Estrategia empresarial

1. Fundamentos de la estrategia
La estrategia empresarial busca alcanzar el éxito.
Las dimensiones de la estrategia son: análisis estratégico, análisis interno y análisis externo.

1.1 Estrategia: El concepto y su origen

La empresa debe preguntarse hacia dónde quiere ir, para identificar y definir la misión de la
empresa, ya que se debe tener clara la meta que se desea alcanzar.

Para definir el proceso de administración estratégica es necesario establecer la misión y las

metas de la empresa.

La misión es la razón de ser de la empresa.

La visión es la imagen a largo plazo que la empresa tiene de sí misma.

El origen de Estrategia tiene significado como la acción ante el adversario con el fin de conseguir
los objetivos previamente establecidos.

La estrategia en el campo empresarial es la capacidad de determinar de manera conjunta los

objetivos y las líneas de acción para alcanzarlo.

Estrategia empresarial es el conjunto de acciones para lograr una ventaja competitiva.

Previo a desarrollar la estrategia se debe realizar un análisis del entorno, del mercado y de los
competidores para adaptarnos a lo que nos rodea.

La estrategia empresarial debe ser percibida como el motor de toda acción por parte de la
empresa para lograr las metras planificadas.

¿Cómo llegamos a los objetivos?

Defino el objetivo que quiero lograr, luego fijo un plan que es como indicar el
proceso para lograrlo, posterior es la toma de decisiones para que el plan se
cumpla, eso quiere decir que la forma en que se llevará a cabo y por último
evaluar los resultados

1.1.1 Característica de la estrategia:

 Es coherente con la organización
 Selecciona los negocios en los que se quiere desarrollar en el presente y futuro
 Plantea objetivos a corto, mediano y largo plazo.
 Define el tipo de empresa que necesita el negocio
 El entorno es el que condiciona la estrategia de la empresa
 Se busca optimizar la posición competitiva

Para que una estrategia sea efectiva

 Los objetivos deben ser útiles (eficacia)
 Deben utilizar pocos recursos y realizarlos en el menor tiempo posible (Eficiencia)
 Claros para todos (todos vayan a la misma dirección)
  Debe estar alineada a los valores, principios y la cultura de la empresa
 Deben ser apropiados a los recursos que se tienen
 Deben ser reto para la empresa (innovadores y creativos)
 Debe ejecutarse en un tiempo razonable (corto, medio o largo plazo)

1.1.2 Funciones de la estrategia en el ámbito empresarial

 Soporta la toma de decisiones (cuando son complejas, cuando hay muchos recursos de
por medio, cuando el nivel de riesgo es elevado, la información escasa, etc).
 Pauta empresarial a seguir. Que todos conozcan los objetivos y caminen en una misma
dirección.

1.1.3 El éxito o fracaso de la estrategia

El éxito o fracaso de la estrategia se determina cuando se consideran los valores de la empresa
en todo lo que hacen.

Hay fracaso en la estrategia cuando en la alta dirección falta el apoyo y aprobación, falta de
comprensión y adecuación de las áreas, poco manejo al cambio, falta de compromiso y
apropiación de la estrategia, no hay comunicación y falta información entre los colaboradores y
la organización y la falta de control en la ejecución de la estrategia, falta de indicadores.

Una estrategia es exitosa si se tiene un horizonte amplio, tiene objetivos claros y decisivos
indicando los medios para alcanzarlos, es consistente sin incongruencias, es flexible, capaz de
adaptarse a los cambios del entorno, factible sin agotar los recursos disponibles ni generar
problemas de difícil solución y se debe basar en un liderazgo coordinado y comprometido.

Medición de los beneficios obtenidos por parte de la empresa.

Se comparten con todos los involucrados: proveedores, sociedad y público en general, gobierno,
acreedores, clientes, propietarios, gerentes y empleados.

1.2 Corporativa vs. Estrategia de negocio

El análisis estratégico permite expresar la forma de relacionarse con el entorno a través de la
misión y objetivos, para determinar las amenazas, fortalezas y debilidades. Los dos tipos de
estrategias son corporativas y las de negocios.

