PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL

2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE
INTERNACIONALIZAÇÃO
E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música
País de destino: Japão
Bárbara Godoy Guirado
Thiago Martins
Vivian Amorim
William Uehara

Orientador: Prof. Dr. Diego B. Coelho

“We are at a crossroads in the music business: with the rise of the internet, the world we live in
has changed, and the past is not coming back. But I see the glass as half-full: the internet and
social networking are new avenues for the next Bob Dylan to be born on.”
JON BON JOVI, 2010
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................................................................1

2 MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR DA INDÚSTRIA FONOGRÁFICA...........................................................2

2.1 A Indústria em números......................................................................................................................................5

3 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA GRAVADORA VIA UPGRADING NA
CADEIA DE VALOR....................................................................................................................................................6
4 MAPEAMENTO DOS RISCOS................................................................................................................................8

4.1 Risco Intercultural...............................................................................................................................................8

4.2 Risco País..........................................................................................................................................................9

4.3 Risco Econômico..............................................................................................................................................11

4.4 Risco Comercial................................................................................................................................................11

5 ANÁLISE DOS RISCOS.........................................................................................................................................13

5.1 Risco Intercultural.............................................................................................................................................13

5.2 Risco País.........................................................................................................................................................15

5.3 Risco Econômico..............................................................................................................................................16

5.4 Risco Comercial................................................................................................................................................17

6 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAR OS RISCOS.............................................................................................19

7 CONCLUSÃO........................................................................................................................................................21

Referências..............................................................................................................................................................22

Anexos
1 INTRODUÇÃO
A indústria fonográfica passou por diversas mudanças
desde o começo do século XXI, refletindo fortemente no
seu faturamento, que caiu para mais de sua metade em
menos de uma década (de 1996, ano de maior faturamento
da indústria - 34 bilhões de dólares -, até 2005). Essa
mudança foi impulsionada pelo desenvolvimento de novas
tecnologias que permitiam, ao consumidor, não remunerar
a indústria diretamente, através da pirataria; e ao artista,
produzir e distribuir o seu trabalho sem necessariamente
estar atrelado a uma grande gravadora, por ter maior
acesso aos equipamentos eletrônicos e a internet (o
famoso DIY – do it yourself). Essa mudança foi observada
em diversas outras indústrias, especialmente as culturais,
e é aí que reside a importância do objeto de estudo desse
trabalho. A indústria fonográfica acompanhou lado a lado
as mudanças vistas na última década com relação ao
acesso (ou falta dele) a bens culturais, que foi se moldando
com as diversas evoluções tecnológicas observadas,
principalmente dos anos 2000 até a data deste relatório.
Sendo assim, os resultados do estudo dessa cadeia
podem servir como modelo para entender o efeito da
popularização das tecnologias – tanto as relacionadas ao
processo produtivo quanto aos meios de comunicação – e
da internet nos modelos de negócio de diversas indústrias.
Para definir a Indústria Fonográfica, delimita-se dois
conceitos que são complementares. O primeiro, descrito
por Albornoz e Herschmann (2009), compreende a
Indústria Fonográfica como a responsável pelo processo
de “comercialização de músicas em diferentes suportes e
os direitos econômicos que incidem sobre o uso público
dos fonogramas”. Já o segundo, desenvolvido por
Martin (2002) e considerado mais completo, delimita a
Indústria como o “processo utilizado com a finalidade de
transformar concepções artísticas e ideias litero-musicais
em fonogramas que, por sua vez, são a incorporação da
criação musical por meio da gravação em um suporte
físico”. Desta forma, o objeto de estudo não engloba
a indústria musical como um todo, apenas a parte da
transformação da criação musical em algo tangível e
comercializável.
A chamada Nova Economia, conceito criado no final
da década de 90 para designar uma nova dinâmica
de convergência entre as indústrias de computação,
comunicação e conteúdo (TAPSCOTT, 1997), permitiu que
fossem alterados os formatos de distribuição, as formas
de consumo e comportamento do consumidor de música
e as relações entre direitos autorais e tecnologia (BRASIL
MUSIC EXCHANGE, 2014). Os avanços tecnológicos, que
em suas fases prematuras representavam uma ameaça
para a indústria fonográfica - ameaça sentida em seu valor
comercializado, que de 2005 para 2013 caiu 27,8% (IFPI
2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011; SMIRKE 2012, 2013,
2014) – foram o combustível para a transformação dos
modelos de negócio e hoje representam o principal pilar
da indústria.
Todos esses processos culminaram na desverticalização
da cadeia global de valor da indústria, isto é, a quebra de
barreiras à entrada nesse mercado permitiu que novos
players participassem do processo produtivo global,
descentralizando as atividades das mãos das majors. O
oligopólio estabelecido por muito tempo pelas três grandes
gravadoras (Sony, Warner e Universal) foi modificado e o
poder que elas exercem sobre a indústria foi relativamente
reduzido.
Tendo isso em mente, o presente trabalho tem como
objetivo propor uma estratégia para a internacionalização
de uma gravadora brasileira via upgrading na cadeia de
valor, isto é, que permita a ela realizar atividades de maior
valor agregado, reconstruindo as fronteiras de mercado,
analisar quais os riscos a serem enfrentados no país de
destino, o Japão, e propor estratégias para administrar os
riscos identificados.
Para atingir esse objetivo, na primeira parte será
realizado um breve mapeamento da cadeia de valor
da indústria, identificando os principais players e quais
os pontos primordiais para manter competitividade no
mercado, seguido de uma análise dos principais números
da indústria para contextualizar e, em parte, justificar a
estratégia que será desenvolvida em seguida. Por fim,
será realizado o mapeamento e a análise das principais
dimensões dos riscos identificados, tendo em vista a
estratégia proposta, para posterior proposta de mitigação
desses riscos e conclusão de viabilidade do projeto.
A principal obra utilizada para nortear o trabalho foi o
livro Negócios Internacionais, de Tamer Cavusgil, Gary
Knight e John Riesenberger, que propôs a metodologia
1
para análise dos riscos identificados. Outra metodologia
utilizada, dessa vez para fazer o mapeamento da cadeia
de valor, foi a presente no documento Global Value Chain
Analysis: a primer, publicado pelo Centro de Globalização,
Governança e Competitividade (CGGC) da Universidade
Duke, nos Estados Unidos. Essa metodologia foi
utilizada para atualizar o modelo de Cadeia de Valor da
Indústria Fonográfica proposto por Felipe Genes, Rodolfo
Uchôa Craveiro e Adriano Proença, no artigo Inovações
tecnológicas na cadeia produtiva da música no século XXI.
Além dessas principais referências bibliográficas, foram
utilizados diversos outros livros, artigos e trabalhos para
sustentar a escrita, bem como as informações e os dados
publicados pelas principais instituições da indústria (IFPI,
ABPD, RIAJJ) para fazer a sua contextualização e o seu
posicionamento. ■

2 MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR DA

INDÚSTRIA FONOGRÁFICA

A cadeia de valor da indústria fonográfica, assim
como cadeias de outras indústrias ligadas à tecnologia,
vive em um processo de constante mudanças e
reestruturações. Isso se dá pela velocidade, cada vez
maior, de desenvolvimento de novos processos e produtos
tecnológicos. O advento da Internet e de novos modos
de produção, distribuição e comercialização fez com que
a estrutura da indústria mudasse radicalmente, excluindo
diversos atores intermediários, diminuindo o poder das
majors e alterando os modelos de consumo de bens
culturais (GRAHAM et al, 2002).
A estrutura tradicional da cadeia produtiva da indústria
fonográfica era serial, ou seja, contava com uma sequência
lógica de atividades em um processo de criação de valor
linear. A integração das atividades e dos recursos era
extremamente verticalizada e os bens produzidos e
comercializados eram majoritariamente físicos. Com a
chegada da internet, a estrutura passou para um modelo
em rede, que é caracterizado por atividades simultâneas e
paralelas que pertencem a diferentes processos de criação
de valor. Nessa estrutura, a determinação dos atores para
cada etapa tem como foco as vantagens comparativas e
competitivas de cada um e as parcerias e colaborações
que são feitas entre eles permitem o compartilhamento de
recursos e capacidades. Por se tratar de uma era digital,
os bens físicos produzidos são cada vez mais substituídos
por bens digitais. (GRAHAN et al, 2004).
O mapeamento da cadeia foi feito com base no modelo
de GENES et al (2012), porém, como pontuado acima,
a velocidade com que os novos modelos de produção,
distribuição e comercialização surgem é cada vez maior,
por isso se fez necessário uma reformulação desse
modelo, mesmo que seja relativamente recente, levando
em consideração as ferramentas disponíveis hoje.

