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A GESTÃO DA DIVERSIDADE DE
RECURSOS HUMANOS:
UM ESTUDO DE CASO NA
AGROINDÚSTRIA BUNGE
Jaboticabal
2
2019
DANILTON CARLOS DA SILVA
Jaboticabal
2019
4
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em Administração
no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual Paulista.
_______________________________________________________
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Lista de Figuras
Lista de Tabelas
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO......................................................................................................................7
3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS.....................................................................24
REFERÊNCIAS................................................................................................................37
8
1.INTRODUÇÃO
vez que os problemas são examinados em perspectivas diferentes em função das experiências
de vida dos membros da organização.
Do ponto de vista teórico, a ideia de diversidade é associada à de estratégia que
significa, de acordo com Porter, 2001: “ser diferente”, e é vinculada ao conceito de vantagem
competitiva que, segundo Prahalad e Hamel (2001, p. 59), “estão em torno de indivíduos
cujos esforços não sejam estreitamente focalizados, para que eles consigam reconhecer as
oportunidades para combinar suas capacidades técnicas com as dos outros a partir de novas e
interessantes maneiras”; neste caso, como explica Barbosa (1999, p.125),
Na visão das organizações, o foco precisa ser menos ideológico e mais estratégico
(FLEURY, 2000), a diversidade “conduz vantagens competitivas” (COX; BLAKE, 1991). Ter
vantagem competitiva associada à gestão da diversidade é um aspecto comum na literatura
(SAJI, 2005) e pode adicionar valor ao negócio (FLEURY, 2000). Ao investir em práticas não
discriminatórias, as organizações se habilitam a serem percebidas como socialmente mais
responsáveis do que outras que não adotam a mesma postura (WAILES; MICHELSON,
2008). Ao expressar diferentes visões, formas de elaborar processos, alcançar metas e criar
equipes de trabalho, indivíduos diferentes ajudam as organizações a crescerem e melhorarem
as suas performances. (TORRES; PÉREZ-NEBRA, 2004).
A implantação de políticas e práticas na gestão da diversidade e a criação de
oportunidades e uma cultura organizacional que valorize a heterogeneidade foram o foco e
iniciativas organizacionais recentes. As dimensões da diversidade enfocam a importância da
identidade social e da categorização social nas relações intergrupais (Tajfel e Turner, 1986),
enfatizando os traços pessoais (Harrison, Price and Bell, 1998), tais como a etnia e
nacionalidade entre outros. Tanto a identidade social como a semelhança percebida têm
consequências para as relações intergrupais em locais de trabalho culturalmente
diversificados.
À diversidade organizacional está inserido da gestão da diversidade e se refere ao
processo de recursos humanos e gerenciamento de planejamento proativo para otimizar os
benefícios da diversidade, ao mesmo tempo que impõe desafios. O gerenciamento da
diversidade geralmente inclui o treinamento de sensibilidade e a conscientização cultural. As
Organizações incluem treinamento em diversidade para todos os novos funcionários como
parte da orientação inicial e treinamento. As Organizações com força de trabalho diversificada
possuem programas contínuos de gestão da diversidade a s utilizam para conseguirem se
sobressair em um mercado concorrente.
Deste modo, consagra-se o entendimento de diversidade como a igualdade de
oportunidades e emprego sem qualquer preconceito relacionado às diferenças individuais de
qualquer natureza. De fato, tornou-se frequente, no cenário atual, ter um mix diversificado de
funcionários, de todas as classes e tendências, para que a aura de correção e humanitarismo
possa ser atualizada. No entanto, isso não significa que a diversidade organizacional tenha
sido bem-sucedida ou tenha se tornado a norma nas organizações. Em vez disso, existem
muitas barreiras à diversidade, mesmo após esforços de ativistas e especialistas, e estas se
11
uma posição que lhes garanta alguma diferenciação e certa vantagem competitiva. A busca
por melhores profissionais, os talentos que ajudam as organizações e a sua retenção como um
ativo intangivel, é mais um motivo para tornar a organização atrativa aos diferentes e
competentes empregados, pois serão valorizados e reconhecidos pelas suas contribuições
intelectuais e não pelas características físicas ou demográficas, como cor, raça, gênero, idade,
etc. Svyantek e Bott (2004) afirmam que na literatura organizacional não científica há
aceitação inquestionável de que a relação entre diversidade e desempenho é positiva, porém
há uma carência de trabalhos empíricos que corroborem para esta relação favorável.
