Logística e Mercado Do Trabalho

Logística e
Mercado de Trabalho
2014
Editorial
Comitê Editorial
Durval Corrêa Meirelles
Luiz Alberto Gravina Belmiro
Ornella Pacífico
Autor do Original
Jessâmine Thaize Sartorello Salvini
© UniSEB © Editora Universidade Estácio de Sá

Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá.
Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou
qualquer outro, sem a permissão expressa do UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. A violação dos direitos autorais é
punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei
dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).
Logística e Mercado de Trabalho
Capítulo 1: Entendendo a Logística....... 7
Objetivos da sua aprendizagem.......................... 7
ri o Você se lembra?.......................................................... 7
1.1 Visão Geral sobre Logística ...................................... 8
má
1.2 Diferenciando Logística e
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento ............................ 13
1.3 Influências de fatores externos................................................. 20
Su
Atividades............................................................................................. 22
Reflexão................................................................................................... 23
Leitura recomendada.................................................................................... 23
Gestão da cadeia de suprimentos e a nova concorrência................................ 23
Walmart.............................................................................................................. 24
Dell........................................................................................................................ 25
Amazon.................................................................................................................... 26
Referências................................................................................................................ 28
No próximo capítulo................................................................................................... 29
Capítulo 2: Como Funciona o Mercado de Trabalho.............................................. 31
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 31
Você se lembra?.............................................................................................................. 31
2.1 Introdução................................................................................................................ 32
2.2 A dinâmica do mercado........................................................................................... 32
2.3 O novo perfil profissional........................................................................................ 42
2.4 Os desafios profissionais....................................................................................... 44
Atividades..................................................................................................................... 51
Reflexão..................................................................................................................... 51
Leitura recomendada................................................................................................ 53
Evoluções do mercado e suas consequências para a área de Recursos Humanos... 53
Referências....................................................................................................... 57
No próximo capítulo...................................................................................... 59
Capítulo 3: Os Meios para Encontrar um Emprego............................ 61
Objetivos da sua aprendizagem............................................................. 61
Você se lembra?................................................................................. 61
3.1 O papel do indivíduo na carreira............................................ 62
3.2 Busca de informações........................................................ 66
3.3 Como avaliar os meios disponíveis.............................. 71
3.4 Divulgação de vagas de trabalho............................. 73
3.5 Seleção...................................................................................................................... 81
3.6 Contratação .............................................................................................................. 85
Atividades........................................................................................................................ 86
Reflexão........................................................................................................................... 87
Leitura recomendada........................................................................................................ 87
Referências....................................................................................................................... 87
No próximo capítulo........................................................................................................ 89
Capítulo 4: Habilidade e Competências para Administrar a Logística.................... 91
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 91
Você se lembra?............................................................................................................... 91
4.1 Comportamento em processo seletivo...................................................................... 92
4.2 Perfil do profissional de logística........................................................................... 106
Atividades...................................................................................................................... 108
Reflexão......................................................................................................................... 109
Leitura recomendada...................................................................................................... 109
Componentes de um Currículo ..................................................................................... 109
Identificação ou Dados Pessoais.................................................................................... 110
Objetivo Profissional..................................................................................................... 110
Formação Acadêmica......................................................................................................111
Experiência Profissional.................................................................................................111
Cursos de Aperfeiçoamento............................................................................................111
Idiomas........................................................................................................................... 112
Informática..................................................................................................................... 112
Informações Adicionais................................................................................................. 112
Referências..................................................................................................................... 112
No próximo capítulo...................................................................................................... 114
Capítulo 5: Como Melhorar a sua Empregabilidade............................................... 115
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 115
Você se lembra?............................................................................................................. 115
5.1 Construção e manutenção de redes de contatos...................................................... 116
5.2 Desenvolvimento de expertise................................................................................ 118
5.3 Busca de capacitação individual............................................................................. 121
5.4 Gestão do conhecimento......................................................................................... 122
Atividades...................................................................................................................... 132
Reflexão......................................................................................................................... 132
Leitura recomendada...................................................................................................... 133
Referências..................................................................................................................... 133
ã o Prezados(as) alunos(as)
A disciplina de “Logística e mercado de
aç trabalho” busca apresentar um panorama do
ent
mercado de trabalho que os profissionais irão
enfrentar no futuro. Em um ambiente econômico
de constantes mudanças e instabilidades, é de grande
res
importância saber como se colocar adequadamente no

mercado de trabalho e assim alcançar os seus anseios
Ap
profissionais.
Não basta apenas entrar no mercado de trabalho, é necessário
também criar estratégias para se manter adequadamente colocado.
Sendo assim, o profissional de logística precisa desenvolver algumas
características, habilidades e competências que serão discutidas nessa
disciplina. O conteúdo abordado no livro está dividido da seguinte
forma:
Capítulo 1 – Entendendo a logística
Capítulo 2 – Como funciona o mercado de trabalho
Capítulo 3 – Os meios para encontrar um emprego
Capítulo 4 – Habilidades e competências para administrar a logística
Capítulo 5 – Como melhorar a sua empregabilidade
Para que você tenha um melhor aproveitamento da disciplina, é
importante que leia as “leituras complementares”, pois elas completam o
conteúdo discutido. Além disso, não deixe de resolver as atividades para
fixar seus conhecimentos e estar mais preparado para as avaliações.
Bons estudos!
Profa. Me. Jessâmine Salvini
Entendendo a
Logística
Nesse primeiro capítulo, vamos enten-
1 der as principais características da logística

e a diferenciação dos termos cadeia de abasteci-
lo
mento e logística. Além disso, analisaremos alguns
elementos que compõem e influenciam o desempenho
ít u
da cadeia de abastecimento e devem ser considerados

pelos profissionais de logística para alcançarem um desem-
Cap
penho superior.
Objetivos da sua aprendizagem

• Definir e compreender logística.
• Diferenciar cadeia de suprimentos e logística.
• Identificar as principais caraterísticas da cadeia de suprimentos;
• Conhecer os elementos que influenciam na cadeia de abasteci-
mento
Você se lembra?
Você se recorda de filmes de guerra em que um exército tinha “a linha
de suprimentos” cortada pelo inimigo? Para um exército não basta estar
presente para combater ou ocupar, é necessário um fluxo constante de
alimentos, munição, armas e informações. Como veremos neste capítulo,
a situação de uma empresa é análoga: ela precisa ser abastecida de forma
eficiente para conseguir lidar com a concorrência. O mesmo acontece
com o profissional de logística, que precisa estar preparado com situa-
ções diversas para se colocar adequadamente nesse mercado.
Bons estudos!
1.1 Visão Geral sobre Logística

Atente para a definição simples de uma organização qualquer:
“Uma organização é um sistema de recursos que procura

realizar objetivos ou conjunto de objetivos”.
Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A

abordagem sistêmica procura tratar a organização como um sistema uni-
ficado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa aborda-
gem permite que os administradores visualizem a organização como um
todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de
qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a ativida-
de de todos os outros segmentos.
Outra frase muito propagada pela abordagem sistêmica prega que “a
eficiência máxima das partes não garante a eficiência máxima do todo”.
A explicação para esse fato é que as partes (segmentos ou funções) da
organização devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de
atingir um objetivo único. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser
eficiente ou eficaz somente na sua área funcional pode comprometer todo
o desempenho da organização.
A logística situa-se perfeitamente nessa análise sistêmica. Pode se
afirmar que a área de marketing tem uma forte ligação com a área de lo-
gística, quando disponibiliza seu serviço ao cliente, agregando valor aos
mesmos. A figura 1 a seguir ilustra a intersecção entre as duas áreas.
Estratégias e metas empresariais
Estratégias de manufatura Estratégia de marketing
Logística Marketing
• Produzir segundo a demanda de mercado • Assegurar um bom serviço de atendimento ao cliente
• Minimizar custos • Executar orçamentos anuais
• Estabilizar a cadeia de suprimentos • Aumentar participação de mercado
• Otimizar inventários • Ganhar novos clientes e compreender os
• Assegurar o abastecimento orientadores de negócios
• Desenvolver e manter a melhor previsão possível
• Determinar quando a previsão é tendenciosa
Proibida a reprodução – © UniSEB
Intersecção
Figura 1 – Interface entre Marketing e Logística

Fonte: Marins (2008)
8
Entendendo a Logística – Capítulo 1
Nesse relacionamento com Marketing, a Logística pode influenciar

nos seguintes aspectos:
• revisar o desempenho da previsão;
• discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos
afetados;
• estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas
previsões;
• discutir problemas de abastecimento e as consequências;
• analisar a condição das medições de desempenho da previsão e
o estoque de segurança para diferentes produtos;
• investigar novas possibilidades de melhoria.
A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre

marketing e logística, através de um ponto de conexão, ou seja, o nível de
serviço ao cliente. Todas as sub-funções em destaque na logística, tais como
alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e proces-
samento de pedidos, influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente.
De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do
cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado em condições de culminar
no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.
Produto
Marketing
Preço Promoção
Praça
(Serviço ao cliente)
EAD-14-Logística e Mercado de Trabalho – Proibida a reprodução – © UniSEB
Estoques Transportes
Logística
Compras Armazenagem
Processamento
de pedidos
Figura 2 – Relação entre marketing e Logística

Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).
9
Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística

é entender o conceito de processos de negócios.
Tomemos as seguintes definições sobre processos:
“Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espécie de entradas que
gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo”
“Conjunto de atividades que é executado coletivamente e gera valor para um cliente”
“Estrutura pela qual uma empresa faz o necessário para produzir valor para os seus
clientes”
“Um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de ativi-
dades realizadas, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e
a organização da empresa”
A lógica da abordagem de processos é compreender que tais proces-

sos são formados por três classes de atividades: Atividades que agregam
valor aos olhos dos clientes (estas responsáveis pelo real retorno financei-
ro), atividades que não agregam valor, mas necessárias ao funcionamento
dos processos, e atividades que não agregam valor, estas as verdadeiras
mazelas das organizações. Qualquer orientação gerencial deveria atuar no
sentido de eliminar as atividades que não agregam valor.
A figura 3 representa, com clareza, a intersecção das várias áreas
funcionais compondo os processos de negócios.
Processos / Áreas funcionais
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Adm. de Crédito Expedição Cobrança Serviços Contabilidade

vendas ao cliente
Figura 3 – Processos versus Funções

Fonte: Proposta pelo autor
10
Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo

encadeamentos dessas três classes de atividades. Vários são os exemplos
de processos de negócios.
A figura 4, a seguir, ilustra três processos de negócios extremamente
importantes:
Pedido Atendimento de pedido Pagamento
Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto
Conceito Desenvolvimento de produtos Lançamento
Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação
Entrega Serviço ao cliente Fora de uso
Atividades relacionadas a serviços pós venda incluindo o recolhimento do produto

Seviços ao
Aquisição Manufatura Logística
cliente/Vendas
Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresa

Fonte: Carpinetti (2002)
A adordagem por processos de negócios é a base fundamental, tanto

dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos processos
de melhoria e mudança organizacional, através do enfoque da gestão pela
qualidade. Nesse sentido o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) classifi-
ca os processos em duas categorias, como pode ser observado na figura 5

a seguir.
11
Produzir
e distribuir
para a indústria
operacionais
Processos
Compreender as Desenvolver Desenvolver de manufatura Faturar e

Fazer marketing
necessidades missão e produtos prestar
e vender
dos clientes estratégia e serviços Produzir assistência
e distribuir
para empresas
de serviços
Desenvolver e gerenciar recursos humanos

Processos de suporte e
Gerenciar informações
gerenciamento
Gerenciar recursos físicos e financeiros

Executar programas de gestão ambiental
Gerenciar relações externas
Gerenciar melhorias e mudanças
Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQ

Fonte: Adaptado de Capinetti (2002)
Uma organização pode ser encarada como um grande processo prin-

cipal, composta de uma sequência ou sistema de processos menores inter-
ligados. No coração do sistema, está o processo produtivo que transforma
os insumos em bens e serviços.
Alguns processos são responsáveis por suprir as necessidades da
empresa quanto a recursos materiais, tecnológicos, infra-estruturais, in-
formacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc.
Outros processos são responsáveis em fazer a informação chegar até o
sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: são
marketing e desenvolvimento de produtos.
No lado das saídas, estão os processos que procuram fazer os produ-
tos e serviços chegarem aos clientes e usuários: promoção, vendas, distri-
buição. Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio:
finanças e RH.
BOWERSOX e CLOSS (2001), também apresentam uma definição
de logística baseado na visão de integração de três processos básicos: su-
primentos, produção e distribuição, através do qual a empresa se liga com
clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informações. A próxima
seção detalhará a definição de logística bem como diferenciá-la do termo

“Supply Chain Management”, geralmente utilizado como sinônimo.
12
1.2 Diferenciando Logística e Gerenciamento da

Cadeia de Abastecimento
Inúmeros pesquisadores do campo da Logística têm se preocupa-
do em esclarecer diferenças ou similaridades entre
os termos Logística Integrada e Supply Chain
Management (SCM). Muitos conceitos a res- Conexão:
Para conhecer um pouco
peito de cada termo se sobrepõem, tornando mais sobre o CSCMP, visite a
difícil traçar fronteiras a respeito de uma página da organização. Lá você
encontrará um vasto material, como
definição específica de cada terminologia. por exemplo Estudos de Caso,
O Council of Supply Chain Manage- Glossário de Termos, etc. Acesse:
http://cscmp.org
ment Professionals1 (CSCMP), nova no-
menclatura para o então Council of Logistics
Management (CLM), definiu o termo “logísti-
ca” em 1986 como:
“É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamen-
to eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos
acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos Clientes”
A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-

do o conceito de Supply Chain Management :
“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, efi-
cientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de
origem ao ponto de consumo de forma a atender às necessidades dos Clientes”
Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida

como a junção de três processos-chave: Logística de Suprimentos (Logís-
tica Inbound), Logística Interna (Produção), e Logística de Distribuição
(Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a seguir:
1 http://cscmp.org/
13
ESI ESI ESI CRM CRM CRM
Fonte Fornecedor Fornecedor Fábrica/ Distribuidor Varejista Cliente

primária Montadora final
Logística integrada
Logística
Logística de abastecimento interna Logística de distribuição
Sistema de abastecimento PCP Sistemas de distribuição

Transporte Movimentação Transporte
Estoques de materiais Estoques
Estoques Armazenagem
Figura 6 – Logística Integrada e SCM

Fonte: Pires (2004).
O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:

“A integração de processos-chave, a partir do usuário final até os fornecedores
primários, com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicio-
nem valor para os clientes e acionistas da empresa”
Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística.

É muito fácil confundir as definições citadas acima. Para isso, iremos
adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade
acadêmica na área de logística.
Nesse sentido, prefiro ir ao encontro do pensamente de Pires
(2004), que trata a SCM como uma evolução não só da área de lo-
gística, mas como uma grande contribuição da área de Marketing,
Compras e Produção. Outros autores destacam ainda que a Logística
Integrada trate de uma integração, a nível operacional, entre clientes e
fornecedores da cadeia. Já a SCM trata de uma integração estratégica
das empresas que compõem a cadeia de suprimentos, como pode ser
observado na figura 7, a seguir.
14
SCM – nível estratégico
Estratégia Estratégia Estratégia
Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist.
LI – nível operacional
Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain Managment

Fonte: Autor desconhecido.
Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística

Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de
negócios que formam a SCM.
Na visão de Pires (2004), a gestão da cadeia de suprimentos pode
ser vista ainda como uma extensão dos processos de negócios da empresa,
ou seja, uma visão estratégica e estendida, integrando não somente fun-
ções, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem
estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como
pode ser observado na figura 8, a seguir.
Fluxo de informações
Manufatura
Fornecedor Fornecedor Marketing Consumidor
2º nível Distribuidor
1º nível Compras Produção final
Fluxo de produtos
Finanças Logística P&D
Processos de negócios da gestão
Gestão do relacionamento com o consumidor

da cadeia de suprimentos
Gestão dos serviços ao consumidor

Gestão da demanda
Preenchimento do pedido
Gestão do fluxo de manufatura
Gestão do relacionamento com os fornecedores
Desenvolvimento e comercialização de produtos
Gestão de retornos
Figura 8 – Processos de Negócios da SCM

Fonte: Adaptado de Croxton et al. (2001).
15
Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de

uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus próprios silos
funcionais e reorganizar todas as funções em uma cadeia de suprimentos
com base em Processos de Negócios-Chave.
Para Pires (2004) a SCM é um modelo gerencial que busca obter
sinergias através da integração dos processos de negócios-chave ao longo
da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor
final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou
seja, com produtos e ou serviços de maior valor percebido pelo cliente
final e obtido através do menor custo possível.
Segundo o autor, alguns cenários justificam a importância da Gestão
de uma Cadeia de Suprimentos:
• empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais espe-
cializadas, e procurando fornecedores que possam abastecê-las
com componentes de alta qualidade a um baixo preço;
• competição doméstica e internacional acirrada;
• o entendimento de que a maximização de desempenho de um
elo da Supply Chain está distante de garantir seu melhor de-
sempenho;
• grande compartilhamento de Informações entre fornecedores e
clientes (aumento de competitividade);
• processos de negócios horizontais substituindo as funções dos
departamentos verticais;
• mudança de foco: produção em massa para customizada;
• aumento de dependência de materiais comprados e ou proces-
sados foras dos limites da empresa, com uma simultânea redu-
ção do número de fornecedores;
• terceirização;
• grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos
produtivos;
• necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e
plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global
Sourcing);
• maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessida-
de de sistemas de apoio à decisão, atualizados por informações

em tempo real;
• pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapi-
damente;
16
Sendo assim, podemos concluir que a cadeia de SUPRIMENTOS

busca alcançar ganhos que são obtidos através da integração efetiva dos
elementos da cadeia produtiva, com a otimização global de custos e de de-
sempenho (Novaes, 2007). Nesse processo é considerado desde o fornece-
dor inicial até consumidor final, gerando produtos, serviços e informações
que agreguem valor ao cliente.
Dito dessa forma parece que a gestão da cadeia de suprimentos é
uma tarefa simples a ser desempenhada nas organizações, porém o arranjo
da cadeia de suprimento pode ser muito complexo e por isso é fundamen-
tal considerarmos algumas características inerentes à cadeia de suprimen-
tos (BERTAGLIA, 2007).
a) Localização das organizações: O custo e fluxo de logísti-

ca são muito influenciados pela localização geográfica. Ao
construir novos locais de distribuição, deve-se considerar a
localização dos principais clientes, fornecedores e distribui-
dores.
b) Distribuição física: Dependendo do produto que está sendo
fabricado, pode apresentar vários locais produtivos, vários
centros de distribuição, intermediários, operadores logísticos
e assim por diante. É necessário, portanto, identificar COMO
e POR QUEM esses materiais estão sendo movimentados e a
eficiência com que são realizados essas movimentações.
c) Administração de estoque: Os produtos podem ser estoca-
dos em diferentes etapas de processamento, matéria-prima,
produto semiacabado ou produto acabado, por isso a admi-
nistração de estoque deve receber atenção especial, de forma
que se tenha um controle do estoque global, reduzindo o ca-
pital investido em estoque parado.

d) Modo de transporte: A questão de transporte no Brasil é um
fator crítico devido principalmente à fata de estrutura para
alguns modais de transporte, como o ferroviário. Contudo, a
escolha da forma como o material ou produto é transportado
deve levar em conta o volume, aos Canais logísticos disponí-
veis, a confiabilidade da entrega e aos custos de movimenta-
ção entre outras análises.
e) Fluxo de informação: É impossível movimentar fisica-
mente os produtos e materiais, sem considerar o fluxo de
17
informação. Os processos de pedido, estimativa de vendas,

planejamento da produção, compras e aquisições, capacidade
de armazenagem e manuseio estão intimamente ligados a in-
formações. Por isso, nos últimos tempos, a tecnologia da infor-
mação desempenha um papel fundamental no gerenciamento
das cadeias de abastecimentos, levando maior confiabilidade
ao processo, pois informações erradas, levam a movimenta-
ções erradas e a grandes prejuízos. Além disso, é de grande
importância que se identifique as informações que realmente
são relevantes para agregar valor ao produto e eliminar aquelas
que geram apenas burocracias e perda de tempo.
f) Estimativas: As estimativas são as previsões que as empresas
precisam estabelecer. Ferramentas de informática e atitudes de
colaboração entre as organizações são importantes para elabo-
rar estimativas mais precisas. Além disso, quanto melhor for o
planejamento, melhor a cadeia de abastecimento responderá.
g) Relacionamento: O relacionamento com clientes, fornecedo-
res, distribuidores entre outros pode representar uma rica fonte
de vantagem competitiva para a organização. Sendo assim,
cresce a importância de se definir bem as responsabilidades das
partes envolvidas e dos contratos firmados, a fim de alcançar um
maior valor ao consumidor final.
Agora que você conhece as principais características da cadeia de su-

primentos é importante compreender que a cadeia de abastecimento integrada
pode ser dividida em quatro elementos: planejamento, compras, produção e
distribuição (BERTAGLIA, 2007). Como pode ser observado na figura 9.
18
PLANEJAR
F
o
r C
n l
e i
c e
e n
d t
o e
r s
e
s Comprar Produzir Distribuir
Figura 9 – Elementos da cadeia de abastecimento segundo o Supply Chain Council

FONTE: Bertaglia (2007).
O primeiro elemento que compõe a cadeia de abastecimento é o

planejamento o qual não deve ser restrito apenas à produção, compras e
distribuição, a organização deve ter um planejamento que possa cobrir
toda a cadeia de abastecimento, avaliando perspectivas estratégicas de de-
manda e abastecimento de seus fornecedores. Se cada elemento da cadeia
de suprimentos desenvolverem seu próprio planejamento separadamente,
não haverá a possibilidade de integrar as duas pontas do processo, forne-
cedores e clientes, sendo assim se deve extrapolar os limites da empresa,
afetando fornecedores e distribuidores.
Para garantir a integração do planejamento de toda cadeia, a orga-
nização precisará investir esforços em atividades como desenvolvimento
de canais, planejamento de estoque, produção e distribuição, envolvendo

transporte, estimativa de vendas, lançamento de novos produtos e promo-
ções, as quais influenciarão no desempenho de toda a cadeia (BERTA-
GLIA, 2007).
Compra, na organização, é responsável por obter materiais, compo-
nentes, acessórios ou serviços. Além disso, é responsável por analisar os
fornecedores e selecionar as ofertas mais vantajosas, sendo também um
processo estratégico que envolve custo, qualidade e velocidade de respos-
ta. O papel do profissional de compras vai além de comprar e monitorar o
pedido. Em função da tecnologia, o comprador passou a ser mais um nego-
19
ciador e um analista de suprimentos. Produzir consiste na junção de vários

processos que converterão um conjunto de materiais em produto acabado
ou semiacabado. A estratégia de produção adotada pelas organizações afeta
significativamente o comportamento da cadeia de abastecimento.
E por fim, temos o último elemento que compõe a cadeia de abasteci-
mento que é a distribuição, que está associado à movimentação do produto
até o cliente. A distribuição é responsável pela gestão e controle de estoque,
manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte, armazenamento,
administração de pedidos, análise de locais e redes de distribuição. O ele-
mento de distribuição tem sido o foco de análise das organizações, pois os
custos nele existentes são elevados e as oportunidades são muitas.
A cadeia de suprimentos se bem gerenciada, pode ser uma rica fon-
te de vantagem competitiva para a organização. Contudo existem vários
fatores que interferem no alinhamento da estratégia da cadeia, os quais
serão tratados na próxima seção.
1.3 Influências de fatores externos

Como visto, a gestão da cadeia de suprimentos, pode ser considera-
da uma fonte de vantagem competitiva, para aquelas empresas que real-
mente entendem o seu papel estratégico. Contudo para que haja o alinha-
mento entre estratégia e cadeia de suprimentos, deve-se ponderar algumas
forças externas, como globalização, mercado e demanda do consumidor,
que estão esquematizadas na figura 10 (BERTAGLIA 2007).
Competição Meio
intensa ambiente
Regras
Globalização Cadeia de suprimentos governamentais
Mercado e Informação e
demanda comunicação
Figura 10 – Forças que afetam a cadeia de abastecimento

FONTE: Bertaglia, 2007.
20
A globalização intensificou a concorrência devido ao maior número

de ofertas de produtos e maior disponibilidade de informação, contribuin-
do para maiores exigências do consumidor final. A concorrência acirrada
obriga as organizações a preocupar-se principalmente com preço, qua-
lidade e nível de produtos oferecidos. A globalização pode ser definida
como o processo no qual a empresa busca desempenho superior utilizando
conhecimentos e recursos espalhados pelo mundo. Isso significa transitar
por diferentes culturas.
Além da globalização, os avanços tecnológicos foram responsáveis
pela intensificação da competitividade entre as empresas. Nesse novo am-
biente tem se tornado cada vez mais difícil manter um diferencial estraté-
gico, ser líder hoje não garante a posição no dia seguinte; o futuro é extre-
mamente incerto e nada pode ser assumido como garantia (BERTAGLIA,
2007). Com isso as empresas precisam se tornar cada vez mais inovadoras
e preparadas para responderem às incertezas do ambiente. A inovação
não precisa ser apenas com a criação de novos produtos ou a exploração
de novos mercados; as empresas podem inovar também em seu processo
produtivo, sua estrutura organizacional, sua forma de distribuição entre
outros.
A gestão integrada da cadeia de abastecimento pode auxiliar nesse
mundo de intensa competição, pois as empresas podem alcançar ganhos
estratégicos por meio de estabelecimento de alianças, agilidade no desen-
volvimento de novos produtos, redução de custos e tempo de entrega.
A gestão estratégica da cadeia de abastecimento sofre influência
também das tecnologias da informação e comunicação. Com o advento da
internet, cada vez mais os clientes estão comprando os seus produtos e para
por esse meio. Para se manter competitivos as empresas precisam estar pre-
paradas para receber os pedidos dos clientes pela internet. Aquelas empre-
sas que resistirem as mudanças trazidas pela tecnologia da informação po-

dem ficar muito atrás de seus concorrentes (BERTAGLIA, 2003, 2007). As
tecnologias da informação auxiliam também no conhecimento do mercado
e dos seus consumidores. Compreender a necessidade do cliente é funda-
mental para o sucesso organizacional. Para atender às demandas e se manter
competitivo é necessário conhecer as expectativas dos clientes quanto às
possibilidades de escolha, qualidade do serviço, velocidade no atendimento
e custo. Os consumidores têm se tornado cada vez mais exigentes, portanto
sobreviverão apenas aquelas organizações que conseguirem oferecer produ-
tos de alta qualidade e que ofereçam serviços de pré e pós-venda.
21
A cadeia de abastecimento recebe um impacto forte também das

regras governamentais. As decisões políticas, a inflação, a redução de bar-
reiras alfandegárias influenciam na competição e nos preços dos produtos.
Esses aspectos econômicos forçam as empresas a reduzirem os custos
na cadeia de abastecimento para se tornarem mais competitivas (BER-
TAGLIA, 2007). Por fim, a mesma autora retrata a influência do meio
ambiente na cadeia de abastecimento, pois cada vez mais tem se falado
sobre a importância de criar empresas sustentáveis. Sendo assim, a gestão
do meio ambiente deve considerar sua valorização, desde a obtenção da
matéria-prima até a reciclagem desse produto já usado.
Como você deve ter percebido, são muitos os aspectos que influên-
ciam na gestão integrada da cadeia de suprimentos e gerenciar todos esses
aspectos não é tarefa fácil. Cada vez mais os gestores de logística precisam
conhecer os aspectos que influenciam a cadeia de abastecimento e assim
desenvolver competências para lidar com as constantes mudanças do am-
biente, por meio da adoção de uma postura flexível e ágil.
Atividades
01. Pesquise cinco empresas que possuem a logística como o fator dife-
rencial em suas operações. Procure listar as atividades executadas pela
mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.
02. Pesquise agora cinco empresas que têm um desempenho estratégico

inferior, justamente por apresentar ineficiências na área de logística. Pro-
cure listar as atividades carentes dessas empresas em relação às atividades
logísticas.
03. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logísticas
desenvolvidas pela mesma. Não se preocupe se algumas dessas atividades
possam ser de caráter operacional.
04. Depois de tudo que foi discutido neste capítulo, tente explicar para um
amigo (a), seu cônjuge, namorado(a), pais, etc. o que significa logística e a
importância desta para o Brasil. Será uma tarefa árdua, eu posso garantir.
Boa diversão e até o próximo capítulo...
22
Reflexão
Walmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas áreas de atuação
por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Será que o
negócio em que você trabalha ou trabalhará pode ser mudado também por
essa forma?
Para que essas mudanças sejam criadas, são necessários gestores
que estejam familiarizados com a perspectiva e os métodos de planeja-
mento, operação e controle de unidades de negócio interdependentes. De
forma geral, os livros sobre administração e gestão são direcionados para
uma unidade de negócios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado,
exige uma atitude colaborativa e ações coordenadas. Como vimos, uma
empresa não pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias
completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de clien-
te e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de
rapidez, confiança e flexibilidade. É preciso avaliar a conveniência de pro-
cessos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer
o cliente terá condições de ascender ao domínio do mercado.
As tecnologias de informação, ferramentas básicas para a integração
e monitoramento de dados, são cada vez mais baratas e presentes. Tendo
isso em vista, o principal obstáculo para uma gestão integrada de cadeia
de suprimentos seria tecnológico ou há outros fatores mais importantes
como: rotinas administrativas, disposição para se comunicar e visão estra-
tégica? Pondere sobre o assunto.
Leitura recomendada
Gestão da cadeia de suprimentos e a nova
concorrência
Siemens, Gillette e Apple são alguns exemplos citados por Taylor

