Universidade Estadual Paulista

Danilton Carlos da Silva

A GESTÃO DA DIVERSIDADE DE
RECURSOS HUMANOS:
UM ESTUDO DE CASO NA
AGROINDÚSTRIA BUNGE

Jaboticabal
 2

2019
 DANILTON CARLOS DA SILVA

A GESTÃO DA DIVERSIDADE DE RECURSOS

HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO NA
AGROINDÚSTRIA BUNGE

Dissertação apresentada à Universidade Estadual

Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, como exigência
parcial para obtenção do grau de Mestre em
Administração.

Área de Concentração: Gestão de Organizações

Agroindustriais

Orientador: Prof. Dr. Roberto Louzada

Jaboticabal

2019
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Danilton Carlos da Silva

A GESTÃO DA DIVERSIDADE DE RECURSOS HUMANOS:UM

ESTUDO DE CASO NA AGROINDÚSTRIA BUNGE

Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em Administração
no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual Paulista.

Jaboticabal, janeiro de 2019.

_______________________________________________________

Prof. Dr. Roberto Louzada (Orientador)

Professor Assistente Doutor, Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias, câmpus

Jaboticabal, Universidade Estadual Paulista.

________________________________________________________

Profa. Dra. Yyyyy Yyyyyy Yyyyyy (Examinadora Interno)

________________________________________________________

Prof. Dra. Xxxx Xxxx Xxxxx Xxxxxx (Examinadora Externo)

 5

Lista de Figuras

Figura 1. Perfil dos Periódicos..................................................................................................18

Figura 2. Número de citações dos artigos.................................................................................18
Figura 3.Tipo de Pesquisa.........................................................................................................20
Figura 4. Procedimentos Técnicos dos Artigos.........................................................................20
Figura 5. Citações.....................................................................................................................21
 6

Lista de Tabelas

Tabela 1.Organizações do Agronegócio....................................................................................26

Tabela 2. Cargos........................................................................................................................29
Tabela 3. Total de funcionários por gênero...............................................................................31
Tabela 4. Total de funcionários por cargos...............................................................................31
Tabela 5. Total de funcionários por gêneros e cargos...............................................................32
Tabela 6. Total de funcionários por cargos...............................................................................32
Tabela 7.Proporção de salário-base entre homens e mulheres..................................................33
Tabela 8.Proporção do menor salário pago, por gênero, comparado ao salário mínimo local. 33
Tabela 9. Número de funcionários por raças............................................................................34
Tabela 10.Número de funcionários por raças e gênero.............................................................35
Tabela 11. Cargos por raças......................................................................................................35
Tabela 12.Número de funcionários por faixa etária..................................................................36
Tabela 13.Número de funcionários por faixa etária, cargos e raças.........................................36
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SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO......................................................................................................................7

2. O DEBATE TEÓRICO SOBRE A GESTÃO DA DIVERSIDADE...............................14

2.1. AS PRATICAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE......................................................21

3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS.....................................................................24

3.1 TIPO DA PESQUISA.....................................................................................................24

3.3 ESTUDO DE CASO.......................................................................................................25

3.4 COLETA DE DADOS.....................................................................................................26

3.5.1 O Caso da Organização Bunge.................................................................................27

REFERÊNCIAS................................................................................................................37
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1.INTRODUÇÃO

A discriminação no ambiente de trabalho e a gestão da diversidade nas organizações

são temas relevantes tanto em outros países como no Brasil, isso se deve ao crescente número
de organizações que estão implantando programas de gestão da diversidade com o propósito
de melhorar a performance organizacional.
Preocupados com essa temática mundial, em 2015, líderes mundiais se reuniram na
sede da ONU (Organização das Nações Unidas) para a elaboração de uma agenda de
desenvolvimento sustentável, e foram estabelecidos os 17 objetivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS), que devem ser implantadas por todos os países signatários desta resolução
até 2030. Nessa agenda dois objetivos desenham a importância do tema, o objetivo 5 que é o
de alcançar a igualdade de gênero e empoderar as mulheres, e o objetivo 10 que é o de reduzir
a desigualdade dentro dos países e entre eles.
No que diz especificamente às relações de trabalho, não se trata de um tema
propriamente novo, no âmbito das agências vinculadas à ONU, pois na 83ª Conferência
Internacional do Trabalho, realizada em Genebra, em junho de 1958, foi aprovada a
Convenção 111, que trata da discriminação em matéria de emprego e ocupação, da qual o
Brasil é signatário. Para ser internacionalizada pelas normas jurídicas nacionais, foi aprovada
pelo decreto legislativo número 104 de 27/11/1964, ratificação em 26/11/1965, promulgada
pelo decreto 62.150 de 19/01/1968 e com vigência nacional a partir de 26/11/66, isto é,
cumpriu todo ritual do processo legislativo brasileiro.
Do ponto de vista dos estudos organizacionais trata-se de um tema recorrente nos
manuais de administração norte americanos, que dedicam um capitulo ao tema gestão da
diversidade, e apontam a origem da introdução deste tema com as Ações Afirmativas adotadas
nos anos de 1960, em especial a Ordem Executiva 11.246, assinada pelo Presidente Richard
Nixon, que exigiu de empreiteiros contratados pelo governo federal que tomassem
providências efetivas para contratar membros de minorias raciais e fornecessem provas do
cumprimento desse objetivo.
Com isso, as organizações são forçadas a incluir na sua força de trabalho indivíduos
pertencentes às chamadas minorias, em geral formadas por negros, mulheres e grupos sociais
de diferentes etnias. Este processo gera a percepção, no ambiente organizacional, de que a
composição de uma força de trabalho diversificada torna as organizações mais criativas, uma
 9

vez que os problemas são examinados em perspectivas diferentes em função das experiências
de vida dos membros da organização.
Do ponto de vista teórico, a ideia de diversidade é associada à de estratégia que
significa, de acordo com Porter, 2001: “ser diferente”, e é vinculada ao conceito de vantagem
competitiva que, segundo Prahalad e Hamel (2001, p. 59), “estão em torno de indivíduos
cujos esforços não sejam estreitamente focalizados, para que eles consigam reconhecer as
oportunidades para combinar suas capacidades técnicas com as dos outros a partir de novas e
interessantes maneiras”; neste caso, como explica Barbosa (1999, p.125),

trata-se de tomar a diferença como vantagem competitiva em si. Isso implica

construir intencionalmente uma organização diferenciada em termos de seus
recursos humanos, com indivíduos de diferentes origens étnicas, religiosas,
geográficas e intelectuais, a fim de que esta diversidade aponte para caminhos e
soluções inovadoras.
Este entendimento permite compreender a valorização de características como a
intuição, o saber, e a criatividade como atributos pessoais dos trabalhadores e também está na
origem da ressignificação do conceito de cultura nos estudos organizacionais, que passa a ser
entendido como diversidade (FLEURY, 2000).
A concepção de estratégia como vantagem competitiva está associada também à noção
de competências essenciais, imbricando na área de recursos humanos a ideia de competência
individual.
Por sua vez, esta noção pressupõe a necessidade de pensar uma forma de organização,
na qual o trabalho, como assinala Santos (2000, p.196), “fora inicialmente [entendido como]
desempenho de força física no manuseio dos meios de produção, passou a ser também
trabalho intelectual e qualificado, produto de uma formação mais ou menos prolongada”, ou
como explica Zarifian (2001, p. 56), “o trabalho não é mais um dado objetivável,
padronizável, prescritível que bastaria reduzir a uma lista de tarefas [...] torna-se um
prolongamento direto da competência pessoal que um indivíduo mobiliza diante de uma
situação profissional”.
À medida que a população se torna mais diversificada, os empregadores reconhecem
que seus funcionários, clientes e fornecedores possuem semelhanças e diferenças que
precisam ser aceitar e apreciadas. A diversidade em uma organização se estende além da
contratação de funcionários de diversas origens étnicas. Envolve em treinar e capacitar todas
essas minorias. Os empregadores também devem adaptar suas organizações para receber essas
mudanças, e incorporar práticas de diversidade.
 10