Á crescente diversidade na força de trabalho mundial as organizações precisaram
instituir políticas e programas específicos para aumentar o recrutamento inclusão, promoção e
retenção de funcionários que são diferentes dos escalões privilegiados da sociedade. Embora a
legislação de direitos iguais e políticas de ação afirmativa e positiva ajudaram os grupos
desfavorecidos a obter acesso a uma variedade de oportunidades que anteriormente não era
aberto a eles, a exclusão de círculos de influência em organizações de trabalho que os
impediram de contribuir e beneficiar seu envolvimento no local de trabalho.
A Constituição Federativa Brasileira (1988) declara em seu artigo 5º, “todos são iguais
perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos
estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, igualdade, à
segurança e à propriedade” e, em seu artigo 7º, parágrafo XXX, que é proibida a “diferença de
salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou
estado civil” (BRASIL, 1988).
Nas últimas duas décadas, a força de trabalho ainda é bastante segregada. A maioria os
esforços de diversidade estão focados no recrutamento de clientes, não de funcionários. Assim
sendo, as organizações precisam se concentrar na aplicação de políticas de ação positiva na
força de trabalho recrutamento antes que possam exercer a gestão da diversidade (ABELL,
HAVELAAR, & DANKOOR, 1997; TSOGAS E SUBELIANI, 2005).
Em alguns países, como a África do Sul, onde uma democracia não-racial e
democrática entrou em vigor em 1996. A legislação de direitos iguais foi implementada quase
ao mesmo tempo em que suas políticas de ação afirmativa. E muitas de suas as organizações
têm tentado quase simultaneamente projetar e implementar os programas de gestão da
diversidade. Os resultados de ambas as leis de direitos iguais e políticas de ação afirmativa na
África do Sul já são evidentes no aumento, onde a proporção de gerentes negros, mulheres na
liderança embora essas taxas ainda estejam longe de representar sentença na sociedade em
13
geral. Como o perfil racial e cultural do Sul as organizações africanas continuam a mudar, o
processo de gestão da diversidade está se tornando mais importante (HORWITZ, 2002).
A situação no Brasil é bastante semelhante ao da África do Sul, com legislação e
medidas governamentais para combater a discriminação no emprego ocorre há relativamente
pouco tempo, porém é bem diferente porque há muito tempo é uma sociedade heterogênea,
produto de vários fluxos migratórios relativamente cedo no seu desenvolvimento. Como um
resultado, os brasileiros se orgulham de sua tradição de ideologia nacional não
preconceituosa.
Atualmente as desigualdades existem e a preocupação das organizações brasileiras
com a prática de gestão da diversidade é bastante recente e relativamente limitada. Embora a
população no Brasil seja bastante diversificada, essas organizações que desenvolveram
programas são principalmente subsidiárias de organizações dos EUA (Fleury, 1999; Perez-
Floriano e Gonzalez, 2007).
A diversidade organizacional está na dimensão social da sustentabilidade onde impõe
grandes desafios às organizações, podendo gerar desigualdades e uma das formas de
divulgação desses indicadores sociais é a publicação de relatórios de sustentabilidade, sendo
que o mais reconhecido mundialmente e no Brasil é o Global Reporting Initiative (GRI). As
organizações mostram no relatório como realizam esse processo da diversidade e como atuam
no mercado.
No caso, algumas organizações chamam a atenção pela iniciativa de adotar a gestão da
diversidade como no caso as sucroalcoleiras. Frente a essas reflexões, a presente pesquisa se
propõe a responder a seguinte pergunta: Como uma agroindústria, que elabora seu
relatório de sustentabilidade, possui uma força de trabalho efetivamente diversificada?
Decorrente desta pergunta de pesquisa estabeleceu-se como objetivo apresentar a
composição da força de trabalho da agroindústria selecionada para participar da pesquisa, ou
seja, propõe-se a verificar a diversidade da mão de obra em termos de gênero, idade, raça e
escolaridade relacionando estas categorias com os cargos ocupados e remuneração e as
respectivas remunerações.
