Capitulo 5 Planejamento e estratégia Analisar 2 evolugio historica das perspectivas sobre estratégia empresarial Descrever 0 processo de administragio estratégica. Apresentar 2 andlise SWOT como ferramenta do andlise estratégica Descrever as estratégias de nivel corporative e explicar a abordagem de portfdli. Comparar e contraster a matriz BCG com a matriz GE/McKineey. Discutir o conceito de vantagem competitiva e analiser 0 modelo des cinco forcas competitivas como ferramenta de apoio a formulacao de estratégias de negocio, Analisar a tipologia de estratégias competitives de Michael Porter Objetivos de aprendizagem Definir planejamento e discutir sua importancia pare s sdministrag3o. Distinguir os diferentes tipos de planos. Descrever 0 papel dos objetivos no panejamento ooooo0ona Para sobreviver em ambientes cada vez mais dindumicos, complexos ¢ compe- 1 a8 organizagdes necessitam de um rumo, de uma diregao. £ por meio de planejamento que os administradores definem para onde onganizagao deve ca- tninhar ¢ como chegae Ia. O planejamento, seja formal ou informal, é fundamental para que as onganizasies sejam capazes de responder com eficcia aos desalios ambicntais e, assiz, manter uma traetéria rumo ao sucesso. Das quatro fungies da administracao—planejamcnto, organizacao, direcao ¢ controle ~, a primeiza é, provavelmente, a mais central ao processo de administra- 0, Sua importincia deriva do fato de todas as outras fungbes da administragao se Originarem dela. Sem uma definigio clara das metas ¢ objetivos da oxganizacao e sem uma estratéyia para alcangé-los, dficilmente os administradores podem orga- niizar os recursos, dtigi as pestoas ¢ controlar os resultados. Comecamos este capitulo conceituando os fndamentos do processo de p jamento, com destaque para sua importaneia para a administracao. bem como as principais criticas que Ihe sio dirigidas. Em seguida, Ao explorados os diferentes tipos de planos abordanda papel dos objetivos no planejamento. [Na segunda metade do capitulo, focamos no conceito de administragio estra- tégica, analisando a evolugao histbrica dese conceito © 0 provesso de formulacio dle estratégias em uma organizagio, Posteriormente, serio exploradas as diferentes, jcas que os dirigentes podem usar para alcangar 05 objetivos ponder ans desafios que thes s20 colocados. Nesse semtido, sao dlferenciados trés niveis de decisio estratégica: 0s niveis corporative, de neydcio e operacional, O ‘capitulo termina com a discussio de alguns aspectos referentes& implementacao ¢ A avaliacao da estratézin196 Admmistrapso: teona © prética no contonto brasilro >) Caso introdutério| Unidos para conquistar o Brasil Em 2010, as redes Insinuante © Ricardo Eletro, dois fendmenas recentes do varejo brasileiro, decidi- ram unis esforges para continuar a crescer. Depois do se consolidarem como as maiores redes varejistas do Nordeste e de Minas Gerais, respectivamente, as duas ‘companhias defniram objetives mais eusados: estava na hora de conquistar o Brasil Apesar de dominarem os respectivos mercados regionais, 2s empresas tinham uma presenga naci- ‘al pouco expressive, especialmente nes regides Sul, Sudeste ¢ Norte. A fisio entre as duas redes foi 0 ‘passo natural para ganhar dimensio © capacidade fi- ‘nanceira para campetir com concorrentes fortes como a5 redes Po de Agicar,Lojas Americanas e Magazine Luiza, Nascie assim a Maquina de Vendas. Menos de tts meses depois da fus80, a mato-grossense City Lar uniu-se & nova empresa, que passava a ser uma das maiotes do setor, com faturamenta de 5 bilhées de reais © mais de 750 lojas. Como no setor de varejo crescimento significa melhor poder de negociagdo, a Méquina de Vendas continua tracando objetivos audaciosos: a meta agora é ter mil lojas at8 2014 e 10 bilhoes de reais de fatu- ramento. (sso significa, na prética, dobrar de tamanho desde a fusdo. O presidente da nova empresa, Luiz Carlos Batista na foto com Ricardo Nunes da Ricardo Eleto), defende a estratégie escolhida: “Num setor ‘que conta com competidores to grandes, no podemos fcar para tras [.] temos.que encontrar um jeito préprio de seguir crescendo.” Com Isso em mente, 2 nove estratégia de crescimento jé foi delineada. © caminho escolhido € © da ‘aquisigao de redes regionais de menor porte. A primeira compra aconteceu em 2011 com a aquisicso da Eletro Shopping, rede nordestina com 800 milhSes de reais de faturamento @ 140 lojas. Novas oportunide: des estio sendo analisedas e a expectativa dos s6cios 6 cumprirrigorosamente todos os objetivos tragados, ‘Com um tamano maior, a rece pode também avancar em outras éreas e explorer novos produtos, Para isso, pretend diversificar os seus negécios pars além do varejo. Os plans da empresa ineluem a criacéo de uma financeira para explorar cartes de crédito, uma seguradora, uma agéncia de viagens e uma concessio- nari de motos de marca prépna em toda a Regio Norte ‘Omaior desafio para 2 nova empress sera quando o publico das classes C e D, foce prioritario da rede, ppassara exisir no apenas preco baixo, mes também qualidade dos produtos e de atendimento. De fato, 05. desafios nunca se esgotam, apenas se renovam e, se a Maquina de Vendas quiser se consolidar como uma das maiores redes varejistas brasileiras, ndo pode se dar ao hixo de ficer paracia. 5.1 »» Fundamentos de planejamento As organiaagoes se definem em torno cle abjetivos. No entanto, para aleanga~ clos, suas atividades devem seguir detcrminada ordem ou padiro, on scja, devem seguir um plano. Cabe aos gestores decidir qual rumo a organizacio deve seguir € formular as estratégias ¢ os planos necessérios para alcangar os abjetivas. Fssas de- cisbes sio parte da lunge de planejamento ¢ s2o essenciais para que a onganizac3o possa crescer de forma sustentada ¢ sobreviver a longo prazo, 0 caso inirodutdrio ilustra bem o proceso de planejamento em uma organize fo. Depois da fusio entre as duas grandes redes de varejo regionais, a Insinuante ca Ricardo Fletro, a nova empresa definiu outros abjetivos: abertura de mais 250 lojas c um fituramento anual de 10 bilhies até 2014, Depois de avalia as aker nativas disponiveis, concluiu que a melhor forma para aleancar esse objetivo se-Copitulo 5 » Panejamanto @ectratégia 195. ria por meio de aquisigdes de redes regionais de menor porte, como comprova 2 compra da Eletro Shopping. Ao longo deste capitulo, vamos analisar a fungio de planejamento, destacando o mado como os objetivos, os planos eas estratégis #80 dlesenvolvidos nos varios niveis organizacionas. jamento Fungo ds adminragto Sekeeze dos cytes ssponsivel pela definigio dos objetivos da organizagio Se organiecto e pela pela concepeao de planos que integram e coordenam suas atividades. O plane~ tconcepsae de pianosque | jamenta tem a dupla atribuigao de detinir gue deve ser feito — objetivos ~ © como eet deve ser feito ~ planos (veja a Figura 5.1), 5.1.1 » Conceito de planejamento © planejamento Figura 5.1 » A dupla ati lanejamento i Rekutads, ropes tenses ‘eras ftios cus a ‘organizes pretendom akan Os objetioas sto resultados, propésitos, intengSes ou estados futuros que as organizagées pretendem aleangar. J4 os planas sto guias que indicam o que deve scr feito, especificando os recursos ¢ as agdes necessirios para aleancar 0s objetivos. Ambos os conceitos sex aprofimdados neste capitulo. Apesar de © caso introdutério focar o planejamento feito pelos executives de topo, é importante realear que administradores de todos os niveis hlerarquicos ne- cessitam plancjar suas atividades, Enquanto os administradores de topo esbogam os objetivos gerais e a estratégia da organizago, os getentes de nivel médio plane- jam as atividades de sua unidade € os supervisores definem objetivos ¢ programas para seu grupe de trabalho. De qualquer marcia, o plangjamento ¢ indspensavel ‘em todas as organizagées ¢ em todos os niveis organizactonais. Sem planejamento, as organizages andariam & deriva. ‘Além disso, o planejamento é a base de todas as ontras fungdes da adiminis- uragio. Nao seria possivel erganizar os recursos ¢ a estrutura da empresa se no existissem objetivos e planos. Também nao seria possiveldirigr de maneira eficaz tos membtos organizacionais se 0 que se pretende alcancar nao estivesse claro, Conio se pode motivar uma pessoa se nto estiverdefinido o que se pretende dela? Por ultimo, € impensivel catolar as aividades se nRo tiverem sido estabelecidos196 Adinisragio: teorin pratica no content beaselra mada 15% a0 ano at6 2015, rrado "Rota para 2015". Trat ‘micativas e ages plane) Uma des agdet delneadas parémetros cle desempenho esperado — 0s objetivos. Como saber se a organizacio tove born desempennho se os resultados esperados nao estiverem definidos? ‘Apesar de sua relevancia para a administracéo, o planejamento nem sempre & formalizado em documentos escritos. Principalmente em onganizayes pequenias, € comum exist um tipo de planejamento informal. Lissa forma de plancja mento € caracterizada por uma definigao vaga dos objetivos. Além disso, nao se | tapresenta na forma escrita € pode ser allamente mutdvel. Neste capitulo, o foco da anilise esta no planejamento formal 5.1.2» A importancia do planejamento para a administracao Nos primérdios da aciministragao, como novo campo de conhecimento, as or ganizagées atuavam em um ambiente estivel, Consequentemente, « necessidade de planejar era minima. Os principios da administragio burocritica, como a for- rmalizagao a hierarquia, eram capazes de dar conta do presente ¢ do futuro da organizacio. Com o dinamismo ambiental que caracteriza a5 empresas modernas, 1 importancia do planejamento torna-se mais evidente. As organizacées precisam planejar para enfrentar as mudangas que ocorrem na economia, ne politica, na cul- ‘tra, ns estlos de vida, na teenologia etc. Atualmente, o ambiente exerce influén- cia demasiado forte na organizacio para que o futuro dela seja deixad ao acaso, O processo de planejamento faz com que os administracores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da organizagao. Coneretamente, po- cdem ser destacados as seguintes vantagens e benelicios do planejamento: 1 Proporciona senso de divcZo. O planejamento especifiea um rumo para a or ganizacio, o que permite dicecionar os esforgos de seus membros para um ajtivo commu, 1 Focalizaesfngos. O planejamento promove a integragio ¢ a coordenagao das atividades dos membros organizacionais, Sem planejamento, a organizacio ‘nfo passa de um grupo de individuos, ada um agindo sua maneira. Cabe 20 planejamento promover uma ago coletiva, que € a essencia da oniginizagao. © Maxiniza a fciéuci, O planejamento permite otimizar esforgos ¢ recursos cerganizacionais. Ajuda a estabelecer prioridades, evitando os desperdicios ¢ as redundancias. 18 Reduz 0 inpacio do ambiente. O planejamento obriga os administradores a en- frentar as mudangas ambientais. Por meio dele, os gerentes interpretam as ‘mudangas ambientais ¢ tomam as medidas necessérias para enfrenté-las. ‘Na Adicias,o planejamento é tido como condi in- Sispensive! para o erescmento. O principal objetvo ‘ragado pala empress € manter um croseimento 2 [pnncipal concorrente, a Nike, lider do mercado dk Dtigos esportives. Para conseguir aleancar esse obje- tivo, empresa elaborou um poteacielaar qredativamente os vendas da marca, MM 2 sportes‘inancoires na Reebok, marca comprada Bola empresa, com foco nos segments de fest © froinamante, Out agso provista nessa plano 6 au ‘mentar os invertimentes orn moreados-chave, como América de Norte, China, America Latina ¢ Inia® ‘de forma a superar as ano de agd0 denomi= de um corjunto de ‘compenhia pare ose rnesse plano € aumentar Plangjemento informal Planelamenta no formalaado em documentos exentes, dos abjetwos.Copitule 5S Ponesamento eestatégia 197 1 Dafne postr de controle. O planejamento proporciona critérios de avian ‘cio do desempenho organizacional. Ao estabelecer objetivos, o planjamen- to define padraes de desempenho que permitem 0 controle das atividades & ages organizacionais. Sem planejamento, ¢impossivel conceber um sistema de controle efica lta como fonte de matzegdo ¢comprmetinento. © planejamento facilita a identi- ficagao das pessoas com a organizagio. Os objetivo ¢ planos reduzem a in- certeza ¢ exclarecem o papel que cada pessoa desermpenba na onganizagao, rotivando ¢ comprometendo sews membros fe Poteriatiza 0 autnconhecimento organizacional. Q planejamento eria unt clitna ppropicio ao autoconhecimento, Durante o processo de planejamento, & or- ganizaglo busca conhecer 0 ambiente externo, suas ameagas e oportunida- des, 20 mesmno tempo em que analisa seu ambiente interno, fe Fovnececonsistincia &agao greciel. O planejamento fornece wm fundamento logico para a tomada de decisao. Ele permite eriar uma estrutura cognitiva coletiva que garante consisténcia entre as decisdes os resultados descjados. Dessa forma, todas as decides estarao em conformidade com o plancjado, Diversas pesquisas tém confirmado que o planejamento formal afeta positi- ‘yamente 0 desempenho organizacional.