Manual Do Aprendiz - Plano de Negócios

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' PLANO DE NEGOCIOS

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Manual do Aprendiz
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PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ
Prezado cliente ,
O desejo de abrir uma empresa e a escolha do tipo de atividade constituem apenas o começo
para quem está avaliando a possibilidade de abrir um negócio .
Você, empreendedor, precisa saber quais são as oportunidades e quais são os riscos que a
atividade escolhida pode oferecer. Um estudo detalhado do mercado pode responder a estas
indagações e um estudo de viabilidade econômico-financeira mostra quais são os investimentos
a serem efetuados e determinará qual o retorno do capital investido.
O sucesso de uma empresa depende de várias decisões que você , empreendedor, deve tomar
antes de abrir as portas para seus potenciais clientes. Para fundamentar estas decisões, será
necessário pesquisar, buscar informações e elaborar um plano de negócios.
O plano de negócios será útil para o aprimoramento das idéias e ajudará você na tomada de
decisões , pois contem :
• análise do mercado , avanços tecnológicos e o impacto na abertura da empresa ;

• tecnologia a ser utilizada (processos de produção/fabricação) ;
• aspectos financeiros (investimentos , retorno do capital e viabilidade do negócios) e
• aspectos organizacionais (relação com sócios , funcionários , parceiros e colaboradores) .
Boa sorte!
' Sebrae-MG
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3
PLAN O DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ
SUMARIO
Um Cenário de Mudanças - Menos Empregos, Mais Empresas 04

':..
Diário do Empreended or - Ser Dono é a Solução? 06
Caracterí sticas Empree ndedoras 07
Diá rio do Empreendedor - Essas Milhões que Movem o Mundo 10
Diário do Empreendedor - Você Está Preparado? 14
O que é um Plano de Negócios 18
Texto de Apoio - Plano de Negócios: Um Guia para o Vôo da sua Empresa 20
Diá rio do Empreendedor - A Ferramenta do Sucesso 22
Plano de Marketing 25
Texto de Apo io - Mensagem aos Empresários de um Cliente Insatisfeito 47
Diário do Empreendedor - A Magia do Toque Pessoal 48
Plano Financeiro 53
Diário do Empreendedor - Uma Conta Difícil 57
Diário do Empreendedor - Finanças - Um Equ ilíbrio Delicado 66
Diário do Empreendedor - Remédios Caseiros 76
O Processo de Escolha dos Sócios 88
,,......,,
Te xto de Apoio - Tênis x Frescobol 89
Diário do Empreendedor - Como Escolher um Bom Sócio 91
n
"''. -.. O Papel do Contador 93
Texto de Apoio - Economizei com o Co ntador(?) 96
Texto de Apoio - Lembretes ao Empresário 98

Onde Buscar Mais Informações 99
Referências Bibliográficas 102
Plano de Negócios - Instruções 103

. "
Plano de Negócios - Modelo 124
Transparências 147
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PLANO DE NEGÓCIOS MANUA L DO APREND IZ

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1
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UM CENARIO DE MUDANÇAS
"Tempora mutantur e nos mutamur in illis"

(Os tempos mudam, e nos mudamos com ele"
Provérbio Latino
Hoje em dia, quem decide montar um negócio, por menor que seja seu empreendimento, deve
estar prepa rado pa ra enfrenta r uma verdadeira maratona. Qualquer acidente de percu rso, desvio
de caminho ou queda ao enfrentar ob stáculos pode ser fatal para o resu ltado final ou pelo menos
...-.., comprometê-lo seriamente . ·
r\.
O desejo de se abrir o próprio negócio não é privilégio de poucos . Entretanto , na grande maioria
t\ dos casos , o sonh o realizado dura menos de um ano , pois , abrir uma empresa nunca foi tarefa
fácil. Mantê-la em funcionamento ex ige esforços e desafios ainda maiores , principalmente com o
" aumento crescente da disputa pelo cliente.
"'\
Até muito pouco tempo, existiam relativamente poucos produtos e serviços, se comparado ao
número de consumidores , ou seja , existia mais demanda do que oferta . Dessa forma , era mais
"
'\ fácil a colocação de produtos no mercado e eram maiores as chances de uma empresa da r certo.
Após a Segunda Guerra Mundial , mu itas mudanças ocorreram tornando o mercado mais
'\
competitivo. Dentre essas transformações , podemos citar a revolução tecnológica , com a criação
\ dos chips (processadores de informação) e a popularização da informática , a evolução da
'\
medicina , que prolongou a exp ectativa de vi da do ser humano, entre outras.
'\
Essas evoluções, ou revoluções , resultaram em profundas mudanças sociais e econômicas em
\ todo o mundo. A capacidade produtiva das empresas , principalmente das regiões desenvolvidas,
aumentou de tal forma que o mercado interno ficou pequeno. T ornou-se necessá rio bu scar novos
' países consumidores . Em função desses fatores, a partir da década de 70, o mundo começou a
-v vive r o que hoje conhecemos como globalização (queda de fronteiras e obstáculos comerciais) .
\
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\
Entretanto, o Brasil acordou tarde para o que estava acontecendo, mantend o-se regido por uma
série de leis, que protegeram a indústria . Se por um lado essa política protegeu as empresas e os
\
emp regos brasileiros , por outro , tirou a necessidade e o poder de competitividade da indústria
nacional , tornando-a obsoleta em relação ao mercado externo .
'
;( ' Somente em 1990 o Brasil abriu suas portas para o mercado internacional. As conseqüênci as
' foram imediatas : muitos produtos importados tomaram conta das nossas prateleiras e indústri as
despreparadas , com alto custo e baixa produtividade, fecharam suas portas . Essa situaçã o
'
'\ aumentou o quadro de desemprego no País .
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Entretanto não podemos dizer que a globalização é a responsável pelo desemprego. Antes de la,
uma série de fatores colaboraram para a falta de emprego. Entre eles voltamos a cita r a
' tecnologia, a microbiologia , e as mudanças sociais que levaram a mulher ao me rcado de trabal ho.
\
Até pouco . tempo a mulher es tava à margem da população economicamente ativa. Com as
'\
m udanças sociais oco rridas , ela está cada vez mais presente em todas as áreas do me rcado de
\ trabalho mostrando sua competência .
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5
Os avanços da medicina elevaram em quase 15 anos a expectativa de vida dos brasileiros, ou

seja, as pessoas passam a ocupar postos de trabalho por um período mais longo. Como a renda
do aposentado é baixa , ele permanece trabalhando após se aposentar, tirando as vagas dos que
estão para ingressar no mercado .
Levantados todos esses pontos , concluí-se que tais mudanças trouxeram ganhos para o
consumidor, mas também geraram um problema social: o desemprego. E aí fica a pergunta : qual
é o destino dessa crescente massa de desempregados? Muitos vão iniciar um negócio próprio.
Preparar-se para isso é fundamental, pois aumenta as chances de sucesso.
Hoje em dia , devido a realidade até aqui tratada, tem se falado muito mais sobre
empreendedorismo. Há uma preocupação da sociedade em tratar do assunto. Percebemos que
ocorre o que chamamos de renascimento do espírito empreendedor. Nas próprias
universidades e em algumas escolas de nivel médio, existem cadeiras sobre o tema. Isso porque
identifica-se a necessidade de se mostrar aos f_uturos profissionais o cenário global no qual estão
inseridos e que o mercado , cada vez mais, necessita de empreendedores, quer seja como
empregados ou trabalhando por conta própria.
Comparando-se o ritmo das mudanças hoje e comparando-as às décadas de 60, 70 , 80 e 90

podemos observar como as coisas mudam rápido . Só se ouve falar em globalização, empresas
que se fecham , negócios que se agigantam da noite para o dia , regras novas , desemprego.
Devido a informática, à eletrô nica , à globalização dos mercados e a busca de excelência em

padrão global , estamos vendo acontecer vá rias transformações nas formas de atuação das
empresas:
" • Da empresa grande para a empresa pequena: as grandes empresas implantam tecnologia de
ponta e reduzem seu tamanho , para ati ngir maior produtividade e competitividade , oferecendo-nos
com isso produtos melhores e mais baratos. A grande empresa terceiriza atividades , alimentando
as pequenas com atividades lucrativas , ou seja , contratam outras (na maioria das vezes menores)
para realizar certos serv iços . Esse processo cria muitas oportunidades para profissionais
empreendedores que se adaptam para às noyas demandas .
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•
Da indústria para o serviço: a indústria, automatizando-se , implanta controles informatizados,
~):: , gera e valoriza os serviços que crescem em importância no mundo de hoje ;
---.
" . Do emprego para a ocupação por conta própria: o mundo do emprego formal passa a ter uma
nova realidade : novos salários , novas expectativas e exigências , novos tipos de trabalho, etc.
Muitos dos demitidos buscam novos empregos , na mesma área ou em áreas diferentes, mas nem
todos . Uma parte deles decide auto-empregar-se: atuar como autônomos , montar pequenos
negócios , associar-se a outros profissiona is já atuantes no mercado, etc.
As mudanças estão aí . Mudança gera crise e esta traz oportunidades e ameaças . Por mais que as
mudanças tornem a situação difícil nos dias de hoje, a grande verdade é que há boas alternativas
de ocupação e renda para aqueles que querem viver por conta própria . Muita gente tem
aproveitado a nova onda para ter formas de trabalho mais livres e flexíveis . Os tipos de atividades
podem ser os mais variados , bem como os riscos a serem assumidos .
É necessária uma análise cuidadosa e um pouco de criatividade , para se descobrir um jeito de

ocupar-se e obter renda fazendo algo útil para as outras pessoas ou para outras empresas .
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Cot.et:ivo
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DIARIO DO EMPREENDEDOR
SER DONO É A SOLUÇÃO ?
"' CUIDADO: TER UM NEGÓCIO EXI GE MAIS DO QUE SER EMPREGADO
'
' PREZADO SIMON : Tenho 42 anos, sou casada,
três filhas. Trabalhei durante 20 anos na Caixa
para começar a dar retorno - e assegurar-se de
que o capital disponível é suficiente para
' Econômica Federal. Em 1991 comecei a estudar
tudo sobre cabras, leite e queijos. Saí da Caixa em
atravessar esse período. Por fim, Essa mistura é
um dos principais fatores de insucesso para
' 1996 e montei um laticínio . Devido à falta de

pessoal com experiência no ramo, precisei
pequenos empreendedores. Tais regras valem
para qualquer pessoa que queira abrir uma
' _;.
'1
trabalhar em todas as áreas da empresa. Presa na
produção, não tive como administrar e,
empresa hoje. Você poderia me dizer: o que
adianta isso agora , que eu ja estou falida e sem
consequentemente, não ganhei dinheiro. Fui dinheiro? Antes de tudo, não deixe o insucesso se
' obrigada a vender a empresa ha cerca de um ano . torn ar um drama intransponível. Pare com essa
"
~
Desde então, sinto-me uma inútil por nada produzir
nem ganhar. O que posso fazer? Não tenho
história de inutilidade e imobilismo. Você ainda te m
o conhecimento técnico adquirido e possui
dinheiro para começar outro negócio . Receb i condiçõe s de recomeçar suas atividades, embora
' muitos elogios pelo meu trabalho e pelo meu
conhecimento na area das cabras e dos queijos .
tal vez num patamar mais baixo , mas sem co meter
os mesmos erros que provocaram seu primeiro
'
Só que hoje isso não me faz sair dessa inutilidade. insucesso .
' (Neyd Montingelli , de Curitiba ). Permita-me dizer: recomece por baixo, seguindo
" CARA NEYD: Abrir um negócio próprio deve ser essas regrinhas que eu mencionei. Primeiro faça
\ uma opção, nunca uma saída para a falta de um levantamento de clientes potenciais, que
~
opções . Ser um profissional competitivo no podem ser pequenos comerciantes , mercearias,
mercado de hoje requer bastante dedicação, mui to . mercados - ou até mesmo vizinhos. Quem quer
preparo e uma alta dose de sensibilidade para o comp rar leite e queijo de cabra? Se você tive sse o
" curso acelerado das mudanças que caracterizam produto, quanto você venderi a hoje , e por que
'......._
nossa época . Muito bem: ser empresario requer o preço? Onde encontrar clientes? Com esse
dobro, o triplo de tudo isso. Você é um dos muitos mapeamento, planeje uma produção industrial
... , casos de profissionais que receberam uma quantia modesta, já sabendo que há compradores para o
' :' ",
·.; . • significativa ao sair de um emprego e partiram para que vai produzir. Se for o caso, comece com uma
-....·--- "trabalhar por conta". A maior parte desses produção semi caseira.
empreendedores vai à falência em menos de três Mesmo para isso, você vai necessitar de um
anos. As pessoas de classe média têm , em geral, pequeno capital inicial. Para voltar a trabalhar em
~
dois sonhos que perseguem a vida inteira e que dimensão mais modesta, recorra ao programa de
~ muitas vezes se tornam pesadelos: comprar uma microcrédito (também chamado de banco
casa própria e abrir a própria empresa. popular) . Va ainda ao SEBRAE para se informar
' sobre técnicas de administração. Aí, arregace as
{ Nos dois casos, o pesadelo surge pela fa lta de um
'""'-
planejamento detalhado. Para abrir um laticínio, mangas· e prepare-se para trabalhar como nunca
---, não basta saber tudo sobre leite e seus derivados: trabalhou em sua vida. Ser dono do próprio
é preciso saber muito sobre mercado e gestão negócio exige muito mais do que ser empregado.
' empresarial. Além de ter afinidade com o negócio , Mas tenha a certeza de que, mesmo feito na
cozinha de casa , se o queijo que você produz for
" como você tem com laticínios, é preciso conhecer
muito bem o ramo do ponto de vi sta da demanda e bom , ele vai ganhar mercado. Começando
' da distribuição do produto. Isso, antes de começar humildemente , você poderá lançar os alicerces de
um futu ro laticínio - ou, no mínimo, romper com
a produzir: quem quer comprar esse produto , qual
a quantidade, quanto esta disposto a pagar? essa paralisia em que se encontra e engordar sua
\
separar as contas empresariais das contas renda mensal familiar.
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pessoais. Depois , calcular de forma realista a
maturação do negócio - o tempo necessario Fonte:
Revista Exame - 17 de maio de 2000
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úlei:iv-o
CARACTERÍSTICAS EMPRENDEDORAS
'
' "Neste mundo, podemos afirmar - de maneira
absoluta -,que nada de grandioso foi realizado sem
paixão ou entusiasmo"
Hegel
Empreendedores são pessoas com vontade e aptidão para realizar algo, para deixar sua marca e
fazer diferença. De acordo com estudos e pesquisas realizadas no mundo inteiro, ter capital e a
existência de uma oportunidade para criação de um negócio não garantem o sucesso das
empresas . O ponto central de um negócio é o empresário e este deve ter conduta e
comportamentos empreendedores.
"""' Qual a diferença entre empresário e empreendedor?
EMPRESÁRIO EMPREENDEDOR:
• é altamente inovador
• proprietário de negócio/dono de empresa • administra estrategicamente a empresa ,
• administra a empresa com vistas ao X visando o crescimento e
objetivo pessoal (dinheiro , estabilidade , desenvolvimento de seu negócio
segurança, etc .) • se necessário , altera o rumo de sua
• se preocupa muito com a manutenção da atividade
atividade (sobrevivência do negócio) .
.-..... O empreendedor bem sucedido é uma pessoa como qualquer outra, cujas características de
, ·::. , personalidade e talentos preenchem um padrão determinado, que o leva a agir de tal forma que
'-
.....,_ chega ao sucesso , realizando seu sonho e alcançando seus objetivos .
Diversas características de personalidade que marcam o perfil do empreendedor podem ser

denominadas qualidades essenciais ao sucesso da empresa . Algumas das características que
mais contribuem para o sucesso pessoal do empreendedor são :
.-..... Assumir riscos calculados

'fí .
O empreendedor arrisca conscientemente (risco calculado) . 'Ele pensa , analisa e age

rapidamente, isto elimina o aspecto aventureiro de suas ações, já que não aceita depender
exclusivamente da sorte . O empreendedor faz um cálculo cuidadoso das chances de sucesso ou
fracasso de um negócio .
Ao arriscar, por exemplo , seu patrimônio num novo negócio o empreendedor está colocando a
realização de seus ideais acima da suposta segurança do trabalho assalariado . Os riscos fazem
parte de qualquer atividade , sendo preciso saber conviver com eles e aprender a administrá-los
(,'
'
\ 8
' PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ
Senso de Oportunidades
Questão de sorte? Privilégio de iluminados? Há quem pense que oportunidades são como
acidentes : só acontecem com os outros. Na verdade, todos nós vivemos cercados de
oportunidades , mas elas passam a existir somente no momento em que são percebidas . Co mo
dizia Leon Tolstoi: "h á quem passe pe lo bosque e só veja lenha para a fogueira". E aí está uma
das características empreendedo ras: perceber oportunidades onde a maioria só consegue ver
obstácu los e dificu ldades . ·
O emp reendedor consegue identificar tendências , necessidades atuais e futuras dos clientes e
procura sempre chegar na frente com produtos e serviços novos ou diferenciados . Para isso é
1 preciso estar perm anentemente ligado ao que acontece à sua volta , na sociedade , nos meios de
comunicação e no setor que a empresa atua .
'
)
Exigência de qualidade e eficiência
~ O empreendedor tem um nível de qualidade muito alto na realização de seus trabalhos,

oferecendo produtos e serviços com qualidade . Isto o leva a se destacar dos demais
)
concorrentes. Exig e de sua equipe, eficiência , eficácia e qualidade.
)
\ Consta ntemente busca mane iras para rea lizar suas ta refas com maior rapidez , menor custo e
maior qualidade e está disposto a exp erimentar soluções melhores .
\
Persistência, dinamismo e autoconfiança

'
.', Tem confiança no seu desempenho profissional e assume responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso e, justamente por ser auto -confi an te, aceita correr riscos . Transforma idéias em fatos
\ concretos e dinâmicos que garantem a permanente evolução da empresa .
O empreendedor é persistente, não desiste fac ilmen te frente a um obs táculo , superando
" dificuldades e barreiras , conseguindo definir e manter o direcionamento de sua empresa rumo ao
sucesso.
'
' Elevado nível de comprometimento
\
\ •
--..: Chega a fazer sacrifí cios pessoa is e esforços extraordinários para completar uma tarefa que foi
contratada , aceitando a responsabi lid ade pelas falhas no cumprimento de um trabalho. Quando
' fracassa não se limita a culpar te rceiros (governo , bancos , concorrentes, etc.) , mas procura
' entender o problema e aval iar os erros que cometeu , buscando formas de corrigi-los ou evitá-los .
\
Tem grande energ ia. É um trabalhad or incansáve l, sendo capaz de se dedicar intensamente ao
.f
' que está fazendo. Sabe concentrar os seus esforços para alcançar resultados .
'
' Busca de informações
''- Está sempre procurando aprend er tud o que fo r relacionado com o seu negócio . Tem sede de
conhecimento e está sempre buscando novas informações dentro do seu ramo de atividades, ou
'....._ fora dele. Para isso participa de cursos , palestras , seminários , feiras, reuniões em associações de
classe , lê jornais e revistas especializadas. Isto o leva ao aperfeiçoamento .
' \
Tem consciência de que nunca sabe tudo e que sempre exi stem coisas a entender e a descobrir
sobre sua empresa , clien tes , fornecedores , parceiros , concorrentes e funcionários .
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Estabelecimento de metas
O empreendedor estabelece objetivos de curto, médio e longo prazo e reúne condições

necessárias para a realização dos mesmos. Sabe onde está e onde quer chegar. Seus objetivos
são claros, realistas , desafiantes e têm um significado pessoal.
Planejamento e monitoramento sistemáticos
Por saber onde está e onde quer chegar, estabelece uma plano contendo o que fazer, como ,
quando, quanto, aplicando os recursos de forma lógica , racional e organizada.
Ser organizado é definir objetivos , planejar como alcançá-los , garantir a execução do planejado,
identificar e corrigir possíveis desvios e rotas .
Persuasão e rede de contatos
Tem a capacidade de induzir pessoas , usando o poder de influência para solucionar problemas .
Consegue mobilizar o outro para ating ir objetivos que sejam comuns a todos , com foco, é claro , na
satisfação do cliente e das pessoas envolvidas ..
Independência
O empreendedor não aprecia qu alquer tipo de tutel a ou pa te rnalismo . Sente necessidade de

determinar seus próprios passos , seus caminhos e o rumo de sua vida. Entretanto, mesmo
mantendo sua independência , deve acreditar na força da cooperação e manter uma relação
positiva com sua rede de contatos .
.~
,.--..., 0 QUE FAZER ENTÃO?
Difi cilmente existe uma pessoa que reuna todas estas características em perfeito equilíbrio.
Freqüentemente , será necessário desenvolver diversos aspecto~ ou , até mesmo, formar parceria
com alguém que possua características complementares , talvez um sócio.
--~·:::·:: . Em primeiro lugar procure identificar seus pontos fortes e também aqueles que precisam ser
.~, · · desenvolvidos . Pese ambos e pondere se realmente você se enquadra no perfil mostrado acima .
Trabalhar por conta própria implica em grande;:; mudanças no modo de viver. As

responsabilidades e pressões aumentam significativamente , bem como o tempo dedicado ao
trabalho. Por outro lado você poder estar indo ao encontro da sua independência e da realização
pessoal.
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1 DIARIO DO EMPREENDEDOR
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ESSES MILHOES QUE MOVEM O MUNDO
Mãos à obra - o ta lento empreendedor não é prioridade de alguns iluminados, mas
\
' uma questão de atitude. É feito de faro para oportunidades, disposição de correr
riscos e muito suor
\ Empreendedores são sujeitos capazes de sonhar e Na métrica de Schumpeter, empreendedores

~ transformar sonhos em realidade . Identificam seriam algumas poucas figuras , como Henry Ford,
oportunidades, agarram-nas , buscam recursos e que mudou a face da indústria automotiva no
--\ transformam tais oportunidades em negócios. Às mundo ao criar, em 1908, o sistema de produção
~ vezes, negócios rentáveis e bem-sucedidos . Às em série, intu indo que os automóveis deixariam de
,, vezes, nem tanto, e, não raro , em fracassos
retumbantes que resultam em valiosas lições para
ser um luxo reservado aos mais abs tra tos . Ou King
Gill ette, que revo lucionou mu ito mais do que o
novas tentativas . Não há uma rece ita pronta para o modo de barbear. Gille tte não inventou a lãmina de
sucesso de uma empresa. Exi ste só uma certeza : barbear; e sim uma fórmula de fixação de preços
' o tino empresarial do dono é o fator fundamental que popularizou seu uso : ele vendia os aparelhos
para que o empreendimen to vi ngue e prospere . E por um quinto do custo de fabricação e recuperava
--, você? Será que tem esse ti no empresarial? as perdas por meio de uma enorme margem de
lucro nas "gillettes". Ou Graham Bell , que seguia os
\ Não responda ainda. Primeiro, esqueça o mi to de passos de outros pesqu isadores quando in ventou o
que os verdadeiros empreendedores são apenas te lefone, em 1876, mas foi o único a detectar a
meia dúz ia de gên ios , aquela an tiga história de que oportunidade comercial de sua descoberta . Ou,
·" empreender é um talen to que vem nos genes . "O ainda , Bill Gates, criador do sistema operacional
empreendedorismo é um comportamen to e não um que permitiu a popularização do uso das
\
traço da personalidade ", afi rma Pe ter Orucker, o tecnologias de informática .
........, papa das modernas teorias de admin istração em
seu livro Inovação e Espírito Empreendedor. Aos Os parâmetros de Orucker e outros teóricos
92 anos e com uma invejável luc idez , ele prega modernos são mais democráticos. São
·'-1··.·, que as -pessoas podem aprender a agir como empreendedores os grandes inovadores que
movem o mundo, como Ford, Gillette, Bell e Gates ,
-......:•.
. ' empreendedoras, usando para isso ferramentas
baseadas no interesse em buscar mudanças, e também todo aquele que sabe enxergar as
--,
reagir a elas e explorá-las como oportunidades de mudanças e aproveitá-las, transfo rmando-as em
negócios. oportunidades de negócios . E mudanças , essa
" matéria-prima fundamental , ocorrem todos os dias.
NO DIA-A -DIA - Os conceitos desse guru trazem Empreendedores são milhões e milhões - e,
' o empreendedor para a realidade cotidiana , provavelmente, você é um deles. Nem todos têm
\
tirando-o do panteão em que foi colocado por inspiração de gênio , ganham rios de dinheiro e
:f alguns teóricos, como Joseph Schumpeter. Um
" conquistam a fama . Muitos passam por diversos
dos primeiros a estudar o papel -chave do fracassos até aprender. Outros tantos dependem
" empreendedorismo no desenvolvimen to de sócios e colabo radores para suprir suas
..
' econõmico dos países , Schumpeter en xergava o
empreendedor quase como um ser iluminado. Não
deficiência. Mas todos, de uma forma ou outra,
fazem a diferença e servem de alavanca para o
' só dotado de um faro especial para de tectar e progresso.
' aproveitar as chances criadas por mudanças
tecnológicas - introduzindo processos inovadores Iniciativa, persis tência, especialização, persuasão
de porodução, abrindo mercados , agregando e capacidade de assumir riscos são alguns dos
' fonte s de matérias-primas e es tru turando traços comuns entre empreendedores de sucesso.
\ organizações - como capaz de criar um novo ciclo Mas também conta muitos pontos ter consistência
{',-..,,. econômico. Homens que provoca vam mudanças dos próprios limites , o que pressupõe um profundo
aos saltos com suas inovações . au to conhecimento. Por isso é de extrema
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\ 11

A~o
Coteâ.v-o
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ESSES MILHÕES QUE MOVEM O MUNDO

