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FUNDAÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DE GOIATUBA – FESG

FACULDADE DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS – FAFICH

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS GERENCIAIS

CURSO: ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO: EMPRESARIAL

LEILA MARQUES FERREIRA

TAMIRES FREITAS SILVA

THIAGO LIMA PEREIRA

ROGERIO N. MANGUCI

A HORA DA VERDADE
Jan Carlzon

GOIATUBA – GO

ABRIL - 2008

LEILA MARQUES FERREIRA

TAMIRES FREITAS SILVA

THIAGO LIMA PEREIRA

ROGERIO N. MANGUCI

A HORA DA VERDADE
Jan Carlzon
Pesquisa desenvolvida na disciplina de Português, no 2º período sob orientação da professora Lucia Helena Dahur,
com objetivo de completar o processo avaliativo.

GOIATUBA – GO

ABRIL – 2008

S UMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................04

Capitulo 1...............................................................................05

Capitulo 2...............................................................................05

Capitulo 3...............................................................................06

Capitulo 4...............................................................................06

Capitulo 5...............................................................................07

Capitulo 6...............................................................................07
Capitulo 7...............................................................................08

Capitulo 8...............................................................................08

Capitulo 9...............................................................................09

Capitulo 10.............................................................................09

Capitulo 11.............................................................................10

Capitulo 12.............................................................................10

CONCLUSÃO........................................................................11

INTRODUÇÃO

O livro A HORA DA VERDADE, de Jan Carlzon, reflete um conjunto de teorias da Administração que o autor coloca
como experiências vividas por ele nas empresas onde trabalhou.

Todo o livro é baseado na Teoria da Qualidade Total onde todos sabem da importância do cliente para a empresa. O
funcionário deve ter autonomia de tomar algumas decisões, pois segundo o autor, os primeiros 15 segundos são
decisivos para o cliente.

Constatações evidenciam que o Controle da Qualidade Total vem indiretamente modificando o comportamento das
pessoas, de forma constante e gradativa. Quando o Controle de Qualidade Total estudado e observado mais
atentamente, pode-se notar que alguns conceitos começam a ser incorporado, modificando os ritos e rituais já
existentes e criando outros conceitos que visam o fortalecimento de uma cultura mais corporativa. Esta cultura
corporativa objetiva o maior entrosamento entre seus membros, intensificando as redes informais de relacionamento.
Busca-se uma melhora nas relações internas e externas das organizações, para que estas possam sobreviver,
competir e enfrentar as exigências de mercado.

A Companhia moderna deve estar sempre preparada para mudanças. Uma companhia muito burocratizada não terá
"flexibilidade" diante do cliente. Deve se acabar com as barreiras internas da comunicação.

Segundo o autor, uma das características das organizações modernas é exatamente o fortalecimento do pessoal da
linha de frente para resolver tudo. Na Teoria da Qualidade Total, os funcionários devem ter autonomia para resolver os
problemas dos clientes.

Há uma abordagem da Teoria Estruturalista quando o autor menciona que a análise é sempre dirigida para a estratégia
do negócio como um todo e não para os elementos individuais de tal estratégia.

CAPÍTULO 01

O autor relata que a distribuição de papéis numa organização voltada ao cliente é descentralizada, delegando poder
aos que esta na base da pirâmide. Para que tal fato ocorre, deve-se estabelecer uma boa comunicação entre o alto da
pirâmide com a base.

A descentralização só é possível quando a alta direção está consciente desta forma de gestão.

Isto contraria totalmente a Teoria da Burocracia onde a autoridade tem o poder de controle resultante de uma posição,
ou seja, é inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. A burocracia é uma estrutura social
hierarquicamente organizada.

CAPÍTULO 02

Quando Carlzon assumiu a presidência da Linjeflyg e convocou todos os funcionários para uma reunião, ficou claro
que os funcionários seriam imprescindíveis para a recuperação da empresa.

Pela Teoria das Relações Humanas, o empregado deve estar socialmente integrado para a organização consiga o
máximo de proveito deste empregado.
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a função econômica
(produzir serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para
garantir o equilíbrio interno).

