RENUNCIA

Esta es una versión en PDF del Informe Anual de Unilever y Cuentas de 2016 y es una copia exacta del documento

impreso proporcionado a los accionistas de Unilever. Ciertas secciones del Informe Anual de Unilever y cuentas

2016 han sido auditadas. Estos están en las páginas 84 a 154, y las partes señalaron como auditado dentro del

informe de remuneración de los consejeros en las páginas 48 a 77.

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realizado por los auditores no incluye la consideración de estos asuntos. En consecuencia, los auditores no aceptan
ninguna responsabilidad por cualquier cambio que pueda haber ocurrido a los estados financieros desde que fueron
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financieros puede diferir de la legislación en otras jurisdicciones.

Excepto cuando usted es un accionista, se proporciona este material únicamente con fines informativos y no es,

en particular, tiene por objeto conferir ningún derecho legal sobre ti. Este Informe Anual y Cuentas no constituye

una invitación a invertir en acciones de Unilever. Cualquier decisión que tome basándose en esta información son

únicamente su responsabilidad.

La información se da a partir de las fechas indicadas, no se actualiza, y ninguna de las declaraciones

prospectivas se hizo con las reservas especificadas en la declaración de advertencia en la parte interior

de este PDF. Unilever no asume ninguna responsabilidad por cualquier información en otros sitios web

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 HACER vida
sostenible
VULGAR

INFORME ANUAL DE UNILEVER

Y CUENTAS 2016
INFORME ANUAL DE UNILEVER Y
CUENTAS 2016
Este documento se compone del Informe estratégico, el Informe de Gobierno, los
estados financieros y notas, e información adicional a los fines del anuncio.
Nuestro informe estratégico, páginas 1 a 28, contiene información sobre nosotros, cómo
creamos valor y la forma en que manejamos nuestro negocio. Incluye nuestra estrategia, modelo
de negocio, las perspectivas del mercado y los indicadores clave de rendimiento, así como
nuestro enfoque de la sostenibilidad y el riesgo. El informe estratégico es sólo una parte del
informe anual y las cuentas de 2016. El informe estratégico ha sido aprobado por las Juntas y
firmado en su nombre por Tonia Lovell - Secretario de grupo.
Nuestro Informe de Gobierno, las páginas 29 a 77 contiene información detallada de gobierno
corporativo, cómo mitigar los riesgos, nuestros informes de las comisiones y cómo
remuneramos nuestros directores. Nuestros estados financieros y notas en las páginas 78 a
154. páginas 1 a 156 constituyen el Informe Anual de Unilever y Cuentas de 2016 para los
propósitos del Reino Unido y Holanda, que también puede referirse a 'el presente Informe
Anual y Cuentas' en todo este documento. Informe de Unilever PLC (PLC) en las páginas 29 a
47, 78 (Declaración de los Directores Los Directores responsabilidades), 104 (Los dividendos
de capital ordinario), 115 a 120 (Tesoro de Gestión de Riesgos), 143 (divulgación de rama) y
150 y 154 (Agrega evento balance) ha sido aprobado por la Junta de PLC y firmado en su
nombre por Tonia Lovell - Secretario de grupo.
El informe estratégico, junto con el Informe de Gobierno, constituye el informe
de los directores dentro del significado de la Sección 2: 391 del Código Civil
holandés y ha sido aprobado por el (NV) Junta de Unilever NV y firmado en su
nombre por Tonia Lovell - Secretario grupo.
Páginas 157 a 178 son incluidos como información adicional a los fines del
anuncio.
EN LÍNEA
Puede encontrar más información sobre Unilever en línea en
www.unilever.com. Para más información sobre la visita Unilever
Plan de Vida Sustentable (USLP)
www.unilever.com/sustainable-living
El informe de Unilever y cuentas anuales 2016 (y la información adicional a los
fines de la lista), junto con otros documentos pertinentes pueden descargarse en
www.unilever.com/ara2016/downloads
CONTENIDO
Sobre nosotros ................................................ ........................................... 1
Nuestro propósito ................................................ ..................................... 1
Declaración del Presidente ................................................ ..................... 2
Junta Directiva............................................... ............................. 3
opinión del Consejero Delegado .............................................. ........ 4
Unilever Liderazgo Ejecutivo (ULE) ............................................ ..5
Nuestros mercados ................................................ ..................................... 6
Nuestro modelo de negocio ............................................... .......................... 8
Nuestro enfoque estratégico ............................................... .......................... 10
Nuestro rendimiento................................................ ............................ 12
La entrega de valor para nuestros grupos de interés ........................................... 14
Nuestros consumidores ................................................ .............................. 14
Sociedad................................................. ...........................................dieciséis
Nuestra gente ................................................ ..................................... 20
Nuestros accionistas ................................................ .......................... 22
Revisión financiera ................................................ ............................ 23
Gobernabilidad ................................................. ................................. 29
Gobierno Corporativo ................................................ .............. 29
Riesgos ................................................. ........................................ 36
Informe del Comité de Auditoría ............................................. .... 42
Informe del Comité de Responsabilidad Corporativa ................... 44
Informe de la Comisión de Nombramientos y
Comité de Gobierno Corporativo ........................................... 46
Informe de retribuciones de los consejeros .............................................. 48
Estados financieros ................................................ ................... 78
Declaración de responsabilidades del Directorio ................................... 78
los informes de los auditores independientes .............................................. .... 79
estados financieros consolidados ........................................... 84
cuenta de resultados consolidada ........................................... 84
estado consolidado de resultados integrales ............... 84
estado consolidado de cambios en el patrimonio ........................ 85
Hoja de balance consolidado ............................................... ... 86
estado de flujos de efectivo consolidado ........................................ 87
Notas a los estados financieros consolidados ........................ 88
cuentas de la compañía - Unilever NV ........................................ 144
Notas a las cuentas de la compañía - Unilever NV .................... 146
cuentas de la compañía - Unilever PLC ......................................... 151
Notas a las cuentas de la compañía - Unilever PLC ..................... 152
Información accionista ................................................ ............ 155
Índice ................................................. ......................................... 156
Información adicional para efectos de ficha ........................ 157
SOBRE NOSOTROS NUESTRO PROPÓSITO

Unilever es uno de los bienes CONSUMO conocida del mejor de los mundos
EMPRESAS. Cada día, 2,5 mil millones de personas usan PRODUCTOS para
sentirse bien, lucir bien y aprovechar más de la vida.
Estamos verdaderamente global, que opera en más de 100 países, la venta de nuestros
productos en más de 190 países y emplea a alrededor de
169.000 personas.
Unilever está organizado en cuatro categorías, cada una con una estrategia claramente definida y cartera
de marcas. El más grande es el cuidado personal, a continuación, seguido de Alimentos cuidado del
hogar y refrescos. Cada uno se discute en más detalle en las páginas 14 y 15.
Unilever ha un propósito claro - para hacer un lugar común una vida sostenible. Creemos que
esta es la mejor manera de crear valor a largo plazo para todos nuestros grupos de interés,
especialmente en un mundo volátil e incierto. Nuestro propósito inspira nuestra visión - para
acelerar el crecimiento en nuestro negocio, al tiempo que reduce el impacto medioambiental y
aumentar nuestro impacto social positivo. Queremos que nuestro negocio crezca, pero
reconocemos que el crecimiento a expensas de las personas o el medio ambiente es
inaceptable e insostenible comercialmente. El crecimiento sostenible es el único modelo
aceptable para nuestro negocio. Nuestro propósito y visión combinan un comercial
imprescindible para tener éxito frente a la competencia global y localmente, con las actitudes
y expectativas de los consumidores cambiantes.

Tenemos 13 marcas con ventas de € 1 mil millones o más:

1. Hacha
Este Informe Anual y Cuentas explica cómo, en 2016, hemos continuado con nuestro
2. La suciedad es buena (por ejemplo Omo)
propósito y trabajar para hacer realidad nuestra visión. Durante 2016 continuamos con un
3. Paloma
crecimiento que es consistente, competitivo, rentable y responsable. Este historial de éxito a
4. La bondad de la familia (por ejemplo, Rama)
largo plazo se basa en la USLP, lo que nos ayuda a gestionar el riesgo, inspira propósito de la
5. Heartbrand (por ejemplo, de Wall)
marca y la innovación, hace bajar los costos para mejorar los rendimientos y genera confianza
6. Hellmann
entre los consumidores a través de nuestras categorías y operaciones.
7. Knorr
8. Lipton
9. Lux
10. Botella doble Nuestro éxito depende de la experiencia y el talento de nuestra gente. Ellos están constantemente
11. Rexona desafiados por un entorno que sigue siendo volátil, incierto, complejo y ambiguo. La digitalización está
12. sunsilk afectando a todos los aspectos de la vida. Al mismo tiempo, cada vez es más fácil entrar en nuestra
13. Navegar industria. Nuestros mercados están fragmentando como resultado de cambios en los hábitos de
consumo, canales de ventas, medios de comunicación y los modelos de negocio tradicionales.
Nuestro modelo de negocio se detalla en las páginas 8 y 9. Se coloca la sostenibilidad en su corazón a
través del Plan de Unilever Sustainable Living (USLP) que se extiende por nuestra cadena de valor y
consiste en una amplia gama de partes interesadas.
Esta es la razón por Unilever también está cambiando a través de nuestro programa de
transformación de negocios, conectado 4 Crecimiento, que empezamos a aplicar durante el año
Nuestras marcas son nombres muy conocidos, pero evaluamos constantemente nuestra cartera para
2016. Es la creación de una empresa que es más del consumidor y en el cliente, más rápido, más
garantizar el equilibrio adecuado y capacidad de recuperación. Disponemos de marcas que ya no se ajustan
eficiente y con poder para que nuestra gente pueda frente a estos desafíos con los recursos
a nuestra estrategia de adquisición, mientras que los que dan acceso a nuevos segmentos y canales.
necesarios.
Tenemos alrededor de 400 marcas que nos permite operar tanto global como localmente y esta escala
representa la eficiencia y reducir los costos al tiempo que reduce el riesgo y la mitigación de la volatilidad.
En 2015 tuvimos 12 marcas de vida sostenible que crecieron un 30% más rápido que el resto de la empresa Como parte de este cambio, también están adoptando nuevas formas de trabajar para ser más

(Knorr, Dove, la suciedad es buena por ejemplo Omo, Lipton, Hellmann, sonrisa por ejemplo Señal / empresarial para complementar nuestras estrategias categoría existente. A su vez, estas estrategias

Pepsodent, Lifebuoy, Ben & Jerry, radiante, Breyers, La salud del corazón y Domestos). En 2016 estas claramente definidas a través de nuestras cuatro categorías implican la gestión activa de la cartera a
través de adquisiciones y disposiciones para garantizar Unilever cuenta con una cartera bien equilibrada
marcas crecieron un 40% más rápido que el resto y se entregan casi la mitad del crecimiento de Unilever.
y resistente oportuno para alcanzar nuestro propósito y visión.
Son marcas que combinan un fuerte propósito ofrecer un beneficio social o ambiental, con productos que
contribuyen a por lo menos uno de nuestros objetivos USLP. Nuestras marcas de vida sostenible para 2016
se anunciarán en mayo 2017, una vez completado el análisis.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 1

Declaración del Presidente
Desde que se convirtió Presidente en abril el año 2016 he disfrutado de un período de intensa actividad para
conocer Unilever y descubrir de primera mano lo que es una organización excelente que es, compuesta de
muchas personas con talento y de principios que se preocupan profundamente sobre el negocio y la contribución
que puede aportar a mejorar la vida. Estoy muy emocionado de ser parte de un grupo cuyos productos se utilizan
en 2,5 mil millones de personas cada día.
No había ningún lugar mejor tal vez para silla de mi primera reunión de la Junta, en julio, que en un
lugar considerado a menudo como el hogar físico y espiritual de la luz del sol Grupo, puerto en el
Reino Unido. Así como me da una idea de la historia de Unilever y los valores que todavía
impregnan el Grupo de hoy, la visita también expuso a la Junta a las instalaciones de fabricación de
alta calidad y tecnologías innovadoras están desarrollando para mantener Unilever a la vanguardia
de su industria.
En septiembre, el Consejo se reunió en la India para su revisión anual de la estrategia global del
Grupo. El Consejo reafirmó su apoyo a una estrategia que ha ayudado a impulsar el crecimiento y
superior constante línea de fondo para Unilever en los últimos años, a pesar de un entorno muy
difícil. El ritmo del cambio en esta industria es mayor que en cualquier momento, y por esa razón la
Junta también tuvo el placer de apoyar el programa de cambio 4 Crecimiento conectado, lo que
creemos que va a mejorar el enfoque de la organización y agilidad del Grupo.
Mientras que en la India la Junta también visitó las instalaciones de investigación globales del Grupo, así
como la impresionante Empresa y el Centro de soluciones de tecnología, que se ha desarrollado durante
los últimos cinco años para proporcionar muchas de las modernas plataformas de información y
tecnología mundial en la que el grupo depende ahora . Una revisión de los negocios de Unilever en la
India, Hindustan Unilever, destacó a los Directores por qué Unilever goza de una presencia y reputación
sólida como en la India.
Llevamos a cabo nuestra reunión de la Junta final del año natural en Portugal, donde Unilever
ha construido un negocio fuerte con sus socios de empresas conjuntas y que conduce el
camino hoy para Unilever en sus capacidades fuera ofHome, no sólo en Europa sino en todo el
mundo. A pesar de sus diferentes tamaños, que era fascinante ver cómo tanto las empresas
indias y portuguesas son exportadores de talento e ideas a otras partes de Unilever.
COMPROMISO
Siempre he disfrutado de reunión con los accionistas, y ya he encontrado con un buen número de ellos
al que agradezco sus pensamientos y puntos de vista sobre el negocio, la estrategia y la
gobernabilidad. Estos encuentros me ofreció la oportunidad de discutir nuestras ideas para los
cambios en la política de remuneración de Unilever.
En los últimos años, Paul Polman ha construido una sólida cultura de rendimiento en Unilever. De
hecho, me complace informar que Unilever tiene de nuevo en 2016 entregados en su modelo de
crecimiento 4G - un crecimiento consistente, competitivo, rentable y responsable. Ahora queremos
tomar esa cultura del rendimiento a un nuevo nivel en base a los gerentes que tienen un compromiso
personal aún más fuerte a la propiedad de acciones de Unilever. La nueva política de remuneración,
será propuesto a los accionistas que se votará en las juntas generales en 2017 abril. Para más
información sobre nuestras propuestas se pueden encontrar en el informe del Comité de
Compensación en las páginas 48 a 77. La información sobre las juntas generales se puede encontrar
dentro de los Avisos NV y PLC AGM que será publicado en marzo de 2017.
2 Informe estratégico
EVALUACIÓN
Dada 2016 fue mi primer año decidí que llevaría a cabo una evaluación de tablero muy
centrado (que abarca las discusiones estratégicas, la composición del Directorio y
nuestros planes para 2017 para el aprendizaje y las visitas al sitio). Vamos a explorar
estas y otras áreas más allá en nuestra evaluación junta facilitado externamente en la
primera mitad de 2017, pero en mi opinión, la Junta está trabajando con eficacia y esto
se evidenció cuando Kraft Heinz hizo su oferta propuesta para Unilever. De cara al
futuro, un objetivo importante de nuestro trabajo será sobre la gestión de riesgos, dada
la naturaleza cada vez más volátil e incierto del ambiente externo de hoy y, en el futuro
inmediato, estamos totalmente comprometidos en el examen amplio recientemente
anunciada de opciones disponibles para acelerar la entrega de valor para el beneficio de
nuestros accionistas. Más detalles sobre las competencias de la Junta,
COMPOSICIÓN BOARD y la sucesión
Me siento afortunado de haber asumido la presidencia de un alto calibre tales Junta de
Directores. También creo que sería muy difícil encontrar un Consejo más diversa - ya sea de la
nacionalidad, la experiencia o por supuesto de género. De hecho, Unilever continúa liderando el
camino entre sus pares a nivel directivo, con la proporción de directores no ejecutivos femeninos
en 2016 al 50%.
Me gustaría aprovechar la oportunidad para agradecer a los dos miembros del consejo
que dejó el cargo en 2016, mi predecesor Michael Treschow y hixonia nyasulu, por sus
excelentes contribuciones. Además de mi cita, planificación de la sucesión a fondo de
Unilever identificó dos nuevos directores no ejecutivos, más Youngme Luna y nos
esforzamos Masiyiwa, que se unió a las Juntas en abril de 2016 mi. Se han reforzado
aún más la experiencia de negocios y comercialización internacional sobre las Juntas y
también proporcionar perspectivas únicas en la tecnología de impacto, particularmente
digital, está teniendo en los nuevos modelos de negocio para el futuro, tanto en los
países desarrollados y emergentes. También me han impresionado por la calidad del
liderazgo ejecutivo de Unilever y equipo de alta dirección y la profundidad de la gestión
del talento.
MIRANDO HACIA EL FUTURO
A pesar de que las condiciones comerciales es probable que permanezcan dura desde hace algún
tiempo por venir Creo que los fundamentos del negocio son muy fuertes y sólo se fortalecerán aún
más por el programa 4 Crecimiento Conectado. También me ha llamado la atención cómo el Plan de
Sustentabilidad de Unilever, con su compromiso con el crecimiento responsable y equitativa, une a la
gente a través de todo el grupo y se nutre de un deseo creciente entre los ciudadanos del mundo por
más marcas, dirigidas a objetivos y modelos de negocio.
En nombre de la Junta, me gustaría agradecer el liderazgo ejecutivo de Unilever, equipo
de alta dirección y todos los empleados de Unilever en todo el mundo por su esfuerzo, el
compromiso y el rendimiento.
marijn DEKKERS
PRESIDENTE
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
JUNTA DIRECTIVA

Marijn DEKKERS. Presidente. La experiencia previa relevante: Bayer AG (CEO); Thermo Fisher Scientific Inc. (CEO). citas externas actuales: General Electric (NED)

ANN Fudge. Vicepresidente / Consejero Independiente Senior. La experiencia previa relevante: General Electric (NED); Marriott International (NED); Young & Rubicam (Presidente y CEO). citas externas actuales: Novartis AG
(NED); Northrop Grumman (NED); Grupo Asesor de Programas de Estados Unidos Fundación Gates (presidente); Brookings (miembro honorario); Catalizador (Director Honorario)

, Paul Polman. CEO, holandés, masculino, de 60 años nombrado consejero delegado: enero de 2009. Fue nombrado Director: octubre de 2008. La experiencia previa relevante: Procter & Gamble Co. (Grupo Presidente, Europa); Nestlé SA
(CFO); Alcon Inc (Director). citas externas actuales: El Dow Chemical Company (NED); Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (Presidente del Comité Ejecutivo); Pacto Mundial de las Naciones Unidas (miembro de la
Junta); Embajador del Reino Unido de negocios

GRAEME Pitkethly. CFO, británica, masculino, de 50 años nombrado Director Financiero: octubre de 2015. Nombrado Director: April 2016. Los anteriores mensajes de Unilever incluyen: Unilever Reino Unido e Irlanda (EVP y Director General); Los
mercados globales de financiación (EVP); Tesorero Group; Jefe de Fusiones y Adquisiciones; Unilever Indonesia (CFO); Grupo Jefe de Contabilidad

NILS Smedegaard Andersen. La experiencia previa relevante: AP Moller - Maersk A / S (CEO del Grupo); Inditex (NED); Carlsberg A / S y Carlsberg cervecerías A / S (CEO); Danske Sukkerfabrikker;
Tuborg Internacional; Unión Cervecera; Hannen Brauerei; Grupo héroe; Mesa Redonda Europea de Industriales (Vicepresidente). citas externas actuales: Dansk Supermarket Group (Presidente); BP PLC
(NED)
LAURA CHA. La experiencia previa relevante: Comisión de Valores y Futuros de Hong Kong; Comisión Reguladora de Valores de China. citas externas actuales: HSBC Holdings plc (NED
Independiente); China Telecom Corporation Limited (Independiente NED); The Hongkong and Shanghai Banking Corporation (Vicepresidente no ejecutivo); Fundación Asset Management AB (asesor
internacional Senior)
Vittorio Colao. La experiencia previa relevante: RCS MediaGroup (CEO); McKinsey & Co (Socio); Finmeccanica Group (NED); Seguros RAS (NED). citas externas actuales: Vodafone Group Plc (CEO);
Universidad Bocconi (International Advisory Board); Harvard Business School (Consejo Asesor del Decano); Mesa Redonda Europea de Industriales (Vicepresidente); Escuela de Oxford Martin (Asesor)

PROFESOR Louise Fresco. La experiencia previa relevante: Rabobank (Director de Supervisión); Departamento de Agricultura de la Organización para la Agricultura y la Alimentación de la ONU (Subdirector General para la
agricultura). citas externas actuales: la Universidad de Wageningen (Presidente de la Junta Ejecutiva)

JUDITH HARTMANN. La experiencia previa relevante: Bertelsmann SE & Co. KGaA (CFO); Energia General; La compañía Walt Disney; RTL Group (NED); Pingüino Random House (NED); Gruner +
Jahr GmbH & Co KG (NED). citas externas actuales: Suez (NED); Engie (CFO)
MARY MA. La experiencia previa relevante: TPG Capital (Socio); TPG China (Co-Presidente). citas externas actuales: Boyu de capital (Socio Director); MXZ Investment Limited (director); Lenovo
(NED); Comisión de Valores y Futuros de Hong Kong (NED)
STRIVE Masiyiwa. La experiencia previa relevante: África contra el Ébola Solidaridad Trust (Co-Fundador y Presidente); Crecer África (Co-Presidente); Iniciativa de Micronutrientes (Presidente). citas externas actuales:
Econet Grupo (Fundador y Presidente Ejecutivo); AGRA (Presidente); Fundación Rockefeller (miembro de la Junta); Consejo de Relaciones Exteriores (Consejo Asesor Global de miembros); Panel del progreso de África
(miembro de la junta); Asia Society (Fiduciario)

Youngme LUNA. La experiencia previa relevante: Harvard Business School (Presidente y Senior Asociado Decano para el Programa MBA); Instituto de Tecnología de Massachusetts (Profesor); Cruz Roja
Americana (Junta de Gobernadores miembros). citas actuales externos: Avid Technology (NED); Rakuten (NED); Harvard Business School (Profesor)

John Rishton. La experiencia previa relevante: Rolls-Royce Holdings plc (CEO); Royal Ahold NV (CEO, presidente y director financiero); ICA AB (NED); Allied Domecq plc (NED); Organización Aeroespaciales y de
Defensa Comercial (TEA) (miembro del Consejo); British Airways Plc (CFO). citas externas actuales: Informa PLC (NED); Serco Group PLC (NED); Asociados British Ports (NED)

FEIKE Sijbesma. La experiencia previa relevante: Consejo de Administración de DSM Países Bajos (Presidente); Iniciativa holandesa Genómica (NGI) (Miembro); Universidad de Utrecht (miembro de la Junta); Cancer Institute

Holandés (NKI / AVL) (miembro de la Junta). citas externas actuales: Royal DSM NV (CEO y Presidente de la Junta Directiva); De Nederlandsche Bank (miembro del Consejo de Administración); Liderazgo de la coalición precios

de carbono (Co-Presidente) y el líder de Clima, convocado por el secretario del Grupo del Banco Mundial Grupo Unilever es Tonia Lovell y fue nombrada en 2010.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN NO EJECUTIVOS - incluida la diversidad Y EXPERIENCIA

Marijn Nils Laura Vittorio Louise Ann Judith María Se Youngme John Feike
Dekkers Andersen Cha Colao Fresco Fudge Hartmann Ma esfuerzan Masiyiwa Luna Rishton Sijbesma

Años 59 58 67 55 sesenta y cinco sesenta y cinco 47 64 56 52 59 57

Género Masculino Masculino Hembra Masculino Hembra Hembra Hembra Hembra Masculino Hembra Masculino Masculino

Nacionalidad Holandesa / danés chino italiano holandés Americano austríaco chino zimbabuo British American holandés

americana

Día de la cita de abril de abril Mayo de julio mayo mayo de abril Mayo de abril de abril Mayo noviembre
de el año 2016 de el año 2015 2013 de el año 2015 2009 2009 de el año 2015 2013 de el año 2016 de el año 2016 2013 2014

Los miembros del comité * CC, NCGC C.A. CRC, NCGC CC CRC CC C.A. C.A. CC CRC AC NCGC
(Presidente) (Presidente) (Presidente) (Presidente),
CRC

La asistencia a las reuniones del 3/3 6/6 6/6 6/6 6/6 6/6 6/6 6/6 3/3 3/3 6/6 6/6
Consejo previstas **

La asistencia a las reuniones ad 2/2 1/2 1/2 1/2 1/2 2/2 2/2 2/2 2/2 2/2 0/2 2/2
hoc de la Junta

Consumidor • • • • • • • • •

Ventas y Marketing • • • • • •

redes y puntos de vista • • • • • • • • • •

geopolítico

Tecnología científica • • • • • •

Financiar • • • • • • • • •

* AC se refiere a la Comisión de Auditoría; CC se refiere al Comité de Compensación; CRC se refiere al Comité de responsabilidad social; y NCGC se refiere al Comité de designación y gobierno
corporativo.
* * La asistencia se expresa como el número de reuniones asistió por el número elegible para ser atendido.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 3

REVISIÓN DEL DIRECTOR OFICIAL
Ha sido un comienzo ocupado para el año 2017. Mientras que la oferta propuesta para el Grupo de la
Kraft Heinz Company carecía de fundamento financiero y estratégico - y rápidamente visto como tal - que
estamos utilizando como una oportunidad para revisar las opciones que se nos ofrecen para acelerar la
entrega de valor a los accionistas. Nuestro objetivo es construir sobre la sólida trayectoria hemos
construido de creación de valor a largo plazo, que ha visto un retorno total para el accionista del 190%
desde 2009.
Nos va a decir más sobre esto después de la revisión se ha completado. Por el momento, me
centraré en el propósito de este informe - una revisión de
2016. No hay duda de que fue un año difícil para la economía mundial, que se caracteriza por un bajo
crecimiento y la desaceleración de la demanda del consumidor. También vimos una reacción significativa
contra las fuerzas de la globalización, con todos los problemas que se plantean alrededor de la polarización
política y la incertidumbre económica.
Mientras que un mundo más globalizado y digital-conectado sin duda ha vastos
beneficios sociales y económicos, lo que ayuda a sacar a millones de la pobreza, es
igualmente evidente que muchas personas se sienten ahora quedan atrás, separado de
un sistema que ellos perciben ya no funciona en su intereses. Brexit en el Reino Unido y
los Estados Unidos la elección presidencial fueron claras manifestaciones de este deseo
por parte de muchos a ver nuestros sistemas políticos y económicos evolucionan de una
manera que beneficie a más personas. Estos acontecimientos políticos y el aumento del
populismo asociado con ellos añaden a una creciente sensación de malestar e
incertidumbre en los mercados de todo el mundo, poniendo en cuestión la forma de las
futuras relaciones comerciales y, en particular, la posibilidad no deseada de un retorno
al proteccionismo.
Mientras que el crecimiento económico podría estar desacelerándose no hay tregua en el ritmo del cambio
científico y tecnológico. El advenimiento de lo que se ha denominado una 'cuarta revolución industrial' ya está
afectando sectores industriales enteros, incluyendo el nuestro, sobre todo por el aumento de las
oportunidades para los nuevos - y en su mayoría locales - los participantes. La competencia está llegando de
muchas y variadas direcciones, por lo que es más importante que nunca para mantenerse por delante de las
tendencias de movimiento rápido y para asegurar que nuestro negocio sigue siendo relevante para el futuro.
A pesar de este entorno turbulento y desafiante, 2016 fue otro año de sólido progreso
y el logro de Unilever. Guiados por nuestro modelo de crecimiento consistente,
competitivo, rentable y responsable, una vez más superó a nuestros mercados, con el
60% del negocio ganando cuota.
Creemos que este modelo de consistencia, sobre todo en tiempos de incertidumbre, es en el mejor
interés a largo plazo de Unilever y una buena indicación de una estrategia robusta. Buena calidad
superior y el crecimiento de resultados ahora se ha entregado en los últimos ocho años, un logro
poco común en los mercados volátiles e impredecibles de hoy y una señal clara de los progresos
que hemos hecho.
Subyacente crecimiento de las ventas del 3,7% en el año 2016 fue un buen rendimiento tanto en
términos absolutos como relativos, y habría sido mayor, pero por el impacto de la desmonetización de la
India y la crisis económica en Brasil, dos de los principales mercados para Unilever. En la línea inferior, la
rentabilidad intensificación de como resultado de nuestros programas de cambio organizacional y los
retornos que recibe actualmente en las importantes inversiones que hemos realizado en la
modernización de nuestra base industrial y en la mejora de nuestras capacidades internas. Por otra
parte, seguimos ejerciendo una estricta disciplina en el gasto de capital y capital de trabajo, tanto con la
mejora de nuevo el año pasado.
Es importante destacar que el crecimiento fue generalizado a través de nuestras cuatro
categorías principales. Esto refleja las estrategias más nítidas y más diferenciadas que hemos
puesto en marcha, así como nuestra capacidad de roll-out innovaciones más grandes y fuertes,
incluso a más mercados. Ejemplos de 2016 incluyen dos de los trece 1 mil millones € más
marcas: Rexona Antibacterial desodorante, lo que ayuda a eliminar más del 90% de las
bacterias que causan mal olor, se introdujo en más de 40 países; y Omo, con su tecnología de
formulación y limpieza mejorada, ha sido ahora exitosamente desplegado en 27 mercados.
4 Informe estratégico
Además de impulsar nuestro negocio principal, también es importante que continuemos a
experimentar con nuevos modelos, canales y enfoques innovadores. Por eso tomamos la
oportunidad en 2016 para fortalecer aún más el negocio mediante la adquisición de una serie de
negocios atractivos en los segmentos de rápido crecimiento en el mercado y con un fuerte atractivo
entre los Millennials. La séptima generación, Blueair y el Dollar Shave Club todos se unieron a la
familia de Unilever y están demostrando ser grandes adiciones. Desde el comienzo de 2017 también
hemos estado encantados de dar la bienvenida Prueba de vida.
Esta evolución constante de la cartera significa que en los últimos ocho años hemos dispuesto de 2,8 mil
millones € de facturación en negocios no estratégicos y adquirió 4 mil millones € en las zonas de
crecimiento más rápido del mercado, en particular cuidado personal, que hoy representa el 38% de
nuestro negocio total, frente al 28% hace sólo ocho años. También hemos invertido un total de 3,4 mil
millones € en el aumento de nuestra participación en países en los que no somos dueños de 100% de
nuestras subsidiarias, más recientemente en Egipto y China.
La pertinencia y la importancia del Plan Unilever Sustainable Living (USLP) en el impulso de un
modelo de negocio responsable, y para ayudar a acelerar el crecimiento y la rentabilidad de
Unilever, se demostró una vez más en 2016. Nuestro liderazgo también fue reconocido
externamente. Estábamos líder del grupo de la industria en el prestigioso índice de
sostenibilidad Dow Jones, por ejemplo, y por sexto año consecutivo que encabezó la encuesta
de GlobeScan / sostenibilidad de los expertos sobre el liderazgo en sostenibilidad.
La alineación de los objetivos USLP a las 17 metas mundiales para el desarrollo sostenible,
establecidos por las Naciones Unidas para erradicar la pobreza de manera sostenible y
equitativa para el año 2030, destaca aún más la importancia de nuestro enfoque para ayudar a
resolver algunos de de hoy más urgente mundial retos. Como el reciente informe de la Comisión
de Negocios y Desarrollo Sostenible también deja claro, frente a estos desafíos puede generar
considerables oportunidades económicas para las empresas iluminados, posiblemente
añadiendo tanto como € 12 billones a la economía global.
Al mirar hacia adelante, está claro que el mundo que nos rodea está cambiando a un ritmo
acelerado. La tecnología digital está transformando en particular todos los aspectos de la forma de
vivir, trabajar y comprar. Las empresas que prosperan en este entorno cada vez más dinámico serán
los más capaces de responder rápidamente y de forma innovadora a los rápidos cambios
preferencias de los consumidores y las condiciones del mercado, capaz de mostrar la agilidad por un
lado y la resistencia en el otro. Esto requiere modelos de organización más rápidos, más sencillos y
ágiles, así como las estructuras de costos que reflejan únicamente los costes que los consumidores
están dispuestos a soportar. Hemos estado respondiendo a esta llamada con un programa de
cambio importante - uno de los más grandes en la historia de Unilever. Conectado 4 Crecimiento
(C4G) va a simplificar la forma en que estamos organizados, liberando tiempo, recursos y - lo más
importante - el instinto empresarial necesario para aprovechar las oportunidades de que un mundo
conectado digitalmente más ofrece. Los cambios, que se han desarrollado a fondo durante los
últimos dos años, tocarán todos los elementos de Unilever y ayudarán a afinar aún más la fuerte
cultura de rendimiento que hemos construido en Unilever. Vamos a completar la ejecución del
programa C4G en 2017. Junto con los programas de ahorro relacionados - como presupuesto base
cero - que dará a conocer los fondos para apoyar nuestros objetivos de crecimiento y acelerar la
mejora del margen, a pesar de lo que esperamos que sea una continuación de la muy duro entorno
comercial. El buen desempeño de Unilever en 2016 y las nuevas medidas que tomaron para
fortalecer los pilares fundamentales de la empresa no se hubieran podido lograr sin la 169, 000
hombres y mujeres maravillosas de Unilever, así como los muchos miles más que trabajan con
nosotros en toda la cadena de valor. Doy las gracias a todos ellos por su liderazgo, integridad y
dedicación.
PAUL POLMAN
DIRECTOR EJECUTIVO
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
UNILEVER liderazgo ejecutivo (ULE)

Para Pablo POLMAN y Graeme Pitkethly véase la página 3

DAVID BLANCHARD Jefe Responsable de la cadena de suministro KEVIN Havelock Presidente, ALAN JOPE Presidente, Cuidado
de I + D Oficial MARC ENGEL Jefe Refresco Personal

Nacionalidad británico Años 52, Hombre Nacionalidad holandés Años 50, Hombre Nacionalidad británico Años 59, Hombre Nacionalidad británico Años 52, Hombre

Designado para ULE enero 2013 Designado para ULE de enero de el año 2016 Designado para ULE de noviembre de 2011 Designado para ULE de noviembre de 2011

Usuario Unilever 1986 Usuario Unilever 1990 Usuario Unilever 1985 Usuario Unilever 1985

Unilever anteriores mensajes incluyen: Unilever anteriores mensajes incluyen: Unilever anteriores mensajes incluyen: Unilever anteriores mensajes incluyen:

Unilever Investigación y Desarrollo (SVP); Unilever Canada Inc.
(Presidente); Alimentos América (Operaciones de Marketing
SVP); Apósitos globales (VP ​de I + D); Margarina y pastas para
untar (Director de Desarrollo de Producto)
citas externas actuales:
Ingleby granjas y bosques (NED)
Unilever África oriental y mercados emergentes (EVP); Oficial Jefe de
Adquisiciones; Cadena de suministro, para untar, aderezos y aceite
de oliva Europa (VP); Helado de Brasil (Director General); Helado de
Brasil (VP); Grupo Estrategia corporativa; Las aves de la pared del
ojo, Unilever UK (Gerente de Operaciones)
citas externas actuales:
PostNL (Miembro del Consejo de Administración)
Categoría hielo Global Crema (EVP); Unilever Norteamérica y
el Caribe (EVP); Unilever Francia (Président Directeur general);
Unilever Saudita (Presidente); Unilever Reino Unido
(Presidente)
citas externas actuales: Pepsi / Lipton JV
(Co-Presidente)
Unilever Rusia, África y Oriente Medio (presidente);
Unilever norte de Asia (Presidente); SCC y apósitos
(Categoría Global Leader); Hogar y negocio Cuidado
Personal en América del Norte (Presidente)

KEES KRUYTHOFF Presidente, Leena Fair Nitin Paranjpe Presidente, RITVA SOTAMAA director de

América del Norte Director de Recursos Humanos Cuidado del Hogar asuntos legales

Nacionalidad holandés Años 48, Hombre Nacionalidad indio Años 47, Mujer Nacionalidad indio Años 53, Hombre Nacionalidad finlandés Años 53, Mujer

Designado para ULE de noviembre de 2011 Designado para ULE de marzo de el año 2016 Designado para ULE octubre 2013 Designado para ULE febrero de 2013

Usuario Unilever 1993 Usuario Unilever 1992 Usuario Unilever 1987 Usuario Unilever 2013

Unilever anteriores mensajes incluyen: Brasil (EVP); Los
alimentos Unilever Sudáfrica (CEO); Unilever Bestfoods Asia (SVP
y miembro del Consejo)
citas externas actuales:
Pepsi / Lipton JV (miembro de la junta); Students in Free
Unilever anteriores mensajes incluyen: Dirección de Recursos
Humanos y Desarrollo Organizacional y Director Global de
Diversidad (SVP)
Unilever anteriores mensajes incluyen:
Hindustan Unilever Limited (CEO); Hogar y Cuidado Personal, India
(Director Ejecutivo); Cuidados en el hogar (VP); Limpie la tela
(Categoría principal); Lavandería y de limpieza del hogar, Asia
(Director Regional de Marca)
Cargos anteriores incluyen: Siemens AG - Siemens
Healthcare (GC); General Electric Company - GE Healthcare
(varias posiciones incluyendo GE Healthcare Systems (GC));
Instrumentarium Corporation (GC)

Enterprise (Presidente) citas externas actuales:

Fiskars Corporation (NED)

AMANDA SOURRY KEITH WEED Jefe de Marketing y ENE Zijderveld

Presidente, Alimentos Responsable de Comunicación Presidente, Europa

Nacionalidad británico Años 53, Mujer Nacionalidad británico Años 55, Hombre Nacionalidad holandés Años 52, Hombre

Designado para ULE de octubre de el año 2015 UNA ppointed a ULE de abril de 2010 Designado para ULE de febrero de 2011

Usuario Unilever 1985 Usuario Unilever 1983 Usuario Unilever 1988

Unilever anteriores mensajes incluyen: Unilever anteriores mensajes incluyen: Unilever anteriores mensajes incluyen:

Cabello Global (EVP); Unilever Reino Unido e Irlanda (EVP y Presidente);
Los diferenciales globales y Aderezos (EVP); Unilever Estados Unidos
Alimentos (SVP)
citas externas actuales: PHV Corp. (NED)
Global cuidado del hogar y la higiene (EVP); Lever Faberge
(Presidente); Cabello y el cuidado oral (SVP)
citas externas actuales:
Negocio en el Consejo Internacional de la Comunidad
(Presidente); Negocio en el (miembro de la Junta) Comunidad
El sudeste de Asia y Australasia (EVP); Unilever Oriente Medio
África del Norte (Presidente); dueño de Nordic helado
(Presidente)
citas externas actuales:
AIM (vicepresidente); FoodDrinkEurope (miembro de la junta);

Pepsi / Lipton JV (miembro de la junta); ECR Europa (Efficient

Consumer Response) (miembro del Consejo)

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 5

NUESTROS MERCADOS

UNILEVER opera en los Artículos de consumo en rápido movimiento (FMCG), uno de los sectores FUERZAS ECONÓMICAS

industriales más grandes y más competitivas del mundo. Como una indicación del tamaño de la 2016 ha añadido una prueba más a la opinión prevaleciente entre los economistas de un 'crecimiento lento'

industria de bienes de consumo Unilever que compite en los 25 principales actores globales economía global se incruste como a medio y largo plazo problema, causado por la caída de los niveles de

generan ventas de aproximadamente 590 € billón. Mientras disfruta de escala significativa, los
jugadores globales de bienes de consumo también se enfrentan a riesgos importantes y los
desafíos a sus modelos de negocio tradicionales. Nuestros mercados se caracterizan por niveles
intensos de competencia, a nivel mundial, sino también a nivel local, y los niveles de igual
intensidad del cambio y la fragmentación entre los consumidores, rutas al mercado, los medios
utilizados para llegar a los consumidores y modelos de negocio. Esto está alterando el paisaje
competidor. 2016 ha sido testigo de importantes hitos conseguidos en la respuesta de Unilever, a
través de un crecimiento impulsado por la innovación,
Aumento de la competencia y la interrupción dentro de la industria de bienes de consumo siguen impulsando la
crecimiento de la población y la productividad. La OCDE ha pronosticado que sus miembros, además de
Nigeria (la mayor economía de África), verá un crecimiento promedio durante los próximos 50 años de
2.4%, por debajo del 3,6% en los 50 años anteriores. A corto plazo, una mezcla de confianza del
consumidor debilitamiento durante 2016 combina con una recuperación de los precios de las materias
primas, como el crudo Brent y el aceite de palma, y ​las fuertes fluctuaciones en los mercados de divisas,
han seguido impulsando la volatilidad en nuestros mercados. En este contexto, el crecimiento en Europa
fue ligeramente inferior, con un aumento de la incertidumbre política y económica causada por eventos
tales como la decisión del Reino Unido para salir de la UE. Respetamos el resultado del referéndum sobre
la UE en el Reino Unido. Brexit no va a cambiar nuestro compromiso de crear una fuerte y próspera Reino
Unido y las empresas europeas. Dado que vendemos nuestros productos en más de 190 países, estamos
acostumbrados a tratar en muchas monedas y dentro de muchos diferentes estructuras comerciales.
Vamos a adaptarse a las nuevas disposiciones, sean cuales sean los resultados. Mientras tanto, seguimos
centrados en la entrega de un crecimiento consistente, competitivo, rentable y responsable.

tendencia de consolidación y concentración, sobre todo entre los jugadores más grandes.

La reducción de costos es un tema constante, ya que es un requisito para asegurar un

enfoque en la ejecución y la gestión de las marcas que se adapten a los objetivos
estratégicos específicos. Esto continúa a conducir a disposiciones, con el producto - por
Norteamérica está siendo testigo ligeramente mejores condiciones económicas y una mejora en el crecimiento.
lo menos en parte - reinvertido en carteras de reequilibrio para el crecimiento a largo
En los mercados emergentes, América Latina ha experimentado una menor demanda de los consumidores con
plazo. Nuestros mercados siguen viendo cambios rápidos y contradictorios a cómo
países como Brasil en recesión, mientras que Asia se ha visto una demanda más débil con algunas presiones
viven los consumidores, que representa retos sociales significativos para nuestro
inflacionarias que vienen a través. Los mercados emergentes siguen ofreciendo la industria de bienes de
negocio. La clase media, ingresos medios, la familia nuclear - una vez que la piedra
consumo con un potencial de crecimiento importante y motivo de optimismo. Unilever es único en que tiene
angular de las empresas de gran consumo - ya no es tan culturalmente dominante. En
alrededor de 70% de su volumen en los mercados emergentes, igual al 57% de la facturación en los mercados
los EE.UU., la clase media ha dejado de ser mayoría económico de la nación, aunque
emergentes. Al contrario que en los mercados desarrollados como los EE.UU., se espera que el número de
en los mercados emergentes de la clase media continúa expandiéndose. Sin embargo,
personas en los niveles de ingresos medios para seguir creciendo, con otros 800 millones en 2020 generando

mayores niveles de consumo per cápita que beneficiarán a las empresas de gran consumo. La tendencia

continua de la urbanización en los mercados emergentes significa que habrá otros 400 millones de personas

que viven en las ciudades, mientras que otros 300 millones de mujeres se predicen para pasar a un trabajo

remunerado en 2020, el apoyo a la demanda de productos de gran consumo. Es cierto que hay puntos
Dicho esto, las investigaciones muestran que para el 2025 Millennials (18-34 años de edad) se suman
brillantes en los mercados emergentes, pero el crecimiento global es más débil que en la actualidad muchos
alrededor de 2,3 mil millones de personas, lo que representa la mayor cohorte de población a nivel
grupos de bienes de consumo se han utilizado para.
mundial. Su poder adquisitivo habrá aumentado a € 1,7 billones de dólares, 570 € mil millones de
dólares, que será para gastos no esenciales. Tal poder adquisitivo fomenta la tendencia para las
categorías de crecimiento, tales como los alimentos con ingredientes orgánicos y trazables, sin partir de
alternativas y productos de cuidado personal con formulaciones naturales y una mayor autenticidad -
todas las áreas en las que Unilever ha innovado este año.

preocupaciones de los consumidores que antes se consideraban de nicho, como la sostenibilidad, se ha
generalizado. Nuestra propia investigación muestra que el interés por los cortes de sostenibilidad en todos los
grupos demográficos y socioeconómicos, con un 78% de los consumidores en los EE.UU., el 53% en el Reino
Unido, el 85% en Brasil y 88% en la India de acuerdo en que se sentían mejor sobre sí mismos cuando
productos comprados que sabían que eran sostenibles o mejor para el medio ambiente. Estas tendencias se
comparten en los mercados emergentes y desarrollados mercados con los consumidores en los mercados
emergentes a menudo más plenamente consciente de los problemas de sostenibilidad. En Sudáfrica, por
ejemplo, nuestra luz del sol de la marca de lavandería respondió con una formulación de ahorro de agua
revolucionario en 2016 que redujo a la mitad la cantidad de agua y el tiempo necesario para lavar la ropa.
DISRUPTORES MERCADO
Estas tasas de crecimiento más contenidas hacen modelos de negocio tradicionales tanto más sensible a
una mayor competencia, que se está convirtiendo cada vez más perturbador e impredecibles en la
naturaleza. Un disruptor clave es el aumento del éxito de los competidores locales. Estos jugadores
siempre han estado presentes, pero son cada vez más sofisticados. Sus ventajas incluyen una escala y el
enfoque organizacional que permite una respuesta más ágil, ágil y culturalmente en sintonía con las
necesidades cambiantes de los consumidores, gracias a las estadísticas locales pertinentes. Al mismo
tiempo, la industria de bienes de consumo está viendo una nueva generación de empresarios entrar en la
industria con las marcas que hablan directamente a los segmentos de crecimiento, como el milenio, con
valores, propósito y atribuye directamente relevantes para estos grupos.

Ya sea en los mercados emergentes o desarrollados, la tendencia de los consumidores a estar motivado para

comprar de forma sostenible es clara. En el estudio de Unilever, el 54% de los consumidores ya sea para comprar

de forma sostenible o están abiertos a la compra de forma sostenible.

6 Informe estratégico Unilever Informe y cuentas anuales 2016

Tales desafíos empresariales utilizan la distribución digital y la comercialización de forjar modelos de
negocio alternativos que representan otra fuente de interrupción. El principal de ellos es un modelo
directo-a-consumidor con ventajas de costos y tiempos de respuesta más rápida a las necesidades
cambiantes de los consumidores. Crucial es también la relación directa con los consumidores forjado,
proporcionando datos que se pueden utilizar para mejorar la oferta de la marca y con mayor precisión y
predecir generar oportunidades de venta. Tales modelos directa al consumidor están acelerando la mayor
fragmentación de los canales de venta tradicionales utilizadas por grupos de bienes de consumo, tales como
los minoristas grandes de la caja 'y distribuidores establecidos desde hace tiempo dentro de los mercados.
Las marcas que se puede aplicar un modelo de suscripción - generalmente marcas de primera calidad con
un fuerte compromiso de los consumidores - o son una compra de reposición están particularmente bien
adaptados al modelo directo al consumidor. Unilever está respondiendo a estos retos al hacer el negocio
más en forma y más ágil a través de nuestro programa de 4 Crecimiento Conectado. Nuestro enfoque en la
gestión activa de la cartera significa también podemos responder a través de adquisiciones y disposiciones
para asegurar que nuestra cartera de marcas sigue siendo resistente. Nuestra adquisición de Dollar Shave
Club en 2016 es un buen ejemplo de esto.
REVOLUCIÓN DIGITAL
La adopción de la tecnología digital sigue afectando a todos los ámbitos de la vida. La investigación
muestra que las ventas mundiales al por menor de compras en línea se prevé que crezca a US $ 370 mil
millones en 2017, mientras que 18-34 años de edad en los EE.UU. gastan US $ 2.000 por cabeza en el
comercio electrónico al año que es más que cualquier otro grupo.
comercial digital está siendo alimentado por los dispositivos móviles con alrededor del 50% de la población
mundial ahora suscriptores móviles y las ventas de PC en declive. El acceso móvil a internet está siendo
acelerado por la recogida de los teléfonos inteligentes, que Cisco predice que representan la mitad de
todos los dispositivos y conexiones globales para el año 2020.
Inteligencia Artificial, aumentada y realidad virtual cada vez se están incorporando en los
planes de marketing de muchas empresas disponen de ellas rápidamente va la corriente
principal, y corresponde a la asequibilidad de los consumidores, el aumento de la asimilación y
acelerando aún más su desarrollo.
Desafíos ambientales y sociales
El caso de negocio para la sostenibilidad se acepta cada vez más, en presencia de apoyo del sector
privado de las metas mundiales para el desarrollo sostenible (véase la página 19) y la evidencia de
que los consumidores quieren comprar de forma más sostenible. Unilever no es el único en reconocer
que un negocio sostenible requiere la producción sostenible, el consumo sostenible y la estabilidad
del clima, pero hay más trabajo por hacer. Según la Organización Mundial de Meteorología, 2016 fue
el año más cálido registrado. Los tres principales riesgos a diez años en Global del Foro Económico
Mundial de Riesgos encuesta se refieren a este hecho. Ellos son: la crisis del agua; fracaso de la
mitigación del cambio climático y la adaptación; y los fenómenos meteorológicos extremos. La
industria de bienes de consumo depende de la agricultura para proporcionar a sus materias primas,
pero la agricultura es también parte del problema ambiental, causando la deforestación que
representa el 15% de las emisiones de gases de efecto invernadero. Consumo ejerce presión sobre
los recursos naturales como el agua y utiliza energía en la fabricación y el uso final que contribuye a
las emisiones nocivas y otros problemas del cambio climático.
Estamos tomando acciones directas para abordar el cambio climático dentro de nuestra cadena de valor.
Por ejemplo, hemos comprometido a ser positivo de carbono en nuestras operaciones en 2030, con toda
la electricidad comprada en la red procedente de fuentes renovables y el carbón eliminados de nuestro
mix energético por
2020. También vamos a apoyar la generación de energía renovable más de lo que consumen y hacer
que el excedente disponible para los mercados y las comunidades en las que operamos. Hay graves

consecuencias humanas y sociales de estos desafíos ambientales también, no menos importante

desplazamiento causado por los fenómenos meteorológicos extremos y las amenazas a los medios de
La tecnología digital también es potenciar la comprensión de las empresas de los consumidores. propia
vida de los pequeños agricultores. La escasez de agua potable tienen implicaciones de higiene,
del Consumidor de Unilever y Market Insights grupo (CMI) ha creado People Centros de datos que
mientras que la disminución de los recursos naturales refuerza la desigualdad social. Descubre cómo
analizan los datos de medios de comunicación social, carelines de consumo y marketing digital para
estamos abordando problemas sociales en las páginas 16 a 18.
convertir millones de conversaciones en las decisiones comerciales para maximizar las ventas y los
ingresos. uso de la tecnología de los consumidores, sin embargo, está en constante cambio. Generación
Z (generación post-milenarista) están adoptando cada vez más aplicaciones como WhatsApp y
Snapchat, lo que refleja un enfoque evolutivo al uso de medios sociales, incluyendo un uso más amplio
de opciones de privacidad.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 7

Nuestro modelo de negocio

Creemos que el crecimiento sostenible y equitativo es el único modelo de COLABORACIÓN

negocio a largo plazo. Es por ello que ha colocado el PLAN vida sostenible
UNILEVER EN EL CORAZÓN de los nuestros.
Nuestro negocio sostenible unidades de modelo de crecimiento que es coherente mediante la reducción de los
riesgos, es más competitivo al inspirar innovaciones que nos ayudan a crecer, es más rentable mediante la
reducción de los costos y es más responsable
- dando lugar a una mayor confianza en nuestro negocio.
La colaboración es fundamental para nuestro éxito. Estamos abiertos a ideas externas y hábil para la
captura y la integración de sus beneficios. El USLP implica trabajar con muchos gobiernos y ONG.
Nuestra cadena de suministro funciona nuestro programa se asocian para ganar a fomentar las
innovaciones de los proveedores. Por ejemplo, trabajamos con socios de biotecnología para crear
productos de lavandería que dan a la eliminación de manchas superior y la blancura usando menos
agua y energía. Esto promueve el crecimiento innovationled y nuestro compromiso USLP reducir a la
mitad el impacto medioambiental de nuestros productos a través de su ciclo de vida.

Los tres grandes objetivos de la USLP - para ayudar a más de 1 mil millones de personas a mejorar su
salud y bienestar para el año 2020; reducir a la mitad el impacto medioambiental de nuestros productos
INNOVACIÓN
a través de la cadena de valor para el año 2030; y para mejorar los medios de vida de millones al crecer
Unilever pasa € 1 mil millones al año en investigación y desarrollo, que emplea alrededor de 6.000 expertos
nuestro negocio en 2020 - se integran en nuestro modelo de negocio. Desde el abastecimiento
para impulsar la innovación, a menudo en colaboración con los proveedores y el mundo académico. Nuestras
sostenible de las materias primas agrícolas de producción ecológica en la fabricación de marcas de
innovaciones utilizan conocimientos y tecnologías para ofrecer los beneficios de la marca dirigida por el que
marketing con el objetivo - la USLP es nuestro plan para el logro de nuestra visión.
se reúnen las últimas tendencias. Los ejemplos incluyen variantes naturales en los alimentos y cuidado

personal por nuestras marcas Knorr y TRESemmé, y variantes de productos veganos de Ben & Jerry y

Invertimos en innovación y marcas, lo que crea un crecimiento del volumen rentable. Nuestra escala se
extiende gastos de estructura, mejorar la rentabilidad más, y este crecimiento rentable nos permite
volver a invertir, generando un flujo de caja más libre que puede ser invertido más en las marcas y la
innovación que a su vez el crecimiento del volumen unidad más rentable. Nuestro alcance geográfico
también ayuda a difundir los riesgos de perturbaciones ambientales locales en nuestros mercados
causadas por el cambio climático.
Hellmann. Nuestra innovación es cada vez más sensible a las necesidades locales, aterrizando resultados
más rápidamente en los mercados. Una novedad importante en el año 2016 ha sido el anuncio de nuestra
intención de construir un nuevo centro de innovación de alimentos mundial en Wageningen, Países Bajos,
como complemento de los centros de innovación similares en Port Sunlight y Colworth en el Reino Unido,
Shanghai, en China, Bangalore, en la India y Trumbull en el NOSOTROS.

EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR

ABASTECIMIENTO
Nuestro modelo de negocio se inicia con la percepción del consumidor que informa innovación de la
Nuestros equipos de compras son responsables de la compra de € 34 mil millones de bienes y servicios. Son
marca. visión precisa es fundamental para comprender cómo los mercados están cambiando y la
fundamentales para conducir la eficiencia para mejorar la rentabilidad, la entrega de más de 1 mil millones
segmentación. Forjamos relaciones con los consumidores a través de puntos de vista de los grupos
de € de ahorro, sino también la implementación de nuestra USLP. 51% de las materias primas agrícolas
focales y estudios cuantitativos. Digital Research añade sofisticación de uno-a-uno, mientras que las
fueron de fuentes sostenibles en el año 2016, incluyendo el 95% de nuestros primeros 13 vehículos y las
nuevas líneas de comunicación están abriendo a través de canales directos al consumidor, lo que
hierbas y el 75% de té, el apoyo a marcas como Knorr y Lipton. 67% de nuestros proveedores cumplieron
permite una relación más estrecha.
con los criterios obligatorios autoliquidados en nuestra Política de Compra Responsable.

Nuestro grupo Mercado Insight (CMI) de los consumidores y ayuda a priorizar las oportunidades de
crecimiento. A través de CMI supervisamos datos sobre los patrones de consumo y el diálogo social
media para informar a la acción, con ideas de sostenibilidad, que impulsan las innovaciones de
productos y programas de cambio de comportamiento.

