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GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS

Norma Cristina Cardoso Brandão


1
Introdução:

Acompanhamos as profundas transformações que a área de Recursos Humanos


vem passando nas últimas décadas. A necessidade das organizações de
aumentar a sua competitividade, em mercados cada vez mais globalizados,
trouxe desafios importantes para a área de RH. Pensar a Gestão das pessoas
como diferencial estratégico tem sido o desafio de todos os gestores.

Na perspectiva histórica, partimos do movimento da Administração cientifica


orientada para a racionalização e pela alta especialização, representado pela
visão do “homem certo, no lugar certo”, bem como um homem desapropriado
de saber e sujeito à linha de comando, sua disciplina e obediência, para um
modelo de administração flexível onde a perspectiva estratégica e a eficácia são
produzidas na interação e são consequentes do saber, do agir.

Nesta trajetória, a revolução tecnológica crescente exige novos


posicionamentos econômicos, culturais, sociais, educacionais e da forma de
fazer Gestão de Pessoas. O modelo de competências consolida essa perspectiva
em ambientes cada vez mais complexos.

O paradigma da era do conhecimento colocou o humano no centro das


questões organizacionais como diferencial competitivo. Administrar esse capital
intelectual, localizado no domínio de cada trabalhador é, sem dúvida, o que
torna cada área de Recursos Humanos estratégicos e define seu
posicionamento na arquitetura organizacional.

Objetivos:
Nesta disciplina, você será capaz de:
• Identificar as mudanças, no mundo do trabalho, no contexto da
globalização e da valorização do capital intelectual.

2
• Analisar os pressupostos, os processos e as características da Gestão por
Competências, nos diversos subsistemas de gestão de pessoas,
construindo um modelo efetivo de gestão estratégica de pessoas para as
organizações.
• Identificar o papel das lideranças na gestão das competências nos
processos de coaching e mentoring.

1. PREMISSAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS


"O negócio dos negócios são as pessoas ”. Herb Kelleher

Vimos, nas últimas décadas, que a área de Recursos Humanos passou por
grandes transformações. Desde um perfil obediente e disciplinado, no
paradigma fordista e taylorista, até um trabalhador mais autônomo e
empreendedor, dentro do paradigma da especialização flexível e do modelo de
competências. Os trabalhadores, na era do conhecimento (das gerações mais
"antenadas” e conectadas em redes), exigem profundas mudanças na cultura
das organizações.

Hoje, contrata-se por atitudes. Valoriza-se a iniciativa, a criatividade e o


empreendedorismo. Portanto, as pessoas são gestoras da sua relação com a
empresa e, neste sentido, confirma-se o principio de que as pessoas são as
detentoras do patrimônio intelectual da empresa. O capital humano passa a ser
tratado como ativo estratégico.

Entretanto, essas transformações das relações de trabalho, em relação aos


modelos de Gestão de Pessoas, ainda não são praticadas por muitas empresas.
A necessidade cada vez mais emergente de profissionais que façam a diferença
também propiciou o surgimento de um novo referencial que possibilitasse o
aprimoramento constante das pessoas. A Gestão de Pessoas passa a se
preocupar sobre a forma como as competências individuais são exploradas.

3
Nesse tópico, vamos analisar a articulação entre a estratégia empresarial e a
Gestão por Competências no paradigma do conhecimento. Apresentaremos os
conceitos fundamentais do modelo de Gestão por Competências como também
as dimensões das competências.

O que diferencia uma organização de sucesso de seus competidores?


Qual é o principal patrimônio de uma organização?

O mais importante são as pessoas, ou como disse Herb


Kelleher, fundador da Southwest Airlines, “o negócio dos
negócios são as pessoas”.

Herb Kelleher, fundador da Southwest Airlines, e considerado um dos melhores


CEOs da América, construiu um modelo de gestão que colocou a Southwest
entre uma das dez empresas americanas mais admiradas do mundo há mais de
uma década segundo o ranking da revista Fortune.

Este é um exemplo de uma organização que decidiu colocar as pessoas em


primeiro lugar. Para seu fundador, o sucesso alcançado deve-se à criação de
uma cultura que trata igualmente seus colaboradores e clientes. Através dessa
política a empresa demonstra a valorização dos seus colaboradores enquanto
sujeitos e não apenas fornecedoras de mão de obra.