Na visão das organizações, o foco precisa ser menos ideológico e mais estratégico
(FLEURY, 2000), a diversidade “conduz vantagens competitivas” (COX; BLAKE, 1991). Ter
vantagem competitiva associada à gestão da diversidade é um aspecto comum na literatura
(SAJI, 2005) e pode adicionar valor ao negócio (FLEURY, 2000). Ao investir em práticas não
discriminatórias, as organizações se habilitam a serem percebidas como socialmente mais
responsáveis do que outras que não adotam a mesma postura (WAILES; MICHELSON,
2008). Ao expressar diferentes visões, formas de elaborar processos, alcançar metas e criar
equipes de trabalho, indivíduos diferentes ajudam as organizações a crescerem e melhorarem
as suas performances. (TORRES; PÉREZ-NEBRA, 2004).
A implantação de políticas e práticas na gestão da diversidade e a criação de
oportunidades e uma cultura organizacional que valorize a heterogeneidade foram o foco e
iniciativas organizacionais recentes. As dimensões da diversidade enfocam a importância da
identidade social e da categorização social nas relações intergrupais (Tajfel e Turner, 1986),
enfatizando os traços pessoais (Harrison, Price and Bell, 1998), tais como a etnia e
nacionalidade entre outros. Tanto a identidade social como a semelhança percebida têm
consequências para as relações intergrupais em locais de trabalho culturalmente
diversificados.
À diversidade organizacional está inserido da gestão da diversidade e se refere ao
processo de recursos humanos e gerenciamento de planejamento proativo para otimizar os
benefícios da diversidade, ao mesmo tempo que impõe desafios. O gerenciamento da
diversidade geralmente inclui o treinamento de sensibilidade e a conscientização cultural. As
Organizações incluem treinamento em diversidade para todos os novos funcionários como
parte da orientação inicial e treinamento. As Organizações com força de trabalho diversificada
possuem programas contínuos de gestão da diversidade a s utilizam para conseguirem se
sobressair em um mercado concorrente.
Deste modo, consagra-se o entendimento de diversidade como a igualdade de
oportunidades e emprego sem qualquer preconceito relacionado às diferenças individuais de
qualquer natureza. De fato, tornou-se frequente, no cenário atual, ter um mix diversificado de
funcionários, de todas as classes e tendências, para que a aura de correção e humanitarismo
possa ser atualizada. No entanto, isso não significa que a diversidade organizacional tenha
sido bem-sucedida ou tenha se tornado a norma nas organizações. Em vez disso, existem
muitas barreiras à diversidade, mesmo após esforços de ativistas e especialistas, e estas se
 11

relacionam com a mentalidade da sociedade e o desconforto psicológico pessoal em ter

pessoas de diversas origens trabalhando lado a lado.
Diversidade e inclusão nas organizações tem que ser praticadas ao invés de serem
impostas. Isso ocorre porque são conceitos que sustentam o gerenciamento da diversidade são
baseados em valores universais. Muitas organizações que possuem programas de diversidade
para ter algumas mulheres ou indivíduos de grupos minoritários em posições de poder apenas
para satisfazer o princípio da diversidade e atender algumas demandas de investidores e
stakeholders, em vez de estabelecer políticas de diversidade. Este é o caso de muitas
organizações de alto nível, onde existem atitudes regressivas para evitar que as mulheres e
outras minorias sejam significativas.
São vários os fatores que colaboram para este fato, como a globalização, as mudanças
demográficas, a internacionalização de mercados, o crescimento da imigração, o aumento da
concorrência, a globalização e até mesmo a mão de obra qualificada escassa, as mulheres e
outros grupos minoritários que ingressaram no mercado de trabalho em grande escala e, que
provocaram uma força de trabalho cada vez mais heterogênea nos últimos vinte anos, e vem
como orientar as organizações a adotarem novos modelos de gestão, de como serem
responsáveis socialmente e ambientalmente (BEHAM, 2011).
As organizações cada vez mais preocupadas com essas mudanças começam a criar
ambientes de trabalho que atendessem as necessidades e respondessem às oportunidades de
uma força de trabalho diversificada, lidando ativamente com a gestão da diversidade
buscando identificar vantagens, oportunidades para todos os envolvidos (DIETZ &
PETERSEN, 2006; KOCHAN, BEZRUKOVA E ELY, 2003; MCKAY, AVERY E MORRIS,
2009).
Atentas para que não haja discriminação, disparidades entre emprego iguais,
estereótipos e conflitos, e sim com o propósito de promover a criatividade, inovação e melhor
resolução de problemas (KRELL & WÄCHTER, 2006). A sociedade está se tornando cada
vez mais heterogênea mais critica e exigente que leva as organizações, para sobreviver em um
mundo cada vez mais competitivo, na busca de estratégias para lidar com os desafios da
complexidade e do hibridismo cultural que caracteriza as organizações multiculturais
(PEREIRA; HANASHIRO, 2010).
Para superar os desafiosda sociedade do conhecimento, cuja grande riqueza está no
capital humano, em seu intelecto e na sua diversidade, algumas organizações estão adotando a
gestão da diversidade como iniciativa para responder coerentemente às mudanças e alcançar
 12

uma posição que lhes garanta alguma diferenciação e certa vantagem competitiva. A busca
por melhores profissionais, os talentos que ajudam as organizações e a sua retenção como um
ativo intangivel, é mais um motivo para tornar a organização atrativa aos diferentes e
competentes empregados, pois serão valorizados e reconhecidos pelas suas contribuições
intelectuais e não pelas características físicas ou demográficas, como cor, raça, gênero, idade,
etc. Svyantek e Bott (2004) afirmam que na literatura organizacional não científica há
aceitação inquestionável de que a relação entre diversidade e desempenho é positiva, porém
há uma carência de trabalhos empíricos que corroborem para esta relação favorável.
Á crescente diversidade na força de trabalho mundial as organizações precisaram
instituir políticas e programas específicos para aumentar o recrutamento inclusão, promoção e
retenção de funcionários que são diferentes dos escalões privilegiados da sociedade. Embora a
legislação de direitos iguais e políticas de ação afirmativa e positiva ajudaram os grupos
desfavorecidos a obter acesso a uma variedade de oportunidades que anteriormente não era
aberto a eles, a exclusão de círculos de influência em organizações de trabalho que os
impediram de contribuir e beneficiar seu envolvimento no local de trabalho.
A Constituição Federativa Brasileira (1988) declara em seu artigo 5º, “todos são iguais
perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos
estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, igualdade, à
segurança e à propriedade” e, em seu artigo 7º, parágrafo XXX, que é proibida a “diferença de
salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou
estado civil” (BRASIL, 1988).
Nas últimas duas décadas, a força de trabalho ainda é bastante segregada. A maioria os
esforços de diversidade estão focados no recrutamento de clientes, não de funcionários. Assim
sendo, as organizações precisam se concentrar na aplicação de políticas de ação positiva na
força de trabalho recrutamento antes que possam exercer a gestão da diversidade (ABELL,
HAVELAAR, & DANKOOR, 1997; TSOGAS E SUBELIANI, 2005).
Em alguns países, como a África do Sul, onde uma democracia não-racial e
democrática entrou em vigor em 1996. A legislação de direitos iguais foi implementada quase
ao mesmo tempo em que suas políticas de ação afirmativa. E muitas de suas as organizações
têm tentado quase simultaneamente projetar e implementar os programas de gestão da
diversidade. Os resultados de ambas as leis de direitos iguais e políticas de ação afirmativa na
África do Sul já são evidentes no aumento, onde a proporção de gerentes negros, mulheres na
liderança embora essas taxas ainda estejam longe de representar sentença na sociedade em
 13

