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PLANO DE NEGÓCIOS – CRIAÇÃO

UFCD
DE PEQUENOS E MÉDIOS
7855
NEGÓCIOS

Formador: Sofia Gonçalves


17/07/2019 a 31/07/2019
DISCIPLINA: UFCD 7855 - Plano de negócio –
criação de pequenos e médios negócios
Formador: Sofia Gonçalves
Data 17/07/2019 a 31/07/2019
ÍNDICE

Âmbito do manual .................................................................................................................... 4

Objetivos ................................................................................................................................... 4

Conteúdos programáticos ........................................................................................................ 4

Carga horária ............................................................................................................................ 6

1.Planeamento e organização do trabalho.................................................................................. 7

1.1. Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo ...................................................... 7

1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados ........................................................... 9

2.Conceito de plano de ação e de negócio ................................................................................ 12

2.1. Principais fatores de êxito e de risco nos negócios ........................................................ 12

2.2.Análise de experiências de negócio ................................................................................. 13

2.3.Análise SWOT do negócio ................................................................................................ 15

2.3.1.Pontos fortes e fracos ............................................................................................... 15

2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos ......................................................................... 16

2.4.Segmentação do mercado................................................................................................ 16

2.4.1.Abordagem e estudo do mercado ............................................................................ 16

2.4.2.Mercado concorrencial ............................................................................................. 17

2.4.3.Estratégias de penetração no mercado .................................................................... 19

2.4.4.Perspetivas futuras de mercado ............................................................................... 20

3.Plano de ação........................................................................................................................... 23

3.1.Elaboração do plano individual de ação .......................................................................... 23

3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio......................... 23

3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual.................................. 25

4.Estratégia empresarial ............................................................................................................ 27

4.1.Análise, formulação e posicionamento estratégico ........................................................ 27


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criação de pequenos e médios negócios
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4.2.Formulação estratégica .................................................................................................... 28

4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias ............................................... 30

4.4.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures .......................................... 30

4.5.Estratégias de internacionalização .................................................................................. 32

4.6.Qualidade e inovação na empresa .................................................................................. 33

5.Estratégia comercial e planeamento de marketing ............................................................... 36

5.1.Planeamento estratégico de marketing .......................................................................... 36

5.2.Planeamento operacional de marketing (marketing mix) .............................................. 38

5.3.Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing) ..................................... 40

5.4.Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio (da organização ao


consumidor) ............................................................................................................................ 42

5.5.Contacto com os clientes | Hábitos de consumo ............................................................ 44

5.6.Elaboração do plano de marketing .................................................................................. 45

5.6.1.Projeto de promoção e publicidade ......................................................................... 45

5.6.2.Execução de materiais de promoção e divulgação .................................................. 47

6.Estratégia de I&D ..................................................................................................................... 50

6.1.Incubação de empresas .................................................................................................... 50

6.1.1.Estrutura de incubação ............................................................................................. 50

6.1.2.Tipologias de serviço ................................................................................................. 51

6.2.Negócios de base tecnológica | Start-up ......................................................................... 53

6.3.Patentes internacionais.................................................................................................... 54

6.4.Transferência de tecnologia ............................................................................................. 56

7.Financiamento ......................................................................................................................... 59

7.1.Tipos de abordagem ao financiador ................................................................................ 59

7.2.Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito, incentivos nacionais


e internacionais) ..................................................................................................................... 61

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7.3.Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …) .......................... 63

8.Plano de negócio ..................................................................................................................... 65

8.1.Principais características de um plano de negócio ......................................................... 65

8.1.1.Objetivos.................................................................................................................... 65

8.1.2.Mercado, interno e externo, e política comercial .................................................... 67

8.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa ......................................... 69

8.1.4.Etapas e atividades.................................................................................................... 70

8.1.5.Recursos humanos .................................................................................................... 71

8.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais


próprios).............................................................................................................................. 73

8.2.Desenvolvimento do conceito de negócio ...................................................................... 74

8.3.Proposta de valor ............................................................................................................. 75

8.4.Processo de tomada de decisão....................................................................................... 76

8.5.Reformulação do produto/serviço .................................................................................. 77

8.6.Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo)................................................. 79

8.6.1.Desenvolvimento estratégico de comercialização ................................................... 79

8.7.Estratégia de controlo de negócio ................................................................................... 80

8.8.Planeamento financeiro ................................................................................................... 83

8.8.1.Elaboração do plano de aquisições e orçamento..................................................... 83

8.8.2.Definição da necessidade de empréstimo financeiro .............................................. 86

8.8.3.Estimativa dos juros e amortizações ........................................................................ 89

8.8.4.Avaliação do potencial de rendimento do negócio ................................................. 90

8.9.Acompanhamento da consecução do plano de negócio ................................................ 94

Bibliografia .................................................................................................................................. 96

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Introdução

Âmbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta
duração nº 7855 – Plano de negócios: criação de pequenos e médios negócios, de Acordo
com o Catálogo Nacional de Qualificações.

Objetivos
 Identificar os principais métodos e técnicas de gestão do tempo e do trabalho.
 Identificar fatores de êxito e de falência, pontos fortes e fracos de um negócio.
 Elaborar um plano de ação para a apresentação do projeto de negócio a desenvolver.
 Elaborar um orçamento para apoio à apresentação de um projeto com viabilidade
económica/financeira.
 Reconhecer a estratégia geral e comercial de uma empresa.
 Reconhecer a estratégia de I&D de uma empresa.
 Reconhecer os tipos de financiamento e os produtos financeiros.
 Elaborar um plano de marketing, de acordo com a estratégia definida.
 Elaborar um plano de negócio.

Conteúdos programáticos
 Planeamento e organização do trabalho
o Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo
o Atitude, trabalho e orientação para os resultados
 Conceito de plano de ação e de negócio
o Principais fatores de êxito e de risco nos negócios
o Análise de experiências de negócio
 - Negócios de sucesso
 - Insucesso nos negócios
o Análise SWOT do negócio
 - Pontos fortes e fracos
 - Oportunidades e ameaças ou riscos
o Segmentação do mercado
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o - Abordagem e estudo do mercado
 - Mercado concorrencial
 - Estratégias de penetração no mercado
 - Perspetivas futuras de mercado
 Plano de ação
o Elaboração do plano individual de ação
 - Atividades necessárias à operacionalização do plano de negócio
 - Processo de angariação de clientes e negociação contratual
 Estratégia empresarial
o Análise, formulação e posicionamento estratégico
o Formulação estratégica
o Planeamento, implementação e controlo de estratégias
o Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures
o Estratégias de internacionalização
o Qualidade e inovação na empresa
 Estratégia comercial e planeamento de marketing
o Planeamento estratégico de marketing
o Planeamento operacional de marketing (marketing mix)
o Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing)
o Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio (da
organização ao consumidor)
o Contacto com os clientes | Hábitos de consumo
o Elaboração do plano de marketing
 - Projeto de promoção e publicidade
 - Execução de materiais de promoção e divulgação
 Estratégia de I&D
o Incubação de empresas
 - Estrutura de incubação
 - Tipologias de serviço
o Negócios de base tecnológica | Start-up
o Patentes internacionais
o Transferência de tecnologia

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 Financiamento
o Tipos de abordagem ao financiador
o Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito, incentivos
nacionais e internacionais)
o Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …)
 Plano de negócio
o Principais características de um plano de negócio
 - Objetivos
 - Mercado, interno e externo, e política comercial
 - Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa
 - Etapas e atividades
 - Recursos humanos
 - Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e
capitais próprios)
o Desenvolvimento do conceito de negócio
o Proposta de valor
o Processo de tomada de decisão
o Reformulação do produto/serviço
o Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo)
 - Desenvolvimento estratégico de comercialização
o Estratégia de controlo de negócio
o Planeamento financeiro
 - Elaboração do plano de aquisições e orçamento
 - Definição da necessidade de empréstimo financeiro
 - Estimativa dos juros e amortizações
 - Avaliação do potencial de rendimento do negócio
o Acompanhamento da consecução do plano de negócio

Carga horária
 50 horas

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1.Planeamento e organização do trabalho

1.1. Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo

O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanças são constantes.

A competição é grande. As preocupações ambientais, as mudanças de legislação e de


impostos, a situação política nacional e mundial, a incerteza económica (elevada concorrência)
e tantos outros assuntos semelhantes estão a criar novos requisitos a qualquer trabalhador.

O ritmo de mudança está a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudança até
um dado ponto. Quando o ritmo de mudança se torna maior do que a capacidade do indivíduo
lidar com ele, surgem os problemas.

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Ao mesmo tempo a que assistimos a uma aceleração cada vez mais intensa do ritmo de vida,
em que sentimos que seria necessário dispor de mais tempo para responder a todas as
solicitações e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal é cada vez mais sacrificado.

A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada nas empresas
como na vida pessoal, permitindo a organização de metas pessoais e profissionais com menor
dispêndio de energia física e mental.

A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de


si mesmo e do trabalho executado.

E possível gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais próximos daquilo
que pretendemos alcançar e da pessoa que queremos ser, de forma a desfrutarmos a
sensação de termos cumprido o que estava certo para nós.

Isto exige da nossa parte determinação, organização e uma permanente capacidade de


adaptação ao ambiente, em função dos nossos objetivos e circunstâncias.

Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gestão do tempo e desvantagens


decorrentes da ma gestão:
DESVANTAGENS DA MÁ GESTÃO DO TEMPO VANTAGENS DA BOA GESTÃO DO TEMPO
 Desvalorização do Homem e da  Valorização do Homem e da
organização organização
 Perda de autoridade  Maior responsabilização
 Perturbação  Melhoria da comunicação
 Penalização  Mais justiça
 Custos mais elevados  Maior rentabilidade
 Falhas no desempenho  Melhor desempenho
 Impossibilidade de previsão do  Favorecimento da previsão
tempo
 Menos tempo livre  Mais tempo disponível

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A gestão do tempo considera as duas dimensões em que se inserem as nossas ações: procura
de eficácia (médio e longo prazo) e procura de prazer e fruição (curto prazo), equilibra-as e
permite que se exprimam em conjunto.

A utilização eficaz das técnicas de gestão do tempo conduz ao desenvolvimento de


competências, tais como:

Habilidade para clarear e estruturar


A clareza e a sensação de manter tudo sob controlo são condições indispensáveis para manter
altos os níveis de realização e de energia, para evitar o stress e utilizar plenamente a
capacidade intelectual.

Habilidade para criar resultados


O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados, sentir êxito,
saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de outras pessoas.

Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas, construir carreiras
profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo que se tem para viver.

1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados

O empreendedor é aquele que tem uma vocação genuína, para descobrir e avaliar a
oportunidade de lucro, empreendendo um comportamento consciente para a aproveitar.

Depois de muita pesquisa, conseguimos resumir as qualidades típicas de um perfil de


vencedor:
• Apetência para gerar desafios;
• Apetência para correr riscos;
• Capacidade para resolver problemas;
• Necessidade constante de status;
• Gozam de resistência física;
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• Grande nível de autoconfiança;
• Necessidade de satisfação pessoal.

Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de aspetos que


lhes são muito próprios:
1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar
oportunidades.
2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos).
3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o
insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de
abordar problemas e perspetivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia de uma
enorme vantagem na deteção de novas oportunidades.
4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva diferente das
coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda nem existem;
descobrem soluções antes mesmo de outros sentirem as necessidades.
5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam aos
outros, ou a que os outros não atribuem relevância.
6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.
7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso ou
fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de lutar pelo
sucesso.
8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe que a
possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer atividade empreendedora
comporta. O insucesso é encarado como uma possibilidade de aprender e evoluir e
previne futuros fracassos.
9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bem-sucedidas
foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao empreendedor – no âmbito
profissional, familiar, de lazer.
10. Os empreendedores nunca se reformam…

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Em vários estudos feitos com empreendedores sobre as características às quais atribuíam o
seu sucesso, as que mais se destacaram foram a perseverança, o desejo e vontade de traçar o
rumo da sua vida, a competitividade, a autoestima, o forte desejo de vencer, a autoconfiança e
a flexibilidade.

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são pessoas
inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser pensadores de
longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões prospetivas do que em problemas
imediatos.

Sabem correr riscos, não têm medo de ir em frente, contudo optam por riscos calculados e por
vezes não excessivos. Além disso são líderes inatos e normalmente são eles que identificam os
problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em oportunidades de negócio.

Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras que


fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por períodos longos e contínuos. Além
disso são indivíduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para controlarem os seus
próprios destinos.

Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal, o que
por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois não podem controlar
totalmente os projetos onde estão envolvidos.

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2.Conceito de plano de ação e de negócio

2.1. Principais fatores de êxito e de risco nos negócios

Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns riscos.
Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a
fracassar.

Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:


• Muita concorrência no mercado;
• Inexistência de clientes;
• Ausência de conhecimentos específicos para o negócio;
• Falta de capital;
• Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
• Inexistência de um plano de negócios.

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Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se necessário
identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e cresçam.

Lista de fatores de sucesso do negócio:


1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você gosta;
2. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.

Como desenvolvê-los:
1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações.
2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de qualidade
4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de acordo
com as suas necessidades;
5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formação.

2.2.Análise de experiências de negócio

Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de sabermos
os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos para encontrar as
oportunidades de negócio.

Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse mercado.
Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e podem ajustar-se
às suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e não julgue o mérito
relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode ter várias alternativas de
problemas que se tornaram oportunidades.

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Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:
• As opções de negócio de acordo com a importância do negócio;
• As vendas e os clientes;
• A viabilidade;
• A rentabilidade.

Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base os
seguintes elementos:
• As opções de negócio de acordo com a sua importância;
• As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;
• O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada
oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;
• Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de
negócio que escolheu.

Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de negócio.

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2.3.Análise SWOT do negócio

2.3.1.Pontos fortes e fracos

A análise SWOT
O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma
integrada dos principais aspetos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado
momento, tanto a nível interno como externo.

Análise Interna
Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais pontos
fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organização num
determinado momento.

Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para
adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser
monitorizado permanentemente.

A importância da identificação das forças e das fraquezas é particularmente importante para


os aspetos mais diretamente relacionados com os fatores críticos de sucesso da organização
em causa.

É também importante referir que a consideração de uma determinada característica da


empresa como força ou fraqueza é sempre relativa e potencialmente alterável,
designadamente na medida em que se podem verificar ao longo do tempo alterações
importantes ao nível da concorrência e do seu comportamento.

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2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos

Análise Externa
No que respeita à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como objetivo a
identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que num
determinado momento se colocam perante a organização, pode dizer-se que a sua
importância está associada à necessidade de, dentro do possível, os gestores e outros
responsáveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor
impacto futuro nessa mesma organização.

A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:


 Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afeta todas as indústrias,
embora de modo diferenciado;
 Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes
próximos.

2.4.Segmentação do mercado

2.4.1.Abordagem e estudo do mercado

A segmentação consiste em classificar o mercado total de um produto ou serviço em


subconjuntos homogéneos de clientes, em que cada subconjunto constitui um segmento.

A segmentação é crucial na avaliação que o empresário faz do mercado e das estratégias que
define para nele atuar. Ao dividirmos o mercado é mais fácil quantificá-lo e orientar de forma
eficaz as estratégias de marketing mix. Assim, um segmento de mercado deve ser
“trabalhável”, quantificado e permitir caracterizar eficazmente o público-alvo.

