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Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS MATERIAIS E
PATRIMONIAIS

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD


Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 1
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul


do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória.
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.

Atualmente, a Multivix está entre o seleto


grupo de Instituições de Ensino Superior que
possuem conceito de excelência junto ao
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos
de excelência em ensino.

Estes resultados acadêmicos colocam


todas as unidades da Multivix entre as
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.

MISSÃO

Formar profissionais com consciência cida-


dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
credibilidade, segurança e modernidade, visando
à satisfação dos clientes e colaboradores.

VISÃO

Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-


da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.

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2 SUMÁRIO
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EDITORIAL

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX

Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa


Tadeu Antônio de Oliveira Penina Leandro Siqueira Lima

Diretora Acadêmica Revisão Técnica


Eliene Maria Gava Ferrão Penina Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Diretor Administrativo Financeiro Graziela Vieira Carneiro
Fernando Bom Costalonga
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Diretor Geral Carina Sabadim Veloso
Helber Barcellos da Costa Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Diretor da Educação a Distância Aline Ximenes Fragoso
Pedro Cunha Genivaldo Félix Soares

Conselho Editorial Multivix Educação a Distância


Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
do Conselho Editorial) Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Carina Sabadim Veloso Direção EaD
Patrícia de Oliveira Penina Coordenação Acadêmica EaD
Roberta Caldas Simões

BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

Santos, Aloísio Andre dos.


Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais / Aloísio Andre dos Santos. – Serra: Multivix, 2018.

Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra


2018 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.

As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

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APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix,

DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte


do maior grupo educacional de Ensino Superior do

EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a


Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.

A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-


ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia,
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999,
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de
cursos de graduação, pós-graduação e extensão
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento:
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.

Além da qualidade de ensino já comprova-


da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das
Instituições de Ensino Superior de excelência no
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
“Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”

Entendemos que a educação de qualidade sempre


foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.

Seja bem-vindo!

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Apresentação da Disciplina
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!

Nesta disciplina, apresentaremos os conceitos básicos da Administração ou Geren-


ciamento de Materiais. Teremos a oportunidade de entender a importância de uma
boa gestão dos materiais, que podem ser as matérias-primas utilizadas nos processos
produtivos ou, até mesmo, os produtos que estão em processo. Observaremos que
existem diferentes objetivos para a Administração de Materiais, assim como funções
que se desdobram em relação aos objetivos, podendo ser primárias e secundárias.
Estudaremos também a Gestão de Compras, definindo primeiramente o gerencia-
mento de compras e a importância da gestão de compras dentro de uma organiza-
ção, e apresentaremos um breve histórico da evolução dessa área a partir de 1960.
Iremos conhecer o conceito de estoque, assim como os seus tipos. Estudaremos tam-
bém as técnicas mais comuns de controle de estoque e veremos que o uso de siste-
mas computadorizados contribui ainda mais para a melhoria da qualidade na ges-
tão e controle de estoque. Conheceremos o método PERT (Program Evaluation and
Review Technique - Avaliação do Programa e Técnica de Revisão), ou gráfico PERT, e
o método CPM (Critical Path Method - Método do Caminho Crítico). Estudaremos o
conceito de previsão de demanda, entendendo a sua importância e a diferença com
a previsão de vendas. Veremos que existem duas grandes categorias de técnicas de
previsão e poderemos concluir sobre as melhores práticas de previsão de demanda.
Por fim, entenderemos a diferença entre logística e distribuição, especificando cada
conceito e estabelecendo a ligação entre eles. Veremos ainda a evolução da distri-
buição de varejo e a importância do comércio eletrônico como um dos principais
impulsionadores da mudança global no setor de logística. Teremos a oportunidade
de estudar o conceito de distribuição compartilhada como uma estratégia valiosa
para as organizações e que denota a integração de parceiros para criar um “modelo
de compartilhamento”. Por fim, estudaremos o conceito de sustentabilidade nas ca-
deias de suprimentos.

Objetivos

Ao final desta disciplina, esperamos que você:

• Explique o conceito de administração de materiais.

• Saiba distinguir as funções da administração de materiais.

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• Especifique o conceito de compras.

• Identifique os objetivos da gestão de compras.

• Reconheça os tipos de estoques.

• Defina controle de estoque.

• Explique métodos de controle de estoque.

• Explique o método PERT.

• Identifique o caminho crítico.

• Diferencie Rede PERT de CPM.

• Esclareça o conceito de previsão de demanda.

• Discrimine previsão da demanda de previsão das vendas.

• Identifique técnicas de previsão da demanda.

• Explique o conceito de distribuição.

• Reconheça estratégia de distribuição.

• Defina o conceito de distribuição compartilhada.

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LISTA DE FIGURAS
>>FIGURA 1 - Representação Fictícia da Administração de Materiais 14
>>FIGURA 2 - Administração de Materiais na Cadeia de Suprimentos 15
>>FIGURA 3 - Disposição de Materiais Estocados 17
>>FIGURA 4 - Fluxo de Produção de um Automóvel 17
>>FIGURA 5 - Disposição de Materiais Estocados 22
>>FIGURA 6 - Compras: área estratégica 30
>>FIGURA 7 - Ordem de Compra 31
>>FIGURA 8 - Desempenho Financeiro de uma Empresa 32
>>FIGURA 10 - Representação do EDI 36
>>FIGURA 11 - Implementação de Tecnologia para a Atividade
de Compras 37
>>FIGURA 12 - Bobina de aço (fio máquina) 48
>>FIGURA 13 - Bobina de aço (fio máquina) 48
>>FIGURA 14 - Nível de estoque: colocação de pedido 50
>>FIGURA 15 - Identificação do estoque por meio de código de barras 53
>>FIGURA 16 - RFID em garrafas de bebidas 54
>>FIGURA 17 - Microchip do RFID 55
>>FIGURA 18 - Gráfico de Gantt 62
>>FIGURA 19 - Elementos para construir uma rede 64
>>FIGURA 20 - Exemplo: atividades do exemplo apresentando 65
>>FIGURA 21 - Atividades e dependência de acordo com o exemplo 66
>>FIGURA 22 - Diagrama para o exemplo apresentado 67
>>FIGURA 23 - Quadro resumo do exemplo 68
>>FIGURA 24 - Rede PERT para o exemplo apresentado 68
>>FIGURA 25 - Caminho crítico para o exemplo apresentado 69
>>FIGURA 26 - Período chuvoso: aumento na demanda de
guarda-chuvas 75
>>FIGURA 27 - Figura 2 – Estimativas sobre mercado: dados históricos 77
>>FIGURA 28 - Distribuição de produtos acabados 89
>>FIGURA 29 - Comércio eletrônico 90

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>>FIGURA 30 - Importação e exportação 94


>>FIGURA 31 - Automação 95
>>FIGURA 32 - Gerenciamento de distribuição 98
>>FIGURA 33 - Grande quantidade de inventário 102
>>FIGURA 34 - Sustentabilidade 107

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SUMÁRIO

1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 13
UNIDADE 1 1.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 13
1.1.1 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 16
1.1.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 19
1.1.3 FUNÇÕES PRIMÁRIAS 19
1.1.4 FUNÇÕES SECUNDÁRIAS 22

CONCLUSÃO 26

UNIDADE 2 2 GESTÃO DE COMPRAS 28


2.1 INTRODUÇÃO 28
2.2 GESTÃO DE COMPRAS 29
2.2.1 O IMPACTO DO GERENCIAMENTO DE COMPRAS 31
2.2.2 HISTÓRIA E TENDÊNCIAS DENTRO DA GESTÃO DE COMPRAS 33
2.2.2.1 TENDÊNCIAS 37
2.3 OBJETIVOS DA FUNÇÃO DE COMPRAS 38
2.4 ESTRATÉGIA DE COMPRAS 40

CONCLUSÃO 43

UNIDADE 3 3 CONTROLE DE ESTOQUE 46


3.1 INTRODUÇÃO 46
3.2 CONTROLE DE ESTOQUE 47
3.3 NÍVEL DE ESTOQUE 49
3.3.1 CONTROLE DE ESTOQUE COMPUTADORIZADO 52
3.3.2 SEGURANÇA NO ESTOQUE 56

CONCLUSÃO 58

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SUMÁRIO 9
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4
4 REDE PERT CTM 60
UNIDADE
4.1 INTRODUÇÃO 60
4.2 MÉTODO PERT 61
4.2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DO MÉTODO PERT 61
4.2.2 A TÉCNICA PERT X CPM 63
4.2.2.1 O CAMINHO CRÍTICO 64
4.2.2.2 A CONSTRUÇÃO DA REDE PERT/CPM 64

CONCLUSÃO 72

UNIDADE 5 5 PREVISÃO DE DEMANDA 74


5.1 INTRODUÇÃO 74
5.2 PREVISÃO DE DEMANDA 75
5.2.1 TIPOS DE PREVISÃO DE DEMANDA 78
5.2.1.1 PREVISÃO QUALITATIVA 78
5.2.1.2 PREVISÃO QUANTITATIVA 79
5.2.2 PREVISÃO DE SAZONALIDADE E TENDÊNCIA 83
5.2.3 MELHORES PRÁTICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA 84

CONCLUSÃO 86

UNIDADE 6 6 INTRODUÇÃO
6.1 DISTRIBUIÇÃO
88
88
6.2 A EVOLUÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE VAREJO 90
6.3 DESAFIOS DA DISTRIBUIÇÃO 93
6.4 ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO 97
6.4.1 A DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA 100
6.4.2 DESAFIOS AO DESENVOLVER SUA REDE DE DISTRIBUIÇÃO 101
6.4.3 SUSTENTABILIDADE NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS 104

CONCLUSÃO 109

REFERÊNCIAS 110

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10 SUMÁRIO
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ICONOGRAFIA

ATENÇÃO ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
PARA SABER

SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS

GLOSSÁRIO QUESTÕES

MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS

ANOTAÇÕES CITAÇÕES

EXEMPLOS DOWNLOADS

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SUMÁRIO 11
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UNIDADE 1

OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:

> Explique o conceito


de administração de
materiais.

> Saiba distinguir


as funções da
administração de
materiais.

> Especifique o conceito


de compras.

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1 ADMINISTRAÇÃO DE
MATERIAIS
Com o advento da globalização, o gerenciamento das atividades que compõem a ca-
deia de suprimentos tornou-se mais complexo. Atualmente, uma empresa que opera
no Brasil pode ter as suas fábricas na China, no México, nos Estados Unidos ou em
Taiwan, e os seus clientes, por sua vez, podem estar em qualquer parte do mundo.
Muitas empresas, a fim de gerenciar as suas operações globais, podem terceirizar as
suas atividades da cadeia de suprimentos para organizações em todo o mundo.
A terceirização reduz o custo operacional, mas, quando não gerenciada efetivamen-
te, prova o contrário.

Nesse sentido, a Administração de Materiais é uma importante atividade logística


para as empresas, uma vez que se preocupa com as funções de gerenciamento que
suportam o ciclo completo de fluxo de material, desde a compra e o controle interno
dos materiais de produção, o planejamento e o controle do trabalho em processo, até
o armazenamento, a expedição e a distribuição do produto acabado. Um processo
eficaz de gerenciamento de materiais garante que os tipos corretos de materiais es-
tejam no lugar certo sempre quando necessário.

A Administração de Materiais se preocupa com o planejamento, a direção e o contro-


le do tipo, quantidade, localização, movimento e tempo de vários fluxos de materiais
usados e fabricados pelo processo produtivo. Sabemos que a globalização mudou
drasticamente a forma como as empresas administram os seus materiais, de modo
que possam alcançar novos clientes em novos mercados e, ao mesmo tempo, expor
os seus produtos, tornando-os mais competitivos.

1.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A Administração ou Gerenciamento de Materiais (FIGURA 1) é o processo que inte-


gra o fluxo de suprimentos para dentro e fora de uma organização de forma que a
mesma possa atingir um nível de serviço que garanta os materiais certos disponíveis
no lugar certo, no momento, na quantidade e na qualidade certa e pelo custo certo.

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SUMÁRIO 13
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

Inclui as funções de aquisição, manuseio e armazenamento de materiais, controle de


produção e estoque, embalagem, transporte e sistemas de informação associados e
a sua aplicação nos setores de fornecimento, fabricação, serviço e distribuição.

FIGURA 1 - REPRESENTAÇÃO FICTÍCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Fonte: Shutterstock, 2018

A Administração de Materiais é também responsável pelo gerenciamento de com-


pras, funções de controle de estoque, envio e recebimento, planejamento e adminis-
tração de orçamentos departamentais, planejamento, programação e controle da
produção. Pode ser definida ainda como uma função de não apenas receber, arma-
zenar e comprar materiais, mas uma função geral de uma organização ou a gestão
dos custos da organização. A sua abrangência, então, vai desde a aquisição até a dis-
tribuição ao usuário final, tendo como objetivo a satisfação do mesmo com um custo
mínimo de produção e de estoques. Nesse sentido, a Administração de Materiais está
presente em toda a cadeia de suprimentos, como podemos visualizar na figura 2.

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14 SUMÁRIO
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FIGURA 2 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fonte: Shutterstock, 2018

Na figura 2, percebemos que várias atividades fazem parte da logística e cadeia de


suprimentos e, como os materiais constituem de 60 a 70% das despesas em qual-
quer atividade, há a necessidade de que as empresas sejam eficientes em compras
e gestão de estoques, atrelando à demanda, de forma a atingir a produção desejada,
ao custo ótimo e no menor prazo, com atendimento ou superação das expectativas
do cliente ou consumidor.

Podemos encontrar algumas definições para Administração ou Gerenciamento de


Materiais, a saber:

• termo usado para conotar o controle do tipo, quantidade, localização, mo-


vimento e tempo de várias mercadorias usadas na produção por empresas
industriais;

• é o planejamento, direção, controle e coordenação das atividades que estão


relacionadas com os requisitos de materiais e estoque, desde o início até a sua
introdução no processo de fabricação;

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• é uma função básica do negócio, que agrega valor diretamente ao próprio


produto;

• engloba todas as atividades relacionadas com materiais, exceto aquelas dire-


tamente relacionadas ao projeto ou à fabricação do produto;

• lida com o controle e a regulação do fluxo de material em relação às mudan-


ças em variáveis como demanda, preço, disponibilidade, qualidade, prazos de
entrega etc..

A gestão de materiais é uma função importante de uma organização, que abrange


vários aspectos do processo de insumos, ou seja, trata de matérias-primas, aquisição
de máquinas e outros equipamentos necessários ao processo de produção e peças
de reposição para a manutenção da fábrica. Assim, em um processo de produção,
o gerenciamento de materiais pode ser considerado como um processo preliminar
para o processo de transformação.

Envolve planejamento e programação para a aquisição de bens materiais e de capital


com a qualidade e a especificação desejadas, a um preço razoável e no tempo neces-
sário. Também se preocupa com a exploração do mercado para que os itens a serem
comprados tenham informações atualizadas, armazenamento e controle de estoque,
inspeção do material recebido na empresa, operações de transporte e manuseio de
materiais e muitas outras funções.

1.1.1 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

As empresas gerenciam materiais usando conceitos enxutos (combate ao desperdí-


cio, filosofia Just in Time). Avaliam, ainda, o tempo que o material leva para fluir para
o cliente (interno ou externo) e documentam os custos em termos mensuráveis (va-
lores). O gerenciamento de materiais possui o gerenciamento dos “dados” para supri-
mento, programação de produção, níveis de estoque, programações de remessa etc..

Para eliminar o desperdício, a Administração de Materiais deve fazer parceria com a


Produção, Contabilidade e Tecnologia de Informação e assumir o papel principal na
apresentação de dados que mostram o desperdício relacionados a: estoque e super-
produção, material defeituoso, tempo de espera/fila, processamento excedido, sub/
superutilizado de ativos, layout e movimentos desnecessários, conforme figura 3.

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FIGURA 3 - DISPOSIÇÃO DE MATERIAIS ESTOCADOS

Fonte: Shutterstock, 2018

A Administração de Materiais não pode mais apenas “processar” as tarefas que envol-
vem o fluxo de material, mas levar os outros a “ver” os desperdícios nessas tarefas para
que possam ser melhorados.

O fluxo de material deve ser uniforme de acordo com a exigência de produção. Ne-
nhum material adicional deve entrar nos processos produtivos, e deve haver uma
coordenação com o departamento de produção. Como exemplo, podemos ver o flu-
xo de produção de um automóvel, conforme figura 4.

FIGURA 4 - FLUXO DE PRODUÇÃO DE UM AUTOMÓVEL

Fonte: Shutterstock, 2018

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Podemos perceber que, para que o fluxo tenha uma continuidade, há a necessidade
de coordenação das atividades de produção de forma a garantir o tempo que o pro-
duto em processo permanece em cada estágio de produção. Como o processo é au-
tomatização, o controle de estoque é mais que necessário de forma a não prejudicar
o andamento da produção.

O controle adequado do fluxo de material é indispensável para reduzir os custos des-


necessários e, por sua vez, o planejamento/aquisição de materiais deve estar de acor-
do com a necessidade do usuário e com o plano de produção, para que a acumulação
de estoque não seja absorvida, assim como a flutuação da produção seja absorvida.

A essência da Administração de Materiais é garantir que o fluxo de materiais seja feito


de tal maneira que nem os funcionários tenham que esperar os materiais, nem os
materiais tenham que esperar os funcionários. Esse conceito define que a gestão do
estoque é o objetivo principal da Administração de Materiais, para que sejam man-
tidos os níveis ideais, evitando a restrição e o bloqueio desnecessário dos recursos
financeiros da empresa. Sendo assim, a Administração de Materiais envolve as se-
guintes atividades:

1. planejamento e programação para compra de materiais;

2. controle de estoque;

3. recebimento e emissão de material;

4. transporte e manuseio de material.

Dessa forma, podemos definir os objetivos fundamentais da Administração de Mate-


riais como primários e secundários.

Objetivos primários:

• disponibilização (fornecimento) de materiais em quantidade e qualidade es-


pecificadas, ao menor custo;

• manutenção da continuidade do fornecimento;

• minimização de investimentos em materiais e custos de estoque, garantindo


alto giro de estoque;

• seleção e especificação correta do material e dos componentes da cadeia de


suprimentos;

• análise e padronização da requisição do departamento de compras.

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Objetivos secundários:

• compra de itens de uma fonte confiável, a preço econômico;

• redução de custos através do uso de várias técnicas, como redução de varie-


dade, padronização e simplificação, análise de valor, controle de estoque, pes-
quisa de compras etc.;

• coordenação das funções como planejamento, programação, armazenamen-


to e manutenção de materiais.

Os resultados esperados, em relação aos objetivos, podem ser listados como:

• fornecimento regular e ininterrupto de matérias-primas para assegurar a con-


tinuidade da produção;

• aumento da produtividade gerado pela economia nas compras e pela mini-


mização do desperdício;

• redução dos custos de armazenamento e controle de estoque;

• aumento do lucro, em decorrência da minimização do custo de produção;

• compra de itens da melhor qualidade pelo preço mais competitivo.

1.1.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

As principais funções do gerenciamento de materiais são necessárias para atender


aos objetivos principais. Elas dividem-se em primárias e secundárias.

1.1.3 FUNÇÕES PRIMÁRIAS

As funções primárias referem-se aos sistemas de Planejamento das Necessidades de


Material (Material Requirements Planning - MRP), ao arranjo e controle de estoques, ao
fluxo e fornecimento de materiais e ao controle da qualidade e eficiência do sistema.

Planejamento das Necessidades de Material (MRP)

É um planejamento e inventário de produção com base em um sistema computado-


rizado que surgiu na década de 1970. O Planejamento das Necessidades de Material

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(MRP) se preocupa com o agendamento de produção e controle de estoque, isto é,


um controle de materiais que visa a estabelecer níveis de estoque adequados e a
assegurar as suas disponibilidades no processos de produção. O MRP é aplicável em
situações de vários itens com listas de materiais complexas. Os principais objetivos de
um sistema MRP são:

• garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para a pro-


dução planejada e para a entrega ao cliente;

• manter o menor nível possível de estoque;

• planejar atividades de fabricação, cronogramas de entrega e atividades de


compras.

Exemplo:

Se um automóvel possui cinco pneus, é claro que, para a venda de 100 automóveis,
serão necessários 500 pneus. Nesse sentido, o sistema MRP trabalha com a liberação
de ordens de compra e de produção, então, caso seja fechada a venda de 100 auto-
móveis, por meio do planejamento do sistema MRP, são liberadas ordens de compra
(na data e quantidade especificada) dos pneus que serão necessários para a entrega
dos 100 automóveis.

O MRP é especialmente adequado para as configurações de fabricação em que a


demanda de muitos dos componentes e subconjuntos depende das demandas de
itens que enfrentam demandas externas (demanda independente). O mesmo auto-
móvel do exemplo anterior é um item de demanda independente, ou seja, depende
somente do mercado e, por isso, a sua demanda é prevista. Em contraste, a demanda
por componentes usados para fabricar itens finais depende das demandas dos itens
finais (demanda dependente). Nesse caso, citamos os pneus do exemplo anterior, e a
sua demanda é calculada: como sabemos que, para cada automóvel, são necessários
cinco pneus, para qualquer quantidade demandada por automóveis, basta multipli-
car o valor por cinco. As distinções entre demandas independentes e dependentes
são importantes na classificação de itens de estoque e no desenvolvimento de siste-
mas para gerenciar itens dentro de cada classificação de demanda. Os sistemas MRP
foram desenvolvidos para lidar melhor com os itens de demanda dependente. As três
principais entradas de um sistema MRP são a programação mestre de produção, os
registros da estrutura do produto e os registros de status do estoque, sem as quais o
sistema não funciona.