geral. Como o perfil racial e cultural do Sul as organizações africanas continuam a mudar, o
processo de gestão da diversidade está se tornando mais importante (HORWITZ, 2002).
A situação no Brasil é bastante semelhante ao da África do Sul, com legislação e
medidas governamentais para combater a discriminação no emprego ocorre há relativamente
pouco tempo, porém é bem diferente porque há muito tempo é uma sociedade heterogênea,
produto de vários fluxos migratórios relativamente cedo no seu desenvolvimento. Como um
resultado, os brasileiros se orgulham de sua tradição de ideologia nacional não
preconceituosa.
Atualmente as desigualdades existem e a preocupação das organizações brasileiras
com a prática de gestão da diversidade é bastante recente e relativamente limitada. Embora a
população no Brasil seja bastante diversificada, essas organizações que desenvolveram
programas são principalmente subsidiárias de organizações dos EUA (Fleury, 1999; Perez-
Floriano e Gonzalez, 2007).
A diversidade organizacional está na dimensão social da sustentabilidade onde impõe
grandes desafios às organizações, podendo gerar desigualdades e uma das formas de
divulgação desses indicadores sociais é a publicação de relatórios de sustentabilidade, sendo
que o mais reconhecido mundialmente e no Brasil é o Global Reporting Initiative (GRI). As
organizações mostram no relatório como realizam esse processo da diversidade e como atuam
no mercado.
No caso, algumas organizações chamam a atenção pela iniciativa de adotar a gestão da
diversidade como no caso as sucroalcoleiras. Frente a essas reflexões, a presente pesquisa se
propõe a responder a seguinte pergunta: Como uma agroindústria, que elabora seu
relatório de sustentabilidade, possui uma força de trabalho efetivamente diversificada?
Decorrente desta pergunta de pesquisa estabeleceu-se como objetivo apresentar a
composição da força de trabalho da agroindústria selecionada para participar da pesquisa, ou
seja, propõe-se a verificar a diversidade da mão de obra em termos de gênero, idade, raça e
escolaridade relacionando estas categorias com os cargos ocupados e remuneração e as
respectivas remunerações.
Para isto, será utilizada a base de dados do Global Reporting Initiative (GRI),
selecionado as usinas de açúcar e álcool forneceram estes dados para o GRI. Serão utilizadas
as informações referentes ao período de 2014-2018. Os objetivos específicos delineados
serão: identificar o gênero dominante nos cargos de liderança e nos demais cargos; a faixa
etária dominante por gênero e nos cargos de liderança e nos demais cargos; a faixa salarial
 14

dominante por gênero e nos cargos de liderança e nos demais cargos; a raça dominante nos
cargos de liderança e nos demais cargos e a etnia dominante nos cargos de liderança e nos
demais cargos.
Esta dissertação está estruturada em capítulos. Na primeira, que é esta introdução, se
encontra os aspectos gerais do trabalho. No segundo capitulo, encontra-se o referencial
teórico, incluindo os principais conceitos da diversidade, gestão da diversidade e as práticas
da gestão da diversidade encontradas na literatura, em terceiro capitulo a descrição dos
procedimentos metodológicos E no quarto capitulo, apresentasse um estudo de caso da
organização que atendeu os critérios para a pesquisa e como os dados serão analisados e, por
último, as considerações.

2. O DEBATE TEÓRICO SOBRE A GESTÃO DA DIVERSIDADE

 15

A gestão da diversidade é uma prática onde as organizações gestam suas identidades

diversificadas (gênero, raça, idade, religião, grau de instrução, deficiências, etc.)
reconhecendo e entendendo que as diferenças se interagem e possibilitam a união de
características e saberes diferenciados para a obtenção de vantagens competitivas.
Na pesquisa realizada por Madera, King e Hebl (2012), que buscou examinar a
influência da gestão das identidades dentro das organizações, sobre as percepções de
discriminação e os subsequentes resultados importantes relacionados com o trabalho. Os
resultados sugeriram que a medida em que os colaboradores suprimiram e ou manifestavam
suas identidades de grupo compreendiam a discriminação percebida onde a expressão da
identidade no contexto do local de trabalho pode ter implicações positivas nas interações
interpessoais. Uma possível razão para este achado é que as pessoas são mais cuidadosas no
que dizem nas interações quando envolvem membros de um grupo externo, do que quando há
somente membros de seu próprio grupo (HEBL et al., 2000; SHELTON et al., 2010).
Constatou-se que quando os indivíduos manifestam sua identidade social no local de trabalho,
os colegas de trabalho podem ser mais sensíveis ao seu comportamento e evitam
comportamentos discriminatórios (CHROBOT-MASON,QUINONES, 2002).
A fonte desses comportamentos discriminatórios não está nas dimensões em si, mas no
significado que os grupos atribuem a elas, ou seja, às características que lhes diferenciam,
sejam elas visíveis ou não (COX, 1991). Entende-se que a gestão da diversidade é a adoção de
medidas administrativas que garantam que os atributos pessoais, ou de grupo, sejam
considerados recursos para melhorar o desempenho da organização (THOMAS, 1990).
Existem dois tipos comuns de diversidade que afetam os resultados no ambiente de trabalho
(ILGEN et al., 2005): diversidade superficial que inclui as características demográficas como
raça e sexo, e diversidade profunda que é descrita como as diferenças em valores e atitudes.
Para Urick et al. (2016) as diferenças geracionais englobam ambos, com a idade sendo a
diversidade superficial, e as diferenças de valores e atitudes sendo a diversidade profunda.
Dentro das organizações, o gestor da diversidade irá promover a consciência, a aceitação e a
compreensão de diferenças entre indivíduos, com a expectativa de que os resultados sejam
melhores nas relações pessoais, com maior apreço e respeito pelos outros e maior aceitação
das diferenças e minimização das manifestações ostensivas e outros preconceitos. O clima
organizacional pode fazer diferença se a identidade organizacional responder a resistência
entre os funcionários (JOSHI et al., 2010). Além disso, a cultura organizacional pode criar
uma identidade organizacional que pode superar as identidades individuais, e a socialização
 16

organizacional pode influenciar a forma como as pessoas se identificam dentro da

organização; no entanto, as identidades sociais são conquistadas e, provavelmente, substituem
as tentativas da organização em superá-las (ASHFORTH, MAEL, 1989).
A gestão da diversidade é uma ferramenta essencial na gestão dos recursos humanos,
possibilita criar uma vantagem competitiva e aumentar valor ao negócio e é compreendida
como aliada para a redução de conflitos decorrentes de ambientes multiculturais (COX, 1993;
FLEURY, 2000; AQUINO-ALVES, GALEÃO, 2004).
Na gestão da diversidade o que importa é o mérito e a competência do indivíduo
independente de quem ele seja (KANDOLA, FULERTON, 1994), mas para outros autores, as
diferenças de identidade social são relevantes e devem ser consideradas a partir das
características dos grupos sociais a que os indivíduos pertencem, tais como raça, gênero etc.
(LIFF, 1997).
A temática gestão da diversidade tem atraído atenção tanto na academia como na
prática. São várias as mudanças que colaboram para este fato, como a globalização, as
mudanças demográficas, a internacionalização de mercados, o crescimento da migração, as
baixas taxas de fertilidade, o aumento da concorrência, a mão de obra qualificada escassa, as
mulheres que ingressaram no mercado de trabalho em grande escala e outros, que provocaram
uma força de trabalho cada vez mais heterogênea nos últimos vinte anos, bem como orientar
as organizações a adotarem novos modelos de gestão, bem como serem responsáveis social e
ambientalmente (BEHAM, 2011).
As organizações estão cada vez mais preocupadas com essas mudanças e começaram a
criar ambientes de trabalho que atendessem as necessidades e respondessem às oportunidades
de uma força de trabalho diversificada, lidando implantando ativamente as práticas de gestão
da diversidade e com isso buscando identificar as vantagens e desvantagens para todos os
envolvidos (DIETZ, PETERSEN, 2006; KOCHAN, BEZRUKOVA, ELY, 2003; MCKAY,
AVERY, MORRIS, 2009).
Para melhor compreensão da temática procedeu-se uma pesquisa bibliográfica nas
bases cientifica Web of Science, Scopus, Ebsco e Emerald. Em seguida foram selecionadas as
palavras chave em português e em inglês, sendo consideradas relevantes e de utilização em
pesquisas em torno da gestão da diversidade, sendo elas: gestão da diversidade (diversity
management), gênero (gender), idade (age), etnia (ethnicity) e raça (race). Foi definido um
espaço amostral para a busca, que compreendeu o período de 2010 a 2017. Posteriormente, os
artigos foram pesquisados nas bases definidas com os termos de busca.
 17