* Os resultados desses estudos permitem Concluir que o planejamento tem um impacto positivo na rentabilidade da ong nnizagao (Maiores lucros c melhor retorno sobre ativos|. As pesquisas demonstraza também que a qualidade do processo de planejamento ¢ sua adequada implemen- tagio sko mais importantes que a extensio ea abrangéncia dos planos. No entanto, fos estudos alertam ainda para 0 fato de que ambientes carbulentos ¢ incertos im- peclem os gestores de desenvolverem muitas alternativas cle ago; nessas condigdes, 0 planejamento formal no extéassociado ao melhor descmpenho organizacional. 5.1.3 » Criticas ao planejamento [A importincia do plancjamento como fungio da administragio tornow-se mais evidente por causa das constantes mudangas ambientais, Paradoxalmente, {Ss principals erlticas ao plancjamento formal também estao relacionadas com & incapacidade de resposta a esse mesmo ambiente de mudanca.* ‘Um dos prineipais argumentos utilizados pelos crticos € que @ planejamento formal nda rstonde adequate os dsofas de wn abientedindmice, O planejamento parte da premisa de que o futuro é previsvel, premissa essa que, em ambiente Uinamicas, pode nio se verificar: De fio, se o ambiente de negécios em que as em presas atuam for caética ealtarnente mutavel, o planejamento pouco pode ajudar ‘aenfrentar os desafios. ‘Outro argumento utilizado é que 0 planejamento cviavigidec ¢ rstrnge a flesi- Iilidadeorgantzacional. Av expeeificar abjetivos ¢ meios para aleanciclos,o planeja- mento faz com que os membros organizacionais, por medo ou reccio da punto, Sigamn um rumo preestabelecido, No entanto, no atual ambiente de negécios, Capacidade de adapragio ¢ a flexibilidade s20 requisitos estenciais para uma orga nizagao sobreviver. ‘Além disso, de acordo com os eriticos, o planejamento formal inie a riatnidade a invapo¢ a ousadie, O elevado gran de forialidade presente no processo de pla- niejamento tend « definr lites da agio gerencial, inibindo assim a eriatvidace ea ousadia dos administradores, ‘Amelhor resposta as criticas do planejamento formal reside na importancia do “pres de planejamento, Mais do que o resultado da fang do planejamento, © que {importa € 0 grau de integraco ¢ motivacdo que cle desencadcia nos membros orga” nizarionais, bem como a aprendizagem organizacional que seu processo possibilita200 Actninstrgdo: tworia « prates no contoxto bral 5.3 » O papel dos objetivos no planejamento Tal como os planos, os abjetivos também se referem a uma importante dix ("3 tmeasto do planejamento. Os objtivos so resulads, proponiton intcagies ou | ObAMME «tacos fuluros que as organizagbes pretendem aleungar, por meio da alocagio de | Sweothaa fens | «forgo ¢ recursos em determinada directo. Os objetivas podem ser cassiicados | Exure ques | de acordo com soa natureza(entablidade, produtividade, partipagio no mercar | SESS pretence | do, sass das elientes,desempenho socioambiental ete), nivelde formalizagi | 35") 20°r (explicitos ou implictos processo de definiglo (aradicional topo-base ou ad ‘slong ecreot on ‘eagle por objetivo). Seterminada dis, 5.3.1 » Hierarquia de objetivos Os objecvos apresentam-se de forma hierarquica de acordo com 0 nivel OF / yuuag senizaconal. No topo da hierarquia de objetvosestio a missitoe visto corpor | Me a a rativa, A miso representa a acto de ser da organizagio, sua identidade, ce uma | secterssst declaragao escrta que desereve 6 propisito, valores, os principios cas linhas | se gonna, orientadoras dela, Para sr eficaz, a miso deve declarar seu popesto eles, 1 Osco de ngs da arenizaro. a missio deve explicitar de forma clagae co cisa 0 propésit fundainenal do negocio, 1 As necessidades bisicas a ser aiendidas a missio nado deve explicitar produtos ou servigos, mas sim as necessdades que a organizagto pretende satiafazer, (© Ascompelinciascntrais da organizogao: a missBo deve mostrar as competéncias ¢ capacidades inicas que « distinguem das outras onganizagoes. © 0 marcadovato: a missdo deve explicitar quem sho seus clientes ou 05 merca- dos em que atua, 1 Osprinipzse valores centrais a miss deve indicar quis so 0s principais com- promissos ¢ valores fundamentais que alicergam o negécio. © 0 pape! da orgaizasdo na eciedade a missho deve explicitar qual é a contsibui- sA0 da organizagao para a sociedade em geral A missio deve promover 0 comprometimento de todas as pessoas da empresa ¢ deve ser elaborada de forma a motivi-las, fazendo com que seja encarada como uum desafio de toda a organizagao. Para isso, apesar da formalizagao da missto ser uma responsabilidad da aka administragio, € fundamental « participagin de membros de todos os nivets organizacionais em sua definicao, Na Petrobras, miso corporat 6 ous deforma Scgura erential, com raporeasbehade socal ¢ rbiental nos avicades ot diss de Slee, 8s € energa, nox mercados nacional e intmnaconah fernecerde orodutos « enrgoe adequaGor as no Cotsidodes de ses chants © contend par 0 » A primis etapa do proces: so de adinisragne consiste na avaliagao © a0 diggnesticn ca stwagho ata da trganizagio, dental st visi, sa msi, seas objctvos cms entre yia ‘Armisao ea visio delinem a razio de ser da orginizaio suas aspiacis para 0 futuro, ao paso que os abjtivos ¢ as estates permitem compreender como a‘Sera ude Aa Capitulo 5» Planejamento eesvarége 211 Com base na endive do seu ambiente de negécos, 2 Bomb, empress do segment de procutas a | pets, decid entar no tetor de hgiene pessoal | e'counducor. A empresa langou 3 Bil Cosmeticos | | fom una garva\oo 20 prodtos om 2012 Eaaa fialighe mie és Ge una cidadows analsn ‘dos concertos «do perfil de consumo dos bras {tos de procutos de figiena bela, © moreago Scie de hgione pessoal « coxmaticar bo ter fat mare tuned, com faurarnento superior | SDbihes de reas lei ao. o aumento de rena tos brasioron 26 crexomanto ca Caste C foram dhtonfatoresderfcados como chave pare ad. ‘organizagao compete, como se posiciona no ambiente, quais suas vantagens cor petitivas ete. A cooréncia entre a visio, a missio, 0s objetivos ¢ as estratégias si nifiea que esses elementos, alm de terem sido bem definidos em processos de plancjamento anteriores, foram bem comunicados ¢internalizados pelos membros da organizagao. ANALISE ESTRATEGIGA » A formulagao de uma estratégia deve ser precedida pela andlisc do ambiente organizacional, com o objetivo de identi ficar fatores externos ¢ internos que possam afetar 0 desempenho competitive da organizagao. Isso implica no monitoramento © na avaliagho das tendéncias, do ambiente externo (atanobras dos concorrentes, legislacao, necessidades dos clientes etc) e na anilise dos recursos ¢ das capacidades internas da organiza ‘glo (capacidade finanecira, dominio de tecnologia, qualificagao dos funcionatios depois de unalisar sivuagio competitiva as cmpresas podem formular uma estratégia adequada ao sen ambiente FORMULAGAO ESTRATEGICA »» Com base na anilise estratéyica do ambiente e da organizagao, os administradores defiem os novos objetivos estrax tégicos (revendo, se for 0 caso, a missdo ¢ a visio} ¢ formulam novos métodos que assegurardo o aleance destes objetivos. Para iso, identifica vas, selecionando os eursos de ago mais ajustados aos propésitus da organizagio. [A lormalagio estratégica inclu a definigao das estratégias corporativas (no caso. das organizagbes com mis de uma unidade de negécio), ds estratégias de new’ io e das estratégias fimeionais, IMPLEMENTACAO ESTRATEGICA » A melhor estratégia do mundo nfo se traduz em bons resultados sc sua implementacio nao for bem conduzida pelos administradores de topo. Para garantir que as estratégias sejam imple- ‘mentadas com eficécia e eficiéncia, os gestores devem acompanhar a execucio do plano estratégico, direcionando os recursos da organizagio para o alcan- ‘ce dos objetivos estratégicos previamente estabelecidos. A estratégia deve see apoinda por decisdes relerentes 4 estratura organizacional, 4 cultura organi- zacional, aos sistemas de recompensas, aos estilos de lideranga, entre outros. Deve também ser acompanhada de investimentos em novas teenologias ou cquipamentos, de forma a asiegurar que a urganizagao possua os meios ne- cessérios para implementicla, E. também fundamental comunicar e divulgar a estratégia a todos os membros organizacionais a fim de garantir seu apoio ¢ comprometimento. avaliam akernati-212 Administragio: teona eprética no contexto brasioro CONTROLE ESTRATEGICO » A etapa final da processo de administra~ 0 estratégica € 0 controle estratégie. Nessa fae, os acministradores buscam monitorar & implementacao da estratégia, avaliando se o desempenho da orga- nizagio correspande aos abjetivos cstratégicos estabelecidos e tomando medias corretivas sempre que existirem desvios significatives. O sistema de controle es tratégico deve incluir indicadores de desempenho, um sistema de informacdo ¢ ‘mecanismos para monitorar o progresso. 5.4.4 » Niveis de decisdo estratégica A estratégia € um conceito que pode ser aplicado em diferentes niveis onganizacionais, sendo necesséirio distinguir entre estratégias de niveis corporativo, de negécio e funcional. Esses trés niveis de decisao estratéyica devem ser consis: tentes entre si, uma vez que as estratégias de nivel inferior sustentam as de nivel superior (veja a Figura 5.10), Figura 5.10 » Niveis de decisdo estratégica Estratégia de nivel corporativo Claro que nem todas as organizagBes tém tés nfveis de decisio extratégica. O con- ceito de estratégia corporatva s6 faz sentido em empresas grandes ¢ diversificacas que atuan em mais cle um amo de negécio, Por exemplo, uma empresi de telooormunicar ‘es pode rer uma unidade de servigos de Internet, uma unidace de televisdo a cabo © tuma unidade de telefonia, desenvohendo uma estratégia corporativa para a empresa camo urn todo ¢estratégias de negécio para cada uma desss unidades, Aeestratégia de nivel corporativo ¢ formulada pela administragio de topo para supervisionar os interesses e as operagiies de organizagdes que atuam em. vrios nogécios, \ estratégia corparativa buses justficar cada um dos negécios © confetir sentido a sua articulagio na organizagzo, Por meio da esteatégia corpo rativa, se define v rumo da organizagao como um todo ¢ 0 papel c a relevasicia de ‘ada uma de suas unidades de negocio. f nesse nivel de decisio estratégicn que s° especificam os negécios em que a organizagao deve estar presente ¢ se alocam os recursos corporativos pelas diferentes unidades de negécio em fungio das priori- dades corporativas. Assim, 2 compra ou venda de negicios ou a criagio de joint- ~teniues com outras ongaunizagdes sho exemplos de estrarégias de nivel corporativo, Recursc Entratigia comperative Esratéga que define uma da oxgeniag’o como | limtodo ep relevincia ecEstratégia de negécio Sotorma a atconcar uma | vantagernrelava sobre | seus competdoms Estrategia funcional Entatégi que datine {8 opgoes des dress propenita spare fustentaraexrategia flenegocio€ 8 arse ‘de uma vantage competi Escanesmento ambiental Tecnica gorencial que tem cone objetivo 25 pincipas infor _embentai pre detector tendancas erergentes Capitule 5» Planejamento eestrtégra 213, A estratégia de nivel de negécio busca traduzir a est cm um conjunto de agdes ¢ decisées relativas a um negocio espe principais agdes prlas quais a unidade de negécio consiréi ou reforga sua pasiglo competitiva no mercado. Por essa raz, ¢ também denominada etratéia competi 2a, Assim, com base nos recursos disponiveis, os administradores de cada unidade estratégica de negécio definem como devem competir de forma a alcangar uma ‘vantagem relativa sobre seus coneorrentes, especificando quais scus atuais e futures, clientes © quais produtos ou servigos vai oferecer, Bstratégias bayeadas na qualidar de, na inovagao ou nos custos so exemplos ce estratégias competitivas, Por iltimo, a estratégia de nivel funcional diz respeito as opgles estraté= _gicas das areas funcionais, como as finangas, o marketing, os recursos humanos ¢ as operagics. As estratégias fimcionais sao formulacas por gerentes ou diretores funcionais e tém como propésito apoiar e sustentar a esiratégia de negécio. Além disso, envolvem desenvolvimento e a coordenagi de recursos nas arcas funcio- nais para exccutar, de maneira efica¢ eficiente a estratéyia de negécio. Assim, se a estratégia de negécio especificar uma maior participagéo no mercado, o gerente de marketing formularé estratégias de vendas ou de promogio que possibilitem aleancar esse objetivo. 