(2005) de empresas que conseguiram reduzir estoques drasticamente e cons-
truir vantagens a partir de uma administração criativa da cadeia de suprimen-
tos. Bowersox et al. (2007) falam da “revolução da cadeia de suprimentos”
no séc. XXI, a qual coloca o imperativo para as empresas agirem de forma
colaborativa e integrada. Para tanto, devem ser aproveitadas ao máximo as
tecnologias da informação para monitorar, organizar e dispor informações.
23
Para que entendamos a importância crescente do tema, vão ser

comentados os casos de três empresas que usaram a gestão da cadeia de
suprimentos para transformar radicalmente os seus negócios. º
Walmart
A missão do Walmart é “vender por menos para que as pessoas vi-
vam melhor” (WALMART, 2012). Especialmente nos EUA, a empresa é
conhecida pelos preços agressivamente baixos e pela onipresença: 94%
dos americanos estão a um raio de menos de 25 kilômetros de uma loja
da empresa (FISHMAN, 2011). As suas unidades “supercentros” têm
cerca de 17 mil m2 e oferecem itens de alimentos a remédios, de guitarras
elétricas à munição. Classificada como a oitava empresa do mundo em
valor de mercado segundo a Fortune (CNN MONEY, FORTUNE, 2012),
o Walmart é a maior rede de varejo nos EUA.
Um varejista pode, de forma geral, vender os mesmos produtos que
outro varejista. A sua vantagem dependerá de quão eficiente ele mon-
ta, opera e controla a sua cadeia de suprimentos. Fundado em 1962 no
Arkansas e liderada por Sam Watson, o Walmart foi introduzindo diversas
inovações nesse campo de gestão até obter uma posição de liderança.
Iniciando as suas operações fora dos principais centros urbanos, o Wal-
mart construiu centros de distribuição próprios e foi na administração dos
mesmos que seus principais diferenciais tiveram origem. Um passo revo-
lucionário foi o uso de interfaces eletrônicas via satélite ainda na década
de 1980, o que permitia coordenar o abastecimento frente à demanda,
minimizando os estoques na distribuição. A empresa se tornou uma das
pontas de lança do uso intensivo de métrica e digitalização para negócios,
chegando a medir, por exemplo, quantos produtos cada funcionário passa
por minuto pelo caixa ou a rentabilidade de cada metro quadrado de loja.
Vê-se que o fluxo de informações é uma base fundamental para a adminis-
tração da venda dos produtos físicos (BALLOU, 2007; TAYLOR, 2005;
STALK, 2000; FISHMAN, 2011).
24
RALEX3D | DREAMSTIME.COM
Figura 11 – Centro de distribuição.
Dell
Fundada em 1984, a Dell nasceu em um ambiente em que o compu-
tador pessoal estava se tornando o produto de maior impacto na transforma-
ção do trabalho e da vida doméstica. Embora a perspectiva de vendas fos-
sem altas para o setor, a empresa já enfrentava concorrentes como IBM, HP
e Apple. A Dell só conseguiu se destacar de fato na década seguinte, quando
soube usar o poder da internet para subir ao topo da indústria.
A produção de computadores costuma seguir o padrão de bens da
manufatura: são fabricados em série e mandados para os ditribuidores no
comércio. A Dell passou usar o seu site para receber diretamente os pe-
didos dos consumidores finais (figura 12). Esse modelo apresenta várias
vantagens:
• É possível ao cliente customizar o seu pedido.
• Fabrica-se segundo os pedidos recebidos, ou seja, não há gran-
de necessidade de estoques preventivos.

• A Dell recebe o pagamento do computador antes mesmo que
esse seja fabricado.
• Com a venda direta, corta-se a intermediação do comércio, o que
possibilitava diminuir preços ou aumentar a margem de lucro.
Esse sistema naturalmente tem o seu desafio: um cliente que vai a
uma loja física podia retirar o seu computador prontamente. Os pedidos
pela internet precisam ser entregues de forma rápida o suficiente para
não espantar os consumidores. A empresa foi capaz de montar um rede
de suprimentos à altura dessas necessidades. Um fator fundamental é a
25
proximidade geográfica dos seus fornecedores principais e a consolidação

em trânsito dos monitores com o restante da mercadoria (SLACK, 2008;
TAYLOR, 2005). A estratégias da Dell foram relatadas pelo próprio fun-
dador, Michael Dell, em uma obra ainda não traduzida no Brasil: Direct
from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry (Collins Business
Essentials, 2006).
Convencional Dell
Fornecedores Fornecedores Fornecedores
Fábrica Dell Monitores
Depósito CPUs
Lojas
Clientes Clientes Clientes
Figura 12 – Cadeia de suprimentos de computadores: modelo convencional e modelo Dell.

Fonte: adaptado de Taylor (2005, p. 8).
Amazon
Em 1995, quando a internet estava ainda começando a expandir e a
se popularizar, o portal do Amazon estreava vendendo livros (ver figura
13, a seguir). A empresa não se tratava de uma livraria física que estava
entrando na rede mundial de computadores: ela foi criada diretamente no
ambiente virtual e a meta do seu fundador, Jeff Bezos, é que o Amazon se
tornasse a principal loja eletrônica de varejo do mundo. Os livros foram
escolhidos como produtos iniciais por algumas características:
• Ao contrário de vários outros itens, livros são classificados ri-
gorosamente na origem e padronizados.
• Em uma loja virtual, os clientes têm acesso a um catálogo de
milhares de títulos. Livrarias físicas são como pequenos esto-
ques em que o cliente achará apenas uma parcela mínima do
que está publicado.

• Recebendo os pedidos diretamente online, o Amazon pode se
beneficar da economia com pontos intermediários da cadeia e
26
também da economia com os estoques que as livrarias físicas

representam.
• Assim como a Dell, a venda direta possibilita que a empresa
trate basicamente com produtos já vendidos.
Além dessas vantagens iniciais, o Amazon conseguiu usar de forma
intensiva as potencialidades da internet e das tecnologias de informação. A
partir daquilo que os clientes compram e buscam no portal, programas auto-
máticos geram recomendações para novas compras. O Amazon também foi
uma precursora da “web 2.0”, permitindo que os clientes classificassem e
escrevessem pequenas críticas sobre os livros. Com uma presença crescente
no mercado, a empresa ganhou mais poder para pressionar as editoras a bai-
xarem seus preços. Por fim, a empresa de Seatle foi a primeira a lançar um
leitor eletrônico bem-sucedido, o Kindle, em 2007. O aparelho aparenta-se
como um tablete, porém usa a tecnologia E-ink, que o faz mais semelhante
a um livro convencional (ver figura 13, à direita). Desse modo, por conexão
Wi-Fi ou 3G, o Amazon dispensa o uso dos correios para uma parte cres-
cente das suas vendas de publicações (BRANDT, 2011).
Hoje o Amazon é um portal que vende não apenas livros, mas cen-
tenas de produtos, físicos ou eletrônicos. Dele, é possível, por exemplo,
comprar música digital, processar dados e guardar arquivos (computação
em nuvem). Um artigo da revista inglesa The Economist, de outubro de
2011, chamou o Amazon de Walmart da internet.
Figura 13 – Primeiro portal Amazon (1998, esquerda) e o Portal em 2012 (direita).

Fonte: Amazon (Images and Videos) <http://phx.corporate-ir.net/phoenix.
zhtml?c=176060&p=irol-images_videos>; <www.amazon.com>.
27
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: plane-
jamentom organização e logística empresarial. 4 ed. São Paulo: Book-
man, 2001.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia

de Abastecimento. Editora Saraiva. São Paulo. 2007.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo

de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão de Melhoria e Mudança. Notas de

aula da disciplina da qualidade. Programa de pós graduação em Enge-
nharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos (EESC),
Universidade de São Paulo (USP), 2002.
Council of Supply Chain Management Professionals - Disponível em:

http://www.cscmp.org/
CROXTON, K. L.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; LAMBERT, D. M.;

ROGERS, D. S. The supply chain management processes. Interna-
tional Journal of Logistics Management, v. 12, n.2, p. 13-35, 2001.
LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R. Strategic Logistics Management.

3. ed. USA, IRWIN, 1992.
MARINS, F. A. S. Logística empresarial. Notas de aula do curso de

Pós-graduação em Logística. UNESP. Campus de Guaratinguetá. Dis-
ponível em http://www.feg.unesp.br/~fmarins. Acesso em: mai./2008.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribui-

ção. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estraté-

gias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.
28
No próximo capítulo
No capítulo 2 será apresentada a estrutura do mercado de trabalho e
as principais habilidades exigidas por ele. Além disso, você entenderá que
para se colocar adequadamente no mercado é necessário enfrentar alguns
desafios.
29
Minhas anotações:
30
Como Funciona o
Mercado de Trabalho
Para que você consiga se adequar ao
2 mercado, primeiro precisa compreender o

que ele é e como foi constituído. Assim, neste
lo
capítulo buscaremos estudar como o mercado
brasileiro funciona. Analisaremos como o mercado
ít u
atual está configurado e quais são as principais forças

que atuaram decisivamente na definição deste. Por fim,
Cap
apresentaremos o novo perfil do profissional e os desafios

enfrentados por aqueles que estão entrando no mercado de
trabalho.

• As mudanças que influenciaram o mercado de trabalho.
• Conhecer a estrutura atual do mercado de trabalho.
• Novas tendências do mercado de trabalho.
• Os desafios inerentes ao mercado de trabalho atual.
Você se lembra?
No capítulo anterior você viu como é estruturada a cadeia de suprimentos
da empresa e suas principais características. Você deve ter notado que ge-
renciar todas essas variáveis não é papel simples e por isso é importante o
gestor de logística saber se colocar adequadamente no mercado.
2.1 Introdução
O século XXI tem sido marcado por um ambiente mercadológico
de hiperconcorrência, que é intensificado por fatores como a globalização
econômica e avanços tecnológicos. Estas mudanças determinam o acele-
rado ritmo de mudanças no mercado de trabalho, se antes existia a época
do “pleno emprego aos graduados”; hoje se vivencia uma fase de grande
busca de pessoas com habilidades e conhecimentos extras.
A sobrevivência em mercados de trabalhos que estão em constan-
tes modificações está relacionada diretamente com a capacidade de se
desenvolver habilidades e competências distintas. Existe um grande con-
tingente de trabalhadores em busca de colocações profissionais, por isso
a importância de saber se colocar adequadamente no mercado. Uma evi-
dência disso é que no Brasil o primeiro trimestre do ano de 2014, a taxa de
desocupação1 (desempregados) foi de 7,1% (IBGE, 2014)2.
Naisbitt (1999) observa que hoje vivemos um grande paradoxo:
enquanto hordas de trabalhadores se submetem a subempregos e o uso
inconsequente da terceirização de processos, muitas empresas perdem
oportunidades de desenvolvimento e crescimento devido à extrema falta
de candidatos a determinadas vagas.
Rifkin (1995) aponta a precariedade da situação: se de um lado
existem trabalhadores desempregados e desesperançados, de outro temos
profissionais sobrecarregados, sem grandes perspectivas de auxílio.
2.2 A dinâmica do mercado

Os autores Kotler e Keller (2006, p. 162 - 176) listaram seis prin-
cipais forças do macroambiente que agem sobre as empresas – e, conse-
quentemente, no mercado de trabalho:
• Ambiente demográfico: composto pela análise do crescimen-

to da população mundial (como ocorre, onde ocorre); composi-
ção etária da população, mercados étnicos, níveis de instrução
da população e padrões de moradia.
• Ambiente econômico: composto por alguns fatores específi-

cos que podem alterar a demanda de alguns produtos e servi-
1 Desocupados são as pessoas que estavam sem trabalho na semana em que foi realizada a pesquisa.
2 FONTE: ftp://ftp.ibge.gov.br/Trabalho_e_Rendimento/Pesquisa_Nacional_por_Amostra_de_Domicilios_
continua/Comentarios/pnadc_2014_01_trimestre_comentarios.pdf
32
Como Funciona o Mercado de Trabalho – Capítulo 2
ços, como a distribuição de renda do país, níveis de poupança,

endividamento da população e do país e disponibilidade de
crédito às instituições e à população.
• Ambiente natural: compõe-se da análise da escassez de maté-

ria-prima, custos mais elevados da obtenção de energia, níveis
maiores de poluição e mudanças no papel de governos.
• Ambiente tecnológico: é formado por alguns aspectos vincu-

lados à inserção e aproveitamento de novas tecnologias pelos
setores nacionais, como: a aceleração do ritmo das mudanças
tecnológicas, oportunidades ilimitadas para a inovação, regula-
mentação mais rigorosa dos setores da economia por parte dos
governos.
• Ambiente político – legal: constitui-se de toda a estrutura

formada por governos, legislação e grupos de pressão (como
ONGs e demais instituições da sociedade civil). Observa-se
hoje a crescente regularização dos negócios por meio da le-
gislação, bem como o crescimento expressivo de grupos de
interesses.
• Ambiente sociocultural: é moldado pelos costumes, valores e

crenças de uma determinada sociedade. Kotler e Keller (2006,
p. 176) observa que toda sociedade possui valores centrais que
persistem devido ao reforço de instituições centrais, como a
escola, igreja, empresas e governo. Esses valores centrais per-
sistem, entretanto, por outro lado, valores secundários (como
idade apropriada para casamentos, maioridade legal) mudam

com mais facilidade.
Estes seis fatores indicados por Kotler e Keller (2006) ajudam a
explicar o porquê de algumas mudanças no mercado consumidor das
empresas. Tais mudanças como eram de se esperar, acarretam mudanças
sensíveis quanto à atuação das empresas, como pode ser visto no exemplo
a seguir.
Exemplo: O tabaco e as novas regulamentações
33
Até trinta anos atrás, as empresas do setor tabagista tinham

um público cativo de clientes. Os níveis de fumantes entre a popula-
ção tinham aumentos constantes. Estudiosos afirmam que aumentos
eram causados pela grande abrangência de propaganda que os fabri-
cantes do setor tinham. Assim, os representantes do setor tabagista
conseguiam infundir em consumidores o consumo de tabaco por vários
meios, como em filmes, patrocínio de eventos musicais e esportivos.
Porém, há 20 anos, esse panorama começou a ser alterado no
Brasil. Com a proibição gradativa da propaganda de cigarros e com
propagandas massivas de conscientização da população por parte do
governo, hoje são registrados níveis decrescentes de consumo de ci-
garros. Segundo uma pesquisa da Vigitel (2009), nos últimos 5 anos, o
número de fumantes caiu de 20% para 16% do total da população.
Essa mudança foi possível por três fatores:
• Conhecimento da população sobre os malefícios do tabaco.

• Investimentos em conscientização da população por parte
do governo.
• Proibição de propagandas de fabricantes do setor.
Obviamente, como pode se constatar, as empresas do setor taba-

gista tiveram grandes perdas. E desde então vêm tentando se reestruturar.
Extraído de: Campanhas educacionais e restrições à propaganda

diminuem fumantes. Disponível em: <http://www.tabagismoonline.
com.br/servicos/noticias/campanhas-educacionais-e-restricoes-a-
propaganda-diminuem-fumantes/>. Acesso em 1 nov. 2009
O exemplo exposto evidencia como mudanças no ambiente políti-

co-legal de uma empresa alteram a configuração de seus mercados. Esse
paradigma é válido para todas as organizações nos dias atuais.
A mudança significa realizar processos e métodos de maneira diferente.
Toda e qualquer mudança gera sentimentos diversos entre profis-

sionais pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela or-
ganização. Assim, mudanças organizacionais tendem a causar resistência
entre os funcionários.
34
Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não planejadas

e as planejadas.
Mudanças não planejadas: são aquelas mudanças às

quais o gestor não tem o menor controle sobre a seqüência de acon-
tecimentos. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações
de controle de danos e readaptações. Exemplo: fenômenos naturais,
intervenções governamentais não esperadas, crises econômicas globa-
lizadas.
Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proa-
tivas e significativas. A mudança é uma atividade intencional e orienta-
da para resultados. Exemplo: adoção de novas tecnologias, mudança de
foco de negócios, busca por fornecedores mais adequados à empresa.
Trataremos especificamente neste capítulo sobre as mudanças pla-

nejadas – que são eventos que podem ser controlados e gerenciados pelo
indivíduo, com o objetivo de se minimizar impactos de mudanças não
planejadas – as quais se têm pouco ou nenhum controle.
Quais os objetivos empresariais ao se planejar uma mudança? Ini-

cialmente, são dois:
a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mu-

danças: para que a organização sobreviva, ela deve obrigato-
riamente responder às mudanças do meio. Organizações que
não têm sucesso na adaptação ao meio ambiente perdem seu
espaço e podem vir a sucumbir, como foi o caso da empresa
Olivetti.
b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou fra-
casso da organização com a mudança está diretamente relacio-
nado com a capacidade dos funcionários em realizá-la ou não.
Assim, Robbins (2005) observa que esforços para estimular a
inovação, programas de autonomia para funcionários e adoção
do trabalho em equipe são mudanças planejadas voltadas para
responder às mudanças do ambiente.
35
Mas... e quem administra as mudanças nas organizações?

São os chamados “agentes de mudança”. Podem ser funcionários da
organização (normalmente, seus executivos) ou membros externos à orga-
nização (como consultorias contratadas para este fim específico).
Em algumas situações, membros internos e externos à organização
trabalharão juntos – especialmente em situações de grandes mudanças. Os
membros externos são mais indicados para agirem como agentes de mudan-
ça especialmente quando quando esta é muito drástica Tais agentes costu-
mam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as consequências
posteriores de suas ações.
O exemplo a seguir ilustra de que forma a falta de iniciativa para a

mudança pode ser determinante para o fracasso da empresa:
Exemplo: O Fracasso da Olivetti
Este texto está sendo digitado no processador (ou editor) de

textos de um computador pessoal. Dez ou quinze anos atrás, é bem
provável que, no lugar do computador, ele ainda fosse datilografado
em uma máquina de escrever, no máximo em uma máquina elétrica ou
eletrônica. Quando surgiram os primeiros editores de textos, eles eram
difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos
internos para produzir um resultado que fosse aceitável. Ao comparar
as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escri-
tas à máquina, pesquisadores da IBM verificaram, em 1981, que uma
carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9,44 dólares,
enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custa-
va 9,83 dólares. Sem contar o custo do computador em si, bem maior
que o da máquina de escrever.
Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu
consumidores desde o início: era possível, uma vez dominados os
meandros técnicos, corrigir e alterar várias vezes um texto sem gastar
tempo nem papel. Graças a inovações sustentadas, eles foram evoluin-
do até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina
de escrever. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como

o da Olivetti, na Avenida Paulista, em São Paulo, não vai conseguir
ver nenhuma máquina de escrever. A empresa que lançou em 1911 o
36
seu primeiro modelo, a M1, e chegou a dominar o mercado

mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de
50, foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos edito-
res de textos.
Em 1982, a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de com-
putadores pessoais, mas nunca foi muito bem-sucedida por não con-
seguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. A divisão da
empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 90.
Quanto às máquinas de escrever, elas até que tiveram uma so-
brevida no Brasil. Em 1996, foram vendidas no país 290 000 unidades.
Em 1998, 130 000. A previsão para este ano é de menos de 100 000
unidades, enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos mi-
lhões. O setor de automação de escritórios, que anos atrás representava
praticamente todo o faturamento da Olivetti, hoje mal chega a 15%.
A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não. De acordo
com os manuais da boa administração, a empresa fez tudo certo. Sempre
investiu em pesquisa e desenvolvimento, a ponto de, em 1965, ter desen-
volvido um dos precursores do PC, chamado na época de modelo P101.
Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um
computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque, na década de
70, quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para
milhares de adolescentes curiosos, ninguém poderia imaginar que eles
invadiriam os escritórios e a imprensa. Para quem fabricava máquinas
de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais ino-
vações sustentadas, como a máquina elétrica ou a eletrônica, do que
investir pesado em um produto caro para um mercado restrito, como
o dos nerds de computador. Os próprios consumidores de máquinas
de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las
pelos PCs. Não havia, do ponto de vista da Olivetti, sentido algum em

se preocupar com PCs, uma vez que os consumidores se mostravam
interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. Quando
passou a ter sentido, era tarde demais.
Adaptado de “Vítimas da Excelência”. Revista Exame, 2 jun. 1999
37
2.2.1 A evolução do mercado consumidor

As estratégias organizacionais, a longo prazo, tendem a adequar
suas estratégias ao público consumidor. Isso, porque em um mundo reple-
to de mudanças e acirrada concorrência e inovações tecnológicas, a orga-
nização deve direcionar suas ações ao cliente. Nesse contexto, a cadeia de
abastecimento é responsável pela adição de valor aos pedidos dos clientes
por meio do atendimento do produto correto e disponibilização do mesmo
onde e quando deseja pelo consumidor, por isso a importância de estudar
o comportamento do consumidor e entender suas necessidades (BERTA-
GLIA, 2007).
Além disso, o mercado de trabalho é influenciado pelas estruturas
organizacionais, as quais são delineadas pelo comportamento do consumi-
dor. Sendo assim, veremos a evolução do comportamento do consumidor
nas últimas décadas e como essas mudanças refletiram no mercado de
trabalho (KOTLER; KELLER, 2006; ROCHA; CHRISTENSEN, 1999;
BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2008; LAS CASAS; 2006).
Até 1945: Existiam grandes mercados ainda inexplorados (Amé-
rica Latina, Ásia, grandes porções da África), e muitos países estavam
iniciando seus processos de nacionalização tardia (Índia3, Argélia). Por
isso, as organizações não se preocupavam em investir consideravelmente
em propaganda, nem em técnicas avançadas de gerenciamento de pessoas
nas organizações (LAS CASAS, 2006). Ainda não se considerava adequa-
damente o papel do cliente na organização, visto que o que era industrial-
mente produzido era facilmente comercializado.
Nesta época, assistiu-se à implementação em massa pelas empresas
do modelo taylorista/fordista de produção, em busca de melhorias no se-
tor produtivo. O poder da produção estava nas mãos dos fabricantes, que
ainda determinavam o que seria produzido, como e em quais quantidades
(KOTTER E KELLER, 2006). Existia uma grande massa de mão de obra
disponível e sem qualificação.
1945 a 1960: Durante a Segunda Guerra Mundial, diversas novas
tecnologias foram incorporadas ao cotidiano do cidadão comum. Para
que as empresas pudessem continuar existindo nesse novo panorama,
pela primeira vez na história existiu a necessidade real de um corpo de
funcionários com maior qualificação e preparo. No pós-guerra ocorreu

o fenômeno conhecido como “baby boom” – ou seja, depois da Segunda
3 Nota da autora: A independência da Índia foi ratificada em 1945. O processo de independência da Argélia teve início nesta
época, porém só foi concluída em 1962.
38
Guerra Mundial, muitas crianças nasceram e se mantiveram vivas por

causa da melhoria de condições sanitárias e de saúde que foram disponi-
bilizadas à população. Foi uma época de grande expansão do capitalismo.
Nesta época, grandes empresas norte americanas começaram suas grandes
expansões de mercado pelo mundo afora, buscando prospectar novos con-
sumidores. Esse período foi marcado pelo aumento da produção e cresci-
mento da demanda.
1960 – 1970: Foi uma época marcada pelo crescimento exponencial
do mercado consumidor. Nesta época, as crianças baby boomers come-
çaram a se inserir no mercado consumidor. Com as melhorias produtivas
implementadas no período anterior a oferta de produtos cresceu mais rápi-
do que a demanda, de maneira que começou a existir excesso de produto
para uma demanda que, embora grande e crescente, era limitada e com
renda limitada (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2008). Nessa fase,
as empresas começaram a investir massivamente em propagandas e em
diferenciação de produtos, em busca da conquista de maior número de
clientes. Foi a época onde o consumidor começou a ter possibilidade de
escolha quanto ao consumo.
Para atender a uma demanda cada vez mais exigente, iniciou-se
um movimento que ainda hoje é premente: a valorização de funcionários
com capacitação e a busca do conhecimento do perfil do consumidor. Las
Casas (2006) e Kotler e Keller (2006) observam que nesta época o varejo
se tornou determinante na cadeia produtiva, por definir todos os aspectos
relacionados à produção. Afinal, o varejo é quem tinha contato com o
cliente, usuário final da cadeia.
1975 – 1990: crises econômicas sem precedentes assolaram o
mundo todo. Neste período, as organizações passaram por reestrutura-
ções produtivas que visavam rearranjar seus custos. Foi a época de ouro
do chamado downsizing e o advento dos processos de reengenharia nas

empresas. Nesta época o mercado consumidor sofreu um processo evolu-
tivo. O consumidor passou a se tornar mais exigente e mais atento quanto
aos procedimentos operacionais das organizações. As empresas, por sua
vez, começaram a fazer uso intenso de ferramentas do marketing. Foi o
período onde de fato houve um deslocamento da função “produção” das
empresas para a função “serviços ao cliente”. Esse posicionamento levou
algumas organizações a se solidificarem e persistirem. Foi essa a época de
grandes fusões e formação de grandes conglomerados (BLACKWELL;
MINIARD; ENGEL, 2008; ROCHA E CHRISTENSEN, 1999).
39
Nesse período no Brasil, surgiram formas alternativas de pagamento