Mãos à obra - o talento empreendedor não é prioridade de alguns iluminados, mas
uma questão de atitude. É feito de faro para oportunidades, disposição de correr
riscos e muito suor
CONTINUAÇÃO
'
' : .~ importância desenvolver um conhecimento de si
mesmo, identificar os próprios valores , saber do
arriscado) .
'""" que se gosta , por quais áreas de conhecimento se Autor de vários livros sobre empreendedorismo,
' interessa . Trev isan ilus tra sua tese citando o poeta Fernando
Pessoa , que em 1906 escreveu , em A Essência do
' RISCOS E LIMITES - A utoconhecimento e au to - Comércio, que " toda gen te que serve deve agradar
a quem.serve . Não partindo do principio de que os
estima são fundamen tais para a escol ha do ti po de
negócio que se pre tende mon tar, ens ina F-e rnand o outros pensam como nós , mas de que nós é que
Dolabela , au tor de cinco livros sobre devemos pensar como eles". E também não se
empreendedorismo . Quan to mais cedo o dev e esquecer de que o tempo de maturação de
empreendedor decidir o que deseja ser e fazer, um negócio nem sempre coincide com nosso
mais tempo terá para moldar as atitud es men tais es tado de espíri to . É importante saber se a
adequadas ao sucesso. "Uma pessoa que nã o montagem de um negócio não é uma decisão de
sabe do que gosta nunca será um empreendedor", caráter puramente emocional e passageira .
diz. "O concei to de si infl uencia e condiciona o
Segundo o consul tor Renato Bernhoe ft, muitas
processo vis ionário . Projetamos o futuro com base
pessoas consideram o negócio próprio como uma
no que somos . A empresa é a exteriorização da
solução para seus problemas. Incomodadas como
nossa personalidade . Temos de nos conhecer
o status pessoal ou profissional, elas mu itas vezes
profundamente, pois nossas características
imaginam que a única maneira de superá-lo é
pessoais irão influenciar os resultados de nossa
partindo para a atividade independente. Embora a
" ' :·::· , empresa . "Se uma pessoa é desorganizada ,
insatisfação seja mesmo um fator de motivação
-._\ º< tenderá a incorporar esta característica em sua
importante , é convenien te verificar as verdadeiras
criação", exemplifi ca . Res ta saber até que pon to
causas dessa inadequação . "Qualquer atividade
isso influirá no resultado do negócio.
au tônoma cria vínculos . Dependendo da escolha ,
você poderá tornar-se prisioneiro de seus clientes,
Fazer o que se gosta , porém , também pode ser
fornecedores , empregados e governo", diz
uma boa "pegadinha". Se você adora arte e resol ve
Bernhoeft. A recomendação é: não confunda o
abrir uma livraria especial izada na área , com
desejo de ser dono da sua própria empresa com
edições caprichadas e ambien te so fi sticado , mas
uma rota de fuga de algo que o incomoda. O
num bairro de baixo poder aquisitivo , você estará
empreendedorismo exige permanente disposição
desconsiderando o seu alvo principal , o
para superar problemas e dedicação plena na fase
consumidor. É preciso , sim , gostar do ramo
inicial. Bill Gates não teria se tornado o gênio da
escolhido. Mas se isso não es tiver aliado ao
era da 1nrormação se, ha época em que
conheicmento do mercado , o negócio tende a não
desenvolvia softwares numa garagem com o amigo
sobreviver. "O brasileiro é um empreendedor nato ,
Paul A llen estivesse praticando também
mas peca por duas coisas : pela paixão, pois 99%
aeromodelismo ou corrida de bicicletas .
deles empreendem com base no prazer pessoal , e
não naquilo que o consumidor realmente quer e DOSE DE MOTIVAÇÃO - Empreendedores não
precisa . E pela insistência em fazer apenas o que fogem de obstáculos. Imaginam caminhos novos,
gosta" , diz Antoninho Marmo Trevisan , da Trevi san di ferentes: mudam ou criam valores . Como fez
Consultores Associados (leia o quadro ''jogo Thomas Edison no fim do século XIX, quando
12
PLAN O DE NEGÓCIO S MANUAL DO APRENDIZ
DIÁRIO DO EMPREENDEDOR
ESSES MILHOES QUE MOVEM O MUNDO

uma questão de atitude. É feito de faro para oportunidades, disposição de correr
'\ riscos e muito suor
' CONTINUAÇÃO
' projetou a lâmpada para seNir a uma companhia

de eletricidade, arregimentou financistas e adquiriu
pais . Histórias como a da lgel não se repetem com
freqüência. mas seNem de paradigma para os
' os direitos de distribuição de energia. Você não milhões de empreendedores brasileiros que
' precisa inventar a lâmpada , mas tem de ter a

mesma motivação de Edison para viabilizar seu
formam um time campeão do mundo. Dados
apurados pelo Global Entrepeneurship Monitor
negócio. (GEM ), instituição criada por três mecas mund iai s
,,' Uma grande dose de motivação perm ite, muitas

vezes , tornar-se um capi tão de indústria
do ensino do empreendedorismo - o London
Business School , o Babson College de Boston e a
Fundação Kauttman - apontam o povo brasileiro
' começando do quase nada . Como o "comandan te" como o mais empreendedor do mundo. Mais até -
Rolim Amaro Neto com sua companhia de aviação , garantem os responsáveis pela pesqu isa - do que
'\
a TAM , e Miguel Krigsner, que fez de O Bo ticário a os norte-americanos , considerados
maior rede de franquias no segmen to de empreendedores por excelência .
perfumaria e cosméticos do pais , com faturamen to
de R$ 898 milhões . Ou ainda como Luiza Dona to, Segundo o estudo , vários são os motivos que
'\ levam o brasileiro a ter tanta disposição
que fundou o Magazine Lu iza , hoje com 96 lojas , e
Ernesto lgel, criador do grupo Ultra. empreendedora. Entre eles estão as lacunas
' sociais e económicas , como os baixos salários que
' O GÁS DO ZEPELIM - Protagonista de uma das estimulam. a busca de renda complementar, e o
\ indústrias clássicas do empreendedorismo fato de o Estado não ser mais um grande
brasileiro contadas por Renato Bernhoeft em seu empregador.
' ''. ', , livro Como Tornar-se Empreendedor em Qualquer
Idade, lgel ingressou no mundo dos negócios a A pesquisa do GEM , realizada anualmente desde
partir de um incidente e mu ita disposição. Depois 1997, analisou as complexas relações entre o
\
da explosão do Zepelim , seus vãos foram empreendedorismo e o crescimento económico em
-\ suspensos e sobraram alguns campos de pouso e 21 países. Se seus resultados são animadores
para o Brasil, eles também mostram que o
., depósitos de gás que abas teciam o dirig ível.
empreendedorismo nacional tem um cancro: o alto
Ninguém sabia o que fazer com aquele
combustível , mas lgel percebeu a oportunidade por índice de mortalidade das micro e pequenas
1( ·. trás do "problema". Imaginou engarrafar o gás empresas.
'" cilindros de metal para abastecer fogões JOGO DE CINTURA - De Norte a Sul do pa is ,
-\ domésticos. Considerou que poderia ser uma negócios são fechados quase no mesmo ritmo em
.· alternativa higiênica para os tradicionais fogões a
\ que são abertos. Entre 1990 e 1999, segundo o
lenha ou a caNão. É claro que en frentou barreiras. SEBRAE, os brasileiros criaram quase 500 mil
' Muitas pessoas imaginavam que aquele cilindro empresas por ano - sem contar as informais -
\ metálico cheio de gás poderia ser uma bomba enquanto a média anual de extinção de micro e
dentro de casa. E ainda por cima não hav ia fogões pequenas ficou próxima de 57 mil. Esse número ,
adequados para o uso do combustível. Assim, por porém, só registar as baixas dadas nas ju nta s
muitos anos , Ernesto lgel não só engarrafou o gás .
'
,--..,,_ como também produziu os fogões, vendendo-os
nas já extintas lojas Ultralar. Foi dessa iniciativa
comerciais , deixando de fora os milhares de
negócios cujos donos desistiram da atividade e não
r, oficializaram seu encerramento. A realidade
que su rgiu o Grupo Ultra, hoje um dos maiores do retratada na pesquisa do GEM e confirmada pelo
'
""
'
13
'
' ,
' DIARIO DO EMPREENDEDOR
'
'
ESSES MILHÕES QUE MOVEM O MUNDO

uma questão de atitude . É feito de faro para oportunidades, disposição de correr
riscos e muito suor
CONTINUAÇÃO
'
' SEBRAE Nacional é que perto de 70% das micro e
pequenas empresas brasileiras fecham suas
"Há uma fa lta de informação generalizada",
lamenta Paulo Viei ra Souza, coordenador
portas em até 42 meses de operação . Na Itália, executivo do Plano Brasil Empreendedor (PB E},
esse índice é de 13% e, nos Estados Unidos , lembrando que , em comparação com os EUA e a
oscila entre 10% e 20%. O famoso jogo de cin tura Europa , o Brasil começou tarde a dar a devida
do brasileiro é um dos fatores responsáveis pelos atenção ao empreendedorismo. "Na Segunda fase
baixos resultados práticos de sua disposição do PBE queremos corrigir essa deficiência. É
empreendedora . "Ele tem uma certa preciso que os empreendedores emergentes e os
irresponsabilidade nata: cria negócios sem muito que já estão no mercado te nham orientação,
critério , sem muita análise ou previsão sobre se vai capacitação e crédito", proclama Souza.
ou não poder sustentá-los dali a algum tempo. As
coisa s são feitas meio no "v amos-que-vamos", MAIS COMBUSTÍVEL - A despeito de tantas
analisa Marcos Schlemm , professor da Pontifícia deficiências, as pequenas empresas são um dos
Universidade Católica do Paraná (PUC-PR ). principais motores do desenvolvimento econômico
Schlemm é também o coordenador no Brasil do do Brasil , gerando milhões de empregos e
Projeto GEM, representado pelo Instituto Brasileiro contribui ndo para a redução da pobreza regional
da Qualidade e Produtividade no Paraná (IBQP- (confira no quadro "A fo rça das pequenas) . Para
PR) . ampliar a potência desse motor, o governo está
oferecendo uma boa dose de· combustível.
À base do "vamos-que-vamos ", os Lançado há dois meses , o PBE li dispõe de R$ 9,2
' ·' " . empreendedores brasileiros desperdiçam uma bilhões para fin anciar e intensificar a capacitação
--\. _ : energia descomunal e muito dinheiro. E de empreendedores. "Sabemos que um país não
rapidamente . Segundo, a pesquisa da GEM , o tem condições de se desenvolver plenamente sem
Brasil está também entre os países cujas pessoas capazer de criar e aproveitar
empresas morrem mais cedo. No quesito oportunidades, melhorar processos e inventar
longevidade, está em 17º lugar numa lista de 21 negócios. Sem o tal espírito empreendedor não há
países. A explicação é que o brasileiro é um sujeito país que vá para a frente" , diz Souza .
teimoso. Não se deixa abater pelo primeiro
fracasso . É do tipo que levanta , sacode a poeira e Confira agora se você tem esse tal espírito
parte para a abertura de outros negócios. empreendedor. Nas próximas páginas você poderá
Conforme constatou o estudo , uma mesma pessoa testa r sua disposição e capacidade para os
, abre diversas empresas depois do fracasso da negócios, saberá como fazer um plano de negócios
primeira . Uma das razões apontadas por Schlemm e conhece rá o peso e o preço da burocracia. Se,
para a mortalidade prematura das microempresas ao fim das contas , você concluir que ainda não
brasileiras é o nível de informação dos chegou a sua hora, não desista. Aprume seus
empreendedores. "Quem tem um nível de projetos e invista na próxima capacitação. Suas
conhecimento mais alto tende a permanecer mais chances de sucesso se multiplicarão, com certeza .
tempo com o negocio aberto, situação
inversamente proporcional àqueles cuja fo rmação
é muito rasa", analisa o pro fessor.
*
14

A~o
Cotei:Wo
,
~ ,
VOCE ESTA PREPARADO?
SINAL VERDE A atividade empresarial traz vantagens e riscos em doses quase
iguais. Confira seus talentos , deficiências e potencial empreendedor
SE EXISTISSE alguma fórmula para ser a) Sim , de forma planejada.

empreendedor de sucesso, com certeza o mundo b) Arriscaria apenas as economias.
dos negócios não seria o mesmo. Provavelmente ,. c) Só faria algo sem risco financeiro.
ele seria muito menos dinàmico. O
empreendedorismo é feito de muitos materiais 3. Consegue conviver bem com uma renda
diferentes, com dosagens também diferentes em mensal oscilante?
cada empreendedor. Mas existem algumas a) Sim, pois sabe que é necessário realizar
características comportamentais - maneiras de
despesas , investimentos e esforços para só
pensar e agir - que revelam se uma pessoa tem a
depois conseguir um faturamento que permita
chamada vocação empreendedora. O teste a
cobrir gastos e até registrar lucros.
seguir pode ajudar você a avaliar se tem ou não
b) Sim, mas preferiria ter a garantia de receber o
essas características.
di nheiro das férias , do 13° salário , da restituição
EMOÇÃO E ENERGIA- Elaborado com base em do Imposto de Renda e do bônus anual.
trabalhos do consultor Renato Bernhoeft, da c) Não, pois não convive bem com desequilíbrios
Bernhoeft Consultoriao o teste tem questões que financeiros e necessita te r a certeza de que o
permitem aferir sua capacidade empreendedora e salário vai estar depositado em sua conta
possibilidades de sucesso num negócio próprio, corrente em determinado dia do mês.
com todas as vantagens e desvantagens que isso
traz. Bernhoeft - que há quase 30 anos deixou 4. Você se sente desconfortável na condição de
um sólido emprego numa grande corporação para assalariado, recebendo um valor fixo no final
investir em sua própria empresa, hoje sediada na de cada mês?
capital paulista - diz em seu livro Como Tornar-se
Empreendedor em Qualquer Idade (Nobel Editora , a) Sim. o salário fixo não é o motivador.
1997), que esses personagens parecem ser b) Sempre considera que o salário fica aquém de
orientados para as realizações , têm prazer de sua competência.
assumir as responsabilidades por suas decisões e c) Não, sente-se protegido com um dinheiro certo
não gostam de trabalho repetitivo e rotineiro. Os no fi m do mês .
que se encaixam nesse perfil são criativos, têm
muita energia e perseverança. Fatores como 5. O que é mais importante para você: ganhar
esses. combinados com a disposição de correr dinheiro rapidamente ou investir no futuro? Em
riscos, sejam eles moderados ou calculados, dão a qual das alternativas abaixo você se enquadra?
capacidade de transformar idéias em negócios.
a) Ganhar dinheiro é importante, mas o retorno
Responda às perguntas abaixo e veja se você está
financeiro do negócio dependerá de um bom
pronto para as emoções fortes do
planejamento de metas e objetivos no curto,
empreendedorismo.
médio e longo prazos.
1 Você tem medo de correr riscos, de arriscar-se b) Um bom empreendedor sabe esperar pelos
num novo negócio? lucros . Mas se houver oportunidade de ganhar
dinheiro rápido e fácil , aposta no negócio, sem
a) Não.
se preocupar com as perspectivas futuras .
b) Pensaria duas veze s antes de arriscar.
c) O importante é agora , e não o futuro. Quanto
c) Sim .
mais rápido o dinheiro entrar, melhor.
Està disposto a arriscar suas economias ou até
parte de seu patrimônio na criação de urna 6. Consegue enxergar oportunidades onde a
1, maioria só vê problemas?
empresa, buscando assim a materialização do
antigo sonho de ser seu próprio patrão?
15
'· \
,
VOCÊ ESTÁ PREPARADO?
iguais. Confira seus talentos, deficiências e potencial empreendedor
a) Sim, pois entende que um problema exige uma a) Sem dúvida.

solução, que pode render lucros, seja a partir b) Talvez tivesse pruridos de fazer o pacote, mas
de uma carência do mercado ou de uma idéia iria para o caixa.
inovadora. c) Não faria o pacote nem receberia o dinheiro no
b) Nem sempre, pois tem dificuldades em aceitar ·. caixa. Chamaria os encarregados dessas áreas
uma boa idéia antes de vê-la realizada. e estenderia sua conversa com o cliente.
c) Não, pois acredita que os problemas devem ser 1O. Você supera com facilidade revezes ou
solucionados por outras pessoas ou por uma fracassos?
instituição maior.
a) Sim , pois entende que as dificuldades podem
1 7. Sente-se bem na pele de autônomo , sem motivar ações bem-sucedidas posteriormente.
vínculos empregatícios com urna grande b) Nem sempre . mas está sempre pronto para
\
organização? começar de novo.
c) Não, pois sente-se abatido em pleno vôo.
'
\
a) Sim.
b) Nem sempre .
11. Você acredita que é possível· obter sucesso na
c) Não.
' montagem de um negócio sem nenhuma
8. Há uma reunião importante , agendada há experiência prática no ramo em que pretende
\
meses com investidores potenciais . No dia atuar?
'
\
marcado , a faxineira faltou e o office- boy ficou
doente. Você , como presidente da companhia ,
a) Sim, pois está disposto a aprender o que for
necessário por meio de cursos, leitura de livros
está preparado para limpar o banheiro e fazer o
e revistas especializadas, participação em
'
\
'
depósito dos cheques para pagar as contas que
vencem no dia?
feiras setoriais, troca de experiências com
outros empreendedores e consultores .
\ ,:.: ·. a) Sim, pois sabe que qualquer pessoa que invista b) Parcialmente. Pois entende que quanto maior o
'· seu capital num negócio próprio necessita, além conhecimento do ramo pretendido e a rede de
--\'·-
de cuidado, de uma grande disposição para contatos com pessoas ligadas a esse ramo,
\ maiores serão as chances de sucesso do
defendê-lo e valorizá-lo da melhor maneira
\ possível. negócio.
b) Só se a situação for inevitável e não c) Não, pois está convencido de que nada se
' \
conseguir passar essa 'batata quente" para
nenhum funcionário da empresa ou mesmo
desenvolve sem um profundo conhecimento do
mundo dos negócios .
:f ""\ outros sócios. 12. Consegue automotivar-se nos momentos de
c) Não, pois paga funcionários para isso e
\ dificuldades?
entende que um presidente de empresa não
\ pode nem deve submeter-se a atividades a) Sim, pois sabe que a motivação de sua equipe
"menores" ou "humilhantes". depende da sua própria capacidade de
\
transmitir ânimo aos subordinados .
\ 9. Suponha que você seja dono de uma livraria . b) Nos momentos de "baixa ", espera algum tipo de
Na condição de proprietário, conseguiria indicar reconhecimento de clientes , soc1os ou
' e vender um livro a um intelectual, ir para o fornecedores, que renove seu entusiasmo pelo
\ balcão fazer o pacote e receber no caixa com a negócio e o faça esquecer a sensação de que a
\ mesma satisfação? empresa não sobreviverá "a mais essa" .
r, Necessita do reconhecimento de superiores para
sentir-se motivado.
\
\
16
DIÁRIO DO EMPREENDEDOR
iguais . Confira seus talentos, deficiências e potencial empreendedor
13.Como você administra as suas relações com as 16. Você tem confiança na sua intuição?
pessoas ao seu redor? Você as motiva ou mantém
a) Confia e a usa como uma ferramenta na
um mau humor contagiante ? Como trabalha as
tomada diaria de decisões.
oscilações do seu humor?
b) Sim, mas não a aplica
a) Sabe controlar as suas reações, pois tem c) Não acredita em intuição.
consciência de que os seus problemas
17. Ter um negócio próprio é de fato sua vocação,
pessoais, humor ou mal-estar infl uencia rão as
ou você es ta apenas tentando encontrar uma
pessoas ao seu redor.
alternati va para as dificuldades do cotidiano?
b) Nem sempre consegue manter coerência entre
aquilo que prega e o que faz de fato . a) É um desejo antigo , presente em todas as fases
c) É tra nsparente , acha ma is facil e correto as da vrda.
pessoas saberem como você esta naquele b) Sempre pensa no assunto , mas deixa para la
momento , em vez de mascarar um sentimento .
quando surge uma boa oferta de emprego.
14. Conseguiria transformar seus conhecimentos e c) Não vê diferença entre as duas alternativas.
habilidades num bom negócio? 18. Você se deixa influenciar pela opinião de
amigos e familiares sobre suas iniciativas e
a) Sim, pois tem noção daquilo que sabe fazer,
de sejos empreendedores?
assim corno daquilo que o mercado necessita e
esta disposto a pagar e sabe de que maneira a a) O importan te para você é atender às suas
concorrência vem realizando a mesma próprias expectativas como profissional. A
atividade ou atendendo a essa necessidade. família e os amigos têm influência sobre suas
b) Gostaria de ser assim , mas tem uma grande decisões , mas entre o risco do novo e a
dificuldade para divulgar sua competência, não frustração de não ter tentado, você fica com a
sabe cobrar ou se sente constrangido ao fazê- primeira hipótese.
/o. b) Receios familiares restringem seus sonhos
c) Não, pois tem dificuldade para fixar um preço como empreendedor. Sua familia acredita - e
para seu trabalho. você compactua com ela - que melhor do que o
risco do desconhecido e incerto seria um bom
15. Você conhece os concorrentes e compreende
cargo numa "firma boa ".
a importãncia da parceria com fornecedo res?
c) As opiniões da famíl ia e de amigos são
a) Não só conhece como esta sempre de olho nos decisivas e têm influência direta sobre uma
potenciais concorrentes e, antes que eles possível intenção sua de deixar o emprego de
avancem sobre o naco de mercado que sua carteira assinada para empenhar-se num
empresa detém, agrega valor aos produtos ou negócio próprio.
serviços que oferece e fortalece os laço s
19. Quando estudante, sua família o estimulava a
comerciais com os melhores fornecedore s. pensar em form as alternativas de trabalho e
b) Prefere terceirizar todas as operações da
não apenas no emprego formal?
empresa e ter um contato mais estreito apenas
com fornecedores estratégicos . a) Sim , e desde tenra idade.
c) Conhece muito pouco os concorrentes e b) Falava sobre o assunto , mas alertava para os
acredita que oferece um produto de qualidade , riscos.
tem consumidores fiéi s e um bom marketing e c) Não . pois sempre valorizou o vinculo
não vê necessidade de firmar parcerias com empregatício.
fornecedores.
17
,
SINAL VERDE A atividade empresarial traz vantagens e ri scos em doses quase
ig uais. Confira seus talentos, deficiências e potencial empree ndedor
20. Você consegue dividir seu tempo e sua De 61 a 90 pontos

atenção entre o trabalho, a família e o lazer, por
mais que o negócio exija sua atenção, tempo e Parabéns! Você está preparado para ser um
dinheiro? empreendedor de mão cheia . Possui o que os
mestres da administração mundial chamam de
a) Procura fazer esforços nesse sentido. capacidade de explorar oportunidades,
b) Encontra dificuldades, mas não perde as independentemente dos recursos que se têm à
esperanças . mão. Isso não é garantia de sucesso . mas indica
que você tem um comportame nto
c) Sempre considera o trabalho o ma is importan te.
gerenciéll afinado com o chamado espírito
empreendedor. Não o desperdice, vá em frente'
,:J. ·/ ..}.. :_ : ;. .,_ ..: _·..
Fonte: Revista PEGN , Janeiro de 2001
.......,
A= 3 pontos B = 2 pontos C =1 ponto
.......,
' ANÁLISE DOS RESULTADOS

'
...---,
•_} .
\ Empreender não é o seu forte. Talvez fosse mais
........ interessante você permanecer ou procurar um bom
emprego, pois seu talento pode ser mais bem
......,_. .- .·.
·. explorado assim . Mas se um dia você acordar
........ querendo mudar radicalmente de
vida , pense detalhadamente antes de decidir-se
........
por um negócio próprio e prepare-se bem.
'
'"""
Você tem grandes chances como empreendedor,
í . .......,
. mas precisa afinar seu conhecimento e disposição .
Cursos, leituras e visitas a feiras e eventos
especializados podem ajudá-lo nesse desafio. Não
desanime. Lembre-se de que tudo começa com um
sonho. Faça por onde e real ize-o !
("'
18
PLAN O DE NE GÓCI OS MANUAL DO APREN DIZ
O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS?
"Os homens destituídos de planos estão' à mercê dos

ventos errantes da sorte. Aqueles que têm planos e
determinação para seguir têm o controle do destino.
Os prêmios mais ambicionados que a vida pode
oferecer estão nas mãos daqueles que planejam e
agem, as sobras ficam para os que não tem ideal."
José lngenieros
Imagine que alguém deseje construir uma casa . Imagine também que essa pessoa não tenha a
mínima noção sobre o que espera da casa. Não sabe quantos quartos quer, que tipo de
acabamento pretende ter, quanto imagina gastar. Nesse caso , é certo que essa pessoa vai gastar
muito mais do que imagina e corre sérios riscos de acabar com uma casa completamente fora de
suas expectativas, cheia de defeitos de concepção.
Vamos pensar na situação inversa. A pessoa deseja uma casa e dedica -se, antes de mais nada, a
fazer um projeto , com o au xílio de um profissional. Ela diz claramente o que quer da casa, quanto
pode gastar, que estilo gostaria de ter, etc. O mais provável é que a casa, depois de pronta,
corresponda bem mais às expectativas.
O mesmo ocorre com uma ocupação , um negocio , um empreendimento . A pessoa que está
pretendendo viver por conta própria tem , antes de mais nada , de estabelecer exatamente o que
quer, quanto pode investir, em que tipo de atividade ou negócio gostaria de entrar. Isto é, ela
precisa estabelecer um Plano de Negócios.
\
'\
Um Plano de Negócios é um documento escrito, preparado ·por um único empresário ou sócios,
que descreve os objetivos de uma empresa e os passos necessários para que eles sejam
, ,-:-7.
1 .. :, :
alcançados.
.--...:: ...... _: ·
'\
Qual é sua principal função? É obrigar o empresário a organizar suas idéias sobre a viabilidade
de seu negócio. O plano irá auxiliá-lo a eliminar planejamentos instintivos. O planejamento
'\
sistemático que faz parte de um Plano de Negócios lhe permitirá restringir os erros ao pape l, ao
invés de cometê-los no mercado. Ele testará sua decisão de abrir ou ampliar seu negócio, uma
---.. vez que sua preparação exige tempo , esforço e dedicação.
f :...._
A elaboração de um Plano de Negócios ajuda o empreendedor a aprimorar sua idéia, a fim de
poder torná-la clara e de fácil entendimento para ele e para terceiros. Além disso auxilia na busca
'
'\
de informações mais detalhadas sobre o mercado, produtos e serviços, concorrentes,
fornecedores e permite o conhecimento dos pontos fortes e fracos da futura empresa, o que
possibilitará uma negociação mais vantajosa com futuros parceiros, sejam eles, sócios, bancos ou
' fornecedores .
---..
......_ Vários são os motivos que orientam a elaboração do Plano de Negócios, entre os quais podemos
destacar:
'
('--. • Reduzir o risco natural existente em qualquer empreendimento novo e, em conseqüência,
......., diminuir a possibilidade de fracasso do negócio ;
---..
'
19
• Coletar informações que aumentem o conhecimento do negocio, facilitando a tomada de

decisões e a formulação de estratégias para o empreendimento;
• Garantir maior sucesso a pessoas ou entidades que poderão apoiar o empreendimento em sua
fase inicial, como gerentes de bancos , fornecedores, futuros sócios, investidores ou clientes .
Um plano dá mais credibilidade à sua idéia;
• Permitir ao empreendedor amadurecer e rever suas idéias , à medida em que vai evoluindo na
elaboração do plano, tend o como resultado sua maior segurança quanto à viabilidade do
empreendimento
O Plano de Negócios é o cartão de visitas do empresário, mas também pode ser o cartão de
desqualificação do mesmo empreendedor que está em busca de novas oportunidades . As
oportunidades geralmente são únicas e não podem ser desperdiçadas . é como um cartã o de
visitas , o empreendedor deve sempre ter à mão o Plano de Negócios de sua empresa, elaborado
com afinco e cu idadosamente revisado .
Ao completar-se o Plano de Negócios, o empreendedor dá credibilidade e autoridade à sua idéia .