COLABORACIÓN INNOVACIÓN

EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR ABASTECIMIENTO

VENTAS FABRICACIÓN

MÁRKETING LOGÍSTICA

8 Informe estratégico Unilever Informe y cuentas anuales 2016

FABRICACIÓN
Operamos 306 fábricas en 69 países y con una plantilla aproximada
100.000 personas en 100 países. Nuestra atención se centra en la implementación de Manufactura de
Clase Mundial con 119 fábricas matriculados y 139,5 M € de ahorro identificadas. También llevamos a
cabo evaluaciones anuales de riesgo del cambio climático a nivel de planta de fabricación junto con las
iniciativas medioambientales.
Nuestra fábrica Aguai en Brasil está estableciendo nuevos puntos de referencia en materia de sostenibilidad. Con el
sistema de agua de Brasil en graves dificultades debido al cambio climático, el 60% de las necesidades de agua del
sitio será recibido por la recogida de agua de lluvia y el reciclaje de aguas residuales, mientras que devolver el agua
limpia para el medio ambiente. Claraboyas reducir las necesidades de energía de luz artificial y paneles solares todo
el bloque de administración.
LOGÍSTICA
Operamos una red de alrededor de 400 almacenes a nivel mundial coordinados por un sistema central de
las torres de control que mejoran el servicio al cliente, reducir los costos y reducir las emisiones.
Realizamos transportes el equivalente de aproximadamente 1,5 billón km anuales. En 2016, a pesar de
volúmenes significativamente mayores, hemos logrado un 7,5% de CO 2 reducción de las emisiones
absolutas en 14 países en comparación con 2015. También hemos entregado una mejora del 27% en CO 2
Rendimiento medido como kg CO 2 / tonelada vendida en comparación con cifras de 2010 a través de
estos 14 países. Esto se ha logrado mediante la reducción de kilometraje de camiones; usando vehículos
y combustibles de emisión más bajas; empleando el transporte alternativo, como el tren o barco; y la
mejora de la eficiencia energética de nuestros almacenes.
MÁRKETING
En el año 2016 hemos mapeado los viajes de compra de los consumidores en el mundo digital,
utilizando los datos de los consumidores para ahondar más profundas y segmentos con mayor
precisión. Esto nos permite entregar contenido de marketing más relevante, auténtica y eficaz en
tiempo real utilizando la gama completa de las comunicaciones digitales. Hemos puesto en marcha
T-estudio, nuestros estudios in-house, para crear contenido y publicidad a través de nuestras
plataformas digitales, canales, directos al consumidor de comercio electrónico y nuestras
comunicaciones digitales y sociales para hacer la comercialización más rápida, más eficiente y eficaz.
Paralelamente T-entretenimiento colabora con compañías de medios para crear contenido de
entretenimiento de marca de inspiración. La sostenibilidad es una parte integral de nuestras
estrategias de marca. Queremos que todos nuestros mejores marcas para ser marcas vida
sostenible, que combinan un fuerte propósito ofrecer un beneficio social o ambiental,
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
VENTAS
Que representa una facturación del 52,7 billón € en el año 2016 en un mercado altamente competitivo implica
una función Desarrollo de Clientes sofisticados. Trabajamos en estrecha colaboración con los minoristas, en
línea a través de comercio electrónico y en tiendas físicas. Nuestros equipos se aseguran nuestras marcas
están siempre disponibles, debidamente indicado y en el derecho recomendada rango de precios. Nos
esforzamos por ser el proveedor de elección para los clientes y socios comerciales, a través de una fuerte
planificación de negocio conjunto y en la tienda de ejecución la aplicación de nuestro programa de tienda
perfecta. En 2016 este alcanzó los 10 millones de ejecuciones más, para entregar crecimiento de las ventas al
lanzar innovaciones de productos y extensiones de marca, e introducir nuevas geografías. En 2016 se
desarrolló un marco estratégico para asegurar Unilever gana con cada comprador en todas las ocasiones.
Como los canales tradicionales siguen fragmentar, hemos llevado a centrar de nuevo el comercio electrónico y
fuera de casa. Ahora hemos añadido un enfoque adicional en pequeños y tiendas de conveniencia. Hay 33
millones de éstos a nivel mundial, con un crecimiento en torno al 5% anual ya que los consumidores compran
con más frecuencia para las cestas más pequeñas de mercancías. Estamos utilizando nuestras ventajas
globales de tecnología y análisis a ayudarnos a ejecutar a través de estos canales locales a través de
modelos de servicio flexibles y sistemas de distribución digitalizadas, fortaleciendo aún más nuestra fuerte
herencia en este canal.
La entrega de valor para nuestros accionistas
Clave de nuestro modelo de negocio sostenible son nuestros grupos de interés. Para tener éxito tenemos
que participar y trabajar en colaboración con ellos. Incluyen los clientes y consumidores; los inversores;
proveedores; gobiernos, reguladores y legisladores; ONG y organizaciones benéficas; instituciones
científicas y el mundo académico; y otras organizaciones en el mundo de los negocios, incluyendo
compañías pares y asociaciones comerciales. Algunos de nuestros grupos de interés son participantes
directos en la cadena de valor y son parte integral de nuestra capacidad para ofrecer un crecimiento
consistente, competitivo, rentable y responsable. Otros influyen en la forma en que hacemos negocios
mediante el establecimiento de las leyes y las normas dentro de cada país de operación. A su vez,
ofrecemos valor a nuestros grupos de interés en diversas formas. Lea sobre el valor que ofrecemos para
los consumidores, la sociedad, los empleados y los accionistas en las páginas 14 a 22. participación de los
interesados ​es esencial en la entrega de nuestra estrategia brújula indica en la página 10 y en la lucha
contra los problemas que aborda el USLP. También combinamos la acción en nuestro negocio con la
defensa externa y de trabajo conjunto con los gobiernos, las ONG y otros a través de asociaciones de
"cambio transformacional. Al trabajar juntos, creemos que el cambio fundamental es posible en el corto
plazo. Leer más sobre nuestro trabajo en nuestras cuatro áreas de transformación en la sección de
Sociedad en la página 16.
Informe estratégico 9
Nuestro enfoque estratégico

NUESTRAS CATEGORÍAS tienen claramente DEFINED estrategias con el objetivo

común de crecimiento que es consistente, competitivas, rentables y responsable.
Además vinculante las estrategias categoría juntos son nuestros pilares brújula que
definen cómo Unilever gana en la industria de bienes de consumo. Son: Cada una de las cuatro estrategias categoría de Unilever incluye prioridades específicas destinadas a aumentar

las ventas y la entrega de la mejora de los indicadores financieros, tales como el margen y flujo de caja, en un

• Ganar con las marcas y la innovación contexto de crecimiento continuo de baja en los mercados a nivel mundial. Las estrategias de las categorías

• El ganar en el mercado individuales son:

• Ganar a través de la mejora continua • Cuidado personal - Cultivar el núcleo y construir prima
• Ganar con la gente. • Alimentos - acelerar el crecimiento y preservar el valor de los flujos de caja fuerte

Que sustenta la brújula es el USLP que es la base de nuestro negocio. Mediante la entrega de beneficios
• Cuidados en el hogar - Intensificación de la rentabilidad y cuidado del hogar escala
sociales y ambientales en todo nuestro negocio conducimos nuestro crecimiento, que a su vez impulsa
• Refresco - Crecer hielo retorno de crema en la inversión de capital y acelerar el
nuestra capacidad para mejorar la vida y las oportunidades de la gente en todas partes. El USLP contribuye
crecimiento en el té.
directamente al crecimiento constante, ayudando a gestionar el riesgo a través del suministro de materias
primas agrícolas cultivados de forma sostenible, como las verduras en nuestras marcas alimentos, Nuestras categorías se enfrentan a numerosos retos cada vez más complejos en sus mercados como la

especialmente importantes como el cambio climático afecta a las precipitaciones. Se impulsa el crecimiento industria experimenta la fragmentación rápida y la interrupción. Sin embargo, nuestros pilares Compass

que sea competitiva mediante la estimulación de la innovación para crear marcas que satisfagan la creciente proporcionan respuestas estratégicas para ayudar a impulsar el crecimiento futuro de nuestros mercados.

demanda de productos sostenibles. El crecimiento rentable se logra mediante la reducción de costos a Nuestro éxito como una organización depende de nuestra capacidad para identificar y mitigar los riesgos

través de nuestros métodos de producción ecológica en nuestras fábricas, lo que reduce los residuos, usan generados por nuestro negocio y los mercados en que estamos. Al hacer esto, tomamos un enfoque

menos materias primas y consumen menos energía. Y el crecimiento responsable es un resultado de la integrado para la gestión que pone a la evaluación de riesgos y las oportunidades en el núcleo de la

confianza que ganamos actuando con ética y responsabilidad. Nuestro impacto en la sociedad a través de la dirección del riesgo agenda de equipo, que es donde creemos que debería ser. Un resumen de los riesgos

USLP y nuestras asociaciones más amplias y la colaboración, se detalla más adelante en la página 16. más sustanciales para nuestro rendimiento empresarial - nuestros principales factores de riesgo - se

describen en las páginas 37 a 41.

GANAR CON MARCAS Y LA INNOVACIÓN

Estamos innovando para satisfacer las tendencias que muestran un alto crecimiento. Por ejemplo, el té de la hoja pura responde a la demanda de ingredientes naturales, beneficios de champú Sunsilk Hijab
recarga de las mujeres musulmanas que llevan el hiyab, mientras Lux sin silicona y mayonesa vegetariana del Hellmann puesto en marcha recientemente proporcionan 'libre-de' alternativas.

Nuestro objetivo es dividir nuestro trabajo de innovación de la siguiente manera: 70% marcas globales a escala, tales como Magnum y Axe; 20% marcas globales adaptadas localmente, por ejemplo Knorr y
Sunsilk; 10% de las marcas locales como Bango y Marmite.

Estamos enfocados en la innovación en los segmentos de alto crecimiento, la creación de nuestras propias tecnologías disruptivas, innovar más rápido y ser más ágiles a nivel local. En el año 2016 el 43% de la facturación

innovación fue impulsado por las nuevas tecnologías que nos diferencia de los competidores, por más del 20% en los últimos años. Esto es impulsado cada vez más por la colaboración con las partes externas a través de nuestro

equipo de I + D global, cadena de suministro y las funciones de adquisición. Comercialización impulsa el crecimiento liderada por el consumidor, pero tiene que seguir siendo relevante. En el año 2016 hemos formado a más de

5.000 vendedores a nivel mundial con más de 90.000 lecciones a través de nuestro Programa mundo conectado para aumentar las habilidades digitales y la comprensión que son esenciales en un mundo conectado.

Trabajamos en estrecha colaboración con los socios desarrollar tecnología líder de comercialización y penetración. A través de Unilever Ventures, por ejemplo, hemos invertido en y se asoció con Blis para proporcionar

servicios de orientación a dispositivos móviles geolocalizados para conducir pisada a nuestras tiendas de té T2. La tecnología también impulsa aún más la eficiencia en nuestra 8 mil millones € gasto anual de marketing.

Por ejemplo, ULTRA es nuestra propia mesa de operaciones que permite la planificación programática y la compra a través de plataformas digitales a nivel mundial.

10 Informe estratégico Unilever Informe y cuentas anuales 2016

 GANAR EN EL MERCADO

Somos líderes en el desarrollo del mercado por el crecimiento de nuevos canales con un enfoque en la ejecución a través de nuestro programa de Tiendas perfectos. Trabajamos con los clientes, como las grandes

cadenas de distribución, para generar ideas acerca de quién visita sus tiendas mediante una tecnología que crea perfiles detallados de los compradores. Esto nos permite apuntar y personalizar las campañas. También

trabajamos en estrecha colaboración con estos clientes para nuestro nuevo programa 'La venta con propósito', lo que aumentará el número de puntos de contacto en nuestra cadena de distribución, creando así más

oportunidades de empleo para las personas en todo el mundo, y que permite a nuestros consumidores a disfrutar de nuestras marcas con un propósito, que a su vez desbloquea el crecimiento. El comercio electrónico

creció un 49% en 2016 y el canal directo a los consumidores se expandió significativamente, principalmente a través de la adquisición de Dollar Shave Club, creciendo al 47% de año en año.

Las adquisiciones son parte de nuestra implacable enfoque en la gestión activa de nuestra cartera de marcas. Ellos ayudan a preservar nuestra posición de mercado en segmentos atractivos donde podemos
aportar nuestra escala global y las fuerzas locales de soportar. También nos trae modelos de negocio disruptivos y estilos de negocio que son empresarial, ayudando a transformar nuestra cultura empresarial.
Bajas liberar capital para reinvertir en los segmentos de mayor crecimiento en apoyo de nuestro objetivo de crecimiento a largo plazo.

GANAR mediante el mejoramiento continuo

Unilever clave para el cumplimiento de sus ambiciones de crecimiento es la construcción de la agilidad y la capacidad de recuperación en nuestra organización. Tenemos tres iniciativas clave de nuestro programa de 4

Crecimiento conectada:

Cambio organizacional - un programa que nos haga más rápido, más sencillo, más consumo y centradas en el cliente, mientras que desbloquear la capacidad. Nos hará más ágil a menor costo con una
organización más ágil. Estamos desplegando más recursos en comunidades de marca global y operaciones locales, con un menor número de capas en la toma de decisiones. Se nos permitirá aprovechar lo que
puede hacerse a nivel mundial a gran escala, mientras que capacitar a las personas a tomar medidas más eficaces a nivel local.

Cero presupuestación basada en (PBC) - hemos analizado el gasto y desafió lo que gastamos, dónde y por qué para ayudar a impulsar el valor y el crecimiento. Unilever haber sido la referencia para
identificar donde pasamos encima y por debajo compañeros, hemos identificado las actividades que pueden proporcionar ahorros y que tienen el gasto correspondiente. PBC, junto con el programa de
cambio organizacional, tendrá como objetivo ofrecer al menos 1 mil millones de € de ahorro para el 2018 y más de 1 mil millones de € en 2019, para apoyar aún más nuestro negocio.

Gestión de ingresos netos (MRN) - un programa detallado para optimizar la fijación de precios que tiene como objetivo aumentar el volumen adicional, así como el valor. Asegura los paquetes adecuados, a
precios adecuados en los canales adecuados para optimizar las diferentes oportunidades de compra. A finales de 2016 NRM se había aplicado a alrededor del 50% de la facturación desde su introducción.

GANAR CON PERSONAS

Nuestra estrategia La gente tiene por objeto garantizar que atraer y retener el talento que necesitamos para alcanzar nuestras prioridades estratégicas de crecimiento. Nuestra mano de obra, por un total de alrededor de 169.000

personas, es nuestro más poderoso recurso para transformar nuestro negocio.

Nos estamos convirtiendo en una organización más ágil y con poder. Al cambiar nuestra estructura, estamos creando líderes más capaces, con más tiempo para centrarse en sus funciones y estamos

inspirando a nuestra gente a través del propósito, el bienestar y la gestión. Nuestra gente también son claves para la entrega de la USLP y contribuir a sus objetivos. Más detalles acerca de nuestra

gente se pueden encontrar en las páginas 20 y 21.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 11

NUESTRO RENDIMIENTO

Los beneficios que nuestra visión y estrategia entregar traducen en RENDIMIENTO para los accionistas y sociedad en general.

RENDIMIENTO FINANCIERO

Crecimiento de la empresa: GRUPO

crecimiento de la facturación MARGEN OPERATIVO

2016 2016

(1,0)% 14,8%
2015: 10,0% 2015: 14,1%

El crecimiento subyacente CRECIMIENTO DE VOLUMEN DE MARGEN DE FUNCIONAMIENTO BÁSICO * FLUJO DE CAJA LIBRE*
VENTAS * BASE *

2016 2016 2016 2016

3,7% 0,9% 15,3% 4,8 mil millones €

2015: 4,1% 2015: 2,1% 2015: 14,8% 2015: € 4,8 mil millones

crecimiento de las ventas subyacente promedio crecimiento del volumen Subyacente promedio margen operativo recurrente ha aumentado de forma Unilever ha generado un flujo de caja
de 4.4% en cinco años. de 2,0% en cinco años. constante durante los cinco años del 13,7% al 15,3%. libre del 20,9 billón € en cinco años.

Crecimiento de la empresa: CATEGORÍAS

CUIDADO PERSONAL ALIMENTOS CUIDADOS EN EL HOGAR REFRESCO

Volumen de negocios Volumen de negocios Volumen de negocios Volumen de negocios

20,2 mm € 12,5 mil millones € 10,0 mil millones de € 10,0 mil millones de €
2015: € 20,1 mil millones 2015: € 12,9 mil millones 2015: € 10,2 mil millones 2015: € 10,1 mil millones

crecimiento de la facturación crecimiento de la facturación crecimiento de la facturación crecimiento de la facturación

0,5% (3,1)% (1,5)% (1,1)%

2015: 13,2% 2015: 4,5% crecimiento de las ventas subyacentes crecimiento de las ventas subyacentes

crecimiento de las ventas subyacentes crecimiento de las ventas subyacentes 10,9%: 2015 10,3%: 2015

4,2% 2,1% 4,9% 3,5%

2015: 4,1% 2015: 1,5% 2015: 5,9% 2015: 5,4%

Margen operativo Margen operativo Margen operativo Margen operativo

18,4% 17,4% 9,5% 9,7%

2015: 18,1% 2015: 17,8% 2015: 7,3% 2015: 8,3%

El margen de operación del núcleo El margen de operación del núcleo El margen de operación del núcleo El margen de operación del núcleo

19,1% 17,9% 9,7% 9,9%

2015: 18,9% 2015: 18,2% 2015: 7,6% 2015: 9,4%

* Indicadores financieros clave.

Subyacente crecimiento de las ventas, el crecimiento del volumen subyacente, el margen operativo de la base y el flujo de caja libre son mediciones no-GAAP. Para más información sobre estas medidas, y las razones por las
que creemos que son importantes para la comprensión de la evolución de la actividad, por favor refiérase a nuestro comentario sobre las medidas no-GAAP en las páginas 26 a 28.

12 Informe estratégico Unilever Informe y cuentas anuales 2016

PLAN Sustentabilidad de Unilever

Mejorar la salud y BIENESTAR mejorar la subsistencia

En 2020 vamos a ayudar a más de mil millones de personas toman medidas para En 2020 vamos a mejorar las condiciones de vida de millones de personas a medida que crecemos nuestro negocio.

mejorar su salud y bienestar.

SALUD E HIGIENE NUTRICIÓN IMPARCIALIDAD EN EL Oportunidades para las NEGOCIO INCLUSIVO

OBJETIVO
En 2020 vamos a ayudar a más de mil
millones de personas a mejorar su salud y
la higiene. Esto ayudará a reducir la
incidencia de enfermedades mortales
como la diarrea.
ACTUACIÓN
Alrededor de 538 millones de personas
alcanzadas por fin 2016 a través de
nuestros programas de lavado de manos,
agua potable, salud oral, el saneamiento y
la autoestima.
OBJETIVO
En 2020 vamos a duplicar la proporción
de la cartera que cumpla con los más
altos estándares nutricionales, basado en
las directrices dietéticas reconocidas a
nivel mundial. Esto ayudará a cientos de
millones de personas para lograr una
dieta saludable.
ACTUACIÓN
35% de nuestra cartera en volumen se reunió
con los más altos estándares nutricionales en
LUGAR DE TRABAJO
OBJETIVO
En 2020 vamos a promover los derechos
humanos a través de nuestras
operaciones y cadena de suministro
extendida.
ACTUACIÓN
67% de las compras pasan a través de
proveedores el cumplimiento de los requisitos
obligatorios de nuestra Política de Compra
Responsable. Continuamos a integrar los
derechos humanos con un enfoque en nuestros
mujeres
OBJETIVO
En 2020 vamos a capacitar a 5
millones de mujeres.
ACTUACIÓN
Hemos habilitado en torno
920.000 mujeres tener acceso a las
iniciativas destinadas a promover su
seguridad, desarrollar sus habilidades y
ampliar sus oportunidades. ж
El porcentaje de personas de cada sexo
OBJETIVO
En 2020 vamos a tener un impacto
positivo en la vida de 5,5 millones de
personas.
ACTUACIÓN
En el año 2016 hemos habilitado en torno
650.000 pequeños agricultores y 1,5
millones de pequeños minoristas para
acceder a las iniciativas destinadas a
mejorar sus prácticas agrícolas o
aumentar sus ingresos. жΦ

2016, basado en las directrices dietéticas

ocho cuestiones más destacadas de derechos que eran gerentes de Unilever era 54%

reconocidas a nivel mundial. humanos que se documentan en el Informe hombres y 46% mujeres. (2015: 55%

2015 de Derechos Humanos. Nuestro índice de

hombres y 45% mujeres) * *

frecuencia registrable total para 2016 fue

1.01 por millón de horas trabajadas (2015:

1,12). ** ◊Φ

puntuación de compromiso entre

6,228 empleados encuestados en 2016 fue

del 76%. (2015: 77%) ** ‡

Reducción del impacto ambiental

En el año 2030 nuestro objetivo es reducir a la mitad el impacto medioambiental de la fabricación y uso de nuestros productos a medida que crecemos nuestro negocio.

GASES DE INVERNADERO AGUA RESIDUOS abastecimiento sostenible

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

Reducir a la mitad el impacto gases de efecto invernadero de Reducir a la mitad el agua asociada con el uso de los Reducir a la mitad los residuos asociados con la eliminación En 2020 vamos a la fuente 100% de las materias primas
nuestros productos en todo el ciclo de vida para el año 2030. consumidores de nuestros productos para el año de nuestros productos para el año 2020. agrícolas en forma sostenible.
2020.

ACTUACIÓN ACTUACIÓN ACTUACIÓN ACTUACIÓN

NUESTRAS OPERACIONES
Hemos producido 83,52 kg CO 2 de energía por tonelada
de producción de la industria manufacturera (2015:
88.49kg). * * ◊Φ
51% de las materias primas agrícolas de origen
NUESTRAS OPERACIONES NUESTRAS OPERACIONES
sostenible a finales de 2016 (2015: 60%). Ψ Esto incluye
Utilizamos 1.85m 3 agua por tonelada de Hemos enviado a 0,35 kg eliminación de residuos
48% como fuentes sostenibles físicos (2015: 39%) y 3%
producción de fabricación (2015: 1.88m 3). * * total por tonelada de producción de fabricación.
en forma de certificados utilizados principalmente en la
◊Φ (2015: 0.26kg) * * ◊Φ
soja y azúcar (2015: 3%). En

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS' Nuestros productos en USO Nuestros productos en

Nuestro impacto de los gases de efecto invernadero
por el uso del consumidor ha aumentado en torno al
8% desde 2010. θ
Nuestro impacto agua por el uso del consumidor se
ha reducido en alrededor de un 7% desde 2010.
2016, que dejaron de comprar certificados GreenPalm
ELIMINACIÓN
(2015: 18%). Ver Sociedad (página 18) para obtener una
Nuestro impacto residuos por el uso del consumidor
explicación.
se ha reducido en alrededor de un 28% desde 2010. ◊θ

** Principales indicadores no financieros.

◊ PricewaterhouseCoopers (PwC) asegurada. Para más detalles y las bases de preparación ver www.unilever.com/ara2016/downloads .
Φ determinarse de 1 de octubre de - 30 de septiembre.

‡ completa Encuesta Global gente no lleva a cabo en 2015. comparador es por completo encuesta entre los gerentes en 2014. ж Alrededor de 300.000 mujeres han accedido a iniciativas en tanto el negocio inclusivo y las oportunidades
para las mujeres en 2016. pilares Θ La línea de base 2010 se ha actualizado en una reducción de 0,2 g CO 2 por el uso de los consumidores de gases de efecto invernadero y una reducción de 0,04 g por cada uso de los consumidores de
residuos. Ψ En el año 2016 tenía continuamos para comprar certificados de GreenPalm nuestro rendimiento abastecimiento sostenible global en 2016 habría sido del 66%. Para más detalles ver www.unilever.com/sustainable-living .

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 13

La entrega de valor para nuestros accionistas
Nuestros consumidores
CUIDADO PERSONAL
Cuidado personal es mayor categoría de Unilever con una facturación de € 20,2 MIL EN 2016,
que representan el 38% de la facturación de Unilever y 48% del margen de explotación.
Unilever es uno de los tres grandes actores mundiales en el cuidado personal, con una tasa de
crecimiento que sigue superando el mercado. Incluye cinco € 1 mil millones marcas: Axe, Dove,
Lux, Rexona y Sedal. El papel estratégico de Cuidado Personal es entregar un crecimiento
competitivo de las marcas principales, mientras que Premiumización de la cartera total. En
2016 la categoría continuó ejecutando su estrategia y entregó el crecimiento subyacente de las
ventas del 4,2%.
Dove continuó su proyecto Autoestima global, ayudar a la próxima generación de mujeres a
desarrollar todo su potencial, y ayudar a que la belleza de una fuente de confianza, no ansiedad. En
2016, la paloma dio a conocer una nueva campaña en la India, 'Vamos a romper las reglas de la
belleza', a fin de inspirar la India para abrazar su propia diversidad y la ampliación de los ideales de
belleza más allá de los estereotipos actuales. La pieza central de la campaña era una película en línea
que capturó 'mujeres reales' 85 de toda la India para celebrar su propio ideal de belleza.
En 2016 Axe anunció una nueva dirección en negrilla con una campaña que tuvo un punto de vista
progresista sobre la masculinidad y el atractivo. Contribuyendo a la iniciativa #unstereotype de
Unilever, Axe pidió a los hombres de todo el mundo para 'Encuentra tu magia', que ofrece una gama
más amplia de productos de cosmética masculina para ayudar a los hombres a trabajar en su estilo
individual, y al hacerlo, desafían las nociones estereotipadas de la masculinidad. La nueva gama
incluye fragancias diarias, el peinado del cabello, jabones líquidos, y antitranspirantes. rendimiento de
la marca ha mejorado en varias zonas geográficas y valor de la marca era más fuerte, pero se
requieren enfoque continuo y la inversión en 2017 para mejorar la contribución financiera consistente
en todos los países.
El crecimiento de nuestras marcas principales se vio impulsado por la innovación y la construcción de la
equidad de comunicación.
El crecimiento en el cuidado del cabello con el apoyo de las innovaciones tales como TRESemmé volumen
belleza completa. Se trata de un sistema de inversión único, primero usando el acondicionador para suavizar
el cabello, a continuación, champú para lavar el peso, la mejora de la experiencia del producto de volumen
de los buscadores y los resultados de belleza. En nuestro negocio desodorantes, Rexona Antibacterial
Defensa basa en su 2015 lanzamiento y ahora está presente en más de 40 países, lo que ayuda a combatir
las bacterias que causan el mal olor corporal con 48 horas de protección. Cuidado Personal es también el
hogar de varias marcas que están impulsando el propósito de hacer un lugar común de vida sostenible de
Unilever. Además de la paloma, estos incluyen Lifebuoy y Signal, que clasificamos como marcas de vida
sostenibles.
Estamos bajo representadas en el segmento premium del mercado mundial de Cuidado Personal y
así continuamos construyendo nuestra cuota de mercado en este segmento de mercado de rápido
crecimiento. Hemos fortalecido y ampliado nuestras marcas premium como TRESemmé y Zendium
y rangos y formatos premium lanzada con el apoyo de la paloma, incluyendo la serie avanzada del
pelo y de la señal blanca ahora.
Nuestra adquisición de marcas como Dollar Shave Club en el macho de aseo segmento y la prueba
viviente a principios de 2017, el negocio de cuidado del cabello de alta calidad, demostró una gestión
activa de la cartera. También continuamos con la construcción de las marcas de cuidado de la piel
prestigio adquiridos en 2015: Dermalogica; Murad; Kate Somerville; y Ren.
La revolución digital está cambiando rápidamente la forma en que hacemos negocios y cómo construimos
marcas. Responder rápidamente a estas oportunidades es una prioridad importante para la categoría Cuidado
Personal. Comunicación para nuestras marcas hace cada vez más la mayoría de los canales digitales, de
vídeo o pantalla de los medios sociales y de búsqueda. El Hacha 'Encuentra tu magia' campaña tuvo un
enfoque multicanal llevado digitalmente, mientras que todas las cosas de pelo, nuestro canal en línea rico en
contenido, ofrece ideas para el cabello, puntos de vista sobre
14 Informe estratégico
últimas tendencias, y cómo-a los vídeos en una plataforma digital. La adquisición de Dollar Shave
Club nos trajo un modelo de venta directa al consumidor de que se nutre de conocimientos
generados a partir de las relaciones ricas con sus miembros.
El programa de transformación 4 Crecimiento Unilever a nivel Conectado está ayudando a
evolucionar la organización Cuidado Personal para que podamos seguir creciendo por delante de
nuestros mercados. fortalezas globales se combinan cada vez más con una visión local para hacer
más iniciativas del consumidor y en el cliente, con formas de trabajar convertirse más rápido y más
simple.
ALIMENTOS
ALIMENTOS volumen de negocios de € 12,5 mil millones en el año 2016, que
representan el 24% de la facturación de Unilever y 28% del margen de explotación.
Incluye 1 mil millones € marcas Knorr y Hellmann, ambos de los cuales son marcas de una vida
sostenible. Junto a las marcas globales, tenemos marcas locales emblemáticos como Bango en
Indonesia, Robertson en Sudáfrica y Kissan en la India.
el papel estratégico de la categoría es para acelerar el crecimiento de primera línea, mientras que el
mantenimiento de la rentabilidad y su fuerte contribución en efectivo. Para lograr esto, la categoría tiene
tres prioridades: la aceleración del crecimiento en los mercados emergentes, que ahora representan más
del 40% de las ventas; la modernización de nuestra cartera para abordar el cambio de hábitos de
consumo; y la preservación de valor en el horno, cocina y diferenciales (BCS) negocio (Europa y
Norteamérica).
Hemos hecho un progreso sólido en 2016 en contra de estos objetivos, aunque los mercados
se mantuvo desafiante y volátil, que se caracteriza por la aceleración de la competencia local,
la deflación de precios en curso en Europa y devaluación de la moneda en los mercados
emergentes. Esto pone de relieve la importancia del programa Connected 4 Crecimiento de
Unilever para transformar la organización, haciéndonos más delgado, más en forma y más
capacitados para hacer frente a los desafíos que enfrentamos. En 2016, el crecimiento
subyacente de las ventas mejoró a 2,1%, gracias a una aceleración de Knorr y Hellmann y
fuerte impulso positivo en salados, aderezos y Food Solutions. Las ventas en los mercados
emergentes expandido en más de un 7%, en términos generales por encima del mercado. El
crecimiento ha sido particularmente fuerte en América Latina, África y el Sudeste Asiático, con
todos los mercados que muestran un crecimiento de dos dígitos. Excepto para el Sudeste de
Asia,
Tanto en Europa y los EE.UU., los consumidores siguen buscando una mayor confianza y la transparencia de
los productos junto con las nuevas experiencias de sabor y opciones más saludables. En respuesta,
modernizamos nuestra cartera mediante la reformulación de los productos existentes y el lanzamiento de
nuevos '100% naturales' variantes orgánicos y bajo Hellmann y Knorr, respectivamente. Vimos un buen
crecimiento en nuestro negocio aderezos de Estados Unidos, y de tanto Hellmann y Knorr aumentó su
participación de mercado en un entorno altamente competitivo. En BCS, hemos reposicionado marcas clave
para ofrecer sus orígenes basados ​en plantas que mostraron los primeros signos de éxito. También
implementamos en una organización más ágil, orientada hacia el mercado. Sin embargo, estos no han detenido
la disminución general de la categoría impulsada por el cambio de preferencias de los consumidores. No hubo
cambios fundamentales en la tendencia negativa en Europa y los EE.UU..
Nuestra misión sostenibilidad - 'La comida que sabe bien, haga el bien y no cuesta la tierra' - sigue
siendo el núcleo de nuestra estrategia categoría. Por ejemplo, hemos mejorado la fortificación de
alimentos con la banda azul en África y seguir promoviendo la cocina saludable, nutritiva con Knorr y la
reducción de los residuos de alimentos hecho una prioridad en Food Solutions. 2016 también se produjo
un cambio radical en nuestro marketing digital para responder a las cambiantes tendencias de los
consumidores y los medios de comunicación. Esto incluye la activación #strangewich el éxito de
Hellmann en los EE.UU. y la película Knorr #LoveAtFirstTaste innovador, que genera cerca de 2,1 mil
millones de impresiones y más de 100 millones de visitas en YouTube.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
CUIDADOS EN EL HOGAR
CUIDADO EN CASA volumen de negocios de € 10.0 MIL MILLONES EN
2016, que representan el 19% de la facturación de Unilever y 12% del
margen de explotación.
Incluye 1 mil millones € marcas suciedad es buena y la resaca, así como otros nombres de la
casa, incluyendo Confort, Luz del sol, Domestos y nuestra marca de purificación de agua, Pureit.
La suciedad es buena, Domestos y radiante son marcas vida sostenible.
La categoría genera el 80% de sus ventas en los mercados emergentes, donde es más probable un
fuerte crecimiento futuro y mantiene la posición número uno en 7 de sus 10 mercados.
El papel estratégico de Cuidados en el hogar es incrementar la rentabilidad y cuidado del hogar escala. Se
hizo un buen progreso entregar en esta estrategia durante 2016, generando subyacente crecimiento de las
ventas del 4,9%, mientras que ampliar el margen de operación en 2,2 puntos porcentuales. Se logra esto
mediante la simplificación de sus operaciones, aumentar la eficiencia y ofrecer al consumidor la
oportunidad de operar a través de ofertas de servicios premium. Este desempeño fue entregado en un
entorno de consumo de rápida evolución que fue testigo de intensificación de la competencia global y
localmente, presentando oportunidades así como retos para las marcas de Cuidado del hogar.
La urbanización rápida y más mujeres en la fuerza laboral significa hogares tienen más ingresos y
mejores viviendas y ropa, pero menos tiempo para las tareas del hogar. Cif respondió mediante la
ampliación de su gama ultrarápido y potencia y brillo de pulverizadores de gatillo, la entrega de la
eficacia y la comodidad mientras crece la cuota de mercado para el cuidado del hogar. La suciedad es
buena abordó la necesidad de una mayor comodidad con el lanzamiento de los auxiliares en Argentina,
Chile y Colombia. Saltar afiló su propuesta de marca con una campaña innovadora que comenzó su
despliegue a 11 mercados, satisfacer las demandas de amantes de la manera para el cuidado de la
prenda superior. ingresos disponibles más altos y un apetito para la mejora de fragancia y de mayor
duración prenda frescura impulsado el crecimiento en el mercado de acondicionador de tejidos en el que
Comfort intenso, el acondicionador de tejidos ultra-concentrado, continuó creciendo.
La urbanización se combina con estrés hídrico y los resultados de contaminación en los consumidores
cada vez más preocupados por la salud, la higiene y el medio ambiente. A pesar de que las marcas
existentes, tales como Domestos y Pureit ya estaban respondiendo a esta preocupación, en 2016 Home
Care intensificó su respuesta a estas cuestiones a través de adquisiciones estratégicas. Estos
Compuesta Blueair, un pionero de los purificadores de aire de alta calidad que también introdujo un
nuevo y rápido crecimiento de la categoría de producto en la atención domiciliaria, y la Séptima
Generación, un fabricante líder de productos de origen vegetal con un fuerte seguimiento del Milenio.
A medida que los consumidores se vuelven cada vez más conscientes del impacto que sus decisiones tienen
sobre el mundo que les rodea, la necesidad de una marca que también sea significativa y tienen un fuerte
propósito se convierte en imprescindible. Con este fin las marcas de la categoría es clave para materializar
propósito de hacer un lugar común de vida sostenible de Unilever.
En 2016, la resaca estableció una asociación de tres años con Oxfam para aliviar la carga de trabajo no
remunerado de las mujeres y la luz del sol introdujo una formulación revolucionaria de ahorro de agua en África
del Sur, reducir a la mitad la cantidad de agua y el tiempo necesario para lavar la ropa. Mientras tanto,
Domestos y sus socios, como el UNICEF, continuaron su trabajo para ayudar a alrededor de 6 millones de
personas adquieren un mejor acceso a un inodoro a través de intervenciones de cambio de comportamiento y
las iniciativas de creación de capacidad.
El mundo digital conectada no sólo está cambiando la forma en que los consumidores compran productos de
cuidados en casa, sino también dando lugar a una mayor competencia local. Cuidados en el hogar es la
construcción de capacidades digitales para mejorar sus marcas e innovaciones mientras que la utilización de
canales minoristas digitales como directamente a los consumidores. Se utiliza este canal con éxito en 2016 para
lanzar la marca neutral en el Reino Unido, que ofrece el hogar, la cara, la piel y el cuidado del bebé, productos
todos libres de perfumes o colorantes.
Apuntalando estos logros fue un fuerte enfoque en un extremo a otro la creación de valor para mejorar los
márgenes y la generación de caja, la conducción rentabilidad a través de costos más bajos y más simples,
operaciones más eficientes.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
REFRESCO
REFRESCO volumen de negocios de € 10.0 MIL MILLONES EN 2016, que
representan el 19% de la facturación de Unilever y el 12% del beneficio
operativo.
Incluye 1 mil millones € marcas como Heartbrand (por ejemplo, la pared de), Magnum y
Lipton. Lipton, Ben & Jerry y Breyers son marcas vida sostenible.
El papel estratégico de refresco es hacer crecer los rendimientos de helado sobre el capital y acelerar el
crecimiento en el té. Las ventas subyacentes crecieron un 3,5% en 2016 como resultado de un enfoque en
nuestras marcas principales, Premiumización de la cartera y la entrega de mejor ejecución en la clase menor,
tanto en las tiendas de los clientes y los propios canales de venta al por menor de Unilever. En 2016 el helado
entregado un fuerte crecimiento y rentabilidad, aumentando su presencia en un sector en crecimiento y
dinámica, con un progreso continuo en nuestras plazas fuertes de Europa y América del Norte, y las regiones
de Asia y Turquía que muestran buenos resultados. Brasil no le fue tan bien debido a la creciente
incertidumbre económica que afectó a las ventas de verano. las ventas de helados fueron ayudadas por
fuertes marcas y nuevos formatos que se refieren a nuevas ocasiones para consumir, que responden a los
consumidores sobre la marcha de la vida. La rentabilidad también se incrementó gracias a las innovaciones de
éxito detrás de las marcas premium. Hemos puesto en marcha la gama Magnum doble y en el de Estados
Unidos, Ben & Jerry extendieron en una gama de helados no lácteos, satisfacer la demanda de los
consumidores de formatos alternativos de origen vegetal. Ben & Jerry también lanzó su 'Wich formato en
Europa, que se extiende más allá del formato de medio litro con éxito en un nuevo producto de la galleta y el
helado que se puede comer en el camino.
Con el propósito y la sostenibilidad en su corazón, Ben & Jerry siguieron creando movimientos por el
cambio social. Por ejemplo, las campañas de promoción en los EE.UU. y el Reino Unido animó a la
gente a ejercer su derecho al voto en las elecciones.
Hablar campaña de helado de la pared se extendió a 30 países en 2016, conduciendo con éxito el
crecimiento de la marca y el fortalecimiento de la equidad en toda la gama. Nuestras marcas locales han
disfrutado de un éxito particular en virtud de la campaña Hablar helado. En 2016, la campaña del Reino
Unido fue galardonado con el Premio Eficacia de plata del IPA en el reconocimiento de la fuerte retorno
de la inversión generada por la campaña en los últimos años. El sector de los helados continúa
generalmente para presenciar el impacto de la consolidación de los competidores internacionales.
Respondiendo a las necesidades nutricionales de nuestros consumidores sigue siendo una prioridad.
Seguimos trabajando en asegurar que el 100% de las marcas de helado de nuestros hijos tienen menos de
110 calorías y 91% de nuestros productos de helados envasados ​no excede de 250 calorías por porción
(calculados sobre la base de 97% del volumen mundial de ventas de helados). Tenemos una política clara
sobre la comercialización a los niños y seguir trabajando con la industria en general. Nuestra reducción de
azúcar en nuestras bebidas a base de té endulzado continua, consistente con nuestro compromiso USLP
para ayudar a las personas a lograr una dieta saludable.
En el té continuamos construyendo nuestra presencia en más segmentos premium, mientras que el
fortalecimiento de los productos básicos. Nuestra familia Bond Brooke en la India continuó creciendo,
ayudado por una serie de películas atractivas destacando personas que se unen con una taza de té para
superar los prejuicios y la desigualdad. En conjunto, estas películas generaron alrededor de 10 millones de
visitas durante el 2016 ayudando a Brooke Bond recuperar su posición líder en el mercado. Mientras tanto,
Lipton de 'ser un fabricante de campaña digital resaltado la vida detrás de las hojas de los productores de té
de Lipton en Kenia. La campaña de medios sociales corrió en noviembre de 2016 y los resultados del trabajo
muy positivas entre su público objetivo del milenio en los mercados clave. PG tips en el Reino Unido tuvieron
un año más desafiante con un crecimiento negativo. Lipton lanzó Matcha en el segmento de té verde en los
EE.UU., mientras que también se lanzó Pure Leaf en los EE.UU. como una proposición prima en el té
caliente. Basándose en el éxito de Pure Leaf listo para beber de la marca en los EE.UU., la gama se ha
ampliado en los tés de hojas de primera calidad.
Informe estratégico 15
La entrega de valor para nuestros accionistas CONTINUADO
El segmento de té de lujo, donde se sitúa nuestro negocio T2, experimentó un buen crecimiento durante todo el
año. T2 también agregó 13 nuevas tiendas principalmente en Australia y el Reino Unido, la expansión de la
cadena de 89 tiendas en total. Una nueva plataforma de comercio electrónico para T2 también ha experimentado
un crecimiento fuerte de las ventas.
Hemos anunciado un acuerdo para disponer de nuestro negocio de bebidas de soja AdeS en
América Latina, continuando la gestión activa de nuestra cartera de marcas para afilar nuestro
enfoque en el crecimiento.
SOCIEDAD
Estamos tomando medidas colectivo en toda nuestra cadena de valor para
abordar los problemas más acuciantes de nuestro tiempo. TI es lo que hay que
hacer, y la única manera de hacer crecer nuestro negocio de forma sostenible.
Unilever crea valor para la sociedad de muchas maneras, ya sean accionistas, consumidores, la sociedad en su
conjunto o en sus alrededores 169,000 empleados que hacen una contribución vital para nuestro propósito de hacer
un lugar común de vida sostenible. Nuestros productos se venden en más de 190 países, la generación de ingresos y
empleo para los minoristas y distribuidores que traen nuestras marcas a los consumidores. También creamos valor
para los proveedores - en 2016 compramos 34 mil millones € de bienes y servicios. Los impuestos pagan por los
bienes y servicios públicos que benefician a todos y cada uno de nosotros, y la imposición efectiva es la base de
sociedades sanas. Los impuestos pagados por las empresas - y como consecuencia directa de la actividad de
negocios - hacen una contribución importante. impuestos totales soportados por Unilever en 2016 ascendieron a 4 mil
millones €, de los cuales 2,3 mil millones € fue impuesto de sociedades. Para aumentar la confianza en el sistema
tributario, es especialmente importante que los impuestos de negocios es sencillo de entender, transparente y
aplicarse de manera coherente, y que la sociedad confía en las autoridades fiscales para administrar los impuestos
de manera justa por todos los contribuyentes. Unilever cumple totalmente con las leyes fiscales en los países en los
que operamos, pero donde la legislación fiscal no está claro o no ha seguido el ritmo de la forma en que opera la
empresa moderna Unilever interpreta sus obligaciones fiscales de una manera responsable. En Unilever nuestros
principios fiscales proporcionan este punto de referencia - más información está disponible en nuestro sitio web. pero
donde la legislación fiscal no está claro o no ha seguido el ritmo de la forma en que opera la empresa moderna
Unilever interpreta sus obligaciones fiscales de una manera responsable. En Unilever nuestros principios fiscales
proporcionan este punto de referencia - más información está disponible en nuestro sitio web. pero donde la
legislación fiscal no está claro o no ha seguido el ritmo de la forma en que opera la empresa moderna Unilever
interpreta sus obligaciones fiscales de una manera responsable. En Unilever nuestros principios fiscales proporcionan
este punto de referencia - más información está disponible en nuestro sitio web.
Estamos orgullosos de nuestra contribución a la sociedad, ya que reflejan el trabajo duro y la
dedicación de generaciones de personas Unilever y las partes interesadas. Pero sabemos que el
éxito que disfrutan, y la contribución que hacemos, dependen a su vez en el éxito y la resistencia
de las economías y las sociedades en las que operamos.
En estos tiempos volátiles e inciertos, las sociedades se enfrentan a muchos desafíos urgentes -
sociales, políticas y ambientales. Sabemos que nosotros, y el negocio como un todo, puede y debe
hacer más para hacerles frente. Si tenemos éxito, creará las condiciones para que los negocios
prosperen. Es por ello que presentamos nuestro Plan de Sustentabilidad de Unilever (USLP) para
aprovechar nuestra escala, la influencia, experiencia en innovación y recursos para abordar
directamente los temas que importan a la gente - un enfoque que fortalece nuestro negocio para que
pueda crecer de forma sostenible.
PLAN Sustentabilidad de Unilever
El USLP, lanzado en 2010, es nuestro plan para el logro de nuestra visión. Al estimular la innovación, el
fortalecimiento de la cadena de suministro, reducir los costos, reducir los riesgos y la creación de confianza,
la sostenibilidad es la creación de valor para Unilever, así como la sociedad.
Por ejemplo, hemos logrado una reducción de costos acumulada de más de 700 millones de € a
través de medidas de ecoeficiencia en nuestras fábricas desde
2008, de la cual nuestro programa de residuos ha contribuido a la evitación de alrededor de 250
millones de € a costar. En 2015 tuvimos 12 marcas de vida sostenible que crecieron un 30% más
rápido que el resto de la empresa. En 2016 estas marcas crecieron un 40% más rápido que el resto y
se entregan casi la mitad del crecimiento de Unilever. Son marcas que combinan un fuerte propósito
ofrecer un beneficio social o ambiental, con productos que contribuyen
dieciséis Informe estratégico
por lo menos a uno de nuestros objetivos USLP. Nuestras marcas de vida sostenible para 2016 se anunciarán en
mayo 2017, una vez completado el análisis. El USLP tiene tres objetivos claros: ayudar a más de 1 mil millones de
personas a mejorar su salud y bienestar para el año 2020; reducir a la mitad el impacto medioambiental de nuestros
productos a través de la cadena de valor para el año 2030; y para mejorar los medios de vida de millones al crecer
nuestro negocio en 2020. Hasta la fecha hemos logrado un progreso significativo en nuestro primer objetivo USLP
grande de ayudar a más de 1 mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar. A finales de 2016, habíamos
llegado a 538 millones de personas, encabezadas por el éxito de las marcas de vida sostenibles como Lifebuoy, la
paloma y de la señal. Además, el 35% de nuestra cartera de Alimentos se reunió con los más altos estándares
nutricionales, basado en las directrices dietéticas reconocidas a nivel mundial. Nuestras operaciones de fabricación
son importantes para la realización de nuestro segundo objetivo de reducir el impacto ambiental. Desde 2008 hemos
reducido CO 2 a partir de energía en un 43%, la extracción de agua en un 37% y total de residuos dispuestos en un
96% por tonelada de producción. Este último es un ligero descenso en el rendimiento como residuos total por tonelada
de producción dispuesta cayó a 96% a partir de 97% en 2015. Esto era debido a cambios en la regulación local en dos
países restringir rutas de reciclaje y los problemas en un sitio recientemente adquirida que tiene ahora ha resuelto.
Cuando se trata de reducir el impacto ambiental de cómo los consumidores utilizan nuestros productos, seguimos
encontrando que esto sea difícil. Desde 2010, el impacto del agua de nuestros productos se ha reducido en alrededor
del 7%, mientras que los residuos asociados con la eliminación de los consumidores de nuestros productos se ha
reducido en algo más, en torno al 28%, ya que aumentan las tasas de reciclaje. Pero el impacto gases de efecto
invernadero de nuestros productos a través de su ciclo de vida, incluyendo el uso del consumidor, continúa hasta el
borde y ahora se ha incrementado en torno al 8% desde 2010. La adquisición de limpieza de la piel y el cabello
marcas ha aumentado la participación de los productos asociados con un mayor impacto de los gases de efecto
invernadero por el uso del consumidor. Estos productos están siendo utilizados por los consumidores al tomar duchas
y baños calientes. Nuestro tercer objetivo USLP - para mejorar las condiciones de vida de millones de personas - ha
visto grandes progresos. 67% del gasto en aprovisionamiento era a través de proveedores que cumplen los criterios
obligatorios de nuestra Política de Compra Responsable. Mientras tanto estamos llevando a cabo una revisión del
proceso de rendición de cuentas para mejorarlo basa en los últimos dos años de experiencia. Un proyecto de mapeo
de riesgos a través de la compra de componentes de nuestros productos clave, como el té, También se inició durante
2016 para identificar los riesgos para los derechos humanos de la huella social y los procedimientos que tenemos en
lugar de responder a cualquiera de estos riesgos identificados. Seguimos trabajando para fortalecer la certificación,
especialmente en relación con las condiciones de trabajo. Nuestro progreso en la incorporación de los derechos
humanos en nuestra organización ha continuado en 2016 y ahora hemos integrado nuestra función de los derechos
humanos en nuestra organización cadena de suministro (más detalles en la página 21). En 2016, también
continuamos con una serie de programas para mejorar los medios de vida. Bajo las oportunidades para las mujeres
pilar, hemos habilitado alrededor de 920.000 mujeres para acceder a las iniciativas que tenían como objetivo la
promoción de su seguridad, desarrollar sus habilidades y ampliar sus oportunidades. Como parte del pilar de
Negocios Inclusivos, en 2016 hemos habilitado en torno especialmente en relación con las condiciones de trabajo.
Nuestro progreso en la incorporación de los derechos humanos en nuestra organización ha continuado en 2016 y
ahora hemos integrado nuestra función de los derechos humanos en nuestra organización cadena de suministro (más
detalles en la página 21). En 2016, también continuamos con una serie de programas para mejorar los medios de
vida. Bajo las oportunidades para las mujeres pilar, hemos habilitado alrededor de 920.000 mujeres para acceder a las
iniciativas que tenían como objetivo la promoción de su seguridad, desarrollar sus habilidades y ampliar sus
oportunidades. Como parte del pilar de Negocios Inclusivos, en 2016 hemos habilitado en torno especialmente en
relación con las condiciones de trabajo. Nuestro progreso en la incorporación de los derechos humanos en nuestra
organización ha continuado en 2016 y ahora hemos integrado nuestra función de los derechos humanos en nuestra
organización cadena de suministro (más detalles en la página 21). En 2016, también continuamos con una serie de
programas para mejorar los medios de vida. Bajo las oportunidades para las mujeres pilar, hemos habilitado alrededor
de 920.000 mujeres para acceder a las iniciativas que tenían como objetivo la promoción de su seguridad, desarrollar
sus habilidades y ampliar sus oportunidades. Como parte del pilar de Negocios Inclusivos, en 2016 hemos habilitado
en torno también continuamos con una serie de programas para mejorar los medios de vida. Bajo las oportunidades para las mujeres pila
650.000 pequeños agricultores y 1,5 millones de pequeños minoristas para acceder a
las iniciativas destinadas a mejorar sus prácticas agrícolas o aumentar sus ingresos. El
número de pequeños minoristas ha disminuido de 1,8 millones en 2015 a raíz de una
rescoping de tiendas que pueden beneficiarse del programa de Perfect tienda en la
India. En 2016 Unilever fue nombrado líder del Hogar y Personal Products Industry
Group en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI), un punto de referencia mundial
desempeño en sostenibilidad. Somos uno de sólo 24 empresas obtenga el estatus de
líder de grupo de la industria. En 2016 también fueron enlistadas en el CDP clima, el
agua y las Listas A Bosque. El USLP sigue evolucionando en respuesta a la evolución
del panorama. En enero de 2017 anunció un compromiso para asegurar que todos
nuestros envases de plástico es totalmente reutilizable,
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
A pesar de nuestro progreso hasta la fecha, todavía hay mucho por hacer. Ya que estamos en camino de
alcanzar la mayoría de nuestros compromisos USLP, también somos conscientes de que los mayores desafíos
que enfrenta el mundo no pueden ser abordados por una empresa que actúa solo. Estamos cambiando
nosotros mismos como un negocio, pero queremos jugar un papel en el cambio de la forma de hacer negocios
de manera más amplia.
También trabajamos con otros en los cambios sistémicos necesarios para la acción climática. Por
ejemplo, la agricultura comercial es el principal motor de la deforestación, que representa hasta el 15%
de las emisiones globales de gases de efecto invernadero. Junto con otros en nuestra industria, nos
hemos comprometido a lograr la deforestación neta cero asociado con cuatro productos básicos -
aceite de palma, soja, papel y cartón, y de carne - a más tardar

2020. Hemos ampliado este compromiso con nuestros negocios y tetera y las cadenas de suministro.
Pro de una 'nuevo contrato social' DE NEGOCIO
La necesidad de una acción colectiva y la colaboración entre las empresas y otras partes
Trabajamos estrechamente en la acción climática con un número de socios estratégicos: el We Mean
interesadas, y entre las propias empresas, nunca ha sido mayor. Al hacer lo correcto y ser
Business Coalition incluido el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD); SAR
parte de la solución a los desafíos del mundo, las empresas tienen la oportunidad de ganar la
confianza de los consumidores al tiempo que ayuda a crear sociedades y las economías en las el Príncipe de Gales de Líderes Empresariales Grupo sobre el Cambio Climático, el equipo B, y Ceres; el

que pueden crecer y tener éxito. Foro Económico Mundial; el Foro de Bienes de Consumo (CGF) y el cuidado Pacto Mundial de las
Naciones Unidas para la iniciativa Climático. También trabajamos con el Grupo del Banco Mundial sobre el
lanzamiento formal de la Coalición de Liderazgo precio del carbono en las Reuniones de Primavera del
El Acuerdo de París y la publicación de 17 metas mundiales de las Naciones Unidas para el
Banco Mundial en Washington DC, en abril 2016, que harán avanzar el precio de las emisiones de
Desarrollo Sostenible (conocidos como los 'Objetivos globales') en 2015 mostró al mundo que
carbono y la eliminación de los subsidios a los combustibles fósiles que distorsionan el mercado.
había un movimiento hacia la lucha contra el cambio climático, la erradicación de la pobreza, y
promover una mayor inclusión y la prosperidad económica - una que requeriría amplia cooperación
para tener éxito.

Unilever tiene el Vice-Presidente del Grupo de Trabajo dirigido por la industria sobre Divulgaciones financieros
A lo largo de 2016, hemos tratado de aprovechar el impulso de estos acuerdos globales históricos. Así lo
relacionados con el clima, que tiene como objetivo desarrollar revelaciones del riesgo climático voluntarias y
hicimos dentro de nuestro negocio, por ejemplo mediante la asignación de nuestra USLP con las metas
coherentes para su uso por parte de empresas en el suministro de información a los inversores, prestamistas,
mundiales (véase la página 19). En Enero
aseguradores y otras partes interesadas. Hemos desarrollado métricas para evaluar los riesgos y oportunidades
2016, que co-fundador de la Comisión de Desarrollo Sostenible y de Negocios (BSDC). Agrupa a las
relacionados con el clima en línea con nuestro proceso de gestión de la estrategia y el riesgo. Estos se resumen en
empresas y otras partes interesadas que comparten nuestra creencia de que la aplicación de los
la página 13.
objetivos globales ayudará a crear un mundo en el que la empresa responsable puede seguir
prosperando. Mientras que el negocio es clave para generar el crecimiento económico, la creación de
empleo, y la inversión en innovación que desbloqueará los EE.UU. $ 3/3-4/5 trillón necesaria para
La creación de más oportunidades para mujeres y MEJORAR LOS
entregar las metas mundiales, la investigación muestra que BSDC entrega exitosa de las metas
MEDIOS DE VIDA
mundiales creará oportunidades de mercado de hasta US $ 12 billones de dólares al año. El informe de
Las mujeres controlan una parte significativa de los gastos de consumo. La construcción de una
la BSDC, un negocio mejor, mundo mejor, publicado en enero de 2017, tiene como objetivo poner en
marcha un movimiento global de CEOs y líderes de negocios que colocan la sostenibilidad en el núcleo
mayor confianza en nuestras marcas entre nuestra base de consumidores es fundamental - y las

de la estrategia de negocio.
Cada vez más, estamos encontrando nuevas maneras de contribuir a los cambios sistémicos necesarios para
hacer frente a los desafíos globales. Esta es una responsabilidad, pero también una oportunidad, porque las
sociedades y economías resilientes son aquellas en las que las empresas como Unilever pueden florecer.
Nuestro objetivo es utilizar nuestra escala e influencia para ayudar a lograr un cambio transformacional en
mujeres constituyen un gran número de nuestros consumidores. La creación de oportunidades
para las mujeres es también un elemento central de nuestra USLP, nuestro trabajo de
cooperación, y nuestra ambición global para mejorar los medios de vida de millones de personas.
Empoderamiento de las mujeres tiene el potencial de contribuir sustancialmente a muchas de las
metas mundiales debido a la inclusión de más mujeres en el ciclo económico tiene un impacto
positivo sobre el crecimiento y el progreso de las familias y las comunidades. Nuestro objetivo es
capacitar a los 5 millones de mujeres en 2020. Nuestro objetivo es hacer esto mediante el respeto

cuatro áreas clave en las que creemos que podemos hacer la diferencia más grande: de los derechos de las mujeres, la promoción de su seguridad, el desarrollo de habilidades y la
promoción de oportunidades económicas. Unilever ha establecido asociaciones para ayudar a
• la adopción de medidas sobre el cambio climático y detener la deforestación lograr esto con muchas partes interesadas, incluyendo el Guistra Empresa Asociación Clinton
• mejorar los medios de vida y la creación de más oportunidades para las mujeres (CBPA), Centro de Innovación BOP (BoPInc), Alianza Mundial para una Nutrición Mejorada
• mejorar la salud y el bienestar (GAIN) y Population Services International (PSI). Estamos trabajando con ONU Mujeres para
• la defensa de la agricultura sostenible y la seguridad alimentaria. crear un marco de prevención de la violencia global para avanzar en la implementación de los
derechos humanos en nuestra cadena de valor del té en Kenia y otros lugares. El programa tiene
TOMA acción sobre el cambio climático y la
como objetivo aplicar el marco global de la cadena de suministro de Unilever y se extienden en la
deforestación detener industria del té en general y otras materias primas con el tiempo. Unilever, a través de su marca
Los líderes mundiales reunidos en Marrakech para COP22 en noviembre de 2016 por el cual el tiempo
de la charca, se unió Sin Techos: El proyecto de participación completa, una iniciativa de la
suficiente Estados habían ratificado el Convenio de París para que alcance 'de entrada en vigor', por lo
Fundación Clinton, Vital Voices Global Partnership, WEConnect Internacional para anunciar un
que es un acuerdo vinculante. Unilever dio la bienvenida al acuerdo de París y su estatus legal,
compromiso colectivo “Mujeres y niñas, las metas mundiales”.
después de haber trabajado con muchos otros en la COP21 y de antemano para ayudar a crear las
condiciones en las que se podría lograr. En COP22, que se llama para la transformación más rápida de
nuestra energía, la alimentación, el transporte y los sistemas urbanos en los más consistentes con la
ambición de transformar nuestra economía a mediados de siglo. Creemos que las empresas deben
contribuir a la acción climática y que se beneficiarán de este modo.

Dirigiéndose a nuestras propias emisiones de gases de efecto invernadero es un elemento clave de nuestra
Sabemos que es importante para reflejar este compromiso en las acciones de nuestras marcas. En el año
USLP, y hemos estado trabajando para reducir nuestro impacto durante muchos años. En el año 2016 se avanzó
2016 hemos escuchado a los consumidores y se veía en la forma en que describimos género en nuestra
hacia nuestro Carbono Positivo 2030 ambición, anunciada en 2015. Sabemos que los consumidores esperan con
publicidad y nos dimos cuenta que teníamos que cambiar. Hemos puesto en marcha #unstereotype, una
razón que las empresas actúen de forma responsable sobre el clima, y ​que reducir nuestro consumo de energía y
importante campaña de publicidad global para dar lugar lejos de las representaciones estereotipadas de
el cambio a las energías renovables puede crear un ahorro de costes y hacer nuestro negocio más resistente.
género. Marcas como Axe, suciedad es buena y Sunsilk han abierto el camino con esta iniciativa.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 17

La entrega de valor para nuestros accionistas CONTINUADO
PROMOCIÓN DE LA SALUD Y BIENESTAR
Nuestro objetivo es ayudar a mejorar la salud y el bienestar de más de 1 mil millones de personas en
2020. Como parte de esta ambición, tenemos un fuerte enfoque en Agua, Saneamiento e Higiene
(WASH). Junto con nuestros socios, nuestro objetivo es cambiar los hábitos de higiene de las personas
mediante la sensibilización de los beneficios de lavarse las manos con jabón, ayudar a las personas a
obtener un mejor acceso a un inodoro a través de la promoción de los beneficios del uso de baños
limpios y hacerlos accesibles, y proporcionar a las personas potable agua. Nuestras marcas líderes,
incluyendo Lifebuoy y Domestos, nos proporcionan una oportunidad única para hacer una diferencia en
estas áreas.
soluciones de lavado rentables pueden sacar a la gente de la pobreza y darles mayores
oportunidades para un futuro exitoso. Con socios como UNICEF hemos ayudado a alrededor
de 6 millones de personas adquieren un mejor acceso a un inodoro a través de intervenciones
de cambio de comportamiento y las iniciativas de creación de capacidad (los resultados se
informó a los socios de conformidad con sus respectivas metodologías e incluyen alcance de
las iniciativas directas e indirectas entre 2012 y 2015). En 2016, continuamos nuestros
esfuerzos para crear conciencia de la importancia del lavado de manos con jabón y el acceso
a servicios mejorados de saneamiento, a través de campañas en el Día Mundial del Lavado
de Manos y el Día Mundial del Inodoro. En el Día Mundial del Inodoro en 2016, abrimos
Suvidha, una higiene y saneamiento centro comunitario sostenible en uno de los barrios más
grandes de Mumbai, que abordará las necesidades de higiene de 1, 500 personas de los
hogares urbanos de bajos ingresos que se enfrentan a graves problemas debido a la falta de
infraestructuras y equipamientos. El centro ofrece inodoros que al ras, instalaciones de lavado
de manos con jabón, duchas limpias, agua potable y servicio de lavandería a un precio
asequible. El Centro Suvidha utiliza los principios de la economía circular para reducir el
consumo de agua. El agua dulce se utiliza primero para el cepillado de dientes, baño, lavado
de manos y de lavandería. El agua residual de estas actividades se utiliza entonces para
cisternas de los inodoros. La nueva asociación de salvavidas con la Asociación Mundial de las
Guías Scouts ayudará a más de 4 millones de niños a obtener una mejor comprensión de la
importancia del lavado de manos con jabón, mientras que WASH4Work, una coalición de
múltiples partes interesadas,
Un factor clave para lograr nuestros objetivos de Salud y Bienestar son los modelos de asociación más
inclusivos, tales como 'transformar' - una asociación con Unilever, Departamento de Desarrollo
Internacional y Clinton Guistra Asociación para la Empresa del Reino Unido (CBPA) diseñado para
mejorar la salud y el bienestar de 100 millones de personas en África y Asia del Sur por aumentar el
acceso de los hogares al agua, el saneamiento y la higiene, así como la energía a través de soluciones
eficaces basados ​en el mercado.
18 Informe estratégico
La defensa de AGRICULTURA SOSTENIBLE Y mejorar la
seguridad alimentaria
La agricultura y las personas que lo practican son vitales para el mundo, y para nuestro negocio. El mundo
tiene que duplicar la producción de alimentos para el año 2050 para ayudar a alimentar a una población que
probablemente superará los 9 mil millones de personas. Lo que es más, de los 3,4 mil millones de personas
que viven en zonas rurales en el mundo de hoy, hasta 600 millones pueden ser desnutridos. Por lo tanto,
vemos la agricultura como sentado en el corazón del problema del cambio climático y el desarrollo, y ver los
cambios en el sistema actual como una forma vital para ayudar a cumplir con los objetivos de las metas
mundiales para erradicar el hambre y la pobreza, al tiempo que nuestro suministro de ingredientes más
resistentes . Estamos a favor de un alejamiento de los enfoques puramente de producción-LED, que se
ejecutan a expensas de la gente y el planeta, a un enfoque más integrado y holístico que puede tanto mejorar
los medios de vida y permitir que la agricultura sostenible.
Estamos comprometidos con el abastecimiento de todas nuestras materias primas agrícolas en forma sostenible.
Al trabajar con los demás, nuestro objetivo es asegurar que todos los principales productos básicos de los que
depende - en particular el aceite de palma, soja, papel y cartón, y té - están producidos de forma sostenible para
los mercados de consumo de corriente.
En 2016 refrescamos nuestra Política de Aceite de Palma y sacado adelante nuestro objetivo para la compra
de 100% de aceite de palma certificado físicamente de 2020 a
2019. También se detuvo la compra de certificados de GreenPalm, que representaron el 18% de las
materias primas agrícolas de origen sostenible en 2015. Sin embargo, nuestro objetivo a la fuente 100% de
nuestro aceite de palma sostenible a partir de fuentes físicas y certificados para el año 2019 está todavía en
camino con 36 % de nuestro volumen de palma ya certificados físicamente en 2016 (lo que representa el 9%
de todas las materias primas agrícolas). Nuestro objetivo es cambiar la finalidad de US $ 50 millones en
cinco años que se han gastado en los certificados de GreenPalm e invertir en sociedades basadas en el
lugar. Esto es para aumentar la disponibilidad de aceite de palma sostenible certificada físicamente y
ampliar el abastecimiento directo de los pequeños agricultores. Esto ha creado una inmersión temporal en
nuestro rendimiento materias primas agrícolas de fuentes sostenibles desde el 60% en 2015 al 51% en
2016. Si hubiéramos seguido comprando certificados GreenPalm al mismo nivel de nuestro
rendimiento global de fuentes sostenibles en el año 2016 habría sido del 66%. En lugar de ello,
hemos aumentado nuestra compra de materias primas agrícolas sostenibles físicas de un 39% en
2015 al 48% en 2016, mientras que se mantiene la misma proporción de certificados comprados
para la soja y el azúcar (3% en 2015 y 2016).
También estamos centrando en la reducción de las pérdidas de alimentos y los residuos, como un tercio de los
alimentos del mundo produce actualmente se pierde o se desperdicia. De acuerdo con WRAP, un desperdicio de
recursos y piensan tanque, lo que reduce el desperdicio de alimentos consumidor podría ahorrar US $ 120-300 mil
millones, y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero por 1 mil millones de toneladas de CO 2 las
emisiones por año para el año 2030. Somos miembros de 'Champions' 12.3, una coalición de negocios, el gobierno y
la sociedad civil, líderes y signatarios de la Resolución Foro de bienes de consumo en desperdicio de alimentos a
reducir a la mitad el desperdicio de alimentos en operaciones directas en 2025.
Queremos que el debate sobre la alimentación y la agricultura sea prioritario en la agenda política y
empresarial, y en 2016 hemos contribuido al informe de la Comisión de Desarrollo Sostenible de negocios
y 'Valorar el Premio SDG en Alimentación y la Agricultura', que encontró que el logro de la seguridad
alimentaria podría crear 80 millones de puestos de trabajo y desbloquear 14 grandes oportunidades de
negocio vale US $ 2,3 billones de dólares anuales para el año 2030. para ayudar a desbloquear este
potencial, que apoyaron el Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) y comer
asociación Fundación, puesto en marcha en el EAT Foro en 2016 junio, busca mejorar la producción
enlace a través del consumo.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
LOS OBJETIVOS global de desarrollo sostenible
A través de nuestro Plan Unilever Sustainable Living, marcas de vida sostenible y nuestra agenda de cambio transformacional que contribuyen a los objetivos globales.

