey
directivas operacionales de todas las agencias policiales australianas.
Las comisiones reales y los equipos de investigación son tanto la causa
como uno de los síntomas de mayores exámenes, responsabilidades y
controles externos a los cuales debe responder la fuerza policial contem-
poránea bajo los regímenes de gobierno de la actualidad. También han
sido instrumentales a la hora de disuadir a la jefatura policial de recurrir
a estructuras de mando y control tradicionales.
Cada uno de estos profundos cambios en el entorno interno y, en
gran medida, el externo de la fuerza policial de Australia tiene implica-
ciones en las habilidades, los conocimientos y el estilo de administración
y conducción apropiados para la policía contemporánea. El ex comisio-
nado de Nueva Gales del Sur, Peter Ryan, lo denominaba así: la creación
y gestión de un contexto organizacional de "estabilidad dinámica".
Las habilidades y capacidades requeridas de los líderes y jefes de
policía
[El personal de mayor rango en el sector público] necesita tener
una mezcla de experiencia técnica y gerencial, así como también
capacidades de conducción (...) el balance preciso dependerá del
nivel de jerarquía (Comisión Australiana de Servicios Públicos,
2004, p. 7).
Las habilidades y capacidades que se necesitan para administrar
agencias que funcionen dentro de nuevos marcos de gobierno y respon-
sabilidad son muy diferentes de las que se necesitan en las estructuras
tradicionales de mando y control. Ahora hay más énfasis en las habili-
dades sociales de comunicación, en la cooperación dentro de la agencia
y con el exterior, en la capacidad de motivación del personal, en las ha-
bilidades de pensamiento crítico que se necesitan para funcionar en un
ambiente laboral complejo y en los estilos democráticos de conducción
que promueven la confianza y la consulta (Murray, 2002; Lee y Punch,
2004). La Nueva Gestión Pública ha tendido a colocar un énfasis pri-
mordial en los elementos más concretos de gestión de resultados de las
responsabilidades de los agentes de policía de mayor jerarquía (Long,
28
Requisitos de los jefes y líderes policiales
2003), pero el alcance más amplio de gobierno ha traído una vez más a
primer plano la necesidad de una conducción operacional. Los jefes y
líderes de policía de todos los niveles están sometidos a una gran pre-
sión para alcanzar un rendimiento de mayor nivel en un contexto de
prioridades conflictivas, y se podría sostener que hay mucho en juego,
especialmente en el caso de la administración y la conducción de la
Tuerza policial. En un plano externo, el nivel de preocupación política y
comunitaria por el orden público y el delito aseguran un examen dete-
nido y continuo de lo que está logrando la organización. La observación
de Dupont (2006) de que la función de los comisionados de policía ha
pasado de ser una función de "cuidadores" a "innovadores e implemen-
ladores de cambios" se puede aplicar de igual manera a todos los rangos
cíe administración. Tal como observa Edwards (2004):
Mientras el mando se ha delegado hacia rangos inferiores —de
manera que los agentes locales de mayor jerarquía son mucho
más responsables por la manera en la cual se ejerce la labor poli-
cial en sus áreas-—•, sus acciones están mucho más forzadas que
nunca y los comisionados y comisarios están sometidos a muchos
más procedimientos de responsabilidad que en algún otro mo-
mento de la historia (Edwards, 2004, p. 310).
A continuación, trataremos de establecer la distinción entre las fun-
ciones, habilidades y capacidades de los jefes y los líderes. A primera
vista, los jefes y los líderes comparten el objetivo de alcanzar las metas de
la organización, aunque sus principales enfoques se diferencien. Podría
decirse que los jefes ponen énfasis en el control y en la ubicación eficien-
te y efectiva de los recursos —en gran medida recursos humanos— para
alcanzar las metas, mientras que los líderes tienen la capacidad de in-
fluir a otros y combinar personas y recursos para determinar direcciones
estratégicas. La administración está orientada a las tareas y se enfoca
más en administrar políticas y procedimientos existentes, mientras que
la conducción está más orientada a la gente y busca la innovación me-
diante el desarrollo de políticas y procedimientos del futuro y mediante
personal motivador e inspirador (Macdonald, 1995; Long, 2003).
29
 Margaret Mitchell y John Casey Requisitos de los jefes y líderes policiales

