Gerenciamento de Projetos de

Desenvolvimento de Software

Prof. Márcio Barros

marcio.barros@uniriotec.br
Projetos
 Organizações existem para realizar trabalho, que por sua vez se
divide entre operações e projetos

 Operações representam tarefas que se repetem no dia-a-dia da

organização (manutenção dos serviços e processos)

 Um projeto é um esforço temporário, realizado com o intuito de criar

um produto ou serviço único

Resultado Único

Projeto
Progressivo Temporário
Gerenciamento de Projetos
 É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
em atividades de projeto com o objetivo de atingir ou exceder as
necessidades e expectativas dos patrocinadores do projeto

 Gerenciamos os projetos de desenvolvimento de software para ...

– Evitar o fracasso !
– Prever custos, recursos, prazos e riscos
– Distribuir o trabalho entre as equipes
– Acompanhar o andamento do projeto
– Melhorar o planejamento no próximo projeto
Áreas de Conhecimento da Gerência
 O gerenciamento envolve o balanceamento de um conjunto de
disciplinas, que devem ser regidas pelo gerente para aumentar as
chances de sucesso dos projetos de software

Gerenciamento de
Projetos

Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento de

Integração Custos Recursos

Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento de

Escopo Subcontratação Comunicação

Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento de

Tempo Qualidade Riscos
Ciclo de Vida do Projeto
 Os projetos são organizados em cinco grandes
fases durante o seu desenvolvimento ...
Iniciação
– Iniciação: reconhecimento do início de um
projeto
– Planejamento: definição, revisão e manutenção
de uma organização de trabalho para a
realização do projeto
Planejamento
– Execução: coordenação das pessoas e
recursos necessários para a execução do plano
– Controle: monitoração e medição do progresso
para garantir que os objetivos do projeto serão
atingidos Controle Execução
– Fechamento: homologação e encerramento das
atividades do projeto

Fechamento
Ciclo de Vida do Projeto
 Distribuição do esforço ao longo do ciclo de vida
– O mesmo padrão de distribuição de recursos humanos ao longo das
fases se repete em diferentes tipos de projeto

Planejamento Execução

Iniciação Controle Encerramento

Início da Fase Final da Fase

Ciclo de Vida do Projeto – Iniciação
 Aceitação, por parte da organização de
desenvolvimento, do início da próxima fase do
projeto Iniciação do Projeto

 Geralmente parte da homologação dos sub-

produtos gerados pela fase anterior

 A iniciação explícita a cada nova fase renova o

foco dos desenvolvedores nos sub-produtos que
devem ser gerados para garantir a continuidade do
projeto
Ciclo de Vida do Projeto – Planejamento

Planejamento de Sequenciamento Desenvolvimento

Escopo de Atividades de Cronograma
Definição de
Atividades

Definição de Estimativas Provimento de

Escopo de Duração Custos
Planejamento de
Recursos

Estimativas Desenv. do
de Custos Plano de Projeto

Planejamento Planejamento Identificação de Avaliação de Planejamento

da Qualidade da Comunicação Riscos Riscos de Riscos

Planejamento Planejamento Planejamento

Contratação
Organizacional Subcontratação de Pedido
Ciclo de Vida do Projeto – Execução

Execução do
Plano de Projeto

Verificação de Desenvolvimento Garantia de Distribuição

Escopo da equipe Qualidade de Informação

Seleção de Administração
Pedido
Fornecedores de Contratos
Ciclo de Vida do Projeto – Controle

Divulgação de Controle de
Desempenho Alterações

Controle de
Controle de Controle de
Alterações ne
Qualidade Cronograma
Escopo

Controle de Controle de
Riscos Custos
Ciclo de Vida do Projeto – Fechamento
 Fechamento de contratos: homologação e
encerramento dos contratos realizados com
fornecedores de recursos Fechamento
de Contratos

 Fechamento: disseminação das informações finais

sobre o projeto; encerramento administrativo do
projeto

Fechamento
Aderência ao Ciclo de Vida
 Processos irrelevantes para determinados projetos podem ser
descartados durante o planejamento (ex: subcontratação e projetos
in-house)
 Os processos apresentados não cobrem todas as especificidades de
todos os projetos. Havendo processos específicos em uma
organização, domínio ou tipo de projeto, estes devem ser
considerados pelos gerentes (ex.: gerência de configuração).
 Projetos que dependam de recursos únicos ou raros devem definir as
responsabilidades do projeto antes da definição do escopo, dado que
o escopo pode ser limitado pela existência destes recursos.
 Projetos maiores precisam de mais detalhamento (e mais processos)
do que projetos menores. O gerenciamento deve ser calibrado pelo
tamanho do projeto, enquanto o detalhamento deve ser calibrado por
sua evolução.