(crediários). As empresas, mais do que nunca, buscavam ampliar sua base
de consumidores. Uma das alternativas desenvolvidas foi facilitar o paga-
mento de produtos.
1990 – dias atuais: O avanço das tecnologias de informação rees-
truturou novamente as operações das organizações. Buscando-se manter
atualizadas quanto às novas tecnologias, as organizações passaram a in-
vestir massivamente em tecnologias que propiciassem à empresa o acom-
panhamento das inovações. Nessa época, mais do que uma necessidade, o
acompanhamento de novas tecnologias tornou-se vital para as empresas
para acompanhar o novo perfil de seus consumidores.
Nos dias atuais, mudanças no panorama das organizações são
constantes: fusões, aquisições, formação de conglomerados – estes fato-
res, associados a uma concorrência cada vez mais intensa e a um consu-
midor exigente e bem-informado, levaram as empresas a buscar avanço
contínuo e a trabalhar em equipes, buscando minimizar os impactos de
tantas mudanças. O ambiente de acirrada concorrência força as empre-
sas a terem comportamento cada vez mais estratégicos e inovadores,
profissionais capazes de responder ao dinamismo do mercado e gerar
valor à organização.
2.2.2 Mercado de trabalho em situação de oferta e de

procura
Não existe carreira mais ou menos promissora, existem campos de
atuação em expansão ou não, e a melhor maneira de saber quais campos es-
tão em expansão é acompanhando o cenário econômico, através de pesqui-
sas e leituras. Em 2011, os 10 setores que apresentavam melhores perspec-
tivas eram: construção, varejo, telecomunicação e TI, metalurgia, indústria
automotiva, mercado financeiro, petróleo e gás, agronegócio, saúde e setor
de sustentabilidade (FRANÇA, PUGLIESI, 2011). Já em 2013, os setores
que melhor responderam às inconstâncias do mercado brasileiro foram o
agronegócio, educação e infraestrutura (BAUTZER, 2014).
Para Luca (apud VIEIRA, 2011), presidente da TIM, os setores em
que há maior probabilidade de se chegar ao cargo máximo são: varejo,

alimentos e bebidas, internet, tecnologia da informação e telecomunica-
ções; pois são setores que necessitam de profissionais com um perfil mais
dinâmico, que acompanham o rápido crescimento tecnológico tendo mais
40
facilidade para compreender o mercado. Já os setores mais tradicionais,

como metalurgia, papel e celulose, engenharia e construção costumam
dar prioridades a profissionais mais experientes, sendo assim, aqueles que
ocupam os cargos mais altos possuem em média 53 anos. Por isso, não se
pode afirmar quais são os setores mais promissores para se trabalhar, pois
todos passam por altos e baixos e o mais adequado é estar bem preparado
para ser absorvido pelas demandas do mercado de trabalho.
Portanto, da mesma forma que não existem carreiras mais ou menos
promissoras, não existem fórmulas prontas para o crescimento profissional,
mas alguns pontos devem ser considerados na hora se pensar a carreira
(CASE; BOTELHO, 2001).
Devemos administrar a carreira profissional por meio dos cálculos
que cada situação oferece: analise a empresa pela sua potencialidade de
crescimento, pela solidez financeira, tecnologia e perspectivas de futuro.
Se a possibilidade de futuro é boa, faça os esforços que puder para ficar.
Se não for boa, obviamente você deve tentar outra organização que apre-
sente melhores perspectivas.
Além disso, não tenha medo de mudar de organização caso as pers-
pectivas de futuro não sejam interessantes, é bom começar a buscar uma
nova organização. No entanto, é preciso cautela, esta escolha também
deve ser pensada de maneira coerente e estratégica. Quando estiver bus-
cando uma nova empresa, leve em consideração seu trabalho atual, é cam-
po que você já domina e conhece bem, o que facilita sua colocação. Se
você deseja trabalhar em uma dessas empresas por questões estratégicas,
avalie antes as oportunidades de crescimento e solidez.
Precisamos considerar também quando surge uma nova oferta de
trabalho. Para aceitar deve-se fazer um balanço do risco, e sempre pensar
que ao mudar de empresa estará perdendo vantagem competitiva, pois
onde está já conhece as pessoas, o negócio e os processos. Algumas re-

gras básicas para que você decida se aceita ou não uma proposta, segundo
Case e Botelho (2001, p.56), são:
• A qualidade da empresa que faz a oferta deve ser igual ou me-
lhor do que a sua empresa atual em termos de solidez financeira
e tamanho.
• O negócio da empresa deve ter perspectivas de crescimento no
futuro tão boas ou melhores.
41
• A posição funcional que você vai assumir deve ser hierarquica-

mente superior – evite trocar de emprego para ocupar posição
similar à que ocupava na empresa anterior.
• A remuneração deve ser pelo menos 30% superior.
2.3 O novo perfil profissional

Com as constantes mudanças e reorganizações do mercado, con-
sequentemente, o perfil do emprego nas organizações também sofreu
alterações.
Até 1970, dizia a sabedoria popular que “a faculdade garante a con-
tratação de funcionários”. E, talvez essa fosse uma verdade na época, pois
o mercado brasileiro era, então, extremamente carente de profissionais
qualificados e formados. Vivia-se uma época de grandes intervenções go-
vernamentais que mantinham relativamente estáveis algumas funções do
mercado, como a cotação de moedas estrangeiras e níveis de investimen-
tos em alguns setores da economia (como a industrialização e a realização
de grandes obras).
Com o avanço dos tempos, o mercado tornou-se cada vez mais acir-
rado. Historicamente, o Brasil passou por grandes revoluções políticas e
sociais, em consonância com outros momentos sociais em outros países.
Em meados da década de 1980, a grande crise mundial que assolou o
mundo acelerou o processo de democratização brasileiro, pondo fim à
Ditadura Militar.
E, na década de 1990, o então presidente Fernando Collor de Mello
pôs fim a todas as barreiras até então existentes à importação de bens de
consumo importados.
Qual a relação destes eventos históricos com os empregos?
Após essa liberalização, o mercado brasileiro foi posto à prova e
teve que se inserir à força no mercado internacional. Internamente, o pro-
duto brasileiro teve que subitamente competir com produtos importados
de menor preço e maior qualidade.
A súbita concorrência fez com que as empresas brasileiras tivessem
de se reinventar. Neste ínterim, o mercado de trabalho teve que forçosa-
mente se adaptar.
Por que, “forçosamente”?

Porque o país necessitava de profissionais qualificados para lidar
com as demandas de um novo mercado liberalizado, cheio de especifici-
dades e demandas. E, para tentar se inserir neste contexto, as organizações
42
brasileiras teceram tentativas de modernização de processos e técnicas

produtivas – dentre as quais a mecanização e a exigência pela competên-
cia conceitual4 de seus trabalhadores.
Por isso, algumas funções (como, por exemplo, os datilógrafos e
um grande número de caixas bancários) passaram a não ter mais espaço
nesse novo mundo. A oferta de empregos ditos “tradicionais” diminuiu e,
devido à grande informatização de processos, o número de pessoas neces-
sárias para realizar as tarefas também teve redução.
Os profissionais munidos de tais competências tiveram sucesso nes-
se novo mundo. Porém, uma enorme massa de trabalhadores desprovidos
de instrução e condições de estudo viram-se subitamente excluídos de um
mercado cujas exigências de formação não eram compatíveis com suas
competências desenvolvidas. Sua formação já não lhes garantia emprego.
Ao mesmo tempo em que ocorria esse processo de exclusão (FOR-
RESTER, 1997), as empresas continuaram a crescer – e suas demandas
por profissionais qualificados continuou a aumentar.
Com isso, estruturou-se um paradoxo (RIFKIN, 1995): ao mesmo
tempo em que as empresas não conseguiam preencher suas vagas por “fal-
ta de pessoal”, imensos contingentes de pessoas não conseguem trabalho
nestas mesmas empresas por não terem competências necessárias para
atender às demandas de um cargo que demanda funções conceituais.
Como resultado: pessoas cronicamente “desempregadas” e empre-
gados sobrecarregados.
2.3.1 Novas tendências no mercado de trabalho

Em função dessas novas estruturas de funcionamento da economia,
as empresas buscaram se reajustar. Tendo em vista a crescente necessida-
de de pessoas (e a tendência da busca por formas flexíveis de organização
do trabalho), foram desenvolvidas algumas estratégias de contratação,

como a terceirização e contratos de trabalho temporários.
Observa-se também o aumento do exercício de atividades empreen-
dedoras, bem como o crescimento de atividades informais da economia
(RIFKIN, 1995; MORIN, 2001).
4 Quando falamos de “competências conceituais” tratamos das competências oriundas de uma formação sólida,
conhecimentos teóricos e práticos e o preparo para fazer análises de todos os componentes do mercado
(pessoas, instituições, concorrentes...).
Acredita-se que o profissional munido de competências conceituais esteja apto a “compreender a complexidade
da organização como um todo e de lidar com essa complexidade, além de usar o intelecto para formular
estratégias” (MAXIMIANO, 2004).
43
Talvez em consequência dessas novas estruturações do emprego,

Rifkin (1995) constatou a crescente falta de comprometimento do funcio-
nário com a sua empresa contratante.
Robbins (2010) encontrou dados que corroboram o observado por
Rifkin. O autor identificou um novo perfil de trabalhadores, bastante
distintos de seus colegas de outras gerações: a chamada “Geração Y”
– futuros profissionais nascidos após o ano 2000 que têm como valores
principais a autoconfiança, busca pelo sucesso financeiro, independência
pessoal, lealdade à sua individualidade e aos relacionamentos.
Estes valores são bastante distintos de seus colegas “veteranos”
(nascidos entre 1950 e 1965). Para estes, o que determina seu compor-
tamento profissional é o trabalho duro, o conservadorismo e a lealdade à
organização.
Perfis bastante distintos, não?
Essas grandes diferenças no perfil do trabalhador se explicam pelo
meio onde são formados e criados. Logo, é de se esperar que funcioná-
rios “veteranos” sejam mais comprometidos com as organizações onde
trabalham.
Só que os futuros profissionais são oriundos dessa “novíssima” ge-
ração Y.
Morin (2001) observou que o comprometimento com o trabalho
constitui o principal indicador de uma organização eficaz. Então, como as
empresas lidarão com a falta de comprometimento de seus funcionários?
É uma pergunta sem resposta imediata. Empresas hoje buscam
alternativas para manter o comprometimento de seus funcionários – en-
quanto estes preocupam-se com suas carreiras e a sua empregabilidade.
2.4 Os desafios profissionais

Como visto, as empresas estão passando por constantes mudanças
que refletirão na carreira de todos os funcionários da organização. Como
exemplo, podemos nos referir à crescente pressão que as empresas vivem
para serem mais competitivas, estas estão sofrendo influências internas
e externas sem precedentes. Desta forma, as empresas para se ajustarem
estão fazendo downsizing, terceirização, etc. Outras tendências que con-
tribuem para essa pressão são a globalização da concorrência, a desregu-

lamentação, a diversidade e as mudanças na força de trabalho e simultane-
amente, as universidades estão trabalhando duro para aumentar o número
de matrículas e produtividade acadêmica (DESSLER, 2003).
44
Assim, a área de recursos humanos está deixando de ser protetora, e

passando a ser planejadora e a exercer a função de agente de mudanças. Uma
vez que as organizações da atualidade são compostas por níveis hierárquicos
mais enxutos, ou seja, está mais achatada, a tomada de decisão está mais
descentralizada, a comunicação eficiente e eficaz ocorre em todos os níveis
e direções, as relações interpessoais são estimuladas, os treinamentos são
extensivos e dentro desta realidade o grande diferencial passa a ser as pessoas
altamente capacitadas e competentes e não mais as máquinas.
Conexão:
Globalização: refere-se à tendência das empresas em expandir suas vendas ou
produção para novos mercados externos. A produção também está se tornando glo-
balizada, à medida que empresas ao redor do mundo estabelecem suas instalações
industriais no local onde será vantajoso para elas. (DESSLER, 2003). Mudanças na
força de trabalho: na atualidade se caracteriza pela diversificação à medida que se
dá a entrada das mulheres, dos membros de grupos minoritários e das pessoas
mais velhas, ou seja, a idade média do trabalhador está aumentando. Podemos
citar como exemplo, haverá falta de trabalhadores entre 25 e 34 anos, “enquanto
as oportunidades de carreira na administração para os trabalhadores entre 35 e 44
anos podem ser refreadas pela abundância de pessoas mais experientes entre 45
e 54 anos”. Simultaneamente, as pessoas da chamada geração X (nascidas entre
1963 – 1981) necessitam de benefícios diferentes da atual geração chamada baby-
boomers (nascidos entre 1945 - 1963), tais como tempo livre e flexível. Todas estas
mudanças e diversificação das pessoas nas organizações estão pedindo uma nova
ótica de atuação da área de recursos humanos, principalmente no que diz respei-
to à acomodação desta nova força de trabalho que apresenta necessidades tão
diferentes, a fim de que esta diversidade, de origem étnica, religiosa, geográfica e
intelectual aponte para caminhos e soluções inovadoras. (DESSLER, 2003).
Sobre esta nova ótica começa a surgir o conceito de competência,

proposto de forma estruturada por David MacClelland, professor de Har-
vard, em 1973, na busca por uma abordagem mais efetiva que os testes
de inteligência nos processos de seleção de pessoas para as organizações.
Na Pesquisa de McClelland verificou-se que as expectativas de
potenciais dificilmente eram alcançados, em grande parte, porque as em-
presas baseavam suas entrevistas em testes de conhecimento e habilidades
(o que chamamos de ponta do iceberg, ou seja, aquilo que está ao alcance
45
dos olhos), dando pouca ou quase nenhuma atenção a como o profissional

é capaz de utilizar o conhecimento e suas habilidades para resolver os pro-
blemas que se apresentam de forma a trazer resultados para a organização.
Dava-se pouca atenção às atitudes, ou seja, ao que está submerso, o que
“afunda o navio”, que são as crenças, princípios, caráter, valores, motivos
que são de suma importância quando nos referimos ao alto desempenho.
Pois a grande questão que nos fazemos em termos de desempenho é “o in-
divíduo é capaz de traduzir seu conhecimento especializado em algo que
seja comercializável, que seja destaque e relevante para a organização?”
Podemos dizer que a construção da noção de competência passa,
sem dúvida, pela crescente instabilidade da atividade econômica, pela bai-
xa previsibilidade da relação das empresas com seus mercados e clientes e
pela intensificação de estratégias de customização. Desta forma, elemen-
tos no plano estratégico, disseminam para os níveis táticos e operacionais,
e fazem com que novas formas de entender e executar o trabalho apare-
çam, deixando de ser um trabalho previsível e passando a uma forma mais
fluída. Sendo o foco cada vez mais dirigido para os resultados e para a
responsabilidade do que para a tarefa, o protagonista do trabalho, além de
“saber fazer”, deve apresentar também a capacidade de identificar e sele-
cionar o “como fazer”, a fim de se adaptar à situação que enfrenta.
Surgem vários autores escrevendo sobre o tema, o que configura um
universo longe de se tornar homogêneo. O que se percebe é que a noção de
competências apresenta muitas indefinições, que certamente dificultam sua
utilização adequada por parte das empresas. Se ainda não é possível termos
uma definição clara da competência, podemos delimitar este assunto por
aquilo que ela não é. Sendo assim, segundo a literatura norte-americana,
uma vez que a competência por se referir a um desempenho superior na
realização de uma atividade, ela não pode ser confundida com as aptidões,
as habilidades ou o conhecimento. Contudo, uma segunda diferenciação,
que contribui de forma mais significativa para entender o que é competência
ocorre somente algum tempo depois, quando se reconhece que trabalhar
com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho de
cargos, presentes no modelo taylorista, não mais atende às demandas das
organizações complexas, mutáveis e inseridas em um ambiente globalizado.
Assim, as empresas se veem diante de um desafio de construir uma

prática nova, com base na noção de estratégia e a partir de uma gestão
mais flexível, capaz de absorver as rápidas mudanças, a efemeridade e
as incertezas do ambiente externo. A forma como as pessoas executam
46
o trabalho está mudando, principalmente em função da presença das tec-

nologias da informação e da internet e também da forma como agora são
cobradas suas competências.
Percebe-se uma mudança gradativa da força do trabalho nas indús-
trias para os trabalhos no setor de serviços, onde praticamente cada traba-
lhador opera um computador. Esta tendência demanda trabalhadores com
um nível de capacitação e competência muito além do exigido pela maio-
ria dos funcionários há 20 e 30 anos. Desta forma, o sucesso das empresas
se configura a partir da ênfase ao capital humano, ou intelectual.
Os trabalhadores de hoje não podem mais simplesmente serem
controlados com ordens e serem monitorados constantemente e de perto.
O que exige novas formas de incentivos, remuneração, seleção, novos
métodos de avaliação para atrair os funcionários e garantir assim a perma-
nência dos talentos nas organizações.
Essas mudanças nas estruturas organizacionais resultaram em con-
figurações que demandam um trabalhador capaz de aprender a aprender;
saber agir com pertinência; mobilizar saberes e conhecimentos em um
contexto profissional; saber integrar ou combinar saberes múltiplos e he-
terogêneos; saber transpor; envolver-se; portanto um perfil diferente do
encontrado na noção de tarefa, concebido pelos princípios da Adminis-
tração Científica (Taylor, 1995), na qual o objetivo era eliminar o acaso,
a adivinhação e o estilo individual no modo de execução das atividades.
Esse novo ambiente solicita do trabalhador uma capacidade de mo-
bilizar conhecimentos e saberes para enfrentar eventos conhecidos e im-
previstos no trabalho e, após solucioná-los, refletir sobre o ocorrido para
compreendê-lo, gerando assim, novos conhecimentos. Isso pressupõe a
capacidade de tomar iniciativa e responsabilidade dos indivíduos nas situa-
ções profissionais com as quais ele se defronta; uma inteligência prática das
situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à me-

dida que a diversidade aumenta; a mobilização de rede de atores em volta
das mesmas situações de compartilhar desafios, de assumir áreas de respon-
sabilidades e não mais tarefas específicas e prescritas (ZARIFIAN, 2003).
O foco então recai em como contratar as pessoas certas, para o lugar
certo, treiná-las e motivá-las. Deste modo, a noção de competência emer-
ge nos estudos organizacionais como resposta às mudanças provocadas
pelo ambiente externo às organizações produtivas e decorrentes da per-
cepção de adotarem-se novos modelos de organização do trabalho como
estratégia competitiva.
47
Esta mudança de referencial altera, também, o entendimento de ho-

mem, que de acordo com Fischer (2002), “hoje, o papel do homem no tra-
balho vem-se transformando e suas características mais humanas, como o
saber, a intuição e a criatividade, vêm sendo valorizadas”.
Portanto, o desafio é de superação do cenário que se apresenta dian-
te da virada de milênio.
2.4.1 Cenário em mudança: desafios ambientais

Num mundo em constante transformação, os profissionais precisam
não só estar atentos às mudanças internas, mas também às externas, que
podem ser geradoras de oportunidades e ou mesmo de potenciais ameaças.
Dentro dos desafios ambientais podemos citar a revolução da informação
e da comunicação, a globalização, a participação do Estado, a ampliação
dos setores de serviços, a alteração da jornada de trabalho, a ampliação no
nível de exigência do mercado e a responsabilidade social.
Com os avanços das telecomunicações, da difusão da língua inglesa,
do desmoronamento do bloco soviético, o mundo foi se tornando uma al-
deia global. Com o surgimento da internet ou WWW (World Wide Web),
uma rede de alcance mundial, houve uma revolução no ambiente orga-
nizacional, a partir do momento em que permitiu não só a transmissão e
a recepção de informações, mas possibilitou as transações comerciais e
aplicação em bolsas de valores em qualquer lugar do planeta. Segundo Gil
(2001), as transações de negócios nas cifras de bilhões realizados pelas
empresas de tecnologia e internet vêm sendo festejadas pela imprensa
como marco de uma nova economia. As aquisições e fusões entre as em-
presas estão fazendo com que os conselhos administrativos das empresas
deixem de ser multinacionais para se tornarem globais, de forma que estão
cada vez mais parecidos com assembleias da ONU, em que representantes
internacionais se fazem cada vez mais presentes nos negócios.
Para operar toda esta parafernália tecnológica e dar respostas rápi-
das e eficientes às mudanças de ordem global, é de suma importância ter
suporte humano competente e inteligente, o qual necessita ser adequada-
mente gerido pelas organizações. Os gerentes precisam recorrer a habili-
dades interculturais, que vão além das interpessoais, além de desenvolver
estratégias globais, pois os clientes agora podem estar localizados em

qualquer lugar do planeta.
48
Pode-se notar que o setor de serviços vem tendo um crescimento

vertiginoso, que pode ser explicado, em parte, pelas mudanças de prefe-
rências dos consumidores, mudanças na legislação, novos regulamentos,
avanços científicos, que extinguiram muitos postos de trabalhos nas in-
dústrias e na agricultura, trazendo em contrapartida, um dos maiores pro-
blemas sociais da atualidade: o desemprego. Sabemos que a solução deste
problema não é nada simples, e necessitam ações como redistribuição do
trabalho, redução de jornadas de trabalho e a valorização do tempo ocio-
so. Um estudioso que aborda o assunto é o sociólogo italiano Domenico
De Masi (2000), que aponta que o problema não é a produção, mas sim
a distribuição equânime das organizações, e propõe algo que parece ina-
creditável, mas que hoje se mostra uma realidade, que é a remuneração do
tempo livre, o que ele chama de “ócio criativo. Tudo isso tem provocado
uma redefinição nas políticas de pessoal das empresas.
De acordo com Pontes (2004), a agilidade das empresas requer que
o processo de ingresso de novas pessoas ou de recolocação interna seja
rápido e eficiente, evitando assim grandes prejuízos ao negócio. Portanto,
a área de recrutamento e seleção deve ser amplamente discutida com o
planejamento e toda sua estratégia.
2.4.2 Cenário em mudança: desafios organizacionais

Internamente, as organizações são afetadas, em grande parte pelas
forças ambientais. Internamente, segundo Gómez-Mejia et al, 1998, p.7) os
principais desafios são em função dos avanços tecnológicos, competitivi-
dade, redirecionamento do processo de gestão de pessoas, bem como para
com os fornecedores e consumidores, dowsizing, autogerenciamento das
equipes, virtualização da empresa, cultura organizacional e terceirização.
As mudanças tecnológicas estão tão aceleradas que logo após a
aquisição de um equipamento ultramoderno, este já começa a se tornar

obsoleto. Com o início do e-business (comércio eletrônico), chegou o
Balance Score Card, metodologia de gestão estratégica que exigiu maior
planejamento estratégico dos negócios das organizações.
Desta forma, precisa ocorrer uma preparação para a integração entre
os empregados e a cadeia de valor, o que significa alta capacidade de ino-
vação, tomada de decisões rapidamente, liderança de preço, vinculação
afetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valores
aos consumidores (ULRICH, 1998).
49
As tarefas, nas organizações estão caminhando para a descentraliza-

ção, de forma que a responsabilidade e poder de decisão estão agora nas
mãos de pessoas que estão mais próximas das situações que demandam
atenção. Portanto, a seleção vem deixando de ser realizada por alguém da
área de seleção e passando a ser conduzida pelos próprios dirigentes das
unidades de negócios em que os empregados irão trabalhar. Estes dirigen-
tes recebem apenas o suporte de um consultor de recursos humanos.
Surge então o conceito de equipes autogerenciadas, o que por sua
vez não elimina a presença de um líder, pelo contrário, a liderança é ponto
chave para a sua existência e sobrevivência. Agora, o grande desafio é tor-
nar esse conceito uma realidade, uma vez que as empresas estão repletas
de chefes e não de líderes.
A cultura organizacional surge como ponto importante a ser conhe-
cido e analisado, uma vez que as empresas as quais procuram adequar
sua cultura em relação às mudanças ambientais tendem a apresentar
melhores condições para crescerem se comparadas àquelas que se apre-
sentam de forma menos flexível. Assim, a cultura pode ser definida como
um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Trataremos à frente sobre esse assunto.
É claro que são muitos os desafios profissionais a serem enfrentados,
mas eles podem trazer oportunidades de desenvolver sua carreira. Pensando
nisso, Bertaglia (2007) apresenta alguns passos ao se considerar o futuro:
• Imaginar o futuro e analisar quais oportunidades poderiam ser
exploradas.
• Reunir/construir um conjunto de habilidades que o colocarão
na posição selecionada na escala de valores organizacionais;
• Certificar-se que possui conhecimentos sobre tecnologia da in-
formação, caso contrário, preparar-se para adquirir esses conhe-
cimentos. Além disso, deve estar apto a trabalhar em um mundo
cada vez mais conectado e estabelecer relacionamentos globais.
• Aprender a usar a tecnologia da informação para criar e usar

conhecimento.
50
No Brasil, os profissionais da área de logística enfrentam outro de-

safio que é a falta de eficiência das estruturas de transporte. Em 2014, se-
gundo o ranking mundial de logística do Banco Mundial (BIRD), o Brasil
ocupou a 65° posição em relação à eficiência dos modais de transporte do
país, apesar dos milhões que foram investidos em infraestrutura, muitas
das obras ficaram inacabadas contribuindo para a má colocação do país.
Nesse panorama, os gestores de logística precisarão aprender a lidar com
condições desfavoráveis de infraestrutura de transporte (SALOMÃO;
SILVA JÚNIOR, 2014).
Os desafios profissionais estão aí e os receios também, mas para se
colocar adequadamente no mercado devemos usar nossa mente para nos
desenvolvermos e assim aproveitar as oportunidades que surgirão.
Atividades
01. Descreva as principais características do mercado da atualidade.
02. Indique quais são as principais características do consumidor da atu-

alidade.
03. Quais são os tipos de conhecimentos exigidos para o profissional de

logística?
04. Qual a diferença entre a inteligência intrapessoal e interpessoal?
05. Diferencie os modelos de conversão de conhecimento internalização

e externalização. Dê exemplos.
Reflexão
O Mercado de Trabalho na Era da Globalização