A escolha dos artigos foi feita através da análise de títulos, resumos e palavras-chave,
eliminando aqueles que não consideravam as organizações privadas como campo de pesquisa.
Assim, 488 artigos foram selecionados: Web of Science (14), Scopus (8), Ebsco (3) e Emerald
(463), os quais foram baixados a fim de analisar e eliminar os casos duplicados. A triagem
possibilitou eliminar os estudos duplicados onde foram excluídos 16 artigos, deixando 472
para analise com maior profundidade.
Buscou-se primeiramente analisar os títulos, os resumos e as palavras-chaves e em
seguida procedia a leitura na íntegra desses artigos, eliminando aqueles que não atendesse aos
objetivos. Essa etapa permitiu que mais 435 artigos fossem excluídos por não estarem
alinhados com o objetivo proposto da pesquisa, primeiramente foi observado o título que
estavam centrados na área da saúde, e com outras especificidades da diversidade, como
portadores de necessidades especiais, doenças sexualmente transmissíveis e grupos LGBT.
Foram excluídas pesquisas realizadas em organizações governamentais, universidades,
hospitais, batalhões militares e instituições financeiras, dessa forma a amostra final foi de 37
artigos.
Primeiramente, foi mapeado a evolução temporal dos artigos do período
de 2010 a 2017. Pode-se observar que os anos de 2010 a 2012, tiveram maior número de
publicações concentradas, e uma queda no período de 2013 à 2017, que pode ser explicado
pela dificuldade da realização da parte prática dessas pesquisas dentro das organizações. A
gestão da diversidade está presente nos jornais de mais importantes na área da administração.
Ao todo, os 37 artigos publicados se encontram em 23 periódicos diferentes. A Figura 1 exibe
o perfil dos periódicos bem como seus fatores de impacto, conforme SCImago Journal &
Country Rank (2017).

Figura 1. Perfil dos Periódicos

Periódico Fator de Impacto

Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 1,745

Personnel Review 1,140
Journal of Management Development 1,136
Journal of Communication Management 0,644
 18

Journal of Chinese Human Resources Management 0,592

International Journal of Workplace Health Management 0,589
International Journal of Gender and Entrepreneurship 0,564
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research 0,54
International Journal of Culture, Tourism and Hospitality Research 0,517
International Journal of Contemporary Hospitality Management 0,501
International Journal of Commerce and Management 0,485
European Journal of Training and Development 0,470
Team Performance Management 0,439
Journal of Organizational Change Management 0,398
Engineering, Construction and Architectural Management 0,388
Journal of European Industrial Training 0,388
Equality, Diversity and Inclusion 0,361
International Journal of Cross Cultural Management 0,358
Gender in Management 0,348
Employee Relations 0,318
Corporate Governance: The international journal of business in society 0,150
Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues 0,135
Career Development International 0,105
Fonte: Dados da Pesquisa

Observa-se que os três primeiros journals possuem maior fator de impacto. Com o
propósito de identificar o portfólio com o maio número de citações procedeu-se a
quantificação por meio do Google Scholar. A Figura 2 apresenta os dez estudos com maior
número de citações.
Figura 2. Número de citações dos artigos
Ano Título Citações
2010 The relationship between diversity training, organizational commitment, and career satisfaction 66
2010 Corporate social responsibility and labor turnover 60
2010 Trust and career satisfaction: the role of LMX 48
2010 Black, Asian and Minority Ethnic female business owners Discrimination and social support 46
2011 Fifty years later Mid-career women of color against the glass ceiling in communications 46
organizations
2010 The business case for diversity and the perverse practice of matching employees to customers 46
2012 Managing the diversified team: challenges and strategies for improving performance 40
2011 Equality, diversity and corporate responsibility Sexual orientation and diversity management in 37
the UK private sector
2013 Extending working lives: age management in SMEs 37
2013 Perceived diversity climate and employees’ organizational loyalty 29
2012 Managing diversity in Chinese and Indian organizations: a qualitative study 26
2011 A “lesbian advantage”? Analysing the intersections of gender, sexuality and class in male- 25
dominated work
2011 Organizational justice, age, and performance connection in Malaysia 24
2013 A multi-level perspective on equal employment opportunity for women in Pakistan 24
2012 An exploration of leadership experiences among white women and women of color 23
 19

2010 An exploratory study of the effects of diversity dimensions and intervening variables on 17
attitudes to diversity
2011 Comparing immigrant and US born Hispanic business professionals Insights on discrimination 17
2011 Ranking the future global manager characteristics and knowledge requirements according to 16
UAE business managers’ opinions
2012 BAME women business owners: how intersectionality affects discrimination and social support 14
2010 Migrant employees in Germany: personnel structures and practices 14
2013 Human resource diversity in the United Arab Emirates: empirical study 12
2010 Virtues, work experiences and psychological well-being among managerial women in a Turkish 11
bank
2011 The politics of sameness in the Australian construction industry Comparing operative and 9
manager attitudes towards cultural diversity
2012 Leveraging variety for creativity, dialogue and competition 7
2012 Developing ethnic talent in the Dutch national tax administration: a case study 7
2017 Generational perceptions at work: in-group favoritism and out-group stereotypes 5
2012 The propensity to discriminate: a diagnostic indicator for diversity management 5
2012 Relationship between managerial values and hiring preferences in the context of the six decades 5
of affirmative action in India
2013 Gender and change drivers: an exploratory study 4
2010 Perspectives on the recruitment and retention of culturally and linguistically diverse police 4
2016 Psychological diversity climate: justice, racioethnic minority status and job satisfaction 3
2017 Developing an empirical typology of diversity-oriented human resource management practices 1
2012 Job characteristics and work-home interaction Does race moderate the relationship for South 1
African police members?
2016 Promoting safety participation through diversity and inclusion climates 1
2017 Minorities’ job satisfaction and organisational commitment in hospitality industry 1
2016 Traces of equality policy and diversity management in Finnish work organizations 1
2017 Challenging gender norms and practices through women’s entrepreneurship 0
Fonte: Dados da Pesquisa

O artigo mais citado foi o " The relationship between diversity training, organizational
commitment, and career satisfaction" dos autores Marhgareth Yap et al. E o menos citado,
foram os publicados em 2017. As palavras-chave dos artigos de análise foram tabuladas em
uma planilha eletrônica e posteriormente através do uso do software Tagclouds foi possível a
contagem das mesmas. Foi possível a identificação do uso de um número de 219 palavras,
sendo as principais: managers (14), diversity (9), ethnic (8), united (7), job (7), resource (7),
organizational (8), women (6), equal (6), human (6), opportunities (6), group (5), employee
(5) e employment (5), vale destacar algumas palavras: minorities (minorias), work (trabalhos)
e discrimination (discriminação).

Com relação ao tipo de pesquisa, observa-se que existe uma diferença não
significativa entre as pesquisas quantitativas (48,6%) e as pesquisas qualitativas (43,2%).
(Figura 3).
 20

Figura 3.Tipo de Pesquisa

Tipo de Pesquisa Frequência %
Pesquisa Quantitativa 18 48,6
Pesquisa Qualitativa 16 43,2
Pesquisa Mista 3 8,1
Total 37 100,0
Fonte: Dados da Pesquisa.

Com relação aos procedimentos metodológicos adotados nos estudos, percebe-se que
existe uma concentração em trabalhos realizados através da análise de conteúdo, com
entrevistas de campo e observações, mas com uma ótica crescente em estudos com estatística
descritiva, envolvendo dados secundários (Figura 4).
Figura 4. Procedimentos Técnicos dos Artigos
Procedimentos Técnicos dos Artigos Frequência %
Análise de Conteúdo 17 37,8
Estatística Descritiva 9 15,6
Análise Fatorial Exploratória 5 8,9
Análise de Regressão 3 6,7
ANOVA 3 6,7
Modelagem de Equações Estruturais/AFC 3 6,7
Analise de Regressão 3 2,2
MANOVA 1 2,2
Total 45 100,0
Fonte: Dados da Pesquisa.

Foi realizado um levantamento das citações nas referências bibliográficas realizadas

pelos artigos. Um levantamento de 2.254 citações, sendo 97,3% de periódicos, e 0,3% de
livros (Figura 5).