OBJETIVOS GLOBALES PILARES USLP RELACIONADOS

Objetivo 1: Sin la pobreza Equidad en las oportunidades de

negocio inclusivos lugar de trabajo para

las mujeres

Objetivo 2: Hambre cero La mejora de la nutrición de

oportunidades de negocios inclusivos

para las mujeres de abastecimiento

sostenible

Objetivo 3: La buena salud y el bienestar Equidad en el lugar de trabajo

salud e higiene nutrición Mejorar

Objetivo 4: La educación de calidad Oportunidades de negocios inclusivos

para las mujeres de abastecimiento

sostenible

Objetivo 5: La igualdad de género Oportunidades para las mujeres

Objetivo 6: El agua limpia y el saneamiento utilización salud e

higiene Agua

Objetivo 7: asequible y energía limpia Gases de invernadero

Objetivo 8: El trabajo decente y el crecimiento económico Todos los pilares USLP

Objetivo 9: Industria, innovación e infraestructura gases de efecto invernadero

oportunidades de negocio inclusivos

para las mujeres de residuos de

envases y uso del agua

Meta 10: Reducir la desigualdad Equidad en las oportunidades de

trabajo para las mujeres de negocios

Incluido

Objetivo 11: ciudades y comunidades sostenibles Salud e higiene de

residuos y envases

Objetivo 12: El consumo responsable y la producción gases de efecto invernadero de

residuos de envases y uso del

agua

Objetivo 13: Acción por el clima Los gases de invernadero

abastecimiento sostenible El uso

del agua

Objetivo 14: La vida bajo el agua Residuos y embalajes

Objetivo 15: La vida en la tierra abastecimiento sostenible

Objetivo 16: paz, justicia y fuertes instituciones Equidad en el lugar de trabajo

Objetivo 17: Asociaciones para las metas Todos los pilares USLP

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 19

La entrega de valor para nuestros accionistas CONTINUADO
NUESTRA GENTE
Las personas son nuestro recurso más poderoso para transformar nuestro NEGOCIO,
impulsado por nuestro propósito claro HACER lugar común una vida sostenible. Nuestro éxito
continuo se ve amenazada constantemente en un mundo donde el cambio está ocurriendo a un
ritmo cada vez más rápido impulsado por la rápida adopción de la tecnología digital. Los
consumidores son mucho más receptivos y sensibles a las cambiantes tendencias y actitudes, la
apertura de nuevas oportunidades empresariales para los competidores que son ágiles y
flexibles en el enfoque.
Durante 2016 nuestro pueblo ha estado en el centro de un importante programa de cambio
organizacional, Conectado 4 Crecimiento (C4G), una de las más grandes e importantes iniciativas de
cambio emprendidas por Unilever. Los objetivos principales son la creación de una organización que es
más rápido, más ágil y más competitiva. A través de C4G queremos que nuestra gente piensan y se
comportan de manera diferente, por lo que más poder, dándoles la oportunidad de experimentar y
animándoles a pensar y actuar como empresarios y dueños de negocios. Estos cambios serán clave
para atraer a las personas adecuadas para lograr nuestros objetivos.
En 2020, se espera que el 60% de nuestros empleados a ser Millennials y necesitamos nuevas estrategias de
empleo que reflejan tanto sus actitudes cambiantes de trabajo y el mundo cambiante en el que esperamos que
nuestra gente para competir y llevar a cabo. Las habilidades que nuestros pueblos necesitan también están
cambiando rápidamente. Según el Foro Económico Mundial, en promedio, para el año 2020 más de un tercio de
los conjuntos de habilidades básicas deseadas habrá cambiado y casi el 35% de las habilidades básicas
necesarias para un papel clave en el futuro están actualmente falta en las funciones equivalentes en la
actualidad.
La visión de nuestra función de Recursos Humanos es ser más simple, con un mayor impacto con el fin de
acelerar el crecimiento empresarial. Esto está siendo realizado a través de tres prioridades. En primer lugar,
nos centramos nuestra actividad en el bienestar, el talento, el aprendizaje y la recompensa. En segundo lugar,
estamos desarrollando una organización ágil y capacitados para construir equipos conectados a través de
enfoques impulsados ​por la tecnología y, en tercer lugar, estamos construyendo una organización impulsado
por fin, donde todas nuestras personas son capaces de alcanzar su potencial y prosperar en el mundo cada
vez más conectado. Una prioridad durante 2016 fue definir el perfil de los futuros talentos requeridos por el
negocio y el plan para las habilidades y capacidades requeridas. Para apoyar nuestra visión también hemos
hecho un cambio radical en el uso de datos y análisis para generar ideas más precisas. Estamos utilizando
procesos digitales y móviles más sofisticados, mientras que la aplicación de nuevos sistemas de rendimiento
y de recompensa para ofrecer más oportunidades de desarrollo de carrera y crear una fuerza de trabajo más
poder. Por último, a través de C4G, estamos animando a nuestra gente a experimentar y colaborar más para
mejorar nuestro crecimiento de primera línea.
Captación de Talento
La reputación de Unilever como empleador de elección continúa a pesar de un mercado altamente
competitivo. Nuestros objetivos de propósito-conducido apoyan constantemente nuestra posición como
empleador de elección en todo el mundo. Durante
2016, que eran la principal empleador de bienes de consumo de Graduados de elección en 34 de los 60
países que contratar a partir.
Futuro Liga Líderes de Unilever, nuestra competencia global por los estudiantes, sigue creciendo.
Para los finales de 2016, se recibieron casi 40.000 aplicaciones a través de 59 países y 1.120
universidades. El reciente lanzamiento de nuestra campaña #PutItRight medios de comunicación
social genera 108 millones de impresiones y llegó a 9,8 millones de usuarios únicos en todo el mundo.
Nuestro objetivo es cambiar la conversación en torno a cómo se definen los Millennials, ayudando a
alcanzar su máximo potencial. Nuestro compromiso con la sostenibilidad, traído a la vida a través del
Plan de Sustentabilidad de Unilever, es fundamental para comprometerse con esta generación.
20 Informe estratégico
Este año hemos visto crecer nuestra presencia en LinkedIn significativamente, alcanzando el hito de
2 millones de seguidores, poniendo de relieve cómo los seguidores de LinkedIn están
comprometidos con nuestro contenido. La mitad de nuestros seguidores son profesionales de nivel
de entrada. Fuimos el primer lugar entre la empresa de bienes de consumo y la empresa número 8
en general a trabajar por la lista global LinkedIn Top atractores en base a nuestra capacidad de
atraer y retener el talento. Más de 100.000 de nuestros empleados son usuarios activos de
LinkedIn. También hemos planteado la visibilidad de la plataforma LinkedIn Elevate donde Unilever
comisariada contenido puede ser compartido por la gente de Unilever con sus redes sociales, lo que
les permite actuar como representantes de la empresa, mejorar nuestra visibilidad, crear conciencia
de marca y comunicar nuestros valores. La iniciativa ha llegado a más de 190 millones de miembros
de LinkedIn,
En julio de 2016 lanzamos nuestro nuevo proceso de selección digital para empleados
recién graduados que utiliza la última tecnología para ayudar a seleccionar a los candidatos
que mejor se adapten a los requisitos de Unilever. El nuevo proceso elimina el potencial de
sesgo inconsciente en el reclutamiento. El proceso es rápido y flexible, interactiva, con los
candidatos a recibir retroalimentación en cada etapa. En primer lugar, los candidatos
completen un formulario de solicitud en línea. Los candidatos seleccionados son invitados a
completar una serie de juegos en un período de 20 minutos que permite Unilever para
conocer mejor el potencial del candidato y lo bien que se conectan con los objetivos y el
propósito de la Unilever. Los mejores candidatos serán entonces participar en una entrevista
en video. Para la etapa final del proceso, los candidatos están invitados a un Centro de
Descubrimiento de colaborar y experimentar un 'día en la vida' de Unilever.
retener el talento
En línea con C4G también hemos introducido cambios significativos en la gestión del
rendimiento para fomentar la información y el desarrollo. El objetivo es fomentar nuevas formas
de pensar y construir una organización más ágil y con poder, con los directores más capaces
de apoyar a las personas que están siendo alentados a experimentar, fracasar, aprender y
colaborar. Estamos invirtiendo las estructuras tradicionales, empujando la responsabilidad y la
oportunidad hacia el exterior en la organización para que las personas pueden ser más
empresarial con la gestión del rendimiento que refleja este cambio de cultura.
Como parte de C4G, los gerentes están preparados para entender las necesidades individuales,
establecer objetivos y ayudar a navegar los cambios necesarios con la formación adecuada y el
apoyo, ligado a nuestra Learning Hub. 'Siempre activa' conversaciones son animados más que
nunca por lo que los gerentes y sus equipos tienen discusiones más abiertas sobre el rendimiento y
la retroalimentación durante todo el año y no sólo a mediados o finales de año.
Estamos trabajando para crear una cultura de desarrollo para todos mediante la
eliminación de las etiquetas y categorizaciones en nuestros procesos de talento y la
promoción de las necesidades de desarrollo de los individuos. Nuestros principios de
recompensa son cada vez más simple con menos elementos de recompensa que a su
vez se centró en el rendimiento a corto plazo y la creación de valor a largo plazo para
fomentar un enfoque más empresarial y la actitud de un propietario. Reconocemos que
para obtener lo mejor de nuestra gente y ayudarles a prosperar en el mundo del trabajo,
hay que cuidar de algo más que su desarrollo profesional. Su bienestar físico, mental y
emocional también necesita atención para ayudar a generar un fuerte sentido de
propósito, a juego propio propósito claro de Unilever de hacer algo común una vida
sostenible. Desde 2015, más de 41,
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
APRENDIZAJE
Aprendizaje y creación de capacidad es fundamental en el mundo conectado, con habilidades
evolucionando a ritmo. En respuesta, nuestro equipo de aprendizaje se ha centrado en encender una
pasión por el aprendizaje y la promoción de un 'siempre activa' cultura de aprendizaje. El Learning Hub,
nuestra plataforma de aprendizaje digital colaborativa, está apoyando este cambio. Nuestra gente pueda
acceder tamaño de un bocado, justo a tiempo de aprendizaje que es a la vez atractiva y mobileenabled,
con expertos de la industria.
Basándose en el trabajo realizado con nuestros líderes de alto nivel en los últimos años, estamos
dando todo nuestro pueblo una oportunidad para descubrir su propósito único, con los pilotos en cinco
países para fomentar un mejor rendimiento y bienestar.
“Cuatro Acres”, nuestros centros de desarrollo de liderazgo en Londres y Singapur, siguen haciendo
una contribución fundamental para nuestro rendimiento empresarial. También proporcionan los
siguientes pasos para centrarse en la importancia del propósito con el impacto. Nuestro desarrollo
de líderes para el mundo conectado nunca ha sido más centrado, y más de 1.600 ejecutivos han
asistido a programas de desarrollo de liderazgo en el año 2016.
LA SEGURIDAD
Seguimos centrándonos en nuestra estrategia Visión Cero: cero accidentes fatales; Cero lesiones;
Cero Accidentes vehículo de motor; Cero incidentes de proceso; y la tolerancia cero de la conducta y
las prácticas peligrosas. Visión Cero está diseñado para garantizar la satisfacción de nuestro
compromiso USLP reducir las lesiones y accidentes de trabajo.
En 2015 pusimos nuevas medidas para crear una cultura de seguridad interdependientes. En el año 2016
hemos seguido adelante con la adición de la capacidad, la construcción de profesionalidad y se centra en la
responsabilidad de liderazgo para implementar nuestra cultura de seguridad.
Una prioridad ha sido garantizar la seguridad es una responsabilidad a lo largo de Unilever. Hemos lanzado
un programa de liderazgo de seguridad obligatorio, lo que aumenta la conciencia de la seguridad de arriba
hacia abajo, para ayudar a los administradores de inculcar mejores prácticas a través de sus equipos. Nuestro
proceso y seguridad en la construcción director, nombrado a mediados de 2015, ha entregado los programas
de formación y certificación de seguridad de procesos que son importantes las calificaciones de carrera de la
cadena de suministro. Además, un conjunto mejorado de estándares mundiales de seguridad de procesos se
pondrá en marcha en las auditorías de cumplimiento vigilancia de la seguridad de 2017. Proceso se han
extendido a todos los sitios de alta y media-peligro supervisados ​y facilitadas por el proceso global de
seguridad Equipo de liderazgo. Continuamos implementando nuestro motor obligatorias sobre la política móvil
apagado a través de una nueva formación para carpinteros y refrescos para los trabajadores existentes en
riesgo por el uso de teléfonos móviles durante la conducción. También seguimos para integrar nuestro
programa Besafe en nuestra metodología World Class Manufacturing (WCM).
Unilever reporta los datos de seguridad de octubre a septiembre. Nuestro total grabable Índice de
Frecuencia (TRFR) desde octubre 1, 2015 hasta septiembre 30, 2016 fue de 1.12 accidentes por cada 1
millón de horas trabajadas a
1.01, como resultado del enfoque continuo sobre la seguridad en la metodología WCM y el
programa Besafe en nuestros sitios no manufactureras.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
DERECHOS HUMANOS
Respeto de los derechos humanos está consagrado en la USLP. Para aplicar de modo exhaustivo e
integrar nuestro enfoque de derechos humanos ahora hemos integrado nuestra función de los derechos
humanos en nuestra organización de la cadena de suministro. El equipo resultante ha sido renombrada
Integrado sostenibilidad social, que refleja nuestro compromiso de crear un impacto social positivo como
parte de la visión de Unilever y poner de relieve la dimensión social de la agenda de la sostenibilidad.
Bajo el VP sostenibilidad social mundial integrado, este equipo tiene ahora la responsabilidad de todas
las áreas de la cadena de suministro sostenibilidad social, incluyendo la rendición de cuentas, el
cumplimiento y de auditoría que han pasado de la función de compras. El equipo continúa a la cabeza
en la agenda mundial de derechos humanos para Unilever.
Seguimos trabajando para fortalecer la certificación, especialmente en relación con las condiciones de trabajo.
En 2013 dimos el acceso Oxfam a nuestra cadena de suministro con el fin de evaluar los derechos laborales y
nos ayudan a entender la forma de realizar los Principios Rectores de la ONU. Se centró en nuestras
operaciones en Vietnam. Acordamos una actualización con Oxfam en 2016, que fue publicado en julio,
destacando los importantes progresos realizados en Vietnam y el trabajo más amplio llevado a cabo para
incorporar los derechos humanos a través de nuestra organización. También se destacan las áreas donde
nosotros, y otras empresas, podemos mejorar. Durante 2016 lanzamos nuestro nuevo marco para la
compensación equitativa a todos nuestros equipos de liderazgo de recursos humanos del país. El Marco
describe cómo los elementos existentes de nuestros paquetes de compensación ofrecen una compensación
justa a nuestros empleados. En 2016 anunciamos que queremos lograr el pleno cumplimiento salario digno
para todos nuestros empleados en 2020. El marco también refuerza nuestro compromiso a una discriminación
entre los géneros en pago o el desarrollo de carrera. Vamos a construir sobre nuestras prácticas de igualdad
de remuneración existentes a través de análisis de brecha salarial de género para identificar las futuras
iniciativas en apoyo de esta.
DIVERSIDAD E INCLUSIÓN
En la igualdad de género que continuamos progresando, aunque queda trabajo. A finales de
2016, el 46% de nuestra gestión total eran mujeres, frente al 45% en 2015. En los niveles más
altos, sin embargo, las relaciones no son tan altos. Entre los ejecutivos del 'Top 100', 22 (22%)
eran mujeres frente al 23% en 2015. Si se incluyen los empleados que son directores estatutarios
de las entidades corporativas cuya información financiera se incluye en 2016 las cuentas
consolidadas del Grupo en el presente Informe Anual y Cuentas, el número aumenta a 410
varones y 157 (28%) hembras. 43% (seis de cada 14) de la Junta es de sexo femenino, en
comparación con 50% (seis de cada 12) en el año 2015. De nuestra fuerza de trabajo total de
168.832, 112.618 (67%) eran hombres y
56214 (33%) eran mujeres a finales de 2016,
Informe estratégico 21
La entrega de valor para nuestros accionistas CONTINUADO
NUESTROS ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE UNILEVER DE LARGO PLAZO CREACIÓN DE VALOR se ha
asegurado de otro año de crecimiento que sea consistente, competitivo, rentable
y RESPONSABLE
- Apoyar el crecimiento continuado en el dividendo para el accionista.
2016 puso en primer plano las fuerzas volátiles, perturbadores y complejos en juego que afectan al negocio
de Unilever. La desaceleración del crecimiento económico mundial y la intensificación de la inestabilidad
geopolítica proporcionado un contexto difícil de nuestras operaciones, mientras que las presiones
competitivas continuaron intensificando nivel mundial y local.
A pesar de esta incertidumbre nuestras prioridades no han cambiado: antes de entregar constante
crecimiento de nuestros mercados, la mejora del margen constante y fuerte flujo de caja libre.
En la entrega de estas prioridades somos guiados por nuestro Propósito - para hacer un lugar
común de vida sostenible - que inspira nuestra visión para acelerar el crecimiento en nuestro
negocio, al tiempo que reduce el impacto medioambiental y aumentar nuestro impacto social
positivo. Para lograr estas ambiciones, hemos colocado la USLP en el corazón de nuestro modelo
de negocio y hemos basado nuestra estrategia de crecimiento a largo plazo en él. Gracias a
iniciativas como la Coalición para el capitalismo inclusivo, que es parte de Unilever, la importancia
de la sostenibilidad de los retornos de conducción se ha convertido en una idea dominante en los
mercados de capitales, reforzada por la investigación que también muestra la creciente relevancia
de la sostenibilidad para los consumidores. La sostenibilidad también se integra en nuestra toma
de decisiones financieras - hemos establecido un costo interno de carbono,
ACTUACIÓN
A pesar de la volatilidad en el entorno operativo y financiero, hemos entregado otro año de rendimientos
constantes para los accionistas. En los últimos 5 años, nuestros dividendos han aumentado un 7% anual y
nuestro precio de la acción es de hasta alrededor de un 50%, tanto para acciones NV y PLC. Esto refuerza
nuestra actuación a medio plazo en los últimos cinco años 2012-2016, que ha sido testigo de crecimiento
subyacente de las ventas del 4,4% por año, lo que estaba por delante de nuestros mercados, y el margen
operativo de la base hacia arriba, en promedio, 0,4 puntos porcentuales por año. Durante el mismo período
de rotación de crecimiento promedio de 2,7% por año y el margen operativo aumentó
0,2 puntos porcentuales por año; beneficio por acción crecieron un 7% por año en promedio. EPS núcleo
constante, que es al tipo de cambio constante, crecieron en un promedio de 10% por año. capital de trabajo
promedio como un porcentaje de la facturación mejoró en 1 punto porcentual por año y hemos entregado
flujo libre de efectivo acumulado de 21 mil millones € durante los 5 años. El rendimiento del capital invertido
se ha mantenido en el rango de 18-19%. retornos confiables a largo plazo para los accionistas son el
resultado de nuestro enfoque en cuatro categorías con prioridades distintas, pero complementarias que
cumplen objetivos específicos a través de nuestra cartera de marcas. La categoría más importante es el
cuidado personal, que representan el 38% de la facturación en 2016 que cuenta con una estrategia de
crecimiento de su negocio principal mientras se extiende en rangos superiores. Alimentos, lo que representa
el 24% de la facturación, tiene el objetivo de acelerar el crecimiento preservando al mismo tiempo el valor de
sus flujos de caja. Cuidados en el hogar, el 19% de la facturación, está mejorando la rentabilidad y la
ampliación de su negocio de la limpieza del hogar, mientras Refresco, el 19%, tiene la tarea de crecimiento
helados Rendimiento de la Inversión y acelerar el crecimiento de primera línea en el té.
Gestión activa de carteras
Nuestra cartera de marcas no está escrito en piedra y sigue evolucionando para que coincida con las prioridades
estratégicas de nuestras categorías, lo que resulta en la venta de activos que ya no encaja nuestro modelo de
crecimiento o la adquisición de activos que nos llevan a nuevos segmentos de mercado y construir nuevas
posiciones en el mercado . Esta gestión activa de la cartera significa que en los últimos ocho años hemos vendido
2,8 mil millones € de cifra de negocios, principalmente en los negocios de alimentos de crecimiento más bajas.
Durante ese mismo período hemos adquirido 4 mil millones € de la facturación
22 Informe estratégico
principalmente en las marcas de cuidado personal de mayor crecimiento, lo que ha ayudado a hacer de Cuidado
Personal nuestro mayor categoría. Nuestras categorías son compatibles con la innovación que se dirige a un alto
crecimiento, segmentos a la moda, que son fundamentales para mantenerse por delante de la competencia, y
nuestra capacidad de investigación y desarrollo que están incrustados dentro de cada categoría. Estamos enfocados
en la innovación más rápido para llegar a las ideas de mercado con mayor rapidez. Estamos con el objetivo de hacer
despliegues globales un 30% más rápido y hasta un 50% más rápido para las innovaciones locales, mientras que
también simplificamos los procesos de innovación que tienen 30% menos de puntos de contacto en la toma de
decisiones.
Comercialización impulsa las ventas impulsadas por la demanda de los consumidores y requiere contenido
que es cada vez más personal y específico para los consumidores, que se sirve a ellos en el momento y lugar
más apropiado para desencadenar la intención de compra y venta. La tecnología digital permite que dichos
enfoques específicos y también añade los datos más sofisticados y penetración en los hábitos e intereses de
los consumidores, que son cruciales como el comercio electrónico y los canales directos al consumidor cada
vez más significativa.
Nuestros programas de desarrollo de clientes más amplia asegurar aún más nuestra presencia en los
canales apropiados de las cadenas de supermercados a sitios web impulsados ​por nuestro programa
Tiendas perfecta de ejecución brillante.
EVOLUCIÓN EN 2016
Hemos dado pasos importantes este año para apoyar y mejorar nuestro modelo de crecimiento por
responder al mundo rápidamente cambiante en el que nos movemos. La acción que hemos tomado
significa que podemos mantener nuestra ventaja competitiva en el mercado y mantener nuestra
trayectoria de suministro a largo plazo de la rentabilidad para los accionistas estables y
consistentes.
Durante el año continuamos nuestra política de inversión en el negocio, incluyendo atornillado de
adquisiciones, en lugar de rescate de acciones o dividendos especiales. Adquisiciones desempeñan
un papel clave en nuestra búsqueda de la innovación junto con los avances que hacemos a nosotros
mismos a través de la investigación y el desarrollo. Las marcas que adquirimos nos llevan a nuevos
segmentos de crecimiento, pero también pueden traer modelos de negocio innovadores que
continúan operando por separado del núcleo en su caso. En el cuidado personal que hemos adquirido
el negocio de la preparación de suscripción en línea masculina, Dollar Shave Club. Este es un modelo
directo-a-consumidor donde vamos a preservar su enfoque empresarial, tomando lecciones valiosas
para el resto de nuestra cartera. También anunciamos un acuerdo para adquirir Prueba de vida en el
año 2016, la marca de cuidado del cabello de Estados Unidos que también se unirá a nuestro negocio
Prestige.
En Home Care adquirimos séptima generación, a los detergentes basados ​en planta productora de negocio basados
​en Vermont y limpiadores domésticos, complementando nuestro objetivo de crecimiento responsable y
complementar nuestros propios esfuerzos de innovación. También compramos Blueair, la empresa sueca purificador
de aire activa en mercados como China e India, abordar la cuestión de la calidad del aire y la contaminación. En
Refresco anunciamos un acuerdo para disponer de Ades, el negocio de las bebidas de soja de América Latina, la
continuación de la gestión activa de nuestra cartera de marcas. La adopción de nuevos modelos de negocio flexibles
es una parte del programa de transformación 4 Crecimiento Connected que nos hará más ágil con menores costos.
Se trata de una serie de cambios de autoayuda que harán Unilever preparada para el futuro, maximizando nuestra
escala global y experiencia, mientras haciéndonos más rápido y más ágil para responder a nivel local, donde la
competencia local es cada vez más sofisticado y con éxito en el crecimiento de la cuota de mercado. Estamos
simplificando nuestra organización para capacitar a las personas Unilever a ser más experimental. Al mismo tiempo,
estamos desplegando presupuesto de base cero, que los puntos de referencia contra nuestro gasto pares e
identifica ahorros para apoyar aún más nuestro negocio. Se trata de una inmersión profunda en nuestra base de
costes y, con los elementos de ahorro de costes del cambio en la organización, tiene como objetivo ofrecer un
ahorro de € 1 mil millones en 2018. Además, seguimos a tomar un mayor € 1 mil millones por año de costos de
nuestra cadena de suministro para compensar la inflación de costos, reduciendo la necesidad de aumentos de
precios y hacer nuestras marcas más competitivas. Al mismo tiempo, estamos desplegando presupuesto de base
cero, que los puntos de referencia contra nuestro gasto pares e identifica ahorros para apoyar aún más nuestro
negocio. Se trata de una inmersión profunda en nuestra base de costes y, con los elementos de ahorro de costes del
cambio en la organización, tiene como objetivo ofrecer un ahorro de € 1 mil millones en 2018. Además, seguimos a
tomar un mayor € 1 mil millones por año de costos de nuestra cadena de suministro para compensar la inflación de
costos, reduciendo la necesidad de aumentos de precios y hacer nuestras marcas más competitivas. Al mismo
tiempo, estamos desplegando presupuesto de base cero, que los puntos de referencia contra nuestro gasto pares e
identifica ahorros para apoyar aún más nuestro negocio. Se trata de una inmersión profunda en nuestra base de
costes y, con los elementos de ahorro de costes del cambio en la organización, tiene como objetivo ofrecer un ahorro de € 1 mil millones
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
REVISIÓN FINANCIERA

RESUMEN FINANCIERO 2016

CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA

El volumen de negocios se redujo 1.0% a 52.7 billón € incluyendo un impacto monetario negativo del 5,1% (2015: 5,9% impacto monetario favorable) principalmente de América Latina y el Reino Unido. Subyacente
crecimiento de las ventas fue 3,7% (2015: 4,1%) procedente de crecimiento en volumen del 0,9% (2015: 2,1%) y el crecimiento del precio de
2,8% (2015: 1,9%). Adquisiciones y disposiciones tuvieron un impacto positivo del 0,6% (2015: 0,1% negativo) procedentes de los negocios adquiridos en los últimos dos años, incluyendo Dermalogica, Murad, Dollar Shave Club,

Zest y jaboncillos y séptima generación. Los mercados emergentes contribuyeron 57% de la facturación total con subyacente crecimiento de las ventas de 6,5% (2015: 7,1%) impulsado por el crecimiento del precio de 5,4% (2015:

4,3%). Los mercados desarrollados subyacentes crecimiento de las ventas se redujeron en un 0,2%, con un crecimiento del volumen en Norteamérica compensado por la fijación de precios negativos en Europa.

margen operativo núcleo mejorado 0,5 puntos porcentuales a 15,3%. El margen bruto mejoró 0,5 puntos porcentuales impulsados ​por margen-acumulativa de innovación, adquisiciones y programas de ahorro. Marca
y comercialización inversión como porcentaje de la facturación se redujo 0,4 puntos porcentuales debido al apalancamiento de ventas y eficiencias de cero presupuestación. el margen bruto más alto y más bajo de
marca y marketing de inversión fueron parcialmente compensados ​por un aumento de 0,4 puntos porcentuales en los gastos generales impulsadas por el aumento de los costes de reestructuración relacionados con
la implementación del programa 'Conectado 4 Crecimiento' y la mayor relación de los gastos generales de los negocios adquiridos.

La ganancia operativa fue un 3,8% a € 7.8 mil millones (2015: € 7,5 mil millones), incluyendo 245 millones de € (2015: € 350 millones) de los gastos no básicos que son principalmente los costos de cesiones de
negocio de adquisición y disposición relacionada.

Lo más destacado para el 31 de diciembre

2016 2015 %
cambio

Volumen de negocios (€ millones) 52713 53272 (1)

El beneficio operativo (millones de €) 7801 7515 4

beneficio operativo recurrente (millones de €) * 8046 7865 2

Resultado antes de impuestos (€ millones) 7469 7220 3

El beneficio neto (millones de €) 5547 5259 6

Las ganancias diluidas por acción (€) 1.82 1.72 6

beneficio por acción (€) * 1.88 1.82 3

El costo neto de los préstamos de financiación fue de € 469 millones en comparación con los 372 millones € en 2015. El incremento se debió a mayores niveles de endeudamiento y los intereses sobre los depósitos en

efectivo reducido. El tipo de interés medio de la deuda neta aumentó a un 3,5% en comparación con 3,0% en 2015. El cargo por financiación de las pensiones se redujo en 27 millones de € a € 94 millones (2015: € 121

millones) como resultado de un déficit neto más bajo al principio del año. La tasa efectiva de impuestos fue de 26.2% en comparación con el 27,6% en 2015. Esto incluyó el impacto de los asentamientos de auditoría fiscal

favorables. El beneficio neto de negocios conjuntos y asociadas aportó 127 millones de € en comparación con los 107 millones de € en 2015, debido a mayores ganancias de la empresa conjunta de Pepsi Lipton. Otros

ingresos de inversión y asociados no corriente aumentó a 104 millones de € en comparación con los 91 millones € en 2015, impulsado principalmente por una ganancia de 107 millones de € de la venta de activos

financieros. Las ganancias diluidas por acción aumentaron un 5,7% a 1,82 € en gran medida debido a la mejora del margen. resultado depurado por acción aumentaron un 3,1% a 1,88 € incluyendo un impacto adverso

moneda de 3,7%.

los informes de los auditores independientes emitidos por KPMG Accountants NV y KPMG LLP en los resultados consolidados del Grupo, tal como se establece en
los estados financieros, eran sin reservas y no contenían excepciones o énfasis de la materia. Para más detalles ver páginas 79 a 83.

Los estados financieros consolidados han sido preparados de acuerdo con las NIIF adoptadas por la UE y NIIF emitidas por el Consejo de Normas Internacionales
de Contabilidad. Las políticas contables críticas y aquellos que son más significativos en relación con nuestra información financiera se exponen en la nota 1 en las
páginas 88 a 90 y son consistentes con los aplicados en el año 2015.

* Algunas de las medidas utilizadas en nuestros informes no están definidos bajo IFRS. Para más información sobre estas medidas, por favor referirse al comentario sobre medidas no GAAP en las páginas 26 a 28.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 23

REVISIÓN FINANCIERA CONTINUADO

CUIDADO PERSONAL ALIMENTOS

2016 2015 % 2016 2015 %
cambio cambio

Volumen de negocios (€ millones) 20172 20.074 0.5 Volumen de negocios (€ millones) 12524 12919 (3,1)

El beneficio operativo (millones de €) 3704 3637 1.8 El beneficio operativo (millones de €) 2180 2298 (5,1)

beneficio operativo recurrente (millones de €) 3844 3788 1.5 beneficio operativo recurrente (millones de €) 2240 2354 (4,8)

Margen operativo (%) 18.4 18.1 0.3 Margen operativo (%) 17.4 17.8 (0,4)

margen operativo Core (%) 19.1 18.9 0.2 margen operativo Core (%) 17.9 18.2 (0,3)

crecimiento de las ventas subyacente (%) 4.2 4.1 crecimiento de las ventas subyacente (%) 2.1 1.5

crecimiento del volumen subyacente (%) 1.6 2.3 crecimiento del volumen subyacente (%) (0,5) 0.8

el crecimiento del precio subyacente (%) 2.6 1.8 el crecimiento del precio subyacente (%) 2.6 0.8

HECHOS DESTACADOS HECHOS DESTACADOS

• crecimiento facturación fue 0,5% incluyendo un impacto adverso moneda de
4,9%. Adquisiciones y disposiciones contribuyeron 1,4% que incluía marcas como Dollar Shave Club
adquirieron en 2016 y las marcas Prestige cuidado de la piel adquiridos en el crecimiento 2015.
ventas subyacente era 4,2%, en línea con 4,1% en 2015. Cuidado Personal beneficiado de
innovaciones y que se extiende en más marcas de primera calidad a través de adquisiciones.
Desodorantes obtuvieron buenos resultados tras el éxito de aerosoles secos en América del Norte y
Rexona Antibacterial con 10 veces más protección contra los olores. El pelo se benefició del éxito
Sunsilk relanzamiento y de las innovaciones tales como el rango de volumen TRESemmé-completa
belleza. Lifebuoy demostrado un fuerte crecimiento en los mercados emergentes, mientras que la
paloma tuvo un buen año con el apoyo de un fuerte crecimiento de la prima y Men + Care varía.
• Facturación se redujo en 3,1% incluyendo un impacto adverso moneda 4,7% y el impacto negativo
0,3% a partir de adquisiciones y disposiciones. crecimiento de las ventas subyacente fue del 2,1%, una
mejora de 0,6 puntos porcentuales desde 2015 dirigidos por el crecimiento de precios 2,6%. La
categoría mantuvo su retorno al crecimiento positivo ayudado por fuertes actuaciones de Hellmann y
Knorr. Las dos marcas modernizado con éxito sus rangos con extensión a variantes orgánicos y con el
empaquetado que pone de relieve la naturalidad de sus ingredientes. Las ventas en los diferenciales se
redujeron el crecimiento modesto en los mercados emergentes fue compensado por la continua, pero
para reducir el deterioro de los mercados desarrollados.
• beneficio operativo recurrente se redujo en 114 millones de €. crecimiento de las ventas subyacente añadido

48 millones de € y los tipos de cambio tuvieron un impacto negativo de 117 millones de €. El margen de

operación del núcleo y las actividades de adquisición y eliminación tuvieron un impacto negativo de 42

• Core beneficio operativo aumentó en un 56 M €; esto incluye un impacto negativo de 466 millones de € millones € y 3 millones € respectivamente. margen operativo central disminuyó como resultado de los gastos

de los movimientos del tipo de cambio. actividades de eliminación de adquisición y aportaron 323 generales más altos que incluían altos costes de reestructuración procedentes de programas como Conectado

millones €, mientras que el crecimiento de las ventas subyacentes y mejora núcleo margen operativo 4 Crecimiento, contrarrestados parcialmente por la reducción de marca y marketing gasto de inversión.

añaden 161 millones € y 38 millones de € respectivamente. mejora núcleo margen operativo fue

impulsado principalmente por un mayor margen bruto y de marketing de la marca y las eficiencias en

parte compensado por una mayor relación de los gastos generales que refleja el impacto de las

adquisiciones y los mayores costos de reestructuración.

CUIDADOS EN EL HOGAR REFRESCO

2016 2015 % 2016 2015 %
cambio cambio

Volumen de negocios (€ millones) 10009 10159 (1,5) Volumen de negocios (€ millones) 10008 10120 (1,1)

El beneficio operativo (millones de €) 949 740 28.2 El beneficio operativo (millones de €) 968 840 15.2
beneficio operativo recurrente (millones de €) 967 775 24.8 beneficio operativo recurrente (millones de €) 995 948 5.0

Margen operativo (%) 9.5 7.3 2.2 Margen operativo (%) 9.7 8.3 1.4

margen operativo Core (%) 9.7 7.6 2.1 margen operativo Core (%) 9.9 9.4 0.5

crecimiento de las ventas subyacente (%) 4.9 5.9 crecimiento de las ventas subyacente (%) 3.5 5.4
crecimiento del volumen subyacente (%) 1.3 4.0 crecimiento del volumen subyacente (%) 1.0 1.5
el crecimiento del precio subyacente (%) 3.6 1.9 el crecimiento del precio subyacente (%) 2.6 3.9

HECHOS DESTACADOS HECHOS DESTACADOS

• La facturación de Cuidados en el hogar se redujo en un 1,5%, lo que incluye un impacto adverso
moneda de 6,5%. Adquisiciones y disposiciones contribuyeron un positivo 0,4%. crecimiento de las
ventas subyacente era 4,9% dividido entre el crecimiento de volumen de 1,3% y el crecimiento de los
precios de 3,6%. Surf creció dos dígitos ayudado por el lanzamiento de Surf sensaciones. Otras
innovaciones, incluyendo Omo con la formulación mejorada, Confort bloques intensos y aseo
Domestos, se extenderá a nuevos mercados que contribuyen crecimiento en volumen. La marca
Brilhante contribuyó a un buen crecimiento de volumen en América Latina.
• Refresco rotación se redujo en un 1,1% incluyendo un impacto negativo del 4,6% de la moneda y una
contribución positiva de 0,1% de las adquisiciones y enajenaciones. Subyacente crecimiento de las ventas
fue del 3,5%, una caída de 1,9 puntos porcentuales con respecto a 2015. El crecimiento en el helado fue
impulsado por las innovaciones de margen-acreciente detrás de marcas de primera calidad, incluyendo la
gama Magnum doble, el Ben & Jerry 'sándwich Wich y libre de la gama de productos lácteos, así como
nuevas variantes de Talenti. el crecimiento té de hoja mejorado en los mercados emergentes, pero fue
retenido por la empresa de té negro en los mercados desarrollados. Té continuó construyendo su presencia

en más segmentos de primera calidad con un buen crecimiento de tés especiales T2.

• beneficio operativo recurrente se incrementó en 192 millones de € incluyendo una disminución de 62 millones

de € de los movimientos del tipo de cambio. Subyacente crecimiento de las ventas contribuyó 49 millones de • el beneficio operativo subyacente fue de 47 millones de € más alta procedente de crecimiento
€, mientras que la mejora del margen operativo central añadió 203 millones €. actividades de eliminación de subyacente de las ventas que contribuyó 36 millones €, mejora núcleo margen operativo de 57 millones
adquisición y contribuyeron de 2 millones de €. El margen bruto mejoró como resultado de la mejora de de € y un aumento de 11 millones de € de las actividades de eliminación de adquisición y neto de los
ahorro de mezcla y de costes. movimientos adversos de los tipos de cambio de 57 millones de €. margen operativo Core era debido

principalmente a mejoras en el margen bruto en el helado.

24 Informe estratégico Unilever Informe y cuentas anuales 2016

FLUJO DE FONDOS Los activos corrientes fueron superiores en 1,2 mm de € debido principalmente a un efectivo y
flujo de caja libre de € 4,8 mil millones en línea con la fuerte entrega en equivalentes de efectivo mejor equilibrio que pasó de 2,3 mil millones € al comienzo del año a
2015. El flujo de efectivo de actividades de operación está en línea con el año anterior, reflejando un 3,4 mil millones € a 31 de diciembre el año 2016 incluyendo el impacto de los tipos de cambio
aumento de 0,3 mm de € en el beneficio neto de explotación de las salidas de pagar comerciales y otros favorables. Comerciales y otras cuentas por cobrar corriente también se incrementaron en 0,3
pasivos dentro del capital de trabajo. La inversión neta como porcentaje del volumen de ventas fue del mm de € debido al aumento de las ventas en algunos de nuestros mercados clave,
3,6% (2015: 3,9%). condiciones de crédito extendidas siguientes condiciones del mercado, y el impacto de
divisas. pasivos corrientes eran 20,6 mm de €. El 0,6 mm de € aumento en comparación con
€ millones € millones
2016 2015
2015 es principalmente del reconocimiento de la porción de los pasivos financieros a largo
plazo que caen debido dentro de 2017. pasivos no corrientes eran 18,9 mm de € en
Beneficio operativo 7801 7515
comparación con 16,2 mm de € al final de 2015. El aumento de 2,7 mil millones € refleja
Depreciación, amortización y deterioro 1464 1370
préstamos adicionales a financiar adquisiciones.
Cambios en el capital 51 720

Pensiones y obligaciones similares menos los pagos (327) (385)

Disposiciones menos pagos sesenta y cinco (94)

Eliminación de (ganancias) / pérdidas en ventas 127 26

cargo no monetario de compensación basada en acciones 198 150 0,5% notas a tasa fija debido el 29 de abril 2024 y de 300 millones de € 0,00% notas a tasa fija debido 29 de

otros ajustes (81) 49 de abril de 2020. El 27 de julio 2016 emitió US $ 700 millones 2% notas de tasa fija por el 28 de julio 2026 y
US $ 550 millones 1,375% fijo obligaciones de interés debido el 28 de julio 2021.
El flujo de efectivo de las actividades de operaciones 9298 9351

Pago de impuestos (2251) (2021)

Gasto de capital neto (1878) (2074)

La siguiente tabla muestra el movimiento en pasivo neto durante el año. El aumento de 2,3 mil

intereses y preferencias de los dividendos netos pagados (367) (460)

millones € al comienzo del año a 3,2 mil millones € a finales de 2016 se debió principalmente a los
mayores pasivos conducidos por menores tasas de descuento. El aumento fue compensado en
Flujo de caja libre* 4802 4796
parte por rendimientos de las inversiones y las contribuciones en efectivo. gastos en efectivo en
Flujo neto de efectivo (utilizado en) / de las actividades de inversión (3188) (3539) pensiones fue de 0,7 mm €, lo mismo que en el año anterior.

Flujo neto de efectivo (utilizado en) / por actividades de financiación (3073) (3032)

€ millones
• Algunas de las medidas utilizadas en nuestros informes no están definidos bajo IFRS. Para más información sobre
2016
estas medidas, por favor referirse al comentario sobre medidas no GAAP en las páginas 26 a 28.
Enero 1 (2320)
Coste actual del servicio (226)
salida neta de las actividades de inversión fue 3,2 mil millones € (2015: 3,5 mil millones €) siendo
Las contribuciones del empleado dieciséis
principalmente el gasto en adquisiciones de negocios e inversiones de capital en la propiedad,
Rendimiento real de los activos del plan (excluidos los intereses) 1877
planta y equipo. flujo neto por actividades de financiación estaba en línea con año anterior en 3,1 costo de interés neto (94)
mil millones €. pérdida actuarial (3098)
Las contribuciones del empleador 512
retraducción de divisas 135
HOJA DE BALANCE Otros movimientos ( una) 25
Al 31 de diciembre de 2016, la capitalización de mercado combinada de Unilever fue 110 200 000 000 € en 31 de de diciembre de (3173)
comparación con los 113,4 mm de € a finales de 2015. El fondo de comercio y los activos intangibles
(una) Otros movimientos se refieren a los beneficios de terminación especiales, costos de servicios pasados, incluyendo las
aumentaron en 2,4 mil millones € impulsada principalmente por las adquisiciones de Dollar Shave Club,
pérdidas / (ganancias) sobre de restricción, los asentamientos y la reclasificación de los beneficios. Para más detalles,
Séptima Generación y Blueair. Todos los activos intangibles de buena voluntad de material e indefinida de la
véase la nota 4B en las páginas 94 a 99.
vida han sido probados por deterioro sin cargo reconocido durante el año. Otros activos no corrientes

aumentaron en 0,5 mm de € principalmente debido al aumento de los activos por impuestos diferidos y un FINANZAS Y LIQUIDEZ
mayor propiedad, planta y equipo, en parte compensado por una disminución de los activos de pensiones. Aproximadamente 1,5 mil millones € (o 43%) de efectivo y equivalentes del Grupo se llevan a cabo en las

empresas matrices y de las finanzas en el centro, para una máxima flexibilidad. Estas empresas ofrecen

préstamos a las subsidiarias que también se financian a través de las utilidades retenidas y los préstamos

de terceros. Mantenemos el acceso a los mercados de deuda globales a través de una infraestructura de
€ millones € millones programas de deuda a corto y largo plazo. Hacemos uso de derivados de conversión clásicos, tales como
2016 2015
tipos de interés o contratos de divisas, para ayudar a mitigar los riesgos. Se proporcionan más detalles en
El fondo de comercio y los activos intangibles 27433 25059 las notas 16, 16A, 16B y 16C en las páginas 115 a 120. El restante 1,9 mil millones € (57%) de efectivo y
Otros activos no corrientes 15112 14553 equivalentes del Grupo en poder de filiales extranjeras que repatrían reservas distribuibles sobre una base
Activos circulantes 13.884 12686 regular. Para la mayoría de los países, esto se hace a través de dividendos, que son en algunos casos

Los activos totales 56429 52.298 sujetos a retención o la distribución de impuestos. Este saldo incluye 240 millones de € (2015: 284 millones

de €, 2014: 452 millones €) de dinero en efectivo que se mantiene en unos pocos países en los que nos
Pasivo circulante 20556 20019
enfrentamos los controles de divisas transfronterizos y / u otras restricciones legales que inhiben nuestra
Pasivos no corrientes 18893 16.197
capacidad de hacer estos saldos disponibles para uso general para el negocio en general. El dinero en
Responsabilidad total 39449 36216
efectivo generalmente se invierte o se mantiene en el país correspondiente y, dados los otros recursos de
Accionistas 16.354 15439 capital a disposición del Grupo, no afecta significativamente la capacidad del Grupo para cumplir con sus
Interes no controlado 626 643
obligaciones en efectivo. Hacemos un seguimiento de cerca todas nuestras exposiciones y los límites de

Equidad total 16980 16082 contraparte. Unilever se ha comprometido facilidades de crédito en su sitio para propósitos corporativos

Total pasivos y patrimonio 56429 52.298

generales. Las líneas de crédito comprometidas no dispuestas bilaterales en lugar del 31 de diciembre el

año 2016 fueron de US $ 6.550 millones.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 25

REVISIÓN FINANCIERA CONTINUADO

La tabla siguiente muestra los tipos de cambio en nuestros mercados clave.

tasa tasa
OBLIGACIONES CONTRACTUALES A 31 DE DICIEMBRE DE 2016
media anual media anual
€ millones € millones € millones € millones € millones en el año 2016 en 2015
Debido Debido en Debido en Debido en dentro
dólar (€ 1 = US $) 1.111 1.111
1-3 3-5 terminado
rupia india (INR = € 1) 74.588 71.047
Total 1 año años años 5 años
Real brasileño (BRL = € 1) 3.889 3,607
Deuda a largo plazo 16408 5278 2719 3147 5264 Reino Unido libra esterlina (GBP = 1 €) 0,815 0,725
Los intereses de pasivos financieros 2793 335 540 377 1541 Rupia indonesia (IDR = € 1) 14770 14820

obligaciones de arrendamiento de 2841 457 782 611 991 Yuan chino (CNY = 1 €) 7.355 6,967

(obligaciones de compra una) 414 346 68 - - peso argentino (1 € = ARS) 16.292 10.087

de arrendamiento financiero 220 24 36 33 127

En las siguientes secciones nos dispusimos nuestras definiciones de las siguientes medidas nonGAAP y
Otros compromisos a
proporcionar conciliaciones con las medidas GAAP correspondientes:
largo plazo 2051 858 847 316 30
• el crecimiento subyacente de las ventas;
Total 24727 7298 4992 4484 7953 • subyacente crecimiento en volumen;

(una) Para las materias primas y empaque y productos terminados. • el crecimiento de precios subyacente;

• núcleo beneficio operativo y el margen operativo de la base;

Más detalles se exponen en las siguientes notas a los estados financieros consolidados: la • ganancias estructurales por acción;
nota 10 en las páginas 106 y 107, nota 15C en la página • tasa efectiva de núcleo;
114, y la nota 20 en las páginas 125 y 126. Unilever está convencido de que sus acuerdos de
• ganancias estructurales constantes por acción;
financiación son adecuados para satisfacer sus necesidades de capital de trabajo para el futuro
• flujo de caja libre;
previsible. En relación con las instalaciones de que dispone el Grupo, las necesidades de financiación
• deuda neto; y
no fluctúan significativamente durante el año y no son estacionales.
• el rendimiento del capital invertido.

CRECIMIENTO VENTAS DE BASE

Los honorarios de auditoría
Subyacente crecimiento de las ventas (USG) se refiere al aumento de la facturación para el período,
Se incluyen dentro de la utilidad de operación es de 15 millones de € (2015: 15 millones de €) pagados al auditor
con exclusión de cualquier cambio en la rotación que resulta de adquisiciones, ventas y cambios en
externo, de los cuales 14 millones de € (2015: 14 millones de €) corresponden a servicios de auditoría legal.
moneda. El impacto de las adquisiciones y enajenaciones se excluye de USG por un período de 12
meses a partir de la fecha en que finalice el plazo. Volumen de negocio de las marcas adquiridas que
son lanzados en los países en los que no se vendieron anteriormente se incluye en USG, tales como
Medidas no GAAP la rotación es más atribuible a nuestras ventas actuales y la red de distribución que la propia
adquisición. Creemos que esta medida proporciona una valiosa información adicional sobre el
Ciertos debates y análisis establecido en el presente Informe Anual y Cuentas (y la
rendimiento de las ventas subyacente del negocio y es una medida clave utilizada internamente.
información adicional a los fines del Listado) incluyen medidas que no están definidas por
los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA), tales como IFRS.
Creemos que esta información, junto con las medidas GAAP comparables, es útil para
los inversores, ya que proporciona una base para medir nuestro rendimiento operativo, y
nuestra capacidad para retirar deuda e invertir en nuevas oportunidades de negocio. La conciliación de la USG a los cambios en el volumen de medida contabilidad es la siguiente:
Nuestra gerencia utiliza estas medidas financieras, junto con las medidas financieras
GAAP más directamente comparables, para evaluar nuestro rendimiento operativo y la
total del grupo 2016 2015
creación de valor. Las medidas financieras no-GAAP no deben considerarse de manera
vs 2015 vs 2014
aislada o como un sustituto de la información financiera presentada de conformidad con
crecimiento Facturación (%) ( una) (1,0) 10.0
los PCGA. Siempre que sea apropiado y práctico,
Efecto de adquisiciones (%) 0.8 0.7
Efecto de cesiones (%) (0,2) (0,8)
Efecto de los tipos de cambio (%) (5,1) 5.9
crecimiento de las ventas subyacente (%) 3.7 4.1

Unilever utiliza 'tasa constante', 'subyacente' y medidas 'centrales' principalmente para análisis de
CUIDADO PERSONAL 2016 2015
rendimiento interna y propósitos de orientación. Se presenta ciertos elementos, los porcentajes y los
vs 2015 vs 2014
movimientos, utilizando los tipos de cambio constantes, que excluyen el impacto de las fluctuaciones
en los tipos de cambio. Calculamos los valores de moneda constante al traducir tanto la corriente crecimiento Facturación (%) ( una) 0.5 13.2
Efecto de adquisiciones (%) 1.7 1.0
como el período previo moneda local asciende a euros utilizando los tipos de cambio promedio del
Efecto de cesiones (%) (0,3) -
período anterior.
Efecto de los tipos de cambio (%) (4,9) 7.6
crecimiento de las ventas subyacente (%) 4.2 4.1

ALIMENTOS 2016 2015

vs 2015 vs 2014

crecimiento Facturación (%) ( una) (3,1) 4.5

Efecto de adquisiciones (%) - -
Efecto de cesiones (%) (0,3) (2,5)
Efecto de los tipos de cambio (%) (4,7) 5.6
crecimiento de las ventas subyacente (%) 2.1 1.5

26 Informe estratégico Unilever Informe y cuentas anuales 2016

 2016 2015 Beneficio por acción
CUIDADOS EN EL HOGAR
vs 2015 vs 2014 beneficio por acción (BPA) de núcleo se calcula como ganancias estructurales atribuibles al
patrimonio neto dividido por el número promedio combinado diluida de unidades de acciones. En el
crecimiento Facturación (%) ( una) (1,5) 10.9
Efecto de adquisiciones (%) 0.6 0.2
cálculo de las ganancias estructurales, el beneficio neto atribuible a los fondos propios se ajusta para

Efecto de cesiones (%) (0,2) (0,1) eliminar el impacto posttax de artículos no esenciales. Esta medida refleja las ganancias
Efecto de los tipos de cambio (%) (6,5) 4.5 subyacentes para cada unidad social del Grupo. Consulte la nota 7 en la página 103 para
crecimiento de las ventas subyacente (%) 4.9 5.9 conciliación de las ganancias básicas al beneficio neto atribuible a los fondos propios.

REFRESCO 2016 2015

vs 2015 vs 2014

crecimiento Facturación (%) ( una) (1,1) 10.3

NÚCLEO DE TASA EFECTIVA
Efecto de adquisiciones (%) 0.2 1.3 La tasa efectiva de impuestos núcleo se calcula dividiendo los impuestos excluyendo el impacto fiscal de los

Efecto de cesiones (%) (0,1) (0,7) elementos no esenciales por las ganancias antes de impuestos excluidos los elementos no esenciales y la cuota de
Efecto de los tipos de cambio (%) (4,6) 4.1
ganancia neta / (pérdida) de negocios conjuntos y asociadas. Esta medida refleja la tasa de impuesto subyacente en
crecimiento de las ventas subyacente (%) 3.5 5.4
relación con el beneficio antes de impuestos, elementos no esenciales, multigrupo y asociadas. La reconciliación de
(una) crecimiento de la facturación se compone de componentes individuales de crecimiento distintos, a saber subyacente
los impuestos a los impuestos antes de partidas no esenciales es el siguiente:
de ventas, impacto moneda, compras y ventas. crecimiento de la facturación se obtiene multiplicando estos

componentes individuales sobre una base compuesta ya que hay un efecto monetario sobre cada uno de los otros

componentes. En consecuencia, el crecimiento del volumen de ventas es más que la suma de los componentes
€ millones € millones
individuales.
2016 2015

Impuestos 1922 1961

CRECIMIENTO DE VOLUMEN DE BASE impacto fiscal de artículos no esenciales 60 49
crecimiento del volumen subyacente (UVG) es parte de USG y medios, para el período aplicable, el Impuestos antes de partidas no básicos 1982 2010
aumento de la facturación en dicho período calculado como la suma de (i) el aumento de volumen de
El beneficio antes de impuestos 7469 7220
negocios relativa al volumen de productos vendidos; y (ii) el aumento de volumen de negocios relativa
elementos no esenciales antes de impuestos 245 350
a la composición de los productos vendidos durante tal período. Por lo tanto, UVG ​excluye cualquier
Participación en las ganancias / pérdidas netas de negocios conjuntos y asociadas (127) (107)
impacto en la USG debido a cambios en los precios.
El beneficio antes de impuestos, negocios conjuntos, asociadas y

artículos no básicos 7587 7463

PRECIO crecimiento subyacente tasa efectiva del núcleo 26,1% 26,9%

el crecimiento de precios subyacente (UPG) es parte de USG y medios, para el período de aplicación,
el aumento de volumen de negocios relativa a los cambios en los precios durante el período. por lo
Ganancias estructurales CONSTANTE POR ACCIÓN
tanto UPG excluye el impacto a USG debido a (i) el volumen de productos vendidos; y (ii) la
ganancias estructurales constantes por acción (EPS núcleo constante) se calcula como ganancias
composición de los productos vendidos durante el período.
estructurales atribuibles a los fondos propios a tipos de cambio constantes y excluyendo el impacto de
las coberturas de traslación dividido por el número promedio combinado diluida de unidades de

La relación entre USG, UVG ​y la UPG se expone a continuación: acciones. Esta medida refleja las ganancias subyacentes para cada unidad social del Grupo en las
tasas de cambio constantes.
2016 2015
vs 2015 vs 2014

crecimiento del volumen subyacente (%) 0.9 2.1

La conciliación del resultado núcleo atribuible a los fondos propios de las ganancias

el crecimiento del precio subyacente (%) 2.8 1.9 estructurales constantes atribuibles a patrimonio neto y el cálculo de las GPA básicas
crecimiento de las ventas subyacente (%) 3.7 4.1 constantes es el siguiente:

€ millones € millones
Consulte la página 24 para la relación entre USG, UVG ​y la UPG para cada una de las
2016 2015
categorías.
ganancias estructurales atribuibles a los fondos propios (ver nota 7) 5370 5210
Beneficio operativo recurrente y el margen operativo NÚCLEO Efecto de la conversión de las ganancias entre los tipos de cambio constantes

Core beneficio operativo y el margen operativo de la base significan el beneficio operativo y el margen y corrientes y los setos de traslación 169 (125)

operacional, respectivamente, antes de que el impacto de la venta de negocios, adquisiciones y costos ganancias estructurales constantes atribuibles a los

relacionados de eliminación de, impedimentos y otros elementos de una sola vez, lo que llamamos fondos propios 5539 5085
colectivamente elementos no esenciales, debido a su naturaleza y / o la frecuencia de ocurrencia. beneficio Diluido número promedio combinado de unidades de acciones (millones de

operativo recurrente representa nuestra medida de resultado de los segmentos, ya que es la medida principal unidades) 2,853.9 2,855.4

que se utiliza para el propósito de tomar decisiones sobre la asignación de recursos y evaluar el rendimiento de EPS principales constantes (€) 1.94 1.78

los segmentos.
En el cálculo del movimiento en EPS núcleo constantes, los EPS núcleo constantes para 2016 se
compara con el EPS básicos para 2015 ajustado por el impacto de las coberturas de traslación,
La conciliación del resultado operativo de beneficio operativo recurrente es la siguiente: que era € 1,82.