Fonte: O Mercado de Trabalho na Era da Globalização.
Acessado em 01 de junho de 2011.
O perfil do profissional da era da Globalização está passando por

radical transformação. Os aspectos que atualmente são valorizados que-
bram paradigmas que sustentaram o processo seletivo ao longo de toda
51
a história da humanidade, onde características pessoais tornaram-se mais

importantes que sua folha corrida de realizações.
Houve uma época em que o curriculum a ser apresentado em uma
entrevista de seleção profissional era uma das principais preocupações do
candidato ao emprego. Era comum colecionar certificados de cursos a que
se submetera ao longo da carreira, e listá-los, detalhada e cuidadosamente,
para evidenciar conhecimento no assunto requerido. A proporção do con-
tato direto com os quesitos – traduzida pelo período de exercício efetivo
das funções exigidas – era um componente decisivo na escolha do futuro
ocupante de um cargo.
Muita coisa mudou, desde então. Atualmente o currículum presta-se
apenas como roteiro para que o entrevistador explore as questões que lhe
interessam. Detalhamentos são explorados na medida em que se relacio-
nem com as características exigidas.
Mas o que foi que mudou, realmente? Quais as causas dessa nova
forma de avaliação profissional? Simplesmente uma questão de “conti-
nuous updating”, na linguagem globalizada, ou seja: necessidade de atua-
lização permanente.
Pode-se afirmar, sem muita margem de erro, que o vertiginoso de-
senvolvimento da tecnologia de comunicação foi responsável pela ace-
leração da maior parte dos processos, pois permitiu a democratização da
informação e a rápida disseminação de referenciais – antes setorizados -
pelos quatro cantos do planeta.
Com isso, ouve uma inversão nos critérios de avaliação de profis-
sionais no mercado de trabalho: se antes um longo período de experiência
em uma determinada função era referencial para melhores resultados por
parte do candidato, agora já não poderia proporcionar essa certeza. Como
o contexto muda todos os dias, o sucesso anterior dificilmente será repe-
tido no momento atual, se simplesmente repetir-se as ações da época. A
longa experiência anterior deixa de ser sinônimo de segurança e passa a
representar vulnerabilidade por obsoletismo; deixa de ser evidência de
estabilidade e bom senso do candidato para ser visto como insegurança
pessoal ou reduzido grau de ousadia. Enfim, o que antes era o quesito
mais representativo de garantia de sucesso, veio a se constituir, por efeito
da rapidez das mudanças, em uma ameaça ao resultado que se espera do

candidato, transformando o que antes era a melhor das qualidades no que
hoje em dia veio a se constituir na maior das ameaças: apego ao passado e
resistência a desafios.
52
Em resumo, um histórico de sucessos no passado pode ser um

grande obstáculo para que esse profissional seja considerado ajustado aos
novos tempos. Ele precisa antes provar que não ficou acorrentado a uma
única forma de buscar resultados, que não conduz seu raciocínio sempre
pela mesma lógica, que não traz para o seu presente os vícios e a estrutura
de ação que utilizava no passado.
O que o mercado está buscando agora é o “profissional-camaleão”,
aquele funcionário que desenvolveu uma inesgotável capacidade de
adaptação a toda gama de situações que possa vivenciar, que consegue
enxergar no novo a sua motivação para vencer, que vê obstáculos como
desafios a serem transpostos, e não como empecilhos à sua trajetória.
E é lógico que, num profissional com esse perfil, o que menos
importa é o “background” que ele possui. Aliás, até essa designação em
inglês, consagrada para se referir ao histórico profissional de uma pessoa,
ou à sua sólida experiência em determinada área, passou a ter uma cono-
tação depreciativa: a palavra “back”, em si, já significa “atrás”, “volta”,
“retorno”, o que vai frontalmente contra a tendência atual, contida nas
máximas “pensar à frente”, “projetar a visão no futuro”, “antecipar-se aos
acontecimentos”.
Isto porque o contexto atual é outro, a forma de atuar é diferente,
e igualmente diversa são as formas de mensurar e tabular os resultados,
até porque mudou também o conceito do que se espera como resultado,
que não é apenas “fazer lucro” a qualquer preço, mas consolidar a em-
presa enquanto função social, como fator de sobrevivência e valorização
no mercado.
Leitura recomendada
Evoluções do mercado e suas consequências para
a área de Recursos Humanos

As organizações vêm sendo constantemente e de uma forma mais
acelerada, nos últimos tempos desafiada a superar um número crescente
de problemas, provenientes das transições do mundo contemporâneo. Pas-
sagem essa que é identificada pela queda da economia de base industrial e
ao surgimento de uma nova ordem econômica, com características pecu-
liares, tendo por base um novo recurso: o conhecimento.
53
Em meados do século XIX, nos bancos europeus, encontraram-se os

primeiros registros do departamento de pessoal nas empresas. No entanto,
enquanto prática que se dissemina nas diferentes empresas, os anos 20 do
século passado são citados pela maioria dos autores como referência para
a consolidação do primeiro modelo de gerenciamento de pessoas. Época
essa da fundação da OIT – Organização Internacional do Trabalho, órgão
vinculado inicialmente à Liga das Nações e atualmente à Organização das
Nações Unidas, que incentivava as nações-membros a criarem leis especí-
ficas para regulamentar as relações trabalhistas.
Dentro do exposto anteriormente, podemos dizer que é a legislação
trabalhista que pressiona as empresas para estabelecerem um setor para
cuidar das relações com os seus trabalhadores. Isso explica a denomi-
nação atribuída a esse modelo, cuja ação é centrada no cumprimento da
legislação, por FISCHER (2002), de “Departamento de Pessoal”.
Outras passagens vivenciadas no processo de evolução histórica da
humanidade produziram características profundas. Podemos citar a Revo-
lução Industrial (1950), na qual ocorreu uma reestruturação da sociedade
em trabalhadores e empresários, o local de trabalho das pessoas deixou de
ser o campo ou pequenas oficinas nas cidades e passaram a ser as grandes
fábricas, o modo de trabalhar mudou, transformou os sistemas educacio-
nais e criou condições para o aparecimento de pensamentos revolucioná-
rios, tais como o comunismo e o socialismo.
Podemos caracterizar esta época a partir do surgimento da máquina
a vapor, que possibilitou a produção em massa, os custos com transporte
ficaram menores devido ao avanço das ferrovias e ausências de legislação
específica propiciaram o desenvolvimento de grandes empresas. Sendo
assim, além dos trabalhadores, diversos atores sociais censuraram as con-
dições de trabalho e se empenharam para o estabelecimento de princípios
legais para regular as relações trabalhistas no âmbito das empresas capi-
talistas. Desta forma, estava criada a necessidade para o surgimento de
uma teoria formal para orientar os gerentes a administrar as organizações.
Assim surge a Abordagem Clássica, que foi norteada por princípios de ra-
cionalização do trabalho na busca por tornar as indústrias mais eficientes.
Princípios estes que têm no controle, sua fundamentação.
O movimento da Administração científica surgiu com Taylor, nos

Estados Unidos ao utilizar a análise do trabalho e o estudo dos tempos e
movimentos, ou seja, simplificação dos movimentos demandados para a
execução de uma tarefa com o único objetivo de diminuir o tempo gasto
54
e Fayol, na França, que conferia aos empregados uma capacidade técnica,

expressa em princípios como: organizar, comandar, coordenar, controlar,
conhecer, prever. Esta escola tinha como objetivo propiciar fundamenta-
ção científica às atividades administrativas, proporcionando uma revira-
volta na relação de trabalho o que, por sua vez, permitiu dirigir os recur-
sos humanos e materiais de forma científica.
Taylor com sua proposta de desenho de cargos tirou do empregado a
possibilidade de uma ação reflexiva sobre o seu trabalho e criou a necessi-
dade de treinamento dos empregados para as tarefas que formam cada um
dos cargos, além de instituir os prêmios de produção. Como reflexo disso,
aponta a necessidade de se realizar uma seleção dos trabalhadores a partir
de bases científicas. O que contribui para o surgimento das atividades,
tais como: selecionar, treinar e remunerar que, aos poucos fariam parte
das atribuições da área de recursos humanos, além da administração de
pessoal, que já cuidava dos aspectos processuais exigidos pela legislação.
É importante ressaltar a visão de homem deste período, que se mos-
tra de forma simplista e limitada, pois se acreditava que o empregado era
um indivíduo preguiçoso, que se mobilizava única e exclusivamente por
necessidades econômicas. O que justifica por parte dos superiores o con-
trole extremo da forma e do ritmo de realização do trabalho.
A mudança desta perspectiva ocorre quando Elton Mayo desen-
volve uma pesquisa na área do campo do comportamento humano no
trabalho. Esta pesquisa ocorreu na fábrica da Western Electric, no distrito
de Hawthorne, em Chicago, e teve como foco primeiro o estudo das in-
fluências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. O
que com o desenrolar da pesquisa, possibilitou demonstrar a influência
de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. Todas estas
descobertas proporcionaram uma mudança na forma de gerenciamento de
pessoas, pois se passou a valorizar as relações humanas no trabalho, o que

culminou no aparecimento de assuntos dentro da Administração de Pesso-
al como comunicação, liderança e motivação.
Mudanças importantes também aconteciam simultaneamente no
ambiente externo às organizações que permitiram o fortalecimento desta
nova forma de gerenciar pessoas. Com a retomada do crescimento após a
grande depressão (1930), pôde-se notar uma expansão e fortalecimento do
poder dos sindicatos de trabalhadores, que forçou as empresas a buscarem
profissionais especializados em negociação, surgindo assim uma nova ati-
vidade que ficou conhecida como Relações Industriais.
55
Outro fato histórico, também importante para dar continuidade às

mudanças pode ser notado durante a segunda grande guerra, os esforços
de guerra impediam a aplicação dos aumentos salariais, o que culminou
no aparecimento de alternativas como a concessão de benefícios indiretos,
trazendo novas necessidades para as organizações, como por exemplo, a
busca por profissionais especializados para o gerenciamento desta ativida-
de, ou seja, a alteração do perfil requerido de seus dirigentes.
Assim, a convergência dos fatores citados contribuiu para o apa-
recimento de uma preocupação maior com as condições de trabalho e a
concessão de benefícios aos trabalhadores, em detrimento das atividades
que se restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e
disciplinar. As necessidades sociais passaram a ter um peso maior que as
econômicas e a gestão precisaria trabalhar com essa nova realidade para
promover a satisfação do trabalhador, como forma de gerar sua coopera-
ção. Em função da inserção das ideias das relações humanas, este modelo
pode ser denominado de “Comportamento Humano” (FISCHER, 2002).
Desta forma, ampliaram-se mais uma vez as atribuições do Depar-
tamento de pessoal ou Relações Industriais, para administração de pessoal
(cuida dos aspectos processuais exigidos pela legislação); recrutamento e
seleção; treinamento; remuneração; relações sindicais e benefícios.
Contudo, mesmo com as mudanças apresentadas, os autores ligados
à Escola de Relações Humanas adotam uma concepção de trabalho igual a
do modelo anterior. Desta forma, a solução encontrada para as disfunções
causadas pelo trabalho repetitivo, monótono e sem significado é a “rota-
ção de cargos”, isto é, os trabalhadores deveriam trocar periodicamente de
postos de trabalho.
Na década de 60, com o surgimento dos conceitos originários da Te-
oria Geral dos Sistemas começa a se falar em Administração de Recursos
Humanos e não mais em departamento de pessoal e relações industriais.
Contudo, aos poucos ocorre a incorporação do referencial teórico da
administração de recursos humanos às práticas anteriores possibilitando o
surgimento de novas tecnologias de diversas origens, as quais se tornam
cada vez mais sofisticadas para o gerenciamento de pessoas, bem como
a presença de profissionais especializados e de formações variadas. Ou-
tra consequência é o final da estabilidade no emprego que tem feito com

que a força de trabalho se defina mais e mais no sentido de busca de um
desenvolvimento individual como forma de garantir o seu trabalho, e não
mais focada em uma carreira, mas em várias.
56
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58
No próximo capítulo iremos apresentar alguns meios para encon-
trar um novo emprego. Você verá que cada indivíduo é responsável por
estruturar um plano de carreira que identifique seus pontos fortes e fracos.
Além disso, aprenderá que antes de se candidatar para uma vaga, você
precisará levantar algumas informações importantes sobre a organização
que poderão ser decisivas para o seu sucesso profissional.
59
Minhas anotações:
60
Os Meios para
Encontrar um Emprego
Ao longo das últimas décadas, o merca-
3 do transformou-se numa grande incógnita,

onde momentos de euforia e expansão dividem
lo
a atenção com crises e mudanças radicais. Pensar
numa carreira de sucesso exige cautela e conhecimen-
ít u
to. Não é preciso dizer que o mercado é um espaço cada

vez menor e que o número de indivíduos bem qualificados
Cap
buscando seu espaço é inversamente proporcional, ou seja,

cada vez maior. Acredita-se que quase metade de todas as pro-
fissões existentes hoje não existirá em 20 anos, e as principais
profissões dos próximos 15 anos ainda não surgiram. Nota-se uma
volatilidade enorme nas estruturas de trabalho. Neste capítulo bus-
camos ajudar o profissional de logística a encontrar formas de estru-
turar sua carreira, selecionar oportunidades de trabalho e como obter
informações a respeito das empresas contratantes.

• Reconhecer o papel que deve ser desempenhado pelo indivíduo na
carreira.
• Apresentar a importância de se buscar informações sobre as empresas.
• Como utilizar essas informações para se colocar no mercado.
• Conhecer as principais formas de captação de funcionários pelas em-
presas.
• Conhecer as principais formas de seleção e contratação.
Você se lembra?
No capítulo anterior falamos sobre a atual constituição do merca-
do de trabalho, as mudanças que ocorreram e os desafios a se-
rem enfrentados pelos candidatos. Você viu também algumas
competências que são requeridas ao profissional de logística
e os desafios enfrentados por aqueles que estão iniciando
suas carreiras.
3.1 O papel do indivíduo na carreira

A carreira deve significar para o indivíduo o seu principal patrimô-
nio, o qual deve possuir uma marca, um plano de negócio e visão estra-
tégica para ser divulgado no mercado de trabalho. Porém, nenhum desses
aspectos terá efeito se não estivermos atentos sobre quem somos e onde
desejamos chegar. Sendo assim, antes de se empenhar em busca de uma
colocação no mercado de trabalho, todo profissional precisa conhecer o
seu perfil profissional e elaborar o seu plano de carreira.
3.1.1 Conceitos e modelos de carreira

O conceito de carreira abrange vários significados. Para Martins
(2001) a carreira pode ser descrita de três formas: a) como noção de avan-
ço, com expectativa de progressão vertical, acompanhada de status e ga-
nhos financeiros; b) como associação da carreira à profissão, por exemplo,
carreira de um médico ou advogado e c) a pressuposição de uma estabili-
dade ocupacional, na qual o indivíduo exerceria atividades relacionadas à
sua profissão até a aposentadoria. Para Bridges apud Costatavares (2006,
p. 20), o termo carreira vem da palavra latina estrada que significa “o
curso sobre o qual qualquer pessoa ou coisa passa”. Segundo Hall, apud
Dutra (2009, p. 17), “carreira é a sequência individualmente percebida de
atitudes e comportamentos associados a experiências e atividades profis-
sionais ao longo da vida da pessoa”. Para esses autores, a carreira é cons-
truída pelo indivíduo, como sendo uma sequência linear de experiências.
Já para London e Stumph (1982), a carreira é construída a partir da
relação entre as pessoas, a sociedade e as organizações, variando em fun-
ção dos interesses das mesmas. Desta forma, não se pode assumir que ela
seja uma sequência linear. Segundo esses autores, “a carreira envolve uma
série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades,
motivos, e aspirações individuais, e expectativas, e imposições da organi-
zação e da sociedade” apud Dutra (2009, p. 17).
Os modelos de carreira podem se dividir em tradicional e moderno.
Os anos 70 foram marcados por reagrupar as carreiras nesses dois mode-
los. De acordo com Chanlat (1995), no modelo tradicional, evidente até
meados dos anos 70, a carreira é feita por um homem, vista como uma
escada cuja ascensão profissional está em subir degrau por degrau; as pes-
soas não são estimuladas para desenvolver a sua capacitação e potencial
dentro da organização. A trajetória profissional é determinada pela empre-
sa, a qual permite o acesso e gerencia o desenvolvimento da pessoa, aten-
62
Os Meios para Encontrar um Emprego – Capítulo 3
dendo somente às necessidades da empresa, visando o resultado, e não às

expectativas do profissional.
No modelo moderno, firmado a partir dos anos 70, a carreira pode
ser feita por um homem ou por uma mulher; ela pertence a grupos sociais
variados e apresenta certo grau de instabilidade. A carreira é determinada
pela pessoa onde há a busca da realização de seus interesses pessoais du-
rante a trajetória profissional.
3.1.2 Papel do indivíduo na construção da carreira

Podemos afirmar com segurança que todo profissional, independen-
te da área de atuação, é uma marca. Essa nova visão nos abre a possibili-
dade de utilizarmos toda a tecnologia de marketing no gerenciamento de
nossas carreiras profissionais. Faremos um paralelo de como melhorar o
seu equity (valor) profissional utilizando-se do conceito empregado em
marketing: os 4 Ps (JESUS; MIETTO, 2009).
Os 4Ps são as características básicas de um mix de marketing. São
eles: o produto, que abrange todas as características tangíveis da mercado-
ria; o preço, é a medida de venda do produto, é o que define parcialmente
a percepção de caro ou barato; a praça, é o canal onde se comercializa o
produto: supermercados, lojas especializadas, por telefone etc. e a promo-
ção, são todas as atividades que divulgam ou promovem o produto, por
exemplo, propaganda na TV, publicidade, eventos no ponto de venda, etc.
No caso do gerenciamento profissional, os 4Ps podem ser adaptados
para as seguintes definições (JESUS; MIETTO, 2009): o produto profis-
sional (P1): é o conjunto de características pessoais e profissionais, como
formação acadêmica, competências diferenciadoras, habilidades técnicas,
intelectual e física; o preço (P2): é o pacote total de rendimentos, ou seja,
salário mais benefícios. Uma vez que a percepção de salário alto ou bai-
xo sempre estará ligada ao mercado em que atua e capacidade de gerar

riqueza para a empresa em que trabalha; a praça (P3): é o tipo de empresa
e a área que tem maior experiência, por exemplo, se atua há anos na área
de treinamento, pode-se dizer que sua praça é RH, mais especificamente
treinamento e a promoção (P4), são todas as atividades que o profissional
desenvolve para ser mais bem conhecido dentro e fora da empresa, como
exemplo, podemos citar: encontros profissionais, network, exposição aca-
dêmica etc.
London e Stumpf (1982) apresentam um modelo de planejamento
de carreira composto por três tarefas de responsabilidade do indivíduo:
63
a autoavaliação, através de coaching e manuais de autopreenchimento,

determinando suas qualidades, seus potencias e seus interesses; o estabe-
lecimento de objetivos de carreira, identificar objetivos a partir da autoa-
valição e a implementação do plano de carreira, obtenção de capacitação
e experiências profissionais para que possa competir pelas oportunidades.
Uma proposta mais centrada nas pessoas é apresentada por Ro-
thweel e Kazanas (1988), cujos autores desenvolveram sete passos para
o planejamento da carreira: clarificação da identidade individual; avaliar
os pontos fortes e fracos da carreira; analisar o ambiente; identificar as
estratégias de carreira e seu alcance; selecionar os objetivos de carreira;
implementar a estratégia de carreira e avaliar os resultados.
3.1.3 Identificação do perfil profissional

Normalmente fazemos nossas escolhas profissionais a partir da
nossa vocação, por exemplo, quando resolvemos cursar uma faculdade,
fazemos a escolha do curso que acreditamos termos vocação. A literatura,
assim como a internet, dispõe de vários testes denominados “testes psico-
lógicos” que permitem o indivíduo descobrir qual o
seu perfil, seu talento, sua personalidade, enfim, Conexão:
sua vocação profissional. Para realizar alguns testes
Para Holland (1997 apud Magalhães; psicológicos entre no site www.
rhportal.com.br que disponibiliza
Gomes, 2007), as personalidades vocacio- vários testes, gratuitamente, inclusive
nais podem ser de seis tipos: realista (R) um teste para verificar se você está pre-
parado para o mercado de trabalho.
- tem preferência por atividades que envol-
vam manipulação concreta e racional de ob-
jetos, ferramentas e máquinas; investigativo
(I) - tem preferência por atividades de averigua-
ção teórica, sistemática e criativa de fenômenos natu-
rais e humanos obtém prazer da atividade intelectual; artístico (A) - prefe-
re atividades ambíguas, livres e não sistematizadas, a fim de criar formas
de arte; e tem aversão a atividades metódicas; este tipo tende a perceber
mais oportunidades de carreira e muda de emprego mais frequentemente;
social (S) - busca o contato com outros para informar, treinar, desenvol-
ver, curar ou educar; empreendedor (E) - tem como característica a extro-
versão associada com habilidades de tomada de decisão e planejamento

de carreira , com a capacidade de utilizar redes sociais para a exploração
de carreira , alta tolerância a riscos e persistência e, convencional (C) -
prefere a manipulação ordenada e sistemática de dados e evita situações
64
livres e exploratórias. Tende a conformar-se às normas e valores culturais

vigentes. Neste sentido, é descrito como metódico e disciplinado.
Segundo Robbins (2011), alguns estudiosos classificaram a força de
trabalho em quatro grupos, a partir do ano em que o trabalhador ingressou no
mercado de trabalho, em que cada grupo possui valores dominantes em rela-
ção ao trabalho. São eles: veteranos, baby boomers, geração X e geração Y.
Os veteranos ingressaram no mercado nos anos 50 ou início dos
anos 60, possuindo assim, mais de 65 anos. Viveram em uma sociedade
predominantemente rural, tendo como valores dominantes na força de
trabalho o conservadorismo, o conformismo, a lealdade à organização e a
seus patrões.
Os boomers são os nascidos após a Segunda Guerra Mundial, pe-
ríodo marcado pelo alto índice de natalidade. Ingressaram no mercado
de trabalho em meados de 1965 e 1985, com idade de 45 a 65 anos. Os
valores dominantes na força de trabalho são o sucesso, a realização, a am-
bição, lealdade à carreira (permaneciam no trabalho até se aposentarem),
valorizam a realização pessoal e o sucesso material.
A geração X ingressou no mercado de trabalho entre os anos de
1985 e 2000, tiveram grande influência da globalização. Tem como valo-
res dominantes na força de trabalho a flexibilidade, ou seja, um estilo de
vida equilibrado, o trabalho em equipe, rejeição a normas e lealdade aos
relacionamentos, como a amizade verdadeira e a felicidade.
Por último, a geração Y, também conhecida como a geração da ino-
vação e da tecnologia. As pessoas que compõem esse grupo ingressaram
no mercado de trabalho a partir do ano 2000. Os valores dominantes nesse
grupo são a autoconfiança, o sucesso financeiro, a independência pessoal,
a dificuldade em receber ordens, são leais a si mesmos (não há o contrato
de fidelidade com a organização) e são multifuncionais.
Entretanto, por se tratar de um campo que carece de muitas pesqui-

sas ainda, não podemos assumir que essa classificação seja igual em todas
as culturas e que os valores refletidos em cada grupo sejam fiéis.
Feito o desenho de sua carreira e identificado o seu perfil profissio-
nal, você já pode passar para a etapa que é a sua colocação no mercado.
Sem essa busca do autoconhecimento, você pode se arriscar e se candida-
tar para uma vaga em que exige competências e habilidades que não estão
de acordo com o seu perfil. Com o seu plano de carreira em mãos, você já
pode iniciar a busca de uma colocação profissional que será apresentada
nas próximas seções.
65
3.2 Busca de informações

Feito o plano de carreira inicia-se a fase de busca por informações
das organizações que pretende candidatar-se. Nada melhor do que come-
çar fazendo o levantamento da missão, visão, clima e cultura organiza-
cional, os quais o auxiliarão identificar se a empresa tem o perfil desejado
pelo candidato.
3.2.1 Visão e missão

Mas o que é visão? Para Tachizawa e Rezende (2000, p. 39), a visão
pode ser definida como “um macroobjetivo, não quantificável e de longo
prazo. Onde e como a organização espera estar no futuro”. Um líder deve,
antes de tudo, desenvolver uma visão do futuro da empresa – e buscar
adequar os recursos da organização para este fim.
Assim, para Bateman e Snell (1998), uma visão é um estado futuro
desejável para as organizações. Com base nessa visão, grandes líderes
imaginam um futuro ideal para suas organizações. Assim, líderes devem
olhar para frente e definir as direções para as quais pretendem conduzir
suas organizações.
Para que um líder seja considerado eficiente, ele precisa conduzir
pessoas aos objetivos por ele traçados. Mas como deveria um líder levar
as pessoas a seguir este caminho? Por meio do uso de suas habilidades
interpessoais e de comunicação. O líder eficiente deve levar os seus lide-
rados a compartilhar da mesma visão de futuro que ele tem. Para isso pre-
cisa divulgar sua visão de futuro e buscar seguidores que compartilhem
desta mesma visão. Com base no compartilhamento e aceitação, a equipe
desenvolve estratégias necessárias ao atingimento dessa visão.
Já a missão é definida por Tachizawa e Rezende (2000, p. 39) como
sendo “a razão de ser da organização – para que ela serve, qual a justifica-
tiva de sua existência. Ou seja: qual a função social exercida por ela”. Não
existem fórmulas para o desenvolvimento de uma missão, exceto que elas
devem fazer sentido para o público interno da empresa e manter aderência
com as ações e estratégias adotadas pela organização. Precisa, portanto, ser
específica para cada organização para ser legitimada pelo público externo.
3.2.2 Cultura organizacional

Além da missão e visão, toda organização tem uma cultura que a
compõe. Esta cultura é o resultado de vários estímulos: da maneira como
a organização foi criada, do período histórico onde foi criada, do perfil do
66
seu criador. O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância

porque é esta cultura que, em última análise, determina a maneira como
a organização se comporta. Quais suas ações e de que maneira seus fun-
cionários se relacionam. Pode-se dizer que, de certa maneira, a cultura da
organização é a sua “personalidade” (ROBBINS, 2010).
Schein (2001) propôs que cultura organizacional são “Sistemas
de crenças e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma
organização e guia o comportamento de seus membros”. A cultura é, em
suma, um conjunto de características que a organização valoriza e que as
diferencia das demais. Robbins (2010, p. 375) lista sete características bá-
sicas que capturam, na essência, a cultura de uma organização:
• Inovação e propensão a riscos
• Atenção aos detalhes
• Orientação para resultados
• Orientação para as pessoas
• Orientação para a equipe
• Agressividade
• Estabilidade
Cada uma destas características existe dentro de uma escala que vai
de um grau baixo até um grau elevado. A avaliação dessas sete caracte-
rísticas revela uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma
empresa. Para Robbins (2010) este quadro se torna a base dos sentimentos
de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização,
como as coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à
empresa.
O estudo do tema “cultura organizacional” é válido pela impor-
tância do tema e pelos impactos que uma cultura organizacional traz no
cotidiano da empresa, seu desempenho e objetivos a curto e longo prazo.

