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 Jan Carlzon nasceu em Nykoping, na Suécia, em 1941.

Depois de
obter o seu M.B.A na Escola de Economia de Estocolmo em1967
foi trabalhar na Vingresor, a maior operadora de turismo da
Suécia, primeiro como gerente de produto mais tarde como
chefe do departamento de marketing.
 Em 1974 aos 32 anos foi nomeado diretor-executivo exatamente
quando o setor passava por uma crise de combustível, em pouco
tempo inverteu a situação.
 Em 1978 tornou-se diretor-executivo da Linjeflyg, a maior
empresa aérea doméstica da Suécia.
 Em 1981 assumiu o comando como presidente e
principal executivo da SAS, o consórcio das empresas
aéreas nacionais da Dinamarca, sua liderança
transformou, em um ano, pesados prejuízos
econômicos em sólidos lucros.
 De estilo agressivo e rápido de gerência, Carlzon não
adotou estilos iguais nas 3 companhias:

 Vingressor
• Achatamento da pirâmide hierárquica

 Linjeflyg
• Teoria das Relações Humanas

 SAS
• Administração por Objetivos de competição
• Livro "Vamos a Luta“
• Teoria Comportamental da Administração
• Cortar despesas, sem cortar a capacidade
 A teoria básica de Carlzon foi delegar poder aos
funcionários que tinham cargos mais baixos, mas que
lidavam diretamente com o cliente, ouvindo suas
reclamações, elogios e necessidades.
 Dessa forma, ele inverteu a tradicional pirâmide
hierárquica, colocando de cabeça para baixo e
mostrando aos gerentes como servir e liderar ao
mesmo tempo.
Mandamentos
 Precisamos a dar boas-vindas às mudanças em vez de lutar contra
elas, assumir corajosamente os riscos em vez de eliminá-los, dar mais
força a nossa linha de frete em vez de desmotivá-las.

 “A companhia orientada para o cliente está preparada para a


mudança.”Aquela que funciona com uma liderança distante,
burocrática, de cima para baixo, não sobreviverá.

 Toda pessoa precisa saber e sentir que é necessária. Dar a alguém a


liberdade para assumir responsabilidades libera recursos que de outra
maneira permaneceriam ocultos.

 Um individuo sem informações não pode assumir responsabilidades;


um individuo que recebeu informações não pode deixar de assumir
responsabilidades.
 HORA DA VERDADE: momento de contato com o cliente
que demonstra a empresa ao mercado;

 EMPRESA VOLTADA AO CONSUMIDOR: ao invés de adotar a


estratégia “voltada ao produto”, na SAS identificaram que o
serviço prestado era uma vantagem competitiva, logo,
adotaram o cliente satisfeito como meta principal;

 ORGANIZAÇÃO ACHATADA: descentralizar as decisões e


permitir que os funcionários da “linha de frente” tenham
autonomia para resolver problemas;

 ESTRATÉGIA: deve ser definida pela alta gerência e deve ser


informada a todos os funcionários de maneira clara,
simples e objetiva;
 SUPORTE: a baixa e média gerência devem ser ferramentas
de suporte para os funcionários que possuem contato com
o cliente e devem ajudá-los a resolver os problemas;

 APOIO: Sindicatos e conselho administrativos devem


compartilhar da estratégia e também servir de apoio aos
funcionários e empresa para o atingimento do mesmo
objetivo;

 LÍDER: deve possuir empatia dos demais funcionários, “dar o


exemplo” e estar sempre disposto a ouvir a todos. Deve ser
um representante dos funcionários para o nível superior.
CONCLUSÃO
 Estratégia voltada ao cliente é interessante quando
os serviços prestados se demonstram uma vantagem
competitiva;

Uma estrutura descentralizada pode gerar problemas


de conflito e pode não ser a melhor organização a ser
implementada em indústrias de produção em larga
escala e produtos padronizados onde processos e
procedimentos são essenciais;

Acionistas, governos, sindicatos, etc, não


compartilham sempre da mesma opinião e não se
mostram freqüentemente abertos a deixar decisões nas
mãos de funcionários do nível operacional.