5.5 » Andlise estratégica do ambiente organizacional ‘Antes de formular uma estratégia, os ackministradores precisam analisar as prineipais tendéncias de seu ambiente extcrno ¢ conhecer as competéncias € 05 recursos de que a organizagto dispoe. A integragio das externalidacies com as in- tcmalidades resulta na identificagao ce um conjunto de opgdes estratégicas que a organizagao pode explorar. 5.5.1 » Andlise ambiental AA anise do ambiente exerna da organizacao consiste na identificagao ds fatores do ambience externo que podem influenciar direta ¢ indiretamente 0 desempenho dda onganizagio. Para isso, devem ser monitoradas 2s principais tendéncias de am Diente contextual, ou scja, as mudanyas no conterto demografico, sociocultural, politico-legal, econémico ¢ tecnolégico, bem como o comportamento dos diferen= tes slakoholdar: que fazem parte do ambiente operacional, como clientes, forncce- ores, concorrentes, instituigSes financciras, meios de comuicacio social, entre outros, Mudangas nas estrarégias dos concorrentes ou nos habitos clos clientes, 0 surgimento ce uma nova tecnologia, a queda da taxa ce juros ow um novo incen- tivo fiscal s20 apenas alguns exemplos de fatores que devem ser continuamente monitorados pela organiza (Qs administradores devem nao s6 monitorar 0 ambiente, como também ava- liar o impacto, postivo ou negativo, dessesfatores sobre o desempenho da cmpre- sa, clasificando-os como oportunidades ev ameagas. As oprtunidades se referem a mudangas ¢ tendéncias ambientais que tém impacto positivo na organizacao, ao passo que as ameagas correspondem a nudlangas ¢ tendéncias ambientais que apre- sentam impacto negative, Uima técnica cada vez mais utlizada pelas organizagiies para fazer esse monito- ramento € 0 escaneamento ambiental. Essa técnica tem como objetive filrar as principaisinformagies ambientais para cetectartendéncias emergentes e, asim, ane {ecipar einterpretar o ambiente organizacional. Pesquisas mostram que as organ «Ges que escaneiam o ambiente sio mais rentaveise apresentam maior crescimente214 Administagio:teora epritica no contento brasiloro 5.5.2 » Andlise interna A andlise do ambiente intana consiste na anslise dos recursos ¢ das capaciclades da ‘organizagao que determinam sua competitividade. Para isso, os administradores buse cam coletar info ernos, corno a situagSe financcira dda empresa, a qualidade dos produtos eservigos oferecidle, a imagem da oxganiza- ‘10, a qualidade e as competéncias dos administradares ¢ rabalhiadores, a cultura or ganizacional, entre outros. O Quadro 5.1 lista alguns dos elementos a ser analisados. jes sobre diversos fatores ‘Quadro 5.1 » Andlise interna asquisa ¢ desenvolvimento ‘© Patipagio de mercado 1 Qulidade doe administacorot iecnologiae deporiveis {© Cons de distrbuigso (= uatira erganraconal sm Patanes © Lshas de provitos Extra xganizacional ‘Programas de pesquisa 1 Saisagdo dos chentes #8 Sistemas de contole garencial Sinovagdes tecrologicss (8 Roputnglo e imagem da marca 1 Grau de contalzeg80 © Copacidase laboratorial 1 Efcéncin dos esfaros promacionale | @ Canais de comunicag interno ® Deservolimento de novos predutos [ Produgéo Recursos humanos _Frnaneciro Equipamentos Nivel de experisncia Gru de endidementa f Hakiltapbes académieae @ugudes Acesce Se maténseprinas ‘ Rotatsidade dos trobalhodoces ‘*Sohabiidade se Froduniedade ¢ etcitoca 1 Forca dos sindeatos Rentabildade fe Eanutvre de custos 8 Controle de qu @ Localeacie das intaloydes @ Satsogio ne wabalho Morgen de lure Absonisime 1 Cotagie cnt agb0s [A anilise interna deve ajudar a organizagao a identificar recursos ¢ compe- téncias que Ihe S30 Gnicos, diferenciandora de seus concorrentes ~ por exemplo, posse de uma licenga tecnoldgica exclusiva ou sua reputagiono mercado, De fato, © principal objetivo da analise interna ¢ identiicar as caractersticas onganizacio- nais distintivas que permitem A cmpresa oferccer mais valor aos clientes, além dos aspectos em que ela se encontra em desvantagem perante seus concorrentes. As caractcristicas internas relativas a recursos ou capacidades que tém po- rencial para contribuir para o aleance dos objetivos estratégicos sio denominadas fantos fores, 20 passo que as caracteristicas internas que inibem ou restringem 0 ddesempenho da organizaco sho seus ponius faces. As onganizagbes devem procurar rinimizar os seus pontos fracos ¢ potenciar seus pontos forts, 5.5.3 » Andlise SWOT A andlise SWOT ¢ uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de an‘lize estratégica, depois de identificadas as oportanida- des ¢ ameagas ambientais ¢ os pontos fortes e fracos da organizacio. A expresso Pennie apices SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes}, zxaknesss (pontos traces), ophor- "| Geandise estatoaia, buntes(oportunidades) e treats (amcagas). © Quadro 5.2 exemplifica 0 resultado | depois deidenttiadas de uma anise SWOT. seaperune ese A visio conjunta ¢ integrada dos pontos fortes ¢ fracos da orvanizagio com as | #8 portos fortes oportunidades ¢ ameagas provenientes do ambiente extemo permite identificar um | f@=0" 42 ergarisatso. ‘conjunto de medidas estratégicas que possbilitam explorar as oportunidades ow cm nui o impacto das ameacas (veja a Figura 5.11). Essa andlise deve ser dindmica e per rmanente, pois evolugio do ambiente organizacional apresenta continuamente novas oportunidiades para as organizagfes que estiverem preparadas para aproveitélas. ‘Analie SWOTCapitulo 5» Parejamento eestictigia 215 Quadro 5.2 » Andlise SWOT i Potencias pontos fortes, Potenciais pontos fracos doranca de mercado 1 Bevada quantidado de estogues (© Produtos de lta quatdade © Alt rotavidade de funcionsios 18 Estrare de custos bakos 1 inagom do marca aca (© Culva orgarizaconel fore 1 Fata ce qualidade dos sdministadores fe Elevads autonomya fnancors 1 Difculdade no obtengio do ranciemento Fore pesqusa e desenvohimento 1 xcease de capanidade produtva Potensiais oportunidedes Potenclais ameagas ‘a Falancia ce conconentes © Senzagio do mercado, ‘= Desaparscmento de baroiae 3 entads 1 maaca de takeover ‘a ntudanganos hibatas de consumo 1 Reckads tx de cescimanto do stor 1 Expers da economia 1 Enada de concorenterestrangolot 1 Htudonga de egislaghe ou rogime politico (Taxa decir destevoravel (© Aparacimanto de novas tecnalogias Taxa de os ata Figura 5.11 » Oportunidades organizacionais Oportunidades da organizagao, 5.6 » Formulagao estratégica de nivel corporativo No nivel corporativo, a organizago deve decidir em quais neydcios pretende es tar presente ¢ coino cles se inter-relacionam, A estratégia corporativa define @ rurmo ‘que a organizagho deve seguir, de forma a alcangar sua visto ¢ sua missto, ¢ envolve 8 a administagdo do portflin de ngicis, adquirindo empresas com reconbecidlo poiencial ou recuperando unidades que, estando em crise, revelam um por tencial de erescimento: fe a busca de sinergias entee as unicades de neg6cio, aproveitando seus recursos € competéncias; © 0 compartthamente de atvidadss, ntegrando atividades complementares desen- volvidas por diferentes unidades de newOci216 Administagso tora epeética ne contexto brasleo 5.6.1 » Estratégias de nivel corporativo Depois de analisar os ambientes externo ¢ intemio da organizagio, os exeeu- tivos devem optar por uma de trés estrarégias genéricas: crescimento, estabilidade ow retragao. A Figura 5.12 mostra qual €a opeio estratégica mais adequada, con- siderando as oportunidades ¢ amcagas ambientais ¢ os pontos fortes fracos dt organizacio. Figura §.12 » Estratégias genéricas de nivel co:porative Competéncias, istintivas eee pereereny Analise interna terete Limitagées creas Oportunidades i tides, > ESTRATEGIAS DE GRESCIMENTO » A csraiéia de cresciment & caracteri- zada pelo aumento do volume de operagées da organizagko e pode ser promovida interna ou externamente, Fla se faz presente em organizacdes que continuamente procuram novas oportunidades no mercado ¢ ventarn lidar de forma proativa com, auneagas ambient, crescimento pode ser interna quando a onganizacko adota uma esta gia de expansio direta, desenvolvendo e alargando os mercados em que presente ou sua gama de produtos, Normalmente, €acompanhada pela aumento da capacidade produtiva e do mimero de funcionsrios, De acordo com Ansoff, as estratégias de expansio dizeta podem ser classificadas eomo: 18 Extaiégia de penciragio de mercado: caracterizada pelo aumento do volume de vendas nos mercados em que a organizacio jt esta presente, © Estratgia de devncolinento de produto: caractcrizada pela oferta de novos pro~ dutos nos mercaclos em que a organizaco csté inscrida. 