A caracterização dos segmentos identificados deve ser efetuada de acordo com os fatores
relevantes para o mercado em causa, sendo os mais usuais apontados de seguida:

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 Características do público-alvo: idade, sexo, raça, religião, dimensão do agregado
familiar, localização, grau de concentração e verticalização, estrato social, nível de
rendimento, estilo de vida, nacionalidade
 Características da compra ou utilização: dimensão da compra, lealdade à marca, custos
de mudança, finalidade de uso, comportamento de compra, grau de implicação da
compra no poder aquisitivo, critérios de escolha, disponibilidade de fornecedores
alternativos, entre outros
 Necessidades e preferências: desejos, referências sociais, perceções e preferências de
preços, marcas, qualidade, entre outras.

As estratégias de mercado serão direcionadas ao segmento em que acuamos. Assim, estes


devem ser caracterizados qualitativa e quantitativamente. Se não tiver ideia da dimensão e
potencial de crescimento do(s) segmento(s) alvo(s), então as vendas apresentadas não têm
uma base sólida.

Identifique, nesta fase, quais dos segmentos atrás identificados constituem o seu mercado-
alvo. Relativamente a estes, enriqueça a caracterização dos mesmos com:
 A sua quantificação
 A previsão da taxa de crescimento
 A previsão de alterações esperadas no que respeita à sua estrutura
 A identificação das variáveis preponderantes para a decisão de compra.

2.4.2.Mercado concorrencial

Compreender os clientes já não é suficiente. A globalização tem sido responsável pela


intensificação da concorrência, tanto a nível nacional como internacional. A concorrência
duma empresa é constituída pelo conjunto de atores que satisfazem os mesmos clientes e as
mesmas necessidades através de ofertas semelhantes.

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A recolha e tratamento de informações sobre os concorrentes tem três objetivos:
 Estabelecer, no curto prazo, uma comparação sistemática dos principais indicadores
comuns de desempenho económico, como as vendas, os custos e os resultados
 Aumentar, a médio prazo, o grau de fiabilidade das previsões sobre o comportamento
futuro dos concorrentes
 Antecipar futuros movimentos e reações do tecido concorrencial afim de readequar o
posicionamento estratégico, aproveitando as limitações e/ou evitando os pontos
fortes da concorrência.

O estudo da concorrência é completado com a análise dos produtos substitutos e das barreiras
à entrada.

Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural da


atividade esta secção deverá dividir-se em dois grandes pontos:

1. CARACTERIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA
A caracterização da concorrência deve contemplar os seguintes pontos:
 Descrição geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterização global
do sector no que concerne ao número de concorrentes existentes, à estrutura
existente (i.e., é fragmentada, dominada por poucos participantes) e tipo de
segmentos em que operam
 Identificação e caracterização dos principais concorrentes: Identifique os principais
concorrentes; procure caracterizá-los de acordo com os seguintes fatores: a dimensão
e o desempenho histórico (análise dos indicadores), a posição e o ímpeto estratégico,
os objetivos e mercados-alvo, os pontos fortes e fracos e os modelos de reação da
concorrência

2. ANÁLISE DA RIVALIDADE CONCORRENCIAL


Para analisar a rivalidade concorrencial não é suficiente a monitorização do comportamento
dos atuais concorrentes. É importante tentar prever a concorrência potencial. Quando se sabe
de antemão quando e como novas empresas tencionam entrar no sector, torna-se mais fácil
erigir barreiras à sua entrada.

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A rivalidade entre os concorrentes é mais intensa quando:


 Existe um elevado número de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes
 O crescimento de mercado é reduzido
 Os custos fixos são elevados
 Os produtos/serviços são indiferenciados e os custos de mudança são reduzidos
 Existe tendência para a concentração do sector.

2.4.3.Estratégias de penetração no mercado

Quanto ao conceito de Posicionamento Estratégico, Porter apresenta a seguinte proposta: as


empresas devem decidir a sua estratégia de abordagem ao mercado (liderança pelo custo,
diferenciação ou segmentação) com base no seu conhecimento da estrutura da indústria.

1. Liderança pelo custo

Características:
• Exige forte investimento de capital – criação de infraestrutura que permita produzir
grandes volumes de forma mais eficiente (economias de escala, curva de experiência)
• Pode obrigar a preços agressivos e prejuízos iniciais para conseguir posicionar-se no
mercado e ganhar a quota necessária
• Exige forte controlo de custos
• Permite maior flexibilidade para enfrentar guerras de preços ou subida do custo das
matérias-primas
• Foco na engenharia do processo

2. Diferenciação

Características:
• Proporciona vantagem competitiva na medida em que o cliente é mais leal e menos
sensível ao preço
• Permite níveis de rentabilidade mais elevados por via dos preços mais altos
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• A perceção de exclusividade é geralmente incompatível com uma elevada quota de
mercado
• Maior esforço financeiro em I&D, inovação, qualidade das matérias-primas, estrutura
de apoio ao cliente, publicidade
• Risco de imitação com preços mais baixos, ou de transferência para substitutos mais
baratos em fases de recessão económica
• Foco na engenharia do produto

3. Especialização / Segmentação

Características:
• Concentração dos recursos num determinado segmento, conseguindo assim níveis
de serviço mais elevados
• Empresa pode conseguir produzir com custos inferiores ao orientar-se para um nicho
de mercado em particular, o que a torna mais eficiente nesse segmento
• Nichos de mercado em regra não atraem concorrentes de grandes dimensões,
desencorajados pelos baixos volumes e exigências particulares desses segmentos

2.4.4.Perspetivas futuras de mercado

O contexto económico do Séc. XXI criou novos desafios às empresas, que obrigam a repensar o
papel do pensamento estratégico tal como apresentado pela escola da “Organização
Industrial”. De facto,
• Torna-se cada vez mais difícil prever o futuro – a planificação perde sentido
• Dadas as atuais dinâmicas de mudança, as empresas não devem ser concebidas
como “máquinas”, e sim como “seres vivos”
• Evoluímos de uma Gestão simples centrada em fatores tangíveis para uma Gestão
paradoxal onde o importante são os fatores intangíveis
• Há que gerir o equilíbrio entre ordem e mudança: garantir a eficiência mas também
levar a empresa no sentido da Visão – harmonização da inteligência racional e
emocional da empresa

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• A Gestão moderna exige criar condições para uma aprendizagem contínua,
estimulando processos de libertação, criação e aplicação de talento no sentido da
inovação, a todos os níveis da empresa
• A capacidade de aprendizagem começa a ser entendida como a principal fonte de
criação de vantagens competitivas sustentáveis. A Empresa é cada vez mais uma
Coligação de Interesses (Teoria dos Stakeholders): relações de confiança com
acionistas, empregados, clientes... Sociedade em geral.

Em simultâneo, a gestão moderna é plena de incertezas e paradoxos:


• É necessário colocar o ênfase no cliente e nas suas exigências de curto prazo, mas ao
mesmo tempo centrar esforços na inovação e gestão de produtos, para antecipar as
suas necessidades de longo prazo
• Há que criar e manter equipas eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar as
capacidades de cada indivíduo e premiar as suas contribuições para libertar o talento
individual
• Para perceber as mudanças em curso é necessário uma reflexão permanente, mas ao
mesmo tempo a rapidez da própria mudança exige total orientação à ação – viajar
permanentemente “entre o céu e a terra”
• A competitividade exige total concentração no ambiente e na organização; pensar
para fora identificando e potenciando as competências internas
• Os stakeholders, nomeadamente os funcionários, vão adquirindo cada vez mais
protagonismo; mas os acionistas continuam a ser indispensáveis para fornecer os
recursos necessários à gestão da mudança
• Para compreender a realidade atual exige-se uma postura analítica e racional, mas
para desenhar a mudança para novas situações é fundamental a intuição das pessoas
com visão
• A concorrência crescente exige um machado de guerra, mas a batalha da
competitividade só se ganha com a confiança de todos os stakeholders, o que exige
colaboração e parcerias

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É caso para questionarmos: a abordagem clássica ao pensamento estratégico será válida hoje?
A estratégia não deve ser apenas um processo de planeamento formal (estratégia intencional)
mas também um processo de aprendizagem organizativa (estratégia emergente).

Há que forçar o ritmo de mudança empresarial, definindo a estratégia intencional que


conduzirá a empresa ao futuro desejado, mas também introduzindo modificações e adaptando
dinamicamente a estratégia em função das alterações no ambiente e na empresa, que são
cada vez mais rápidas e inesperadas.

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3.Plano de ação

3.1.Elaboração do plano individual de ação

3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio

A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a apresentar


aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado a abordar. Trata-
se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o campo de batalha
onde vamos exercer a atividade empresarial.

Assim, a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições básicas para o
sucesso. Como fazê-lo?

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O ponto de partida:
Determinar os critérios de análise do negócio. Para determinar o âmbito de atuação da nossa
empresa, o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que
transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar segmentos mais específicos.

Um método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio -
Produto, Mercado e Tecnologia:
 Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os distintos
“quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de negócio que
pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em produtos
concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos.
 Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de
classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher aquele que
resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos de actuação
possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o canal de distribuição ou
o cliente-alvo.
 Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem alternativas
tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e representam
vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que opções existem (uma
prospeção da tecnologia utilizada pela concorrência é de extrema utilidade).

A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer


Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de batalha”,
devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável nos apresenta, e a
perceber as suas inter-relações:
 A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a satisfaz -
queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim num segmento de
qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e sofisticadas, que exigem
produtos/serviços de maior valor acrescentado?

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 O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças entre
vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes superfícies? A
segmentos mais altos ou mais baixos?
 A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as
vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos são impostos pela
concretização do “quê” e do “onde/a quem”?

3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual

Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito


Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.

É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que queira
conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é fundamental colocar-nos
no lugar do cliente e do mercado, para identificar os componentes da qualidade percebida em
cada segmento.

Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno em
particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é
frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá responder às
exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa de grandes
volumes comercializar com êxito em pequenas lojas especializadas, que consomem baixas
quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?

Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em cada segmento


(trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se posicionam os
competidores em cada segmento, e confrontar as exigências particulares de cada nicho de
mercado com as nossas próprias competências e recursos.

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Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento
Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre os
competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se venham a
instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e quem vai melhor ou
pior no sector.

Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades de


êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma mais-
valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme.

Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso


negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem
possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que seja
atrativo agora e no futuro.

Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das capacidades do


empreendedor
Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspetos mais
gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o campo de
operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua atividade. Para isso há que ser
o mais objetivo possível e, partindo do autoconhecimento, perceber se é possível responder
com eficácia às exigências de cada segmento.

As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou âmbitos
em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver e triunfar. O
empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em simultâneo
analisar metodicamente as características do sector, e ter um conhecimento profundo de si
mesmo.

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4.Estratégia empresarial

4.1.Análise, formulação e posicionamento estratégico

A Análise estratégica é o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. É com base
nesta metodologia que se passa da ideia à concretização ou não do projeto, garantindo-lhe o
enquadramento, a fundamentação e a sustentabilidade desejada a um projeto de sucesso.

Em termos metodológicos a análise estratégica tem como objetivo identificar as


condicionantes externas e internas do projeto da empresa a criar e caracterizá-las de acordo
com a influência e com o impacto esperado.

Ao longo desta análise denominada TOFA (trunfos, oportunidades, fraquezas e ameaças), ou,
na linguagem anglo-saxónica, SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities, threats)
deve estar sempre presente que as influências que decorrem das condicionantes externas são

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classificadas como Oportunidades se o seu impacto é favorável ao projeto e como Ameaças se
o seu impacto é desfavorável ao projeto.

As influências que decorrem das condicionantes internas são classificadas como trunfos se o
seu impacto é favorável ao projeto e como fraquezas se o seu impacto é desfavorável ao
projeto.

A análise das inter-relações obtém-se cruzando as Oportunidades identificadas com os Trunfos


e Fraquezas identificadas e cruzando as Ameaças identificadas com os Trunfos e Fraquezas
identificadas. Avalia-se, deste modo, as eventuais relações que podem potenciar ou não o
desenvolvimento do negócio.

Para efetuar a análise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da empresa
e se possível a cooperação de uma entidade externa, no sentido de garantir uma opinião
isenta de influências internas.

A análise interna irá identificar os trunfos para construir e aplicar um plano estratégico com
sucesso, e as fraquezas, para conseguir avaliar a sua força e ativar um plano de emergência
para atingir os objetivos da empresa.

A análise externa irá identificar as oportunidades externas para conseguir estar preparado e
explorar essas oportunidades no momento certo e no caso de existirem ameaças estar atento
ao seu aparecimento e poder reagir com algum plano de contingência a essas ameaças.

4.2.Formulação estratégica

Depois de efetuada a análise interna e externa ao projeto da empresa que se deseja criar,
passamos agora a desenvolver a estratégia. Começamos por definir a cultura organizacional, a
visão, a missão da empresa e os objetivos a alcançar.

A cultura organizacional estabelece os valores e as crenças a seguir pela empresa. Ou seja, é


um código que estabelece a relação entre os colaboradores da empresa, os acionistas, clientes,
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fornecedores, governo e público em geral (Por exemplo: Servir o cliente de forma a satisfaze-lo
na sua plenitude).

A visão da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por exemplo: ser
a empresa líder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer pessoa e em qualquer
lugar.).

A missão de uma empresa é mais específica do que a visão. A missão descreve os produtos,
serviços, o perfil dos clientes, as atividades de negócio presentes e futuras e a direção que a
empresa pretende tomar (Por exemplo: ser a empresa líder na comunicação, da Península
Ibérica, em seis meses).

Portanto, a declaração de missão inclui as perspetivas dos seus promotores quanto ao tipo de
produtos, definidos em termos funcionais, demográficos e geográficos.

Devem ser referidas as competências distintivas, valores e políticas de atuação que dão razão
de ser à sua aceitação nos mercados e as perspetivas quanto ao seu desenvolvimento.

A declaração de missão descreve a finalidade da empresa, a sua razão de ser, bem como o
grau e tipo de aptidões necessários para que se atinja e mantenha uma posição competitiva
sustentável. É tão importante pelo que inclui como pelo que exclui.

Os objetivos são determinados para especificar os resultados que se desejam alcançar ao


definir a missão da empresa. Estes são ações concretas que se desenvolvem num determinado
período de tempo.

A visão, os valores, a missão, e os objetivos da empresa são os conceitos básicos para a


definição de uma empresa.

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4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias

A aplicação de um plano estratégico deve envolver todas as pessoas da empresa, tanto os que
têm maior poder de decisão como os que respondem a ordens superiores. Ou seja, devem
estar todos bem informados acerca da missão da empresa.

Neste sentido para aplicar a estratégia escolhida deve existir uma boa comunicação, e um
compromisso claro de desenvolver as diferentes competências e forças para atingir a missão
definida. Além disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada para levar a cabo a
aplicação da estratégia.

Portanto deverá existir uma boa relação, entre os gestores e os seus empregados, pois o êxito
depende da boa gestão da empresa. Um compromisso sólido com a ajuda de pessoas
competentes permitirá a aplicação do plano estratégico com êxito.

Ao longo da aplicação do plano estratégico, podem surgir várias alterações na envolvente


externa que fazem com que a empresa tenha de desviar a sua trajetória. Estas alterações
exigem por sua vez um controlo e avaliação para se processaram os ajustes necessários à
condução da estratégia com êxito.

4.4.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures

A compatibilidade estratégica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do mesmo sector,


onde as posições competitivas relativas dos parceiros exercem grande influência tanto sobre o
interesse estratégico como sobre as lógicas de criação de valor que as entidades envolvidas
perseguem individualmente.