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Arranjo e Controle de Estoque

O arranjo de estoque significa a compra de materiais a serem armazenados antes de


entrar no estágio de produção ou vendidos, de forma que o custo da ação seja zero.
Os estoques podem ser de matéria-prima, bens adquiridos, componentes acabados
etc.. O controle de estoque é responsabilidade do departamento de gerenciamento
de materiais, do departamento de produção e do departamento de vendas. É sem-
pre importante garantir que o estoque, em diferentes níveis, seja mantido, que as
matérias-primas estejam disponíveis em cada nível e que haja um fluxo adequado
de materiais de uma instalação de produção para outra em todos os níveis de uma
empresa de manufatura.

Fluxo Contínuo e Eficaz e Fornecimento de Materiais

O material requerido por todos os centros de produção e outros departamentos da


empresa deve ser assegurado para a sua continuidade no fluxo e no fornecimento
pelo departamento de gerenciamento de materiais. Muitas vezes, estoques baixos
ou zero levam a rupturas de estoque e paradas na produção. O importador ou a fal-
ta de ferramentas de manuseio de materiais também podem levar a obstáculos no
fornecimento de material. Alternativamente, opções ou sistemas de fornecimento
de emergência podem ser implantados para garantir a continuidade nas linhas de
produção. Flutuações na demanda e capacidade de produção são os fatores críticos.
Para acompanhar as mudanças nas demandas e percepções do consumidor, a ge-
rência precisa manter a continuidade nas produções e controlar o fluxo de forneci-
mento de materiais e distribuições em diferentes instalações de produção e outros
departamentos relacionados em uma organização. Por exemplo, se cada automóvel
precisa de cinco pneus, a empresa pode optar por comprar uma margem de 10% a
mais para evitar imprevistos, como pneus avariados e que não podem ser usados na
produção.

Controle de Qualidade do Material

A qualidade dos produtos acabados fabricados dependerá da qualidade da maté-


ria-prima utilizada na fabricação desses produtos. Portanto, a compra da qualidade
correta dos materiais é, de fato, muito importante. A qualidade dos materiais pode
ser medida através de inspeção adequada, especificação, controle de qualidade, sim-
plificação e padronização. Os componentes e peças podem ser assegurados quanto
à confiabilidade por seu tamanho e dimensões dentro dos limites de tolerância.

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SUMÁRIO 21
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Eficiência do Sistema

Essa função verifica a eficiência do sistema que está sendo usado. Se o sistema utili-
zado para o gerenciamento de materiais for ineficaz, os objetivos acima não podem
ser atingidos, independentemente do procedimento adotado. Para que as coisas se-
jam mantidas de forma eficaz, conforme planejado para o gerenciamento de mate-
riais, um controle efetivo deve estar presente para cada processo no departamento.
Os Sistemas de Informação Gerencial são um mecanismo de controle de feedback
e devem ser adotados, em todas as etapas, para organizar a gestão e o desempenho
dos funcionários e alcançar os melhores resultados.

1.1.4 FUNÇÕES SECUNDÁRIAS

Os objetivos secundários só podem ser cumpridos através das seguintes funções se-
cundárias importantes da gestão de materiais: padronização, desenvolvimento de
produto, decisões de fabricação e compra, codificação e classificação de materiais
(FIGURA 5), estimativa e planejamento.

FIGURA 5 - DISPOSIÇÃO DE MATERIAIS ESTOCADOS

Fonte: Shutterstock, 2018

Padronização e Generalização

O departamento técnico de uma organização, que vem após o processo do departa-


mento de produção, determina os padrões e as especificações de diferentes tipos de

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materiais. O termo “padrão” engloba as alterações de tamanho e variedade, a quali-


dade e a permutabilidade de componentes e produtos. Padrão ou simplificação ga-
rante a utilização adequada dos materiais e diminui o desperdício. Materiais padrão
também podem ser aproveitados com custos econômicos. Também ajuda o depar-
tamento de compras a selecionar os materiais e os fornecedores de quem eles pre-
cisam ser comprados. Se houver menor variedade de materiais a serem comprados
e armazenados, isso economiza tanto os tipos de investidores quanto os custos de
transportar esses estoques para as lojas. A fabricação de um produto padrão garante
o custo total de produção. Por exemplo, as especificações de dimensões de peças,
paletas de cores e tempos de produção são essenciais para não haver discrepâncias
e erros na produção.

Desenvolvimento de Produto

As vendas de produtos podem ser impulsionadas com a sua variedade e funciona-


lidade. Com a ajuda de sistemas computadorizados avançados, como o Computer
Aided Design (CAD), o produto pode ser projetado de maneira diferente, com uma
variedade de opções, e, ainda assim, um ritmo acelerado. Por exemplo, quando aces-
samos um site de uma concessionária de veículos novos, é possível, por meio de um
sistema de informação, modificarmos cores, incluirmos acessórios e outros compo-
nentes antes de decidirmos sobre a compra. Outro desenvolvimento de tecnologia
na manufatura é o computador Aided Manufacturing (CAM), que pode trazer varie-
dade e flexibilidade a um produto. O departamento de gerenciamento de materiais
deve então executar, conforme o uso das faixas de material, e produzir variedade de
componentes e, portanto, garantir a entrega desse material.

Decisões de Fabricação e Compra

As decisões de fabricação e compra fazem parte das decisões políticas da adminis-


tração. A capacidade da organização e outras instalações desenvolvidas para produzir
uma variedade de itens devem ser o objetivo principal e a atividade de planejamento
mais importante de toda organização. No entanto, quando uma organização cresce
rapidamente, as suas vendas também aumentam no mesmo ritmo e, nesse caso, é
importante tomar uma decisão sobre se a organização deve comprar as peças ou
expandir suas instalações para acompanhar o aumento da demanda e das vendas
e as decisões de estoque (quanto estocar, onde estocar). Essa também é uma deci-
são importante para o departamento de gerenciamento de materiais e auxiliares na

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SUMÁRIO 23
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seleção de fornecedores, de modo que os itens possam ser comprados a preços re-
duzidos, o que chamamos de lote econômico: quanto mais se compra, menor pode
ser o valor unitário do item comprado. As decisões de fabricação e compra podem
ser amplamente influenciadas pela avaliação do material, sua disponibilidade, aqui-
sição, seleção de material alternativo e controle de estoque, e são tomadas com base
na economia de custo e na análise de custo-benefício desenvolvida pela organização
pelo uso da capacidade de produção futura de habilidades, mão de obra e máquinas
disponíveis na fábrica.

Codificação e Classificação de Materiais

Uma das funções importantes da gestão de materiais, a codificação e classificação de


materiais fornece suporte ao departamento de produção e compras de uma organi-
zação. Os materiais são classificados através de um método simples, porém padrão,
como a Análise ou Curva ABC, para fabricar o produto ou vender vários produtos.
Esse método é usado por muitas organizações para fins de classificação e arma-
zenamento de materiais, que são identificados por seus códigos e nomenclaturas.
Os métodos de codificação devem ser usados por todas as empresas para verificar a
variedade de materiais, as suas quantidades e os seus custos.

A curva ABC é também chamada de Curva 80-20, proveniente da análise de


Pareto. Esse método classifica os estoques identificando quais são os produtos
mais importantes em termos de valores, espaço em armazéns e quantidade.

Estimativa e Planejamento

O MRP pode ser implementado por meio de estimativas precisas de vendas e de-
manda de produtos no setor. Flutuações de mercado devem ser consideradas para
fazer qualquer controle de produção. O departamento de gerenciamento de mate-
riais pode fazer uso de um dos métodos de previsão que fornece resultados produti-
vos para a organização. Prever a demanda futura de vendas ajuda no planejamento
do fornecimento de materiais.

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Para facilitar o planejamento, a direção, o controle e a coordenação de várias ativi-


dades relacionadas aos materiais de uma empresa, deve haver um departamento
separado de gerenciamento ou de Administração de Materiais. Na atualidade, esse
departamento fica em função da organização logística da empresa , uma vez que
engloba todo o fluxo de materiais para clientes internos e externos, se relacionando
com diferentes áreas em uma empresa e toda a cadeia produtiva. Dessa forma, deve
haver sempre uma coordenação e cooperação adequadas entre os diferentes depar-
tamentos e os departamentos funcionais de materiais para otimizar as operações de
gerenciamento de materiais. Para ser eficaz, o objetivo da função de materiais deve
ser maximizar a produtividade destes.

Uma abordagem integrada para a gestão de materiais, ou seja, o planejamento e o


controle de materiais devem olhar para as áreas problemáticas de forma coordena-
da, a fim de maximizar a eficácia da gestão de materiais. Nesse sentindo, podemos
elencar as áreas importantes para melhorar o planejamento e o controle de materiais
como sendo: análise de valor e análise de preço de compra, planejamento e controle
de materiais (controle de estoque), armazenagem e controle, gestão de resíduos e
manuseio de materiais.

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SUMÁRIO 25
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

CONCLUSÃO
Podemos concluir que a Administração de Materiais é uma importante atividade lo-
gística para as empresas, uma vez que se preocupa com as funções de gerenciamen-
to que suportam o ciclo completo de fluxo de material, desde a compra e o contro-
le interno dos materiais de produção, o planejamento e o controle do trabalho em
processo, até o armazenamento, a expedição e a distribuição do produto acabado.
O Gerenciamento ou Administração de Materiais é uma abordagem para planejar,
organizar e controlar todas as atividades, principalmente aquelas relacionadas ao
fluxo de materiais em uma organização. Dessa forma, o escopo da Administração de
Materiais varia muito de empresa para empresa e pode incluir planejamento e con-
trole de materiais, planejamento de produção, compras, controle de estoque, movi-
mentação de materiais na fábrica e gerenciamento de resíduos. Um processo eficaz
de gerenciamento de materiais garante que os tipos corretos de materiais estejam
no lugar certo sempre quando necessário.

Nesta unidade, vimos também que há um sistema muito importante para a adminis-
tração de materiais, denominado Sistema MRP ou Planejamento das Necessidades
de Materiais. Esse sistema se preocupa com o agendamento de produção e controle
de estoque, isto é, um controle de materiais que visa a estabelecer níveis de estoque
adequados e a assegurar as suas disponibilidades nos processos de produção. Por
fim, concluímos que a essência da Administração de Materiais é garantir que o fluxo
de materiais seja feito de tal maneira que nem os funcionários tenham que esperar os
materiais, nem os materiais tenham que esperar os funcionários. Esse conceito, em si,
define que a gestão do estoque é o objetivo principal da Administração de Materiais.

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UNIDADE 2

OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:

> Defina o conceito de


compras.

> Identifique os objetivos


da gestão de compras.

> Explique estratégia de


compras.

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2 GESTÃO DE COMPRAS

2.1 INTRODUÇÃO

Compras é o processo de obtenção dos bens e/ou serviços que a empresa precisa
para cumprir o seu modelo de negócios. Algumas tarefas envolvidas pela aquisição
incluem o desenvolvimento de padrões de qualidade, o financiamento de compras,
a negociação de preço, a compra de mercadorias, o controle de estoque e o des-
carte de produtos residuais, como as embalagens. No processo geral da cadeia de
suprimentos, a aquisição é interrompida assim que a empresa possui a mercadoria.
Para obter lucro, o custo desta aquisição deve ser menor do que o valor pelo qual a
empresa pode vender os bens produzidos, considerando ainda os custos associados
ao processamento desses bens.

Uma cadeia de suprimentos consiste em todos os envolvidos em colocar o seu produ-


to nas mãos de um cliente. Inclui coletores de matéria-prima, fabricantes, empresas
de transporte, armazéns atacadistas, funcionários internos, almoxarifados e entrega-
dores. Também inclui as tarefas e as funções que contribuem para mover esse produ-
to, como controle de qualidade, marketing, aquisição e terceirização. Usando a analo-
gia acima, a cadeia de suprimentos pode ser considerada a cadeia inteira, enquanto
a aquisição e o abastecimento são partes da cadeia de suprimentos.

A aquisição é o processo de obter os bens de que você precisa, enquanto a cadeia


de suprimentos é a infraestrutura (extensiva, em muitos casos) necessária para obter
esses bens.

Intensas pressões competitivas (preços baixos, melhor qualidade, salários competi-


tivos) forçam as empresas a reexaminarem a sua abordagem de gerenciamento de
fornecedores e a sua base de fornecimento. Uma das estratégias utilizadas pelas em-
presas é a terceirização de componentes e serviços, principalmente no que se refere
à gestão de fornecedores, ou seja, a terceirização da área de compras. Além disso,
muitas das atividades tradicionais de desenvolvimento interno foram encaminhadas
para os fornecedores, como acontece nos supermercados com o estoque gerenciado

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pelo fornecedor. Assim, a compra é, cada vez mais, considerada uma arma estraté-
gica, centrada em sua capacidade de criar relacionamentos colaborativos para obter
vantagem competitiva. Parcerias com fornecedores podem ter uma forte influência
positiva no desempenho da empresa através do desenvolvimento de recursos con-
juntos e da troca de conhecimento valioso com esses parceiros individuais.

Um mito na gestão da cadeia de suprimentos é que a compra se tornará menos


importante, o que não é verdade; analisar os gastos com oportunidades de econo-
mia de custos, negociar e selecionar fontes confiáveis de suprimento sempre será
crítico, uma vez que interferem nos custos logísticos totais, impactam no lucro e pro-
porcionam vantagem competitiva para a organização. No entanto, o profissional de
compras pode esperar que o seu papel se expanda para incluir o gerenciamento de
funções que foram separadas no passado, ou seja, a importância e o entendimento
da área como foco estratégico. Essas funções incluem gerenciamento de estoques,
logística interna, armazenamento e outras mais relacionadas ao lado de entrada ou
de pré-produção da cadeia de suprimentos (aquisição). Atualmente, devido à essa
função expandida, a área de compras é, geralmente, chamada de gerenciamento de
compras e suprimentos.

2.2 GESTÃO DE COMPRAS

Não existem muitas definições de Gestão de Compras, no entanto, podemos fazer


uma relação com o conceito de compras estratégicas (FIGURA 1), que são frequente-
mente descritas e definidas como as atividades de compras vinculadas ao processo
de planejamento estratégico corporativo, ou, segundo Carr e Smeltzer (1997),

aquisição estratégica é o processo de planejar, implementar, avaliar e contro-


lar as decisões de compra estratégicas e operacionais para direcionar todas
as atividades da função de compras para oportunidades consistentes com
as capacidades da empresa para atingir suas metas de longo prazo (CARR;
SMELTZER, 1997).

Vamos utilizar esse conceito para gestão de compras, ou seja, um conceito de ge-
renciamento de compras estratégicas. O Gerenciamento de Compras está, então,
localizado no limite entre a rede de negócios externa e a rede interna de uma orga-
nização corporativa.

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FIGURA 6 - COMPRAS: ÁREA ESTRATÉGICA

Fonte: Shutterstock, 2018

A rede de negócios é definida como uma rede de atividades composta de recursos e


atores. No lado interno, as atividades são frequentemente representadas por proces-
sos dentro da própria organização, e os recursos são geralmente de propriedade da
empresa, como exemplos, os funcionários ou departamentos dentro da organização
corporativa, as máquinas e os equipamentos. No lado externo da rede da indústria,
encontram-se as atividades representadas por fornecedores, concorrentes, clientes e
a sociedade como um todo.

Partimos do pressuposto de que comprar significa o ato de adquirir algo (uma mer-
cadoria) de alguém (um fornecedor) mediante o pagamento (recurso financeiro).
Pode ser entendido também como uma transação. Ao pensar em compras, devemos
entender que os objetivos da empresa devem estar correlacionados com a função
de gerenciamento de compras para melhorar o desempenho geral dos negócios,
ou seja, temos que comprar o que será utilizado na produção do bem ou do serviço.
E como a compra é realizada por tantas mãos diferentes em uma empresa, sempre
há espaço para erros. Por esse motivo, é imperativo considerar a função de geren-
ciamento de compras como uma das mais importantes, pois afeta diretamente a

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lucratividade dos negócios. Sempre é bom lembrar que uma empresa não poderá
sobreviver se o preço de aquisição for maior do que o preço obtido com a venda do
produto ou serviço. Logo, é essencial que as mercadorias sejam compradas (FIGURA 7)
com o melhor preço e qualidade para proporcionar o maior lucro para a empresa.

FIGURA 7 - ORDEM DE COMPRA

Fonte: Shutterstock, 2018

A compra é uma atividade gerencial que vai além do simples ato de comprar. Inclui
pesquisa e desenvolvimento para a seleção adequada de materiais e fontes, acom-
panhamento para garantir a entrega em tempo hábil, inspeção para garantir quan-
tidade e qualidade e controle de tráfego, recebimento, armazenamento e operações
contábeis relacionadas às compras.

2.2.1 O IMPACTO DO GERENCIAMENTO DE COMPRAS

A Gestão de Compras tem um impacto positivo no desempenho financeiro da em-


presa (FIGURA 8), independente do seu tamanho (pequena, média ou grande) e
acredita-se que a maioria das empresas reconhece a importância das compras estra-
tégicas, uma vez que gastam uma grande porcentagem de suas vendas em insumos
comprados. No entanto, a gerência deve entender melhor a importância da Gestão
de Compras, a necessidade do envolvimento do fornecedor, tornando-os parceiros, e
a relação das compras estratégicas com o desempenho financeiro da empresa.

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FIGURA 8 - DESEMPENHO FINANCEIRO DE UMA EMPRESA

Fonte: Shutterstock, 2018

A estratégia de compra deve fazer parte da estratégia corporativa geral. O movimento


em direção ao abastecimento em nível global, as mudanças rápidas na tecnologia e
o aumento da concorrência exigem que a área de compras assuma mais responsabi-
lidade no planejamento e na implementação de estratégias para apoiar a estratégia
corporativa geral, ou seja, é necessário rever fornecedores, preços de compra, tempo
de entrega, entre outros.

Estágio 1 - Passivo

O processo de compra normalmente inicia por meio de solicitações de outros de-


partamentos da organização. Muitas das atividades e processos de compras são ge-
renciados por outras funções totalmente diferentes das funções de compra dentro
da organização, ou seja, da área de compras. Por exemplo: uma área administrativa
encaminha para o setor de compras uma solicitação para compra de materiais admi-
nistrativos (papel A4, lápis, caneta, entre outros). Essa solicitação, no entanto, precisa
ser aprovada pela gerente de área antes de ser encaminhada.

Estágio 2 - Independente

Estágio em que os departamentos de compras gastam um tempo considerável ten-


tando profissionalizar a própria função de compras, introduzindo sistemas computa-
dorizados de informação, programas de fornecedores formalizados e links de comu-
nicação. Por exemplo, a instalação de sistemas de informação em que o funcionário
faz a solicitação de compras direto no sistema e o gerente aprova também direta-
mente no sistema.

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Estágio 3 - Suporte

Os departamentos de compras são vistos pela alta administração como funções es-
senciais de negócios. Espera-se que o departamento de compras apoie e fortaleça
a vantagem competitiva da empresa fornecendo informações oportunas a todos os
departamentos sobre, por exemplo, possíveis mudanças no preço e na disponibi-
lidade de bens e serviços que possam afetar os objetivos estratégicos da empresa.
Por meio de um sistema de informação integrado, como é o caso do sistema Enter-
prise Resource Planning (ERP), é possível acompanhar informações sobre fornecedo-
res, preços, entre outros.

Estágio 4 - Integrador

Nesse estágio, o sucesso competitivo da empresa depende significativamente das


capacidades do pessoal do departamento de compras, que tem o status alterado
de facilitador para status funcional, ou seja, eles têm autonomia para fechar a com-
pra sem aprovação direta do gestor. Esse processo de desenvolvimento deve ser im-
plementado, apoiado e orientado de forma significativa pela administração, tendo
como princípio a perspectiva de longo prazo, ou seja, o departamento de compras é
visto como departamento estratégico.

Podemos notar, portanto, que a Gerência de Compras deve ser tratada em um nível
estratégico dentro da organização corporativa e que o departamento de compras
deve ser gerenciado e usado, pois representa uma parte importante da empresa.

2.2.2 HISTÓRIA E TENDÊNCIAS DENTRO DA GESTÃO


DE COMPRAS

A função compras, na década de 1960 (FIGURA 9), era uma função negligenciada
na maioria das empresas porque acreditava-se que a mesma não era importante ou
relevante para os problemas comuns. Desde essa década até meados da década de
1980, em particular, o papel estratégico da compra e da gestão de compras recebeu
considerável atenção à medida que as empresas começaram a perceber a impor-
tância da compra de insumos em sua organização. O papel da compra mudou de
uma parte não considerada importante da organização para um papel e um recurso
estratégico dos mais importantes da empresa.

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FIGURA 9 - MÁQUINA REGISTRADORA UTILIZADA NO SÉCULO XX PARA


ENTRADA DE VALORES FINANCEIROS

Fonte: Shutterstock,

A partir da década de 1980, a função de compras começou lentamente a ganhar


visibilidade em empresas de todo o mundo, isso porque as falhas na atividade eram
comuns (compra em quantidade acima do necessário, preços mais altos, qualidade
de matéria-prima abaixo do esperado, tempo de entrega acima do previsto, entre
outros). Os gerentes não conseguiam entender o papel crítico da compra e, portanto,
não se concentravam em seus problemas e estratégias. Antes das crises petrolíferas
de 1973-74, a alta gerência das empresas via a área de compras como tendo um
papel passivo na organização empresarial. Mas um ponto importante no reconhe-
cimento da estratégia de compras ocorreu quando Michael Porter, um professor da
área de Administração e Economia da Harvard Business School, por volta da década
de 1980, enfatizou a importância do comprador em seu modelo das cinco forças que
impactam a natureza competitiva de uma indústria.