18 Estratigia de desncooimenta de mercado: caracterizada pela entrada da organiza {fo em novos mercados geogrilicus ou novos segmentos, A internacionali- aco é um exemplo tipicn dese tipo de catratésia ide O crescimento externo ocorre quando a oryanizagao expande sua aii alual ou entra em novas areas de negécio por meio de fusBes ou da aquisicao de otras oxganizagoes. As empresas optam por ese tipo de estrarégia de erescimento cm busca de sinergias ou para entrar em negécios nos quais nao dispaem de competéncias distintivas. A fiado ocorre quando duas empresas, geralmente de tamanhos idénticos, juntam suas operagacs ¢ passam a operar como uma s6. Um 0 da cervejaria brasileira Ambev coma belga Interbres, cxemplo de fuisio éa.u Ameacas ‘ritieas Estratégia do ‘expansao crate Esuatgla de crescerto | ernen da crgnsao como deseavalvmento ov Slargriente dos mercado | emque esta presente ou desta goa de produits{ Estatégia de dlversticagle Fsataga de cresemanto ‘caracerzada pela enraca fem nows negoos ve podem ser resconedt ‘unio com osregecios ‘em gue @organzagao esta presente, sores Capitulo S»Planejamente eestatega 217 m uma estrategia de crescimento orgénico, a Any investu RS 450 mihoes #9 em 2012 na exparsao de sue rede de hospitas. Ene os projetes prioritsios da Amilesté a construcao do Hospital das Americas, ha Barra de Tiuca, zone oeste do Rio ce Janeio. Parg alg do mercado urinense, no qual #empre- sa investi RE 640 milhées até 2014, a Ami quer rescer no interior de Campinas, nas capitais do Nocdeste w em Mines Gerais, Além da estratégia de | fexpanaio direta, 2 Amil estuds ainda possibindades || ‘de aquisigio de outros hospitai, de forma a amplar sue rede de 22 undadee no pale. ceriando uma das maiores empresas mundiais do setor capaz de disputar a lide- anga com a norse-americana Anheuser-Busch. A aguiigao, por sua vez, consiste compra de uma cmapresa que passat a aluar como parte de uma organizagao maior, como a compra da eanadense Inco pela Vale, Nos iltimos anos, tem-se verificado ums tendéncia para a conglomeragin empresarial por meio de fusées e aquisigbes. As cstratégias de crescimento também podem ser classificadas de acordo com sua relagio com os negécios da empresa, Assim, quando a organicagio entra em roves negécios que Ihe permite compartiluar recursos, conhecimentos ¢ habi lidades e, dessa forma, obter sinergias,diz-se que ¢la optou por uma estratégia de diversificagio selacimada ipor exemplo, a entrada tla Coca-Cola no negocio das aguas minerais com a Aquarius). Por outro lado, quando uma organizagie entra em novos niegécios ou indtstrias nao relacionados com o negocio original, dizese que cla seguiu uma estratégia de dzenifcagdo no relacionada (c da Duracell pela Gillette em 1996). O Quadro 5.3 exibe 0s rest pesquisa que procuron identificar, em diversos continentes, os principais moti que levam as onganieagaes de paises em desenvolvimento a seguir uma estrat de diversficagao de seus negocios.” ‘Qutra classificagao para as estratégias de crescimento esta relacionada com 1 ampliagso do Ambito de operagdes e atividades realizacas ao longo do ciclo de A gaticha Gerdau, maior siderirgica nacional, can- s0u de deperder do "valor agregado" do 070, sou ‘egécio principal. Impulsionada pela crise acanémi= ca iteracional de 2608 que derrubou 20% do pre- Ge do ego, esmagendo as margens da emprese, a Gorda decidiu enter no negoco de extrarso de rinérlo, sua principal matéria prima, om uma estra- tégia de integracio vertical. Com e meta de sa twansformar em uma das msiores mineraderas do pls, a Gerdau procure agora um eécio que invita frais de 2 bikie de reaisnasea novo negscio?”218 Administragic teora e praica no contexte brasileiro Quadro 5.3» Princip objets da dversfcagio (em porcetagem) faim pare sogur uma esvetégde | Toad YAmeice jag | Otome | Sader” gyag, | eehags goa | Dane Ticds | acs i Err en anor tia eect eres ge cee eee Senetione de oidedes Berens ef] os |» fala Mobotr pose de meade iets Paster COUt| noe Dininireletor clos do concoiagio i em uma industria i 7 - 7 ia = proviso dos benelios obldos em ; diversificages prévias _ = 7 7 ul oo Ena em ue now tide om Tango do dectinio da atual : _ i = td bd ote sir pronnede com cons dores finals: | ° o o 7 ° ee steele orei (areca epee eee teal ee ose ieee eer espe Fane XACHLML, L Dneriiston states ope ims Journal f Terns al Margene 5,199, p 15-130, produgao de determinado hem ou servigo. Normalmente, a responsabilidad das ‘varias atividades na cadeia produtiva de um produto ¢ dividida por diversas em ppresas indeperidentes que se relacionam entre si por meio de acordos comerciais, ‘Quando uma organizagdo expande suas atividaces pasando a executar outras da cadeia de producto do produto, que antes eram da responsabilidade de um forne= ccedor ou cliente diz-se que ele seguiu uma enalgia de integrardo vertical (por exemn- plo, uma montadora de automéveis que compra uma fibrieante de componentes). Quanto maior o controle da cadeia produtiva, maior serd © grau de integracio vertical da organizacio. Por sua vez, quando uma empresa adquire outra que cexecuta a mesmia atividade, ou seja, uma concorrente, dizese que ela sequin: uma catatigia deintegragto horizontal (como a campra da Varigge da Webjet pela Go}. ESTRATEGIAS DE ESTABILIDADE » A estraiégia de estabilidade & adotaca por empresas que buscam manter 0 mesmo tamanho ou crescer de forma contrar Jada, sendo caracterizada pela austncia de mnudanassignificativas nas orientugdes cstratégicas da arganizagio. As empresas que optam por esse tipo de estratégia procuram oferecer os mesmos prodotos on servigos aos mesinos clientes, de forma ‘a manter sua rentabilidade e partieipagio no mercado. ‘Tender também a imple- mentar poueas alteragées nos métados de produgao. A estratégia de estabilidade ¢ tipica de organizagées que apresentam ‘escmpenho sitsfatorio € que operam em um ambiente estivel ou daquclas que ‘espetimentaram um pesiodo de elevado crescimento que demandou investimentos ‘eraudangas organizacionais signilicativas recentemente. A organizaso pode também adotar essa estratégia como decorréncia de uma postura interna caracterizada pelo foco muita esteito, clevada especalizagio au re- lutdincia em esplorar novas oportunidades, Por outro lado, essa estratépia também pode ser consequéncia de uma necessidade, especialmente quando a empresa atua fem umm ramo de negocios que nao exesce ou que nao ofereee novas oportunidadCapitulo 5 Planejamento e eststegia 219 ESTRATEGIAS DE RETRAGAO »» A cstrgia de niragto € caracterizada pela reducdio do nivel de operacées de uma organizacio ¢ corre quando a em- presa passa por um periodo de dificuldades, Essas dificuldades podlem ser conse- quéncia de presses ambientais (por exemplo, mudangas nos habitos de consumo) fu de problemas internos {como a ineficiéncia nos processos produtivos}. uma estratégia tipica de organizagdes que operam em indsrias em declinio ou que bus- ‘cam revitalizar-se, Para isso, concentram-se nas unidades de negécios mais lucrati= vase centrais para a onganizagao e diminuem os investimentos em negocios menos ‘entveis ou niio diretaanente relacionados com a visto € a missio da empresa peaagaus As esttatégias de retragn podem envolver 0 saneamento de nnidades de neg6- txmge [eee sedtee ect dcase eesti e Estrtégia do eragio das | de recuperagio da rentabifidade de um negécio que apresenta desempenho abai= atweeces de owantzigio xo do esperado, As medidas de saneamento s6 devem ser aplicadas quando, apés fomopropcsta de | : eee ee | _umsane goer que van menor renaildde do neg, «cpr So umregéclo que verifca que é possivel ¢ desejével reeuperé-lo. Alguns exemplos de estratégias de apresenta deteripenho stneamento so: aban do esperado. © Recsruturazde: esteatégia caracterizada pela implementagao de wm conjunto de medidas que visa reduzir os custos de wna unidade de negécio por meio dda climinagao de linhas de procutos, da venda de ativos, da substituigo dos administradures ou de mudaneas na estrutura organizacional 18 Reangenkara: esteatégia caracterizada pelo mapeamento dos processos produ= tivos de forma a identificar redundancias e desperdicios ¢, assim, aumentar a eficiéneia operacional f= Downsizing: estratéyia que consiste na reducao do nimero de trabalhado- res, de forma a revitalizar a organizacao. A cstatgia de sada de umm negocio deve ser utlizada sempre que a corporacao verificar que nfo ha razdes para recuperar um negécio que apresentaa mau dese penho ou quando esse negécio deixa de ser estrategicamente interessante para a organizagao. A saica de ura negdcio pode ser feita por: # Desncestinente estatégia que consiste na venda de unidades de negécio que no parecer ser centrais para a onganizacio. E uma oppo interessante, uma vez que pode permitir & empresa a recuperagao dos investimentos realizado. 1 Liguidagio: cscratéyia caracterizada pelo encerramento das operagdes de uma unidade de neydcio e venda de seus ativos. E uma opso pouco atrati- Apés dis anos de estagnacdo, a landiia Harley: ‘Bavidson voliou a creser no Bras! em 2011, mas, Brit, precio comeyr uo da seo. Aire Jeealzou ume eesinarardo total resus operaceo to Baal No nso de 2011, as oto concesstonsas, convaladat palo entio sao braslero Pavlo lz, iccharam asportes Simutonesmente, 8 matizinau ‘ou dua norasrevendedoras ume err S80 Paulo # outa em Belo Horsonte, Ao longo deste ano, 8 Horey-Devidsoninaugurou outs oto nas, plane: Jando abit mois 10 nen préximos anos, Ain dao, inaugoreu uma nove fisea om Mana, ably ut ant de cinouigio de poses o acessrioe pero Sto Pale montov un conto de rrament re sau funconaiosO objeto da sted fazer Binal hoje 0 setmo maior mereaao de montade ta. chegar a togundo ov tercra em cinco anos.220 Adminisvagio. teorla@ prétea no contexto brailoio ony Lopes sioner ‘a, em virtue da complexidade de todo v processo implica questdes legais, tribucirias, wabalhistas etc) [As organizagdes podem, simultancamente, implementar duas ou mais das es tratégias descritas. Aliés, na maioria dos casos, & exatamente isso 0 que acontece, ‘ou seja, uma parte da organizayao busca unra estratégia de crescimento, ao passo {que ovtra opta por uma estratégia de retract. Foi o que acontecew na Vale quan- ‘do Roger Agnelli assumiu a presidéncia ~ vendeu unidades nao estratégicas para a organizacio (aio ligadas ao setor da mineracio) € comprow outras quc se enqu- dravam na visio estratégica da empresa. 5.6.2 » Abordagem de portfolio Uma estratégia corporativa bem-sucedida deve reconhecer que apenas as unidades de negécio compete, nio a organizagdo diversificad como um todo." Dessa forma, os administradores de topo devem procurar desenvolver um mix de unidades estratégicas de negécio que proportionem sinergias ¢ desem- penho superior a toda a organizacao. Es perspectiva da estratégia corporativa com a administragao de uma carteiea de negécios & conhecida como abordagem de portfotio. ‘Aabordagem de portfolio consiste na avaliagio de cada uma das unidades, de negécio com retagio ao mercado cm que competern © 8 extrutura interna da arganizacio, com o objetivo de apoiar os gestores na formulagzo de estratégias corporativas que permitam melhorar o desempenlio da organizagio. Os dots mo- delos mais utlizados nessa anilise sio a matriz BCG c « matriz GE/McKinsey MATRIZ BCG » A matriz BOG {oi descnvolvica por Bruce Henderson, do Boston Consulting Group, ¢ tem como objetivo ausiliar « administragio de una caneira de diferentes negécios por meio da gestio de seus flxos finances. A ma- ‘iz BCG concemtra-se na anilise de duas dimensdes de uma wnidade de negocio: 1. Puricitagio relatca no mercade: representa a posigio competitiva de cada nogécio ¢ sua capacidade para liberar meios financeires. Quanto maior a participagio de mercado, maiar seré.a capacidade de liberagio de meios financeitos, fruto de maiores ccomomias de experigncia e de escala, 2. Tae de eescimento do mercado: est relacionada com a atratividade da ind istria como um todo ¢ com a necessidade de investimentos na unidade de negicio para acompanhat o crescimento do mercado, Quanto mais alta fora taxa de ‘erescimento da indiistria, maiores serio os investimentos necessévios. | ‘A gfe teliana Diese, famosa pelas calras jeans, ipso ura eeatiga de act e201 co fochar sun quatro las pris io Ges Baseaco ta coratege Ge. coblr pregos.esraostrcos Bara envoler os famozos jeans numa aure de ex Eenidade,» empresa consegul altas margens Se luse que gareniam bons resultados mesmo ‘om umm volume de peges vende nero 3 mé- ‘ia das lag ro exterior. Mes 8 stungSo muda, Sobietudo depois da forte queda do dior, que inoontvou vagens cade ver mais ba tor Os pontos de venda da Diesel ndo suport. fam @ concorfiacls som as lojas da propria re nocererior Nio vendo skematva para fecuperar Segicere stm 0 desompenho,o omprario EES Hy cue mpeserins «mos no Ba Seed encevar ae operagben,domtind aprox smodamente 50 funcontnos™ 2 20 orto ‘Abordagem de portfatio “eerie de avaliagto das Unidas de negécio ‘de uma organ ‘dversficad como ‘bjstvo de apa 08 totes na formfogaa de srategar corporates Sue permit melborar ‘ ou doserperho. Mateie BCG. Ferrsmerta gerencil fue tem como sbjeto unin a enn ag80 deuma corer de ‘Serentes ragécios por meio da reprewantags (yates da pongo dolesCapitulo S» Plangjamento eestataga 221 A combinagao dessas duas dimensdes permite identificar quatro categotias de portidlio corporativo, como ilustrado na Figura 5.13. Cada uma das unidades de egicio deve ser representada na matriz resultante por meio de um circulo propor ional & importancia do negéciv para a organizagao, Em fungao de sua posigho wa matriz, as unidades de negécio sto classificadas como