2 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
 Figura 1: A cadeia de valor da indústria fonográfica
Fonte: Desenvolvido pelos autores em adaptação de GENES et al (2012).
Como pode ser visto na figura 1, a cadeia é
protagonizada por seis principais elos - pré-produção,
produção, distribuição, divulgação, comercialização e
consumo – que não foram excluídos em decorrência dos
avanços tecnológicos, apenas foram modificados. As
atividades descritas acima desses elos correspondem as
atividades primárias da cadeia, ou seja, aquelas que são
determinantes para o funcionamento da mesma e que tem
como objetivo final a produção do fonograma, seja ele em
formato físico ou digital. Já as atividades apontadas abaixo
dos macro-elos constituem as indústrias e atividades de
suporte a cadeia, uma vez que são elas que fornecem
os insumos para o funcionamento da indústria, mas
não determinam as características, os formatos ou a
remuneração da cadeia. Como exemplo, temos a Indústria
de Equipamentos de Som e Gravação, que atuam nas
etapas de pré-produção e produção, e também na etapa
da divulgação, uma vez que esses equipamentos são
necessários para a execução de shows ao vivo.
Na primeira etapa da cadeia, pré-produção, é onde
ocorre a preparação para a próxima etapa. Esta é a etapa
que mais demanda capital humano para sua execução.
Além da efetiva criação da música, essa é a etapa na
qual o artista, o produtor e o engenheiro de áudio reveem
as músicas propostas com o objetivo de melhorá-las,
discutem os arranjos e começam a ter uma ideia de como
o produto final soará. O grupo de atores foi dividido em
dois subgrupos, uma vez que na produção independente,
em geral, não há os atores destacados em verde, como
o departamento de A&R (do inglês, Artist and Reportoire)
- responsável por descobrir grandes artistas e escolher
quem será assinado pelo selo - mais comuns no âmbito de
uma grande gravadora, mas os destacados em azul são
peças-chave para a etapa e presentes em qualquer tipo de
produção musical.
A etapa da produção é caracterizada pela passagem
das composições e interpretações para um formato de
áudio (CD, Vinil ou arquivo digital). Os envolvidos nesta
etapa são basicamente os mesmos da etapa anterior, com
a diferença que agora a gravação é em estúdio e o produto
pode ser comercializado. Dentro desta etapa encontra-
se os processos de gravação, mixagem e masterização,
responsáveis por gerar a mídia máster que será usada
para duplicação. Além disso, é nesse momento que ocorre
a produção gráfica dos álbuns. É nessa etapa também que
se define por quais canais se dará a distribuição. Com a
mudança na exclusividade, mantida por muito tempo pelas
gravadoras, da possibilidade de se gravar e produzir em
boa qualidade, trazida pelos avanços tecnológicos, o
valor adicionado à música nessa etapa está diminuindo,
enquanto nas etapas posteriores está aumentando.
(BOCKSTEDT et al, 2004).
3
 Como todas as etapas, a distribuição foi fortemente
modificada pela popularização do acesso à internet e pela
criação de novos serviços de distribuição online. Uma
vez pronto, o produto pode ser distribuído pela forma
tradicional (prensagem) em grandes varejistas ou lojas
especializadas. Mas também pode ser distribuído via
telefonia móvel, via download, licenciamento em filmes,
comerciais ou vídeo games, ou streaming. As majors ainda
dependem muito da comercialização do formato físico
(tradicional), mas já vêm arriscando as novas plataformas
de distribuição online. Dada esta facilidade em se distribuir
música online, há uma grande oferta desses produtos na
rede, o que permite afirmar que apenas estar disponível
online não garante exposição ao artista/gravadora, fazendo
a etapa da divulgação ser determinante para manter a
competitividade dos players.
No modelo tradicional de divulgação, o artista ou
a banda que estava prestes a lançar um novo álbum
colocava um single, conhecido por música de trabalho,
em todas as rádios do país (muitas vezes, por meio de
jabá) para dar uma prévia aos ouvintes e a imprensa,
os programas de televisão e as ações de marketing nos
pontos de venda complementavam a divulgação daquele
artista ou banda. Esse tipo de divulgação, que perdurou
por anos, só era possível para os artistas assinados
das majors, por controlarem o ponto de contato com as
mídias de massa. Porém, segundo Mario Portela, gerente
de marketing nacional da EMI Music em 2008 (major,
dissolvida entre a Sony e a Warner em 2011), essa
estratégia não funciona mais. É necessário utilizar-se de
ações diferenciadas na internet, buscando interação e
sinergia entre todas as ferramentas de divulgação, para
que o consumidor perceba que há algo novo no mercado
em meio a tanta informação disponível. Essa etapa tornou-
se tão importante que, hoje em dia, um departamento
voltado apenas para divulgação digital de discos dentro das
gravadoras é determinante para a estratégia de marketing
dos lançamentos. As redes sociais, bem como softwares
como o iTunes, são fundamentais, pois criam uma rede de
4 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2
PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
divulgação espontânea (LDSOFT, 2008).
Portanto, essa etapa da cadeia pode ser considerada
a que mais agrega valor ao produto final, uma vez que é
aonde a demanda do consumidor por identificação com
o produto/serviço ofertado pode ser atendida de maneira
mais efetiva, driblando a comoditização.
Na comercialização, o modelo tradicional é o já citado
acima, via grandes magazines, lojas, especializadas,
bancas de jornais, etc. Já no mercado digital, a música para
telefonia móvel é comercializada via ringtones, a música
para download é comercializada na internet, a música de
licenciamento é comercializada em trilhas sonoras, trilhas
musicais, propagandas de marcas ou jogos, e na música
para streaming há um modelo chamado freemium, no qual
o consumidor pode acessar de graça (as receitas vêm de
anunciantes, ad supported), ou ele pode assinar por uma
taxa mensal para se ver livre de anúncios e contar com
outros serviços, o premium.
Já o consumo, pode se dar de duas maneiras: execuções
públicas ou domésticas. Nas primeiras, as pessoas que
ouvem a música nada pagam a indústria fonográfica e
a remuneração da cadeia é feita pelo recolhimento dos
direitos autorais, de encargo do estabelecimento, da rádio,
da TV, etc, e fiscalizado pelas Agências De Arrecadação
De Direito Autoral (no Brasil, ECAD). Já nas execuções
domésticas, o ouvinte remunera diretamente a cadeia
quando paga pelo fonograma (excetuando-se práticas de
pirataria).
Tendo a dinâmica da cadeia em mente, a próxima
sessão deste trabalho apresenta os principais números da
indústria para finalizar o cenário e propor uma estratégia
de internacionalização de um player presente nela via a
estratégia de upgrading, isto é, avançando para um elo
de maior valor agregado. No caso, tomou-se como base
uma gravadora, presente, principalmente, nas etapas de
pré-produção e produção, para pensar em uma estratégia
com o objetivo de conseguir manter a sua competitividade
agregando maior valor as suas atividades.
2.1 A indústria em números