Si bien la administración y la conducción son diferentes, la ma- Tabla 1.2. Comparación de Adams y Beck, Luthan y Mintzberg
yoría de las personas en puestos de responsabilidad tienden a poseer
una combinación de las capacidades y experiencias de ambos (Instituto Dimensiones de Adams Comportamientos admi- Funciones administrati-
Nacional para el Gobierno, 2003, p. 4). Podemos concebir un jefe sin y Beck nistrativos de Luthan vas de Mintzberg
cualidades de conducción, un jefe que organice con eficiencia recursos Administración tradicional Planeamiento; coordina- Distribuidor de recursos;
ción; toma de decisiones; empresario; manipulador
para lograr resultados determinados, pero que carezca de la habilidad solución de problemas; de disturbios; controlador
para conducir a otros; y un líder sin las capacidades de un buen jefe, control; monitoreo
el visionario carismático que con audacia conduce la organización en Administración de recur- Motivación; refuerzo; Líder
nuevas direcciones, pero no es una "persona detallista". En la práctica, sos humanos disciplina; gestión de
conflictos; contratación
es poco probable que un buen jefe no muestre cualidades de conducción de personal; capacitación;
y que un buen líder no tenga un dominio de habilidades administrati- desarrollo
vas. Muchos autores enfatizan la diferencia entre la administración y la Comunicación de rutina Intercambio de informa- Diseminador
conducción —y algunos, incluso, consideran a los jefes y a los líderes ción; entrega de documen-
tación
como personas separadas dentro de la organización—, pero de hecho
Trabajo en red Interacción con personas Vocero; negociador; testa-
es necesario dominar ambas facetas para tener una carrera exitosa en la de otras áreas; socializa- ferro; coordinador
mayoría de las organizaciones. ción; politiqueo
Tanto la administración como la conducción tienen dimensiones
conductuales y funcionales: la dimensión conductual incluye las cua- Fuente: autores, basado en Adams y Beck (2001)
lidades innatas y adquiridas de los jefes y los líderes, mientras que la
dimensión funcional incluye las habilidades y capacidades técnicas para Por el contrario, las teorías de conducción enfatizan las cualida-
las tareas que deben desarrollarse en cada nivel. Las teorías de adminis- des conductuales y analizan cómo pueden utilizarse dichas cualidades
tración tienden a enfatizar la dimensión funcional y se han enfocado en para llevar adelante prácticas efectivas en una organización. Ha habido
el desarrollo de inventarios de responsabilidades y funciones de los jefes, una evolución desde las primeras teorías —que se enfocaban sólo en
que responden a la pregunta: ¿qué hace un jefe? Adams y Beck (2001) en catalogar las características de personalidad de los líderes— y las teo-
su estudio de los comportamientos críticos que necesitan tener los jefes rías actuales, que enfatizan la naturaleza situacional y de contingencia
de policía de Australia utilizaron la clasificación de funciones adminis- de la conducción y la repercusión que tienen dichas naturalezas en
trativas desarrolladas por Luthan (1995, en Adams y Beck, 2001, p. 2) los comportamientos que necesitan tener los líderes (Cacioppe, 1998;
y la definición de funciones administrativas desarrollada por Mintzberg Centres, 2006). Las teorías de administración pueden clasificarse de la
(1973, en Adams y Beck, 2001, p. 5) para construir un marco que des- .'liguiente manera:
cribe las dimensiones de comportamientos de administración policial.
En la tabla 1.2 se comparan los inventarios de Adams y Beck, Lunthan Teorías de rasgos: listas de rasgos o cualidades asociados con la
y Mintzberg. Conducción. Dichas teorías describen los rasgos, algunos innatos y otros
adquiridos, de las personas destinadas a conducir.
Teorías conductuales: traducen rasgos a patrones de comporta-
miento que se categorizan como "estilos" (por ejemplo: autocrático,
dclegativo y democrático).
30 31
Margaret Mitchell y John Casey
Teorías situacionales y de contingencia: la conducción es especí-
fica de las situaciones en las cuales se la pone en práctica. El análisis de
las variables situacionales, tales como las aptitudes de subordinados, la
cultura organizacional, etc., puede ayudar a predecir el estilo de admi-
nistración más apropiado para una circunstancia dada.
Las teorías actuales de contingencia se enfocan más en los resultados
de la conducción. La conducción tmnsaccional busca asegurar resulta-
dos efectivos de los objetivos actuales mediante la maximización de la
eficiencia y el refuerzo del resultado final, mientras que la conducción
transformacional crea visiones futuras y promueve el cambio organiza-
cional mediante la liberación del potencial y la trascendencia de asuntos
diarios (Cacioppe, 1998; Densten, 2003; Long, 2003; Centrex, 2006).
La figura 1.1 muestra la relación entre los diferentes elementos de las
teorías de conducción.
La comparación de la tabla 1.2 y la figura 1.1 muestra que, a pesar
de las diferencias conceptuales, hay una considerable cantidad de pun-
tos en común entre las teorías de administración y las de conducción.
Por ejemplo, en la tabla 1.2 una de las funciones administrativas de
Mintzberg es la de líder, y algunos de los comportamientos adminis-
trativos de Luthan, tales como la motivación y el politiqueo, se asocian
más comúnmente a la conducción. Puede ser que el punto de inflexión
entre la administración y la conducción sea este cambio desde la con-
ducción transaccional a la transformacional. Si bien los agentes con
mayor jerarquía se enfocan, sobre todo, en los aspectos transacciona-
les de la administración efectiva dentro de los estándares actuales de la
organización, son más jefes que líderes; pero cuando la atención gira a
lo transformacional y a la implementación de un cambio, entonces los
agentes pasan a asumir una función de líderes más explícita. La necesi-
dad de una administración más transformacional de la labor policial se
ha convertido en un tema central de los diálogos de conducción policial
actuales, y el desarrollo de una cultura transformacional se considera
un elemento crucial a la hora de asegurarse que la labor policial siga re-
formándose en respuesta a las cambiantes realidades sociales y políticas
(Murray, 2002; Negrus, 2002; Long, 2003; Centrex, 2006).
32
Requisitos de los jefes y líderes policiales
Figura 1.1. Relación entre los elementos de las teorías de conducción
Características de personalidad
El líder es honesto, seguro de sí mismo,
justo y compasivo, y tiene la buena
voluntad y el deseo de conducir
Conducción situacional
El líder es capaz de brindar el apoyo y la
dirección que exige la situación y el nivel
de competencia, motivación y los estilos de
trabajo de sus subordinados
Conducción transaccional Conducción transformacional
El líder entiende y ayuda a sus El líder tiene una visión
subordinados a alcanzar sus desafiante y valiosa que motiva e
objetos y a la vez logra los inspira a sus subordinadas
objetivos de la organización
Fuente: autor, adaptado de Cacioppe (1998)
Tanto las capacidades de administración como las de conducción,
junto con la experiencia técnica requerida, son necesarias a lo largo de
loda la carrera del agente. No obstante, hay perspectivas opuestas en
iiTcrencia a cómo se relacionan unas con otras. Una visión es que a
medida que uno va ascendiendo en la escala jerárquica, las habilidades
li'c nicas del agente de primera línea ceden ante una necesidad de las
habilidades gerenciales de los agentes de mayor jerarquía. En oposición
a esta secuencia de disciplina, se encuentra el reconocimiento de que la
i (inducción es necesaria en todos los rangos y, por lo tanto, los agentes
necesitan mostrar conducción desde las primeras etapas de su carre-
ia. De igual modo, las habilidades técnicas y gerenciales siguen siendo
Importantes en todos los niveles de la jerarquía. De hecho, el Sistema
Australiano de Conducción Integrado de Servicios Públicos (Comisión
33
Margaret Mitchell y John Casey
Requisitos de los jefes y líderes policiales