Para isto, será utilizada a base de dados do Global Reporting Initiative (GRI),
selecionado as usinas de açúcar e álcool forneceram estes dados para o GRI. Serão utilizadas
as informações referentes ao período de 2014-2018. Os objetivos específicos delineados
serão: identificar o gênero dominante nos cargos de liderança e nos demais cargos; a faixa
etária dominante por gênero e nos cargos de liderança e nos demais cargos; a faixa salarial
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dominante por gênero e nos cargos de liderança e nos demais cargos; a raça dominante nos
cargos de liderança e nos demais cargos e a etnia dominante nos cargos de liderança e nos
demais cargos.
Esta dissertação está estruturada em capítulos. Na primeira, que é esta introdução, se
encontra os aspectos gerais do trabalho. No segundo capitulo, encontra-se o referencial
teórico, incluindo os principais conceitos da diversidade, gestão da diversidade e as práticas
da gestão da diversidade encontradas na literatura, em terceiro capitulo a descrição dos
procedimentos metodológicos E no quarto capitulo, apresentasse um estudo de caso da
organização que atendeu os critérios para a pesquisa e como os dados serão analisados e, por
último, as considerações.
A escolha dos artigos foi feita através da análise de títulos, resumos e palavras-chave,
eliminando aqueles que não consideravam as organizações privadas como campo de pesquisa.
Assim, 488 artigos foram selecionados: Web of Science (14), Scopus (8), Ebsco (3) e Emerald
(463), os quais foram baixados a fim de analisar e eliminar os casos duplicados. A triagem
possibilitou eliminar os estudos duplicados onde foram excluídos 16 artigos, deixando 472
para analise com maior profundidade.
Buscou-se primeiramente analisar os títulos, os resumos e as palavras-chaves e em
seguida procedia a leitura na íntegra desses artigos, eliminando aqueles que não atendesse aos
objetivos. Essa etapa permitiu que mais 435 artigos fossem excluídos por não estarem
alinhados com o objetivo proposto da pesquisa, primeiramente foi observado o título que
estavam centrados na área da saúde, e com outras especificidades da diversidade, como
portadores de necessidades especiais, doenças sexualmente transmissíveis e grupos LGBT.
Foram excluídas pesquisas realizadas em organizações governamentais, universidades,
hospitais, batalhões militares e instituições financeiras, dessa forma a amostra final foi de 37
artigos.
Primeiramente, foi mapeado a evolução temporal dos artigos do período
de 2010 a 2017. Pode-se observar que os anos de 2010 a 2012, tiveram maior número de
publicações concentradas, e uma queda no período de 2013 à 2017, que pode ser explicado
pela dificuldade da realização da parte prática dessas pesquisas dentro das organizações. A
gestão da diversidade está presente nos jornais de mais importantes na área da administração.
Ao todo, os 37 artigos publicados se encontram em 23 periódicos diferentes. A Figura 1 exibe
o perfil dos periódicos bem como seus fatores de impacto, conforme SCImago Journal &
Country Rank (2017).
Observa-se que os três primeiros journals possuem maior fator de impacto. Com o
propósito de identificar o portfólio com o maio número de citações procedeu-se a
quantificação por meio do Google Scholar. A Figura 2 apresenta os dez estudos com maior
número de citações.