Qua lque r um pode falar sobre uma idéia , mas colocá-la no papel implica compromisso , pesquisa e
muito trabalho duro. Se o plano não for efetivo no papel , c_ertamente não funcionará no mercado.
É importante ressaltar que um Plano de Negócios é um guia e por isto deve ser revisado
periodicamente.
Ao escrever um Plano de Negócios , têm-se a oportunidade única para pensar cuidadosamente

sobre todos os detalhes do negócio, antes de gastar seu dinheiro em idéias incompletas ou
pressentimentos.
'"'
\
~
'
---:.,
\ .-·
~-, ~__
---._
'
:f >-...
'
---._
'
'
......_
.....__
'
C'
'
'
\
20
PLANO DE NEGÓCI OS MANUAL DO APRENDIZ
PARA VOCÊ - TEXTO DE APOIO
PLANO DE NEGÓCIO: UM GUIA PARA O VÔO DA SUA EMPRESA
Por Cláudia Pavani - claudia@riosoft.softex.br
Malas prontas. Pé na estrada , ou melhor, no aeroporto , e vamos curti r aq uela viagem

emocion ante para países que ai nda não visitamos. Com certeza , vai dar tudo certo; afina l a
gente fez um cuidadoso planejamento .
'""'\
Reparou na palavra? PLANEJAMENTO. Ou seja , a viagem não vai se realizar apenas porque a
"
"""i
desejamos; mesmo que seja um desejo ardoroso. A idéia da viagem , sim, nasce na nossa cabeça,
ou coração. Mas para que ela seja concretizada precisamos materializar essa idéia . Construí-la
"""i pa sso a passo . Primeiro, escolhemos para onde ir; depois buscamos informações sobre locais.
Com uma idéia de como são esses lugares e o que há para curtir neles , decidimos o tempo da
""""' viagem, onde dormir, que roupas levar, etc. E todas essas atividades pré-viagem precisam ser
concretizadas : reservar hotel , comprar passagem, arrumar as malas, avisar as pessoas próximas
""""'
para não pensarem que a gente foi raptado ou fugiu com uma grande paixão.
'....,_
Se mesmo para uma simples viagem precisamos fazer tudo isso, imagine quando queremos
·'>
montar um negócio. E montar um negócio é também uma viagem para um lugar desconhecido,
por ma is teorias que tenhamos estudado sobre a atividade escolhida.
'
' O .k.! Tivemos uma idéia e decidimos criar uma empresa . E agora , por onde começar? Como em
uma viagem a um pa ís que a gente nunca foi, primeiro precisamos nos informar sobre o mercado.
Afinal, vamos atuar em um lugar desconhecido para nós , e o que queremos é que o
'
........_ empreendimento seja um sucesso. Portanto, se a gente não co'nhecer os cliente s, suas
necessidades e potencialidades do mercado, bem como os concorrentes que nele atua m, nosso
' ' ':':.'.- empreendimento corre o risco de não decolar do papel.
\ .
--..
Além desse, digamos , estudo de mercado , vamos precisar também colocar no papel tudo o que já
" temos e vamos precisar, por exemplo , o capital necessário para iniciar o empreendimento,
._....,
missão , objetivos, metas e estratégias, os produto s e/ou serviços, a equipe, a estratégia de
.....,_ marketing , as parcerias (se houver) , clientes potenciais , etc .
" Para ajudar os empresários (i niciantes ou não) a organizar essas idéias e fazer um levantamento
'!(
-.-,
mi nucioso de suas empresas e das potencialidades dos seus negócios é que foi criado o Plano de
,..,, Negócios .
'
-----
.....,_ "UM PLANO DE NEGÓCIOS É UM GUIA PARA O FUTURO COM BASE NtJMA ANÁLIS E EXA US TIVA DO
PRESENTE"
-.......
.........
Plano de Negócios é um documento que reflete a realidade, as perspectivas e estratégias de uma
' empre sa. Ele pode ser usado com inúmeras finalidades, como captar recursos financeiros, atrair
'
r.,
pa rceiros e ... organizar as idéias , necessidades e visão de futuro de um novo empreendimento .
'
'
21

--,i
Cada capítulo analisa profundamente um aspecto da empresa e do seu ambiente externo. E,

basicamente, são os seguintes:
1 Resumo executivo: Síntese dos principais pontos do negócio; é sempre escrito por último .
2 A empresa: Radiografia da estrutura e dos sócios. Nesse capítulo são colocados a
composição acionária, o perfil dos empreendedores , os recursos humanos, o organograma,
parceiras, clientes e histórico (se houver) .
3 Análise estratégica: A empresa em ação. São descritos os focos, a missão, objetivos, metas,
estratégias, oportunidades de mercado e as competências necessárias para a execução do
empreendimento.
4 Mercado: Ampla análise do mercado (clientes, concorrentes e fornecedores) .
5 Produtos e Serviços: Detalhamento dos produtos e serviços .
6 Plano de Marketing: Descrição das estratégias de marketing, incluindo promoções e
publicidade, e dos preços dos produtos e serviços.
°" 7 Plano de Investimentos: Descrição dos investimentos necessários para realizar o
, empreendimento .
8 Plano Econômico-Financeiro: Projeções do desempenho econômico-financeiro para os
próximos anos .
Ou seja, um Plano de Negócios é um guia para o futuro , com base numa análise exaustiva do
1' presente. Sem um planejamento dessa natureza , a viagem empresarial pode ficar no meio do
caminho . Grandes idéias morrem ou não são bem sucedidas por falta de um planejamento
adequado . E o Plano de Negócios pode ser um excelente guia para o vôo da sua empresa.
""':·. ~;-,
( ~ #
~<
(,
22
1 ,
'
A FERRAMENTA DO SUCESSO
NA ROTA CERTA Um dos mais eficazes distribuidora de ferramentas elétrica manuais e

instrumentos de gestão, o plano de negócios abrasivos industriais ocalizada na Zona Sul
1 permite enxergar o potencial do empreendimento, pau lis tana, quase deram com os burros n·água .
ajuda a prever problemas e previne frustrações Deixaram de ganhar 250 clientes numa feira
'
1
Por Ana Mello e Cláudia Bergamasco Waldomiro
Silva tinha um sonho desde criança: abrir uma
setorial, em 1999, por descobrir tarde demais que
não estavam preparados para atender aos novos
lojinha de secos e molhados. Ourante anos juntou pedidos . Faltou-lhes planejamen to, conhecimento
economias e, um dia, apareceu a oportunidade de do próprio negócio e do mercado em que a
comprar o negócio de um conhecido . Foi o dia empresa atua . "Perdemos a oportunidade de
mais feliz de sua vida . Sonho realizado o novo incrementar o faturamento de RS 680 mil daquele
empresário começou a deparar com di ficu ldades . A ano pelo menos 50%", lamenta Ronald .
lojinha não vendia tão bem assim, os fornecedores
não eram bonzinhos e nem fiéis e sua freguesia DE VOt. TA À ESCOLA - Cabisbaixos, decidiram
queria produtos que ele não ti nha . Em pouco vol tar aos bancos escolares. Fizeram vários cursos
tempo, o sonho transformou-se numa infernal dor no Sebrae e, no ano passado , inscreveram-s e na
de cabeça. Escola de Empresários da Universidade
Bandeirante (Uniban), onde, a partir de uma lição
A história é fictícia , mas o mundo dos negócios de casa, elaboraram o plano de negócios que hoje
está cheio de Waldomiros , de empreendedores norteia a Pinheiro S. Ab ras ivos. Agora , os jovens
que partem direto do sonho de virar o próprio empreendedores se preparam para participar de
patrão para o comando de uma empresa sem, uma feira setorial na Alemanha . "Já sabemos onde
antes , se preparar e avaliar com rea lismo e em es tamos pisando e o que podemos encontrar pela
detalhes o potencial do empreendimento . O frente" , pondera Ricardo, que estima para 2001 um
resultapo final é uma grande frustração pessoal e, crescimento de 20% a 25% no faturamento bruto
não raro, muito prejuízo financeiro. Uma conjunção de RS 1, 1 milhão obtido pelá empresa no ano
infeliz que pode ser evitada - ou pelo menos passado .
prevista - com um bom plano de negócios.
. . ·. VISÃO ERRADA - Como os irmãos Araújo , boa
O plano de negócios não é garantia de sucesso, parte dos empreendedores acredita que sabe tudo
mas é uma das mais eficientes ferramentas de e que não precisa pesquisar nem colocar nada no
geStão para a previsão do potencial do papel. Ledo engano. O entusiasmo inicial de Ter
empreendimento , para enxergar as possibilidades um negócio próprio pode turvar a visão que o
de êxito ou de fracasso e detectar a necessidade empreendedor deve Ter do mercado e levá-lo a
de corrigir a rota antes, durante ou depois da uma aventura inconseqüente, frustrando seu tão
abertura de uma empresa . O ideal, avisam os acalentado sonho, lembra Marcos Lara , professor
especialistas, é que esse documento seja de planejamento estratégico da pós-graduação da
elaborado antes de o empreendedor botar a mão Escola Superior de Propaganda e Marketing
no bolso para abrir uma empresa , seja ela de que (ESPM) de São Paulo.
tamanho e em que segmento for, pois é com o
Outro equivoco é achar que basta rabiscar alguns
plano que ele terá um verdadeiro mapa da mina -
desejos e expectativas numas folhas de papel e
do todo aos detalhes.
enviar copias para investidores, clientes e
Um dos grandes erros daqueles que se pretendem fornecedores. Fazer um bom plano de negócios
empreendedores é justamente não dar a devida requer pesquisa, análise e método (leia o quadro "
atenção ao planejamento. Foi por isso que os O ensaio do sucesso"). Existem, claro, empresários
irmãos Ricardo e Ronaldo Rocha Araújo, donos que alcançaram o sucesso sem nunca ter feito um
desde 1996 da Pinheiro S. Abras ivos , uma plano de negócios , nem sequer te r idéia da
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A FERRAMENTA DO SUCESSO
C ONTINUAÇÃO
existência dessa ferramenta . Mas eles são RUMO CERTO - O plano de Maria Freire
exceções e por isso mesmo não podem ser passou a limpo a forma como a Freirellia vinha
tomados como exemplos. "O correto é colocar tudo sendo tocada. O intuito é esse mesmo. "Um bom
no papel antes de a empresa ser aberta", diz Lara . plano de negócios é como um mapa : não avisa
E o fato de uma empresa estar constituída ha ·· onde estão os desvios nem os buracos: nem prevê
algum tempo não a exime dos riscos de não Ter temporais. Mas orienta você no rumo certo", ensina
um bom plano. Ao contrario . Além de corrigir Marcos Lara , da ESPM . "Se o viajante depara com
deficiências , o planejamento permitira descobrir mi l uma barreira na estrada principal tem de encontrar
e uma oportunidades de melhora-la , antes não no mapa rotas alternativas". Mais que uma
cogitadas. Mais ainda : ele pode orientar uma fotografia sempre atualizada da empresa , o plano
eventual mudança de rumo ou embasar uma nova permite que empreendedor e investidores "v ejam"
fase de crescimento e também ser um valioso a firma "no futuro , como ela vai funcionar de fato ,
instrumento na apresentação da empresa para diz Sílvio Oliva, vice-presidente da Associação
potenciais investidores e/ou novos sócios . Brasileira para o Desenvolvimen to do
Empreendedorismo (Abrem). Para isso, é preciso
FÉ CEGA - "O lado positivo do empreendedor é dissecar o mercado em que se atua ou se pretende
acreditar na sua idéia mas, às veze s, a fé é tan ta atuar, definir com precisão os consumidores-alvo,
que ele não busca outros conhecimentos fo rnecedores , canis de distribuição e concorrentes.
imprescindiveis", pondera Lara. Foi essa fé cega
que colocou em maus lençóis a paraibana Maria Foi o que fez Pedro Braga, sócio da fabrica de
Freire e sua fabrica de malhas e tricô , a Malhas cosméticos Hatsu koy , que opera no sistema porta
a porta, quando percebeu que seus negócios iam
Freirellia , ha 13 anos instalada em sua casa, na
mal . Orientado pela incubadora do Núcleo de
Zona Norte de São Pau lo. Ano após ano , a
Desenvolvimentô Empresarial da Fiesp/Ciesp em
modelista viu seus lucros despencarem até que,
Araraquarà, município paulista onde a empresa
em 1996, a empresa mergulhou no vermelho.
, -(':: . esta instalada . Braga redigiu um plano de negócios
Maria Freire contra-atacou . Rascunhou num e logo detectou um prejuízo de 30% na venda de
caderno mais de 500 perguntas sobre assuntos cada um dos 23 produtos da marca, que em
que iam da produção e gestão de estoques ao japonês significa "primeiro amor", "Foi uma ducha
relacionamento com clientes , e foi procurar as de agua fria", lembra, "Fomos paternalistas na
respostas em instituições de apoio às micro e analise de custos", reconhece. Com o plano em
pequenas empresas , como Sebrae , Senai e Simpi. mãos , alterou fórmulas, renegociou preços e
Voltou com o roteiro de um plano de negócios. prazos com fornecedores e conseguiu reverter o
Escrevendo o documento , a empresaria percebeu prejuízo num lucro de 6%, "O plano de negócios
í .
.' que a Freirellia , assim como todas as outras não é a descoberta da pólvora mas mostra onde
pequenas malharias do bairro, tecia para mulheres não estamos eficientes", observa Braga, ja
e ignorava os homens. Virou o jogo escolado.
especializando-se em moda masculina. Investiu
O plano, no entanto, não é tarefa para uma vez só ,
em maquinas , ampliou para além-bairro a sua
Sílvio Oliva, da Abrem, recomenda que os
clientela e, em quatro anos , conseguiu a proeza de empreendedores revisem seu plano de negócios a
multiplicar o faturamento em espetaculares 380% ,
cada três meses. A Freirellia, por exemplo, renova
passando da média de R$ 48 mil em 1996 para R$
o tópico 'mercado' de seu plano a cada semestre e
230 mil em 2000 . A produção no período mais que
faz um miniplano para cada um dos 80 modelos de
triplicou, indo de 500 para 1800 malhas por mês.
malhas que produz por ano. "Não tenho pena de
"Nosso problema é que tínhamos persistência
mandar para a lata do lixo o que deu errado e
demais e metas de menos", diz a modelista ,
\ ---., buscar outra saída" , orgulha-se a modelista Maria
fazendo uma auto-analise do negócio.
Freire .
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' DIÁRIO DO EMPREENDEDOR

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" A FERRAMENTA DO SUCESSO

'\
CONTINUAÇÃO
O ENSAIO DO SUCESSO
Um bom plano é essencial para avaliar a viabilidade do negócio
REÚNA as informações . Um plano MOSTRE em profundidade o FAÇA um levantamento sobre as
de negócios inclui muitos mercado em que a empresa regulamentações e leis que possam
elementos e a maior parte deles atua/atuará , relacionando seus afetar a empresa, assim como as
'\ exigirá pesquisa cuidadosa . concorrentes efetivos e potenciais . leis de proteção ao produto e · aos
Entrevistas com clientes e Inclua estratégias defensivas processos de produção (patentes ,
--'\ fornecedores darão credibilidade baseadas nas rea ções prová veis copyrights . marcas registradas).
ao plano e provavelmente uma dos seus concorrentes futuros.
' ideia melhor do negócio e sua
estratégia . Um bom plano tem de EVITE su bes timar a concorrência e
DEIXE de fora longas informações
técnicas e dados confidenciais.
'
\
informar com exatidão , ser
minucioso, profissiona l e real ista .
as difi culdad es de crescimen to.
EXPONHA suas habilidades,
DEFINA qua l será o cana l de especialmente se o plano se
\ di stri buição do produto - se por des tina a inves tidores potenciais .
COMECE fazendo um sumário,
mei o de agentes exte rn os ou equipe Eles precisam ser convencidos de
que deve fornecer os elemento s
'\
essenciais e - se o plano for
dirigido a investidores ou ao banco
própria de vendas . Co ns idere as
vendas de exportação
que você e sua equipe têm
experiência , qualidades e
separadamen te. integridade. Uma sinopse da
- criar o interesse necessário para
' fo rmação de cada membro da
que se queira vê-lo todo . APONTE claramen te o mon tante direção deve constar do
de inves ti men to de que precisa para
' ORGANIZE as informações em
seções lógicas e claras (sumário,
montar a empresa, por que precisa
documento.
' \
administração/organização ,
mercado/produto ,
desse valor e o que fará com o
dinheiro.
INCLUA no plano todos os
elementos críticos , a fim de que ele
mostre como o empreendimento vai
marketing/vendas , finanças ). DETALHE as informações sobre as funcionar de fato , qual seu potencial
' Seções curtas de dois ou três necessidades de equipamen tos , e sua viabilidade . Utilize ci plano de
' parágrafos , com títulos instalações e mão-de-obra . negócios para ajudar você e
informativos, são mais fáceis de ler
eventuais investidores a "ver"
e de avaliar. ELABORE relatórios com as
\ . .. empresa no futuro .
projeções finance iras e de vendas .
' DESCREVA as caracterís ticas do o grau de de talhamento (mensal , SEJA conciso e fuja dos jargões
produto ou serviço e relacione os trimestral ou anual) depende do tipo
' benefícios que proporcionarão ao de negócio. Use as informações
técnicos. Um bom plano pode ser
descrito em 30 ou 40 páginas . Deve
' público-alvo . Inclua uma fotogra fi a que reuniu sobre o mercado, o ser fácil de ler e de entender. Erros
ou desenho do produto e relacione- produto e os cus tos crie hipóteses gramaticais são imperdoáveis.
' º com produtos e tecnologias realis tas para mon tar um cenário
existentes, esclarecendo suas PENSE em quem vai ler seu plano
' distinções.
para seu negócio nos próximos
de negócios. Considere as dúvidas
:f anos.
' DETERMINE seu público-alvo.
que clientes ou investidores
UTILIZE nas previsões fi nanceiras, potenciais podem ter e quais
' Posicione seus produtos
serviços nos segmentos alvos e
ou se você já tem uma empresa em aspectos do negócio são
. •
' operação , as demonstrações de importantes para eles.
analise todos os fatores relevan tes , resultados, fl uxo de cai xa e, se
' como políticas de marketing, poss ível , o balanço dos últimos COMUNIQUE como o
proposta de preços, qualidade e cinco anos. empreendimento vai funcionar de
' projeto do produto. fato , qual seu potencial e sua
AVALIE bem o risco do negócio. viabilidade . Faça como que os
' ESTIME, com base em projeções Isso dá credibilidade ao plano . outros também se entusiasmem
' de mercado, a capacidade de com as perspectivas do negócio.
venda do seu produto ou serviço , CAPRICHE na aparência do plano
( --.,,
' assim como o custo de produção e de negócios. Ele "fala " por você .
como controlará a qualidade.
Fonte: Revista Pequenas Empresas , Grandes Neg ócios - julho de 2000.

'
'
25
,,
'
'1
PLANO DE MARKETING
~
'1
'1
'1 PESQUISA DE MERCADO
Conhecer bem o mercado onde se atua ou se pretende atuar é de vital importância . Não importa
se o seu negócio é uma sapataria, alfaiataria , padaria , pequena indústria ou empresa de
prestação de serviços .
O ideal, antes de se montar qualquer negócio é fazer uma pesquisa sobre os bens ou serviços
que se deseja fabricar, vender ou prestar. As pesquisas de mercado , embora eficientes, são caras
'1 e muitas vezes com custos além das posses de quem vai montar o negócio . O empresário então,
deve lançar mão de sua sensibilidade e pesquisar ele mesmo , ou seja , falar com as pessoas e
~
descobrir o que o consumidor quer e quem são seus concorrentes e fornecedores.
~
\ O objetivo da pesquisa é coletar e analisar informações que propiciem uma visão mais clara do
seu mercado. Dessa forma, é possí vel testar a idéia do negócio com quem realmente interessa:
\
os futuros clientes .
'
\ É fundamental ainda, que se pesquise os concorrentes para saber quais são as opções que
\
atualmente existem e te r uma idéi a mais ampla a respeito do que pensam seus consumidores .
' Finalmente , o empreendedor deve analisar os seus fornecedores (de máquinas, equipamentos,
matérias-primas, mercadorias , entre outros) não só no sentido de conhecê-los, como também no
'
,_...,_ sentido de desenvolver relações de parcerias .
\
Como fazer a pesquisa de mercado?
' Uma providência indispensável é a observação cu idadosa das características do mercado
..-...._
escolhido para poder decidir, de forma consciente, de seguir em frente com a idéia ou não.
\ ,,--
\
------.; ·· Primeiramente , deve ser feito um levantamento de informações junto a quem interfere no
\
negócio: clientes , concorrentes e fornecedores (l evantamento de dados primários) e ainda uma
análise das informações já disponíveis sobre o mercado escolhido (levantamento de dados
..-...._
secundários) .
,_...,_
..-...._ Mas o que são dados primários e secundários?
:f ' • Dados primários ~ fontes diretas : são as informações que ainda não estão disponíveis no
\ mercado e que são , geralmente , as mais importantes . Esses dados deverão ser buscados
diretamente na fonte , junto aos cl ientes , concorrentes e fornecedores .
'
• Dados secundários ~fontes indiretas : são as informações já disponíveis, que se encontram
' reunidas em livros, publicações , sites da Internet, anuários estatísticos e institutos de pesquisa
de mercado e de opinião .
Reunir todos esses dados sobre o negócio é a parte mais trabalhosa do processo de pesquisa .
Contudo , sem um estudo dessa natureza, o empreendedor passa a se comportar às cegas.
Quanto maior o estudo de mercado, mais informações a empresa consegue a seu respeito ,
melhor é seu desempenho e menor é a incerteza com relação ao complexo mundo que a cerca .
26
1. PESQUISA DE CLIENTES
Para quem produzir ou vender mercadorias ou prestar serviços? Sem clientes não há negócio . Por
isso o mercado consumidor é o mais importante: trata-se da fonte de receita de qualquer
empresa .
Estas informações serão a base para que se possa produzir e comprar novas mercadorias ou
prestar determinado tipo de serviço, alterar preços, trabalhar sua forma de divulgação , 'etc.
1.1. Passos para conhecer seu mercado consumidor
Primeiro passo : identificar algumas características gerais do perfil do seu cliente.
• Se pessoas físicas: qual a fai xa etária? Na maioria são homens ou mulheres? Têm família
grande ou pequena? Qual o seu trabalho? Quanto ganham? Qual a escolaridade? Onde
,........, moram?
~·:
, abela 1
~
Características Seu Consumidor

Sexo
'\ Faixa etária 1
Região de moradia
Classe social
Tamanho da família
Posição na famíli a
Nível de escolaridade
Profissão
A specto s fí sicos
Outros
• Se pessoas jurídicas : em qual setor atuam? Que tipo de produtos ou serviços oferecem?
Quantos empregados possuem? Há quanto tempo estão no mercado? Possui filiais? Qual o
faturamento? Qual a capacidade de pagamento? Qual a imagem dela no mercado?
" Tabela 2
"
Características Seu Consumidor
'
{ ,...._ Área de atuação
Quantidade lojas/escritórios/fábricas
.-
" Posição relativa no mercado
' A unidade é matriz ou filial ?
' Número de funcionários da unidade
' Tempo de mercado
Principal produto/serviço
Imagem no mercado
Segundo passo: identificar atividades, interesses e opiniões , ou seja , pensando no seu negócio,
descubra o comportamento do seu mercado consumidor.
27
• O que considera importante no seu produto ou serviço?