Cooperar não é uma operação de somar, de subtrair, de dividir ou mesmo de multiplicar.


Cooperar é uma operação que visa criar sinergias. Sinergias que, por sua vez, se alimentam de
vontades, objetivos, competências e capacidades. Sinergias que têm como denominador
comum uma compatibilidade estratégia.

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O objetivo da formação de alianças é juntar forças com os parceiros com vista a agarrar
oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcançáveis. Acrescentam, ainda,
baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas estão mais propensas a formar alianças
em sectores com elevado grau de incerteza ambiental e caracterizados por mudanças rápidas
e desenvolvimento tecnológico.

As joit ventures constituem um caso particular de aliança. Verifica-se quando duas ou mais
empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures são alianças estratégicas do
domínio financeiro porque, tratando-se da constituição de uma nova entidade, envolvem,
entre outros recursos, a afetação de capital para a sua estrutura acionista. Contudo, o
desenvolvimento deste tipo de aliança é bastante comum para prosseguir objetivos comerciais
ou de produção/técnicos.

Identificaram-se as seguintes bases de confiança nas alianças:


•Contratual – honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas também pode indiciar a
ausência de outras formas de confiança;
•Boa vontade – expectativas mútuas de empenhamento para além dos requisitos
contratuais
•Institucional – confiança baseada nas estruturas formais
•Rede – devido aos elos de ligação de natureza pessoal, familiar ou étnicos/religiosos
•Competência – confiança baseada na reputação, capacidade e know how
•Empenhamento – interesse mútuo, empenhamento nos mesmos objetivos

A confiança excessiva em formas contratuais e institucionais pode indiciar ausência dos tipos
de confiança. A boa vontade é normalmente um efeito secundário baseado na rede, na
competência ou no empenhamento.

Os fatores que contribuem para o sucesso de uma parceria compreendem:


•A perceção da aliança como importante por todas as partes envolvidas;
•A sensação de ser uma cooperação de “campeões”
•Um grau substancial de confiança entre parceiros

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•Um planeamento claro para o projeto e uma definição e distribuição das tarefas
críticas
•Uma comunicação frequente entre os parceiros, em particular entre o pessoal do
marketing e os técnicos
•A esperada cooperação entre as apartes
•A perceção de que os benefícios têm uma distribuição equitativa.

4.5.Estratégias de internacionalização

Uma vez definidas as estratégias para o país de origem, a empresa deve avaliar a possibilidade
de transpor as suas operações para outros mercados geográficos.

O processo de internacionalização da empresa deverá ser enquadrado com as competências


centrais e vantagens competitivas desenvolvidas no mercado doméstico.

A empresa deve primeiro identificar todas as modalidades de entrada nos mercados externos
e procurar restringir o seu leque de opções de internacionalização em função da análise de
fatores:
 Enquadramento legal;
 Acesso ao mercado;
 Experiência;
 Competição;
 Risco;
 Controlo;
 Retorno;
 Natureza dos ativos;
 Custos;
 Recursos;
 Produtos.

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A internacionalização deverá contribuir sempre para o aumento da competitividade da
empresa a longo prazo.

A análise dos mercados estratégicos a penetrar deve considerar fatores comerciais,


operacionais e de risco:
 Fatores comerciais: dimensão do mercado, taxa de crescimento, rede de distribuição,
nível de preços, hábitos de consumo.
 Fatores operacionais: Regulamentação legal, possibilidade de repatriação de fundos,
burocracia, custos e disponibilidades dos recursos locais.
 Fatores de risco: risco cambial, risco político, risco competitivo.

A exportação, enquanto forma mais tradicional de internacionalização, representa ainda um


importante papel para as empresas, mas durante as últimas décadas a internacionalização
tornou-se uma atividade muito diferenciada e de importância crucial na busca da
competitividade.

Parcerias de vários tipos, Investimento Direto Estrangeiro, entre outros, representam formas
viáveis de facilitar a troca de conhecimento e tecnologia e de reforçar as estratégias de
negócio internacional das empresas.

4.6.Qualidade e inovação na empresa

A gestão da qualidade consiste numa das maiores preocupações das empresas, sejam elas
voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciencialização para a qualidade e
o reconhecimento de sua importância trouxe a necessidade da certificação dos sistemas de
gestão da qualidade, o que é indispensável para todas as organizações.

A certificação da qualidade, além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, deve


contribuir para reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os
processos continuamente. Possibilita ainda o acesso a novos mercados.

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As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de
mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-vinda. Toda a inovação deve
ser conhecida, testada e, se possível, aplicada.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
qualidade tem de ter a consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas
precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente onde as
pessoas trabalham em equipa e consigam um desempenho eficaz na busca das metas e
missões da organização.

Para enfrentar a concorrência, e como medida preventiva, evitando assim o seu próprio
estrangulamento, torna-se necessário que pequenas e médias empresas, além de valorizar os
seus recursos humanos, invistam cada vez mais nos mesmos, para que estes possam atuar com
criatividade e inovação, trabalhando em prol da melhoria contínua, propiciando assim, que a
empresa não só melhore cada vez mais produtos/serviços, mas, aumente a sua produtividade,
obtenha maiores rendimentos e faça o diferencial no mercado, mantendo-se competitivas,
garantindo assim a sua sobrevivência de forma sustentável.

Tipicamente, a inovação é associada à busca de vantagens de custos, ao estabelecimento de


uma posição de monopólio, à defesa de uma posição competitiva, ou à obtenção de vantagens
comparativas.

Mais recentemente, generalizou-se a ideia de que a diferenciação através da inovação


contínua é uma questão de sobrevivência, para melhorar produtos, processos, serviços, redes
e reputação, e desenvolver competências nucleares e melhorias de performance críticas para o
sucesso.

A inovação é entendida hoje em dia como um conceito multidimensional, de natureza


estratégica, que vai para além da inovação tecnológica.

Uma empresa pode desenvolver vários tipos de iniciativas de inovação, e existem diversas
formas de trazer a novidade, essencial para a inovação, para o interior da empresa.

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O domínio e boa gestão do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos assumem um


papel determinante para as empresas empenhadas na inovação de produto, e conhecer os
fatores críticos de êxito/insucesso deste processo é determinante para potenciar as
competências internas e antecipar os problemas mais comuns.

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5.Estratégia comercial e planeamento de marketing

5.1.Planeamento estratégico de marketing

O processo de planeamento estratégico de marketing tem por objetivo exprimir, de um modo


claro e sistemático, as alternativas escolhidas pela empresa, tendo em vista a assegurar seu
crescimento no médio e longo prazo. Este processo visa a identificação de oportunidades
atrativas e desenvolvimento de estratégias de rentáveis, convergindo para a visão do sistema
de marketing.

Neste sentido, o planeamento deve ser específico e direcionado a um mercado-alvo, tendo um


carácter mais abrangente sendo definido como uma atividade de gestão que envolve
objetivos, habilidades e recursos de uma empresa para o aproveitamento das oportunidades
num mercado em contínua mudança.

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Associado ao conceito de marketing, existem diversas atividades que este deve incluir,
nomeadamente a definição de mercados ou grupos de clientes que se enquadrem no âmbito
das atividades da empresa, nomeadamente:
 Conhecer aquilo que o mercado está disposto a comprar;
 Agrupar clientes com diferentes desejos e necessidades em grupos homogéneos;
 Selecionar os grupos de clientes cujas necessidades possam ser melhor satisfeitas pela
organização quando comparadas com os concorrentes;
 Desenvolver e escolher de uma oferta adequada (produto, preço, promoção e
distribuição) ao grupo de clientes alvo.

O marketing não se limita, pois, à venda no sentido restrito do termo, nem se esgota com a
implementação de campanhas publicitárias ou com promoção de produtos, como muitas vezes
se supõe. O marketing começa antes da conceção do produto, partindo da análise das
necessidades do mercado e vai para além da venda.

No presente cenário de evolução tecnológica e globalização, destaca-se as figuras do


marketing e do plano de marketing como instrumentos balizadores da melhoria da
competitividade empresarial e impulsionadores do crescimento da empresa.

A implementação do processo de marketing significa levar a cabo um conjunto variado de


atividades. Em primeiro lugar torna-se necessário entender e conhecer a missão da empresa,
quais os seus objetivos e qual o papel do marketing no seu seio.

Depois torna-se necessária a análise do contexto envolvente da empresa, e com base nos
resultados dessa análise, identificar as oportunidades e ameaças existentes ou previsíveis, que
deverão ser cruzadas tendo presente os pontos fortes e pontos fracos internos à organização.

Deste conjunto de análises deverão resultar decisões estratégicas, nomeadamente ao nível da


segmentação, posicionamento e mix de marketing (que produtos ou serviço, a que preço, que
promoção e que canais de distribuição).

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As decisões que a seguir têm que ser tomadas envolvem o desenvolvimento de planos de
ação, isto é, definir o que é que tem que ser feito, quando, por quem e com que meios.

5.2.Planeamento operacional de marketing (marketing mix)

O Marketing Mix, proposto por E. Jerome McCarthy (modelo dos 4 P’s), é uma abordagem
estratégica que identifica, de forma sistematizada, os fatores a ter em conta pelo marketing.
Este método destina-se a identificar a combinação ótima de 4 variáveis de forma a satisfazer as
necessidades e expectativas do mercado e, simultaneamente, a maximizar a performance da
empresa. Essas variáveis são:

1. Produto
“Um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo.” Philip Kotler

Quando vamos comercializar um produto devemos ter em consideração aspetos qualitativos,


relativos às suas características e uso a que se destina, e também aspetos quantitativos, que
permitam estimar a procura e assim ajustar a produção.

O consumidor, pelo seu lado, ao tomar a decisão de compra tem em conta aspetos tangíveis
(embalagem, cor, modelo, tamanho, etc.) e intangíveis (marca, imagem, garantias, qualidade
do serviço pós-venda, etc.).

Há três características básicas que devem ser especialmente estudadas quando vamos lançar
um novo produto:
 Qualidade: a melhor forma de colocar devidamente o produto é conhecer as suas
melhores características, pois só assim conseguiremos distingui-lo devidamente de
outros produtos existentes no mercado (conhecer os seus defeitos é igualmente
importante, por nos permitir antecipar algumas objeções eventuais à compra)
 Embalagem: pode ser entendida apenas para proteger, mas também pode ser utilizada
como meio privilegiado para diferenciar o nosso produto da concorrência. Na
embalagem são importantes as suas características físicas, a sua função, a sua
adequação à armazenagem e transporte, o seu custo, etc.
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 Marca: a marca do produto deve ser sempre destacada pois é ela que permite a
identificação do consumidor com o produto. Definir convenientemente a sua
identidade e posicionamento é um importante passo na estratégia de marketing.

2. Preço
É o valor que o consumidor está disponível para pagar para adquirir um produto ou serviço.

Na determinação do preço de um bem devemos ter em consideração:


 O seu custo
 O preço praticado pela concorrência
 O valor atribuído pelo consumidor

3. Ponto de venda ou distribuição


Refere-se aos canais de distribuição do produto, ou seja, ao conjunto de agentes que
permitem que o produto flua desde o produtor até ao consumidor final. O canal de
distribuição, para além da movimentação física do produto, deve estar atento à forma de o
promover e é um meio privilegiado de recolha de informação relevante sobre o mercado (uma
vez que é quem está mais próximo dele).

4. Promoção
O esforço de divulgação do produto pode ser feito através de inúmeros meios mas deve
sempre abranger os seguintes grupos:
 Vendedores: a equipa de vendas deve dispor de uma estrutura promocional de
suporte continuamente aperfeiçoada e adaptada ao mercado alvo.
 Revendedores: o aspeto fundamental, na perspetiva do revendedor, é uma elevada
rotação de produto, pelo que a equipa das vendas deve estar particularmente atenta
ao comportamento do mercado, reforçando o esforço promocional sempre que seja
necessário. O apoio dado no ponto de venda, com sugestões de promoções, decoração
de espaço, informação sobre o produto, etc. é também importante.
 Clientes: pretende-se estimular a procura pelo que são utilizadas inúmeras
ferramentas – publicidade, relações públicas, oferta de brindes e amostras,
demonstrações nos pontos de venda, etc.

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O modelo tradicional de Marketing Mix foi pensado essencialmente para produtos tangíveis.
Mais tarde, Booms e Bitner sugeriram uma nova abordagem – os 7 P’s (Extended Marketing
Mix) – especialmente útil para serviços, que veio acrescentar as variáveis:

5. Pessoas – todos os indivíduos envolvidos direta ou indiretamente na prestação de um


serviço. Todas estas pessoas (funcionários, clientes,…) acrescentam frequentemente valor ao
bem.

6. Processo: procedimentos e atividades inerentes à prestação do serviço ou produção do


produto.

7. Evidência física (Physical Evidence): circunstâncias em que o serviço é prestado. O


consumidor cria uma perceção da empresa, baseada no que observa no momento da
prestação do serviço (daí a importância da limpeza num Restaurante, por exemplo).

5.3.Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing)

A nova estrutura digital, para além de facilitar a comunicação, possibilita um acesso sem
precedentes aos clientes (e o inverso…). A consequência imediata deste fenómeno é um
aumento da comunicação interativa e a fragmentação dos mercados-alvo.

Tendencialmente, cada potencial cliente será cada vez mais tratado como um ser único e
diferenciado, cujas características e necessidades justificam uma aproximação individual e
personalizada.

Uma das vantagens da utilização de estratégias e ações de e-Marketing é a capacidade de


divulgação e promoção proporcionada pela Internet, com um esforço financeiro
significativamente reduzido face a outras ações de Marketing ‘offline’.

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Com a crescente integração permanente da Internet na vida pessoal e profissional de todos
nós, torna-se crucial o desenvolvimento de uma estratégia que vise a utilização e participação
na Internet, para divulgação e promoção dos produtos e empresa.

Adaptado a qualquer tipo e dimensão de organização, a Internet é uma ferramenta estratégica


essencial para desenvolvimento e crescimento da organização.

A Internet permite às empresas de mais pequenas, desafiar estruturas físicas das tipicamente
maiores organizações, colocando as empresas de menor dimensão e recursos num patamar de
competitividade importante face às maiores.

De entre as diversas ações de eMarketing, destacamos:


 eMailing e eNewsletter – desenvolvimento e implementação de ferramentas de
comunicação online, através de email.
 SEO (Search Engine Optimization)- é o conjunto de técnicas e práticas específicas que
permitem a otimização da presença na Internet, nomeadamente do site, para uma
procura mais fácil nos motores de busca na Internet.
 Publicidade online - SEA (Search Engine Advertising) / PPC (Pay-per-click) / Google Ads
/ Banners– consiste no desenvolvimento de técnicas, campanhas de promoção e
publicidade online que possam gerar tráfego e potenciais clientes para
produtos/serviços da empresa.
 Redes sociais – desenvolvimento e promoção online.
 Mobile Marketing – SMS, Bluetoth, etc.

O investimento em estratégias de eMarketing, bem delineadas e implementadas, oferecem


índices de rentabilidade elevados, nomeadamente com acesso a métricas de sucesso para
avaliação e adaptação de ações e estratégias. Com a vantagem de poder rentabilizar mais
facilmente o investimento financeiro e de recursos nesta área.

O marketing transforma-se num processo de aprendizagem contínua através do qual a


empresa “ganha conhecimento” ao interagir com os clientes, única forma de competir no
mercado.