Figura 2. Número de citações dos artigos
Ano Título Citações
2010 The relationship between diversity training, organizational commitment, and career satisfaction 66
2010 Corporate social responsibility and labor turnover 60
2010 Trust and career satisfaction: the role of LMX 48
2010 Black, Asian and Minority Ethnic female business owners Discrimination and social support 46
2011 Fifty years later Mid-career women of color against the glass ceiling in communications 46
organizations
2010 The business case for diversity and the perverse practice of matching employees to customers 46
2012 Managing the diversified team: challenges and strategies for improving performance 40
2011 Equality, diversity and corporate responsibility Sexual orientation and diversity management in 37
the UK private sector
2013 Extending working lives: age management in SMEs 37
2013 Perceived diversity climate and employees’ organizational loyalty 29
2012 Managing diversity in Chinese and Indian organizations: a qualitative study 26
2011 A “lesbian advantage”? Analysing the intersections of gender, sexuality and class in male- 25
dominated work
2011 Organizational justice, age, and performance connection in Malaysia 24
2013 A multi-level perspective on equal employment opportunity for women in Pakistan 24
2012 An exploration of leadership experiences among white women and women of color 23
19
2010 An exploratory study of the effects of diversity dimensions and intervening variables on 17
attitudes to diversity
2011 Comparing immigrant and US born Hispanic business professionals Insights on discrimination 17
2011 Ranking the future global manager characteristics and knowledge requirements according to 16
UAE business managers’ opinions
2012 BAME women business owners: how intersectionality affects discrimination and social support 14
2010 Migrant employees in Germany: personnel structures and practices 14
2013 Human resource diversity in the United Arab Emirates: empirical study 12
2010 Virtues, work experiences and psychological well-being among managerial women in a Turkish 11
bank
2011 The politics of sameness in the Australian construction industry Comparing operative and 9
manager attitudes towards cultural diversity
2012 Leveraging variety for creativity, dialogue and competition 7
2012 Developing ethnic talent in the Dutch national tax administration: a case study 7
2017 Generational perceptions at work: in-group favoritism and out-group stereotypes 5
2012 The propensity to discriminate: a diagnostic indicator for diversity management 5
2012 Relationship between managerial values and hiring preferences in the context of the six decades 5
of affirmative action in India
2013 Gender and change drivers: an exploratory study 4
2010 Perspectives on the recruitment and retention of culturally and linguistically diverse police 4
2016 Psychological diversity climate: justice, racioethnic minority status and job satisfaction 3
2017 Developing an empirical typology of diversity-oriented human resource management practices 1
2012 Job characteristics and work-home interaction Does race moderate the relationship for South 1
African police members?
2016 Promoting safety participation through diversity and inclusion climates 1
2017 Minorities’ job satisfaction and organisational commitment in hospitality industry 1
2016 Traces of equality policy and diversity management in Finnish work organizations 1
2017 Challenging gender norms and practices through women’s entrepreneurship 0
Fonte: Dados da Pesquisa
O artigo mais citado foi o " The relationship between diversity training, organizational
commitment, and career satisfaction" dos autores Marhgareth Yap et al. E o menos citado,
foram os publicados em 2017. As palavras-chave dos artigos de análise foram tabuladas em
uma planilha eletrônica e posteriormente através do uso do software Tagclouds foi possível a
contagem das mesmas. Foi possível a identificação do uso de um número de 219 palavras,
sendo as principais: managers (14), diversity (9), ethnic (8), united (7), job (7), resource (7),
organizational (8), women (6), equal (6), human (6), opportunities (6), group (5), employee
(5) e employment (5), vale destacar algumas palavras: minorities (minorias), work (trabalhos)
e discrimination (discriminação).
Com relação ao tipo de pesquisa, observa-se que existe uma diferença não
significativa entre as pesquisas quantitativas (48,6%) e as pesquisas qualitativas (43,2%).
(Figura 3).
20
Com relação aos procedimentos metodológicos adotados nos estudos, percebe-se que
existe uma concentração em trabalhos realizados através da análise de conteúdo, com
entrevistas de campo e observações, mas com uma ótica crescente em estudos com estatística
descritiva, envolvendo dados secundários (Figura 4).
Figura 4. Procedimentos Técnicos dos Artigos
Procedimentos Técnicos dos Artigos Frequência %
Análise de Conteúdo 17 37,8
Estatística Descritiva 9 15,6
Análise Fatorial Exploratória 5 8,9
Análise de Regressão 3 6,7
ANOVA 3 6,7
Modelagem de Equações Estruturais/AFC 3 6,7
Analise de Regressão 3 2,2
MANOVA 1 2,2
Total 45 100,0
Fonte: Dados da Pesquisa.
Figura 5. Citações
Títulos Frequência %
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Fonte: Dados da Pesquisa.