vaca leiteira, estrela, ponto de incerrogagiio ou cachorte, Figura 5.13 » Matriz BCG Alta Taxa de ccrescimento, do mercado, Baixa [Uma unidade alocada nia posigio ouca litera refere-sc a unt negécio com urna participagao dominante em uma indiistria madura, com baixa taxa de creseimen- to. Esses negocios sio geradores dle elevados flasos financeiros, uma vez que cerescimento lento da mercado no requer grandes investimentos por pare da or ‘ganizagdio, que so utilizados para financiar 0 erescimento de outros negécios, Por sua ver, una unidadle alocada na posigdo estela cortesponde a um nego- cio que possui elevada participagaio no mercado, mas que necesita de grandes yentos, par se encontrar em uin mercado em crescimento. A necessidade de continuar a investir no negécio pode fazer com que este gere um Huxe de caixa nogativo, mesmo que o negicio apresente lucros. Estrategicamente, « organizagho deve consolidar seus negocios cstrela e manter a lideranca no mercado, ja que eles tém potencial para se transformar em negocios muito rentaveis fo tipo vaca leitei- va) quando a incistia ‘taxa de crescimento do mercado éiminuit, |A posicao ponlo de intriegago € relativa a um negécio que conta com pequena participagao em uma indiistria em rapido crescimento, Trata-se de um negdcio arriscado que tanto pode se tornar estrela como fracassar. Esses negicios tendem fa gerar fluxos financeitos negativos em razio da necessidade dle investimentos pe- tados ¢ apresentam baixa rentabilidade por estarcm em uma posiglo competitiva fraca. Do ponto de vista cstratégico, a onganizagao deve investir nos negocios em {que haja possibilidades de melhorar sua posigan competitiva, transformando-os em negécics estrela, © abandonar os restantes, nadurecer €222 Admevstacto: toon e prétea no contexto brat © maior conglomerado de empresas do setor do swida ds Amann Latina, a2 Organragses Gbo, ‘ua em uma varedade da nogacos, osde tele So aber Rede Globo), TVs eabo (Globo), pro- vedores de intemet « TV satalte (Nel) ora: Invogebo, ico Serer Globo de Rac), cone db de inemet (globo.com) até editor, gravacors predators de enema, Utzndo meta BCG pare Salsa oporislodo ruse, verse que a eda Globo de tlevisto €eprincpal vaca ter da ho!- cing, oo paso que a empresas Qe aus ene ‘gesos em execimento como 2 Glabosat e's Net frodem ser cosstcadas como eaels,J8 2s die {Bes eivetétens ders e govacr por cas os consantes prejutsos no sua operacee, vodem Ser cloaifendes como cachortos. i Por iltimo, uma unidade alocada na posig&o caciorr esta relacionada a ne- gécios com wm retorno deficiente, em um mercado estagnado. Esses neyécios, aapesar dc terem uma posicio compeetitiva feaca, geram fluxos financeitos modes: tos ¢ equilibrados por causa da baixa necessidade de investimentos. No entanto, como nao apresentam grandes perspectivas de creseimento, devem ser vendidos ou liquidados. A matriz BGG ajuda a compreender qual é x posigio de cada um dos negs- cios da onganizaglo e a estabeleecr prioridades para distribuir racionalmente seus recursos. De acordo com o modelo, uma carteira de negécios equilibrada deve incluir negécios do tipo vaca leteira que financiem os negocios estrela e ponto de interrogagao. A matriz BGG foi muito utilizada no decorrer das décadas de 1970 e 1980 € atualmente € criticada por gerar um olhar rigido e simplisea sobre os negocios de una organizacio, Por exemplo, bascados nessa anal, os gestores podem c5- quecer que as vacas Iciteiras também precisa de investimentns para manter sua posigio de lideranca. De forma simultanea, os limites do que é eonsiderado alto ou baixo erescimento sao subjetivos. Muitas vezes, a fixaco de limites altos pode fazer com que a empresa considere varias unidades de negécie coma cachortos, abandonando negécios que geram fluxos financeitos importantes. MATRIZ. GE/MCKINSEY ») A matric GE/iMcKinsey ¢ um modelo gerencial desenvolvido para a General Electric pela empresa de consultoria McKinsey c, tal como a matriz, BCG, utilizada para gerir uma carteiva de diferentes negécios ¢ e3- tabelecer prioridades para distibuir os recursus de uma organizasio diversilicada, Utiliza como critério para a clasificaglo dos negécios duas cimensdes agregadas: 1. Atratisidade da indistria: definida por um conjunto de indicadores como di- mensiio do mercado, taxa de crescimento do mercado, rentabilidade da in stig, estrutura concorrencial, politica de pregas, emengéncia de oportuni- dade ¢ ameagas ambientais, entre outros. 2. Pasigdo concnrencial da organizagdo: representa a posigo da empresa perante seus concorrentes, dada por fatores como dimensio da unidade de negscio, partcipagio no mercado, rentablidade do negécio, capacidade tecnolégica, ‘qualidade de administragzo, imagem e taxa de crescimento do negocio.‘Quadro 5.4 » AvaliagSo de uma unidade de negécio Capitulo Si» Plancjamerto e estistégia 223 Depois de selecionar as varidveis mais significativas que deve ser utlizadas em cada dimensdo, clas precisam ser poneleradas de acordo com sua importancia relat- vvae avalindas segundo uma escala que varia de 1 {mite desfavordvel a9 (muito favo- rivel). O Quadro 5.4 apresenta um exemplo de analise de uma unidade de negocio Atrativdade da industria Ponderacio Avaliagso | Classifieagao | Dimenste de mercado 020 7 Taxa de cercinerto do mereado 03 4 entabiidede danse 025 8 Entntura conconeneil os 6 Tot! Posigao concorrencial da organizagdo | Ponderagso Avalgio | Parwspagae.no merado 020 7 Remabiidade de unidede de negocio 046 9 Capacidade tecnologia 0.10 e Gualidace da acminstiagdo | 030 a Total 82 Figura 5.14 ») Matriz GE/McKinsey Alta Média Atratividade da industria Baixa A posigio da unidade de negécio na matriz é determinada pela classifieagao em cada uma das dimensses de anilise, como ilustra a Figura 5.14, Cada unidade de negécio € representada por um circulo de tamanho proporcional & sua impor ‘ancia para a organizagio. posicionamento dos negocios na matria permite decidir quais sto as opgoes cestratéyjeas mais adequadas para aquele negocio. Assim, no caso de negécios siruados no canto superior esquerda da matri2, o modelo recomenda o investimento para que aumidade cresca de forma sustentada, Para negécius situados na diagonal, 0 modelo recomenda urna estratégia de investimento seletivo a fim de melhorar @ posigio dos egécios que demonstzem potencial le erescimento. Por timo, para negécios situados no canto inferior direto, a matrz sugere o desinvestimento c o abandon des negocios. i+ pees Fompguiva si, Alta: + Mé } q Fo pai Investir seletivameme224 Adimmistracio. tworia 8 pratica no contexte brasilero A muttiz GE/McKinsey ¢ um modelo de anilise do portflio corporativo mais sofisticado © complexo que a matriz BGG, porque suas dimensies de andlise — a atratividaele da indlistria e a posicio concorrencial ~ ineluem um conjunto maior de fatores para avaliar © ambiente externo ¢ a situagio interna da organizaglo. Isso permite uma maior aproximacao da realidad e maior flexibilidade na anise [No entanto, a subjetividade da ponderagao c da avaliacio das variiveis © o cariter demasiado vago das recomendagdes estratégicas sto apontados como as principais limitagies desse modelo, 5.7 » Formulagao estratégica de nivel de negécio Enquanto a estratégia de nivel corporativo define quais negécios @ organiza sao deve priorizar, alocando recursos, fazendo investimentos ou alienando uni- dads de negécio, a esratégia de nivel de negicio tem como objetivo definir como a unidade deve competir para conseguir aleancar uma posiciu de superioridade em. relagiio a seus concorrentes, 5.7.1 » Vantagem competitiva e competéncias essenciais ‘Vantage competitiva é um coneeito central para a administragao estratégica Para poder coexist com outras empresas, cada organizagSo precisa ser diferente ‘© possuir uma caracteristca tiniea que a distinga das restantes. Essa caracterstica ‘nica denomina-se vantagem competitiva. Consilera-se que uma empresa rem vantagem competitiva quando domina ¢ controla recursos, conhecimentos ou hax bilidadles que a diferencéam de seus concorrentes, de forma a oferecer mais valor ‘a seus clientes, Alguns exemplos de vantagens competitivas sao: nma qualidade superior do produto oferecido, o dominio exclusive de fontes de matéria-prima ou de teeno- logias de ponta, 0 pioneirismo na inovagao, uima linha de producto eficiente © de bbaixo custo, uma imagem de marca forte, a posse de recursos financeiros, um bom. sistema de distribuigan e um atendimento excepcional av cliente. Apesar de todas as empress terem recursos ¢ capacidades para realizar suas atividades, nem todas conseguem explari-los de forma & desenvolver competén- cias dinicas que Ihes garantam uma vantage competitiva sobre os concorrentes. Na verdade, a raiz da comperitividade esti nas competéncias essenciais, que sto pontos fortes distintivas da empresa que Ihe possibilitam coordenar 2 produ ‘Ao, integrar tecnologias, otimizar a organizacio do trabalho ¢ cntregar mais valor a0 cliente? por exemplo, o know-how da Honda na fabricagao de motores de automéveis) As compeiéncias essenciais dstinguer-se de outtos recursos ou capa ciddades onganizacionais, porquy » garantem o acesso potencial a ampla variedade de mereados; «© traduzem-se em uma contribuigiv significativa para a satisfagso das necessi- dades dos clientes; 1 io dificeis de ser reproduzidas ¢ imitadas pelos concorrentes. Cahe ans ackministraciores descobrir 0 que suas empresas fazem excepcional- mente bem, desenvolvendo as competéncias essenciais le forma a fortalecer uma, vvantagem competitiva perante seus coneorrentes, No entanto, nfo basta ter vane tagem competitivas cla deve ser sustentada no longo prazo. De fato, para manter sua superioridade, independentemente dos movimentos dos concortentes ou das rmudangas na estrutura da industria, as vantagens competitivas devem ser suon- zeis 20 longo do tempo." Vantagem compettva Caracteistica ou conunto decaretorteas de uma organzagso que he perrntem dferenctarse Soa seus concorentes | (oferecor mai valor bor su chentes Competncas essencias. Recursos ou capacidades oxganaaconas datntivos {que posses ‘coordenar a product, Integer tecnologia, ftmzar 2 opanzagio a wabalho 6 entrogar ‘main vlors0 cintaCapitulo 5» Planejamente eestatégis 225 ‘A Apple é hoje mais do que uma empresa. E um ico ne cultural que seduz rihoes Ge fos ern todo o pier | neta. A empresa conseauiu 20 longo do tempo de- tenvolver uma capacdade de inovagio @ design que the confere uma importante vantager compet- thva peronte seus cancorrentes, Seus prodktos supe- ram'3 expectetiva dos corsumidores em termas de teenologga, design e funcionalidade e delkam ot ov ‘ras empresas do sator bem str. Alam clego, 2 om: prese conta com caneis de vende proprios. Esse Acormpanhamento possiilta uma séne de benef ios, como controle de pregos, auséncie de concor- rancia no ponto de venta © 0 desenvolvimento de ambientes tematicos que sludam na consiragso da Tealdade & marca.” 5.7.2 »» © modelo das cinco forcas competitivas Modelo das cinco Michael Porter, professor da Harvard Business Schoel, propée um modelo fergas compettivas para apoiar a formulagao das estratégias de negocio, segundo 0 qual a atratividade Modelo ue busca avait de uma indistria depende de eineo forcas competitivas.” Porter introduziu | inseramentos da andlise econémica na formula de estralegias, mostrando como ‘orem compormnas: | um sistema de cinco forgas influencia a natureza e o nivel da competigXo na in- Somesiadorows | dustia¢ seu potencial de lucratividacle, Segundo o autor, as raizes da competi tnranes ede podsos | say ua economia subjacente em forgas competinas que atuar sobre as empre- beportedefomeccieres | 388 € no apenas nos cancorrentes dirceos. cclenceamelcade | Assim, uma onganicacdo deve formalar sua extratégia de negécio analisando robatedos J ws cinco forgas compettivas que caracterizam a estrutura da indistria em que est — serida, a saber: a ameaga dle novus entrantes, a ameaga de produtos substitutes, ‘o poder de barganlha dos fornecedares. 