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5.4.Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio (da organização


ao consumidor)

O Marketing Internacional é o processo de planear e conduzir operações entre fronteiras


nacionais para criar trocas que satisfaçam os objetivos dos indivíduos e das organizações.

Uma das tarefas fundamentais no marketing internacional é aprender a reconhecer até que
ponto os planos e programas de marketing podem ser padronizados em todo o mundo, ou
carecem de adaptação.

Porque:
 As práticas de marketing variam de país para país porque os países e as pessoas são
diferentes.
 Estas diferenças significam que o que resultou num país não vai necessariamente
resultar em outro país
 As preferências dos consumidores, competidores, canais de distribuição e media
diferem de país para país.

Há que ter:
 Conhecimento intercultural;
 Conhecimento dos países / regiões;
 Conhecimento acerca das transações entre fronteiras;
 Necessidade de “Global Localization”: Ajustamento das estratégias de Marketing
Internacional às características e necessidades locais.

O Marketing Internacional caracteriza-se pela necessidade de adaptação, pois as estratégias


deverão ser adequadas às características de cada nação em particular, aos seus aspetos
económicos, socioculturais, políticos/legais, financeiros e tecnológicos.

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É preciso fazer um estudo sobre cada país individualmente, a sua cultura, economia, política,
leis e normativos, regras de marcas, patentes, licenciamento e câmbio. Cada variável destas
pode facilitar ou dificultar o processo de marketing internacional.

Analisando cada ambiente, para que a cultura de um país possa ser respeitada pelos
profissionais de marketing e para que se possa obter sucesso nos negócios.

Existem várias decisões a tomar aquando da internacionalização, tais como a escolha de


mercado, a decisão de se concentrar ou não num só mercado, a forma de entrada e a
definição da estratégia a adotar em cada mercado.

A seleção do mercado alvo é uma componente importante no processo de internacionalização


das empresas, sobretudo se se tiver em consideração que existem cerca de 192 Estados e que
nem todos os países têm o mesmo potencial.

Devido à complexidade do ambiente internacional, torna-se difícil para os gestores arranjarem


um consenso acerca da seleção e escolha do mercado destino para uma internacionalização

Existem ainda subfactores que influenciam a escolha da localização internacional. Estes fatores
são: o talento da força laboral, os meios de transporte existentes, a qualidade e ligação dos
transportes, a formação da mão-de-obra, a segurança dos serviços, o nível salarial, a
motivação dos trabalhadores, os sistemas de telecomunicações, estabilidade governamental e
as leis industriais.

Em muitos casos, a escolha do primeiro mercado no qual a empresa se internacionaliza surge


devido a um contacto comercial de um comprador estrangeiro. Neste caso a empresa não
escolheu o mercado em função deste, mas em seguimento a uma oportunidade externa.

Além da escolha do mercado é importante decidir se a empresa vai avançar num só mercado
ou em diversos mercados ao mesmo tempo.

Existem bases de segmentação standard úteis para a segmentação em mercados estrangeiros:

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 A tradicional: Geográfica, Demográfica e Socioeconómica;
 A tecnológica: Forma de utilização, Lealdade à marca e Canal de Distribuição;
 A psicológica: Estilo de Vida, Personalidade, Atitude e Comportamento.

Numa primeira fase, a empresa identifica nos mercados externos quais os segmentos idênticos
ou semelhantes aqueles que ela tem como alvo no seu mercado de origem.

5.5.Contacto com os clientes | Hábitos de consumo

O marketing atual ao invés de apostar na fidelização dos clientes, assume como pressuposto a
infidelidade dos consumidores e tenta ultrapassar este obstáculo criando novas formas de
cativar pessoas cada vez mais exigentes, mais preocupadas com o meio ambiente, e mais
disputadas pelas inúmeras marcas que surgem a todo o momento.

De forma um pouco paradoxal, muitas empresas estão a lidar com esta nova realidade
voltando-se para dentro da organização, tentando diferenciar-se com base nas suas
características mais estruturais, nas suas competências-chave, na sua cultura organizacional.

Apostar numa atitude ética, socialmente responsável e justa é uma das formas de mostrar aos
consumidores que a empresa partilha com eles muito mais do que produtos e serviços, que,
antes de tudo, têm em comum valores e atitudes.

Outra maneira é investir em produtos mais “simples”, produtos eficazes, saudáveis e com uma
boa relação qualidade-preço (como é o caso dos genéricos). Esta estratégia surge em resposta
a uma tendência a que alguns especialistas de marketing deram já o nome de “movimentos
antigrife”.

A origem destes movimentos está na desilusão de grupos de consumidores com as grandes


marcas. Esta descrença explica-se pela grande exposição pública das marcas de referência que
leva a grandes penalizações das mesmas sempre que surge um problema de alguma dimensão
(ameaças à saúde e meio ambiente, problemas laborais, séries de produtos com defeito, etc.).

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5.6.Elaboração do plano de marketing

5.6.1.Projeto de promoção e publicidade

A publicidade é o ato de comunicar uma mensagem a um determinado segmento, utilizando


vários meios com o objetivo de levar o indivíduo a adquirir o produto ou serviço.

Podemos resumir os requisitos de uma mensagem publicitária aos seguintes itens:


• Conteúdo coerente com imagem e mensagem;
• Simplicidade no anúncio;
• Originalidade;
• Sinceridade e honestidade na mensagem que se quer transmitir;
• Escolher uma única proposta, para não confundir o consumidor;
• Repetir o anúncio q.b.

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Os diferentes canais através dos quais se podem transmitir as mensagens têm vários suportes
e formas, tais como as que apresentamos em seguida:

Consideramos ainda muito importante, o desenvolvimento cuidado de uma campanha


publicitária, que inclui as seguintes fases:
• Primeiro deverá fixar objetivos para a sua campanha, ou seja definir exatamente qual
é a mensagem que quer transmitir.
• Segundo, deverá escolher o público-alvo.
• Terceiro, escolha os meios de comunicação adequados ao seu público-alvo.
• Quarto, escreva a mensagem com rigor de acordo com o tema que escolheu, o
público e os meios que irá utilizar.
• Quinto e último ponto. Determine a cadência da campanha com bom senso, de
acordo com o orçamento disponível e a necessidade de repetição que lhe for exigida.

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A promoção é outro aspeto muito importante que não deve descuidar. Ou seja o conjunto de
ações comerciais que deverá levar a cabo com o objetivo de aumentar as suas vendas.

Geralmente o planeamento de uma promoção inclui:


1. A definição de objetivos da empresa, em termos de distribuição e em termos de
mercado;
2. A análise de diferentes alternativas de promoção e por fim a seleção de uma;
3. A verificação da alternativa escolhida tendo por base os objetivos que definiu;
4. O lançamento no terreno;
5. O controlo e a avaliação dos resultados.

5.6.2.Execução de materiais de promoção e divulgação


Edição
O trabalho criativo é muito importante no processo de produção de documentos de
comunicação empresarial. De modo geral funciona como a porta de entrada em todo o
sistema e é o elemento que cria automatismos de referência.

Por isso, quanto mais conseguido for o trabalho criativo, melhor é a imagem produzida.

Carta gráfica

A marca
A MARCA não é só o produto ou o serviço. A MARCA é aquilo que os Clientes pensam da
empresa, e a confiança que este lhes inspira.

Para construir uma MARCA forte é essencial ter uma ideia clara da forma como queremos ser
vistos pelos Clientes.

O slogan
O slogan em como características ou qualidades:
 Ser positivo ou original para atrair a atenção do leitor;
 Ser breve e carregado de afetividade;
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 Ser fácil de entender e fixar;
 Ser preciso, com termos bem apropriados;
 Ser incisivo e direto;
 Ser rítmico;
 Ser simpático.

Tem como finalidades:


 Atrair a atenção do consumidor e destacar as qualidades do produto;
 Recordar marcas ou imagens da instituição que se quer passar ao público, promover
um produto ou um serviço.

O slogan está associado à imagem, à linguagem escrita e estética transcendendo a


materialidade o produto ou serviço, transformando-se no afirmativo indicador dos atributos
enunciados no texto publicitário.

O slogan mais tradicional é composto por uma frase curta, direta, afirmativa e fácil de repetir.
É, em geral, uma conclusão ("Parmalat - Porque somos mamíferos") ou um convite à ação
("Abuse e use C&A").

Multimédia
O recurso multimédia, hoje em dia, é indispensável para um trabalho rápido, atual e de
qualidade. Apresentam vantagens para a formação que conjugam muitos recursos, tais como:
a motivação que geram, a flexibilidade e o respeito pelo ritmo individual de aprendizagem. São
ao mesmo tempo fonte e meio para uma ampla criatividade e inovação.

Montagem
O “briefing” da comunicação destina-se a esclarecer todos os métodos e procedimentos de
avaliação dos trabalhos desenvolvidos – dentro da organização ou junto de especialistas
externos – nas fases de definição de conteúdos e mensagens, de conceção de imagem e de
escolha de meios.
O briefing é uma fase completa de estudos e deve conter as informações a respeito do
produto, do mercado, do consumidor, da empresa e os objetivos do cliente.

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Objetivos do Briefing:
 Encontrar e organizar a informação: a função do briefing é reunir as informações
necessárias para a ação publicitária;
 Organizar e disponibilizar as informações certas para a equipa envolvida no trabalho. O
briefing serve como um centralizador físico dessas informações.
 Fundamentar e sustentar a ação publicitária: o desenvolvimento da ação publicitária
deve fundamentar-se em informações razoavelmente precisas.
 Inspirar e alimentar ideias e soluções criativas: a criação pode e deve utilizar as
informações do briefing como inspiração criativa através, por exemplo, de associação
de ideias (brainstorming).
 Direcionar e delimitar o trabalho publicitário: sem um caminho definido, o
planeamento e, principalmente, a criação podem desviar-se do objetivo pretendido
pelo cliente.

Revista de imprensa, Desdobrável e encarte


A revista de imprensa ou boletim é um suporte gráfico de periodicidade regular, editado por
uma dada empresa ou entidade. É normalmente composto por vários campos de natureza
eminentemente informativa.

Permite a divulgação de conteúdos extensos, artigos de opinião, campanhas, incluindo


elementos gráficos e um diretório de contactos relacionados com a área em causa.

O cartaz é frequentemente utilizado com o objetivo de divulgar informação de sensibilização. É


um instrumento de promoção visual utilizando técnicas isoladas (ex: só fotografia) ou técnicas
mistas e/ou complementares (desenho e grafismo e pintura e fotografia, etc.).

Sinalética
A sinalização é fundamental, e pode ser feita através da colocação de:
• Expositores;
• Sinais verticais / isolados ou de parede;
• Sinais horizontais / chão.

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6.Estratégia de I&D

6.1.Incubação de empresas

6.1.1.Estrutura de incubação

Uma Incubadora de Empresas é uma estrutura disponibilizada a empreendedores,


especialmente criada para abrigar e auxiliar na criação e fortalecimento de empresas. Está
particularmente configurada para estimular, agilizar e favorecer a transferência de resultados
de pesquisa para atividades produtivas.

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A criação e a gestão de uma empresa não são tarefas simples. Numa fase tão crítica para as
empresas da IEUA como é o seu arranque, é importante oferecer aos empreendedores um
ambiente favorável para o desenvolvimento e consolidação da sua empresa.

A Incubação é um programa de desenvolvimento que permite às empresas crescer e aumentar


sua capacidade competitiva. Esse programa consiste em:
 Capacitação na gestão do projeto/empresa;
 Criação e instalação física da empresa;
 Desenvolvimento, execução, planeamento e monitorização das estratégias;
 Acesso a fontes de financiamento de forma a facilitar a obtenção de recursos para
investir;
 Estabelecimento de parcerias competitivas;
 Orientação da empresa incubada a uma etapa de amadurecimento que viabilize a sua
sustentabilidade e crescimento fora do ambiente da incubadora.

6.1.2.Tipologias de serviço

A Incubadora de Empresas incentiva e promove a criação, o desenvolvimento e o crescimento


sustentado de ideias de negócio inovadoras:

Cinco fases de apoio à concretização de ideias de negócio;


 Duração de 25 (mínimo) a 150 semanas (máximo);
 Acesso a um período de pré-incubação (máximo 25 semanas);
 Acesso a ações de capacitação para o empreendedorismo, espaços, equipamentos e
serviços de suporte à atividade económica das empresas.

Ações de Capacitação
 Consultório de apoio ao Empreendedorismo
 Concurso de ideias

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Espaços e Equipamentos
 Gabinetes individuais
 Espaço co-working
 Salas de reuniões e de formação
 Espaços coffee-break
 Internet de banda larga com tráfego ilimitado
 Linha telefónica dedicada (preços sob consulta)
 Reprografia (preços sob consulta), fax e digitalização em rede
 Acesso aos espaços 24h/365 dias ano

Serviços Base
 Secretariado e apoio administrativo
 Orientação técnica para a constituição e início de atividade
 Sede fiscal e comercial
 Serviços de higiene e segurança no trabalho
 Manutenção dos espaços e dos equipamentos
 Apoio no acesso ao portfólio de competências

Serviços de Capacitação
 Orientação técnica na elaboração do Plano de Negócios
 Criação da identidade gráfica e presença web
 Apoio na divulgação da ideia de negócio/atividade da empresa
 Assessoria e apoio jurídico
 Apoio na proteção de direitos de propriedade intelectual
 Apoio a candidaturas a sistemas de incentivos e a concursos
 Coaching e Mentoring one to one
 Acesso a programas de crowdfunding
 Mediação no contacto com investidores institucionais e privados
 Apoio na estruturação do processo de internacionalização
 Acompanhamento de gestão operacional do negócio
 Ações coletivas de promoção a nível nacional e internacional

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6.2.Negócios de base tecnológica | Start-up

Os candidatos a empreendedores com capacidade e domínio dos fatores essenciais à


elaboração de um Plano de Negócios que lhes permita abrir a “porta” do sucesso constituem a
exceção e não a regra.

As suas start-ups normalmente não possuem os critérios que os potenciais investidores -


Sociedades de Capital de Risco, Business Angels ou outros investidores - utilizam para
identificar grandes vencedores, nomeadamente os que assentam na dimensão, nas vantagens
competitivas sustentáveis, em planos operacionais bem suportados que permitam atingir
mercados bem definidos e promotores com provas dadas no mercado empresarial.

Todavia, é possível agregar-lhes competências de gestão empresarial e criação de uma rede de


contactos que permitam suportar um processo de crescimento das suas empresas.

A utilização das Incubadoras como um lugar seguro par empreender, permite ao


empreendedor a obtenção das citadas competências com resultados extremamente
interessantes como sejam o aumento do ciclo de vida das suas empresas, ampliação da
interação com o sector empresarial, com as Universidades e na otimização da aplicação de
recursos.

As Incubadoras e os Parques tecnológicos, geralmente localizados em áreas próximas às


Universidades ou de Instituições geradoras de conhecimento, são assim organizações que
desempenham papéis sucessivos ao longo do ciclo de vida de uma empresa e que os
empreendedores devem ter presente nas suas opções iniciais.

Com efeito, enquanto as incubadoras fornecem a estrutura necessária para o desenvolvimento


inicial da ideia ou do protótipo, nos Parques instalam-se empresas já maduras ou que pelo
menos já desenvolveram tecnologias críticas e as transformaram em produtos
comercializáveis, realizaram uma carteira mínima de clientes, estruturaram suas funções
internas, etc.
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A importância das Incubadoras está intimamente relacionada com o desenvolvimento


sustentável que delas resulta devido à sua capacidade de transformar os resultados da ciência
em novas tecnologias inovadoras, especialmente quando se combinam competências
académicas e empresariais.