Foi possível perceber que alguns artigos apresentaram algumas sugestões de pesquisas
futuras, como aplicação de outros métodos para o levantamento de campo, aplicação em
pequenas e médias Organizações, grupo em foco, fazer um levantamento junto a gestores de
organizações, processos de recrutamento e seleção, estudar organizações de outras
regionalidades e até algumas comparações. Uma observação importante foi não ter
encontrados autores brasileiros que pesquisem em torno dessa temática.
em maior proporção para os negros, já historicamente tirados dos melhores postos de trabalho.
Os negros são maioria entre os trabalhadores sem carteira, sem registros e em cargos de baixo
escalão e operacionais, entre os não remunerados e entre os trabalhadores domésticos e onde a
maioria dos empregadores e cargos de alta liderança são homens brancos”.
Segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT,2016) a pobreza está
diretamente relacionada aos níveis e padrões de emprego, assim como às desigualdades e à
discriminação existentes na sociedade e nas organizações.
3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Os estudos de casos estão sendo cada vez mais utilizados como ferramenta
investigativa segundo ( ex.: Hamel, 1992; Perry & Kraemer, 1986 ) que pode ser um cientista
de qualquer área ou um especifico que busca conhecer como idealizar ou administrar estudos
de simples ou múltiplos casos para investigar um determinado assunto que se expõe.
O estudo do caso é uma ferramenta estratégia comum de investigação em psicologia,
sociologia, ciências políticas, negócios, serviço social e planejamento Yin (1983).
O desígnio do estudo de caso é de reunir informações detalhadas e sistemáticas sobre
um fenômeno Patton,(2002).
No caso de estudo a investigação é provavelmente o passo mais importante a ser
adotado em um estudo de investigação, onde o tempo terá que ser suficiente para execução da
tarefa. Compreender os assuntos da investigação têm tanto substância – por exemplo, Sobre o
que é que é o meu estudo? – e forma – por exemplo, Estou a pôr uma questão “ quem “, “ o
quê “, “ onde “, “ porquê “ ou “ como “?” segundo Campbell, Daft & Hulin, (1982 ); o
objetivo do conteúdo é que a forma da questão fornece uma importante dica no que diz
respeito à estratégia de investigação a ser utilizada..
“COMO” − será estudado e analisado as variáveis da gestão da diversidade (gênero,
faixa salarial, faixa etária, cargos de liderança e demais cargos) em cada uma das
organizações que publicam o relatório de sustentabilidade;
“POR QUÊ” − o porquê deste estudo compreende a discussão deste trabalho, que
deve responder se as agroindústrias que elaboram o seu relatório de sustentabilidade, possuem
uma força de trabalho efetivamente diversificada.
A abordagem utilizada será mista, para Creswell (2003), abordagem mista é quando
dados qualitativos e quantitativos são coletados e analisados para estudar um fenômeno num
único trabalho. Segundo este autor, as tendências inerentes a um dos métodos, qualitativo ou
quantitativo, podem neutralizar as tendências do outro método. O método misto é quando
dados qualitativos e quantitativos são coletados e analisados para estudar um fenômeno num
único trabalho (CRESWELL,2003).
Creswell (2010) afirma que o desenvolvimento e a legitimidade percebida de ambos os
métodos geraram uma popularização da pesquisa de métodos mistos, a qual abrange os pontos
fortes tanto da abordagem qualitativa quanto da quantitativa, proporcionando uma maior
compreensão dos problemas estudados.
26
ocorre através de dados que já foram coletados, tabulados, ordenados e ás vezes até analisados
e que estão á disposição dos interessados.
A coleta secundária ocorrerá na busca das variáveis da gestão da diversidade (gênero,
faixa salarial, faixa etária, cargos de liderança e demais cargos) nos relatórios publicados no
período de 2014-2018 no Global Reporting Initiative – GRI e através de consulta aos sites das
organizações.
A Global Reporting Initiative é uma organização internacional que tem como objetivo
auxiliar a gestão a entender a força dos seus empreendimentos nos temas relacionados em
torno da sustentabilidade. Criada em 1997, em Boston, EUA. O Programa das Nações Unidas
para o Meio Ambiente (PNUMA) também esteve envolvido no estabelecimento da GRI.
Esses relatórios são muito difundidos no mundo pela busca de informações concretas e
precisas sobre a sustentabilidade, são importantes instrumentos de prestação de contas,
normalmente com periodicidade anual.