€ millones € millones
FLUJO DE CAJA LIBRE
2016 2015
Dentro del Grupo Unilever, el flujo de caja libre (FCF) se define como el flujo de caja de las actividades
Beneficio operativo 7801 7515
operativas, menos impuestos sobre la renta pagados, los gastos netos de capital y los pagos netos de
Adquisición y costes relacionados con la eliminación 132 105
intereses y dividendos preferentes pagados. No representan flujo de efectivo residuales totalmente
(Ganancia) / pérdida en la disposición de las empresas del grupo 95 9
disponibles para fines discrecionales; por ejemplo, la devolución de las cantidades prestadas
Deficiencias y otros artículos de uso único 18 236
principales no se deduce de FCF. FCF refleja una manera de ver los nuestra liquidez que creemos que
beneficio operativo recurrente 8046 7865
es útil para los inversores, ya que representa los flujos de efectivo que podrían ser utilizados para la
Volumen de negocios 52713 53272 distribución de dividendos, pago de la deuda o para financiar nuestras iniciativas estratégicas,
Margen operativo 14,8% 14,1% incluyendo adquisiciones, en su caso.
El margen de operación del núcleo 15,3% 14,8%

Más detalles de los elementos no esenciales se pueden encontrar en la nota 3 en las páginas 92 a 93 de los
estados financieros consolidados.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Informe estratégico 27

REVISIÓN FINANCIERA CONTINUADO

La conciliación del resultado neto a FCF es la siguiente: EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO
El retorno sobre el capital invertido (ROIC) es una medida de la rentabilidad de los capitales invertidos por
€ millones € millones
2016 2015 el Grupo. La medida proporciona un carril de guía para la creación de valor a largo plazo y alienta
composición reinversión dentro de la empresa y la disciplina alrededor de adquisiciones con rendimientos
Beneficio neto 5547 5259
bajos y larga recuperación de la inversión. ROIC se calcula como beneficio operativo recurrente después
Impuestos 1922 1961
de impuestos dividido por el promedio anual de: fondo de comercio, activos intangibles, propiedad, planta
Participación en las ganancias netas de las empresas conjuntas y / asociados otros
y equipo, los activos netos no corrientes mantenidos para la venta, inventarios, ventas y otros créditos
ingresos de inversiones no corrientes (231) (198)
corrientes y acreedores comerciales y otras corrientes pasivo.
Los gastos financieros netos 563 493

Depreciación, amortización y deterioro 1464 1370

Cambios en el capital 51 720

Pensiones y obligaciones similares menos los pagos (327) (385) € millones € millones

Disposiciones menos pagos sesenta y cinco (94) 2016 2015

Eliminación de (ganancias) / pérdidas en ventas 127 26 beneficio operativo recurrente antes de impuestos 8046 7865
cargo no monetario de compensación basada en acciones 198 150 Impuesto sobre el beneficio operativo de la base ( una) (2102) (2118)
otros ajustes (81) 49 beneficio operativo recurrente después de impuestos 5944 5747

El flujo de efectivo de las actividades de operaciones 9298 9351 Buena voluntad 17624 16213
Pago de impuestos (2251) (2021) Activos intangibles 9809 8846
Gasto de capital neto (1878) (2074)
Propiedad, planta y equipo 11673 11058
intereses y preferencias de los dividendos netos pagados (367) (460)
Los activos netos no corrientes mantenidos para la venta 205 173
Flujo de caja libre 4802 4796
inventarios 4278 4335
Flujo neto de efectivo (utilizado en) / de las actividades de inversión (3188) (3539) Comercio y otros créditos corrientes 5102 4804
Flujo neto de efectivo (utilizado en) / por actividades de financiación (3073) (3032)
Los acreedores comerciales y otros pasivos corrientes (13871) (13788)

el capital invertido al cierre del período 34.820 31641

DEUDA NETO
capital medio invertido durante el período 33231 30462
La deuda neta se define como el exceso de pasivos financieros totales, excluyendo por pagar
El rendimiento del capital invertido promedio 17,9% 18,9%
comerciales y otros pasivos corrientes, dinero en efectivo, equivalentes de efectivo y otros activos

financieros corrientes, excluyendo el comercio y otros créditos corrientes. Es una medida que (una) Impuesto sobre el beneficio operativo de la base se calcula como beneficio operativo recurrente antes de impuestos

multiplicados por el núcleo tasa efectiva del 26,1% (2015: 26,9%) que se muestra en la página 27.
proporciona una valiosa información adicional sobre la presentación resumida de los pasivos financieros

netos del Grupo y es una medida de uso común en otros lugares. La reconciliación de los pasivos

financieros totales a la deuda neta es la siguiente:

€ millones € millones
2016 2015

El total de pasivos financieros (16595) (14643)

pasivos financieros corrientes (5450) (4789)

pasivos financieros no corrientes (11145) (9854)

El efectivo y equivalentes como por el balance 3382 2302

El efectivo y equivalentes como por el flujo de flujos de efectivo estado de 3198 2128
Añadir descubiertos bancarios deducidos en ella
liquidez 184 174

Otros activos financieros corrientes 599 836

Deuda neto (12614) (11505)

28 Informe estratégico Unilever Informe y cuentas anuales 2016

GOBERNANCIA
GOBIERNO CORPORATIVO
GOBIERNO DE UNILEVER
Acerca de Unilever
Unilever NV (NV) y Unilever PLC (PLC), junto con sus empresas del grupo han dado que el
Grupo Unilever se formó en 1930, operado como cerca como sea posible como una sola
entidad económica. Esto se logra mediante disposiciones especiales en los Estatutos de NV y
PLC, junto con una serie de acuerdos entre NV y PLC que son conocidos en conjunto como
los Acuerdos de la Fundación (descritos más adelante). Estos acuerdos permiten a Unilever
para lograr la unidad de gestión, operaciones, derechos de los accionistas, el propósito y la
misión y se pueden encontrar en nuestra página web.
Las Juntas han delegado el funcionamiento operativo del Grupo al CEO con la excepción de las
siguientes materias que están reservadas para las Juntas: Cuestiones de estructura y
constitucionales, gobierno corporativo, de aprobación de los dividendos, la aprobación de la
estrategia general para el Grupo, la aprobación de significativa transacciones o acuerdos en
relación con las fusiones, adquisiciones, empresas conjuntas y ventas, los gastos de capital,
contratos, litigios, financiación y pensiones. El CEO es responsable de las Juntas y es capaz de
delegar cualquiera de sus poderes y facultades, lo que hace, a los miembros de la ULE. Los
miembros de la ULE informe al CEO. Las biografías de los miembros de la ULE están en la
página 5.

COMISIONES DEL CONSEJO

Las Juntas han establecido cuatro comisiones del Consejo: el Comité de Auditoría, el Comité de
El Acuerdo de Nivelación hace que la posición económica de los accionistas de NV y PLC,
Compensación, el Comité de Responsabilidad Corporativa y la Comisión de Nombramientos y
en la medida de lo posible, el mismo que si se llevan a cabo acciones en una sola
Gobierno Corporativo. Los términos de referencia de estos Comités se pueden encontrar en
empresa y también regula los derechos mutuos de los accionistas de NV y PLC *. En
nuestra página web y los informes de cada Comité, incluyendo asistencia a las reuniones de 2016,
virtud de este acuerdo, NV y PLC debe adoptar el mismo períodos financieros y las
se pueden encontrar en las páginas 42 a 77.
políticas de contabilidad. La Escritura de convenios mutuos que proporciona NV y PLC y
sus respectivas filiales cooperarán en todos los sentidos con el fin de mantener una
política común de operación. Se intercambiarán toda la información relevante acerca de www.unilever.com/committees
sus respectivas empresas
EL GOBIERNO DE UNILEVER
Detalles adicionales de las funciones y responsabilidades del Presidente, Vice-Presidente,
- con la intención de crear y mantener una plataforma operativa común para el Grupo en
CEO y otros funcionarios de la empresa y cómo nuestras Juntas funcionan efectivamente
todo el mundo. La Escritura también contiene disposiciones para la asignación de activos
como una tabla, gobernarse y delegan sus autoridades se exponen en el documento titulado
dentro del grupo Unilever. En virtud del Acuerdo de Garantías Recíprocas de Préstamo
«El Gobierno de Unilever, que se puede encontrar en nuestra página web. El Gobierno de
entre la NV y PLC, cada empresa, si se les pregunta por el otro, garantizar los préstamos
Unilever también describe los Acuerdos de la Fundación, Directores nombramiento, ejercicio,
de la otra y las filiales del otro. Se utilizan estos arreglos, como una cuestión de política
inducción y capacitación, Directores capacidad de buscar asesoramiento independiente a
financiera, para ciertos préstamos significativos. Permiten a los prestamistas a confiar en
costo y detalles acerca de la Junta y los comités de gestión (incluyendo el Comité de
nuestra fuerza financiera combinada.
Divulgación) de Unilever.

Cada acción ordinaria NV representa el mismo interés económico subyacente en el Grupo

Unilever ya que cada acción ordinaria PLC. Sin embargo, NV y PLC siguen siendo entidades
legales separadas con diferentes grupos de accionistas y bolsa de acciones separadas. Los
accionistas no pueden convertir o intercambiar las acciones de una de las acciones de la otra. Más
información sobre el ejercicio del derecho de voto se puede encontrar en la NV y de los estatutos
de PLC y en los avisos de reuniones para nuestros AGM NV y PLC, todos los cuales se pueden
encontrar en nuestra página web.
* A lo largo de este informe, cuando se refiere a las acciones NV o accionistas, el término 'acciones' o
'accionista' también abarca un recibo de depósito o de un titular de certificados de depósito.
www.unilever.com/legalstructure
TABLAS
Los Consejos de NV y PLC tienen la responsabilidad última de la gestión, los asuntos generales, la
dirección, el rendimiento y el éxito a largo plazo de nuestra empresa en su conjunto. Las juntas son
juntas de un solo nivel, las mismas personas están en ambas Juntas y la responsabilidad de los
Administradores es colectiva, teniendo en cuenta sus respectivas funciones como directores ejecutivos
y directores no ejecutivos. La mayoría de los Directores son directores no ejecutivos que tienen
esencialmente una función de supervisión. Hasta el 21 de abril de Unilever el año 2016 tenía un
Director Ejecutivo, el Consejero Delegado (CEO), que preside el liderazgo ejecutivo de Unilever (ULE).
Nuestra anterior director financiero (CFO) renunció a partir del 1 de octubre 2015 y su sucesor,
Graeme Pitkethly, se convirtió en un miembro de la ULE y el director financiero el 1 de octubre de
2015. Graeme se convirtió en un director ejecutivo el 21 de abril el año 2016 después de su
designación en las juntas generales de 2016. A partir de esa fecha Unilever sigue teniendo dos
directores ejecutivos.
Una lista de nuestros directores actuales, sus papeles en las Juntas, sus fechas de
nombramiento y sus otras citas importantes se expone en la página 3.
www.unilever.com/corporategovernance
la eficacia del Directorio
REUNIONES DE MESA
Un mínimo de seis reuniones cara a cara se han previsto a lo largo del año civil al considerar, por
ejemplo, las de medio año y para todo el año los resultados de los anuncios de Grupo y la estrategia
del Grupo. Otras reuniones de la Junta ad hoc, son convocados para tratar asuntos estratégicos,
transaccionales y de gobierno que se presentan. Las reuniones de las Juntas podrán celebrarse en
Londres o en Rotterdam o cualesquiera otros lugares como las Juntas considere conveniente, con
uno o dos reuniones de la Junta fuera de las instalaciones al año. El Presidente establece la agenda
de las Juntas, asegura que los consejeros reciban información precisa, oportuna y clara, y promueve
relaciones eficaces y una comunicación abierta entre el Ejecutivo y los directores no ejecutivos.
En 2016 las Juntas encontrado físicamente en enero, febrero, abril, julio, septiembre y
noviembre y considerados importantes eventos y acciones corporativas, tales como:
• el desarrollo y aprobación de la estrategia global;
• la supervisión de la evolución de la actividad;
• revisión de los riesgos y los sistemas de gestión y control de riesgos internos;
• autorización de las principales transacciones;
• declaración de dividendos;
• de convocatoria de las juntas de accionistas;
• nominaciones para las citas de mesa, incluyendo el nuevo Presidente;
• revisión del funcionamiento de los Consejos y sus Comisiones; y
• revisión de la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad, en particular el Plan de
Vida Sostenible Unilever.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 29

GOBIERNO CORPORATIVO CONTINUADO
ASISTENCIA
La tabla que muestra la asistencia de consejeros actuales en las reuniones de la Junta de 2016
se puede encontrar en la página 3. Si Directores no pueden asistir a una reunión de la Junta
tienen la oportunidad de antemano para discutir temas del programa con el Presidente. Tanto
Michael Treschow y hixonia nyasulu asistieron a las tres reuniones de la Junta eran elegibles
para asistir, antes de retirarse de las Juntas el 21 de abril el 2016.
REUNIONES director no ejecutivo
Los directores no ejecutivos se reúnen como grupo, sin que los directores ejecutivos presentes, para
tratar los temas específicos del programa establecidos por ellos, por lo general cuatro o cinco veces al
año. En 2016 se reunieron seis veces. El Presidente o, en su ausencia, el Vicepresidente / Consejero
Independiente Senior, sillas de este tipo de reuniones.
PLACA DE EVALUACIÓN
Cada año las Juntas evaluar formalmente su propio rendimiento con el objetivo de ayudar a mejorar la eficacia tanto
de las Juntas y los Comités y al menos una vez cada tres años un tercero independiente facilita la evaluación. La
última evaluación externa se llevó a cabo en 2014. La evaluación consiste en entrevistas individuales con los
Directores por el Presidente y, en su caso, por el evaluador externo. Estas entrevistas se complementan con la
realización de todos los directores de tres cuestionarios de evaluación en línea confidenciales en nuestras tablas,
CEO y Presidente. Sin embargo, este año sólo dos cuestionarios se completaron, en el CEO y las Juntas, este último
cuestionario solicitando comentarios sobre una serie de áreas clave, incluyendo la estrategia, la composición del
directorio, la eficacia, la formación y el conocimiento. Dado el Presidente solamente fue nombrado en abril de 2016, el
Director / VICEPRESIDENTE Superior Independiente dirigió una discusión colectiva con los directores no ejecutivos
sobre el desempeño del Presidente y los resultados del examen de la eficacia del Presidente luego fueron discutidos
entre el Presidente y el VICEPRESIDENTE. Comités de las Asambleas a evaluarse anualmente bajo la supervisión
de sus respectivos Presidentes, teniendo en cuenta las opiniones de los respectivos miembros del Comité y las
Juntas. Las acciones clave acordadas por cada Comité de las evaluaciones de 2016 se pueden encontrar en cada
informe del Comité. Comités de las Asambleas a evaluarse anualmente bajo la supervisión de sus respectivos
Presidentes, teniendo en cuenta las opiniones de los respectivos miembros del Comité y las Juntas. Las acciones
clave acordadas por cada Comité de las evaluaciones de 2016 se pueden encontrar en cada informe del Comité.
Comités de las Asambleas a evaluarse anualmente bajo la supervisión de sus respectivos Presidentes, teniendo en
cuenta las opiniones de los respectivos miembros del Comité y las Juntas. Las acciones clave acordadas por cada
Comité de las evaluaciones de 2016 se pueden encontrar en cada informe del Comité.
CITA
Al tratar de asegurarse de que NV y PLC tienen los mismos directores, los Estatutos de NV y PLC
contienen disposiciones que están diseñadas para asegurar que tanto NV y PLC accionistas se
presentan con los mismos candidatos para la elección de directores. Cualquiera que sea elegido
como Director de NV también debe ser elegido como Director de PLC y viceversa. Por lo tanto, si
una persona no puede ser elegido para ambas compañías que él o ella no será capaz de tomar
su lugar a cada Junta. El informe de la Comisión de Nombramientos y Gobierno Corporativo
(NCGC) en las páginas 46 a 47 describe el trabajo de la NCGC en citas y recomendaciones de la
Junta para la reelección. Además, los accionistas son capaces de designar directores. El
procedimiento para los accionistas a designar directores está contenida en el documento titulado
'Procedimiento de elección de los consejeros NV y PLC', que está disponible en nuestra página
web. Para ello tienen que presentar una resolución tanto a la NV y PLC Juntas Generales de
acuerdo con la normativa local. Directores son designados por los accionistas por un voto de
mayoría simple en cada AGM.
www.unilever.com/boardsofunilever
DIRECTOR inducción y capacitación
Todos los nuevos directores participan en un programa integral de inducción cuando se unen a
las Juntas. El Presidente asegura que se proporciona formación continua de los directores a
través de visitas de campo, presentaciones y circula actualizaciones en (y entre) de sus comités y
la Junta sobre, entre otras cosas, el negocio de Unilever,,, gobierno corporativo social y
ambiental, desarrollo regulatorio y los inversores asuntos de relaciones. Los detalles de la
formación impartida a los Directores en el año 2016 se pueden encontrar en la Declaración del
Presidente de la página 2.
30 Gobernancia
INDEPENDENCIA Y CONFLICTOS
A medida que los directores no ejecutivos conforman los Comités de las Asambleas, es
importante que puedan ser considerados como independientes. Cada año las Juntas
cabo una revisión exhaustiva de los directores no ejecutivos, y sus personas
relacionadas o conectadas, las relaciones relevantes que hacen referencia a los criterios
establecidos en 'El Gobierno de Unilever que se deriva de las guías de buenas prácticas
relevantes en los Países Bajos , Reino Unido y Estados Unidos. Actualmente las Juntas
consideran todos nuestros directores no ejecutivos sean independientes de Unilever.
Atribuimos especial importancia para evitar los conflictos de intereses entre NV y PLC y
sus respectivos directores. Las Juntas de velar por que los procedimientos efectivos
para evitar conflictos de intereses de los miembros de mesa. En su caso, la autorización
de los conflictos de situación viene dada por las Juntas al Director relevante. La
autorización incluye las condiciones relativas a mantener la información confidencial y
Unilever a la exclusión del Director de recibir y analizar información relevante en las
reuniones de la Junta. conflictos situacionales se revisan anualmente por las juntas
como parte de la determinación del Director de la independencia. Entre esas críticas
directores tienen el deber de informar a las Juntas de cualquier modificación pertinente
de su situación. El Consejero no podrá votar o ser contados en el quórum en relación
con, cualquier resolución de las Juntas con respecto a cualquier situación en la que él o
ella tiene un conflicto de intereses. Los procedimientos que Unilever ha puesto en
marcha para hacer frente a los conflictos de intereses operan de manera efectiva.
Unilever reconoce el beneficio para el individuo y el grupo de altos ejecutivos que actúan
como consejero de otras empresas, sino,
INDEMNIZACIÓN
Los términos de indemnización Administración NV se encuentra prevista en los Estatutos de la NV.
Se proporciona el poder indemnizar Directores PLC en los estatutos de PLC y los hechos de
indemnización se han acordado con todos los directores de PLC. directores de terceros y oficiales
de seguro de responsabilidad estaba en el lugar para todos los directores de Unilever a lo largo de
2016 y se encuentra actualmente en vigor. Además, PLC ofrece cauciones (incluidas, en su caso,
una disposición de indemnización plan de pensiones de clasificación) a los Directores de las tres
filiales cada uno de los cuales actúa como fiduciario de un fondo de pensiones Unilever UK. seguro
de responsabilidad fiduciaria apropiada es también en su lugar.
Nuestras acciones
ACCIONES NV
CAPITAL SOCIAL
las acciones emitidas por NV el 31 de diciembre el año 2016 se compone de:
• € 274.356.432 dividido en 1,714,727,700 acciones ordinarias de 0,16 € cada uno;
• € 1.028.568 dividido en 2.400 acciones ordinarias especiales numerados 1 - 2400 conocidos
como acciones ordinarias especiales; y
• € 81.454.014 dividido en dos clases (6% y el 7%) de acciones preferentes
acumulativas *.
* Estas acciones se incluyen dentro de los pasivos (nota 15C).
LISTADO
NV cuenta con un listado de acciones ordinarias, 6% y 7% de las acciones preferentes acumulativas
y certificados de depósito de dichas acciones ordinarias y 7% de las acciones preferentes
acumulativas en Euronext Ámsterdam y una lista de Nueva York Registro de Acciones * en la Bolsa
de Nueva York.
* Una Nueva York registro de acciones representa una acción ordinaria NV con un valor nominal de 0,16 €.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
DERECHO AL VOTO
NV accionistas pueden emitir un voto para cada capital nominal de 0,16 € que poseen y pueden votar en
persona o por poder. Los derechos de voto de las acciones en circulación de NV se dividen de la siguiente
manera:
Número total de votos % Del capital emitido
1,714,727,700 acciones ordinarias 1714727700 ( una)
2.400 acciones especiales 6428550
161 060 6% acciones preferentes
acumulativas 431409276 ( segundo)
29,000 7% acciones
preferentes acumulativas 77678313 ( do)
Al 31 de diciembre 2016:
(una) 141,560,629 acciones eran mantenidas en tesorería y se llevaron a cabo 10,392,782 acciones para satisfacer las
obligaciones en virtud de los planes de incentivos basados ​en acciones.
(segundo) 37.679 6% de las acciones preferentes acumulativas se llevaron a cabo en la tesorería.
(do) 7.562 7% de las acciones preferentes acumulativas se llevaron a cabo en la tesorería. Las acciones especiales
y las acciones bajo (a), (b) y (c) no se someten a votación.
Emisiones de valores y operaciones simultáneas
NV podrá emitir acciones no emitidas y conceder derechos de suscripción de acciones
en virtud de una resolución de la Asamblea General o de otra persona jurídica
designada a tal efecto por una resolución de la Asamblea General. En la Junta General
NV celebrada el 21 de abril el año 2016 El Consejo de NV fue designada como la
persona jurídica autorizada para resolver sobre la cuestión de, o en la concesión de
derechos de suscripción, aún no acciones emitidas y para restringir o excluir la pre legal
los derechos de suscripción preferente que obtienen los accionistas con ocasión de la
emisión de acciones, en el entendimiento de que esta autoridad está limitada al 10% del
capital social emitido de NV, más un 10% adicional del capital social emitido de NV en
relación con o con motivo de fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas.
Estas autoridades se vencen en la primera de la conclusión de la AGM 2017 NV o el
cierre de las operaciones el 30 de junio 2017 (la última fecha en la que NV debe
mantener un AGM en 2017). Dichas autoridades se renuevan anualmente y la autoridad
se buscarán en 2017 AGM de NV. Durante 2016 las empresas del grupo Unilever
comprar 2.930.000 acciones ordinarias NV, lo que representa un 0,17% del capital social
ordinario emitido, por € 118 119 958 972 584 Acciones y Registro NV Nueva York, lo
que representa un 0,06% del capital social ordinario emitido, por € 38.947.918. Estas
adquisiciones se realizaron para facilitar las subvenciones concedidas en el marco de
los programas de compensación de los empleados de Unilever. No hay NV 6% de las
acciones preferentes acumulativas ni NV 7% de las acciones preferentes acumulativas
fueron compradas por empresas del grupo Unilever durante 2016.
NV ACCIONES ORDINARIAS ESPECIALES
Para asegurar la unidad de gestión, las disposiciones contenidas en los artículos NV de Asociación
que contiene las reglas para la designación de Directores NV no se pueden cambiar sin el permiso
de los titulares de las acciones ordinarias especiales numeradas del 1 - 2400, ambos inclusive.
Estas acciones ordinarias NV especiales sólo pueden ser transferidos a otro u otros tenedores de
dichas acciones. Los cotitulares de estas acciones son NV Elma y Estados Holdings Limited, que
son filiales de NV y PLC, respectivamente. Los Consejos de NV Elma y Estados Holdings Limited
comprenden tres directores de las Juntas de Unilever.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
OFICINA DE LA CONFIANZA
La Oficina de Unilever NV Confianza Foundation (Fundación para la Administración de Unilever NV) es una oficina de
confianza con una junta independiente de Unilever. Como parte de su objeto social, la Oficina Confianza emite
certificados de depósito a cambio de las acciones ordinarias NV y NV 7% de las acciones preferentes acumulativas.
Estos certificados de depósito se enumeran en Euronext Amsterdam, al igual que las acciones preferentes NV
ordinario y 7% acumulativo mismos. Los titulares de certificados de depósito puede, bajo todas las circunstancias
76.89 intercambian sus certificados de depósito sobre las acciones subyacentes (y viceversa) y tienen derecho a los
0.29 dividendos y todos los beneficios económicos sobre las acciones subyacentes en poder de la Oficina de Confianza.
No hay limitaciones al derecho de voto de los titulares, pueden asistir a todas las Juntas Generales de NV, ya sea
personalmente o por poder, y tienen el derecho a hablar. La Oficina Confianza únicos votos acciones que no están
19.34
representadas en una Asamblea General. La Oficina Confianza vota de tal manera que estime estar en los intereses a
largo plazo de los tenedores de los certificados de depósito. Esta política de voto se establece en las condiciones de
3.48
administración que se aplican a los certificados de depósito. participación de la Oficina de Confianza fluctúa
diariamente. Sus participaciones a 31 de diciembre el año 2016 fueron 1,366,248,487 acciones ordinarias NV
(79,68%) y 9.817 NV 7% de las acciones preferentes acumulativas (33,85%). En el 2016 NV AGM, la Oficina
Confianza representó 28.86% de los votos presentes en la reunión. Esta política de voto se establece en las
condiciones de administración que se aplican a los certificados de depósito. participación de la Oficina de Confianza
fluctúa diariamente. Sus participaciones a 31 de diciembre el año 2016 fueron 1,366,248,487 acciones ordinarias NV
(79,68%) y 9.817 NV 7% de las acciones preferentes acumulativas (33,85%). En el 2016 NV AGM, la Oficina
Confianza representó 28.86% de los votos presentes en la reunión. Esta política de voto se establece en las
condiciones de administración que se aplican a los certificados de depósito. participación de la Oficina de Confianza
fluctúa diariamente. Sus participaciones a 31 de diciembre el año 2016 fueron 1,366,248,487 acciones ordinarias NV (79,68%) y 9.817 NV
Los miembros de la junta en la Oficina de la confianza son el Sr. JH Schraven (Presidente), D. P
Frentrop, el Sr. y la Sra nuhn Un CMS-Smits Nusteling. La Oficina Confianza informa periódicamente
sobre sus actividades. Para más información sobre la Oficina de Confianza, incluyendo sus Estatutos
Sociales, Condiciones de Administración y Política de voto, se puede encontrar en su sitio web.
Unilever considera que las disposiciones de la Oficina de depósito que se proceda y de los intereses
de NV y sus accionistas, dado el tamaño de los derechos de voto inherentes a la financiación de
acciones preferentes y la relativamente baja asistencia de los titulares de acciones ordinarias en las
juntas generales de NV.
www.administratiekantoor-unilever.nl
ACCIONES PLC
CAPITAL SOCIAL
las acciones emitidas por el PLC el 31 de diciembre el año 2016 se compone de:
• 40760420 £ dividido en 1,310,156,361 acciones ordinarias de 3 1/9 melocotón; y
• £ 100.000 de acciones diferidas de £ 1 cada uno.
LISTADO
PLC tiene acciones listadas en la Bolsa de Londres y, como American Depositary
Receipts *, en la Bolsa de Nueva York.
* Un certificado de depósito estadounidense representa una acción ordinaria de PLC con un valor nominal de 3 1/9 pag.
DERECHO AL VOTO
accionistas PLC pueden emitir un voto por cada 3 1/9 p capital nominal que poseen, y puede votar en
persona o por poder. Esto significa que los accionistas pueden emitir un voto por cada acción ordinaria
del PLC o American Depositary Receipt de Acciones. Por lo tanto, el número total de derechos de voto
correspondientes a las acciones en circulación del autómata es la siguiente:
Número total de votos % Del capital emitido
1,310,156,361 acciones ordinarias 1310156361 ( una) 99,76
Stock 100.000 £ diferido 3214285 0.24
Al 31 de diciembre 2016:
( una) De los cuales 26,696,994 acciones se llevaron a cabo por el PLC en tesorería y 6,544,015 acciones se llevaron a cabo por
empresas del grupo NV. Estas acciones no son votados.
Gobernancia 31
GOBIERNO CORPORATIVO CONTINUADO

Emisiones de valores y operaciones simultáneas Accionistas significativos de PLC

La Junta PLC puede, sujeto a la Ley de Sociedades del Reino Unido de 2006 y la adopción de los acuerdos
correspondientes en una Asamblea General, emitir acciones dentro de los límites establecidos en las
resoluciones. En la Junta General PLC 2016 celebrada el 20 de abril 2016 se autorizaron los Directores de
PLC para emitir nuevas acciones, hasta un máximo de 13.300.000 £ valor nominal (que en ese momento
representaban aproximadamente el 33% de los PLC de capital social emitido ordinaria) y de no aplicar pre
En lo que Unilever es consciente, los únicos titulares de más del 3%, o 3% de los
derechos de voto atribuibles a, capital ordinario del PLC el 31 de diciembre del 2016
(aparte de acciones propias por el PLC, véase la página 31), son BlackRock y el
Leverhulme Trust como se indica en la siguiente tabla.

los derechos de suscripción preferente de hasta aproximadamente el 5% de los PLC emitió acciones
El numero total de % De relevante
ordinarias y una autoridad adicional del 5% sólo en caso de una adquisición o inversión de capital Accionista Clase de acciones acciones que posea clase
especificado. Además, en 2016 AGM de la Junta PLC PLC estaba autorizado para hacer compras en el
Roca Negra acciones ordinarias 82085616 6.4
mercado de sus acciones ordinarias, hasta un máximo de
Las acciones ordinarias de Leverhulme Trust 68531182 5.3

No hay obligación de declaración cambios en los intereses en el capital social de PLC

128,345,000 acciones que representan casi el 10% del capital social ordinario emitido de
se han notificado al PLC de enero de 2017 entre el 1 y 21 de febrero 2017 (la fecha más
PLC y dentro de los límites establecidos en la resolución hasta la primera de la conclusión
reciente para su inclusión en este informe). Del 1 de enero 2014 y 21 de febrero de
del PLC 2017 AGM y el 30 de junio de 2017. Estas autoridades se renuevan anualmente y la
autoridad se buscarán en el de 2017 PLC AGM .
2017, (i) BlackRock, y (ii) así como los patronos de la Fundación Leverhulme y las
organizaciones benéficas Leverhulme Comercio Trust, han llevado a cabo más de un
3%, o 3% de los derechos de voto atribuibles a, PLC acciones ordinarias. Durante 2014,
Durante 2016 las empresas del grupo Unilever comprar 2,268,600 acciones ordinarias PLC, lo que
los patronos de la Fundación Leverhulme y los administradores de las organizaciones
representa un 0,17% del capital social emitido, por € 91.805.226. Estas adquisiciones se realizaron
benéficas Fideicomiso Leverhulme Comercio (que comprende los mismos individuos (en
para facilitar las subvenciones concedidas en el marco de sus programas de compensación de los
conjunto los "Custodios)) juntos en poder 70,566,764 acciones ordinarias por valor de
empleados. Para más información sobre estas compras se puede encontrar en la nota 4C a las
5,5% de los derechos de voto de PLC. El 31 de diciembre de 2014, la Leverhulme Trust
cuentas consolidadas en las páginas 99 a 100.
y la Fundación Infantil Leverhulme Trust comerciales se convirtieron en organizaciones
benéficas incorporados. Como consecuencia de estos cambios,

PLC de acciones diferidas

Los cotitulares de la acción diferida PLC son NV Elma y Estados Holdings Limited, que son
filiales de NV y PLC, respectivamente. Los Consejos de NV Elma y Estados Holdings Limited
comprenden tres directores de las Juntas de Unilever. Las disposiciones contenidas en los
artículos del PLC de Asociación que contiene las reglas para la designación de Directores del
implicación de los accionistas
PLC no se pueden cambiar sin el permiso de los titulares de acciones diferida de PLC.
Unilever valores de la comunicación abierta, constructiva y eficaz con nuestros accionistas. Nuestros
accionistas pueden plantear cuestiones directamente con el Presidente y, en su caso, el
Vicepresidente y Director Senior Independiente. El director financiero tiene la responsabilidad
principal de relaciones con los inversores, con la participación activa de los CEO. Ellos son apoyados
por nuestro departamento de Relaciones con los inversores que organiza presentaciones para

NUESTROS ACCIONISTAS analistas e inversores. Estos y otros materiales (por ejemplo, una Introducción a Unilever y materiales
de AGM) se hacen generalmente disponibles en nuestro sitio web.
Los accionistas significativos de NV
En lo que Unilever es consciente, los únicos titulares de más del 3%, o 3% de los derechos de voto
atribuibles a, el capital social de NV el 31 de diciembre del 2016 (aparte de la Oficina de fundación de la
accionistas principales: programa de relaciones con los inversores de los Directores Ejecutivos
confianza de Unilever NV, véase la página 31, y acciones que posea en tesorería por NV, véase la
continuaron en 2016 con reuniones en las principales ciudades once en Europa, Norteamérica y Asia. En
página 31) son NN Group NV (NN), ASR Nederland NV (ASR) y BlackRock, Inc. (BlackRock) como se
total, se encontraron más de 100 inversores durante estas exposiciones itinerantes. Además, nuestro
indica en la siguiente tabla.
nuevo Presidente, Marijn Dekkers, se introdujo a los accionistas principales en septiembre. anuncios

trimestrales: sesiones de información sobre resultados trimestrales se dan a través de teleconferencia y

El numero total de % De relevante son accesibles por teléfono oa través de nuestra página web. seminario anual del inversor: este evento
Accionista Clase de acciones acciones que posea clase
anual se llevó a cabo en nuestro centro de Investigación y Desarrollo y la fábrica en Port Sunlight en el

Reino Unido, en noviembre. Se centró en la creación de valor a largo plazo, la innovación y la agilidad. El
NN acciones ordinarias 5432423 0.32
evento contó con la presencia del Presidente, CEO, CFO y otra de alta dirección. Las diapositivas
7% acciones preferentes
muestran y una grabación de audio de las presentaciones se pusieron a disposición y se puede acceder
acumulativas 20665 71.26
en nuestra página web. Esto permite que los inversores no asistir en persona a acceder a la información
6% acciones preferentes
74088 46.0 proporcionada en el evento. conferencias de inversores: los directores ejecutivos y miembros del equipo
acumulativas
de Relaciones con los inversores también se reúnen un gran número de inversores en las conferencias de

ASR acciones ordinarias 2348205 0.14 la industria que asisten. En 2016 las conferencias a las que asistieron representantes de Unilever incluyen

corredor patrocinado conferencias en Londres, París, San Francisco, Boston, Nueva York, Toronto y
6% acciones preferentes
46000 28.56 Singapur.
acumulativas

Roca Negra acciones ordinarias 66947018 3.90

En lo que Unilever es consciente, no hay obligación de declaración cambios en las participaciones

en el capital social de NV se han notificado a la AFM de enero de 2017 entre el 1 y 21 de febrero
2017 (la fecha más reciente para su inclusión en este informe). Del 1 de enero 2014 y 21 de febrero
de 2017, ING Group
NV (ING), BlackRock y ASR han llevado a cabo más de un 3% en el capital social de NV.
Durante 2015, ING transfirió sus explotaciones a NN como parte de la escisión de NN de
ING.

32 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

La retroalimentación de los accionistas: mantenemos un diálogo frecuente con nuestros principales accionistas Derecho a seguir participando
y regularmente recoger retroalimentación. En 2016 también llevamos a cabo un estudio de percepción de los documentos constitucionales de Unilever no ponen limitaciones sobre el derecho a tener acciones NV
inversores entre los grandes accionistas institucionales, así como un estudio más amplio de los inversores. y PLC. No hay limitaciones en el derecho de mantener o ejercer derechos de voto de las acciones
Utilizamos esta información para ayudar a dar forma a nuestro programa inversor y futuras comunicaciones a ordinarias de NV y PLC impuestas por el derecho holandés o Inglés.
los accionistas. Se anima a los accionistas privados para dar retroalimentación a través shareholder.services@unilever.com

. El Presidente, los directores ejecutivos y presidentes de las comisiones también están generalmente

disponibles para responder preguntas de los accionistas en las juntas generales de cada año. conciencia del

tablero: las tablas se informó sobre las reacciones de los inversores a los resultados de anuncios trimestrales

del Grupo y se informó sobre las cuestiones planteadas por los accionistas que son relevantes para sus
CUMPLIMIENTO DE GOBIERNO CORPORATIVO
responsabilidades.
GENERAL
Llevamos a cabo nuestras operaciones de acuerdo con los principios internacionalmente
aceptados de buen gobierno y mejores prácticas, al tiempo que garantiza el cumplimiento de los
www.unilever.com/investorrelations requisitos de gobierno corporativo aplicables en los países en los que operamos. Unilever está
sujeto a requisitos de gobierno corporativo (legislación, códigos y / o normas) en los Países
JUNTA GENERAL Bajos, el Reino Unido y los EE.UU., y en esta sección informamos sobre nuestro cumplimiento en
Tanto NV y PLC tienen un AGM cada año. En las juntas de accionistas el Presidente da su contra de estos.
opinión sobre los aspectos de gobierno del año anterior y el CEO da una revisión detallada
de la evolución de la empresa en el último año. Accionistas se les anima a asistir a la sesión
correspondiente y hacer preguntas en o antes de la reunión. De hecho, la sesión de CONTRATOS DE MATERIAL
preguntas y respuestas es una parte importante de cada reunión. Los auditores externos Bajo la directiva sobre la recepción europea tal como se aplica en los Países Bajos y el Reino
son bienvenidos a las juntas generales y tienen derecho a responder a las reuniones. Unido, las empresas del Reino Unido Ley de 2006 y las normas de la Comisión de Valores de
Estados Unidos, Unilever está obligado a proporcionar información sobre los contratos y otros
arreglos esenciales o materiales para el negocio del Grupo. Aparte de los Acuerdos de la
Fundación que se hace referencia en la página 29, creemos que no tenemos tales contratos o
Los 2016 AGM se llevaron a cabo en Rotterdam y Leatherhead en abril y los temas planteados por los
acuerdos.
accionistas incluyen: la política de adquisición, el progreso del Plan de Sustentabilidad de Unilever, el
cocer, el cocinar y los diferenciales de los negocios, la transparencia fiscal, la NV acciones preferentes
acumulativas, política de remuneración, Brexit, la innovación y la evaluación de riesgos. LOS PAÍSES BAJOS
NV cumple con casi todos los principios y las mejores prácticas dispuesto en el Código de Gobierno
Corporativo holandés (Código holandés), que está disponible en la página web del Gobierno
Resoluciones de los accionistas PROPUESTA
Corporativo Commissie.
Los accionistas de NV podrán proponer resoluciones si individualmente o en conjunto poseen al
menos 1% del capital emitido de NV en forma de acciones o certificados de depósito emitidos por las www.commissiecorporategovernance.nl
acciones NV. Los accionistas que en conjunto representan al menos el 10% del capital emitido de NV
Las declaraciones requeridas por el Código y las explicaciones de la posición cumplimiento NV holandesa
pueden, bajo ciertas circunstancias, también requisar el Tribunal de Distrito para que puedan convocar
se exponen a continuación.
una Asamblea General Extraordinaria para hacer frente a las resoluciones específicas.
Indicador de desempeño no financiero: Para determinar el nivel y la estructura de la
remuneración de los directores ejecutivos, entre otras cosas, los resultados, la
evolución de la acción y los indicadores no financieros pertinentes a los objetivos a
Los accionistas de PLC pueden proponer resoluciones si individualmente o conjuntamente por
largo plazo de la empresa, teniendo debidamente en cuenta los riesgos a los que la
acciones que representen al menos el 5% de los votos totales de PLC, o 100 accionistas que
variable la remuneración puede exponer a la empresa, se tendrá en cuenta (II.2.3 bpp).
poseen en promedio £ 100 cada uno en el valor nominal del capital social PLC puede requerir PLC
Unilever coloca una gran importancia en la responsabilidad corporativa y la
para proponer una resolución en una Asamblea general. PLC accionistas tenedores de un agregado
sostenibilidad y tiene interés en garantizar atención a las medidas de rendimiento
de 5% de las acciones ordinarias emitidas PLC son capaces de convocar una Junta General de
PLC.
financiero clave que creemos que son los impulsores de la creación de valor y el
retorno total para el accionista relativa. Por lo tanto, Unilever cree que los intereses de
la empresa y los accionistas están mejor servidos mediante la vinculación de nuestros
de mayorías planes de acciones a largo plazo a las medidas que se ha descrito anteriormente,
Las resoluciones son generalmente adoptadas en NV y PLC generales reuniones por
mayoría absoluta de los votos emitidos, salvo que existan otros requisitos establecidos en
las leyes aplicables o NV o de los estatutos de PLC. Por ejemplo, existen requisitos
especiales para los acuerdos relativos a la alteración de los estatutos, la liquidación de NV
o PLC y la modificación del Acuerdo de ecualización.
Gestión y Control de Riesgos: Con respecto a los riesgos de información financiera, según lo
aconsejado por el Comité de Auditoría (como se describe en su informe en las páginas 42 a 43), la
Una propuesta para modificar los Estatutos de NV sólo puede ser hecha por la Junta NV. Una Junta NV considera que los sistemas de gestión y control de riesgos proporcionan una seguridad
propuesta para modificar los Estatutos de PLC puede hacerse ya sea por la Junta PLC o por razonable de que los estados financieros no contienen errores de importancia material y de la
solicitud de los accionistas, de conformidad con la Ley de Sociedades del Reino Unido de 2006. gestión de riesgos y sistemas de control han funcionado adecuadamente en 2016 (II.1.5 bpp). Las
A menos que se especifique expresamente lo contrario en los estatutos de PLC, los estatutos declaraciones contenidas en este párrafo no son declaraciones de conformidad con los requisitos
de PLC pueden ser modificada por una resolución especial. Propuestas para modificar las de la Sección 404 de la Ley de Sarbanes-Oxley de 2002.
disposiciones de los estatutos de la NV y PLC, respectivamente, en relación a la unidad de
gestión requerirá la aprobación previa de las reuniones de los titulares de las acciones
ordinarias especiales NV y la acción diferida PLC. Los Estatutos de ambas NV y PLC se
pueden encontrar en nuestra página web.

www.unilever.com/corporategovernance

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 33

GOBIERNO CORPORATIVO CONTINUADO
Período de retención de las Acciones: El Código holandés recomienda que las acciones
otorgadas a los directores ejecutivos sin contrapartida económica se conservarán durante
un período de al menos cinco años o hasta al menos el final del empleo, si este periodo es
más corto (II.2.5 bpp).
Nuestra política de retribuciones de los directores ejecutivos actual requiere para construir y
mantener una participación personal en Unilever. Además, se requiere que los directores ejecutivos
para mantener el 100% de las acciones necesarias para mantener su umbral mínimo de participación
hasta 12 meses después de salir de Unilever y el 50% de estas acciones por 24 meses después de
salir de Unilever.
La indemnización por despido: Es nuestra política para establecer el nivel de los pagos por despido
para los directores sin sueldo de más de un año, a menos que las Juntas, por recomendación del
Comité de Compensación, encontramos estos manifiestamente irrazonables circunstancias dadas
o menos dictada por la ley aplicable (BPP II 2.8 ).
Acciones Preferentes Financiación: Los derechos de voto de los 6% y el 7% de las acciones preferentes
acumulativas emitidas por NV se basan en su valor nominal, según lo prescrito por la ley holandesa. NV
está de acuerdo con el principio en el Código holandés que los derechos de voto de las acciones
preferentes de nueva emisión deben basarse en su valor económico y no en su valor nominal (IV.1.2
BPP), pero no puede reducir unilateralmente los derechos de voto de sus acciones preferentes en
circulación .
Informe de gobierno corporativo: NV se requiere para hacer una declaración sobre gobierno
corporativo que se refiere el artículo 2 bis del decreto sobre requisitos adicionales para los
informes anuales (Vaststellingsbesluit Nadere voorschriften inhoud Jaarverslag) con efecto a
partir del 1 de enero de 2010 (Decreto). La información que debe ser incluido en este
informe de gobierno corporativo como se describe en los artículos 3, 3A y 3B del Decreto se
pueden encontrar en nuestra página web.
www.unilever.com/corporategovernance
EL REINO UNIDO
PLC, siendo una empresa que se incorpora en el Reino Unido y cotiza en la Bolsa de Londres, está obligada
a indicar cómo se ha aplicado los principios fundamentales y en qué medida se ha cumplido con las
disposiciones establecidas en el Código de Gobierno Corporativo 2014 Reino Unido (UK código), que está
disponible en la página web del Consejo de Información Financiera (FRC). En 2016 PLC cumple con todas
las disposiciones del Código del Reino Unido.
www.frc.org.uk
Gestión y Control de Riesgos: Nuestro enfoque de la gestión y los sistemas de control interno de
riesgos está en línea con las recomendaciones de la guía revisada de la FRC 'gestión de riesgos,
control interno y de información financiera y de negocio relacionado' (la guía de Riesgos). Es una
práctica de Unilever para revisar los procedimientos de gobierno sociedad adquirida después de la
adquisición y para alinearlos con los procedimientos de gobierno del Grupo tan pronto como sea
posible.
Gas (GEI) de efecto invernadero: En línea con el 2006 (Informe estratégico e Informe) Ley de
Sociedades de 2013 Reglamentos nuestro rendimiento gases de efecto invernadero se expone a
continuación. Presentamos nuestra CO 2
emisiones con referencia a la última gases de efecto invernadero (GEI) Protocolo de contabilidad e
información estándar (GHG Protocol) para calcular las emisiones de dióxido de carbono de la combustión
de combustibles (Alcance 1) y de la electricidad, calor, vapor y refrigeración (Alcance 2, basado en el
mercado método) para nuestras instalaciones de fabricación. los factores de emisión de carbono se
utilizan para convertir la energía utilizada en la fabricación a las emisiones de CO 2. los factores de emisión
de carbono de los combustibles son proporcionados por el Panel Intergubernamental sobre el Cambio
Climático (IPCC).
34 Gobernancia
los factores de emisión de carbono de electricidad de la red calculados de acuerdo con el 'método
basado en el mercado' son-proveedor específico factores de emisión que reflejan acuerdos
contractuales con los proveedores de electricidad. Donde los factores de emisión específicos del
proveedor no están disponibles, los factores de emisión de carbono reflejan el país o subregión
donde se encuentra cada lugar de fabricación y se proporcionan por la Agencia Internacional de
Energía (AIE). Hemos seleccionado una relación de intensidad basada en la producción; Esto se
alinea con nuestra larga información sobre el rendimiento de fabricación.
Los datos de GEI se refiere a las emisiones durante el período de 12 meses del 1 de octubre
el año 2015 al 30 de septiembre de 2016. Este período es diferente de aquel para el que se
prepara el resto del informe de gestión (que es el año calendario 2016).
Las emisiones de CO 2 DE FABRICACIÓN, 1 de Octubre
2,015 al 30 de septiembre 2016 (01 de octubre 2014 al 30 de
septiembre de 2015)
alcance 1 840,633 toneladas CO 2 ( 852,672 toneladas CO 2)
Ámbito de aplicación 2 (método basado 864,936 toneladas CO 2 ( 918,301 toneladas CO 2)
en el mercado)
Alcance Total 1 y 2 1,705,569 toneladas CO 2 + ( 1,770,973 toneladas CO 2+)
relación de intensidad 83,52 kg CO 2 por tonelada de producción + (88.49 kg CO 2 por
tonelada de producción +)
+
PwC aseguró. Para más detalles y las bases de preparación visite nuestro sitio web. datos de emisiones
incluye fuentes de material de Alcance 1 y emisiones 2 que han sido objeto de verificación externa, es decir,
las emisiones de CO 2 de energía utilizada en la fabricación. Las emisiones procedentes de la combustión de
combustibles biogénicos (biomasa, cultivos energéticos, etc.) en nuestras plantas de fabricación se presentan
por separado a otra Alcance 1 y 2 las emisiones, según lo recomendado por el Protocolo de GEI, y excluidos
de nuestro cálculo relación de intensidad. Nuestros datos de GEI no incluye las fuentes de emisiones menores
que están más allá de nuestro límite de control operativo o de escasa relevancia. Por ejemplo, las emisiones
de CO 2 de la energía utilizada en nuestras oficinas y almacenes están excluidos, a pesar de que continuamos
impulsando mejoras en estas áreas a través de nuestros objetivos USLP. Los datos también excluye
emisiones de Alcance 3 (incluyendo el uso de los consumidores de nuestros productos) que informe como
parte de nuestra USLP.
www.unilever.com/sustainable-living
Participación de los empleados y de la Comunicación: Las empresas británicas de Unilever mantienen
procesos formales para informar, consultar e involucrar a los empleados y sus representantes. Un foro
consultivo nacional que comprende los empleados y los representantes de la dirección se reúne
regularmente para proporcionar un foro para la discusión de las cuestiones relativas a todos los sitios de
Unilever en el Reino Unido. Reconocemos la negociación colectiva en un número de sitios y nos
comprometemos con los empleados a través del foro Unidad de compras, que incluye la representación
nacional oficial de los tres sindicatos reconocidos. Un comité de empresa europeo, que abarca
representantes de los trabajadores y de gestión de los países dentro de Europa, ha estado en
existencia desde hace varios años y proporciona un foro para la discusión de temas que se extienden
más allá de las fronteras nacionales.
Igualdad de Oportunidades y Diversidad: Consistente con nuestro Código de Principios de
Actuación, Unilever tiene por objeto garantizar que las solicitudes de empleo de todo el mundo
se dan cuenta completa y justa y que todos se les da acceso a la formación, desarrollo y
oportunidades de carrera. Se hace todo esfuerzo para capacitar y apoyar a los empleados que
adquieran una discapacidad durante el trabajo dentro del Grupo.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
Los auditores independientes y divulgación de información a los auditores: Se llama la atención el Informe del Comité de Auditoría en las páginas 42 a 43. Además, se
Para el mejor conocimiento de cada uno de los consejeros, así como la creencia, y habiendo hecho las proporcionan más detalles sobre nuestro gobierno corporativo en el documento titulado "El
averiguaciones pertinentes, toda la información pertinente para permitir a los auditores para proporcionar sus Gobierno de Unilever que se puede encontrar en nuestra página web.
comentarios sobre las cuentas consolidadas de la compañía y el padre del PLC se ha proporcionado. Cada
uno de los directores ha tomado todas las medidas razonables para asegurar su conocimiento de cualquier
Todos los altos ejecutivos y los directores financieros han declarado su comprensión y
información de auditoría relevante y establecer que los auditores de Unilever PLC son conscientes de dicha
cumplimiento del Código de Unilever de los principios empresariales y las políticas conexas del
información.
Código. Ninguna renuncia de cualquier disposición del Código de Principios de Negocios o
políticas del Código se le concedió en 2016 a cualquiera de las personas que entran en el ámbito
de los requisitos de la SEC. El Código de Principios y políticas conexas del Código se actualiza
LOS ESTADOS UNIDOS
en 2016, y por primera vez las políticas del Código también se han publicado en nuestro sitio
Tanto NV y PLC están listadas en la Bolsa de Nueva York (NYSE). Por lo tanto, ambas empresas deben
web junto con el Código de Principios de Actuación.
cumplir con los requisitos de la legislación de Estados Unidos, tales como la Ley Sarbanes-Oxley de 2002,
los reglamentos promulgados en virtud de las leyes de valores de Estados Unidos y las Normas de
Cotización de la Bolsa de Nueva York, que son aplicables a los emisores privados extranjeros, copias de las
cuales son disponible en sus sitios web. www.unilever.com/corporategovernance

Gestión y Control de Riesgos: Después de una revisión por parte del Comité de
www.sec.gov Divulgación, Comité de Auditoría y Juntas, el CEO y el CFO llegado a la conclusión de

www.nyse.com que el diseño y operación de los controles y procedimientos de divulgación del Grupo,
incluidos los definidos en la Ley de los Estados Unidos de Valores de 1934 - 13a Regla -
Estamos cumpliendo sustancialmente con las Normas de Cotización de la Bolsa de Nueva York aplicables a los
15 ( e), al 31 de diciembre el año 2016 fueron efectivos, y que, posteriormente, hasta el
emisores privados extranjeros, excepto como se indica a continuación. Estamos obligados a revelar todas las
24 de febrero de 2017 (la fecha de la aprobación del presente Informe anual y Cuentas
maneras significativas entre nuestras prácticas de gobierno corporativo difieren de las que normalmente seguido por
(y la información adicional a los fines de la lista) por las Juntas) no se han producido
las empresas estadounidenses que cotizan en la Bolsa de Nueva York. Nuestras prácticas de gobierno corporativo se
cambios significativos en los controles internos del Grupo, o en otros factores que
basan principalmente en los requisitos de las normas de cotización del Reino Unido, Reino Unido y el Código Código
podrían afectar significativamente esos controles. Unilever es requerido por la Sección
holandés, pero se ajustan sustancialmente a los exigidos a las empresas estadounidenses que cotizan en la Bolsa de
404 de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 para informar sobre la eficacia de su control
Nueva York. La única manera significativa en el que nuestras prácticas de gobierno corporativo difieren de las
interno sobre la información financiera.
seguidas por las empresas nacionales en la Sección 303A estándares de gobierno corporativo de la NYSE es que las

normas de la NYSE requieren que los accionistas deben tener la oportunidad de votar en todos los planes de

compensación con acciones y revisiones importantes a la misma, con ciertas excepciones limitadas. Las normas de

cotización del Reino Unido requieren aprobación de los accionistas de los planes de compensación con acciones sólo

si las nuevas acciones o del Tesoro se emiten con el fin de satisfacer las obligaciones bajo el plan o si el plan es un

plan de incentivos a largo plazo en la que un director puede participar. Modificaciones de los planes aprobados por En 2016 y 2015, el Grupo no recibió ninguna oferta públicas de adquisición por terceros en

los accionistas en general, sólo requieren la aprobación si se quiere que la ventaja de los participantes del plan. Por relación con las acciones NV o PLC o hacer cualquier ofrece pública de adquisición en relación

otra parte, la ley holandesa y los Estatutos de NV requieren aprobación de los accionistas de los planes con las acciones de otras compañías.

equitycompensation sólo si los directores ejecutivos son capaces de participar en dichos planes. Bajo la ley

holandesa, no se requiere la aprobación de los accionistas para revisión material a los planes de compensación a

menos que los directores ejecutivos participan en un plan y el plan no contiene su propio procedimiento para las

revisiones. Las normas de cotización del Reino Unido requieren aprobación de los accionistas de los planes de

compensación con acciones sólo si las nuevas acciones o del Tesoro se emiten con el fin de satisfacer las

obligaciones bajo el plan o si el plan es un plan de incentivos a largo plazo en la que un director puede participar.

Modificaciones de los planes aprobados por los accionistas en general, sólo requieren la aprobación si se quiere que

la ventaja de los participantes del plan. Por otra parte, la ley holandesa y los Estatutos de NV requieren aprobación de

los accionistas de los planes equitycompensation sólo si los directores ejecutivos son capaces de participar en dichos

planes. Bajo la ley holandesa, no se requiere la aprobación de los accionistas para revisión material a los planes de compensación a menos que los directores ejecutivos participan en un plan y el plan no contiene su propio procedimiento para las revisiones. La

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 35

RIESGOS

Tenemos un marco de políticas del Código que se basa el Código de Principios de Negocio y
NUESTRO apetito de riesgo y enfoque del riesgo se establecen las normas no negociables de la conducta que se espera de todos nuestros

GESTIÓN
La gestión de riesgos es parte integral de la estrategia de Unilever y al logro de los objetivos a largo
plazo de Unilever. Nuestro éxito como una organización depende de nuestra capacidad para identificar y
explotar las oportunidades generadas por nuestro negocio y los mercados en que estamos. Al hacer
esto, tomamos un enfoque integrado para la gestión que pone a la evaluación de riesgos y las
oportunidades en el núcleo del equipo de liderazgo riesgo orden del día, que es donde creemos que
debería ser.
empleados. Para cada uno de nuestros principales riesgos que tenemos un marco de gestión
de riesgos que detalla los controles que tenemos en su lugar y que se encarga de gestionar
tanto el riesgo general y los controles individuales de mitigación ese riesgo.
normas funcionales de Unilever definen requisitos obligatorios en una serie de áreas
especializadas tales como la salud y la seguridad, contabilidad e información financiera y de
gestión de riesgos.

Unilever adopta un perfil de riesgo que está alineado con nuestra visión para acelerar el crecimiento
en el negocio al tiempo que reduce el impacto medioambiental y aumentar nuestro impacto social
positivo. Nuestro apetito por el riesgo se debe a lo siguiente:
• Nuestro crecimiento debe ser consistente, competitivo, rentable y
responsable.
• Nuestros comportamientos deben estar en línea con nuestro Código de Principios y
políticas del Código.
• Nos esforzamos por mejorar continuamente nuestra eficiencia y eficacia
operativa.
• Nuestro objetivo es mantener una calificación de crédito Una única fuerte sobre una base a
largo plazo.
Nuestro enfoque de la gestión de riesgos está diseñado para proporcionar razonable, pero no
absoluta, que nuestros activos están protegidos, los riesgos que enfrenta la empresa están
siendo evaluados y mitigados y toda la información que pueda ser requerida a ser revelada sea
reportado a la alta dirección de Unilever, incluyendo, en su caso, del Consejero Delegado y
Director financiero.
PROCESOS
Unilever opera una amplia gama de procesos y actividades a través de todas sus operaciones que
cubren la estrategia, la planificación, la ejecución y la gestión del rendimiento. La gestión de
riesgos se integra en todas las fases de este ciclo económico. Estos procedimientos están
formalizados y documentados y son cada vez más centralizada y automatizada en los sistemas de
tecnología de la información de transacciones y otros.
El aseguramiento y garantía de re
se obtiene anualmente garantías sobre el cumplimiento del Código de Principios de Negocio y todas
nuestras políticas del Código de la dirección de Unilever a través de una declaración formal de
Código. Además, hay programas de sensibilización y de formación especializada que se ejecutan a
lo largo del año y varían dependiendo de las prioridades del negocio. Estos programas de
cumplimiento especialistas complementaria de la Declaración de código. Nuestra función de
auditoría corporativa juega un papel vital en el suministro de la administración y las Juntas una
revisión objetiva e independiente de la eficacia de la gestión de riesgos y de control interno a lo largo
de Unilever.