É com base nesta filosofia que as Incubadoras de empresas e os Parques Tecnológicos se terão
de desenvolver - como focos geradores de tecnologias e de empresas em parceria com
investidores e centros de investigação - permitindo que os produtos idealizados pelos
empreendedores sejam realidades industriais e comerciais e cheguem ao consumidor com a
qualidade desejável.

6.3.Patentes internacionais

Uma patente é um modelo de utilidade são direitos exclusivos que se obtêm sobre invenções
(soluções novas para problemas técnicos específicos).

Ou seja, é um contrato entre o Estado e o requerente através do qual este obtém um direito
exclusivo de produzir e comercializar uma invenção, tendo como contrapartida a sua
divulgação pública.

As invenções podem proteger-se através de duas modalidades de propriedade industrial:


 Patentes;
 Modelos de Utilidade.

Podem obter-se patentes para quaisquer invenções em todos os domínios da tecnologia, quer
se trate de produtos ou processos, bem como para os processos novos de obtenção de
produtos, substâncias ou composições já conhecidos.

No caso dos modelos de utilidade, embora os requisitos de proteção sejam muito


semelhantes, não é possível proteger invenções que incidam sobre matéria biológica ou sobre
substâncias ou processos químicos ou farmacêuticos.
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Se a patente ou o modelo de utilidade forem concedidos, passa o seu titular a deter um


exclusivo que lhe confere o direito de impedir que terceiros, sem o seu consentimento,
fabriquem artefactos ou produtos objeto de patente, apliquem os meios ou processos
patenteados, importem ou explorem economicamente o produtos ou processos protegidos.

Uma patente ou um modelo de utilidade concedidos em Portugal apenas produzem efeitos no


território nacional, não protegem a invenção em nenhum outro país.

Assegurar a proteção de uma invenção no estrangeiro:


 Requerer um pedido de patente ou de modelo de utilidade diretamente nos países em
que pretende proteger a invenção;
 Requerer um pedido de patente europeia;
 Requerer um pedido de patente internacional (via PCT).

A opção entre requerer a proteção diretamente num país ou recorrer ao pedido de patente
europeia ou de patente internacional depende do âmbito geográfico em que se pretende
proteger a invenção e dos custos associados a esses pedidos.

O recurso ao pedido de patente europeia ou ao pedido internacional permite o alargamento


da proteção a vários países: no primeiro caso, aos estados contratantes da Convenção de
Munique e, no segundo, aos estados contratantes do Tratado de Cooperação em Matéria de
Patentes.

Permite-o ainda através de um processo simplificado (um só formulário numa língua única) e
com custos reduzidos (quando comparados com os que seriam despendidos se tivesse que
recorrer, isoladamente, a cada um dos países).

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Reivindicação de prioridade
Caso pretenda optar por qualquer uma das vias de proteção no estrangeiro, saiba que o
pedido de patente ou modelo de utilidade efetuado em Portugal permite-lhe beneficiar de um
direito de prioridade de 12 meses para apresentar o pedido noutro território (em qualquer
estado membro da Organização Mundial do Comércio ou da Convenção da União de Paris).

Se este prazo for respeitado, o pedido que efetuar no estrangeiro beneficiará da data do
pedido que efetuou inicialmente em Portugal. Esta prioridade confere-lhe uma enorme
vantagem, permitindo que o seu pedido no estrangeiro seja tratado como se tivesse sido
efetuado na data em que foi requerida a proteção em Portugal, sem que qualquer facto
ocorrido nesse período (por exemplo, outro pedido) o invalide.

Não se esqueça de que, para usufruir do direito de prioridade de um pedido apresentado no


INPI, terá que o reivindicar nos pedidos apresentados noutros países dentro do prazo de
prioridade, indicando o número, a data e o país de origem.

6.4.Transferência de tecnologia

Podemos definir transferência de tecnologia como “o processo de transferência de


descobertas científicas de uma organização para outra, com o propósito de desenvolvimento
posterior ou comercialização”. Este processo inclui, tipicamente, a identificação de novas
tecnologias, a respetiva proteção e a condução de estratégias de comercialização.

Esta definição tem subjacente o facto da transferência de tecnologia assentar quase


exclusivamente na base tecnológica já existente, promovendo o aumento da intensidade da
sua utilização, mais do que a expansão da base através de um esforço de I&D.

Assim, a transferência de tecnologia parte de uma entidade que detêm conhecimento


científico ou tecnológico específico, para outra que manifesta interesse em obter esse direito e
utilizar esse conhecimento. Este processo pode ser proveniente quer de instituições de I&D,
quer de empresas.

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A proteção da Propriedade Industrial (PI) assenta nas diferentes modalidades, tais como
patentes, marcas ou design, entre as principais. A transferência de tecnologia avalia a melhor
forma de fazer chegar a tecnologia ao mercado, ou seja, quer através da transferência dos
direitos de PI, licenciamento ou criação de spin-offs. Por fim, o desenvolvimento consiste na
criação de novos produtos e/ou processos.

A emergência de novos cenários competitivos a nível de investigação e a ausência de serviços


existentes nas Universidades na área de transferência de conhecimento, fez com que a criação
de gabinetes de transferência de tecnologia (TT), viesse dar um novo enfoque nas políticas de
inovação.

O objetivo central destes gabinetes consiste em promover uma evolução tecnológica ao


serviço do crescimento diversificado da oferta de bens e serviços e uma prática de qualidade, a
partir de uma cultura de eficiência. Estes gabinetes prestam os seus serviços e tem um papel
muito ativo na:
• Sensibilização e promoção da temática propriedade intelectual;
• Ações de formação específica no domínio da propriedade intelectual;
• Elaboração e acompanhamento de pedidos de proteção/registo das diferentes
modalidades de propriedade industrial ou intelectual,
• Gestão de direitos de propriedade intelectual;
• Regulamentação e gestão da confidencialidade em projetos de investigação e
desenvolvimento (I&D) e nos processos de valorização de resultados;
• Elaboração e negociação de acordos de confidencialidade e na informação;
• Elaboração de contratos de I&D e de TT

As políticas internas das diversas entidades reconhecem estas estruturas que atuam,
nomeadamente na:
• Consciencialização que só a proteção mediante Direitos de Propriedade Intelectual
assegura o reconhecimento e domínio da inovação pelo seu criador, permitindo-lhe,
não só a desejada transferência do conhecimento para a sociedade, como também a
continuação da investigação e desenvolvimento pelos recursos auferidos com a
atividade de licenciamento;

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• Interligação (unidades facilitadoras) entre instituições públicas com investigação e
desenvolvimento (concretizando, por exemplo, no caso das Universidades) com as
empresas (em sentido lato);
• Desenvolvimento de competências e de networking que permitem o acesso dos
investigadores a serviços altamente especializados que ultrapassam as competências
expectáveis para quem se dedica à investigação.

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7.Financiamento

7.1.Tipos de abordagem ao financiador

O recurso ao seu próprio dinheiro pode livrá-lo de pressões externas para a prossecução das
suas ideias. No entanto, esta opção revela-se arriscada (é o seu património pessoal que está
em jogo) e poderá, a prazo, ser insuficiente. Além disso, a partilha de experiências com outros
agentes com experiência pode trazer vantagens inequívocas para o seu negócio.

Numa primeira fase, o empreendedor, face à carência de fundos próprios e aos problemas
decorrentes do crédito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles família, amigos ou
business angels.

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Um busines-angel pode ser uma ajuda preciosa pois é um investidor que realiza investimentos
em oportunidades nascentes (tipo start-up ou early stage),isto é, para além de aportar
capacidade financeira, também contribui com a sua experiência e network de negócios.

Ainda em termos de financiamento de capital, poderá recorrer ao capital de risco. As


sociedades ou fundos de capital de risco tomam participações normalmente minoritárias e
temporárias (3-7 anos) no capital da empresa. Trata-se de uma forma de financiamento
atrativa, na medida em que o empreendedor não só assegura os fundos necessários, como
garante um parceiro de capital que irá partilhar o risco consigo.

Dicas para lidar com investidores de capital de risco:


• Construa um plano de negócios com qualidade e apelativo. Lembre-se que às
secretárias dos investidores chegam dezenas de propostas todas as semanas.
• Demonstre o potencial de crescimento (local e global) do seu negócio. O
investimento só se torna atrativo se gerar, ainda que a prazo, retornos elevados.
• Tenha presente que é da própria essência do capital de risco as suas participações
terem um tempo de vida limitado, findo o qual o investidor espera realizar o seu
investimento. Assim, apresente perspetivas de saída atraentes.
• Seja realista. Um investidor experiente é, em princípio, capaz de avaliar o seu
negócio. Logo, a sinceridade e o realismo das perspetivas futuras do seu negócio
(investimentos necessários, vendas, custos, avaliação, etc.) ajudam muito a credibilizar
a sua imagem e a cimentar uma relação de confiança, que é essencial. No entanto, não
se intimide e não abdique de negociar o valor que considera justo para uma
participação no seu negócio. Lembre-se que não faltarão candidatos se o seu projeto
for interessante.
• Não esqueça que um investidor é um parceiro estratégico com que terá que
colaborar num prazo mais ou menos dilatado. Portanto, avalie outras dimensões que
não apenas a proposta financeira, mas também a forma de atuação, o valor
acrescentado que podem trazer ao seu negócio (contactos, experiência de gestão,
etc.).

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Data 17/07/2019 a 31/07/2019
O crédito bancário dá-lhe a vantagem de manter o controlo do seu negócio, alargando os
fundos disponíveis. Porém, não deve esquecer que os bancos exigem garantias pessoais que
podem ser incomportáveis, ainda que tenha um bom historial de crédito. Além disso, com o
estreitamento das margens de crédito, dificilmente a relação risco-retorno de um empréstimo
a uma pequena empresa (sobretudo na fase de arranque) na ótica do banco não é atrativa, o
que torna difícil a obtenção de crédito.

Dicas para Lidar com Bancos:


• Lembre-se que parte do trabalho dos bancos é lidar com pessoas na sua situação. No
entanto, não se assuste, até porque você também lhes dá dinheiro a ganhar, por outro
lado, existem outros bancos a quem pode recorrer.
• Não marque reuniões apenas para pedir dinheiro emprestado. Apresente-se a si e à
sua empresa. Tente perceber os critérios de concessão de crédito, nomeadamente
para empresas como a sua.
• Prefira bancos que já o conhecem (empréstimos anteriores, por ter conta aberta, por
conhecer funcionários bem colocados e com quem tem uma relação de confiança. No
crédito bancário, a confiança e consideração pessoais podem ser mais importantes que
a própria qualidade do projeto apresentado. Se essa relação não existe, procure criá-la
(abra conta, adquira empréstimos pequenos, enfim, crie uma história).
• Saiba concretamente quanto precisa, para quê e como poderá calendarizar o
pagamento. Ter uma proposta claramente definida é a melhor forma de credibilizar a
mesma.
• Seja sincero na resposta às questões que lhe são colocadas. Isto é fundamental para
consolidar uma relação de confiança.

7.2.Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito, incentivos


nacionais e internacionais)
Em princípio, os fundos de que se dispõe são sempre escassos em relação aos fins a que se
pretende sejam afetos (na realidade, o objetivo da Economia é precisamente resolver este
dilema da melhor forma possível).

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Basicamente há dois tipos de fundos a que se pode recorrer: Capitais Próprios e Capitais
Alheios.

Os Capitais Próprios são constituídos, como o seu próprio nome indica, pelo Capital Social
(meios monetários ou não com que os sócios entram para a empresa - Poupanças, instalações,
viaturas, bens suscetíveis de hipoteca, empréstimos particulares, etc.), Prestações
Suplementares de Capital, Autofinanciamento e Capital de Risco.

Os Capitais Alheios, podem dividir-se em dois tipos; de médio e longo prazo e de curto prazo.
Nos primeiros incluem-se hipotecas sobre as instalações, empréstimos bancários de
financiamento, leasing.

Dos capitais de curto prazo fazem parte os saques, créditos de fornecedores, empréstimos de
funcionamento, etc. Há também quem identifique cada um destes tipos de Capitais Alheios
com, respetivamente, Capital de Financiamento e Capital de Funcionamento.

Para além destes, pode-se também muitas vezes recorrer a subvenções financeiras, mas há
autores que não acham conveniente incluí-las logo nas projeções iniciais porque constituem
um elemento de difícil previsão; podem não se concretizar ou serem recebidas muito para
além do período previsto.

Capitais Próprios
 Capital Social - Deve indicar nesta linha os montantes que constituem o Capital Social
da empresa a constituir.
 Prestações Suplementares - Deve indicar nesta linha eventuais prestações
suplementares que anualmente estejam previstas por parte dos sócios/acionistas;

Auto Financiamento
 O cálculo anual destes montantes é automático e resultante dos meios libertos pelo
projeto (Resultados Líquidos + Amortizações do Exercício).

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Capitais Alheios
 Empréstimos Bancários - Os campos referentes a esta rubrica são de preenchimento
automático, e resultam dos empréstimos obtidos.
 Empréstimos de Sócios (Suprimentos) - No caso de estarem previstos os montantes
respetivos devem ser indicados no ano correspondente.
 Crédito de Fornecedores de Imobilizado - Se as compras de Imobilizado forem
efetuadas a crédito, os respetivos montantes devem ser indicados nos períodos (Ano)
de utilização.
 Outros (subsídios) - No caso de existirem outros capitais alheios, nomeadamente
subsídios, estes devem ser inscritos pelos montantes e nos períodos da sua atribuição.

O Total dos capitais envolvidos não considera o Auto Financiamento ainda que o mesmo seja
apresentado. Entende-se, dado que o autofinanciamento resulta de contas previsionais que
não deve ser considerado para cobertura financeira do Projeto.

7.3.Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …)

As possibilidades de financiamento através de empréstimos financeiros não se esgotam no


empréstimo bancário clássico.

As linhas de crédito são uma forma de empréstimo bancário flexível, orientado para o curto
prazo, em que a instituição credora confere à empresa o direito de, dentro de um plafond
previamente acordado, retirar fundos consoante as suas necessidades de tesouraria.

As linhas de crédito são especialmente indicadas para fazer face a insuficiências temporárias e
previsíveis de tesouraria (frequentes, por exemplo, em negócios sazonais) ou para prevenir o
aparecimento de ruturas inesperadas.

O factoring é igualmente um instrumento de gestão de tesouraria, ou seja, de cobertura das


necessidades de curto prazo. O contrato de factoring consiste na cedência dos créditos da
empresa a uma sociedade especializada que se responsabilizará pela cobrança desse crédito.

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A factoring adianta uma parcela do valor desse crédito à empresa, recebendo em troca uma
comissão. Este método tem a vantagem da empresa poder realizar os seus créditos sem estar
dependente do prazo de pagamento dos clientes. Tem a desvantagem do custo associado, que
reduz a rentabilidade das vendas.

O leasing é um instrumento de financiamento ao qual a empresa pode recorrer quando não


pretende afetar grandes quantidades de capital para ter acesso a um determinado bem
(normalmente tratam-se de bens de equipamento).