CAPÍTULO 03

Em 1980, Calzon assumiu cargo de diretor geral de operações da SAS onde implantou um plano de cortar despesas,
sem cortar a capacidade de competição da empresa.

Avaliaram que o "homem de negócio" é a única parte estável no mercado, ao contrário dos turistas.

Um das teorias que podemos usar neste capítulo é a Administração por Objetivos onde gerentes e subordinados
formulam em conjunto os objetivos que a empresa deve alcançar e o meio pela qual deve ser executado.

Neste caso chegou-se a ser distribuído para todos os 20.000 empregados um livro "Vamos a Luta" que definiam quais
eram os objetivos que deveriam ser alcançados. Lógico que todos opinaram na elaboração das metas a ser comprida.

CAPÍTULO 04

O autor reserva este capítulo para falar de Liderança. Segundo ele, um bom líder deve proporcionar o ambiente interno
adequado para que todos opinem sobre a organização.

Um líder deve ter qualidades genéricas: bom senso de negócios e uma ampla compreensão da maneira como as
coisas se encaixam. Jan afirma que não sabe pilotar um avião mas tem uma visão geral no negócio. Encaixar os vários
ramos da empresa para que trabalhem da melhor forma possível.

Um líder passa a delegar responsabilidade às pessoas por toda a empresa para efetuar mudanças, características das
organizações modernas. Seria um pouco razoável esperar que cada uma dessas pessoas pudesse ser um especialista
em cada um dos assuntos.

Não importa os autores das boas idéias, o que interessa é que as boas idéias funcionem.

CAPÍTULO 05

O autor deixa claro que as empresas devem se focar no mercado, e não com o produto que esta comercializando. O
produto/serviço deve ser uma resposta às necessidades que o mercado pede.

Em oposição a uma companhia orientada para o produto, em que as decisões são motivadas por considerações
tecnológicas e pelo produto, a companhia orientada para o usuário começa com o mercado e deixa que o mercado
conduza cada decisão, cada investimento e cada alteração.

Depois de descobrir o que seus clientes realmente querem, você pode se voltar a tarefa de estabelecer seus objetivos
e sua estratégia para atingi-los.

CAPÍTULO 06

Neste capítulo o autor menciona alguns conceitos da administração vistos anteriormente. A todo o momento ele cita a
necessidade do achatamento da pirâmide hierárquica onde os funcionários da base necessitam de autoridade para
assumir algumas responsabilidades.

Um conceito novo citado é o de Job Rotation. Muito usado em empresas que prezam pelo seu departamento de RH, o
Job Ratition tem a característica que cada funcionário deve permanecer em outros cargos pó um período de tempo. Só
assim ele será capaz de saber o que realmente o outro faz e o que influência no seu trabalho.

Jan Carlzon menciona o caso da SAS em Stuttgart onde havia um escritório na cidade, além da operação no
aeroporto. Como medida de reduzir o custo, sem reduzir a qualidade no serviço prestado, o gerente de operações
fechou o escritório da cidade.

Com isso houve uma melhor utilização do staff da cidade onde anteriormente ficava muito tempo sem fazer nada. Os
serviços melhoraram, pois a organização está muita mais flexível.

CAPÍTULO 07
Podemos destacar neste capítulo a necessidade que os executivos devem de assumir certos riscos.

Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de ação não são definitivamente conhecidos,
mas que provavelmente cairão dentro de uma amplitude conhecida.

A razão pela quais muitos executivos não assumem riscos é a crença de que a maioria das coisas não pode ser feita.
Os funcionários da linha de frente devem tomar decisões mas para isso assumem certo grau de risco. Esse funcionário
deve dispor de conhecimento técnico e segurança para tomar decisões.

O executivo utiliza muito mais na intuição do que a razão para assumir certo grau de risco.

CAPÍTULO 08

Podemos encaixar no capítulo 07 e 08 a Teoria Comportamental da Administração. Para poder explicar como as
pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana.

O autor destaca que numa companhia descentralizada voltada para o mercado, o bom líder passa mais tempo
ocupando-se com a comunicação do que com qualquer outra coisa.

Mensagens claras e simples transmitidas por um líder ajudam a estabelecer metas que todos podem trabalhar para
atingir. As mensagens mais poderosas são as simples e diretas.