ORGANIZACIÓN
Las Juntas de Unilever asumen la responsabilidad general de la gestión del riesgo y para
EVALUACIÓN DE TABLAS' DE SEGUIMIENTO DE LOS
la revisión de la eficacia de la gestión del riesgo de Unilever y de control interno.
MARCOS DE GESTIÓN DE RIESGOS
Las Juntas han establecido una estructura organizativa clara, con responsabilidades bien definidas Las Juntas, asesorados por los Comités en su caso, revisar periódicamente los riesgos y las
para los principales riesgos que Unilever enfrenta a corto, medio y largo plazo. Esta estructura y decisiones importantes que podrían tener un impacto material en Unilever. Estas opiniones
distribución de las responsabilidades y las responsabilidades de la organización asegurarse de que Considerar el nivel de riesgo que Unilever está preparado para tomar en la búsqueda de la
todos los países en los que operamos tiene los recursos y los procesos de revisión de riesgos y estrategia de negocio y la eficacia de los controles de gestión para mitigar la exposición al
mitigación de riesgos específicos. Esto es apoyado por el liderazgo ejecutivo de Unilever, que riesgo.
asume la responsabilidad activa para centrarse en las principales áreas de riesgo a Unilever. Las
juntas de revisión regular estas áreas de riesgo, incluyendo la consideración de las cuestiones
Las Juntas, a través del Comité de Auditoría, han revisado la evaluación de riesgos, controles
ambientales, sociales y de gobierno, y siendo responsable de determinar la naturaleza y alcance
internos y controles y procedimientos de operación dentro de Unilever. Ellos también han
de los riesgos significativos que Unilever está dispuesto a tomar para alcanzar sus objetivos
considerado la eficacia de las medidas correctivas adoptadas para el año objeto de este informe
estratégicos.
y hasta la fecha de su aprobación por parte de las Juntas. Los detalles de las actividades del
Comité de Auditoría en relación con esto se pueden encontrar en el Informe del Comité de
Auditoría en las páginas 42 a 43. Otras declaraciones sobre el cumplimiento de los requisitos
FUNDAMENTO Y PRINCIPIOS específicos de gestión y control de riesgos en el Código de Gobierno Corporativo holandés, el
El enfoque de Unilever para hacer negocios se enmarca en nuestro propósito y valores. Nuestro UK Corporate Código de Gobierno, la Ley de Valores de Estados Unidos (1934) y la Ley
Código de Principios de Negocio se establecen las normas de comportamiento que esperamos
Sarbanes-Oxley (2002) Ley se puede encontrar en las páginas 33 a 35.
que todos los empleados se adhieran a. la responsabilidad del día a día para asegurar que estos
principios se aplican a lo largo de Unilever recae en la alta dirección a través de categorías,
geografías y funciones. Una red de Oficiales de Integridad de negocios y Comités apoya las
actividades necesarias para comunicar el Código, impartir formación, mantener los procesos y
procedimientos (incluidas las líneas de apoyo) para informar y responder a las supuestas
violaciones, y para capturar y comunicar aprendizajes.

36 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

declaración de viabilidad Principales factores de riesgo

Las actividades del grupo, junto con los factores que puedan afectar a su futuro desarrollo, el
rendimiento, la situación financiera del Grupo, sus flujos de efectivo, la posición de liquidez y
líneas de crédito se describen en las páginas 1 a 28. Además, se describe en las notas 15 a 18
en las páginas 110 a 124 los objetivos del Grupo, políticas y procesos para gestionar su capital,
sus objetivos de gestión de riesgos financieros, los detalles de sus instrumentos financieros y
actividades de cobertura y su exposición a riesgos de crédito y liquidez.
Nuestro negocio está sujeto a riesgos e incertidumbres. En las páginas siguientes se han
identificado los riesgos que consideramos los más relevantes para nuestro negocio. Estos son los
riesgos que consideramos más significativo para los negocios y el rendimiento de Unilever en este
momento. Puede haber otros riesgos que podrían surgir en el futuro.
Nuestro perfil de riesgo no ha cambiado de manera fundamental este año, pero que ahora han puesto
de manifiesto con mayor claridad que el cambio climático es uno de los principales factores de riesgo.
Desde hace varios años hemos reconocido que los cambios en el clima suponen un riesgo para

EVALUACIÓN nuestro negocio y, por tanto, como parte de nuestro Plan Unilever Sustainable Living estamos

Con el fin de informar sobre la viabilidad a largo plazo del Grupo, los directores llevaron a tratando de tanto reducir nuestro impacto sobre el cambio climático y prepararnos para el cambio

cabo una evaluación sólida de los principales riesgos del Grupo, incluidos los que climático impacto tendrá tienen en nuestro negocio en los próximos años, y este riesgo y nuestro

amenazaría su modelo de negocio, el rendimiento futuro, solvencia o liquidez. Esta enfoque de gestión se describen en nuestras factor de riesgo de sostenibilidad. Sin embargo, tras los

evaluación incluyó la revisión y comprensión de los factores de mitigación en relación con debates en la Convención de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático, 21a Conferencia y la

cada uno de esos riesgos. Los riesgos y factores mitigantes se resumen en las páginas 37 a Junta de Servicios Financieros Grupo de trabajo sobre el clima relacionada Financiera Revelaciones,

41.
La evaluación de la viabilidad consta de dos partes:
• En primer lugar, los directores consideraron el período sobre el que tienen una expectativa
razonable de que el Grupo continuará operando y cumplir con sus obligaciones; y
está claro que los efectos del cambio climático en sí mismo y el potencial gobierno puede tomar
acciones son de tal importancia que el clima del riesgo debe ser identificado por separado. Así como
la identificación de los riesgos más relevantes para nuestro negocio se reflexiona sobre si pensamos
que el nivel de riesgo asociado a cada una de nuestras principales factores de riesgo está
aumentando o disminuyendo. Hay dos áreas en las que creemos existe un mayor nivel de riesgo que
son;

• En segundo lugar, consideraron el impacto potencial de los escenarios plausibles graves, pero durante

este período, incluyendo:

• la evaluación de escenarios para cada principal riesgo individual, por ejemplo, la terminación
• Protección de la información: la revolución digital está ocurriendo a un ritmo tal, tanto en términos de
de la relación con los tres mayores clientes globales; la pérdida de todos los casos de litigio
capacidades tecnológicas y en nuestra capacidad de recoger y utilizar los datos de consumo tales que
materiales; y la destrucción de tres de nuestras unidades de abastecimiento más grandes; y
creemos que el riesgo en torno a la seguridad de la información, incluyendo la privacidad de los datos
de los consumidores está aumentando. Estamos haciendo mucho trabajo para mejorar nuestros
• la evaluación de escenarios que implican más de un riesgo de principal como por ejemplo:
controles de seguridad de la información y de hecho la revolución digital también nos está ayudando a
gestionar mejor el riesgo.
- un problema de contaminación con uno de nuestros productos, dando lugar a una multa equivalente

al 1% de la facturación del grupo, menores ventas de productos retenidos y cierre temporal de

• Transformación de negocio: estamos transformando constantemente nuestro
nuestra unidad de abastecimiento más grande;
negocio para seguir siendo competitivos, sin embargo, con Connected 4 Crecimiento
- una importante violación de datos de TI que resulta en una multa equivalente al 2% de la
estamos llevando a cabo una gran transformación en particular por lo que creemos que
facturación del grupo, junto con un corte de luz en un sistema de claves que resulta en la
el nivel de riesgo se intensifica actualmente y lo seguirá siendo durante 2017. Publica
incapacidad temporal para vender los productos; y
2017 esta iniciativa reducirá el riesgo de la organización, ya que mejorará la
- una recesión económica mundial que lleva a un aumento en los costes de financiación y la
competitividad. También se comentan a continuación en ciertas acciones de mitigación
pérdida de nuestros tres clientes más grandes.
que creemos que nos ayude a gestionar estos riesgos. Sin embargo, es posible que no
RECOMENDACIONES tenga éxito en la implementación de algunas o todas estas acciones de mitigación. Si
Se considera que un período de tres años apropiado para esta evaluación, ya que es el período las circunstancias de estos riesgos se producen o no se mitigan con éxito, nuestro flujo
cubierto por el plan estratégico; y permite un alto nivel de confianza en la evaluación de la de caja, los resultados operativos, situación financiera, el negocio y la reputación
viabilidad, incluso en los eventos adversos extremos, debido a una serie de factores tales como: podrían verse afectados negativamente. Además, los riesgos y las incertidumbres
podrían causar que los resultados reales varíen de los descritos,
• el Grupo dispone de los recursos financieros considerables, junto con las
relaciones comerciales establecidas con muchos clientes y proveedores en
países de todo el mundo;
• generación de caja por operaciones del Grupo;
• flexibilidad de salida de efectivo incluyendo la comercialización importante y unos gastos de capital; y

• diversos productos del Grupo y las operaciones geográficas. Teniendo en cuenta positon y los
planes actuales del Grupo, los Administradores consideran que no hay ningún escenario plausible
que amenazaría nuestro modelo de negocio, el rendimiento futuro, la solvencia o liquidez en los
próximos tres años.

CONCLUSIÓN
Sobre la base descrita anteriormente, los directores tienen una expectativa razonable de que el
grupo será capaz de continuar en funcionamiento y cumplir con sus obligaciones a su
vencimiento durante el período de tres años de su evaluación.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 37

RIESGOS CONTINUADO

DESCRIPCIÓN DE RIESGO Lo que estamos haciendo para gestionar el riesgo

PREFERENCIA DE MARCA

Como empresa de productos de marca, el éxito de Unilever depende del valor y la Seguimos monitoreando las tendencias del mercado externo y cotejar los consumidores, los clientes y la

pertinencia de nuestras marcas y productos a los consumidores de todo el mundo y en penetración del comprador con el fin de desarrollar estrategias de marca y categoría.

nuestra capacidad de innovar y seguir siendo competitivos.

Nuestra estrategia se centra en la inversión en mercados y segmentos que identificamos como

De consumo gustos, preferencias y comportamientos están cambiando constantemente y la
capacidad de Unilever para anticipar y responder a estos cambios y seguir para diferenciar
nuestras marcas y productos es vital para nuestro negocio.
atractiva porque ya hemos construido, o están seguros de que podemos construir, la ventaja
competitiva.
Nuestra función de Investigación y Desarrollo busca activamente formas en que para traducir las

tendencias en las preferencias del consumidor y el gusto en nuevas tecnologías para su incorporación en

Nosotros dependemos de la creación de productos innovadores que se siguen para satisfacer las futuros productos. Nuestro proceso de gestión de la innovación despliega herramientas, tecnologías y

necesidades de nuestros consumidores. Si no somos capaces de innovar de manera efectiva, las ventas o recursos para convertir las estrategias de categoría en los proyectos y planes de categoría, desarrollar

los márgenes de Unilever podrían verse afectados negativamente. productos y comunicación de marca relevante y con éxito lanzar nuevos productos a nuestros

consumidores.

GESTIÓN DE LA CARTERA

decisiones estratégicas de inversión de Unilever afectará el crecimiento a largo Nuestra estrategia del compás y de nuestros planes de negocio están diseñados para garantizar que los recursos

plazo y los beneficios de nuestro negocio. se priorizan hacia esas categorías y mercados que tienen el mayor potencial a largo plazo para Unilever. Nuestra

actividad está impulsada por la adquisición de nuestra estrategia de cartera con un proceso de evaluación claro y
el crecimiento y la rentabilidad de Unilever están determinadas por nuestro portafolio de categorías,
definido.
geografías y canales y cómo éstas evolucionan con el tiempo. Si Unilever no hace óptimas decisiones
de inversión estratégicas continuación, las oportunidades para el crecimiento y la mejora del margen
podría perderse.

SOSTENIBILIDAD

El éxito de nuestro negocio depende de encontrar soluciones sostenibles para apoyar El Plan de Vida Sostenible Unilever establece compromisos claros a largo plazo para mejorar la salud y el

el crecimiento a largo plazo. bienestar, reducir el impacto ambiental y mejorar los medios de vida. Se basan estas son objetivos en áreas
tales como la higiene, la nutrición, el abastecimiento sostenible, la equidad en el lugar de trabajo, las
Visión de Unilever para acelerar el crecimiento en el negocio al tiempo que reduce el impacto
oportunidades para las mujeres y los negocios inclusivos, así como las emisiones de gases de efecto
medioambiental y aumentar nuestro impacto social positivo requerirá forma más sostenible de
invernadero, el agua y los residuos. Estos objetivos y formas más sostenibles de funcionamiento están siendo
hacer negocios. En un mundo donde los recursos son escasos y la demanda de los mismos sigue
integrados en los negocios de Unilever en el día a día a través de iniciativas tales como el diseño eficiente de los
aumentando es fundamental que tenemos éxito en la reducción de nuestro consumo de recursos
envases, la reducción de residuos y el reciclaje y la conversión al uso de energías renovables.
y convertir a los suministros de origen sostenible. Al hacer esto, somos dependientes de los
esfuerzos de los asociados y diversos organismos de certificación. También estamos
comprometidos a mejorar la salud y el bienestar y la mejora de los medios de vida de todo el
mundo para Unilever y nuestras comunidades crecen juntos y con éxito. No puede haber ninguna El avance hacia el Plan de Vida Sostenible Unilever es supervisado por el liderazgo ejecutivo de
garantía de que se desarrollarán soluciones de negocio sostenibles y el no hacerlo podría limitar Unilever y de las Juntas. El Consejo del Plan de Sustentabilidad de Unilever, que comprende seis
el potencial de crecimiento y beneficios de Unilever y dañar nuestra reputación corporativa. especialistas externos en sostenibilidad, guías y critica el desarrollo de nuestra estrategia.

CAMBIO CLIMÁTICO
Como parte de nuestro Plan de Sustentabilidad de Unilever controlamos el cambio climático y
Los cambios climáticos y las medidas gubernamentales para reducir tales cambios pueden
respondiendo mediante el desarrollo de las operaciones y productos con menor impacto ambiental.
interrumpir nuestras operaciones y / o reducir la demanda de nuestros productos.

Buscamos desarrollar productos que requieren menos agua durante el uso del consumidor.
Los cambios climáticos se están produciendo en todo el mundo que pueden afectar nuestro negocio de
varias maneras.

Nuestro objetivo es minimizar el impacto sobre el cambio climático a través de comprometerse con los objetivos de
Que podrían conducir a la escasez de agua, lo que reduciría la demanda de los de nuestros productos
reducción de emisiones y hemos desarrollado un plan de trabajo a ser positivo de carbono para el año 2030.
que requieren una cantidad significativa de agua durante el uso del consumidor. También podrían
conducir a un aumento de precios de las materias primas o reducción de la disponibilidad.

Hacemos un seguimiento de las tendencias en la disponibilidad de materia prima y precios, y proactivamente reformular

nuestros productos en su caso. Hacemos un seguimiento de la evolución de las acciones gubernamentales de todo
Los gobiernos pueden tomar medidas para reducir el cambio climático, como la introducción de un impuesto

sobre el carbono que podrían afectar nuestro negocio a través de mayores costos o reducción de la para combatir el cambio climático y tomar medidas para minimizar el impacto en nuestras operaciones.

flexibilidad de las operaciones. El cambio climático podría dar lugar, por tanto, en la fabricación de productos

menos asequibles o menos disponibles para los consumidores que resulta en una disminución del crecimiento

y la rentabilidad.

38 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

 DESCRIPCIÓN DE RIESGO
RELACIONES DEL CLIENTE
Las relaciones exitosas de los clientes son vitales para nuestro negocio y el crecimiento
continuo.
El mantenimiento de relaciones sólidas con nuestros clientes existentes y la construcción de relaciones con
los clientes nuevos que sirven cambio de hábitos de los compradores son necesarios para asegurar
nuestras marcas están bien presentados a nuestros consumidores y disponibles para su compra en todo
momento. La fuerza de nuestras relaciones con los clientes también afecta a nuestra capacidad para
obtener precios y condiciones comerciales competitivas. Si no se mantiene sólidas relaciones con los
clientes podría afectar negativamente nuestras condiciones de negocio con los clientes afectados y reducir
la disponibilidad de nuestros productos a los consumidores.
TALENTO Y ORGANIZACIÓN
Una mano de obra cualificada y organización ágil son esenciales para el éxito
continuo de nuestro negocio.
Nuestra capacidad para atraer, desarrollar, organizar y mantener el número correcto de personas
debidamente cualificados es fundamental si queremos competir y crecer de manera efectiva.
Esto es especialmente cierto en nuestros principales mercados emergentes donde puede haber un alto
nivel de competencia por una piscina de talento limitado. La pérdida de la gestión o de otro personal
clave o la incapacidad de identificar, atraer y retener personal calificado podrían hacer que sea difícil de
gestionar el negocio y podrían afectar adversamente las operaciones y resultados financieros.
CADENA DE SUMINISTRO
Nuestro negocio depende de los materiales, fabricación eficiente y la
distribución oportuna de productos a nuestros clientes la compra.
Nuestra red de la cadena de suministro está expuesta a eventos potencialmente adversos tales
como trastornos físicos, accidentes medioambientales e industriales o quiebra de un proveedor clave
que podrían afectar nuestra capacidad para entregar los pedidos a nuestros clientes.
El costo de nuestros productos puede verse afectada de manera significativa por el costo de las
materias primas subyacentes y los materiales de que están hechos. Las fluctuaciones en estos costos
no siempre pueden ser transmitidos a los consumidores a través de precios.
PRODUCTOS segura y de calidad
La calidad y la seguridad de nuestros productos son de suma importancia para
nuestras marcas y nuestra reputación.
El riesgo de que las materias primas están contaminadas accidentalmente o maliciosamente en
toda la cadena de suministro o que otros defectos de los productos se producen debido a un error
humano, fallo del equipo o de otros factores no se puede excluir.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
Lo que estamos haciendo para gestionar el riesgo
Construimos y mantenemos relaciones comerciales a través de un amplio espectro de canales que van desde
los clientes multinacionales gestionados de forma centralizada a través de los pequeños comerciantes que se
accede a través de distribuidores en muchos países en desarrollo. Identificamos el cambio de hábitos de los
compradores y establecer relaciones con nuevos clientes, tales como los que sirven el canal de comercio
electrónico. Desarrollamos planes de negocios conjuntos con nuestros clientes clave que incluyen planes de
inversión detallados y objetivos de servicio al cliente y supervisamos regularmente el progreso.
Hemos desarrollado capacidades para las ventas del cliente y el diseño de salida que nos permiten
encontrar nuevas maneras de mejorar el rendimiento del cliente y mejorar nuestras relaciones con los
clientes. Invertimos en tecnología para optimizar los procesos de pedidos y gestión de stock para
nuestros clientes comerciales de distribución.
comités de recursos se han establecido y aplicado en todo nuestro negocio. Estos comités tienen la
responsabilidad de identificar las habilidades y las futuras necesidades de capacidad, el desarrollo de
planes de carrera e identificar el talento clave y los líderes del futuro. Tenemos un proceso de
desarrollo de la gestión integrada que incluye evaluaciones de desempeño regulares basa en un
conjunto común de comportamientos de liderazgo, habilidades y competencias. Hemos dirigido
programas para atraer y retener a los mejores talentos y un seguimiento activo de nuestro rendimiento
en la retención de talento dentro de Unilever. Regularmente revisamos nuestras formas de estructuras
de trabajo y organización para asegurar que conducimos velocidad y simplicidad a través de nuestro
negocio para seguir siendo ágil y sensible a las tendencias del mercado lugar.
Tenemos planes de contingencia diseñados para permitirnos garantizar el suministro de materiales
alternativos clave a corto plazo, para transferir o compartir la producción entre los sitios de fabricación y
de usar materiales de sustitución en nuestras formulaciones de productos y recetas.
Estos planes de contingencia también se extienden a la capacidad de intervenir directamente para apoyar a un
proveedor clave en caso de que por cualquier motivo se encontró en dificultades o estar en riesgo de afectar
negativamente a un producto Unilever. Tenemos políticas y procedimientos diseñados para asegurar la salud y
seguridad de nuestros empleados y de los productos en nuestras instalaciones, y para hacer frente a sucesos
importantes que incluyen la continuidad del negocio y recuperación de desastres. Riesgo de precio de los productos
básicos se gestiona activamente a través de la compra de avance de los productos comercializados y otros
mecanismos de cobertura. Las tendencias son monitoreados y modelados con regularidad y se integran en nuestro
proceso de pronóstico.
Nuestros procesos y controles de calidad de los productos son integrales, desde el diseño hasta la
estantería del cliente. Ellos se verifican anualmente y controlado a través de indicadores de desempeño
que impulsan actividades de mejora continua. Nuestros principales proveedores son certificados
externamente y la calidad del material recibido es regularmente monitoreados para asegurar que cumple
con los rigurosos estándares de calidad que requieren nuestros productos. En el caso de un incidente
relacionado con la seguridad de los consumidores o la calidad de nuestros productos, los equipos de
gestión de incidentes se activan en los mercados afectados bajo la dirección de nuestros expertos en la
calidad del producto, la ciencia y la comunicación, para asegurar una acción mercado oportuna y eficaz .
Gobernancia 39
RIESGOS CONTINUADO

DESCRIPCIÓN DE RIESGO Lo que estamos haciendo para gestionar el riesgo

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y

operaciones de Unilever dependen cada vez más de los sistemas de TI y Tenemos políticas que regulan la protección de los negocios y la información personal, así como el

la gestión de la información. uso de sistemas y aplicaciones por nuestros empleados. Nuestros empleados están capacitados para
comprender estos requisitos. También tenemos un conjunto de normas de seguridad de TI y vigilar de
El aumento de las interacciones digitales con clientes, proveedores y consumidores dan cada vez
cerca su funcionamiento para proteger nuestros sistemas y la información. Mantenemos un sistema
mayor énfasis en la necesidad de sistemas de TI seguras y fiables y la infraestructura y el manejo
global para el control y la comunicación de acceso a nuestros sistemas críticos de TI. Esto es
cuidadoso de la información que está en nuestro poder. La interrupción de los sistemas de TI
apoyado por un programa anual de las pruebas de controles de acceso.
podría inhibir nuestras operaciones comerciales en un número de maneras, incluyendo la

interrupción de ventas, producción y flujo de efectivo, en última instancia, impactando nuestros

resultados.
Hardware que ejecuta y gestiona los datos de funcionamiento del núcleo está totalmente respaldado por

sistemas de contingencia separadas para proporcionar en tiempo real en caso de que alguna vez se requerirán
También hay una amenaza de acceso no autorizado y el uso indebido de la información
operaciones de copia de seguridad. Tenemos formas estandarizadas de albergar información de los sitios
confidencial. sistemas de información de Unilever podrían ser objeto de acceso no
públicos y tienen sistemas para vigilar el cumplimiento de las leyes y regulaciones de privacidad adecuadas, y
autorizado o la divulgación de la información errónea que interrumpe el negocio de
con nuestras propias políticas.
Unilever y / o conduce a la pérdida de los activos.

TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO

La ejecución exitosa de los proyectos de transformación de negocio es clave para la Todas las adquisiciones, ventas y proyectos de reestructuración globales son patrocinados por un

entrega de sus beneficios de negocio previstos y evitar la perturbación de otras miembro de la Dirección Ejecutiva de Unilever. actualizaciones regulares del progreso se proporcionan

actividades comerciales. al liderazgo ejecutivo de Unilever. disciplinas del proyecto de sonido se utilizan en todas las

adquisiciones, ventas y proyectos de transformación organizacional y estos proyectos cuentan con

Unilever está continuamente en los principales proyectos de cambio, incluyendo
adquisiciones, ventas y transformación de la organización, para impulsar la mejora recursos por parte del personal dedicado y debidamente cualificados. Unilever también controla el

continua en nuestro negocio y fortalecer nuestra cartera y capacidades. volumen de los programas de cambio en curso en un esfuerzo para escalonar el impacto en las

operaciones actuales y para asegurar la mínima interrupción.

Falta de ejecución de dichas operaciones o cambiar proyectos con éxito podría dar lugar a una
ejecución completa de los beneficios esperados. Además, la interrupción puede ser causada en
otras partes de la empresa.

Inestabilidad económica y política

Unilever opera en todo el mundo y está expuesto a la inestabilidad económica y La amplitud de la cartera de Unilever y nuestra ayuda alcance geográfico para mitigar nuestra exposición a

política, que puede reducir la demanda de nuestros productos, interrumpir las cualquier riesgo localizado en particular. Nuestro modelo de negocio flexible nos permite adaptar nuestro

operaciones de ventas y / o afectar la rentabilidad de nuestras operaciones. portafolio y responder rápidamente para desarrollar nuevas ofertas que se adapten a los consumidores y
clientes necesidades cambiantes durante las crisis económicas.

Las condiciones económicas adversas pueden afectar a uno o más países de una región, o
Regularmente actualizamos nuestro pronóstico de los resultados de negocio y flujos de efectivo y, en
pueden extenderse a nivel mundial.
su caso, reequilibrar las prioridades de inversión. Creemos que muchos años de exposición a los
Las acciones del gobierno, tales como divisas o los controles de precios pueden tener un impacto en el
mercados emergentes nos han dado la experiencia de funcionamiento y el desarrollo de nuestro
crecimiento y la rentabilidad de nuestras operaciones locales. En 2016, más de la mitad de la facturación
negocio con éxito durante los períodos de inestabilidad económica y política.
de Unilever proviene de mercados emergentes que pueden ofrecer mayores oportunidades de

crecimiento, pero también exponen a Unilever a la volatilidad económica y política relacionada.

40 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

 DESCRIPCIÓN DE RIESGO
HACIENDA Y PENSIONES
Unilever está expuesto a una variedad de riesgos financieros externos en relación con
Hacienda y Pensiones.
Los valores relativos de las monedas pueden fluctuar ampliamente y podrían tener un impacto
significativo en los resultados del negocio. Además, debido a Unilever consolida sus estados
financieros en euros que está sujeta a riesgos asociados con la conversión de los activos y los
ingresos de sus filiales extranjeras netas subyacentes.
También estamos sujetos a la imposición de controles de cambio de los distintos países que podría
limitar nuestra capacidad de importar los materiales de pago en moneda extranjera o de remitir
dividendos a la matriz. Unilever puede enfrentar el riesgo de liquidez, es decir, dificultades para cumplir
con sus obligaciones, asociadas a sus pasivos financieros. Un material y déficit sostenido de nuestro flujo
de efectivo podrían socavar la calificación crediticia de Unilever, mermar la confianza de los inversores y
también limitan la capacidad de Unilever para recaudar fondos.
Estamos expuestos a las fluctuaciones de las tasas de interés de mercado sobre nuestra deuda a tasa variable.
Los aumentos en las tasas de interés podrían aumentar el costo de los intereses de nuestra deuda a tasa
variable y aumentar el costo de los préstamos futuros. En tiempos de volatilidad del mercado financiero,
estamos también podrían estar expuestos a riesgos de contraparte con bancos, proveedores y clientes.
Algunas empresas han definido planes de prestación, la mayoría ahora cerradas a nuevos empleados, que
están expuestos a movimientos en las tasas de interés, los valores de las inversiones subyacentes y el
aumento de la esperanza de vida fluctuante. Los cambios en cualquiera o todas estas entradas podrían
aumentar potencialmente el costo de Unilever de financiar los esquemas y por lo tanto tener un impacto
negativo en la rentabilidad y flujo de caja.
ÉTICO
Actuando de manera ética, en consonancia con las expectativas de los clientes, los
consumidores y otras partes interesadas, es esencial para la protección de la
reputación de Unilever y sus marcas.
marcas y la reputación de Unilever son activos valiosos y la forma en que operar, contribuir a la
sociedad y comprometerse con el mundo que nos rodea es siempre bajo escrutinio tanto interna
como externamente. A pesar del compromiso de Unilever de ética en los negocios y las
medidas que tomamos para cumplir con este compromiso, existe el riesgo de que las
actividades o eventos hacernos caer por debajo de nuestro nivel deseado, lo que resulta en
daño a la reputación y los resultados empresariales corporativos de Unilever.
Jurídico y reglamentario
El cumplimiento de las leyes y reglamentos es una parte esencial de las operaciones de
negocio de Unilever.
Unilever está sujeta a las leyes y reglamentos en áreas tan diversas como la seguridad de los productos,
reclamaciones de producto, marcas comerciales, derechos de autor, patentes, la competencia, la salud y la
seguridad de los empleados, el medio ambiente, la gestión empresarial, detallando y divulgación, el empleo
y los impuestos nacionales y regionales.
El incumplimiento de las leyes y reglamentos podría exponer a Unilever a las acciones civiles y /
o penales que conducen a daños, multas y sanciones penales contra nosotros y / o nuestros
empleados con posibles consecuencias para la reputación de la empresa.
Los cambios en las leyes y regulaciones podrían tener un impacto importante en el costo de hacer negocios.
Fiscal, en particular, es un área compleja donde las leyes y su interpretación están cambiando con
regularidad, lo que lleva al riesgo de las exposiciones de impuestos inesperados. reforma fiscal internacional
sigue siendo un elemento clave de la atención con la OCDE erosión de la base y desplazamiento de los
beneficios del proyecto y más reforma fiscal en la UE y los Estados Unidos.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
Lo que estamos haciendo para gestionar el riesgo
exposiciones a divisas se gestionan dentro de límites prescritos, y por el uso de contratos de divisas a
plazo. Además, las empresas operadoras empréstitos en moneda nacional, excepto cuando inhibida
por las regulaciones locales, la falta de liquidez local o condiciones del mercado local. También
cubrimos algunas de nuestras exposiciones a través del uso de los préstamos en moneda extranjera o
contratos de cambio a plazo. Nuestro enfoque de gestión de la tasa de interés tiene como objetivo
lograr un equilibrio óptimo entre las exposiciones de interés tipo fijo y variable de la deuda neta
esperada.
Buscamos manejar nuestras necesidades de liquidez por mantener el acceso a los mercados de deuda
globales a través de programas de la deuda a largo plazo y corto plazo. Además, tenemos grandes
facilidades de crédito comprometidas para propósitos corporativos generales.
Tesorería del Grupo supervisa regularmente la exposición a los bancos, el endurecimiento de los límites
de contraparte en su caso. Unilever gestiona activamente sus riesgos bancarios sobre una base diaria.
Regularmente evaluar y vigilar los riesgos de contraparte en nuestros clientes y tomar las medidas
apropiadas para administrar nuestra exposición. Nuestros estándares de inversión de pensiones
requieren que invertir en una serie de acciones, bonos, bienes, activos alternativos y dinero en efectivo
de tal manera que el fallo de cualquier inversión individual no tendrá un impacto significativo sobre el
valor total de los activos.
La mayoría de nuestros activos, incluyendo los realizados en nuestro vehículo de inversión 'combinado', Univest,
son gestionados por gestores de fondos externos y se controla periódicamente por los administradores de
pensiones y pensiones centrales y equipos de inversión.
Para más información sobre los instrumentos financieros y de gestión de capital y el riesgo de tesorería se
incluye en la nota 16 en las páginas 115 a 120.
Nuestro Código de Principios de Negocio y nuestras políticas del Código gobiernan el comportamiento
de nuestros empleados, proveedores, distribuidores y otros terceros que trabajan con nosotros.
Nuestros procesos para identificar y resolver las violaciones de nuestro Código de Principios y
nuestras Políticas de código están claramente definidas y son comunicadas periódicamente a lo
largo de Unilever. Los datos relativos a cualquiera de las infracciones es revisada por la Dirección
ejecutiva Unilever y por Comisiones relevantes y ayuda a determinar la asignación de recursos
para el desarrollo futuro de la política, la mejora de procesos, la formación y las iniciativas de
sensibilización.
Unilever se compromete a cumplir con las leyes y regulaciones de los países en los que
operamos. En las áreas de especialización de los equipos pertinentes en los niveles globales,
regionales o locales son responsables de establecer normas detalladas y garantizar que todos
los empleados conozcan y cumplan con las normas y leyes específicas y relevantes a sus
funciones.
Nuestros especialistas legales y reglamentarios están fuertemente involucrados en el seguimiento y la revisión
de nuestras prácticas para proporcionar una seguridad razonable de que nos mantenemos al tanto y de
acuerdo con todas las leyes y obligaciones legales.
Nuestros Principios impuesto global proporcionar un gobierno global y tenemos un marco de riesgo de
impuestos en su lugar, que establece los controles establecidos para evaluar y monitorear los riesgos de
impuestos para los impuestos directos e indirectos. Hacemos un seguimiento de los cambios propuestos
en la legislación tributaria y asegurar que estos se tienen en cuenta cuando consideramos nuestros planes
de negocio futuro.
Gobernancia 41
INFORME DE LA COMISIÓN AUDITORÍA
Miembros del comité y ASISTENCIA
ASISTENCIA
John Rishton
Silla
Nils Andersen ( Miembro desde abril de 2016)
Judith Hartmann
María Ma
Hixonia nyasulu ( Miembro hasta abril de 2016)
Esta tabla muestra el número de miembros del Comité junto con su asistencia a las reuniones
durante el año 2016. Si Directores no pueden asistir a una reunión, tienen la oportunidad de
antemano para discutir temas del programa con el Presidente del Comité. La asistencia se expresa
como el número de reuniones asistió por el número elegible para ser atendido.
CLAVES DEL 2016
• Informe Anual y Cuentas
• evaluación de la viabilidad
• La normativa fiscal y divulgación
• Administración de Divisas
• seguridad de la información y la capacidad de recuperación de TI
• continuidad cadena de suministro de suministro
PRIORIDADES PARA 2017
• Impuesto
• Seguridad de información
• Suministro de continuidad de la cadena y la flexibilidad
• Conectado Programa 4 Crecimiento
COMPOSICIÓN DEL COMITÉ
El Comité de Auditoría está compuesto solamente de directores no ejecutivos independientes con
un requisito mínimo de tres tales miembros. Está presidido por John Rishton. La composición de
la Comisión cambiarse después de las juntas generales en abril el año 2016 cuando hixonia
nyasulu retiró del Comité y Nils Andersen se unió al Comité. Los otros miembros son Judith
Hartmann y Mary Ma. A los efectos de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 John Rishton es experto
financiero del Comité de Auditoría. Las Juntas han cerciorado de que los miembros actuales del
Comité de Auditoría son competentes en materia financiera y tienen la experiencia reciente y
relevante. Otros asistentes a las reuniones del Comité (o parte del mismo) fueron el director
financiero, el Auditor Principal, Control Financiero EVP, Gestión de Riesgos, Pensiones y
Sostenibilidad, director de asuntos legales, Secretario de grupo y los auditores externos. Durante
todo el año los miembros del Comité se reunieron periódicamente sin que los demás presentes y
también llevan a cabo sesiones privadas separadas con el Director Financiero, Auditor Jefe y los
auditores externos, permitiendo que el Comité para tratar cualquier problema con más detalle
directamente.
FUNCIÓN DE LA COMISIÓN
El papel y las responsabilidades del Comité de Auditoría se exponen en términos escritos de
referencia que se revisan anualmente por el Comité teniendo en cuenta la legislación pertinente
y las buenas prácticas recomendadas. Los términos de referencia están contenidas dentro de 'El
Gobierno de Unilever', que está disponible en nuestra página web www.unilever.com/corporategovernance
. Las responsabilidades del Comité incluyen, pero no se limitan a, los siguientes asuntos con
vistas a poner las cuestiones pertinentes a la atención de las Juntas:
• la supervisión de la integridad de los estados financieros de Unilever;
• revisión de trimestral de Unilever y estados financieros anuales (incluyendo claridad e
integridad de la revelación) y la aprobación de los extractos de operaciones trimestrales para
el 1º y el 3 trimestre;
• la supervisión de la gestión de riesgos y los arreglos de control interno;
• la supervisión del cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios;
42 Gobernancia
• la supervisión de los auditores externos de rendimiento, la objetividad, las calificaciones y la independencia; el
proceso de aprobación de los servicios no de auditoría; recomendación a los Consejos de la designación de
los auditores externos para aprobación de los accionistas; y la aprobación de sus honorarios, consulte la nota
25 en la página 130;
• el rendimiento de la función de auditoría interna; y
7/7
• aprobación de la política de gastos Unilever Liderazgo Ejecutivo (ULE) y la revisión de los
3/3
gastos Directora Ejecutiva. Con el fin de ayudar al Comité a cumplir con sus responsabilidades de
7/7
supervisión, gestión de cada año organizan sesiones de conocimiento para la Comisión de las
7/7 materias de su competencia. En 2016, una sesión conjunta se llevó a cabo con el Comité de
4/4 Responsabilidad Corporativa en el Plan de Sustentabilidad de Unilever (USLP), que incluyó una
actualización sobre cómo ha evolucionado la USLP, la forma en que se gobierna y cómo se evalúa
su progreso. Además, los miembros del Comité visitaron uno de los centros clave de TI,
contabilidad e información en Bangalore.
Cómo el Comité ha cumplido con sus responsabilidades
Durante el año, las principales actividades del Comité fueron las siguientes:
ESTADOS FINANCIEROS
El Comité examinó antes de la publicación de los comunicados de prensa trimestrales financieros
junto con los informes trimestrales internos asociados del Director de Finanzas y el Comité de
Divulgación y, con respecto a la media del año y para todo el año, los resultados de los informes
de los auditores externos. También examinó este Informe Anual y Cuentas y el Informe Anual en
el Formulario 20-F de 2016. Estas revisiones incorporan las políticas contables significativas y los
criterios y estimaciones que se basan los estados financieros como se describe en la nota 1 en las
páginas 88 a 90. Se prestó especial atención a las siguientes cuestiones significativas en relación
con los estados financieros:
• Reconocimiento de ingresos - estimación de descuentos, incentivos de ventas realizadas durante el
año, consulte la nota 2 en las páginas 90 a 92;
• disposiciones fiscales directos y contingencias, se refieren a la nota 6 en las páginas 101 a 103; y
• disposiciones de los impuestos indirectos y contingencias, consulte la nota 19 en la página 124. Los
auditores externos han acordado la lista de cuestiones importantes tratados por el Comité de Auditoría.
Para cada una de las áreas antes mencionadas, el Comité examinó los datos clave y los juicios
señalados por la dirección. Miembros de la dirección asistieron a la sección de la reunión del Comité
en los que su tema fue discutido a responder a cualquier pregunta o desafíos planteados por el
Comité. Los problemas también se discutieron con los auditores externos y más información se
puede encontrar en las páginas 79 a 83. El Comité se mostró satisfecho de que existen políticas
contables pertinentes en el lugar en relación con estos temas y gestión significativas han aplicado
correctamente estas políticas. A petición de las Juntas del Comité se comprometió a:
• revisar la conveniencia de adoptar utilizar la hipótesis de la contabilidad en la
preparación de los estados financieros anuales; y
• evaluar si el negocio es viable de acuerdo con el requisito del Código de Gobierno Corporativo
del Reino Unido. La evaluación incluyó una revisión de los principales riesgos que enfrenta
Unilever, su impacto potencial, la forma en que se están gestionando, junto con una discusión
en cuanto a los plazos apropiados para la evaluación. El Comité recomienda a los órganos que
hay una expectativa razonable de que el Grupo será capaz de continuar en funcionamiento y
cumplir con sus obligaciones a su vencimiento durante el período de tres años (en consonancia
con el período del plan estratégico) de la evaluación.
A petición de las Juntas el Comité también examinó si el Informe Anual de Unilever y
Cuentas de 2016 fue justa, equilibrada y comprensible y si se proporciona la información
necesaria para los accionistas para evaluar la posición y el rendimiento del Grupo,
modelo de negocio y estrategia. El Comité se mostró satisfecho de que, tomada en su
conjunto, el Informe Anual de Unilever y Cuentas de 2016 es justa, equilibrada y
comprensible.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
GESTIÓN DE RIESGOS Y MODALIDADES DE CONTROL
INTERNO
El Comité examinó el enfoque general de Unilever para la gestión de riesgos y control, y sus
procesos, los resultados y la divulgación. Revisó:
• Trimestral de Riesgo y Control de estado del controlador de informes, incluyendo el Código de
Principios de casos relacionados con fraudes y delitos financieros y quejas significativas recibidas
a través de la línea de soporte de Código Unilever;
• los riesgos corporativos de 2016 para las que la Comisión de Auditoría la supervisión y las propuestas
2017 riesgos corporativos identificados por la ULE;
• mejoras de la administración a la presentación de informes y disposiciones internas de control
financiero, a través de una mayor automatización y centralización;
• procesos relacionados con la seguridad de la información, incluida la seguridad cibernética;
• planificación fiscal, seguros y gestión de riesgos relacionados;
• políticas de tesorería, incluyendo la emisión de deuda y operaciones de cobertura; y
• litigios e investigaciones regulatorias.
El Comité examinó la aplicación de los requisitos de la sección 404 de la Ley Sarbanes-Oxley de
2002 con respecto a los controles internos sobre los informes financieros. Además, el Comité
examinó el plan financiero anual y propuestas de política de dividendo y dividendos de Unilever.
Durante 2016 el Comité continuó su supervisión del trabajo de verificación independiente que se
realiza en varias de nuestras métricas USLP (seleccionado sobre la base de su importancia
relativa a la USLP). En el cumplimiento de sus funciones de supervisión en relación con la
gestión de riesgos, control interno y los estados financieros, el Comité se reunió regularmente
con los miembros superiores de gestión y está satisfecho con los juicios clave adoptadas.
Función de auditoría interna
El Comité examinó el plan de auditoría de auditoría corporativa para el año y de acuerdo a sus
requisitos de presupuesto y recursos. Se revisaron los informes resumidos intermedios y de fin de año
y la respuesta de la dirección. El Comité llevó a cabo una evaluación del desempeño de la función de
auditoría interna y se mostró satisfecho con la eficacia de la función. El Comité se reunió de forma
independiente con el Auditor Jefe durante el año y discutió los resultados de las auditorías realizadas
durante el año.
AUDITORÍA de las cuentas anuales
KPMG, de los auditores externos y firma de contadores públicos independientes
Unilever, informó en profundidad al Comité sobre el alcance y los resultados de la
auditoría anual, incluyendo la auditoría del control interno sobre la información financiera
requerida por la Sección 404 de la Ley de Sarbanes-Oxley de 2002. sus informes
incluyen asuntos de auditoría y contabilidad, gobierno y control, y la evolución contable.
El Comité celebró reuniones independientes con los auditores externos durante el año y
revisado, de acuerdo, discutido y desafió a su plan de auditoría, incluyendo su
evaluación del perfil de riesgo de información financiera del Grupo.
AUDITORES EXTERNOS
Los accionistas aprobaron la reelección de KPMG como auditores externos del Grupo en
las juntas generales de 2016. Por recomendación del Comité, los directores serán
proponer la reelección de KPMG en las juntas generales en abril de 2017.
Tanto Unilever y KPMG tienen medidas de seguridad para evitar la posibilidad de que la objetividad y
la independencia de los auditores externos podrían verse comprometidas, tales como rotación de los
socios de auditoría y la restricción de servicios distintos de auditoría que los auditores externos pueden
llevar a cabo como se describe a continuación. El Comité examinó el informe de KPMG sobre las
acciones que realizan para cumplir con los requisitos profesionales y regulatorios y las mejores
prácticas que garanticen su independencia de Unilever.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
Cada año, el Comité evalúa la eficacia del proceso de auditoría externa que incluye la discusión
retroalimentación de los miembros de la Comisión y las partes interesadas en todos los niveles a través de
Unilever. Las entrevistas también se llevan a cabo con el personal directivo clave en tanto Unilever y KPMG.
El Comité también examinó la auditoría legal, auditoría relacionada no son de auditoría y servicios
relacionados proporcionados por KPMG y el cumplimiento con el enfoque de Unilever documentada, que
establece en detalle los tipos de compromisos, se enumeran a continuación, para lo cual se pueden utilizar
los auditores externos:
• servicios de auditoría legal, incluida la auditoría de las filiales;
• compromisos relacionados con la auditoría - servicios que implican certificación, garantía o certificación
de la información objetiva que pueda ser requerida por las partes externas;
• servicios no relacionados con la auditoría - de trabajo que nuestros auditores externos son los más indicados
para llevar a cabo, que puede incluir:
• servicios de impuestos - todo el trabajo fiscal significativa se pone a licitar;
• servicios de adquisición y eliminación, incluida la relacionada con la debida diligencia, las auditorías y
los informes de los contadores; y
• revisiones de control interno.
Unilever ha sido durante muchos años mantuvieron una política que establece en detalle los tipos de
trabajos para los que se pueden utilizar los auditores externos y prohíbe varios tipos de
compromisos, incluyendo:
• teneduría de libros o similares servicios;
• diseño y / o implementación de sistemas o procesos relacionados con la información
financiera o de gestión de riesgos;
• valoración, servicios actuariales y jurídicos;
• auditoría interna;
• corredor, agente, asesor de inversiones o servicios de banca de inversión;
• transferir los servicios de asesoramiento de fijación de precios; y
• intercambios de personal de cualquier tipo.
Esta política se actualizó durante 2016 para reflejar la Directiva de Auditoría Unión Europea y
ahora prohíbe, además, la mayoría de los servicios relacionados con los impuestos. Todos los
compromisos relacionados con la auditoría más de 250.000 € y compromisos no relacionados
con la auditoría más de 100.000 € requiere aprobación previa específica por el Presidente del
Comité de Auditoría. El Comité también aprobó todos los contratos por debajo de estos niveles
que han sido autorizados por el Control de EVP Financiera, Gestión de Riesgos, Pensiones y
sostenibilidad. Estas autoridades son revisados ​regularmente y, si procede, actualizará a la luz de
los desarrollos internos, los acontecimientos externos y las mejores prácticas. El Comité confirma
que el grupo está en el cumplimiento de los servicios de auditoría legal para las grandes
empresas de investigación de mercado (uso obligatorio de los procesos de licitación competitivos
y responsabilidades del Comité de Auditoría) Orden 2014.
El equipo de la FRC Auditoría de revisión de calidad (AQR) supervisa la calidad del trabajo de auditoría
de ciertas firmas de auditoría del Reino Unido a través de inspecciones de una muestra de auditorías y
procedimientos relacionados a las empresas de auditoría. Durante el año, la auditoría externa 2015 del
Grupo de KPMG fue revisado por el AQR. El Comité y KPMG han discutido los resultados de la revisión,
que observaron un pequeño número de recomendaciones de mejora y también zonas de alto nivel. Las
recomendaciones se incorporaron en el trabajo de auditoría 2016. El Comité no considerar ninguna de
las conclusiones a tener un impacto significativo en el enfoque de auditoría de KPMG.
EVALUACIÓN DE LA COMISIÓN AUDITORÍA
Como parte de la evaluación interna Junta llevó a cabo en el año 2016, las Juntas evaluó el
desempeño del Comité. Asimismo, la Comisión llevó a cabo una evaluación de su propio
rendimiento en el año 2016. Aunque en general los miembros del Comité llegó a la conclusión de
que la Comisión está llevando a cabo con eficacia, el Comité acordó que para mejorar aún más su
eficacia es necesaria para asegurar los directores continuaron desarrollando su conocimiento de las
operaciones comerciales .
John Rishton
Presidente del Comité de Auditoría
Nils Andersen Judith
Hartmann María Ma
Gobernancia 43
INFORME DE LA Comité de Responsabilidad Corporativa
Miembros del comité y ASISTENCIA
ASISTENCIA
Louise Fresco
Silla
Laura Cha
Youngme Luna ( Miembro desde abril de 2016)
Feike Sijbesma
Esta tabla muestra el número de miembros del Comité junto con su asistencia a las reuniones
durante el año 2016. Si Directores no pueden asistir a una reunión, tienen la oportunidad de
antemano para discutir temas del programa con el Presidente del Comité. La asistencia se expresa
como el número de reuniones asistió por el número elegible para ser atendido.
CLAVES DEL 2016
• Revisión del Código de Principios de Negocios, Política Responsable Aprovisionamiento y planes de
integridad en los negocios de Unilever
• Plan de Sustentabilidad de Unilever
PRIORIDADES PARA 2017
• Cumplimiento del Código de Principios de Actuación
• De avance del Plan de Sustentabilidad de Unilever (USLP)
- estrategia climática
- la mejora de los medios de vida
• La calidad del producto y la seguridad
TÉRMINOS DE REFERENCIA
El Comité de Responsabilidad Corporativa supervisa la conducta de Unilever como una
empresa multinacional responsable. El Comité también se encarga de asegurar que la
reputación de Unilever está protegido y mejorado. Un elemento central de la función del
Comité es la necesidad de identificar los acontecimientos externos que puedan tener una
influencia sobre la posición de Unilever en la sociedad y para que estos a la atención de las
Juntas.
El Comité está integrado por cuatro directores no ejecutivos: Louise Fresco, que preside el
Comité, Laura Cha, Feike Sijbesma y Youngme Luna, que fue nombrado para el Comité el
21 de abril de 2016. El Jefe de Marketing y responsable de comunicación asiste a las
reuniones del Comité.
Las discusiones del Comité son informados por las perspectivas de los dos grupos de liderazgo de
sostenibilidad del Grupo, los cuales están presididos por el Jefe de Marketing y responsable de
comunicación. El primero es el Consejo del Plan Unilever Sustainable Living - un grupo de expertos
de fuera del grupo que aconsejan la alta dirección de Unilever en su estrategia de sostenibilidad. El
segundo es el equipo Sostenible Plan de Vida de dirección Unilever - el grupo de altos ejecutivos de
Unilever que son responsables de impulsar el crecimiento sostenible. Los puntos de vista de estos
grupos, y los posteriores informes de la Comisión de las Juntas, ayudan a mantener informados a
los Consejos de las tendencias actuales y emergentes y de los riesgos potenciales derivados de los
problemas de sostenibilidad.
Durante 2016 el Comité examinó su mandato y, por recomendación del Comité, las
Juntas aprobó cambios menores en los términos.
El mandato del Comité de referencia y detalles del Consejo del Plan de Sustentabilidad de
Unilever están disponibles en el sitio web de Unilever en
www.unilever.com/corporategovernance y
www.unilever.com/sustainable-living/governance respectivamente.
44 Gobernancia
REUNIONES
Las reuniones se llevan a cabo trimestralmente y ad hoc según sea necesario. El
Presidente del Comité informa de las conclusiones a las Juntas. Cuatro reuniones se
llevaron a cabo en 2016. Teniendo en cuenta el mandato del Comité, los riesgos
corporativos de Unilever y las prioridades de la Comisión se propone alcanzar para el
4/4 año, el Comité trabaja para una agenda estructurada, permitiendo a los miembros a
centrarse en detalles sobre las responsabilidades que se les asignan . El programa
4/4
cubre Código de Unilever de los principios empresariales (el Código), litigios e
2/2
investigaciones junto con la seguridad ocupacional, seguridad y calidad del producto, el
4/4
Plan Unilever Sustainable Living (USLP) y la reputación de la empresa, así como una
serie de cuestiones estratégicas y actuales. Con el fin de ayudar al Comité a cumplir
con sus responsabilidades de supervisión, gestión de cada año organizan sesiones de
conocimiento para la Comisión de las materias de su competencia.
CÓDIGO DE PRINCIPIOS DE
El Código y las políticas correspondientes del Código establecen las normas de conducta que se espera de todos los
empleados en sus esfuerzos de negocios. El cumplimiento de estos es un elemento esencial para garantizar el éxito
del negocio continuo de Unilever. El Director Ejecutivo es responsable de la implementación de estos principios,
apoyados por el Comité del código y Política Mundial que está presidido por el director de asuntos legales. El Comité
es responsable de la supervisión de las políticas y el código, asegurando que continúan siendo aptos para su
propósito y se aplican adecuadamente. El Comité de Auditoría también considera el código como parte de su
cometido al examinar los asuntos financieros y contables. En 2016 el Código y las políticas de códigos actualizadas
se publicaron en un solo documento en la página web de Unilever. El Comité mantiene una estrecha vigilancia de los
mecanismos para la aplicación de las políticas y el código como el cumplimiento continuo es esencial para promover
y proteger los valores y las normas de Unilever, y por lo tanto la buena reputación del Grupo. En cada reunión del
Comité revisa la información sobre las investigaciones de presunto incumplimiento de las políticas y el código y se
alerta a las tendencias que surgen de tales investigaciones y hallazgos. Además, el Comité vigila el cumplimiento de
la política de abastecimiento responsable de Unilever para los proveedores y la puesta en marcha de su Política
Socio de Negocios Responsables de otros socios comerciales de terceros. En cada reunión del Comité revisa la
información sobre las investigaciones de presunto incumplimiento de las políticas y el código y se alerta a las
tendencias que surgen de tales investigaciones y hallazgos. Además, el Comité vigila el cumplimiento de la política
de abastecimiento responsable de Unilever para los proveedores y la puesta en marcha de su Política Socio de
Negocios Responsables de otros socios comerciales de terceros. En cada reunión del Comité revisa la información
sobre las investigaciones de presunto incumplimiento de las políticas y el código y se alerta a las tendencias que
surgen de tales investigaciones y hallazgos. Además, el Comité vigila el cumplimiento de la política de
abastecimiento responsable de Unilever para los proveedores y la puesta en marcha de su Política Socio de
Negocios Responsables de otros socios comerciales de terceros.
El Comité estudió nuevo plan de trabajo del Grupo para mejorar la integridad del negocio,
que tiene un enfoque particular en apoyar el crecimiento responsable a través de
empresas de Unilever en todo el mundo. Esta captura una mejor comprensión de las
áreas de interés prioritarias y soluciones específicas para hacer frente a estos. Junto a
esto, las herramientas mejoradas para la presentación de informes de denuncia y
seguimiento de la revisión de los presuntos incumplimientos del Código se han puesto en
marcha. Para complementar esta capacidad mejorada, estado de los materiales de
formación técnica se han desarrollado - incluyendo orientación especializada para la
puesta en marcha a través de la Academia legal de Unilever. Igualmente importante,
Unilever continúa presionando para la acción colectiva externamente para defender los
derechos humanos y luchar contra la corrupción.
LA SEGURIDAD
El Comité revisa cuadro de mando trimestral análisis de los avances en la seguridad y la
seguridad de los productos. Estas tarjetas se complementan con regulares debate en
profundidad para que los miembros del comité pueden tranquilizar a sí mismos que los
sistemas y procesos de Unilever siguen siendo sólidos.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
En 2016, el Comité observó que la función de seguridad de Unilever está trabajando duro para mantener a
los empleados de seguridad en un mundo donde los ataques terroristas y los desafíos de seguridad van en
aumento. Trabaja en estrecha colaboración con los equipos de país y el lugar de trabajo Servicios de
Unilever funciona para asegurar que sus prácticas de viaje y cajas de seguridad se cumplen.
UNILEVER PLAN vida sostenible (USLP)
Propósito de Unilever es un lugar común para hacer una vida sostenible y la USLP está en el
centro de la visión de Unilever para acelerar el crecimiento en el negocio al tiempo que reduce
su impacto ambiental y aumentar su impacto social positivo. Dada su importancia estratégica,
el Comité supervisa el progreso contra la USLP y los riesgos potenciales derivados de la
misma. En 2016 el Comité examinó el rendimiento en los pilares ambientales ambiciosos de la
USLP, profundizando en su progreso y planes de lucha contra las emisiones de gases de
efecto invernadero y reducir el uso del agua y de los residuos. Unilever reconoce que el cambio
tiene que ser conducido en una escala mucho más amplia para abordar los principales
problemas sociales, ambientales y económicos del mundo - lo que se necesita es fundamental
cambio 'transformacional' a sistemas más amplios. La adopción de Objetivos de Desarrollo
Sostenible de las Naciones Unidas ha dado un nuevo impulso a este programa y refleja el
creciente apoyo a un enfoque integrado de estas cuestiones. Unilever sigue combinando sus
propias acciones con incidencia externa sobre las políticas públicas y de trabajo conjunto con
los socios. Se aborda cuatro áreas en las que tiene la escala, la influencia y recursos para
hacer una diferencia:
• la adopción de medidas sobre el cambio climático y detener la deforestación
• mejorar los medios de vida y la creación de más oportunidades para las mujeres
• mejorar la salud y el bienestar
• la defensa de la agricultura sostenible y la seguridad alimentaria.
Monitoreo de reputación
Un negocio global que trabaja en muchos países experimenta numerosos problemas que pueden
afectar el negocio. Es fundamental, por tanto, que el Comité recibe información sobre los procesos
en lugar de la gestión de éstos. Unilever tiene un sistema bien establecido para identificar y
responder a las cuestiones, tanto a corto como a largo plazo. Además, el Comité examina una
selección de los temas más importantes con más detalle cada año.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
REVISIÓN LITIGIO
El director de asuntos legales informa al Comité de litigios y asuntos reguladores que puede
tener un impacto reputacional incluidas las cuestiones ambientales, el cumplimiento de soborno
y la corrupción y el cumplimiento de la normativa de competencia. Para más información,
véanse las notas 19 y 20 a los estados financieros consolidados.
EVALUACIÓN DE LA Comité de Responsabilidad Corporativa
Como parte de la evaluación interna Junta llevó a cabo en el año 2016, las Juntas evaluó el
desempeño del Comité. Asimismo, la Comisión llevó a cabo una evaluación de su propio
rendimiento en el año 2016. Aunque en general los miembros del Comité llegó a la conclusión de
que la Comisión está llevando a cabo con eficacia, el Comité acordó que para mejorar aún más su
eficacia se va a intensificar la supervisión de la seguridad y la seguridad dada la importancia de
proteger la gente que trabaja para Unilever. El Comité de Responsabilidad Corporativa mantendrá
su visión independiente de Unilever, y mantendrá este punto de vista el centro del escenario en su
crítica de la reputación del Grupo y su posición en la sociedad.
Louise Fresco
Presidente del Comité de Responsabilidad Corporativa
Laura Cha
Youngme Luna
Feike Sijbesma
Más detalles sobre el USLP se exponen en el Informe 2016 de vida sostenible en línea de Unilever, para ser
publicado en mayo de 2017.
www.unilever.com/sustainable-living
Gobernancia 45
INFORME del comité de nominaciones y
gobierno corporativo
Nombramiento y renovación DE ADMINISTRACIÓN
CONSEJERO, ESTADO DE COMPOSICION Y
reelección: Todos los Directores (a menos que se jubilan) son designados por las Juntas a
ASISTENCIA
la reelección en las juntas de accionistas cada año por recomendación del Comité que, en la
decisión de nombrar a un Director, tiene en cuenta los resultados de los debates del
ASISTENCIA
Presidente con cada Consejero en el desempeño individual, la evaluación de los Consejos y
sus Comisiones y el continuo buen desempeño de Administración individuales. Directores
Feike Sijbesma
no ejecutivos normalmente sirven por un período de hasta nueve años. La antigüedad media
Silla 5/5
de los directores no ejecutivos que se han retirado de las Juntas en los últimos diez años ha
Laura Cha 4/5 habido siete años. El horario el Comité utiliza para la planificación de la sucesión ordenada
Michael Treschow ( Miembro hasta abril de 2016) 2/2
de los directores no ejecutivos se puede encontrar en nuestra página web www.unilever.com/committees
Marijn Dekkers ( Miembro desde abril de 2016) 3/3
. En 2016, hixonia nyasulu y Michael Treschow no se postulan a la reelección en las juntas
de accionistas de 2016, en abril de 2016. Ellos tenían cada una servida nueve años en las
Esta tabla muestra el número de miembros del Comité junto con su asistencia a las reuniones
tablas. El Comité propuso la reelección de los restantes consejeros. Directores son
durante el año 2016. Si Directores no pueden asistir a una reunión, tienen la oportunidad de
antemano para discutir temas del programa con el Presidente del Comité. La asistencia se expresa
designados por los accionistas por un voto de mayoría simple en las juntas generales. El
como el número de reuniones asistió por el número elegible para ser atendido. Comité también recomienda a los candidatos tablas para la elección de Presidente y
Vicepresidente y Director Senior Independiente. Después de ser nombrado de nuevo como
directores no ejecutivos en el 2016 AGM, Ann Fudge se mantuvo el Director Vicepresidente
y Senior Independiente y el siguiente se mantuvo presidentes de sus respectivos comités:
CLAVES DEL 2016 John Rishton (Auditoría), Ann Fudge (Retribuciones), Feike Sijbesma (Comité de
designación y gobierno corporativo) y Louise Fresco (Comité de Responsabilidad
• Nombramiento del nuevo Presidente Corporativa).
• programa de inducción para los nuevos Presidente y directores no ejecutivos

• Desarrollar cartera de candidatos a director potencial (no ejecutivos y

ejecutivas)
• Siga la introducción del nuevo Reglamento sobre abuso del mercado de la UE

Planificación de la sucesión y Designación: En consulta con el Comité, las juntas de revisión

PRIORIDADES PARA 2017
tanto de la adecuación de los procesos de planificación de sucesión y la planificación de la

• Enfoque continuo en el desarrollo de una sólida cartera de candidatos potenciales sucesión real en cada una de sus respectivas directivas y ULE.

no ejecutivos y Directora Ejecutiva

• El seguimiento de las acciones acordadas por la Junta de evaluación externa
Cuando se contrate, el Comité tendrá en cuenta el perfil de los Consejos de Administración de Unilever se establece
• desarrollar habilidades de Directores y matriz de conocimientos en 'El Gobierno de Unilever', que está en línea con las recomendaciones de las reglas de gobierno aplicables y las

mejores prácticas. De conformidad con el perfil de las Juntas deben comprender una mayoría de los directores no

ejecutivos independientes de Unilever, libre de cualquier conflicto de intereses y capaz de asignar tiempo suficiente
FUNCIÓN Y COMPOSICIÓN DEL COMITÉ
para llevar a cabo sus funciones con eficacia. Con respecto a la composición y cualidades, las juntas deben estar en
El Comité de Nombramientos y Gobierno Corporativo es responsable de la evaluación de las
consonancia con el tamaño de Unilever, su estrategia, la cartera, la cultura, la extensión geográfica y su condición de
competencias, la experiencia, la independencia y el conocimiento en las juntas y para la
cotizada. El objetivo perseguido por las Juntas es tener una variedad de nacionalidad, raza, género y conocimientos
elaboración de criterios de selección, planificación de la sucesión en curso y los procedimientos
especializados pertinentes y los directores no ejecutivos, en conjunto, debe reflejar base de consumidores de
de designación de ambas citas internas y externas. También cuenta con la supervisión de todos
Unilever, tienen suficientes conocimientos financieros y tienen suficiente comprensión de los mercados en los que
los asuntos relacionados con el gobierno corporativo y trae algún problema a este respecto a la
Unilever está activo con el fin de comprender las tendencias y desarrollos clave relevantes para Unilever. En 2016, el
atención de las Juntas. términos de referencia del Comité se exponen en 'El Gobierno de Unilever
Comité contrató los servicios de Russell Reynolds Associates y MWM Consulting (ambas agencias de búsqueda de
que se puede encontrar en nuestra página web
ejecutivos, que también ayudan a Unilever con el reclutamiento de ejecutivos de alto nivel) para ayudar con el

reclutamiento del nuevo Presidente y nuevos directores no ejecutivos con las habilidades apropiadas y experiencia. El

Comité, en nombre de las Juntas, continuó durante 2016 para trabajar en la planificación de la sucesión de las Juntas.
www.unilever.com/corporategovernance . Durante el año, el Comité examinó sus propios
tienen suficientes conocimientos financieros y tienen suficiente comprensión de los mercados en los que Unilever está
términos de referencia para determinar si sus responsabilidades se describen adecuadamente.
activo con el fin de comprender las tendencias y desarrollos clave relevantes para Unilever. En 2016, el Comité
Las condiciones modificadas entraron en vigor el 1 de enero 2017.
contrató los servicios de Russell Reynolds Associates y MWM Consulting (ambas agencias de búsqueda de

ejecutivos, que también ayudan a Unilever con el reclutamiento de ejecutivos de alto nivel) para ayudar con el

El Comité está compuesto por dos directores no ejecutivos y el Presidente. El Secretario reclutamiento del nuevo Presidente y nuevos directores no ejecutivos con las habilidades apropiadas y experiencia. El

Grupo actúa como secretario del Comité. Otros asistentes a las reuniones del Comité en Comité, en nombre de las Juntas, continuó durante 2016 para trabajar en la planificación de la sucesión de las Juntas.