Curiosidade

Para Michael Porter, as estratégias das empresas devem ser


traçadas observando a rivalidade entre os concorrentes, o
poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, os no-
vos entrantes e os produtos substitutos.

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O final da década de 1970 e o início dos anos 80 marcaram o começo de uma mu-
dança de atitude em relação à inclusão do papel de compras na estratégia corporati-
va. A área de compras assumiu uma função de apoio, garantindo que a qualidade do
fornecedor atendesse aos padrões exigidos para a produção e, nos anos 90, aconteceu
um movimento em direção à integração das compras no processo de planejamento
estratégico da empresa. Atualmente, a capacidade do departamento de compras de
impactar o planejamento estratégico aumentou em várias empresas.

A Gestão de Compras sofreu um alto grau de mudança desde o seu estado negligen-
ciado nos anos 60. Isso é particularmente verdadeiro para os anos 90, quando houve
uma grande mudança de opinião em relação às compras. De acordo com uma pes-
quisa anual realizada na Michigan State University, a percepção da importância dos
fornecedores e das compras/terceirização aumentou significativamente durante a
década de 1990 e foi amplamente reconhecida pelos gerentes executivos no final da
mesma década. Nessa época, pesquisas demonstraram que o desempenho das fun-
ções de compras, de fato, afetava o desempenho geral da empresa e que deveria ser
considerado como parte da estratégia corporativa. Essa tendência foi provavelmente
apoiada pelo aumento do status do Supply Chain Management ou Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos na década de 1990.

O aumento da importância do fornecedor na gestão de compras é resultado de, ao


menos, cinco fatores que afetam a maioria das indústrias:

• a necessidade de controlar os custos unitários;

• a necessidade de reduzir o custo total de aquisição;

• a crescente influência que os fornecedores têm na capacidade do comprador


de responder aos clientes finais, especialmente porque isso afeta os requisitos
relacionados ao tempo;

• a dependência crescente de menos fornecedores; e

• a disposição dos compradores de confiar nos fornecedores para projetar e


construir subconjuntos e subsistemas inteiros.

A mudança, desde 1990, nas responsabilidades da área de compras revelou um mo-


vimento, em grande escala, longe dos compromissos táticos e do movimento em
direção à tarefas estratégicas ou que agregam valor. A década de 1990 também viu
a consolidação do Electronic Data Interchange (EDI) ou Troca Eletrônica de Dados

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(FIGURA 10). O uso desses sistemas cresceu anualmente e o aumento do uso de sis-
temas de informação foram classificados entre as cinco principais tendências mais
significativas da época, além da terceirização da área de Tecnologia da Informação
(TI). Durante esse período, a ênfase também cresceu no uso de equipes multifuncio-
nais para dar suporte às decisões de fornecimento, como avaliação, seleção e geren-
ciamento de fornecedores. No entanto, ainda havia muitas empresas que não conse-
guiam estabelecer essas equipes apesar de sua disposição.

FIGURA 10 - REPRESENTAÇÃO DO EDI

Fonte: Shutterstock, 2018

Em 1990, o número de empresas que tinham equipes multifuncionais era pequeno,


isso porque, no mesmo movimento da implantação de sistemas de informação, havia
a necessidade de dispêndio de altos recursos financeiros. No entanto, no início dos
anos 2000, principalmente com o advento da globalização, esse número havia au-
mentado consideravelmente, porque, além da disseminação da internet, as soluções
ficaram mais acessíveis em termos de valores financeiros, e a mão de obra passou a
se especializar na área.

A década de 1990 também testemunhou um foco maior no conceito de responsabi-


lidade social corporativa, bem como no conceito das compras verdes ou ambientais.
No final da década e no início dos anos 2000, os esforços de compras verdes ainda
eram, em grande medida, reativos, ou seja, improvisados. Havia também muitos obs-
táculos, principalmente econômicos, que impediam que as compras verdes se tor-
nassem efetivas. Atualmente, isso já é uma realidade.

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2.2.2.1 TENDÊNCIAS

Há evidências de uma maior dependência de fornecedores para tecnologia de pro-


dutos. De acordo com o estudo realizado na Michigan State University, a dependên-
cia de fontes externas para tecnologia de produtos aumentou de 37% para 44%,
entre 1993 e 1997, em todo o mundo. Concentrar-se em competências e tecnologias
essenciais (FIGURA 11) e uma ênfase crescente na terceirização de processos não
essenciais são fatores que contribuíram para o crescimento da dependência externa.

FIGURA 11 - IMPLEMENTAÇÃO DE TECNOLOGIA PARA A ATIVIDADE DE COMPRAS

Fonte: Shutterstock, 2018

Além disso, a pressão para incluir a mais recente tecnologia em projetos de produtos
torna a contribuição do fornecedor cada vez mais importante. Durante a década de
1990, o percentual de contratos de longo prazo, bem como o percentual do valor
do recurso financeiro movimentado por contratos de longo prazo, aumentaram e
essa tendência enfatiza a gestão de relacionamentos com os principais fornecedores,
além do estabelecimento de alianças estratégicas entre as empresas.

Uma inovação que surgiu com o advento da internet foi o e-commerce que, embora
tenha começado na década de 1970, tornou-se popular a partir da década de 1990.
O e-commerce permite aos consumidores trocar eletronicamente bens e serviços

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Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

sem barreiras de tempo ou distância. O comércio eletrônico se expandiu rapidamen-


te nos últimos cinco anos e a previsão é que continue nesse ritmo ou, até mesmo,
acelere. Em um futuro próximo, as fronteiras entre o comércio “convencional” e o
comércio “eletrônico” tornar-se-ão cada vez mais turvas à medida que mais e mais
empresas mudem seções de suas operações para a internet.

O Business to Business ou B2B refere-se ao comércio eletrônico entre empresas e


não entre uma empresa e um consumidor, por exemplo, quando uma montadora
de automóveis adquire peças de uma empresa que produz peças ou quando uma
concessionária de automóveis vende os mesmos para uma locadora de carros, como
a Localiza. As empresas B2B geralmente lidam com centenas ou até milhares de ou-
tras empresas, seja como clientes ou fornecedores. Realizar essas transações eletro-
nicamente fornece grandes vantagens competitivas sobre os métodos tradicionais.
Quando implementado corretamente, o comércio eletrônico é muitas vezes mais
rápido, mais barato e mais conveniente do que os métodos tradicionais de troca de
bens e serviços.

Transações eletrônicas existem, há algum tempo, na forma de Electronic Data In-


terchange (EDI) ou Intercâmbio Eletrônico de Dados. O EDI exige que cada fornece-
dor e cliente configure um link de dados dedicado, entre eles, em que o comércio
eletrônico fornece um método econômico para as empresas configurarem vários
links externos que podem ser acessados fora do ambiente da empresa. O comér-
cio eletrônico também levou ao desenvolvimento de mercados eletrônicos, onde
os fornecedores e clientes em potencial são reunidos para conduzir um comércio
mutuamente benéfico.

2.3 OBJETIVOS DA FUNÇÃO DE COMPRAS

A contribuição dos profissionais de compras para o sucesso de uma empresa vai


além de fazer a compra certa, no momento certo, pelo preço certo e pela fonte certa.
O processo de compras envolve ainda o atendimento aos requisitos de negócios por
meio do controle de custos e da manutenção de relacionamentos entre empresas,
clientes e fornecedores. Estratégias e táticas eficazes de gerenciamento de compras
ajudam as empresas a atingir os principais objetivos de negócios.

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São objetivos da função de compras:

a) reduzir custos: obter o menor preço para um determinado produto ou serviço


pode não ser fácil, mas os compradores se esforçam para economizar dinheiro para
os seus negócios, obtendo os melhores preços e condições gerais. Capitalizar incen-
tivos e descontos que os fornecedores oferecem é importante, assim como nego-
ciar termos contratuais favoráveis que melhoram o fluxo de caixa, prolongando o
pagamento, reduzindo os custos de longo prazo, reduzindo o desperdício e evitan-
do produtos defeituosos. Por exemplo, quando uma empresa compra em grandes
quantidades, é papel do comprador negociar o menor preço unitário em virtude da
quantidade comprada;

b) cartela de fornecedores: gastar muito com um fornecedor é arriscado. Se esse for-


necedor tiver problemas para cumprir as suas obrigações ou aumentar os seus pre-
ços significativamente, a empresa que depende dele pode ter que atrasar a entrega
de mercadorias para os seus clientes ou aumentar os seus preços, o que poderia
comprometer a entrega dos seus produtos ou serviços. Assim, garantir a segurança
do suprimento expandindo a base de fornecedores é um objetivo fundamental para
a gestão de compras, ou seja, ter uma cartela de fornecedores para a opção de esco-
lha. Por exemplo, uma farmácia deve manter medicamentos genéricos para que não
falte determinado tipo de medicamento na prateleira;

c) cumprir requisitos de negócios: fazer negócios com os fornecedores certos pode


impactar tanto o preço quanto o fornecimento. As empresas podem solicitar que os
fornecedores ofereçam suporte após a compra ou aquisição de determinados pro-
dutos. Por exemplo, quando uma empresa adquire um sistema de informação pode
ser negociado que os fornecedores disponibilizem pessoal técnico, no ambiente da
empresa, para resolução imediata de problemas relacionados ao funcionamento e à
programação dos sistemas;

d) inovação: profissionais de compras podem apoiar o crescimento da sua empresa


obtendo soluções inovadoras para problemas e oportunidades de negócios. Eles o
fazem trabalhando de perto com fornecedores, compartilhando as necessidades da
sua empresa e explorando como os fornecedores podem ajudar. Juntos, eles podem
desenvolver tecnologias e produtos melhores para os clientes e refinar os processos
que permitem que eles forneçam bens e serviços com mais eficiência. Como exem-
plo, podemos citar as montadoras de carros que trabalham diretamente com forne-
cedores de peças para melhorar a qualidade dos produtos (peças e acessórios);

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e) gerenciar relacionamentos internos: os profissionais de compras podem trabalhar


com praticamente qualquer pessoa em uma empresa. Eles podem lidar com repre-
sentantes dos departamentos de marketing, finanças e logística, para citar apenas
alguns. A compra conecta departamentos e alinha os seus esforços na busca dos
objetivos gerais da empresa. Por exemplo, um médico pode tratar diretamente com
o fornecedor sobre especificações de determinado equipamento a ser adquirido por
um hospital. Essa relação é importante de forma que a negociação envolva não só o
preço, mas também a qualidade e as características técnicas do produto, que podem
ir além da qualificação do comprador;

f) gastar com controle e sabedoria: as compras geralmente respondem por mais da


metade dos gastos de uma empresa. Investir corretamente no processo de compras
pode ajudar uma empresa a expandir a sua participação de mercado e a aumentar
as suas vendas, permitindo que ela traga produtos de qualidade para o mercado
primeiro que os concorrentes. O gerenciamento de compras também pode me-
lhorar a lucratividade, desenvolvendo com eficiência esses produtos e serviços por
meio da colaboração com fornecedores que investem de forma semelhante no su-
cesso da empresa. Por exemplo, a turbina em uma aeronave representa um valor
alto no custo total, logo, é necessário que se negocie o preço do produto de forma
a minimizar os custos.

2.4 ESTRATÉGIA DE COMPRAS

É melhor deixar as estratégias de compras para um indivíduo treinado profissional-


mente que conheça os detalhes da função. Elas precisam ser implementadas ade-
quadamente para garantir resultados econômicos e podem incluir a escolha de for-
necedores valiosos que entregarão produtos de qualidade dentro das datas de prazos
e certificando-se de que todas as compras estejam livres de falhas. Usar um ciclo de
compras principal pode ser a melhor maneira de gerenciar todas essas funções a par-
tir de um local centralizado, ou seja, definir rotinas, tempos de entrega, qualificações
do comprador e pessoal responsável pela aprovação do pedido, que é o chamado
tempo de produção e compra. Esse ciclo envolve a consciência de que existe a ne-
cessidade de um produto, especificando quanto do produto é necessário e a data em
que ele é necessário. Em primeiro lugar, um pedido de compra precisa ser gerado e
aprovado, às vezes, por vários aprovadores. Antes que o pedido seja feito, os preços e

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a qualidade dos diferentes produtos e fornecedores precisam ser comparados para


chegar ao pedido mais adequado. Quando isso for encontrado, a empresa e o forne-
cedor negociam os termos do contrato de compra e também podem determinar se
será um relacionamento único ou contínuo. Após o recebimento pela empresa, as
mercadorias são inspecionadas quanto à qualidade e registradas em um documento
para referência futura.

O gerente de compras deve usar um software de aquisição para garantir a navegação


tranquila do processo de compras da empresa. Um bom aplicativo de compras aju-
dará a sua empresa a fazer uma transição suave para a automação. Destacamos que
um sistema de pedidos de compra deve:

• incluir potenciais economias de custos a longo prazo;

• ser fácil de usar para todos os departamentos envolvidos;

• economizar tempo e esforço no monitoramento de gastos; e

• controlar adequadamente os fornecedores utilizados.

Nesse sentido, salientamos que as relações entre o comprador e o fornecedor devem


evoluir de forma que ambos desfrutem de uma parceria colaborativa. Sendo assim,
essas relações podem ser:

a) de longo prazo: a compra estratégica requer uma abordagem proativa de longo


prazo para o gerenciamento do relacionamento com o fornecedor, ou seja, para que
sejam formalizadas parcerias e as compras sejam duradouras. A formação de vínculos
mais estreitos e cooperativos com os principais fornecedores exige maiores ativida-
des de abrangência dos limites (negociação), que vinculam comprador e fornecedor
em diferentes níveis dentro de cada organização. O comprador e o fornecedor são re-
unidos por meio de estruturas formais que comunicam expectativas e compartilham
conhecimento. Formatos estruturais específicos para engajamento incluem: equipes
multifuncionais, colocação, reuniões e conferências regularmente agendadas e es-
truturas de relatórios de estilo matricial. Assim, à medida que uma empresa adota
compras estratégicas, há uma necessidade crescente de processos de socialização
que facilitem a comunicação e a coordenação com os principais fornecedores, como
workshops, palestras e visitas técnicas.

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b) coordenadas: a compra estratégica requer níveis significativos de cooperação entre


comprador e fornecedor. Desenvolver estreitas relações com fornecedores exige com-
prometimento de ativos relacionais, tanto humanos quanto físicos. Uma perspectiva
de longo prazo entre o comprador e o fornecedor aumenta a intensidade da coor-
denação comprador-fornecedor. A perspectiva de longo prazo e a abordagem coo-
perativa à gestão de fornecedores também influenciam a disposição do fornecedor
em fazer investimentos específicos em ativos no relacionamento. A integração com
fornecedores também é um meio de salvaguardar investimentos específicos para o
relacionamento, ou seja, fornecedores que, por meio de um sistema de informação,
estão integrados. Assim, à medida que a empresa adota uma orientação estratégica
de compras e busca formar relacionamentos mais próximos com os fornecedores, a
integração operacional será um caminho importante para atingir esse objetivo.

c) responsivas: um outro objetivo da compra estratégica é especificar os tipos de re-


lacionamentos que uma empresa deseja formar com a sua base de fornecimento.
A tendência, nos últimos anos, tem sido as empresas reduzirem o número de forne-
cedores com os quais trabalham através de uma abordagem conhecida como níveis
de fornecedores. Os principais fornecedores operam no primeiro nível de uma rede,
assumindo a responsabilidade por uma série de subfornecedores. Por exemplo, quan-
do uma empresa compra uma peça, pode ser que o fornecedor adquire essa peça de
outro fornecedor e apenas coloca a sua marca ou a sua embalagem, como no caso de
comprar produtos diretamente no produtor rural e organizar esses produtos em uma
embalagem por meio de uma cooperativa. Os principais fornecedores de primeiro
nível tornam-se o foco da colaboração intensiva, onde o comprador e o fornecedor
alinham os seus vários sistemas organizacionais para permitir uma interação muito
próxima. Através desse intercâmbio, as necessidades da empresa compradora são
comunicadas e a atenção é focada na flexibilidade de toda a base de fornecimento
para atender a essas necessidades.

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CONCLUSÃO
Nesta unidade, podemos concluir que a aquisição é o processo de obter os bens de
que você precisa, enquanto a cadeia de suprimentos é a infraestrutura (extensiva, em
muitos casos) necessária para obter esses bens. Vimos que não existem muitas defini-
ções de Gestão de Compras, no entanto, podemos fazer uma relação com o conceito
de compras estratégicas, que são frequentemente descritas e definidas como as ati-
vidades de compras vinculadas ao processo de planejamento estratégico corporativo.
Entendemos também que comprar significa o ato de adquirir algo (uma mercadoria)
de alguém (um fornecedor) mediante o pagamento (recurso financeiro). Pode ser
entendido também como uma transação. A compra é uma atividade gerencial que
vai além do simples ato de comprar. Inclui pesquisa e desenvolvimento para a sele-
ção adequada de materiais e fontes, acompanhamento para garantir a entrega em
tempo hábil, inspeção para garantir quantidade e qualidade e controle de tráfego,
recebimento, armazenamento e operações contábeis relacionadas às compras.

Concluímos ainda que a estratégia de compra deve fazer parte da estratégia corpora-
tiva geral. O movimento em direção ao abastecimento em nível global, as mudanças
rápidas na tecnologia e o aumento da concorrência exigem que a área de compras
assuma mais responsabilidade no planejamento e na implementação de estratégias
para apoiar a estratégia corporativa geral, ou seja, é necessário rever fornecedores,
preços de compra, tempo de entrega, entre outros. Vimos que a função compras, na
década de 1960, era negligenciada, na maioria das empresas, porque acreditava-se
que a mesma não era importante ou relevante para os problemas comuns. Desde
essa década até meados da década de 1980, em particular, o papel estratégico da
gestão de compras recebeu considerável atenção à medida que as empresas come-
çaram a perceber a importância da compra de insumos em sua organização.

A Gestão de Compras sofreu um alto grau de mudança desde o seu estado negli-
genciado nos anos 60. Isso é particularmente verdadeiro para os anos 90, quando
houve uma grande mudança de opinião em relação às compras. A mudança, desde
1990, nas responsabilidades da área de compras revelou um movimento, em grande
escala, longe dos compromissos táticos e do movimento em direção às tarefas es-
tratégicas ou que agregam valor. A década de 1990 também viu a consolidação do
Electronic Data Interchange (EDI) ou Troca Eletrônica de Dados. Além disso, a pressão

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para incluir a mais recente tecnologia em projetos de produtos tornou a contribuição


do fornecedor cada vez mais importante. Durante a década de 1990, o percentual
de contratos de longo prazo, bem como o percentual do valor do recurso financeiro
movimentado por contratos de longo prazo, aumentaram e essa tendência enfatiza
o gerenciamento de relacionamentos com os principais fornecedores, além do esta-
belecimento de alianças estratégicas entre as empresas.

Por fim, concluímos que a contribuição dos profissionais de compras para o sucesso
de uma empresa vai além de fazer a compra certa, no momento certo, pelo preço
certo e pela fonte certa. O processo de compras envolve ainda o atendimento aos
requisitos de negócios por meio do controle de custos e da manutenção de relacio-
namentos entre empresas, clientes e fornecedores.

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UNIDADE 3

OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:

> Identifique tipos de


estoques.

> Defina controle de


estoque.

> Explique métodos de


controle de estoque.

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3 CONTROLE DE ESTOQUE
Caro aluno, seja bem-vindo!

Nesta unidade, trabalharemos o conceito e os tipos de estoque. As empresas, inde-


pendentemente de sua natureza, em alguma etapa do processo produtivo irão man-
ter algum tipo de estoque. Abordaremos as técnicas mais comuns de controle de
estoque e veremos que o uso de sistemas computadorizados contribui ainda mais
para a melhoria da qualidade na gestão e controle de estoque. Por fim, fecharemos a
unidade com observações sobre segurança no estoque.

3.1 INTRODUÇÃO

O controle de estoque é crítico para a lucratividade das empresa uma vez que pode
ocasionar aumento dos custos, em virtude de falta de estoque ou compra acima do
necessário. Por isso, deve haver o equilíbrio para atingir os níveis ideais de estoque,
para que a produção funcione sem problemas e a empresa não tenha prejuízos ao
manter grandes quantidades de itens estocados.

Quando uma loja de varejo, ocasionalmente, fica sem certos itens para serem vendi-
dos, diversas razões podem ter ocasionado essa falta, como, por exemplo, a falta de
controle do fornecedor, informações incorretas dos sistemas de informação, prazo
de validade vencidos. Por isso, é necessário um controle efetivo do estoque. Mui-
tas empresas, sejam varejistas que lotam suas prateleiras, oficinas que usam peças
sobressalentes ou fabricantes que consomem matérias-primas, gastam muito do
seu tempo na tentativa de gerenciar seus estoques. No que se refere à cadeia de
suprimentos, um dos grandes desafios, além de estar explícito o que comprar, é
calcular quanto estoque comprar: obter a quantidade correta de estoque em um
negócio é um desafio significativo – ademais, devemos nos lembrar de que estoque
representa um recurso financeiro que deixa de ser investido, sendo assim, quanto
menor o nível de estoque, menos dinheiro parado e menos custos de manutenção
do estoque serão necessário.