5
3 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA
GRAVADORA VIA UPGRADING NA CADEIA DE VALOR
Um dos principais impulsionadores da chamada “crise”
que a indústria fonográfica está passando foi a resposta
que os principais agentes da cadeia – as gravadoras –
deram ao surgimento dos novos formatos de distribuição e
comercialização da música. A primeira reação das majors
ao se defrontarem com o surgimento do Napster (primeira
plataforma de compartilhamento de música, no modelo P2P)
foi abrir um processo na justiça contra a plataforma. Uma
empresa da área de tecnologia, situada na cadeia como
indústria de suporte, notou que os padrões de consumo
de bens culturais estavam mudando e desenvolveu uma
nova plataforma para atender a essa demanda de forma
legítima, o iTunes Store. Apesar da nova plataforma ter
servido como uma solução para as gravadoras para o
problema das trocas ilegais, ela representou o início da
perda de poder das gravadoras na cadeia, uma vez que
quem determina o preço é a Apple, e não elas. Passados
mais de dez anos, é possível afirmar que se as gravadoras
tivessem percebido essa mudança no modelo de consumo
de bens culturais antes e tivessem elas desenvolvido
a nova plataforma, elas teriam conseguido manter a
sua posição dominante na cadeia e talvez não estariam
passando pelas crises enunciadas atualmente.
Tendo isso em mente, propõe-se que a estratégia das
gravadoras nesse novo contexto seja diferente da de dez
anos atrás, ou seja, em vez de confrontar os novos modelos
de download e streaming, que representam uma parcela
ascendente da receita da indústria, usá-los para benefício
próprio, tendo como diferencial de competitividade o vasto
catálogo de música que possuem. Algumas gravadoras
já tentaram disponibilizar o seu catálogo para download
OU streaming. Porém, além de não terem dado certo
pelo fato de não possuírem o know how necessário para
proporcionar uma boa usabilidade, nenhuma fez a junção
dos dois modelos de distribuição e nem permitiu que outros
selos utilizassem o serviço.
A incerteza sobre o futuro da indústria se faz presente
em quase todos os relatórios usados como bibliografia
para esse trabalho. Não se sabe se o streaming vai acabar
com o download ou vice-e-versa. Na visão dos autores,
baseada nos dados do IFPI, os dois modelos serão
importantes para a indústria, por representarem duas
formas distintas de consumo. Segundo pesquisa realizada
para o relatório Digital Music Report do IFPI (2014), a
principal motivação para as pessoas usarem e pagarem
por serviços de streaming é pela facilidade de se descobrir
músicas novas, ou seja, para ouvir as músicas que já são
de gosto do consumidor, o principal formato digital utilizado
é o download.
Portanto, propõe-se que a gravadora brasileira usada
como referencial desenvolva uma plataforma na qual
o usuário terá a oportunidade de baixar ou ouvir via
streaming as suas músicas e compartilhar através de
vídeos com trilha sonora em uma rede social. A ideia é
oferecer, para os artistas independentes, uma plataforma
pela qual ele possa promover o engajamento de seus fãs
(carente nos modelos atuais) através de, por exemplo,
pocket shows transmitidos pela própria plataforma e, para
o ouvinte de música, uma plataforma que possibilite, em
um só lugar, todas as diferentes formas de consumo. A
gravadora disponibilizaria, em um primeiro momento, o seu
próprio catálogo e iria agregando novos artistas a partir da
cauda longa1, com artistas independentes, até atingir as
majors, da mesma forma que ocorreu com Spotify e outros
serviços de streaming.
O grande problema para essa estratégia de upgrade
é a falta de mão de obra qualificada para desenvolver a
plataforma, nos moldes pretendidos, no Brasil. A Brasscom
(Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da
Informação e Comunicação) previu para o ano de 2014 um
déficit de 45 mil profissionais da área de tecnologia (OLHAR
DIGITAL, 2013) e atribui essa carência a dificuldade
do mercado brasileiro em acompanhar a velocidade de
desenvolvimento do setor por causa do gap educacional e
da falta de investimento do governo no setor (BRASSCOM,
2012). Propõe-se, portanto, firmar uma parceria com uma
empresa da área de tecnologia do Japão para desenvolver
a plataforma e abrir um escritório comercial no país para

6
1 Conceito elucidado por Chris Anderson, em seu livro A Cauda Longa (2006), que pontua os efeitos da digitalização que culminam na mudança da oferta de produtos de massa para
produtos de nicho. Ver ANDERSON (2006).

PROJETODE
ANÁLISE DERISCO
GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2
E VIABILIDADE
PROPOSTA DE ESTRATÉGIA
Internacionalização DE INTERNACIONALIZAÇÃO
de uma gravadora E ANÁLISE
brasileira para o Japão através DE RISCO
de upgrade E VIABILIDADE
na cadeia global de valor da Indústria Fonográfica
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
facilitar os acordos com as gravadoras locais no
processo de comercialização. A escolha do país para se “A boa notícia sobre um ano muito
internacionalizar, o Japão, deveu-se a cinco principais ruim para o Japão é que o mercado vai
fatores: começar a mudar em breve. As majors
1. segundo maior mercado da indústria fonográfica estão desempenhando um forte papel em
(atrás apenas dos EUA) mas que ainda não tem um tentar liderar a indústria para tentar novas
mercado digital extremamente desenvolvido; possibilidades. Eu espero que a adoção
de serviços de streaming e de assinatura
2. em 2013, as receitas provenientes de download
pelo Japão possa voltar a fazer o país
subiram 122% em relação a 2012, e as de streaming
crescer nos próximos 18 meses.”
204% (RIAJ, 2014);
(SMIRKE, 2014)
3. segundo país que mais investe em P&D em relação
ao PIB, 3,4% (atrás apenas de Israel), o que facilitaria
o desenvolvimento da tecnologia (UNESCO, 2010);

4. um dos países que mais consome produtos de Com essa proposta, a gravadora, situada principalmente
economia criativa brasileira (SEBRAE, 2014); nos elos de pré-produção e produção da cadeia global
de valor, avançará na direção dos elos de distribuição e
5. a expressão da cultura japonesa é mais visual que
comercialização. Assim, ela realizará atividades de maior
verbal (ideogramas), o que justifica o incremento
valor agregado, objetivando aumentar os benefícios de
da rede social de compartilhamento de vídeos para
participar da produção global, auxiliará no processo de
contar histórias, importante para romper a barreira
internacionalização da música brasileira (como produto
do mercado digital ao oferecer um conceito (“A trilha
cultural) e oferecerá uma alternativa para a indústria no
sonora da sua vida”) e não apenas um produto.
sentido de atender aos novos padrões de consumo.
Além desses principais fatores, é importante ressaltar
A partir dessa proposta de internacionalização, no
os motivos pelos quais o mercado fonográfico do Japão
próximo tópico será realizada uma análise de riscos
chega tão perto do dos Estados Unidos, mesmo com
inerentes ao Japão que podem afetar a execução da
uma população muito menor, entre eles: as duras leis
mesma, usando a metodologia de análise de riscos
antipirataria, o fato de a juventude não ter incorporado
proposta no livro Negócios Internacionais (CAVUSGIL et
o consumo ilegal de música como em outras partes do
al, 2010). ■
mundo e o preço dos produtos culturais no Japão ser mais
alto que em outros lugares (SWARTS, 2013). Para Max
Hole, CEO da Universal Music Group International,

7
4 MAPEAMENTO DOS RISCOS

“O risco mais preocupante é aquele

que a empresa desconhece.”
(FORMA, 2014)

A partir das definições propostas por Cavusgil et al

(2010), desenvolveu-se um mapeamento das principais
dimensões e variáveis dos riscos que a estratégia proposta
pode enfrentar no país escolhido como destino, o Japão.
Cavusgil separa os riscos em quatro principais tipos:
intercultural, risco-país (ou político), financeiro e comercial.
Nos tópicos abaixo serão apresentadas as dimensões e as
variáveis dos quatro riscos analisados.