Peter Drucker, ainda no final do século XX, já denominava a sociedade atual


como a “sociedade do conhecimento”. Essa mudança de paradigma
transformou a sociedade e a economia. Vimos surgir o aumento da participação
da indústria do conhecimento (que produz ideias e informações) e que
passaríamos de uma economia de bens para uma economia do conhecimento.
Para Drucker 1 (2001), o conhecimento é hoje o único recurso com significado.
Ele apresentou o conceito de trabalhador do conhecimento, que é o individuo
que aplica, no trabalho produtivo, ideias, conceitos e informações, mais do que

1
Drucker, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Cengage Learning, 2001.
4
força física e habilidades manuais. Essa mudança irreversível significa que
fornecer conhecimento e descobrir como ele pode ser mais bem aplicado, na
produção de resultados, mudou o foco da sociedade industrial para uma
sociedade pós-industrial, onde o valor é criado mediante a produtividade e a
inovação como resultantes do conhecimento do trabalho. Não é mais a máquina
que determina a tarefa do trabalhador.

Para que o conhecimento seja produtivo, Drucker (2001) destaca que é


necessário haver uma aplicação organizada e sistemática possibilitando a
realização de grandes objetivos. Na sociedade do conhecimento, todos os
saberes são igualmente valiosos, entretanto saber fazer a diferença é a
questão. Isto é competência.

O quadro a seguir demonstra a mudança do paradigma industrial para o do


conhecimento e as transformações ocorridas.

ITEM VISTO PELO PARADIGMA VISTO PELO PARADIGMA


INDUSTRIAL DO CONHECIMENTO
Pessoas Geradores de custos Geradores de recursos
Base de poder dos Limitado à hierarquia Nível relativo de
gestores organizacional conhecimento
Luta de poder Trabalhadores físicos Trabalhadores do
versus capitalistas conhecimento versus
gestores
Informação Instrumento de controle Ferramenta para o
recurso da comunicação
Produção Trabalhadores físicos, Trabalhadores do
processando recursos conhecimento
físicos para criar produtos convertendo
tangíveis conhecimentos em
estruturas intangíveis
Fluxo da informação Via hierarquia Via redes colegiadas

5
organizacional
Forma básica de receita Tangível (dinheiro) Intangíveis (aprendizado,
novas ideias, novos
clientes, P&D)
Estrangulamento na Capital financeiro e Tempo e conhecimento
produção habilidades humanas
Manifestação da Produtos tangíveis Estruturas intangíveis
produção (“‘hardware”) (conceitos e softwares)
Relacionamento com o Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes
cliente pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um O foco empresarial
recurso entre outros
Finalidade do Aplicação de novas Criação de novos ativos
aprendizado ferramentas
Valores do mercado Regidos pelos ativos Regidos pelos ativos
acionário tangíveis intangíveis
Economia De redução de lucros De aumento e redução
de lucros
Fonte: Adaptado de Sveiby (1998: 32) apud Angeloni 2

Refletindo um pouco:
Qual é a minha contribuição?

Essa pergunta leva ao conhecimento em ação. Os resultados devem ser


significativos, fazer diferença e serem mensuráveis, sempre que possível. Esse
padrão confere ao colaborador liberdade e responsabilidade, isto é, o grau de
autonomia necessária para a inovação e a solução criativa de problemas.

Quais são minhas forças?

2
ANGELONI, Maria T.; FERNANDES, Caroline B. Organizações de Conhecimento: dos Modelos à
Aplicação Prática. In: Encontro de estudos organizacionais ENEO (I: 2000: Curitiba). Anais. Curitiba:
GEO/ANPAD, 2000. Disponível em:
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnEO/eneo_2000/2000_ENEO23.pdf
6
Há alguns anos era impensável para um colaborador esta pergunta. Realizava-
se determinada tarefa em uma linha de trabalho. Agora, têm-se opções e para
decidir qual lugar ocupar é necessário conhecer as suas forças, a maneira pela
qual trabalham e seus valores. Identificar esses talentos e encontrar o seu
lugar, pode fazer com que um trabalhador tenha um desempenho notável.

Assim, a organização do conhecimento pode ser definida como um conjunto de


saberes individuais e também daqueles socialmente construídos e
compartilhados pelos grupos, e, de um modo mais abrangente, o conhecimento
organizacional.

A gestão do conhecimento contribui de forma importante para que os recursos


intangíveis possam constituir a base de uma estratégia competitiva. Recorde
que recursos estratégicos podem ser tangíveis ou intangíveis e, algumas vezes,
difíceis de identificação.

O que diferencia uma organização de sucesso de outras é a intangibilidade da


sua vantagem competitiva. Ativos invisíveis que não podem ser negociados ou
facilmente replicados por outros competidores. Phahalad e Hamel são autores
que afirmam que mais importante é a habilidade de construir, ao menor custo e
em maior velocidade do que os competidores, as competências essenciais.

A competência essencial deve ser de natureza dinâmica. Para tal requer


aprendizagem organizacional ao seu desenvolvimento e atualização contínua.

Resumindo, as competências essenciais:

• São difíceis de ser imitadas (concorrência);


• São os recursos essenciais para a promoção de produtos/ serviços
diferenciados (mercado e clientes);
• São os fatores fundamentais para a exploração de diferentes mercados
(conhecimento e aprendizagem organizacional).