O conhecimento deste conceito vai ajudá-lo a descobrir o que é a empresa
e o que ela realmente oferece aos seus funcionários. A cultura organiza-
cional possui duas principais funções nas organizações (OLIVEIRA E
SILVA, 2006): I. Integrar seus membros de modo que eles saibam como
se relacionar entre si e; II. Ajuda a organização a melhor se adaptar ao
meio externo.
Em última análise: é a cultura que norteia os relacionamentos co-
tidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na or-
67
ganização. É um modo de vida global na organização, condicionando o

comportamento dos indivíduos – e, por tabela, das instituições.
A cultura organizacional compõe também os valores organizacio-
nais, que são transmitidos a todos os membros da organização. Marras
(2009) observa que estes valores moldam o contorno cultural de um
grupo, estabelecendo padrões de comportamento, avaliação e imagem da
empresa.
O sistema de valores organizacionais baliza e demonstra quais
prioridades a empresa tem na busca de seus objetivos. Marras (2009, p.
291) listou uma série de valores organizacionais comumente citados pelas
organizações.
Características das organizações que

Valores organizacionais
os adotam
Organizações que buscam constante-
mente inovar produtos e serviços ofere-
1. Busca pela inovação tecnológica cidos aos seus clientes. Normalmente
atuam em segmentos de grande concor-
rência.
Objetivos organizacionais que foquem
2. Lucratividade principalmente retornos sobre o capital
investido na organização.
Organizações que declaradamente bus-
cam desenvolver colaboradores, por
3. Assistência e desenvolvimento de meio de sinergias existentes entre os
pessoas objetivos organizacionais e pessoais dos
funcionários.
Empresas que buscam transparência nas
relações com seus stakeholders. Medem
4. Seriedade e honestidade seus comportamentos com base em pa-
râmetros éticos.
Estratégias e objetivos organizacionais
que enfoquem as relações com os clien-
5. O cliente acima de tudo tes. Desenvolvem produtos e serviços
buscando atender plenamente às neces-
sidades de seu público-alvo.
Organizações que têm foco em produtos
6. Preocupação com a qualidade com características incomuns e um públi-
co-alvo exigente.
Organizações que atuam em segmentos

7. Segurança mais tradicionais ou estão há mais tempo
inseridas no mercado.
68
Características das organizações que

Valores organizacionais
os adotam
Organizações com enfoque em constru-
ção de posicionamento competitivo, com
8. Imagem da empresa reforço na imagem da organização (por
meio de marcas, posicionamento ético).
Objetivos organizacionais que tenham
foco na construção de parcerias e for-
mação de sinergias entre os diversos
9. Relacionamento interpessoal elementos que são necessários às ativi-
dades da empresa. Foco também na in-
tegração e desenvolvimento dos diversos
departamentos da organização.
Estratégias formuladas para a estrutura-
ção do crescimento futuro. Enfoque em
10. Prioridade para o desenvolvimento desenvolvimento de funcionários, prepa-
a longo prazo ro e estruturação de mercados consumi-
dores.
Quadro 3.1 – Valores organizacionais recorrentes em organizações
Fonte: MARRAS (2009, p. 291)
Os valores das organizações são normalmente divulgados ampla-

mente pelas organizações a seus diversos públicos. Com isso, a organiza-
ção objetiva:
• Comunicar a seus públicos (clientes, fornecedores) qual é o

enfoque de suas atribuições. Por exemplo: uma organização
que busca se recuperar de efeitos de queda de demanda segu-
ramente terá como valores principais aqueles com enfoque em
lucratividade.
• Atrair funcionários com valores similares (para que a sinergia
ocorra e este funcionário seja mais comprometido com a orga-
nização).
• Desenvolver parâmetros de criação de uma cultura forte basea-
da em valores descritos e divulgados.
3.2.3 Clima organizacional

Por fim, o candidato a vaga deve analisar ainda o clima organiza-
cional que pode ser definido, segundo Chiavenato (2008, p. 74) como “as
impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu am-
biente de trabalho”.
69
Conexão:
Embora nem todos os funcio-
Por que o clima organizacional pode
nários tenham a mesma opinião ser “medido” – mas a cultura não?
(pois não têm a mesma percep- O clima organizacional é a expressão de como
ção), o clima organizacional os funcionários percebem seu ambiente. Assim, por
meio de uma pesquisa de clima, o gestor tem condições
reflete o comportamento orga- de averiguar até que ponto os valores centrais da
nizacional, isto é, valores es- organização estão (ou não estão) inseridos no dia dia da
organização.
pecíficos de uma organização,
Já uma cultura não tem como ser mensurada. Ela é
seus valores ou atitudes que composta de valores e fortalecida por processos de
afetam a maneira pela qual as aprendizagem ao longo dos anos. É intangível.
Assim, tem-se apenas como medir seus
pessoas ou grupos se relacionam efeitos (o clima), mas não as causas
no ambiente de trabalho. Por este (a cultura).
motivo, clima e cultura organizacional
estão extremamente relacionados.
Luz (2003) observa que o clima é o reflexo da cultura da organiza-
ção. É o resultado dos efeitos da cultura na organização como um todo.
Estudos relacionados ao clima são importantíssimos porque ao contrário
de uma cultura, um clima pode ser medido. Assim, por meio de pesquisas
de clima organizacional, realiza-se uma avaliação da cultura vigente na
organização.
Existem alguns indícios de como está o clima organizacional vigen-
te na organização. Esses indícios são explorados no Quadro “Indicadores
do clima organizacional”. Estes indicadores servem como “sinais” de
como está o clima da organização (LUZ, 2003, p. 32-34).
Indicadores de
Características
clima organizacional
Altas taxas de rotatividade de pessoal são um indício claro
Turnover de ausência de comprometimento dos funcionários com a
empresa.
Altos índices de faltas evitáveis são exemplos claros de
Absenteísmo descompromisso do funcionário. O funcionário não se
sente motivado a ir ao trabalho.
Críticas anônimas em murais ou em banheiros indicam
Pichações nos claramente o estado da insatisfação dos funcionários em
banheiros relação aos membros da empresa (especialmente em re-
lação aos líderes).
Programas de sugestões malsucedidos revelam também

Programas de a falta de comprometimento dos funcionários ou a comple-
sugestões ta descrença nas iniciativas de tentativas de melhoria de
clima da organização.
70
Indicadores de
Características
clima organizacional
A AD indica claramente ao gestor que em muitas situa-
Avaliação de ções o desempenho do funcionário é devido ao seu esta-
desempenho do de ânimo, à apatia em relação aos resultados de seu
trabalho.
As greves geralmente estão associadas ao descumpri-
mento de obrigações legais por parte das empresas. Mas,
Greves em muitas situações, a adesão em massa por parte dos
funcionários indica uma reação ao descontentamento vi-
venciado.
É o principal indício do clima. A intensidade dos conflitos
Conflitos interpessoais interpessoais é que determina, em muitas situações, a
e interdepartamentais tensão do ambiente.
Muitas vezes a forma do trabalhador reagir contra a em-
Desperdícios de presa é por meio do desperdício proposital de materiais.
materiais É uma forma velada de protesto contra as situações que
vivencia no dia a dia.
O setor médico das empresas muitas vezes atua como
Queixas no uma “terapia” organizacional. Assim, muitos funcionários
serviço médico “descarregam” lá as tensões vividas. Em muitos casos,
essas tensões podem ocasionar doenças ocupacionais.
Quadro 3.2 – Indicadores de clima organizacional

Fonte: Luz (2003, p. 32-34)
3.3 Como avaliar os meios disponíveis

Você deve estar se perguntando como utilizar de todas essas infor-
mações para se colocar no mercado de trabalho. Fique tranquilo, nessa se-
ção mostraremos como você deve analisar todos esses aspectos. Iniciemos
então pela relação da missão e visão e sua carreira.
Muitas empresas tendem a divulgar sua visão e missão na internet
ou a divulgam de outras formas (como, por exemplo, colocando a de

forma visível num local da empresa). Esse é um dado importante, pode
ajudá-lo a definir se há ou não correspondência às suas expectativas e in-
teresses. Entretanto, deve-se ter cautela, pois muitas empresas criam visão
e missão extremamente idealizadas, mas sem vínculo com a realidade
prática e demonstrada de seus objetivos.
Sendo assim, o candidato deve buscar dados que expressem como
a empresa funciona e o que ela é, na realidade. Em suma: o funcionário
deverá buscar dados que identifiquem a cultura e o clima do local.
71
Se analisar a missão e visão não for suficiente, as informações

disponíveis nos meios de comunicação são inexatos e representam uni-
camente a visão de seus gestores. E, evidentemente, essa visão pode não
corresponder com o vivenciado pelos funcionários na organização, por
isso a relevância de se conhecer o clima e cultura da organização.
Tratamos do conceito de “clima e cultura” organizacionais por um
motivo simples: muitas vezes, as informações disponíveis nos meios de
comunicação são inexatos e representam unicamente a visão de seus ges-
tores. E, evidentemente, essa visão pode não corresponder com o viven-
ciado pelos funcionários na organização.
Por isso, uma fonte bastante precisa do que é a cultura da empresa
é obtida diretamente da fonte – ou seja, da sua pesquisa dos processos da
empresa diretamente com os funcionários. Mas nem sempre esta alterna-
tiva é válida, pois não é sempre que o candidato a uma vaga tem acesso
aos funcionários da empresa. Então, como podemos descobrir o que é a
cultura da organização? Existe, em algum lugar, um documento escrito
nas organizações que determine o que é a cultura da empresa?
Evidentemente não existem documentos que formalizem o que é a
cultura da empresa. Nem todas as organizações efetivamente são da ma-
neira como seus valores são descritos. Fleury (1996) afirma que para que
conheçamos como é, afinal, a cultura de uma empresa, é preciso que se
atente aos seguintes aspectos:
• Histórico da organização: como a organização foi constituí-

da, quem a constituiu, obstáculos iniciais superados, o perfil do
fundador, época histórica em que a organização foi criada.
• Processo de socialização: como a organização integra seus
novos membros e mostra seus valores essenciais. Como os
funcionários transmitem os valores da empresa aos novos fun-
cionários.
• Políticas de recursos humanos: quais são os valores trans-
mitidos pelas políticas desenvolvidas no setor. Por exemplo:
por meio delas é possível se determinar se a empresa prioriza
apenas seus cargos ligados a alguns setores em detrimentos de
outros. Por exemplo: políticas de remuneração voltadas a metas

produtivas e inexistência de políticas que estimulem a inovação
de processos.
72
• Processo de comunicação: como ocorre o processo de comu-

nicação dentro da empresa. Como ela é transmitida (se apenas
o chefe se manifesta ou se os funcionários encontram espaço
para se comunicar), como é entendida pelos funcionários, se
existem muitos “ruídos” na comunicação.
• Processos decisórios: como são desenvolvidos estes proces-
sos. Se são tomadas apenas individualmente, se são tomadas
em grupo, se são lentas ou rápidas, se demandam um processo
formal de estruturação. Esses processos decisórios são um im-
portante preditivo da idade e burocratização das empresas.
• Processo de trabalho: como acontecem as relações produtivas
na empresa. Como se relacionam os diversos setores da orga-
nização. Onde está o poder formal e o poder “real” dentro das
organizações.
Alguns destes dados estão disponíveis na imprensa e são de conhe-

cimento geral. Podem, sim, ajudá-lo a tomar uma decisão correta quanto a
qual lugar se candidatar a uma vaga.
3.4 Divulgação de vagas de trabalho

Traçado o seu plano de carreira e levantadas algumas informações
da empresa, é importante que você conheça algumas fontes que as empre-
sas utilizam para divulgar suas vagas.
Uma vez que as necessidades de pessoal sejam projetadas, o passo
seguinte é obter o desenho da vaga, pois assim que o preenchimento da
vaga seja autorizado pela empresa dá-se início às escolhas dos melhores
meios de divulgação para a vaga em específico, e assim partir para formar
um grupo de candidatos, valendo-se das fontes tanto dentro quanto fora da
organização.
A seguir, discutiremos sobre os principais meios de divulgação da
vaga, suas vantagens e desvantagens:
1) Primeiramente abordaremos a consulta ao cadastro de candidatos
da própria empresa. Esta acontece pela verificação dos resultados dos pro-
cessos seletivos anteriores ou apresentação espontânea dos candidatos que
deixam seus currículos, de forma presencial ou enviam pela internet. Aqui
boas práticas de negócios são importantes, ou seja, neste caso em específi-
co de condução dos processos seletivos: como foi realizado o processo em
termos de devolutiva, ética, transparência, cortesia.
73
Segundo Lacombe (2005), as apresentações espontâneas ocorrem

com maior frequência em empresas maiores e que possuem uma boa ima-
gem no mercado. Estas apresentações tendem a se elevar em períodos de
crise e desemprego.
As possibilidades são enormes com a internet, depende de como o
site da empresa está configurado:
––independente da existência ou não da vaga, manter o pro-
cesso aberto (apresentação espontânea, contudo deixa de ser
presencial para ser eletrônico) uma forma rápida de manter o
cadastro de recrutamento atualizado;
––anunciar no site as vagas abertas, de forma a aceitar apenas
as inscrições das pessoas que possuem o perfil desejado;
––integrar a internet a outra mídia (anuncia a vaga em um jor-
nal ou revista, dizendo que a inscrição deve ser feita pela
internet) garantindo maior rapidez no processo;
2) Cartazes colocados nas portarias das empresas é recomendado
para recrutar cargos simples (operários e auxiliar de escritório) demandam
um custo baixo e costumam ser efetivos.
3) Readmitir pessoal dispensado somente quando a dispensa tenha
ocorrido por motivos que não comprometem sua contratação novamente.
4) As indicações de funcionários a partir da divulgação da vaga
aberta é um meio interessante, de baixo custo, menor tempo, alto rendi-
mento e bastante utilizado, uma vez que os empregados passam a ser co-
responsáveis pelo sucesso do processo de recrutamento. Essa técnica pode
ser também utilizada independente da existência da vaga ou não. Contudo,
precisa deixar claro que só serão chamados os candidatos que possuam os
requisitos exigidos, para evitar constrangimentos com o contato, no caso
de rejeição ou de identificação de problemas após contratação (GIL, 2001).
As indicações e apresentações de candidatos também podem vir dos
stakeholders (clientes, fornecedores e/ou prestadores de serviços).
Outro ponto a se considerar é quem foi a pessoa que indicou, sua
idoneidade e comprometimento com a empresa. O sucesso das indicações
dependerá muito do entusiasmo dos funcionários e do grau de parceria
que foi desenvolvida com os stakeholders.
5) Ocorre uma colaboração entre as empresas, referentes à trocas de

currículos, indicações ou até ofertas de vagas. É muito comum e utilizada
por empresas da mesma região geográfica. O cuidado neste caso, se dá
74
em não fornecer a outras empresas fichas ou currículos de candidatos que

solicitaram confidencialidade do seu pedido de emprego.
Há regiões que estão tão organizadas que possuem centros de trocas
de informações, de forma que os profissionais do subsistema de provisão
de pessoas das empresas se reúnem de mês em mês para essa permuta,
tanto sobre perfis desejados quanto dos perfis que terão que dispensar por
motivos que não tem ligação com seu desempenho ou qualificação, sendo
assim não impediria sua recomendação para outra empresa. Contudo, ain-
da não é muito comum para troca de informações de profissionais muito
qualificados (LACOMBE, 2005).
6) Contatos com universidades, faculdades, cursos técnicos, escolas
do ensino médio, diretórios acadêmicos, centros de integração escola-em-
presa (CIEE) constituem uma boa opção, principalmente para empresas
que preferem treinar jovens funcionários para vagas de estagiários, admi-
nistrativos, técnicos e média gerência.
Em específico para estagiários de nível técnico e universitário é a
primeira opção, apresentando como positivo a possibilidade de escolha da
escola desejada. Já a divulgação em escolas pouco conhecidas se dá pelo
contato com professores, que podem fazer a indicação dos seus melhores
alunos.
No primeiro caso, a empresa pode fazer uma divulgação pela in-
ternet ou colocar cartazes no mural da escola. Em sua maioria, as escolas
criam setores responsáveis pela área de estágio, que cuidam desde do re-
cebimento e divulgação da vaga, quanto do próprio estágio em si.
7) Contatos com sindicatos e associações de classes, centros de for-
mação acadêmicas de professores, onde se buscam candidatos de acordo
com área de conhecimento, estagiários em iní-
cio de formação e até mesmo professores
Conexão:
técnicos que procuram oportunidade Para realizar um estágio,
em sua especialidade. Segue a me- o estagiário precisa ser um aluno
todologia do item 4, contudo ape- regularmente matriculado em curso de
graduação, com frequência comprovada.
sar de ser uma forma de envolver As atividades desempenhadas pelo estagiário
outras organizações no processo para ser validado pelo MEC devem ser direta-
mente ligadas ao conteúdo de seu curso. Con-
de recrutamento sem elevação de forme dispõe a Lei Nº 11.788 DE 25/09/2008,
custos é pouco utilizada pelas em- os estágios nas Empresas e Instituições
contratantes de estagiários são regidos
presas. É aplicável ao preenchimento por normas e procedimentos
de cargos técnicos ou específicos. Nes- específicos.
te caso, os representantes das empresas,
75
quando em reuniões com os membros da Associação, tentam obter nomes

de possíveis candidatos.
8) Serviços gratuitos de colocação de mão de obra são os postos de
emprego do governo (Emprega São Paulo em parceria com o Poupatem-
po), que prestam serviços de indicação de candidatos sem custos. Estas
agências, no Brasil, são vistas com certo preconceito pelos profissionais
de recursos humanos, pois são consideradas fontes de trabalhadores com
pouca ou nenhuma qualificação. Ademais são locais muitos utilizados por
políticos para a promoção de sua candidaturas.
9) Os anúncios em jornais e revistas ainda são bastante utilizados
porque atraem candidatos, mais em quan-
tidade que em qualidade, porque é
direcionado ao público geral que se
informa a partir deste veículo de Na cidade de São Paulo anúncios
nos jornais O Estado de São Paulo e
informação, de forma que o grau Folha de São Paulo são mais indicados
de seletividade depende do que para recrutar Gerentes e pessoal adminis-
quer como resultado. trativo. Já para recrutar pessoal de produção
e manutenção os jornais A Gazeta Esportiva,
Os classificados do jornal
Diário Popular e Jornal do Emprego são
estão diretamente ligados ao tipo mais indicados.
de cargo aberto e ao público que
lê um determinado jornal. Portanto
convém definir mais claramente sobre
(Gil, 2001):
––o por que anunciar (obter respostas
dos leitores certos; eliminar os que não convém; melhorar a
reputação da empresa).
––onde (número de exemplares do jornal ou revista; custo,
quantidade, frequência e data da publicação). Para se con-
tratar um especialista é melhor um veículo específico do que
um jornal com grande alcance.
––como (depende do orçamento, prestígio da empresa e escas-
sez ou não de candidatos).
––quando (mais rápido possível e o dia da semana de maior
circulação).
76
Os anúncios podem ser clas-

sificados, em função de como a Na cidade de São Paulo
comunicação da vaga disponível anúncios nos jornais O Estado de
São Paulo e Folha de São Paulo devem
é realizada com o mercado de ser feitos aos domingos. Na Gazeta Espor-
trabalho (MARRAS, 2000): tiva e no Jornal do Emprego deve ser feito
• Aberto: recruta- na segunda. Em finais de semana prolongado
é aconselhável não publicar anúncios, pois o
mento veiculado índice de leitura é menor, pois as pessoas
pela imprensa e que estão fora da cidade.
torna público o nome
e endereço da empresa
solicitante;
• Semi-aberto: veiculado na
imprensa, mas não torna público o
nome da empresa solicitante, apenas seu endereço;
• Fechado: veiculado na imprensa, para preenchimento de uma
vaga confidencial ou quando está constantemente recrutando
profissionais para uma área em específico decorrente de pro-
blemas internos, em que o nome da empresa solicitante não
é divulgado, nem o seu endereço. Normalmente, é disponibi-
lizada uma caixa-postal ou um endereço “neutro” de e-mail
para o candidato enviar o currículo. Este tipo de anúncio pode
afugentar profissionais que pretendem mudar de emprego, uma
vez que podem achar que o anunciante é a própria empresa, ou
então que a empresa não é boa, então desistem de responder e o
recrutamento se mostra ineficaz.
Segundo Gil (2001), a atenção do leitor pode ser atraída, colocan-
do o título do cargo no cabeçalho, seguido do maior benefício, em letras
grandes, que a empresa oferece.
10) Outros veículos utilizados podem ser o rádio, televisão, portas

das empresas, folhetos, apesar de serem usados mais raramente, uma vez
que as despesas são altas e não justificam os resultados, deve ser consi-
derando critérios semelhantes aos dos anúncios de jornais e revistas para
divulgação das vagas e informações da empresa.
11) Conferências, palestras em universidades e escolas, feiras de
RH. Criadas para promover a empresa, pois serve para divulgar a organi-
zação, seus objetivos, estrutura e oportunidades de trabalho, com auxílio
de recursos audiovisuais.
77
Estes por sua vez são eventos que exigem muito planejamento. No
caso das feiras, por ser um evento que ocorrerá uma única vez ao ano,
exige muito planejamento para atingir os objetivos esperados. Normal-
mente a empresa, quando participa destes eventos, compra um espaço e
recebe currículos de candidatos interessados, para posterior realização do
processo seletivo. Contudo, se é a empresa que está bancando sozinha, o
recomendado é que o processo seletivo ocorra em um único dia. No Brasil
se configura como uma modalidade nova.
CHERKAS | DREAMSTIME.COM
Figura 14 – Feira de Negócios
12) As viagens de recrutamento em outras localidades são comumen-

te utilizadas quando o mercado de recursos humanos já está explorado e
saturado. Aqui as pessoas do setor de recrutamento & seleção realizam via-
gens para outras localidades, se hospedam em um hotel e a partir da análise
da mídia deste local fazem divulgações das oportunidades. É importante
informar e criar condições para facilitar a mudança dos candidatos (como
benefícios e garantias) para a cidade onde a empresa está localizada.
13) Marketing da vaga, benefícios e requisitos do cargo facilitan-
do a pré-seleção. Publicação em uma revista especializada, para cargos
mais técnicos. Aqui é importante considerar o tempo de permanência do
anúncio, dependendo do período de circulação da revista. Sua utilização
aumenta a eficácia do meio de comunicação, uma vez que procura exal-
tar os pontos positivos da empresa ou aspectos positivos da vaga aberta,
como por exemplo: 50 anos fazendo o melhor produto do segmento; em-

presa líder de mercado no seu segmento; planos de benefícios, irá ge-
renciar grande equipe de trabalho. Procura despertar nas pessoas grande
vontade de se candidatar à oportunidade aberta.
78
14) As agências de emprego podem auxiliar na captação de pessoal

operacional, administrativo e técnico de nível médio. A cobrança do ser-
viço ocorre em cima do salário inicial do candidato, tendo uma taxa de
aceito que fica entre 30% à 50% sobre este salário. Estas oferecem uma
garantia de até 3 meses pelos serviços prestados. Podem prestar também
serviços de contratação de temporários, para atender demandas sazonais
que é de grande valia para pequenas e médias empresas, pois evita gastos
de tempo e dinheiro para realização do processo seletivo.
15) Headhunthers (caça-talentos) são
consultorias que auxiliam na contrata-
ção de executivos e portanto, deve-
riam oferecer serviços de alto nível.
O trainee é um aluno de último ano
São serviços voltados para: de graduação ou recém-formado. Para o
––busca de profissio- programa de trainee não há lei específica.
nais escassos no Como é considerado um funcionário comum,
sua atividade costuma ser regida pela CLT
mercado de trabalho; (Consolidação das Leis do Trabalho).
––não podem divulgar
a vaga;
––difícil abordagem direta
dos candidatos quando
estes trabalham para empresas
concorrentes;
––quando o local onde trabalham os candidatos é diferente dos
locais onde a empresa está localizada;
16) Consultorias de outplacement ou recolocação profissional ser-
vem para auxiliar empresas que oferecem aos funcionários demitidos a
possibilidade de ajuda para recolocação no mercado de trabalho. Elas
prestam serviços de atualização ou preparação do
currículo, cursos preparatórios para entre-

vistas, leituras, atualizações, além de um Conexão:
Caro aluno para saber um
trabalho de mala direta nas empresas. As- pouco mais sobre trainee acesse
sim, quando a empresa pede para conhe- o texto no seguinte site: http://eptv.
globo.com/ribeiraopreto/empregos/NOT,
cer o candidato, pode entrar em contato 2,2,353253,estagiarios+trabalho+salario+
direto com o candidato ou por interme- empregos+vagas+%E2%80%9CObjetivo
+de+programas+para+trainees+e+form
dio da empresa, caso venha a contratar, ar+lideres%E2%80%9D+diz+espec
isto não incidirá em custos para a empre- ialista.aspx
sa contratante, uma vez que os custos são
da empresa ou profissional contratante.
79
Normalmente as consultorias fazem um contrato, no qual está estipu-

lado valores, não havendo garantia de emprego para quem procura. As em-
presas contratantes têm que ter atenção no momento da entrevista, uma vez
que estes candidatos demonstram uma ótima preparação mercadológica.
17) Programas de trainees servem para atrair, selecionar e desenvol-
ver jovens para posições gerenciais ou técnicas, que acabaram de terminar
a graduação. Ocorre no final ou ínicio de cada ano.
VICHAYA KIATYING-ANGSULEE | DREAMSTIME.COM
18) Recrutamento on-line, se constitue em endereços eletrônicos

criados diretamente pelas empresas, por consultorias, sites independentes
para receber currículos e encaminhar a pos-
síveis oportunidades. Neste podemos
Recrutamento in-
encontrar desde empregos simples tensivo: na maioria das vezes
aos mais complexos, ou seja, para as empresas se utilizam de várias
das técnicas de recrutamento externo.
qualquer tipo de profissional. Assim o recrutamento se procede de forma
A aposta pelas empresas é intensiva e permanente, independente de ter ou
grande, uma vez que permitem não uma oportunidade aberta. Os colaboradores
são incentivados a convidar os candidatos que
a redução dos custos ao mes- consideram importantes para a organização.
mo tempo que tem um grande Um exemplo, é o da Fundação Inepar, que
alcance, além da quantidade e utiliza todos os meios de recrutamento
existentes para identificar seus talen-
velocidade com que a informação tos. (CHIAVENATO, 2010).
pode ser enviada ou recebida. A atua-
ção deixa de ser local para ser global. Os
candidatos terão o trabalho de digitar os dados

pedidos e acompanhar os resultados.
80
Contudo, para se tomar a decisão de utilizar um site da internet e

não da empresa deve-se estar atento:
––tempo de disponibilidade da vaga no site;
––público a que se destina;
––quais informações devem ser pedidas;
––custo ou gratuidade.
Os meios de divulgação utilizados para
Conexão:
captar recursos humanos apresentadas ante- O que seriam “candidatos
riormente não são usadas de forma isoladas, potenciais”?
mas conjugadas. A urgência com que a em- Trata da organização encontrar
profissionais que tenham qualificação e
presa precisa do candidato para trabalhar experiências adequados para o preenchi-
está diretamente ligado ao custo do pro- mento da vaga de trabalho.
cesso. Para reduzir isto se faz necessário
um recrutamento planejado, constante (in-
tensivo) para que a empresa tenha candidatos
ao seu alcance no momento em que precisar.
3.5 Seleção
O processo de
Até aqui, você conheceu algu-
seleção implica em escolher,
mas formas de recrutamento das sob metodologia específica, o can-
empresas, depois dessa fase, as didato mais adequado a um determinado
organizações se empenham em cargo da empresa (MARRAS, 2000).
selecionar os seus candidatos.

