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Accountability Gap
Un estudio mundial que explora el verdadero estado actual de las organizaciones
Peter Alcide
CEO Lee Hecht Harrison Global
Atravesamos una época de cambios sin precedentes. El problema existe. Para resolverlo, es necesario averiguar
El funcionamiento de las empresas tradicionales se ha cuál es la raíz. Recurriendo a exhaustivos análisis,
visto alterado por la aparición de las nuevas tecnologías encuestas y datos de investigación, las organizaciones
digitales, por la amenaza de los competidores no pueden desarrollar mejores prácticas para adaptarse a
tradicionales, por el incremento de la presión reguladora, sus necesidades únicas minimizando así esta brecha en
por la reinvención del trabajo, por los drásticos cambios la responsabilidad de su liderazgo.
demográficos en las planillas y por la incertidumbre
crónica en el ámbito político y económico que reina en En 2015, Lee Hecht Harrison (LHH) se asoció con HR
el mundo. People+Strategy (HRPS) para explorar el estado del
liderazgo en las compañías norteamericanas. HRPS es
Ante estos cambios, las organizaciones responden la división ejecutiva de la Society of Human Resources
transformándose a sí mismas para no quedarse atrás y Management (SHRM), una sociedad de profesionales que
seguir triunfando en este panorama totalmente nuevo. representa a 285.000 miembros en más de 165 países.
Muchas se encuentran en puntos de inflexión cruciales,
en busca de las mejores estrategias para avanzar. Para Se trataba del primer estudio de este tipo, centrado
lograr el éxito, tener un liderazgo consolidado en todos específicamente en explorar el estado del —‘leadership
los niveles es una condición indispensable. accountability’— en las compañías. Se encuestó a
más de 250 miembros de HRPS de Norteamérica, que
Las compañías dedican todos sus esfuerzos a desarrollar representaban a ejecutivos senior de recursos humanos
las habilidades de liderazgo de sus equipos, aunque pocas de todos los sectores, personas que se encargan
de ellas están consiguiendo los resultados deseados. directamente de ayudar a sus compañías a construir un
Un reciente estudio reveló que los clientes no están liderazgo sólido.
satisfechos con el desarrollo y el estado de su liderazgo,
y por ende, el riesgo que esto representa. En vista de La respuesta colectiva fue contundente:
la necesidad constante de adaptación al entorno actual, la brecha es real, está extendida y debe abordarse.
la falta de un liderazgo y de una toma de decisiones
claramente definidas puede hacer que un momento Casi tres de cada cuatro de los participantes (72 %)
decisivo culmine en desastre. consideraban que la responsabilidad del liderazgo es un
aspecto corporativo crucial en sus respectivas empresas.
En dicho informe se detectó un problema fundamental: la A pesar de la importancia que le concedían, solo el
falta de ‘accountability’ del liderazgo. 37 % de los participantes estaba satisfecho con el nivel de
responsabilidad que mostraban sus líderes.
El mismo es un requisito para construir una organización
que pueda prosperar y mantener el dinamismo, preparada En vista que el problema era tan común, el estudio fue
para satisfacer las necesidades del mañana. Sin este ampliado a escala mundial para incluir a compañías de
sentido de la responsabilidad, las personas que ocupan Norteamérica, Sudamérica, Europa y Asia.
los cargos de liderazgo en las diferentes organizaciones
hacen cualquier cosa menos liderar. Los resultados de este estudio han revelado algo más que
Sus puestos están bien definidos y tienen un salario la existencia de un problema dominante y globalizado:
más alto, pero no están tomando la iniciativa de forma también descubre formas prácticas en que las
sustancial para llevar a sus compañías al éxito. organizaciones pueden desarrollar el ‘accountability’ del
liderazgo y estrechar la brecha en sus propios equipos.
Los resultados obtenidos fueron dramáticos: la encuesta La consistencia de los datos de esta encuesta (plasmados
mundial obtuvo unos resultados prácticamente idénticos en el mapa de abajo) resulta sorprendente, es digna de
a los de la encuesta realizada por HRPS, mostrando una mención y, en última instancia, es muy reveladora.
brecha casi idéntica. La brecha en el ‘accountability’ del liderazgo es un reto
corporativo crucial que traspasa todas las fronteras.