Figura 5. Citações
Títulos Frequência %
Blau, P.M. (1964), Exchange and Power in Social Life, Wiley, New York, NY. 3 0,1
Cox, T.H. and Blake, S. (1991), “Managing cultural diversity: implications for 3 0,1
organizational competitiveness”, Academy of Management Executive, Vol. 5 No. 3, pp. 45-
56.
Agocs, C. and Burr, C. (1996), “Employment equity, affirmative action and managing 2 0,1
diversity:assessing the differences”, International Journal of Manpower, Vol. 17 Nos 4/5, pp.
30-45.
Ashforth, B.E. and Mael, F. (1989), “Social identity theory and the organization”, Academy 2 0,1
of Management Review, Vol. 14 No. 1, pp. 20-39.
 21

Baines, S.M. and Wheelock, J. (1998), “Reinventing traditional solutions: job creation, 2 0,1
gender and the micro-business household”, Work, Employment and Society, Vol. 12 No. 4,
pp. 579-601.
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Barrett, G., Jones, T.O. and McEvoy, D. (1996), “Ethnic minority business: theoretical 2 0,1
discourse in Britain and North America”, Urban Studies, Vol. 33 Nos 4/5, pp. 783-809.
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some implications for training and advisory services”, Education þ Training, Vol. 42 Nos
4/5, pp. 326-33.
Carter, S., Anderson, S. and Shaw, E. (2001), Women Business Ownership: A Review of the 2 0,1
Academic, Popular and Internet Literature, Small Business Service, London.
Cooke, F.L. and Saini, D.S. (2010), “Diversity management in India: a study of 2 0,1
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enterprise development: insights in a North London study”, Journal of Small Business and
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Fielden, S.L. and Davidson, M.J. (2005), International Handbook of Women and Small 2 0,1
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Harrison, D.A. and Klein, K.J. (2007), “What’s the difference? Diversity constructs as 2 0,1
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Inman, K. and Grant, G.M. (2005), “African American women and small business start- 2 0,1
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Small Business Entrepreneurship, Edward Elgar, Cheltenham, pp. 105-19.
Khattab, H. (1996), The Muslim Woman’s Handbook, 3rd ed., TA-HA Publishers, London. 2 0,1
Krishna, S., Sahay, S. and Walsham, G. (2004), “Managing cross-cultural issues in global 2 0,1
software outsourcing”, Communications of the ACM, Vol. 47 No. 4, pp. 62-106.
Lind, E.A. and Tyler, T.R. (1988), The Social Psychology of Procedural Justice, Plenum, 2 0,1
New York, NY.
Marshall, C. and Rossman, G. (1998), Designing Qualitative Research, 3rd ed., Sage, 2 0,1
Thousand Oaks, CA.
Martin, J. (2002), Organisational Culture: Mapping the Terrain, Sage, Thousand Oaks, CA. 2 0,1
 22

Matthews, C.H. and Moser, S.B. (1996), “A longitudinal investigation of the impact of 2 0,1
family background and gender on interest in small firm ownership”, Journal of Small
Business Management, Vol. 34 No. 2, pp. 29-43.
May, T. (1997), Social Research: Issues, Methods and Process, 2nd ed., Open University 2 0,1
Press, Buckingham.
McKay, P.F., Avery, D.R., Tonidandel, S., Morris, M.A., Hernandez, M. and Hebl, M.R. 2 0,1
(2007), “Racial differences in employee retention: are diversity climate perceptions the
key?”, Personnel Psychology, Vol. 60 No. 1, pp. 35-62.
Fonte: Dados da Pesquisa.

Foi possível perceber que alguns artigos apresentaram algumas sugestões de pesquisas
futuras, como aplicação de outros métodos para o levantamento de campo, aplicação em
pequenas e médias Organizações, grupo em foco, fazer um levantamento junto a gestores de
organizações, processos de recrutamento e seleção, estudar organizações de outras
regionalidades e até algumas comparações. Uma observação importante foi não ter
encontrados autores brasileiros que pesquisem em torno dessa temática.

2.1. AS PRATICAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE

As mudanças que ocorreram no século XX foram marcadas através de movimentos

culturais, sociais, econômicas e tecnológicas, e com isso alterando alguns hábitos, costumes,
valores, crenças e o mais importante o comportamento dos indivíduos impactando em uma
estruturação das organizações principalmente a respeito da diversidade, na força de trabalho.
As práticas de gestão da diversidade são políticas de recursos humanos
complementares e inter-relacionadas que se concentram no aumento e manutenção de uma
força de trabalho diversificada (DYER, REEVES, 1995). Pesquisas afirmam que as práticas
de gestão da diversidade podem proporcionar às organizações vantagens competitivas, entre
outros benefícios (COX, BLAKE, 1991; MCKAY, AVERY, MORRIS, 2008, 2009;
RICHARD, 2000; RICHARD JOHNSON, 1999).
A gestão da diversidade é bem-sucedidas ao se direcionar a atenção para os esforços
relevantes e para alcançar as metas da diversidade e eliminar a discriminação. Entre as
práticas eficazes estão as diretrizes e políticas formais e escritas para aumentar a diversidade,
o que leva a uma maior diversidade na força de trabalho e nos cargos de gestão (KONRAD,
LINNEHAN, 1995). Independentemente da sua forma específica, os programas de gestão da
diversidade geralmente se concentram no recrutamento e no desenvolvimento de diversos
funcionários, através de programas focados na contratação e no avanço de mulheres e
 23

minorias étnicas. A maioria dos programas inclui cargos executivos relacionados à

administração. Esses programas geralmente envolvem educar e treinar e desenvolver
funcionários para à diversidade.
Para Kim (2006) que aplicou um esquema de quatro dimensões: novas ideias, melhor
crescimento, melhor a imagem e recursos humanos fundamentais. Às práticas de gestão de
diversidade, com base nos quatro amplos benefícios da diversidade: manter uma força de
trabalho heterogênea que fornece novas ideias para melhor o crescimento da organização, e
melhorar a sua imagem. O mesmo autor propõe que uma força de trabalho diversificada para
melhorar a estratégia de marketing da organização porque diversidade nos grupos de trabalho,
muitas vezes leva a diversas ideias e perspectivas. De fato, pesquisas mostram que grupos de
diversos o pessoal é mais eficaz na resolução e análise de problemas do que os grupos
homogêneos (COX, 2001). Além do mais gera novas ideias, a força de trabalho diversificada
que compõe as organizações.
As pesquisas mostram que ter programas de práticas de gestão da diversidade promove
as atitudes organizacionais dos funcionários e afeta o desempenho individual (MCKAY,
AVERY, MORRIS,2009). Essas atitudes favoráveis são refletidas nas operações das
organizações (WAIGHT E MADERA, 2011). As organizações com práticas exemplares de
práticas de gestão da diversidade têm um desempenho melhor, que é medido pelos preços das
ações (WRIGHT et al. 1995). No entanto, alegações de discriminação podem prejudicar a
imagem pública de uma organização (KIM, 2006) e danificarem os preços das ações
(GOLDMAN et al. 2006).
As organizações de atendimento ao cliente já dependem de uma força de trabalho e
continuará a fazê-lo. Embora recrutando, e selecionando para reter uma força de trabalho
diversificada dará organização mais vantagens competitivas (KIM, 2006). Os números
sozinhos não são suficientes. Pesquisa mostra que os benefícios da diversidade no
desempenho organizacional dependem de práticas de gestão da diversidade formais e
integrativas (COX, 2011; KALEV ET AL. 2006; MCKAY, AVERY E MORRIS 2008, 2009).
Os padrões de desigualdade no mundo do trabalho são reforçados pelo acesso a
diferença das raças e aos mais altos níveis educacionais, a diferença de qualidade e a
eficiência da educação ofertada desigualmente para zonas urbanas e rurais, redes pública e
privada, brancos e não brancos (IPEA, 2013).
Entre os anos de 2000 e 2010, segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
(IPEA, 2013), a expansão das ocupações formais tiveram o rebatimento para todos os grupos;
 24

em maior proporção para os negros, já historicamente tirados dos melhores postos de trabalho.
Os negros são maioria entre os trabalhadores sem carteira, sem registros e em cargos de baixo
escalão e operacionais, entre os não remunerados e entre os trabalhadores domésticos e onde a
maioria dos empregadores e cargos de alta liderança são homens brancos”.
Segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT,2016) a pobreza está
diretamente relacionada aos níveis e padrões de emprego, assim como às desigualdades e à
discriminação existentes na sociedade e nas organizações.

3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Neste capitulo serão levantados os aspectos sobre os procedimentos metodológicos,

como o tipo da pesquisa, a amostra, e o perfil da organização para o estudo de caso.

3.1 TIPO DA PESQUISA

A presente pesquisa será um estudo de caso descritivo.