2016 (o parte del mismo) fueron el Consejero Delegado y el Director de Recursos tienen suficientes conocimientos financieros y tienen suficiente comprensión de los mercados en los que Unilever está

Humanos. En 2016 el Comité se reunió cinco veces. Al inicio del año, el Comité examinó activo con el fin de comprender las tendencias y desarrollos clave relevantes para Unilever. En 2016, el Comité

los resultados de la autoevaluación anual del Comité para el año 2015 y sus prioridades contrató los servicios de Russell Reynolds Associates y MWM Consulting (ambas agencias de búsqueda de ejecutivos, que también ayud

para el año y utiliza estos para ayudar a crear un plan anual de reuniones para 2016.

46 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

Presidente de la sucesión: Como se informó en el informe de la Comisión del año pasado, a la Política de Diversidad Junta de Unilever, el cual es revisado por el Comité de cada año, se puede
vista de los objetivos y actividades de Unilever era importante para el Comité y las Juntas que el encontrar en nuestra página web www.unilever.com/boardsofunilever .

perfil del nuevo presidente de Unilever incluye un historial probado como un director general, la El Comité también examinó y consideró las recomendaciones pertinentes sobre la diversidad y

experiencia de planchar, un profundo conocimiento de la industria, la experiencia de la trabajar permanece satisfecho de que más de un tercio de nuestros directores no ejecutivos son mujeres y

en más de una empresa, la capacidad de pasar el tiempo suficiente en Europa y en apoyo al que hay ocho nacionalidades representadas en las Juntas.

plan de Vida Sostenible Unilever. Durante la búsqueda, la experiencia de cada candidato

potencial se compara con el perfil acordado por la Junta; los puntos de vista de Russell
EVOLUCIÓN DE GOBIERNO CORPORATIVO
Reynolds y MWM en las ternas de candidatos elaborada por el Comité fueron compartidos con
El Comité examina la legislación y los cambios en los códigos de gobierno corporativo relevantes
las Juntas; y Marijn Dekkers, el candidato preferido, se reunió con todos los directores.
pertinentes propuestas al menos dos veces al año. Se considera cuidadosamente si y cómo las
leyes propuestas / reglas tendrían un impacto sobre Unilever Unilever y si deben participar en las
consultas sobre los cambios propuestos.

2016 citas: El Comité recomienda a los órganos de nominar Marijn Dekkers como nuevo
director no ejecutivo en las juntas generales de 2016 y, por su nombramiento, que se
convirtiera en Presidente. El Comité también recomienda a los órganos que tanto se
esfuerzan Masiyiwa y Youngme Luna ser nominados como nuevos directores no
ejecutivos en las juntas generales de 2016. En abril del año 2016 El AGM acordó nombrar
Marijn, se esfuerza y ​Youngme con efecto inmediato. Marijn, esforzarse y Youngme han
reforzado aún más la experiencia y la industria financiera y la experiencia digital de las
Juntas y el aumento de la diversidad de la nacionalidad en los tableros.
Por ejemplo, durante 2016 el tema de la cultura corporativa, el impacto del nuevo Reglamento sobre
abuso del mercado de la UE sobre los procedimientos de cumplimiento de Unilever y el proyecto de
Código de Gobierno Corporativo holandés se consideraron por el Comité.
EVALUACIÓN
Como parte de la evaluación interna Junta llevó a cabo en el año 2016, las Juntas evaluó el
desempeño del Comité. Asimismo, la Comisión llevó a cabo una evaluación de su propio
desempeño en 2016. Los miembros del Comité llegó a la conclusión de que el Comité está
funcionando bien.

Unilever Dirección ejecutiva: Durante 2016, el Comité consultó con el director

general de los criterios de selección y los procedimientos de nombramiento de los
cambios de alta dirección, incluyendo cambios a la ULE. En particular, se ha
consultado al Comité de las citas de Marc Engel (Oficial de la Cadena de Suministro)
y Leena Nair (Jefe Oficial HR) a la ULE. Feike Sijbesma
Presidente del Comité de designación y
gobierno corporativo
política de diversidad
Laura Cha Marijn
Unilever ha entendido desde hace tiempo la importancia de la diversidad dentro de nuestra mano de
Dekkers
obra debido a la amplia gama de consumidores nos conectamos con el mundo. Esto va a la derecha
a través de nuestra organización, a partir de las Juntas. Las Juntas sienten que, si bien el género es
una parte importante de la diversidad, Directores de Unilever seguirá siendo seleccionados sobre la
base de su amplia experiencia, antecedentes, habilidades, el conocimiento y la comprensión.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 47

INFORME retribución de los consejeros

Miembros del comité y ASISTENCIA PRIORIDADES PARA 2017

• Examen de los progresos en la comunicación y la aplicación del nuevo marco

ASISTENCIA
retributivo (si es aprobada por los accionistas).
• Género informes brecha salarial.
Ann Fudge ( Silla) 7/7 • Compensación justa principios y desarrollos Framework.
Vittorio Colao 7/7
Michael Treschow ( Miembro hasta abril de 2016) 3/3
Marijn Dekkers ( Miembro desde abril de 2016) 4/4
Nils Andersen ( Miembro hasta abril de 2016) 3/3 FORMATO DE INFORME retribuciones de los consejeros
Se esfuerzan Masiyiwa ( Miembro desde abril de 2016) 3/4 Informe de remuneración de nuestros directores se divide en las siguientes secciones:

• Carta del Presidente ( las páginas 49 a 50)

Esta tabla muestra la asistencia de consejeros en las reuniones celebradas por la Comisión en el
• De un vistazo: ¿Cómo se aplicará la política de retribuciones de los directores
ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2016. Si Directores no pueden asistir a una reunión, tienen la
ejecutivos en 2017 ( página 51)
oportunidad de antemano para discutir temas del programa con el Presidente del Comité. La asistencia
• Nueva política de retribuciones ( páginas 52 a 64)
se expresa como el número de reuniones asistió por el número elegible para ser atendido.
• Informe Anual de Retribuciones - 2016 ( páginas 65 a 77).

CLAVES DEL 2016

• Además revisión y conformación del futuro marco recompensa de Unilever para asegurar que
se mantiene alineada con la estrategia y la creación de valor de las acciones a largo plazo, lo
que resulta en la nueva política de remuneración presentado para aprobación de los
accionistas a los 2017 AGMs (más detalles en las páginas 52 a 64).

• participación productiva con los accionistas y las partes interesadas durante el

año antes de la renovación de 2017 Política de Retribuciones de Unilever.

• Revisión del desarrollo de Unilever de 'Fair Marco de Compensación' y la alineación con

Sueldo digno que serán utilizados para dar forma a la manera en Unilever paga su gente,
para asegurar que todos nuestros pueblos se tratan con responsabilidad, respeto e
integridad.
• Examen de los progresos en la aplicación y se extiende a través de acciones para
empleados 'acciones' (de Unilever 'compre 3 obtener 1 libre' plan de compra de acciones)
que ahora se ofrece a nuestros empleados de dirección no mayores de 104 países.

48 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016


Carta del Presidente
ESTIMADOS ACCIONISTAS,
Tengo el agrado de presentar el Informe de remuneración de Unilever 2016 Administración. Se describe a
continuación es nuestro desempeño y las decisiones que hemos tomado sobre la remuneración.
Evolución del negocio y los resultados para los REMUNERACIÓN 2016
Bono anual: OTRO AÑO DE BUENA rendimiento general ENTREGA
A pesar de un año más de las difíciles condiciones económicas en el panorama global sigue siendo
inestable, 2016 vio un buen rendimiento completo y fuerte entrega de nuestros objetivos, lo que
demuestra los progresos realizados en la transformación de Unilever en un negocio más resistente. A
pesar del entorno cada vez más volátil, hemos logrado el crecimiento subyacente de las ventas del
3,7%, por delante de nuestros mercados y, en general, en línea con el objetivo, junto con la diana por
encima del núcleo mejora del margen operativo de 50 puntos básicos. Para los cálculos anuales de
bonificación, el flujo de caja libre (FCF) se calcula sobre una base de moneda constante a 4,7 mil
millones € (equivalente al reportado 4,8 mil millones € al cambio actual), impulsado por el aumento en
el núcleo utilidad de operación y mejora en el capital de trabajo, también en línea con objetivo.
Esta actuación la llevó a un resultado de fórmulas de 121% del objetivo para el factor de
rendimiento, que se aplica a los bonos a través de Unilever (incluyendo los consejeros ejecutivos).
Sin embargo, la administración recomendó un ajuste a la baja al 110%, a la luz de la calidad global
de los resultados, ya que terminamos el año con un crecimiento más lento en un entorno económico
difícil. El Comité considera que esto representa una evaluación justa del desempeño global de
Unilever en el año. Después de la aplicación de los multiplicadores de desempeño personal, un
bono de 185% del salario fue otorgado por el CEO y un bono del 121% del salario para el director
financiero.
Plan de Incentivo GLOBAL (GSIP) y plan de gestión de
co-inversión (MCIP): SOSTENIDA DE ENTREGA
RENDIMIENTO
En los últimos tres años, Unilever ha proporcionado un rendimiento financiero consistente. Subyacente a
crecimiento de las ventas durante este periodo fue del 3,6% por año y la mejora del margen operativo de la
base durante el período fue un promedio de 40 puntos básicos por año, seguido de accionamiento que
demuestra de la administración por láminas superior consistente y crecimiento línea de fondo. Unilever
también generó un fuerte flujo de caja operativo en el período, con el flujo de caja operativo acumulado del
18,1 billón €. el retorno total para el accionista (TSR) durante este período de tres años estaba en el tercio
medio del grupo de pares, pero por debajo del umbral para la adquisición de derechos.
Sobre la base de esta actuación, el Comité determinó que los premios gsip y MCIP a finales
de 2016 se conferirán a 70% de los niveles de premios objetivo inicial (es decir 35% del
máximo para GSIP y 47% del máximo para MCIP).
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
UNA MARCO DE RECOMPENSA PARA EL FUTURO
Durante el año, el Comité llevó a cabo una extensa revisión del marco Recompensa de Unilever.
Durante este proceso que he tenido el privilegio de conocer y dialogar con muchos de nuestros
inversores y otras partes interesadas. Me gustaría expresar mi agradecimiento a todos aquellos que
han contribuido de manera constructiva a este ejercicio. Revisamos nuestro Marco de Recompensa a
la luz de los cuatro principios fundamentales:
• simplificar recompensa;
• aumentar los niveles de accionistas a lo largo de la gestión de la
población de Unilever;
• asegurar la alineación coherente de las medidas de rendimiento con nuestra
estrategia; y
• aumentar el período de tiempo durante el cual se entregan incentivos. Por lo tanto, estamos haciendo
varios cambios en el marco Recompensa de Unilever para nuestro equipo de liderazgo de alto nivel por
debajo del nivel Junta, específicamente miembros de la dirección ejecutiva de Unilever (ULE) y gestores
de nuestro 'Top 500'. Estos cambios se exponen en esta carta. También estamos proponiendo que hacer
algunos cambios en la forma de los directores ejecutivos son pagados como parte de la nueva política de
remuneración que se presentará a los accionistas en las juntas generales nuestros 2017 (que figura en las
páginas 52 a 64). NUEVO MARCO recompensa por la ULE Y 'Top 500' GERENTES
Nuestro marco de premios existente ha servido Unilever muy bien. Unilever ha incrustado una fuerte
cultura rendimiento y ha entregado consistentemente buenos resultados a largo plazo. El Comité ve
ahora la oportunidad de poner un mayor énfasis en la participación de los empleados a largo plazo
para apoyar la iniciativa 'Conectado 4 Crecimiento' de Unilever. En nuestro nuevo Marco de premios,
el compromiso personal a largo plazo a través de compartir unidades de propiedad recompensa. Para
nuestros miembros ULE (con exclusión de los directores ejecutivos y gerentes) 'Top 500', vamos a
simplificar sus arreglos de recompensa mediante la consolidación de los componentes fijos en una
sola cifra y la interrupción del GSIP. Pagar por esta población (efectiva desde mediados de 2017) se
dividirán en tres elementos:
• sueldo fijo;
• bonus anual; y
• MCIP.
Para lograr un horizonte de actuación genuinamente a largo plazo de cinco años,
vamos a animar a nuestros gestores de invertir una parte de su bono anual después de
impuestos en acciones de Unilever a través de una versión revisada a más largo plazo
de MCIP de Unilever, para el que se solicita la autorización en el 2017 AGM. La
inversión máxima es de 100% de bonificación anual de un gerente. El período de
ejecución de la MCIP se ha aumentado de tres a cuatro años. MCIP acciones a juego
se podrán disfrutar en la actualidad en el rango de cero a 200%, en función del
rendimiento de Unilever. Por lo tanto, el horizonte de tiempo total de la prima anual y el
correspondiente MCIP en el que se invierte es de cinco años.
Gobernancia 49
INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

Para nuestros miembros ULE (con exclusión de los directores ejecutivos y gerentes) 'Top (2) Simplificar y reequilibrar
500' esta nueva MCIP es el único de incentivos a largo plazo. Estas personas recibirán
Esto implicará, como para otros altos directivos de Unilever, la interrupción GSIP modo
aumentos de sueldo fijo y la oportunidad de bonificación para asegurarse de que el valor total
que MCIP es el único plan de incentivos a largo plazo, y la simplificación de pago fijo en
de su paquete no se ha modificado en el objetivo en el nuevo Marco recompensa si siguen
un solo número paga fija consolidada. Para mantener los niveles deseados de pago
invirtiendo el 60% de su bono anual en acciones de Unilever a través de la MCIP.
para ello será necesario un reequilibrio del paquete hacia sueldo fijo y el bono invertido
en acciones de Unilever. En 2017 vamos a celebrar nuevas consultas con los inversores
con respecto a los detalles y las fechas de esta alineación completa para el enfoque que
Tenemos la intención de aplicar los principios que rigen estas propuestas a la forma en que pagamos todos
ya se están aplicando a nuestros más altos directivos debajo del nivel del Director
nuestros gestores. Además, en los últimos dos años hemos ofrecido nuestra “compre 3 obtener 1 gratis”
Ejecutivo. El director financiero fue promovido recientemente a la Junta y ha obtenido
“Acciones” Plan de Adquisición de Acciones para el personal por debajo del nivel de la alta dirección a través
buenos resultados en papel desde el nombramiento. Por lo tanto, el Comité ha
de 104 de los 109 países en los que la gente que empleamos. Sin dejar de avanzar ACCIONES, también
determinado, de acuerdo con nuestra política de retribución existente, que le conceda un
tenemos la intención de ampliar el alcance de nuestros incentivos compartir ejecutivo de
aumento salarial de 5%.

3.000 altos directivos a todos nuestros gerentes de 15.000 en todo el mundo desde 2018 en adelante.

A través de estas iniciativas vamos a animar a todos nuestros empleados plenamente a adoptar la
mentalidad de un dueño con el objetivo de lograr nuestra ambición de crecimiento, para que puedan
reinvertir continuamente y compartir en el futuro el éxito a largo plazo de Unilever.

MARCO de una compensación justa

NUEVO MARCO DE RECOMPENSA de los consejeros ejecutivos Nos tenía una amplia y
El Comité es consciente de y toma en consideración las condiciones de recompensa en el resto
constructiva consulta con nuestros accionistas sobre la mejor manera de aplicar el nuevo marco de
del grupo. También somos conscientes del marco regulador en el desarrollo de salarios de los
pago a nuestros directores ejecutivos. Nuestro objetivo es, en su momento, para aplicar el nuevo
ejecutivos en el Reino Unido, Europa y los EE.UU., y seguirá de cerca esta en el próximo año para
marco de premios a los directores ejecutivos de la misma manera como a otros líderes de alto nivel.
que podamos responder a las nuevas necesidades y las mejores prácticas. Estamos orgullosos del
La intención es hacer esto sin ningún aumento estructural de los niveles máximos de pago de
Marco para la Feria de Compensación introducido por Unilever en diciembre de 2015 ( https://www.unilever.com/sus
destino o.
). A través de este marco, el año pasado Unilever anunció el objetivo de lograr el cumplimiento
salario digno para todos nuestros empleados a nivel mundial para el año 2020.
Para hacer el MCIP nuestro único plan de incentivos a largo plazo para los ejecutivos, evitando al mismo
tiempo una reducción en los niveles de remuneración de destino, requerirá cambios significativos en el
equilibrio del paquete, y en particular un mayor enfoque dentro del paquete de remuneración fija y la
inversión de Annual bonificación en acciones de Unilever a través de MCIP. Hemos decidido adoptar el
nuevo marco en dos pasos:
Tras extensas discusiones con los accionistas clave y otras partes interesadas, la Comisión
recomienda que estos cambios propuestos para su aprobación en 2017 las juntas generales.
(1) Alargar MCIP horizonte y aumentar los requerimientos de participaciones

Para 2017, esto significa:

• un período de ejecución de cuatro años en la MCIP, por lo que es un plan de cinco años en
total, cuando se combina con el año en que se gana bono; Ann Fudge
• nuevas medidas de rendimiento se aplicarán para la MCIP. El límite actual de 150% con respecto a Presidente del Comité de Compensación
la adquisición de derechos de acciones MCIP que coinciden con los directores ejecutivos continuará
aplicando, al igual que sus actuales límites de inversión MCIP de 25-60% de bonificación anual;

• aumento de las necesidades de participaciones de 5 x salario para el CEO y 4 x salario para el

CFO;
• el nivel y la estructura de pago fijo actual serán retenidos, aparte de un aumento
salarial 5% para el CFO (ver abajo); y
• GSIP será retenido, pero con un período de retención posterior a la adquisición de derechos de dos años.

Después de la celebración de los períodos de empleo, lo que requiere el 100% de la exigencia de participación que

deben conservarse durante un año y el 50% sea retenido durante dos años, seguirán siendo de aplicación.

50 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

DE UN VISTAZO: CÓMO La política de retribución se aplicará a consejeros ejecutivos en el 2017

La siguiente tabla muestra un resumen de la nueva estructura de la remuneración que se aplicará durante el ejercicio 2017 sujeta a la aprobación de los accionistas en las juntas generales nuestros 2017. Más
detalles se exponen en la política de remuneración de los consejeros en las páginas 65-77.

CEO director de Finanzas

Salario base 1.010.000 £ 656.250 £

Ningún cambio Aumento del 5% de los actuales 625.000 £

asignaciones fijas y Asignación fija - 250.000 Otros beneficios Asignación fija - £ 200,000 Otros beneficios
otros beneficios operado en línea con la política operado en línea con la política
Ningún cambio Ningún cambio

Bonus anual 120% del salario base en Target, 200% como máximo 100% del salario base en Target, 150% como máximo
Ningún cambio Ningún cambio

MCIP Puede invertir hasta un valor de 60% de la prima bruta anual de 2016 en el MCIP.
premios a juego MCIP acciones en el rango de cero a 150% en función del rendimiento de Unilever más de 4 años.
Período de implementación ha aumentado de los actuales 3 años y ha revisado las medidas de rendimiento.

GSIP premio objetivo: 200% del salario, premio premio de destino: 150% del salario, premio
máximo: 400% de rendimiento salario evaluó más máximo: 300% de rendimiento salario evaluó más
de 3 años con de 3 años con
un periodo de mantenimiento posterior 2 años un periodo de mantenimiento posterior 2 años

Tiempo de no es un requisito adicional Tiempo de no es un requisito adicional

bajo la nueva política de remuneración bajo la nueva política de remuneración
pensión 117.123 £ n/A

suplementaria Ningún cambio Ningún cambio

condicional

requisito de 5 x salario base = £ 5.05m 4 x salario base = £ 2.625m

participación Aumentar de 4 x salario Aumentar de 3 x salario

MEDIDAS DE INCENTIVO DE RENDIMIENTO

medidas de rendimiento para los directores ejecutivos que se aplicarán a MCIP y GSIP concedida en 2017 y el bono de 2017 son los siguientes:

BONO ANUAL - medidas de MCIP - medidas de Gsip - medidas de desempeño

desempeño Peso desempeño Peso Peso

Subyacente Crecimiento de las ventas (USG) 33% Crecimiento de las ventas subyacentes 25% Crecimiento de las ventas subyacentes 25%
(USG) (USG)
Core mejora del margen operativo (COM) 33% Core ganancias por acción 25% Core margen operativo 25%
(EPS) (COM)
Flujo de Caja Libre 33% Índice de Progreso sostenibilidad 25% cash flow acumulado de funcionamiento 25%
(FCF) (USLP) (COCF)
Rendimiento del capital invertido (ROIC) 25% Total Shareholder Return 25%
(TSR)

objetivo de rendimiento oscila para el bono anual se consideran para ser comercialmente sensible y será revelada en su totalidad en el 2017 DRR.

MCIP 2017 OBJETIVOS GSIP 2017 OBJETIVOS

Las condiciones de ejecución son evaluados durante un período de cuatro años. Las condiciones de Las condiciones de ejecución son evaluados durante un período de tres años. Las condiciones de

funcionamiento y los intervalos objetivo para 2017 son los siguientes: funcionamiento y los intervalos objetivo para 2017 son los siguientes:

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 51

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

La política de retribuciones'
Informe sobre la política

Tabla de directivas
A continuación se exponen política de retribuciones de los nuevos consejeros (en la política de remuneración). Esta nueva política de remuneración será presentado para su aprobación por los accionistas en las
juntas generales de abril de 2017 y, si se aprueba, se aplica a los pagos realizados después de esa fecha y sustituye a la política de retribuciones vigente en su totalidad. Se pretende que la nueva política de
remuneración se aplicará durante tres años, aunque el Comité de Compensación podrá solicitar la aprobación para una nueva política en un punto anterior, si se considera apropiado. La sección de información de
apoyo proporciona la motivación de los posibles cambios de la política de retribuciones vigente en su caso.

SALARIO BASE

OBJETO Y ENLACE A LA ESTRATEGIA OPORTUNIDAD

Es compatible con el reclutamiento y la retención de los directores ejecutivos del calibre requerido para Cualquier incremento estará normalmente en línea con el rango de los aumentos otorgados a otros
implementar nuestra estrategia. Refleja la capacidad de los individuos, la experiencia, el rendimiento y empleados dentro del Grupo.
la función dentro del Grupo.
Los aumentos pueden estar por encima de este nivel o se aplica con más frecuencia en ciertas circunstancias,

tales como:
OPERACIÓN
• donde no es, en opinión del Comité, un cambio significativo en el alcance o el papel de un
Establecido por las Juntas en la recomendación del Comité y, en general revisado una vez
Director Ejecutivo;
al año, por lo general con los cambios efectivos a partir del 1 de enero (aunque se pueden
• donde un nuevo Director Ejecutivo ha sido nombrado a las Juntas con un salario más
hacer cambios en cualquier otro momento, si el Comité considera que es apropiado).
bajo que el nivel del mercado típico para un papel tan y se establece en el papel; y
Salario se paga en efectivo y generalmente se paga mensualmente. Salario se fija en un

nivel adecuado para atraer y retener a los directores ejecutivos de la talla requerida, • donde se considera necesario para reflejar cambios significativos en las prácticas del mercado.

teniendo en cuenta:

El aumento total máximo para los directores ejecutivos actuales durante el tiempo en
que esta política se aplica no será superior al 15%. Esto excluye el aumento propuesto
yo. nuestra política general, a pagar en torno a la mediana de un grupo de pares apropiado
de salario para el CFO para 2017.
de otras compañías globales de un tamaño y complejidad financiera similar a Unilever;
*
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
ii. habilidades del individuo, experiencia y desempeño; y n / A.

iii. pagar y las condiciones de toda la organización en general. INFORMACIÓN DE SOPORTE

Una tapa en el incremento agregado de sueldo largo de la duración de esta Política de
Remuneración se ha fijado en 15% (excluyendo el aumento de salario 5% para el CFO
establece en la Carta de la silla). No hay otros cambios relativos a la política de remuneración
anterior.

asignación fija

OBJETO Y ENLACE A LA ESTRATEGIA OPORTUNIDAD

Proporciona una alternativa competitiva simple de la provisión de beneficios y pensiones La asignación fija no excederá el valor de asignación de corriente proporcionada como
detalladas, no vinculadas al salario base. sigue:
• CEO - 250.000 £
OPERACIÓN
• CFO - 200.000 £.
La asignación fija se revisa periódicamente por el Comité y los cambios son por lo
general a partir del 1 enero. MEDIDAS DE DESEMPEÑO
n / A.
Establecer en un nivel apropiado teniendo en cuenta la mediana de un grupo de pares apropiados

de acuerdo con el enfoque de salario base y las circunstancias individuales (por ejemplo, si se han INFORMACIÓN DE SOPORTE
visto obligados a trasladarse para llevar a cabo su función). Normalmente, se paga mensualmente Una tapa en la asignación fija se ha fijado en los niveles actuales proporcionados. No hay otros
en efectivo. cambios relativos a la política de remuneración anterior.

52 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

 VENTAJAS

OBJETO Y ENLACE A LA ESTRATEGIA OPORTUNIDAD

Proporciona ciertos beneficios sobre una base rentable para ayudar a la atracción y retención de Con base en el costo de Unilever de proporcionar el beneficio y depende de las circunstancias
los directores ejecutivos. individuales.

OPERACIÓN subsidios de reubicación - el nivel de tales beneficios se establecen en un nivel apropiado

Provisión de muerte, discapacidad y cobertura de seguro médico, seguro de responsabilidad de por el Comité, teniendo en cuenta las circunstancias de la práctica individual y típico
los administradores y los costes reales de preparación de declaraciones de impuestos. Otros mercado. obligación de la seguridad social en el país del actual CEO de residencia
beneficios se pueden proporcionar en el futuro, donde se considera necesario por el Comité y / o depende de los ingresos y las tasas de seguridad social. La acumulación de pensiones
requerido por la legislación. En el caso de que Unilever fuera a requerir que un director ejecutivo
complementario para el CEO tiene un tope a partir de 2012 a 117.123 £.
nuevo o existente a reubicar, Unilever puede pagar las prestaciones adecuadas de
reasentamiento para un período de tiempo determinado de no más de tres años. Esto puede
cubrir costos tales como la reubicación (pero no limitados a), costo de la vida, ayuda a la
vivienda, país de origen, impuestos y ecualización de la seguridad social y la asistencia a la Premios en el marco del Plan de Unilever PLC ShareBuy para todos los empleados pueden ser de hasta límites

educación. En línea con los compromisos adquiridos con el actual CEO momento de la aprobados por la HMRC. El único cambio en el valor de los beneficios actuales (a efectos de una sola cifra)

contratación, Unilever paga la obligación de seguridad social en el país del CEO de residencia reflejará los cambios en los costos de proporcionar esos beneficios.

para que le proteja de la diferencia entre las obligaciones de seguridad social de los empleados
en su país de residencia en comparación con el Reino Unido. También recibe una pensión de
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
acumulación condicional suplementario para compensarlo por la disposición perdido al salir de su
n / A.
empleador anterior. Esta pensión devengada suplementario está condicionada a que el CEO
restante en el empleo con Unilever hasta los 60 años y posteriormente retirarse del servicio activo INFORMACIÓN DE SOPORTE
o su muerte o incapacidad total antes de la jubilación. La capacidad de proporcionar beneficios adicionales se ha restringido únicamente a los casos en que el
Comité considere necesarias o legalmente requerida.

Los directores ejecutivos tienen derecho a participar en las mismas condiciones que todos los empleados

del Reino Unido en el plan de Unilever PLC ShareBuy.

* El grupo de pares actual incluye AstraZeneca, BASF, Bayer, BHP Billiton, BMW (XET), BP, British American Tobacco, BT, Carrefour, Centrica, Daimler (XET), Danone, Diageo, GlaxoSmithKline, Henkel
(XET), Imperial marcas, L'Oréal, metro, National Grid, Nestlé, Novartis, Reckitt Benckiser, Rio Tinto, Roche, Royal Dutch Shell, SABMiller, Sanofi, Siemens, Tesco, total y Volkswagen. El grupo de pares
utilizados con fines comparativos se revisa periódicamente y se añaden las empresas y / o removido a discreción del Comité para garantizar que siga siendo adecuado.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 53

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO
BONUS ANUAL
OBJETO Y ENLACE A LA ESTRATEGIA
Incentiva la entrega de año en año de estiramiento objetivos financieros, estratégicos y
operacionales a corto plazo seleccionados para apoyar nuestra estrategia de negocio anual
y la mejora continua de valor para los accionistas.
La capacidad de reconocer el desempeño a través de bonos anuales nos permite controlar nuestros
costes de forma flexible y reaccionar a los eventos y las circunstancias del mercado.
OPERACIÓN
Cada año los directores ejecutivos pueden tener la oportunidad de participar en el plan de
bonos anuales. Los directores ejecutivos se establecen una oportunidad de destino que se
evaluó frente a la evolución del negocio multiplicador de hasta el 150% de oportunidades
objetivo al final del año.
rendimiento personal consejeros ejecutivos también se evalúa al final del año y puede
resultar en un rendimiento Multiplicador personal de hasta el 150%.
Los multiplicadores y realización personal no puede dar lugar a un mayor desembolso de la
prima que el máximo establecido en la presente Política de Retribuciones.
A menos que se determine lo contrario por el Comité, se requiere que los directores ejecutivos a
invertir al menos el 25% y pueden invertir hasta un máximo del 60% de su bono anual bruto en
acciones de Unilever bajo la MCIP (véase la sección MCIP en la página 55). disposiciones
último remedio / malus y cláusula de devolución se aplican (ver detalles en la página 57).
54 Gobernancia
OPORTUNIDAD
oportunidades de bonificación objetivo (como porcentaje del salario base) son:
• CEO - 120%
• Otros directores ejecutivos - 100%
oportunidades de bonificación máxima (como porcentaje del salario base) son:
• CEO - 200%
• Otros directores ejecutivos - 150%
El logro de los resultados de rendimiento de umbral en un pago de 0% de la máxima oportunidad, la
consolidación de la concesión de la línea recta entre el umbral y el máximo.
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
El Business Performance multiplicador se basa en una serie de métricas de negocio establecidas
por el Comité sobre una base anual para garantizar que se están estirando apropiadamente para
la entrega de umbral, el objetivo y el máximo rendimiento. Estas medidas de rendimiento pueden
incluir el crecimiento de las ventas subyacentes (USG), la mejora del núcleo margen operativo
(COM) y el flujo de caja libre (FCF).
El Comité tiene la facultad de ajustar el resultado de fórmulas del Rendimiento de Negocio
Multiplicador arriba o hacia abajo hasta más o menos el 25%, con base en los resultados, si se cree
que esto refleja mejor el comportamiento subyacente de Unilever. En todo caso, la actuación global
de negocios multiplicador no será superior a 150%. El uso de cualquier discreción será compartida
completamente en el Informe de Remuneración por el año al que se refiere discreción.
Al determinar los pagos de la Comisión también tendrá en cuenta el rendimiento frente a los
objetivos de rendimiento personal y la calidad de los resultados entregados tanto en
términos de resultados de negocio y liderazgo. El Comité podrá introducir medidas no
financieras en el futuro con un mínimo del 70% de los objetivos que son de naturaleza
financiera. El rendimiento se mide normalmente durante el ejercicio.
INFORMACIÓN DE SOPORTE
El multiplicador máximo rendimiento personal es 150%. discreción del Comité para ajustar el
resultado de fórmulas del Rendimiento de Negocio Multiplicador arriba o hacia abajo ha sido
internacional en 25%. No hay otros cambios relativos a la política de remuneración anterior.
Unilever Informe y cuentas anuales 2016
 PLAN DE GESTIÓN DE CO-inversión (MCIP)

OBJETO Y ENLACE A LA ESTRATEGIA OPORTUNIDAD

El MCIP anima a la alta dirección para invertir su propio dinero en acciones de Los directores ejecutivos están obligados a invertir el 25% y pueden invertir hasta el 60% de su bono anual
Unilever, alineando sus intereses con los accionistas, y se centran en la bruto en acciones de Unilever. El número de acciones que emparejan recibidos al final del período de
prestación sostenida de los resultados de alto rendimiento a largo plazo. rendimiento es un múltiplo del número de acciones invertido en el MCIP que depende del rendimiento de la

siguiente manera (hay de adquisición de derechos línea recta entre cada uno de los puntos a continuación):

OPERACIÓN
El MCIP es un acuerdo compartido coincidente con lo cual los directores ejecutivos pueden
invertir su propio dinero después de impuestos en acciones de Unilever ( “acciones de • Umbral - 0 x

inversión”) y ser acciones concedidas a juego que se adquieren al final de un período de

• Target - 1 x
• Máximos - 1,5 x
ejecución de cuatro años. En función del rendimiento de Unilever, los directores ejecutivos
pueden recibir hasta 1,5 x el número de las acciones que han adquirido la condición de que Por lo tanto, la posible oportunidad máxima en% del salario es:
los mantienen durante la duración del período de cuatro años. • CEO - 180%
• Otros directores ejecutivos - 135%

MEDIDAS DE DESEMPEÑO
Los directores ejecutivos son capaces de elegir si invierten en acciones o PLC NV o una mezcla El Comité establece medidas de rendimiento para cada premio compartido coincidente MCIP. Estos

de 50/50. Los directores ejecutivos reciben un número correspondiente de acciones relacionadas serán probados durante los cuatro años financieros que empiezan con la que después de la una a la que

con el rendimiento ( 'juego de acciones'). acciones serán dadas en la misma forma que las se refiere el bono. medidas de rendimiento MCIP son actualmente el crecimiento subyacente de las

acciones de inversión (es decir, en PLC o acciones NV o una mezcla de 50/50). disposiciones ventas, los beneficios por acción, retorno sobre el capital invertido, y el índice de progreso sostenibilidad

último remedio / malus y cláusula de devolución se aplican (ver detalles en la página 57). de Unilever. Cada medida tiene una ponderación 25%. El Comité se reserva la facultad de modificar
estas medidas y / o ponderación para futuras subvenciones, sobre la base de las prioridades
estratégicas para Unilever en ese momento.

El Comité se asegurará de que el conjunto de objetivos se extiende apropiadamente para la entrega

de umbral, el objetivo y el máximo rendimiento.

INFORMACIÓN DE SOPORTE
Las medidas de rendimiento para el MCIP a ser otorgados en el año 2017 se han modificado
para reflejar la dirección estratégica de Unilever. El MCIP (que operará bajo un nuevo conjunto
de reglas del plan para el que se solicita la aprobación en los 2017 AGMs) se evalúa ahora en un
período de cuatro años rendimiento. El MCIP anterior se mide durante un período de ejecución
de tres años.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 55

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

PLAN GLOBAL incentivo con acciones (GSIP)

OBJETO Y ENLACE A LA ESTRATEGIA OPORTUNIDAD

El GSIP incentiva directores ejecutivos para lograr la ambición de crecimiento premios objetivo de acciones condicionales bajo la GSIP cada año (como
claramente definida de Unilever mediante la entrega de alto rendimiento sostenido y un porcentaje del salario base) se limitan a:
retorno sostenible para los accionistas a largo plazo. • CEO - 200%
• otros directores ejecutivos - 150%

OPERACIÓN El rango de adquisición de derechos para los premios de acciones condicionales se encuentra entre 0% y

Premios de acciones se realizan normalmente cada año con otorgamiento dependen de los 200% del premio objetivo. En consecuencia, el premio máximo de acciones bajo el GSIP es (como

resultados de Unilever contra objetivos a largo plazo durante un período de ejecución de tres porcentaje del salario base a la concesión):

años y la calidad de los resultados entregados. • CEO - 400%

• otros directores ejecutivos - 300% 31% del nivel de subvención pagaría a cabo en el
rendimiento de umbral. Sin embargo, esto puede ser modificado a discreción del Comité
Un período de tenencia de dos años se aplicará después del período de consolidación de tres años (aunque
de si el número de empresas en el grupo de comparación TSR cambia.
las acciones se pueden vender para satisfacer impuestos y otras obligaciones pertinentes, como resultado

de la adquisición de derechos de adjudicación). Antes de la adquisición de derechos directores ejecutivos

son capaces de elegir si reciben o no las acciones que se deben a chaleco en acciones o PLC NV o una
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
mezcla de 50/50. El Comité establece medidas de rendimiento durante tres años para cada premio GSIP
condicional.

disposiciones último remedio / malus y cláusula de devolución se aplican (ver detalles en la medidas de rendimiento gsip son actualmente el crecimiento subyacente de ventas, Núcleo de margen
página 57). operativo, cash flow acumulado de funcionamiento y Total Shareholder Return. Cada medida tiene una
ponderación 25%. El Comité se reserva la facultad de modificar estas medidas y / o ponderación para
futuras subvenciones, sobre la base de las prioridades estratégicas para Unilever en ese momento.

El Comité se asegurará de que el conjunto de objetivos se extiende apropiadamente para la entrega de

umbral, el objetivo y el máximo rendimiento. Para las tres medidas centradas en la empresa, el 25% de
los premios chaleco para un rendimiento de umbral y para el máximo rendimiento del 200% del chaleco
de premios GSIP. La medida de TSR se mide contra el grupo comparador TSR, que comprende otras
18 empresas (19 incluyendo Unilever): 50% chalecos si Unilever está en el puesto 10a, 100% chalecos
si Unilever es la 7 y 200% de los chalecos de adjudicación gsip si está en el puesto Unilever tercero o
superior. Otros detalles del grupo de comparación TSR se exponen en la página 66.

INFORMACIÓN DE SOPORTE
Las reglas gsip fueron aprobados por los accionistas en las juntas generales de 2007 y expirará en mayo de 2017. El

GSIP posteriormente será operado bajo un nuevo conjunto de reglas del plan para el que se solicita la aprobación en

2017 las juntas generales. Los premios gsip realizadas a los directores ejecutivos el 13 de febrero 2017 tienen un

período de espera de dos años después de la adquisición de derechos más allá del periodo de carencia de tres

años, por lo que es un plan de cinco años, y esto también se aplicarán a gsip premios en años posteriores virtud de

esta política de remuneración.

Elementos de la política que seguirá ANTERIOR

MCIP y gsip premios concedidos en virtud de la política de remuneración anterior continuarán operando bajo los términos de que la política y las normas del plan pertinentes. Más detalles de los términos
de las sentencias dictadas están incluidos en los informes retribuciones anuales de sus respectivos años. Esto se aplica a los premios otorgados gsip en 2015, 2016 y 2017 y los premios otorgados MCIP
en 2015 y 2016. Esta disposición dejará de aplicarse una vez que todos estos premios han conferido, ha ejercido o haya determinado que son apropiados según la política pertinente y las reglas del plan.
Los detalles adicionales se exponen a continuación.

56 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

Cláusula de devolución, ÚLTIMO RECURSO, discreción y flexibilidad
Cláusula de devolución: El Comité tiene la facultad de reclamar o recuperar parte o la totalidad del valor de los premios de los pagos relacionados con el rendimiento de los directores ejecutivos en el caso de una
reexpresión a la baja significativa de los resultados financieros de Unilever. Esto incluye el bono anual junto con cualesquiera premios que se han hecho y / o acciones devengadas en virtud de la GSIP y la MCIP
(premios tanto bajo esta política de retribuciones y la política de retribución anterior). Esta cláusula de devolución se puede efectuar hasta dos años a partir de adquisición de derechos mediante la reducción de los
beneficios vigentes o que requiera la devolución del valor neto de los premios conferidos a Unilever.

Último recurso / malus: las subvenciones del GSIP y MCIP (tanto bajo esta política de retribuciones y la política de remuneración anterior) están sujetos a último remedio. Tras la
adquisición de derechos de un premio, el Comité tendrá la facultad discrecional para ajustar el valor de la concesión si el premio, en opinión del Comité teniendo en cuenta todas las
circunstancias, produce un resultado injusto. Al ejercer esta facultad, la Comisión podrá tener en cuenta el rendimiento de Unilever contra las medidas no financieras. El Comité
podrá solicitar malus para reducir un premio GSIP o MCIP concedida con arreglo a la presente Política de remuneración o para gsip o premios MCIP otorgado a partir de 2015 en
virtud de la política de remuneración anterior, o determinar que dicha sentencia no será titular o únicamente chaleco, en parte, en el caso de una reexpresión a la baja significativa
de los resultados financieros de Unilever, falta muy grave o grave negligencia, incumplimiento sustancial del Código de Principios de Negocios o cualquiera de las políticas del
Código de Unilever Unilever, incumplimiento de los convenios restrictivos por el cual el individuo ha acordado obligarse o conducta por el individuo que se traduce en importantes
pérdidas o daños a la reputación seria a Unilever. El bono anual también será objeto de penalización por los mismos motivos que se aplican a los premios MCIP. Para premios
posterior con los GSIP y MCIP, el Comité podrá modificar los términos de una medida de rendimiento o de destino de acuerdo con sus términos, o si ocurre algo que hace que el
Comité razonablemente considerarlo apropiado hacerlo, y puede ajustar el número o tipo de de acciones objeto de premios si ocurren ciertos eventos corporativos (por ejemplo,
cuestiones de derechos). Para premios heredadas bajo el MCIP y GSIP,

El Comité se reserva el derecho a realizar los pagos de remuneraciones y pagos por pérdida del cargo (incluyendo el ejercicio de cualquier discrecionales pertinentes) a pesar de que no están de
acuerdo con esta Política de Remuneración, donde se acordaron los términos del pago antes de esta Política de Remuneración entró en vigor o en un momento en que la persona en cuestión no
era un director de Unilever NV o PLC y, en opinión del Comité, el pago no estaba en consideración para el individuo convertirse en un director de Unilever NV o PLC. A estos efectos, 'pagos'
incluye el Comité satisfacer premios de retribución variable y, en relación con un premio sobre acciones, los términos del pago se 'acordaron' en el momento de conceder el premio.

ESCENARIOS Retribución - Nuestro énfasis en la remuneración por rendimiento RELACIONADOS

Es política de Unilever que la remuneración total de los consejeros ejecutivos sea competitiva con otras empresas globales y que una proporción significativa debe estar relacionada
con el rendimiento.

Para los escenarios de remuneración por debajo, las máximas oportunidades de pago y de destino han sido elegidos para ser consistente con los niveles actuales de los directores ejecutivos. Al revisar el
nivel apropiado de oportunidades de remuneración por los directores ejecutivos, el Comité considera comparadores internos y externos. A pesar de que la paga no es impulsado por la evaluación
comparativa, el Comité es consciente de que el pago tiene que estar dentro de un rango razonable de la práctica competitiva. El Comité observa que el salario base y asignación fija y el pago total del
objetivo de los directores ejecutivos es entre mediana y el cuartil inferior para el grupo de referencia utilizado por el Comité (véase la página 53).

El Comité revisa normalmente, en por lo menos una vez al año, el impacto de diferentes escenarios de rendimiento en la oportunidad potencial de recompensa y los pagos a percibir por
los consejeros ejecutivos y la alineación de estos con los rendimientos que podrían ser recibidos por los accionistas. El Comité considera que el nivel de remuneración que pueden ser
entregados en los diversos escenarios es apropiado para el nivel de rendimiento entregado y el valor que se entrega a los accionistas.

Las siguientes tablas muestran los valores hipotéticos de la remuneración de los consejeros ejecutivos en el primer año de la política en tres escenarios de rendimiento asumidos:

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 57

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

DETALLES DE elemento fijo de la remuneración por el CEO y el CFO y supuestos para listas ESCENARIO

Retribución fija (pago y Supuestos de la siguiente manera (para el director detalles salarios de los ejecutivos reales consulte Informe de aplicación a continuación):

beneficios FIJO) • salario base para el CEO = £ 1.010.000.

• salario base de CFO efectiva del 1 de mayo 2017 656 250 = £.

• asignación fija = £ 250.000 para CEO y CFO de 200.000 £.
• CEO de pensiones complementario = 117.123 £.

• Beneficios supone que 447.000 £ para el CEO y CFO de 19.000 £ en línea con 2016.

retribución variable POR DEBAJO DEL • No pago del bono y ninguna de adquisición de derechos bajo la MCIP o la GSIP.

UMBRAL

EN EL BLANCO • Apuntar pago del bono anual (120% del salario base para el CEO y el 100% del salario base para el
CFO).
• Apuntar adquisición de derechos bajo la MCIP (1 x emparejan acciones del bono anual objetivo de 2017 por CEO y
CFO).
• Objetivo de adquisición de derechos bajo la GSIP (200% del salario base para el CEO y 150% del salario base para el CFO).

• Escenarios suponen el 60% del bono anual bruta se invierte.

MÁXIMO • El pago máximo del bono anual (200% del salario base para el CEO y el 150% del salario base para el
CFO).
• consolidación de la concesión máxima bajo la MCIP (1,5 x coincidente del máximo bono anual 2017 para CEO y
CFO).
• consolidación de la concesión máxima bajo la GSIP (400% de 2016 salario base para el CEO y 300% de 2016
salario base para el CFO).
• Escenarios suponen el 60% del bono anual bruta se invierte.

NOTAS a la • Dividendos, equivalentes a los dividendos y las variaciones de precios se tienen en cuenta a los efectos de las

retribución variable ilustraciones anteriores.

ACUERDOS LEGACY
Durante la duración de esta Política de remuneración, derechos que hayan surgido antes de la adopción de esta Política de Retribuciones se seguirán aceptando en línea con la política de retribuciones
aprobada en virtud del cual se hayan concedido, o sus condiciones contractuales. El último premio bajo el legado MCIP se hizo el 11 de febrero de 2016, relativa a la bonificación anual obtenido en el año
2015, que será titular el 11 de febrero de 2018. El último premio bajo las reglas gsip aprobados en las juntas generales de 2007 se realizó el 13 de febrero 2017 y será titular el 13 de febrero de 2020. Más
detalles de estos premios se pueden encontrar dentro de la política de retribución existente aprobado en las juntas generales de 2014 y se incluyen dentro del 2013 y la posterior Informe anual y Cuentas.

Las medidas de rendimiento y el vínculo con la estrategia

Las medidas de rendimiento se seleccionan para alinearse con los objetivos de rendimiento a corto plazo de Unilever y objetivos de la estrategia de negocio a largo plazo. objetivo principal negocio de Unilever es la creación de valor de

forma sostenible. Las medidas de desempeño Enfoque de gestión de la entrega de una combinación de crecimiento de los ingresos de primera línea y el crecimiento de los beneficios línea de fondo que Unilever cree que va a construir valor

para los accionistas a largo plazo. Las medidas elegidas para los incentivos apoyarán el cumplimiento de ese objetivo, con medidas distintas para cada uno de los programas de incentivos anuales ya más largo plazo. Para el incentivo anual,

seguimos teniendo un conjunto equilibrado de medidas de rendimiento en términos de ventas, la rentabilidad y el flujo de caja. medidas de rendimiento para nuestra incentivos a largo plazo se relacionan con los objetivos clave que impulsan

la creación de valor a largo plazo para los inversores: el crecimiento (en forma de USG) es fundamental para nuestro modelo; beneficio por acción (EPS) da línea de visión clara para compartir los precios a través de la relación precio /

ganancias; sostenibilidad (USLP) está en el centro de nuestra estrategia de creación de valor a largo plazo; y retorno sobre el capital invertido (ROIC) es una medida importante de la creación de valor, y una medida apropiada para los

miembros ULE, dadas sus competencias de toma de decisiones en relación con fusiones y adquisiciones. En 2017 habrá ningún cambio en las medidas de rendimiento utilizados para GSIP. Para el año 2018, si se mantiene el GSIP, se

pretende que un conjunto coherente de medidas de rendimiento se utilizará en toda la MCIP y GSIP. sostenibilidad (USLP) está en el centro de nuestra estrategia de creación de valor a largo plazo; y retorno sobre el capital invertido (ROIC)

es una medida importante de la creación de valor, y una medida apropiada para los miembros ULE, dadas sus competencias de toma de decisiones en relación con fusiones y adquisiciones. En 2017 habrá ningún cambio en las medidas de

rendimiento utilizados para GSIP. Para el año 2018, si se mantiene el GSIP, se pretende que un conjunto coherente de medidas de rendimiento se utilizará en toda la MCIP y GSIP. sostenibilidad (USLP) está en el centro de nuestra

estrategia de creación de valor a largo plazo; y retorno sobre el capital invertido (ROIC) es una medida importante de la creación de valor, y una medida apropiada para los miembros ULE, dadas sus competencias de toma de decisiones en relación con fusione

58 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

A continuación se exponen las medidas de la ejecución de los planes de incentivos a corto y largo plazo ejecutiva que se concederán en 2017, así como el rendimiento del negocio y los
comportamientos que conducen.

APROXIMACIÓN A la fijación de objetivos

PLAN DE INCENTIVOS MEDIDA DE RENDIMIENTO ENLACE A LA ESTRATEGIA

CORTO PLAZO: Subyacente crecimiento de las ventas (USG) a tipos constantes medida clara, simple y bien entendido el apoyo a la
logro de la ambición de crecimiento de Unilever
bono anual

Flujo de caja libre (FCF) a tipos constantes Proporciona claro enfoque en el logro de la ambición generación de caja de
Unilever y la reducción de costes

Core mejora del margen operativo (COM) al ritmo Subraya la importancia de lograr un crecimiento cada vez más
actual rentable

LARGO PLAZO: Subyacente tasa compuesta anual de crecimiento de Apoya el logro de la ambición de Unilever a conseguir un crecimiento

MCIP ventas (USG) a tipos constantes sostenible en el largo plazo

beneficio por acción (EPS Core) a precios actuales Proporciona enfoque en una medida que es ampliamente entendido y aplicado externamente
por los inversores en valoración de empresas

El rendimiento del capital invertido (ROIC) Soporta la inversión disciplinada de capitales en el negocio y desalienta las
adquisiciones de bajo rendimiento y retorno de ganancias de largo (una medida de
especial relevancia para los miembros de la ULE que toman las decisiones de
inversión)

Unilever índice de progreso sostenibilidad (USLP)
El Plan de Sustentabilidad de Unilever (USLP) ayuda a asegurar la creación de valor a
largo plazo mediante la disociación de nuestro crecimiento de nuestro impacto ambiental, al
tiempo que aumenta el impacto social positivo. Para evitar el exceso de enfoque en
cualquier elemento de la USLP, el índice de progreso es una evaluación hecha por el
Comité teniendo en cuenta el progreso hacia los objetivos de nuestra tarjeta de puntuación
USLP informado

LARGO PLAZO: USG a tipos constantes Apoya el logro de la ambición de Unilever a conseguir un crecimiento

GSIP sostenible en el largo plazo

COM al ritmo actual Subraya la importancia de lograr un crecimiento rentable y

sostenible en el largo plazo

el flujo de caja operativo acumulado Proporciona claro enfoque en el logro de la ambición generación de caja de
Unilever y la reducción de costes

Relativa rendimiento total accionista (TSR) Proporciona una clasificación relativa de crecimiento del precio de la acción y el

dividendo en comparación con un conjunto de empresas similares

El Comité establece los objetivos de rendimiento de los planes de incentivos, teniendo en cuenta los presupuestos internos, prioridades y previsiones de negocio externas de tal modo que los objetivos están suficientemente
estiramiento. Los buenos resultados de rendimiento en desembolso objetivo, mientras que pago máximo se alcanza solamente para ofrecer un rendimiento excepcional.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 59

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

Diferencias en la política PAGA EN GENERAL

Como la carta del Presidente establece, los arreglos de recompensa para la ULE (con exclusión de los directores ejecutivos y gerentes) 'Top 500' se han simplificado de manera significativa mediante la consolidación
de los componentes fijos en una sola cifra y la interrupción del GSIP. Pagar por esta población (efectiva desde mediados de 2017) se dividirán en tres elementos:

• sueldo fijo;
• bonus anual; y
• MCIP.

Para lograr un horizonte de actuación genuinamente a largo plazo de cinco años, vamos a animar a nuestros gestores de invertir una parte de su bono anual después de impuestos en acciones de Unilever a través
de una versión revisada a más largo plazo de MCIP de Unilever, para el que se solicita la autorización en el 2017 AGM. El funcionamiento de este nuevo MCIP es el mismo para los directores ejecutivos, excepto que
el límite actual de 150% seguirá siendo aplicable a la adquisición de derechos de acciones MCIP que coinciden con los Directores Ejecutivos. Para los demás participantes las acciones que emparejan MCIP pueden
conferir hasta el 200%, basado en el rendimiento de Unilever.

Para la ULE (excluidos los consejeros ejecutivos) y los administradores de nuestro 'Top 500' esta nueva MCIP es el único de incentivos a largo plazo. Estas personas han recibido aumentos de
sueldo y bono oportunidad fijo y pueden invertir hasta el 100% de su bono anual bruta en MCIP. La nueva estructura de remuneración se ha estructurado de manera de mantener en general los
mismos niveles de pago por rendimiento objetivo, si siguen invirtiendo el 60% de su bono anual bruto en acciones de Unilever a través de la MCIP.

Tenemos la intención de aplicar los principios que rigen estas propuestas a la forma en que pagamos todos nuestros 15.000 gerentes, no sólo nuestros líderes de alto nivel. Como empleador responsable con alrededor de

169.000 personas en 109 países como al final del año, también estamos muy conscientes de cómo pagamos nuestra gran parte del personal nonmanagement.

sistemas de remuneración se determinan en todo el Grupo basado en el mismo principio - que la recompensa debe apoyar nuestra estrategia de negocio y debe ser suficiente para atraer y
retener a los individuos de alto rendimiento sin tener que pagar más de lo necesario. Unilever es una organización global con empleados de una serie de diferentes niveles de antigüedad y en un
número de diferentes países y, si bien este principio se basan todos los arreglos de recompensa, la forma en que se lleva a cabo varía según la geografía y nivel.

En principio, todos nuestros gerentes participan en el mismo sistema de primas anuales Unilever con las mismas medidas de rendimiento basados ​en el rendimiento general de Unilever. Todos los mandos medios
y superiores están invitados a participar en la MCIP. Todos los demás empleados tendrán la oportunidad de participar en el mundial de “comprar 3 obtener 1 libre” plan de acciones para empleados denominado
'acciones'.

A través de estas iniciativas vamos a animar a todos nuestros empleados plenamente a adoptar la mentalidad de un dueño con el objetivo de lograr nuestra ambición de crecimiento, por lo que continuamente se puede volver
a invertir y compartir en el futuro el éxito a largo plazo de Unilever.

EXAMEN DE LAS CONDICIONES otras empresas del grupo

Al determinar la remuneración de los ejecutivos, el Comité considera que las disposiciones de pago para otros empleados del Grupo, incluyendo la consideración del presupuesto global de revisión
salarial promedio de la población de gestión, para asegurar que los sistemas de remuneración de los directores ejecutivos siguen siendo razonables.

Unilever emplea a alrededor de 169.000 personas en 109 países, a fin de año y, dada esta extensión geográfica y otros factores, el Comité no consideró que era conveniente consultar a los
empleados sobre política de retribuciones de los consejeros ejecutivos durante el año. Sin embargo, Unilever toma las opiniones de sus empleados en serio y de manera continua operamos la
encuesta 'Rate-Mi-recompensa' para medir la opinión de los empleados en las diferentes partes de su paquete de recompensa.

El Comité ha tomado nota del Marco Feria de Compensación Unilever ( https://www.unilever.com/sustainable-living/the-sustainableliving-plan/enhancing-livelihoods/fairness-in-the-workplace/fair-compensat

y la avanzada conciencia salario digno, junto con políticas proveedor responsable dentro del Grupo. En los últimos tres años también hemos ofrecido el plan premiados acciones a nuestro
personal nonmanagement en todo el mundo. Vamos a seguir para avanzar en estas iniciativas a lo largo del próximo año y más allá para mejorar los medios de vida de todos nuestros
empleados.

EXAMEN DE VISTAS PARASOCIALES

El Comité toma los puntos de vista de los accionistas en serio. En un año en que estamos proponiendo introducir esta nueva política de retribución de los accionistas se han consultado ampliamente sus

puntos de vista y han tenido una gran influencia en la conformación de esta Política de Retribuciones. Mantenemos un diálogo abierto y regular con nuestros accionistas en materia de remuneraciones,

incluyendo consultar con nuestros mayores accionistas, cuando estamos considerando hacer cambios en nuestra Política de Retribuciones. Como tal, estaremos en contacto con nuestros mayores

accionistas durante 2017 para determinar la mejor manera de estructurar la remuneración de los directores ejecutivos para el 2018 y más allá.

REQUERIMIENTO Inversión Mínima

Los sistemas de remuneración aplicables a los directores ejecutivos de ellos requieren para construir y mantener una participación personal en Unilever (por la tarde de 2018 o cinco años a
partir de la fecha de la cita) para alinear sus intereses con los de los accionistas a largo plazo de Unilever. El requisito actual es 5 x salario base para el CEO y 4 x salario base para el CFO.

