PRINCIPIOS BASICOS DE LA

CULTURA DE LA CALIDAD
TOTAL
LUIS ESAÚ MALDONADO ROCHA
CBTis78
Evalúa el desempeño de la organización utilizando herramientas de calidad
Profesor Gildardo Solís días
PRINCIPIOS BASICOS DE LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

INTRODUCCIÓN

Para la total comprensión de este documento es necesario primero tener en claro lo que
significa “cultura” y “calidad total”, aunque existen varias definiciones de estas palabras, una
de ellas son las siguientes:

Cultura: Conjunto de costumbres, valores y creencias de una comunidad, las cuales

comparten varias ideas o puntos de vista, esto nos ayuda a tener varias creencias o
costumbres grupo humano o sociedad.

Calidad total: es una estrategia de gestión para integrar esfuerzos en materia de desarrollo
de calidad, se le denomina “total” porque concierne a la organización de la empresa
globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles más económicos, siendo estos compatibles con la
plena satisfacción del cliente

Tomando en cuenta las definiciones anteriores, Cultura de Calidad Total es un proceso que
implica cambios constantes en la forma de pensar, actuar y verificar de una persona, de un
grupo de personas o de una organización con el fin de producir bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes al menor coste.

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William Edwards Deming

(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993)
Fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón
después de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia,
estos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y
a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad,
originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados
Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo
obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo
despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurús, Deming
expone:

Los 14 Principios

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la
investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*

Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D
debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos
todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los
alemanes y otros países en época de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos
una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios
de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho
que descubrir.

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3.- No depender más de la inspección masiva:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de

producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o
se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al
pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace
innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos.
Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no
hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El
mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido
japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en
Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró
una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos
y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente

en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de

menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello,
los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".*

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones

de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio
de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo,
por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará
grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la
nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un
mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor

Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

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5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*

Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad
de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos
por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado
globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001,
establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las
auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de
proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

“Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles.
No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo”

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que

ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa
de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece
que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente
con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan
la calidad del producto;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena

se degenera el conocimiento.

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7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.
Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".*

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del

involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En
un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8
principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si
son mejores entonces termina botándolo a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos

deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas
mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta
segura"*

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el
cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en
presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa
pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*

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Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería,

ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar
barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de
mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".*

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo
ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose
del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio.

¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales,
muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si
todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con
estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a
causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco
se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una
nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran
procesos.

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12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito,
actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas.
Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en
estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los
empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a
escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de
hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo
que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión
de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los
niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta

administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más
que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y
ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día
nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente
General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se
comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

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Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia
y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al
personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la
constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se
nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos
preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue:
"pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la
política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del
involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su
importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado
por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una
experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa
procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y
de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la
empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se
venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se
entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo
que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar
las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien
visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede
cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas
empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en
una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el
mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360°
aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de
las evaluaciones del Desempeño con el método Deming".

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4.- Movilidad de la Gerencia:

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace
que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras
haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros
buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3
años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el
propósito de mejorar continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y
muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan
lo que vale una empresa.

No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del
mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce
como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles,
muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad
social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a
médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre
reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades
son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde
trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar
llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de
motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad
de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar.

7.- Costos excesivos de garantía:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero
cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor
podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha
de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos
a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura,
reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado
del Dr. Deming, todo sería distinto.

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Philip Bayard "Phil" Crosby

(* Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001)

Fue un empresario estadounidense, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas
de la gestión de la calidad. Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de
Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de
misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y
un 30 por ciento de reducción de costos.

En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby
Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la
calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero.
También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es
gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia
finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo
mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de
acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse,
pues comprometen el objetivo de cero defectos.

Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se
deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los
descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad,
medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para
modificar la cultura y las actitudes.

Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un

compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la
organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad, sólo, es posible a través de un
cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir
con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.

Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima parte
de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son:
convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversión
de la cultura organizacional.