El 72% de los participantes de todo el mundo cree que el
‘accountability’ del liderazgo es un aspecto crucial en su
organización. Sólo el 31 % está satisfecho con el nivel de
responsabilidad del liderazgo de sus líderes.
En los resultados se observa que casi la mitad de las A lo largo de este informe se le irán planteando preguntas
empresas encuestadas consideran haber definido para que realice su propia auditoría del estado del
claramente las expectativas. ‘accountability’ del liderazgo en su organización. Piense en
Muy pocas admitieron haber fallado a la hora de definir sus respuestas y saque sus propias conclusiones sobre qué
expectativas para sus líderes de forma deliberada o podría necesitar su empresa de forma más urgente para
explícita. avanzar.
“La dirección sénior debe ser ‘accountable’. Si existe una brecha de ‘accountability’ ahí, también
la habrá entre sus inmediatos subordinados y entre otros líderes por deba jo de estos. La
organización no funcionará.”
Vicepresidente de Recursos Humanos – Francia
Líderes en el
El ‘accountability‘ en el liderazgo es fundamental Sector
Empresas con
Satisfacción con rendimiento
el ‘accountability‘ en el liderazgo
medio o debajo
de la media
01 02 03 04 05 06 07 08 0
Se enfrentan a problemas
incómodos y toman decisiones Construyen las capacidades de
difíciles liderazgo de sus equipos
1. SE ENFRENTAN A PROBLEMAS INCÓMODOS Y La última actitud que marcaba una clara diferencia en
TOMAN DECISIONES DIFÍCILES la capacidad de los líderes era el ser conscientes de las
tendencias dentro de su entorno de negocio. Muchos
La diferencia más grande en los resultados se observaba líderes parecen dirigir con la cabeza escondida en la
en la capacidad de los líderes de las mejores empresas arena o bien parecen estar concentrados en el ámbito
del sector a la hora de abordar problemas incómodos interno. Por el contrario, los líderes responsables
y tomar decisiones difíciles: éste es un indicador evalúan su entorno para encontrar oportunidades o
excelente de los líderes realmente responsables. En identificar amenazas y riesgos que pueden gestionar.
los debates mantenidos durante el estudio, esta actitud Este carácter proactivo contribuye a crear una
se veía como la más observable y tangible entre los responsabilidad general más sólida.
líderes considerados verdaderamente ‘accountable’. Si miramos hacia el resto de actitudes, se encontraron
Al mismo tiempo era la actitud más ausente entre los similitudes respecto a la colaboración con los pares
líderes mediocres. para derribar los silos y alinear los esfuerzos, actuando
2. EXIGEN A LOS DEMÁS QUE ASUMAN SU en beneficio de toda la organización y construyendo
‘ACCOUNTABILITY’ RESPECTO A UN ESTÁNDAR las capacidades de sus equipos. Quedó de manifiesto
DE ALTO RENDIMIENTO que estas actitudes son cada vez más importantes en
la cultura de muchas organizaciones, especialmente en
Una verdadera responsabilidad del liderazgo se las que tienen estructuras en matriz. La naturaleza del
construye sobre unos cimientos de estándares sólidos trabajo en muchas compañías actuales es horizontal,
y expectativas claras. lo que exige a los líderes colaboración, trabajo en
Los participantes dijeron que los líderes verdaderamente beneficio de toda la organización y desarrollo dentro
‘accountable’ de sus compañías nunca se conformaban de sus equipos para colaborar de forma eficaz con
con un “no está mal”. Siempre planteaban retos a sus otros departamentos.
equipos y compañeros para que aspiraran a unos
Minimizar las políticas insanas obtuvo una puntuación
estándares de rendimiento más elevados. Aunque esto
baja en los tres segmentos de empresas, lo que sugiere
podría resultar algo obvio desde muchos puntos de vista,
que todos los líderes encuentran dificultades para
los datos indican que no es una práctica tan habitual
abordar estas actitudes en sus equipos. Esto pone de
como les gustaría a muchas organizaciones.
manifiesto un problema de responsabilidad extendido
por toda la organización, subrayando la importancia
que tiene que los líderes sean responsables y lideren
mediante el ejemplo.