Al salir de Unilever, se requerirá que todos los directores ejecutivos de mantener al menos el 100% de su umbral mínimo de participación por un año después de salir, y al menos 50% durante dos
años después de salir. Si el Leaver aún no ha cumplido sus requisitos de accionistas a la salida estarán obligados a retener las acciones que no son dueños de hasta estos límites.

60 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

POLÍTICA DE RETRIBUCIONES para los nuevos empleados

ZONA POLÍTICA Y FUNCIONAMIENTO

En general El Comité prestará nuevos directores ejecutivos de acuerdo con la política de retribuciones aprobada y todos sus elementos que figuran en este documento
anteriormente. Los términos de los contratos de servicio no serán en general ser más generosos que los de la actual CEO y CFO se resume a continuación. Los
sistemas de remuneración anual en curso para nuevos directores ejecutivos serán, por tanto, consistirá en un sueldo, asignación fija, beneficios, bonos anuales,
MCIP y GSIP. Además, la política de contratación continuación es válido para el Comité a adoptar las siguientes medidas, según proceda, en los mejores intereses
de Unilever y por lo tanto los accionistas .

Para las promociones internas, cualquier elemento de remuneración variable curso a las un papel antes puede ser pagado a cabo de acuerdo con sus términos originales.

Salario base Salario se fijaría en un nivel apropiado para reclutar el mejor candidato en función de su capacidad, la experiencia y la remuneración actual.

asignación fija prestación asignación fija estaría en línea con la política de remuneración normal y aprobado para una nueva contratación externa puede ser consolidada en el
sueldo.

beneficios provisión de beneficios estaría en línea con la política de remuneración normal aprobado. En su caso el Director Ejecutivo también podrá recibir los
beneficios de reubicación u otros beneficios de reflexión de la práctica normal de mercado en el territorio en el que se emplea el Director Ejecutivo. Además,
el Comité podrá decidir que Unilever pagará ciertos derechos de emisión vinculados a la repatriación de la terminación del empleo.

Incentivos premios premios premios de incentivo se harían bajo el bono anual, y MCIP GSIP en línea con la política normal. Además de los premios de incentivos normales, premios

de transición y premios de adicionales podrían hacerse para alinear el elemento de unión lo más rápido posible con objetivos a largo plazo de Unilever, y para reflejar el valor perdido a

adquisiciones través de un individuo salir de su empleador actual.

premios de transición
En el caso de que tuviéramos que nombrar a un nuevo director ejecutivo, el enfoque preferido por el Comité sería ofrecer un premio de transición en acciones de Unilever para alinear

inmediatamente el nuevo Director Ejecutivo con los objetivos a largo plazo de la empresa y de reconocer que ninguna otra larga incentivo a Largo Plazo se cesión a favor de sus primeros años de

trabajo en Unilever. El premio de transición permite el elemento de unión potencialmente para recibir a juego premios bajo el MCIP y premios gsip como si hubieran invertido una proporción de su

bono de destino en los ciclos MCIP en vuelo y se habían realizado premios en ciclos gsip anteriores que comenzaron antes de unirse a Unilever . En consecuencia, el premio de transición puede

comprender dos elementos. El primero puede ser un valor de hasta 240% (4 x 60%) del bono anual objetivo inicial del nuevo Director Ejecutivo y chalecos de 25% por año a partir de entonces en

el multiplicador de rendimiento real (0 x a 1,5 x) para el ciclo MCIP terminando en el año correspondiente. El segundo elemento de la concesión de transición puede ser un valor de hasta el 200%

del sueldo inicial del nuevo Director Ejecutivo y chalecos de 50% por año a partir de entonces en el multiplicador de rendimiento real (0 x 2 x) para el ciclo GSIP termine en el año correspondiente.

Dentro de estos límites, el Comité determinará el tamaño de la concesión de transición basado en circunstancias individuales. Para ser elegible para el elemento de premio transición relacionada

con MCIP (es decir, 4 x 60% de bonificación objetivo) el Director Ejecutivo debe invertir no menos de un porcentaje correspondiente (es decir, 60%) de la prima anual real en nuevos ciclos de

MCIP a partir de cada uno de los años que los chalecos de premios transición. El valor de adquisición de derechos final del premio de transición se redujo si el nivel correspondiente de la

inversión del nuevo Director Ejecutivo ha hecho en el MCIP en ese año es menor que el compromiso inicial. Si el director ejecutivo decide hacer una mayor inversión en nuevos ciclos MCIP que el

compromiso inicial, no se incrementará el premio de transición. Un premio de transición sólo se ofrecerá si es necesario para compensar un director ejecutivo para las concesiones de antemano.

Si un director ejecutivo une sin la necesidad de compensar las pérdidas de premios, no se proporcionaría un premio de transición. El valor de adquisición de derechos final del premio de transición

se redujo si el nivel correspondiente de la inversión del nuevo Director Ejecutivo ha hecho en el MCIP en ese año es menor que el compromiso inicial. Si el director ejecutivo decide hacer una

mayor inversión en nuevos ciclos MCIP que el compromiso inicial, no se incrementará el premio de transición. Un premio de transición sólo se ofrecerá si es necesario para compensar un director

ejecutivo para las concesiones de antemano. Si un director ejecutivo une sin la necesidad de compensar las pérdidas de premios, no se proporcionaría un premio de transición. El valor de

adquisición de derechos final del premio de transición se redujo si el nivel correspondiente de la inversión del nuevo Director Ejecutivo ha hecho en el MCIP en ese año es menor que el

compromiso inicial. Si el director ejecutivo decide hacer una mayor inversión en nuevos ciclos MCIP que el compromiso inicial, no se incrementará el premio de transición. Un premio de transición

sólo se ofrecerá si es necesario para compensar un director ejecutivo para las concesiones de antemano. Si un director ejecutivo une sin la necesidad de compensar las pérdidas de premios, no se proporcionaría un pr

premios de adquisiciones

La preferencia del Comité es el uso de premios de transición en lugar de premios de adquisiciones. Sin embargo, ya que tenemos que ser capaces de fuente de los mejores

talentos de cualquier mercado, en lugar del punto de vista expuesto el Comité podrá optar por compensar a los directores ejecutivos contratados desde fuera de cualquier premio

que pierden al dejar los patrones anteriores en términos generales en una de igual a base -como (aunque un premio de transición puede formar parte de esta). Se requerirán los

directores ejecutivos entrantes para retener todas las acciones de consolidación de la concesión de cualquier premio compartir hasta sus requisitos mínimos de participaciones se

han cumplido en su totalidad. Si se requiere un premio de adquisición, el Comité tendría como objetivo reflejar la naturaleza, oportunidad y valor de los premios no percibidos en los

acuerdos de sustitución. Los premios pueden hacerse en efectivo, acciones o cualquier otro método que se considere apropiado por el Comité. Donde sea posible, compartir

premios serán reemplazados con una cuota de premios. Cuando las medidas de resistencia aplicadas a los premios decomisados, medidas de rendimiento se aplicarán a la

adjudicación de reemplazo o el tamaño de los premios serán descontados en consecuencia. Al establecer el valor apropiado de cualquier compra el Comité también tendría en

cuenta el valor de los otros elementos del nuevo paquete de remuneración.

El Comité tendrá como objetivo reducir al mínimo el costo de Unilever, aunque premios de adquisiciones no están sujetos a un máximo formal. Cualquier
premio no tendrían apenas no más valiosas que las que se sustituye.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 61

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

CONTRATOS DE SERVICIOS

Políticos en materia de contratos y pagos SERVICIO DE DIRECTOR EJECUTIVO EN CASO DE PÉRDIDA DE OFICINA

SERVICIO contratos de servicio actuales consejeros ejecutivos son rescindirse mediante notificación de la siguiente manera:

CONTRATOS Y • preaviso de 12 meses de Unilever; y

• preaviso de 6 meses a partir del Director Ejecutivo. Fechas de inicio de los contratos de
PERIODO DE AVISO
servicio para el actual CEO y CFO ceo: 1 de octubre de 2008 (firmado el 7 de octubre de 2008); y

CFO 1 de octubre de 2015 (firmado el 16 de diciembre de 2015).

Los contratos de servicio están disponibles para los accionistas a ver en las juntas generales o a petición de la Secretaría de grupo.

PAGOS DE Un pago por falta de preaviso se puede hacer, con el valor de no más de 12 meses de sueldo básico, asignación fija y otros beneficios (a menos que las

TERMINACIÓN Juntas, a propuesta de la Comisión, encontrará esta manifiestamente irrazonable dadas las circunstancias o menos dictada la ley aplicable).

OTROS • Los directores ejecutivos pueden, a discreción de las Juntas, siendo elegible a recibir un bono anual para el ejercicio en el que dejen de empleo.
ELEMENTOS Dicha bonificación anual será determinado por el Comité, tomando en cuenta el tiempo en el empleo y el rendimiento.

• El tratamiento de la cuota de premios que figura a continuación.

• Cualquier arreglo de las acciones de todos los empleados pendientes serán tratados de acuerdo con los términos aprobados por la HMRC.

• Otros pagos, tales como honorarios de abogados u otros profesionales, gastos de repatriación o reubicación y / o tasas de recolocación, se pueden pagar si se considera
apropiado.

62 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

DISPOSICIONES EN Leaver reglas del plan

Como 'bueno' PREMATURO PREMATURO en otras CAMBIO DE CONTROL

Determinado por el Comité de conformidad circunstancias *
con las reglas del plan *

Acciones de acciones de inversión no se ven afectados por la acciones de inversión no se Acciones de inversión pueden normalmente ser desechados en relación con un

inversión (MCIP) terminación (aunque pueden ser transferidos a la
representante personal del Director Ejecutivo en
caso de su muerte sin causar las correspondientes
acciones emparejan caduquen).
ven afectados por la cambio de control sin causar los correspondientes acciones coincidentes de
terminación. tener efecto. Como alternativa, los participantes pueden ser necesarios para el
intercambio de las acciones de inversión de acciones equivalentes de la
sociedad absorbente.

ACCIONES de Los premios serán normalmente chaleco siguiente a la
finalización del período de ejecución original, teniendo en
adaptación (MCIP), las
cuenta el rendimiento y (a menos que las Juntas sobre la
acciones RENDIMIENTO
propuesta de la Comisión determine lo contrario) prorrateada
(gsip)
por el tiempo en el empleo. Alternativamente, las Juntas podrán
determinar que los premios corresponderán a la terminación en
Premios normalmente se De acuerdo con la ley holandesa, las acciones de juego y las acciones de
extinguirán a la rendimiento son acciones que se obtienen como parte de la remuneración del
terminación. Director Ejecutivo. Por lo tanto, su valor se congela durante un periodo de
cuatro semanas antes de un anuncio de una oferta pública y cuatro semanas
después de la conclusión de una oferta pública. Bajo requisitos de las leyes
holandesas actuales, cualquier aumento en valor en este periodo tiene que

función del rendimiento en ese momento y prorrateada por el ser reclamado por Unilever del Director Ejecutivo sobre el retiro o venta de

tiempo en el empleo (a menos que las Juntas sobre la estas acciones, si en ese momento el valor de las acciones es mayor que el

propuesta de la Comisión determine lo contrario). Si un director valor de cuatro semanas antes del anuncio de la oferta pública. Si la ley

muere, los premios se podrán disfrutar en el momento de la cambia, Unilever tratará de cumplir con los nuevos requisitos de la ley

muerte en el nivel objetivo de conferir (prorrateado por el holandesa que se pueden aplicar de vez en cuando. Premios se podrán

tiempo en el empleo si el director previamente había dejado disfrutar en función del rendimiento en el momento del cambio de control y

como un buen Leaver). las Juntas, sobre la propuesta de la Comisión, tienen la facultad de prorratear
por el tiempo. Como alternativa, los participantes pueden ser necesarios para
el intercambio de los premios por premios equivalentes sobre acciones de la
sociedad absorbente.

* Un director ejecutivo suele ser tratada como una buena Leaver si él o ella se va debido a la mala salud, lesión o incapacidad, jubilación con el acuerdo o la redundancia de Unilever. Las Juntas pueden decidir tratar
un director ejecutivo que deja en otras circunstancias como una buena Leaver. Un Director Ejecutivo no será tratado como un buen Leaver si él o ella decide dejar para otro trabajo en otros lugares a menos que las
Juntas de determinar lo contrario, si él o ella es despedido o deja debido a las preocupaciones sobre el desempeño sumariamente. Al decidir si o no para tratar un director ejecutivo como un buen Leaver, las Juntas
tengan respecto a su actuación en el papel.

Si Unilever se ve afectada por una escisión, distribución especial u otra operación que puede afectar al valor de los premios, el Comité puede permitir que emparejan acciones bajo el MCIP actual y el legado y acciones de
rendimiento bajo la GSIP conferir temprana sobre un número de acciones que ella misma determinar (en la medida se han cumplido las medidas de rendimiento) y puede ser prorrateada para reflejar la aceleración de conferir a
discreción del Comité.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 63

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

DIRECTORES NO EJECUTIVOS

Aspectos clave de política de tasas de Unilever 2017 PARA CONSEJEROS EXTERNOS

ENFOQUE fijación Directores no ejecutivos reciben las tasas anuales de Unilever NV y PLC. Las Juntas de determinar los niveles de tarifas director no ejecutivo dentro de los límites

de tarifas anuales totales aprobados por los accionistas (como se especifica en los artículos del PLC, esto es actualmente PLC 2.000.000 £ o su equivalente en cualquier
otra moneda sobre la base de tales tipos de cambio como el Comité determinará, y NV € 3.000.000).

La política de Unilever es establecer las tasas a un nivel que es suficiente para atraer, motivar y retener talento de clase alta del calibre requerido para dirigir la
estrategia de la empresa. Se fijarán teniendo en cuenta:
• filosofía de la recompensa de todo el Grupo de Unilever;

• el compromiso y la contribución esperada por el Grupo; y

• niveles de las tarifas pagadas en otras empresas de servicios no financieros globales con sede en Europa. Los honorarios se

pagan en efectivo.

OPERACIÓN Unilever se aplica una estructura de tarifas modular para directores no ejecutivos para asegurar que reflejan adecuadamente las funciones y responsabilidades de los miembros

del Comité y la Presidencia. Nuestra filosofía básica es que pagar una cuota al Presidente allinclusive. Otros miembros de la Junta reciben una tasa de base y tasas adicionales

por ser vicepresidente, presidente o la composición de diversos comités. Los honorarios están actualmente divididos 50/50 entre el PLC (en libras) y NV (en euros). Las salas

podrán optar por pagar los honorarios en cualquier otra moneda sobre la base de tales tipos de cambio como las Juntas determinará, a condición de total de los honorarios director

no ejecutivo se mantengan dentro de los límites anuales aprobados por los accionistas de vez en cuando. La estructura actual cuota de 2017 se puede encontrar en el informe de

remuneración de los consejeros en la página 73. La estructura de tarifas puede variar de un año a otro dentro de los términos de la presente Política de Retribuciones. Honorarios

se revisan normalmente todos los años, pero pueden ser revisados ​con menos frecuencia.

Provisiones adicionales están a disposición de directores no ejecutivos en su caso, para reflejar cualquier compromiso o de sus funciones de tiempo adicional.

OTROS ELEMENTOS Se anima a los directores no ejecutivos para construir una participación del personal de al menos el 100% de sus honorarios totales anuales durante los cinco años a partir
de la cita.

Directores no ejecutivos no tienen derecho a participar en cualquiera de los planes de incentivos del Grupo. Todo razonables de viaje y otros gastos incurridos
por directores no ejecutivos en el desempeño de sus funciones son considerados como gastos de negocios así como el pago junto con cualquier impuesto a
pagar. Directores no ejecutivos reciben también los gastos relacionados con la asistencia del cónyuge o pareja del Director, cuando son invitados por Unilever.
Otros beneficios o pagos adicionales se pueden proporcionar en el futuro si, a juicio de las Juntas, se considere apropiado. Tales beneficios y / o pagos serían
dentro de los límites anuales totales como aprobado por los accionistas como se describe anteriormente.

Política de retribución de HIRES NUEVO DIRECTOR NO EJECUTIVOS

En el caso de la contratación de un nuevo director no ejecutivo, el Comité alineará el paquete de remuneración de la política retributiva tal como se establece en este documento anteriormente.

LETTERS directores no ejecutivos' DE DESIGNACIÓN

Las condiciones de contratación de directores no ejecutivos se exponen en las cartas de nombramiento cual cada director no ejecutivo firmó con cita previa. Directores no ejecutivos
están actualmente nombrados por un período de un año, sujeta a la ejecución satisfactoria, re-nominación a la discreción de las Juntas en la recomendación de la Comisión de
Nombramientos y Gobierno Corporativo y reelección en las próximas reuniones anuales de accionistas. Es la expectativa de Unilever que los directores no ejecutivos sirven por un
mínimo de tres años. Las cartas de nombramiento permiten Unilever para terminar una cita con el Director No Ejecutivo en los casos de faltas graves, la quiebra o cuando se impide
que el director no ejecutivo de ocupar una posición tal por la ley.

Las letras no contengan una disposición para los períodos de preaviso o indemnización en caso de mandato de los administradores no ejecutivos se terminan por Unilever. Directores no
ejecutivos podrán terminar su participación en preaviso de tres meses. Salvo en circunstancias excepcionales, las Juntas no propondrá directores no ejecutivos para la re-nominación cuando han
transcurrido nueve años desde la fecha de su cita. Cartas de nombramiento están disponibles para su inspección a petición de la Secretaría de grupo.

Al considerar las citas a las Juntas, los directores y Unilever debidamente en cuenta el compromiso de tiempo requerido para cumplir la función apropiada.

64 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

INFORME ANUAL DE RETRIBUCIONES

A continuación se establece la manera en la política de remuneración existentes de Unilever (que está disponible en nuestro sitio web - ver www .unilever.com / ara2015 / descargas ) Se puso en práctica en 2016, y cómo se
implementará la nueva política de retribuciones (que figura en las páginas 52 a 64) si recibe la aprobación de los accionistas en las juntas generales de 2017.

APLICACIÓN DEL política de retribuciones en 2017 de los consejeros ejecutivos

Si es aprobado por los accionistas, nueva política de remuneración de Unilever se llevará a cabo a partir del 2017 las juntas generales que figuran a continuación. Si la nueva política de remuneración no es
aprobada, la política de remuneración existentes de Unilever se seguirá aplicando.

ELEMENTOS DE RETRIBUCIONES

ELEMENTOS DE DE UN VISTAZO INFORMACIÓN ADICIONAL

RETRIBUCIONES

SALARIO BASE Sueldos en vigor el 1 de mayo 2017 No hay un aumento salarial se adjudicará al CEO durante 2017. El Comité observa que el salario del director general sigue

• CEO: 1.010.000 £ (sin cambios a siendo inferior a los puntos de referencia competitivos en comparación con las empresas de tamaño similar Reino Unido y

partir de 2016) Europa, pero que él se ha negado consistentemente un incremento salarial en los últimos años.

• CFO: 656 250 £

El director financiero ha sido nombrado recientemente a la Junta y ha obtenido buenos resultados en papel
desde el nombramiento. Por lo tanto, el Comité ha determinado, de acuerdo con nuestra política de
remuneración, para adjudicar el director financiero un aumento salarial de 5% que refleja su buen desempeño
desde el nombramiento y el desarrollo en papel. Esto está por encima del aumento promedio otorgado a la
población en general de los empleados, pero después de una cuidadosa consideración se considera apropiado
por el Comité. En particular, el Comité observa que el CFO fue nombrado con un salario significativamente
inferior a la de su predecesor, y que, a pesar de este incremento, el salario del director financiero está todavía
por debajo del cuartil más bajo del mercado cuando se evaluó en contra de nuestro grupo de pares evaluación
comparativa (como se se da a conocer en la página 53). El Comité continuará examinando el sueldo del
director financiero en vista de su actuación y el desarrollo en el papel,

FIJO Fijo previsión para 2017: n/A

• CEO: £ 250,000 (sin cambios a

TOLERANCIA
partir de 2016)

• CFO: £ 200,000 (sin cambios a

partir de 2016)

OTROS derecho a las Implementado en línea con la política de n/A

retribuciones de 2017.
prestaciones

BONUS ANUAL • Implementado en línea con la política de Para 2017, el rendimiento Multiplicador de negocios se basa en las siguientes mediciones:
retribuciones de 2017.
• Apuntar bono anual de 120% del salario base
para el CEO y el 100% del salario base para
el CFO.
• Negocios durante multiplicador de entre el 0% y
el 150% en función de cumplimiento respecto a
los objetivos de negocio durante el año.

• Multiplicador de Desempeño Personal de

Un multiplicador 0% se aplicará para el rendimiento umbral, y hasta el 150% multiplicador para el máximo
entre el 0% y el 150% en función del
rendimiento. gamas objetivo de rendimiento se consideran para ser comercialmente sensible y se dará a
rendimiento personal del Director Ejecutivo.
conocer en su totalidad con los resultados de rendimiento correspondientes a posteriori siguiendo el final del
año de ejecución correspondiente.
• La bonificación máxima anual es de 200% del salario

base para el CEO y el 150% para el director financiero.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia sesenta y cinco

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

ELEMENTOS DE DE UN VISTAZO INFORMACIÓN ADICIONAL

RETRIBUCIONES

GSIP 2017 • Implementado en línea con la política de Las condiciones de ejecución son evaluados durante un período de tres años. El objetivo de las condiciones de
retribuciones de 2014. funcionamiento y los rangos de 2017 premios serán los siguientes:
PREMIOS
• premio GSIP hizo el 13 de febrero 2017 (13

de febrero de adquisición de derechos 2020).

• premio Target 200% del salario base para el

CEO (1.010.000 salario = £) y 150% del
salario base para el CFO (salario = 625.000
£).
• consolidación de la concesión máximo de 200% de la

adjudicación inicial (de modo máximo de adquisición

de derechos de 400% del salario base para el CEO (£

4.040.000), y 300% del salario base para el CFO

(1.875.000 £)).

• Además, un período de espera de dos años

postvesting se aplicará a este premio (más
allá del periodo de carencia de tres años)
para el CEO y CFO.
Para las tres condiciones de rendimiento centradas en la empresa, el 25% de premios diana chaleco para lograr un
rendimiento de umbral, 100% para diana y 200% para un máximo rendimiento (con la línea recta de consolidación entre el
umbral y máximo). Para la medida de TSR, 50% de los chalecos de adjudicación de destino para el rendimiento umbral en
el décimo lugar, 100% en séptimo lugar, y 200% chalecos en tercera lugar o por encima (con adquisición de derechos en
recta se produce entre estos puntos). ( una)

NUEVA MCIP • Implementado en línea con la política de Las condiciones de ejecución son evaluados durante un período de cuatro años. El objetivo condiciones de rendimiento y
retribuciones de 2017. rangos para 2017 premios bajo el nuevo MCIP serán los siguientes:
• Se pretende hacer pagos iniciales con
arreglo al MCIP en de mayo de 2017.

• Paul Polman elegido para invertir el valor de

60% (1.119.888 £) de su bono anual 2016 en
el MCIP (después de la aprobación del plan
en los AGM 2017).

• Graeme Pitkethly elegido para invertir el valor

del 60% (453.750 £) de su bono anual 2016 en
acciones de inversión MCIP (después de la
aprobación del plan en los AGM 2017).

• acciones que coinciden se otorgan en base

a un rendimiento de hasta un máximo de
1,5 x emparejan acciones.
resultados de umbral en ningún acciones coincidentes están concediendo, los resultados de rendimiento objetivo en un

• Por lo tanto el máximo valor de las acciones premio de 1 x acciones que emparejan, hasta un premio máximo de 1,5 x acciones a juego para los ejecutivos, con

de juego para el CEO sería £ 1.679.832 y adquisición de derechos de línea recta entre el umbral y el máximo (aunque el máximo para la otra participantes es se
para el director financiero sería 680.625 £. requieren 2 x coincidentes) los participantes para mantener todas sus propias acciones de inversión y siendo empleados de

Unilever para la duración.

Es la intención de la Comisión de que la administración debe ser evaluado contra el progreso que hacen en la
USLP en su conjunto, en lugar de componentes seleccionados de la misma. Unilever ya publica informes
periódicos sobre la marcha de la USLP en nuestro sitio web y así nuestros accionistas son capaces de
monitorear el desempeño contra las metas USLP. Al final del período de ejecución MCIP, el Comité dará a
conocer que establece el rendimiento alcanzado y el resultado correspondiente que determine el Comité para el
Progreso Índice de Sostenibilidad una narrativa llena.

(una) Para la medida de TSR relativo, TSR de Unilever se mide contra un grupo de comparación de otras compañías de bienes de consumo. TSR mide el retorno recibido por un accionista, capturando tanto el aumento de precio de

las acciones y el valor de los ingresos por dividendos (dividendos suponiendo que se reinvierten). Los resultados TSR se miden sobre una base de moneda común para reflejar mejor la experiencia de los accionistas. El grupo

actual de pares TSR consta de 18 empresas (19 incluyendo Unilever) como sigue: Avon

Colgate-Palmolive Henkel L'Oréal Reckitt Benckiser

Beiersdorf Danone Kao Hacerse un nido Shiseido
Campbell Soup general Mills Kellogg PepsiCo
Coca Cola Estee Lauder Kimberly Clark Procter & Gamble

El Comité puede cambiar los niveles de carencia TSR anteriores si el número de empresas en los cambios de grupo comparador TSR (por ejemplo, a través de fusiones y adquisiciones, etc.).

66 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

ÚLTIMO RECURSO / MALUS Y Clawback
Las subvenciones del GSIP y MCIP están sujetos a último remedio, como se explica en la Política de Remuneración 2017. Malus y Clawback se aplica a todos los pagos relacionados con el rendimiento, como
se explica en la Política de Remuneración 2017.

En 2016, el Comité no reclamar o recuperar parte alguna del valor de los premios de los pagos relacionados con el rendimiento de los directores ejecutivos.

Única figura de la remuneración y APLICACIÓN DE LA política de retribuciones en 2016 de los consejeros ejecutivos (AUDITADOS)

La siguiente tabla muestra una única figura de la remuneración de cada uno de nuestros directores ejecutivos, para los años 2015 y 2016.

CEO Paul Polman Graeme Pitkethly Jean-Marc Huët ex

(Reino Unido) (€ CFO (Reino director financiero (Reino Unido)

'000) Unido) (€ '000) (€ '000)

2016 2015 2016 ( segundo) 2015 ( segundo) 2016 ( do) 2015 ( do)

(A) salario Base 1239 1392 511 - - 738

(B) prestaciones y otros beneficios fijo 855 901 185 - - 273

(C) bono anual 2289 2573 928 - - 812

(D) de acciones coincidentes MCIP -

(obligados por ley Reino Unido) ( re)
1240 1933 ( una) 153 - - 375 ( una)

incentivos a largo plazo

acciones de rendimiento (E) gsip - (obligados por
ley Reino Unido) ( re)
2603 3336 ( una) 305 - - 1783 ( una)

incentivos a largo plazo (sub-total) 3843 5269 458 - - 2158

(F) de pensiones suplementario Condicional 144 161 - - - -

retribución total - (requerido por la legislación del Reino Unido) (A + B + C + D + E + F) 8370 10296 2082 - - 3981

(G) de Acciones premios (requerido por la legislación holandesa) 3170 3274 674 - - 573

retribución total - (requerido por la legislación holandesa) (A + B + C + F + G) 7697 8301 2298 - - 2396

(una) Monto actualizado por medio de cotización de la acción real (s) en las fechas relevantes en lugar de tres meses de cotización media el 31 de diciembre de 2015 (que fue utilizado para el informe de 2015).
(segundo) Las cifras incluidas se refieren a las cantidades pagadas o por pagar a Graeme Pitkethly por sus servicios del 21 de abril 2016 para el resto del año, siendo la fecha en la que fue nombrado como Director Ejecutivo de las Juntas
de NV y PLC. Aunque Graeme Pitkethly asumió el papel de director financiero y se convirtió en un miembro de la ULE el 1 de octubre de 2015, que no sirvió como Director Ejecutivo durante ese año, y por lo tanto su 2015 la
remuneración no se da a conocer en el presente documento.
(do) Las cifras incluidas se refieren a las cantidades pagadas a Jean-Marc Huët por sus servicios entre el 1 de enero y 1 de octubre de 2015, que es la fecha en la que dejó de ser director financiero y un director ejecutivo de Unilever.

(re) gsip valores y MCIP de Graeme Pitkethly en la tabla única figura de arriba para 2016 incluyen acciones de rendimiento gsip y acciones que emparejan MCIP previamente le otorgaron en 2014, antes de su nombramiento
como Director Ejecutivo.

Cuando sea pertinente, los importes de 2016 se han traducido a euros utilizando el tipo de cambio promedio de 2016 (€ 1 = 0,8152 £), excluyendo las cantidades respecto de MCIP y GSIP que se han
traducido en euros utilizando el tipo de cambio de adquisición de derechos fecha de 14 de febrero 2017 (0.8494 € 1 = £). Las cantidades de 2015 se han traducido a euros utilizando el tipo de cambio
promedio de 2015 (€ 1 = 0,7254 £), excluyendo las cantidades respecto de MCIP y GSIP que se han traducido en euros utilizando el tipo de cambio de adquisición de derechos fecha de 18 de febrero
2016 (€ 1 = £ 0,7763). No concedemos a nuestros directores ejecutivos de los préstamos y garantías personales.

ELEMENTOS DE única remuneración FIGURA 2016

(A) BASE SALARY (AUDITADOS)

Salario fijado en libras esterlinas y pagado en el año 2016:

• CEO - 1.010.000 £.
• CFO - 416.667 £ (cantidad pagada a Graeme Pitkethly por sus servicios del 21 de abril de 2016, siendo la fecha en la que fue nombrado como Director Ejecutivo de las Juntas de NV y
PLC; salario anual de Graeme Pitkethly es £ 625.000).

(B) Estimación de uso y otros beneficios (AUDITADOS)

Para 2016 esta comprende:
Paul Polman Graeme Pitkethly
CEO (Reino Unido) CFO (Reino Unido)

(£) ( una) (£) ( a) (b)

2016 2016

asignación fija 250.000 133333

la cobertura del seguro médico y los costes reales de preparación de declaraciones de impuestos 29390 14087
Provisión de beneficios y la administración por muerte durante el servicio 11011 3370
Pago a proteger contra la diferencia entre las obligaciones de seguridad social de los empleados en el país de residencia frente

al Reino Unido 406247 -

Total 696648 150790

(una) Los números de esta tabla se indican en libras y se traducen a euros para la única figura de la tabla remuneración superior al tipo de cambio promedio en 2016 de € 1 = £ 0,8152.

(segundo) Las cifras incluidas se refieren a las cantidades pagadas o por pagar a Graeme Pitkethly por sus servicios del 21 de abril 2016 para el resto del año, siendo la fecha en la que fue elegido en las juntas generales como un

director ejecutivo de las Juntas de NV y PLC.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 67

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

(C) bono anual (AUDITADOS)

bonificación anual de 2016 los resultados reales

• CEO - 1.866.480 £ (que es 92,5% del máximo, 185% del salario base).
• CFO - 756.250 £ (que es 80,7% del máximo, 121% del salario base).

Esto incluye dinero en efectivo y la porción del bono anual que los directores ejecutivos han indicado serán re-invertidos en acciones bajo el MCIP. Véase más abajo para más detalles. Cumplimiento de los
objetivos:

A principios del año, el Comité creado estiramiento objetivos de rendimiento financieros que la dirección dictada contra durante el transcurso del año. En 2016 se logró el crecimiento subyacente de las ventas del
3,7%, por delante de nuestros mercados, impulsados ​por un buen paso en el crecimiento de precios con el volumen equilibrado. Mejora en el margen operativo de núcleo en comparación con 2015 fue de 0,5 puntos
porcentuales impulsadas por el ahorro, la mejora de la mezcla de productos y el apalancamiento operacional. Todas las categorías entregan el progreso en contra de sus prioridades estratégicas. Para los cálculos
anuales de bonificación, el flujo de caja libre (FCF) se calcula sobre una base constante a 4,7 mil millones € (equivalente al reportado 4,8 mil millones € al cambio actual), impulsado por el aumento en el núcleo
utilidad de operación y mejora en el capital de trabajo, en línea con el fuerte entrega en 2015.

Los resultados de 2016 representan un buen rendimiento completo a pesar de las condiciones difíciles. La entrega constante de la parte superior de línea y el crecimiento de la línea de fondo se ha establecido
en los últimos ocho años. Operando margen de rendimiento, a pesar significativa el gasto de reestructuración, estaba por encima del objetivo con el flujo de caja y el crecimiento subyacente de las ventas más en
línea con la meta. Por lo tanto, el Comité ha decidido otorgar un factor de rendimiento del 110% frente al objetivo. Aunque puramente matemática el bono habría sido del 121%, la administración recomendó el
ajuste ligeramente hacia abajo a la luz de la calidad global de los resultados, ya que terminamos el año con un crecimiento más lento. El Comité considera que se trata de una representación justa de la entrega
por el rendimiento del equipo ejecutivo durante 2016.

• Paul Polman
En la determinación de los resultados de bonificación para Paul Polman, el Comité también examinó su rendimiento personal muy fuerte. De nuevo en 2016, Pablo demostró un liderazgo muy firme, tanto interna como externamente.

Recibió un importante reconocimiento por su trabajo en la dirección de Unilever y en ayudar a promover modelos de negocio sostenibles y responsables de todo el mundo. Fue galardonado con el Caballero de la Legión de Honor, la

más alta condecoración en Francia, y el Servicio Público de la estrella del Gobierno de Singapur. A pesar de las condiciones del mercado cada vez más difíciles en 2016, Unilever mantuvo su historial consistente de entregar el

crecimiento subyacente de las ventas por delante de sus mercados y el crecimiento en el margen operativo de la base junto con un fuerte flujo de caja libre. En 2016 Pablo también introduce y empuja hacia adelante una serie de

importantes iniciativas de transformación de Unilever - en particular Connected 4 Crecimiento (C4G) - que ya están ayudando a fortalecer la empresa y le permita satisfacer las demandas de un entorno que cambia rápidamente con

aún mayor velocidad, agilidad y confianza. En 2016 Pablo también supervisó una serie de adquisiciones estratégicas que ayuden a reforzar la posición de Unilever en algunas áreas de rápido crecimiento en el mercado. Como

consecuencia de la revisión de su desempeño personal, Paul Polman fue galardonado con un multiplicador de rendimiento personal del 140%. Esto dio lugar a su recepción de una bonificación del 185% de su salario base, calculado

como sigue: agilidad y confianza. En 2016 Pablo también supervisó una serie de adquisiciones estratégicas que ayuden a reforzar la posición de Unilever en algunas áreas de rápido crecimiento en el mercado. Como consecuencia

de la revisión de su desempeño personal, Paul Polman fue galardonado con un multiplicador de rendimiento personal del 140%. Esto dio lugar a su recepción de una bonificación del 185% de su salario base, calculado como sigue:

agilidad y confianza. En 2016 Pablo también supervisó una serie de adquisiciones estratégicas que ayuden a reforzar la posición de Unilever en algunas áreas de rápido crecimiento en el mercado. Como consecuencia de la revisión

de su desempeño personal, Paul Polman fue galardonado con un multiplicador de rendimiento personal del 140%. Esto dio lugar a su recepción de una bonificación del 185% de su salario base, calculado como sigue:

bono de destino: 120% del relación de 2,016 rendimiento rendimiento personal 1.866.480 £ (185% del
salario base = 1.212.000 £ X de Unilever = 110% X multiplicador = 140% = salario base)

• Graeme Pitkethly
En la determinación de los resultados de bonificación por Graeme Pitkethly, el Comité examinó su rendimiento personal y el liderazgo, incluida la gestión de la exposición al riesgo financiero de
Unilever y la unidad continua de la eficiencia en toda la empresa. También tuvo en cuenta su fuerte enfoque como director financiero en la gestión del rendimiento y el grado en que esto se reflejó
en los resultados positivos de negocio de Unilever en 2016. Graeme también jugó un papel importante en el éxito del lanzamiento de la gran re-diseño de la organización C4G, así como conducir
la ejecución del programa ambicioso presupuesto de base cero (PBC) a través del Grupo, que ya está generando ahorros para la reinversión dentro de Unilever y tiene el potencial para
reestructurar base de costes de Unilever en los próximos dos años. Graeme también ha empujado a inculcar mejores niveles de disciplina de inversión y entrega de efectivo. Como consecuencia
de esa revisión, Graeme fue galardonado con un multiplicador de rendimiento personal del 110%. Esto dio lugar a su recepción de una bonificación del 121% de su salario base, calculado como
sigue:

bonus por objetivo: 100% del relación de 2,016 rendimiento rendimiento personal 756.250 £ (121% del
salario base de 625.000 £ = X de Unilever = 110% X multiplicador = 110% = salario base)

68 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

(D) MCIP - Reino Unido LEY REQUERIMIENTO (AUDITADOS)

2016 RESULTADOS
Esto incluye acciones que emparejan MCIP otorgadas el 14 de febrero del 2014 (basado en el porcentaje de 2,013 bono que Paul Polman y Graeme Pitkethly habían invertido en acciones de Unilever, así
como el rendimiento en el período de tres años el 31 de diciembre de 2016), que reside el 14 de febrero 2017. Más detalles de las medidas de rendimiento a continuación se describen en la nota (E).

Los valores incluidos en la tabla de la figura única para 2016 se calculan multiplicando el número de acciones concedida el 14 de febrero 2014 (incluyendo las acciones adicionales en relación con los dividendos devengados

hasta el 31 de diciembre de 2016) por el nivel de adquisición de derechos (70% de la adjudicación de destino para el director general y el 84% de la adjudicación de destino para el CFO) y los precios de las acciones en la fecha

de adquisición de derechos (NV € 38,81 y 32,86 £ PLC). El fallo del director financiero recae en un nivel diferente que el premio del director general que se refiere a un premio otorgado en el año 2014 antes de ser nombrado un

Director Ejecutivo. Las medidas de rendimiento y desempeño en contra de ellos son los que figuran en la siguiente tabla (aunque las ponderaciones de las medidas fueron diferentes para los participantes bajo el nivel del

Consejo, por lo que las ponderaciones de cada medida en el premio que recae en el director financiero son el crecimiento subyacente de las ventas en un 30% , Núcleo de margen de operación en un 30%, cash flow acumulado

de funcionamiento al 30% y al 10% TSR). Estos se han convertido a euros utilizando el tipo de cambio en la fecha de adquisición de derechos (1 € = £ 0,8494).

(E) GSIP - Reino Unido LEY REQUERIMIENTO (AUDITADOS)

2016 RESULTADOS
Esto incluye acciones de rendimiento gsip otorgadas el 14 de febrero 2014 en función del rendimiento en el período de tres años hasta el 31 de diciembre de 2016, la cual reside el 14 de febrero 2017.

Los valores incluidos en la tabla de la figura única para 2016 se calculan multiplicando el número de acciones concedida el 14 de febrero 2014 (incluyendo las acciones adicionales en relación con los dividendos devengados

hasta el 31 de diciembre de 2016) por el nivel de adquisición de derechos (70% de la adjudicación de destino para el director general y el 84% de la adjudicación de destino para el CFO) y el precio de la acción en la fecha de

adquisición de derechos (NV € 38,81 y 32,86 £ PLC). El fallo del director financiero recae en un nivel diferente que el premio del director general que se refiere a un premio otorgado en el año 2014 antes de ser nombrado un

Director Ejecutivo con las medidas de rendimiento y la ponderación que figura en la partida (D) anterior. Estos se han convertido a euros utilizando el tipo de cambio en la fecha de adquisición de derechos (1 € = £ 0,8494).

Cumplimiento de los objetivos:

(una) Para los detalles de grupo de comparación consulte la página 66.

En los últimos tres años, Unilever ha proporcionado un rendimiento financiero consistente. Subyacente crecimiento de las ventas durante este periodo fue del 3,6% por año y la
mejora núcleo margen de operación durante el período fue una media de 0,4 puntos porcentuales por año, seguido de accionamiento que demuestra de la administración por
láminas superior consistente y crecimiento línea de fondo. Unilever también generó una fuerte caja operativo en el período, con el flujo de caja operativo acumulado del 18,1 billón
€. el retorno total para el accionista (TSR) durante este período de tres años estaba en el tercio medio del grupo de pares justo por debajo del umbral para la adquisición de
derechos mínimo y, como tal, no forma parte de los premios gsip y MCIP relacionados con TSR será titular. Sobre la base de esta actuación,

(F) CONDICIONAL COMPLEMENTARIO PENSION (AUDITADOS)

CEO (Paul Polman): la provisión de pensiones complementario condicional de acuerdo con Paul Polman de contratación, el cual será pagado en su retiro (o su muerte o incapacidad total antes de la
jubilación). Este fue 117.123 £ basado en el 12% de un salario cubiertas de 976.028 £ para el 2016.

(G) Incentivos Compartir - DUTCH requisito de la ley (AUDITADOS)

De acuerdo con los requisitos holandeses, estos costes son costes no son en efectivo y se refieren a los gastos reconocidos para el período posterior a la NIIF 2. Esto se basa en los precios de las acciones en fechas de

concesión y un factor de ajuste de 98% de las acciones y participaciones gsip emparejan MCIP concedidas en 2016, 2015 y 2014.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 69

INFORME retribución de los consejeros CONTINUADO

INTERESES ESQUEMA concedidas en el año (AUDITADOS)

PLAN Base para la MÁXIMO CARA THRESHOLD de PERIODO DE DETALLES de medidas de

adjudicación VALOR DE adquisición de EJECUCIÓN rendimiento
PREMIOS derechos (% del

objetivo premio)

MCIP Con base en el nivel de CEO: Cuatro medidas de 1 en 2016 hasta 31 dic Sujeto a cuatro medidas de rendimiento de

Condicional premio 2.015 bonificación pagada 1.763.984 £ ( segundo) rendimiento de igual 2018 igual ponderación:

compartido en 2016 invertidos por el peso a largo plazo. Para

DIRECTOR DE FINANZAS:
coincidente hizo el CEO y el CFO. Los las tres métricas
434.415 £ ( segundo)
11 de febrero el año siguientes números de businessfocused, el 25%

2016 del premio objetivo

acciones a juego se
chalecos para el
otorgaron el 11 de febrero
desempeño de umbral.
del 2016 ( una):
Para la medida de TSR,
el 50% del premio
CEO: objetivo chalecos para el
PLC - 0 NV - desempeño de umbral.
39.318 Los participantes están obligados a mantener todas sus propias

acciones de inversión y siendo empleados de Unilever para la

DIRECTOR DE FINANZAS:
duración.
PLC - 4912 NV - 4.912

resultados máximos de

adquisición en el 150% de los

premios de adquisición de

derechos de destino.

GSIP El director general ha recibido CEO: Como anteriormente Como anteriormente Sujeto a cuatro medidas de rendimiento de

premio de la cuota un premio objetivo del 200% 4.140.739 £ ( segundo) igual ponderación:

condicional hizo el del salario base.

DIRECTOR DE FINANZAS:
11 de febrero el año
1.921.732 £ ( segundo)
2016
CEO:
PLC - 35115 NV - 35115

El CFO recibieron un

premio objetivo de 150%

del salario base.

DIRECTOR DE FINANZAS:

PLC - 16297 NV - 16.297

resultados máximos de

adquisición en 200% de los

premios objetivo de

adquisición de derechos, que

se traduce a una adquisición

de derechos máximo de 400%

del salario base para el CEO y

300% del salario base para el

CFO.

(una) Bajo MCIP, los directores ejecutivos son capaces de elegir si invierten en acciones o participaciones de PLC NV o igual número de acciones de cada una. Los directores ejecutivos reciben un número correspondiente de acciones coincidentes

relacionados con el rendimiento. acciones correspondientes serán otorgados en la misma forma que las acciones de inversión (es decir, en acciones de PLC, acciones NV o un número igual de acciones de cada uno). El 11 de febrero de

2016, el CEO invirtió 60% (1.119.888 £) y el director financiero invirtió el 60% (282.520 £) de su bono 2015 en acciones de inversión MCIP. El director general elegido para invertir totalmente en acciones NV. El director financiero elegido para

recibir igual número de acciones de cada uno de PLC y NV.

(segundo) Los valores nominales incluidos en esta tabla se han calculado multiplicando el número de acciones otorgada el 11 de febrero 2016 el precio de la acción en ese día del PLC 29.05 £ y NV € 36.69 respectivamente,

asumiendo el máximo rendimiento y de adquisición de derechos, por lo tanto máxima de 200% para GSIP y 150% para MCIP y luego traducir en libras esterlinas utilizando un tipo de cambio promedio de 2016 de € 1 = £

0,8152.

70 Gobernancia Unilever Informe y cuentas anuales 2016

Requisitos mínimos de participación accionarial y INTERESES DIRECTOR DE ACCIONES EJECUTIVAS (no auditado) La siguiente tabla muestra la propiedad de acciones de los
Directores Ejecutivos en contra de los requisitos mínimos de participaciones al 31 de diciembre de 2016 y el interés por la NV y PLC acciones ordinarias de directores ejecutivos y sus
personas vinculadas al 31 diciembre de 2016. En el cálculo de participación personal de un director ejecutivo se utiliza la siguiente metodología:

• salario base a la fecha de medición.

• Las acciones de cualquiera de Unilever PLC o Unilever NV (o una combinación de ambos) calificará siempre que son propiedad personalmente por el Director Ejecutivo, por un miembro de su familia
(inmediata) o por ciertas empresas cuerpos, agrupaciones o asociaciones como requiere la ley de tiempo en tiempo (cada una 'persona conectada').

• Las acciones adquiridas bajo el MCIP del bono anual se calificarán como desde el momento de la compra ya que estos se llevan a cabo en el nombre de la persona y no están sujetos a
restricciones adicionales.
• Las acciones o derechos a acciones que son sometidos únicamente a la Directora restante en el empleo se clasificarán en una red de la base gravable.
• Shares awarded on a conditional basis by way of the GSIP or MCIP will not qualify until the moment of vesting (i.e. once the precise number of shares is fixed after the three-year
vesting period, or a four-year vesting period for the MCIP, has elapsed).
• The shares will be valued on the date of measurement or, if that outcome fails the personal shareholding test, on the date of acquisition. The share price for the relevant
measurement date will be based on the average closing share prices and the euro/sterling/US dollar exchange rates from the 60 calendar days prior to the measurement
date.

Executive Directors are required to hold shares to the value of 100% of their shareholding requirement for 12 months post cessation of employment at Unilever, and 50% of these
shares for 24 months post cessation of employment with Unilever. All ULE members are required to build a shareholding of 300% of base salary. This requirement is 150% of base
salary for the ‘Top 100’ management layer below ULE. EXECUTIVE DIRECTORS’ AND THEIR CONNECTED PERSONS’ INTERESTS IN SHARES AND SHARE OWNERSHIP
(AUDITED)

Share ownership Actual share Shares held as at 1 Shares held as at 31

ownership as a % of base January 2016( b) December 2016
guideline as % of base Have guidelines
salary (as at 31 been met (as at 31 salary (as at 31 December
December 2016) December 2016)? 2016)( a) NV PLC NV PLC

CEO: Paul Polman 400 Yes 3,433% 655,307 297,008 824,245 307,239

CFO: Graeme Pitkethly 300 Yes 367% 17,468 27,569 32,189 42,908

(a) Calculated based on the minimum shareholding requirements and methodology set out above and the base salaries as detailed for the CEO and CFO in section (A) on page 67.

(b) NV shares are ordinary €0.16 shares and PLC shares are ordinary 3 1/9 p shares.

During the period between 31 December 2016 and 21 February 2017, the following changes in interests have occurred:
• Graeme Pitkethly purchased 8 PLC shares under the Unilever PLC ShareBuy Plan: 4 on 10 January 2017 at a share price of £33.50, and a further 4 on 8 February 2017 at a share price of
£33.09; and
• as detailed under headings (D) and (E) on page 69, on 14 February 2017:
o Paul Polman acquired 31,964 NV shares following the vesting of his 2014 MCIP award, and 67,186 NV shares following the vesting of his 2014 GSIP
award, in accordance with his share choice to receive 100% NV shares on the vesting of these awards; and
o Graeme Pitkethly acquired 1,964 NV shares and 1,983 PLC shares following the vesting of his 2014 MCIP award, and 3,915 NV shares and 3,952
PLC shares following the vesting of his 2014 GSIP award.

The voting rights of the Directors (Executive and Non-Executive) and members of the ULE who hold interests in the share capital of NV and PLC are the same as for other holders of
the class of shares indicated. As at 21 February 2017 none of the Directors’ (Executive and Non-Executive) or other ULE members’ shareholdings amounted to more than 1% of the
issued shares in that class of share, excluding the holdings of the Leverhulme Trust and the Leverhulme Trade Charities Trust, which amounted to 5.5%. All shareholdings in the table
above are beneficial. In addition, 68,531,182 shares are held by the Leverhulme Trust and 2,035,582 shares are held by the Leverhulme Trade Charities Trust, of which Paul Polman is
a director.

INFORMATION IN RELATION TO OUTSTANDING SHARE INCENTIVE AWARDS

As at 31 December 2016, Paul Polman held awards over a total of 362,163 shares which are subject to performance conditions, and Graeme Pitkethly held awards over a total
of 66,760 shares which are subject to performance conditions. There are no awards of shares without performance conditions and no awards in the form of options.

Unilever Informe y cuentas anuales 2016 Gobernancia 71

DIRECTORS' REMUNERATION REPORT CONTINUED

MANAGEMENT CO-INVESTMENT PLAN (AUDITED)

The following conditional shares vested during 2016 or were outstanding at 31 December 2016 under the MCIP:

Balance of Balance of
conditional shares at 1 Conditional shares conditional shares at 31
January 2016 awarded in 2016( a) December 2016

Dividend
Performance shares Additional
period 1 accrued shares
Share Original January 2016 to 31 Price at during the Vested in earned in Price at Shares No. of
type award December 2018 award year( d) 2016( e) 2016 vesting lapsed shares

Paul Polman NV 99,362( b) 39,318 €36.69 3,327 24,779 0 €38.85 505 116,723
PLC 25,509( b) 0 £29.05 0 24,999 0 £30.25 510 0
Graeme Pitkethly NV 5,401( c) 4,912 €36.69 192 3,700 564 €38.85 0 7,369
PLC 7,715( c) 4,912 £29.05 301 3,733 569 £30.25 0 9,765
(a) Each award of conditional matching shares vests three years after the date of the award, subject to performance conditions (further details can be found on pages 69-70). Awards are all subject to continued
employment and maintenance of the underlying investment shares. Under MCIP, Executive Directors are able to choose whether they invest in PLC or NV shares or an equal number of shares in each. Executive
Directors receive a corresponding number of performance-related matching shares. Matching shares will be awarded in the same form as the investment shares (i.e. in PLC shares, NV shares or an equal number of
shares in each). On 11 February 2016, Paul Polman and Graeme Pitkethly each invested in the MCIP 60% of their annual bonus earned during 2015 and paid in 2016, and received a corresponding award of
matching shares (which will vest, subject to performance, on 11 February 2019).

(b) This includes a grant of 22,999 of each of NV and PLC shares made on 18 February 2013 (98% of which vested on 18 February 2016), a grant of 41,775 NV shares made on 14 February 2014 (70% of which vested on

14 February 2017), a grant of 29,128 NV shares made on 13 February 2015 (vesting 13 February 2018) and 5,460 NV shares and
2,510 PLC shares from reinvested dividends accrued in prior years in respect of awards.
(c) This includes grants that were made to Graeme Pitkethly before his appointment as Executive Director on 21 April 2016, being a grant of 2,852 of each of NV and PLC shares made on 18 February 2013 (118% of
which vested on 18 February 2016), a grant of 2,139 of each of NV and PLC shares made on 14 February 2014 (84% of which vested on 14 February 2017), a grant of 2,215 PLC shares made on 13 February 2015
(vesting 13 February 2018) and 410 NV shares and 509 PLC shares from reinvested dividends accrued in prior years in respect of awards.

(d) Reflects reinvested dividend equivalents accrued during 2016 and subject to the same performance conditions as the underlying matching shares.
(e) The 18 February 2013 grant vested on 18 February 2016 at 98% for Paul Polman and 118% for Graeme Pitkethly. In accordance with Unilever’s existing Remuneration Policy ( www.unilever.com/ara2016/downloads ),
Executive Directors are able to choose whether they receive any shares due to vest under MCIP in PLC or NV shares or an equal number of shares in each. Paul Polman elected for share choice and chose to
receive his shares in the form of 100% NV shares. Therefore, upon vesting, his 18 February 2013 PLC award was cancelled and converted and delivered to him as 24,971 NV shares (resulting in a total vesting for
the 18 February grant of 49,750 NV shares). Graeme Pitkethly elected to receive his shares in the form of an equal number of shares in each of PLC and NV.

GLOBAL SHARE INCENTIVE PLAN (AUDITED)

The following conditional shares vested during 2016 or were outstanding at 31 December 2016 under the GSIP:

Balance of Balance of
conditional shares at 1 Conditional shares conditional shares at 31
January 2016 awarded in 2016( a) December 2016

Dividend
Performance shares Additional
period 1 accrued shares
Share Original January 2016 to 31 Price at during the Vested in earned in Price at Shares No. of
type award December 2018 award year( d) 2016( e) 2016 vesting lapsed shares

Paul Polman NV 127,306( b) 35,115 €36.69 3,532 42,769 0 €38.85 873 122,311
PLC 128,029( b) 35,115 £29.05 4,014 43,150 0 £30.25 879 123,129
Graeme Pitkethly NV 12,281( c) 16,297 €36.69 647 5,278 805 €38.85 0 24,752
PLC 12,353( c) 16,297 £29.05 737 5,325 812 £30.25 0 24,874
(a) Each award of conditional shares vests three years after the date of the award, subject to performance conditions (further details can be found on pages 69-70). The 2016 award was made on 11

February 2016 (vesting 11 February 2019).

(b) This includes a grant of 39,698 of each of NV and PLC shares made on 18 February 2013 (98% of which vested on 18 February 2016), a grant of 43,700 of each of NV and PLC shares made on 14 February
2014 (70% of which vested on 14 February 2017), a grant of 36,497 of each of NV and PLC shares made on 13 February 2015 (vesting 13 February 2018) and 7,411 NV shares and 8,134 PLC shares from
reinvested dividends accrued in prior years in respect of awards.
(c) This includes grants that were made to Graeme Pitkethly before his appointment as Executive Director on 21 April 2016, being a grant of 4,068 of each of NV and PLC shares made on 18 February 2013 (118%
of which vested on 18 February 2016), a grant of 4,263 of each of NV and PLC shares made on 14 February 2014 (84% of which vested on 14 February 2017), a grant of 3,216 of each of NV and PLC shares
made on 13 February 2015 (vesting 13 February 2018) and 734 NV shares and 806 PLC shares from reinvested dividends accrued in prior years in respect of awards.

(d) Reflects reinvested dividend equivalents accrued during 2016, subject to the same performance conditions as the underlying GSIP shares.
(e) The 18 February 2013 grant vested on 18 February 2016 at 98% for Paul Polman and 118% for Graeme Pitkethly. In accordance with Unilever’s existing Remuneration Policy ( www.unilever.com/ara2015/downloads
), Executive Directors are able to choose whether they receive any shares due to vest under GSIP in PLC or NV shares or an equal number of shares in each. Paul Polman elected for share choice and
chose to receive his shares in the form of 100% NV shares. Therefore, upon vesting, his 18 February 2013 PLC award was cancelled and converted and delivered to him as 43,102 NV shares (resulting in
a total vesting for the 18 February grant of 85,871 NV shares). Graeme Pitkethly elected to receive his shares in the form of an equal number of shares in each of PLC and NV. On 13 February 2017,
under the GSIP Paul Polman received an award of 30,532 NV and 30,532 PLC performance-related shares, and Graeme Pitkethly received an award of 14,171 NV and 14,171 PLC performance-related
shares.

72 Governance Unilever Annual Report and Accounts 2016

EXECUTIVE DIRECTORS’ SERVICE CONTRACTS
Starting dates of our Executive Directors’ service contracts:
• Paul Polman: 1 October 2008 (signed on 7 October 2008); and
• Graeme Pitkethly: 1 October 2015 (signed on 16 December 2015).

Service contracts are available to shareholders to view at the AGMs or on request from the Group Secretary, and can be terminated with 12 months’ notice from Unilever or six months’
notice from the Executive Director. A payment in lieu of notice can be made of no more than one year’s base salary, fixed allowance and other benefits unless the Boards, at the proposal
of the Committee, find this manifestly unreasonable given the circumstances or unless dictated by applicable law. Other payments that can be made to Executive Directors in the event of
loss of office are disclosed in our existing Remuneration Policy which is available on our website (see www.unilever.com/ara2015/downloads ) , and in our new Remuneration Policy
detailed above (in the event of its approval by shareholders).

PAYMENTS TO FORMER DIRECTORS (AUDITED)

There have been no payments to former Directors during the year.

PAYMENTS FOR LOSS OF OFFICE (AUDITED)

There were no payments for loss of office.

IMPLEMENTATION OF THE REMUNERATION POLICY IN 2017 FOR NON-EXECUTIVE DIRECTORS

The current Non-Executive Director fee levels will not be changed for 2017, and we will review fee levels for 2018 during the course of the year. The table below outlines the current
fee structure (with fees paid 50% by each of Unilever N.V. and Unilever PLC):

Reference
sterling
Role total fees NV PLC

Basic Non-Executive Director fee £75,000 €48,065 and £37,500

Current Chairman (all-inclusive figure) ( a) £600,000 €384,510 and £300,000

Vice-Chairman £30,000 €19,226 and £15,000

Membership of the Nominating and Corporate Governance, Compensation or Corporate

Responsibility Committee £10,000 €6,409 and £5,000

Membership of the Audit Committee £15,000 €9,613 and £7,500

Chair of the Nominating and Corporate Governance, Compensation or Corporate

Responsibility Committee £20,000 €12,817 and £10,000

Chair of the Audit Committee £30,000 €19,226 and £15,000

(a) During 2016 the Compensation Committee increased the Chairman’s fee from the previous figure of £550,000; the increase took effect upon the appointment of Marijn Dekkers as Chairman on 21 April

2016.

All reasonable travel and other expenses incurred by Non-Executive Directors in the course of performing their duties are considered to be business expenses. Non-Executive
Directors also receive expenses relating to the attendance of the Director’s spouse or partner, when they are invited by Unilever.

Unilever Annual Report and Accounts 2016 Governance 73

DIRECTORS' REMUNERATION REPORT CONTINUED

SINGLE FIGURE OF REMUNERATION IN 2016 FOR NON-EXECUTIVE DIRECTORS (AUDITED)

The table below shows a single figure of remuneration for each of our Non-Executive Directors, for the years 2015 and 2016.

2016 2015

Total Total
Fees( a) Benefits( b) remuneration Fees( a) Benefits( b) remuneration
Non-Executive Director €’000 €’000 €’000 €’000 €’000 €’000

Marijn Dekkers( c) 502 18 520 – – –

Michael Treschow( d)(h) 230 5 235 732 2 734
Nils Andersen 111 17 128 75 4 79
Laura Cha 119 - 119 122 – 122
Vittorio Colao 107 - 107 57 – 57
Louise Fresco( e) 119 - 119 126 – 126
Ann Fudge( f) 157 - 157 149 – 149
Byron Grote( g) – – – 47 – 47
Judith Hartmann 113 9 122 80 – 80
Mary Ma 113 - 113 120 – 120
Strive Masiyiwa 71 - 71 – – –
Youngme Moon 71 - 71 – – –
Hixonia Nyasulu( h) 38 - 38 120 – 120
Sir Malcolm Rifkind( g) – – – 38 – 38
John Rishton( i) 132 8 140 133 – 133
Kees Storm( g) – – – 73 – 73
Feike Sijbesma( j) 132 – 132 126 1 127
Paul Walsh( g) – – – 42 – 42

Total 2,015 57 2,072 2,040 7 2,047

(a) This includes fees received from NV in euros and PLC in sterling for 2015 and 2016 respectively. Includes basic Non-Executive Director fee and Committee chairmanship and/or membership.