Australiana de Servicios Públicos, 2006) enfatiza la integración de la

conducción y la administración en cada uno de los niveles profesionales
del Servicio Público (SP), de los Líderes Ejecutivos (LE) del nivel de
administración medio y de las funciones del Agente Ejecutivo Superior
(AES). La figura 1.2 muestra cómo se combinan las habilidades en cada
nivel.
En el mismo sentido, el modelo que utilizan los programas de
conducción policial de Inglaterra y Gales en la Autoridad Central de
Capacitación y Desarrollo Policiales (Centrex) se basa en un concepto
de conducción global, sobre la base de que la labor policial en todos los
rangos confiere la responsabilidad de liderar. Tal como ha declarado un
Director de Conducción del Centrex:
de los agentes de mayor rango de las agencias australianas de policía.
A pesar de la diferencia del enfoque conceptual de sus estudios, todos
cnfatizaron, en última instancia, la importancia de los "comportamien-
tos" de conducción similares. Adams y Beck (2001) se concentraron en
los comportamientos que necesitan tener los jefes, y recomendaron a
los jefes poner en práctica una "conducción directiva [...] equilibrada
por la buena voluntad de incluir al personal en el proceso y recom-
pensar los trabajos bien hechos". Densten (2003) analizó los requisitos
tic conducción en los niveles superiores, y concluyó que se necesitaba
más conducción transformacional que motive al personal e impulse el
cambio.

Necesitamos aceptar la realidad de que los rangos superiores tie-

ne un contacto significativamente menos directo con el personal. l'igura 1.2. Servicio público australiano, sistema de conducción integrado
La persona que más contacto tiene [con el personal] puede ser
un administrador de personal, un operador de la sala de control
o quizá el sargento de la estación. Las implicaciones positivas del
PS LE SES
desarrollo de habilidades de conducción de estos colegas serían
drásticas (Policía profesional, 2005).

Por lo tanto, se considera que las habilidades de conducción son

igual de necesarias en las primeras etapas de la carrera, mientras que la Conducción

mayor responsabilidad que conllevan los rangos superiores exige habi-

lidades de administración para complementarlas. La figura 1.3 muestra
cómo Centrex conceptualiza la relación entre la supervisión, la adminis-
tración y la conducción.
Administración
La falta de una separación clara entre administración y conducción
resulta particularmente evidente en el contexto de las organizaciones de
control policial, en las cuales el personal superior desempeñó alguna
vez la función de agente raso, y donde es probable que los jefes de nivel Técnico

medio y superior hayan desarrollado sus carreras en una agencia. Los Mayor complejidad de la función
agentes de policía de mayor jerarquía son al mismo tiempo jefes y líderes
(y también administradores, supervisores, comandantes y ejecutivos).
Densten (1999; 2003), desde una perspectiva de conducción, y Adams Fuente: Comisión de Servicios Públicos Australiana (2006)