©2017 Lee Hecht Harrison. Todos los derechos reservados
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En cuanto a desarrollar las capacidades de liderazgo
propias, existen multitud de libros en el mercado POR FAVOR, VALORE CADA PREGUNTA
sobre este tema. La mayoría de las organizaciones (1 = en absoluto; 5 = muchísimo)
aplauden y celebran esta actitud, aunque resultó ser
la actitud que obtuvo una puntuación más baja tanto Piense en los líderes verdaderamente responsables
en las compañías líderes del sector como en las de su organización, ¿en qué medida muestran
compañías de rendimiento medio. Y, sin embargo, estas actitudes respecto a otros líderes?
esta actitud obtuvo una puntuación muy alta en las
Tienen una gran visión sobre las tendencias
organizaciones de rendimiento bajo, con una clara
externas en su entorno empresarial.
necesidad de mejorar.
Este fue un hallazgo sorprendente y parece 1 2 3 4 5
contradecir a la sabiduría convencional de Expresan optimismo sobre su empresa y su futuro.
desarrollo del liderazgo. Después de examinar
más profundamente los datos en un debate con 1 2 3 4 5
los encuestados, se formularon tres hipótesis para
intentar explicarlos: Comunican de forma eficaz la estrategia corporativa
a toda la organización.
La primera hipótesis sugería que era posible que
los líderes no ‘accountable’ pasaran demasiado 1 2 3 4 5
tiempo desarrollándose a sí mismos a expensas del
compromiso con el resto de actitudes; el desarrollo Actúan en beneficio de toda la organización, en
personal podría convertirse en una estrategia de lugar del suyo propio o de su equipo/departamento.
evitación utilizada por algunos líderes. 1 2 3 4 5
La segunda hipótesis planteaba que los líderes de
las empresas de bajo rendimiento saben que tienen Colaboran con sus pares para eliminar los silos
dificultades para satisfacer las exigencias de su y alinear los esfuerzos de los equipos en toda la
puesto y, por tanto, intentan mejorar invirtiendo en organización.
su desarrollo.
1 2 3 4 5
Finalmente, algunos alegaban que los líderes
verdaderamente ‘accountable’ se desarrollan en Exigen a los demás, incluido su equipo
su trabajo comprometiéndose con las actitudes de (subordinados directos), que asuman su
liderazgo más difíciles: se desafían a sí mismos para ‘accountability’ respecto a un estándar de alto
crecer a diario. rendimiento.
No se alcanzó un consenso claro a la hora de explicar 1 2 3 4 5
este dato, pero sería interesante que las compañías
comprobasen cuánto tiempo dedican los líderes en Se enfrentan a problemas incómodos y toman
su propio desarrollo y si se trata de una inversión decisiones difíciles.
con resultados más o menos garantizados.
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Asegurarse de que los líderes saben qué es lo Disponer de prácticas que promuevan la diver-
importante para nuestros clientes sidad dentro de la organización
Definir las expectativas de liderazgo y Compartir con los líderes datos sobre el
explicárselas claramente a los líderes compromiso de los empleados para ayudar a
fomentar una cultura más sólida
Hemos comprobado cómo las empresas líderes de su
sector son a menudo transparentes con los datos sobre
Las empresas líderes de su sector expresan muy el compromiso de los empleados.
claramente lo que esperan de sus líderes. Los datos son compartidos globalmente para
Con frecuencia estos mensajes se presentan de forma reconocer el trabajo de los líderes con equipos
directa y se insertan en la manera de funcionar de la muy comprometidos, al tiempo que se ponen de
organización. manifiesto las puntuaciones de compromiso más bajas.
Sencillamente, no hay lugar donde esconderse. Esto
ayuda a impulsar el ‘accountability’ del líder para lograr
el compromiso de sus empleados.