• O que ele gosta de fazer?
• Como utiliza o tempo livre?
• O que os consumidores não consideram importante no seu produto ou serviço ?
• Com que freqüência compram os produtos ou serviços?
• Onde efetuam suas compras?
Terceiro passo : identificar o que leva essas pessoas a comprar, ou seja , quais os fatores
decisivos de compra dos seus clientes.
\ • O preço?
• A qualidade?
\
• A marca?
• A garantia?
• O prazo de entrega?
• O prazo de pagamento?
" Tabela 3
"'"'\
\ Fatores Grau de importância

......, alto médio ba ixo nenhum
Preço
------
...., Qualidade
Marca
Garantia e assis tê ncia técnica
' Atendimen to ao consum idor
' Ambiente da empresa
., Variedade
......_ Promoção
Comod idade no uso
'
Comod idade da compra
'""""\
1 · Localização
----.;
Crédi to
' Entrega
'""""\
...-.... Quarto passo : identifi car onde es tá o seu mercado consumidor, ou seja , o espaço em que você
......_
atua ou pretende atuar .
., ·...-..._
{ • Qual o tamanho da área onde você atua ou pretende atuar?
' • É apenas a sua rua?
...-.... • O seu bairro?
• A sua cidade?
'
---...
• O Pa ís todo ou outros pa íses?
• Seu cliente vai encon trar você facilmente?
'
Após esses passos será possível identificar o perfil do mercado consumidor, contudo , é
' necessário quantifi cá-lo , isto é identifi car quantos consumidores existem em sua área de atuação .
' Primeiramente , deve ser feita a coleta de dados secundários (informações disponíveis e
(~ catalogadas em publicações , en tidades, internet), a fi m de determinar a quantidade de pessoas ou
,_
---...
'
'
28
empresas existentes , em sua região de atuação , com as características já listadas (conforme

tabelas 1 e 2).
Essas informações normalmente são obtidas em instituições que cole tam e armazenam os dados
necessários . Para pessoas físicas, as principa is fontes são o 1BGE - Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (www .ibge .gov br) e a Prefeitura do seu município.
Para obter dados de pessoa jurídica (empresas), normalmente, o melhor caminho é consultar os
sindicatos patronais ou as associações de classe e as federações de cada ramo . Geralmente,
essas instituições possuem informações sobre a quantidade de empresas existentes na cidade ou
região .
'1
'1 Através destas fontes é possível estimar o tamanho do seu universo ou população . Na linguagem
'1 técnica de pesquisa, universo ou população deve ser entendido como um grupo inteiro de
,......., indivíduos ou empresas com uma ou mais características similares .
Reconhecer seu consumidor e ter uma idé ia clara do tamanho do seu mercado , é fundamental
'1 para poder conhecê-lo "por dentro" , ou seja , identificar sua personalidade . E isso só é possível,
conversando com ele - coleta de dados primários .
O processo de coleta de dados primários é trabalhoso e tom a tempo . Por isso , é necessário saber
' \ qual o número de pessoas ou empresas com as quais te m-se que conversar para ter uma
amostra represen tativa da população .
'
'\ Amostra é uma parcela , convenientemente escolhida do universo , que representa-o como um
todo. A amos tra precisa ser selecionada com pessoas que te nham o perfil médio de toda a
população. Por exemplo: s-e você qu iser provar um bolo de aspecto delicioso, não é necessário
---- comer o bolo inteiro para saber se está gostoso ou não ; basta um pequeno pedaço . Da mesma
' forma, se quiser conhecer as opiniões de um conjunto de pessoas com características
semelhantes , não é preciso conversar com o grupo inteiro ; basta conversar com alguns de seus
' integrantes.
---..
' Vejamos um exemplo prático :
'·
.....\._
Uma empresa que se prepara para lançar uma revista especia lizada em ginástica , com
informações sobre saúde , qualidade de vida e um guia prático com exercícios físicos. A população
a ser pesquisada provavelmen te seria fo rmada por pessoas situadas na faixa etária de 15 a 50
' anos , com as seguin te s características:
'\
' 1 Freqüentem academias de ginástica há pelo menos 3 meses;

' 2 Pertençam a famílias situadas nas classes A ou B;
.(
í
A partir daí o segundo passo para retirar uma amostra desse universo é compor uma listagem
' com todos os alunos das academias da cidade , Estado ou país , incluindo o nome, o endereço e o
' telefone dos mesmos . A partir dessa +tsta , basta selecionar sistematicamente uma amostra
' (conforme ad iante - Tamanho da Amostra ).
' Na impossibilidade de consegu ir essa listagem , outra opção será relacionar todas as academias ,
levan tar o número de alunos e compor uma amostra, dividida por academia e número de alunos
'
---.._ (uma determinada cota para cada academia). As cotas da amostra devem refletir as mesmas
proporções de incidência de alunos no universo de pesquisa . Assim, se 30% dos alunos está na
(·-....
academia A e 70% na academia B, a amos tra deve ser composta respeitando esta proporção .
'
---...,
-,
29
\ 1.1. A SELEÇÃO DA AMOSTRA
'
\
O ideal é que este procedimento seja feito de forma sistemática. Isto significa que os intervalos na
listagem da pesquisa devem ser iguais.
\
Por exemplo : o pesquisador pretende retirar uma amostra de 250 casos (veremos como calcular o
número de casos adiante) a partir de uma listagem de 10.000 alunos . Primeiramente , divide-se
10.000 por 250 . O resultado dessa divisão é 40. Então , sorteia-se um número de 1 a 40 e, a partir
deste, conta-se de 40 em 40 até percorrer toda a listagem. Assim, se o número sorteado for 23,
serão entrevistados o 23º., o 63º., o 103°., da lista e assim por diante.
No entanto, como nem sempre é possível conseguir uma boa listagem , é necessário um outro
critério para impedir que o pesquisador entreviste apenas pessoas que, por algum motivo , tenham
sido escolhidas por ele para a abordagem. Geralmente esses motivos são a boa aparência ,
simpatia, proximidade, conveniência, etc. - ou seja , motivos que nada têm a ver com a pesquisa
em questão e podem comprometer seus resultados .
Para evitar isso , outro critério possí vel para a seleção dos entrevi stados pode ser o seguinte : o
entrevistador divide o tamanho da amostra pelo número de academias que pretende entrevistar e
vai até a porta de cada uma. A partir daí , ten ta um a abordagem com o terceiro aluno que sair da
academia , a partir deste , de três em três (o u qualquer outro número). Caso a abordagem seja
malsucedida , te nta uma nova abordagem e, a partir daí , continua utilizando o mesmo critério .
Cada pesqu isa trata de problemas e situações diferentes. Assim , é preciso utilizar uma boa dose
de cria tiv idade e bom senso para manter critérios sa ti sfató rios para a seleção da amostra e
mesmo para a realização da pesquisa. Se você não se sentir seguro para isso, converse com
algum especialista a respei to. O SEBRAE disponibiliza atendimentos especializados na área de
Marketing e Pesquisa de Mercado , procure mais informa çõ es sobre esse tipo de serviço .
1.2. O TAMANHO DA AMOSTRA
Mas , como saber o tamanho idea l da amostra? Como certificar-se que não foram incluídos
entrevistados a mais ou a menos na pesquisa?
-C·
Se a população a ser pesqu isada for inferior a 100 indivíduos ou empresas , o que deve ser
realizado é um censo , onde são entrevistadas todas as pessoas físicas ou jurídicas integrantes
da população .
• Já a amostragem deve ser util izada sempre que a população pesquisada for maior que 100
elementos .
O cálculo do tamanho da amostra depende de diversas variáveis, algumas são de cunho

científico, mas a ma ioria depende apenas de bom senso. Pode-se trabalhar com as seguintes:
• Tamanho da população : quanto maior for a população, maior será a amostra. Por isso, é
importante caprichar na segmentação demográfica (parte da populacão)
• Quantidade tolerável de erro amostral : o erro amostral identifica o quanto os resultados de

uma pesquisa podem variar. Um erro amostral de 5% mostra que os percentuais de respostas
obtidas (também chamadas de "freqüências " ) podem variar para mais 5% ou menos 5% .
Quanto menor o erro amostral , maior a confiabilidade da pesquisa.
30
'"' \
• Variação da população em relação às características de interesse da pesquisa : quanto
menos variada é a população, menor é a amostra necessária . Por exemplo, a diferença entre
pesquisar as condições sócio-econômicas de um bairro de alto padrão de renda e pesquisar
uma cidade inteira . Mesmo que ambos tenham uma população de 30 .000 habitantes, é
necessária uma amostra menor no bairro de alto padrão (porque o nível de renda é
semelhante) do que a util izada para pesquisar uma cidade inteira (que possui pessoas de todas
\
as faixas de renda) .
' Na tabela a seguir, pode-se calcular o tamanho da amostra de sua pesquisa para um nível de
confiança de 95% . O nível de confiança é uma medida esta tística que indica a probabilidade de os
resultados obtidos se repetirem se a pesquisa for realizada novamente . O patamar de 95% é
normalmente utilizado em pesquisas de mercado.
1
Para cada margem de erro , existem duas colunas com o tamanho da amostra: uma com split de
' 50/50 e outra com split 80120 . O split indica o rível de variação das respostas, ou seja, o grau
de homogeneidade da população . A ssim , se é de 50/ 50 , indica muita variação en tre as
respos tas dos entrevistados (população mais heterog ênea ); se é de 80/20 , indica menor variação
(população mais homogênea ), isto é, grande parte d os en tre vis tad os vêem a questão da mesma
forma .
TABELA DETERMINANTE DO TA MAN_HO DA AMOSTRA

Tamanho da amos tra para nív el de confian ça de 95 %
Erro amos tra l de Erro am os tral de Erro amostral de

+/- 3% 1
+/- 5% +/- 10%
Ta ma nho da Split Split Split Split Split Split
Popu lação 50/50 1
80/20 50/50 80/20 50/50 80/20
100 92 1 87 80 1 71 1 49 38
250 203 183 1 152 124 70 49
500 341 2B9 217 165 81 55
_, 750 441 358 254 185 1 85 57
--v: :- 1.000 516 406 278 198 88 58
V
........- 2.500 7448 1 537 333 224 93 60
--....
5.000 880 601 357 234 94 61
10.000 964 639 370 240 95 61
~
25.000 1.023 665 378 243 96 61

50.000 1.045 674 381 245 96 61
.......,,
100.000 1.056 678 383 245 96 61
f ....... 1. 000.000 1.066 682 384 246 96 61
100.000.000 1.067 683 384 246 96 61
'
_........
Obs.: Quando não se tem nocão se determinado produto ou serviço terá ou não aceitação , deve-
' se considerar um split de 50/SO (o u seja população ma is heterog ênea ) para se alcançar um nível
......,
maior de con fi ança nas respos tas .
1.3. PRINCIPAIS TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Após os passos : determ inar o público-a lvo do futu ro negócio, quan tifi car esse públ ico na região de
(.....-...
atuação e delimitar a amos tra a ser utilizada na pesquisa , deve-se escolher e , se for o caso ,
elaborar o instrumen to de pesquisa
\
.... -,
*
31
-' \ MANUAL DO APRENDIZ
A~o
PLANO DE NEGÓCIOS
\ C<Jlei:Wo
O processo de escolha e criação de um instrumento para coleta de dados é muito importante . Um

bom roteiro é essencial para o sucesso da pesquisa , pois irá garantir que todas as informações
necessárias serão realmente obtidas .
A chave para a criação de um bom roteiro é utilizar o bom senso. Abaixo seguem algumas
técnicas de coleta de dados.
~
Documentação: pesquisa documental (fontes : arquivos públicos, particulares, fontes estatísticas,
fontes não escritas) e pesquisa bibliográfica (fases: identificação, localização , compilação e
' ~
fechamento).
Questionário: é um instrumento de coleta de dados , constituído por uma serie ordenada de

perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a intervenção do entrevistador. Em
'
~
.-
geral, o pesquisador envia o questionário ao informante pelo correio ou por um portador; depois
de preenchido, o informante o devolve do mesm'o modo.
'"""'\
""'
• economia de tempo , viagens e obtém grande • percentagem pequena de questionários
número de dados; que voltam (25% em média) - caso
\
• atinge um número maior de pessoas remetido pelo correio ;
\ • grande número de perguntas sem
simultaneamente ;
' • abrange uma área geográfica mais ampla ; respostas ;
• economiza pessoal (treinamen to e trabalho • restrições de universo ;
de campo) ; • impossibilidade de esclarecimento ;
• oportuniza maior liberdade de respos tas em • difícil controle e verificação.
razão do anonimato ;
• oferece menor risco de di storção , pela não
influência do pesquisad or;
• oferece ma is tempo para responder;
apresenta natureza impessoal.
~ .- . O questionário deve ser dividido em três partes e deve ser preparado respeitando a ordem
; ·>·: sugerida a seguir:
---....."' ~ •.
1 Dados demográficos: são as primeiras perguntas do questionário que avaliam se o

entrevistado pertence ao grupo que se pretende entrevistar. Considerando-se o exemplo à
página 26 sobre o lançamento de uma revista para alunos de academias , provavelmente as
primeiras perguntas deverão identificar se o entrevistado freqüenta academias de ginástica há
pelo menos 3 meses e se pertence à famílias das classes A ou 8. Se qualquer resposta para
estas perguntas for " não" , então o entrevistado não fará parte do público-alvo.
Exemplo de dados demográficos:

: ,,
O Sexo O Tamanho da família O Escolaridade
O Faixa etária O Pos ição na família O Renda média
O Região de moradia O Classe social
2 Dados objetivos: são as respostas que realmente precisamos no questionário. Deve-se

perguntar ao entrevistado tudo o que se precisa saber. Devem ser elaboradas de forma mais
específicas, como por exemplo : ao invés de se perguntar: "você gosta de ir ao cinema?" Deve-
(-, se perguntar: "Quantas vezes você foi ao cinema no último mês?"
' (
Exemplo de dados objetivos:

'
' O
O
Quais são as necessidades do entrevistado em relação ao seu tipo de produto?
Que produtos o entrevistado usa para atender suas necessidades?
O Quais as vantagens/desvantagens dele usar esse produto?
O Qual foi a última vez que o entrevistado experimentou outro produto? Qual produto utilizo u?
Quanto?
O Como ele tomou conhecimento desse produto?
O De que fo rma o entrevistado adqui re esse produto?
O O que faria o entrevistado mudar de produto?
' O Quantas vezes por dia/semana/mês ele compra o produto?
' O
O
O que faria o entrevi stado comprar mais/menos deste produto?
Como ele classifica a qualidade do produto? Por quê?
' O
O
Quai s as principais característica que o produto deve ter, para o entrevistado?
Que serviços complementares ao produto ele conside ra necessário?
3 Dad os de c hecag em: são os dados que identificam o entrevistado (nome e telefone , por
exemplo) , para eventual contato posterior, se necessário. Ou, no caso de uti lização de
pesquisadores contratados, também permitirão a checagem se a entrevista realmente foi
efetuada . Por tratar-se de dados extremamente pessoais, devem ser perguntados por último - e
' é normal haver recusa nas respostas. :
'
\ Exemplo de dados checagem :
\
O Nome O Tele fone de trabalho O e-mail
\
O Telefone O End ereço de trabalho O Endereço
\
\ Para a elaboração de um bom questionário é preciso definir claramente o que você quer saber. O
questionário completo não deve ser extenso e, após elaborá-lo, deve-se testar sua eficiência com
\
amigos ou familiares , para certificar-se de que todo s compreendem as perguntas e para
\ cronometrar o tempo médio gasto.
' \
Não há regra básica para elaborar um bom questionário. Mas é possível enumerar alguns
cuidados a serem tomados:
-\-·.
\ • Perguntar sempre a si mesmo sobre a utilidade das perguntas.
• Dar preferência a perguntas que se refiram ao comportamentos das pessoas , ou seja,
\
perguntas que busquem saber o que as pessoas são e o que fazem . Este tipo de pergu nta é
' mais eficiente que as perguntas que procuram levantar valores do entrevistado. É sempre
melhor perguntar o que o entrevistado faz do que o que ele pensa .
:f ' • Utilizar perguntas fáceis de responder, que não levem a reflexões muito profundas nem puxem
' muito pela memória ;
' \
• Usar palavras simples na redação das perguntas e nas alternatiVê3s de respostas, para evitar
problemas de compreensão.
\ • Dar preferência as pergun tas fechadas (que pedem respostas do tipo " sim/não" ) em re lação
as perguntas abertas do tipo : " qual a sua opinião sobre ... " .
'\
• Fazer perguntas curtas. Se a pergunta for mais extensa, transforme-a em dua s. É melhor um
questionário com mais perguntas do que um questionário mais curto, mas com pe rgu ntas
\ longas .
• Cuidar da apresentação física do instrumento . Deve-se deixar espaços suficie ntes para as
(1
' respostas ;
' • Procurar não contaminar o instrumento com opiniões próprias .
\
'
33
A~o
*
Colet:ivo
• Usar a técnica do funil - começar com questões mais abrangentes e motivadoras e depois para
as questões específicas .
• Ser sempre bem-educado (por exemplo, tratando-os por" senhor" ou " senhora" ), ou prepare o
entrevistador (caso não seja o próprio empreendedor a fazer a entrevista) para tratá-los com
polídez e paciência.
Técnica de Observação: técnica de coleta de dados que utiliza os sentidos na obtenção de

determinados aspectos da realidade . Não consiste em apenas ver e ouvir, mas também examina
fatos ou fenômenos a serem estudados.
• versatilidade, exige menos do observador do • o observado tende a criar impressões

que outras técnicas; favoráveis ou desfavoráveis no
• permite a coleta de dados sobre o conjunto observador;
de atitudes comportamentais e típicas; • a ocorrência espontânea não pode ser
• depende menos da introspecção ou da prevista , o que impede, muitas vezes, o
reflexão; observador de presenciar o fato;
• permite a evidência de dados não constantes • fatores imprevistos podem interferir na
do roteiro de entrevistas ou de questionários. tarefa do pesquisador;
• a d.uração dos acontecimen to s é variável;
• vano s aspectos da vida cotidiana ,
particular, podem não ser acessíveis ao
pesquisador.
Entrevista: é o encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a
respeito de determinado assunto , mediante uma conversação de natureza profissional, efetuada
face-a-face , de mane ira metódica. O instru mento de coleta de dados utilizado pela en trevista é o
formulário .
, ,..-. • pode ser utilizada em todos os seguimentos • dificuldade de expressão e comunicação

. ·. ·
da população - ana lfabetos e alfabetizados; de ambas as partes ;
• fornece uma amostragem muito menor da • incompreensão, por parte do informante,
população geral (melhor limitação) ; do significado das perguntas ;
• oferece maior flexibilidade (esclarecimento , • possibilidades do entrevistador ser
repetição) ; influenciado, consciente ou
• oferece oportunidade para avaliar atitudes, inconscientemente pelo entrevistador;
condutas , podendo o entre vi stado ser • disposição (má vontade) do entrevistado;
observado naquilo que diz e como diz; • tempo e dificuldade de execução .
• dá oportunidades para obtenção de dados
que não se encon tram em fontes
documentais;
• há possibilidade de conseguir informações
mais precisas , podendo ser comprovadas ,
de imediato, as discordâncias.
('
34
CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE COLETADAS DE DADOS - QUESTIONÁRIO
Modelo de como pode ser elaborado um questi onário para determinar a instalação de um
curso de inglês num determinado bairro .
Boa tardei Meu nome é e estou realizando uma pesquisa para o

SEBRAE. A entrevista dura menos de 5 minutos . Posso contar com sua atenção? ·
"'
\ . . - ~. _- - .~· :,:····.,.. · ~-~".<t., . :··.:' ~v~.~'>10:tr'if~
1 O Sr. Trabalha neste bairro? ( ) Sim ( ) Nao ·(agradeça e:encerre}n.(
2 Qual sua faixa etária? ( ) até 22 ) entre 23 e 38 ) + de 38
3 Qual sua escolaridade?
) até o 2° incompleto ( ) 2° completo ( · ) superior ou pós-graduação
4. o Sr ganha ... ( ) até 800,00 1 (ag(aciêç~:·e: êfice;r~)·- <~ 1
) entre 800,00 e 1.600,00
) entre 1.600,00 e 3.000,00 ( ) acima
1
5. O Sr estuda ou já estudou inglês? ( ) Sim ( ) Não
"' 6 . Onde o Sr estuda/estudou inglês? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
7. O Sr preferiria estudar inglês neste bairro, se houvesse um a escola tão
. . ;.... ~··. . ...
boa quanto a sua pelo mesmo preço? ( ) Sim (pu le ..á próxi'rD.a) ~·;
o :1.·~ ~: ...~ •W{V\.t,...lf:•• ')..:
) Não (p'ule~a. p-i:ó~l[9ã)!;

< :'l. "' ' 1 -'.'1tf~ .... "~· -"( "C"" ·~ l.:'1!'...-
8. O Sr tem vontade de estudar inglês ( ) Sim ) Não , (ag~aaeÇà ~~-êíl Çhr~)t~~
9. Para o Sr o que é mais importante na hora da escolha de um curso de inglês?
) Preço ) Localização
) Marca da escola ) Material da escol a
) Professores ) Colegas co m o mesmo perfil
-...,/.: ::..:_·; ( ) Curso sob medida ) Tempo de duração do curso
\1' 0
.......,_
1O. Que horário o Sr escolheria para estudar inglês?
) manhã ( )alm oço ( )tarde ( )noite
11 . A empresa que o Sr trabalha oferece ou já ofereceu curso de inglês?
( ) Sim ( ) Não
12. Se sua empresa oferecer ou co ntin uar oferecendo este ano, o Sr irá estudar
~ ·.
·' inglês na sua empresa? ( ) Sim ( ) Não
Nome: Fone do trabalho: _ _ _ _ __

-----------------
Muito obrigado pe la sua atenção , sua ajuda foi muito importantel

35
PLAN O DE NEGÓCI OS MANUAL DO APREN DIZ
1.4. TAB ULAÇÃ O DOS RESULTAD OS
A tabulação é a contagem do número de respostas obtidas em cada alternativa de pergunta . A

partir da mesma, co nsegue-se a " opinião méd ia " da amostra que foi pesquisada - que, se
de limitada segundo os cuidados mencionados anteriormente, valem para toda a popu lação .
O procedimento correto é realizar a contagem dos números de respostas iguais obtidos em cada
item e transformá- los em um percentuais relativos ao número total de respostas.
A tab ul ação é possível mesmo tendo-se utilizado na pesquisa as chamadas perguntas abertas
(aquelas em que o en trevistado responde livremente) . Nesse caso, deve-se procede r da seguinte
forma:
• Le r todas as respostas para assegurar~se de ter recebido toda a informação que foi
1 ..- coletada, anotando aquilo que achar mais importante.
.. . • Cod ificar as questões , ou seja , agrupar as respostas em determinados grupos de acordo
~
com a semelhança entre os significados que expressam. Mesmo que dois ou mais
1 entrevistados tenham respondido com palavras diferentes , eles poderão ter expressado
"""" opiniões semelhantes .
• Efetuar a contagem de quanto s entrevistados deram cada ti po de resposta e obter as
'......, freqüências, que permitirão uma análise similar às outras questões (fechadas) .
\ De posse de todos os dados obtidos a partir da pesquisa , você deverá utilizá-los de forma
inteligente para tirar suas próprias conclusões e decidir os rumos do seu futuro negócio.
'
'
\
'
'
......._
'\
, , ..
......._
\.
'......_
'\
......._
1
'
......._
'.......
'
'
'
\
(,
\
\
' 36
*
\
\ PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ

A-~o
CíJtet:iv-o
' i\
'1
'1
'1 AGORA É COM VOCÊ - ESTUDO DE CASO
'
- LOJA DE COSMÉTICOS -
" Dizem que há, em algum lugar, a fonte da eterna juventude. E o homem nunca desistiu de
procurá-la. Juventude é sinônimo de vitalidade e saúde, que se exteriorizam de uma forma: a
beleza."
Foi pensando nisso, que Aurora e Athayde, após pensarem em várias outras idéias de negócio ,
decidiram montar uma loja especializada em cosméticos.
Como em qualquer tipo de negócio, a razão de ser do mesmo é o consumidor. Por isso, definiram
que seu público-alvo seriam os freqüentadores de uma das regiões nobres da cidade , próximo à
região central. As linhas de produtos portanto , seriam para as classes A e B.
'
'
\
Levantaram informações junto ao Sindicato do Comércio, tais como histórico de evolução do
setor, número de lojas especializadas constituídas e também, junto ao IBGE , onde buscaram
\ dados como: fai xa de renda, , número de moradores , grau de instrução, etc., dos moradores dos
\ bairros vizinhos à região onde pretendem montar a loja.
\ Obtiveram as seguintes informações (dados históricos) :

\
\
1 Década de 80: aumento considerável do consumo de cosméticos devido a valorização dos
conceitos de saúde e estética ;
\ 2 Década de 90: abertura do mercado brasileiro ·aos produtos estrangeiros - os cosméticos
\ foram os primeiros importados a ocupar o mercado interno.
3 Ainda na década de 90 : ampliação do mercado dos cosméticos, junto ao público masculino ,
que passou a utilizar cremes e perfumes
\
4 Os fabrican te s nacionais, pressionados pela concorrência, aperfeiçoaram e baratearam seus
\
produtos, o que aumentou ainda mais o consumo.
5 Aumento do número de pontos de comercialização: hoje existem seções inteiras em
' supermercados, lojas de departamentos e farmácias, dedicadas exclusivamente a produtos de
\
beleza , perfumaria e higiene pessoal.
\ 6 É um mercado em franca expansão , estando portanto , longe da saturação .
:f . \
Baseados nessas informações, desenvolva um questionário (instrumento de pesquisa) para a
' montagem de uma loja de cosméticos de pequeno porte.
---...,
'
\
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37
FAÇA AQUI - ESTUDO DE CASO
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*
Cof.etiv.o
PLANO DE NEGÓ CI OS MAN UA L DO A PRE N DI Z
38
' 2. PESQUIS A DE CO NCO RR ENTES
' "Se não existisse concorrentes, não precisaríamos

de estratégias "
Kenichi Ohmae
' Dentro do estudo de me rcado , um aspecto que o empreendedo r não pode desconhecer é o da
' concorrência que enfrentará na competição pe los clientes . Concorren tes são aq ueles que
sa t isfa ze m as m esmas necessidad es de um c li ente, atr avé s de s eus produtos ou serviços .
' Uma ava li ação do mercado co ncorrente auxil ia na compree nsão de seu próprio negócio e oferece
co ndições pa ra melhor decidir de que forma sua empresa poderá se diferencia r.
'· ..
Você deve te r cla ro o conceito de quem realmente irá disputar seus clientes. Você pode estar
' montando uma fa rmácia , mas isso não quer dizer que todas as farmácias da cidade sej am
necessariamente suas concorrentes. Dependendo do seu público-al vo, por exemplo, você deve se
'' concentrar nas farmácias de uma determinada rua ou bairro.
\ Você deve fazer uma análise criteriosa da concorrência , tentando responder aos seguintes
questionamentos:
'
\ • Quem são seus concorrentes? Quantos são? Onde estão localizados? O que oferecem? Ou
\ seja , quais empresas es tão disputando mercado com você?
• Quais os pontos fortes de seus concorrentes?
\
• Onde seus concorrentes são vulneráveis? (pontos fracos)
~
• Os preços de venda e os custos dos concorrentes são competitivos?
......,_
• Como são os serviços oferecidos aos clientes pelos concorrentes?
• Quais as políticas de crédito praticadas pela concorrência (fo rmas de pagamento, desco ntos,
etc.)?
• Como os concorrentes divulgam o seu negócio ?
-··(-'.". Após fazer este levantamento é importante a tabulação de todas esta s info rmações em re lação à
, concorrência, de modo que você tenha condições de compa rar sua atuação .
-->'
' Abaixo segue um QU A DRO com uma sugestão de roteiro para análise dos co ncorrentes. Como
cada negócio tem suas particularid ades , provavelmente será preciso adaptar esse roteiro de
' acordo com as suas necessidades.
\
\ PLANILHA PA RA ANÁ LISE DO M ERCA DO CO NCORRE NTE

1 \
Sua Empresa 1
Concorrente 1 Con corre nte 2 Con co rren te 3
\
1.Qualidade 1
\
2.Preço 1
3.Condições de Pgto .
" 4. Localização
1 1
1
\
5.Atendimento 1
' 6.Serviços ao Cliente 1
\ ?.Garantias 1
\
Obs .:
( --,
'
\
)
*
1 39
1 PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ
A~
'1. CíJleéW-o
3 PESQUISA DE FORNECEDORES
Conhecer o mercado fornecedor é um ponto importante na elaboração do plano de negócios.