y Beck (2001), desde una perspectiva gerencial, analizaron el trabajo

34
35
Margaret Mitchell y John Casey
Figura 1.3. Centrex: relación entre supervisión, administración y
conducción
Jerarquía
Fuente: Centrex (2006, p. 9)
Nuevo rango, nueva responsabilidad
A cualquier organización exitosa le resulta crucial tener líderes de
la mejor calidad. La conducción es particularmente importante
en el servicio de policía, no sólo en el caso de los jefes y de sus
equipos de agentes de mayor rango, sino también en el de los
oficiales de menor jerarquía, quienes tienen que desempeñarse
como líderes a diario, tanto para sus colegas como para los miem-
bros de la comunidad (Ministerio del Interior, 2001, p. 124).
Además de tener que enfrentar más responsabilidades organizado-
nales, a medida que los agentes ascienden hacia los rangos superiores
asumen puestos basados en contratos de rendimiento. También están
sometidos a un intenso examen de los medios, a las críticas de las aso-
ciaciones de policía y las de sus propios agentes, y pueden enfrentar el
posible retiro del apoyo de sus ejecutivos. Es común que los contratos no
se renueven, se despida a algunos oficiales de alto rango y a otros se los
36
Requisitos de los jefes y líderes policiales
"incentive" a aceptar una jubilación anticipada. Un estudio reciente de
los altos rangos de la policía canadiense (Biro, entre otros, 2001) mostró
que se habían asimilado más a loa ejecutivos de otras organizaciones al
lener que equilibrar intereses encontrados, experimentar responsabili-
dades múltiples, ser responsables por aprovechar al máximo el dinero,
ser astutos para la política y estar preparados para administrar cuando
están sometidos a escrutinio. Muchos policías de alto rango hablan de
la curva brusca de aprendizaje en el momento en el que asumen nuevas
responsabilidades y obligaciones adicionales, y que tienen que apren-
der con rapidez en el puesto. También comentan que prácticamente no
hay educación o capacitación disponibles que puedan prepararlos por
Completo para la presión de conseguir resultados en un ambiente de
constante cambio (Macdonald, 1995; Dupont, 2006).
Como hemos visto, los agentes de policía necesitan tener tanto las ca-
pacidades de administración como las de conducción desde las primeras
«•lapas de sus carreras. A medida que ascienden en la escala jerárquica,
i-nlrentan situaciones y decisiones más complejas que exigen un ma-
yor conocimiento y mejores habilidades, así como también actitudes y
ni loques diferentes. Cada agencia de policía describe las funciones, res-
ponsabilidades y las habilidades que se necesitan en cada nivel mediante
descripciones específicas del puesto. Para denotar mayores niveles de res-
ponsabilidad, las agencias de policía de Australia recurren a los rangos de
pulida tradicionales de agente, sargento, inspector, comisario y comisio-
nado (existen algunas variaciones en el uso de estos rangos de un estado
.1 oiro), intercalados con algunos puestos de servicio público civil. Sólo la
Policía Federal Australiana no sigue esta estructura de rangos y utiliza la
i Asignación de agente federal para un amplio espectro de puestos ope-
larionales. La tabla 1.3 muestra las designaciones genéricas del Consejo
de (¡standares Profesionales de la Policía Australiana comparados con un
i ¡rmplo de definición de la función del rango (basada en diferentes des-
' i íAciones de puesto de la Policía de Victoria y descripciones de nivel de
1.1 U ÍPPA), e ilustra cómo se define la mayor responsabilidad en los niveles
Efectivos. La CEPPA, en un intento por permitir la comparación entre
i.ini'os y jurisdicciones, recurre a las categorías genéricas de practicante,
• .penalista, supervisor, jefe y ejecutivo en el momento de desarrollar es-
i indares y políticas de competencia sobre calificaciones.
37
 Requisitos de los jefes y líderes policiales
Margaret Mitchell y John Casey

capacidad" según la especialización que necesita el personal en el nivel

Tabla 1.3. Roles de supervisores, jefes, jefe-ejecutivos y ejecutivos
Nivel (CEPPA) Rango (Policía de Victoria) Definición de la función
Supervisor Sargento superior Administra el personal y prepara, pro-
mueve, implementa y evalúa los planes
de acción a nivel local. Promueve y
contribuye con el proceso de planea-
miento de administración corporativo.
Jefe Inspector Administra estratégicamente, apoya y
coordina la prestación de servicios con
responsabilidad por el costo de calidad
de efectividad y el nivel de resultados.
Desempeña una función de conduc-
ción dentro de la cartera distrital/ re-
gional para lograr un cambio cultural.
Jefe-ejecutivo Comisario [Las mismas funciones directivas de
arriba] . Participa y ofrece contribucio-
nes bien fundamentadas sobre el dise-
ño y la implementación de planes de
administración divisionales y departa-
mentales. Representa a la división o al
departamento mediante presentaciones
orales y escritas autorizadas.
Ejecutivo Comisario asistente, sub- Lleva adelante el desarrollo y la im-
comisionado, comisionado plementación de políticas, prácticas y
en jefe servicios organizacionales. Garantiza la
prestación efectiva y eficiente de servi-
cios. Conduce y desarrolla un equipo
efectivo.
Fuente: autor, basado en descripciones de posición de la Policía de Victoria y
descripciones de nivel de la APPSC.
de líder ejecutivo y en el de agente ejecutivo superior (tabla 1.4), El SCI
ofrece un análisis detallado de las nuevas capacidades que se necesitan y
las mayores complejidades de las capacidades ya adquiridas en cada uno
de los cinco niveles superiores del Servicio Público Australiano: líder
ejecutivo 1 y 2 y agente ejecutivo superior 1, 2 y 3.
El SCI describe que a medida que un servidor público asciende en
los niveles de empleo, encuentra una mayor complejidad en cuatro as-
pectos fundamentales (UAPP, 2005, p. 45), que la mayoría de los jefes y
los líderes reconocerían de inmediato:
Enfoque futuro: el enfoque cambia de considerar las implica-
dones de las acciones a largo plazo a desarrollar una visión y una
dirección para el futuro. Esto queda más en evidencia en el grupo de
capacidad de Formar un pensamiento estratégico.
Amplitud de contrato: las interacciones del actor se hacen
más frecuentes y el grupo de actores aumenta. Esto queda más en
rvidencia en el grupo de capacidad de Cultivar relaciones laborales
¡inductivas.
Amplitud de la repercusión: se produce un cambio que va de
la repercusión en uno mismo y en el equipo a una repercusión en
la unidad de la actividad, toda la organización y luego todo el go-
bierno. Esto queda más en evidencia en los grupos de capacidad de
í:ormar un pensamiento estratégico y Lograr resultados.
Amplitud de responsabilidad: se produce un cambio en la res-
ponsabilidad, que pasa de resultados individuales y de equipo a la
responsabilidad por lograr resultados a nivel de la organización. Esto
i|itcda más en evidencia en el grupo de capacidad Lograr resultados.