7
Consideramos que o conhecimento da empresa é fruto das interações, no
ambiente de negócios, desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem.
Por fim, quando o conhecimento que existe não está isolado em um individuo,
é tácito, isto é, está no cotidiano da organização e permeia as “práticas” e os
processos, está na “alma” das pessoas, e não limitado a regulamentos ou
normas escritas, por exemplo, ele é a base das competências essenciais da
empresa.

Nessa lógica, destacamos a contribuição de Edgar Schein (apud Angeloni


2002) 3 onde aponta algumas características da cultura organizacional que
possibilitam a gestão do conhecimento.
a) A crença na capacidade da organização gerenciar seu ambiente interno,
indicando a implementação de soluções para situações oriundas do
ambiente externo, exigindo desta forma, novos conhecimentos.
b) Ter como pressuposto a capacidade e a autonomia das pessoas para
modificar o seu ambiente de atuação.
c) O tratamento dado às questões organizacionais, possibilitando a solução
criativa de problemas, e que nem todas as questões podem ser
abordadas de acordo com padrões previamente estabelecidos, mas
associadas com as suas peculiaridades.
d) A crença de que as pessoas devem estar inseridas em um processo de
crescimento, tanto pessoal como grupal.
e) O estímulo ao trabalho em equipe enquanto gerador e fomentador de
novas soluções para a organização.
f) A atenção com o futuro da organização.
g) O princípio de que as trocas de informações devem ser completas e
confiáveis.
h) A percepção de que a criação, a tolerância e o respeito à diversidade das
subculturas organizacionais são fonte de soluções criativas dos mais
diversos problemas.

3
Angeloni, M.T. (coord.). Organizações do Conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias. São
Paulo: Saraiva, 2002.
8
i) A análise permanente dos macrouniverso organizacional visando à
melhoria continua.

Saiba mais:

Leia o artigo: Estratégias competitivas e competências essenciais.


Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/gp/v10n2/a02v10n2

Conheça a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC. Para isso,


acesse: http://www.sbgc.org.br.

1.1. Dimensões das Competências

Vivemos as grandes mudanças nos ambientes organizacionais nas últimas


décadas, e alterações, no perfil, exigidas das pessoas para acompanhar essa
dinâmica. As atribuições da área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas
sofreram mudanças na sua perspectiva de atuação. Se, antes, a orientação era
mais na organização industrial, agora é centrada nas pessoas, no conhecimento
e nas competências. O comportamento dos empregados também mudou: antes
se esperava um funcionário obediente e disciplinado, agora se espera um
colaborador autônomo e empreendedor. Se, antes, a área tinha um papel de
controle, hoje é de promoção do desenvolvimento, tanto da organização como
do colaborador. O novo trabalhador do conhecimento é percebido como
depositário e, simultaneamente, produtor do patrimônio intelectual da empresa.

Afinal, o que é competência?

“No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao


esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma
coisa bem feita ou não faz". (Ayrton Senna). 4

4
http://sennaracing.blogspot.com.br/2013_06_01_archive.html
9
Competência é: capacidade de entregar valor!
O conceito de competência surge na literatura francesa, por volta dos anos
1990, e tem Philippe Zarifian, como principal autor sobre o tema. Em relação ao
mundo do trabalho, o surgimento do modelo de competências está relacionado
a três aspectos:
1) A ideia de que eventos ocorrem de forma imprevista e exigem do
trabalhador a mobilização de recursos para resolver estas novas
situações. Esta capacidade inovativa e criativa não está contida nas
predefinições da tarefa, isto é, vai além das dimensões do cargo.
2) O entendimento do papel crítico da comunicação para o
compartilhamento de normas comuns e da orientação dos objetivos
estratégicos
3) A compreensão do valor do capital humano, isto é, o entendimento de
que o cliente interno é central e que o atendimento ao cliente, seja interno
ou externo deve estar presente em todas as atividades.

As competências são sempre contextualizadas. Isto é, não é apenas o conjunto


de conhecimentos, o know how individual que adquire status de competência,
mas aquilo que é identificado como o saber-fazer e o comportamento que se
exerce em um contexto preciso e passível de validação. Compete então à
empresa identificá-las, avaliá-las, validá-las e fazê-las evoluir.

A competência pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos,


habilidades e atitudes utilizado no desempenho de uma pessoa em determinado
contexto. É expressa em comportamentos decorrentes da mobilização dos
recursos frutos da aprendizagem, resultantes de combinações sinérgicas destes
três elementos (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA) em um contexto
organizacional, e que geram valor às pessoas e às organizações (Fleury,
2001) 5

Vamos compreender cada um dos elementos:

5
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Revista
de administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 183-196, 2001.
10
• Conhecimentos: referem-se às necessidades que um determinado
cargo/função possui de pré-requisitos, tais como formação acadêmica,
conhecimentos técnicos, especialidades.
• Habilidades: estão relacionadas com a prática, com a experiência, com o
domínio do conhecimento e suas aplicações.
• Atitudes: são os comportamentos humanos expressos que tornam
possível identificar o perfil comportamental necessário para cada
cargo/função. São valores, emoções, sentimentos.