Normalmente, a importância de uma bom relacionamento com os fornecedores é subestimada
pelos pequenos empresários . É bom lembrar que é isso que garante a estabilidade no
func ionamento da empresa e permite realizar boas negociações, alcançando a diminuição dos
custos nos produtos e serviços .
Para obter um bom relacionamento com os fornecedores é importante pensar a longo prazo . É
preciso ter um fluxo constante (ai nda que pequeno) de compras e pagamentos em dia. Tratar
desse aspecto é fundamenta l, pois , a troca de fornecedores durante um processo operacional,
normalmente, prejudica os resultados da empresa, atingindo, consequentemente, os clientes.
Portan to, procure levantar as seguintes informações:

)
. ·.
) • · Quem são seus fornecedores?
• Onde estão localizados (ci dade, estado, país)?
)
• Os fornecedores estão preparados para atender suas exigências em relação à quantidade e
1
qualidade das mercadorias? São grandes? Pequenos? Quantos são? (c apacidade de
'\ fornecimento )
'\
• Os fornecedores são confiávei s e pontuais em relação à·en trega?
• Qual o prazo de entrega?
' • Quais as condições de crédito exigidas e as condições de pagamento?
• Quais os preços praticados?
'\ • Exi ste quantidade mínima de compra?
..---.,. • Que alterna tiv as você tem em uma emergência? (se um fornecedor falha r por exemplo)
..---.,.
As perguntas acim a devem ser respondidas pa ra que a empresa possa avaliar a melhor opção
1 para suas necessidades .
~
' Abaixo, segue o modelo de um roteiro para ser utilizado na pesquisa de mercado fornecedo r.
' ~
\
PLANILHA PARA ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR
1
'
'
., Máquinas, Equipamentos, Móveis e Utensílios (Investimentos Fixos)
---...,
Discriminação Fornecedor Preço Condições de
.,
{ pagamento
'\
1.
---...,
2.
'
3.
,....., 4.
5.
' 6.
'
'
i ,..,
'
)
*
40
A~o PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ

eoldWo
Matérias-primas , insumos , mercadorias e materiais diversos (Estoques)

Discrimina ção Fornecedor Preço Condições de
pagamento
1.
2. '
·1 1
3.
' 4.
5. 1
6. 1
Algumas dicas importantes:
• Analis ar pelo menos três empresas para cada artigo necessário , ainda que isso rep resente um
trabalho considerável;
• Mesmo escolhendo um entre vários fornecedores , é importante manter contatos com todos
eles , ou pelo menos os principais, de tempos em tempos, pois não é passivei prever quando
' um fornecedor enfrentará dificuldades . Ter alternati vas para ·quando ou ·se· as coisas saírem
do planejado é fundamental.
'
• Ao adquirir materiais , equipamentos ou mercadorias é importante efetuar um pequeno estudo
de verificação da capacidade técnica dos fornecedores Todo fornecedor deve ser capaz de
suprir o material ou as mercadorias desejadas , na qual idade exigida, dentro do prazo que foi
estipulado e conforme o preço combinado.
• A coleta de preços tem por finalidade facilitar a coleta de info rmações sobre aquilo que se
deseja adquirir. Através da comparação entre os dados obtidos , têm se possibilidade de se
\
tomar decisões mais acertadas.
'
,....,, Para sistematizar o processo de coleta de preços é necessário se levantar os seguintes dados:
\ •
COLETA DE PREÇOS
\
-.,_
Empresa: Empresa: Empresa:
\ Endereço: Endereço: 1
Endereço:
Fone: Fone : Fone:
' 1
E-mail: E- mail: 1 E-ma il:

{ Material
. -.,_ Preço ($) Preço ($) 1 Preço ($)
\ 1
..
\
1
'
,......, 1
\
Observações : Cond. pa gto.: Cond. pagto .: Cond. pagto.:
\
Local de entrega: Local de entrega: Local de entrega:
,,
\
Prazo: Prazo: 1
Prazo :
\
41
PLANO DE NEGÓCIOS MAN UAL DO APR ENDIZ
Um bom cadastro de fornecedores oferece as seguintes vantagens:
• Facil ita a obtencão

'
de informacões
,
sobre fornecedores·'
• Facil ita o preenchimento de documentos (pedidos , cartas, etc.) durante o funcionamento da
emp resa;
0
Possibi lita a local ização do fornecedor, materiais e mercado rias de que dispõe e/ou através do
nome do material localizar quais fornecedores o dispõem;
CA DAS TRO DE FORNECEDOR ES
' FO RN ECEDO R:
Endereço N.º
' Cidade CEP Estado
' CNP J
j
! inser. Est. E-mail:

Co ntatos Telefone
'
1
'
' Materiais ou mercadorias que dispõe
'
\
1.
2.
\
3.
\
4.
'
-, 4. A ESCOLHA DO L OCA L
' Onde montar o meu negócio? A resposta a essa pergunta pode significar a diferença entre o
--..., sucesso ou o fracasso .
-,
' A escolha do ponto ideal requer pesquisa , pois só a intuição nem sempre é um bom guia na
escolha do ponto comercial. Hoje , escolher um ponto comercial é estratégia digna de um a
\ operação de guerra , que leva em conta princípios científicos, como análise do fluxo de pedes tres
e veículos , hábitos de compra e poder aquisitivo dos consumidores.
'
' A responsabilidade é maior quando envolve pequenos empreendedores, que não podem se dar
~,
ao luxo de errar nessa escolha decisiva, porque ela consome grande parte de seus investimentos.
.,
Procure levantar uma lista de critérios durante a fase de escolha. A determinação do loca l não
---- deverá ser difícil, apenas consumirá tempo. Você deverá inspecionar vários locais, confro ntando -
{f
os com seus critérios . Alguns destes você poderá eliminar rapidamente, caso não atendam as
suas exigências. Outros locais deverão ser visitados várias vezes, em horários difere nte s e em
' dias diferentes da semana. É possível que precise também contar o núm ero de pessoas qu e
\
pas sa nos diferentes locais , a fim de saber qual deles poderá gerar o ma ior número de clie nte s.
Lembre -se de que alguns negócios que vendem itens de baixo custo que, em ge ral, são
' comprados por impulso , dependem muito de sua localização. Outros tipos de empresa s, que
\
vendem para outros negócios ou para consumidores que pensam mais sobre o que com prar e
-,
onde comprar, podem ser situados em locais menos freqüentados.
' Lembre-se também que em geral sempre há uma explicação para um aluguel baixo e que. como
' regra, você recebe o equivalente ao que paga. Quase todo os benefícios têm um custo
\
associado . Assegure-se de ter avaliado o custo de cada local em relação aos benefícios
'~
\
1.p
esperados A economia de algumas centenas de reais por mês no aluguel pode resultar numa
perda de milhares de reais nas vendas. Por outro lado, não escolha uma localizacão com um
aluguel mais alto, a menos que esteja convencido que isto resultará em maiores lucro~.
Escolha a localização tendo em mente o tipo de negócio. Você pode achar conveniente colocar
uma livraria em uma loja que você tem disponível, uma vez que o custo do espaço é zero. O
problema é que você pode es tar forçando o negócio em um local que pode não ser o mais
adequado Você deve escolher a melhor localização (isto é, aquela que rende mais lucros) para o
negócio Loca is "gratu itos" podem acabar sendo muito caros se não forem apropriados. Por outro
lad o, se você já possui o local , deve tentar encontrar o negócio mais conveniente para o mesmo.
~ Não existe uma receita pronta para determinar o melhor loca l para um empreendimento mas
alguns critérios podem ser observados
• Es tabeleça o perfil do consum idor que pretende atingir;

• Defina o produto ou o serviço a ser oferecido;
• Avalie o contrato, as condições de pagamento e o prazo do aluguel;
• Verifique se o preço é compatível com sua capacidade de in vestimento, com o prazo de
')
re to rno e o mo vimento esperado;
') • Observe a faci li dade de acesso , a visibilidade, volume do tráfego , local pa ra estacionamento,
') ní vel de ruido , condições de higiene e segurança ;
• Proximidade de concorrentes e similares,
• Fal e com os proprietários dos estabelecimentos vizinhos para tentar descobrir de quanto é a
compra média;
') • Fique longe de locais que transmitam sensação de insegurança. como praças mal iluminadas,
\
no caso de lojas de rua;
Verifique a infra-estrutura oferecida - luz, água, telefone e as facilidades de acesso ;
" Prefira pontos com estacionamento próprio ou nas proximidades ,
\ • Escolha o lado da rua onde faz sombra à tarde, quando o mov imento é maior;
• Dê preferência para lojas no nível da rua e sem recuo , para aumentar a visibilidade;
• Verifique junto à Prefeitura se há legislação específica em seu município sobre "Localização
\
de Negócios" no ramo que você pretende abrir.
\
-\
\
5. ESTRATÉGIAS DE MARK ETI NG
" ')
"O melhor vendedor do mundo é um cliente
encantado"
')
{( Sérgio Almeida
,.....,
')
Todos os dias vemos na imprensa a palavra marketing. O marketing está em todas as áreas. Não
é à toa que, ao caminharmos , vemos tantos cartazes, folhetos , outdoors. Nas televisões
')
assistimos a comerciais cada vez mais sofisticados Lojas, revistas e jornais promovem a todo
'\ momento sorteios, além de oferecerem descontos e brindes. Até os políticos preocupam-se em
cuidar da sua imagem com a ajuda de especialistas , além do marketing pessoal, presente no
'
~
nosso cotid iano, seja quanto vamos fazer uma entrevista de emp rego ou expor um trabalho.
"\ Mas afinal o que é marketing?

\
--,
\
..--._,
PLA NO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APREND IZ
PRODUTO: o primeiro P diz respeito à definição do produto ou do serviço oferecido To mando por
' base todas as informações levantadas na pesquisa do mercado, o empreendedor va i decid ir quais
'
1
produtos ou serviços melhor atenderão aos desejos dos consumidores.
Detalhes como padrões de qualidade, modelos, especificações, atributos (cor, tamanho, etc),
' escolha dos materiais a serem consumidos, processo de produção, embalagem, marca, entre
outros aspectos terão que ser devidamente questionados e definidos
É importante ressaltar que muitos produtos tem um tempo de vida limitado. Suas vendas passam
por fases distintas e cada uma delas apresenta desafios diferentes e, consequentemente , os
lucros aumentam ou diminuem nesses períodos. Logo é preciso se adotar estratégias de
marketing diferentes
Também tenha cuidado no momento da definição da marca da empresa ou de um produto.

Procure um nome que seja fácil de pronunciar e ler, se possível prefira uma palavra curta, de
1 rápida memorização e que esteja associada à imagem do produto ou serviço.
' PREÇO: o preço do produto é um dos instrumentos mais importantes de que dispõe o
empreendedor para efetuar a adaptação de sua empresa ao mercado. Para fixação do preço, são
três as bases principais envolvidas no processo a demanda (procura do bem), a concorrência e o
custo. Geralmente , a demanda e a concorrência são utilizadas como limites superiores do preço,
enquanto o custo é utilizado como limite inferior.
Quando se fala em estrutura de preço para um produto ou serviço , deve-se falar em todos os
aspectos que cercam uma venda , como condições de pagamento , pra zos, descontos oferecidos
etc. Tais aspectos são igualmente importantes e têm influência direta sobre os possíveis
resultados a serem alcançados pelas empresas .
PONTO DE DISTR IBUIÇ ÃO (OU VENDA) : os canais de distribuição tem por finalidade fazer com
que o produto ou serviço cheguem até o local onde os clientes esperam encontrá -lo. O
empreendedor deve se preocupar em disponibilizar mercadorias e serviços no local certo, no
' tempo certo e nas quantidades certas para o consumidor .
Para que seja adotada uma estratégia de distribuição eficaz, é necessário estudar o que os
clientes exigem e o que os concorrentes estão oferecendo. Os clientes estão in teressados na
entrega no prazo, na disposição do fornecedor atender a necessidade de emergência . no
manuseio cuidadoso das mercadorias , na boa vontade do fornecedo r para receber de vo lta
produtos defeituosos e em sua rápida reposição .
' Os canais de distribuicão são divididos em duas categorias direta e indireta. A primeira não se
utiliza de intermediá;ios, enquanto a seg unda se dá, através de atacadis tas, varejistas ,
' distribuidores ou representantes.
-f
\
PRO MOÇÃ O: é todo o conjunto de ações promocionais que, além da propaganda, publ icidade e
' venda, contribuem para gerar a experimentação dos produtos e serviços e apressar a decis ão de
' compra.
'
' As diferentes formas de promoção da empresa devem ser conhecidas pelo empreendedor, para
que possa então optar pela mais adequada para o seu negócio As principai s são
'
' • Propaganda: são formas de divulgação, repe tidas em certo período de tempo pa ra apresentar,
' atra ir e despertar o interesse do consumidor por um produto ou serviço que direciona -se ao
atendimento de suas necessidades , e que constitui uma opção dentre as demais existe ntes no
' mercado e está disponível para ven da.
'
\
45
PLANO DE NEGÓCIOS MANUA L DO APREN DIZ

A~o
Co (.el:iv-o
A propaganda pode ser veiculada em jornais, revistas, rádio, televisão, letre iros e placas, sacolas,
ou mesmo através de mala-direta e cartazes . Ao investir qualquer valo r em propaganda, a
' empresa deve estar atenta á relação custo benefício que a mesma tra rá.
'
' " Publ icidade: é toda divulgação com conteúdo predominantemente informativo e ocasional,
feita em relação a um produto, serviço, idéia ou proposta. O seu objetivo é transmitir
info rmações de interesse do públ ico
• Promo ção de ven d as: são todos os estímulos adicionais de impacto, não duradouros, para
' atrair consumidores ou intermediários, provocando a ação da compra. Constituem formações

de promoção de vendas
'
- participação em exposição e feiras;
- amostras grátis;
- prêmios e vales-brindes;
- cupons de descontos;
1
- concurso e jogos;
- descontos nos preços.
.• Mercha ndisin g é uma forma particular de promoção de vendas , cuja característica é simular o
ambiente ou as circunstâncias de uso habitual do produto ou do serviço. Um exemplo freqüente
é a colocação de displays nos pontos de venda.
----. • Relações públicas: consiste em vender a imagem da empresa aos seus parceiros,
funcionários , fornecedores , clientes e ao público em geral.
PESSO AS DO ATENDIM ENTO: o atendimento é o momento fundamental para o encantamento

do cliente , pois é quando este estabelece contato com a empresa e, no primeiro contato, formará
uma sólida impressão á respeito desta.
A qualidade no atendimento ao cliente não é só , como aparece à primeira vista, uma questão de
cortesia e educação . Ess a qualidade passa pelo reconhecimento de cliente como principa l razão
de existência de uma empresa.
Muitos clientes só são atendidos uma vez por uma determinada empresa. Devido à impressão que
formam - se ruim - dificilmente retornarão e dificilmente darão uma segunda oportunidade.
É a Hora da Ve.r{iade , ou seja é a empresa que o cliente vê, portanto torna -se fator determinante
na formação de opinião dos clientes a respeito da empresa. Para prestar um bom atendimento, as
{( -.,_ empresas deverão:
----. • Fazer do atendimento uma prioridade em todos os níveis da organização;
• Atribui r elevada importância aos funcionários da linha de frente, buscando conscientizá -lo s do
papel primordial que desempenham na empresa;
• Manter um programa contínuo de ·reinam en to aos funcionários;
• Motivar os funcionários.
1
A realização de concursos e jogos dependem de autorização do Ministério da Fazenda. por intermédio da Secretaria
da Receita Federal.
46
PLANO DE NEGÓC IOS MANUA L DO APRENDIZ
··~J ,\1l 'J C,i_-) CLlí:.1'IT :: :; OUEi=-~ EM
) :: ~ í '-\,\ T.-\DO 31
COMO PESSO.-'<S COM RAPID EZ
1
f
· Exceda as expec:a tivas

· Considere sugestões:? r
reclamações I~
· Pratique a ·e scu 1a a11va~ l.,
'---:.:::._::-::~
:-;,~-,,..,...
~- ~=
-~
~-a=~~-
~--
~-;;'.;1
COM INTE"ESSE COM CORTESIA

1
T
·Faça o cliente sentrr-se J · Simpatia e educação

· Tra1ar pelo nome
bem 1~ · Usar termos como Sr Sra _ ~
· Mostre d1spos1çao ~
·~~-~---~-~~.--....:!
~ _E ~
CO M PROFISSIONALIS1\10 COM HON EST IDAD E

1
T
· Preste informações corretas J

· Fa le a ve rda de · Prometa o que puder í'.i
· Ev11e discnm1naçóes cumprir ~
·Man ifeste o dese10 de · Se nao puder aten der. 1
aiudar as pessoas jusoque j
~~......____,,,.__,.
'
Analisando todas as ferramenta s que fazem parte do composto de marketing é necessário obter
' res postas afirmativas para todos es tes questionamento s
'
• O cliente sentirá a sensação de estar pagando um preço justo pelo seu produto ou serviço?
' • Exi ste uma necessidade real do cliente e a sua mensagem transmitirá a ele a sensação de que
'
ela ser.á satisfeita ao ad quirir o seu produto ou se rviço?
' • Ele sente que está re cebendo um benefício perceptível significati vamente maior que aquele
' oferecido por formas concorrentes de satisfazer à mesma necess idade básica?
• Você cuidou para oferecer ao cliente a loca lização, conforto e decoração adequados ou criou
'
estratégias de distribui ção que permitirão a chegada do seu produto ou serviço até ele?
' · • Iden tificou o tipo de divulgação a ser utilizado para tornar todas estas mensagens claras e
' conhe cidas pelos seus clientes?
'
'
----.,
{(
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
~
'
\
47
,--..., PL ANO DE NEGÓC IOS MAN UA L DO A PRENDIZ
Atvu:iim.eH±o
Coiei:Wo
'
'
'
' PARA VOCE - T EXT O D E AP OIO
'
'
' ME NSAGE M A OS EMPRES Á RIO S D E U M C LI ENTE INSA TISFE ITO
'
'
' Eu sou o homem que vai a um restaurante , senta -se a mesa e, pacientemente espera, enquanto
o garçom faz de tudo, menos o meu pedido.
' Eu sou o homem que vai à loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam a sua
' conversa part icula r
' Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina , mas espera
'1 pacientemente o empregado terminar a leitura de seu jornal.
' Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça , mas não
reclama quando entra em estabelecimento comercial e parece estar pedindo um favor, ansiando
""
-... por um sorriso ou esperando apenas ser notado.
' Eu sou o homem que entra numa imobiliária e aguarda tranqüilamente que as vendedoras
\ term inem de conversar com seus amigos , que espera pacientemente , enquanto as funcionárias
trocam idéias animadas en tre si , ou simplesmen te, abai xam a cabeça e fingem não ver.
'
"" Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta , paciente , do tipo que nunca cria
problemas .
'
' Engana -se.
·""
\ Sabem que eu sou?
-...
Sou o cliente que nunca mais volta.
'
Divirto -me, vendo milhões em dinheiro sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem,
' para levar-me de novo à sua empresa.
\
-... Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito, era apenas a pequena gentileza, tão
1r ......_
barata , de um pouco de cortesia .
""'
""
'
'
'
\
'
. \
'
'
\
PLANO DE N EGÓC IO S MANUAL DO A P R ENDIZ
A~o
Cotet:iv-o
DIARIO DO EIVIPREENDEDOR
A MA GI A DO TOQUE PESS OAL
A dife rença entre o su cesso e o fracasso depende de um a fó rm ula tão sim pl es
quanto di fícil de se r im pleme ntada: persona liz ar o ate ndim ento para encantar o
clie nte
Preço , qualidade e um bom ponto comercial ja são conduta tradicional. Entre seus 9 mil cl ientes
apenas requisitos mínimos no varejo . Num cadastrados, figuram nada menos que o presidente
mercado aberto e globalizado, a diferença entre se da Republica , Fernando Henrique Cardoso. e a
destacar da concorrência, planar na média ou primeira dama, d. Ruth , ao lado de outras
fracassar nos negócios depende, mais do que personalidades , de empresários a artistas. Quando
1 alguém que usa óculos quer alterar o visual com
nunca, de um fator basico atendimento. Matéria
1 composta por va riada gama de disciplinas. que vão que ha de mais avançado e adequado procura
do marketing propriamente dito à arquitetura e Giannini, que vi rou grife.
\ 1
decoração da loja, da vitrine ao balcão. da "O segredo dos óculo s é o conforto", ele ensina .
1 arrumação de prateleiras ao treinamento de Sim ples? Nem tanto, levando em conta que alguns
vendedores Tudo permeado por aconchego e boa
~ lojistas e vendedores vi sam ao conforto, sim. mas
I educação . o próprio, não o do cliente . Distante da sobreloja
' O consumidor, que ja era rei, agora quer ser em qu e fez sua fama, no centro paulistano. Miguel
' tratado como majes ade O que não significa
exatamente um cerimonial solene. Ao contrario . Se
atende hoje num casarão do começo do século,
que ele restaurou com investimentos de RS 11 O
" mil. no antigo bairro do Bexiga, em SP . É ali , onde
layout da loja e a técnica de vendas requerem
'
\
muitas vezes a ajuda de espec ialista s, o
tratamento dispensado ao cliente depende de
se pratica a arte de encantar os clientes, conforto é
palavra de ordem até na decoração . Nada de
detalhes aparentemen te inverossím eis. de tão vitrines na fachada. Nem uma armação à vista da
" simples. Um singelo "bom dia " - acred itei Ou clientela . O interior da loja esta mais para uma
chamar pelo nome a criatura que esta à sua frente , residência do que um ponto comercial. Como
"' no outro lado do balcão. Melhor ainda , conhecê -la recomenda, aliás a nova tendência de visual para o
muito bem. Personalizar o atendimento é a grande vareio
" rece ita. A nova cartilha manda reproduzi r cenários bem
parecidos com os domésticos, para que o cliente
Atitudes gentis são a chave secreta para
' estabelecer laços, e poucos empresarios
se sinta em casa. Não deixar vazios nem
' sobrecargas. Para o arqu iteto Marcelo Susuki, de
conhecem a força da gentilez a. Nem mesmo nos
SP, definitivamente os neoclassicos estão fora de
' Estados Unidos, de onde costumam emanar as
questão . Da mesma forma , os ultra-cleans
cartilhas de perfeita con vivência entre empresa e
' freguesia, essa lição basica esta na ponta da
começam a desaparecer, talvez porque possam
dar uma impressão de frieza. Mesmo para
"' língua, como admite o consultor Oonald Green,
ambientes refinados, ele recomenda a
,......_ fundador e presidente da The Creative Training &
simplicid ade "O bonito é conseqüência do
{r Development Company (C T&D ), que esteve no funcional. O máximo da sofisticação é ser simples
Brasil para uma convenção internacional, realizada
.---._
e direto. "
em agosto pelo Centro de Tecnolog ia do Varejo do
NÃO É À TOA QUE a definição do layout de loja é
Senac/SP. Em recente pesquisa fe ita entre 100
" assunto hoje confiado a profissionais O
magazines norte-american os, contou ele no
investimento pode ser mais alto que os arranios
seminario, apenas seis tinham por habito ens inar a
' seus vendedores a importância do cumprimento no
amad ores , mas o resultado em geral compensa A
" inicio e na conclusão da ven da.
arquiteta Marta So tto Maior, da Planner's Projetos
.---._ Visual Merchandising , lembra que antes de mais
Certo de que detalhes como esse fazem toda a nada um proj eto deve expressar muito bem a
' diferença , Miguel Giannin i, dono do centro óptico proposta do lojista em termos de objetivo e
\ que leva o seu nome , é uma reierenc1a produto, para que o consumidor - alvo sinta - logo
inquestionável em um segmento marcado pela ao entrar - que está em consonância com seus
\
anseios .
.---._
\
-+ 9
PLANO DE NEGÓCIOS MANU-AL DO APR EN DI Z