Las empresas líderes del sector implantan programas Las compañías líderes de su sector saben que
que no se limitan a construir habilidades y capacidades, construir una cultura sólida es un factor esencial para
sino que además fomentan la transparencia en la triunfar, de modo que buscan maneras de facilitar la
estrategia e impulsan el ‘accountability’. creación de relaciones entre sus líderes mediante
foros y otros mecanismos.
Nos aseguramos de que los líderes sepan qué es Implantamos prácticas que promueven la
importante para nuestros clientes. diversidad en nuestra empresa.
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Esto sugiere que los esfuerzos que hacen los líderes por
mostrar actitudes responsables, en combinación con un
compromiso por parte de la compañía para implementar
prácticas organizativas clave, asientan los cimientos para
una cultura del liderazgo sólida.
Los líderes muestran una pasión compartida Los líderes crean una experiencia de
e impulsan la ejecución de nuestra estrategia liderazgo común para los empleados de
corporativa toda la empresa
Los líderes muestran una pasión Los líderes muestran una gran madurez
compartida e impulsan la ejecución de personal
nuestra estrategia corporativa
Este era un atributo muy variable de la cultura del La madurez personal se consideraba un elemento
liderazgo. La mayoría de los clientes querían que cultural muy importante necesario para un
existiera, pero muy pocos tenían la seguridad de que verdadero ‘accountability’. Sin embargo, en muchas
fuera así. compañías no la tienen.
Nuestros líderes saben perfectamente lo Los líderes son un ejemplo de los valores
que nuestros clientes valoran de nuestra organización
Los líderes están comprometidos con la Los líderes tienen muy claras cuáles
idea de “una empresa” son las expectativas de liderazgo de la
organización
Hemos escuchado muchas veces el deseo de las Tener este atributo es algo que concierne a toda la
compañías de tener líderes que estén a la altura de organización. Si no se establecen unas expectativas
este atributo cultural. Si bien es una necesidad sólidas y definidas, los líderes no sabrán qué aspectos
expresada, la estructura organizativa actual y los deben tener claros y cuáles no.
datos sobre rendimiento refuerzan el
comportamiento en silos entre los líderes.
Muy pocos clientes habían prestado atención a este Nuestros líderes son un ejemplo de los valores de
atributo. No les sorprendió, por tanto, que hubiera nuestra organización.
recibido una puntuación más baja. Es un deseo que
muchos ejecutivos expresaron, pero que parece difícil
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de lograr en el momento actual.
Nuestros líderes crean una experiencia de liderazgo
común para los empleados de toda la empresa.
DEL LIDERAZGO:
creando líderes más sólidos. La escasez de líderes de
calidad que guíen a las organizaciones hacia el futuro
es posiblemente el problema de talento más grande al
que se enfrentan las compañías actualmente.
POR
Se necesita una respuesta dual. En primer lugar, las
organizaciones deben asumir su parte estableciendo
prácticas que impulsen una responsabilidad del
1
¿Cuáles son sus principales ideas acerca del estado
del ‘accountability’ del liderazgo en su organización?
2
Partiendo de estas ideas, ¿qué acciones concretas
debe emprender para reforzar el ‘accountability’ del
liderazgo entre sus líderes?
LA RESPUESTA
para las personas a las que lideran.
CÓMO PODEMOS
una diferencia significativa que repercuta en sus clientes,
agentes implicados y empleados.
EN LÍDERES
El liderazgo no es para los frágiles de corazón, y los líderes
deben tener el valor de afrontar las tareas difíciles que
van surgiendo en el transcurso del trabajo. Los líderes
ÚLTIMAS REFLEXIONES
Los líderes mundiales afrontan en sus respectivos entornos cambios y alteraciones sin precedentes y, por tanto, no cabe
duda de que deben ser más fuertes que nunca. Esto es cierto y aplicable tanto a los líderes que están al frente de una
compañía como a los que dirigen un país entero.
Sin embargo, cuando más lo necesitamos, muchos de ellos desatienden gravemente sus obligaciones. Los datos recogidos
en todo el mundo revelan que en la raíz de este desafío se encuentra el problema clavel: una importante brecha en la
responsabilidad del liderazgo o ‘accountability gap’.