Estrategia corporativa: Objetivo y alcance global de la organización (expectativas de los

propietarios) nos permiten identificar negocios en un futuro, conocer los productos a ofrecer y
los mercados a servir, evaluar el entorno, recursos y objetivos de la empresa. Son más estables y
no deben cambiarse con frecuencia.

Estrategia de negocios: forma en que un negocio compete en un sector, como la fijación de

precios, eficacia de fabricación y publicidad. Básicamente es para obtener una ventaja
competitiva. Pueden cambiarse con regularidad para responder a los cambios del mercado.

1.3 Análisis estratégico

Sirve para estudiar datos relativos a los factores externos e internos que afectan a la empresa
(entorno y recursos).
El análisis estratégico debe basarse en la filosofía de la empresa, plasmada en la misión (valores
de la organización y su conciencia de responsabilidad social, lo que pretende hacer y para quién
lo hará) y la visión sobre la posición del mercado.

Misión: influye aquí la historia de la organización, las preferencias de los propietarios, los
factores externos (entorno) recursos disponibles y sus capacidades distintivas.

Visión: posición que quiere alcanzar la empresa en un futuro lejano. Se debe ver más allá del
negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, nuevas condiciones del mercado, etc.

El DAFO es importante en la dirección estratégica de la empresa. Su objetivo es reflejar de

manera gráfica los puntos fuertes y débiles de la empresa.

En el análisis externo se deben considerar los elementos de carácter político, legal, económico,
social, tecnológico.

En el análisis interno se considera la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos,

calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, etc.

Análisis CAME es una herramienta de diagnóstico que se utiliza para definir el tipo de estrategia
que se debe utilizar en una empresa después de haber identifica mediante el DAFO aquellos
aspectos clave que la caracterizan en los ambientes internos y externos estos son Corregir las
debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades.

Hay 4 tipos de estrategias a utilizar:

 Estrategia ofensiva: combina las fortalezas de la compañía con las oportunidades del
entorno (E de explotar nuevas líneas de negocio nuevos mercados, relaciones con los
clientes).
 Estrategia defensiva: combina las fortalezas con las amenazas del entorno (M de
mantener: ampliación de gama de productos o servicio, desarrollo de plan de calidad
para satisfacer al cliente, mejora la gestión de productos y stocks).
 Estrategia de reorientación: combina las debilidades de la compañía con las
oportunidades del entorno (C de corregir, gestión de materia prima, inversión,
incrementación de capacidad productiva para abarcar nuevos clientes).
 Estrategia de supervivencia: combina las debilidades de la compañía con las amenazas
del entorno (A de afrontar el desarrollo del sistema de información, búsqueda de
recursos adecuados).
1.4 Análisis externo

1.4.1 Análisis sectorial

La diferencia entre estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial es cuando la
rentabilidad del sector está determinada por la competencia en dos mercados: el de productos
y el de factores. El entorno sectorial tiene tres jugadores: clientes, proveedores y competidores.

Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores:
valor del producto para el cliente, intensidad de la competencia y poder de negociación de los
proveedores.

El análisis sectorial debe hacerse desde la perspectiva del cliente, atendiendo a la necesidad que
se pretende satisfacer a un grupo determinado. Para esta perspectiva hay tres dimensiones:
 El servicio básico del producto para atender la necesidad (función básica)
 Las tecnologías que pueden ser utilizadas para atender esa función
 Los diferentes grupos de clientes que integran un conjunto total del mercado.

El análisis sectorial permite detectar factores que mejoren la empresa, conociendo los
proyectos innovadores del sector para aprovechar las tendencias y tener un mayor nivel de
competencia.

1.4.2 Dinamismo de la empresa

Dinámica y entorno: El entorno de una empresa se encuentra en constante interacción con el
medio, no está conformado solo por variables cuantitativas, sino también lo componen el tipo
cualitativa (interés económico, influencia, estructura de la empresa, etc.).