 25

Os estudos de casos estão sendo cada vez mais utilizados como ferramenta
investigativa segundo ( ex.: Hamel, 1992; Perry & Kraemer, 1986 ) que pode ser um cientista
de qualquer área ou um especifico que busca conhecer como idealizar ou administrar estudos
de simples ou múltiplos casos para investigar um determinado assunto que se expõe.
O estudo do caso é uma ferramenta estratégia comum de investigação em psicologia,
sociologia, ciências políticas, negócios, serviço social e planejamento Yin (1983).
O desígnio do estudo de caso é de reunir informações detalhadas e sistemáticas sobre
um fenômeno Patton,(2002).
No caso de estudo a investigação é provavelmente o passo mais importante a ser
adotado em um estudo de investigação, onde o tempo terá que ser suficiente para execução da
tarefa. Compreender os assuntos da investigação têm tanto substância – por exemplo, Sobre o
que é que é o meu estudo? – e forma – por exemplo, Estou a pôr uma questão “ quem “, “ o
quê “, “ onde “, “ porquê “ ou “ como “?” segundo Campbell, Daft & Hulin, (1982 ); o
objetivo do conteúdo é que a forma da questão fornece uma importante dica no que diz
respeito à estratégia de investigação a ser utilizada..
“COMO” − será estudado e analisado as variáveis da gestão da diversidade (gênero,
faixa salarial, faixa etária, cargos de liderança e demais cargos) em cada uma das
organizações que publicam o relatório de sustentabilidade;
“POR QUÊ” − o porquê deste estudo compreende a discussão deste trabalho, que
deve responder se as agroindústrias que elaboram o seu relatório de sustentabilidade, possuem
uma força de trabalho efetivamente diversificada.
A abordagem utilizada será mista, para Creswell (2003), abordagem mista é quando
dados qualitativos e quantitativos são coletados e analisados para estudar um fenômeno num
único trabalho. Segundo este autor, as tendências inerentes a um dos métodos, qualitativo ou
quantitativo, podem neutralizar as tendências do outro método. O método misto é quando
dados qualitativos e quantitativos são coletados e analisados para estudar um fenômeno num
único trabalho (CRESWELL,2003).
Creswell (2010) afirma que o desenvolvimento e a legitimidade percebida de ambos os
métodos geraram uma popularização da pesquisa de métodos mistos, a qual abrange os pontos
fortes tanto da abordagem qualitativa quanto da quantitativa, proporcionando uma maior
compreensão dos problemas estudados.
 26

3.3 ESTUDO DE CASO

A presente pesquisa selecionou para a amostra as organizações do setor de

agronegócios das 150 melhores para se trabalhar, eleitas pela revista VOCÊ S/A. Esse
resultado é fruto de um trabalho de 10 meses da redação da VOCÊ S/A e da Fundação
Instituto de Administração (FIA), responsável pela metodologia da pesquisa das Melhores
Organizações há 11 anos.
A revista VOCÊ S/A avaliou dezenove setores da economia sendo eles: Agronegócios,
Bancos, Bens de Consumo, Construção Civil, Cooperativas de Saúde, Cooperativas de
Créditos, Educação, Energia, Fabricante de Embalagens, Farmacêuticas, Industria
Automobilística, Industria Diversas, Química Petroquímica, Serviços Saúde, Serviços
Diversos, Serviços Financeiros, Siderúrgicas, Tecnologia e Computação e Varejo. Dessas
organizações o setor de agronegócios possui nove sendo multinacionais e brasileiras, cujo um
dos itens avaliados para o ranking trata do índice de felicidade no trabalho. Na base da
publicação da revista foi 2018 (Tabela 1).
Tabela 1.Organizações do Agronegócio
Organizações IFT - Índice de Felicidade no Trabalho
1 - Grupo São Martinho 86,9
2 – Monsanto 81,0
3 – Bunge 76,5
4 – Adama Brasil S/A 77,9
5 - O Telhar Agropecuária 76,5
6 - Usina Coruripe 75,5
7-O Telhar Agropecuária 75,0
8-AgroamazôniaProdutos Agropecuários 74,3
9-Moinho Globo 74,3
Fonte: Revista VOCÊ S/A (2018)

Após a verificação desse ranking, procedeu-se uma investigação das nove

organizações aos sites das respectivas organizações e ao relatório GRI para a busca de
informações objeto da presente pesquisa. Nessa investigação, identificou que uma dentre as
organizações possuem publicações completas no site referente ao relatório anual de
sustentabilidade e também apresentam o relatório GRI que atendam os objetivos específicos
desta pesquisa onde foi selecionada a organização Bunge.

3.4 COLETA DE DADOS

As informações necessárias para o desenvolvimento dessa pesquisa serão obtidas
através de dados secundários. Mattar (1996) afirma que a coleta com dados secundários
 27

ocorre através de dados que já foram coletados, tabulados, ordenados e ás vezes até analisados
e que estão á disposição dos interessados.
A coleta secundária ocorrerá na busca das variáveis da gestão da diversidade (gênero,
faixa salarial, faixa etária, cargos de liderança e demais cargos) nos relatórios publicados no
período de 2014-2018 no Global Reporting Initiative – GRI e através de consulta aos sites das
organizações.
A Global Reporting Initiative é uma organização internacional que tem como objetivo
auxiliar a gestão a entender a força dos seus empreendimentos nos temas relacionados em
torno da sustentabilidade. Criada em 1997, em Boston, EUA. O Programa das Nações Unidas
para o Meio Ambiente (PNUMA) também esteve envolvido no estabelecimento da GRI.
Esses relatórios são muito difundidos no mundo pela busca de informações concretas e
precisas sobre a sustentabilidade, são importantes instrumentos de prestação de contas,
normalmente com periodicidade anual.

3.5 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO

3.5.1 O Caso da Organização Bunge

A Organização
A fundação da Bunge ocorreu em 1818, por Johan Peter G. Bunge, na cidade de
Amsterdã com a finalidade de negociar produtos importados das colônias e grãos e hoje é
considerada a maior organização exportadora do ramo agroalimentar.
A Bunge é uma organização global e integrada do agronegócio, alimentos e
bioenergia, que atua há mais de cem anos no Brasil e contribui com a alimentação do mundo.
 28

A organização iniciou com uma sociedade ao moinho da cidade de Santos, sendo conhecido
pelos óleos vegetais comestíveis, margarinas e tecnologias de produção de fertilizantes até a
produção da soja.
Estando presente a 134 anos na América do Sul, a organização conta com cerca
19 mil funcionários na região, dedicados a aprimorar a cadeia do agro
negócio e a produção de alimentos e bioenergia, tornando-os cada vez
mais saudáveis e acessíveis para população que está em constante crescimento.
No Brasil parte da holding norte-americana Bunge Limited, a organização global com
sede em White Plains, Nova York (EUA), opera de forma integrada no Brasil há 113 anos,
com atividades que se complementam e conectam agricultores, transportadores, produtores
industriais, atacadistas, varejistas e consumidores. A Bunge é uma das principais organizações
do agronegócio e alimentos do país que hoje é a maior processadora de soja e trigo do pais, e
líder no segmento de óleos vegetais, farinhas de trigo, pré-misturas para panificação e líder
em originarão de grãos e líder em serviços portuários. Entre fábricas, usinas, moinhos, portos,
centros de distribuição e silos, a Bunge possui no Brasil cerca de 100 unidades, que estão
distribuídas em 17 Estados de todas as regiões brasileiras e no Distrito Federal.
Uma das líderes no processamento de cana-de-açúcar do Brasil, a Bunge opera oito
usinas, localizadas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Tocantins e Mato Grosso do Sul.
Juntas, essas usinas têm a capacidade total para moer 21 milhões de toneladas de cana por
ano. As unidades são equipadas para produção de energia limpa e
100% renovável a partir da queima do bagaço da cana-de-açúcar e seis delas exportam energia
para o Sistema Interligado Nacional (SIN). A bioeletricidade de cana contribui para a redução
das emissões de gases geradores de efeito estufa ao substituir outras fontes de origem fóssil.
Em 2017, criou uma nova estrutura organizacional, efetivada a partir de 1º de janeiro
2018. Com sua nova estrutura, a Bunge no mundo passa de cinco organizações operacionais
para três regionais: América do Norte, América do Sul e Euro Ásia. Com isso, entrou em
operação a Bunge South America, que integra as atividades da companhia no Brasil,
Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai. A nova forma busca melhorar os processos a agilidade,
alavancar ainda mais sua estrutura global e dar mais importância aos seus clientes.
A organização com uma estrutura no Brasil que é formada por um Comitê Executivo
(COE) é a estrutura mais alta da governança existente para inserir as estratégias e objetivos
criados e definidos para a global.
 29