Para comparar de forma objeti-
va os diferentes candidatos, as
empresas usam diferentes pro-
cedimentos importantes que você
deve conhecer e serão discutidos a
seguir.
A base da seleção é a comparação entre
as especificações do cargo, encontradas na descrição do cargo, e o perfil
do candidato (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Métodos de Seleção de Pessoas

Um dos primeiros passos para realização da seleção é a obtenção de
informações confiáveis sobre o candidato, podendo estas serem obtidas
através dos seguintes mecanismos (BOHLANDER, SNELL e SHER-
MAN, 2003):
81
• Formulários de solicitação de emprego: meio rápido e sis-

temático de obter informações sobre o candidato, permitindo
a análise se o mesmo atende aos requisitos mínimos do cargo;
• Formulários de informações biográficas: obtenção de infor-
mações sobre o histórico de vida da candidato, revelando seus
valores e comportamentos.
• Investigação dos antecedentes: verificação da veracidade das
informações fornecidas pelo candidato através de contato com
a empresa onde ele trabalhou anteriormente.
• Testes de honestidade e integridade: são testes psicológicos
aplicados principalmente quando o candidato, dentro da vaga
almejada, irá ter acesso.
• Grafologia: análises da letra do candidato, possibilitando a
realização de inferências sobre traços de personalidade, inteli-
gência, criatividade, integridade e maturidade emocional.
• Exames médicos: realizados para assegurar que a saúde do
candidato é adequada para atender aos requisitos do cargo.
• Aplicação de testes de drogas: geralmente quando o resultado
é positivo, o candidato é eliminado do processo seletivo, per-
dendo qualquer chance de ser contratado.
Existem, na literatura, diversos métodos

adequados com vista à seleção dos candida-
Conexão:
tos mais aptos. Geralmente são objetivos Quer conhecer mais
e padronizados (GIL, 2001) e tem como sobre os métodos de seleção de
finalidade avaliar os conhecimentos, pessoas?
Acesse o site da shl People
as habilidades, as capacidades, as ca- Performance:
racterísticas de personalidade de uma http://www.shldirect.com/pt/selection_
pessoa em relação a outros candidatos and_assessment_methods.html
(BOHLANDER, SNELL E SHERMAN,
2003).
82
O quadro a seguir apresenta uma síntese dos métodos de seleção

mais utilizados pelas empresas. Vamos conhecê-los?
Fonte de
Vantagens Desvantagens
Recrutamento
• Instrumentos rápido de
obtenção de informações
sobre o candidato. • Deve ser lido nas entreli-
nhas.
• Informações que devem
ser identificadas : compe- • É um método não adequa-
tência profissional, desejo do para proporcionar uma vi-
de permanência no em- são real do candidato.
prego e de seguir carreira,
experiência prática, ade- • Para ser eficiente, deve ser
quação ao grupo, vontade combinado com o uso de ou-
Análise de Currículos de trabalhar e de aceitar tra técnica, como a entrevis-
novos desafios, orientação ta, por exemplo.
para os lucros e melhoria
de desempenho. • Não devem ser lidos todos
de uma vez, visto que depois
• Para analisá-los, con- de certa quantidade fica difí-
vém agrupar os currículos cil assimilar bem as informa-
em três categorias: prová- ções.
veis, com possibilidades e
sem possibilidades.
• As questões devem ser

• Recomenda-se sua uti- passíveis de serem respondi-
lização para cargos que das não apenas por candida-
requerem conhecimentos tos que conheçam a realida-
específicos. de da empresa.
Testes Escritos • As questões devem ava- • Evitar a formulação de
liar o conhecimento geral questões ambíguas, que
do candidato para a vaga. permitem múltiplas interpre-
tações.
• Identificam as aptidões • Para surtirem bons resul-

tados precisam ser aplicados
• Utilizados para avalia- com grande perícia.
ção do potencial intelectu-
Testes Psicológicos al, das habilidades e dos • Não é eficiente na avalia-
traços de personalidade ção de candidatos para tare-
dos candidatos fas executivas.
83
Fonte de
Vantagens Desvantagens
Recrutamento
• Contato direto com o
candidato, permitindo a
identificação de suas ca-
pacitações para exercer o • Requer muito tempo para
cargo que se deseja pre- aplicação, sendo dispendiosa
encher. do ponto de vista financeiro.
• Obtenção de informa-
• Dificulta o registro das in-
ções em profundidade formações.
acerca do candidato.
Entrevistas • É e muito afetada pela sub-
• Pode ser utilizada em jetividade do entrevistador
conjunto com outros mé-
todos. • Necessita de planejamen-
to prévio e uniformidade nas
• A eficácia da entrevista questões para poder avaliar
é dependente da compe- os candidatos de forma justa.
tência técnica do entrevis-
tador.
• Coloca os candidatos
reunidos em grupo diante
de situações em que terão
de demonstrar sua reação.
• Pode avaliar muitas ca-

racterísticas dos candida-
tos, tais como: liderança, • Só deve ser aplicada nos
iniciativa, criatividade. estágios finais de seleção,
quando é possível garan-
Dinâmica de grupo • Técnicas utilizadas são tir que todos os candidatos
variadas. apresentam os requisitos mí-
nimos para ocupar o cargo.
• Para facilitar a coleta
de dados, recomenda-se
o uso de fichas com os
fatores que estão sendo
avaliados.
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)
Observa-se pelo quadro que todas as técnicas de seleção apresentam

vantagens e desvantagens, não sendo possível eleger um método único.

Na verdade, a escolha do método de seleção é uma decisão individual de
cada empresa.
84
3.6 Contratação
3.6.1 Classificação dos contratos de trabalho
Antes de descrever as modalidades ou classificações dos contratos
de trabalho, é importante esclarecer que, independente da forma do con-
trato de trabalho, em uma relação de emprego, deve haver, obrigatoria-
mente, a anotação da carteira de trabalho e previdência social do empre-
gado pelo empregador.
Não obstante, com relação à classificação dos contratos de trabalho,
segundo o artigo 443 da CLT, “o contrato individual de trabalho poderá
ser acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por
prazo determinado ou indeterminado”.
Quanto à forma, os contratos de trabalho podem ser expressos (es-
crito ou verbal) ou tácitos.
Contrato por escrito não é uma exigência legal, com exceção dos
contratos de atletas profissionais, aprendizagem e temporários.
Contrato verbal é aquele em que as partes simplesmente determi-
nam verbalmente as condições e regras quanto ao labor a ser realizado.
Contrato de trabalho tácito ocorre quando não há manifestação es-
crita ou verbal, mas a sua existência é resultante da prática reiterada da
prestação de serviços, sem manifestação contrária por parte do empregado
(ABUD, 2006).
Os contratos de trabalho também podem ser pactuados de forma in-
dividual, com apenas um empregado no polo ativo da relação jurídica, ou
ainda com vários empregados (chamado de plúrimos), como se formas-
sem uma unidade (Ex: uma orquestra).
Quanto à duração, os contratos de trabalho podem ser por prazo de-
terminado ou indeterminado.
Em uma relação de emprego, o direito do trabalho procura priorizar

os contratos de trabalho por prazo indeterminado, ou seja, procura prio-
rizar a continuidade na relação de emprego (princípio da continuidade).
Assim, o direito do trabalho traz em seu ordenamento os casos específicos
em que são possíveis contratos de trabalho por prazo determinado, ou
seja, contratos com prazo final de validade.
E ainda complementa, no parágrafo 2º do mesmo artigo 443, que o
contrato por prazo determinado só será válido em se tratando de serviço
cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do prazo; de
atividades empresariais de caráter transitório; de contrato de experiência.
85
Assim, temos como requisitos para a existência de contratos por

prazo determinado:
a) serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeter-
minação do prazo;
b) atividades empresariais de caráter transitório;
c) contrato de experiência.
Características:
a) prazo máximo de 2 (dois) anos, com exceção do contrato de
experiência, que possui um prazo máximo de 90 (noventa)
dias;
b) poderá ser prorrogado uma única vez, respeitando, porém, o
seu prazo máximo;
c) desrespeito quanto aos prazos será automaticamente converti-
do em contrato por prazo indeterminado;
d) não é permitida a realização de um novo contrato de trabalho
por prazo determinado com o mesmo empregador em um perí-
odo inferior a 6 (seis) meses, com relação ao contrato anterior.
e) as normas referentes à estabilidade no emprego, em regra, não
são válidas para os contratos por prazo determinado.
Segundo o artigo 479 da CLT, nos contratos que tenham termo es-
tipulado, o empregador que, sem justa causa, despedir o empregado, será
obrigado a pagar-lhe, a título de indenização, e por metade, a remuneração
a que teria direito até o termo do contrato.
São considerados contratos por prazo determinado, além do con-
trato de experiência, o contrato de safra, de atleta profissional, de apren-
dizagem, de empregados em geral, desde que em caráter provisório e de
empregado admitido acima do quadro fixo da empresa.
Atividades
01. Faça uma pesquisa na internet e liste os principais sites de recruta-
mento on-line e liste as vantagens e desvantagens.
02. Escolha um dos meios de divulgação de vaga muito utilizados pelas

empresas em sua região e faça uma comparação entre eles, em relação ao
tempo e custo do processo.
86
03. Indique qual a importância de se desenvolver um plano de carreira.
04. Explique a relação que existe entre a visão e missão e sua colocação
no mercado de trabalho.
Reflexão
Opinião sobre recrutamento e seleção e o mercado de trabalho
FONTE:http://rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Arti-
go/8808/opiniao-sobre-recrutamento-selecao-e-o-mercado-de-trabalho.
html. Acessado em 17 de junho de 2014.
Leitura recomendada
O recrutamento via redes sociais já é realidade e dá frutos.
FONTE: http://rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/
Artigo/8948/o-recrutamento-via-redes-sociais-ja-e-realidade-e-da-frutos.
html. Acessado em 17 de junho de 2014.
Referências
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GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis tradicionais. São

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87
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V.; FORTUNA. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às es-
tratégias de negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001
88
No capítulo 4, daremos continuidade à discussão do processo seleti-
vo apresentando alguns aspectos considerados no processo de seleção das
empresas. Além disso, você conhecerá algumas habilidades requeridas
pelo mercado de trabalho e discutiremos algumas características do gestor
de logística.
89
Minhas anotações:
90
Habilidade e
Competências para
Administrar a Logística
4 As pessoas são dotadas de personalida-
des próprias, profundamente diferentes entre
lo
si, e cada uma delas possui uma história de vida
particular (RIBEIRO, 2006). Assim, para entender
ít u
o comportamento individual, primeiramente é preciso

levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua
Cap
experiência de vida influencia seu comportamento. Mediante

uma mesma situação, dois indivíduos podem demonstrar com-
portamentos totalmente diferentes (GIL, 2001).
Além de comportamentos distintos, as pessoas possuem conheci-
mentos e habilidades que quando colocados em ação, podem gerar
resultados também diferentes (DUTRA, 2004). Neste capítulo vamos
discutir sobre o comportamento das pessoas em processos seletivos,
as exigências dos mercados futuros de trabalho e o perfil do profissional
de logística.

• Comportamento no processo seletivo;
• Habilidades de comunicação;
• Inteligência emocional;
• Características exigidas do mercado do futuro;
• Perfil do profissional de logística.
Você se lembra?
No capítulo anterior você conheceu as principais formas de divul-
gação das vagas de emprego e de seleção. Você aprendeu também
que antes de se colocar no mercado é necessário elaborar um
plano de carreira pessoal e buscar algumas informações da
empresa para verificar se seus objetivos vão ao encontro da
cultura e da visão da organização.
4.1 Comportamento em processo seletivo

Em um processo seletivo as organizações buscam selecionar profissio-
nais que apresentem habilidades, atitudes e competências que possam agregar
valor à organização. As próximas seções apresentarão alguns comportamen-
tos desejados pela organização e que são analisadas em um processo seletivo.
4.1.1 Comunicação
A comunicação está presente quando uma pessoa transmite ideias
ou sentimentos a outra ou outras pessoas, sendo a sua eficiência avaliada
pela semelhança entre a ideia transmitida e
a idéia recebida. Assim podemos dizer Comunicar
que a comunicação é um processo envolve a idéia de partilhar,
não só de transferência, mas de de compartilhar e de transferir a
informação entre dois ou mais sistemas.
entendimento de informações Estas informações podem ser simples ou
(MAXIMIANO, 2000). complexas, tanto em nível biológico quanto
No entanto, comunicar não em nível das relações sociais. A mensagem
é a unidade de comunicação e a interação
significa apenas falar às pessoas;
entre indivíduos ocorre quando uma série de
significa também ouvi-las. Isso mensagens é intercambiada (MESQUITA,
significa que o objetivo da comu- 1997).
nicação não é apenas a transmissão
de uma mensagem, mas sim a trans-
missão dessa mensagem com fim de susci-
tar uma resposta específica.
A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos
muito complexa, é tanto um fenômeno quanto uma função social e pro-
fissional. Ela é processada através de dois níveis: o verbal e o não verbal.
O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos
(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):
• Mensagem: conjunto de informações que é transmitida;

• Emissor: codifica a mensagem e a envia através de um canal
de comunicação;
• Receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a;
• Canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a
mensagem;
• Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação, reali-
mentando o processo e assegurando que a mensagem foi com-
preendida.
92
Habilidade e Competências para Administrar a Logística – Capítulo 4
A figura abaixo sintetiza o processo de comunicação:

EMISSOR CANAL DE COMUNICAÇÃO RECEPTOR
Significado pretendido Decodificação
MENSAGEM
Codificação Significado percebido

FEEDBACK
Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1997)
4.1.1.1 Comunicação Não Verbal

As pessoas, em sua complexidade, transmitem diversas mensa-
gens por meio da comunicação não-verbal. O nosso corpo fala por meio
das expressões faciais, olhares, gestos, posturas, tom e ritmo da voz
(SCHELLES, 2008)
Na linguagem não verbal há a considerar
os sinais visuais, sonoros e visuais sono-
ros. Os sinais visuais como dança, os A comunicação
não-verbal é a forma não
gestos do sinaleiro, a mímica, os discursiva que pode ser transmitida
sinais de trânsito, de bandeiras, de através de três suportes: o corpo, os
ajudas de instrução visuais, etc., objetos associados ao corpo e os produtos
da habilidade humana. Investigações cientí-
permitem comunicar através de
ficas têm evidenciado que a importância das
linguagem não verbal. palavras, em uma interação entre pessoas é
A linguagem corporal é tão apenas indireta (MESQUITA, 1997).
forte que não se consegue esconder
nem de si mesmo, nem de um obser-
vador avisado, ela transcende a cons-
ciência. Por isso é tão importante que a
corporal esteja em consonância com a verbal.
O corpo aponta mentiras, expõe verdades inconscientes, reforça as idéias,
dá ênfase à comunicação, favorece ou dificulta o entendimento e promove

a interação com emissor e receptor da mensagem (SCHELLES, 2008).
A linguagem não verbal é tão importante que, mesmo entre paí-
ses de idiomas diferentes, entre povos com culturas diferentes, há uma
compreensão da mensagem através da expressão não verbal: um sorriso
é sempre um sorriso, o choro é sempre choro, a arrogância é sempre ar-
rogância, o nervosismo passado através de gestos como suor nas mãos,
atitudes tensas, e assim por diante passam a mensagem, não importa se
estamos de um lado do mundo ou do outro (SCHELLES, 2008).
93
A seguir é realizada uma síntese das boas práticas relacionadas à

comunicação não verbal (ATTADIA, 2007):
Comunicação Não-Verbal
• Manter atitude positiva e modesta.
• Evitar atitude hipnotizadora, ou seja, uma postura muito estática, causando sono-
lência na platéia.
• Evitar postura espalhafatosa, chamando excessivamente a atenção do público.
• Evitar postura tímida.
• Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem.
• Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a platéia.
• Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem.
Quadro 4.1 – Boas práticas da comunicação não-verbal

Fonte: ATTADIA (2007), p.102.
De acordo estudos realizados, 93% da capacidade de comunicação

do ser humano é corporal, sendo que os gestos respondem por 55% deste
percentual. Dessa forma, algumas atitudes não são bem-vindas em uma
entrevista de emprego, destacando-se (ADMINISTRADORES.COM,
2011):
• Como exemplo, ela cita o caso do candidato que esquece o ce-
lular ligado. Esquecer o celular ligado mostra que o candidato
é desatento.
• Coçar olhos e nariz, desviar o olhar ou olhar fixamente nos
olhos da outra pessoa, tapar a boca com as mãos ao falar ou pe-
gar na orelha são alguns dos gestos básicos da mentira, muitas
vezes utilizados por pessoas que colocam falsas informações
no currículo.
• Movimentar repetidamente pés e joelhos mostra ansiedade e
impaciência.
• Desviar os olhos ou não encarar o interlocutor pode denotar
falta de interesse na vaga.
94
4.1.2 Inteligência emocional

Nos últimos tempos além da capacidade de comunicação do indi-
víduo, analisa-se a inteligência emocional dos candidatos que consiste na
capacidade de lidar com diferentes emoções. Antes de falarmos da inteli-
gência emocional, vamos conhecer o quociente intelectual que também é
de grande relevância no processo seletivo.
A inteligência é capacidade de lidar com a complexidade. Durante
muito tempo a inteligência foi medida pelo QI (Quociente Intelectual),
que mede três aptidões principais: numérica, verbal e lógica através de
testes estatísticos (MAXIMIANO, 2006).
Vale destacar que a Teoria do Fator Geral, que concebeu o conceito
de QI é criticada por muitos estudiosos, principalmente pelo fato do QI
ter valor relativo quando se trata de avaliar o desempenho de uma pessoa
nos mais variados tipos de situações. Isso significa que ter um QI elevado
pode favorecer o desempenho de uma pessoa, por exemplo, que lida com
números na organização, mas não é garantia do indivíduo apresentar de-
sempenho elevado em atividades organizacionais que exijam capacidade
de comunicação e inter-relacionamento pessoal (ROBBINS, 2002).
Atualmente, uma corrente de estudo do desenvolvimento do po-
tencial humano, vem difundindo a ideia de que a inteligência deve ser
avaliada com base em suas capacidades práticas, demonstradas pelo de-
sempenho (MARRAS, 2000). Essa corrente identifica um conjunto de
inteligências múltiplas, que são as seguintes (MAXIMIANO, 2006):
• Linguística: domínio, gosto e desejo de explorar a linguagem e

palavras.
• Lógico-matemática: Capacidade de confrontar e avaliar objetos
e abstrações, bem como de entender suas relações e princípios;
• Musical: competência não apenas para compor e executar pe-

ças, mas também para ouvir e entender.
• Espacial: habilidade para perceber com precisão o mundo vi-
sual, transformar e modificar percepção e recriar a realidade
visual.
• Corporal-cinestésica: capacidade de controlar e orquestrar o
movimento do corpo e manejar objetos com habilidade.
• Pessoal: capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e
aos outros (interpessoal).
95
• Naturalista: capacidade de reconhecer e categorizar objetos da

natureza.
• Existencial: Capacidade de entender e ponderar as questões
fundamentais da existência humana.
Outra forma de inteligência é a chamada inteligência emocional,

que tem sido bastante debatida entre os pesquisadores do meio acadêmico
e considerada um aspecto do comporta-
mento individual de extrema rele-
vância para as organizações. Seguindo esta
idéia inteligência emocional
Emoção é uma palavra é capacidade de uma pessoa lidar
que tem a mesma raiz da pa- com as emoções (MAXIMIANO, 2006).
lavra motivação, que signi- Isso significa saber lidar com as emoções
positivas, como alegria, e com as emoções
fica impulso, movimento
negativas, como a raiva, por exemplo.
(MARRAS, 2000). Assim,
emoção pode ser conceitu-
ada como uma propensão
a agir em função de deter-
minado sentimento (DAFT,
2005).
É possível melhorar o nível de
inteligência emocional?
De acordo com os estudiosos sobre o assunto, é possível sim, de-
senvolver a inteligência emocional e aprender a lidar melhor com elas
(DESSLER, 2003).
O processo de aprimoramento da inteligência emocional começa
pelo conhecimento de seus componentes e pela aplicação prática dos
mesmos na vida da pessoa. Os principais componentes da inteligência
emocional estão sintetizados no quadro a seguir (MAXIMIANO, 2006):
96
Componente Descrição
• Compreensão das próprias emo-
ções, forças fraquezas, necessidades e
impulsos.
• Compreensão dos próprios valores e

objetivos.
Autoconhecimento • Capacidade de reconhecer como
seus sentimentos afetam a si mesmo e
aos outros.
• Capacidade de reconhecer como

seus sentimentos afetam o seu desem-
penho profissional.
• Manejo das emoções, com base no
autorreconhecimento.
• Capacidade de postergar o recebi-

mento de recompensas.
• Capacidade de controlar as emoções

e colocá-las a serviço de objetivos úteis.
Autocontrole
• Capacidade de fazer avaliações de
outras pessoas, que apresentam desem-
penho negativo, sem se deixar dominar
por emoções negativas.
• Capacidade de superar mais facil-

mente as dificuldades da vida.
• Impulso interior para a realização.
• Realização motivada pela satisfação
interior, não por incentivos exteriores.
Automotivação • Busca da superação de si próprio.
• As pessoas automotivadas con-

seguem ser altamente produtivas e
eficazes no que se propõem fazer.
97
Componente Descrição
• Capacidade de reconhecer as
emoções alheias considerá-las de forma
inteligente no processo de tomada de
decisões.
• Capacidade de entender as necessi-

dades e interesses de outras pessoas.
Empatia
• Habilidade fundamental em profis-
sões como magistério, vendas, adminis-
tração e serviços pessoais.
• Não significa procurar ficar de bem

com todo mundo.
• Eficácia no relacionamento com
outros.
• Capacidade de demonstrar emoções

de forma apropriada.
• Capacidade de entender o efeito das

próprias emoções sobre os outros.
• Contagiar os outros com emoções

positivas.
Habilidades
• Organizar grupos.
interpessoais
• Negociar soluções.
• Responder de forma apropriada às

emoções alheias.
• Detectar e entender emoções

alheias.
• Falta desta habilidade produz arro-

gância, teimosia e insensibilidade.
• Arte de relacionar-se positivamente

com outros.
Quadro 4.2 – Componentes da Inteligência Emocional

Fonte Adaptada: MAXIMIANO (2006).
Devida a relevância da inteligência emocional nos dias de hoje,

retomaremos essa discussão no capítulo cinco, quando discutiremos as
formas de inteligência.
98
4.1.3 Empreendedorismo Conexão:

O contexto do empreendedorismo Teste sua inteligência
aqui citado está relacionado a atividades acessando o site: http://www.
meusite.pro.br/ccivil/testintel.htm
empreendedoras, tanto aplicáveis a
novos negócios quanto a ações inova-
doras adotadas em empresas. Assim,
o termo empreendedor será aplicável a
todos aqueles que tem postura empreen-
dedora, seja um dirigente de uma organi-
zação, um gerente de divisão, ou mesmo um
recém-formado. Todos podem ter, dependendo
da ocasião, o comportamento de um empreendedor (CECCONELLO e
AJZENTAL, 2008).
O SEBRAE (2011) listou algumas características do que é conside-
rado um comportamento empreendedor:
Composto de comportamentos empreendedores
• Busca de oportunidades e iniciativa: o empreendedor costuma ter

ideias que possam ser transformadas em negócios e as coloca em
prática. Faz as coisas antes do solicitado, ou seja, antes de ser for-
çado pelas circunstâncias. Age para expandir o negócio em novas
áreas, produtos ou serviços.
• Persistência: o empreendedor age repetidamente ou muda de estra-
tégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.
• Assume riscos calculados: o empreendedor avalia alternativas e
calcula os riscos. Age para reduzir os riscos ou controlar os re-
sultados. Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos
moderados.
• Exigência de qualidade e eficiência: o empreendedor encontra
formas de fazer as coisas de maneira melhor, mais rápidas ou mais
baratas. Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem
padrões de excelência. Desenvolve ou utiliza procedimentos para
assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho
atenda a padrões de qualidade previamente combinados.
• Comprometimento: o empreendedor faz sacrifícios pessoais ou
despende esforços extraordinários para completar uma tarefa.
99
Colabora com os subordinados ou até mesmo assume o lugar

deles para terminar um trabalho. Esmera-se para manter os clien-
tes satisfeitos.
• Busca de informações: o empreendedor dedica-se pessoalmente
a obter informações sobre clientes, fornecedores e concorrentes.
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um
serviço. Ele consulta especialistas para obter assessoria técnica ou
comercial.
• Estabelecimento de metas: o empreendedor estabelece metas e
objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal. Define
com clareza e objetividades as metas de longo prazo. Define metas
de curto prazo mensuráveis.
• Planejamento e monitoramento sistemáticos: o empreendedor pla-
neja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos
definidos. Revisa seus planos constantemente, levando em conta
os resultados obtidos e mudanças circunstanciais.
• Persuasão e rede de contatos: o empreendedor utiliza estratégias
para influenciar ou persuadir os outros. Utiliza pessoas-chave
como agentes para atingir seus objetivos, desenvolver e manter
relações comerciais.
• Independência e autoconfiança: o empreendedor busca autonomia
em relação a normas e procedimentos. Mantém seus pontos de
vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanimadores.
Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma
tarefa difícil ou de enfrentar desafios.
As organizações atualmente buscam encontrar funcionários com

características consideradas “empreendedoras”, por se tratar de um fun-
cionário que muito provavelmente estará mais propenso a ser proativo e
buscar melhorias contínuas.
Trata-se de alguém que tem grande chance de sucesso profissional
futuro, pois na realidade independe de uma organização. É um profissio-
nal que tem grande comprometimento com suas visões e princípios, sem
perder de vista sua evolução de carreira.