Al ampliar más este enfoque taxonómico, vemos que la Comisión

Australiana de Servicios Públicos ha desarrollado el Sistema de
Conducción Integrado (SCI), mencionado con anterioridad, el cual ofre-
ce descripciones detalladas de los diferentes niveles de responsabilidad
del servicio público. Como hemos visto más arriba, el SCI supone una
mezcla de "componentes" técnicos, directivos y de conducción en el
trabajo del personal de rango superior, dividido en cinco "grupos de

39
38
Margaret Mitchell y John Casey
Tabla 1.4. Grupos SLI y capacidades correspondientes
Grupo Capacidades
Formar pensamiento estratégico Despierta una sensación de sentido y di-
rección.
Se enfoca de manera estratégica.
Lograr resultados Construye capacidad y respuesta organi-
zacional.
Coordina la pericia profesional.
Conduce e implementa cambios y lidia
con la incertidumbre.
Asegura el cierre y cumple con los resulta-
dos pretendidos.
Cultivar relaciones laborales productivas Nutre las relaciones internas y externas.
Facilita la cooperación y la asociación.
Valora las diferencias individuales y la
diversidad.
Guía, capacita y hace que las personas se
desarrollen.
Ejemplificar el impulso y la integridad Demuestra profesionalismo y probidad
en los servicios públicos.
Asume riesgos y muestra valor personal.
Se compromete con la acción.
Muestra capacidad de recuperación.
Demuestra conciencia de si mismo y
compromiso con el desarrollo personal.
Comunicaí con influencia Comunica con claridad.
Escucha, entiende y se adapta a la
audiencia.
Negocia con persuasión.
Fuente: autor, basado en la Comisión Australiana de Servicio Público
Si bien las diversas jurisdicciones policiales cuentan con declaracio-
nes de las capacidades que exigen los rangos superiores, hasta ahora no
ha existido una comparación directa de los rangos de la policía australia-
na con sus equivalentes en el SCI. Escapa a las intenciones del presente
capítulo hacer algo semejante, pero al comparar las estructuras salariales
de la policía y de los servicios públicos en general, se puede deducir
que los líderes ejecutivos se corresponden, aproximadamente, con los
Requisitos de los jefes y líderes policiales
rangos que van desde sargento superior hasta inspector, y los agentes
ejecutivos superiores se corresponden con los rangos que van desde co-
misario para arriba. La policía inglesa y galesa, mediante el Centrex,
lia desarrollado en estos últimos tiempos un Marco de Cualidades de
Conducción para la Policía, el cual vincula la conducción de la policía
con requisitos de conducción más amplios del sector público. El objeti-
vo del Marco era: "Establecer, por primera vez, qué piensa el Servicio de
Policía sobre la conducción en términos de sus elementos constitutivos
de estilos, valores, ética, estándares y competencias" (Centrex, 2006, p.
i). Estos elementos se analizan en cinco niveles: conducir con el ejem-
plo, conducir a otros, conducir equipos, conducir unidades y conducir
organizaciones.
líl negocio del ascenso
Mucho de lo que se ha dicho en las secciones anteriores ha impli-
cado un ascenso ordenado del individuo, basado en el mérito y en la
demostración de la capacidad —o al menos el potencial— para admi-
nistrar y conducir. Un ascenso implica que la persona ha mostrado las
cualidades de administración y conducción necesarias para tener éxito
í( la hora de cumplir con mayores responsabilidades. A veces, eso se
demuestra al haberse "desempeñado" en puestos superiores, de manera
que las personas ascendidas habrán tenido algo de experiencia en la fun-
ción antes de lograrla mediante la solicitud del puesto y el ascenso.
No obstante, en las organizaciones de policía a las que muchos han
ingresado mediante instituciones educativas existen problemas adicio-
nales relacionados con el ascenso, dado que los agentes deben competir
con personas con quienes han trabajado y a quienes han conocido du-
rante mucho tiempo. Asimismo, como observan muchos oficiales de
alto rango: "La cima [es] solitaria". Entre otros, el estudio de Biro (2001)
sobre oficiales de alto rango de la policía canadiense mostró una brecha
cada vez mayor entre los agentes operacionales y los rangos superiores.
Muchos comentaristas han descrito la división cultural y conceptual en-
tre "policías callejeros" y "policías de jefatura", identificada por primera
vez en 1983 por Reuss-Ianni e lanni (Reuss-Ianni e lanni, 2005) y des-
41