A Organização
A fundação da Bunge ocorreu em 1818, por Johan Peter G. Bunge, na cidade de
Amsterdã com a finalidade de negociar produtos importados das colônias e grãos e hoje é
considerada a maior organização exportadora do ramo agroalimentar.
A Bunge é uma organização global e integrada do agronegócio, alimentos e
bioenergia, que atua há mais de cem anos no Brasil e contribui com a alimentação do mundo.
28
A organização iniciou com uma sociedade ao moinho da cidade de Santos, sendo conhecido
pelos óleos vegetais comestíveis, margarinas e tecnologias de produção de fertilizantes até a
produção da soja.
Estando presente a 134 anos na América do Sul, a organização conta com cerca
19 mil funcionários na região, dedicados a aprimorar a cadeia do agro
negócio e a produção de alimentos e bioenergia, tornando-os cada vez
mais saudáveis e acessíveis para população que está em constante crescimento.
No Brasil parte da holding norte-americana Bunge Limited, a organização global com
sede em White Plains, Nova York (EUA), opera de forma integrada no Brasil há 113 anos,
com atividades que se complementam e conectam agricultores, transportadores, produtores
industriais, atacadistas, varejistas e consumidores. A Bunge é uma das principais organizações
do agronegócio e alimentos do país que hoje é a maior processadora de soja e trigo do pais, e
líder no segmento de óleos vegetais, farinhas de trigo, pré-misturas para panificação e líder
em originarão de grãos e líder em serviços portuários. Entre fábricas, usinas, moinhos, portos,
centros de distribuição e silos, a Bunge possui no Brasil cerca de 100 unidades, que estão
distribuídas em 17 Estados de todas as regiões brasileiras e no Distrito Federal.
Uma das líderes no processamento de cana-de-açúcar do Brasil, a Bunge opera oito
usinas, localizadas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Tocantins e Mato Grosso do Sul.
Juntas, essas usinas têm a capacidade total para moer 21 milhões de toneladas de cana por
ano. As unidades são equipadas para produção de energia limpa e
100% renovável a partir da queima do bagaço da cana-de-açúcar e seis delas exportam energia
para o Sistema Interligado Nacional (SIN). A bioeletricidade de cana contribui para a redução
das emissões de gases geradores de efeito estufa ao substituir outras fontes de origem fóssil.
Em 2017, criou uma nova estrutura organizacional, efetivada a partir de 1º de janeiro
2018. Com sua nova estrutura, a Bunge no mundo passa de cinco organizações operacionais
para três regionais: América do Norte, América do Sul e Euro Ásia. Com isso, entrou em
operação a Bunge South America, que integra as atividades da companhia no Brasil,
Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai. A nova forma busca melhorar os processos a agilidade,
alavancar ainda mais sua estrutura global e dar mais importância aos seus clientes.
A organização com uma estrutura no Brasil que é formada por um Comitê Executivo
(COE) é a estrutura mais alta da governança existente para inserir as estratégias e objetivos
criados e definidos para a global.
29
A Bunge encerrou o ano de 2017 com mais de 14 mil pessoas compondo sua força de
trabalho, incluindo os profissionais temporários contratados de forma direta. No período, a
receita bruta da organização foi de R$ 42,6 bilhões (5,19% a mais que no ano anterior).
Nesses anos a empresa recebeu reconhecimentos pelas suas parcerias e projetos, como
ser considerada uma das 150 melhores organizações para se trabalhar no Brasil, 45 melhores
organizações para se iniciar a carreira, Maiores & Melhores, organizações mais atraente do
Linkedin e outros. Todos os dados mencionados foram pesquisados no site da organização.
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Visão: O mundo vai precisar de muito mais alimento e energia, e os recursos naturais são
cada vez mais escassos.
Missão: Melhorar a vida, contribuindo para o aumento sustentável da oferta de alimentos e
bioenergia, aprimorando a cadeia global de alimentos e do agronegócio.
Valores: Nossos valores nos ajudam a alcançar nosso objetivo de aprimorar a cadeia global de
alimentos e do agronegócio.