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3.2 CONTROLE DE ESTOQUE

Segundo Ballou (2006), estoque ou inventário é o acúmulo de matérias-primas, insu-


mos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em
numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa. É um
termo contábil que se refere a mercadorias que estão em vários estágios de prepa-
ração para venda, incluindo: produtos acabados (que estão disponíveis para venda);
produtos inacabados, em andamento (ou seja, no processo de produção); matérias-
-primas (usadas para produzir produtos acabados).

Os estoques precisam ser administrados e controlados. Nesse sentido, o controle de


estoque é usado para mostrar quanto estoque a empresa tem a qualquer momento
e como deve ser o seu acompanhamento. É aplicado a todos os itens que são usa-
dos para produzir um produto ou serviço, desde as matérias-primas até os produtos
acabados. Abrange o estoque em todas as etapas do processo de produção, desde a
compra e entrega até o uso e reordenamento do estoque.

O controle eficiente de estoque permite que a empresa tenha a quantidade certa


de estoque no lugar certo, na hora certa. Assegura que o capital não está “amar-
rado” desnecessariamente e protege a produção, caso surjam problemas com a
cadeia de fornecimento.

Existem algumas medidas que podem ser utilizadas no controle de estoque: Quanto
estoque é necessário manter? Quais os métodos de controle de estoque (acompa-
nhando manual ou por meio de software de computador)? Qual o controle da quali-
dade de estoque? Como deve ser a administração de estoque?

O controle de estoque é a prática de equilibrar a necessidade de manter os níveis de


estoque em relação ao seu custo. Isso significa que o resultado ideal do controle de
estoque é um investimento mínimo em estoque, enquanto ainda é capaz de atender
aos pedidos dos clientes de maneira oportuna. Contrabalançar esses dois objetivos
pode ser algo como uma forma de arte.

Existem 5 tipos básicos de estoques que estão localizados em toda a cadeia de supri-
mentos e precisam ser controlados, a saber:

1. matérias-primas; 4. embalagens;

2. produtos em processo; 5. suprimentos de manutenção.

3. produtos acabados;

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1. Matérias-primas

São os materiais ou bens adquiridos pelo fabricante. O processo de fabricação é apli-


cado na matéria-prima para produzir produtos acabados desejados. Por exemplo, o
minério de ferro é utilizado para a produção de fio máquina (FIG. 12), que, por sua vez,
é matéria-prima para produção de esponja de aço e outros derivados do aço.

FIGURA 12 - BOBINA DE AÇO (FIO MÁQUINA)

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

2. Produtos em processo

São as matérias-primas parcialmente processadas no chão de fábrica. Elas podem ou


não ser vendidas. São também chamados de produtos semiacabados. É um estoque
inevitável que será criado em quase todos os negócios de manufatura. Como exemplo,
podemos observar o estoque de lanternas (FIG. 13) que serão utilizadas na produção
de automóveis.

FIGURA 13 - BOBINA DE AÇO (FIO MÁQUINA)

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

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3. Produtos acabados

São os produtos finais após o processo de fabricação de matérias-primas. Existem


dois tipos: um, onde o produto é fabricado e depois vendido, ou seja, é estocado
mesmo sem ter um pedido feito (ovos de páscoa, por exemplo). O outro, a empresa
recebe o pedido primeiro e depois fabrica o produto de acordo com as especificações
do cliente (um móvel sob medida, por exemplo). No primeiro, é inevitável manter o
estoque de produtos acabados, enquanto no segundo o estoque pode ser evitado.

4. Embalagens

Material de embalagem é o estoque usado para embalar mercadorias. Pode ser em-
balagem primária, aquela que sem a qual as mercadorias não são utilizáveis (embala-
gens de leite integral, por exemplo), e a embalagem secundária é a embalagem feita
para o transporte conveniente de mercadorias (caixas de papel, por exemplo).

5. Suprimentos de manutenção (MRO)

Significa manutenção, reparo e suprimentos operacionais. Funcionam como uma


função de suporte para a produção e são usados nos equipamentos. Como exemplo,
podemos citar rolamentos, óleo lubrificante, parafusos, porcas etc.

3.3 NÍVEL DE ESTOQUE

Decidir quanto estoque manter depende do tamanho e da natureza do negócio


e do tipo de estoque envolvido. Se a empresa tiver pouco espaço, poderá comprar
matéria-prima, por exemplo, e pagar uma taxa ao fornecedor para que o mesmo
entregue a matéria-prima no ato da produção, evitando o estoque no ambiente in-
terno da empresa.

Existem vários métodos para controlar o estoque, todos projetados para fornecer um
sistema eficiente para decidir o que, quando e quanto pedir. A empresa pode optar
por um método ou um conjunto de dois ou mais métodos, caso a mesma tenha a
opções. Citamos dois métodos relativamente simples, a saber:

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1) Nível mínimo de estoque

A empresa identifica um nível mínimo de estoque e reordena quando o estoque


atingir esse nível. Isso é conhecido como o nível de nova encomenda, conforme pode
ser observado pela figura 14.

FIGURA 14 - NÍVEL DE ESTOQUE: COLOCAÇÃO DE PEDIDO

Estoque
D1 Lote 1

EM1
D2 Lote 1
EM2

t2 t1
Tempo

Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

Na FIG. 14, visualizamos duas situações para níveis de estoque. Para D2 (vermelho),
nós temos um menor nível de estoque, o que implica mais pedidos quando compa-
ramos com D1 (azul). Perceba que, para cada pedido realizado para D1, temos dois
pedidos de D2, que também tem lotes menores. Quando o estoque, em ambos os
casos, atinge o nível mínimo ou zero (dependendo da política e estoque da empresa),
o estoque é renovado até ao máximo planejado. Podemos perceber também que o
nível de estoque D1 é o dobro do estoque D2.

2) Just In Time (JIT)

Visa a reduzir os custos reduzindo o estoque ao mínimo. Manter pouco ou nenhum


estoque e negociar com os fornecedores para entregar o estoque conforme necessá-
rio é uma ação importante dentro do controle de estoque. Esse controle é chamado
Just in Time (no tempo certo, na hora certa).

O Just in Time (JIT) é uma filosofia japonesa que prega o estoque zero e o combate
ao desperdício. No entanto, essa filosofia muitas vezes é interpretada de forma incor-
reta pelas empresas que acabam zerando os níveis de estoques e, devido a diferentes
incertezas como quebra de equipamentos, falta de funcionários, atrasos dos fornece-
dores, comprometem a entrega dos produtos.

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De acordo com Santos (2014), o JIT visa a eliminar resíduos de fabricação, produzindo
somente a quantidade certa e combinação de peças no lugar certo, na hora certa.
Isso é baseado no fato de que os resíduos resultam de qualquer atividade que acres-
centa custo sem acrescentar valor ao produto, como a transferência de estoques de
um lugar para outro ou até mesmo o simples ato de armazená-los.

O JIT apresenta como principal vantagem a ação eficiente e flexível, pois a empre-
sa só tem o que precisa, quando precisa e na quantidade que precisa – nem mais,
nem menos. Já a desvantagem é o risco de o baixo nível de estoque parar a produ-
ção (comprometendo os resultados da empresa), quando ocorrer algum imprevisto.
Um exemplo é uma aeronave parada no pátio por falta de peças de reposição.

Esses dois métodos podem ser usados juntamente com outros processos para refinar
o sistema de controle de estoque. Por exemplo:

• Reordenar o lead time (tempo de ressuprimento) – permite rever o tempo


entre o pedido e o recebimento. Por exemplo, quando um cliente compra um
sofá, o tempo de entrega deste produto será condicionado ao prazo de entre-
ga da matéria-prima (tecido de acabamento) que impacta no tempo de pro-
dução. Caso o sofá esteja montado e o fornecedor atrase a entrega do tecido
de acabamento, todo o lead time do produto será comprometido.

• Lote econômico - uma fórmula padrão usada para chegar a um equilíbrio


entre manter estoque em excesso ou muito pequeno. É um cálculo bastante
complexo, então você pode achar mais fácil usar software de controle de es-
toque. Devemos lembrar que a compra de lote econômico só se justifica se o
preço unitário do produto compensar os custos de estoque. Por exemplo, um
pacote de pregos não irá impactar no espaço de armazenagem, enquanto
um lote de 1000 pneus, irá exigir espaço de acondicionamento e controle
eficaz de estoque.

• Controle de lotes - gerenciando a produção de mercadorias em lotes. Você


precisa ter certeza de que tem o número certo de componentes para atender
às suas necessidades até o próximo lote. Significa observar a quantidade de
estoque e o tempo de consumo. Por exemplo, se uma sorveteria vende 100
litros de sorvete no fim de semana, e a empresa produz 300 litros por lote, é de
se esperar que em um mês deverá haver duas produções para não haver falta
de produto para atender ao mercado.

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Se as necessidades da empresa são previsíveis, é possível pedir uma quantidade fixa


de estoque toda vez que fizer um pedido ou pedir em um intervalo fixo – digamos,
toda semana ou mês. Com efeito, a empresa está fazendo um pedido permanente,
portanto, é necessário manter as quantidades e os preços sob revisão.

Um sistema utilizado para garantir que o estoque perecível seja usado eficientemente
para que não se deteriore é o chamado FIFO – sigla de First In, First Out, ou seja, pri-
meiro a entrar, primeiro a sair. Nesse caso, o estoque é identificado pela data de rece-
bimento e deve sair primeiro que o último a entrar. Esse tipo de estoque é muito co-
mum nos supermercados, principalmente para produtos perecíveis. Aqueles que têm
data de validade mais próxima do vencimento sempre estão na frente das prateleiras,
enquanto produtos com datas de vencimento mais elásticas ficam na parte de trás.

Qualquer sistema de controle de estoque deve permitir que a empresa consiga:

• rastrear níveis de estoque;


• fazer pedidos nas quantidades desejadas.
• emitir níveis de estoque de acordo com a capacidade produtiva.

Os sistemas de controle de estoque são, em sua maioria, computadorizados. No en-


tanto, o livro de ações é um sistema manual simples que atende às pequenas em-
presas com poucos itens em estoque. Ele permite que se mantenha um registro das
ações recebidas e todas as ações emitidas. Por exemplo, o sistema de dois comparti-
mentos trabalha com dois contêineres de itens de estoque. Quando um está vazio, é
hora de começar a usar o segundo e pedir mais estoque para encher o vazio.

Sistemas manuais mais sofisticados incorporam codificação para classificar itens.


Os códigos podem indicar o valor do estoque, sua localização e o lote, o que é útil
para o controle de qualidade, pois diminui o tempo de controle, aumenta a produ-
tividade e diminui a probabilidade de erros de localização de itens e classificação
incorreta o que poderia acarretar em um aumento e não conformidade.

3.3.1 CONTROLE DE ESTOQUE COMPUTADORIZADO

Os sistemas computadorizados de controle de estoque são executados em princípios


semelhantes aos manuais, mas são mais flexíveis e a informação é mais fácil de se re-
cuperar. Você pode obter rapidamente uma avaliação de estoque ou descobrir como
um determinado item de estoque está se movendo. Um sistema informatizado é
uma boa opção para empresas que lidam com muitos tipos e diferentes de estoque.

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Os sistemas de controle de estoque permitem:

• monitoramento automático de estoque, acionando pedidos quando o nível


de reordenamento é atingido, ou seja, um nível mínimo de segurança que não
pare a produção;

• controle automático de lotes, caso a empresa produza em lotes;

• identificação de fornecedores (melhor preço, localização, tempo de entrega,


qualidade);

• sistemas de codificação de barras que aceleram o processamento e a gravação


dos itens (produtos) no sistema de informação. O software imprime e lê os có-
digos de barras direto no computador.

Códigos, incluindo códigos de barras (FIG. 4), podem tornar todo o processo muito
mais fácil, mas ainda pode ser bastante demorado. Verificar o estoque com mais
frequência - um inventário contínuo - evita um exercício anual massivo, mas exige
atenção constante durante todo o ano.

FIGURA 15 - IDENTIFICAÇÃO DO ESTOQUE POR MEIO DE CÓDIGO DE BARRAS

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

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• identificação por radiofrequência (RFID), que permite que produtos ou com-


ponentes individuais sejam rastreados em toda a cadeia de suprimentos.

Outra forma de controle de estoque é por meio da identificação por radiofrequência


ou Radio Frequency Identification (RFID), conforme FIG. 16. O RFID é uma forma de
comunicação sem fio que incorpora o uso de acoplamento eletromagnético ou ele-
trostático na porção de radiofreqüência do espectro eletromagnético para identificar
exclusivamente um objeto, animal ou pessoa.

FIGURA 16 - RFID EM GARRAFAS DE BEBIDAS

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

A identificação por radiofrequência (RFID) permite que uma empresa identifique


produtos e componentes individuais e os acompanhe em toda a cadeia de supri-
mentos, desde a produção até o ponto de venda.

Uma etiqueta RFID é um minúsculo microchip (FIG. 17), além de uma pequena an-
tena, que pode conter uma gama de informações digitais sobre o item específico.
As etiquetas são encapsuladas em plástico, papel ou material similar e fixadas ao
produto ou à sua embalagem, a um palete ou container, ou mesmo a uma van ou
caminhão de entrega.

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FIGURA 17 - MICROCHIP DO RFID

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

A tag é interpretada por um leitor de RFID que transmite e recebe sinais de rádio.
Os leitores podem variar em tamanho a partir de um dispositivo portátil para um
portal, através do qual vários dispositivos etiquetados podem ser passados de uma só
vez, por exemplo, em um palete. As informações coletadas pelo leitor são coletadas
e processadas usando um software especial. Os leitores podem ser colocados em
diferentes posições dentro de uma fábrica ou armazém para mostrar quando as mer-
cadorias são movidas, fornecendo controle de estoque contínuo.

A utilização de tags RFID para controle de estoque oferece várias vantagens sobre
outros métodos, como códigos de barras:

• tags podem ser lidas remotamente, muitas vezes a uma distância de vários
metros;

• várias etiquetas podem ser lidas de uma só vez, permitindo que toda uma
carga de paletes de produtos seja verificada simultaneamente;

• tags podem receber códigos de identificação exclusivos, para que produtos


individuais possam ser rastreados;

• determinados tipos de tag podem ser sobrescritos, permitindo que informa-


ções sobre itens sejam atualizadas, por exemplo, quando eles são movidos de
uma parte de uma fábrica para outra.

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O RFID pode ser usado, ainda para:

• evitar excesso de estoque ou estoque insuficiente de um produto ou compo-


nente;

• segurança de ações, posicionando leitores de tags em pontos de alto risco,


como saídas, e fazendo com que disparem alarmes;

• controle de qualidade, especialmente se você fizer ou estocar itens com vida


útil limitada;

Os custos associados à etiquetagem RFID caíram nos últimos anos e continuam a


fazê-lo, para trazer o processo ao alcance de mais e mais empresas. Os benefícios de
um controle de estoque mais eficiente e de uma segurança aprimorada o tornam
particularmente atraente para varejistas, atacadistas ou distribuidores que armaze-
nam uma grande variedade de itens e para fabricantes que produzem volumes de
produtos para diferentes clientes.

Mas, como escolher um sistema de controle de estoques?

Existem muitos sistemas de software e algumas verificações ajudam a empresa a


definir o ideal para cada tipo de processo e de estoque, tais como: preço, atualização
automática; utilização em mais de um armazém; capacidade de adaptação às ne-
cessidades de mudança na empresa, controle de qualidade e rastreamento de lotes;
integração com outros sistemas; utilização de vários usuários ao mesmo tempo.

3.3.2 SEGURANÇA NO ESTOQUE

Manter o estoque seguro depende de saber o que a empresa tem, onde está lo-
calizado e quanto vale. Portanto, bons registros são essenciais. Os gestores devem
ter atenção para estoques que não apresentam identificação de dono (logotipo da
empresa) e são fáceis de serem vendidos (equipamentos eletrônicos, por exemplo)
e que apresentam riscos em particular. Por exemplo, quanto menos controle tem
um produto, a probabilidade de furto é maior. É o que acontece nas farmácias, para
produtos como protetor solar, maquiagens, loção hidrante entre outros. Como es-
ses produtos podem ser furtados facilmente, é necessário um controle mais efetivo,
acoplando aos produtos etiquetas de sonorização caso não sejam registrados da loja
sem passar pelo caixa registrador.

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Abaixo destacamos algumas recomendações quanto ao controle e segurança


de estoque:

• Proteger o estoque

• Identificar e marcar equipamentos portáteis de alto valor (como computado-


res). Se possível, instalar etiquetas de segurança - como etiquetas de identifi-
cação de radiofrequência - que soarão um alarme se forem movidas.

• Treinar a equipe

• Treinar a equipe sobre os sistemas de segurança e as políticas e procedimen-


tos disciplinares. O treinamento sobre o custo do roubo de estoque ajudará,
já que muitas pessoas não são cientes das implicações para a rotatividade da
empresa e a segurança no emprego.

• Configurar procedimentos para evitar roubo

• Os funcionários com responsabilidades financeiras não devem ser responsá-


veis pelos registros de estoque.

• Restringir o acesso a armazéns, almoxarifados e armários de papelaria.

• Os produtos devem ser rastreados sistematicamente, o que permite o con-


trole de quantidade, tipo de fornecedor e qualidade, podendo ser identifica-
dos, por exemplo, defeitos e não conformidades. Com um bom sistema de
controle de estoque computadorizado, esse tipo de rastreamento é relativa-
mente simples. Os métodos manuais de controle de estoque também po-
dem usar códigos para sistematizar o rastreamento e facilitar o rastreamento
de lotes específicos.

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CONCLUSÃO
Nesta unidade, vimos que estoque ou inventário é o acúmulo de matérias-primas,
insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que apare-
cem em numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção da em-
presa e que precisam ser administrados e controlados, de forma a garantir os fluxos
produtivos e a lucratividade da empresa. O controle eficiente de estoque permite
que a empresa tenha a quantidade certa de estoque no lugar certo, na hora certa.
Assegura que o capital não está “amarrado” desnecessariamente e protege a produ-
ção, caso surjam problemas com a cadeia de fornecimento.

Vimos também que existem vários métodos para controlar o estoque, todos projeta-
dos para fornecer um sistema eficiente para decidir o que, quando e quanto pedir.
A empresa pode optar por um método ou um conjunto de dois ou mais métodos,
caso a mesma tenha a opções. Concluímos também que o Just in Time - JIT apresen-
ta como principal vantagem a ação eficiente e flexível, pois a empresa só tem o que
precisa, quando precisa e na quantidade que precisa – nem mais, nem menos. Já a
desvantagem é o risco de o baixo nível de estoque parar a produção (comprometen-
do os resultados da empresa) quando ocorrer algum imprevisto.

Por fim, concluímos que os sistemas computadorizados de controle de estoque são


executados em princípios semelhantes aos manuais, mas são mais flexíveis, e a infor-
mação é mais fácil de se recuperar. Existem muitos sistemas de software e algumas
verificações ajudam a empresa a definir o ideal para cada tipo de processo e de es-
toque, tais como, preço, atualização automática; utilização em mais de um arma-
zém; capacidade de adaptação às necessidades de mudança na empresa, controle
de qualidade e rastreamento de lotes; integração com outros sistemas; utilização de
vários usuários ao mesmo tempo etc. Manter o estoque seguro depende de saber o
que a empresa tem, onde está localizado e quanto vale, portanto, bons registros são
essenciais. Os gestores devem ter atenção para estoques que não apresentam identi-
ficação de dono (logotipo da empresa) e são fáceis de serem vendidos (equipamen-
tos eletrônicos, por exemplo) e que apresentam riscos em particular.

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UNIDADE 4

OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:

> Explique o método


PERT tipos de
estoques.

> Identifique o caminho


crítico.

> Diferencie rede PERT


de CPM.

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4 REDE PERT CTM


Nesta unidade, apresentaremos para você o método Program Evaluation and Review
Technique - Avaliação do Programa e Técnica de Revisão (PERT), ou gráfico PERT.
Também o método Critical Path Method - Método do Caminho Crítico (CPM). Você
vai perceber que, apesar de simples, esses métodos são muito importantes para algu-
mas áreas, sendo utilizados até os dias atuais. Além de entendermos como construir
uma rede PERT/COM, vamos verificar as suas principais vantagens e desvantagens.
Bons estudos!

4.1 INTRODUÇÃO

Na atualidade, com o rápido crescimento e desenvolvimento da sociedade, as em-


presas estão vivenciando a concorrência acirrada. Por isso, precisam se adaptar às
regras do jogo e coordenar eficientemente as atividades que resultarão na execução
bem-sucedida de seu projeto. As empresas precisam estar atualizadas sobre as fer-
ramentas e técnicas que ajudarão na entrega do produto ou serviço, com a melhor
qualidade, e o método PERT é uma ferramenta que pode ser utilizada.

Desde a Revolução Industrial, os gestores vêm buscando maneiras melhores de ge-


renciar projetos e aumentar a produtividade dos trabalhadores. Henry Gantt surgiu
com seu famoso gráfico depois de trabalhar como engenheiro mecânico para fabri-
cantes de aço. O gráfico de Gantt, com seus registros detalhados de tempo alocado
e gasto, forneceu uma maneira para os supervisores de chão de fábrica acompanha-
rem o progresso e medir a eficiência do trabalhador.

De acordo com o International Journal of Project Management, todos os sistemas de


gerenciamento de projetos têm duas dimensões: técnica - ferramentas e proces-
sos; humana - membros da equipe e seus conhecimentos em áreas temáticas. Cada
dimensão contribui para o desempenho e produtividade e pode ser organizada de
formas infinitas. Também podemos encontrar maneiras de gerenciar melhor nossos
próprios projetos.