4.1 Risco Intercultural

medir a variável da língua, única possível de ser analisada

“Risco intercultural é o que se refere
à situações ou acontecimentos em que
a má interpretação cultural coloca algum
valor humano em jogo”
(CAVUSGIL et al, 2010, p. 97).
Para Cavusgil, os riscos interculturais são exacerbados
pela orientação etnocêntrica, isso é, o uso da cultura de
origem como padrão para julgar as demais. Para mapear
as variáveis importantes para analisar o risco intercultural,
fez-se necessário dividir o risco em três dimensões.
por não haver outras variáveis com dados quantitativos, foi
utilizada a pontuação na pesquisa da Education First.
A segunda dimensão analisa a inserção da música
brasileira no Japão, importante de ser considerada uma
vez que a estratégia de entrada no país se baseará,
primeiramente, na oferta de músicas do catálogo brasileiro.
A oferta de música brasileira deve ser bem aceita para que
os consumidores sejam atraídos para a plataforma, para
assim conseguir almejar a entrada de outros catálogos.
Foi utilizado como variável o número de discos brasileiros
no top 25 da maior loja de discos do Japão, a HMV, na
semana entre 5 e 12 de novembro de 2014.

A primeira, da comunicação, é um fator que influenciará A última dimensão do risco intercultural é a de

fortemente as duas atividades que serão desenvolvidas no
Japão, tanto a de desenvolver a nova plataforma quanto
a de comercializá-la. Muitos erros e maus entendimentos
podem ser causados por causa do gap que existe entre
as línguas ocidentais e orientais. Foi considerado como
base o inglês, por ser a língua mais utilizada no mundo
inteiro, principalmente em ambientes de negócio. Para
comportamento no ambiente de trabalho. Essa dimensão
tem como objetivo analisar o grau de influência que
as práticas de trabalho japonesas poderiam ter no
desenvolvimento da estratégia de internacionalização,
tanto no primeiro âmbito de negociação para a formação
da aliança, quanto no posterior de desenvolvimento do
trabalho. Foram analisadas as seis variáveis do modelo de
Hofstede, a Distância de Poder, o Individualismo, a

8 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
Aversão à Incerteza, a Masculinidade, o Pragmatismo e a
Indulgência. Foi usado como critério para classificar se o
risco é alto ou baixo a diferença da pontuação japonesa
para a pontuação brasileira, não o número absoluto.

Risco Dimensões Variáveis (Fontes)

Língua
Comunicação
(Education First, 2013)

Número de discos brasileiros nos rankings

Inserção da Música Brasileira das lojas japonesas (HMV, 2014)

Distância de Poder
(The Hofstede Center)
Intercultural

Individualismo
(The Hofstede Center)

Aversão à Incerteza
Comportamento no ambiente de (The Hofstede Center)
trabalho
Masculinidade
(The Hofstede Center)

Pragmatismo
(The Hofstede Center)

Indulgência
(The Hofstede Center)

4.2 Risco País

não) pelo governo, no sentido de controlar (ou não) a

“Risco-país refere-se à exposição inflação, estão enquadradas no espectro do risco-país.
a uma perda em potencial ou a efeito
A primeira dimensão de risco-país estudada foi a
diversos sobre as operações e a
referente ao ambiente regulatório para a entrada no país.
lucratividade de uma empresa causados
Todas as variáveis estudadas nessa dimensão demonstram
por desdobramentos no ambiente político
um certo excesso de regulação, por parte do governo, para
e/ou legal do país”
a atividade econômica no país. Foram analisadas variáveis
(CAVUSGIL et al, 2010, p. 121). presentes no relatório do Banco Mundial, Doing Business,
que medem os procedimentos, o tempo e o custo para
abrir uma empresa no país.
Para exemplificar a definição de Cavusgil, podemos
A segunda dimensão é a da política monetária,
utilizar a taxa de inflação. O valor absoluto dela no
englobando o comportamento da taxa de juros, da inflação
momento da pesquisa configura-se como um risco
e a variação do crédito disponível para o setor privado,
econômico, porém, o comportamento da taxa em um
todos no período de 2009 à 2013.
período histórico, influenciado pelas ações tomadas (ou

9
 A política monetária, em linhas gerais, tem como
objetivo controlar a quantidade de dinheiro que circula em
um país e promover a estabilidade da sua economia, o
que, em última instância, influencia as decisões tanto de
seus cidadãos quanto de investidores estrangeiros.
A terceira dimensão, que analisa a intervenção do
Estado na economia, conta com quatro tipos de liberdade,
medidos pelo Índice de Liberdade Econômica do The Wall
Street Journal em parceria com o The Heritage Foundation,
são eles: liberdade para investimento, liberdade para
os negócios, liberdade para o trabalho e liberdade
de propriedade. Como mencionado anteriormente, o
detalhamento do que cada variável representa está
presente nos anexos mas, de forma geral e agregada,
essa dimensão tem como objetivo medir o grau de
intervenção do governo japonês em aspectos-chave para
o funcionamento de qualquer empresa privada.
A última dimensão é a de credibilidade das instituições
do governo. Apesar de relativa liberdade econômica, o
governo conta com mecanismos de justiça e tem um papel
regulador com relação as atividades econômicas que se
estabelecem no país. Portanto, essa dimensão pretende
analisar a estabilidade e a credibilidade do governo, por
meio das variáveis de índice de confiança para investimento
estrangeiro direto, desenvolvido pela AT Kearney, e pelo
índice de percepção de corrupção, da ONG Transparência
Internacional.

Risco Dimensões Variáveis (Fontes)

Procedimentos
(World Bank Group, 2014)

Ambiente regulatório para a entrada Tempo

no país (World Bank Group, 2014)

Custo
(World Bank Group, 2014)

Comportamento dos Juros

(The World Bank)

Comportamento da Inflação
Política Monetária (The World Bank)

Crédito ao setor privado

(The World Bank)
País

Liberdade para Investimento

(The Heritage Foundation;
Wall Street Journal, 2014)
Liberdade para os negócios
(The Heritage Foundation;
Wall Street Journal, 2014)
Intervenção do Estado
Liberdade de trabalho
(The Heritage Foundation;
Wall Street Journal, 2014)
Respeito à propriedade privada
(The Heritage Foundation;
Wall Street Journal, 2014)

Índice de confiança para IED

(AT Kearney, 2014)
Credibilidade nas Instituições do
Governo
Corruption Perception Index
(Transparency International, 2013)