A Bunge Brasil desde 2003, publica ano a ano seu relatório de sustentabilidade,
reforçando seu acordo com a gestão da transparência voltada a sustentabilidade. No ano de
2005, a organização passa utilizar as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) e sendo
os primeiros no setor de alimentos e agronegócio a adotar o formato GRI-G4 em sua
aplicação completa. No ciclo atual, referente ao período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de
2017, mantivemos a aplicação abrangente do novo protocolo GRI Standards, considerando,
como nos ciclos anteriores, os resultados e informações das três unidades de negócio da
organização no Brasil (Agronegócio, Alimentos & Ingredientes, Açúcar & Bioenergia) e a
publicação dos indicadores do suplemento setorial para Food Processing.
Pode-se se dizer que com relação ao valor do salário base médio dos funcionários por
cargos excluindo-se o menor aprendiz, todos receberam no ano de 2014, acima de dois
salários mínimos.
Tabela 8.Proporção do menor salário pago, por gênero, comparado ao salário mínimo local
Proporção do menor salário pago, por gênero, comparado ao salário mínimo local
Homens Mulheres
Região Estado Menor Salário Pago Variação % Menor Salário Pago Variação %
Centro oeste DF R$ 1.221,72 30% R$1.434,68 53%
GO R$ 1.215,34 30% R$ 1.200,00 28%
MS R$ 1.170,00 25% R$ 1.170,00 25%
MT R$ 1.200,00 28% R$ 1.200,00 28%
Nordeste BA R$ 1.160,00 24% R$ 1.415,74 51%
MA R$ 1,307,13 40% R$ 1.254,84 34%
PE R$ 1.140,00 22% R$ 937,00 0%
PI R$ 1.125,00 20% R$ 1.684,69 80%
Norte PA R$ 1.739,16 86%
RO R$ 1.992,06 113% R$ 1.628,64 74%
TO R$ 1.110,00 18% R$ 1.110,00 18%
Sudeste ES R$ 2.806,47 200% R$ 1.900,00 103%
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A Tabela 9 apresenta a proporção do menor salário pago por gênero homem e mulher,
comparado ao salário mínimo local. Pode-se observar as diferenças significativas entre as
regiões, como a região sul com a região centro oeste. O estado do Espírito Santo foram o que
apresentaram maiores variações com relação ao salário mínimo nacional tanto para homens
(200%) quanto para mulheres (103%).
A menor variação para as mulheres (0%) foi no estado de Pernambuco e a menor
variação para os homens (5%) foi no estado de Minas Gerais.
Raças 2016 %
Branco 9.201 55%
Parda 6.436 38,5
%
Negra 874 5,2%
Amarela 127 0,76
%
Indígena 72 0,43
%
Total 16.710
Fonte: Dados do GRI 2016
O número de funcionários por raça está centrado no branco com 9.201 (55%) e na
parda com 6.436 (38,5%). Observa-se na tabela 10, indígenas com 72 funcionários. A questão
étnica racial é auto declaratória pelo funcionário no momento da sua contratação.
Esses dados apresentados pela organização são comparados com a Pesquisa Nacional
de Amostras Domiciliar (2015), que apresenta as porcentagens entre às raças, informação
declarada pelos moradores, a população residente que era composta por 45,2% de pessoas de
cor branca, 45,1% de pardos e 8,9% de pretos. Os resultados da pesquisa mostraram que
desde 2004, houve uma redução da população branca e aumento das demais, e em 2015, a
participação da população parda praticamente se igualou à branca.
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A raça por gênero percebe-se a distribuição é maior na raça branca e parda em homens e nas
mulheres. A raça branca prevalece nos gêneros.
Com relação aos cargos por raças, nota-se que os cargos de liderança estão centrados
na raça branca. As raças amarela, negra, parda e indígena estão concentradas nos cargos
operacionais da organização.
A faixa etária de maior concentração está entre 30 e 50 anos, porém com os programas
de jovens talentos e trainees possui um número de funcionários até 30 anos.
A faixa etária de maior concentração está entre 30 e 50 anos, com a raça de branca de
maior predominância em todos os cargos. Somente para os cargos de liderança a faixa etária
predomina para funcionários acima dos 50 anos.
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