Num contrato leasing, o proprietário do equipamento (o locador) autoriza o utilizador (o


locatário) a dispor do equipamento em troca de pagamentos periódicos, que incluem capital e
juros. Findo o prazo de vigência do contrato, o locador pode adquirir o equipamento objeto do
contrato, mediante o pagamento de um valor residual pré-estabelecido.

Ao diferir os pagamentos, a empresa consegue garantir uma maior liquidez. No entanto, tem a
desvantagem de não ser proprietária do equipamento, tendo por isso que indemnizar a
locadora no caso de surgir algum acidente com o equipamento da sua responsabilidade.
Este tipo de financiamento é sobretudo aconselhável para a aquisição de equipamentos que
não são estratégicos para a sua empresa, ou apenas serão utilizados por um período de tempo
limitado. Um exemplo típico, são os automóveis ao serviço da empresa, que tendem a ser
adquiridos em sistema de leasing.

O Renting é um contrato de aluguer de veículos, com prestação de serviços integrados, por um


período e quilometragem pré-determinados, tendo como contrapartida o pagamento de uma
renda. Só tem que escolher a viatura que pretende e a Locadora adquire o carro e aluga-o à
sua Empresa durante o período do contrato.
O Renting inclui os serviços essenciais à utilização da viatura, mas também podem ser incluídos
vários serviços opcionais.

A renda mensal, que cobre o aluguer e os serviços associados, é fixa ao longo de todo o
período do contrato. No final do contrato, pode adquirir o carro pelo seu valor de mercado ou
devolvê-la à Locadora.

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8.Plano de negócio

8.1.Principais características de um plano de negócio

8.1.1.Objetivos

Um Plano de Negócios é um Plano base, essencial para a estruturação e defesa de uma nova
ideia de negócios.

Deve ser um Plano que se foque nas linhas essenciais do projeto, que defina a alocação dos
vários tipos de recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se pretende
implementar e para solucionar os problemas que inevitavelmente aparecerão.

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Um Plano de Negócios deverá incluir um sumário, um objetivo, a identificação dos fatores-
chave para o projeto ser bem-sucedido e análises de mercado e análises financeiras que
sustentem devidamente a ideia que se pretende desenvolver.

Um Plano de Negócios é uma parte de um processo mais vasto - a implementação da sua


ideia! O ideal é ver um plano como uma parte essencial de todo um processo de criação de
valor, porque mesmo o melhor dos planos é desperdiçado se ninguém o seguir e implementar.

Existem algumas qualidades num plano que fazem com que seja mais provável que este possa
trazer resultados:

Um dos primeiros erros a evitar é fazer um Plano só para apresentação de uma proposta ou
candidatura.

O Plano deve ser pensado, desde o início, como o documento que traduz a estratégia que
queremos implementar e que será a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua
existência.

Um Plano de Negócios será difícil de avaliar e/ou implementar a menos que seja Simples,
Objetivo, Realista e Completo. Mesmo que seja todas estas coisas, um bom plano precisará
sempre de alguém que o supervisione e/ou implemente.

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O plano depende dos empreendedores e das suas equipas, particularmente durante o
processo de compromisso e lançamento, e durante a implementação que se irá seguir.
O sucesso da implementação começará, assim, com um bom plano.

Existem elementos que tornam mais provável que o plano seja bem-sucedido. Algumas pistas
essenciais para a construção de um bom plano incluem:
 O plano é simples? É de fácil entendimento e execução? Transmite os seus conteúdos
de forma fácil e prática?
 O plano é objetivo? Os seus objetivos são concretos e mensuráveis? Inclui ações
específicas e atividades, cada uma delas com datas limite, pessoas responsáveis e
orçamentos detalhados?
 Inclui um modelo financeiro sólido e bem fundamentado?
 O plano é realista? Inclui todos os elementos necessários?

Preparar um Plano de Negócios é uma forma lógica e organizada de olhar para todos os
aspetos mais importantes de uma ideia de negócio.

Tenha presente, desde o início, a aplicação que pretende dar ao Plano, como por exemplo:
 Definir e fixar objetivos, e a forma como o conseguir;
 Suporte à identificação e discussão de financiamentos;
 Estabelecer o valor do negócio em caso de venda ou para efeitos legais;
 Avaliar uma nova linha de produto, promoção ou crescimento.

8.1.2.Mercado, interno e externo, e política comercial

O mercado é a “arena” onde os planos da empresa irão ser levados a cabo. É muito importante
definir o mercado para o novo produto em termos de dimensão, estádio de desenvolvimento,
tipos de clientes e de competidores.

Quantos clientes existem e qual a sua influência no mercado?

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O tamanho do mercado ou o consumo anual do produto será definido em termos do âmbito
do projeto em consideração. O tamanho do mercado pode ser avaliado pelo nível do consumo
do produto numa dada cidade, país, grupo de países ou no mundo inteiro ou,
alternativamente, em segmentos bem definidos de clientes com determinadas características.

A acrescentar ao tamanho global do mercado, é importante ter claro o estádio de


desenvolvimento do mesmo.

Existe um padrão natural de evolução para a maior parte dos mercados e o estádio do ciclo em
que o mercado se encontrar irá afetar significativamente a estratégia de negócio que deve ser
adotada.

As fases típicas podem ser sumarizadas como se segue:

Para ter dados mais concretos, procure as associações empresariais e outras que analisam e
acompanham os mercados relevantes para a sua ideia/produto. Procure publicações
especializadas. Peça às Entidades Financeiras com que trabalha para lhe fornecerem
informação pública sobre esse mercado e as Empresas que nele se movimentam. Se a
dimensão do projeto o justificar, envolva Empresas de Estudos e Análise de Mercado e faça
análises específicas para este caso.

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Garanta que a fundamentação que apresenta é sustentada em factos e, sempre que possível,
em dados de mercado criados por entidades credíveis.

A análise do mercado subjacente é essencial para dois efeitos:


 Fundamentar a viabilidade base da ideia/produto em causa;
 Traduzir o conhecimento específico dos promotores sobre o mesmo, um dos fatores
mais fundamentais para os potenciais investidores.

8.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa

Esta é uma apresentação sumária do negócio proposto e dos executivos que estão a fazer a
candidatura ao financiamento. O objetivo é dar confiança aos potenciais financiadores,
fazendo-os crer que este é um negócio financeiramente sustentável e que os executivos
possuem as necessárias qualificações empresariais e de gestão.

Qualquer parceiro/financiador tem de avaliar primordialmente três aspetos não financeiros da


sua ideia:
 O produto/serviço e o seu mercado;
 Os recursos físicos e de produção necessários;
 A capacidade de gestão do negócio dos promotores.

Essencialmente, o avaliador tentará perceber se a equipa terá capacidade para transformar a


nova ideia em vendas que possam gerar a margem prevista.

A informação fornecida deverá incluir um sumário dos mais recentes resultados comerciais
(para casos de expansão), o estatuto legal do negócio previsto ou existente, um organigrama e
a biografia dos executivos realçando as experiências mais relevantes para o projeto em
avaliação e os objetivos da empresa.

Se estamos a falar de um Start-up Plan não é, obviamente, possível basear a credibilidade e


solidez no histórico da empresa. Neste caso, será necessário colocar o ênfase no percurso dos

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seus sócios fundadores, na sua capacidade para assumir os riscos decorrentes daquilo a que se
propõem e para a implementação dos planos definidos.

Se puder usar referências pessoais relevantes, indique-as garantindo que obtém


antecipadamente a autorização para tal.

8.1.4.Etapas e atividades

Motivação e objetivos dos intervenientes no processo


O desenvolvimento de um projeto é com frequência comparado ao nascimento e crescimento
de uma criança. Se não lhe for dado amor nos bons e maus momentos não será possível obter
o resultado desejado.

Normalmente, quando um projeto começa, só tem um ativo: as pessoas que o promovem e a


sua motivação e força de vontade.

A motivação com que cada interveniente enfrenta o projeto e, em particular, o tempo que
deseja atribuir-lhe, são variáveis importantes para o sucesso do mesmo.

Os fatores de motivação variam muito e podem resultar de afinidades com o projeto, da


experiência profissional, do conhecimento de mercado, da possibilidade de ganhar mais
dinheiro e de considerações pessoais de vária ordem como sejam da possibilidade de ser útil,
da possibilidade de ser independente (não ter de responder a um patrão), da possibilidade de
criar empregos, etc.

Normalmente, é a complementaridade das várias motivações dos empreendedores que acaba


por sobressair ao longo do tempo e permitir o sucesso do mesmo.

Para minimizar problemas futuros, deixe claros, nesta secção, os níveis de envolvimento
efetivos de cada um dos promotores, o papel previsto, etc.

Pontos críticos no desenvolvimento do projeto


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Devem ser, depois, mencionados os aspetos críticos do desenvolvimento do projeto ou seja, os
aspetos que podem condicionar o desenvolvimento do mesmo.

A reflexão sobre os pontos críticos permitirá antecipar as ações necessárias e os recursos que
deverão ser mobilizados, reduzindo o risco associado ao projeto. Por exemplo, se o fornecedor
de determinado material é fundamental para a empresa garantir o prazo de entrega ao cliente,
isso torna-o diferente dos outros fornecedores. Deve-se tentar conseguir uma parceria com o
fornecedor ou tentar encontrar uma lista de fornecedores alternativa que possam garantir o
cumprimento dos prazos.

Por outro lado, a análise dos pontos críticos deve permitir que os promotores se preparem,
mesmo que não seja por escrito, para planos de contingência (ou seja, como agir se surgirem
situações inesperadas), de forma a minimizar os riscos do projeto.

8.1.5.Recursos humanos

Os Recursos Humanos ajudam a organização a gerir o elemento humano, para que se atinjam
níveis mais elevados de desempenho e maior lucro. Assim, o gestor dos recursos humanos
deve apoiar os empregados a encontrarem meios de aumentar a produtividade, ensinando-
lhes formas de contribuírem para o crescimento da empresa.

As atividades de recrutamento e seleção de pessoal, são condições fundamentais para a


introdução na empresa das qualificações e dos comportamentos profissionais e pessoais
necessários para o cumprimento dos seus objetivos.

Neste sentido, a forma como é efetuado o recrutamento, a seleção e a integração e


acompanhamento dos colaboradores, especialmente dos mais novos, assume particular
importância.

Ao contratar novos colaboradores o responsável da empresa determina a qualidade da sua


equipa. Procede aí, portanto, a escolhas importantes. É por isso mesmo que, ainda que tenha

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outras obrigações urgentes, deve participar pessoalmente no recrutamento do pessoal, ou,
pelo menos, assegurar-se do seu bom desenrolar.

Numa empresa de pequena dimensão, o cuidado no acompanhamento dos recursos humanos


deve ser visto como uma questão estratégica para o futuro da empresa. De uma forma geral,
uma boa parte dos empresários não possui competências para gerir de forma eficaz os seus
recursos humanos, o que origina uma gestão pouco eficiente.

Um empresário com visão olha os seus colaboradores como parceiros e tem uma noção clara
de que colaboradores motivados geram melhores resultados e contribuem decisivamente para
a promoção de uma boa imagem da empresa no exterior.

Um empresário com visão, não hesita em investir na formação dos seus colaboradores, porque
sabe que um colaborador satisfeito dificilmente fugirá para trabalhar para a concorrência. A
aposta na equipa deverá ser entendida como um investimento estratégico.

Algumas recomendações:
 Invista tempo e dedique-se no processo de recrutamento da sua equipa;
 Adote uma postura de liderança autorizada de quem sabe para onde quer ir e como lá
chegar;
 Acompanhe de perto os seus colaboradores;
 Faça uma gestão partilhada, mantendo a equipa informada;
 Intervenha atempadamente sempre que identificar potenciais problemas na equipa,
para evitar que os mesmos se alastrem e possam provocar danos no desempenho da
empresa;
 Se tiver de dispensar um colaborador, tenha o cuidado de o fazer de forma profissional
e clara;
 Mantenha os colaboradores motivados, através da implementação de um sistema de
avaliação de desempenho ajustado à realidade da sua empresa;
 Faça uma gestão eficiente das expectativas dos seus colaboradores;

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 Finalmente, assuma que investir na sua equipa é a forma mais eficaz de investir no
crescimento da própria empresa, uma vez que ela só vai crescer se todos “vestirem a
camisola”.

8.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais


próprios)

A análise de um projeto de Investimento deverá ser sustentada num conjunto de condições


que, em termos gerais, devem estar reunidas para que a decisão de investimento possa ser
tomada.

Quem toma decisões de investimento geralmente não aborda, pelo menos de forma
sistematizada, as referidas condições. Tal postura é negativa porque a importância da decisão
de investimento (tendo em conta nomeadamente a sua conhecida, maior ou menor,
irreversibilidade e os seus efeitos no futuro da empresa) justifica que a sua preparação seja
rodeada de todos os cuidados.

Há condições básicas que devem ser analisadas antes da tomada da decisão de investimento:
 O projeto deve ser objeto de um estudo de rendibilidade, no sentido de se verificar se
as receitas, líquidas de despesas associadas ao projeto de investimento, compensam
ou não o montante inicialmente gasto.

Esta condição está relacionada de forma clara com uma definição de investimento de cariz
marcadamente financeiro. Assim, investimento é “o sacrifício suportado hoje na expectativa
de obter no futuro, receitas líquidas de despesas que compensem o sacrifício suportado”.
 Como resulta da definição referida, a análise de investimentos é, naturalmente, uma
análise previsional e portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas as
previsões de médio e longo prazo.
 Não é possível concretizar projetos de investimento sem ter em conta os
condicionalismos de ordem financeira.

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É preciso, de facto, reunir os capitais (próprios e/ou alheios) necessários à execução do projeto
o que pode implicar igualmente (nomeadamente em tempo de políticas restritivas de crédito)
a hierarquização dos vários projetos existentes com o objetivo de, por exemplo, não
ultrapassar um determinado nível de endividamento ou de conservar uma certa capacidade de
endividamento ou de autofinanciamento, no sentido de acautelar custos financeiros
desadequados ou incidências futuras que possam pôr em causa o equilíbrio financeiro da
empresa.

O estudo económico e financeiro do plano de negócios possibilita a análise da viabilidade da


sua iniciativa.

A construção de um estudo económico e financeiro baseia-se num processo de previsão


assente em pressupostos com o objetivo de estimar os efeitos resultantes da implementação
do plano de negócios.

Deste modo, o empreendedor poderá assumir, a cada momento os pressupostos que entender
por convenientes e imediatamente analisar os seus efeitos na viabilidade do seu projeto.

8.2.Desenvolvimento do conceito de negócio

Esta secção deve descrever duma forma curta mas completa o estádio de desenvolvimento do
projeto, sobretudo dos principais objetivos já atingidos.

A ênfase deverá ser dada ao produto/serviço, incluindo temas como patentes e/ou licenças,
bem como a uma descrição exata do processo produtivo.

Todas as atividades necessárias ao lançamento do produto devem estar descritas e, por cada
atividade, todas as ações necessárias. Este último item é de crucial importância, uma vez que
esta é uma das áreas onde os intervenientes tendem a ser demasiado otimistas, levando a que
se subestimem os custos envolvidos e/ou o tempo de desenvolvimento.

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É essencial ser realista e ter em conta todas as possíveis dificuldades, para que estes factos
possam ser traduzidos nas projeções financeiras.

Como exercício de reflexão, e apesar de poder não ser explícito no plano de negócios, será
aconselhável para cada atividade ou ação estabelecer os intervenientes de quem estes
dependem (no caso de recursos externos), definir os possíveis constrangimentos, e como
deverá cada um agir nesse contexto. Por outro lado, deve ser considerado o tempo alocado a
cada atividade, com e sem constrangimentos, e considerado como tempo efetivo a soma dos
dois.