A-~o
Cole.i:Wo
A MAGIA DO TOQUE PESSOAL

A diferença entre o sucesso e o fracasso depe nde de uma fórmula tão simp les
quanto difíc il de ser implementada: personalizar o atendimento para encanta r o
cliente
Vestuário para a classe AA, por exemplo. exige Tendência inexorável: mudar. Exceções á parte,
vitrines temáticas ou despojadas e amplos espaços ele vive de novidades , inclusive na forma En tão
internos, com poucas peças expostas. O cliente deve modificar o visual de tempos em tempos. "Pôr
tem de reconhecer, á primeira vista, que está questões de marketing e mercado. aumentou a
"' diante de produtos exclusivos . Já uma loja de velocidade da reciclagem: lojas com a mesma
'\ alimentos tem de caprichar na apresentação dos aparência não sobrevivem pôr mais de três anos",
melhores quitutes, se possivel ao alcance da mão constata Susuki. 'Por isso mesmo , os interiores
"'
\
da freguesia. E preciso ser tentador: literalmente.
dar água na boca .
ganham elementos móveis. intercambiáveis,
capa zes de sobreviver a mudanças". O mais 1
indicado é o sistema modular, até porque os
'"' Acertar em cheio, portanto . depende de formatar estoques cada vez mais tendem a ser aparentes .
muito bem o negócio previamente. concorda
"' Susuki . Não há bom projeto nem layout que CERTAMENTE E preciso leva r em conta o poder
' resolvam a falta de foco do empreendimento - ele aquisitivo do publico que se pretende conquistar.
'"' tem de mostrar a que ve io e a quem se destina . Mas o luxuoso não requer mais colunas e
~ Estas são as vigas mestras sobre as quais se dourados, assim como o popul2r não tem
ergue a obra . E o que acontece com a loja de necessariamente de significar desleixo e baciadas
........_
flores de Leonor Barbosa , em SP. outra grife que Quem alerta é o ambientalista de interiores e
........_ emprega se is funcionários e mantém seu fachadas José Carlos Silva, da Frente & Verso,
faturamento sob sigilo absoluto. Ela se dá ao luxo responsável pelas atuais mudanças no layout da
"" de nada ostentar na vitrine . de onde se desvenda o
interior da casa, dividido em ambientes diversos.
Cori e que tem no currículo empresas do porte da
----- VR e Hugo Boss. Ele viaja pelo menos duas vezes
........_ Leonor Barbosa vende buquês. arranjos e plantas ao ano para Nova York , Londres ou Paris , a fim de
no varejo e ainda faz eventos (apenas um por dia). observar tendências, que traduz com um jeito bem
~ Mas sua loja está longe de ser ostensivamente brasileiro . Nessas incursões tem oportunidade de
--.... uma floricultura . O interior traduz o espirita da ve rificar que até mesmo o varejo de grande escala
empreendedora , bem-humorada e perfeccionista a já está recebendo cuidados especiais . Cita o caso
........_
ponto de até hoje fa zer pessoalmente as compras da rede norte-americana Old Navy, que ostenta
........_ na Ceagesp-SP, duas vezes por semana. de vitrin es muito produzidas e internéimente reproduz
madrugada. Ninguém precisa mesmo de buquês a ambientação de um supermercado, com
...--.._
na vitrine quando se tem clientela cativa desde a gôndolas e balcões refrigerados - as cam isetas
.---.._ fundação do negócio, há 14 an os , e quando os básicas, por exemplo, são embaladas em
-1( compradores confiam tanto na fornecedora que bandejinhas, como se faz com carne. Ali, tudo é
........_
sua agenda já tem compromissos até para 98 . A mantido na mais oerfeita ordem, embora as
........_ obediência do visual ao estilo do empreendimento, mercadorias sejam de baixo preço "É impossível
porém, ainda não significa que o enunciado da sair de uma loja dessas sem comprar nada, de tão
'......_ equação esteja completo Falta um dado
fundamental , um imponderável mix: o pro1etista
interessante que é a apresentação dos produtos",
afirma Silva .
deve apre sentar o que melhor traduz o sentimento
Sobretudo quando o produto é vestuério. ele alerta,
' e o jeito do empresário "Trata-se de uma questão
não é bom cair no lugar-comum do popular. tipo
de sintonia fina", diz o arqu iteto Susuki . certo de
' que a maior parte dos negócios não começa dessa
vit rines atulhadas e interior poluído 'Hoje o
~ consumidor de ba ixa renda também é exigente e
maneira.
tem como parâmetro as lojas de marca ."
' Qualquer que seja o ponto de partida , entretanto, é
~ bom saber que hoje o va rejo enfrenta uma
'
'"'
50
PLA NO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ

A~o
CoLei:iv-o
A MAG IA DO TOQUE PESSOAL

A diferença entre o sucesso e o fr acasso depende de uma fó rmul a tão simp le s
quanto d ifícil de ser impl ementada: personal izar o atend imento para enca nta r o
cl iente
Seja qual for o design do interior, contudo, esse ou dos superme rcados exige a colocação das
continuam valendo regras bãsicas para a gôndolas antes das vitrines refrigeradas. onde se
colocação de prateleiras Jamais deixar vazios que encontram os itens de maior saida. É justamente
possam indicar falta de mercadoria Só que a nova para que os consumidores , na pass agem
ordem é não atulhar, embora os estoques fiquem obrigatória. acabem levando mais itens do que
praticamente à mostra, como acontece na cade ia pretendiam inicialmente. Em outros tipos de loja , a
de lojas Parresh. das irmãs Oeborah Averid ian atenção pode ser despertada por outros
D'Amico e Môn ica A. Moscofian . Além das araras , elemen tos . como a iluminação . que deve ser tanto
com modelos basicos divididos por cores , a loja geral como pontual. Até nas pratele iras , as vezes,
exibe sempre sugestões de como compor as é ind icado colocar focos de luz - no fundo ou em
peças, incluindo acessório , como bo lsas e sapa to s. cim a. Isso. na turalmente. com extremo cuidado
pa ra ev itar exageros.
A dupla . que terce iriza a pro dução, tem uma vi sã o
global do empreendimento Depo is de apresentar Tu do o que for fe ito no visual , porém , ficara
explosivos patamares de crescimento, as irmãs prejudicado se não houver cuidado no
decid iram manter a expa nsão sob con tro le na atendimen to Um quesito não sobrevive sem outro.
média anual dos 20% . "Para não colocar em risco Marcos Carva lho , que representa com
a qualidade" , comenta Oeborah O'Am ico . Mônica exclus ividade no Brasil um dos maiores grupos de
Moscofian , por sua vez. admite a necessid ade de treinamento de varejo , o norte americano
ajustamento na area das lojas , que a cliente la Friedman , lembra que atender é a pedra de toque
cons idera exígua . De fato , adm item as do varejo . E lamenta que ainda se cometam tantos
empresarías , seus p0ntos em shopp ings são equívocos (consulte o quadro "O que evitar
apertados para a proposta requintada da marca, sempre") como aborda r o cliente quando ainda
que ja esta procurando sanar a falha. esta olhando vitrines. Um engano, alias. praticado
'......., BEM DIFERENTE é o desafio que se apresenta
no mundo inteiro .
para o varejo tipo self-service . Ele deve se Regina Ramos, consultora de varejo do Senac-S P,
preocupar exatamente em como aproveitar bem o
' espaço para mostrar uma ampla gama de
lembra que o bom atendimento começa com uma
correta escolha de colaboradores. "Contrate o
' produtos . Na ponta das gôndolas sempre devem sorriso e treine a habilidade", recomenda, toma ndo
,......._ ficar produtos em promoção, como bem sabe de empréstimo a maxima utilizada por uma grande
Fernanda Guarig lía Gou veia, da loja de rede norte-americana . -Não basta porém, contratar
{r
' conveniência Select, franqueada da dis tri buidora gente simpatica e acolhedora . É preciso delegar
......._ de combustível Shell. Ela cuida de uma das duas responsabilidades para que o funcionaria possa
.-..._ lojas (faturamento de RS 70 mil ao ano) que seu resolver problemas de imediato . "O cliente espera
pai , José Alberto Pai va Gouveia. abriu em dois comp rometimento" , frisa Regina
postos de sua propriedade Para atrair mu lheres à
' loja , ela decidiu ter sempre em promoção fra ld as Edgard J C Menezes , consultor do Provar/FEA
' descartãveis , que oferece a preços seme lhantes (Faculdade de Economia e Administração da
Un iversidade de São Paulo), tem uma fórmula para
' ou inferiores aos praticados por supermercados
vizinhos. "Como as consumidoras são muito implantação de programas que deve ser seguida a
' arredias a lojas de conveniência , essa tatica risca . São sete passos : definir qualidade de
atendimento como missão , estar disposto a
' funciona como chamari z. E esta dando certo'', ela
provocar emoções , nomear um líder que deve ser
' comenta. satisfeita .
treinado fora , praticar com a equipe no trabalho.
~ O layout do interior de um estabe lecimento como recrutar colaboradores com soríiso facil. fazer
'
,......._
~
' 51
' PLANO DE NEGÓCIOS MAN UA L DO A PRENDIZ
'
' r
'
'
' A MAGI A DO T OQ UE PESSOAL
'
' A dife rença entre o su cesso e o fr acasso depende de uma fór m ula tão simpl es
quanto d ifíc il de ser imple men tad a: perso nali zar o ate ndime nto pa ra encan ta r o
' cli ente
'
mudanças de fachada e layout e controlar a procurava dar um toque pessoal às armações
implantação co m in d icadores que ava li em a disponíveis, alterando seu fo rmato pa ra adequ á-lo
satisfação do cliente (como a ca ixa de sugestões) ao rosto do cliente. E é essa, ainda hoje, su a
"Tem de ser tudo . A falta de um dos quesitos grande marca. Giannini não hesita em cortar parte
inval ida todo o esforço", pondera Menezes. de uma armação para torná -la mais leve e
harmoniosa. Da mesma forma que é capaz de
Mas ele avisa: não haverá resultado sem o abrir mão do pagamento quando o cliente não
comprometimento pessoal do dono da empresa. está con vencido de uma proposta. "Deixe-me aviar
Dele deve vi r o melhor exemplo. E o caso de os óculos ; se você não gostar, não paga", diz
Miguel Giannini. Alguns de seus colaboradores - nessas .ocasiões , com segurança. A confiança que
seguindo a risca a receita do mestre , á qual gera , resulta também da qualidade do produto e do
adicionam temperos pessoais - já conquistaram serviço. Seu crivo é finíssimo . Não admite nenhum
clientela própria Tal como Piero Sav ino , gerente, defe ito no aviamento , mesmo que imperceptível
e Silvio Luiz Ribeiro Escorsio , vendedor, que têm aos leigos . "HOJ E. O QU E se vende não é
na ponta da lingua o manual do encantamento exatamente o produto, mas o serviço, o que
(observe o quadro "O bê-á-bá da conquista" ) Eles transparece do inicio ao fim da compra" . enfatiza o
têm estilos opostos. Piero é rápido no gatilho ; arquiteto Marcelo Susuki. Mas , para isso , mais do
logo conclui uma venda . Apresenta , no má ximo , que ajus tar a sintonia com a equipe de
quatro modelos para escolha . "A ma ioria. 90 %. colaboradores vale a dispos ição de conhecer,
acaba preferindo o primeiro que apresentei" , realmente . esse grande mistério que fica do lado
comenta satisfeito. Escors io, que entrou na casa oposto do bclcão . E um trabalho que depende de
há 20 anos como office-boy , é mais lento; gosta atenção diária e interessada. Algo semelhante á
de esticar o papo. Em comum , os dois dividem a conquista de um grande amigo "Só a convivência
preocupação de se colocar na posição do pode ensinar o que o seu consum idor rea lmente
consumidor. "Não escolho os óculos de minha quer", diz o con sultor Donald Green. Por isso, não
preferência, mas sim o que fica melhor para o há receitas globais. Cada empreendimento tem um
cliente", afirma Piero. E esta a cartilha de Miguel perfil diferente de clientela. Para conhece -lo, em
Giannini , que hoje fatura cerca de RS 100 mil ao detalhes , é preciso arregaçar as mangas com
mês , no mínimo Há 30 anos no ramo , ele vontade e observar acurada e continuamente o
desenvolveu essa maneira tão peculiar de comportamento do consumidor Como lembra a
atendimento a partir de uma dificuldade básica. consultora Regina Ramos, afinal , "o unico lugar em
Quando abriu sua óptica, com capital mínimo , não que sucesso vem antes de trabalho é no
tinha excedente para ampliar o estoque . Então, dicionário".
Fonte : Revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios

'
\
52
PL AN O DE N EGÓ CI O S MAN UA L DO APRE NDIZ
A MAG IA DO TOQUE PESS OAL
A diferen ça entre o sucesso e o fracasso depen de de uma fórmu la tã o simp les
quan to di fíc il de ser imp lementada: personal izar o atend imento para encantar o
cl iente
O BÊ-A -B Á DA CO NQU ISTA
®Cumprimente o cliente com um aperto e mão, ® Pergunte -lhe se conhece o produto ou o

na entrada e na saida. atendimento da casa . Se a resposta fo r
® Pergunte seu nome e se apresente. negativa , dê-lhe informações a respe ito Com
simplicidade. mas transmitindo muita
® Deixe bem claro, na imposição de voz e na segurança.
postura . que está diante de um profissional
prazeroso com sua atividade. ®Saiba o que o cliente procura , exatamente, e
apresente a ele propo stas condizentes com sua
® Oíereça água e café . expectativa
® Se passivei tenha à mão amostras. pequenos ®Sug ira . quando necessário. mas sempre
brindes e descontos ine sperad os (arred ondar levando em cons ideração o estilo da pessoa à
centavos no caixa . por exemplo). sua frente
O QU E EVITAR S EM PRE
®A rotineira pergunta: "Possa ajudar?", quando ®A frase "Se não gostar pode trocar" na
alguém se aproxima das vitrin es ou entra na conclusão da venda . A disposição nesse
--.,_ loja . A resposta . invariavelmente, será : "Não. só se ntido. deve ser expressa de maneira pos itiva.
estou olhando'" · O cliente prefere se se ntir livre Se for um presente, por exemplo , melhor dizer
--.,_ para esc o lh~r o vendedor. que deve no entanto algo como: "Tenho certeza de que a pessoa vai
--.,_ estar atendo e solicito . gostar. mas se quiser outro tamanho ou modelo.
basta falar com a gente."
® Rodinhas de vendedores no fundo da loja. Elas
\ sinalizam negativamente. O eventual ®Mentir, na falta de algum produto ou serviço.
.....,, comprador certamente se sentirá um intruso Se você não tiver em estoque determ inado
que chega para incomodar. tamanho de roupa, deixe isso bem claro. sem
' ®Oferecer produtos adicionais sem retirá -los da
oferecer algo maio r ou menor, que o cliente
--.,_ poderá até levar para se arrepende r em
prateleira Eles devem ser manuseados pelo
.....,, seg uid a.
cliente, à vontade .
Dicas do consultor Marcos Carvalho, do grupo Friedma n
í( '
. ......__
,....._ CO MO O RG ANIZAR A S PRA TELEI RA S

.....,,
® Mantenha -as sempre cheias. com os principais ® Use adequadamente a iluminação. no fundo ou
produtos bem visiveis . em cima.
' ® Deixe tudo muito limpo e impecá vel.
......__ ®Opte por equipamentos e móveis ajustáveis .
® Em lo1as de vestuário, atente para a ®Quando a loja for self-service deixe os preços
'
_, combinação de degrades , com peças em
poucos dobramentos
bem visíveis
®Coloque os varões ou araras em altura

' confortável para a clientela.
-,'
____,_
~
5:;
PLANO DE NEGÓC IOS MAN UAL DO AP RENDIZ
PL AN O FI NAN CEIRO
'
1
"Só os resultados ga rantem o reconhec imento."
Sir Edmond Hillary
Depois de estuda r e definir os aspectos de mercado, o empreendedo r esta rá em condições de

ana lisa r os aspectos fina nceiros do empreendimento. O Plano Financeiro do seu negócio tem po r
objetivo trazer respostas para as seguintes questões
• Quanto de dinheiro será necessário para iniciar o negócio e para mantê-lo em atividade
nos primeiros meses?
• Em que será aplicado o capital; quais os itens do investimento fixo (maquinas,
equipamentos , móveis , etc )? Quais as despesa& para manutenção do negócio?
• Qual preço deverá ser prat icado?

• Por quanto tempo será possí vel manter os inve stimentos e capital de giro com recursos
financeiros próprios? Quando e quanto será necessário pegar emprestado de
terceiros? De quem e em que condições? Em quanto tempo e como conseguirei pagar
tais empréstimos?
·\ • A empresa é rentá vel? Apresenta lu cro ou prejuízo?
Para se preparar adequadamente na área financeira, devem ser utilizados os segu intes
instrumentos financeiros:
Estimativa do Investimento Inicial

- Estimativa dos Custos Operacionais: Custos Fixos e Custos Variávei s
- Formação do Preço de Ve nda
Estimativa de Receitas Operaciona is e do Ponto de Equilíbrio
- Demonstrativo de Resultado Projetado
- Projeção do Flu xo de Cai xa
- Estimati va do Capital de Giro
A partir dessas ferramentas , o empreendedor poderá desenvolver suas conclusões quanto à

viabilidade finance ira do negócio , bem como se preparar devidamente para investi r seu capita l
próprio ou buscar o capital de terceiros (sócios , investidores e agentes financeiros) de acordo com
as indicações do Plano de Negócio.
1 ES T IMATI VA DO INVES TiM ENTO INIC IA L
Indica quanto será necessário gastar para montar a empresa e iniciar as atividades. Há três tipos
de investimentos iniciais a serem considerado s:
• investimentos fixos;
54
,\
A~o
PL AN O DE NEG ÓC IO S MAN UA L DO A PRENDIZ
ColdWo
• investimentos pré-operacionais
• capita l de giro
1 . 1 . Inves t im e n to s Fi xo s : designa todos os investimentos efetuados no negócio que passarão a

fazer parte do Ativo Fixo ou Imobilizado da nova empresa São, por exemplo, o terreno, as
in stalações , as máquinas, equipamentos e mobiliários e todos os demais bens que tenham
características semelhantes. Antes do empreendedo r empata r seu capital nestes investimentos
fixos, certamente ele já deve saber quanto tem disponíve l para investir no negócio.
É importante ressa ltar que se deve destinar recursos somente para o investimento fixo; é
necessário deixar uma parcela para o cap ital de giro, que é o d inheiro que permiti rá o
funcionamento do negócio
1.2. In ves tim e n to s pré-op e rac ion ais: trata-se dos investimentos necessários à criação do
empreendimento até o in ício das suas atividades. Portanto, são todas as despesas pré-
operacionais do negócio, como os gastos com a abertura da empresa (honorários do contador,
taxas de legalização, despesas com cartório e documentação, etc.), salários, encargos sociais
e treinamento da equipe antes do início das atividades e outras despesas correntes que
antecedem o início das operações (aluguéis antecipados , reforma em imóveis de terceiros,
\ gastos administrativos em geral , etc)
\
O empreendedor deve estar atento que estas despesas pré-operac1ona1s ainda não estao
cobertas por receitas próprias, pois as operações da empresa ainda não foram iniciadas. Daí
porque fazem parte do investimento inicial , já que serão cobertas pelo capital próprio do futuro
empresário.
1.3 . Capital de giro_: é o capital necessário para colocar a empresa em funcionamento até se
gerar receitas. E constituído dos recursos próprios da empresa que não serão absorvidos
pelos investimentos fixos e, assim , estarão disponíveis para financiar as operações iniciais da
empresa Será composto pelo estoque inicial de mercadorias ou de matérias -primas e por um
fundo de caixa.
----._
2. ESTIMA T IV A DOS CUSTOS O PE RA CIONA IS

--...; .
A estimativa dos custos operacionais é a primeira etapa do orçamento operacional, que inclu i
' também as receitas da empresa. Para chegar ao cálculo destas receitas, que representam o
' faturamento da empresa, o empreendedor precisa saber a que preço vai vender seus produtos e
~" serviços. Para definir tais preços , ele precisa conhecer primeiro a estrutura dos custos do seu
negócio, que apresenta duas categorias de custos fixos e variáveis.
'
--._,
{{ 2.1 . Cus tos Fi xo s : são aqueles que estão na estrutura permanente da empresa e ocorrem
independentemente do seu volume de produção ou de faturamento. Por exemplo , uma empresa
\ que está iniciando as atividades e não vendeu poucos itens durante seu primeiro mês de
., funcionamento Ainda assim , os valores referentes ao aluguel da loja, energia , água. telefo ne,
honorários do contador, salários e encargos , dentre outros , devem ser pagos normalmente,
' independente de haver receitas, ou não .
.,
Sendo assim cabe aqui uma recomendação aos futuros empreendedores: reduzir ao máximo o
custo fixo da empresa o que dará melhores condições de competitividade e de sobrevivência.
55
A~o
Co l.et:iv-o
Os principais itens de custo fix o de uma empresa são:
• salários • honorários do contador

.. encargos sociais • despesas administrativas permanentes
• re ti rada pró-labore (material de consumo)
• aluguel • outras despesas (tra nsporte , material de
• depreciação dos equipa mentos limpeza, manutenção e reparos, etc.)
Os custos fixos são previstos normalmente para o pe ríodo de um mês típico .
2.2. Algumas Considerações Importantes
Encargos Sociais
' Abaixo segue uma sugestão para apropriação dos encargos sociais mensais de uma empresa:
' ENC ARGOS SOCIAIS MENSAIS

~ Com em pregados (% sobre folha de pagamento) Sem empregados (sócios/prop rietários)
\ EMPRESAS NÃO OPTANT ES PELO MICROEMPRESA/ EP P 1 E~PRESAS NÃO OPTANTES 1 MICRO EMP RESA/ EPP
SIMPLES PELO SIMP LES
' SALÁRIO 100 % SA LÁRIO 100%
\
GRUPO A GR UPO A INSS - Empregad o r INSS - Empregador
' INS S 20% FGTS 8%
' SENAl/SENAC 1% GRUPO B -P ROVISÕES 1. Carnê - 20% sobre o 1. Carnê - 20% sobre
' SESllSESC 1.5% 13° Salário 1 8,3% Salário de contribuição Salário de contribuição
' Salário Educação 2,5% Férias 1
8,3% conforme Tabela do conforme Tabela do
" INCRA 0 ,2% 1/3 sobre Fé rias 2,7% INSS IN5S
" SEBRA E 0 ,6% J Aviso Prévio lnden. 8 .3%
" SAT
2
3% 1
TOTAL 27.6% 2. 20% sob re a 2 .. 20% sobre valo re s
---\ FGTS GRUPO C Retirada Pró- labore pagos à profiss ionais
8% 1
...-.,, Multa FGTS ( 50%) 4% dos sócios autônomo s
TOTAL 36.8 1
' GRUPO B - PROVISÕES J Grupo A x B 2,2%
13° Salário 8 ,3% TOTAL 6,2% 3.20% sobre valores

' 1 1
...-.,, Férias (30 dias) 8,3% pagos à profissionais

1
1/3 sobre Férias 1 2,7% autônomos

------
íf \ Av iso Prévio lnden . 1
8,3%
TOTA L 27 ,6%
'
GRUPO C
'
Multa FGTS (50%) 4%
'
Grupo A xB 10,1%
' TOTAL 14 ,1%
'
' TOTAL GERAL TOTA L GERAL 41,8%
'
' 2
SAT (Seguro de Acidente de Traba lho) varia de 1% a 3% de acordo com o grau de risco da empresa ser pequeno.
médio ou grande res pectivamente .
------
'
\
56
PLAN O DE NEGÓCIOS MAN UAL DO APRENDIZ
' Depreciaç ão
' É o reco nhecime nto da perda pe lo desgaste, pelo uso ou pela obsolescência dos be ns ut iliz ados
pela empresa Mel hor dizendo, todos os bens sujeitos a desgaste pelo uso ou po r cau sas natu rai s
'\
ou po r se tornarem obsoletos, tais como móveis, máqui nas, equ ipame ntos, in sta lações, veícu los,
edifícios, co nstruções, benfeito rias, etc., podem se r depreciados Para cada tipo .. de bem é
esti pul ado um perce ntual de perda por ano, conforme sua prev isão de durabil idade e vida útil .
'\
Quando a emp resa tem uma saúde financei ra estável, faz er uma re serva re al para reposição dos
bens ao fin al de sua vida út il , pode ser uma alternativa interessante.
Po r exe mpl o: uma máqu ina que custe R$ 5.000,00 e tenha uma vida útil de 10 anos . A cada
ano , essa máqu ina estará depreciada em RSS00,00 (RS 5.000 ,00 / 1O anos = RS 500,00).
Me nsalmente o valo r da depreciação será de R$ 41,67 (R$ 500,00 / 12 meses = RS 41 ,67)
1 ..
Se a cada mês, o empresá rio provisiona e guarda esse valor (como se fosse uma poupança), ao
' fin al da vida úti l de ssa m áquina (10 anos) , ele terá como comprar uma nova máquina, mais
moderna, com maior capacidade produtiva , menor custo de manutenção, etc.
' \
Pró-lab o re
\ Consiste na remuneração pelo trabalho dos sócios dedicado á empresa. Portanto o Pró-labore
\ deve , sempre , ser considerado como custo fixo mensal.
\
Dentro de uma empresa há também uma outra forma de retirada , além do Pró-labore, trata -se da
\ distribuição de lucros, que nada mais é, que a remuneração do capital investido. Os lucros e
\ prejuízos são distribuídos de acordo com a participação de cada sócio no capital da empresa e
podem ser apurados mensa lmen te, trimestralmente , semestralmente ou anualmente, a critério dos
proprietários.
'
,...., 2. 2. Custos Va riá veis: como o próprio nome indica , os custos variáveis são aqueles que variam
de acordo com o faturamento ou volume de produção. Assim, numa indústria, por exemplo, o
\
aumento da produção num determinado mês provocará o maior consumo de matéria prima e de
\ insumos de produção (energia elétrica ou combustível) , assim como num comércio o aumento no
, . volume de vendas acarreta despesas maiores com comissões de vendedores.
\
Alguns exemplos de custos variáveis:
\
\ • Impostos
........, • custo das mercadorias ou dos produtos vendidos
-(: • comissões para vendedores ou representantes, etc.
' \
'
\
~ ~·
\
\
57
PLA N O DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ
UMA CO NTA DIFICIL
QUANTO VOCÊ CUSTA? A definiçã o do pró -labore de ve levar em con sideraçã o
~
os resultad os da e mpre sa .
1
1
1 Quanto é possível reti rar de pró-labore? Esse E todo o cuidado é pouco no calculo do pró-labore
di lema comum entre empresarios não é facil de Cada rea l retirado precisa ser compensado no
re solver. Para definir o valor, Paulo Roberto Maia faturamento E a proporção não é de um para um.
1 de Farias, da TCA - Tra nja n Consultores Antes de tomar essa decisão, é preci so encontrar o
1 Associados , recomenda leva r em conta, por ponto de equilíbrio da empresa, ou seja, quanto ela
exemplo, quanto a empresa gasta ria para contratar deve faturar para cobrir suas despesas .
1 um profissional e quanto o empreendedor
r"\ nece ssita para sobreviver. E, para arredondar o Confira o quadro "Na ponta do lapis". No exemplo ,
calculo, um ultimo - e importante - parâmetro é ponto de equi líbrio é de RS 114 .285,71 para um
\
quanto a empresa pode pagar se m se faturamento d e RS 120 mil. Se o empresario quiser
' descapitalizar E ai esta o xis da questão . Muitas aumentar seu pró -labore em RS 1.500 vai Te r de
vezes. o em preendedor vai precisar se contentar encontrar um ponto de equilíbrio equivalente ao
' com um pró -labore menor, pa ra não endi vid ar ou a tu al. Somando RS 1.500 as despesas fixas , o
' quebrar seu negócio. novo ponto de eq uilíb rio sera de RS 118.571,71 no
exemplo usado. Ou seja , sera necessario aumentar
' E bom lembrar ainda que o pró -labore. assim como o faturamento em RS 4 285, 72. Portanto é preci so
a contribuição de 20ao INSS que incid e, sobre e le , pensar bem antes de tomar a dec is ão .
'
não é retirada de lu cros , mas um componente dos
custos fixos da empresa "A ss im , sócio que não Fo nte: Revista Pequenas Empresas. Gra nd es
' trabalha não tem direito a recebê -lo", alerta Farias . Negócios
'
'
NA PONTA DO LÁPIS - Calcule o seu Ponto de Equilíbrio
\
'
' . Itens Em RS Em %
'......, Faturamento bruto 120.000 100,0