0 poder de barganha dos clientes ¢ a riva- lidade entre os concorrentesestabelecidos (seja a Figura 5.15) AMEAGA DE NOVOS ENTRANTES » A ameaca de entrada de novos concorventes & um importante condicionante da rentabilidade da indtstria, em virtude do aumento di rivalidace que ela pode provocat. A forga. da ameaga de- ppende das Bareiras @ entrada e cla reac dos concnrantes aaa, Se as baxreixas forem clevadas ¢ a reagao experada das empresas existentes for vigorosa, a ameaga de entrada é reduzida c a atratividade dessa indlisinia, elevada. As barreiras & entrada limitam « possbilidade de novas empresas entrarcm na indiistia, As principais barreiras sto: 1 a exitéwia de economias de escala, que fazem com que o now entrante tena que realizar investimentos pesados em marketing, produto ¢ pesquisa; 1 difenciagio dos produtos ja existentes no mercado, 9 que obriga © novo en trante a vencer a lealdade dos consumidores com as empresas instaladas; fs exigtuias de capita no apenas para montar urna estrutura produtiva, mas também para promover € desemvolver os produt fa difculdade de acess ans eanais de distribu 1 politica regulalivie eovernamental, que pode limitar (ou até impedir) a entrada ‘em muitas indhistrias,utlizando medidas de controle, como licengas, ou far zendo exigncias ambientais, ributarias ou outrasAdministagateoe price no contexta braileio valor de liquidasao ou elevados custos de conversio ou transfert as relagies estratégicas com outros negocios da organizagao; restrigbes de order. social ou legal: ¢ barreiras emocionais dos gestores em tomar a dcisao de saida, por razies de identificacio com o negécio, lealdade, medo ou orgulbo. © Quadro 5.5 apresenta um resumo de todos os fatores que inluenciam essas cinco forgas comperitivas. A anilise dessas cinco forgas determina a atratividade da indiistris era que ‘uma empresa atua. Quanto mais favoravelmente essas forcas se configurarem, ‘maior atratividade ter essa indhistria para que uma cmpresa se instal. O objetivo estratégico da empresa ¢ encontrar uma posigte no setor em que ela melhor possa se defender contra essas forcas ou influencié-las a seu favor. ‘Una vez analisadas as forcas que afetam a competicio ¢ suas causas basicas, os adminiatradores podem identficar os pantos fortes ¢ fracos da empresa. Entio, a formulacto da estratégia podera ser a divisio de um plano de ao que incluina « posicionar a empresa de forma que suas competéncias fomneyam defesa cone tvaa forga competitive, «# influenciar 0 cquilibrio das forcas por mein de agdes estratégicas, melhoran- do 2 posigio competitive da empresa; 1» antecipar mudangas nos fatores brisicos das forgas, respondendo com a ex- ploragao ca mudanga e escolhendo uma estrattgia para 0 auvo equillbrio ‘competitive antes que os oponentes a reconhecam, (© modelo de Porter € criticado por focar exclusivamente caracteristicas da inckistia ¢ ignorar outros fatores ambientais que também podem influenciar a di= nimica competitiva dela com cfeitos importantes sobre a organizacao. Quadro 5.5 » Fatores que influenciam as cinco Forgas competitivas ‘Ameaga de novos entrantes ‘Ameaca de produtos substitutes i "© Exetncia de barons d envads "© Copacdade dos pruros substtutos de sotsfezerom as | economies de esea necersdades des chentes. 2, dferenciagao do produto | Exsténca de custor de mudonga de produto ou de 3 enginoas de eaptal Famneeoson ice 4 seers a canais de datrbugo: 5 politea governamental 1 Qualdade dos produtos aibettos ' Retaliagia das concorentesistalodos: 1 Grau de cfowonciagio dos proctos. 1. posse de recursos para retabir, ‘ Relagdo entre preya e desemcerhe dos produtos substtutos 2 comprometimanto com a inch ‘em comparagio com os proautos da lndistn. 5. bau taxa de creseremte da indistla “Poder de barganha de fornecedores o cientes |) _Rivaldade entre concorventes estabelecidos Guat «gov de concenapio de fomaredowsce | #Quartcide de concorens ee (8 Taxa elevada de crescimento de inckistria. erento dleoneies inet scunos fron eleeees, sexton cement ou 1 Diencade deena ection. peareese i Anita etal baesepteatpeaa erabikde de integrase das aba ean yr goer ox pinitn ladon {§ Importincis dos produtos para a estrutura cle custas de (© Gratdncio de bareias sad Pru cmp "-comoe or fone de wanages comin 2 posse datos eseciados Eitioe depts staan. 2 rags eats com cuts nego rose de organ compli sb pres, ctor, proira_| 4 eget gas esac’ bs cs 5 bra codon te Ties Adipado & PORTER, ML How np ce tape rat, Harvard Rasiness Hesew marae, 1973Captule 5» Pangamentoe esvaréga 229 5.7.3 » As estratégias competitivas de Porter © quadto.conceitual da ands das cinco forcas competticas tem como objet vo ajudar os gestores a formular estratégias que possam consolidar suas vantagens competitivas sustentaveis em determinada incistria. A combinacao entre 0s dois tipos bisicos de vantagem competitivae o eseopo de atividades da empresa define Gs estrateghus competitivas: diferenciagao, lideranga em custos e foco, podendo este funcionar com énfase no custo ou na diferenciacao (veja a Figura 5.161." Figura 5.16 » Estratégias competitivas de Porter 4 Vahtagem competitive Estruturg prod idade observada ‘Bebako cust 7 pelo cliente “Toda a itdustia Excopo de odd atuagio comp * Segments estrefte Eetratégia de {ideranga em custos As estratégias de lideranga em custos c de diferenciagao buscam 0 al Esvatiga compete cance de vantagens competitivas para atuar em toda a industria, ao passo febuapooconrs | que a estratégia de foco visa & uma vantagem de custo ou diferenciaggo em cflote ox naar, Ss tora a permtithe LIDERANGA EM GUSTOS » A estratégia de lideranga em custos rater pags mat consiste no positionsiento da empresa como a mais eficiente di indéstria, de Coos por sour cote. 7 pias ee reese lum segmento estreito. € | fares populte,largou rm 2070 um novo care de fino fete, onovo Uno, Par implmentar a ext. Xgje de Ideranga om citos, 9 montacora vtlza naotocnologia nos procestos de produglo do mo- dale Esa novagso, que permit a elaboraqio de novos met Forty do reorganised Ste thos tem ene os bnefciosredus a uBleagio de rats conse de vores, com la, a Fst ongegue torrar6 provesso de produglo do ear since hms burato, Menos de dee anos depois do 5 linearnonto, a ompresarconouitou a iderange do Mercado, sperande 0 Gol de Volkewagen, | ‘Amontadora italiana Fiat, fornose pela produgio do220 Acministragéo:teona e prétce no contexto bresllero forma a permitir-Ihe oferecer procos mais baixos para scus clientes, A estraté gia da empresa se concentra na redugio de custos de instalagao ¢ produgao, de forma que sejam menores que os de Sens concorrentes. As fontes de vantagem de custo variam dependem da industria, podendo incluir eeonomias de esca~ la, tecnologia patenteada, acesso preferencial a materias-p Por meio desse tipo de estratégia, a empresa tem condligdes de se proteger com relagao as cinco forgas competitivas da indstria, O prego baixo age como barreira forte & entrada de outros concorrentes, como vantagem negocial na relagio com 6s clientes ¢ fornecedores ¢ como defesa contra potenciais produtos substitutos. A posicto de custo baixo permite ainda que a empresa continuc obtendo lncras mes- ‘mo quando varios de seus concorrentes tenham suas margens de lucro consumidas pela competigao, DIFERENCIAGAO » A estratégia de diferenciagio consiste na oferca, para todo » mercado, de procutos ¢ setvigos considerados tnicos e diferenciados por scus clientes, A empresa seleciona um ou mais atribulos que o8 compradores consideram importantes, posicionando-se de forma diferenciada para satisfazer suas necessidacdes. A elferenciagi0 pode estar na qualidade (Mercedes-Benz), no atendimento pos-venda, na assisténcia técnica, na marca (“E urna Brastemp!”), n0 design (canetas Montblanc), entre outros. A estratégia de diferenciagao permite que « empresa cobre um prego-prémio « assegure a fidelizagao dos clientes. As empresas que buscam seguir uma estraté gia de diferenciagio precisum investi em marketing e promosio para ressaltar as caracteristcas diferentes do produto que cla ofereec compet@nekas internas (por exemplo, uma Area forte de P&D) que thes permitam oferecer pro dutos inovadores FOCO OU NICHO DO MERCADO» Ao seguir uma estratégia de foco, 1 organizacio direciona seus esforgos para um segmento especifico de mercado — tum grupo de clientes ow uma rexio geografica, Assint, procura obter uma vanta~ gem competitiva em seus segmentos-alvo, embora nao a possua na indiistria, Nesse segmento de clientes on geografico, a cmpresa pode optar por desenvolver uma vantagem competitiva bascada na diferenciagio ou nos custos. A estratégia de focu baseia-se no pressuposto de que a empresa seré capac de atencler melhor seu alvo estratégico do que os concorrentes que buscam atuar em. toda a indistria. O alvo estratégico deve ser suficientemente estreito, le moda a permitir que a empresa o atenda da forma mais ficaz possivel, podendo ser defini- iinas, entre outras. {A Starbucks sta bem a eatrtécia de diernci Geo. A empresa, ob rode de caleteras do mun. Se) vansformou o empl © cornqueia sto de to mar eh ene yrds epoch PS oxperinca Sorbus ara conquer Gm on: dunidbes ese diver Go concen, prose se cedcaa fas do mornento do café ume [eed crorrided de bray una rao le lux acessvel A dferencagso 6 poreebiso 25. pecient nos fncondes¢ nos pontos do ven {38 Gr promevos so constantemente oventadon 8 agiede acorco com um {5.08 pontos de ven SGaitronbmico com ao rocoildndos do vide mode. fer come Weve eas conforives esconcregen- | stbitam aos entos tomar um cae do Eenquant tsbaham ov erkastn = r80 de comportamen- ‘onseguer afar espace Estrategia de ddiferencags0 Estetigi competitive que busce postionar a fmpresn dferencande | sua oferta de proctor fe ervigos em olago & 1a tout concorrentes om igus atnbutos-chave, Estrategia do foco Esvatégia competivva aque busca dresonar os fsfrgos de ume empress Pera um segmento | Sspectico de mercado. | | | eeeCapitulo» Plancjemento eestratégia 231 © reangamento pela Nissan do madelo Datsin, previsto pu 2044, 6 um vom esemnplo de we Exsatsgs ce foo baseads am eostos A Nisan, preside pelo bras Care Gor, dovenvaho E%rovo modelo pare se um caro Bano costo Gvectonado orclsivomonte pars mercados emer. Gentes, ome ind, ndoness © Rissa, Os novos Botton, cjo modelo oral lo 1931, ert pes onose orato, ero um desempanho o data Se doug mata nferores non out redlos | | do com base nas caracteristicas demoyvalicas, socials, psicolgicas das clientes ow cm uma drea geografica ‘Uma empresa que nao aleanca rnenhuma das estratégias deseritas est no meia- terma,¢ no possui qualquer vantagem competitiva. Essa posigho esteatégica é ge- ralmente uma receita para um desempenho abaiso da média. Uma empresa que cstd no meio-termo $6 ter atrativos se a estrutura de sua indstria for realmente favordvel, mas, mesmo assim, serd mito menos Inerativa que os concorrentes que sequem uma das estratégias compettivas Para Porter, embora nfo possa existir mais que uma organizagio lider em custo, € possivel haver varias empresas perseguindo ¢ obtendo sucesso com uma estraégia de diferenciagio, desde que cada uma delas se especialize em caracteristicas ou atri= Dbutos distntos ds demas e que haja um nimero suficientemente grande de clientes ‘que valorizem individualmente cada um desses atributos ¢ caracteristicas. Assim, para formular uma estratéyia de neg6cio, os administradores devem fazer urna ane se ctidadosa da indkstria, por mein do modclo das cinco forgas competitivas, ¢ oplar por uma das estratégias citadas anteriormente, cujo principal objetivo & a obtensao cde uma vantagem compettiva que dliferencie a empresa de seus concortentes. ‘A sustentabilidade das estrat6yias propostas por Porter exige que & vantagem compettiva de uma empresa resista a crosio provocada pela agin da concorréncia (ou pela evolugao