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4.2 MÉTODO PERT

O método Program Evaluation and Review Technique - Avaliação do Programa e


Técnica de Revisão (PERT), ou gráfico PERT, muitas vezes acompanhado do Critical
Path Method - Método do Caminho Crítico (CPM), é uma ferramenta ou técnica de
agendamento normalmente usada no gerenciamento de projetos para ilustrar as de-
pendências e o fluxo de eventos e marcos do projeto. O PERT, no gerenciamento de
projetos, refere-se a uma técnica que é usada para estimar o tempo exato necessário
para concluir uma determinada atividade.

Antes do início de qualquer projeto, é importante que a equipe do projeto tenha


uma ideia de quanto tempo levaria para a sua execução. Isso é essencial porque ga-
rante que o gerente de projeto saiba exatamente o tempo necessário para conclusão
e, assim, defina o orçamento para o projeto.

A Avaliação de Programas e Técnica de Revisão é um sistema que auxilia no agen-


damento e coordenação de tarefas durante um projeto. Um método estatístico se-
melhante para prever o progresso no gerenciamento de projetos é o Critical Path
Method (CPM).

4.2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DO MÉTODO PERT

O uso do gerenciamento de projetos como uma ferramenta de gestão data dos anos
1900, com a criação do gráfico de Gantt (FIGURA 1). Os engenheiros mecânicos ame-
ricanos Henry Gantt e Frederick Taylor projetaram um método gráfico para planejar
e controlar um cronograma de trabalho e registrar seu progresso. O gráfico de Gantt
é uma ferramenta da qualidade, sendo um tipo de gráfico de barras em que com-
primentos variados de barras horizontais representam o intervalo de tempo de cada
atividade e o eixo vertical lista as atividades separadas que compõem o projeto. Foi
usado no projeto de construção de 1931 Hoover Dam. Os gráficos de Gantt ainda es-
tão em uso na atualidade porque são facilmente entendidos por toda a força de tra-
balho em uma empresa. No entanto, esse tipo de gráfico apresenta deficiências, uma
vez que não mostra as inter-relações entre as atividades dentro de uma sequência de
trabalho ou as restrições que elas podem impor umas às outras.

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FIGURA 18 - GRÁFICO DE GANTT

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

Na década de 1950, mais precisamente a partir de 1956, uma joint venture, ou seja,
um acordo entre a empresa de produtos químicos Dupont e a de computadores
Remington Rand Univac, desenvolveu o Critical Path Method - Método do Caminho
Crítico (CPM) para lidar com as inter-relações de atividades separadas dentro de um
cronograma de projeto. O caminho crítico é uma sequência de atividades individuais
de um projeto que deve ser concluída dentro do cronograma para que todo o projeto
seja terminado no prazo. As atividades ao longo do caminho não podem começar até
que a antecessora seja concluída. Esse método é uma maneira de otimizar a sequên-
cia de atividades ou tarefas programadas em um projeto, sendo uma ferramenta de
gerenciamento projetada para garantir a conclusão do projeto. Desde sua concep-
ção, o CPM foi adaptado aos conceitos da teoria das restrições e da corrente crítica
criados pelo físico israelense Eliyahu Goldratt.

Em 1958, o Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA, juntamente com


a empresa aeroespacial Lockheed Missile Systems e a de consultoria Booz Allen &
Hamilton, desenvolveu a Técnica de Revisão de Avaliação de Programas (PERT) para
o programa de mísseis Polaris. Assim como o CPM, ela foi projetada para lidar com
a inter-relação entre as diferentes atividades de um projeto. O objetivo da PERT era
controlar mais de 3.000 empregados no programa de mísseis. Todos os cálculos fo-
ram realizados em um computador IBM. A PERT era essencialmente um roteiro de
projeto identificando as principais atividades e suas inter-relações. Ao contrário do
CPM, ela apenas apresentava restrições de tempo e não lidava com os problemas de

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custo e qualidade enfrentados pelas organizações comerciais. A PERT foi uma ferra-
menta para garantir a conclusão do programa Polaris durante a Guerra Fria, quando
o governo dos EUA estava preocupado com o crescente número de armas nucleares
da União Soviética.

Embora os gráficos de Gantt e os gráficos PERT sejam usados frequentemente de


mãos dadas, o de Gantt tornou-se um pouco mais popular durante a década de 1950,
mais ou menos na mesma época em que os primeiros PERT foram implementados.
A tradição de numerar os eventos em sequências de 10s (ou 100s para projetos maio-
res) em um gráfico PERT é análoga ao método usado pelos programadores BASIC, ao
atribuir números de linha a instruções de comando. Em ambos os casos, as lacunas
no sistema de numeração são intencionalmente deixadas para que itens adicionais
possam ser inseridos em uma data posterior, se necessário, sem precisar renumerar
o projeto inteiro.

Embora tanto a PERT quanto o CPM tenham surgido no mesmo período (década
de 1950), as duas metodologias foram realmente desenvolvidas independentemente
uma da outra. O gráfico PERT foi a inspiração para a criação de vários outros conceitos
de agendamento, incluindo, mas não se limitando a, MAPS, TOPS, PEP e PAR. Embo-
ra muitos desses métodos nunca tenham sido amplamente utilizados, a PERT, junto
com o Critical Path Method (CPM), tornou-se padrão no mundo do gerenciamento
de projetos até o final da década de 1960.

4.2.2 A TÉCNICA PERT X CPM

A diferença principal entre as técnicas CPM e PERT é que enquanto no CPM utiliza-se
apenas uma estimativa de tempo para cada atividade, o que é baseado em dados
conhecidos anteriormente e, desta forma, apura-se o caminho crítico para uma se-
quência de atividades, a PERT relaciona-se ao cálculo a partir da média ponderada
de três durações possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), ou
seja, a PERT é probabilística e a CPM é determinística.

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4.2.2.1 O CAMINHO CRÍTICO

O caminho crítico é apenas uma forma de dizer quanto tempo demora cada tarefa
antes que você possa concluir o projeto. No entanto, existem algumas tarefas que não
afetam imediatamente a data de término do projeto e que podem ser adiadas por
algum tempo. Logo, o caminho crítico é a sequência de atividades com duração mais
longa, sendo que um atraso em qualquer uma dessas atividades poderá resultar em
um atraso para todo o projeto. Os elementos para se construir uma rede e visualizar
o caminho crítico podem ser visualizados pela figura 2:

FIGURA 19 - ELEMENTOS PARA CONSTRUIR UMA REDE

Fonte: Elaborado pelo autor, 2018

Devemos entender que um projeto, por exemplo, pode ser constituído por um con-
junto de atividades independentes, mas logicamente ligadas, e pode ser representa-
do por meio de uma rede.

4.2.2.2 A CONSTRUÇÃO DA REDE PERT/CPM

A técnica PERT é representada em um fluxograma em que os eventos são repre-


sentados como nós. Os nós podem indicar o início ou o fim das atividades. As linhas
direcionais representam as tarefas que devem ser executadas enquanto as setas re-
presentam o sequenciamento das atividades. O diagrama de rede sempre apresenta
um único nó inicial e um único nó final.

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Em termos simples, descreve o tempo gasto por cada elemento do projeto e o tem-
po total estimado para sua conclusão, revelando períodos de folga à medida que o
projeto avança. Para entender como funciona a rede PERT/COM, vamos explicar as
etapas por meio de um exemplo.

Etapa 1: especificar cada atividade

É necessário identificar cada atividade (ou tarefa) envolvida no projeto. A lista de es-
pecificação de atividades deve incluir apenas atividades de nível superior. Quando
atividades detalhadas são usadas, a análise do caminho crítico pode se tornar muito
complexa para gerenciar e manter. Imagine que para entregar um determinado pro-
duto X, temos a lista de todas as atividades necessárias (A, B, C, D, E, F). Essas ativida-

(nove) atividades (de A a I), listadas na tabela aba


des podem ser visualizadas pelo exemplo da figura 3.

FIGURA 20 - EXEMPLO: ATIVIDADES DO EXEMPLO APRESENTANDO

ATIVIDADES
A
B
C
D
E
F
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
G
Etapa 2: estabelecer dependências (sequência de atividades)
H
Algumas atividades dependerão da conclusão de outras. Pela figura 4 podemos vi-
I
sualizar a dependência das atividades do exemplo destacado. Listar os antecessores
imediatos de cada atividade ajudará você a identificar a ordem correta.

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FIGURA 21 - ATIVIDADES E DEPENDÊNCIA DE ACORDO COM O EXEMPLO

ATIVIDADES DEPENDÊNCIAS
A -
B A
C A
D B
E C
F D, E
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

A partir da análise da figura 4, podemos observar que a atividade A não tem ne-
nhuma dependência, logo ela representa o início da tarefa. Por sua vez, a atividade
F representa o fim. Para identificar corretamente as atividades e sua precedência, é
importante fazer três perguntas para cada atividade da lista.

• Qual tarefa deve ocorrer antes que essa tarefa aconteça?

• Quais tarefas devem ser concluídas ao mesmo tempo que esta tarefa?

• Quais tarefas devem acontecer logo após essa tarefa?

Etapa 3: desenhar o diagrama de rede

Depois de identificar as atividades e suas dependências, você pode desenhar o gráfico


de Análise de Caminho Crítico (CPA), conhecido como diagrama de rede. O diagrama
de rede é uma representação visual da ordem das atividades com base nas depen-
dências. Atualmente existem programas de software que podem criar esse diagrama.
Contudo, dependendo da complexidade da atividade, você pode criar esse diagrama
manualmente. Veja pela figura 5 o digrama para o exemplo apresentado.

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FIGURA 22 - DIAGRAMA PARA O EXEMPLO APRESENTADO

2
B D
A F
0 1 4 5
C E
3
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

Etapa 4: estimar o tempo de conclusão da atividade

Usando a experiência passada ou o conhecimento de um membro experiente da


equipe, você deve estimar o tempo necessário para concluir cada atividade. Se você
estiver gerenciando um projeto menor, provavelmente calculará o tempo em dias.
Se você estiver trabalhando com um projeto complexo, poderá ter de medir o tempo
em semanas. A duração de cada atividade é listada acima de cada nó ou em cima
de cada tarefa.

Em se tratando da rede PERT, para o cálculo do tempo de cada atividade, três fatores
devem ser considerados.

1. O tempo mais otimista (O): é em relação a uma situação em que se espera que
tudo dê certo.

2. O tempo mais pessimista (P): leva em consideração uma situação em que tudo
dá errado.

3. O tempo mais provável (M): considera uma situação em que tudo ocorre como
esperado.

O primeiro passo para calcular a duração esperada do projeto seria calcular o Tempo
Esperado (TE) para cada atividade. A fórmula para a média ponderada é dada como:

TE = (O + 4M + P) / 6

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Para calcular o desvio padrão (DP), é uma simples questão de deduzir o valor pessi-
mista do valor otimista. O resultado subsequente é então dividido por seis. A fórmula
é dada como:

DP = (E - O) / 6

Em suma, a técnica PERT é sempre usada ao lado do método do caminho crítico,


ao estimar a duração do projeto e calcular as variações. Para computar uma ampla
gama de atividades complexas, os computadores são empregados para a análise de
redes de projetos.

Voltando ao exemplo apresentado, temos a simulação dos tempos de cada tarefa,


observados primeiro pela figura 6 (quadro) e pela figura 7 (a rede).

FIGURA 23 - QUADRO RESUMO DO EXEMPLO

ATIVIDADES DEPENDÊNCIAS TEMPO (DIAS)


A - 5
B A 7
C A 9
D B 10
E C 12
F D, E 4
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

FIGURA 24 - REDE PERT PARA O EXEMPLO APRESENTADO

2
B D
A 7 10 F
0 1 4 5
5 9 12 4
C E
3
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

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Podemos verificar, pela figura 7, os tempos dos dois caminhos a serem percorridos
para finalizar o projeto. No primeiro, temos as seguintes tarefas: A, B, D, F, com os res-
pectivos tempos de duração (5 + 7 + 10 + 4), totalizando 26 dias. No segundo, temos
as tarefas (A, C, E, F) e os respectivos tempos (5 + 9 + 12 + 4), totalizando 30 dias. Sendo
assim, é possível concluir que o caminho crítico é o segundo (FIGURA 8), uma vez que
leva o maior tempo de conclusão. Um atraso em qualquer uma dessas atividades
incorre em atraso no projeto.

FIGURA 25 - CAMINHO CRÍTICO PARA O EXEMPLO APRESENTADO

2
B D
A 7 10 F
0 1 4 5
5 9 12 4
C E
3
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

Para esse exemplo (FIGURA 7), podemos perceber ainda que as tarefas B e D apresen-
tam folgas, ou seja, eventuais atrasos de dois dias (tarefa B) e dois dias (tarefa D) não
vão comprometer o tempo total de execução do projeto.

A Avaliação do Programa e a Técnica de Revisão são vantajosas para os gerentes de


projeto, já que não só os ajudam a permanecer organizados, mas também a identi-
ficar os componentes críticos. Além disso, auxiliam a estimar a duração do projeto e
eventuais tempos de folga; isso possibilita ao gerente ter uma imagem clara de onde
o projeto está a qualquer momento.

Se você tiver vários caminhos críticos, encontrará a sensibilidade da rede. Um crono-


grama do projeto é considerado sensível se o caminho crítico puder mudar quando
o projeto começar. Quanto mais caminhos críticos em um projeto, maior a probabili-
dade de uma mudança no cronograma.

Em suma, a técnica PERT é sempre usada ao lado do Método do Caminho Crítico,


ao estimar a duração do projeto e calcular as variações. Para computar uma ampla

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gama de atividades complexas, os computadores são empregados para a análise de


redes de projetos.

A técnica PERT é uma maneira estatística de representar os marcos do projeto como


um diagrama de rede. Prevê os tempos de conclusão do projeto, levando em con-
sideração o risco de incerteza. Ele permite que o gerente de projeto seja frequente-
mente responsável pelo agendamento e pela coordenação de uma série de tarefas e
atividades complexas, a capacidade de monitorar o progresso de um projeto.

Os gráficos PERT podem ser usados antes da execução do projeto. Eles são
uma ótima maneira de ajudar você a estimar de maneira simples e precisa. As
estimativas podem ser excessivamente otimistas ou pessimistas, mas o uso de
um gráfico PERT encontrará aquela mais realista.

O PERT é centrado em datas importantes, conhecidas como marcos. O marco mais


importante é a data final de vencimento, e os gerentes trabalham de trás para frente.
Para ir de um marco a outro, os funcionários devem concluir as tarefas. O gerente de
projeto identifica as tarefas que devem ocorrer em sequência, conhecidas como tare-
fas seriais ou dependentes, e aquelas que podem ser executadas ao mesmo tempo,
conhecidas como tarefas paralelas ou simultâneas.

Veja algumas vantagens da utilização da rede PERT.

• Um gráfico PERT facilita o planejamento de grandes projetos. Ele responde a


três perguntas-chave sobre cada atividade que ajudam os gerentes a identifi-
car relacionamentos entre tarefas e dependências de tarefas. Essas questões
envolvem quanto tempo levará para concluir uma atividade e quais outras
atividades devem ocorrer imediatamente antes e imediatamente após para a
conclusão efetiva do projeto. A PERT é uma boa maneira de tornar esses rela-
cionamentos visíveis em um diagrama.

• O caminho crítico inclui todas as atividades que não podem ser atrasadas sem

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afetar a data de conclusão do projeto. A PERT torna o caminho crítico visível.


Todas as tarefas que não estão no caminho crítico podem ter algum tempo
de folga sem afetar o tempo de conclusão do projeto. Quando o gerente de
projeto deve atrasar uma tarefa para alocar mais tempo para outra, o caminho
crítico deixa claro quais tarefas não podem ser atrasadas.

• Ele fornece uma exibição gráfica das atividades do projeto que ajuda os usuá-
rios a entenderem as relações entre as atividades.

• É uma técnica ideal para o planejamento de nível tático, ou seja, gerencial,


ajudando os gerentes a entenderem e controlarem as atividades operacionais.

• É eficaz no planejamento de atividades de projeto único em qualquer tipo


de indústria e permite aos gerentes de projeto fazerem análises de “e se” nas
atividades do projeto.

Algumas desvantagens do gráfico (rede) PERT.

• Pode ser complicado e confuso, com centenas ou até milhares de tarefas e


relações de dependência. Isso é especialmente verdadeiro em projetos muito
grandes. Diagramas PERT podem ser caros para desenvolver, atualizar e man-
ter.

• Depende da capacidade de prever prazos precisos para muitas tarefas. Pro-


jetos complicados envolvendo muitas atividades e fornecedores podem di-
ficultar essa previsão. Ocorrem eventos inesperados e, às vezes, a estimativa
original do tempo necessário para etapas específicas era imprecisa. A PERT
funciona melhor em projetos em que a experiência anterior pode ser usada
para fazer previsões com precisão.

• Não pode lidar efetivamente com situações em que dois ou mais projetos
compartilham recursos disponíveis.

• Falha quando há uma mudança na precedência e nas relações sequenciais


das atividades do projeto.

• Requer muita informação como entrada para gerar um plano efetivo, o que
pode ser oneroso para a empresa.

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CONCLUSÃO
Nesta unidade, vimos quando os métodos ou técnicas PERT/CPM surgiram e como
funcionam. Podemos perceber que, embora simples, são utilizados até os dias atuais,
mesmo que em algumas situações se tornem onerosos para as empresas. Nesse sen-
tindo, concluímos que a Avaliação de Programas e Técnica de Revisão é um sistema
que auxilia no agendamento e coordenação de tarefas durante um projeto.

Um método estatístico semelhante para prever o progresso no gerenciamento de


projetos é o Critical Path Method (CPM). Vimos que na década de 1950, mais precisa-
mente a partir de 1956, por meio de um acordo entre duas empresas, foi desenvolvi-
do Critical Path Method - Método do Caminho Crítico (CPM) para lidar com as inter-
-relações de atividades separadas dentro de um cronograma de projeto. O caminho
crítico é uma sequência de atividades individuais de um projeto que deve ser con-
cluída dentro do cronograma para que todo o projeto termine no prazo. As atividades
ao longo do caminho não podem começar até que a antecessora seja concluída.

Concluímos também que a diferença principal entre as técnicas CPM e PERT é que
enquanto no CPM utiliza-se apenas uma estimativa de tempo para cada atividade,
o que é baseado em dados conhecidos anteriormente e, desta forma, apura-se o
caminho crítico para uma sequência de atividades, a PERT relaciona-se ao cálculo
a partir da média ponderada de três durações possíveis de uma atividade (otimista,
mais provável e pessimista), ou seja, a PERT é probabilística e a CPM é determinística.

Vimos ainda que o caminho crítico é a sequência de atividades com duração mais
longa, sendo que um atraso em qualquer uma dessas atividades poderá resultar em
um atraso para todo o projeto. Já a técnica PERT é representada em um fluxograma
em que os eventos são representados como nós. Os nós podem indicar o início ou o
fim das atividades. As linhas direcionais representam as tarefas que devem ser execu-
tadas, enquanto as setas representam o sequenciamento das atividades. O diagrama
de rede sempre apresenta um único nó inicial e um único nó final.

Por fim, podemos concluir que a técnica PERT é uma maneira estatística de repre-
sentar os marcos do projeto como um diagrama de rede. Prevê os tempos de con-
clusão do projeto, levando em consideração o risco de incerteza. Ele permite que o
gerente de projeto seja frequentemente responsável pelo agendamento e pela coor-
denação de uma série de tarefas e atividades complexas, a capacidade de monitorar
o progresso de um projeto.

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UNIDADE 5

OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:

> Explique o conceito de


previsão de demanda.

> Diferencie previsão de


demanda de previsão
de vendas.

> Identifique técnicas de


previsão de demanda.

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5 PREVISÃO DE DEMANDA
Nesta unidade, apresentaremos para você o conceito de previsão de demanda, en-
tendendo também a sua importância e a diferença da previsão de vendas. A previsão
da demanda depende das condições econômicas e de consumo no mercado, daí
muitas vezes as dificuldades encontradas pelas empresas para serem mais precisas
em suas previsões. Veremos também que existem duas grandes categorias de técni-
cas de previsão, os métodos quantitativos, que se baseiam em dados históricos, e os
métodos qualitativos, baseados em experiências. Trataremos ainda dos conceitos de
sazonalidade e tendência, como forma de entendimento dos padrões de demanda
e sua relação com as técnicas de previsão de demanda. Por fim, estudaremos as me-
lhores práticas de previsão de demanda.

5.1 INTRODUÇÃO

Manter a quantidade certa de produto em estoque é fundamental para as empresas


obterem sucesso na entrega de produtos ou serviço ao mercado. Ter muito pouco
significa esgotar-se em momentos inoportunos, fazendo com que os clientes com-
prem outros produtos ou optem por outras empresas. Por outro lado, ter muito signi-
fica pagar custos desnecessariamente altos para armazenamento e gerenciamento
de estoque.

Mas como encontrar com segurança o meio termo entre esses dois extremos indese-
jáveis? No mundo da gestão da cadeia de suprimentos, isso é feito pela previsão. No
entanto, nem todas as previsões são as mesmas. Às vezes, dizem respeito à quanti-
dade de produtos que os fornecedores podem fornecer, já em outras vezes é sobre
o quanto os clientes exigirão. Também há casos em que a previsão deve examinar
como a oferta e a demanda afetarão os preços.