Márgaret Mitchell y John Casey
crito en mayor detalle por Foster (2003) y Lee y Punch (2004). Sir John
Stevens (citado en Orr-Munro, 2005, p. 20) dijo:
Los agentes y el personal de apoyo siguen a las personas que
tienen credibilidad y saben de qué están hablando. No deben
subestimar la conducción en este servicio. Sólo se consigue un
buen ánimo y competencia cuando la gente piensa que quienes
la están conduciendo conocen la actividad y han desempeñado
la tarea.
En una encuesta de Rowe (2006) sobre las opiniones que los agentes
tenían de los oficiales superiores preponderaba la perspectiva de que los
oficiales superiores estaban "disociados de la realidad del trabajo policial
y no apreciaban las dificultades que enfrentaban los rangos inferiores".
Rowe también llegó a la conclusión de que este problema parecía verse
exacerbado en las mentes de los agentes por planes de "ascenso rápido",
basados en el hecho de que los oficiales ascendidos no pudieron haber
desarrollada la experiencia necesaria en la tarea "real" de policía.
Asimismo, a medida que van ascendiendo en la escala jerárquica,
los oficiales necesitan deshacerse de las actitudes y los comportamientos
adquiridos con anterioridad, dado que ahora conducen y supervisan a
las personas que antes fueron sus pares. Los oficiales recién ascendidos
necesitan resolver cómo lidiar con la separación entre ambos grupos y
los aspectos sociales de su ascenso, en el contexto de un entorno laboral
en el cual todo el mundo "te conoce". Dado el énfasis puesto en la re-
forma y el cambio en la vigilancia policial australiana, el desarrollo de
una distancia crítica del aprendizaje y la socialización de las primeras
etapas de sus carreras puede ser un verdadero desafío para las personas
a quienes se asciende.
No obstante, el ascenso no siempre es ordenado y basado en el mé-
rito: también existen los elementos de la suerte y la oportunidad. Ni
siquiera un buen sistema de ascensos garantiza el éxito y no siempre se
asciende a los mejores candidatos. Resulta aleccionador recordar que
el Principio de Peter sostiene que los administradores de las organiza-
ciones jerárquicas son ascendidos a sus niveles de incompetencia. Aquí
puede resultar relevante una observación citada con frecuencia, que ge-
42
Requisitos de los jefes y líderes policiales
iieralmente se le atribuye a Groucho Marx: "El secreto del éxito es la
honestidad y el trato justo [ . . . ] si puedes fingir eso, tendrás éxito". La
administración y la conducción exitosas son situacionales y contextúa-
les. Un oficial puede mostrar todas las cualidades potenciales para las
obligaciones directivas superiores, para luego "quemarse" o mostrar ser
un desastre para la organización. Los oficiales superiores pueden tener
cxito en una situación y, sin embargo, fracasar en otra que en apariencia
es similar; o tan sólo pueden tener la mala suerte de que se les presente
una serie de acontecimientos y desafíos insalvables que escapan a su
control.
Los puestos ejecutivos superiores, a los que aspiran los oficiales, y
11 xlo el contexto de los ascensos también han pasado a ser más complejos
liados los cambios de la composición demográfica de las organizaciones
tic policía. Un desafío importante que enfrentan los jefes de policía es
rl de trabajar con la diversidad en todas sus formas. En las discusiones
'.obre diversidad predominan los equilibrios de género y los étnico-ra-
i iales, pero existen otras dimensiones que también deben tratarse. La
• i nitratación de civiles para algunos puestos de alto rango ha significado
11 ue los puestos ejecutivos pueden convertirse en un campo de bata-
lla para las tensiones entre el personal de policía y el civil. Los civiles
pueden esperar asumir obligaciones operacionales tanto como ejercer
limciones de administración sobre los oficiales. Además, los cambios re-
• icntes en las disposiciones del "ascenso directo" de algunos estados han
•.¡Unificado que ahora los agentes puedan solicitar puestos que están más
' !<• un escalón jerárquico arriba. El mérito está teniendo una importancia
' .ida vez más similar a la antigüedad, y por lo general los oficiales supe-
i inrcs ya no trabajan dentro del ámbito de comodidad de las personas
MU), quienes comenzaron sus carreras. Las dimensiones adicionales de
11 ivc.rsidad en la vigilancia policial son el resultado de la participación de
li policía en proyectos colectivos con otras agencias, la función de los
Voluntarios e incluso la diversidad ideológica, a medida que la policía se
¿«hace de su reputación de bastión del conservadurismo.
III Ministerio del Interior del Reino Unido ha sugerido que la calidad
• li- os líderes de la policía podría mejorarse al brindar a los oficiales con
poiencial" una oportunidad mediante una transferencia temporaria a
puestos de organizaciones públicas o privadas y en el sector de volun-
43
Margaret Mitchell y John Casey
tarios (Ministerio del Interior, 2003). No obstante, el planeamiento de
sucesión y el otorgamiento de oportunidades para permitir el desarrollo
de oficiales capaces sigue siendo un desafío frente a las presiones de
tiempo y costos en el trabajo, que evitan que los oficiales aprovechen
las oportunidades para desarrollar sus habilidades. Dado el hecho —al
cual hicimos referencia con anterioridad— de que la mayor parte de
los oficiales permanecen en una organización y enfrentan una relativa
dificultad para transferirse de una jurisdicción a otra, o fuera de la orga-
nización, y luego regresar después de haber experimentado otro contexto
laboral, las oportunidades de desarrollo pueden tomar sólo un conjunto
de formas predecibles. En lugar de ello, a los oficiales se los transfiere
a diferentes puestos dentro de la organización y estos asumen nuevas