O CEO da Bunge Brasil reportar-se de acordo com os métodos de gestão estabelecidos

para fim e absolutamente ao CEO global. A composição formada por membros que não têm
mandatos pré-estabelecidos, o COE reúne-se pelo menos uma vez por mês e é formado pelo
Presidente (que é também o coordenador do Comitê) e pelos vice-presidentes das áreas de
negócio (Agronegócio, Alimentos & Ingredientes e Açúcar & Bioenergia), de Finanças, de
Gente & Gestão e de Assuntos Corporativos.
A composição de governança global que está com as melhores práticas de governança
e conta com comitês que é independente de: auditoria, compensação, governança corporativa,
riscos e finanças e sustentabilidade.
No Brasil o COE ampliado, que é composto pelos executivos do COE mais aqueles
que respondem diretamente aos vices presidentes, o qual se reúne para debater resultados e
temas de impacto direto nos negócios da organização. Assim, tanto no COE quanto em sua
versão ampliada, os temas relacionados aos aspectos de sustentabilidade são discutidos e
acompanhados pelo vice-presidente responsável (Assuntos Corporativos) e pela gerência de
Sustentabilidade.
Essa estrutura organizacional é composta por sete cargos executivos sendo seis dos
homens e uma mulher, conforme os cargos:
Tabela 2. Cargos
Masculino Feminino Número de
Cargos
Funcionários
Presidente 01 01
VP de Gente & Gestão 01 01
VP Administrativo e Finanças 01 01
VP de Operações Industriais 01 01
VP de Açúcar & Bioenergia 01 01
VP de Agronegócio 01 01
VP de Assuntos Governamentais 01 01
Total 06 01 07
Fonte: Dados do GRI 2017

A Bunge encerrou o ano de 2017 com mais de 14 mil pessoas compondo sua força de
trabalho, incluindo os profissionais temporários contratados de forma direta. No período, a
receita bruta da organização foi de R$ 42,6 bilhões (5,19% a mais que no ano anterior).
Nesses anos a empresa recebeu reconhecimentos pelas suas parcerias e projetos, como
ser considerada uma das 150 melhores organizações para se trabalhar no Brasil, 45 melhores
organizações para se iniciar a carreira, Maiores & Melhores, organizações mais atraente do
Linkedin e outros. Todos os dados mencionados foram pesquisados no site da organização.
 30

Visão, Missão e Valores

Visão: O mundo vai precisar de muito mais alimento e energia, e os recursos naturais são
cada vez mais escassos.
Missão: Melhorar a vida, contribuindo para o aumento sustentável da oferta de alimentos e
bioenergia, aprimorando a cadeia global de alimentos e do agronegócio.
Valores: Nossos valores nos ajudam a alcançar nosso objetivo de aprimorar a cadeia global de
alimentos e do agronegócio.

A Bunge Brasil desde 2003, publica ano a ano seu relatório de sustentabilidade,
reforçando seu acordo com a gestão da transparência voltada a sustentabilidade. No ano de
2005, a organização passa utilizar as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) e sendo
os primeiros no setor de alimentos e agronegócio a adotar o formato GRI-G4 em sua
aplicação completa. No ciclo atual, referente ao período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de
2017, mantivemos a aplicação abrangente do novo protocolo GRI Standards, considerando,
como nos ciclos anteriores, os resultados e informações das três unidades de negócio da
organização no Brasil (Agronegócio, Alimentos & Ingredientes, Açúcar & Bioenergia) e a
publicação dos indicadores do suplemento setorial para Food Processing.

Dados do GRI da Bunge

A organização entrega relatórios ao GRI com o propósito de demonstrar o seu

crescimento e performance. A Bunge valoriza o capital humano em todo o processo da cadeia
produtiva. Busca ter relacionamentos cercado da máxima transparência, do compartilhamento
e da melhoria contínua. Promove a saúde, desenvolve capacidades e oferece segurança no
trabalho bem como os valores corporativos que garantem a diversidade do corpo funcional e a
igualdade de oportunidades, independente da raça, credo ou origem social.
Com o compromisso de instituir oportunidades iguais e valorizar as habilidades e
capacidades de todos os seus colaboradores, busca reconhecer o talento de cada um, com a
transparência e compartilhamento das experiências. Dentro da performance da organização se
 31

encontram nos indicadores homens e mulheres, de todas as etnias, idades e portadores de

necessidades especiais.
O período analisado nos relatórios compreendeu de 2013 a 2017. Na tabela XX
percebe-se que a organização em 2013 tinha maior número de funcionários, um total de
18.353 e no ano de 2017, um total de 14.262, uma queda de aproximadamente 28,7%. Isso se
deve a vários fatores no período, tanto econômicos quanto políticos.
Isso se observa na distribuição por gêneros, os homens do ano de 2013 sofreram uma
queda nas contratações de 22,7%, e as mulheres também sofreram uma queda de
aproximadamente 19,6%.

Tabela 3. Total de funcionários por gênero

GÊNERO 2013 2014 2015 2016 2017
Homens 15.783 14.519 13.572 13.119 12.198
Mulheres 2.569 2.191 2.124 2.136 2.064
Total 18.353 16.710 15.696 15.255 14.262
Fonte: Dados do GRI

Com relação ao total de funcionários por cargos, a organização publicou somente no

relatório da edição 2016 essa informação, com um total de 16.710, nota-se que os cargos
operacionais e administrativos são onde ocorrem as maiores contratações.

Tabela 4. Total de funcionários por cargos

Cargos Número de Funcionários
Presidente/Vice 06
Diretoria 31
Gerencia 365
Chefia/Coordenação 1.632
Administrativo 3.047
Operacional 10.872
Trainee 19
Menor Aprendiz 210
Expatriado 14
Safrista 514
Total 16.710
Fonte: Dados do GRI 2016
 32

A tabela 5 apresenta o número de funcionários por gênero e cargos, e percebe-se pelos

números que independente dos cargos de liderança e operacional o número de mulheres é
sempre inferior ao dos homens.
Tabela 5. Total de funcionários por gêneros e cargos
Gênero Cargos Funcionários Gênero Cargos Funcionários
VPs 05 VPs 01
Diretoria 26 Diretoria 05
Gerencia 299 Gerencia 66
Chefia/Coordenação 1.473 Chefia/Coordenação 159
Administrativo 1.815 Administrativo 1.232
Operacional 10.298 Mulheres Operacional 574
Homens
Trainee 06
Trainee 13
Menor Aprendiz 141 Menor Aprendiz 69
Expatriado 13 Expatriado 01
Safrista 436 Safrista 78
Total 14.519 Total 2.191
Fonte: Dados do GRI 2014

Pode-se se dizer que com relação ao valor do salário base médio dos funcionários por
cargos excluindo-se o menor aprendiz, todos receberam no ano de 2014, acima de dois
salários mínimos.

Tabela 6. Total de funcionários por cargos

Categoria Funcional Valor do Salário Base
Conselho Médio
110.546
Diretoria 46.008
Gerência 21.489
Chefia/Coordenação 7.925
Administrativo 3.586
Operacional 1.861
Trainee 5.359
Menor Aprendiz 937
Fonte: Dados do GRI 2016
*Valor do Salário Mínimo Nacional (em 31/12/2017) R$ 937,00

Na tabela 7, que relata a proporção de salário-base entre homens e mulheres observa-

se que existe diferenças significativas por categoria funcional e gênero. O gênero feminino
apresentou ter vantagens salariais com forte impacto na categoria funcional de
 33

chefia/coordenação e administrativo, enquanto o gênero masculino em todas as outras sendo

que para o menor aprendiz nenhuma diferença.