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5.2 PREVISÃO DE DEMANDA

Na previsão de demanda, assim como na maioria dos esforços de análise, os esforços


de preparação de dados são críticos. Os dados são os principais recursos na mineração
de dados (coleta de dados); portanto, devem ser preparados adequadamente antes
de aplicar as ferramentas e realizar a previsão. Sem a devida preparação de dados, o
velho ditado pode ser aplicado: dados inúteis resultam em modelos de previsão sem
sentido. As empresas, em suas decisões estratégicas, se baseiam em previsões de de-
manda. Por exemplo, o aumento de produção da indústria de chocolates, para aten-
der à Páscoa, é baseada nas previsões de crescimento da economia, do volume de
vendas e até mesmo da variação do clima. No entanto, as empresas devem se atentar
para os erros de previsão, principalmente no que se refere aos problemas com as fon-
tes de dados, o que pode ocasionar erros estratégicos no volume de produção e, con-
sequentemente, na aquisição de novos equipamentos e contratação de mão de obra.

Alguns fatores incontroláveis também têm a capacidade de influenciar a demanda


do consumidor, assim como um fator de condições econômicas pode tender a im-
pactar a demanda. Um inverno chuvoso, fora dos padrões da região, provavelmente
causará maior demanda por roupas de chuva e por guarda-chuvas, e a contabilização
dessas influências de demanda pode ajudar a ajustar a modelagem de previsão.

FIGURA 26 - PERÍODO CHUVOSO: AUMENTO NA DEMANDA DE GUARDA-CHUVAS

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

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Há um equívoco de que a previsão de demanda e a previsão de vendas são as mes-


mas. Apesar das semelhanças, há uma grande diferença que levará a resultados de
precisão drasticamente diferentes, embora as previsões de vendas e demanda usem
pontos de dados semelhantes e diferentes para calcular a previsão.

A previsão de vendas é geralmente uma medida de resposta do mercado e depende


de números reais comparados à experiência e à intuição. Ela usa equações mate-
máticas e cálculos para fornecer à empresa uma perspectiva detalhada da receita
antecipada em um período de tempo futuro específico (normalmente dividido em
períodos curtos, médios e longos). Também ajuda a determinar planos financeiros
com bancos, antecipar crescimento de vendas e alocar estratégias de recursos. A pre-
visão de vendas é baseada em receita e números de vendas anteriores.

Uma forma de previsão de vendas é a microprevisão. Isso se concentra para dar ao


negócio uma meta de receita difícil e determinar a participação de mercado de um
produto específico. Em seguida, antecipa a participação de mercado desse produto
e como ele se adaptará ao longo do tempo - mostrado na forma de uma porcenta-
gem das vendas totais que o produto recebe em relação à receita de vendas de seus
concorrentes em um segmento de mercado específico.

A previsão da demanda, por sua vez, depende bastante das condições econômicas e
de consumo no mercado. Embora seja um tipo de previsão de vendas, seu objetivo é
diferente. Ela tenta determinar o interesse do consumidor por um produto em todo
o mercado. Essencialmente, a previsão de demanda fornece dados críticos sobre os
mercados nos quais uma empresa atua atualmente e aqueles em que espera avan-
çar. Sem previsão de demanda, a empresa assume o risco de buscar e operar em um
mercado que potencialmente não tem necessidade de seu produto.

A previsão de demanda refere-se a fazer estimativas (FIGURA 2) sobre a demanda


futura do cliente usando dados históricos e outras informações. A previsão adequada
da demanda fornece às empresas informações valiosas sobre seu potencial no mer-
cado atual e em outros mercados, para que os gerentes possam tomar decisões infor-
madas sobre preços, estratégias de crescimento de negócios e potencial de merca-
do. Sem previsão de demanda, as empresas correm o risco de tomar decisões erradas
sobre seus produtos e mercados-alvo. Pode ser considerada ainda com um processo
de previsão de o que, quanto e quando seus clientes comprarão.

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FIGURA 27 - FIGURA 2 – ESTIMATIVAS SOBRE MERCADO: DADOS HISTÓRICOS

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

Do planejamento de produção ao gerenciamento de estoque até a entrada em um


novo mercado, a previsão de demanda ajudará o gestor a tomar melhores decisões
para gerenciar e expandir os negócios da empresa. Há várias razões pelas quais a pre-
visão de demanda é um processo importante para as empresas.

1. Permite que as empresas otimizem mais efetivamente o inventário, aumentan-


do as taxas de rotatividade e reduzindo os custos de manutenção.

2. Fornece uma visão sobre o próximo fluxo de caixa, o que significa que as em-
presas podem orçamentar com mais precisão o pagamento de fornecedores e
outros custos operacionais.

3. Possibilita antecipar a demanda, o que significa saber quando aumentar a equi-


pe e outros recursos para manter as operações funcionando sem problemas
durante os períodos de pico.

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5.2.1 TIPOS DE PREVISÃO DE DEMANDA

Existem duas grandes categorias de técnicas de previsão: métodos quantitativos e


métodos qualitativos. Os métodos quantitativos (séries temporais ou modelos cau-
sais) baseiam-se em algoritmos de complexidade variável, enquanto os métodos
qualitativos baseiam-se em adivinhações fundamentadas.

5.2.1.1 PREVISÃO QUALITATIVA

Técnicas de previsão qualitativa são usadas quando não há muitos dados disponíveis
para se trabalhar, como para um negócio relativamente novo ou quando um pro-
duto é introduzido no mercado. Nesse caso, outras informações, como opiniões de
especialistas, pesquisas de mercado e análises comparativas, são usadas para formar
estimativas quantitativas sobre a demanda.

Essa abordagem é frequentemente usada em áreas como tecnologia, em que novos


produtos podem ser sem precedentes e o interesse do cliente é difícil de avaliar com
antecedência. Esse tipo de previsão é baseada em informações subjetivas, como in-
tuição ou opinião informada, sendo essencial para novos produtos em que não há
informações históricas disponíveis.

As previsões qualitativas são usadas principalmente para planejamento de médio e


longo prazo. Podem incluir o uso de informações coletadas de diversas fontes.

• Opinião de um expert: as opiniões de especialistas na área particular são pro-


curadas. Especialistas dão suas opiniões sobre as tendências atuais e os desen-
volvimentos futuros prováveis que podem ter um impacto sobre a economia
em geral ou uma indústria ou mercado específico.

• Pesquisa de mercado: conduzida através de pesquisas.

• Grupos de foco: consiste em painéis de clientes que são solicitados a fornece-


rem suas opiniões sobre um produto ou serviço.

• Analogia histórica: a venda de um novo produto ou serviço é comparada com


a venda de um produto ou serviço similar anterior. Presume-se que os padrões
de vendas associados ao produto ou serviço anterior possam ser transferidos

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para o novo produto ou serviço.

• Método Delphi: uma técnica de previsão qualitativa onde as opiniões dos es-
pecialistas são combinadas em uma série de iterações (repetições). Os resulta-
dos de cada iteração são usados para desenvolver o próximo, para que a con-
vergência das opiniões dos especialistas seja obtida. Esse método é baseado
no conhecimento e julgamento de um pequeno grupo de especialistas. Em
muitas empresas, uma mistura de informações históricas (analisadas por téc-
nicas quantitativas) combinadas com informações qualitativas (de grupos de
especialistas) é útil para estabelecer uma previsão mais precisa.

• Consenso do painel: um grupo de pessoas fornece opinião sobre o futuro, e


um facilitador leva o grupo a um consenso. Os grupos como um todo toma-
riam decisões melhores do que cada membro individualmente.

5.2.1.2 PREVISÃO QUANTITATIVA

Os métodos quantitativos podem ser de dois tipos principais: métodos de séries tem-
porais e métodos explicativos. Os métodos de séries temporais fazem previsões ba-
seadas puramente em padrões históricos nos dados. Digamos que você queira prever
os visitantes do site nas próximas semanas. Os métodos de séries temporais usam
apenas dados históricos de visita ao site para fazer essa previsão.

Os métodos explicativos usam outros dados como entradas nos de previsão. No exem-
plo anterior, você pode incluir dados de marketing como entradas em um modelo,
para entender como eles afetam os níveis de visitas e prever futuras visitas com esses
dados. Esses tipos de técnicas são usados há séculos no mundo off-line para avaliar o
efeito da atividade de marketing no reconhecimento da marca ou nas vendas.

Os métodos de séries temporais são provavelmente os mais simples de implementar.


Podem ser bastante precisos, particularmente a curto prazo. A maioria dos métodos
de previsão quantitativa tenta explicar padrões em dados históricos como um meio
de usar esses padrões para prever padrões futuros.

Métodos simples de séries temporais incluem modelos de média móvel. Nesse caso,
a previsão é a média do último número “x” de observações, em que “x” é um número
adequado. Se você estiver prevendo dados de vendas mensais, poderá usar uma média
móvel de 12 meses, em que a previsão para o próximo mês é a média do ano anterior.

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O problema é que métodos de média simples não tendem a funcionar bem quando
há uma tendência nos dados ou efeitos sazonais. Isso tende a ser o caso em muitos
dados de marketing! Nesse caso, outras técnicas, como a suavização exponencial, po-
dem ser mais apropriadas.

Com as médias móveis, cada ponto de dados carrega peso igual ao fazer a previsão.
Com os métodos de suavização, mais importância é colocada nos dados mais recen-
tes do que nos dados históricos. Se houver uma tendência nos dados, ela usará as
observações recentes para compor a maior parte da previsão, e é mais provável que a
previsão reflita a tendência.

Médias móveis e técnicas de suavização exponencial simples estão disponíveis no Ex-


cel e são fáceis de executar. Isso é parte da grande vantagem dos métodos de séries
temporais: eles são geralmente simples, baratos de executar e relativamente fáceis
de interpretar.

Há também técnicas de séries temporais mais complexas, como os modelos ARIMA,


que são rotinas estatísticas mais pesadas que podem lidar com dados com tendên-
cias e a sazonalidade neles. O gestor provavelmente precisará investir em um pacote
de análise estatística ou em um de previsão dedicado para usar esses algoritmos mais
poderosos. Como qualquer técnica analítica, porém, o gestor não deve usá-la cega-
mente ou tratar os resultados como um evangelho. Todas as previsões estão invaria-
velmente erradas, na verdade. É apenas uma questão de como eles estão errados.

Então, por que usar essas técnicas de previsão mais pesadas?

As técnicas de previsão são frequentemente usadas tanto pelo seu poder explicativo
quanto pelo seu poder preditivo. Compreender as tendências e o comportamento
sazonal do negócio proporciona uma melhor compreensão da sua saúde subjacente.

No marketing de bens de consumo, por exemplo, esses tipos de técnicas de previsão


são frequentemente usados para avaliar o desempenho da linha de base de uma
marca. É feita uma previsão do que as vendas teriam sido na ausência de certos tipos
de promoções ou publicidade, de modo que as tendências subjacentes possam ser
avaliadas.

Os métodos de previsão explicativos levam o processo adiante e permitem relacionar


as mudanças na atividade de marketing às mudanças em produtos, como vendas,

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reconhecimento de marca e registros. Aqui, estamos procurando por causalidade e po-


demos alimentar isso em previsões como uma forma de avaliar a resposta de marketing.

Vamos ver mais detalhes sobre as séries temporais.

Quando os dados históricos estão disponíveis para um produto ou linha de produto e


as tendências são claras, as empresas tendem a usar a abordagem de análise de sé-
ries temporais para previsão de demanda. Uma análise de séries temporais é útil para
identificar flutuações sazonais na demanda, padrões cíclicos e principais tendências
de vendas.

A abordagem de análise de séries temporais é usada de forma mais eficaz por em-
presas bem estabelecidas, que têm dados de vários anos para trabalhar e padrões de
tendência relativamente estáveis. Séries temporais é qualquer coisa que é observada
sequencialmente ao longo do tempo em intervalos regulares, como horário, diária,
semanal, mensal, trimestral, etc. Os dados da série temporal são importantes quando
estamos prevendo algo que está mudando ao longo do tempo, usando dados pas-
sados. Na análise de séries temporais, o objetivo é estimar o valor futuro usando os
comportamentos nos dados passados.

Existem muitas técnicas estatísticas disponíveis para previsão de séries temporais, a


saber: Média Móvel Simples (MMS); Suavização Exponencial (SE); Média Móvel de In-
tegração Autoregressiva (ARIMA); Rede Neural (RN). Vamos ver cada uma delas.

• Média Móvel Simples (MMS)


Uma média móvel simples é o tipo mais simples de técnica de previsão.
Basicamente, é calculada somando os valores do último “n” período e, em se-
guida, dividindo esse número por “n”. Portanto, o valor da média móvel está
considerando a previsão para o próximo período. Essa técnica pode ser usada
para identificar rapidamente se a venda está se movendo em uma tendência
de alta ou uma tendência de baixa, dependendo do padrão capturado pela
média móvel, ou seja, uma média móvel é usada para suavizar irregularida-
des (picos e vales) para reconhecer facilmente as tendências.

• Suavização Exponencial (SE)


Este é o segundo método conhecido para produzir uma série temporal sua-
vizada. A suavização exponencial atribui pesos exponencialmente decrescen-
tes à medida que a observação fica mais antiga. Essa técnica é geralmente

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uma maneira de “suavizar” os dados removendo muito do “ruído” (efeito


aleatório) deles.

• Média Móvel de Integração Autoregressiva (ARIMA)


É uma técnica estatística que usa dados de séries temporais para prever o
futuro. Os parâmetros usados no ARIMA são (P, d, q), que se referem às partes
médias autorregressivas, integradas e móveis do conjunto de dados, respecti-
vamente. A modelagem ARIMA cuidará das tendências, sazonalidade, ciclos,
erros e aspectos não estacionários de um conjunto de dados ao fazer previsões.

• Como entender o modelo ARIMA?


Podemos nos referir ao cenário em tempo real, que é o espremedor de
cana, pois é difícil extrair todo o suco de uma só vez, então o lojista repete o
processo por várias vezes até não restar mais suco no resíduo. É assim que
funciona o ARIMA, a ideia com os seus modelos é que o residual final deve
parecer com ruído branco, caso contrário, há suco ou informações disponíveis
nos dados a serem extraídos.

• Rede Neural (RN)


É basicamente uma abordagem de aprendizado de máquina que modela
o cérebro humano e consiste em um número de neurônios artificiais. Sua
capacidade de aprender pelo exemplo a torna muito flexível e poderosa. Essa
técnica tem sua própria força para derivar significado de dados complicados
ou imprecisos. Na maioria das vezes podem ser usadas para detectar o pa-
drão e a tendência nos dados, que não podem ser facilmente detectáveis do
olho humano ou de qualquer técnica computacional. Também temos algu-
mas das vantagens dessa técnica, como aprendizado adaptativo, auto-orga-
nização, operação em tempo real e tolerância a falhas.

A Rede Neural é aplicada nos seguintes campos: previsão de vendas; controle de


processos industriais; pesquisa do cliente; data de validade; gerenciamento de riscos;
mercado-alvo. Podemos usar a Rede Neural em qualquer tipo de indústria e obter
benefícios, pois é muito flexível e também não requer nenhum algoritmo. Eles são
regularmente usados para modelar partes de organismos vivos e investigar os meca-
nismos internos do cérebro.

Existe ainda uma ferramenta de previsão mais sofisticada e complexa para as em-
presas, denominada modelo causal, que utiliza informações específicas sobre as rela-
ções entre variáveis que afetam a demanda no mercado, como concorrentes, forças

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econômicas e outros fatores socioeconômicos. Assim como nas análises de séries


temporais, os dados históricos são fundamentais para criar uma previsão desse mo-
delo. Por exemplo, uma empresa de sorvetes poderia criar uma previsão de modelo
causal examinando fatores como dados históricos de vendas, orçamento de marke-
ting, atividades promocionais, novas lojas de sorvete na região, preços dos competi-
dores, clima, demanda geral por sorvete em sua área e até mesmo a taxa de desem-
prego local.

5.2.2 PREVISÃO DE SAZONALIDADE E TENDÊNCIA

Geralmente, os padrões de demanda consistem em algumas classes básicas de com-


ponentes, sazonalidade e tendência. A sazonalidade refere-se à parcela da flutuação
da demanda representada por um padrão recorrente. O padrão se repete sistema-
ticamente ao longo do tempo. Tendência é a parte do comportamento que não se
repete. Por exemplo, uma tendência pode mostrar um período de crescimento se-
guido por um nivelamento. Nas vendas no varejo, a sazonalidade provavelmente en-
contrará padrões que se repetem a cada ano.

Sendo assim, enquanto a sazonalidade se refere a variações na demanda que ocor-


rem durante períodos específicos periodicamente (como a temporada de festas), as
tendências podem ocorrer a qualquer momento e sinalizam uma mudança geral no
comportamento (como um produto específico que cresce em popularidade).

Quando se trata de previsão de demanda, devemos levar em conta as estimativas de


tendências e estimativas de sazonalidade para planejar com precisão a estratégia de
gerenciamento de estoque, esforços de marketing e processos operacionais. Essen-
cialmente, a previsão de demanda é uma boa maneira de antecipar o que os clientes
vão querer da sua empresa no futuro, para que possamos preparar estoques e recur-
sos para atender à demanda.

Ao prever a demanda, é possível reduzir os custos de manutenção e outras despesas


operacionais quando não forem necessários, garantindo que a empresa esteja prepa-
rada para lidar com períodos de pico quando eles ocorrem. O resultado? Uma melhor
experiência do cliente, operações simplificadas e melhor desempenho de vendas.

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Usando modelos de previsão de demanda atualizados, o gerenciamento de


estoque se torna uma tarefa muito mais simples. Os modelos de previsão
oferecem informações sobre quando as mudanças ocorrerão, mas, mais
importante, quão grande será a mudança. O uso de modelos de previsão de
demanda, inventário e recursos humanos pode ser planejado e gerenciado
com bastante antecedência e com menos surpresas.

5.2.3 MELHORES PRÁTICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA

A previsão de demanda é uma ciência imprecisa, mas isso não significa que não
possamos melhorar o processo. Veja algumas dicas para ajudar a empresa a prever a
demanda de maneira eficaz.

1. Crie um processo mensal repetível: um aumento na precisão da previsão de


demanda exige um processo mensal consistente que analise sistematicamente
as previsões anteriores e as compare com os resultados reais do mercado. Por
meio desse processo, a empresa terá dados sobre quando suas previsões esta-
vam certas ou erradas e qual a demanda do mercado.

2. Determine o que medir e com que frequência: é possível medir praticamente


qualquer coisa em uma empresa, mas para prever com precisão a demanda, é
necessária a concentração nos pontos de dados mais relevantes, que são dados
de vendas dos concorrentes, quantidade de estoque obsoleto, frequência de
falta de estoque; embarques; encomendas.

3. Integre dados de todos os seus canais de vendas: se a empresa possui vários


canais de vendas, deverá agregar todos os dados de cada canal de vendas para
cada produto individual em um único conjunto de dados. A precisão do cliente
ou de previsão de vendas deve ser medida para melhoria contínua e responsa-
bilidade. O local apropriado para medir a melhoria contínua está no processo
de revisão de planejamento de vendas e operações. Se você medir o erro de de-
manda até o nível do cliente, poderá entender melhor a origem do erro, o que
permite melhorar seu processo.

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4. Mantenha dados em tempo real e atualizados: não é possível prever com preci-
são a demanda se não tiver dados precisos. As melhores práticas de previsão de
demanda giram em torno de dados de estoque atualizados, dados de vendas,
dados de matérias-primas, dados de produtos acabados, etc. Para fazer pre-
visões inteligentes, a empresa precisa desses dados o mais próximo possível
do tempo real, de modo que não calcule a demanda com nenhum ponto de
dados em falta e, assim, possa prever continuamente a demanda semanal ou
mensalmente com informações atualizadas.

Poucos podem olhar para a bola de cristal e prever o futuro. Mas, se a empresa quiser
fabricar a quantidade certa e vender todos os produtos, a chave é fazer uma previsão
precisa. Graças à concorrência global, a demanda não é mais certa para qualquer ne-
gócio. Longe estão os dias de certeza, longos ciclos de vida do produto e consumido-
res fiéis. O ambiente geral hoje é dinâmico. Em tal situação, as empresas percebem
cada vez mais que o entendimento da demanda, o planejamento da demanda e a
vinculação da oferta com a demanda compensam. Ao mesmo tempo, se a previsão
da cadeia de suprimentos estiver errada, as ramificações serão sentidas durante todo
o processo.

É por isso que a previsão assumiu uma importância significativa. Cada vez mais ge-
rentes buscam a previsão para reduzir custos. Apesar dos desenvolvimentos significa-
tivos na área de previsão da cadeia de suprimentos, bem como de TI, a maioria das
organizações faz um trabalho insatisfatório ao incorporar a incerteza da demanda em
seus processos de planejamento de produção. Na maioria das vezes, isso é atribuído à
previsão sem perceber a importância de selecionar a técnica de previsão apropriada.
Os gerentes precisam identificar primeiro as variáveis no nível da empresa, que cau-
sam variabilidade na cadeia de suprimentos. Uma vez que estas sejam apresentadas,
a previsão será menos incerta em um ambiente incerto.

Assim, fica claro que a previsão como exercício é mais do que usar técnicas sofisti-
cadas. Essas técnicas só funcionarão efetivamente quando criarmos visibilidade de
demanda em toda a cadeia de suprimentos. Isso exige o alinhamento de marketing,
promoções, descontos e outras decisões logísticas, com um objetivo claro de criar
visibilidade da demanda em toda a cadeia de suprimentos.

Em uma cadeia de suprimentos moderna, a previsão é necessária para empresas


que fabricam itens para estoque, que não são feitos sob encomenda. Os fabricantes

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usarão a previsão de material para garantir que eles produzam o nível de material
que satisfaça seus clientes sem produzir uma situação de excesso de capacidade, em
que muito estoque é produzido e permanece na prateleira.