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Por otra parte, Crosby señala que “ la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el
incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes” debe
vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:

a. Determinación

b. Educación

c. Implantación

Estrategias de Crosby

a. Determinación

Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a
tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones
constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la organización.
Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del
proceso de mejoramiento de la calidad, principios de Phillip B. Crsoby

Primer Principio de Crosby

La calidad implica cumplir con los requerimientos

Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de
que deben hacer las cosas bien desde la primera vez. Pero para que esto se lleve a cabo, los
directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los
empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos
y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.

Segundo Principio de Crosby

La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen con vacunas)

Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. La
prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay que observar el proceso y
determinar las posibles causas de error.

Tercer Principio de Crosby

El estándar de calidad es cero defectos

Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber
precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o
estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del trabajo.

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Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde
la primera vez, es tomar en serio los requisitos

Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atención.

Cuarto Principio de Crosby

La medición de la calidad es el precio de la inconformidad

Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las
actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de
requisitos). Desde correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones e
incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.

b. Educación

Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus productos y
terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educación continuo para todo el
personal. La educación tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los
cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar
la calidad total dentro de la organización. Los cursos de capacitación se impartirán a los
siguientes niveles:

• Ejecutivos

• Gerentes

• Personal

De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el
desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad.

Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos:

Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja

Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos de la
administración de calidad

Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que
causan los problemas.

Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la conversión
pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras.

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c. Implantación

La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organización

en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.

Los Principios de Phillip B. Crosby

Punto 1

Compromiso gerencial

La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de discusión en sus
reuniones debe ser la calidad.

Punto 2

Equipo de mejoras de calidad

Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento. Deberá tener
alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para establecer la estrategia general
a seguir.

Punto 3

Medición de la calidad

Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán como y hacia
donde va. A través de la medición, los requisitos de cada actividad o trabajo se van
consolidando o definiendo específicamente.

Punto 4

Costo de la evaluación de la calidad

Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar acciones correctivas
que sean rentables para la compañía.

Punto 5

Percepción de calidad

Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta hacer las cosas
mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

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Punto 6

Acciones correctivas

Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en información relevante

del problema y análisis detallado que muestren las causas que lo originan, para eliminarlo.

Punto 7

Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos

Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el

cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los
empleados y todos aquellos que estén interesados en la calidad.

Punto 8

Entrenamiento de supervisores

Después que los directivos han comprendido y se han comprometido con los cuatro principios
absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo, para que sea menos tolerante a los
defectos y errores, lo que dará como resultado el mejoramiento deseado.

Punto 9

Entrenamiento de supervisores

Debe implantarse un programa formal de orientación para cero defectos, que debe
desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes.

Punto 10

Establecimiento de las metas

Las reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que el personal
piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas específicas en equipo.

Punto 11

Eliminación de las causas de errores

Se solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus actividades o
relación laboral, para de esta manera resolver las causas de error.

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Punto 12

Reconocimientos

Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen sus metas o
desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las recompensas sean económicas;
lo importante es el reconocimiento público.

Punto 13

Consejos de calidad

Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de que exista
retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación de problemas, para que se
estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar cero defectos.

Punto 14

Hacerlo nuevamente

En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de

mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que
revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aún mayores mejoras.

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Joseph Moses Juran

(Braila, Rumania 1904 - New York 2008)

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se

radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los
puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y
profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de
consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la
calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido
los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto
Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last
World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar
tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Básicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre
sí: Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para
administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.

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Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente

manera:

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr
calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En

este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro
Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

 Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

 Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o
función.
 Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
 Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
 Analizar los progresos en forma regular.
 Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
 Promocionar los resultados.
 Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
 Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en

los procesos empresariales.

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La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las
metas de calidad:

A. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.
B. Determinar las necesidades del consumidor.
C. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
D. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las
condiciones operativas.
E. Transferir los procesos a las áreas operativas.
F. Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que
serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación
de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

 Evaluar la performance real.

 Compararla con la meta.
 Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la
capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de
permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:

 La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

 Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
 Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.

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 Las metas de despliegan a los niveles de acción.