Tabela 7.Proporção de salário-base entre homens e mulheres

Proporção Salário Base Médio Valor do Salário Base Médio
Categoria Funcional Mulher/Homem Homem Mulher
Conselho 79% 123.679 97.414
Diretoria 93% 47.612 44.404
Gerência 99% 21.623 21.355
Chefia/Coordenação 145% 6.462 9.388
Administrativo 105% 3.490 3.682
Operacional 91% 1.950 1.773
Trainee 99% 5.381 5.337
Menor Aprendiz 100% 937 937
Fonte: Dados do GRI 2018

Com relação a política de remuneração, a Bunge adota a administração de cargos com

base na metodologia Hay, desenvolvida pela matriz em parceria com as operações
da Bunge em outros países e aprovada pelo Comitê Executivo Global, que através de
pesquisas salariais e estudos específicos, possibilitam a adoção de práticas que mantêm a
competitividade da organização.
Mesmo com a crise econômica ocorrida em 2017, a Bunge procurou manter a
competitividade de remuneração, alinhando os seus custos e acompanhando a necessidade de
cada negócio, sem deixar de considerar ainda o período de recessão e altos índices
inflacionários que o Brasil enfrentava.

Tabela 8.Proporção do menor salário pago, por gênero, comparado ao salário mínimo local
Proporção do menor salário pago, por gênero, comparado ao salário mínimo local
Homens Mulheres
Região Estado Menor Salário Pago Variação % Menor Salário Pago Variação %
Centro oeste DF R$ 1.221,72 30% R$1.434,68 53%
GO R$ 1.215,34 30% R$ 1.200,00 28%
MS R$ 1.170,00 25% R$ 1.170,00 25%
MT R$ 1.200,00 28% R$ 1.200,00 28%
Nordeste BA R$ 1.160,00 24% R$ 1.415,74 51%
MA R$ 1,307,13 40% R$ 1.254,84 34%
PE R$ 1.140,00 22% R$ 937,00 0%
PI R$ 1.125,00 20% R$ 1.684,69 80%
Norte PA R$ 1.739,16 86%
RO R$ 1.992,06 113% R$ 1.628,64 74%
TO R$ 1.110,00 18% R$ 1.110,00 18%
Sudeste ES R$ 2.806,47 200% R$ 1.900,00 103%
 34

MG R$ 979,17 5% R$ 1.052,22 12%

RJ R$ 1.272,00 36% R$ 1.281,54 37%
SP R$ 1.003,00 7% R$ 1.050,00 12%
Sul PR R$ 1.079,00 15% R$ 1.410,20 51%
RS R$ 1.306,86 39% R$ 1.357,20 45%
SC R$ 1.445,00 54% R$ 1.445,00 54%
Fonte: Dados do GRI 2018
*Valor do Salário Mínimo Nacional (em 31/12/2017) R$ 937,00

A Tabela 9 apresenta a proporção do menor salário pago por gênero homem e mulher,
comparado ao salário mínimo local. Pode-se observar as diferenças significativas entre as
regiões, como a região sul com a região centro oeste. O estado do Espírito Santo foram o que
apresentaram maiores variações com relação ao salário mínimo nacional tanto para homens
(200%) quanto para mulheres (103%).
A menor variação para as mulheres (0%) foi no estado de Pernambuco e a menor
variação para os homens (5%) foi no estado de Minas Gerais.

Tabela 9. Número de funcionários por raças

Raças 2016 %
Branco 9.201 55%
Parda 6.436 38,5
%
Negra 874 5,2%
Amarela 127 0,76
%
Indígena 72 0,43
%
Total 16.710
Fonte: Dados do GRI 2016

O número de funcionários por raça está centrado no branco com 9.201 (55%) e na
parda com 6.436 (38,5%). Observa-se na tabela 10, indígenas com 72 funcionários. A questão
étnica racial é auto declaratória pelo funcionário no momento da sua contratação.

Esses dados apresentados pela organização são comparados com a Pesquisa Nacional
de Amostras Domiciliar (2015), que apresenta as porcentagens entre às raças, informação
declarada pelos moradores, a população residente que era composta por 45,2% de pessoas de
cor branca, 45,1% de pardos e 8,9% de pretos. Os resultados da pesquisa mostraram que
desde 2004, houve uma redução da população branca e aumento das demais, e em 2015, a
participação da população parda praticamente se igualou à branca.
 35

Tabela 10.Número de funcionários por raças e gênero

Gênero Raças Contratados Gênero Raças Contratados

Branca 7.837 Branca 1.364
Amarela 111 Amarela 16
Masculino Negra 787 Feminino Negra 87
Parda 5.717 Parda 719
Indígena 67 Indígena 5
Total 14.519 Total 2.191
Fonte: Dados do GRI 2016

A raça por gênero percebe-se a distribuição é maior na raça branca e parda em homens e nas
mulheres. A raça branca prevalece nos gêneros.

Tabela 11. Cargos por raças

Raças

Cargos Branca Amarela Negr Parda Indígena Total

a
VPs 06 06
Diretoria 30 01 31
Gerencia 304 09 03 47 02 365
Chefia/Coordenação 1.029 11 58 525 9 1.632
Administrativo 1.892 28 87 1.037 3 3.047
Operacional 5.609 75 672 4.471 45 10.872
Trainee 10 - - 09 - 19
Menor Aprendiz 101 - 15 94 - 210
Expatriado 10 - - 04 - 14
Safrista 210 03 39 249 13 514
Total 9.201 127 874 6.436 72 16.710
Fonte: Dados do GRI 2016

Com relação aos cargos por raças, nota-se que os cargos de liderança estão centrados
na raça branca. As raças amarela, negra, parda e indígena estão concentradas nos cargos
operacionais da organização.

Tabela 12.Número de funcionários por faixa etária

Faixa Etária Funcionários
Até 30 anos 5.808
 36

Entre 30 e 50 anos 9.520

Acima de 50 anos 1.382
Total 16.710
Fonte: Dados do GRI 2016

A faixa etária de maior concentração está entre 30 e 50 anos, porém com os programas
de jovens talentos e trainees possui um número de funcionários até 30 anos.

Tabela 13.Número de funcionários por faixa etária, cargos e raças

Raça
Cargos Idade Branca Amarela Negr Parda Indígena Total
a
Até 30 anos -
VPs Entre 30 e 50 anos 3 3
Acima de 50anos 3 3
Total 6 6
Até 30 anos -
Diretoria Entre 30 e 50 anos 20 1 21
Acima de 50 anos 10 10
Total 30 1 31
Até 30 anos 5 - - 1 - 06
Gerencia Entre 30 e 50 anos 252 8 3 43 2 308
Acima de 50anos 47 1 - 3 - 51
Total 304 9 3 47 2 365
Até 30 anos 187 1 13 110 1 312
Chefia/ Entre 30 e 50anos 758 8 40 391 8 1.205
Coordenação
Acima de 50 anos 84 2 5 24 - 115
Total 1029 11 58 525 9 1.632
Até 30 anos 763 7 28 486 - 1.284
Administrativo Entre 30 e 50 anos 1.035 17 56 532 2 1.642
Acima de 50 94 4 3 19 1 121
Total 1.892 28 87 1.037 3 3.047
Até 30 anos 1.765 26 210 1.802 5 3.808
Operacional Entre 30 e 50anos 3.211 36 396 2.369 34 6.046
Acima de 50anos 633 13 66 300 6 1.018
Total 5.609 75 672 4.471 45 10.872
Até 30 anos 10 - - 9 - 19
Trainee Entre 30 e 50anos
Acima de 50anos
Total 10 - - 9 - 19
Até 30 anos 101 - 15 92 - 208
Menor Aprendiz Entre 30 e 50anos - - - 2 - 2
Acima de 50anos - - - - - -
Total 101 - 15 94 - 210
Até 30 anos 02 - - - - 02
 37

Expatriado Entre 30 e 50anos 06 - - 4 10

Acima de 50anos 02 - 2
Total 10 - - 4 - 14
Até 30 anos 47 2 12 103 5 169
Safrista Entre 30 e 50anos 123 1 25 126 8 283
Acima de 50anos 40 - 2 20 - 62
Total 210 3 39 249 13 514
Total Até 30 anos 2.880 36 278 2.603 11 5.808
Entre 30 e 50 anos 5.408 71 520 3.467 54 9.520
Acima de 50 anos 913 20 76 366 7 1.382
Total 9.201 127 874 6.436 72 16.710
Fonte: Dados do GRI 2016

A faixa etária de maior concentração está entre 30 e 50 anos, com a raça de branca de
maior predominância em todos os cargos. Somente para os cargos de liderança a faixa etária
predomina para funcionários acima dos 50 anos.

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