CONCLUSÃO
Nesta unidade, podemos concluir que as principais decisões estratégicas são toma-
das com base nos resultados da previsão de demanda e que os erros e anomalias nos
dados usados para criar modelos de previsão podem afetar a capacidade de previsão
do modelo. Vimos que alguns fatores incontroláveis também têm a capacidade de
influenciar a demanda do consumidor e que um fator como condições econômicas
pode tender a impactar a demanda.

Entendemos a diferença entre previsão de vendas e previsão de demanda. A previsão


de vendas é geralmente uma medida de resposta do mercado e depende de núme-
ros reais comparados à experiência e à intuição. Ela usa equações matemáticas e cál-
culos para fornecer à empresa uma perspectiva detalhada da receita antecipada em
um período de tempo futuro específico (normalmente dividido em períodos curtos,
médios e longos). Já a previsão da demanda depende diretamente da economia, dos
critérios de competitividade (preço, qualidade, confiabilidade, etc.) e do consumo no
mercado.

Vimos também que ao prever a demanda, é possível reduzir os custos de manuten-


ção e outras despesas operacionais quando não forem necessários, garantindo que
a empresa esteja preparada para lidar com períodos de pico quando eles ocorrem.
Os métodos de previsão explicativos levam o processo adiante e permitem relacionar
as mudanças na atividade de marketing às mudanças em produtos, como vendas,
reconhecimento de marca e registros.

Por fim, concluímos também que existem duas grandes categorias de técnicas de
previsão: métodos quantitativos e métodos qualitativos. Os métodos quantitativos
(séries temporais ou modelos causais) baseiam-se em algoritmos de complexidade
variável, enquanto os métodos qualitativos baseiam-se em adivinhações fundamen-
tadas. Por fim, concluímos que a previsão assumiu uma importância significativa e
que cada vez mais gerentes buscam a previsão para reduzir custos.

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UNIDADE 6

OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que você:

> Explique o conceito de


distribuição.

> Identifique a estratégia


de distribuição.

> Explique o conceito


de distribuição
compartilhada.

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6 INTRODUÇÃO
As maneiras pelas quais as organizações entregam seus produtos para seus clientes
finais podem variar de acordo com a indústria, o modelo de negócios e as metas fi-
nanceiras. Para algumas organizações, pode ser melhor vender diretamente para o
cliente final, enquanto para outras pode fazer mais sentido distribuir seus produtos
aos clientes por meio de intermediários. A criação de uma estratégia de distribuição
formal permite que as organizações determinem o caminho que melhor atenda às
suas necessidades, bem como quais clientes segmentar e onde.

Ao criar uma estratégia de distribuição formal, uma organização equilibra o número


e os locais certos dos canais de distribuição, além dos tipos de canais de distribuição
necessários. A chave é que as organizações considerem seus produtos e seus clientes
para determinar os métodos de distribuição mais vantajosos.

6.1 DISTRIBUIÇÃO

Para entender a diferença entre logística e distribuição, vamos começar definindo


os dois termos. Logística é tudo o que lida com entradas e saídas de mercadorias de
vários hubs/armazéns de fabricantes a distribuidores para o varejo. Envolve principal-
mente o planejamento e a otimização dos canais de transporte e o gerenciamento
eficaz do depósito para melhorar a eficiência do processo e economizar custos ope-
racionais. Já a distribuição envolve principalmente a distribuição de mercadorias, o
planejamento e a configuração de uma cadeia de fornecimento econômica para ge-
renciar a distribuição das mercadorias.

Logística como parte do Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de


Suprimentos) é, na verdade, parte do processo de distribuição, conforme figura 1.
Devido à natureza da indústria, todas essas atividades se sobrepõem aos objetivos
comuns. Simplificando ainda mais, a distribuição é um enorme guarda-chuva que
envolve a gestão da cadeia de suprimentos e a logística como as funções mais impor-
tantes para controlar o custo e mapear a demanda.

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FIGURA 28 - DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

Distribuição e gerenciamento de logística são funções críticas da empresa. Os pro-


fissionais neste campo desempenham um papel fundamental no atendimento às
demandas dos clientes, na solicitação e no gerenciamento de estoque, no controle
de embarques, na redução de custos, na economia de tempo e no cumprimento dos
objetivos da empresa.

Os elementos do gerenciamento de distribuição e logística incluem: distribuição


física, seleção de armazém, manuseio de material, embalagem, atendimento de
pedidos, atendimento ao cliente, gerenciamento de estoque, recebimento, arma-
zenamento de produção, devolução de mercadorias, tecnologias, como sistemas En-
terprise Resource Planing ou Planejamento dos Recursos da Empresa (ERP), código
de barras, Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI), comércio eletrônico ( e-commerce)
e planejamento de recursos de distribuição.

Os profissionais de distribuição e logística enfrentam o desafio crítico de executar


processos ágeis e eficientes em uma era de mudanças sem precedentes. Nesse sen-
tindo, esses profissionais devem:

• integrar novas tecnologias aos canais de distribuição;

• estar atentos a questões de sustentabilidade e “verdes”;

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SUMÁRIO 89
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• medir o desempenho para garantir eficiência e produtividade ideais;

• apoiar os objetivos de atendimento ao cliente usando armazenamento;

• decidir quando usar os vários tipos de modos de transporte;

• definir objetivos para o projeto, automação, equipamento e layout do armazém.

6.2 A EVOLUÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE VAREJO

O comércio eletrônico (Figura 2) é um dos principais impulsionadores da mudança


global no setor de logística. As vendas de comércio eletrônico estão superando rapi-
damente as vendas tradicionais em todos os tipos de indústria. O impacto na logísti-
ca é significativo devido a mudanças nas redes de distribuição físicas, incluindo cen-
tros massivos de atendimento eletrônico, centros de triagem, centros de distribuição
e centros de atendimento urbano para agilizar o atendimento de pedidos.

FIGURA 29 - COMÉRCIO ELETRÔNICO

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

O processo de distribuição de logística para colocar os produtos nas mãos dos con-
sumidores transformou-se significativamente nos últimos 50 anos. Há algumas se-
melhanças que podem ser feitas entre as mudanças do passado e a logística do
comércio eletrônico, embora o processo de distribuição física seja muito diferen-
te. Transformações anteriores podem lançar alguma luz sobre a direção da cadeia

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logística de comércio eletrônico. Do ponto de vista da distribuição, esta evolução pas-


sou por várias fases gerais e pode ser classificada de forma muito ampla conforme
listado a seguir.

• Anos 1960 e 1970: controle de fornecedores de distribuição

Cadeias de suprimentos eram controladas principalmente por fornecedores. A maior


parte da distribuição era feita diretamente de fornecedores/atacadistas para lojas de
varejo. As entregas diretas para as lojas foram feitas de forma pouco frequente e os
varejistas tiveram pouco controle sobre o processo de distribuição. Os varejistas viam
a cadeia de suprimentos como uma série de funções diferentes, com gerenciamento
de materiais e funções de gerenciamento de distribuição física gerenciadas separa-
damente.

• Década de 1980: distribuição secundária

Os anos 1980 marcaram uma mudança radical na logística devido, em parte, ao sur-
gimento de computadores pessoais, que permitiram melhorias maciças no planeja-
mento, otimização e execução da logística. Armados com ferramentas computacio-
nais mais poderosas, os varejistas começaram a centralizar suas funções na cadeia de
suprimentos e construíram grandes centros regionais de distribuição. Os varejistas
aumentaram seu controle sobre a distribuição secundária (armazéns regionais para
lojas) direcionando o estoque de fornecedores para seus próprios centros de distri-
buição e consolidando produtos de múltiplos fornecedores para entrega posterior
em suas lojas. Esse período de centralização permitiu que os varejistas reduzissem os
custos de transporte, reduzissem os prazos de entrega e aumentassem a disponibili-
dade do produto para os consumidores em suas lojas.

• Década de 1990: tecnologia de informação

Nos anos 90, novos avanços tecnológicos levaram os varejistas a implementar siste-
mas internos, como ERP, planejamento de cadeia de suprimentos, sistemas de exe-
cução de cadeia de fornecimento e foco em iniciativas de otimização, por exemplo
cross-docking, inventário gerenciado pelo fornecedor, gerenciamento da cadeia de
suprimento enxuto e colaboração na cadeia de fornecimento. Os varejistas conse-
guiram criar sinergia entre as funções da cadeia de suprimentos, antes dispares, e
exercer mais controle em toda a cadeia de fornecimento, estendendo-se de volta
à distribuição primária (de fornecedores a armazéns regionais) e exigindo entregas
mais frequentes de quantidades menores.

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• Anos 2000: a ascensão do comércio eletrônico

O advento do e-commerce levou os varejistas on-line a construírem centros massi-


vos de atendimento eletrônico. Isso alavancou a infraestrutura de logística das trans-
portadoras de encomendas, para lidar com a entrega rápida de produtos e, assim,
concorrer com as vendas direto no mercado (centro de distribuição e comércio). A
Internet passou a ser utilizada para o comércio, sendo uma importante aliada dos
consumidores, por reduzir o tempo de compra e dar a comodidade de efetuá-la de
dentro de casa.

Na atualidade, em última análise, o atendimento eletrônico é a chave para o sucesso


da cadeia de suprimentos. Os clientes estão cada vez mais exigentes, esperando ní-
veis mais altos de desempenho de produtos e serviços. Gratificação instantânea é o
que muitos clientes buscam. Por isso, a cadeia de suprimentos precisa ser construída
de tal maneira para saciar o desejo desses consumidores. O futuro do varejo (e logís-
tica) será moldado pelo desejo do consumidor por conveniência e rapidez.

Nesse sentido, podemos destacar dois temas comuns na evolução da distribuição de


varejo.

• Controle

A energia mudou ainda mais na cadeia de suprimentos: de fornecedores a varejis-


tas e, agora, a consumidores. O verdadeiro valor do transporte sempre beneficiou o
receptor de mercadorias. E isso está de acordo com as expectativas inconstantes do
cliente, pois ele quer fazer pedidos de qualquer lugar, enviar para qualquer local e
receber ou cobrar a qualquer hora do dia ou da noite. Os varejistas passaram de ter
pouco controle sobre a distribuição para ter controle total da distribuição. Agora vol-
taram a ter pouco controle sobre o processo de entrega e, a propósito, os custos de
remessa são altos! A esse respeito, os varejistas on-line enfrentaram desafios seme-
lhantes aos dos varejistas nos anos 1970: nenhum controle sobre a entrega dos seus
produtos.

• 2. Complexidade

As redes de logística tornaram-se cada vez mais complexas e muitas delas ainda estão
operando sob o antigo modelo de distribuição: cargas de paletes ou caixas cheias para
as lojas. Os armazéns projetados para enviar remessas a granel para um número fixo
de lojas precisam ser reconfigurados para que os trabalhadores possam montar, em-
pacotar e enviar rapidamente muitas pequenas parcelas para muitos locais diferentes.

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Como esses temas continuam a evoluir ao longo dos anos, no atual cenário econômi-
co a logística é um dos facilitadores comerciais críticos. Cada empresa, pequena ou
grande, depende da parte de logística e distribuição da gestão da cadeia de supri-
mentos para crescimento e fluxo. Quando uma empresa começa a lidar com aspec-
tos de comércio de importação e exportação, a logística se torna uma fonte suprema
que mantém seu negócio funcionando.

Toda empresa se esforça para crescer, tendo vantagem sobre a concorrência, expan-
dindo-se estrategicamente nos mercados globais e, assim, aumentando as receitas.
Um dos elementos cruciais para atingir o objetivo é a terceirização e a distribuição. O
ambiente em torno dessas empresas está em constante evolução. Temos assistido a
uma grande mudança nos domínios políticos, econômicos e tecnológicos ao nosso
redor. Essas mudanças são importantes e o mesmo se reflete no gerenciamento de
processos de importação e exportação. Os processos de logística e distribuição incli-
naram-se para uma adaptação mais diversificada e flexível para acompanhar o ritmo.

Importar e exportar, em todo tipo de negócio, envolve uma pitada de risco. Existem
vários conjuntos de mercados envolvidos, e cada empresa olha para uma cultura to-
talmente estranha e um novo jogo. Embora os negócios através das fronteiras estejam
se tornando cada vez mais sofisticados, passamos de uma era em que as mercadorias
no prazo foram substituídas por mercadorias em sincronia. A entrega no prazo deve
ser acompanhada de perfeitas condições e atualizações constantes. As demandas
estão mudando, assim como as barreiras, incluindo as tarifas, impostos e outras po-
líticas regulatórias impostas diferentemente em muitos países ao redor do mundo.

6.3 DESAFIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Do espectro de diferentes prazos de entrega à complexidade de colaborar, a distri-


buição enfrenta muitos desafios ao longo do caminho. Estamos olhando para um
cenário em que uma empresa tem de colaborar com fornecedores e parceiros remo-
tos, enquanto constantemente está em conformidade com os regulamentos e outras
tarifas comerciais. O mesmo se torna um obstáculo frustrante devido às instabilida-
des econômicas e políticas. Muitas vezes, uma decisão precipitada pode levar a inefi-
ciências operacionais, corroendo as vendas, e a custos logísticos extremamente altos.
Todo o processo logístico e de distribuição é muito frágil. Todo movimento dificulta
o custo e a eficácia ao longo da linha de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

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Portanto, cada decisão precisa estar em sincronia com uma abordagem estratégica
bem pensada. A seguir, algumas estratégias para a distribuição.

• Uma rede abrangente

A importação e exportação (Figura 30) dependem da melhor cadeia de suprimentos,


em que é fácil gerenciar a restrição de custo e tempo. Ao mesmo tempo, a qualidade
não é comprometida. Para melhorar o desempenho dos negócios, é obrigatório ter
uma esfera de distribuição e logística integrada e abrangente. Assim, se obtém uma
vantagem extraordinária em operações multifuncionais envolvendo compras, forne-
cimento, vendas, distribuição, logística, finanças e atendimento ao cliente. A parte de
logística e distribuição do gerenciamento da cadeia de suprimentos foca na colabo-
ração em ritmo, de modo que o trabalho de uma empresa em torno de uma arquite-
tura se baseia no uso extremamente eficiente dos recursos.

FIGURA 30 - IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

É obrigatório para as empresas garantir que os processos atendam às metas corpo-


rativas dentro do quadro definido. Todos os participantes da rede precisam ter uma
visão comum de melhorar o desempenho no modo econômico. Toda a rede, desde
o fornecimento até o destino de distribuição final, precisa ter um fluxo contínuo de
informações para garantir que o processo possa ser confiável.

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A quebra dos efeitos de rede causa impactos em termos de reputação e dinheiro. Ter
uma rede à prova de impacto continua a ser um dos maiores desafios na indústria
de importação e exportação, pois a demanda continua mudando e novas normas
seguem entrando no mercado. Uma rede abrangente minimiza o número de inter-
mediários e, portanto, ajuda a minimizar danos ou perdas em trânsito.

• Atendendo ao ritmo com a tecnologia

O fato de que a tecnologia está sendo utilizada desde a última década não é novida-
de. Temos visto as coisas evoluindo e melhorando. A distribuição e a logística estão no
final impactante dessa constante evolução tecnológica. Quando se trata de gerencia-
mento de logística de importação e exportação, há uma necessidade constante de
estar alinhado com o que a tecnologia tem a oferecer para melhorias nesse domínio.
O tempo das planilhas e processos manuais já passou.

O tempo na atualidade exige automação constante (Figura 31) e integração perfeita


com o fluxo de informações em tempo real, ao leme de vários softwares disponíveis
em todo o mercado. Está se tornando um desafio o fato de que esses avanços ainda
estão evoluindo, logo os negócios precisam permanecer vigilantes e flexíveis para
adotar a mudança. A adaptação se torna cara e demorada, mas é uma obrigação.
Com soluções como o ERP, a cadeia de suprimentos está predominantemente bus-
cando otimização. A distribuição dentro dos círculos de importação e exportação
está evoluindo com o ritmo acelerado da tecnologia.

FIGURA 31 - AUTOMAÇÃO

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

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SUMÁRIO 95
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• Conformidade com as práticas comerciais globais

Quando falamos de importação e exportação, estamos apontando diretamente para


muitas leis e normas internacionais, que são críticas para as práticas de negócios. O
sistema legal é primário e precisa ser levado em consideração. Cada país tem um
conjunto diferente de regras e regulamentos. O mesmo se reflete nas práticas de
distribuição e logística.

Essas regulamentações podem, em algum momento, acabar com um atraso. Todas


as agências envolvidas precisam produzir licenças diferentes, além de permitir que o
fluxo seja suave. O problema é que os cenários políticos continuam mudando drama-
ticamente. Até agora não houve nenhuma constante, e os processos de distribuição
têm sido mantidos absorvendo o que o sistema oferece.

Isso está se tornando cada vez mais difícil em lugares como o México, onde os regu-
lamentos estão ficando rígidos. Toda instabilidade política ou grande mudança leva à
ruptura dos bons processos de entrada e saída. Assim, se torna difícil para os impor-
tadores e exportadores acompanharem.

• Agilidade em tempo real na distribuição e logística

Todos os negócios de exportação e importação se esforçam para manter o desem-


penho máximo e os custos mínimos. Ambos os fatores estão diretamente ligados
ao tipo de transporte, custos com combustível, entre outros. Embora as empresas
tenham começado a pensar no modo ideal de transporte, muitas outras questões
estão ficando cada vez mais difíceis e exigindo atenção imediata.

Esses problemas incluem datas de entrega perdidas e até greves trabalhistas, que
por sua vez resultam em insatisfação do cliente. Esse desafio pode ser enfrentado
com planos de contingência, incluindo comunicação em tempo real, bem como co-
laboração com todas as partes, incluindo fábricas, fornecedores de logística, despa-
chantes e corretores. Com melhor visibilidade, as empresas podem tomar decisões
informadas e identificar oportunidades. O rastreamento em tempo real pode acabar
com muitos impasses, além de possibilitar lidar com os fatores externos imprevisíveis.

Os custos flutuantes, o mercado, a velocidade e a transparência dos processos estão


contribuindo para a lista dos desafios enfrentados pela indústria de importação e
exportação, quando se trata de distribuição e logística. O know-how (conhecimento
sobre determinado assunto) e os esforços constantes podem ajudar a longo prazo.

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Novamente, toda empresa precisa ser flexível para se adaptar. Essa é a única chave
para o sucesso a longo prazo.

As empresas de logística exigem planos de negócios para aumentarem a produti-


vidade, determinarem a viabilidade dos negócios e atingirem as metas durante um
período de tempo especificado. Um plano de negócios bem organizado as ajuda a
medirem o progresso, no sentido de alcançar objetivos específicos. Os serviços de
logística compreendem atividades, como transporte, armazenamento de mercado-
rias e entrega pontual de mercadorias aos clientes. O atendimento ao cliente é um
elemento vital no processo de negócios de logística.

6.4 ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO

A tecnologia tornou o gerenciamento da cadeia de fornecimento para distribuidores


gerenciável e confiável. O software de gerenciamento da cadeia de fornecimento aju-
da no planejamento, projeção e implementação da cadeia de distribuição de forma a:

• planejar e implementar um programa de cadeia de suprimentos e distribui-


ção, compreendendo o papel de cada participante ao longo do canal de distri-
buição e incluindo a “nova” comunidade global e a face mutável dos usuários
finais;

• pesquisar as ferramentas e o treinamento necessários para ter uma estratégia


de distribuição da cadeia de suprimentos bem-sucedida.

O gerenciamento de distribuição é parte integrante do universo maior de logística e


gerenciamento da cadeia de suprimentos. Elementos que incluem previsão, trans-
porte, armazenamento e entrega, exigem rastreamento preciso, informações em
tempo real e equipe altamente qualificada para executar com eficiência. Enquanto
isso, continuamente enfrentam um espectro de variáveis em seus negócios diários, os
gerentes de distribuição são encarregados de resolver as três questões fundamentais:
quando? Onde? E quanto?

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FIGURA 32 - GERENCIAMENTO DE DISTRIBUIÇÃO

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

O bem-sucedido gerenciamento de distribuição utiliza sistemas de informação de


última geração, software de logística, equipamentos altamente eficientes, ferramen-
tas de previsão, sistemas de gerenciamento de inventário de armazém e excelentes
programas de segurança e treinamento. Veja abaixo algumas estratégias no que se
refere à distribuição que podem ser adotadas pelas empresas.

• Perspectiva do cliente

A situação ideal para qualquer varejista ou fabricante é ter estoque suficiente disponí-
vel para vender ou manter as linhas de produção funcionando sem problemas. Esses
clientes desejam manter o menor estoque possível sem se esgotar. Como a maioria
dos clientes exige vários itens diferentes, cada um vendido ou usado em um ritmo
diferente, a previsão do mix de produtos se torna parte integrante de sua equação.
Variáveis adicionais, como promoções de vendas no varejista ou inventário sazonal
criado pelo fabricante, podem dificultar a previsão.

• Perspectiva do distribuidor

A circunstância perfeita para o gerenciamento de distribuição é ter todos os cami-


nhões totalmente carregados operando em rotas regulares 100% do tempo e com
um registro de segurança de 100%. Como as vendas dos clientes se reduzem e fluem
na vida real, é difícil atingir esse objetivo ideal.