La solución pasa por comprender cuál es la mejor manera de que los líderes y sus organizaciones pueden tomar la iniciativa
y demostrar una responsabilidad clara a nivel colectivo y personal.
LA ENCUESTA EN LÍNEA
A nuestra encuesta en línea respondieron 1.116 participantes. En ella se exploraba la responsabilidad del
liderazgo de manera amplia, examinando tres dimensiones: las actitudes que suelen mostrar los líderes
responsables, las prácticas organizativas que ayudan a construir una responsabilidad sólida entre los líderes
y, finalmente, los atributos de la cultura del liderazgo que son cruciales para mantener la responsabilidad
del liderazgo.
La encuesta en línea presenta la siguiente distribución por cargos:
• 29 % ejecutivos de nivel C (CEO, COO, EVP)
• 27 % ejecutivos sénior de RR. HH. (CHRO, EVP, VP)
• 27 % profesionales de RR. HH. en el nivel de vicepresidente y director
• 8 % consultores de RR. HH.
• 9 % de otras categorías.
Además, contiene una representación importante de distintos sectores, lo que permite que los datos de
este estudio puedan aplicarse a una amplia gama de compañías de diversa índole, actividad o industria.
Representación sectorial
Número de participantes de la encuesta en línea
02 04 06 08 01 00 120
Más abajo se presentan los datos para cada una de las tres dimensiones del ‘accountable’ del liderazgo,
por regiones.
Colaboran con sus pares para Tienen una gran visión sobre
Comunican de forma eficaz la Se muestran optimistas sobre la las tendencias/movimientos
estrategia corporativa a toda la empresa y su futuro eliminar los silos y alinear los
esfuerzos externos en su entorno
organización empresarial
www.lhh.pe | 20
PRÁCTICAS ORGANIZATIVAS POR REGIONES
También se examinaron las diferencias en las prácticas organizativas, por regiones, entre las respuestas
ofrecidas por las empresas líderes de su sector. Los resultados manifiestan leves diferencias, pero una
consistencia considerable en las prácticas (véase el gráfico más abajo).
Reunir periódicamente a los Implementar programas de Reunir periódicamente a los Implementar programas de
líderes en foros para ayudarles desarrollo del liderazgo para líderes en foros para ayudarles desarrollo del liderazgo para
a generar redes de confianza y construir eficientemente la a generar redes de confianza y construir eficientemente la
construir relaciones entre ellos capacidad de nuestros líderes construir relaciones entre ellos capacidad de nuestros líderes
Definir y explicar claramente las Definir y explicar claramente las Establecer programas formales Definir y explicar claramente las
expectativas y responsabilidades expectativas y responsabilidades de gestión de la sucesión para expectativas y responsabilidades
que todos los líderes deben que todos los líderes deben identificar el talento de liderazgo que todos los líderes deben
alcanzar alcanzar de alto potencial alcanzar
Reunir periódicamente a los Implementar prácticas que Establecer programas formales
Implementar prácticas que líderes en foros para ayudarles de gestión de la sucesión para
promuevan la diversidad dentro promuevan la diversidad dentro
a generar redes de confianza y de la organización identificar el talento de liderazgo
de la organización construir relaciones entre ellos de alto potencial
Establecer programas formales Definir y explicar claramente las
Esforzarse por crear claridad Esforzarse por crear claridad
de gestión de la sucesión para expectativas y responsabilidades
estratégica entre los líderes estratégica entre los líderes
identificar el talento de liderazgo que todos los líderes deben
de alto potencial alcanzar
Los líderes son un ejemplo de Los líderes muestran una gran Los líderes están
Los líderes son un ejemplo de
los valores de la organización madurez personal comprometidos con la idea de
los valores de la organización
“una empresa”
Los líderes celebran el éxito y Los líderes celebran el éxito y Los líderes tienen muy claras Los líderes celebran el éxito y
las metas importantes las metas importantes cuáles son las expectativas de las metas importantes
liderazgo de la organización
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