10 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
4.3 Risco Econômico

Pela metodologia proposta por Cavusgil, o terceiro 2009 à 2013 e força da moeda, isto é, qual a importância
risco é chamado de Risco Monetário, que refere-se ao do iene para o comércio internacional como um todo.
risco de flutuações adversas e não esperadas na taxa
A segunda dimensão, cenário econômico interno,
de câmbio. Porém, entende-se, para esse trabalho, que
pretende avaliar se o cenário econômico japonês se mostra
o risco monetário é uma dimensão de risco econômico, e
atrativo para o investimento proposto. Foram analisadas
não um tipo de risco em si. Portanto, a análise do risco
as variáveis da taxa de juros, da inflação e do acesso
econômico para a operação se dará em duas dimensões:
ao crédito, como porcentagem do PIB. Tais variáveis se
a monetária (com a metodologia proposta pelo Cavusgil), e
mostram importantes pois influenciam não apenas as
a do cenário econômico interno.
decisões de consumo do consumidor, como também a
Na primeira dimensão – monetária – foram analisadas qualidade do investimento que será efetuado.
duas variáveis: o comportamento da taxa de câmbio de

Risco Dimensões Variáveis (Fontes)

Taxa cambial
(The World Bank)
Cambial
Força da moeda
Econômico

(Swift, 2013)

Taxa de Juros
(The World Bank)

Inflação
Cenário Econômico Interno (The World Bank)

Acesso a credito
(The World Bank)

4.4 Risco Comercial

Ou seja, é tudo aquilo que pode ser negativo para

empresa caso ela não analise e formule uma estratégia
“Risco comercial refere-se à
correta para driblar determinados aspectos do país e do
probabilidade de prejuízo ou fracasso de
mercado em que irá atuar. O risco foi dividido em três
uma empresa, resultante de estratégias,
dimensões: o de mercado consumidor, que reúne tudo
táticas, ou procedimentos mal
aquilo que diz respeito a quem utilizará a plataforma; o de
implementados”.
contratação, que refere-se às características determinantes
(CAVUSGIL et al, 2010, p. 9-10). para o desenvolvimento da plataforma no país; e o de
entrada, que engloba as barreiras (não tarifárias, uma vez
que não terá troca de bens ou mercadorias) presentes para
a entrada no país.

11
 No mercado consumidor, objetivando medir se as Nos riscos relativos à entrada no país foram
características do país são compatíveis com o público-alvo analisadas as variáveis de aplicação e efetividade das
do produto, foram analisadas três variáveis: idade (ou a leis de propriedade intelectual e de burocracia ineficiente
porcentagem da população de 20 a 29 anos, grupo que presentes no país.
mais consome música no formato digital, segundo a Nielsen
Levando em consideração o mapeamento dos riscos
(2011)); conectividade, ou seja, quantidade e qualidade do
estudados, o próximo tópico delimita-se a analisar os
uso de tecnologias da informação e da comunicação; e a
indicadores propostos, classifica-lo como alto ou baixo
renda média disponível per capta.
e, em caso de classificado como alto, expor os principais
Na dimensão da contratação foram analisadas as efeitos que ele teria na estratégia proposta.
variáveis capital humano (medida pela unidade de
inteligência da The Economist) e os custos de contratação
(porcentagem do lucro que é pago em custo “extra” de
contratação pelas empresas).

Risco Dimensões Variáveis (Fontes)

Idade
(Statistics Japan, 2014)

Conectividade
Mercado Consumidor (Connectivity Scorecard)

Renda disponível
Comercial

(Trading Economics)

Capital Humano
(Economist Intelligence Unit, 2011)
Contratação
Custos de contratação
(World Bank Group, 2014)
Aplicação e efetividade das leis de
Propriedade Intelectual
(World Economic Forum, 2014)
Entrada
Burocracia Ineficiente
(World Economic Forum, 2014)

12 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
5 ANÁLISE DOS RISCOS
Para medir quantitativamente a potencialidade de
cada variável e, consequentemente, de cada tipo de
risco, foi considerado que os riscos com pontuação
entre 0 e 0,49 seriam classificados como riscos baixos e
os iguais ou maiores que 0,5 seriam riscos altos e que,
portanto, demandarão mais atenção no processo de
internacionalização. O objetivo não é firmar os riscos em
alto ou baixo, mas sim verificar aqueles que tendem para
alto, para tornar possível um planejamento da estratégia,
considerando os riscos envolvidos. A metodologia utilizada
para medir cada variável, bem como o critério utilizado
5.1 Risco Intercultural
O risco intercultural, apesar de ter uma nota baixa, foi o
que retornou a maior pontuação relativamente aos demais
riscos analisados – 0,5 - o que o colocou como o único
aspecto que representa um risco alto a operação. A análise
serviu para comprovar o que já era de senso comum entre
o grupo, uma vez que há uma vasta bibliografia atentando
para as diferenças culturais entre países ocidentais e
orientais.
A dimensão da comunicação – analisada sob a
perspectiva da língua – retornou um risco alto. Isso se
deve, principalmente, as diferenças linguísticas presentes
na gramática das línguas orientais em relação as línguas
ocidentais, por utilizarem um alfabeto diferente. O índice
analisado, medido pela Education First (2014), é feito com
base nos resultados de dois testes que incluem apenas
seções de gramática, vocabulário, leitura e audição,
ou seja, não mede o nível de conversação dos países.
Levando em consideração o relatório do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC),
“Oportunidades de Negócios em Serviços: Brasil e
Japão”, e o Guia Prático para a Conduta de Negócios no
Japão, desenvolvido pelo setor de promoção comercial
da embaixada do Brasil no Japão, os japoneses têm um
grande gap educacional no que se refere ao ensino oral
do inglês, refletindo nas dificuldades de conversação com
para pontuá-las, está disponível na seção de Anexos ao
final desse relatório, divididos pelo tipo de risco.
O risco total para a operação, medido pela média
simples das pontuações de cada risco, é de 0,30, o que
demonstra que a estratégia proposta oferece um risco
baixo para a gravadora que irá implementá-la. Porém,
mesmo com a pontuação geral sendo positiva, a análise
das pontuações de cada dimensão se faz necessária, uma
vez que se trata de uma operação grande e o objetivo ao
se internacionalizar sempre deverá ser reduzir o risco ao
mínimo possível.
estrangeiros. Não foram encontrados dados a respeito de
japoneses que falam inglês, portanto não foi possível medir
esse gap quantitativamente, mas com certeza o risco da
comunicação retornaria uma pontuação muito maior caso
compreendesse as dificuldades orais dos japoneses na
língua inglesa.
A segunda dimensão – da inserção da música brasileira
no Japão – retornou um risco baixo, mostrando que a
música brasileira é bem recebida no Japão. Em uma breve
pesquisa no site da maior rede de venda de discos no
Japão (ainda muito presentes), a HMV, entre os 25 CDs
de música internacional mais vendidos na semana entre
5 e 12 de novembro de 2014, 17 eram brasileiros (quase
70% do total). É interessante notar que, entre eles, 8
são populares no Brasil: Marisa Monte, Gilberto Gil, Gal
Costa, Rita Lee, João Bosco, Caetano Veloso, Baden
Powell e Ney Matogrosso (cada um aparece com apenas
um disco no ranking). Os demais são artistas, em geral,
desconhecidos no Brasil e aparecem com mais de um
disco (HMV, 2014). Apesar de ser um dado interessante,
o público japonês fã de bossa nova (Brazilian Jazz), MPB
e samba ainda é um público muito sofisticado, o que não
garante grandes números de venda como os clássicos do
J-Pop (pop japonês). Para Francis Silva, responsável por
um programa de MPB em uma rádio de Tóquio,
13