(b) The only benefit received relates to travel by spouses or partners where they are invited by Unilever.
(c) Chairman with effect from 21 April 2016.
(d) Chairman until 21 April 2016.
(e) Chair, Corporate Responsibility Committee.
(f) Vice-Chairman and Chair of the Compensation Committee.
(g) Retired from the Boards at the April 2015 AGMs.
(h) Retired from the Boards at the April 2016 AGMs.
(i) Chair, Audit Committee.
(j) Chair, Nominating and Corporate Governance Committee.

We do not grant our Non-Executive Directors any personal loans or guarantees, nor are they entitled to any severance payments.

NON-EXECUTIVE DIRECTORS’ INTERESTS IN SHARES (AUDITED)

Non-Executive Directors are encouraged to build up a personal shareholding of at least 1 x their annual fees over the five years from 1 January 2012 (or appointment if later). The
table shows the interests in NV and PLC ordinary shares of Non-Executive Directors and their connected persons as at 31 December 2016. There has been no change in these
interests between 31 December 2016 and 21 February 2017 (other than Judith Hartmann, who bought 1,500 NV shares on 31 January 2017 at a share price of €37.60).

Shares held at 1 Shares held at 31 Shares held at 1 Shares held at 31

Share type January 2016 December 2016 Share type January 2016 December 2016

Marijn Dekkers( a) NV NY – 20,000 Mary Ma NV – –

PLC ADRs – – PLC 400 400
Michael Treschow NV 15,158 15,158( b) Strive Masiyiwa( a) NV – –
PLC 15,000 15,000( b) PLC – –
Nils Andersen NV 5,800 6,014 Youngme Moon( a) NV NY – 2,000
PLC – – PLC ADRs – –
Laura Cha NV 310 310 Hixonia Nyasulu NV 600 600( b)
PLC 208 208 PLC 750 750( b)

Vittorio Colao NV 2,600 3,600 John Rishton NV 3,340 3,340

PLC – – PLC – –
Louise Fresco NV 1,800 1,800 Feike Sijbesma NV 6,000 10,000
PLC – – PLC – –
Ann Fudge NV NY – 196 (a) Appointed at April 2016 AGMs.
Shares held at 21 April 2016 (the date by which Michael Treschow and Hixonia Nyasulu
PLC ADRs 5,000 5,000 (b)

retired from the Boards).

Judith Hartmann NV – 1,000
PLC – –

74 Governance Unilever Annual Report and Accounts 2016

NON-EXECUTIVE DIRECTORS’ LETTERS OF APPOINTMENT
All Non-Executive Directors were re-appointed to the Boards at the 2016 AGMs, with the exception of Marijn Dekkers, Strive Masiyiwa and Youngme Moon (who were appointed
for the first time), and Michael Treschow and Hixonia Nyasulu (who retired from the Boards).

Date first appointed Effective date of

Non-Executive Director to the Board current appointment( a)

Marijn Dekkers 21 April 2016 21 April 2016

Michael Treschow 16 May 2007 n/a
Nils Andersen 30 April 2015 21 April 2016
Laura Cha 15 May 2013 21 April 2016
Vittorio Colao 1 July 2015 21 April 2016
Louise Fresco 14 May 2009 21 April 2016
Ann Fudge 14 May 2009 21 April 2016
Judith Hartmann 30 April 2015 21 April 2016
Mary Ma 15 May 2013 21 April 2016
Strive Masiyiwa 21 April 2016 21 April 2016
Youngme Moon 21 April 2016 21 April 2016
Hixonia Nyasulu 16 May 2007 n/a
John Rishton 15 May 2013 21 April 2016
Feike Sijbesma 1 November 2014 21 April 2016

(a) The unexpired term for all Non-Executive Directors’ letters of appointment is the period up to the 2017 AGMs, as they all, unless they are retiring, submit themselves for annual re-appointment.

OTHER DISCLOSURES RELATED TO DIRECTORS’ REMUNERATION

SERVING AS A NON-EXECUTIVE ON THE BOARD OF ANOTHER COMPANY

Executive Directors serving as non-executive directors on the boards of other companies are permitted to retain all remuneration and fees earned from outside directorships
subject to a maximum of one outside listed directorship (see ‘Independence and Conflicts’ on page 30 for further details).

Paul Polman is a non-executive director of The Dow Chemical Company and received an annual fee of €127,749 (US$115,000) based on the average exchange rate over the year
2016 of €1 = US$1.1109. In addition, he received a restricted award of 2,680 ordinary shares with a nominal value of US$2.50 per share in the capital of The Dow Chemical Company.
The shares include the rights to vote and to receive dividends thereon. The shares cannot be sold or transferred until Paul Polman leaves the board of directors of The Dow Chemical
Company, and in any case not earlier than 13 May 2018.

EIGHT-YEAR HISTORICAL TOTAL SHAREHOLDER RETURN (TSR) PERFORMANCE

The graph below includes:
• growth in the value of a hypothetical £100 holding over eight years’ FTSE 100 comparison based on 30-trading-day average values; and
• growth in the value of a hypothetical €100 investment over eight years’ AEX comparison based on 30-trading-day average values.

The Committee has decided to show Unilever’s performance against the FTSE 100 Index, London and also the Euronext 100 index (AEX), Amsterdam as these are the most relevant
indices in the UK and the Netherlands where we have our principal listings. Unilever is a constituent of both these indices.

EIGHT-YEAR HISTORICAL TSR PERFORMANCE

Dec 09 Dec 10 Dec 11 Dec 12 Dec 13 Dec 14 Dec 15 Dec 16

Value of hypothetical £/€ holding

300Dec 08

200 250

50 100 150

Unilever NV Unilever PLC FTSE 100 AEX

Unilever Annual Report and Accounts 2016 Governance 75

DIRECTORS' REMUNERATION REPORT CONTINUED

CEO SINGLE FIGURE EIGHT-YEAR HISTORY

The table below shows the eight-year history of the CEO single figure of total remuneration:

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

CEO
Single figure of total remuneration (€‘000) 3,859 6,292 6,010 7,852 7,740 9,561 10,296 8,370

Annual bonus award rates against maximum opportunity 82% 80% 68% 100% 78% 66% 92% 92%

GSIP performance shares vesting rates against maximum

opportunity n/a 47% 44% 55% 64% 61% 49% 35%

MCIP matching shares vesting rates against maximum

opportunity n/a n/a n/a n/a n/a 81% 65% 47%

Share Matching Plan vesting rates against maximum

opportunity( a) 100% 100% n/a n/a n/a n/a n/a n/a
(a) Shown in year of award.

PERCENTAGE CHANGE IN REMUNERATION OF DIRECTOR UNDERTAKING THE ROLE OF CHIEF EXECUTIVE OFFICER
The table below shows the percentage change from 2015 to 2016 for base salary, bonus and benefits (excluding pension) for both the CEO and all UK and Dutch management in
Unilever. The subset of UK and Dutch management has been used as a fair representation of our dual listing status.

Benefits
(not including
% change from 2015 to 2016 Salary Bonus pension)

CEO( a)(b) - 11.0% - 11.0% - 5.1%

UK and Dutch management( c) - 4.3% - 11.7% - 23.6%
(a) Calculated using the data from the Executive Directors’ single figure table on page 67.
(b) It is noted that although the CEO’s salary and annual bonus have decreased by 11.0% in the above table, this is due to currency movements, rather than any change in remuneration amounts (as base salary

was £1,010,000 in both 2015 and 2016, and actual annual bonus was £1,866,480 in both years).
(c) Similarly, figures for UK and Dutch management have also been affected by the sterling:euro exchange rate, and a rebalancing of fixed pay amounts to roll up some local allowances into salary.

RELATIVE IMPORTANCE OF SPEND ON PAY

The chart below shows the relative spend on pay compared with dividends paid to Unilever shareholders and core earnings. Core earnings represent the net profit attributable
to Unilever shareholders, adjusted for non-core items. Over time, both core earnings and core earnings growth provide a good reference point to compare spend on pay.

RELATIVE IMPORTANCE OF SPEND ON PAY

€7,000m - 0.5%

€6,000m
3.1%

€5,000m

€4,000m 5.8%

€3,000m

€2,000m

€1,000m

€0m
Core Earnings* Dividends paid to Unilever Total staff costs
shareholders

2015 2016

* In calculating core earnings, net profit attributable to shareholders' equity is adjusted to eliminate the post-tax impact of non-core
items. Refer to note 7, and the table entitled 'Calculation of core earnings' on page 103 for reconciliation of core earnings to net
profit attributable to shareholders' equity.

76 Governance Unilever Annual Report and Accounts 2016

THE COMPENSATION COMMITTEE
The Committee’s membership has been further refreshed in 2016. Ann Fudge (Chair) and Vittorio Colao both served throughout this period. Former Chairman Michael Treschow
was a member of the Committee until 21 April 2016, when he retired from the Boards; he was effectively replaced by his successor in that role, Marijn Dekkers, who became a
member of the Committee on 21 April 2016 immediately upon his appointment as Chairman. Similarly, Nils Andersen stepped down from the Committee on 21 April 2016, with his
place being taken by Strive Masiyiwa, who joined the Committee immediately upon his appointment as a Non-Executive Director becoming effective on 21 April 2016. The
Committee reviewed its terms of reference during the year. The Committee’s revised terms of reference are contained within ‘The Governance of Unilever’, and are also set out on
our website ( www.unilever.com/corporategovernance ).

As part of the internal Board evaluation carried out in 2016, the Boards evaluated the performance of the Committee. The Committee also carried out an assessment of its
own performance in 2016. Overall the Committee members concluded that the Committee is performing effectively, and has enhanced its effectiveness and that of the Boards
by keeping the Boards informed of the progress of its review of the executive remuneration framework (and related shareholder consultation) in a timely manner, so as to
enhance Board decision-making concerning these proposals. The Committee intends to further enhance its effectiveness in 2017 by reducing pre-read materials where
possible, and building in longer NED-only Committee sessions for members to share views and priorities.

ADVISERS
While it is the Committee’s responsibility to exercise independent judgement, the Committee does request advice from management and professional advisers, as appropriate, to
ensure that its decisions are fully informed given the internal and external environment. The Committee appointed Tom Gosling of PricewaterhouseCoopers (PwC) to provide
independent advice on various matters it considered. The wider PwC firm has also provided tax and consultancy services to Unilever including tax compliance, transfer pricing, other
tax-related services, contract compliance reviews, internal audit advice and secondees, third party risk and compliance advice, cyber security advice, sustainability assurance and
consulting, and financial due diligence on disposals. PwC is a member of the Remuneration Consultants Group and, as such, voluntarily operates under the code of conduct in
relation to executive remuneration consulting in the UK, which is available at www.remunerationconsultantsgroup.com.

The Committee is satisfied that the PwC engagement partner and team, which provide remuneration advice to the Committee, do not have connections with Unilever N.V. or Unilever
PLC that might impair their independence. The Committee reviewed the potential for conflicts of interest and judged that there were appropriate safeguards against such conflicts.
The fees paid to PwC in relation to advice provided to the Committee in the year to 31 December 2016 were £107,900. This figure is calculated based on time spent and expenses
incurred for the majority of advice provided, but on occasion for specific projects a fixed fee may be agreed.

During the year, the Committee also sought input from the CEO (Paul Polman), the Chief Human Resources Officer (Leena Nair, who succeeded Doug Baillie upon his retirement
from this role in March 2016) and the EVP Global Head of Reward (Peter Newhouse) on various subjects including the remuneration of senior management. No individual Executive
Director was present when their own remuneration was being discussed to ensure a conflict of interest did not arise. The Committee also received legal and governance advice from
the Group Secretary (Tonia Lovell) and General Counsel - Executive Remuneration & Employment (Margot Fransen).

CLARIFICATION STATEMENT (APPLICABLE TO 2014 REMUNERATION POLICY)

After publication of our Directors’ Remuneration Report 2013 the Committee issued a clarification statement at the request of The Investment Association (previously: IMA and ABI).
The statement is available on our website. The statement confirms that, under our existing Remuneration Policy, we will not make share awards higher than the maximum awards
stated in our existing Remuneration Policy for current and newly hired Executive Directors without prior shareholder approval. It further clarifies that awards to newly hired Executive
Directors to buy out remuneration items on leaving the previous employer as provided in the new hires policy will be made under the GSIP. Consequently, under such exceptional
circumstances, the aggregated GSIP share awards for a newly hired Executive Director may be higher than the maximum annual award set out in the existing Remuneration Policy.
As stated in the existing Remuneration Policy in relation to new hires, we will inform shareholders of any such buyout awards when announcing the appointment. Further details of
our existing Remuneration Policy are available at www.unilever.com/ara2016/downloads , and for details of our proposed new Remuneration Policy please see above.

SHAREHOLDER VOTING
Unilever remains committed to ongoing shareholder dialogue and takes an active interest in voting outcomes. In the event of a substantial vote against a resolution in relation to
Directors’ remuneration, Unilever would seek to understand the reasons for any such vote and would set out in the following Annual Report and Accounts any actions in response to it.
The following table sets out actual voting in respect of our previous report:

Voting outcome (% of votes) For Against

2015 Directors’ Remuneration Report (excluding the Directors’ Remuneration Policy) (2016 AGM)( a) PLC 94.49% 5.51%

2014 Directors’ Remuneration Policy (2014 AGM)( b) PLC 97.51% 2.49%

2014 Directors’ Remuneration Policy (2014 AGM)( c) NV 98.37% 1.63%

(a) 1,772,026 votes were withheld (approximately 0.14% of share capital).

(b) 7,606,237 votes were withheld (approximately 0.85% of share capital).

(c) 4,188,993 votes were withheld (approximately 0.27% of share capital).

The Directors’ Remuneration Report is not subject to a shareholder vote in the Netherlands. It has been approved by the Boards, and signed on their behalf by Tonia Lovell, Group
Secretary.

Unilever Annual Report and Accounts 2016 Governance 77

FINANCIAL STATEMENTS
STATEMENT OF DIRECTORS’ RESPONSIBILITIES
ANNUAL ACCOUNTS
The Directors are required by Part 9 of Book 2 of the Civil Code in the Netherlands and
by the UK Companies Act 2006 to prepare accounts for each financial year which give a
true and fair view of the state of affairs of the Unilever Group, and the NV and PLC
entities, as at the end of the financial year and of the profit or loss and cash flows for
that year.
The Directors consider that, in preparing the accounts, the Group and the NV and PLC
entities have used the most appropriate accounting policies, consistently applied and
supported by reasonable and prudent judgements and estimates, and that all
International Financial Reporting Standards as adopted by the EU and as issued by the
International Accounting Standards Board (in the case of the consolidated financial
statements), Financial Reporting Standard 101 ‘Reduced Disclosure Framework’ (FRS
101) and Dutch law (in the case of the NV parent company accounts) which they
consider to be applicable have been followed. The Directors have responsibility for
ensuring that NV and PLC keep accounting records which disclose with reasonable
accuracy their financial position and which enable the Directors to ensure that the
accounts comply with the relevant legislation. They also have a general responsibility for
taking such steps as are reasonably open to them to safeguard the assets of the Group,
and to prevent and detect fraud and other irregularities.
This statement, which should be read in conjunction with the Independent Auditors’ reports,
is made with a view to distinguishing for shareholders the respective responsibilities of the
Directors and of the auditors in relation to the accounts.
A copy of the financial statements of the Unilever Group is placed on our website at www.unilever.com/investorrelations
. The maintenance and integrity of the website are the responsibility of the Directors, and the
work carried out by the auditors does not involve consideration of these matters. Accordingly,
the auditors accept no responsibility for any changes that may have occurred to the financial
statements since they were initially placed on the website. Legislation in the UK and the
Netherlands governing the preparation and dissemination of financial statements may differ
from legislation in other jurisdictions.
UK law sets out additional responsibilities for the Directors of PLC regarding disclosure
of information to auditors. Disclosure in respect of these responsibilities is made on
page 35.
78 Financial Statements
DIRECTORS’ RESPONSIBILITY STATEMENT
Each of the Directors confirms that, to the best of his or her knowledge:
• The Unilever Annual Report and Accounts 2016, taken as a whole, is fair, balanced
and understandable, and provides the information necessary for shareholders to
assess the Group’s position and performance, business model and strategy;
• The financial statements which have been prepared in accordance with International
Financial Reporting Standards as adopted by the EU and as issued by the International
Accounting Standards Board (in the case of the consolidated financial statements) and
Financial Reporting Standard 101 ‘Reduced Disclosure Framework’ (FRS 101) and UK
accounting standards and Part 9 of Book 2 of the Dutch Civil Code (in the case of the NV
parent company accounts), give a true and fair view of the assets, liabilities, financial
position and profit or loss of the Group and the undertakings included in the consolidation
taken as a whole; and
• The Strategic Report includes a fair review of the development and performance
of the business and the position of the Group and the undertakings included in
the consolidation taken as a whole, together with a description of the principal
risks and uncertainties that they face. The Directors and their roles are listed on
pages 3 and 29.
GOING CONCERN
The activities of the Group, together with the factors likely to affect its future
development, performance, the financial position of the Group, its cash flows, liquidity
position and borrowing facilities are described on pages 1 to 28. In addition, we describe
in notes 15 to 18 on pages 110 to 124 the Group’s objectives, policies and processes for
managing its capital; its financial risk management objectives; details of its financial
instruments and hedging activities and its exposures to credit and liquidity risk. Although
not assessed over the same period as going concern, the viability of the Group has been
assessed on page 37.
The Group has considerable financial resources together with established business
relationships with many customers and suppliers in countries throughout the world. As a
consequence, the Directors believe that the Group is well placed to manage its business
risks successfully despite the current uncertain outlook. After making enquiries, the
Directors consider it appropriate to adopt the going concern basis of accounting in
preparing this Annual Report and Accounts.
INTERNAL AND DISCLOSURE CONTROLS AND PROCEDURES
Please refer to page 37 for a discussion of Unilever’s principal risk factors and to pages
38 to 41 for commentary on the Group’s approach to risk management and control.
Unilever Annual Report and Accounts 2016
INDEPENDENT AUDITORS’ REPORTS

NETHERLANDS – KPMG ACCOUNTANTS N.V. UNITED KINGDOM – KPMG LLP

TO: THE GENERAL MEETING OF UNILEVER N.V. TO: THE MEMBERS OF UNILEVER PLC ONLY

For the purpose of these reports, the terms ‘we’ and ‘our’ denote KPMG Accountants N.V. in relation to the Netherlands responsibilities and reporting obligations to the General
Meeting of Unilever N.V. and KPMG LLP in relation to UK responsibilities and reporting obligations to the members of Unilever PLC. The Unilever Group (‘the Group’) consists of
Unilever PLC, Unilever N.V. and the entities they controlled during the financial year. The reports of KPMG Accountants N.V. and KPMG LLP are presented in the left and right
hand columns of this report respectively. Where separate columns are not presented, the content of the reports of KPMG Accountants N.V. and KPMG LLP are identical. The
financial statements (‘the Financial Statements’) comprise:

• the consolidated financial statements of the Group (‘the Consolidated Financial Statements’);
• the parent company financial statements of Unilever N.V. (‘the NV Company Accounts’); and
• the parent company financial statements of Unilever PLC (‘the PLC Company Accounts’), each of which are

defined below.

Summary
• Unqualified audit opinions
• Materiality was set at €350 million ( 2015: €350 million)
• Matters with the greatest effect on our audit (‘Key audit matters’) relate to revenue recognition, indirect tax provisions and contingencies
and direct tax provisions and contingencies
• Audits at a component level result in a coverage of 69% of revenue ( 2015: 70%)

OUR OPINIONS AND CONCLUSIONS ARISING FROM OUR AUDIT

1. OUR OPINIONS ON THE FINANCIAL STATEMENTS ARE UNMODIFIED

What we have audited

We have audited the Consolidated Financial Statements for the year ended 31 December 2016 which comprise the consolidated balance sheet as at 31 December 2016, the consolidated
statements of income, comprehensive income, changes in equity and cash flows for the year then ended and notes to the Consolidated Financial Statements, including a summary of the
accounting policies and other explanatory information. In addition, KPMG Accountants N.V. has audited the NV Company Accounts (which comprise the company balance sheet as at 31
December 2016, the company income statement, statement of comprehensive income and statement of changes in equity for 2016 and the notes comprising a summary of the accounting
policies and other explanatory information) and KPMG LLP has audited the PLC Company Accounts (which comprise the company balance sheet as at 31 December 2016, the company
statement of changes in equity and the notes to the PLC Company Accounts, including the summary of the accounting policies and other explanatory information).

Our opinions
In our opinion:
• the accompanying Consolidated Financial Statements give a true and fair
view of the financial position of the Group as at 31 December 2016 and of its
result and its cash flows for the year then ended in accordance with
International Financial Reporting Standards as adopted by the European
Union (IFRS as adopted by the EU) and with Part 9 of Book 2 of the
Netherlands Civil Code; and
• the accompanying NV Company Accounts give a true and fair view of the
financial position of Unilever N.V. as at 31 December 2016 and of its result
for 2016 in accordance with United Kingdom Accounting Standards,
including FRS 101 Reduced Disclosure Framework and Part 9 of Book 2
of the Netherlands Civil Code.
In our opinion:
• the Consolidated Financial Statements and the PLC Company Accounts give a true and fair
view of the state of the Group’s and of Unilever PLC’s affairs as at 31 December 2016 and
of the Group’s profit for the year then ended;
• the Consolidated Financial Statements have been properly prepared in accordance with
International Financial Reporting Standards as adopted by the European Union (IFRS as
adopted by the EU);
• the PLC Company Accounts have been properly prepared in accordance with United
Kingdom Accounting Standards, including FRS 101 Reduced Disclosure Framework; and
• both the Consolidated Financial Statements and the PLC Company Accounts have been
prepared in accordance with the requirements of the Companies Act 2006 and, as regards
the Consolidated Financial Statements, Article 4 of the IAS Regulation.

Basis for our opinion

We conducted our audit in accordance with Dutch law, including the Dutch Separate opinion in relation to IFRS as issued by the International Accounting
Standards on Auditing. Our responsibilities under those standards are further Standards Board (IASB)
described in the ‘Our responsibilities for the audit of financial statements’ section of As explained in the accounting policies set out in the Consolidated Financial Statements, the

our report. We are independent of the Unilever Group in accordance with the Group, in addition to complying with its legal obligation to apply IFRS as adopted by the EU, has
also applied IFRS as issued by the IASB. In our opinion, the Consolidated Financial Statements
Regulation regarding the Independence of Auditors in the case of Assurance
comply with IFRS as issued by the IASB.
Engagements (“Verordening inzake de onafhankelijkheid van accountants bij
assurance-opdrachten” (ViO)) and other relevant independence regulations in the
Netherlands. Furthermore we have complied with the Regulation Code of Conduct
and Professional Practice Auditors (“Verordening gedrags-en beroepsregels
accountants” (VGBA)). We believe that the audit evidence we have obtained is
sufficient and appropriate to provide a basis for our opinion.

Unilever Annual Report and Accounts 2016 Financial Statements 79

INDEPENDENT AUDITORS’ REPORTS CONTINUED

2. OUR ASSESSMENT OF RISKS OF MATERIAL MISSTATEMENT / KEY AUDIT MATTERS

In arriving at our audit opinion above on the Financial Statements, the Key audit matters in decreasing order of audit significance were as set out below.

These are the matters that, in our professional judgement, had the greatest effect on: the overall audit strategy; the allocation of resources in our audit; and directing the efforts of
the engagement team. We have communicated these matters to the Audit Committee. Our audit procedures relating to these matters were designed in the context and solely for
the purpose of our audit of the Financial Statements as a whole, and in forming our opinion thereon, and we do not express discrete opinions on these matters.

Revenue recognition

Refer to page 42 (Audit Committee Report) and pages 90-92 of the notes to the Financial Statements.

The risk – Revenue is measured net of discounts, incentives and rebates earned by customers on the Group’s sales. Within a number of the Group’s markets, the estimation of discounts,
incentives and rebates recognised based on sales made during the year is material and considered to be complex and judgemental. Therefore, there is a risk that these arrangements are
not appropriately reflected and as a result revenue is misstated in the Financial Statements. There is also a risk that revenue may be overstated due to fraud through manipulation of the
discounts, incentives and rebates recognised resulting from the pressure local management may feel to achieve performance targets.

Revenue is recognised when the risks and rewards of the underlying products have been transferred to the customer. There is a risk that revenue may be overstated due to
fraud resulting from the pressure local management may feel to achieve performance targets at the reporting period end. The Group focuses on revenue as a key
performance measure which could create an incentive for revenue to be recognised before the risks and rewards have been transferred.

Our response – Our audit procedures included considering the appropriateness of the Group’s revenue recognition accounting policies, including those relating to discounts,
incentives and rebates and assessing compliance with the policies in terms of applicable accounting standards. In response to the risk of fraud, we tested the effectiveness of the
Group’s controls over the calculation of discounts, incentives and rebates and correct timing of revenue recognition.

We assessed sales transactions taking place at either side of the year end as well as credit notes issued after the year end date to assess whether that revenue was
recognised in the correct period. We also developed an expectation of the current year revenue balance based on trend analysis information, taking into account historical
weekly sales and returns information and our understanding of each market. We then compared this expectation to actual revenue and, where relevant, completed further
inquiries and testing. Within a number of the Group’s markets, we compared current year rebate accruals to the prior year and, where relevant, we completed further inquiries
and testing. We reconciled a sample of claims and rebate accruals to supporting documentation and challenged management’s assumptions used in estimating rebate
accruals.

We performed testing over manual journals posted to revenue to identify unusual or irregular items. We also considered the

adequacy of the Group’s disclosures (in note 2) in respect of revenue.

Indirect tax provisions and contingencies

Refer to page 42 (Audit Committee Report) and pages 124-126 of the notes to the Financial Statements.

The risk – Provisions for indirect tax require the Directors to make judgements and estimates in relation to the issues and exposures. In Brazil, one of the Group’s largest markets, the
complex nature of the local tax regulations and jurisprudence make this a particular area of significant judgement.

Our response – Our audit procedures included testing the effectiveness of the Group’s controls around the recording and re-assessment of tax provisions. Furthermore, our procedures
included using our own indirect tax specialists to consider the level of provisions required in light of the nature of the Group’s exposures, applicable regulations and the Group’s related
correspondence with the authorities. We assessed relevant historical and recent judgments passed by the court authorities in considering any legal precedent or case law, as well as
assessing legal opinions from third party lawyers. We also gained an understanding of the Group’s provisioning methodology and challenged assumptions using the knowledge and
experience of our own specialists. In addition, we obtained formal confirmations from the Group’s external counsel, where appropriate. We also considered the adequacy of the Group’s
disclosures (in note 19 and 20) made in relation to indirect tax provisions and contingencies.

Direct tax provisions and contingencies

Refer to page 42 (Audit Committee Report) and pages 101-103 and 125-126 of the notes to the Financial Statements.

The risk – The Group has extensive international operations and in the normal course of business the Directors make judgements and estimates in relation to tax issues and exposures.
This is a key judgement due to the Group operating in a number of tax jurisdictions, the complexities of transfer pricing and other tax legislation.

Our response – Our audit procedures included testing the effectiveness of the Group’s controls around the recording and re-assessment of tax provisions.

Our own tax specialists performed an assessment of the Group’s related correspondence with relevant tax authorities, to consider the completeness of tax provisions. We also
challenged the assumptions used, taking into consideration our own tax specialists’ knowledge and experience. In addition, we assessed relevant judgments passed by
authorities in considering any need for a provision, as well as assessing relevant opinions from third parties.

We also considered the adequacy of the Group’s disclosures (in note 6 and 20) in respect of tax and uncertain tax positions.

80 Financial Statements Unilever Annual Report and Accounts 2016

 3. OUR APPLICATION OF MATERIALITY AND AN OVERVIEW OF THE SCOPE OF OUR AUDIT

Materiality
Based on our professional judgement, the materiality for the Consolidated Financial Statements as a whole was set at €350 million (2015: €350 million), determined with
reference to a benchmark of Group profit before taxation (of which it represents 4.8% (2015: 4.8%)). We also take misstatements into account that are in our opinion material
for qualitative reasons.

We agreed with the Audit Committee to report to it any corrected and uncorrected identified misstatements exceeding €25 million (2015: €25 million) in addition to other
identified misstatements that warranted reporting on qualitative grounds.

Scope of our audit

The Group operates through a significant number of legal entities, these form reporting components that are primarily country based. To provide sufficient coverage over the
Group’s Key audit matters, we performed audits of 13 components, which are included within ‘Audit for group reporting purposes’ below (2015: 13 components), as well as audits
of revenue and the related accounts receivable balances at a further 10 components, which are included within ‘Audit of account balances’ below (2015: 10 components). These
10 components were not individually financially significant and did not require an audit for group reporting purposes but were included in the scope of our group reporting work in
order to provide additional coverage over the Group’s revenue.

The Group has 7 centralised operating centres that perform accounting and reporting activities alongside related controls. Together these operating centres process a substantial
portion of the Group’s transactions. The outputs from the centralised operating centres are included in the financial information of the component entities they service and therefore
they are not separate reporting components. Each of the operating centres is subject to specified audit procedures. Further audit procedures are performed at each reporting
component to cover matters not covered at the centralised operating centres and together this results in audits for group reporting purposes on those reporting components. The
percentages of the Group’s Revenue, Profit before Taxation and Total Assets represented by the components within the scope of our work and procedures performed at corporate
level are as follows:

REVENUE 2016 2015

Audit for group reporting purposes 52% 51%
Audit of account balances 17% 19%
Other components 31% 30%

PROFIT BEFORE TAXATION 2016 2015

Audit for group reporting purposes 44% 39%
Audit of account balances 33% 36%
Other components 23% 25%

TOTAL ASSETS 2016 2015

Audit for group reporting purposes 75% 86%
Audit of account balances 5% 9%
Other components 20% 5%

The remaining 31% of Group Revenue (2015: 30%), 23% of Group Profit before Taxation (2015: 25%) and 20% of Group Total Assets (2015: 5%) is represented by a significant
number of components (‘Other components’) none of which individually represents more than 2% of Group Revenue, 3% of Group Profit before Taxation and 1% of Group Total
Assets. A substantial portion of these Other components utilise the 7 operating centres and are therefore subject to audit procedures performed at these operating centres. In
addition, for a selection of these Other components, the group audit team performed procedures, focusing specifically on revenue and operating margins. The group audit team
instructed component auditors as to the significant areas to be covered, including the Key audit matters detailed above and the information to be reported back. The group audit
team approved component materiality levels, which ranged from €4 million to €275 million (2015: €5 million to €275 million), having regard to the mix of size and risk profile of the
Group across the components. The work on components was performed by component auditors.

The group audit team visited locations in Argentina, Brazil, China, France, Germany, India, Indonesia, Korea, Singapore, Switzerland, Thailand and Vietnam (2015: Australia,
Brazil, China, India, Indonesia, Kenya, Mexico, Philippines, Poland, Russia, Singapore, South Africa, Switzerland, Thailand, USA and Zimbabwe). Telephone and/or online
meetings were also held with the auditors of these components and the majority of all other components. The findings reported to the group audit team were discussed in more
detail with component auditors and any further work required by the group audit team was then performed by the component auditors.

Unilever Annual Report and Accounts 2016 Financial Statements 81

INDEPENDENT AUDITORS’ REPORTS CONTINUED
4. OTHER REPORTING
Report on the other information included in the annual report
In addition to the Consolidated Financial Statements, the NV Company Accounts
and our auditor’s report thereon, the annual report contains other information
that consists of:
• the report of the Directors consisting of the Strategic Report and the
Governance Report;
• other information as required by Part 9 of Book 2 of the Netherlands
Civil Code;
• PLC Company Accounts;
• Shareholder information;
• Index; and
• Additional information for US Listing Purposes.
Based on the below procedures performed, we conclude that the other
information:
• is consistent with the Financial Statements and does not contain material
misstatements; and
• contains the information as required by Part 9 of Book 2 of the Netherlands
Civil Code.
We have read the other information. Based on our understanding obtained
through our audit of the Consolidated Financial Statements and the NV
Company Accounts or otherwise, we have considered whether the other
information contains material misstatements.
By performing these procedures, we comply with the requirements of Part 9 of
Book 2 of the Netherlands Civil Code and the Dutch Standard 720. The scope of
the procedures performed is substantially less than the scope of those performed
in our audit of the Consolidated Financial Statements and the NV Company
Accounts.
Management is responsible for the preparation of other information, including the
report of the Directors in accordance with Part 9 of Book 2 of the Netherlands
Civil Code and the other Information as required by Part 9 of Book 2 of the
Netherlands Civil Code.
Report on other legal and regulatory requirements Engagement
We were engaged as auditor of Unilever N.V. for the 2016 year by the General
Meeting on 21 April 2016 and have operated as statutory auditor since the year
2014.
82 Financial Statements
Our opinion on other matters prescribed by the Companies Act 2006 is unmodified. In
our opinion:
• the part of the Directors’ Remuneration Report to be audited has been properly prepared
in accordance with the Companies Act 2006; and
• the information given in the Strategic Report and the Directors’ Report for the financial year is
consistent with the Consolidated Financial Statements and the PLC Company Accounts.
Based solely on the work required to be undertaken in the course of the audit of the
Financial Statements and from reading the Strategic Report and the Directors’ Report;
• we have not identified material misstatements in those reports; and
• in our opinion, those reports have been prepared in accordance with the Companies Act
2006.
We have nothing to report on the disclosure of principal risks. Based on the knowledge we
acquired during our audit, we have nothing material to add or draw attention to in relation
to:
• the Directors’ Viability Statement on page 37, concerning the principal risks, their
management, and, based on that, the Directors’ assessment and expectations of the
Group’s continuing operation over the three years to 2019; or
• the disclosures in note 1 of the Financial Statements concerning the use of the going
concern basis of accounting. We have nothing to report in respect of the matters on
which we are required to report by exception.
Under ISAs (UK and Ireland) we are required to report to you if, based on the knowledge we
acquired during our audit, we have identified other information in the Unilever Annual Report
and Accounts 2016 and the Additional Information for US Listing Purposes that contains a
material inconsistency with either that knowledge or the Consolidated Financial Statements
and/or the PLC Company Accounts, a material misstatement of fact, or that is otherwise
misleading. In particular, we are required to report to you if:
• we have identified material inconsistencies between the knowledge we acquired during our
audit and the Directors’ statement that they consider that the Unilever Annual Report and
Accounts 2016 taken as a whole is fair, balanced and understandable and provides the
information necessary for shareholders to assess the Group’s position and performance,
business model and strategy; or
• the Report of the Audit Committee does not appropriately address matters communicated by
us to the Audit Committee. Under the Companies Act 2006 we are required to report to you if,
in our opinion:
• adequate accounting records have not been kept by Unilever PLC, or returns adequate for
our audit have not been received from branches not visited by us; or
• the PLC Company Accounts and the part of the Directors’ Remuneration Report to be audited
are not in agreement with the accounting records and returns; or
• certain disclosures of directors’ remuneration specified by law are not made; or
• we have not received all the information and explanations we require for our audit.
Under the Listing Rules we are required to review:
• the Directors’ statements, set out on page 78 and page 37, in relation to going concern
and longer-term viability; and
• the part of the Corporate Governance Statement on pages 29–35 relating to the Unilever
PLC’s compliance with the 11 provisions of the 2014 UK Corporate Governance Code
specified for our review. We have nothing to report in respect of the above responsibilities.
Unilever Annual Report and Accounts 2016
 SCOPE AND RESPONSIBILITIES

Directors’ and Audit Committee’s responsibilities Directors’ responsibilities

The Directors are responsible for: As explained more fully in the Directors’ Responsibilities Statement (set out on page 78),
• the preparation and fair presentation of the Consolidated Financial Statements in the Directors are responsible for the preparation of the Consolidated Financial
accordance with IFRSs as adopted by the EU and Part 9 of Book 2 of the Netherlands Statements and the PLC Company Accounts and for being satisfied that they give a true
Civil Code, and for the preparation of the Report of the Directors in accordance with Part and fair view.
9 of Book 2 of the Netherlands Civil Code;
Scope of an audit of financial statements
A description of the scope of an audit of financial statements is provided on the
• the preparation and fair presentation of the NV Company Accounts in accordance with
Financial Reporting Council’s website at www.frc.org.uk/auditscopeukprivate.
United Kingdom accounting standards, including FRS 101 Reduced Disclosure
Framework and Part 9 of Book 2 of the Netherlands Civil Code; and
This report is made solely to Unilever PLC’s members as a body and is subject to
• such internal control as management determines is necessary to enable the important explanations and disclaimers regarding our responsibilities which can be
preparation of the Consolidated Financial Statements and NV Company Accounts that accessed on our website via
are free from material misstatement, whether due to fraud or error. www.kpmg.com/uk/auditscopeukco2014b , and are incorporated into this report as if
set out in full and should be read to provide an understanding of the purpose of this
report, the work we have undertaken and the basis of our opinions.
In preparing the Financial Statements, the Directors are responsible for assessing the
Group’s and Unilever N.V.’s ability to continue as a going concern. Based on the financial
reporting frameworks mentioned, the Directors should prepare the Consolidated Financial
Statements and NV Company Accounts using the going concern basis of accounting
unless the Directors either intend to liquidate the Group and/or Unilever

N.V. or to cease operations, or have no realistic alternative but to do so. The Directors
should disclose in the Consolidated Financial Statements and NV Company Accounts
events and circumstances that may cast significant doubt on the Group’s and/or Unilever
N.V.’s ability to continue as a going concern.

The Audit Committee is responsible for overseeing the Group’s financial reporting process.

Our responsibilities for the audit of financial statements

Our objective is to plan and perform the audit to obtain sufficient and appropriate audit
evidence for our opinion. Our audit has been performed with a high, but not absolute,
level of assurance, which means we may not have detected all material errors and
fraud. Misstatements can arise from fraud or error and are considered material if,
individually or in aggregate, they could reasonably be expected to influence the
economic decisions of users taken on the basis of these financial statements. The
materiality affects the nature, timing and extent of our audit procedures and the
evaluation of the effect of identified misstatements on our opinion.

For a further description of our responsibilities in respect of an audit of financial

statements we refer to the website of the professional body for accountants in the
Netherlands (NBA)
www.nba.nl/Documents/Tools%20Vaktechniek/Standaardpassages/St
andaardpassage_nieuwe_controletekst_oob_variant_%20Engels.docx

SIGNING

Eric van Leeuwen Paul Korolkiewicz

(External auditor) KPMG (Senior Statutory Auditor) for and on behalf of KPMG LLP
Accountants N.V. Amsterdam Chartered Accountants and Statutory Auditor London 24
24 February 2017 February 2017

Unilever Annual Report and Accounts 2016 Financial Statements 83

CONSOLIDATED FINANCIAL STATEMENTS UNILEVER
GROUP

CONSOLIDATED INCOME STATEMENT

for the year ended 31 December
€ million € million € million
Notes 2016 2015 2014

Turnover 2 52,713 53,272 48,436

Operating profit 2 7,801 7,515 7,980

After (charging)/crediting non-core items 3 (245) (350) 960

Net finance costs 5 (563) (493) (477)

Finance income 115 144 117

Finance costs (584) (516) (500)
Pensions and similar obligations (94) (121) (94)

Share of net profit/(loss) of joint ventures and associates 11 127 107 98

Other income/(loss) from non-current investments and associates 104 91 45

Profit before taxation 7,469 7,220 7,646

Taxation 6A (1,922) (1,961) (2,131)

Net profit 5,547 5,259 5,515

Attributable to:
Non-controlling interests 363 350 344

Shareholders’ equity 5,184 4,909 5,171

Combined earnings per share 7

Basic earnings per share (€) 1.83 1.73 1.82

Diluted earnings per share (€) 1.82 1.72 1.79

CONSOLIDATED STATEMENT OF COMPREHENSIVE INCOME

for the year ended 31 December

€ million € million € million

Notes 2016 2015 2014

Net profit 5,547 5,259 5,515

Other comprehensive income 6C

Items that will not be reclassified to profit or loss: Remeasurement of defined
benefit pension plans net of tax 15B (980) 884 (1,250)

Items that may be reclassified subsequently to profit or loss: Currency

retranslation gains/(losses) net of tax( a) 15B 217 (481) (25)
Fair value gains/(losses) on financial instruments net of tax 15B (15) 100 (85)

Total comprehensive income 4,769 5,762 4,155

Attributable to:
Non-controlling interests 374 357 404
Shareholders’ equity 4,395 5,405 3,751
(a) Includes fair value gains/(losses) on net investment hedges and exchange differences in net investments in foreign operations of €(365) million (2015: €617 million; 2014: €412 million).

References in the consolidated income statement, consolidated statement of comprehensive income, consolidated statement of changes in equity, consolidated balance sheet
and consolidated cash flow statement relate to notes on pages 88 to 143, which form an integral part of the consolidated financial statements.

84 Financial Statements Unilever Annual Report and Accounts 2016

CONSOLIDATED STATEMENT OF CHANGES IN EQUITY

€ million € million € million € million € million € million € million

Called up Share Noncontrolling
share premium Other Retained interests Total
Consolidated statement of changes in equity capital account reserves profit Total equity

31 December 2013 484 138 (6,746) 20,468 14,344 471 14,815

Profit or loss for the period - - - 5,171 5,171 344 5,515

Other comprehensive income net of tax: Fair value gains/(losses)
on financial instruments - - (85) - (85) - (85)
Remeasurement of defined benefit pension plans
net of tax - - - (1,253) (1,253) 3 (1,250)
Currency retranslation gains/(losses) - - (290) 208 (82) 57 (25)

Total comprehensive income - - (375) 4,126 3,751 404 4,155

Dividends on ordinary capital - - - (3,196) (3,196) - (3,196)
Movements in treasury stock( a) - - (235) (217) (452) - (452)
Share-based payment credit( b) - - - 188 188 - 188
Dividends paid to non-controlling interests - - - - - (342) (342)
Currency retranslation gains/(losses) net of tax - 7 - - 7 (2) 5
Other movements in equity( c) - - (182) (809) (991) 81 (910)

31 December 2014 484 145 (7,538) 20,560 13,651 612 14,263

Profit or loss for the period - - - 4,909 4,909 350 5,259

Other comprehensive income net of tax: Fair value gains/(losses)
on financial instruments - - 100 - 100 - 100
Remeasurement of defined benefit pension plans
net of tax - - - 882 882 2 884
Currency retranslation gains/(losses) - - (377) (109) (486) 5 (481)
Total comprehensive income - - (277) 5,682 5,405 357 5,762
Dividends on ordinary capital - - - (3,404) (3,404) - (3,404)
Movements in treasury stock( a) - - 6 (282) (276) - (276)
Share-based payment credit( b) - - - 150 150 - 150
Dividends paid to non-controlling interests - - - - - (326) (326)
Currency retranslation gains/(losses) net of tax - 7 - - 7 - 7
Other movements in equity - - (7) (87) (94) - (94)

31 December 2015 484 152 (7,816) 22,619 15,439 643 16,082

Profit or loss for the period - - - 5,184 5,184 363 5,547
Other comprehensive income net of tax: Fair value gains/(losses)
on financial instruments - - (15) - (15) - (15)
Remeasurement of defined benefit pension plans
net of tax - - - (980) (980) - (980)
Currency retranslation gains/(losses) - - 189 17 206 11 217

Total comprehensive income - - 174 4,221 4,395 374 4,769

Dividends on ordinary capital - - - (3,600) (3,600) - (3,600)
Movements in treasury stock( a) - - (45) (213) (258) - (258)
Share-based payment credit( b) - - - 198 198 - 198
Dividends paid to non-controlling interests - - - - - (364) (364)
Currency retranslation gains/(losses) net of tax - (18) - - (18) - (18)
Other movements in equity - - 244 (46) 198 (27) 171
31 December 2016 484 134 (7,443) 23,179 16,354 626 16,980
(a) Includes purchases and sales of treasury stock, and transfer from treasury stock to retained profit of share-settled schemes arising from prior years and differences between exercise and grant price of share

options.
(b) The share-based payment credit relates to the non-cash charge recorded against operating profit in respect of the fair value of share options and awards granted to employees.

(c) 2014 includes the impact of the purchase of Estate shares (see note 24).

Unilever Annual Report and Accounts 2016 Financial Statements 85

CONSOLIDATED FINANCIAL STATEMENTS UNILEVER
GROUP CONTINUED

CONSOLIDATED BALANCE SHEET

as at 31 December
€ million € million
Notes 2016 2015

Assets
Non-current assets
Goodwill 9 17,624 16,213
Intangible assets 9 9,809 8,846
Property, plant and equipment 10 11,673 11,058
Pension asset for funded schemes in surplus 4B 694 934
Deferred tax assets 6B 1,354 1,185
Financial assets 17A 673 605
Other non-current assets 11 718 771
42,545 39,612

Current assets
Inventories 12 4,278 4,335
Trade and other current receivables 13 5,102 4,804
Current tax assets 317 230
Cash and cash equivalents 17A 3,382 2,302
Other financial assets 17A 599 836
Non-current assets held for sale 22 206 179
13,884 12,686

Total assets 56,429 52,298

Liabilities
Current liabilities
Financial liabilities 15C 5,450 4,789
Trade payables and other current liabilities 14 13,871 13,788
Current tax liabilities 844 1,127
Provisions 19 390 309
Liabilities associated with assets held for sale 22 1 6
20,556 20,019

Non-current liabilities
Financial liabilities 15C 11,145 9,854
Non-current tax liabilities 120 121
Pensions and post-retirement healthcare liabilities: Funded
schemes in deficit 4B 2,163 1,569
Unfunded schemes 4B 1,704 1,685
Provisions 19 1,033 831
Deferred tax liabilities 6B 2,061 1,744
Other non-current liabilities 14 667 393
18,893 16,197

Total liabilities 39,449 36,216

Equity
Shareholders’ equity
Called up share capital 15A 484 484
Share premium account 134 152
Other reserves 15B (7,443) (7,816)
Retained profit 23,179 22,619
16,354 15,439
Non-controlling interests 626 643
Total equity 16,980 16,082

Total liabilities and equity 56,429 52,298

These financial statements have been approved by the Directors.

The Board of Directors

24 February 2017

86 Financial Statements Unilever Annual Report and Accounts 2016

CONSOLIDATED CASH FLOW STATEMENT
for the year ended 31 December
€ million € million € million
Notes 2016 2015 2014

Net profit 5,547 5,259 5,515

Taxation 1,922 1,961 2,131
Share of net profit of joint ventures/associates and other income/(loss) from non-current
investments and associates (231) (198) (143)
Net finance costs 5 563 493 477

Operating profit 7,801 7,515 7,980

Depreciation, amortisation and impairment 1,464 1,370 1,432
Changes in working capital: 51 720 8

Inventories 190 (129) (47)

Trade and other receivables 142 2 82
Trade payables and other liabilities (281) 847 (27)

Pensions and similar obligations less payments (327) (385) (364)

Provisions less payments 65 (94) 32
Elimination of (profits)/losses on disposals 127 26 (1,460)
Non-cash charge for share-based compensation 198 150 188
Other adjustments (81) 49 38

Cash flow from operating activities 9,298 9,351 7,854

Income tax paid (2,251) (2,021) (2,311)
Net cash flow from operating activities 7,047 7,330 5,543

Interest received 105 119 123

Purchase of intangible assets (232) (334) (359)
Purchase of property, plant and equipment (1,804) (1,867) (1,893)
Disposal of property, plant and equipment 158 127 207
Acquisition of group companies, joint ventures and associates (1,731) (1,897) (313)
Disposal of group companies, joint ventures and associates 30 199 1,741
Acquisition of other non-current investments (208) (78) (82)
Disposal of other non-current investments 173 127 69
Dividends from joint ventures, associates and other non-current investments 186 176 162
(Purchase)/sale of financial assets 135 (111) 4
Net cash flow (used in)/from investing activities (3,188) (3,539) (341)

Dividends paid on ordinary share capital (3,609) (3,331) (3,189)

Interest and preference dividends paid (472) (579) (521)
Purchase of Estate shares 24 - - (880)
Net change in short-term borrowings 258 245 338
Additional financial liabilities 6,761 7,566 5,174
Repayment of financial liabilities (5,213) (6,270) (5,305)
Capital element of finance lease rental payments (35) (14) (16)
Other movements on treasury stock (257) (276) (467)
Other financing activities (506) (373) (324)

Net cash flow (used in)/from financing activities (3,073) (3,032) (5,190)

Net increase/(decrease) in cash and cash equivalents 786 759 12

Cash and cash equivalents at the beginning of the year 2,128 1,910 2,044
Effect of foreign exchange rate changes 284 (541) (146)

Cash and cash equivalents at the end of the year 17A 3,198 2,128 1,910

The cash flows of pension funds (other than contributions and other direct payments made by the Group in respect of pensions and similar obligations) are not included in the
Group cash flow statement.

Unilever Annual Report and Accounts 2016 Financial Statements 87

NOTES TO THE CONSOLIDATED FINANCIAL STATEMENTS UNILEVER
GROUP
1. ACCOUNTING INFORMATION AND POLICIES
The accounting policies adopted are the same as those which were applied for the
previous financial year, except as set out below under the heading ‘Recent accounting
developments’.
UNILEVER
The two parent companies, NV and PLC, together with their group companies, operate
as a single economic entity (the Unilever Group, also referred to as Unilever or the
Group). NV and PLC have the same Directors and are linked by a series of agreements,
including an Equalisation Agreement, which are designed so that the positions of the
shareholders of both companies are as closely as possible the same as if they held
shares in a single company.
The Equalisation Agreement provides that both companies adopt the same accounting
principles. It also requires that dividends and other rights and benefits attaching to each
ordinary share of NV, be equal in value to those rights and benefits attaching to each
ordinary share of PLC, as if each such unit of capital formed part of the ordinary share
capital of one and the same company.
BASIS OF CONSOLIDATION
Due to the operational and contractual arrangements referred to above, NV and PLC
form a single reporting entity for the purposes of presenting consolidated financial
statements. Accordingly, the financial statements of Unilever are presented by both NV
and PLC as their respective consolidated financial statements. Group companies
included in the consolidation are those companies controlled by NV or PLC. Control
exists when the Group has the power to direct the activities of an entity so as to affect the
return on investment. The net assets and results of acquired businesses are included in
the consolidated financial statements from their respective dates of acquisition, being the
date on which the Group obtains control. The results of disposed businesses are
included in the consolidated financial statements up to their date of disposal, being the
date control ceases.
Intra-group transactions and balances are eliminated.
COMPANIES LEGISLATION AND ACCOUNTING STANDARDS
The consolidated financial statements have been prepared in accordance with
International Financial Reporting Standards (IFRS) as adopted by the European Union
(EU), IFRIC Interpretations and in accordance with Part 9 of Book 2 of the Civil Code of
the Netherlands and the UK Companies Act 2006 applicable to companies reporting
under IFRS. They are also in compliance with IFRSs as issued by the International
Accounting Standards Board (IASB).
These financial statements are prepared under the historical cost convention unless
otherwise indicated.
These financial statements have been prepared on a going concern basis. Refer to the going
concern statement on page 78.
ACCOUNTING POLICIES
Accounting policies are included in the relevant notes to the consolidated financial
statements. These are presented as text highlighted in grey on pages 90 to 143. The
accounting policies below are applied throughout the financial statements.
FOREIGN CURRENCIES
The consolidated financial statements are presented in euros. The functional currencies
of NV and PLC are euros and UK Pound Sterling respectively. Items included in the
financial statements of individual group companies are recorded in their respective
functional currency which is the currency of the primary economic environment in which
each entity operates.
88 Financial Statements
Foreign currency transactions in individual group companies are translated into functional
currency using exchange rates at the date of the transaction. Foreign exchange gains
and losses from settlement of these transactions, and from translation of monetary assets
and liabilities at year-end exchange rates, are recognised in the income statement except
when deferred in equity as qualifying hedges. In preparing the consolidated financial
statements, the balances in individual group companies are translated from their
functional currency into euros. The income statement, the cash flow statement and all
other movements in assets and liabilities are translated at average rates of exchange as
a proxy for the transaction rate, or at the transaction rate itself if more appropriate. Assets
and liabilities are translated at year-end exchange rates. The ordinary share capital of NV
and PLC is translated in accordance with the Equalisation Agreement. The difference
between the value for PLC and the value by applying the year-end rate of exchange is
taken to other reserves (see note 15B on pages 112 to 113). The effect of exchange rate
changes during the year on net assets of foreign operations is recorded in equity. For this
purpose net assets include loans between group companies and any related foreign
exchange contracts where settlement is neither planned nor likely to occur in the
foreseeable future.
The Group applies hedge accounting to certain exchange differences arising between the
functional currencies of a foreign operation and NV or PLC as appropriate, regardless of
whether the net investment is held directly or through an intermediate parent. Differences
arising on retranslation of a financial liability designated as a foreign currency net
investment hedge are recorded in equity to the extent that the hedge is effective. These
differences are reported within profit or loss to the extent that the hedge is ineffective.
Cumulative exchange differences arising since the date of transition to IFRS of 1 January
2004 are reported as a separate component of other reserves. In the event of disposal or
part disposal of an interest in a group company either through sale or as a result of a
repayment of capital, the cumulative exchange difference is recognised in the income
statement as part of the profit or loss on disposal of group companies.
CRITICAL ACCOUNTING ESTIMATES AND JUDGEMENTS
The preparation of financial statements requires management to make judgements,
estimates and assumptions in the application of accounting policies that affect the
reported amounts of assets, liabilities, income and expenses. Actual results may differ
from these estimates. Estimates and judgements are regularly evaluated and are based
on historical experience and other factors, including expectations of future events that
are believed to be reasonable. Revisions to accounting estimates are recognised in the
period in which the estimate is revised and in any future period affected. Information
about critical judgements in applying accounting policies, as well as estimates and
assumptions that have the most significant risk of causing a material adjustment to the
carrying amounts of assets and liabilities within the next financial year, are included in
the following notes:
• separate presentation of items in the income statement – note 3;
• measurement of defined benefit obligations – note 4B;
• utilisation of tax losses and recognition of other deferred tax assets – note 6B;
• key assumptions used in discounted cash flow projections for impairment
testing of goodwill and intangible assets – note 9;
• likelihood of occurrence of provisions and contingencies, including tax
investigations and audits – notes 6A, 19 and 20; and
• measurement of consideration and assets and liabilities acquired as part of
business combinations – note 21.
Unilever Annual Report and Accounts 2016
1. ACCOUNTING INFORMATION AND POLICIES CONTINUED

RECENT ACCOUNTING DEVELOPMENTS

ADOPTED BY THE GROUP

The Group applied for the first time amendments to two standards from 1 January 2016. These did not have a material impact on the Group.

APPLICABLE STANDARD KEY REQUIREMENTS IMPACT ON GROUP

Amendments to IAS 1 This change provides additional principles to assist There is no impact as current reporting is consistent with these
‘Presentation of Financial preparers with the presentation and disclosure of principles.
Statements’ financial statements.

Amendments to IAS 41 This changes the reporting for bearer plants to be There is no material impact as Unilever does not have material
‘Agriculture: Bearer Plants’ consistent with IAS 16 ‘Property, Plant and Equipment’. bearer plants.
This is because these assets are similar to manufacturing
assets.

All other standards or amendments to standards that have been issued by the IASB and were effective by 1 January 2016 were not applicable to Unilever.

NEW STANDARDS, AMENDMENTS AND INTERPRETATIONS OF EXISTING STANDARDS THAT ARE NOT YET EFFECTIVE AND HAVE NOT BEEN EARLY
ADOPTED BY THE GROUP
The following three new standards have been released, but are not yet adopted by the Group. The expected impact and progress is shown below.

APPLICABLE STANDARD KEY REQUIREMENTS IMPLEMENTATION PROGRESS AND

OR CHANGES IN ACCOUNTING POLICY EXPECTED IMPACT

IFRS 9 This standard introduces new requirements in three areas: During 2016, the Group continued assessing the impact of the new
‘Financial Instruments’ requirements in IFRS 9, the work on classification and measurement is

Classification and measurement: Financial assets will now most advanced. Classification and measurement: We expect a slight
Effective from the year ended 31
be classified based on increase in assets classified as fair value through profit or loss driven by
December 2018 The standard
1) the objective of the Group in holding the asset and the removal of available-for-sale classification, which currently have fair
has been endorsed by the EU
2) the contractual cash flows. Impairment: value movements recognised within equity. Impairment:

A new expected credit loss model will be used for

calculating impairment on financial assets. A loss event
does not have to occur before credit losses are recognised. Based on preliminary work we estimate the impact will be immaterial.

Hedge accounting: Hedge accounting:

New general hedge accounting requirements will allow Based on preliminary work we estimate the impact will be immaterial.
hedge accounting based on the Group’s risk
management policies rather than only prescribed
scenarios.

IFRS 15
‘Revenue from
Contracts with Customers’
Effective from the year ended 31
December 2018 The standard
has been endorsed by the EU
The standard clarifies the accounting for bundled services
and identifying each ‘performance obligation’ in contractual
arrangements. It also provides more guidance on the
measurement of revenue contracts which have discounts,
rebates, payments to suppliers and consignment stock.
During 2016, the Group completed a detailed review of the requirements
of IFRS 15 against our current accounting policies. This focused on
accounting for trade expenditure, consignment stock, bad debts and
incentives. As a result of our review we concluded that our current
accounting policies are in line with the new standard. As our business
model evolves, we will continue to review the Group’s contracts and
transactions with customers to ensure compliance with IFRS 15 on
adoption.

IFRS 16
‘Leases’
Effective from the year ended 31
December 2019 The standard is
not yet endorsed by the EU
This standard changes the recognition, measurement,
presentation and disclosure of leases. In particular it
requires lessees to record all leases on the balance
sheet with exemptions available for low value and
short-term leases.
Based on preliminary work we estimate that more leases will be
recorded on the Group balance sheet. Significant work is required to
determine the impact due to a high volume of lease contracts and
exemptions available.

In addition to the above, the Group does not currently believe adoption of the following amendments will have a material impact on the consolidated results or financial
position of the Group.

Unilever Annual Report and Accounts 2016 Financial Statements 89

NOTES TO THE CONSOLIDATED FINANCIAL STATEMENTS UNILEVER
GROUP CONTINUED

1. ACCOUNTING INFORMATION AND POLICIES CONTINUED

APPLICABLE STANDARD KEY REQUIREMENTS IMPACT ON GROUP

OR CHANGES IN ACCOUNTING POLICY

Amendments to IAS 7 ‘Statement This change adds a new requirement to explain This will require additional disclosure to be presented by the Group.
of Cash Flows’ changes in liabilities relating to financing activities.

Effective from the year ended 31

December 2017 The standard is
not yet endorsed by the EU

All other standards or amendments to standards that have been issued by the IASB and are effective from 1 January 2017 onwards are not applicable to Unilever.

2. SEGMENT INFORMATION

SEGMENTAL REPORTING
Personal Care – primarily sales of skin care and hair care products, deodorants and oral care products.

Foods – primarily sales of soups, bouillons, sauces, snacks, mayonnaise, salad dressings, margarines and spreads.

Home Care – primarily sales of home care products, such as powders, liquids and capsules, soap bars and a wide range of cleaning products.

Refreshment – primarily sales of ice cream and tea-based beverages.

REVENUE
Turnover comprises sales of goods after the deduction of discounts, sales taxes and estimated returns. It does not include sales between group companies. Discounts given
by Unilever include rebates, price reductions and incentives given to customers, promotional couponing and trade communication costs.

Turnover is recognised when the risks and rewards of the underlying products have been substantially transferred to the customer. Depending on individual
customer terms, this can be at the time of dispatch, delivery or upon formal customer acceptance.

CORE OPERATING PROFIT

Core operating profit represents our measure of segment profit or loss as it is the primary measure used for the purpose of making decisions about allocating resources and
assessing performance of segments. Core operating margin is calculated as core operating profit divided by turnover.

90 Financial Statements Unilever Annual Report and Accounts 2016