As competências podem ser classificadas em: competências humanas ou


profissionais e competências organizacionais.

1.1.1 As competências organizacionais

As competências organizacionais podem ser definidas como as capacidades da


organização que a torna eficaz, possibilitando a execução dos objetivos
estratégicos, que suportam uma vantagem competitiva e sustentável em longo
prazo. 6 As competências de uma empresa devem ser extraídas do seu universo
cultural com base nos seus indicadores. Não é unicamente a experiência de
gestão dos executivos capaz de determinar as competências organizacionais,
esse procedimento é um equivoco. A escolha requer um método e parte da
análise macroambiental das suas forças e recursos internos, e da sua estratégia
corporativa, ressaltando seu diferencial de competitividade, especialmente no
aspecto intangível, na dimensão das competências essenciais.

As competências individuais (humanas ou profissionais) representam a


expectativa de desempenho dos colaboradores em seu trabalho.

6
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de competências e gestão de
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construtor. In: RAE, v. 41, n. 1, p.
9, 2001. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf
11
Sob a ótica do comportamento organizacional existem três níveis de análise
organizacional:
- o individual – estuda os aspectos psicossociológicos do indivíduo e sua
atuação no contexto organizacional;
- o grupal – atém a processos de grupos e equipes de trabalho;
- organizacional – que focaliza a organização por completo.

As competências organizacionais, identificadas a partir dos fundamentos


estratégicos (missão, visão, valores) não aparecem unicamente no nível das
pessoas. Existe também o que chamamos de competências coletivas, presentes
nas equipes de trabalho ou unidades produtivas. O argumento é que cada
equipe de trabalho se manifesta com uma competência coletiva, mais do que o
somatório das competências individuais de seus membros. Isto porque a
interação entre os membros de uma equipe, a aprendizagem produzida nesta
confluência de saberes individuais, gera um produto diferente e que caracteriza
a competência coletiva. Por exemplo: uma equipe cirúrgica de um hospital é
composta por vários membros, com especialidades diferentes que oferecem
contribuições diferentes de acordo com as suas competências individuais
(anestesista, cirurgião, enfermeiro, instrumentador, auxiliar de enfermagem). O
resultado destas interações sociais pode dar origem a uma competência
coletiva: “salvar vidas por meio de intervenções cirúrgicas”. Esta competência
constitui uma propriedade da equipe e não isoladamente de seus membros,
situando-se neste sentido, no nível de uma equipe ou unidade da organização.

Percebemos agora que a dinâmica estabelecida entre as diferentes equipes ou


áreas organizacionais, associadas aos sistemas físicos e estruturais, dão
sustentação às competências organizacionais, que constituem os atributos de
uma organização e não somente das equipes ou colaboradores isoladamente.

Tornou-se um grande desafio compreender e gerenciar os processos pelos


quais a expressão das competências se propaga em diversos níveis. Nesse
contexto, insere-se a adoção de modelos de gestão baseados em
competências.
12
1.1.2 As competências humanas

São as pessoas que colocam em prática o patrimônio de conhecimento da


organização. Vamos destacar a definição proposta por Maria Tereza Fleury
(2000) apud Dutra (2001 p. 25) 7, “Saber agir de maneira responsável (...)
implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Contudo, é preciso refletir sobre o conceito de entrega. Pense bem, você deve
conhecer várias pessoas que possuem o conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes, mas que mesmo assim, esse repertório não garante que a
organização se beneficiará diretamente. Isto é, por exemplo, ao escolhermos
uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificar a sua formação e
experiência (as competências técnicas do cargo), analisamos também seu modo
de agir, sua maneira de realizar o trabalho, enfim, buscamos assegurar que a
pessoa escolhida terá condições de obter os resultados que a organização e o
departamento precisam. Ou seja, queremos saber o que são capazes de
“entregar” para a organização. Na prática, avaliamos as pessoas pelo o que elas
fazem, pelos seus atos e realizações, e não pela descrição formal do cargo.

2- O modelo de Gestão por competências

Compreendemos até agora que as competências individuais dos membros de


uma equipe influenciam as competências coletivas da equipe ao mesmo tempo
em que são requeridas por ela. Nesse mesmo modelo, as competências das
equipes afetam as competências organizacionais e vice-versa. E as
competências, em seus diferentes níveis, são influenciadas pelo contexto (mapa
estratégico).