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Em algumas circunstâncias, o controle de temperatura e outros manuseios especiais


podem complicar ainda mais o problema. Além disso, uma empresa de distribuição
e armazenagem eficaz se esforça para manter o estoque ideal com seus fornecedo-
res para manter os custos de gerenciamento de estoque em um nível razoável, sem
estoque de segurança excessivo. No entanto, com o planejamento e a execução ade-
quados, o gerenciamento da distribuição pode efetivamente atenuar esses desafios
aparentemente opostos.

• Comunicação

Ficar sem produtos ou componentes é o pior pesadelo do cliente. O gerenciamento


de distribuição deve garantir o fluxo adequado de informações, previsão e entregas
precisas, seguras e oportunas. Em alguns cenários, os distribuidores recebem infor-
mações de vendas em tempo real eletronicamente para reabastecer os estoques au-
tomaticamente sem o pedido tradicional. Esse tipo de transparência permite que
cada elo da cadeia de fornecimento antecipe as necessidades do cliente final, ajuste
seus níveis de estoque e organize as entregas de acordo. Nesses cenários, o cliente
também fornecerá previsões contínuas. Em outros casos, a comunicação aberta e
contínua com o cliente ajudará o distribuidor a antecipar o reabastecimento de esto-
que, agendar equipamentos e funcionários para a entrega.

• Planejamento e medição criando uma cultura

O primeiro passo na preparação é desenvolver uma missão focada no cliente e cultu-


ra da empresa que combine a importância da satisfação do cliente com as realidades
da lucratividade do negócio. Meça todos os elementos da empresa desde a previ-
são, aquisição, gerenciamento de frete de entrada, armazenamento e controle de
estoque até o processamento de pedidos, consolidação de carga e programação de
entrega. Trabalhando diretamente com os funcionários em cada disciplina, procure
maneiras de tornar cada processo mais eficiente. As principais considerações são o
tempo de ciclo, análises de custo, entregas no prazo, cumprimento de pedidos preci-
sos e medições de segurança. Crie um plano com contingências para cada situação e
garanta que toda a equipe participe da criação de planos realistas.

• Treinamento e compromisso

Treinar funcionários para executar as necessidades de uma empresa de distribuição é


mais do que explicar e mostrar “como” executar uma função. Subjacente ao desem-
penho bem-sucedido é o resultado de indivíduos entenderem “por que” um trabalho

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SUMÁRIO 99
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precisa ser feito corretamente e as ramificações potenciais de desempenho ruim


para o futuro da empresa. A chave para o gerenciamento de distribuição superior é
ajudar a nova equipe a se familiarizar com todos os aspectos do trabalho para poder
tomar decisões inteligentes e independentes no futuro.

• Implementando as ferramentas certas: armazenamento e distribuição

O gerenciamento de estoque e o software de armazenamento podem ajudar a oti-


mizar o espaço dentro de um depósito. Ao maximizar o espaço existente, as em-
presas podem evitar uma expansão dispendiosa e criar uma disposição de estoque
mais eficiente. Da mesma forma, com o software de carregamento e roteamento, os
distribuidores podem otimizar os veículos e aumentar os custos. Essas ferramentas
incorporam quantidades de carga e tempos de chegada de destino com distância e
tempo de acionamento. A otimização da frota é um fator de custo substancial para
uma empresa de gerenciamento de distribuição bem-sucedida.

• Gestão de distribuição bem-sucedida

Reunir todas as variáveis, tomar decisões informadas e esforçar-se para melhorar o


desempenho a cada dia é a chave para o sucesso do gerenciamento de distribui-
ção. A complacência levou ao desaparecimento de muitas empresas de logística, en-
quanto a inovação criou os líderes de hoje. Confiabilidade, antecipação, capacidade
de resposta, segurança e alta eficiência são os atributos de uma empresa de geren-
ciamento de distribuição genuinamente bem-sucedida.

6.4.1 A DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA

A distribuição compartilhada é uma estratégia valiosa para uma organização adotar e


denota a integração de parceiros para criar um “modelo de compartilhamento”. Esse
modelo de compartilhamento permitirá que os parceiros combinem infraestrutura,
ativos e tecnologia da cadeia de suprimentos para consolidar pedidos de menor vo-
lume juntos em rotas de menor volume. Essa combinação/consolidação pode ajudar
a otimizar rotas, reduzindo o excesso de capacidade, levando a reduções de custos
e aumentando a sustentabilidade em sua cadeia de suprimentos. Em suma, você
procura outras organizações que estejam transferindo pedidos de baixo volume para
preencher o excesso de capacidade em um caminhão. Sua organização deve estar
confiante em trabalhar com o novo parceiro, pois a colaboração próxima integrará

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parcialmente as organizações. Essa abordagem colaborativa trará benefícios mú-


tuos e fortalecerá a eficácia da cadeia de suprimentos. A oportunidade é ainda maior
quando ampliada em grandes distâncias.

As cadeias de suprimento enfrentam muitos desafios para atender aos pedidos de


maneira otimizada nos mercados que alcançam. E os desafios estão apenas crescen-
do, à medida que as cadeias de suprimentos se tornam mais complexas. Garantir
que os pedidos sejam pontuais e rentáveis não é uma tarefa fácil, mas é imperativo
que uma organização permaneça lucrativa. Naturalmente, em áreas de baixa popu-
lação/volume, esses desafios são apenas acentuados. Uma estratégia de distribuição
compartilhada e uma abordagem colaborativa à sua cadeia de suprimentos é uma
maneira eficaz de enfrentar esses desafios de frente.

6.4.2 DESAFIOS AO DESENVOLVER SUA REDE DE


DISTRIBUIÇÃO

Os transportadores e fabricantes podem muitas vezes experimentar um grande e sú-


bito crescimento em sua rede de distribuição. Novo volume, novos mercados, novos
clientes criam aumentos de volume que podem alterar significativamente a rede de
distribuição existente.

Adicionar muitos clientes à rede de uma empresa em um curto período de tempo


pode levar à complexidade da operação, por aumentar drasticamente a necessidade
de maior controle de produtos e mais locais para entrega. Para ser bem-sucedida nas
operações logísticas, é necessário que a empresa tenha uma integração perfeita de
todos os pontos de contato na cadeia de suprimentos, a fim de que o serviço perma-
neça consistente ao menor custo possível. Abaixo estão alguns dos principais desafios
que ocorrem ao implementar este tipo de estratégia.

• Recebendo pedidos

Receber um pedido pode se tornar altamente complexo à medida que sua rede
cresce. Mesmo com uma rede menor, as organizações precisam lidar com pedidos
por meio de diferentes canais de comunicação, incluindo e-mail, fax, telefone, inter-
câmbio eletrônico de dados ou um portal de pedidos on-line. Quando aumenta o nú-
mero de clientes com quem trabalha, a empresa pode adicionar camadas adicionais
de complexidade, como diferentes tempos de espera entre produtos e diferentes
sistemas de TI que precisam se comunicar entre si.

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Ter esta informação fragmentada pode ter impactos tanto à montante como à jusan-
te. Erros na encomenda podem levar a um excesso de produção ou excesso de esto-
que. Já a jusante, os erros podem causar problemas, como perda de vendas devido à
entrega incorreta do produto ou à falta de estoque suficiente disponível.

• Armazenagem

Com o armazenamento, os impactos óbvios são que a empresa terá volumes maiores
e a necessidade de maior controle do estoque. Por exemplo, se houver manipulação
de alimentos, uma nova linha de produtos pode exigir armazenamento em freezer
onde anteriormente você só precisava de espaço refrigerado.

Quanto maior o volume inventariado no depósito, mais taxas serão cobradas (Figura 6).
É importante entender os impactos que o aumento de volume tem sobre os custos
de armazenamento em armazéns, capacidade e rotatividade de estoque. Também é
importante entender qual é o impacto operacional no depósito. Eles têm capacida-
de para assumir seu volume incremental? Por exemplo, se você tem portas de doca
limitadas disponíveis para envio e recebimento, então otimizar os cronogramas de
entrega para todos os seus fornecedores é crucial.

FIGURA 33 - GRANDE QUANTIDADE DE INVENTÁRIO

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

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• Transporte

O uso de caminhões é a maneira predominante de entregar produtos a uma loja.


Em uma indústria com margens apertadas, esse componente deve ser altamente
otimizado para garantir que os custos sejam mantidos baixos. Um dos maiores desa-
fios que surge com volume adicional é o agendamento. A maioria das lojas terá dias
de semana regulares em que recebem pedidos de fornecedores. Ao integrar o novo
volume, você pode descobrir que tem solicitações para entregar em determinados
locais com mais frequência do que o necessário. Já o local de recebimento pode não
ter a capacidade interna de gerenciar ou armazenar o volume incremental. A conso-
lidação de remessas por local pode ajudar a reduzir a quantidade de viagens feitas
para entregar o produto e diminuir os custos gerais de transporte, mas você também
precisa considerar as necessidades do receptor para garantir que ele possa gerenciar
a alteração no volume.

O planejamento e o encaminhamento de carga também influenciam o custo de sua


rede de transporte e dependem muito dos cronogramas estabelecidos com o cliente
final. Ao otimizar as rotas, você precisa analisar o tempo, a distância, a capacidade
de descarregamento, as horas de recebimento e a capacidade de armazenamento.
Esses fatores afetam a capacidade do seu cliente de gerenciar sua operação.

• Estratégia de implementação

A implementação de uma estratégia de distribuição compartilhada, na qual vários


tipos de produtos são entregues às lojas, pode ser altamente benéfica devido à van-
tagem de custo obtida pela consolidação do frete. Por outro lado, se os sistemas
corretos não estiverem implementados para gerenciar a complexidade, você poderá
descobrir que seus custos aumentam em relação às vendas. Essa estratégia pode ser
implementada por meio de diversos recursos.

• Gerenciamento de projetos: o gerenciamento forte de projetos é crucial para


garantir que todas as etapas sejam consideradas e concluídas ao integrar um
novo fornecedor. A integração deve ser feita em muitos níveis diferentes, in-
cluindo vendas, contabilidade, preços, estoque, produção e logística.

• Planejamento da cadeia de suprimentos: isso envolve ter um excelente enten-


dimento da cadeia de suprimentos de ponta a ponta e otimizar para minimi-
zar os custos, mantendo o nível de serviço necessário.

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• Tecnologia: a tecnologia permite o gerenciamento de muitos pontos de dados


e a automação de várias tarefas e processos. Isso possibilita que você assuma
uma rede mais complexa sem aumentar significativamente seus custos.

6.4.3 SUSTENTABILIDADE NAS CADEIAS DE


SUPRIMENTOS

Examinar a sustentabilidade nas cadeias de suprimentos é difícil e muito importante,


pois as cadeias de suprimentos são complexas e envolvem uma ampla coleção de
participantes em um cenário global. Ter um sistema tão grande para o movimento
cria oportunidades para iniciativas de sustentabilidade. As principais considerações
da cadeia de fornecimento estão listadas a seguir.

• O lucro é vital para continuar operando: à medida que o mundo muda, é im-
portante determinar como manter o crescimento fiscal contínuo além do ho-
rizonte de curto prazo. Uma organização da cadeia de suprimentos precisa
revisar as necessidades em constante mudança dos consumidores e empresas
e como melhor atendê-las.

• As pessoas são o condutor dentro de uma organização: planejar como atrair,


manter e cultivar funcionários deve ser visto como uma obrigação para uma
empresa sustentar. As pessoas podem ser o maior patrimônio de uma organi-
zação. Incorporar estratégias de força de trabalho que tenham inclusão, diver-
sidade e empoderamento pode trazer mais valor aos funcionários.

• Muitas vezes, menos considerado é o planeta (ou ambiente) e os benefícios


que ele pode trazer para uma organização: reduzir a pegada ambiental das
empresas é um fator crítico para a sustentabilidade. Concentrar-se no meio
ambiente ajudará a reduzir as saídas prejudiciais. No entanto, essa parte é
apenas uma das muitas que precisam ser consideradas. Impulsionar a redu-
ção de resíduos e a eficiência das instalações pode trazer economia de custos
e melhor percepção da empresa. A eficiência também impulsiona e aumenta
as vendas e une os funcionários por meio de um propósito comum, reduzindo
ao mesmo tempo o impacto da organização no meio ambiente.

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Especialmente com um foco de longo prazo, o uso eficaz da tecnologia pode ser uma
ferramenta poderosa para otimizar as organizações. Com uma ideia do que é susten-
tabilidade e como se aplica à cadeia de suprimentos, vamos olhar mais de perto o
papel que a tecnologia desempenha.

A tecnologia é uma ferramenta que, quando abordada corretamente, pode efetiva-


mente ser usada para ampliar a sustentabilidade de uma organização. A tecnologia
é uma parte vital de todas as facetas dos negócios e da sociedade, com a cadeia de
suprimentos não sendo exceção. No entanto, muita tecnologia não foi desenvolvida
o suficiente para ser capaz de se adaptar às necessidades dinâmicas da indústria da
cadeia de suprimentos. Isso tradicionalmente deixou a indústria bastante intensiva
em mão de obra. Após a recente onda de avanços tecnológicos, muitos desenvolvi-
mentos estão permitindo que a tecnologia seja mais dinâmica em seu uso. Diversas
novas tecnologias estão proliferando na cadeia de suprimentos. Com os benefícios
potenciais de aumentar a adaptação da tecnologia, não é uma questão de saber se a
adaptação ocorrerá ou não, mas quando.

Abaixo estão 12 tecnologias que viram uma pesquisa e desenvolvimento significati-


vos nos últimos anos. Embora essa lista não seja exaustiva e ofereça diferentes níveis
de oportunidade, todas essas tecnologias ajudarão a remodelar os negócios, a so-
ciedade e a cadeia de suprimentos: veículos autônomos, drones, fabricação aditiva,
Internet móvel, robótica, realidade aumentada, computação alternativa, inteligência
artificial entre outros.

Embora seja fácil se gabar dos benefícios da tecnologia disruptiva, quais são as im-
plicações negativas que precisam ser consideradas? Três questões que surgem fre-
quentemente são o aumento da complexidade técnica, a diminuição dos requisitos
de mão de obra e políticas/regulamentações inadequadas.

Aumentos na complexidade técnica

À medida que o uso da tecnologia e a complexidade continuam a aumentar na ca-


deia de suprimentos, as habilidades técnicas dos funcionários precisarão se adaptar,
criando uma força de trabalho especializada. Essas habilidades especializadas cria-
rão dificuldades para atrair, manter e cultivar os funcionários, pois os requisitos da
força de trabalho serão drasticamente aumentados, o que também acarreta custos
adicionais associados. O objetivo seria que o valor acrescentado da adaptação da
tecnologia superasse, em muito, os negativos do aumento da complexidade/custos
associados.

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Diminuição dos requisitos trabalhistas

Apesar de isso parecer um benefício para muitas organizações, uma vez que redu-
ções no trabalho diminuirão os custos de mão de obra e as despesas gerais, uma
população significativa será dependente e afetada pelos empregos da cadeia de su-
primentos. Como é provável que os empregos sejam substituídos pela tecnologia,
a consideração do bem-estar e da subsistência dessas pessoas é importante para a
adaptação da tecnologia disruptiva, a fim de garantir que benefícios equitativos se-
jam criados.

Políticas e regulamentações inadequadas

Políticas e regulamentações inadequadas na indústria criam dois problemas: incer-


teza na indústria e lacunas exploráveis. A incerteza limita o potencial do crescimento
tecnológico, inibindo os benefícios positivos que a tecnologia apresenta. As empresas
estão mais relutantes em investir em algo quando é incerto como o governo abordará
a tecnologia no futuro. Além disso, políticas e regulamentações inadequadas deixam
lacunas na compreensão que podem ser exploradas para usos injustos/antiéticos/
desonestos. Tudo isso pode ser facilmente mitigado com organizações e empresas
que buscam pesquisa e desenvolvimento contínuos ao lado e apoiados pelo governo,
embora nem sempre sejam simples de coordenar.

Vantagens da adaptação tecnológica na cadeia de suprimentos

Colocado em perspectiva, essas tecnologias terão implicações benéficas na sustenta-


bilidade. Implicações de lucro são significativas, com um grande potencial para redu-
ção de custos e otimização de movimento por meio de uma cadeia de suprimentos.
Implicações nas pessoas são menos aparentes, mas se relacionam com as mudanças
nos requisitos técnicos dos funcionários e com a capacidade de permitir soluções
criativas a partir da adaptação da tecnologia. Os benefícios do planeta também são
consideráveis, com a capacidade de operar com significativamente menos resíduos e
emissões, em conjunto com a tecnologia que impulsiona eficiências.

A sustentabilidade (Figura 7) é vital para uma organização considerar e, olhando além


de seu uso como uma palavra da moda, o planejamento de sustentabilidade de lon-
go prazo pode trazer benefícios e oportunidades para uma empresa. Com a impor-
tância da tecnologia crescendo na cadeia de suprimentos, entender como utilizá-la
como ferramenta pode ajudar na sustentabilidade e competitividade do negócio por
muitos anos.

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FIGURA 34 - SUSTENTABILIDADE

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.

Usos atuais da IoT nas cadeias de suprimento

Uma das maiores áreas de Internet das coisas (IoT) tem sido o rastreamento.
Com essa tecnologia, as empresas puderam acompanhar em tempo real a
localização dos ativos e as remessas, permitindo uma melhor capacidade de
resposta e tomada de decisões em ambientes em constante mudança.

Um exemplo de ativos da cadeia de suprimentos que estão sendo rastreados


são os contêineres. Usando sensores, é possível monitorar a temperatura,
umidade e vibrações, bem como a localização das remessas.

Outro exemplo é o uso de dispositivos móveis para rastrear e auxiliar os motoristas


de caminhão em suas operações diárias. Com o uso de aplicativos personalizados, os
dados podem ser coletados em um local do driver ao longo do dia. O uso de papel
também pode ser muito minimizado pelo armazenamento de documentos em for-
mulários digitais. Por exemplo, um comprovante de entrega pode ser assinado por
meio de um aplicativo, reduzindo o risco de perda de papelada.

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Futuro da IoT nas cadeias de suprimentos

Como os dispositivos de IoT continuam a cair em custo, sua prevalência continuará a


aumentar. Quando isso ocorrer, as empresas continuarão a encontrar novas maneiras
de melhorar suas operações com o uso de IoT.

As tecnologias vestíveis são uma área com grande potencial, mas que tem visto im-
plementação/adoção limitada na maioria das operações da cadeia de suprimentos. A
realidade aumentada é uma tecnologia que pode melhorar muito a produtividade e
a segurança de um trabalhador. Em um chão de fábrica, um trabalhador seria capaz
de concluir tarefas enquanto era guiado por seu dispositivo de realidade aumentada.
O dispositivo apontaria passo a passo sobre como operar uma máquina ou daria ins-
truções sobre onde mover uma determinada peça.

A segurança pode ser aumentada se o sistema alertar os trabalhadores sobre quando


eles podem estar em uma situação perigosa. Um exemplo poderia ser alertas para
caminhoneiros quando eles começam a mostrar sinais de fadiga.

Com as novas e evolutivas mudanças tecnológicas, a IoT continuará a ter um grande


impacto na cadeia de suprimentos, permitindo formas mais rápidas, seguras, bara-
tas e eficientes de transportar mercadorias do início ao fim. Já vimos muitas dessas
mudanças no trabalho. E elas continuarão a progredir, à medida que as tecnologias
se tornarem mais prontamente disponíveis e menos dispendiosas de implementar.

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CONCLUSÃO
Nesta unidade, podemos concluir que a distribuição e gerenciamento de logística
são funções críticas da empresa e que os profissionais nesse campo desempenham
um papel fundamental no atendimento às demandas dos clientes, na solicitação
e no gerenciamento de estoque, no controle de embarques, na redução de custos,
na economia de tempo e no cumprimento dos objetivos da empresa. Vimos que
na atualidade o atendimento eletrônico é a chave para o sucesso da cadeia de su-
primentos. Os clientes estão cada vez mais exigentes, esperando níveis mais altos
de desempenho de produtos e serviços. Entendemos ainda, ao estudar cadeia de
suprimentos e, por sua, vez, a logística de distribuição, que importação e exportação
dependem da melhor cadeia de suprimentos, ou seja, aquela fácil de gerenciar a res-
trição de custo e tempo, sem que a qualidade seja comprometida.

Para melhorar o desempenho dos negócios, é obrigatório ter uma esfera de distri-
buição e logística integrada e abrangente. Assim, se obtem uma vantagem extraor-
dinária em operações multifuncionais envolvendo compras, fornecimento, vendas,
distribuição, logística, finanças e atendimento ao cliente. No entanto, mesmo com
todo o aparato tecnológico ao qual a cadeia de suprimentos está envolvida, toda ins-
tabilidade política ou grande mudança leva à ruptura dos bons processos de entrada
e saída. Isso dificulta os importadores e exportadores de acompanharem o ritmo.
Nesse sentido, o gerenciamento de distribuição é parte integrante do universo maior
de logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Elementos que incluem previsão, transporte, armazenamento e entrega exigem ras-


treamento preciso, informações em tempo real e equipe altamente qualificada para
executar com eficiência. Por fim, podemos concluir que examinar a sustentabilidade
nas cadeias de suprimentos é difícil e muito importante, pois as cadeias de suprimen-
tos são complexas e envolvem uma ampla coleção de participantes em um cenário
global. Ter um sistema tão grande para o movimento cria oportunidades para iniciati-
vas de sustentabilidade. A tecnologia, portanto, é uma ferramenta que, quando abor-
dada corretamente, pode efetivamente ser usada para ampliar a sustentabilidade de
uma organização. A tecnologia é uma parte vital de todas as facetas dos negócios e
da sociedade, com a cadeia de suprimentos não sendo exceção.

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REFERÊNCIAS
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