1.4.3 Macroentorno y micro entorno

Macroentorno: Factores que afectan a todos los sectores de la economía y pueden tener
influencia sobre los resultados empresariales. Se utiliza el análisis PEST (Factores Políticos
legales, económicos, socioculturales y tecnológicos).
Microentorno: afecta a la empresa en un determinado sector, clientes, competencia o
proveedores.

Sector económico: Es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad económica

con productos o procesos productivos similares.

Herramientas para lograr objetivos estratégicos:

 Tener organizaciones flexibles y que se adapten a los cambios.
 Fortalecer y concentrarse en crear el valor para los clientes.
 Implanta enfoques multidisciplinares en la gestión.
 Orientar la actividad a los resultados
 Desarrollar enfoques motivadores en la gestión del talento y las personas.
 Genera mecanismos que faciliten la innovación permanente en productos y procesos.

Al hablar del análisis PEST si una misma empresa opera en varios países, dicho análisis deberá
hacer en relación a todas las regiones en las que opera. Elementos a considerar en el análisis
PEST:
1.4.4 Las cinco fuerzas de Porter
El objetivo de este modelo es calcular la rentabilidad del sector teniendo en cuenta el valor
actual y la proyección de los emprendedores.

1. Rivalidad entre competidores: Hace referencia a la competitividad de las empresas que se

encuentran en la misma industria y ofrecen un mismo producto. Esto provoca que se
desarrollen estrategias para superar al resto de competidores.

La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de las barreras de entrada y la

reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los recién
llegados. Esta amenaza depende de: poder de los competidores, poder de los proveedores,
crecimiento industrial, sobrecapacidad industrial y diversidad de competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Cuando entran empresas que producen y

venden el mismo tipo de producto. La amenaza se intensifica cuando las empresas ingresan
fácilmente a una industria, el producto tiene mejor calidad, precio más bajo o mejor
 publicidad. Las empresas de un sector industrial pueden estar en competencia directa con
otro sector diferente cuando los productos pueden sustituir al otro bien. La estrategia
podría ser aumentar la calidad del producto, reducir precios, aumentar los canales de venta,
aumentar la publicidad, mejorar condiciones, etc. Esta amenaza depende de factores del
tipo: economía de escala, diferencia de producto en cuanto a propiedades, el valor de la
marca, requerimientos de capital, el acceso a la distribución.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: cuando producen o venden productos

alternativos a los de la industria. Esta amenaza depende de factores como: propensión del
comprador a sustituir, precios relativos de los productos sustitutos, coste o facilidad de
cambio del comprador, nivel percibido de diferenciación del producto o servicio y
disponibilidad de sustitutos cercanos.

4. Poder de negociación de los proveedores: Es el poder que tienen los proveedores de la

industria para aumentar los precios. Mientas menos proveedores existan mayor es el poder
de negociación. Esta amenaza depende de factores del tipo: número de proveedores versus
número de empresas, volumen de compra, cantidad de materias primas sustitutas que
existan, los costes que implica cambiar de materia prima y el número de productos
sustitutos disponibles en el mercado.

5. Poder de negociación de los consumidores: El poder que tienen los consumidores para
obtener buenos precios y condiciones, mientras menor cantidad de compradores existan,
mayor será su capacidad de negociación. Esta amenaza depende de factores de tipo: alto
volumen de compra, costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa,
disponibilidad de información por parte del comprador.

El éxito de la estrategia depende de la efectividad de ésta en relación al manejo de los cambios

que se presenten en el ambiente competitivo. Ya no es posible esperar la acción de
competidores, sino que hay que anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad
que permita sobrevivir al mercado de forma competitiva.

Estrategias relacionadas:

Satisfacer a los clientes: darles la importancia de conocer sus necesidades.

Sobrevivir a la competencia: Diseño de estrategias que permitan superar productos ofertados y
mejorarlos.

1.5 Análisis interno

Los recursos de la empresa y la habilidad de los directivos para administrarla son los principales
factores de crecimiento de la empresa.

El análisis interno de la empresa permite conocer la situación real, descubrir problemas y áreas
de oportunidad.