“A bossa nova está sumindo por
falta de interesse do próprio brasileiro.
Enquanto os estrangeiros divulgam
nossa música, o brasileiro ouve música
americana.”
(BRASIL, 2004)
Sendo assim, a incorporação do acervo de músicas
nacionais da gravadora na plataforma se torna mais uma
oportunidade do que um risco de fato, principalmente para
conseguir vender discos que não são tão populares no
Brasil, mas que são bem recebidos no Japão.
A última dimensão, do comportamento no ambiente de
trabalho, também retornou um risco elevado, impulsionado
pelos indicadores de masculinidade, pragmatismo e
indulgência. Como já fora mencionado, esses indicativos
foram medidos com base na diferença entre a pontuação
brasileira e a pontuação japonesa, e não na pontuação
japonesa somente. A sociedade japonesa é muito mais
masculina que a brasileira, o que quer dizer que ela é
conduzida na base da competição (geralmente entre
grupos, por ser uma sociedade coletivista) e, no ambiente
de trabalho, os empregados são mais motivados quando o
grupo ou time à qual pertence está competindo com outro,
o que pode gerar alguns atritos tanto nas negociações,
quanto no dia-a-dia de trabalho. O pragmatismo é uma
característica desejada para o tipo de atividade que será
desenvolvida, porém, por diferir fortemente da pontuação
brasileira, poderá trazer complicações para a operação.
Além disso, o Japão é considerado por ter uma sociedade
mais comedida, enquanto o Brasil é mais indulgente, o
que implica em uma relativa diferença na forma de tratar
o trabalho em contraste com momentos de lazer (THE
HOFSTEDE CENTER).
Portanto, como pode ser visto, o risco intercultural é o
que requer mais atenção para a gravadora que irá realizar
a estratégia. Não apenas por ter tido uma pontuação alta,
mas também pelo fato de que conflitos originados por
diferenças culturais são muito mais difíceis de se resolver
e contornar do que qualquer outro, pois pode promover
um distanciamento emocional entre as partes, o que pode
retardar a concretização dos negócios.

Pontuação geral
Risco Dimensões Variáveis (Fontes) Pontuação do Risco

Língua
Comunicação 1
(Education First, 2013)

Inserção da Música Número de discos brasileiros nos rankings

0
Brasileira das lojas japonesas (HMV, 2014)

Distância de Poder
0
(The Hofstede Center)
0,5 – Risco Alto
Intercultural

Individualismo
0
(The Hofstede Center)

Aversão à Incerteza 0
Comportamento no (The Hofstede Center)
ambiente de
trabalho Masculinidade
1
(The Hofstede Center)

Pragmatismo
1
(The Hofstede Center)

Indulgência
1
(The Hofstede Center)

14 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
5.2 Risco País
O risco-país foi o que retornou a segunda maior nota,
apesar de ter sido considerado um risco baixo pelos critérios
utilizados pelo grupo. A pontuação de 0,45 elucida alguns
pontos importantes a serem observados, principalmente
no que diz respeito as dimensões do ambiente regulatório
e do comportamento da política monetária.
Os indicadores utilizados para analisar o ambiente
regulatório, extraídos do relatório do Banco Mundial,
demonstram um processo moroso no que diz respeito
a entrada no país, principalmente em relação aos
procedimentos e ao tempo necessários para abrir um
negócio no país, o que pode atrasar o andamento e o
estabelecimento do escritório comercial a ser aberto.
Com relação a política monetária, lembrando que a
análise foi feita levando em consideração o comportamento
da taxa de juros, da inflação, e do crédito dado ao setor
privado (como porcentagem do PIB) entre 2009 e 2013.
A variação anual média da taxa de juros foi de 3,59%,
considerada uma variação alta, enquanto a da inflação
foi de 25%, extremamente alta (THE WORLD BANK).
Essas variações se deram, principalmente, por causa da
mudança na política monetária e econômica proposta em
2012 pelo primeiro-ministro, Shinzo Abe, “Abenomics”,
com o intuito de movimentar a economia do país, que
vinha passando por um longo período de deflação e baixo
crescimento. A política tem como base três principais
pilares: estímulo fiscal, flexibilização da política monetária
e reformas estruturais, utilizadas como forma de promover
o investimento privado. Levando em consideração que a
dimensão tem como objetivo medir a previsibilidade do
governo com relação as políticas econômicas, ela retorna
um risco alto, por ter variado em altas taxas nos últimos
quatro anos. Porém, a nova política econômica do governo
está funcionando no sentido de projetar um cenário mais
positivo para os investimentos no país, que será melhor
estudado no próximo tópico.
Na dimensão da credibilidade das instituições do
governo, o indicador que apresentou um risco alto foi o do
índice de confiança para o IED. Este índice mede, baseado
em respostas de executivos, quanto as mudanças nos
sistemas políticos, econômicos e regulatórios de um país
podem afetar o recebimento de Investimento Estrangeiro
Direto (AT KEARNEY, 2014). O Japão, comparativamente
aos demais países pesquisados, apresenta uma nota
baixa, o que demonstra um grau de confiança baixo
na estabilidade das estruturas do governo e dá sinais
negativos quanto ao ambiente em que a proposta pretende
ser executada.
Apesar destes, os demais indicadores (custo para
entrar no país, comportamento do crédito ao setor
privado, intervenção do Estado e percepção de corrupção)
apresentam riscos muito baixos para a estratégia. Deve-se,
portanto, atentar para os pontos de alto risco analisados
acima, apesar de, no geral, o risco país ser classificado
como um risco baixo.
15
Risco Pontuação geral
Dimensões Variáveis (Fontes) Pontuação do Risco

Procedimentos
(World Bank Group, 2014) 1

Ambiente regulatório Tempo 1

para a entrada no país (World Bank Group, 2014)

Custo
0
(World Bank Group, 2014)

Comportamento dos Juros

1
(The World Bank)

0,455 – Risco Baixo

Comportamento da Inflação
Política Monetária 1
(The World Bank)

Crédito ao setor privado

0
(The World Bank)
País

Liberdade para Investimento

(The Heritage Foundation; 0
Wall Street Journal, 2014)
Liberdade para os negócios
(The Heritage Foundation; 0
Wall Street Journal, 2014)
Intervenção do Estado
Liberdade de trabalho
(The Heritage Foundation; 0
Wall Street Journal, 2014)
Respeito à propriedade privada
(The Heritage Foundation; 0
Wall Street Journal, 2014)

Índice de confiança para IED 1

(AT Kearney, 2014)
Credibilidade nas
Instituições do Governo
Corruption Perception Index 0
(Transparency International, 2013)

5.3 Risco Econômico

O risco econômico foi o que retornou a pontuação mais
baixa da análise, 0. Mostrando que o cenário econômico
do país não apresenta grandes ameaças para a proposta
e, pelo contrário, oferece uma grande oportunidade.
A primeira dimensão, a cambial, procurou analisar qual
o risco que a diferença entre as moedas utilizadas pelo
Brasil e pelo Japão poderiam trazer para a operação.
Após analisar o comportamento da taxa cambial, também
de 2009 à 2013, e a força da moeda, isto é, a relevância
e a participação que o iene japonês tem no mercado
internacional, concluiu-se que a disparidade entre uma
moeda e outra não configura-se como uma ameaça ao
investimento proposto.
Como a anterior, a dimensão do cenário econômico
interno, que usou indicadores como a taxa de juros, a
taxa de inflação e o acesso a crédito (desta vez, em
números absolutos), também retornou um risco baixo ao
investimento. Como mencionado anteriormente, a política
econômica do novo primeiro-ministro do Japão tem
demonstrado um bom desempenho no sentido de incentivar

16 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
 o investimento privado e o consumo. O país vinha
passando por um longo período de estagnação, que está
sendo quebrado com essa nova política, estabelecendo
uma meta mais alta para a inflação (2%, que há muito
tempo estava negativa), diminuindo os juros para, de certa
forma, obrigar as pessoas a fazerem o dinheiro circular
na economia ao não oferecer taxas atrativas para quem
o poupa e a facilitação do acesso ao crédito, tanto para
empresas privadas quanto para a pessoa física.