 La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
 La medición se efectúa en cada área.
 Los directivos analizan regularmente los progresos con
respecto de las metas.
 Se reconoce la performance superior.
 Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca de la participación del trabajador

Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a
resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas que más
del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la ejecución,
se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y capacitación del
trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que
antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor
debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con varias opciones como: equipos
de trabajadores auto-controlados, auto-inspeccionados, auto-supervisados y
auto-dirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos auto-dirigidos llegarán a ser muy probablemente los
principales sucesores del sistema Taylor.

La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes

Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a un
cambio profundo:

El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la planificación

participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los planificadores en los métodos y
herramientas de la administración para lograr calidad.

Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores debería

ser reducida. Es necesario establecer una relación de cooperación con los vendedores
seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagónica tradicional
debería ser suprimida. Se debería ampliar la duración de los contratos.

La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios. El
propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta más que la
formación.

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REFLEXIÓNES
William Edwards Deming
Al hacer este trabajo, acerca de lo que William Edwards Deming nos dice de la calidad total,
comprendí que una empresa solo puede mantenerse en el negocio si tiene una innovación,
mejora y mantenimiento constante pues en el mundo globalizado en el que vivimos no
podemos darnos el lujo de hacer mal las cosas o de permanecer en un error, siempre hay
que estar buscando ser mejores, para esto hay que adoptar una nueva filosofía, una nueva
manera de hacer todo en la empresa, en donde no haya lugar para el error y de esta manera
terminar con las inspecciones masivas pues si todo el proceso tiene un control estas se
vuelven innecesarias, esto solo será posible si nuestro personal está debidamente capacitado
y no que haga las cosas mecánicamente sí que tenga conocimientos profundo sobre lo que
hace y no meramente superficial; así mismo vislumbré la gran importancia del liderazgo en las
organizaciones, pero lo que es un verdadero líder, no solo dar órdenes si no apoyar a los
trabajadores para que mejoren y de esta manera se puede acabar con el miedo de los
empleados que sienten de preguntar, pues prefieren quedarse callados sin comprender lo que
deben de hacer antes que acudir con un “líder” el cual es todo menos líder, pues el verdadero
líder no da lugar al miedo ni a las dudad pues este se preocupa por la comprensión y el
mejoramiento de sus subordinados para así mantener la calidad, así mismo los verdaderos
líderes no permiten las barreras entre las distintas áreas de trabajo pues saben que todos
forman parte de un todo y que si entre ellos se afectan no es posible que logren los objetivos
generales de la organización pues si cumplir nuestros objetivos nos lleva a impedir que otra
área cumpla sus objetivos esto hace imposible cumplir con los objetivos generales de la
organización, pero de la misma manera si los sistemas que se implementan el empresa no
son los adecuados o simplemente están mal es imposible alcanzar los objetivos esperados, la
falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de
procesos de mejora continua, las personas no se equivocan porque quieren si no porque
siguen un sistema y si el sistema está mal, ellos hacen mal las cosas, los empleados no
pueden hacer más que lo que los sistemas le permiten, si el sistema les dice que deben de
hacer “X” numero de “Y” productos , los trabajadores con tal de cumplir con lo que el sistema
les pide harán el numero indicado de “Y” productos pero sin fijarse en la calidad con tal de
cumplir con la cantidad, por eso el sistema que implementemos debe de eliminar las cuotas
numéricas, el sistema y la empresa necesitan un cambio cultural si es que quieren seguir en el
negocio.

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Por parte de las 7 enfermedades de la alta gerencia lo que aprendí es que si no somos
constantes en un propósito los trabajadores no tienen una línea a seguir, es como si en una
embarcación el capitán no sabe qué rumbo tomar y cambia de decisión frecuentemente, los
marineros (trabajadores) sigues un rumbo pero nunca llegan a un destino, de la misma forma
en una empresa nunca llegaremos a nuestro destino (lograr objetivos), así también no
podemos administrar una empresa fijándonos únicamente en las cifras visibles No se
contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del
mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, pensar de esta manera
solo haría que llegue un punto donde no tengamos nada que administrar, “el 85% de los
errores se encuentran en la gerencia” no podemos echarle la culpa a nuestros empleados si la
mayoría del porcentaje de error es nuestra culpa, por eso es responsabilidad de la gerencia
asumir primeramente la cultura de la calidad.