funciones, nuevos proyectos y nuevas responsabilidades —a veces con
sorprendente frecuencia y brusquedad— para desarrollar habilidades.
Si se han desempeñado en funciones no operacionales, o han trabajado
en un proyecto especial, siempre se los ubicará de nuevo en una función
operacional para demostrar sus capacidades operacionales, antes de to-
márselos en consideración para un ascenso.
Educación superior
Poco a poco, la repercusión de la educación superior se está infiltran-
do en la organización y se la está tomando más en consideración a la hora
de decidir a quién se asciende (ver Lanyon y Pierce en este volumen).
Desde hace ya varios años, en Australia se ha esperado que los jefes y lí-
deres tengan una educación terciaria. En 1993, el Consejo de Ministros de
Policía de Australasia firmó un acuerdo con la Universidad Charles Sturt
para establecer la Escuela Australiana de Posgrado de Dirección Policial
(ahora llamada Escuela de Posgrado de Policía) en el antiguo Instituto
Universitario Australiano de Personal de Policía en Manly, Nueva Gales
del Sur. En 1995, el Instituto Universitario de Personal se convirtió en
el Instituto Australiano de Dirección Policial. Por la misma época, una
cierta cantidad de jurisdicciones creó sus propias instituciones terciarias.
Con el impulso de estas iniciativas, muchos oficiales superiores cuen-
tan ahora con educación de grado en administración y otras disciplinas.
44
Requisitos de los jefes y líderes policiales
También en el Reino Unido, en 2004, el Ministerio del Interior sugirió
que los oficiales que tuvieran la intención de convertirse en comisarios
deberían tener "títulos formales" (Ministerio del Interior, 2003).
En la actualidad, hay más oficiales de rangos inferiores que están
iniciando estudios —no sólo en temas relacionados con la administra-
ción— y muchos ya ingresan a la organización con, al menos, un título
TAFE y cada vez más con un título terciario universitario. Asimismo,
asisten a cursos y seminarios —y tienen un buen desempeño— para que
se los tome en consideración con más rapidez en su ascenso a puestos
superiores. La educación y la capacitación para el desarrollo de jefes y
líderes sigue siendo una estrategia significativa. Un proyecto actual de
la CEPPA está examinando los niveles apropiados de educación para los
diferentes niveles dentro de la policía (CEPPA, 2006d). Una propuesta
preliminar sugiere que el nivel apropiado para los supervisores sería el
de un título terciario intermedio; para los jefes, un título de grado y para
los ejecutivos, una maestría, pero dadas las diferencias considerables
entre jurisdicciones, todavía no se la ha adoptado como marco a nivel
nacional. El nombramiento de Karl O'Callaghan en Australia Occidental
—el primer comisionado de policía con un doctorado—puede ser un
símbolo de los nuevos niveles educativos de la policía australiana.
Sin embargo, sigue habiendo una considerable controversia en torno
a qué tipo de educación y capacitación preparará mejor a los oficiales
para las responsabilidades de administración y conducción. En el reciente
Informe de la Comisión Real Kennedy de Australia Occidental (Kennedy,
2004), el principal impulso de las recomendaciones de educación es que
la educación de administración de la policía debe ayudar a romper el
aislamiento que con frecuencia caracteriza a la vigilancia policial. Estas
recomendaciones hacen eco de las que aparecían en investigaciones pre-
vias de la policía australiana, tales como las de la Comisión Real de Wood
cíe Nueva Gales del Sur (Wood, 1997) y en informes del extranjero, tales
como el llamado Policing a New Century (Vigilancia policial para un nuevo
siglo, Ministerio del Interior, 2001) del Ministerio del Interior del Reino
Unido. Esencialmente, todos los informes declaran que la educación de
administración policial debe enfocarse más hacia afuera, y resaltan la
i iccesidad de una mayor participación de civiles en la educación de la po-
licía. Kennedy por ejemplo, recomienda que el nombramiento del puesto
45
Margare! Mitchell y John Casey
de jefe de la Academia de Policía de Australia Occidental esté abierto a
civiles y que se nombre a más educadores civiles (Kennedy, 2004).
Kennedy (2004) también entra de manera directa en el debate
pedagógico sobre si deben desarrollarse "técnicos capacitados" o "prac-
ticantes reflexivos". Observa que ninguno de los dos enfoques excluye
al otro, pero que la policía ha dado tradicionalmente un mayor énfasis a
la capacitación de habilidades. Kennedy sugiere que ahora es necesario
equilibrar eso con enfoques educacionales, que requieren que los oficia-
les también reflexionen sobre la naturaleza de su tarea, su lugar dentro
de la sociedad y las técnicas para llevar a cabo su trabajo. Los jefes de po-
licía deberían estar en condiciones de comparar sus propias experiencias
con las prácticas de una gran cantidad de agencias, y eso se puede lograr
tanto mediante el contenido del curso como mediante la incentivación
de la policía a buscar educación fuera de los confines de la profesión.
A pesar del predominio de tales recomendaciones, sigue habiendo
tensiones entre la educación y la capacitación (Lee y Punch, 2004). Las
agencias australianas de policía han establecido convenios con universi-
dades y han financiado la educación externa de oficiales, pero también
han desarrollado sus propias capacidades internas para brindar educa-
ción sobre conducción en cada jurisdicción. Como resultado de ello, lo
más común es que los oficiales de policía terminen juntos en la misma
aula con otros policías y reciban instrucción, sobre todo, de agentes de
policía o ex agentes que ahora trabajan en instituciones educativas. Este