Reserve sempre algum tempo e esforço adicional (20% do total) para problemas e desvios não
previstos – a chamada margem de risco de implementação.

8.3.Proposta de valor

Esta é, provavelmente, a secção em que o promotor está mais à vontade e o leitor menos
familiarizado.

Devem ser feitos todos os esforços para explicar a tecnologia envolvida em termos simples e
para explicar a Proposta Única de Valor da invenção ou ideia. Esta preocupação é transversal
ao Star Up Plan, Later Stage Plan e Turnaround Plan.

Esta secção deve responder a questões relacionadas com “o que é o produto ou serviço”, e
“porque é que todos o vão comprar”.

Em termos de Marketing, os produtos podem ser divididos, de uma forma rudimentar, em


duas classes básicas:
 Market pull
 Product push

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O tipo de produto “Market Pull” é definido como tendo sido concebido em resultado de uma
necessidade de mercado identificada e não satisfeita.

O produto “Push” nasce em resultado de uma invenção ou do desenvolvimento para o qual se


procura encontrar uma aplicação. Tipicamente, o produto push provém de um trabalho de
pesquisa da empresa ou do departamento de R&D enquanto processo de inovação (p. ex. a
invenção do polietileno).

Este pode ser totalmente novo, uma extensão de um produto existente ou, muitas vezes, um
desenvolvimento e separação de um negócio já estabelecido, num processo normalmente
designado por spin-off.

Qualquer um destes tipos de produto pode ter sucesso mas diz a experiência que a taxa de
sucesso para os produtos do tipo pull é significativamente maior do que para os produtos do
tipo push.

Com frequência, um produto é criado como resultado da combinação destas duas


aproximações.

8.4.Processo de tomada de decisão

Uma característica intrínseca a qualquer empresa é que é um centro de decisão. Entre um


conjunto de alternativas é necessário escolher a que, em cada momento, parece ser a mais
adequada (quais os objetivos a alcançar, quais as atividades a realizar, que recursos afetar…).
Mas decidir tem um preço: a decisão pode ser errada. Cabe ao líder assumir este custo e
tentar reduzir o risco de tomar a decisão errada.

Na verdade, se não houver nenhum problema não há razão para alterar nada, ou seja, não há
motivo para decidir. Pelo contrário, só nos podemos dar ao luxo de não tomar decisões se
tudo estiver a correr bem (o que é virtualmente impossível num período de tempo mais ou
menos alargado).

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Para que possamos falar em decisão temos que ter várias alternativas possíveis para resolução
do nosso problema. Porém, esta condição não é suficiente. Caso dispuséssemos de toda a
informação necessária, teríamos apenas que selecionar a alternativa mais vantajosa. A
necessidade de tomar uma decisão deriva do facto de não conhecermos todos os factos, não
conseguirmos prever todas as consequências, isto é, de existir incerteza.

Mas para que possamos decidir temos que dispor de alguma informação e incorrer em
determinado nível de risco. O risco existe porque há incerteza.

No processo de tomada de decisões são 4 as etapas a cumprir: identificação do problema,


desenvolvimento de alternativas, escolha da melhor alternativa e implementação da melhor
alternativa.

Existem vários fatores que condicionam a tomada de decisão, desde as características do


decisor à cultura empresarial, passando pelo tempo e informação disponível.

A tomada de decisão não é necessariamente uma atividade solitária. A decisão pode ser
tomada em grupo e existem, mesmo, várias técnicas que a suportam.
Independentemente da natureza da tomada de decisão e das técnicas auxiliares utilizadas, não
é possível eliminar o risco (e portanto os fracassos).

O que a empresa pode e deve fazer é aprender com os erros desenvolvendo uma eficaz cultura
de aprendizagem.

8.5.Reformulação do produto/serviço

Para cada atividade, as principais forças em jogo são:


 Os clientes, sejam individuais ou empresariais;
 Os intermediários, que constituem os distribuidores que possibilitam a chegada dos
produtos ao cliente final;
 Os fornecedores de matérias-primas, equipamentos, etc.;

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 Os produtores concorrentes diretos ou semidiretos, ou seja, todas as empresas que
produzem no mesmo tipo de produto e satisfazem por isso as mesmas necessidades.

Para se compreender uma atividade é necessário identificar as forças em jogo e entender as


suas formas de relacionamento.

Uma das formas que poderão permitir às empresas a manutenção ou reforço de posições
competitivas fortes, de melhoria da sua rentabilidade, e de combate os concorrentes, passa
pela introdução de produtos e serviços inovadores no mercado.

No entanto a inovação exige que as organizações tenham em consideração alguns aspetos


fundamentais.

Em primeiro lugar não basta desenvolver produtos ou serviços novos. É necessário que os
clientes reconheçam algum tipo de utilidade ou interesse nessas inovações, e que possuam os
meios que lhes permitam adquiri-los. Inovar exige também que as empresas disponibilizem os
meios financeiros e humanos necessários. Exige também que o processo de inovação seja cada
vez mais rápido.

Mas afinal o que é um novo produto? A expressão “novo produto” é muitas vezes usada de
forma errada, na medida em que inclui um leque tão variado de inovações, que podem ir da
mais simples, tal como a modificação de um produto existente, como mais complexas, como
por exemplo o lançamento de um medicamento completamente novo, que levou anos de
investigação laboratorial.

As investigações que têm sido levadas a cabo, revelam que para ter sucesso, um novo produto
deve:
 Ser único e revelar superioridade clara face as alternativas, isto é, possuir qualidades
distintivas que se revelem superiores aos olhos dos utilizadores.
 Conhecimento do mercado e competência de marketing, isto é, fazer um estudo
exaustivo do mercado, definir claramente os segmentos alvo, fazer testes de mercado
antes do seu lançamento.

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 Competência e sinergia técnica e produtiva, isto é, um bom entendimento entre as
capacidades técnicas e de design da organização.

Como principais causas das falhas no lançamento de novos produtos, são normalmente
apontadas as seguintes razões:
 Insuficiente análise do mercado.
 Problemas produtivos.
 Incapacidade financeira.
 Problemas de comercialização.

8.6.Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo)


8.6.1.Desenvolvimento estratégico de comercialização

Após termos definido claramente nas secções anteriores a Proposta Única de Valor do projeto,
dever-se-á demonstrar como a empresa pensa apresentá-la ao mercado.

O primeiro passo essencial e óbvio é estabelecer um preço para o produto. Se este é


completamente novo, isto poderá causar algumas dificuldades. No entanto, é normalmente
possível determinar um preço com base no valor acrescentado que o produto irá oferecer ao
seu consumidor.

Agregando todos os custos associados à produção, marketing e distribuição do produto numa


base unitária criamos o valor mínimo para o produto. Este é o valor a partir do qual devemos
depois estabelecer o valor final com base em margens típicas de mercado ou análises de valor
acrescentado percebido pelo Cliente.

O desenho do processo de vendas (Marketing) deve ser iniciado assim que o desenho das
componentes operacionais estiver completo e o preço definido

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O Marketing é o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do cliente e se
define uma estratégia clara para as satisfazer, envolvendo, se possível, profissionais com
experiência nesta área.

Após definida a estratégia de Marketing, deverão ser definidos e implementados os circuitos e


canais de vendas que são a base do processo de comunicação com o potencial comprador.

Os elementos essenciais deste tipo de estratégias incluem:


 A identificação de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;
 A criação de segmentos de clientes alvo, de acordo com critérios de segmentação a
definir caso a caso;
 A escolha dos canais que deverão ser explorados: diretos como Vendedores, Canal
Telefónico ou Lojas
 Próprias ou indiretos como alianças com parceiros de distribuição, etc.;
 Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicação;
 Desenvolvimento de uma Estratégia de Vendas eficaz, antecipando argumentos contra
as resistências e as objeções;
 Montagem e Formação das Forças de Vendas;
 Identificação das ações de Marketing relevantes.

Deverá assim ser criado um plano que contemple as ações a desenvolver, as forças de vendas
a envolver, os distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e a produção de meios
publicitários adequados. A gestão e monitorização deste plano tem de ser efetiva, por forma a
assegurar que são executadas as ações em causa, com a periodicidade certa, e que os
resultados são devidamente alcançados.

8.7.Estratégia de controlo de negócio


Um dos papéis essenciais do Plano de Negócios é também demonstrar aos potenciais
financiadores que o negócio será devidamente controlado a partir do momento que seja
iniciado.

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Será necessário produzir relatórios regulares, que são úteis tanto para a gestão da empresa
como para entidades terceiras como auditores, inspeção fiscal e bancos.

Existe a tendência para as pequenas empresas considerarem que uma documentação


adequada e mesmo a contabilidade são uma perda de tempo que tem de ser feita apenas para
obedecer a requisitos legais.

Ao contrário, hoje é reconhecido em todos os mercados avançados que um adequado sistema


de governo e controlo - ajustado à dimensão de cada empresa - é uma componente essencial
do valor da referida empresa e/ou projeto.

Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais são os indicadores do


sucesso da atuação em cada um dos sectores da empresa.

Os departamentos devem ser instruídos a recolher com a periodicidade adequada a


informação relevante e a apresentar as conclusões de forma simples mas relevante para a
compreensão do que se passa a cada momento.

A informação, clara e facilmente utilizável, deve permitir que se possam tomar ações em
tempo útil no sentido de corrigir situações que o exijam.

As três áreas fundamentais onde o controlo é imprescindível desde o início e onde deve incidir
a maior atenção são:
 Vendas
 Produção
 Informação Financeira

As informações sobre as vendas devem ser convenientemente recolhidas e processadas pelo


responsável da equipa de vendas ou por sistemas automatizados, no caso de projetos mais
complexos. A informação necessária pode incluir relatórios sobre as vendas por tipo de
produto, as vendas por cada cliente, vendas por delegado/ vendedor, vendas originadas por
visitas, e vendas realizadas por contacto telefónico.

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Fichas de cliente serão necessárias para indicar as visitas e telefonemas efetuados, as vendas
realizadas e opiniões manifestadas. Se relevantes, podem considerar-se outros tipos adicionais
de relatório.

Atualmente, existem soluções de software que asseguram uma adequada gestão de todo este
ciclo (CRM) a custos muito acessíveis e recomenda-se a sua avaliação e instalação, pelo menos,
para projetos muito dependentes de forças de vendas numerosas ou com razoável dispersão
geográfica.

Devem também ser criados relatórios para analisar os custos, eficiência, rapidez e qualidade
de produção, o tempo necessário para produzir componentes individuais, taxas de
desperdícios, e a taxa de produção de cada uma das máquinas, custos com materiais e de
energia.

Estes serão tendencialmente analisados pelo Departamento de Produção, mas também têm
de ser facilmente percetíveis para aqueles que, dentro da companhia (como o Departamento
Financeiro), os devem analisar dentro do contexto total dos custos do negócio e da informação
de gestão.

Na área do Controlo Financeiro, será necessário decidir se o negócio terá dimensão suficiente
para que seja necessário criar um Departamento Financeiro ou de Contabilidade próprio ou se
estas atividades podem ser efetuadas por especialistas externos. A opção interna é a mais
desejável para uma empresa que planeie atingir uma dimensão razoável.

No entanto, se os recursos são escassos no início, a alternativa poderá ser o de aproveitar


alguém dentro da empresa que possa realizar as funções contabilísticas essenciais numa base
diária, e usar depois uma firma de Contabilidade que processará a informação numa base
regular.

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O aumento do negócio e da sua complexidade deverá implicar a criação de um Departamento
Financeiro que terá por missão assegurar todos os circuitos e a produção de toda a informação
relevante para uma adequada gestão a este nível.

8.8.Planeamento financeiro
8.8.1.Elaboração do plano de aquisições e orçamento

No momento do lançamento de uma nova empresa, é necessário elaborar alguns documentos


que são essenciais. Além do plano de investimento e do plano de financiamento, os
empreendedores devem fazer estimativas sobre o andamento do negócio num primeiro
período. Assim, é preciso estabelecer:
 Um balanço previsional
 Uma conta de exploração previsional
 Um orçamento previsional de tesouraria.

Estes documentos, tanto os planos como as estimativas, são necessários para mostrar a
entidades terceiras, nomeadamente para obter financiamentos junto da banca ou de outros
financiadores.

Mas estes documentos também são de enorme valor para servir de base à gestão do negócio.
São assim orientações gerais que ajudam na administração da empresa e servem como metas
a atingir. Mas não se pense que isto só interessa a quem vai iniciar uma empresa.

Esta mesma metodologia pode e deve ser aplicada com sucesso por aquelas empresas que se
vão lançar num novo negócio, criando um novo centro de custos e de proveitos.

Para fazer um trabalho completo é importante seguir uma série de passos, tanto para elaborar
o plano de investimento como o de financiamento:
 Plano de investimento
o Cálculo das imobilizações corpóreas
o Cálculo das imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais

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o Cálculo do fundo de maneio ideal
 Plano de financiamento
o Cálculo dos capitais próprios
o Cálculo dos capitais alheios
o Conta de exploração previsional

Um plano de investimento consiste num rol de tudo o que é necessário para o arranque de um
negócio. Compreende nomeadamente o investimento em imobilizado, tanto corpóreo como
incorpóreo mas também as despesas plurianuais e o fundo de maneio. É também importante
prever uma verba para os imprevistos. Há sempre factos inesperados e imprevisíveis e convêm
estar preparado, na medida do possível.

Calcular as imobilizações corpóreas


Nesta fase, o empreendedor deve estimar, da maneira mais realista possível, o valor de todos
os bens materiais que vai precisar para lançar o seu negócio ou, no caso de se tratar de uma
empresa já existente, todos os bens que vão ser afetos à nova atividade. Os elementos a incluir
são, nomeadamente:
 Os edifícios (escritórios, fábricas, armazéns, se pertencerem à empresa)
 Equipamentos básicos (máquinas, etc.)
 Equipamentos de transporte (viaturas, etc.)
 Equipamentos administrativos (mobiliário, etc.)
 Etc.

Nesta etapa, é útil imaginar o funcionamento da futura empresa e de todos os que nela virão a
trabalhar, e listar assim todos os elementos que serão necessários para a laboração num
determinado dia ou mês. Obtêm-se assim um rol de todos os bens corpóreos de que a
empresa irá precisar, e pode decidir o que vai adquirir e o que vai alugar.

Numa segunda fase, será necessário estimar o valor de todos esses ativos, o que poderá ser
feito
 Comparando preços no mercado e escolhendo o equipamento mais adequado;
 Pedindo orçamentos aos fornecedores, para os investimentos de maior volume.
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 É importante não esquecer de indicar o valor real de aquisição, com custos acrescidos,
por exemplo devido ao transporte, e com o IVA.

Calcular as imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais


Além de todas as imobilizações corpóreas, os empreendedores devem incorrer numa série de
outras despesas na fase de lançamento da nova empresa. Estas podem dividir-se em dois
grupos: as requeridas por lei e as decorrentes do negócio.

Em relação aos custos legais de lançamento, podem incluir-se:


 Elaboração de estatutos
 Declarações
 Registos
 Publicações.
 Para esta fase é importante contar com algum apoio externo, por parte de um
advogado ou ainda nos Centros de Formalidades das Empresas.