(-) Impostos 30.000 25 ,0
' (=) Faturamento liquido 90.000 75 ,0
' (-) Custo das mercadorias vend idas 48.000 40,0
.(
' (=) Margem de contribuição 42000 35,0
33,3
' (-)Despesas fixas 40 .000
(=) Resu ltado operacional 2.000 1,7
'
' Ponto de Equilíbrio despesas fi xas 40.000 R$ 114.285,71
' % da margem de contribuição 0,35
'
\
;--,
'
'
\
58
PL AN O DE N EG ÓC IOS MAN UA L DO A P RENDI Z
3. P REÇ O D E VE N DA
Uma vez co nhecidos os custos fixos e va riáveis, o empreendedor está apto a estabelecer a sua
po lítica de preços.
A fo rmação do preço de venda, até um passado recente, consistia em levantar os gastos pa ra se

fabrica r ou vende r um produto; prestar um determinado tipo de serviços , adicionando -se uma
certa ma rgem de lu cro. Contudo, várias transformações ocorreram nos últimos tempos,
ocasio nando uma mudança neste procedimento. Agora os preços de venda são estabelecidos a
parti r dos preços prat icados pela concorrência e da disposição de compra do clie nte. Hoje, os
custos do empreendimento é que devem se adequar aos preços previamente defin idos pelo
mercado.
Considerando que neste momento está sendo elaborado o plano financeiro do negócio, o
empreendedor, a part ir de uma pesquisa da média de preços praticada pelos seus conco rrentes
diretos, dete rmina seu preço de venda. ·
Para melho r entender o processo de formação do preço, é importante se conhecer dois conce itos:
• Marg em d e C o ntri b ui ção - é a diferença entre o Preço de V enda e os Custos Variáveis

(custo dos produtos vendidos , comissões e impostos) Representa quanto determinado produto
ou serviço contribui para pagar o custo fixo da empresa e gerar lucro.
Produtos ou serv iços que ofereçam uma maior margem de contribuição contribuem mais
efeti va mente para o pagamento das despesas fixas e para a obtenção de lucros. São mais
rentáveis e deve haver um esforç o maior de venda por parte do empresário.
Demonstração do cálculo da Margem de Contribuição.
Preço de Venda
(-) Impostos
C u s t o s Va ri áv eis
l (-)
(-)
(=)
Comissões
Custo do produto/serviço vendido
Margem de Contribuição
• Ponto d e Equilí b rio: representa o quanto a empresa precisa faturar, ou ainda , quantas
unidades de um produto ou serviço precisam ser vendidas para se cobri r todos os seus custos
no mês. E o valor mínimo que a empresa precisa faturar para não operar com prejuízo.
O Ponto de Equilíbrio nem sempre é calculado em unidades vendidas (q uantidade). Para as

empresas que trabalham com uma grande varied ade de produtos ou serviços é recomendável
que se calcule o Ponto de Equ ilíb rio em valores monetários (re ceita ).
A empresa que atinge o Ponto de Equilíbrio , ainda não se encontra numa situação ideal, pois
os esforcas devem ser direcionados sempre no sentido de ultrapassá -lo , gerando ass im , lucro
para o empreendimento .
59
PLANO DE NE GÓ CIOS MAN UA L DO APRE NDIZ
Cálculo do Ponto d e Equilíbri o
PE Faturamen to = Custos Fixos Total (CFT)

% Margem de Contribuição
PE Quantidade = Custos Fixos Total (CFT)

$ Margem de Cont ribu ição
CT CV
120
100
Onde.
80 RT = Receita Torai
CT =Custo Tora i
C\' = Cusro Va ri:i ,·el
60 C F = Custo Fixo
PE =Ponto de Equilibrio
Ve ndas
tE.\ 1L':'IDADES)
1 1 1 1 1 1
' 1 1 1 1 1 1
' 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000
,.......,,
' • Lucro : é él sobra. Melhor dizendo , depois de pagos todos os custos fixos e variáveis (ou seja ,
,.......,,
atingido o ponto de equilíbrio ), o restante corresponde ao lucro da empresa.
,.
--....
\
'
,.......,
--....
f
'
'
'
'
:, , '
'"\
'
'"\
\
\ 60
\ PL AN O DE NEGÓ CIOS MAN UAL DO APRE NDIZ
\
1
EX EMPLO PR Á TICO
\
) A Indústria de Chapéus Panamá Ltda , nos último s me ses, vem tend o uma cons ide ráve l retração
no se u volume de vendas , conforme quadro ab aixo, comprome ten do seu resul tado .
Mese s Qu ant ida de (unid ades)

Setembro/01 200
Outubro/01 160
Novembro/01 150
Dezembro/0 1 130
) Janeiro/02 115
)
Fev ereiro/02 108
'
)
Seu proprietário, preocupado com a situa ção, verificou que o pri ncip al moti vo dessa queda era
que seu preço (R$ 47,00 ) estava bem acima do preço médio pratica do pe lo mercado (R$ 42 ,00 ).
1
Pos sui os segui ntes dados referentes a es trut ura de cus tos da em presa:
\
Custos Fixos Valo r Custos V ariáv eis Val or
Aluguel/ IPTU 650,00 Matéria-prima (couro, fita
'°"'\
Água/Luz/Telefone 450,00 para acabamento e linha)
\ Encargos 730 ,00 por unidade . R$20,00
\ Contador 215 ,00
ICMS (Microgeraes) 35 ,00 Comissão sobre vendas 3,00%
Pró-labo re 750 ,00
' Material Escritório 40 ,00 Impostos (SIMPL ES) 5,50%
Material Limpeza 57 ,00
.-,' Depreciação
Outra s Despesas
42 ,00
31 ,00
' 1 atai 3.000,00
'
A Ma rgem de Co ntribuição po r produto , e o Ponto de Equilíbrio da empres a estão, atual men te,
' apresentado s da segui nte fo rma
\
\ R$ 1 %
\
Preço de Venda 47 ,00 100,00
(-)Cu sto da Matéria-prima (20,00) (42,55)
\
(-) Im postos 1
(2, 59) (5,50)
\ (-)Comissões (1,41) (3,00)
., (=) MARGE M DE CONTRIBUÇA O 23 ,01 48 ,95
Í<
' Cálcu lo do Ponto de Equilíbrio:
'
\ PE Faturamento = Custo s Fixos Total (CFT)
%M argem de Contribuição/ 100
'
\
-,
PE Fatu ramento = 3. 000 ,00 PE Faturamento = R$6 .129, 1O
0,4895
PE = Cu sto s Fixos Total (CFT)
_,' Quantidade
$ Margem de Contribuição
' PE Quantidade = 3 000 ,00 P E Quantidade = 130,41 unid ades - 13 1 unida des
·' R$ 23,01
'
'
'\
61
PLANO DE NEGÓCIOS MAN UAL DO APRE NDIZ
1
1 Portanto, o resu ltado apresentado em Fevereiro/02, onde a empresa vende u apen as 108
1 un idades (abaixo do Ponto de Equ ilíbrio) , foi o seguinte:
R$ %
'
1
Faturamento
(-)Cu sto da Matéria -prima
1
1
5.076 ,00
(2 .160,00) 1
100,00
(42,50).
(-)Impostos (279, 18) 1 (5,50)
(-)Com issões (152,28) (3,00)
(= )MA RGE M DE CO NTRIB UÇ ÃO 2.484 ,54 48,95
(-) Custo Fixo (3.000,00) (59, 10)
(=) Prejuízo (515,46) ( 1O, 15)
Devido a situação acima, para o mês de março/0 2, ele pretende reduz ir seu preço para RS 42,00,
estimando assim, recuperar seu vo lume de vendas (200 unidades).
Vejamos a análise realizada para o novo preço de venda
RS 1 %
Preço de Venda 42 ,00 1 100,00
(-)Custo da Matéria-prima (20 ,00) 1 (47,6 2)
(-)Impostos (2,31) 1 (5,50)
(-)Comissões 1
( 1,26) 1 (3,00)
(=)MARG EM DE CO NTR IBUIÇÃ O 18,43 1 43,88
\ Ponto de Equil íb rio :

\
~
PE Faturamento = Custos Fixos Total (CFT)
%Margem de Contribuição/ 100
-'\
., PE Faturamento = 3.000 ,00 PE Faturame nto = R$6.836 ,83

0,4388
'' PE Quantidade = Custos Fi xos Total (C FT)

' $Margem de Contribuição
~-
PE Quantidade = 3.000 ,00 PE Quantidade = 162, 78 unidades - 163 unidade s

r\
R$ 18,43
A projeção para o resu ltado com estimativa de venda s de 200 unidades e preço de R$ 42,00,
{( ' será :
R$ %
Faturamento 8.400 ,00 100,00
(-)Cu sto da Matéria-prima (4.000 ,00) (47 ,62)
(-) Impostos (462,00) (5,50)
(-)Com issões (252 ,00) 1 (3,00)
('=) MARGE M DE CONTRIBUÇÃO 3.686,00 43,88
(-) Custo Fixo 1
(3 .000,00) 1 35,71
(=) Lucro 686 ,00 1 8, 17
)
) 62
,,
) PLA NO DE N EGÓCIOS MA NUAL DO APRENDIZ
FA ÇA AS CO NTAS - EST UDO DE CASO
A empresa Pinho Clean está sendo montada e o seu objetivo é a industrialização, comerciali z aç ão
e prestação de serviços. Inicialmente a empresa planeja vender:
a) Desinfetante , que ela mesma produz.

b) Remédio para dedetização, compra e revende.
e) Dedetização - prestação de serviço , com mão-de-obra tercei rizada.
) A empresa terá três funcionários, sendo um na produção (com salário de R$ 450,00) e dois no
) atendimento (salário de R$ 400,00).
A empresa se enquad rará como Microempresa tanto no SIMPLES (âmbito federa l), quanto no
Microgeraes (âmbito estadual).
Custos Fixos Mensais
Cu stos Fi xos 1 Va lo r (R$)

Água/Luz 1 220 ,00
Comunicação (fone fixo /cel ul ar, Internet) 1 330,00
\
Alimentação 1 120,00
Aluq uel/condom ínio/ IPTU /segurança 1 470 ,00
\
Transporte 1 200,00
Marketing 1 250 ,00
Material administrativo 1 80 ,00
Folha de Pagamento/Encargos Socia is 1 3.263 ,00
Pró-labore 1 2.000 ,00
Contado r 1 300,00
Depreciação 1 200,00
Microgeraes 1 35 ,00
/ Diversos 1 100,00
Tota l l 7.56 8, 00
Os sócios da empresa realizaram uma Pes q ui sa de Me r cado e estimaram , aproximadamente,

que o volume de vendas seria o seguinte
• 5.500 unidades de produção de desinfetante

• 2.300 unidades de remédio para dedetização ; e
• 80 serviços de dedetização
- ' Ainda através da Pesq uisa de Me rc ado , verificaram que os preços médios praticados no
mercado, eram os seguintes:
Pro duto/Serviço Valor (R$)

Desinfetante (2 litros) 1,80
Remédio para dedetização (ampola 100 mi) 10,00
Serviços de dedetização 50 ,00
63
PLANO DE NEGÓCIOS MAN UAL DO APRENDIZ
Por tra tar-se de uma empresa que atua nos três segmentos (indústria, comércio e serviços), cada
produto/serviço possu i os seguintes custos variáveis :
Desinfetante:
Custos variáveis Valor
Matéria-prima - (unitário) RS 1,20
Imposto - SIMPL ES 4,5%
Comissões 3,0%
Reméd io pa ra dedetização
Custo de aquisição - unitário RS 6,00
Imposto - SIMPLES 4,5%
Comissões 5,0%
Serviços de dedetização
Mão-de-obra (te rceirizada ) por serviço RS 2 r, OO
Imposto - SIMPLES 4,5%
Calcule a Margem de Contribuição de cada item , encontre o Ponto de Equil íb rio da empresa e
verifique se a mesma consegue gerar lucro com os preços praticados no mercado.
o ,
r' '.) :?- '.J
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'
' PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ
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A~o
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' FAÇA AS CONTAS - RESOLVA AQUI
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FAÇA AS CONTAS - RESOLVA AQUI
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'
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\
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\
66
PLAN O DE NEGÓC IOS MANUAL DO APRE NDIZ
DIARIO DO EIVIPREENDEDOR
FI NANÇAS - EQUI LÍB RIO DELICADO

(
EM TEMPOS DE CONCORRÊNCIA ACIRRADA, A ADMINISTRACÃO CORRETA DO PRECO DE

MERCADOR IAS OU SERVIÇOS VIROU FATOR DE SOBREV IV.ÊNCIA PA RA AS EMPRESAS
POR JANE SOl>-.RE S
A GENEVE SORVETES , fabricante de sorvetes investimentos e remunera r o capital investido.

para superme rcados e restaurantes , es tabelecia incluindo a distribuição de lucros a sócios e
seus preços através de um método muito colaboradores.
con hecido pelas pequ enas empresas . o mark -up,
um percentua l aplicado sobre os custos de Trata-se de uma recei ta di reta mente influenciada
produção . Até que. três anos atrás, seus por fatores externos, internos e até mesmo pela
indicadores começaram a emitir sinais de alerta . estratég ia adotada pela empresa. Entre os fatores
Diag nóstico: os preços es tavam acima da externos é preciso considerar não só quanto os
rea li dade do mercado e a Geneve comecava a clientes estão dispostos a pagar, como também a
perder clientes duramente conquistados e~ seus abundância ou escassez de matérias -primas . que
17 ano s de atuação . A estratégia mostr2va -se influ em di re tamente no custo do produto. e a
inadequada para um panorama econômico de política econômic2 governamental a qu al estimula
est2bilidade e uma concorrência em franca ou inibe o consumo . e especialmente a atuação da
exp ansão. conco rrência. "Quanto mais o produto for igual a
outros existentes no mercado . quanto maior fo r o
A 2d mini stra dora de empresas Magali Lourdes numero de concorrentes e qu an to mais bem
Della Crocci não perdeu tempo . Procurou ajud a informado fo r o cliente, menores as chances de
especializada para reco locar sua empresa nos escapar de preços ditados pelo mercado", explica
trilhos 'Descobrimos não ser mais passivei profes sor Rov Martelane, da Fundação Instituto de
,.--, apenas repassa r aumentos" , conta a empresária. Administração da Univers id ad e de São Paulo (FI A-
que nem lembra como a Geneve calculava seu USP).
'"' mark-up. 'Para voltarmos a ser competitivo s
,......_
precisamos mudar nossa cultura e adequar OL HO NO BA LCÃO - Na hora de alterar o valor
,....._ _ , nossos processas. partindo de um press uposto dos produtos, ha mu lta coisa a levar em conta. a
básico: o preço que o mercado está disposto a começar pelos possív eis reílexos sobre as vendas.
,...__ Aume nto s norma lmente implicam queda de
p2g2r.
vendas, que será menor para produtos
~
EQUI LÍ BRIO DE LI CADO - O pressuposto é diferenciados, dirigidos para extratos da pop ulaçã o
extíemamente lógico : "O preço ta xado de um com renda mais alta e em segmentos nos quais
' houver concorrência reduzida. Alta s e ba ixa s
,......_ produto não pode ultrapassar aqu ilo que os
clientes podem e querem pagar". Pondera Pau lo também são menos sensívei s no campo dos
artigos basicos. pois sua demanda é menos
i "' Roberto de Farias, da TC A - Tran jan Consultores
.....,_ Associados. Só que as empresas também não elástica .
podem vende r artigos abai xo de seus custos para
En tre os fatores internos a serem considerados
'
~
não te r prejuízo . A proprietária da Geneve levou
em conta o delic2do equilíbrio dessa balança e
estão a margem de lucro desejada, a capa cid ade
de venda , o en dividamento da empresa (que gera
começou seu trabalho cortando todas as gorduras
"- despesas financeiras) e a estrutu ra dos custos
passiveis e negociando reajus es com os
......_ fixos. Se eles forem muito elevados, exi stem três
fornecedores
sa ída s para o empresario : repassa-las a seus
'\ Na hora de fixar preços, o empresário não pode consumidore s, aumentar o volum e de venda s pa ra
,......., perder de vista o binómio compet itividade e bcratear o custo un itário dos produtos ou
lucrati vidad e. a ha rmonia entre 2 preço passivei e satisfazer-se com uma lucratividade menor
~
o necessário pa ra financiar o capital de giro da Finalmente, é
~ empresa, forma r reserva s, realizar
,....,,
,....,,
,........,
\
*
67
'
\ A~o PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APREN DI Z
Cole±Wo
'
1
\
r
\ DIARIO DO EMPREENDEDOR
\
\ CONTINU A ÇÃ O
FINANÇAS - EQUILIBRIO DELICADO

EM TEMPO S DE CONCORR EN CIA ACIRRADA, A ADMIN ISTRACÃO CORR ETA DO PRECO DE
MERCADOR IAS OU SERVIÇOS VIROU FATOR DE SOBREVIV.ENCIA PARA AS EMPRE.SAS
POR JANE SOARES
\ preciso cons ide rar a estratégia adotada pela fazer esse traba lho. Com a ajuda de uma
\ empresa Se ela pretende trabalha r com produtos consultoria. sua gerente financeira , Patricia
segmen tados ou diferenciados, poderá praticar And re tta. desenvolveu uma série de ind icadores
\
preços mais altos do que os do mercado, desde que torn a possível acompanhar o desempe nho da
~
que invista na divulgação de sues diferenciais. O linha de. 15 produtos "Temos re lató rios diários que
mesmo acontece se ela fo r lider absoluta . No nos permitem verificar se as margens praticadas
'
.......,
entanto, caso ofereça produtos mass ificados , será estão adequa das ás ex igências do mercado e, se
obrigada a ter preços mais competitivos do que os necessário. ajus tá-las rapidamente", explica
de seus concorrentes e optar por ganh2r com altos Patrícia . A Geneve também trabalha com relatórios
volumes de vendas . quinzenais e mensais sobre as vendas de cada
' produto . Graças a esse trabalho . pudemos detectar
e ti rar de linha os que não eram ren táveis".
"A administração de preços é fundamente:! para a
sobrevivência de qualquer negócio e não pode ser
' feita aplicando-se simp lesmen te o mark-up A Gene ve define seus preços partindo dos
., adotado pelo setor" , alerta Paulo Roberto Farias , parãmetros ditados pelo mercado . "Descobrimos
da TC A Antes de tomar qualquer decisã o, o quanto o clien te quer pagar e depois . vamos
~
empresário deve realizar simulações para os negociar com fornecedores e e estudar forma s
----, diferen tes produtos ou grupos de produtos. mais eficientes de produção e de redução de
despesas para chegar àquele preços sem
--\ .
Para definir qual a melhor forma de ganhar mais. comprometer a rentabilidade", re sume Magal i.
----, sem comprometer a lucrati vi dade do negócio. é Al ém disso. a empresa estabeleceu canais diretos
possível escolher entre duas estratég ias : a de de comunicação com sua clientela, o que lhe
' margem e a de giro Na primeira, os cus to s dos permite investir com risco menor em novos
----, produtos ao consumidor ficarão mais caros com o sabores e embalagens. Com esse trabalho
......., aumen to das margens de lucro. send o necessário contínuo, conseg uiu recuperar e aumen tar as
es timar em quanto as vendas vão cair. Na vend as num seg mento em que a concorrência se
" segunda. os preços ficarão mais baixos e, em torna maior a cada dia.
{r
conseqüência. as vendas aumentarão e a empresa
--- ganhará com o giro ma is rápido de seus es toque s. Fonte : Rev is ta Pequenas Empresas . Grandes Negócios
\ Mas, seja qual for a estra tégia . é preciso levar em - julho de 2000
......., conta a atuação dos concorrentes .
' PRECIOSOS RELATÓRIOS - As simulações

serão mais realistas , claro , se a empresa tiver um
' his tórico deta lhado do comportamento das vendas
.......,
em situações anteriores. Hoje. Magali Delia
Crácei, da Geneve . tem con dições de
'
'
----,
......
'
\
68
PL ANO DE N EGÓCIOS MAN UA L DO AP RE NDIZ
")
") 4. EST IMA TIVA DA S RECE ITA S

1
Definido o preço de ve nda , o empreendedor já tem condições de estimar a receita operacional do
"\
negócio, ou seja, o faturamento bruto relac io nado à venda dos seus produtos e/ou serv icos. Basta
"\ considerar o volume da previsão de vendas, definido no estudo de mercado e o preço' in dividua l
"\ de cada produto ou li nha de serviço .
")
"1 5. CAPITA L D E GIRO
É comu m ouvir falar que determinada empresa fechou as portas por um problema de g iro ou que
uma outra empresa está à venda porque seus sócios adm inistraram mal o capital de giro e agora
não tem meios de "levanta( o negócio
Mas po rque o capital de giro é tão importante a ponto de sua má admi ni stração poder levar uma
empresa à falência? Quais os itens que o abrange? Qua l a sua relação com as atividades da
empresa? Primeiramente o importante entender o que é capital de giro
l
O capital de giro deve ser entendido como o valor que a empresa precisa ter disponível para gerar
a venda de produtos ou serviços , pag ar seus compromissos, sem afet ar seu caixa.
'
~ O objetivo principal do capital de giro é dar condições á empresa de quitar as co ntas que irão
\ vencer, repor seus estoques (matéria -prima e mercadorias) e ainda financiar seus clientes
(concessão de prazos para pagamento ).
~
Ao se pensar no capita l de giro , deve-se levar em consideração todo s os inve stimentos de curto
prazo de uma empresa , ou seja , o cai xa (dinheiro em espécie ), o sa ldo disponível em bancos , as
' aplicações de curto prazo (fundos , CDBs , RDBs , etc. ), as contas a receber de clientes e os
..---.,
estoques a serem vendidos.
~
,......_
Necessidade de Cap ital de Gfro quando as saídas de caixa (pagame nto de compromissos)
,.
acontecem antes das entradas (receita de venda) , oco rre a necessidade de recursos (di nheiro)
---.,· para man te r a empresa em atividad e durante um determ inado período. Quanto maior fo r este
.....__ espaço de tempo entre as sa ídas e as entradas maior será a necessidade de capital de giro
\
Isso significa que será necessário recorrer à bancos , atra vé s de empréstimos de curto prazo
......,
(cheque especial, conta garantida , etc .), ou à empresas de factoring para o desconto de títulos ou
~
até mesmo , à agiotas. Contudo , os juro s cobrados nesté tipo de transação são altos e poderão
......_
comprometer o negócio, pois geralmente torna-se inviável repassar esses juros aos clientes, na
-~
medida que seus preços de ixam de serem competitivos .
......,
\
O inverso, apesar de raro , também pode ocorrer. Quando as entradas acon tece rem an te s das
saídas de caixa , a necessidade de capital de giro é nula , pois nessa situ ação a empresa tem
' rec urs os disponívei s.
"'
Com isso pode-se perceber que administrar o capital de giro é também administrar os prazos
"°"""'
dentro de uma empresa.
'
\
'\
'
,....,
69
)
A~
*
Coleéiv-o
PLA NO DE NEGÓC IOS MANUAL DO APREND IZ
) Práticas que comprometem o capital Estratégias para aumentar o capital

1 de giro 1' 1 de giro
• Im ob il ização em excesso com recu rsos • Vendas à vista

própri os • Cobran ça eficiente
• Com pras à vista • Venda de imobil izado oci oso
• Di strib uição de luc ros • A umen to de Capital com recu rs os própri os
• Ret iradas em excesso e sem con trole • Lu crati vidade
• Aumento da inad imp lência • Aumento nos prazo s de pagamento das
• Ineficiê ncia na cobr ança compras
• Despesa financei ra alta • Red ução dos estoqu es a níveis ace itáv eis
• Níveis elevado s de estoques • Maior giro dos estoques
• Pra zos de venda mui to longos
Dicas para melhorar o de s emp e nho fi nan ce iro da em pres a

r--;
• Tenha boas informa çõ es sobre o giro do s seu s produto s e faça su as programações de
,,....., compras em funçã o da sua previ são de vendas
• Negocie co m os fornecedore s as troca de produto s encalh ados
' •
•
Ven da a preço de custo do s produtos que não tenham saída
Proc ure altern ativa s para fug ir da cota mí nima de compra - verifiqu e com atacadis tas ou faça
' progra mação de pedidos
' • Nego cie sempre com fornecedores Uuros , prazos, etc )
' • Oti mize a admini stracão de vendas a 'ora zo
,
• Im pl ante um sistem a efic iente de co ntrole de contas a receber
' • Neg oci e com cli entes inadimplentes . ma s estabeleça critério s efici entes para apro var créditos
'
• Procure dim inuir a rot ati vi dade dos funcion ários
' • Treine o pessoal (venda s, adm inistração e outros)
..--,
• Terceirize o que fo r po ssí vel
• Pesq uise novo s forn ecedores e parceiro s ·
' • Prepare um plano de ação para redu zir gas to s des necessá rio s e desperdício
·'
• Tra balhe de fo rma ass ociativa com empre sas do mesmo ramo
-\
'
CONSEQUÊ NCIAS DA FALTA DE CAPITAL DE GIRO
'
'
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t
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"
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'
70
ESTUDO DE CASO - Entendendo a necessidade de capital de giro (NCG) em dias
A indústria de artigos do vestuário Sol de Verão Ltda é uma confecção de artigos de moda praia
que iniciou suas atividades no início deste ano . Sua proprietária, Sra. Marília de Almeida ,
juntamente com o gerente contratado, são responsáveis pelas áreas de compras, vendas ,
finanças e pela supervisão da produção.
Seus fornecedores estão local izados em Minas Gerais e São Paulo e assim que são feitos os
pedido de tecidos e aviamentos, leva-se 3 dias para que estes cheguem á fábrica. A partir da
entrega são concedidos 30 e 45 dias para o pagamento do que foi comprado.
A equipe de costureiras da empresa, leva em média 3 dias pa ra cortar, costurar e dar acabamento
num pedido . Depois de prontas, as peças ficam em média 4 dias no estoque até que sejam
vend idas e entregues às lojas especializadas. Segundo sua política de crédito , o prazo para
recebimento das ve ndas são de 30 e 60 dias , sem que seja necessária uma entrada.
1
1 A partir dos dados acima, verifique se existe a necessidade de se in vest ir um montante de
1 dinheiro para capital de giro na empresa , ou seja , se os compromissos geralmente são pagos
antes do recebimento dos clientes.
1
' Como Identificar a Necessidade de Capital de Giro em Dias ?