Pontuação geral
Risco Dimensões Variáveis (Fontes) Pontuação do Risco

Taxa cambial
0
(The World Bank)
Cambial

0 – Risco Baixo
Força da moeda 0
Econômico

(Swift, 2013)

Taxa de Juros
0
(The World Bank)

Cenário Econômico Inflação

0
Interno (The World Bank)

Acesso a credito
0
(The World Bank)

5.4 Risco Comercial

O Risco comercial também foi identificado como um risco
baixo, pontuando 0,27. No entanto, é importante atentar,
principalmente, para a dimensão do mercado consumidor,
uma vez que a estratégia proposta se baseia em uma
tendência, e não em um fato já consumado. Isto é, o grupo,
a partir da bibliografia pesquisada, notou a mudança dos
modelos de consumo em diversos outros países, grandes
players da indústria fonográfica, e apoiado nessa tendência
verificou uma oportunidade de mercado no Japão que,
apesar de ainda não demonstrar expressivamente essa
mudança observada nos demais países, está começando
a trilhar o mesmo caminho que os demais começaram a
trilhar no começo dessa década.
O único indicador que retornou um risco alto, na
dimensão do mercado consumidor, foi a da idade. Isso
se deve a tendência de envelhecimento da população
japonesa. Apenas 10,3% da população está no intervalo
de 20 a 29 anos (STATISTICS JAPAN, 2014), considerado
pela Nielsen como o grupo que mais consome música no
formato digital. Esse indicador também revela, em parte, o
motivo pelo qual o mercado digital ainda não tomou conta
do país. Deve-se dar especial atenção para esse índice,
uma vez que pode ser o grande inviabilizador da estratégia
na parte da comercialização. Com relação a conectividade
e o percentual de renda disponível, o risco é extremamente
baixo, e foi um dos principais motivadores para a escolha
do Japão como o país para internacionalizar a estratégia.
Na dimensão da contratação, o país não tem grandes
problemas com relação a disponibilidade e qualidade de
capital humano para desenvolver a estratégia. No entanto,
os custos de contratação no Japão são muito altos e atingem
17,9% do lucro da empresa (ECONOMIST INTELLIGENCE
UNIT, 2011), uma grande parcela se considerado que o
retorno do investimento não se dará de forma tão rápida.
Nas barreiras à entrada, como as leis de propriedade
intelectual e a burocracia ineficiente, o país e a estratégia
não oferecem um grande risco para a empresa. O país
conta com um dos mais duros sistemas de aplicação e
efetividade das leis de propriedade intelectual, o que reflete

17
no fato de os jovens do país não terem aderido à pirataria de respondentes, sem utilizar como base a média global.
tão fortemente como em tantos outros países, inclusive no
É possível perceber, portanto, que o risco que a
Brasil. O baixo risco representado pelo índice da burocracia
estratégia representará para a empresa, levando em
ineficiente pode elucidar uma contradição com relação
consideração aspectos do Japão, será muito baixo, 0,30.
aos índices de procedimentos e tempo necessários para
No entanto, deve-se atentar para os pontos de risco alto
abrir uma empresa no país, que retornaram um risco alto.
levantados acima. Portanto, no próximo tópico serão
Porém, deve-se atentar que os que retornaram um risco
propostas estratégias para mitigar os riscos encontrados,
alto foram medidos comparativamente aos demais países,
objetivando um processo de internacionalização mais
enquanto o da burocracia foi medido pelo número absoluto
previsível e viável.

Pontuação geral
Risco Dimensões Variáveis (Fontes) Pontuação do Risco

Idade
1
(Statistics Japan, 2014)

Conectividade 0
Mercado Consumidor (Connectivity Scorecard)

0,27– Risco Baixo

Renda disponível
0
Comercial

(Trading Economics)

Capital Humano
0
(Economist Intelligence Unit, 2011)
Contratação
Custos de contratação
1
(World Bank Group, 2014)
Aplicação e efetividade das leis de
Propriedade Intelectual 0
(World Economic Forum, 2014)
Entrada
Burocracia Ineficiente
0
(World Economic Forum, 2014)

18 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
6 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAR OS RISCOS
Levando em consideração o processo de gestão de
riscos proposto por Marcelo Forma (2014), da empresa
de consultoria e serviços em gestão de risco de negócios,
ICTS Global, é importante que se priorize os riscos que
oferecem uma maior ameaça para a operação, para que
assim sejam desenvolvidas estratégias de mitigação
ou administração dos mesmos. Portanto, as estratégias
contidas nesse capítulo serão focadas, principalmente,
no risco que poderá representar o maior empecilho e
dificuldade para a estratégia, o risco intercultural. Além
desse, serão propostas estratégias para tentar contornar
a elevada pontuação dos indicadores de determinadas
dimensões dos demais riscos, como o ambiente regulatório
para a entrada no país, política monetária e credibilidade
das instituições do governo (risco-país), o mercado
consumidor, no que se refere a idade, e os custos de
contratação (risco comercial).

CONTRATAÇÃO DE UM INTÉRPRETE E LANÇAMENTO DE UMA VERSÃO DA PLATAFORMA EM JAPONÊS

As dificuldades trazidas pelas diferenças linguísticas que falam inglês dentro das empresas geralmente são os
representam um alto risco para estratégia, como pôde ser funcionários mais jovens que, no geral, não são aqueles
constatado na análise apresentada no tópico anterior. Uma que tomam as decisões.
forma de reduzir a potencialidade de efeitos negativos
Do lado do mercado consumidor, isto é, das pessoas
desse risco, e que é suportada pelos relatórios do MDIC
que utilizarão a plataforma, a língua não representaria um
(2010, p. 24) e da Embaixada do Brasil no Japão (p. 8),
risco tão alto, visto que a classificação do Japão no relatório
é a contratação de um intérprete japonês para auxiliar
da Education First (2013) é de país com proficiência
nos processos de negociação, tanto da parceria com
moderada no inglês para ler e escrever. Porém, segundo o
a empresa japonesa que irá desenvolver a plataforma,
site Japan Music Marketing, que fornece informações para
quanto, posteriormente, para estabelecer os contratos com
músicos internacionais que pretendem se lançar no Japão,
as gravadoras. Além da dificuldade trazida pela língua, há
os ouvintes de música são mais propensos a descobrir
grandes diferenças culturais que decorrem das regras
e se conectar com artistas estrangeiros que oferecem
de etiqueta local. Ainda que o executivo da gravadora
informações, conteúdo e suporte em japonês (JAPAN
fale japonês, dificilmente ele saberá se portar de forma
MUSIC MARKETING, 2014). Portanto, seria interessante
considerada adequada pelos japoneses. Além disso, o
ter uma versão da plataforma na língua japonesa.
relatório do MDIC (2010) também reforça que, aqueles