enfoque puede, con frecuencia, excluir el contacto con otras profesiones
y con el espectro más amplio de aportes que recomiendan los informes
citados más arriba. Uno de los desafíos para el futuro será lograr un equi-
librio factible entre la necesidad de brindar educación de administración
y conducción que sea relevante y auténtica para la labor policial, y la
necesidad de ampliar las fronteras organizacionales y culturales actuales.
Conclusión
Hace una década, en el volumen de 1995 de Etter y Palmer sobre
la conducción de la policía en Australasia (Etter y Palmer, 1995), quien
entonces fuera el comisionado de Policía de Nueva Zelanda, concluía su
46
Requisitos de los jefes y tíáeres policiales
capítulo sobre las habilidades y cualidades de los futuros líderes de la
policía con estas palabras:
Durante muchos años se ha reconocido que el delito ya no es
competencia sólo de la policía. El aprovechamiento y la coor-
dinación de la buena voluntad para el público y el desarrollo
de asociaciones [...] sigue siendo la mejor..opción cuando nos
esforzamos por crear comunidades más seguras. Los individuos
elegidos para conducir [...] serán inteligentes, elocuentes, crea-
tivos, innovadores, visionarios [...] y los empleados tendrán el
poder para tomar decisiones en un ambiente de trabajo en equi-
po y de cooperación (MacDonald, 1995, p. 232).
La década que ha transcurrido desde entonces ha mostrado que esta
visión de la labor policial y del entorno de conducción que se necesita
para desarrollarla no es indiscutible. El clima de mayor seguridad actual
ha sido testigo del regreso a un enfoque que parece más inflexible y com-
bativo con respecto a aquel del cual algunos se burlan en la actualidad por
considerarlo un "enfoque de vigilancia policial blando y políticamente
correcto" (Sidney Morning Herald, 2006). La evidencia representacional
de ello ha sido la decisión —de mayo de 2006 del Gobierno de Nueva
Gales del Sur— de revivir el nombre de Fuerza de Policía de Nueva
Gales del Sur, lo cual revierte una tendencia de quince años en la cual el
concepto de Servicio quedaba en primer plano. El único servicio que que-
da hoy en Australia es el Servicio de Policía de Queensland, dado que
Australia Occidental cambió hace poco su nombre de Servicio de Policía
de Australia Occidental (SPAO) a sólo Policía de Australia Occidental
(PoiAO). Es común que ahora se describa el enfoque de servicio como
algo impuesto a la policía desde afuera por parte de académicos y polí-
licos torpes. Sin embargo, un análisis de las declaraciones de los líderes
ilc policía en las últimas décadas —inclusive del seminal Pólice: Forcé or
.Service (Avery, 1981) de John Avery— muestra que en la misma medida
lia provenido desde dentro de la institución policial y de decisiones po-
liciales internas sobre estrategias operacionales efectivas.1
1 l'nr ejemplo, ver Seltmann (2005).
47
Margaret Mitchell y John Casey
En su reciente revisión de la policía de Australia, Findlay (2004)
observó la constante necesidad de mejorar la función del servicio, pero
también resaltó que con frecuencia muchas iniciativas se sacrifican en
beneficio de programas más duros de control del delito. Advertimos que
el resultado podría ser la "reinvención de las organizaciones policiales
feudales" (p. 172). Vale la pena especular sobre si es posible reinventar
las organizaciones policiales feudales, debido a los cambios de las últi-
mas décadas y los consiguientes nuevos requisitos que se esperan de los
oficiales que ocupan cargos de administración y conducción. Mientras
que los oficiales pueden ascender de sargentos a comisionados en el
clima del sector público actual, sus perspectivas de éxito guardan una
directa relación con sus capacidades para entender y adoptar las habili-
dades y capacidades que se necesitan para liderar una agencia del orden
público en el siglo xxi.
48
Parte I
Los contextos cambiantes del trabajo
policial operacional
La primera parte de Conducción y administración policiales ofrece una
j'.aina de perspectivas del nuevo contexto operacional de la vigilancia
policial. Los seis capítulos describen algunos de los principales cambios
ijiii: se están produciendo en la labor policial, de los cuales no es el me-
nos importante el nuevo espíritu de asociación que caracteriza la manera
en la que el delito y el desorden se están previniendo y manejando. Este
es un profundo cambio que tiene implicaciones no sólo para las relacio-
nes externas de una organización, sino también para las filosofías y los
enfoques de apuntalamiento de la cultura policial operante, que repre-
M-nta un alejamiento de los "silos" operacionales.
Janet Ransley y Lorraine Mazerolle reiteran la evidencia de que los
métodos de vigilancia policial tradicionales han sido poco efectivos a la
hora de controlar o prevenir el delito. Ransley y Mazerolle presentan un
nuevo modelo de vigilancia de "terceros", en el cual se comparte la res-
I u insabilidad por el delito y el desorden con un amplio espectro de socios
gubernamentales y no gubernamentales, lo cual exige un cambio en la ad-
ministración y el despliegue de recursos humanos policiales, y relaciones
I1 i;is abiertas con socios externos. Tim Prenzler y Rick Sarre también discu-
h'ii el concepto de responsabilidad compartida por el manejo del delito, en
1 1 contexto de las relaciones laborales entre las agencias del orden público
I u ivadas y las públicas. Sostienen que lo que podría parecer una relación
i ooperativa lógica está minado de dificultades, debido a problemas legales
v | >rocedimentales y afilosofíasfundamentalmente diferentes.
Los líderes y jefes policiales necesitan, cada vez más, sortear las com-
plejidades de esta relación con una industria de seguridad, cuyo alcance y
49