Em relação às despesas resultantes da própria atividade e do posicionamento no mercado,


elas vão variar bastante de empresa para empresa. Vale a pena citar:
 Trespasses
 Estudos e projetos
 Campanhas de lançamento
 Elaboração da marca e da imagem
 Registo de patentes
 Alvarás
 Licenças
 Etc.

Refiram-se ainda as despesas plurianuais, aquelas que serão pagas ao longo do tempo como,
por exemplo, os juros dos empréstimos, mas também as despesas que, pela sua própria
natureza, têm carácter permanente.

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8.8.2.Definição da necessidade de empréstimo financeiro

Calcular o fundo de maneio ideal


O fundo de maneio é um conceito essencial na gestão financeira de qualquer negócio, seja ele
grande ou pequeno. O balanço de qualquer empresa pode dividir-se, no lado do ativo em:
 Ativo (ou Capitais) fixo
 Ativo (ou Capitais) circulante
E, do lado do Passivo e Capitais próprios, em
 Capitais permanentes
 Passivo (ou exigível) a Curto Prazo

A regra do equilíbrio financeiro mínimo estipula que o grau de liquidez das aplicações (Ativos)
deve ser pelo menos igual ao prazo de exigibilidade dos fundos utilizados para o seu
financiamento (Passivo e Capitais Próprios).

No entanto isto não chega já que, se surgir qualquer imprevisto, a empresa pode encontrar-se
repentinamente numa situação problemática. É preciso definir e prever uma margem de
segurança. Assim, o fundo de maneio, numa aproximação simples é a diferença entre Capitais
Permanentes e Ativo Fixo, ou seja, a parte de Capitais Permanentes que está a financiar o
Ativo Circulante.

O fundo de maneio inclui:


 A reserva de segurança de tesouraria,
 Valor do crédito concedido aos clientes,
 Valor das existências.

A este montante, é preciso subtrair:


 Valor do crédito obtido dos fornecedores.

Refira-se, finalmente, que o importante é o valor das Necessidades de Fundo de Maneio e não
o Fundo de Maneio em si. Este tem que estar adequado às necessidades, que podem variar de
empresa para empresa e que é preciso estimar.
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Calcular os capitais próprios


Uma vez identificados todos os montantes necessários, é preciso reunir todos os meios
financeiros para adquirir todos os bens corpóreos e incorpóreos definidos. Para esse efeito
elabora-se um mapa de origem e aplicação de fundos, que não é mais do que um plano de
financiamento.

A regra base a ter em conta nesta fase, como aliás em qualquer momento da vida da empresa,
é a da racionalidade económica, ou seja a regra que consiste em minimizar os meios sem pôr
em causa os objetivos pretendidos. Os meios, neste caso, são os capitais.

Estes podem ser próprios, se forem da pertença dos sócios ou acionistas. Neste último caso,
haverá que os remunerar, pagando dividendos. Outra regra importante a ter em conta é que
devem ser os meios próprios que devem cobrir os riscos da empresa e não os fundos alheios.

Os fundos podem porvir das mais variadas fontes (poupança, herança, etc.). O que é
importante é que haja sempre um mínimo do capital inicial da empresa que seja próprio. Aliás,
só assim se consegue financiamento bancário.

O autofinanciamento representa os meios libertos pela atividade da própria empresa. Em


termos contabilísticos, o capital próprio pode dividir-se em:
 Capital Social,
 Prestações suplementares,
 Reservas (obrigatórias, de reavaliação, especiais e livres),
 Resultados transitados,
 Resultados do exercício.

Está claro que quanto mais a empresa reter dos seus lucros menos distribui aos acionistas,
diferindo assim a rentabilidade do investimento efetuado por esses mesmos acionistas. De
facto, os sócios/acionistas só irão receber esse dinheiro, utilizado para fazer crescer a
empresa, numa data ulterior.

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Calcular os capitais alheios
Em termos simples, todos os montantes que não podem ser trazidos pelos sócios ou
acionistas, devem ser pedidos externamente. Assim, os capitais alheios são os montantes que
a empresa pede emprestados a outras entidades para assegurar o seu funcionamento.

Os empréstimos a médio e longo prazo dependem da capacidade da empresa em gerar


receitas. É a rentabilidade esperada da empresa que vai permitir gerar fundos suficientes para
assegurar o pagamento dos encargos fixos e o reembolso do capital emprestado nos prazos
acordados.

Assim, é necessário calcular com prudência o plano de reembolso do capital emprestado assim
como negociar o melhor possível a taxa de juro que será aplicada.

Os capitais alheios podem revestir várias formas:


 Empréstimos bancários,
 Empréstimos obrigacionistas,
 Empréstimos de sócios,
 Leasing,
 Créditos de fornecedores,
 Outros créditos.

O que é importante é distinguir sempre, a qualquer momento, os montantes dos empréstimos


a médio e longo prazo (a mais de um ano), porque estes se assemelham a capitais
permanentes da empresa, e empréstimos a curto prazo (os que são exigíveis a um prazo
inferior a um ano).

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8.8.3.Estimativa dos juros e amortizações
O plano financeiro destina-se a dotar a iniciativa dos meios necessários à sua completa
concretização.

As necessidades de Fundo de Maneio justificam-se pela necessidade de constituir stocks


mínimos antes de iniciar a atividade e por outro lado existir um desfasamento entre os prazos
de pagamento aos fornecedores e recebimento dos clientes.

Semelhante desfasamento é verificado na relação existente entre o IVA dedutível e o IVA a


liquidar. Apenas neste momento é possível o completo apuramento do Plano Global de
Investimento.

Função Financeira
 Taxa de Juro Real P/Financiamentos de Curto Prazo - Nesta linha deve indicar as taxas
(ativas) de juro reais para financiamentos de curto prazo e a sua evolução em cada um
dos anos de análise do projeto.
 Taxa de Juro Real P/Financiamentos de Médio e Longo Prazo - Nesta linha deve indicar
as taxas (ativas) de juro reais para financiamentos de médio e longo prazo e a sua
evolução em cada um dos anos de análise do projeto.
 Taxa de Juro Real P/Aplicações de Tesouraria - Nesta linha deve indicar as taxas
(passivas) de juro reais para aplicações de tesouraria e a sua evolução em cada um dos
anos de análise do projeto.
 (Taxa de Juro Real = Taxa de juro - Taxa de Inflação).
 Imposto de Selo Sobre Juros - Nesta linha deve indicar a taxa de imposto de selo a
incidir sobre os juros dos seus financiamentos ou aplicações.

Financiamento de Médio e Longo Prazo


 Este quadro é de preenchimento semiautomático. Deve começar por indicar o valor do
Financiamento(s) a obter, e a sua distribuição temporal.
 Os cálculos dos capitais em dívidas, juros e serviço da dívida em cada período é
calculado automaticamente.

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 Deve em seguida indicar os montantes de reembolso da dívida contraída, o que
originará um novo cálculo do capital, juros e serviço da dívida já referidos.

Custos e Perdas Financeiras


O cálculo de custos e perdas financeiras é automático e resulta da soma dos Encargos de
Financiamento e de Funcionamento calculados com base nos elementos anteriores.

Proveitos e Ganhos Financeiros


 O cálculo destes montantes é automático e resulta de eventuais aplicações de
excedentes de tesouraria.

8.8.4.Avaliação do potencial de rendimento do negócio

As projeções financeiras básicas: Vendas, Projeções de Cash-flow e Rentabilidade serão o


último elemento vital para a determinação da viabilidade e atratividade da sua ideia para
parceiros e potenciais investidores.

Recomendamos que nesta parte, se possível, recorra ao apoio de alguém com formação nesta
área. De qualquer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos base, de forma a
permitir a elaboração adequada também desta componente do plano.

Os conceitos fundamentais são os seguintes:

Projeções de Vendas (Sales Forecast)


As projeções de vendas são a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de
negócios, não devem ser uma série de números caídos do céu como resultado de “boas
intenções”.

Esta é uma área que recebe sempre atenção especial dos potenciais financiadores durante a
apreciação da candidatura e que será alvo de inúmeras análises e questões.

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As projeções têm necessariamente de ser suportadas pela informação descrita nos capítulos
precedentes (dimensão do mercado, necessidades dos clientes, segmentação de clientes,
estádio de desenvolvimento do mercado, forças e fraquezas dos concorrentes...).

Será também essencial acrescentar uma projeção consistente das atividades comerciais
correntes da empresa necessárias para suportar as projeções de vendas, como o volume de
ordens de compra, níveis de venda para com os clientes chave, histórico do crescimento do
mercado dentro daquele sector de atividade, etc., especialmente para os casos de projetos de
expansão ou viabilização.

Projeções de Cash Flow (Cash Flow Forecast)


Uma vez preparadas as projeções de vendas, é possível calcular as projeções de cash-flow para
o horizonte temporal do seu Plano de Negócios. Estas serão, essencialmente uma estimativa
da posição líquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal.

A projeção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos vindas das
Vendas (Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, juros de
empréstimos, etc., ou custos variáveis como o custo de matérias-primas.

Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros terão intervalos
mais irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital nos edifícios e em
equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de fundos.

Normalmente, haverá ainda um desfasamento temporal típico entre a compra das matérias-
primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera
poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da mercadoria, consoante o
sector de atividade. A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos
materiais necessários ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das
condições de pagamento dos seus clientes.

É, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente negativo
apesar de ter um nível positivo de valor de vendas e mesmo de resultados. Isto acontece

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sobretudo no caso de empresas jovens, quando o investimento de capital e os custos
associados ao início de atividade podem pesar significativamente em valores de Vendas ainda
não muito elevados.

É essencial contemplar no plano de negócios uma provisão de fundo de maneio suficiente,


quer em forma de capital próprio, quer em financiamentos bancários, para cobrir os encargos
relacionados com este ponto.

Projeção de Break-Even (Break-Even Forecast)


A última confirmação sobre a viabilidade de um negócio é dada pela demonstração do “break-
even point”, que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas é igual à
soma dos custos fixos e dos custos variáveis, ou seja, quando começam a existir resultados
operacionais positivos.

O negócio tem ordens de compra confirmadas?


Que pesquisa de mercado existe para suportar as projeções de vendas?
Quais e quantos são os clientes que deverão fazer compras durante o primeiro ano?
Preparou projeções de vendas para cada grupo principal de produtos?
Preparou um sistema de atualização de projeções de vendas com intervalos regulares?

Os custos fixos provêm dos pagamentos regulares, que não são afetados por mudanças de
curto prazo do nível das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos administrativos, rendas,
taxas, pagamentos de juros de empréstimos.

Os custos variáveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporção com o volume
de vendas. Exemplos disto são custos com materiais e energia.

A decisão sobre se o custo da mão-de-obra é um custo fixo ou variável deve se feita consoante
o tipo de negócio em questão. Em alguns casos, o trabalho pode ser avaliado numa base de
“freelance” ou de subcontratação, por forma a cumprir tarefas específicas. Em outros casos, a
empresa pode reter um tipo de força de trabalho com um elevado nível de especialização, e

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então não será possível diminuir ou aumentar os custos laborais em linha com as flutuações
dos fluxos de vendas.

Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negócio deverão também prestar


uma forte atenção ao tipo de custos estruturais em que irão incorrer. A instalação de uma
fábrica requer um investimento de capital significativo e é possível calcular quanto tempo será
necessário para cobrir este investimento com o valor das vendas.

Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos componentes,


situação em que o custo variável dos componentes comprados será mais elevado que os
custos fixos do primeiro caso, mas o break-even seria conseguido muito mais cedo.

Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even é alcançado, mais atrativo é o negócio para
os potenciais financiadores.

É necessário calcular um número de cenários de break-even alternativos (os melhores e os


piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variações dos fatores básicos de
produção. Consegue-se isto pela repetição dos cálculos assumindo diferentes valores de
Receitas e de custos diretos e variáveis.

As projeções de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da redução do valor
das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Outras
variações devem ser experimentadas em função das variáveis base do negócio a fim de
estabelecer as fronteiras a partir das quais o negócio deixa de ser viável. Estas são as
chamadas Análises de Sensibilidade.

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8.9.Acompanhamento da consecução do plano de negócio
Uma das principais características e, sem dúvida a que lhe confere maior dificuldade, da
análise de um projeto de investimento é o seu carácter previsional já que estes se
desenvolvem num contexto de incerteza.

Esta incerteza existe no meio envolvente externo e no meio envolvente interno e ao


condicionar as opções assumidas influencia de forma determinante uma correta avaliação.
Ainda que na análise do projeto fossem utilizadas as melhores técnicas de previsão no sentido
de reduzir a referida incerteza, ela não nunca pode ser completamente eliminada.

Uma segunda fonte de incerteza é a que está associada aos riscos inerentes à própria empresa,
particularmente, os riscos de não adaptação da empresa às mudanças ou mesmo às
perturbações que o investimento provocará no meio envolvente externo e no meio envolvente
interno, como referimos na análise Balanced Scorecard.

Tudo o que possa ser feito no sentido de reduzir os perigos associados à incerteza referida
contribuirá decisivamente para o sucesso do projeto.

A análise da sensibilidade de um projeto tem como objetivo reduzir os perigos associados à


incerteza. Pretende-se com a análise determinar o intervalo de valores admissíveis, sem ser
posta em causa a sua rendibilidade.

Para cumprir esse objetivo devem ser encontradas e definidas as variáveis às quais o projeto é
mais sensível – variáveis críticas ou de decisão, uma vez que qualquer pequeno desvio
verificado entre o valor previsto e o valor realizado pode ter um grande impacto na
rendibilidade do projeto.

A determinação das variáveis críticas de um projeto tem de ocorrer em dois momentos:


• No momento da previsão essas variáveis devem ser calculadas com todo o rigor
possível.
• No período de realização do projeto, o controlo dessas variáveis deve ser
particularmente apertado no sentido de corrigir imediatamente os eventuais desvios

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ocorridos e tomar as decisões necessárias para eliminar as razões que lhes deram
origem.

Para estas variáveis, e no sentido de tornar mais eficaz o controlo da sua evolução e
consequentemente da viabilidade do projeto, é habitual e desejável que sejam determinados
os chamados limiares de rendibilidade.

Estes constituem os valores mínimos – para variáveis de proveitos, ou máximos – para


variáveis de custos, que as variáveis podem assumir sem que seja posta em causa a viabilidade
do projeto.

Determinam-se, efetuando simulações sucessivas para essas variáveis (descidas para variáveis
proveitos e subidas para variáveis custos) até que o Valor Atualizado Líquido seja nulo ou até
que a Taxa Interna de Rendibilidade seja igual à taxa de avaliação.

Só deste modo se pode efetivar um controlo da realização do projeto já que se fica a conhecer
o intervalo no qual se devem localizar os valores que mantêm o projeto na zona de viabilidade.

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Bibliografia

AA VV. Empreendedorismo no feminino: Kit pedagógico - Manual de Exploração Pedagógica


dos Videogramas e Exercícios de Aplicação, Ed. Bee Consulting/ Programa Rumos, 2010

AA VV., Como elaborar um plano de negócios: o seu guia para um projeto de sucesso, Ed.
IAPMEI, 2006

AA VV., Guia prático do capital de risco, Ed. IAPMEI, 2006

Apolinário, J. M., “Projeto empresa”, Separata da Revista DIRIGIR, Ed. IEFP, Maio/ Junho de
2009

Oliveira, António, Criação de empresas, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008

Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008

Sites consultados

ANJE
http://www.anje.pt

IAPMEI
http://www.iapmei.pt

PME LINK
http://www.pmelink.pt

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