Os autores Costa e Avediani (2009) retratam que funcionários com
características empreendedoras são muito bem-vistos pelas organizações.
Veja o quadro abaixo, que evidencia a posição dos autores:
100
Exemplo: Desenvolva seu potencial empreendedor
A busca pelo empreendedor corporativo, ou intraempreendedor,

aquele que empreende dentro da companhia em que trabalha, acon-
tece pela maior necessidade de inovar e se diferenciar num mercado
global cada vez mais competitivo. “Nos próximos cinco anos, três em
cada cinco empresas terão o core business, sua atividade principal,
alterado”, diz Romeo Busarello, diretor de marketing da construtora
Tecnisa e professor da disciplina de marketing no Insper, antigo Ibmec
São Paulo. E é justamente o profissional com perfil empreendedor que
inicia a companhia em novos projetos e nichos de atuação, dando pere-
nidade ao negócio.
As empresas líderes em seus respectivos mercados já se deram
conta disso e são elas as mais interessadas em identificar os intraem-
preendedores. “Empreender é praticamente uma condição para virar
um funcionário do Google”, diz Alex Dias, presidente da empresa no
Brasil. “É fácil identificar esse perfil, pelo constante questionamento,
personalidade inquieta e energia empenhada nos projetos. Procuramos
também indícios ao longo da carreira dos candidatos, seja empreenden-
do por conta própria, seja liderando projetos dentro ou fora da empre-
sa.”
Assim como o Google, mais empresas de ponta têm direcionado
seus executivos de RH e recrutadores para identificar, já na contrata-
ção, profissionais hábeis em combinar ideias com a capacidade de exe-
cução — duas habilidades comuns aos empreendedores. “A busca por
profissionais com esse perfil tem sido uma constante, dos estagiários
aos executivos”, diz Sofia Esteves, sócia-diretora do Grupo DMRH,
consultoria que atende clientes como Unilever, Nivea, Whirlpool, Sie-
mens e Natura.
Na prática, o que conta na hora da entrevista de emprego são as
situações em que o profissional foi capaz de quebrar regras, quão críti-
co e questionador ele é, quanto de risco é capaz de correr e que impac-
tos teve nos ambientes por onde passou. “As atitudes tomadas no dia a
dia, em diferentes contextos, dão o tom e mostram se a pessoa tem ou
não a competência para empreender”, diz Sofia Esteves. A cervejaria
AmBev é outro exemplo de empresa que fomenta a cultura empreende-
101
dora, de dono do negócio como se diz lá dentro, entre os fun-

cionários novos e antigos.
Extraído de <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/
desenvolva-seu-potencial-empreendedor-504688.shtml> . Acesso em: 1 abr. 2011
O Empreendedorismo não é um dom inato. Este comportamento é

composto de várias características que podem ser desenvolvidas – como
mostra o quadro “Composto de comportamentos empreendedores”.
Por isso, se você não se identifica com estas características num
primeiro momento, não desanime! Você tem plenas condições de desen-
volver um comportamento empreendedor tendo conhecimento de quais
características são estas.
4.1.4 Liderança
Hoje muito ouvimos falar sobre o tema liderança. São palavras
continuamente utilizadas pela imprensa, organizações e escolas de admi-
nistração.
Existem inúmeras definições para o termo liderança. A fim de atin-
girmos nossos propósitos, podemos definir a liderança como “a capaci-
dade de influenciar um grupo para alcançar metas” (ROBBINS 2005, p.
258).
Nesta definição, está implícita uma das principais habilidades do
líder: o relacionamento interpessoal. Para que um líder exista, são ne-
cessários liderados. A eficiência do líder se mede, em algumas situações,
pelo número de seguidores (BATEMAN E SNELL, 1998). Assim, quanto
maior o número de seguidores inspirados pelas ações do líder, maior sua
eficiência. O exemplo 1 evidencia a eficiência organizacional advinda do
líder.
Exemplo: Uma pessoa que faz toda a diferença –

Andrea Jung
Uma pessoa realmente faz diferença no desempenho de uma or-

ganização? Andrea Jung, presidente da Avon, está provando que sim.
Jung entrou na Avon em 1994, com experiência em grandes empresas

varejistas. Sua função inicial na Avon era criar uma marca internacio-
nal. E foi o que ela fez: conseguiu unificar a imagem da empresa,
102
criando uma imagem uniforme com seu slogan “uma empresa

para as mulheres”.
Por causa dessa sua ação bem-sucedida, Andrea foi promovida à
presidência em 1999. A Avon tinha, então, sérios problemas: cada vez
menos mulheres se candidatavam para ser representantes da empre-
sa e as vendas despencavam. Andrea desenvolveu, então, uma linha
totalmente nova de negócios com produtos de forte apelo. Decidiu
aumentar em 46% as verbas do setor de pesquisa e desenvolvimento
para permitir que os produtos entrassem logo no mercado. Criou, tam-
bém, programas de incentivo a representantes que trouxessem outras
representantes. Com isso, ela conseguiu ampliar o número de revendas
da marca. Hoje dois terços do faturamento da empresa vêm de fora dos
Estados Unidos. Os lucros da empresa são 20% maiores a cada ano e
as ações da empresa se valorizaram 99% desde que ela assumiu a pre-
sidência.
Adaptado de Robbins (2005, p. 257)
Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal atri-

buição do líder é se criar uma visão. Assim, um líder deve, antes de tudo,
desenvolver uma visão do futuro da empresa – e buscar adequar os recur-
sos da organização para este fim.
Bateman e Snell (1998) indicam que uma visão é um estado futuro
desejável para as organizações. Com base nessa visão, grandes líderes
imaginam um futuro ideal para suas organizações. Assim, líderes devem
olhar para a frente e definir as direções para as quais pretendem conduzir
suas organizações.
As visões podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os
níveis da organização. Os pontos mais importantes relacionados ao esta-

belecimento de uma visão são (GIL 2007, p. 221) :
• Uma visão de futuro é necessária para uma liderança eficaz.
• Uma pessoa pode desenvolver visão para qualquer função, uni-
dade de trabalho ou organização.
• A grande maioria das pessoas que não se tornam fortes líderes
geralmente não tinham uma visão de futuro clara – ao invés
disso, buscavam, basicamente, solucionar problemas de natu-
reza cotidiana.
103
Acima de tudo, para que um líder seja considerado eficiente, ele

precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traçados. Mas como deve-
ria um líder levar as pessoas a seguir este caminho?
Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e de comunicação.
O líder eficiente deve levar os seus liderados a compartilhar da mesma vi-
são de futuro que ele tem. Para que isto ocorra, o líder precisa divulgar sua
visão de futuro e buscar seguidores que compartilhem desta mesma visão
de futuro. Com base no compartilhamento e aceitação dessa visão, o líder
desenvolve estratégias necessárias ao atingimento dessa visão.
4.1.5 Trabalho em equipe

Em virtude das mudanças do meio, cada vez mais as organizações
buscam novas formas de criação e gerenciamento de conhecimentos que
permitam que a empresa continue com suas operações no mercado.
Muitas dessas novas formas de criação de conhecimentos envolvem
o trabalho em grupo. Por este motivo, a habilidade de saber se relacionar
com um grupo de trabalho origina vantagens para o candidato a uma vaga
de trabalho.
Para tanto: numa equipe, as tarefas precisam estar bem distribuídas
e coordenadas. As pessoas precisam estar conscientes de seu papel para o
sucesso do grupo e terem competência para executar tais funções. Além de,
evidentemente, contribuir para o clima positivo do grupo e assumir uma
postura colaborativa com os demais membros, sem “atropelar” ninguém.
E como o candidato pode demonstrar que é capaz de trabalhar em
grupo?
Basicamente, fazendo parte de grupos de trabalho com objetivos
específicos e que atinjam um resultado maior do que a simples soma das
tarefas somadas. Ou seja, mostrar que faz parte de uma equipe.
Um currículo que diz apenas “capacidade de trabalho em equipe”, por
si só, não diz nada ao selecionador. Por isso, esteja preparado para falar sobre
os objetivos da equipe e os resultados obtidos. Mostre que, além de ter facili-
dades para se comunicar com pessoas, você oferece resultados objetivos.
4.1.6 Convívio com diferenças e diversidade cultural

No mundo atual, a competência e habilidade não tem etnia, naciona-

lidade nem gênero específico. Por isso, comportamentos discriminatórios
não têm mais lugar em um mundo competitivo e globalizado.
104
Faz parte, portanto, de uma das características valorizadas pelo mer-

cado a facilidade no convívio com pessoas diferentes e com elementos de
diversidade
O que é a diversidade?
A diversidade são características humanas que fazem com que
as pessoas não sejam iguais umas às outras. Gómez-Mejía (apud HA-
NASHIRO et al, 2008) classificam dois tipos principais de diversidade:
• Dimensão Primária: Característica biologicamente determi-

nada, sobre a qual, portanto, o indivíduo não possui contro-
le. Etnia, gênero, atributos físicos e idade.
• Dimensão Secundária: Inclui características que as pessoas

podem incorporar, abandonar ou modificar durante sua vida
por meio de escolhas conscientes. Trata-se de fatores como
renda, estado civil, experiências de trabalho, crenças políti-
cas, localização geográfica e educação.
Entretanto, sabemos o quanto algumas pessoas sofrem problemas

por serem diferentes, de qualquer forma. O Brasil hoje, por exemplo, re-
munera mulheres com valor 34% menor do que homens – isso, em cargos
idênticos (UOL ECONOMIA, 2009).
Muitas empresas dizem “estimular a diversidade” – porém, apenas
retoricamente. Poucas ações são, de fato, identificadas para buscar sanar
estas divergências.
De que forma a adequação às diversidades fazem diferença para
você como profissional? Faz, na verdade, toda a diferença.

Trata do fato de você se conscientizar que trabalhará com colegas
competentes – independente de sua etnia, nacionalidade, valores cultu-
rais ou orientação sexual. Trata de você, como futuro profissional, saber
valorizar estas diferenças e fazer com que a sua carreira seja polivalente
e repleta de bons contatos – independente de suas características únicas.
As diversidades sempre existiram. Não é uma “tendência”, nem
modismo. Cabe a você se preparar para este admirável novo mundo – sem
nacionalidade e pautado pela competência de seus trabalhadores.
105
4.1.7 Instrução formal

Dentro de suas possibilidades, tente aumentar cada vez mais a sua
formação acadêmica.
Por causa do grande contingente de candidatos às vagas de trabalho,
muitos recrutadores, indecisos entre um currículo e outro, optam pelo cur-
rículo que apresente maior número de qualificações acadêmicas relaciona-
das ao cargo ou que apresente maior experiência profissional.
Por isso, busque se atualizar. Participe de encontros profissionais,
assista palestras, matricule-se em algum curso especializado. E, principal-
mente: não se esqueça de listar em seu currículo as experiências relevan-
tes para sua formação profissional.
Não coloque absolutamente tudo o que fez, pois o recrutador irá
avaliar somente aquilo que for extremamente relevante para a vaga.
4.2 Perfil do profissional de logística

A mudança no mercado de trabalho também tem provocado mu-
danças no perfil exigido do profissional de logística. Cada vez mais o
mercado exige profissionais com visão sistêmica da organização, focando
na retenção dos clientes. Esse desafio torna-se ainda maior ao profissional
de logística que tem por objetivo assegurar o alinhamento das melhores
práticas para o atendimento do cliente versus o custo total do negócio.
Com isso, cresce a importância de conhecimentos genéricos, específicos,
técnicos e de informática (BERTAGLIA, 2007).
• Conhecimentos genéricos: Para atuar como gestor de logís-

tica, o profissional precisa ter um conhecimento variado, ou
seja, conhecimento de processos, características de liderança,
visão com orientação externa, habilidades para elaboração de
estratégis, capacidade de análise objetiva, ser comunicativo e
saber colocar suas ideias. Deve ter experiência profissional e
ter conhecimento sobre competitividade global dos negócios.
• Conhecimento específico: Como conhecimento específico

indispensável para o profissional de logística é a negocia-
ção, tendo em vista que alianças com fornecedores e clientes

estratégicos são consideradas elementos-chaves para a sua
sobrevivência. Além disso, é de grande importância acompa-
nhar o cenário econômico que a organização está inserida. Os
106
conhecimentos específicos podem ser de diferentes naturezas,

por exemplo, conhecer especificadamente um determinado
segmento de indústria, ter uma especialização em determinada
função da empresa, em processos ou em distribuição.
• Conhecimentos técnicos: Os conhecimentos sobre qualidade,

engenharia, logística, planejamento de demanda e de distri-
buição deve fazer parte do profissional de logística. O conhe-
cimento técnico é mais relevante quando estão alinhados ao
conhecimento genérico e com a capacidade de trabalhar em
times multifuncionais.
• Conhecimentos de informática: É inegável que a informática

tem influenciado todas as atividades da empresa, encurtando
distâncias e acelerando a disponibilidade das informações.
Sendo assim, os profissionais de logística precisam ter conheci-
mentos de como utilizar processadores de textos, de montagem
de apresentação, de planilhas de simulação e correio eletrônico.
E precisam ter conhecimento, ainda que básicos, nos pacotes
de mercado que suportam as empresas nas suas transações,
como MRPII, ERP, aplicações de otimização de planejamento
e distribuição devem ser conhecidos ainda que de forma gené-
rica. A fim de garantir um bom posicionamento de mercado,
o profissional deve estar constantemente atualizando os seus
conhecimentos de informática, pois são por meio deles que a
empresa pode atender com maior eficiência e rapidez no aten-
dimento dos seus clientes.
Uma pesquisa realizada Barretos (2012) aponta a relevância de se

construir o agente empreendedor de logística que consiste naquele profis-
sional capaz de liderar uma equipe e ainda prover práticas inovadoras e
desenvolvimento dos colaboradores. Para o setor de logístico, a liderança
está associada a comunicação e habilidades sociais, confiabilidade, habi-
lidade para motivar, honestidade e integridade, confiança inspiradora, in-
teligência e habilidade cognitiva, conhecimento do negócio, real interesse
nos outros e orientação para a equipe.
Para se formar o agente empreendedor de logística é necessário de-
senvolver características e habilidades específicas que contribuirão para
107
o crescimento próprio e dos colaboradores que o cercam. E segundo os

pesquisadores, além dos conhecimentos técnicos e habilidades pessoais,
o perfil do agente empreendedor de logística é composto por outras três
importantes as características:
• Credibilidade: ter conhecimento sobre os assuntos que estão

sendo tratados, ou seja, ter conhecimento dos processos ope-
racionais, táticos e estratégicos. Como existem constantes mu-
danças no mercado de logística, ter conhecimento sobre o as-
sunto e conseguir passar isso aos colaboradores garante maior
segurança e confiabilidade. Sem demonstrar credibilidade no
assunto o líder não será seguido por seus liderados.
• Responsabilidade: dentro do conceito de logística tem o senti-

do de “fazer acontecer e participar”, é a capacidade de decisão
no momento em que ocorre algo e na velocidade necessária.
• Empatia: é o complemento das duas características anteriores

e consiste em sentir-se no lugar do outro, ou seja, a troca ou
envolvimento mútuo das funções e ações desempenhadas. Essa
característica demonstra a capacidade de adaptação, de iden-
tificar, adaptar as dificuldades e oportunidades sob ótica dos
colaboradores.
Com essa pesquisa, fica evidente que o profissional de logística pre-

cisa desenvolver sua capacidade empreendedora, que seja capaz de desen-
volver as pessoas, criar mecanismos para o desenvolvimento de práticas
inovadoras, e também desenvolver habilidades e competências próprias e
de outrem.
Atividades
01. Escolha dois elementos que compõem o processo de comunicação e
explique-os.
02. Diferencie inteligência emocional e quociente de inteligência.
03. Explique o que é comunicação não verbal.

108
04. Escolha três características que são esperadas dos profissionais do futuro.
05. Quais características deve ter um gestor de logística empreendedor?

Explique-as.
Reflexão
A comunicação é um elemento de fundamental importância em um
processo seletivo. O poder da comunicação consiste exatamente em que
ela seja assertiva, e por mais clara que esta possa ser, sempre vai envolver
subjetividade, pois este processo consiste em relações humanas, na qual
tem como decodificador desta percepção os órgãos sensoriais: a visão, o
tato, o paladar, o olfato e audição. As informações são recebidas e deco-
dificadas, influenciadas pelas percepções individuais, do ambiente e das
próprias sensações (SCHELLES, 2008).
Resultados de diversos estudos demonstram que as relações inter-
pessoais são mais influenciadas por canais de comunicação não verbais do
que verbais. Isto é indicativo que o discurso não-verbal assume relevância
nos processos de comunicação humana.
Fica, então, evidente que em determinadas profissões os sinais não
verbais são de capital importância, principalmente, para aqueles profissio-
nais cuja ação está mais diretamente relacionada ao corpo e ao movimen-
to, na medida em que contribuem de forma relevante para melhor percep-
ção de outras pessoas - os clientes (MESQUITA, 1997).
A assertividade da comunicação está diretamente ligada à capacida-
de de equilibrar a linguagem verbal e não verbal na transmissão de uma
mensagem (SCHELLES, 2008).
Saber lidar com as prórpias emoções é um habilidade extremamente
valorizada pelas empresas, por isso é fundamental que o profissional iden-
tifique quais são as emoções que ele tem dificuldades em lidar e procure
estabelecer um plano voltado ao aprendizado desta emoção.
Leitura recomendada
Componentes de um Currículo
O currículo, também chamado de curriculum vitae, é um documento
que agrupa informações pessoais de um profissional junto a sua formação
acadêmica e sua trajetória no mercado de trabalho, visando demonstrar
suas qualificações, competências e habilidades (GIL, 2001).
109
De uma forma mais direta, o curriculum descreve quem você é e

quais qualidades e experiências profissionais você possui. O objetivo do
currículo é conseguir a oportunidade de uma entrevista, e não de um em-
prego, devendo por isso ser redigido de forma clara e objetiva, a fim de
despertar o interesse do avaliador em relação ao candidato (FIGUEIRE-
DO, 2000).
Os componentes fundamentais de um currículo profissional estão
apresentados nos itens a seguir.
Identificação ou Dados Pessoais

A primeira informação a ser divulgada no currículo do candidato
refere-se aos dados pessoais, que devem incluir:
• Nome completo do profissional, devendo aparecer preferen-
cialmente no alto da página e em negrito;
• Endereço residencial completo, incluindo o bairro e o cep;
• Idade;
• Estado civil e número de filhos;
• Telefones residencial e celular para contato com ddd;
• Email;
• Horário do dia em que pode ser contatado.
Caso o candidato não tenha telefone, deve colocar um número de telefone para
recados e o nome da pessoa com quem o recado deve ser deixado. O profissional deve
se lembrar de avisar a pessoa que ficará responsável por receber e repassar o recado. É
importante que a “pessoa receptora do recado” tenha contato constante com o profissional e
que seja responsável.
Objetivo Profissional
Corresponde à vaga e/ou cargo pleiteada pelo candidato, ou ainda à
área de atuação pretendida, não devendo ultrapassar uma linha.
Esta informação deve ser atualizada sempre que o profissional al-
mejar um novo cargo e/ou função.
Nunca informe a pretensão salarial ou último salário, exceto se esta informação for
solicitada pela empresa. Caso seja solicitada, informa o salário almejado, mas destaque
que você está aberto à negociação.
110
Formação Acadêmica
O profissional deve apresentar sua formação acadêmica, destacan-
do o nome do curso, a escola ou universidade que frequentou e a data de
conclusão. Caso o candidato ainda esteja cursando, deverá informar que o
curso está em andamento.
Vale destacar que a formação mais recente é que deve ser apresenta-
da em primeiro lugar, ou seja, a formação acadêmica deve ser apresenta-
da em ordem decrescente, da mais atual para a mais antiga.
Somente informe sua nota média se esta informação for solicitada pela empresa.
Experiência Profissional
O profissional deve apresentar suas experiências mais relevantes,
destacando o ano de entrada e saída, o nome da empresa e o cargo ocupado.
Para cada cargo ocupado é interessante fazer uma breve descrição
das atividades realizadas, grau de responsabilidade e resultados obtidos. É
importante contar o que foi realizado na prática!
Para descrever as atividades realizadas é recomendado a utilização
de verbos de ação como por exemplo: realizei, implantei, organizei etc.
No que diz respeito aos resultados obtidos, o profissional deve destacar as
realizações que resultaram em benefício para a empresa, como por exem-
plo conquista de novos clientes, redução de custos, redução de despesas
administrativas, melhor relacionamento com o mercado. Se possível apa-
resente os resultados de forma quantitifacada, como por exemplo: aumen-
tei a participação de mercado de 5 % para 15 %.
Destaque as promoções que você recebeu. Isso contará pontos a seu favor.
Caso o candidato nunca tenha trabalhado com carteira assinada deve

mostrar as experiências de trabalho desenvolvidas sem vínculo empregatí-

cio, sendo elas remuneradas ou não. É possível indicar os estágios realiza-
dos e/ou as atividades voluntárias.
Não é necessário explicar porque você saiu dos empregos anteriores ou porque
deseja sair do atual. Este é um assunto para ser discutido na entrevista.
Cursos de Aperfeiçoamento
O profissional deve apresentar os cursos de aperfeiçoamento reali-
zados, bem como os seminários e palestras dos quais participou, sendo
111
informado o ano de realização dos mesmos e a carga horária. Essas infor-

mações devem ser indicadas em ordem decrescente, ou seja, da mais atual
para a mais antiga.
Idiomas
O profissional deve indicar os idiomas que conhece, destacando seu
nível de domínio quanto às capacidades de leitura, escrita, compreensão e
fala. Caso o profissional tenha realizado curso de idiomas deve mencionar
o período cursado e a escola.
Informática
O profissional deve destacar seu nível de domínio quanto ao uso
da informática os idiomas que conhece, destacando seu nível de domí-
nio quanto às capacidades de leitura, escrita, compreensão e fala. Caso o
profissional tenha realizado curso de idiomas deve mencionar o período
cursado e a escola.
Informações Adicionais
Neste item, o profissional deve destacar outras informações que
considera relevantes para sua formação, como por exemplo viagens ao
exterior, participção como voluntário em instituições sens fins lucrativos.
Referências
ADMINISTRADORES.COM. Disponível em <http://www.adminis-
tradores.com.br/informe-se/informativo/o-corpo-fala-linguagem-nao-
verbal-tambem-e-importante-em-entrevistas-de-emprego/31525/>.
Acesso em: 10/04/2011.
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em Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração.
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Uni-
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112
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efe/2009/03/04/ult1767u141428.jhtm> . Acesso em: 1 abr. 2011.
Por fim, em nosso último capítulo apresentaremos alguns aspectos
que podem melhorar sua empregabilidade. Nesse capítulo, teremos uma
ampla discussão sobre desenvolvimento de competências, busca de capa-
citação, a importância da gestão do conhecimento e da aprendizagem.
114
Como Melhorar
a sua Empregabilidade
5 Para fechar a discussão de logística e merca-
do de trabalho, este capítulo irá abordar as fer-
lo
ramentas que irão te auxiliar na manutenção do seu
emprego, ou seja, ferramentas que permitirão o de-
ít u
senvolvimento da empregabilidade; destacando a cons-

trução da rede de contatos, a identificação de diferenciais
Cap
competitivos e como você pode desenvolver suas habilidades

tornando-se mais competitivo.

• A importância de criar redes contatos;
• Desenvolvimento de competências profissionais;
• A importância de gerir o conhecimento;
• Busca constante de atualização do conhecimento.
Você se lembra?
No capítulo anterior falamos bastante sobre comportamento e capacida-
des a serem desenvolvidas para ser absorvido pelos mercados futuros.
Vimos a importância de se construir uma comunicação eficaz e ser bem-
-avaliado emocionalmente. Para fechar o capítulo, vimos algumas carac-
terísticas que um profissional de logística deve ter.
5.1 Construção e manutenção de redes de contatos

As habilidades voltadas para as novas tecnologias, a comunicação, a
fluência em línguas e bom conhecimento técnico daquilo que se faz é o
mínimo requerido para aqueles que pensam em uma carreira próspera e de
muito sucesso. Com o avanço da tecnologia, uma das maneiras na hora de
se pensar a sua carreira é através das redes sociais. O networking é uma
das principais ferramentas na busca de novas oportunidades.
Com o avanço das redes sociais, as pessoas estão cada vez mais conecta-
das, o que torna o networking uma prática crucial na busca de oportunida-
des. Hoje em dia é mais fácil encontrar um contato e iniciar um relaciona-
mento profissional, uma vez que, as redes sociais garantem comunicação
eficiente em qualquer tempo e lugar.
Segundo Adrian Tsallis (apud VIEIRA 2011), sócio-diretor de uma em-

presa de headhunter, o sucesso profissional se apóia em três pilares: a
competência, a sorte e uma boa rede de contatos. No entanto, muitos pro-
fissionais não sabem como fazer a construção e manutenção de sua rede
de contatos, o networking só existe quando você cria um vínculo com a
pessoa que você conhecer, por exemplo, se ela se lembrar de você quando
você telefonar para ela. Fazer networking é uma atitude que exige convi-
vência.
Vieira (2011) apresenta 9 passos essenciais na construção e manutenção

do networking. São eles:
1. Contabilize seu capital social: faça um

levantamento dos seus contatos,
amigos, parceiros, de trabalho, Não é preciso
ex-chefe, pesquise cartões estar entre os 20 profissio-
nais mais notórios de seu mercado,
de visitas, agendas, convi- mas é fundamental para a carreira
tes de formatura e e-mails conhecer pessoas que estão na rede de
trocados. contatos deles. Por quê? Porque são esses
profissionais, um pouco abaixo da linha do es-
2. Não mire só o alto: pro-
trelato, que os headhunters e as companhias

cure pessoas que estão na procuram.
mesma posição que você e
não apenas profissionais de
cargos mais altos.
116
Como Melhorar a sua Empregabilidade – Capítulo 5
3. Organize-se: faça uma lista com todas as informações que você

possui de cada contato, nome completo, aniversário, telefone,
endereço, pois essa lista pode ajudá-lo a retomar o contato em
ocasiões futuras, além de auxiliar a evitar comportamentos
inapropriados, trocando nomes, por exemplo.
4. Seja proativo: tome a iniciativa de fazer visitas, telefonar, mar-
car encontros, principalmente em eventos, como palestras e
cursos, inicie conversa com as pessoas que estão sozinhas.
5. Como abordar um contato novo: a melhor estratégia é ter um
conhecido em comum que possa fazer as apresentações, porém
caso não haja, busque o maior número de informações sobre
as atividades do seu alvo, que ajudarão na hora de iniciar uma
conversa.
6. E pela internet?: escreva uma introdução, de forma resumida, e
envie uma mensagem explicando por que gostaria de adicionar
aquela pessoa. Nunca convide um desconhecido apenas para
aumentar sua rede de contato.
7. As melhores redes sociais: a melhor ferramenta para pesquisar
contato é o linkedin – ferramenta que compartilha informações
profissionais dos indivíduos.
8. É dando que se recebe: nunca use sua rede em benefício pró-
prio. Procure responder as dúvidas, dê sugestões, faça a ponte
entre as pessoas. Sua atitude positiva é um investimento de
longo prazo.
9. Seja referência: ganhe visibilidade, se você se sente capaz de
produzir conteúdo de qualidade sobre a atividade que exerce,
pode se transformar em referência em determinado assunto.
No entanto Vieira (2011) determina alguns pontos que devem ser

levados em consideração na construção da rede de contatos: não ultra-
passe os limites: a formalidade irá depender do grau de intimidade e vín-
culo que você possui com o contato; personalize os contatos: não mande
e-mails com destinatários múltiplos, escreva para um contato de cada vez;
cumprimente: sempre cumprimente seus contatos nos aniversários e mu-
danças de emprego. Pequenos gestos demonstram atenção; nunca esqueça
de agradecer quem o ajudou e, por último, se mudar de emprego não se
esqueça de atualizar as pessoas sobre seus novos contatos.
117
5.2 Desenvolvimento de expertise

Algumas pessoas possuem um talento natural na realização de
algumas tarefas, como, jogar futebol, cantar, dançar; no entanto, e
aqueles profissionais que são capazes de reerguer empresas dadas como
falidas? Ou aqueles em que todo negócio que se envolvem dão lucro?
Será que existe um conjunto de habilidades, ou seja, uma inteligência
sobrenatural que algumas pessoas possuem para se destacarem no mun-
do empresarial? MADARTISTS | DREAMSTIME.COM
Para Goleman (2008) nenhuma inteligência surge de repente, mas

sim é desenvolvida ao longo da vida da pessoa. Nos anos 70, McClelland
após a realização de alguns estudos, afirmou que o conjunto de elemen-
tos que formam a inteligência para os negócios não está relacionado ao
desempenho acadêmico, mas sim, ao conjunto de competências que as
pessoas possuem e para alcançar o sucesso profissional é necessário de-
senvolver essas competências.
Assim, McClelland dividiu as aptidões em três domínios:
• a perspicácia – capacidade de aprender e pensar estrategicamente;
• expertise técnica ou habilidades essenciais – capacidade para
aprender e executar um trabalho;
• inteligência emocional – que está relacionada com o autocon-

trole e capacidade interpessoal.
118
No entanto, cada pessoa é possuidora de pontos fracos e pontos

fortes em um conjunto de habilidades necessárias que vão proporcio-
nar a inteligência nos negócios, desenvolver as habilidades necessárias
por meio do aprendizado contínuo.
Para Robbins (2002), as habilidades em geral são construídas sobre
dois grupos de fatores:
• Habilidade Intelectual – “é aquela necessária para o desempe-
nho das atividades mentais”.
• Habilidade Física – “é aquela necessária para a realização de
tarefas que exijam resistência, agilidade, força ou característi-
cas semelhantes”.
Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como

capacidades ou aptidões e as divide em físicas e cognitivas (intelectuais).
Segundo os autores, a habilidade ou aptidão física é composta por três
dimensões principais: força muscular, resistência cardiovascular e quali-
dade do movimento, conforme quadro 5.1.
1. Força Muscular
• Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos, como: puxá-los, empur-
rá-los, levantá-los, carregá-los ou baixá-los.
• Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular).
• Exercer força muscular contínua no tempo, com resistência a fadiga (resistência
muscular).
2. Resistência Cardiovascular
• Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por
um período prolongado.
3. Qualidade do movimento
• Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posi-
ções incômodas ou contorcidas
• Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir às forças que provo-
quem perda de estabilidade (equilíbrio).
• Capacidade de movimento sequencial dos dedos, braços, pernas ou corpo para
resultar em ação qualificada para a coordenação motora.
Quadro 5.1 – Aptidões Físicas.