El éxito de una empresa depende de sus factores internos. Los recursos y capacidades valiosas
son los que permiten tener una rentabilidad superior y generan la capacidad de crear y
mantener a lo largo del tiempo, una ventaja competitiva.
Una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por
la competencia.

Para saber que los recursos y capacidades de la empresa son valiosas, deberán presentar las
siguientes características:

1. Escasez: Deberá valorar la disponibilidad por parte de los competidores, no es fácil de

obtener. Este recurso será más estratégico cuando la empresa sea la única que lo posea.
2. Relevancia: Aquellos recursos que den la oportunidad de mejorar la eficacia y eficiencia.
3. Durabilidad: Es la vida útil del recurso y las capacidades que proporcionan a la empresa
una ventaja competitiva.
4. Inmutabilidad: Velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos que
forman parte de la ventaja competitiva. ¿Cuánta dificultad les representa a los
competidores copiar los recursos y capacidades de la empresa? ¿Cuánto tiempo
necesitan?
5. Transferibilidad: Dificultad para comprar y vender libremente los recursos entre las
empresas. La existencia o no de mercado para que se pueda producir la transferencia de
activos entre empresas.
6. Sustituibilidad: Un recurso será más importante en la medida que no pueda llegar a ser
sustituido. Un recurso es insustituible cuando no existen alternativas para sustituirlos.
7. Complementariedad: La posibilidad de que determinados recursos y capacidades son
valiosos cuando se encuentran en conjunto, de modo que su valor por separado es
menor.
8. Apropiabilidad: La empresa se apropie y haga suyos esos recursos y capacidades, de
modo que sean un signo identificativo de la misma.

1.5.1 El modelo VRIO

Se fundamenta en la teoría basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva
de una empresa. Los recursos se pueden clasificar en financieros, físicos, individuales y de
organización.

La evaluación de los recursos de la empresa, deben considerar las siguientes características:

 Valor: ¿Otorga valor a la posición competitiva de la empresa?

 Raro: ¿El recurso lo poseen pocas empresas?
 Inimitable: ¿Las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja?
 Organización ¿La organización de la empresa es apropiada para el uso de este recurso?

Se pueden incluir recursos tales como la infraestructura, los trabajadores, la imagen corporativa
o las relaciones con los proveedores, entre otros.
1.5.2 Los recursos de la empresa
Son todos los elementos que se requieren para que una empresa logre sus objetivos.
Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo son: Humanos,
materiales, técnicos y financieros.

Los recursos tangibles son cuantificables y medibles. Existen diferentes tipos de recursos
tangibles físicos: terreno, edificio, instalaciones y materia prima. Los activos financieros tienen
que ver con el capital y derechos de cobro.

Los recursos intangibles no son medibles ni cuantificables, son un tipo de información y de

conocimiento. Puede ser la filosofía de la empresa que el cliente asocia a unos valores, la
elección del capital humano, la creación de un logo atractivo, las relaciones personales dentro
de la propia empresa, con los proveedores y clientes.

Los recursos tangibles se desgastan por su uso y los intangibles ganan fuerza calidad y valor con
el paso del tiempo.

1.5.3 Cadena de valor

Son las actividades básicas que incorporan una parte del valor asociado al producto final y que
se necesita llevar a cabo para vender un producto o servicio. El objetivo del sistema de valor es
identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa.

Actividades primarias: proceso productivo desde el punto de vista físico, su transferencia y

atención post-venta al cliente. Tiene 5 actividades primarias:
 Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de materias primas.
 Operaciones (producción) Procesamiento de las materias primas para convertirlo en
producto final.
 Logística externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
 Marketing y ventas: Actividades para dar a conocer el producto.
 Servicio de post venta o mantenimiento: Agrupa las actividades destinadas a mantener y
realzar el valor del producto mediante la aplicación de garantías.

Actividades secundarias:
 Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa:
planificación, contabilidad y finanzas.
 Dirección de recursos humanos: Búsqueda, contratación y motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Generador de costes y valor
 Compras.