A Teoria Comportamental enfatiza o processo decisório. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas
informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes,
opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias.

CAPÍTULO 09

Numa gestão caracterizada pela descentralização, a SAS buscou "ouvir" o sindicato dos funcionários e a opinião do
Conselho da empresa.

Os sindicatos não podem mais se opor as decisões da empresa tendo em vista que os funcionários participam
ativamente nas políticas adotadas pela empresa. Os sindicatos que aceitam estes papéis tornam-se colaboradores de
importância e não ameaças para o sucesso gerencial.

O autor ressalta a importância de criar desde o início um envolvimento freqüente no trabalho junto ao sindicato e ao
conselho. Se ambos compreenderem a visão conceitual da companhia, não só o relacionamento da gerência com eles
será cooperativo, como a sua participação e as suas contribuições serão inestimáveis para organização.

CAPÍTULO 10

A empresa teve que mudar a mentalidade no que diz respeito ao transporte de carga. Só transportava carga porque
havia espaço vazio na "barriga" do avião.

Como mudança é a palavra de ordem nas organizações modernas, a SAS verificou que não estava entregando suas
encomendas de acordo com o que os clientes desejavam. Por isso resolveu mudar.

A empresa não apresentava pontualidade na entrega das cargas. Foi traçada uma estratégia que a SAS seria a
empresa aérea com mais alto nível de precisão. Com o conceito de Just in Time desenvolvido pelas organizações
japonesas, a empresa resolveu implantar no setor de carga onde prometia pontualidade na entrega.

No entanto, numa organização descentralizada, os empregados de todos os níveis devem compreender exatamente
qual é a meta e qual a melhor forma de atingi-la.

CAPÍTULO 11

Notamos neste capítulo a estratégia de recompensa estabelecida pela empresa. Todo esforço desempenhado pelo
funcionário deve ser recompensado de alguma forma. No caso da empresa em questão foram feitas algumas festas,
além de presentes enviados aos funcionários.
É importante reforçar a cada dia o senso de auto-importância dos empregados de diversas formas. Toda pessoa tem
necessidade de sentir que sua contribuição é notada. O trabalho que fazemos e o reconhecimento que recebemos pelo
mesmo contribuem para nossa auto-estima.

Todos nós precisamos de recompensas e, alem disso, trabalhamos melhor quando podemos ter orgulho daquilo que
estamos fazendo. É claro que as pessoas competentes são bem pagas por sua colaboração, mas receber
responsabilidades definidas, confiança e interesse ativo dos outros é uma recompensa muito mais satisfatória e
pessoal.

CAPÍTULO 12

Quando a empresa alcança os objetivos primeiramente traçados, devem-se traçar novos objetivos. Esta frase parece
simplória, mas não é compreendida pelas empresas.

Logo que a SAS alcançou ao lucro em 1981, surgiram vários grupos ("panelas") apoiando idéias diferentes onde cada
grupo defendia o seu ponto de vista e não verificava a empresa como um todo.

Talvez se você traçado um objetivo Maximo em longo prazo, o lucro alcançado em curto prazo seria meio de
conseqüência dos esforços.

Dar aos empregados responsabilidade e autoridade genuína requer uma estrutura organizacional radicalmente
diferente. O modelo será horizontal e os papeis tem de ser definidos. O executivo não pode nunca deixar de acreditar
nas políticas de recursos humanos. Só assim será capaz de alcançado o sucesso na empresa que dirige.

CONCLUSÃO

O trabalho foi muito bem aproveitado, pois nos trouxe uma força interior de que somos capazes de realizar grandes
coisas, e uma empolgação renovadora, pois o livro é muito audacioso e acaba impulsionando a pensar, a estudar mais
e a ver com outros olhos situações que antes não seriamos capazes de compreender.

Todo este estudo nos abre grandes possibilidades, de nos sairmos bem, daqui pra frente, em nosso trabalho, ou quem
sabe em uma grande organização, pois somos ainda, sonhadores, mais estamos dando nosso primeiro passo para nos
tornarmos pessoas de bem.

Todo o grupo participou e todos gostamos muito.