da indistria. Para iss, os dirigentes precisara criar barreiras que dificultem a imitagao de sua estratégia, como o uso de patentes ou acordos de ex- clusividade com fornecedorcs ou clientes, De qualquer modo, é fundamental que ‘0s administradores sejam proatives para manter as bases de sua vantagemn sobre ‘os concorrentes 5.8 » Formulagao estratégica de nivel funcional As estratéias de nivel funcional sto formuladas pelos departamentos da em presa © consttiem planos dle agio que server para sustentar a estratégia de nivel de negécio. Por meio delas se define o papel de cada area funcional de forma a apoiar a estratégia de negocio, especificando os objetivos das reas funcionais, bem ‘come as ages necessarias para alcangé-los. As estratégias funcionais so mais de- talhadas c abranzem horizontes temporais menores que as estratégias de negocios. E necessério, ne entanto, que elas sejam coordenadas entre si para evitar conilitos232 Admunstragio teora ¢peitica no contexto braieo c a natura endéncia de trataro departamento como uma untae onganizacional independente de outras, E pense ao au conjunto que a cats funcionais coordenadas contrinem para a realizagio das eatrategias de nei, 5.8.1 » Estratégia de operagées A fea de produgio ¢ operagées responsivel pela transformagio de maté- rias-primas cm produtos c servicos. DecisScs estratégiens relacionadas a essa dea funcional envolver processos de planejamento da procucao, a produgio € as ins- talagées produtivas io layout fabril, a eapacidade prodativa, a tecnologia ¢ equi- pamentos de producio e a localizagio das instalages), assitn como as formas de onganizagao do trabalho, Alguns autores defendem a nocessidade de maior proximidade entre a estrar tégia de negicio ¢ a estratégia de operagdes. sugerindlo que as empresas devam. superar o habito de negligeneiar a fungi pmducio, passando a vé-la como uma importante fonte de vantagem competitiva." Por exemplo, a estratégia de lideran- «jie custos depende de uma estratégia de operagies que promova uma estrutura de custos de produgio eficiente c evite desperdicios. As quests relacionadas com x rea de produgaio e operagin sero deralhadas no Capitulo 9. 5.8.2 » Estratégia de marketing A area de marketing faz a ligagao entre a onganizagio © 0 mercado ¢ tem como principal obctivo promover trocas que garantam a satislagio dos clientes co aleance dos objetivos organizacionais, Devisdes estratgicas na frea de marketing dizem res- peito a delinigao do posicionamento pretendido para os prochutos da empresa, [80 envolse o desenvolvimento de prochutos que atencam as necesscads dos clientes, a claboragio de uma politica de comunicacio que promova seus produtos a definigio de uma politica de pregos ¢ a excolha dos canais cle distribuicao mais adequados. A cstrattgia de marketing ¢ um instrumento fundamental para desenvolver uma estraiégia de dilerenciagio, posicionando os produtos da onganizagio como Linicos. f por essa razao que empresas como a Coea-Ciola apostam to Fortemente no desenvolvimento de seus produtos, em sua promogio e na escolha de canais de distribuigio que lhes garantam oalcance das abjetivos estratégicos. As questbes re lacionadas com as decistes de marketing sero analisadas com mais profimdidadc no Capitulo 10, ‘esponsivel plo marca de sands Hovatnas, to mou una doce eatin na fen de eck {ing repodicionar 8 marea na vedo doe lentes Par for das solos urn seGnimo de meds © slogénci, om subetuigao 3 ves0 Ge um produto barat © popula» empresa desewolveu ¢ angou tmanova sin, com maior valor agregad, cha. mags na époea de Havaionae Top. Ae apace sta fegeas no marketing douse novo produto foram Inaneas Exempla oisa ato ae vias comparhas publietarias qo foram ciadat 0 quo contavam fom a. pariceasso. do astae. eslebndades, como Gtele Bundchen © No final dos anos 1990, a $80 Paulo Aipargatas, | i |ne averse Irmplemantagso estat tapas do processo db adr rerageo I fesratégica ue consitam ra exacuyao'de um | congrnode arefaze | ag6es gerenciascom | ctabyetvo de colozara | estrategia em prt Copitulo 5 » Plansjamantoe estrtegia 233 Com uma estrutura de catia fechade, estaté ge de recursos humeros do Banco Bradesco Exatar apencs prfestonais para op ris hits Guicos mat babes , com o tempo, cesemveles intemamante. A empress aeredta que esse ester tégia gorano AneioNdsorna.rcorprometrvento, fats 9 omprogade ebtem fecaback sobre ss ferspectias e potondal da cessimento dente da Institugdo. Por essa aso, nbo é de esterher cue mmatsds 90% da dretors da Sredasco toma come. {le do sor no banca. | 5.8.3 » Estratégia de recursos humanos A estratégia de recursos humanos diz respeito As poliicas de gestao de pes s0a8 no contexto organizacional, ou seja, no que se refere atragio, a motivagio ¢ ao comprometimento da fusca de trabalho da organizago, Dessa forma, decisdes relativas ao recrutamento de novos funcionérios, ao desenvolvimento dos trabax Ihadores, & avaliagao do desempenho, aos sistemas de recompensa, entre outras, contribuem para implementar com sucesso determinada estratégia competitiva Por exrmpto, no caso de a esiratégia empresarial demandar o desinvestiment em algumas arcas, a estralégia de recursos humanos deve procurar euxugar ou rea locar os funcionsrios em outros departamentos da organizagéo, Em contrapartida, se a vantagem competitiva que a empresa busca desenvolver se basear na a estratégia de recursos humanos deve estimular uma cultura de participagio € atrair pessoas criativas para seus quadvos. © Capitulo L] aprofundara as qucstes relacionadas com i administracio de recursos humanos na oryanizagao. 5.8.4 » Estratégia financeira Aiea finanecira € responsivel pela administragio dos recursos financeizus de ia organizagao. As decisses estratégicas relacionadas com essa rca funcional dizer respeito a definigao da politica de investimente (aplicagio de recursos}, da politica de financiamento (captacao de recursos) ¢ da politica de dividendos (distri- buigao ¢ reinvestimento dos luctos). Bm virtude da abrangéncia e do impacto de suas decis6es, a estratégia financeira desempenha papel fundamental na sustenta- ‘g2o da estratégia de uma unidade de negocio. No Capitulo 12, serio analisadas cm ddetalhes as questors envolvidas com a estratégia finaneeira das organizagies 5.9 » Implementagao e controle estratégico Conforme jé toi destacado, as ctapas finais na descrigao do processo de ad- ‘minjstragdo estratéyica so a implementagio ¢ 0 controle da estratéia. A imple- mentagio estratégica ¢ uma das etapas mais dificcis do processo e engtoba a exeeugiio de un conjunto de tarcfas © ages gerenciais com 0 objetivo de colocar a estratégia em pratica. Afinal, sem uma adequada implementagio, a formulagao ‘stratégica pode se tornar apenas boa intengao.234 Adminatragio: teone @ prética no contexto brailero Para ser bem-sucedida, a implementacio estratéxica requer a congruéncia ire todos os sistemas da organizacao ¢ a estratégia. Estrutura organizacional, esti- Jos e priticas de lideranea, sistemas de informagao ¢ controle, entre outros, dever estar alinhados com a estratégia da organizagio, Implementar a estratégia implica tomar decisées dificeis que sustentem ¢ garantam 0 comprometimento de todos com a visio estratégica da empresa. De fato, implementa ma nova estratéxia implica, na maioria dos eases, fazer ‘mudangas na estrutura organizacional. Como afirmou Aired Chandler, a “estru- tara segue a estratégia”, Chandler foi o primeiro a observar Gue as maudangas nas cestraturas organizacionais refletem as mudangas nas estratégias de uma organiza (Go. S6 quando esses duas dimensBes se alinham ¢ possivel otimizar o desempenho forganizacional. As varias etapas pelas quais as estruturas organizacionais passam = de uma estrutura simples para uma estrutura funcional ¢ divisional — refletem as mudangas estratégicas da organizacio e buscam responder A mnaivr complexidade resultante da diversificagio de produtos, clientes ou tervt6rios. Como veremos no Capitulo 6, a estrtura organizational define aspectos impor- tantes da onganizacao, como a especializacao do trabalho, a cadeia de comando, amplitude de controle, os critérios de departamentalizagio, o grau de rentraliza (gio da autoridade e o grau de formalizagao, caracteristicas estas que dever refletir as opges estratégicas da empresa. ‘Outra dimensio organizacional que deve ser alinhada com sua estratégia tem a ver coma fungio de diregio, especificamente, com 08 estos de lderanga dos fadministradores e as téenicas de motivagao utilizadas para comprometer 08 tra balhadores com a visio ¢ estratégia. O exercicio da lideranga ¢ responsével por influenciar as pessoas a adotar comportamentos que [aciitem a implementacao da extratégia. O Tider deve fazer com que as pessoas aereditem nos objetivos estra- {égicos c se sintam motivadas por eles. As diversas abordagens sobre lideranga€ ‘motivagio sero analisadas em detalhes no Capitulo 7. Por firm toda estratégia deve ser avaliada e controlada para que se verifique se ela esta endo implementada cosretamnemte e para que sejam tomacdas medidas Corretivas quando forem percebidos desvios significativos. A etapa de controle es- tratégico pode ser operacionalizada mediante 0 uso de sistemas de informagio € convele, como: orcamentos, sistemas de informacao gerencial, sistemas de recom- ppensas ¢ incentivos ou politicas e procedimentos organizacionais. Esses sistemas ‘possbilitam o monitoramento ea avaliagio das estratégias organizacionais¢ criam Condigdes para a necesséria flexibilidade em sua implementagao. As questbes re- lacionadas com 0 controle estratégico scrao detalhadas com maior profundidade xno Capitulo 8. Controle estatégico ‘apa do processa de admnisvagie esratégca ‘Que carsitors ne I monitoramerto e aalagSo | de fica dae eutatinas orgeniaciona>» Resumo do capitulo planejamento é a fungao da administragao res- ponsével por definir os objetivos da erganizagio e 0: planos de ago que permitam que eles sejam alcan- ‘cados, Com isso, ele proporciona um runio a orga- nizagao c estabelece as bases para as demais fungoes adininistrativas. Tratase de umn primeiro esforgo exer «ido pelos adiministradores para dar sentido ¢ coerén- cin As atividades organizacionais, por meio da adlogin dc uma racionalidade de natureza instrumental, que relaciona os meios {planos} com os fins (objetivos) ‘organizacionais. [Nas primeiras segdes do capitulo, foram apresen- tados os principais conceitos relatives a fungi pla~ aagjamento, com destaque da sua importancia para a administracao, bem como das eriticas que Ihe so apontadas, Forarn descritos 03 varios tipos de planos, no que diz respeito @ abrangéncia, horizonte tempo- ral, especificidade e permanéncia. Toi ainda discutido © papel dos objetivos no planejamento e analisada sua relagto com o desempenho da organizagio. Por fim, foram distinguidas duas abordagens para a definigio de objetivos:a abordagem tradicional topo-base ¢ a ad- ministragio por objetivos, AA quarta seg0 do capitulo focou a administagzo cestratégica, um tipo espeeifico de planejamento. Foi analsada a evolugSo histérica do conceito de estratéuia ‘empresarial, desea perspectiva concentrada ein regras 4. Oqueé planejamento? For que cle ¢ tao importante para a adeninistragao? Quais sto as principals crt- ‘eas a0 planejamento formal nas organizagies? 2. Qual &.a diferenga entre planos e objetivos? De exemplos. Como podem ser classificados os dife- rentes tipos de plano? 3, Quais sio as caracteristicas que os objetivos ber definidos dever tex? Seria mellior nao ter objet vos do que ter objetivos que nao satisfazem essas caracteristicas? 4. Quais sao as etapas do provesso de administra ‘0 estratégica? O que & mais importante: for- mulagio ou 2 implementagio estratégica? & poe sivel 0 processo de administrag2o estratégica comegar com a implementagio? 