Philip Bayard "Phil" Crosby

Al investigar y realizar este trabajo sobre lo que expone acerca de la calidad total aprendí que
para que una empresa se maneja bajo a cultura de la calidad la gerencia debe de ser la
primera en asumir el compromiso de trabajar bajo la calidad total . Crosby nos propone una
estrategia para alcanzar la calidad total, dicha estrategia cuenta con tres fases la cual
empieza con la determinación la cual se da cuanto en una empresa reconocen que están
fallando y que la única forma de salir del problema es con la participación de todos los
miembros de ella, para esto todos los integrantes de la organización deben de estar
conscientes de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez y de esta manera
prevenir los errores posteriores a los procesos de producción de la misma manera en que una
enfermedad se previene con una vacuna, es por ello que el estándar de calidad es de “Cero
defectos” pues todo debe estar sin fallas ni defectos es por ello que podremos saber si
hacemos las cosas bien si no tenemos quejas de parte de los clientes, nuestro criterio es la
conformidad o satisfacción de los clientes, después de esto pasamos a la segunda fase la
cual es la educación en la cual debemos de implementar un programa de educación continua
en todo el personal , por ultimo esta la tercer fase la cual es la implementación que consiste
en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organización en forma metódica, para
lo cual Crosby nos propone que la alta dirección debe elaborar una política de calidad; la cual
debe tener como tema principal la calidad en la cual se debe de haber sistemas de medición
de calidad, los requisitos de cada actividad o trabajo se van consolidando o definiendo
específicamente esto no será posible si no concientizamos a nuestro personal sobre el costo
de no hacer las cosas bien desde la primer ves también se debe de a establecer un sistema
de corrección, el cual se basará en información y una análisis que nos muestre las causas del

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PRINCIPIOS BASICOS DE LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

problema para poder eliminarlo así mismo una vez los directivos hayan asumido el
compromiso de seguir esos principios debemos de entrenar a los supervisores de manera que
se implemente un programa formal de orientación para cero defectos, que debe desarrollarse
antes de poner en acción las medidas pertinentes, señalando objetivos a alcanzar los cuales
deben de llevarnos a eliminar las causas de error en los procesos, es importante implementar
también un programa de reconocimiento a los trabajadores para reconocer que estos han
alcanzado los objetivos que se establecieron, una vez concientizado todo el personal se debe
de crear un consejo de calidad cuyos integrantes deben de manejar los principios de Crosby
para que este ayude en la implantación de las estrategias que él nos propone, por ultimo este
proceso se debe de repetir buscando siempre la mejora continua y la innovación de los
procesos.

Joseph Moses Juran

Al realizar mi trabajo sobre lo que expone acerca de la calidad aprendí que podemos
considerar que hay 2 tipos de calidad una está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta más. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta
menos. Juran pone como primer paso en su proceso para alcanzar la calidad total el
mejoramiento de la calidad para lo cual lo primero es crear conciencia de la necesidad y
oportunidad del mejoramiento para después instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores así como capacitación
acerca de cómo mejorar la calidad una vez hecho esto se deben de analizar los progresos en
forma regular , expresar reconocimiento a los equipos ganadores y promover los resultados
para mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad. También que es importante la planificación para alcanzar las
metas de calidad, primeramente debemos determinar las necesidades del consumidor y así
Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores así como procesos que sean capaces de fabricar las características del
producto en las condiciones operativas para después transferir los procesos a las áreas
operativas. Por ultimo está el control para el cual Juran sigue el conocido circuito de
retroalimentación: Evaluar la performance rea, Compararla con la meta, Tomar medidas sobre
la diferencia, es importante promover la delegación del control hasta los niveles más bajos
posibles en la organización, para así darles la responsabilidad de autocontrol a los
trabajadores de la misma manera que promueve la capacitación de los trabajadores en la
búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de
los hechos.

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