7
Dutra, Joel. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São
Paulo: Gente, 2001.
13
A Gestão por Competências constitui-se de um modelo que utiliza o conceito de
competências para orientar os diversos processos organizacionais e em
excelência, a gestão de pessoas. Seu propósito é identificar, desenvolver e
mobilizar as competências necessárias para a realização da visão e dos
objetivos organizacionais nos diferentes níveis organizacionais.

A estratégia é condição para o mapeamento de competência e sustenta o


modelo. Um mapeamento de competências serve para identificar o que
chamamos de “gap” de competências, isto é, a distância entre as competências
necessárias para atender aos objetivos e às metas e as competências
existentes, atuais na organização.

Algumas premissas do modelo que devemos destacar:


1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas
com perfis específicos. Avaliação das pessoas pelo que ela produz.
2. Crença de que cada posto de trabalho existente, na empresa, tem
características próprias, e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem um determinado perfil de competências. Possibilita a
construção de uma avaliação com base no que as pessoas efetivamente
precisam fazer.
3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o
desenvolvimento e aquisição de competências. Mais facilidade em
identificar problemas de capacitação.
4. Percepção de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento
de novas competências, e o que hoje é essencial para a boa execução de
um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã. Gerir o capital
humano com foco nos resultados esperados pela empresa.

2.1. Metodologia do mapeamento de competências

14
Uma das tarefas mais difíceis da metodologia do mapeamento de competências
é a descrição operacional das competências. Essa descrição dos indicadores de
desempenho representam os padrões de “entrega” esperados pelas
organizações em relação ao desempenho de seus colaboradores. Não esqueça
que as competências individuais são utilizadas para qualificar a ação ou atuação
de um individuo em um determinado contexto do trabalho. Por isso é
fundamental que a descrição realizada seja objetiva e passível de observação.

Assim, a descrição de uma competência individual refere-se ao desempenho ou


ao comportamento esperado, indicando explicitamente o que o colaborador é
capaz de fazer em seu trabalho. Sempre utilize verbos no infinitivo e um objeto
de ação:

“produzir conteúdo escrito para aulas de pós-graduação”

“solucionar problemas dos alunos”

“operar sistemas de acesso a aulas online”

Então, uma competência deve descrever uma ação que seja observável e
possível de ser avaliada.

Como fazer?

1- Através de entrevistas com o colaborador e superior imediato.


2- Pela análise da descrição dos processos de trabalho.
3- Pela análise de documentos organizacionais (planejamento, código de
conduta, relatórios, entre outros).
4- Observação direta do ambiente de trabalho.
5- Grupo focal.
6- Questionário.

Assim, para que a competência seja claramente descrita é preciso especificar as


condições que se espera do desempenho, por exemplo: “solucionar problemas
dos alunos utilizando o sistema acadêmico”.

15
Indicar critérios é muito importante porque ajudam a comunicar o parâmetro
de excelência que se espera do desempenho do profissional. Exemplos de
outros critérios: exatidão, qualidade, velocidade, quantidade ou outros pelos
quais a competência possa ser analisada.

Alguns cuidados que devemos EVITAR na descrição de competências:


1) Construção de descrições muito longas e com múltiplas ideias.
2) Obviedade, redundâncias ou duplicidades.
3) Abstrações e/ou uso de estrangeirismos/termos excessivamente
técnicos.
4) Ambiguidades, utilização de verbos inadequados 8

2.2. Banco de Talentos

Uma ideia central, nesta disciplina, é criação de uma cultura de aprendizagem


permanente, no ambiente de trabalho, que combine o esforço produtivo ao
desenvolvimento da inteligência e da comunicação entre os grupos,
favorecendo a condução das carreiras dentro da organização. Para isso é
necessário esforço para identificação e gestão das competências instaladas e
em desenvolvimento.

Uma das maiores preocupações, em Gestão de Pessoas, é unir alto


desempenho e papéis-chave nas organizações. Identificar quais as posições que
fazem diferença no negócio onde estão localizados, na organização, os papéis
de alto desempenho é uma das prioridades da gestão estratégica.

Um banco de talentos é uma ferramenta de gestão estratégica de pessoas que


possibilita conhecer as competências dos colaboradores e realizar análises e
cruzamentos dos perfis visando a identificar perfis específicos para atividades
de projetos e movimentações internas, por exemplo.

8
Ver taxominia de Bloom, em http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n2/a15v17n2.pdf
16
Saiba mais sobre sistema de Gestão de talentos, software livre - gratuito,
disponível em: http://www.softwarepublico.gov.br/pt/ver-
comunidade?community_id=10157501

3- IMPACTO NA VISÃO ESTRATÉGICA E NA GESTÃO DE PESSOAS

A identificação das competências necessárias para o atingimento dos objetivos


organizacionais orienta vários processos de Gestão de Pessoas considerando o
modelo de competências. Vamos destacar alguns usos do mapeamento de
competências e apresentar, brevemente, as aplicações mais frequentes nos
macroprocessos da Gestão de Recursos Humanos.