5. Qual ¢o propésito da analise SWOT? labore a anilisc SWOT de uma empresa brasileira que conhega bem. Capitula 5» Plangjamento eestrtegia 235 procedimentos internos até a perspectiva voltada para um prncsso integrado, que comeza com 0 diagnosticn € anise estratégica do ambiente organizacional, passando pela formulagao e controle das estratégias. Importa destacar que nem mesmo as melhores e ‘watégias dl resultado se nio forem bem implemen- {adas, Para isso, os administradores tém que alinhar esforgos de forma a todos estarcm cm congruéncia com a nova estratéyia. O embasamento na racional dade instrumental, que pode parecer, a primeira vis ‘um prossuposto natural ao processo de planejamento, 6 questionavel na pratica gerencial, De fato, existe im desvio considerével entre as estatégias intencionadas ¢ 5 de fato realizadas pela organizacio, resultante da im possibilidade de implementar quaiscuer processos ex- clasivamente bascados na racionalidade instrumental Mesmo reconhecendo est limite da famgo do pla nejamento, boa parte dos conceitos relatives a ad nistracBo estratéyica € dedicada a sua racionalizacdo, de forma a torné-Jo mais instrumental e manejével ao _gestor. Desta forma, como foi destacadio 20 longo do capitulo, existe urn conjunto de téenicas ¢ modelos de anise que tem como principal objetivo ajudar o ad- mministrador a tomar decisdes estratégicas. Entre essas ferramentas nerencinis destacamse a anclise SWOT, « matriz BCG, a matriz McKinsey ¢ 0 modelo das cinco foryas compettivas de Porter. 6. Quais sio as diferentes apgdes estrateicas de vel eorporativo? Dé exemplos 7. O que é a matrix. BCG e como ela pode apoiar a formulacde da estrategia corporativa? Quals sto as diferengas ¢ semclhangas entre a matriz BOG a matri GE/McKinsey? 8. Descreva o modelo das cinco foryas competitivas de Porter e analise a atratividade de uma indis- {ria que conheca bem. 9. Quais sto as diferentes estratégias competitivas que uma organizacho pode adotar? Dé exemplos 40. Seri que a estratégia de marketing ¢ a estratégia de produgio diferem em empresas que optam por uma estratégia de diferenciagio ou de lide- xanga ea custos?2% Administrapio reona.e pratica ne context brasilere A perspectiva tradicional de definigdo de cb- | jetivos, cuja orientacao & do topo para a base, | ‘’sté, do foto, obsoleta, Os gestores de hoje pre | cisam se adaptar ao mundo dinamico, ¢ a chas | Ne pereo sucess est no madela asinsratve | de administrago por objetivos (APO), proposto por Peter Ducker, em 1954, quando publicou o | livto The practice of managomant. Desde entéo, a APO tem se mostrado uma técnica gerencial ef ‘caz, capaz de levar as organizagées 30 sucesso. ‘Awvalmente, no faz mais sentido foriar os | ebjetivos em uma perspectvahiorémuica. Osegredo | do sucesso est no incentivo 8 descenttalzays0 «© paricipagio do todos ns definigéo de metas © objetivos. Entre as muitas vantagens de administragso por abjetivos, destacam-se: estimula © envolvimento, partcipagso, motivagio ¢ comprometimento de todos 18 funcionérios, visto que a definigdo dos ‘objetvos se dé partir do esforco conjum to de gerontes e subordinacios; = garante uma maior ligagéo entre 0s objet vos gerais de empresa e os objetivos ind Vidlias, a6 promaver a interagso entre os varios niveis organizacionais na definigdo- das metas; # obriga os gestores a estabelecer metas, priondades e medidas de desempenta, por causa da énfase na mensuragao © controle os abjetios; fsssegura 0 faco nas atvidsdles diretamente relecionades 60 cumprimento dos abjetivos; ‘© proporciona uma cleriticagio de fungées, responsabilidades e autoridade; = sumenta a capacidade da empresa de responder as alteragdes do ambiento ox- temo, pois é um processo dinimico, que prevé monitoramento, rovsdes peniédicas # avaliagdo dos resultados. Todos esses beneficios da administragdo por objetivos demonstram que esse & um sistema de ‘estabslecimento de objetives mais moderna © adequado & realidade das organizacées contom- poraneas, @ que o sistema traciconal esté real mente ultrepassado. Contraponto 30 de objetivos est obsoleto | © sistema de administagéo por objetives possui séras limitagdes © desvantagens, e no deve sor visto como a solugio de todos os males, | muito menos como substitute da perspectiva tr: ? Se n&o pode com 0 inimigo, Imagine que voce é um gerente em uma empresa que atua em um setor dominado por duss grandes organizagées. Ume doles 6 a sus, Nos itimos anos, a guerra de precos ravada com a concorrente tem pre= judicado a rentabilidade do sua empresa, esmagan- ddo suas margens de lucro. Voed recebe uma proposta para combinar pregos com a concorrente. O setor fi hanceir informa-o que, caso os prejlzos amargodos fem decorrencia dos pregos reduzidos no sejam recs pperados rapidaments, cord nacossério demitir metade dos funcianarios. De fato, 0 mercado esti cada vex mais concor tido, @ © ambiente compettivo das empresas passa jor mudancas code vez mais aceleradas e profun- Ges, A rvaldade entre concorrentes, elenceda por Michael Porter como uma dos cinco forcas competi- tas @ ser observades na formulacéo das estratégins de negéela, tem acirrado a competicao @ afetado negativamante rentabilidede das empresas, como ‘a situagao hipotética descrita. Um exemplo disso ¢ a ‘guerra de pregos que empresas de um mesmo setor travam & que muitas vezes os levam a valores abixo 6 custo, gerande projuizos pare todas as empresas ervovidas. { Quest&es para discusso p_$$$ 1, Nasiuagio hipotésca apresentada, voe® acecaria a proposta da sua “inimiga” ecolocara fim guerra? 2. Que outras altemnativas uma empresa que seen contra envolvida em uma guerra de pregos tem para sair dessa situagao? Capltule 5 Plangjamento eestratiga 237 alie-se a ele Nesse contexto, surge um dilema coca vez mais ‘comum nas empresas: cooperar pelos lucros mutuos (conluic) ou competir agressivamente pelo mercado (Combate). Nessa baraha, algumas empreses optam por aliarse acs seus “inimigos” (concorrentes) e, as- sim, reduzir a rivalidede e a competigio. Uma pritic, ppor exemplo, & 0 cartel, definido como o acordo entre femprosas que vio & lmitagSo ou a restigéo da concor- rncla, seja pela fixag8o de pregos ou pela diviséo de clientes @ de mercados de atuacio. Essa prética, entre tanto, 6 ici, antética © traz graves projuizos para oF cconsumicares e para o mercado de uma forma geral ‘Ao artfciaimente limitar a concoméncia, os mem- ‘bros de um cartel também prejucicam 8 inovagio, im- pedindo que novos produtos e processos produtivos ‘urjam no mercado, Isso resulta em perdas no bem-estar cdo consumidor e, 3 longo prazo, parda de competivi- ‘dade de economia com um todo. Outro efeito denoso que pede surgi da formagso de cartsis é @ perda na qualidade do bem. A rivalidade intensa faz com que as empresas sempre busquem a dlferenciago de seus produtos, e is:0 eleva a qualidade deles, Quando 0 panorama é de auséncia de rivclidade, ou de “rivaidade conttolada’ , essa situacdo tende a desaparecer. 3. Vocé concorda com 0 texto que a formagio de cartel é uma pritica desleal? B acha que deveria ser legal? Por que?238 Administracio,tecna e pratics na contexte brasileira >? O jeitinho GOL de voar AGOL levanta voo © ano 2000 jé mostrava 0 esgotamento do mode- lo wadiconal na aviagéo civil brasileira. Grandes em- presas enfrentavam graves problemas financeiros. A Trensbrasl percia rapidamente partcipagso no merca- do © s0dirgia para a falncia, que ocorteu ern 2001; @ ‘agp passava por grandes dificuldades ¢ teria 0 mesmo destino; e a Varig, maior empresa aérea brasileira até entio, contabilzava, ano apés ano, prejuies crescen- tes. A cnica concorrente que mostrava sinas de vital dco ore a TAM. O enfraquecimento da concorréncia era uma boa oportunidad para o langamento de uma nova companhia de aviagio, mais moderna @ sem 0 possivo das empresas tadicionals Constantino de Oliveira, presidente de Grupo Aures — holding que ata no remo de wansportes @ ‘englaba msis de 30 empresas de nibus © mais de & mil dnious ~, hé muito que alimentova a ideia de ctiar uma companhia de aviagio. Sua ideia era esta- belecer uma comoanhia do baixas tarifas para aten- der a demande des classes mais baixas, que abrem mao de regaliss © servicos iuxuosos nas aeronaves. Pesquisas de mercado confirmavam que existiam no Brasl carea de 25 milhdes de habltantes dspostos @ ‘oar. Porém, demandavam pracos mais baixos, segu- ranga e qualidade. ‘© modelo de negdcios se enceixava no concei- to low cost, ow fare (baixo custo, baixa tarif), que vinha transformanéo pequenas companies em gran des sucessos por todo o munda, como a Southwest nos EUA oa Ryanair na Europa. O modelo baseava-se ‘em cinco principios: 1) s6 realizar voos domésticos; 2) reduair 0 gastos com serviga do bordo; 3} aumentar a produtividade por avido, diminuindo o tempo que fs aparelhos permanecem no solo; 4} tor uma feota homogénea e econémica, reduzindo despesas com rmanutenggo e combustivel © §)utlizar aeroportos 1e- gionais medios, onde as taxas cobradas das empresas so mencros. Apés a definigio de modelo de negécio, inicia- ram-se as negociagSes com os fornecedores © com os ‘érga0s logais para que a GOL pudesse realizar seus pri meiros vos. Constantino reuniv-se pessoalmente com representantes da fabricante norte-amoricana Boeing @ da francesa Airbus para definir os aparelhos @ ser corn- prados. Apds a determinago das rotas @ da tempo médio dos voos, 1 hora ¢ 20 minutos, ficou estabeleci- do que a GOL voatia com Boeings de classe 737. A contratagio dos primeiros funcionérios no foi uma das tarefas mais dificois, a que havia exceden- te de pilotos © comissérios experientes no mercado. Muitos haviam sido dispensados de empresas como @ ‘Transbrasil e a Vasp. © pessoal de solo também veio do excedento destas organiaacdes. Dassa forma, 08 ‘custos com treinamento, normalmente muito elevados ‘em campanhias de aviagio, foram bastante reduzidos no caso da GOL, (Os primeiros voos ocorreram no dia 15 de janei- 10 de 2001. A média de ocupagio no primeiro dia foi de apenas 32%, mas crescou gradativamente e atingiu 70% apenas um ano depois. As bases da companhia estavam lancadss, mas ela precisava estabelecer sua cestratégia para lidar com a reagéo das concorrentes manter seu crescimento, elevando sua paricipacio ‘no mercado. Frota de aeronaves ‘A empresa opera uma frota homogénea @ aco- némica, com uma idade média de 7 anos. Todos os seus avides so modernos e ecanémicos. © consumo de combustivel dasses avides 6 11% menor que o de aeronaves similares utilizadas por outras companhias, ‘Além da economia com combustivel, uma frota com: posta por aeronaves modernas possibilita a redugio dos custos com estoques de pevas sobressalentes © manutencso. A tecnologia também esta presente na avangada manutengdo dos aviées. As aeronaves da GOL esti equipadas com computador de bord que identifica problemas técnicos. Esse programa permite a anise do tempo de uso e desgaste de cada peca do avi8o, diariamente, Som ele, as aeronaves terlam de persr até cinco dias, de trés em trés meses, pare realizar a verificagao e a manutencio complete dos aparcihos nos hangares. ‘Tendo comegado @ operar, em 2001, com apenas 6 avides, em 2011 a frote da empresa jé contabilizava 150 geronaves, © os planos s80 aumenté-la com 2 a »» 4 aeronaves por ano até 2015, Além disso, @ empre- sa tem umn plano de substituigae © modemnizagao das 2eronaves mais antigas por modelos que apresentam menor custo operacional e maior eficiéncia no consu- mo do combustivel Servigos aos passageiros © senvigo de bordo ¢ simplificado; no s8o forne- ‘das refeigdes quentes nem variedade de bebides ‘Além da evidente reduglo nos custos com alimentos « sua logistiea (um lanche quente chega a eustor dez vezes mais que uma barra de cereal servida nos avides :Planejamento eestistésia 247 Notas \VAZ, "1: Maquina de vena te t€ anos para dobar 0 ta: mano, Exame.com, abr. 2011, Disponivel ems: chtpe/7 ‘hata evist-exaie/caies/900/oicas teesanowparsrdobraro-tamanii Accso em: 8 abr 201 OLIVON. 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