Fonte: Hogan apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:35)
119
Já a aptidão cognitiva é composta por quatro dimensões principais:

compreensão verbal, habilidade quantitativa, capacidade de raciocínio e
visualização espacial, conforme quadro 5.2.
1. Compreensão Verbal
• A capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada.
2. Habilidade Quantitativa
• A capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e precisão, in-
clusive adição, subtração, multiplicação e divisão, bem como de aplicar regras mate-
máticas.
3. Capacidade de Raciocínio
• A capacidade de pensar indutiva e dedutivamente a fim de criar soluções para pro-
blemas novos.
4. Visualização Espacial
• A capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com rela-
ção ao próprio corpo.
Quadro 5.2 – Aptidões cognitivas.

Fonte: Nunnually apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:36).
Portanto, é importante identificar quais

Conexão:
são os seus pontos fortes e seus pontos fra-
Conheça os testes de
cos para que possa elaborar um programa habilidades acessando o link:
pessoal para o desenvolvimento dessas http://www.thomasinternational.net/7/
NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/
habilidades. Não obstante, suas habilidades Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/
tornam-se um diferencial competitivo que Default.aspx
pode ser agregado à empresa. Para Dutra
apud Vieira (2011), profissionais que pre-
tendem ocupar a presidência precisam ter as
habilidades clássicas de liderança, empreendedo-
rismo, visão estratégica, boa comunicação, pensamen-
to crítico; porém há a necessidade de uma aptidão importante, capacidade
de reinventar a empresa e reinventar a si mesmo.
Do ponto de vista organizacional, um dos trabalhos de maior reper-
cussão dividiu as habilidades gerenciais em três categorias (KATZ apud,
MAXIMIANO, 2004):
• Habilidade técnica – relaciona-se com as atividades especí-

ficas de gestão de cada área organizacional e aos respectivos
métodos e técnicas utilizados.
120
• Habilidade humana – abrange a compreensão das pessoas e

suas necessidades, interesses e atitudes. Inclui a capacidade de
entender, liderar e trabalhar com pessoas, bem como o jogo de
cintura e a negociação.
• Habilidade conceitual – envolve a capacidade de compreen-
der e lidar com a complexidade da organização como um todo
e de usar o intelecto para formular estratégias. Inclui a criativi-
dade, o planejamento, o raciocínio abstrato, o entendimento do
contexto, a visão sistêmica.
Desta forma, investir no aprimoramento de habilidades e compor-

tamentos, permite aos empregados atuarem de forma eficiente e eficaz
dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre eles a ini-
ciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a proatividade,
resultando assim, na busca de soluções para os problemas organizacionais
e o comprometimento em relação ao alcance dos objetivos e metas da or-
ganização.
Como assume Goleman (2008, p. V) “todas as habilidades que for-
mam a inteligência podem ser aprendidas, qualquer pessoa motivada pode
melhorar. Em segundo lugar, ninguém precisa dominar cada elemento da
expertise de que precisamos”. Uma vez que, para o autor, a inteligência é
distribuída.
5.3 Busca de capacitação individual

A velocidade com que ocorrem as mudanças no mundo, por conta
da inovação tecnológica e da globalização, exige dos indivíduos um alto
grau de desenvolvimento de suas capacidades. Pois, as empresas estão
em busca de profissionais que agregam algum valor a ela, ou seja, profis-
sionais dinâmicos, flexíveis, que tenham iniciativa, autonomia; por isso é

fundamental que os profissionais desenvolvam suas capacidades para que
possam agregar algum diferencial competitivo para a empresa.
No entanto, surgem algumas dúvidas: mas como me capacitar?
Onde buscar formas de me capacitar? Como saber em que eu preciso me
capacitar?
Antes de procurar entre diversos cursos de capacitação na área,
primeiramente você precisa identificar o seu perfil profissional. Existem
vários testes gratuitos que podem ajudá-lo a identificar o seu perfil pro-
fissional. Uma vez identificada a sua vocação, pesquise por cursos que
121
se encaixam no seu perfil e que propiciarão o desenvolvimento de habi-

lidades pessoais. Existem, no mercado, inúmeros cursos de capacitação
ou cursos profissionalizantes que são oferecidos por diversas entidades,
como cursos de informática, cursos de idiomas, curso de finanças, de
marketing, de costura, enfim. São fontes de capacitação também, revistas,
livros, seminários, palestras, conferências e work shop. A internet é uma
boa ferramenta de auxílio nessa busca.
Entretanto, é de grande importância você identificar a sua vocação,
o seu perfil, uma vez que, pessoas que fazem o que gostam têm mais
chances de alcançar o sucesso.
5.4 Gestão do conhecimento

O século XXI é conhecido como a “era do conhecimento”, pois o
poder que até o século passado estava nas mãos do dono do capital, hoje
se encontra nas mãos dos que detêm o conhecimento (DRUCKER, 1993).
Segundo Marras (2010), uma maneira de produzir riqueza e reter poder é
através do conhecimento, uma vez que esse deve satisfazer as exigências
contemporâneas.
Dessa forma, as empresas estão em busca de profissionais cada
vez mais qualificados e capacitados, pois esses detêm o conhecimento
que irá agregar vantagem competitiva à organização. O desenvolvi-
mento do funcionário propicia um retorno positivo tanto para o pró-
prio funcionário pois quanto mais conhecimento for adquirido por ele
mais contribuirá para sua formação profissional – quanto para a orga-
nização, porque profissionais mais qualificados garantem mais vanta-
gem competitiva para a mesma.
A construção do conhecimento se dá através do aprendizado con-
tínuo. No entanto, será que existe uma inteligência sobrenatural que
algumas pessoas possuem para se destacarem no mundo empresarial?
McClelland afirmou que: a inteligência para os negócios está relacionada
ao conjunto de competências que as pessoas possuem e que para alcançar
o sucesso profissional é necessário desenvolver as competências neces-
sárias. Já Silva (2003) assume que existem duas formas de definir a in-
teligência: a inteligência tida como as aptidões, capacidade e habilidades
cognitivas (intelectuais) que o indivíduo possui, ou seja, competências

que não podem ser desenvolvidas pelo processo de aprendizagem e a inte-
ligência definida pela capacidade de solucionar problemas, podendo essa
ser desenvolvida pelo processo de aprendizagem.
122
Como já vimos, segundo Silva (2003), outro termo que emerge nas
discussões sobre a inteligência é a inteligência emocional. Silva (2003, p.
114) assume que “inteligência emocional é a capacidade para lidar com
emoções”, tanto suas próprias emoções quanto as emoções das outras pes-
soas. Dessa forma, a inteligência emocional se distingue da inteligência
analítica, composta por habilidades cognitivas (intelectuais).
A inteligência emocional tem a capacidade para lidar com emoções
em quatro áreas (SILVA, 2003):
• perceber e expressar emoções;
• assimilar e integrar emoções no pensamento;
• compreender e raciocinar com emoções;
• regular e manipular suas próprias
emoções e de outras pessoas.
Contudo, a inteligência emo-
cional compõe duas inteligências:
a interpessoal (usada nas rela- “Pode-se ser totalmente racional com
ções pessoa a pessoas, relacio- uma máquina, porém, se trabalharmos
nada com as emoções e senti- com pessoas, às vezes a lógica tem de ser
suplantada pelo entendimento” (GOLEMAN,
mentos das outras pessoas) e a 2008, p. 87).
intrapessoal (inteligência base-
ada no conhecimento de si pró-
prio). A combinação dessas duas
inteligências permite o domínio
de habilidades em cinco categorias,
segundo alguns psicólogos americanos
como Goleman (SILVA, 2003, p. 115).
1. Autoconsciência: capacidade de observar a si próprio.
2. Regular emoções e sentimentos: manipular sentimentos de
modo que eles sejam apropriados; compreender as razões de

um sentimento.
3. Automotivação ou autocontrole: canalizar as emoções em
direção a um objetivo, não se deixar dominar pelos impulsos.
4. Empatia: sensibilidade diante dos sentimentos dos outros,
apreciar os diversos sentimentos que as pessoas têm em rela-
ção às diferentes situações.
5. Manipulação de relações interpessoais (aptidões interpes-
soais): habilidades sociais.
123
No entanto, psicólogos britânicos, como Malcolm Higgs e Victor

Dulewicz, assumem que a inteligência emocional pode ser decomposta
em três categorias (GOLEMAN, 2008).
1. Impulsionadores: característica dessa categoria – motivação e

determinação, capazes de orientar as pessoas na realização de
seus objetivos.
2. Limitadores: características dessa categoria – probidade e inte-
gridade que irão controlar e reprimir os excessos dos impulsos.
3. Possibilitadores: características dessa categoria – sensibilida-
de, influência e autoconsciência que facilitam o desempenho e
ajudam a pessoa a alcançar o sucesso.
DMITRY BABKIN | DREAMSTIME.COM
Dessa forma, a inteligência emocional é uma

habilidade que permite ao indivíduo um melhor de- Conexão:
Para saber mais sobre
sempenho individual, seja em grupo ou para man- inteligência emocional e tes-
ter melhores relações interpessoais e relações de te para avaliá-la acesse o site:
liderança. Enfim, é uma habilidade que está sen- www.eiconsortium.org
do muito valorizada no ambiente organizacional.
Vale ressaltar que a inteligência emocional pode
ser desenvolvida e ensinada em alguns aspectos,

por exemplo, na obtenção do autocontrole; no entanto,
alguns aspectos, como desenvolver motivação, não pode ser desenvolvida
e nem ensinada, uma vez que a motivação é um fator intrínseco.
124
5.4.1 Aprendizagem
Como já dito, o recurso mais importante de uma organização são as
pessoas. Elas são fundamentais para o sucesso organizacional, pois a par-
tir delas as organizações são capazes de alcançar seus objetivos, melhorar
seu desempenho, e consequentemente, se destacar entre os concorrentes.
Sendo assim, podemos assumir que as pessoas são fontes vitais para o
desenvolvimento organizacional. Como assumem Fleury e Oliveira Junior
(2002, p. 133), “todo processo de aprendizagem e criação de novo conhe-
cimento começa no nível individual, isto é, nas pessoas. São as pessoas o
ponto de partida e de sustentação para a ação estratégica da organização
em seu dia a dia”.
Os modelos de aprendizagem se sustentam em dois modelos: no
modelo behaviorista e no modelo cognitivo (FLEURY; OLIVEIRA JU-
NIOR, 2002). No modelo behaviorista o foco é o comportamento, uma
vez que o comportamento pode ser mensurado e observado. Então, o pro-
cesso de aprendizagem pode-se dar pela mensuração, observação e réplica
científica.
No modelo cognitivo, o foco está tanto no comportamento (aspectos
objetivo) quanto nos aspectos subjetivos. Nesse modelo, o processo de
aprendizagem é influenciado pelas crenças e percepções do indivíduo.
Vale destacar que o processo de aprendizagem em uma organização,
acontece em três níveis (FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2002, p. 134):
• Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendi-
zagem. Está carregado de emoções positivas ou negativas, por
meio de caminhos diversos.
• Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um pro-
cesso social partilhado pelas pessoas no grupo.
• Nível da organização: o processo de aprendizagem individual,
de compreensão e interpretação partilhadas pelo grupo, torna-

se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos orga-
nizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos
simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm
e recuperam informações.
Para Kim apud Fleury e Oliveira Junior (2002, p. 135), o processo

de aprendizagem se divide em dois níveis.
• Aprendizagem operacional: consiste no desenvolvimento de
habilidades físicas para produzir ações, o know-how.
125
• Aprendizagem conceitual: consiste no desenvolvimento da

capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma
experiência, o know-why.
Para o autor, o conhecimento operacional tem que estar associado
ao conhecimento conceitual para que a organização atinja seus objetivos.
Dessa modo, o conhecimento operacional não pode se limitar aos fun-
cionários da área operacional e nem o conhecimento conceitual deve-se
limitar aos gerentes e diretores.
A figura 16 representa o processo de aprendizado proposto por Sen-
ge (1994). Para ele o processo de aprendizagem é um processo contínuo
e a partir do desenvolvimento de habilidades e aptidões, o indivíduo ad-
quire novos conhecimentos e sensibilidades e esses novos conhecimentos
podem modificar as crenças e atitudes já possuídas pelo indivíduo.
Aptidões e Conhecimento
habilidades e sensibilidade
Atitudes e
crenças
Figura 15 – Ciclo de aprendizagem contínuo.

Fonte: Fleury e Oliveira Junior (2002, p. 136)
É importante ressaltarmos que algumas organizações ao invés de

propiciar o desenvolvimento do conhecimento e aprendizagem para seus
funcionários, se limitam a controlá-los, acreditando ser essa a fórmula
para atingir altos índices financeiros. Não obstante, segundo Fleury e Oli-
veira Junior (2002, p. 138) “a organização precisa descobrir as formas pe-

las quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado
e investigar como o conhecimento pode ser administrado para atender às
suas necessidades estratégicas”.
126
Existem dois tipos de conhecimento: o conhecimento tácito, aquele

que é difícil de formalizar e comunicar e o conhecimento explícito, aquele
que é transferível por linguagem formal, é codificado. A figura 16 represen-
ta um exemplo de conhecimento explícito, a imagem de um livro, em que
o conhecimento está explicitado nele. Enquanto que a figura 17, representa
um exemplo de conhecimento tácito, aquele conhecimento que se adquire
por meio da observação, ou seja, a mensagem não está codificada.
ANKI21 | DREAMSTIME.COM
Figura 16 – Exemplo de conhecimento explícito.

TYPHOONSKI | DREAMSTIME.COM
Figura 17 – Exemplo de conhecimento tácito.
127
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é criado por meio

da interação entre o conhecimento tácito (quando você se apropria do co-
nhecimento de outra pessoa) e o conhecimento explícito, sendo que dessa
interação emergem quatro modelos de conversão.
1. Conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos
de Socialização.
2. Conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denomi-
namos de Externalização.
3. Conhecimento explícito em conhecimento explícito, denomi-
nado de Combinação.
4. Conhecimento explícito para conhecimento tácito, denomina-
do de Internalização.
A figura 18 representa os quatro modelos de conversão propostos

pelos autores.
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Conhecimento Socialização Externalização

Tácito
do
Conhecimento
Explícito Internalização Combinação
Figura 18 – Modelos de conversão.
A socialização é o modelo onde há a conversão do conhecimento

tácito em tácito, ou seja, o conhecimento é construído a partir da troca de
experiências. Dessa forma, um indivíduo adquire conhecimento de outro
indivíduo por meio da observação, prática e imitação, como um estagiário
com seu supervisor.

A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explíci-
to, dessa maneira, ela irá criar conceitos novos a partir do conhecimento
128
tácito. Podemos citar, como exemplo desse modelo de conversão, a cria-

ção de hipóteses, conceitos, modelos e metáforas.
A combinação é a conversão do conhecimento explícito em explí-
cito, assim sendo, a construção do conhecimento é feita a partir da com-
binação de diferentes conhecimentos explícitos, por exemplo, reuniões,
conversas de telefones ou redes de comunicação computadorizados.
Por último, a internalização, que é a conversão do conhecimento
explícito em tácito. A internalização está relacionada com o know-how
(aprender fazendo), quando o conhecimento explícito é internalizado no
indivíduo por meio de modelos mentais, por exemplo, ler um livro ou ou-
vir uma história.
Logo, concluímos que o sucesso na construção do conhecimento
organizacional, está em fornecer o contexto apropriado que facilite as
atividades em grupo e propicia a criação e acúmulo de conhecimento em
nível individual. Para os autores apud Fleury e Oliveira Junior (2002, p.
140) “a criação de conhecimento organizacional requer a partilha e a dis-
seminação de experiências individuais”. A construção do conhecimento
organizacional, tanto no nível individual quanto em grupo, é fundamental
para garantir vantagem competitiva para a mesma.
Contudo, para que a organização te-
nha condições de fornecer esse contexto
apropriado, é necessário que ela im-
plemente uma gestão de pessoas que
permita perceber uma igualdade de Os quatro modelos de conversão do
condições na trajetória de ascensão, conhecimento são interdependentes, ou seja,
devem estar integrados como etapas de um
tanto do funcionário, quanto da or- processo de conhecimento contínuo.
ganização, e assim, permitindo que
o funcionário evolua na organização,
ao mesmo tempo que a organização

evolui (MARRAS, 2010).
Esse cenário estimula a motivação do
funcionário a continuar na organização e a pro-
curar melhores condições de produção. A figura 19 representa o cenário
ideal de desenvolvimento entre o funcionário e a organização.
129
Empresa
Funcionário
Figura 19 – Cenário de desenvolvimento entre funcionário e organização.
No entanto, quando o desenvolvimento do funcionário não acompa-

nha o desenvolvimento da organização, há uma desigualdade entre os de-
senvolvimentos, sendo assim, a probabilidade de um cenário de desmoti-
vação é maior, resultando em baixos níveis de produtividade e qualidade.
O processo de mudança na forma de aprendizagem ocorre da
adequação da nova realidade organizacional, em que o conhecimento
se torna fonte vital para a sobrevivência das organizações. O quadro
5.3 sintetiza as principais mudanças no processo de aprendizagem.
Paradigma da aprendiza-
Conceito Antigo paradigma de treinamento gem do século XXI
Aprendizagem disponível
sempre que solicitada; em
Local Prédio qualquer lugar e a qualquer
hora.
Desenvolver competências e
Conteúdo Atualizar qualificações técnicas. promover o conhecimento.
Metodologia Aprender ouvindo. Aprender agindo.
Processo contínuo de apren-
Frequência Evento único. dizagem.
Solucionar problemas em-
Desenvolver o estoque de qualifica-
Meta presariais reais e melhorar o
ções do indivíduo. desempenho no trabalho.
Quadro 5.3 – Mudanças no processo de aprendizagem.

Fonte: Pacheco (2005, p. 19)
O processo de aprendizagem pode ser caracterizado como formal e

informal (SOELTL, 2010). A aprendizagem formal é estruturada, ou seja,
definida pela organização em funções dos conhecimentos necessários para
130
realizar determinada atividade. Os tipos de aprendizagem formais são:

programa de e-Learning e aprendizagem em sala de aula. A figura 20 re-
presenta a aprendizagem formal.
MONKEY BUSINESS IMAGES |DREAMSTIME.COM
Figura 20 – Aprendizagem formal.
A aprendizagem informal tem como característica o ensino não es-

truturado, ou seja, não é prescrita, predeterminado e acontece no próprio
ambiente de trabalho. Podemos citar, como exemplos de aprendizagem in-
formal: conferência, redes sociais, mensagens, conversas pelo telefone, ob-
servação de outras pessoas. A figura 21 representa a aprendizagem informal.
WAVEBREAKMEDIA LTD |DREAMSTIME.COM
Figura 21 – Aprendizagem informal.
131
Segundo pesquisa realizada por US Bureau of Labor Statistics, a aprendi-

zagem informal corresponde a 70% de todo aprendizado que se dá nas organi-
zações. Uma vez que as modalidades de aprendizado baseadas em tecnologias
podem ser acessíveis a qualquer hora, possibilitando a aprendizagem informal no
trabalho (SOELTL, 2010).
Segundo Soeltl (2010), o processo de aprendizagem ocorre da se-

guinte maneira:
• 70% do aprendizado ocorre através das experiências na vida
real e no ambiente de trabalho;
• 20% ocorre através do feedback;
• 10% com o treinamento formal.
Atividades
01. Quais as vantagens de se construir uma rede de relacionamentos na
atualidade?
02. Explique cada uma das habilidades gerenciais.
03. Indique como se dá a gestão do conhecimento e sua importância.
04. Explique com suas palavras como se dá a aprendizagem.
Reflexão
O processo de capacitação e desenvolvimento das pessoas nas or-
ganizações vêm sofrendo alterações em função das mudanças que estão
ocorrendo, tanto no âmbito organizacional (adequar-se às exigências do
mercado para permanecerem nele) como no âmbito profissiona (na evolu-
ção do perfil dos profissionais).
O ambiente organizacional se caracteriza por uma gestão flexível,
em que os profissionais estão em busca de autorrealização, satisfação e,
principalmente, desenvolvimento na carreira. Os profissionais tomaram
a rédea de suas carreiras, buscando organizações que propiciem o seu de-

senvolvimento.
O processo de aprendizagem pode ser caracterizado como formal e
informal (SOELTL, 2010). A aprendizagem formal é estruturada, ou seja,
132
definida pela organização em funções dos conhecimentos necessários para

realizar determinada atividade. Os tipos de aprendizagem formal são: pro-
grama de e-Learning e aprendizagem em sala de aula.
A aprendizagem informal tem como característica o ensino não-es-
truturado, ou seja, não é prescrita, pré-determinada e acontece no próprio
ambiente de trabalho. Podemos citar como exemplos de aprendizagem
informal: conferência, redes sociais, mensagens, conversas pelo telefone,
observação de outras pessoas.
Podemos concluir que, na era da gestão do conhecimento, o ativo
intangível, ou seja, o capital intelectual, é que se torna essencial para o
desenvolvimento da organização. Dessa forma, a organização que não
propiciar um ambiente de aprendizagem e desenvolvimento para o profis-
sional correrá o risco de perdê-lo para os concorrentes. Pense nisso!!
Leitura recomendada
Conhecimento adquirido: a oportunidade para modificar o futuro.
Fonte: RH.com.br
Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/6874/
conhecimento-adquirido-a-oportunidade-para-modificar-o-futuro.html
Referências
VIEIRA, V. Conexões para o sucesso. Revista Você S/A. ed. 151, p.
50–54. jan. 2011.
DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. 5ª

Edição. Tradução Nivaldo Montigelli Jr.. São Paulo: Editora Pioneira,

1998.
FLEURY, M. T; OLIVEIRA JUNIOR, M. M. Aprendizagem e Gestão

do conhecimento. In. As pessoas na organização. São Paulo: Atlas,
2002.
GOLEMAN, D. Modernas práticas na gestão de pessoas. Rio de Ja-

neiro: Elsevier, 2008.
133
MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendên-

cias. São Paulo: Saraiva, 2010.
MAXIMIANO, A. Introdução a Administração. 6 Ed. São Paulo:

Atlas 2004.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empre-

sa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 4. ed.
Rio de Janeiro:Campus, 1997.

Hall, 2002.
SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning
organization. New York: Doubleday, 1990
SILVA, J. A. Inteligência humana: abordagens biológicas e cogniti-

vas. São Paulo: Lovise, 2003
SOELTL, F. A. e-Learning no Brasil. Retrospectiva, melhores práti-

cas e tendências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
WAGNER III e HOLLENBECK. Comportamento Organizacional –

Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
134
Minhas anotações:
135
Minhas anotações:
136

Logística e Mercado Do Trabalho

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Logística e

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importância saber como se colocar adequadamente no

1 der as principais características da logística

da cadeia de abastecimento e devem ser considerados

Objetivos da sua aprendizagem

1.1 Visão Geral sobre Logística

“Uma organização é um sistema de recursos que procura

Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A

Estratégias de manufatura Estratégia de marketing

Figura 1 – Interface entre Marketing e Logística

Nesse relacionamento com Marketing, a Logística pode influenciar

A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre

Figura 2 – Relação entre marketing e Logística

Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística

A lógica da abordagem de processos é compreender que tais proces-

Processos / Áreas funcionais

Adm. de Crédito Expedição Cobrança Serviços Contabilidade

Figura 3 – Processos versus Funções

Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo

Pedido Atendimento de pedido Pagamento

Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto

Conceito Desenvolvimento de produtos Lançamento

Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação

Entrega Serviço ao cliente Fora de uso

Atividades relacionadas a serviços pós venda incluindo o recolhimento do produto

Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresa

A adordagem por processos de negócios é a base fundamental, tanto

ca os processos em duas categorias, como pode ser observado na figura 5

Compreender as Desenvolver Desenvolver de manufatura Faturar e

Desenvolver e gerenciar recursos humanos

Gerenciar recursos físicos e financeiros

Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQ

Uma organização pode ser encarada como um grande processo prin-

seção detalhará a definição de logística bem como diferenciá-la do termo

1.2 Diferenciando Logística e Gerenciamento da

A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-

Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida

(Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a seguir:

ESI ESI ESI CRM CRM CRM

Fonte Fornecedor Fornecedor Fábrica/ Distribuidor Varejista Cliente

Sistema de abastecimento PCP Sistemas de distribuição

Figura 6 – Logística Integrada e SCM

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:

Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística.

SCM – nível estratégico

Estratégia Estratégia Estratégia

Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist.

Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain Managment

Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística

Gestão do relacionamento com o consumidor

Gestão dos serviços ao consumidor

Figura 8 – Processos de Negócios da SCM

Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de

de de sistemas de apoio à decisão, atualizados por informações

Sendo assim, podemos concluir que a cadeia de SUPRIMENTOS

a) Localização das organizações: O custo e fluxo de logísti-

pital investido em estoque parado.

informação. Os processos de pedido, estimativa de vendas,

Agora que você conhece as principais características da cadeia de su-

Figura 9 – Elementos da cadeia de abastecimento segundo o Supply Chain Council

O primeiro elemento que compõe a cadeia de abastecimento é o

de canais, planejamento de estoque, produção e distribuição, envolvendo