PROMOVER TREINAMENTOS INTERNOS SOBRE ASPECTOS INTERCULTURAIS RELEVANTES

Com o objetivo de reduzir os riscos que podem etnocêntrica do mundo. O treinamento terá como objetivo
atrapalhar todo o processo de internacionalização, sensibilizar os funcionários para as diferenças culturais
verificados principalmente nos aspectos de masculinidade, e não deve ser dado somente para os funcionários que
pragmatismo e indulgência, propõe-se que as lideranças estarão em contato direto com a operação no Japão, mas
responsáveis pelo projeto de internacionalização para a empresa inteira, levando em consideração que a
promovam treinamentos internos sobre aspectos estratégia entrará em contato com diversos departamentos
interculturais. Uma empresa que desde o seu surgimento da empresa e que o objetivo de longo prazo da estratégia é
só atuou no mercado local tende a ter uma cultura expandir para outros mercados.
organizacional pouco globalizada, tendendo para a visão

19
ESTABELECER PARCERIA COM EMPRESA LOCAL
Como foi analisado no capítulo anterior, o ambiente
regulatório japonês não se mostra muito atrativo para
investimentos estrangeiros direto, o que foi demonstrado
pelos índices que mediram o ambiente regulatório do país
e o nível de confiança para IED. Para diminuir os riscos
que podem decorrer da falta de conhecimento claro dos
aspectos legais e jurídicos do país, propõe-se que seja
desenvolvida uma parceria com uma empresa local para o
estabelecimento do escritório comercial no país.
A parceria poderá se dar com empresas de consultoria
especializadas no ambiente regulatório japonês, ou
através de uma joint venture com uma empresa do setor no
país. Pretende-se extrair dessa parceria o conhecimento
verdadeiro que elas possuem do mercado japonês para
que seja possível desenvolver um planejamento da
estratégia levando em consideração os indicadores de
tempo e procedimentos necessários para abrir um negócio
no país.

ESTABELECER UM DEPARTAMENTO DE MONITORAMENTO DA POLÍTICA MONETÁRIA DO GOVERNO

Como foi observado, o Japão está passando por política possa trazer, ainda que as projeções sejam
diversas mudanças e reestruturações da política de que as mudanças serão positivas para a iniciativa
econômica (não apenas monetária) sob liderança do novo privada. Sendo assim, propõe-se que a empresa tenha um
primeiro-ministro, Shinzo Abe. O percentual de variação departamento específico para monitoramento, para que
das taxas de juros e da inflação nos últimos quatro anos seja possível desenvolver estratégias (como estratégias de
foram muito elevadas, o que demanda que a empresa hedging) caso os aspectos da política monetária tornem-se
esteja preparada para qualquer mudança que essa nova adversos a operação e lucratividade da empresa.

PROMOVER O MÁXIMO DE ENGAJAMENTO COM A PLATAFORMA

Como foi constatado no tópico anterior, a população idades. Como mencionado no capítulo de apresentação da
de 20 a 29 anos (faixa etária que mais consome música estratégia, o objetivo da plataforma é ser uma referência
no formato digital, segundo a Nielsen) representa um para qualquer pessoa que tenha qualquer ligação com a
percentual muito baixo da população japonesa. Essa música, atendendo não só os consumidores, mas também
realidade do país, que não pode ser contornada se não os músicos que produzirão o conteúdo da plataforma. Na
por políticas públicas, demanda que a plataforma que ponta dos produtores de conteúdo, é importante estruturar
será comercializada no país promova o máximo de uma estratégia de marketing muito eficaz, no sentido
engajamento com os usuários, para que não só a faixa de convencê-los de que, se eles quiserem produzir e
etária que já consome música nos novos formatos seja comercializar o seu conteúdo, o lugar é a plataforma.
atraída para a plataforma, mas também pessoas de outras

CONTRATAR FUNCIONÁRIOS LOCAIS MAIS DO QUE EXPATRIAR

Apesar de os custos de contratação terem retornado no escritório comercial do que expatriar funcionários
um risco alto para a operação, comparado com os demais que seriam contratados apenas para a operação, ou os
países do mundo, a porcentagem do lucro da empresa que que já trabalham na gravadora no Brasil. Obviamente,
é paga como taxa “extra” nos custos de contratação no alguns funcionários brasileiros terão que ser expatriados,
Japão é muito mais baixa do que a do Brasil. Enquanto no principalmente os que ocupam cargo de liderança, o que
Japão a taxa é 18,1%, no Brasil ela é de 40,3%. Pensando aumentará consideravelmente o custo da operação como
por essa lógica, torna-se muito mais vantajoso para a um todo, mas que poderá ser aliviado contratando, para
gravadora contratar funcionários locais para atuarem atividades mais operacionais, funcionários japoneses. ■

20 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
7 CONCLUSÃO
Após as análises desenvolvidas nesse relatório foi
possível concluir que a estratégia proposta no capítulo
3 é, sim, viável. A análise dos riscos demonstrou que
nenhum dos âmbitos considerados, em conformidade
com a metodologia de Cavusgil, representam risco muito
elevado para a estratégia proposta, e alguns até mesmo
demonstram boas oportunidades para operação proposta.
Foi possível notar, através das estratégias de
administração dos riscos propostas, que as principais
dimensões que na análise quantitativa retornaram um
risco alto são de fácil administração quando identificadas
antes de executar a operação proposta. Os riscos relativos
às diferenças de comunicação e de comportamento no
ambiente de trabalho entre os dois países, o ambiente
regulatório para a entrada no país, a recente mudança na
política monetária, a confiança do empresariado no governo
como fomentador de Investimento Estrangeiro Direto, e os
custos de contratação são, de certa forma, controláveis. O
risco que talvez seja mais difícil de controlar, pois depende
muito da execução por parte da empresa e da mudança
dos comportamentos de consumo de música no país, é o
relacionado ao envelhecimento da população japonesa.
Porém, como foi pontuado na análise desse risco,
foi exatamente esse fator que motivou o grupo a propor
essa estratégia. A estratégia é inovadora e propositiva,
não tendo base em fatos, mas sim em tendências que
foram observadas durante o longo período de pesquisa e
que estão exemplificadas no infográfico apresentado no
capítulo “A indústria em números”. Além das características
relacionadas diretamente a indústria fonográfica, o Japão se
mostra um país muito atrativo para: o desenvolvimento de
novas tecnologias, com um capital humano extremamente
qualificado; o investimento, levando em consideração a
chamada Abenomics, nova política econômica que está
sendo executada para fomentar investimentos estrangeiros
e retornar o país as taxas altas de crescimento; a iniciativa
privada, representada pelo baixo índice de intervenção
do Estado na economia; e para a comercialização da
plataforma, decorrente de uma boa infraestrutura que
proporciona um dos maiores índices de conectividade ao
país.
Portanto, o Japão configura-se como um importante
e interessante mercado a ser explorado pelos players da
indústria fonográfica brasileira, não apenas pelo seu valor
econômico, mas também pelo antigo intercâmbio cultural
que norteia as relações entre os dois países. A estratégia
tem como objetivo possibilitar que a gravadora realize
atividades de maior valor agregado, em um elo mais
avançado da cadeia, seguindo as tendências que estão
sendo observadas na indústria. Porém, os benefícios da
estratégia, se implementada, não seriam aproveitados
apenas pelas gravadoras, que retomariam a sua posição
estratégica na indústria, mas também pelo grande público
consumidor de música, que demanda experiências mais
engajadoras com os artistas/bandas, e também pelos
produtores de conteúdo (artistas/bandas), principalmente
os independentes, que teriam disponível uma plataforma
para executar, divulgar e comercializar o seu trabalho. ■
21
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26 PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADE
Empresa: Gravadora Brasileira de Música / País de destino: Japão
ANEXOS
Anexo A
Anexo B
Anexo C
Anexo D