O quadro a seguir indica uma sugestão de etapas do modelo de competências e


suas aplicações da estratégia a processos críticos de Gestão de Pessoas.

Extraído de: https://desensino.wordpress.com/tag/cha/

3.1. O perfil de competências

17
As competências devem ser definidas, isto é, descritas em conformidade com a
cultura da empresa, e podem ser divididas em dois grupos: competências
técnicas e comportamentais.

Relembrando o CHA:

Competências

Conhecimentos Habilidades Atitudes


TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS
C H A
Saber Saber Fazer Querer Fazer
Conhecimentos técnicos, Experiência nos Ter atitudes compatíveis para
escolaridade, cursos, conhecimentos técnicos; atingir eficácia em relação aos
especializações etc. ter colocado em prática o conhecimentos e às habilidades
saber. adquiridas ou a ser adquiridas.

Competências técnicas: conhecimento e habilidade em técnicas ou funções


específicas.

Competências comportamentais: atitudes e comportamentos compatíveis


com as atribuições a serem desempenhadas.

Com o perfil de competências definido é possível realizar o processo de seleção


por competências.

3.2. Seleção por competências

A seleção por competências consiste em um conjunto de técnicas que visa a


identificar os melhores candidatos alinhados ao perfil de competências
requeridas para ocupar as posições disponíveis no processo.

18
Uma das técnicas mais comuns da seleção por competências é a entrevista
baseada em competências. Esta entrevista semiestruturada utiliza perguntas
abertas e situacionais especificas para cada processo seletivo, centrada nas
competências requeridas. Utilizando verbos no passado, parte do princípio que
a investigação do comportamento passado do candidato é o que permite avaliar
os comportamentos, os conhecimentos e as habilidades utilizadas para resolver
situações cotidianas do trabalho dos candidatos onde o avaliado tinha
necessidade de usar a competência investigada.

Essa metodologia conta com um modelo simples de estruturação: CAR –


contexto – ação – resultado. Isto é, todas as perguntas são formuladas
dentro dessa estrutura. Por exemplo:

Conte-me uma situação em que você teve que agir


para solucionar um conflito de relacionamento da sua equipe?

Inicie com uma ambientação – rapport – isto é, um momento breve de


acolhimento, necessário para deixar o candidato mais tranquilo e à vontade.
Queremos conhecer as potencialidades dele. A entrevista deve fluir livremente.
Uma conversa polida e controlada pelo entrevistador. No encerramento, oriente
sobre as demais etapas do processo e como o candidato será contatado para
saber o resultado.

Dicas:

1) Dê ênfase às experiências relevantes para o comportamento que está


sendo investigado e o perfil.
2) Dê atenção às experiências recentes. Não perca tempo com experiências
antigas, já ultrapassadas.
3) Não julgue. O candidato deve ficar à vontade para falar de
comportamentos positivos e negativos.
4) Cuidado com o comportamento não verbal (o seu!).

19
5) Mantenha a autoestima do candidato elevada.
6) Trabalhe o clima da entrevista.
7) Faça todas as anotações necessárias.

Como avaliar a entrevista?

1) Analise se há correlação entre o que está sendo narrado pelo candidato


e as competências.
2) Observe se a postura e o estilo pessoal do candidato são adequados à
empresa.
3) Analise se as competências que estiverem abaixo do desempenho
esperado são passíveis de treinamento e, nesse caso, quanto tempo
seria necessário e se isso seria viável para a vaga em questão.
4) Verifique se as expectativas e as reivindicações do candidato vão ao
encontro da empresa.
5) Verifique se as contribuições serão efetivas para a empresa.

Veja mais em: RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências:


ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2012.

3.2. Avaliação do desempenho no modelo de competências

Lembrando “competências humanas ou profissionais como combinações


sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que
agregam valor a pessoas e organizações” (CARBONE, BRANDÃO e LEITE, 2005

20
apud ZIMMER, 2008) 9. Assim, essa ideia de desempenho humano está
relacionada à adequação de eficiência e eficácia.

Sua mensuração pode ser tanto pelas competências manifestas como pelos
resultados produzidos dessas competências. Os instrumentos de avaliação de
desempenho centrados em competências; os indicadores de competências são
expressos por padrões ou expectativas comportamentais, passiveis de
observação. A avaliação utiliza escalas especificas dos padrões definidos no
perfil de competências. Utilizam-se, em geral, escalas de frequência ou tipo
Likert.

Veja o exemplo:
Competências Indicador de Competência
Liderança Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4

Possui visão Realiza Reúne Focaliza-se nas Procura,


dos tarefas informações e informações integra e
resultados a separadas e estabelece importantes avalia a
serem concretas procedimentos sem se perder informação
alcançados e com para a em detalhes necessária
transmite produtos realização do desnecessários. antes de
para os totalmente trabalho. Sabe gerir um tomar
membros do específicos. Sabe ouvir debate, decisões.
grupo. (Fornece atentamente o clarificando e Leva em
respostas outro sem o questionando consideração
diretas para interromper. para conseguir os
tarefas um sentimentos
imediatas). entendimento e as
mais profundo preferências
das situações. das pessoas

9
ZIMMER, Marco Vinício et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão
por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. In: RAP — Rio de Janeiro,
v. 42, n. 5, p. 875-98, 2008. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf
21
na tomada de
decisão.
Procura
sempre
soluções
mutuamente
ganhadoras.
Sabe dialogar
e fazer-se
ouvir pelas
pessoas.

Classificação
1- Nunca demonstra a competência.
2- Raramente demonstra.
3- Demonstra a competência eventualmente.
4- Frequentemente demonstra.
5- Sempre demonstra.

Não é recomendável o uso de escalas com apenas três ou quatro intervalos de


avaliação em instrumentos de avaliação de desempenho com foco em
competências, isto porque existe a tendência de concentração de
posicionamento nos pontos superiores dificultando o feedback e a identificação
de pontos fortes e fracos do avaliado. Veja o exemplo:

Item de Avaliação: Urbanidade e Postura


1 2 3 4 5
Capacidade para observar e cumprir normas de
procedimentos no desempenho das atribuições do cargo
e de conduta, agindo com disciplina e ética profissional,
visando à qualidade do atendimento.

22
Item de Avaliação: Desempenho Profissional
1 2 3 4 5
Capacidade de alcançar os resultados desejados,
mediante a utilização de métodos e técnicas, com senso
de organização, observando o prazo e a qualidade
estabelecidos.

3.2.1 Tipos de avaliação de desempenho: modelo 360º

Este tipo de avaliação tem por objetivo avaliar o colaborador sob a ótica de
diversas fontes, possibilitando uma visão mais ampliada do desempenho e
minimizando tendenciosidades pessoais.

A implantação do sistema de avaliação de desempenho 360º segue alguns


passos:
1) Determinação de quem vai avaliar (formação da árvore da equipe).
2) Determinação da periodicidade da avaliação.
3) Determinação dos critérios de avaliação.
4) Construção do instrumento de avaliação.
5) Preparação e treinamento dos avaliadores e avaliados (é fundamental
explicar o processo e os critérios).
6) Aplicação da avaliação do desempenho.
7) Feedback (etapa pós-avaliação).

Importante destacar que empresas com equipes de alto desempenho não


limitam as suas avaliações de desempenho aos critérios globais individuais
(como do nosso exemplo anterior), elas associam também a avaliação de
desempenho ao Plano de Desempenho Anual, cujas metas pactuadas com as
chefias imediatas visam a integrar as atividades individuais aos objetivos e às
metas estratégicas com mais efetividade, além de ser um componente
estimulante da aprendizagem, melhoria contínua e inovação.

23
Nesse caso, o colaborador define juntamente com a sua chefia imediata seus
planos, projetos e desafios para o ano vigente. De acordo com o fluxo de cada
empresa, o cronograma de avaliação intermediária, repactuação de metas e
recursos é trabalhado.

3.3 Trilhas de aprendizagem

Na gestão tradicional, as atividades de capacitação nas organizações foram


muitas vezes associadas à realização de ações convencionais de treinamento
em atividades geralmente presenciais. Mas já ultrapassamos esse modelo.
Pensar no processo de capacitação e desenvolvimento de pessoas, nos dias
atuais, e especialmente no modelo de competências é delinear outro processo
muito mais dinâmico, diversificado e não limitado ao espaço local. O uso das
Tics influencia demasiado o espaço de educação e desenvolvimento
corporativos.

Sabemos que estas ações requerem o alinhamento das competências à


consecução dos objetivos organizacionais. Consideramos os indivíduos como
parte de um contexto social onde a aprendizagem não se limita ao uso de
recursos formais, mas podem abranger livros, revistas, cursos EAD, estágios,
coaching, mentoring, entre outros.

As trilhas de aprendizagem foram definidas por Freitas apud Brandão (2012 p.


88) com “caminhos alternativos e flexíveis para o aprimoramento pessoal e
profissional”. 10 Esta noção de trilha parte do principio que cada profissional
pode definir a sua trilha a partir das suas necessidades, oportunidades,
urgências e planejamento de carreira.

Um sistema de educação corporativa, baseada em trilhas de aprendizagem,


procura conciliar a aspiração individual às organizacionais. Cabe à organização

10
BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de Competências: métodos, técnicas e aplicações em gestão
de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012.
24
oferecer um ambiente facilitador, com recursos educacionais respeitando as
decisões individuais.

Cabe ao empregado, por sua vez, assumir a responsabilidade pelo seu


desenvolvimento, sua carreira e pela gestão dos seus gaps de competência, de
forma a entregar os resultados esperados para a organização em que está
atuando.

Assim, as pessoas podem construir trilhas distintas, mesmo estando em equipes


e funções semelhantes. A trajetória que cada um escolhe para alcançar o
objetivo é particular.

Extraído de: http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-


pmimf/projetos-e-processos/projetos/noticias-sobre-gestao-de-projetos/mapa-
de-competencias-e-trilhas-de-aprendizagem

Outro exemplo:

Extraído de http://blogdozuvela.blogspot.com.br/2014/03/consideracoes-sobre-
elaboracao-de.html
25
As figuras anteriores deixam claras as diversas oportunidades de aprendizagem
que permitiram a um profissional desenvolver uma determinada competência
necessária (ponto de chegada). A aprendizagem é contínua. Um ponto de
chegada é um novo ponto de partida.

Que tal um exercício reflexivo a fim de elaborar uma trilha para desenvolver
alguma competência que seja necessária para o próximo ano?

4- A GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS: COACHI NG E M ENTOR I NG

Na trilha do desenvolvimento de competências, um processo de coaching e ou


mentoring pode ser necessário. Entretanto, muita gente confunde os dois
papéis.

“O coaching é uma relação de assessoria com objetivos de aprendizagem e


mudança de comportamento. Mentoring é definido como um relacionamento de
longo prazo no qual um profissional apoia o desenvolvimento pessoal e de
carreira de outro profissional, geralmente alguém com menos experiência.” 11
O mentor atua como um orientador, um conselheiro sobre planos de carreira,
oportunidades de desenvolvimento. Em geral, os mentores são profissionais
seniores que com a sua experiência acumulada tornam-se capazes de educar
jovens profissionais.

Já o coaching é um processo que tem por finalidade a superação de


dificuldades especificas ou o atingimento de objetivos/metas específicas. A
metodologia do coaching consiste em produzir mudanças de perspectivas nos
sujeitos participantes, de forma a extrair o melhor das pessoas. Provoca
mudanças cognitivas e comportamentais.

ZANELLI, Jose Carlos, BORGES-ANDRADE, Jairo E. BASTOS, Antonio V.B.


11

Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed,


2014.

26
Quando um líder age como um coach, um treinador, ele não está preocupado
em dizer aos seus subordinados o que fazer ou a dar respostas simples para
suas perguntas. O processo de coaching é ajudá-los a descobrir suas respostas.
É saber fazer as perguntas certas, que auxiliarão os colaboradores a descobrir
suas próprias respostas. “É ensinar a pescar em vez de dar o peixe”. Desta
forma, o líder, no papel de coach, preocupa-se com a sustentabilidade em
gestão de pessoas, isto é, em desenvolver novos líderes. O coach é um
incansável fornecedor de feedback positivo.

No contexto competitivo atual, as empresas necessitam de profissionais com


capacidade para criar uma nova visão; conceber e desenvolver uma estratégia;
resolver problemas operacionais; liderar equipes; adaptar-se e adaptar a
empresa às mudanças contínuas do mercado. E, além disso, estar motivados e
motivar suas equipes. Neste sentido, o mentoring se transforma em uma
ferramenta chave de desenvolvimento.

No âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas, planejar sucessões para postos


estratégicos, promoções, job rotation ou para aumentar o capital humano na
empresa.

APRENDA MAIS

SILVA, Carlos Roberto Ernesto da. Rev. bras. orientac. prof. São
Paulo, v. 11, n. 2, dez. 2010. Disponível em:
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
33902010000200014&lng=pt&nrm=iso

Assista ao vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=mZEbMJc3EiE . Na sua


empresa, como implementar um programa de mentoring?

Bibliografia:

27
DUTRA, Joel. Gestão por competências: um modelo avançado para o
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.
BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e
aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012.
GOLD SMITH, Marshall & Lyons, Laurence. Coaching : o exercício da liderança.
Rio de Janeiro: Campus, 2010.
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para
atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualittymark, 2012.

Bibliografia complementar:

BECKER, E. Brian; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de


pessoas com “scorecard ”: interligando pessoas, estratégia e performance. 2.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das


organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

FISHER, A.L.; DUTRA, J.S.; AMORIM, W.A.C. Gestão de Pessoas. São Paulo,
Atlas, 2010.
MARRAS, Jean Pierre (Org.). Gestão estratégica de pessoas: conceitos e
tendências. São Paulo: Saraiva, 2010.

ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.

28