\
'V
lo ª ·r
rr< '\' ·1 -
NCG = PMRV + PMRE + PMPE + PMGE - PMPF
'_...., 1
......._ Legenda
' NCG = Necessida de de Capital de Giro

' PMRV = Prazo Médio de Recebimento de Vendas r/
........, PMRE = Prazo Médio de Reposição do Estoque l) t " c-s
0
>( cr<' v-
PMPE = Prazo Médio de Produtos em Elaboração ,, ('.,Í
' <a-" .\r~
PMGE = Prazo Médio de Giro dos Estoques ., F. "
\
PMPF = Prazo Médio de Pagamento dos Fornecedores , 1-<..
eri'
v'
r ''
'
., Resolução:
\
' '
---...
'
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_....,
'
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_....,
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'
*
71

A~o
ú:!te.tWo
1
,.--, 6 FLUXO DE CAIXA
\
1
O FLUXO DE CAIXA de uma empresa representa todas as entradas e saídas de recursos durante
um determinado período de tempo.
Tanto na fase de criação de uma empresa , como também no seu dia-a-dia , o fluxo de caixa
representa um dos instrumentos mais importantes pa ra decisão quanto à viabilidade do negócio .
Assim, se o fluxo de caixa se mantém positivo , ou seja, as entradas de caixa superam as saídas ,
significa que o negócio tem possibilidade de auto-gerar seus recurs os.
A dificuldade para o empreendedor é projetar, com certo grau de certeza o fluxo de caixa , para
isso é preciso estimar de forma realista as vendas e a evolução das despesas , que podem se
alterar no decorrer do funcionamento da empresa . Assim sendo o ideal é que se trabalhe com
simulações em um ou dois níveis de variação (üm a postura otimista e outra pessimista) tanto das
vendas como dos custos .
Os principais objetivos de um fluxo de caixa são
• buscar o equilíbrio entre os ingressos e desembolsos de dinheiro na empresa;

• identificar quais são as fontes de financiamento que proporcionam empréstimos mais baratos ,
em caso de necessidade de recursos ;
• proporcionar o pagamento das dividas da empresa na data de seus respectivos ve ncimento s;
• determina r quanto de recursos próprios a empresa dispõe em um período , e apl icá-los da
forma mais rentável possí vel;
• possibilitar o controle do saldo do caixa e dos valore s que serão recebi do s dos cl ien te s
• estabelecer a rese rva de dinheiro necessá ria para o funcion ame nto da empresa em termos de
capital de giro ;
.--.,.
õAumento dos estoques
õAumento dos prazos e
' condições de venda
'.
_/
---+ õlnvestimentos em equipamentos
õAplicações no mercado financeiro
õAmpliação do empreendimento
' Para tomar
.--.,. decisões sobre
.--.,.
-.,
-., õQinamização das contas a rec eber

-f õOimi nuição dos estoques
ô Renegociação das dívidas
' ô Aumento dos prazos de fornecedores
' õConte nção de novos investimentos

õQbtençã o de financiamentos
' õPromoçã o de vendas especiais
' õCortes de despesas significativas
-., õProcurar novos sócios
Para toma r õQesfazer-se de património pessoal
' decisões sobre
-.,
'
'
'
'
~
T2
PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APREN DIZ
O relatório do fluxo de caixa pode ser emitido diariamente , semanalmente, quinzenalmente ou

mensalmente, de acordo com a necessidade de quem o faz. Basicamente, um fluxo de ca ixa
ap rese nta a soma das entradas de dinheiro, subtraindo-se as saídas (pagame ntos) e apurando os
saldos.
Os principais elementos que compõem um fluxo de caixa são:
1. Saldo de caixa inicial: é o valor que o empresário tem no caixa , no primeiro dia de operação
da empresa, dinheiro este necessário para suportar as despesas até que as receitas de vendas
ocorram .
2. Total de entrad as: é o valor tota l de entrada de dinheiro no caixa da empresa, subdivindo-se
' em quatro itens:
' 2.1 - Receita de ve ndas : valor de recebimento das vendas a prazo e vendas à vista no
\ . período.
2. 2 - Receita financeira: valores referentes a rendimentos decorrentes de aplicações
' financeiras no período.

2.3 - Emprés timos: va lores tomados de terce iros (bancos , sócios, investidores, etc.) para
iniciar o negócio ou para mantê -lo.
2.4 - Outras receitas: qualquer outra entrada de dinheiro no caixa da empresa. Aqu i
devem ser lançados os valores referentes a outras receitas não relativas ao negócio,
que não foram decorrentes das vendas de produtos ou prestação de serviços , tais como
vendas de bens.
3. Total de saídas: consiste no registro de todas as saídas de dinheiro da empresa (pagamentos

diversos ), bem espec ificadas , para maior entendimento do empresário sobre a situação do
cai xa da sua empresa.
4. Saldo no período: é o total obtido subtraindo-se o total de entradas e saídas de mercadorias,

"' indicando-se o valor que sobrou (superá vit) ou que faltou (déficit , que deve ser indicado entre
\ parênteses ) naquele período de atuação.
' Entender bem o fluxo de caixa de sua empresa é fundamental para seu sucesso empresarial. A
---...
operação da empresa só tem sucesso se você se você conseguir gerar um fluxo de caixa positivo
' a longo prazo .
......_
'
'
------
f
'
......_
"'
'
......_
.,
......_
'
-..,
' FAÇA AS CONTAS - ESTUDO DE CASO

'
FLUXO DE CAIXA
Descontente com seu trabalho , Duarte Nogueira ficou sabendo de um plano de demissão
vo luntária onde trabalhava. Decidiu então, aproveitar a cha nce e montar seu próprio negócio.
Duarte , antes de trab alhar com administração em uma repartição pública, era funcionário de uma
indústria de móveis, passando por diversas funções na empresa. Após pesquisar sobre este
segmento , descobriu que o mercado de móveis está em alta - uma excelente oportun idade pa ra
ele vo ltar a ativa e dar a vo lta por cima.
Empenhado em se organizar de forma eficaz, começou a fo rmatar o seu plano de negocios.

Primeiramente , definiu que trabalhariam na empresa , ele, responsável pela fabricação dos
produtos, Dona Ana, sua esposa, responsável pelos contatos com clientes e administração das
contas e também um ajudante de marcenaria a ser contratado.
Enfocou qual seria seu negócio - confecção e venda de f'!lÓveis de qualidade e com um design
'\
moderno. Elaborou o seu planejamento de marketing, preço , custos , etc .
Descobriu que para tra balhar com este tipo de produto , precisaria de equipamentos importados
' dos Estados Unidos que , facilitariam a produção e acabamento das peças. Esse investimento é
primordial para o início das operações , e será feito no primeiro mês de funcionamento da
Fazendart (nome fantas ia escolhido por Dua rt e). O custo foi orçado em 15.000 ,00 , sendo
\ financiado pelo próprio fornecedor , o investimento será pago em 3 parcelas iguais, com juros de
3% ao mês , sendo a prime ira já no mês da retirada da máquina ( 1° Mês ) .
......_
A empresa começará sem estoque de prod utos acabados , pois todas os móveis serão obras
' originais de Duarte . O 1° mês de operação , não resultará em nenhuma receita pois ele estará
recebendo e elaborando os primeiros produtos.
-----
----, .
Duarte pretende inaugurar a empresa no pró ximo semestre, no dia primeiro do mês, caso
--..._
identifique a viabilidade do negócio . Tendo em vista esse investimento , e as informações do plano
--..,_ de negócios da Fazendart listados aba ixo, ajude Duarte na montagem de seu Fluxo de Caixa
.---.., projetado, para os três primeiros meses .
' 1. Estimativa de Faturamento

.---..,
íf Mês 1 Mês 2 Mês 3
\
Vendas a vista R$ 0,00 R$ 4.500,00 R$ 5.500,00

' Vendas com 30 dias R$ 0,00 R$ 4.500,00 R$ 5.500 ,00
'
Total R$ 0,00 R$ 9.000,00 R$ 11.000,00
"
Segundo o estudo de mercado que fo i elaborado percebeu-se que a partir do quarto mês o
'
........., faturamento médio da empresa será de R$ 12 000 ,00, sendo que as condições de recebimento
permanecerão inalteradas (50% a vi sta e 50% com 30 dias de prazo).
'
'
'
-,
"\
74

'\ '
1
\ 2. Pagamentos previstos
2. 1. As compras de matéria-prima (madeira , cola , ve rniz , lixas , etc.) estão programadas para o dia
5 de cada mês . Foi negociado com os fornecedores 20 dias de prazo e o montante a ser pago
' gira em torno de 45% das ve ndas do período Será feita aquisição de R$ 3.800 ,00 referente
ao estoque inicial de matéria-prima.
'
' 2.2. A FAZENDART recolherá mensalmente 5% relativos ao SIMPLES , imposto devido ao
' governo federal, que incide sobre o faturamen to bruto da empresa . Este tributo é pago
sempre no 1Oº dia útil subsequente à realização das ve ndas .
' 2.3. Os demais desembolsos necessários foram levantados conforme o descrito abaixo:
' Valor Vencimento mensal

'
l • Honorários do contador R$ 180 ,00 Ultimo dia útil do mês
' • Pró-labore dos sócios R$ 1.200,00 Ultimo dia útil do mês
' • Serviços de transporte (en treg a dos RS 400,00 Ultimo dia útil do mês
' .
móveis )
'' .
Sa lário do aju dante de marcenaria
1
RS 350 ,00 Ultimo dia util do mês
FGTS 8% da Folh a de Dia 7 do mês subsequente
' Pg to ao pgto dos sa lários
"""\
. Reserva para 13° Sa lário, Férias e Abono 20% da Fo lh a Ultimo dia útil do mês
de Pgto.
'
'
. Alu guel do ga lpão
1
R$ 300 ,00 Ulti mo dia útil do mês
• Material de escritó rio RS 40 ,00 1 Ultimo dia útil do mês

""'
-.. . Águ a
1
RS 60 ,00 1 pia 08 do mês seguin te
.---,_
• Luz RS 250 ,00 Dia 05 do mês seguinte
""\
• Tele fo ne RS 100,00 1 Dia 02 do mês
,,.....,_
• Propaganda RS 100 ,00 1 Ultimo dia util do mês
' • Microgeraes R$ 35,00 j Dia 1O do mês subsequente
1
" • Financiame ntos Diversos (equ ipamento) RS 5.000,00 1 Ultimo dia útil do mês
.--....
....._ • Despesas Financeiras Uuros pagos) RS 150,00 j Ultimo dia útil do mês
1
'f • Despesas Diversas Ultimo di a útil do mês
-., 200,00 j
""\
' Quando a empresa iniciar suas atividades começará com R$ 15.000,00 de sa ldo inicial, dinheiro
' es te originado d e uma poupança especial que Duarte havia provis ionado nos últimos anos.
.--....
'
\'---,_
'
'\
75
EMPRESA: FAZENDART LTOA
EMPRESA FLUXO DE CAIXA PROJETADO

MESES 1
Mês 1 Mês 2 Mês 3
ITENS Previs to Realizado Previsto Realizado Previ sto Realizado
1. ENTRADAS
Vendas a vista
Vendas com 30 dias 1
Vendas com 60 dias

Receitas financeiras
Outras receitas
Total das Entradas
2. SAÍDAS 1
Fornecedores (M .P .)
Impostos (SIMPLES) 1 1
Honorários do contador 1 1
Pró-labore 1 '
Serviços de transporte 1 1
Salários 1 1
FGTS (d epós ito) 1 1 1 1
13° sal./férias /abo no (Provisã o) 1
Alugue l 1 1
Material de escritório 1 1 1
Agua 1 1 1
Luz 1
Telefone 1 1
Propaganda 1 1
--v·
Microgeraes (imposto ) 1 1
' Financiamentos diversos

\ Despesas financeiras Uu ros ) 1 1
·' Despesas diversas 1 1
To tal das saídas 1 1 1
---.. 3. DEMONSTRATIVO 1 :. . ~ ; ,·~·,.

"'-~-
- 4.- .. j.
. ·=-:~::~..· :.. ' . <~. ~:~ '.~z .~~.r~~:t
~
' (+) Saldo inicial 1 1
-\ (+) En tradas 1 1
\ (-)Saídas 1 1
(- )Total 1
......., (+) Empréstimo s 1 1 1 1 1
(-) Aplicaçõe s 1 1 1
(-)Saldo mensal de caixa
-..,
76
A~o
*
C<Jíetiv-o
,
REMEDIOS CASEIROS
CAIXA EM DIA, se você não sabe qual é o lucro e como anda a liquidez da empresa, é hora de melhorar a
gestão financeira.
Sua empresa é financeiramente saudável? Pois se combinação de todos os itens anteriores. A

os problemas de caixa insistem em dar o ar da Náutilus Equipamentos Industriais, por exemplo,
graça todo mês , saiba que esse não é um acumulava vá rios desses problemas. "Sab íamos
problema exclusivo seu. A maioria dos micro e que o negócio era bom, mas não tínhamos
pequenos empresários tem problemas financeiros consistência gerencial. Prazos de pagamentos,
semelhantes , geralmente relativos a margem de fluxo de caixa, balancete, tudo isso não era
lucro, fluxo de caixa, devedores e credores. Antes planejado", conta Ade lino Ângelo de Oliveira Neto,
de colocar a culpa na falta de compreensão do diretor administrativo-financeiro da empresa, uma
gerente do banco, do contador, do fornecedor, do fabrica nte de filtros para piscinas instalada há 18
governo e de quem mais estiver ao alcance, saiba anos em Atiba ia , no interior de SP .
que a solução pode estar mais próxima do que
você imagina - dentro da própria empresa. Outra que se viu em papos-de-aranha fo i a
paulistana Comm it Comunicação e Marketing,
O primeiro e mais importa nte passo - e também o especializada na produção e venda de artigos para
mais dificil - é identificar o que está provocando a treinamento e motivação de funcionários em
deficiência financeira. "Os micro e pequenos empresas de pequeno porte . "Não tínhamos
empresários normalmente sabem o que está dificuldades de caixa, mas nos faltava visão
entrando, o que está saindo (saldo e fluxo de financeira para fazer com que o negócio crescesse
caixa) , mas não tem administração finance ira : não em bases sólidas. Também não sabíamos planejar
sabem se têm ou não lucro e a quantas anda sua a médio e longo prazos", diz Paulo de Tarso
liquidez", analisa Marcelo Simões Souza , sócio da Simões de Almeida , um dos três sócios da Commit.
Tranjan Consultores Associados (TCA ). A saída
para esse impasse, explica , é Cinica e se chama INFERNO FINANCEIRO - De 1995 até meados de
ciclo econõmico-financeiro. Que nada mais é do 1998, a Náutilus , fundada por pessoas com
que a gestão constante da lucratividade , dos experiências calcadas nas áreas de venda e
estoques e dos prazos de pagamento e de produção , mas sem nenhum preparo
recebimento . administrativo, viveu um ve rdadeiro inferno
financeiro. "Sacávamos uma duplicata na hora do
"O dinheiro numa empresa só faz · duas coisas: almoço para honrar os compromissos daque le dia,
entra e sai . Todo empresário deseja que as à tarde ", conta Oliveira Neto. A essa altura , a
entradas sejam sempre maiores que as saidas. empresa estava vendendo até em condições
Para que isso aconteça , o fluxo de dinheiro precisa desfavoráveis , sem qualquer margem de lucro.
ser controlado o tempo todo , o que pressupõe um
sistema de informação gerenciais adequado ás A situação começou a melhorar em meados de
características da empresa ", ensina Edson 1998, quando uma oportunidade de mercado bateu
Gonçalves sócio da Consultoria em Gestão de à porta da Náutilus a venda de equipamentos para
Negócios (CGN) aquecimento de piscinas , águas e ambientes
(hotéis , chuveiros, clubes ), o que permitiu inverter
SEIS CAUSAS - De modo geral, são seis causas o fluxo de sazonalidade do mercado em que atua,
de uma má gestão financeira : vendas menores do mantendo as vendas em bom n ivel também nos
que custos e despesas ; prazos de contas a pagar meses de inverno . Ao mesmo tempo, a gestão foi
menores do que os de contas a receber; estoques ganhando consistência até se chegar a Ter um
excessivos ; gastos extra -operacionais fluxo de caixa confiável - saber quanto entra e
(investimentos maiores do que o lucro possa quando . Foi uma vi rada . O ano fechou com um
financiar, retiradas e distribuição de lucros ); faturamento bruto de R$6 ,5 milhões , mais que o
passivos adquiridos ao longo do tempo ou uma dobro da receita dos anos anteriores , e em 1999
arrecadou RS8 milhões
77
PLANO DE NEGÓCIOS MANUA L DO APRENDIZ
,
REMEDIOS CASE IROS
CAIXA EM DIA , se você não sabe qual é o lucro e como anda a liq uidez da empresa , é hora de melhorar a
gestão finance ira .
CONTINUAÇÃO
PALAVRA MÁGICA - Na Commit, a recuperação o volume de recursos investidos no capital de giro,

foi mais rápida - ce rca de um ano . Gargalos o que aumenta o ri sco de perdas por falta de
1 aparentemen te simples , mas com grande refle xo pagamento", pondera o consultor da CGN. Como
na saúde financeira da empresa. como prazos de resultado , o faturame nto sa iu de R$2 ,4 milhões em
1 pagamento de fo rnecedores menores do que os 1998 pa ra R$3,5 milhões em 1999, com a
1 prazos dados aos clientes , fora m resolvidos com perspectiva de chegar a R$5 milhões brutos este
uma palavrinha mágica : negociações. "Estreita mos ano . Melhor ainda , as mudanças deram à Commit
relações com uma empresa de duplicação fita s de vi são financeira para planejar e sus te ntar seu
'\ vídeo. to rn ando-a nossa principal fornecedora , e cre scimento.
negociamos contrapartidas . como prazos maiores
'\ Porém , mesmo quando tudo parece ir bem, é
pa ra pagamentos de duplicatas , entregas
\ semanais ou conforme a va ria ção do volu me de preciso ficar atento . Às veze s, a receita supera as
encomendas e entregas constantes dos titulas despesa s e, ainda assim. a empresa pode vi r a Ter
\
mais procurados . Isso exi giu de nós uma problemas de cai xa, alerta Marcelo Simões Souza ,
\ organização empresaria l ma io r mas aprendemos a da TC A. "O lucro pode estar totalmente vo ltado
crescer com saúde financeira ", afirma Paulo de para o fi nanciamen to da operação, o que inviabiliza
\
Tarso Simões de Almeid a. o caixa" , explica Diagnosticar o problema é
simple s: sempre que o lucro operacional gerado no
" mês for igual ou maior que o crescimento da
Com esse ajus te. a empresa pode manter
'\
afrou xado o cinto no que diz respeito ao necessidade de capital de giro naquele mês, a
\ financiamento de clientes. Mas não muito. "Damos si tuação operacional de cai xa da empresa estará
no máximo 15 dias para nossos clientes" . A estável ou em crescimento. Caso contrário é hora
\
estratégia pode parecer pouco amigável , mas , do de investir numa gestão financ eira mais eficiente .
ponto de vista adminis trati vo, é uma precaução.
'
\
"Se, por um lado . as vendas a prazo ajudam a Fonte: Revista Pequenas Emp resas. Grandes Negócios
aumentar as vendas , por outro lado , fazem crescer - novembro de 2000.
"
\
SAUDE EM DÍA - Os caminhos da boa gestão fi nanceira
\
FAÇA pe riodicamente um diagnóstico da situação NEGO CIE os prazos de pagamentos com seus
\
t financeira do seu negócio. fornecedo res , sem abrir mão dos melhores preços.
\
TENHA sempre em mãos o maior número possível FAÇA projeções do flu xo de caixa. Pagamentos
'
\
de dados sobre o desempenho da empresa . É com
base neles que as decisões devem ser tomad as .
devem ser compatíveis com recebimentos. Caso
contrário , há desequilíbrio fi nanceiro .
\
MANTENHA um controle rigido sobre estoqu es. TOME cuidCJdO com vendas a prazo . Sa iba que.
Saiba quanto te r e planeje para manter esse quanto maiores as venda s a prazo e os níveis de
' estoque , maior a necessidade de recursos
patamar.
\ financeiro s.
\
EVITE manter recursos operacion ais parados.
Máquinas ociosas ou estoques excessivos são ADQU IRA o hábito de planejar e traçar metas . As
\ como dinhe iro embaixo do colchão só perdem o empresas devem controlar a situação financeira e
\\ valo r. não ser controladas por elas.
"
\
\
''
*
78
\
A~ PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ
C<Jlei:Wo
~'
')
') FAÇA AS CONTAS - ESTUDO DE CASO

')
WOODSTOCK LOJA DE CDs
Yoko e Jorge são vizinhos e bons amigos. Yoko acaba de concluir o curso de Adm'inistração e
vem encontrando dificuldades em arrumar um bom emprego. Jorge trabalhava no departamento
comercial de uma grande empresa, o que acabou por lhe dar uma grande experiência nas áreas
de compras e vendas. Entretanto, não estava satisfeito em sua ocupação atual e ultimamente
sonhava em ter mais autonomia e liberdade.
Fui durante uma conversa no final de semana que surgiu a idéia de investirem tempo e esforços
na montagem de um negócio próprio . Os dois tinham o mesmo desejo: buscar algo que lhes
desse , ao mesmo tempo , prazer, independência e retorno financeiro .
Descobriram que boas oportunidades não faltavam. Como não dispunham de um grande volume
de capital era preciso um estudo minucioso dos tipos de negócios que possuíam maiores chances
de êxito . A partir da í resol veram unir uma ant iga pai xão , a música, à algo que proporcionasse
satisfação pessoal e fi nanceira, surgia en tão a W oodstock - Loja de CDs .
Primeiramente visitaram o Balcão SEBRA E da cidade, onde ob tiveram algumas informações

sobre o ramo pretend ido . Foram aconse lhados a fazer um pequeno projeto para checar se valeria
a pena continuar, ou não , com a idéia . Começaram então a elaborar o Plano de Negócios para a
abertura da empresa .
Através do próprio SEBRA E e das pág inas amarelas da lista telefônica conseguiram uma relação
dos fornecedores dos eq ui pamentos e mobil iário necessário, além de uma lista com as principais
gravadoras e distribuido ras de CDs , DVDs e demais artigos que seriam vendidos . Fizeram uma
detalhada pesquisa ju nto aos fo rneced ores e, após organ izar e sistematizar as informações que
tinham , relacionaram o que seria preciso adquirir para a mon tagem da loja:
DESCRIÇÃO QUANTIDADE PREÇO UNITARIO (R$)

1. Mobiliário
Balcões expos itores 1 8 400 ,00
Balcão para instalação do Cai xa 1 1 1.000 ,00
Suportes de parede 1 3 50 ,00
Cadeira para Cai xa 1 1 100,00
Vitrine em madeira , com espelhos 2 600 ,00
'
-.. Moveis para escri tório - 900 ,00
-{ 2. E 1etro-eletrô n i cos
' Aparelho videocasse te Super VHS 1 500 ,00
' Aparelho de TV 20" es téreo 1 900 ,00
A parelho de som 2 700 ,00
' DVD Pla yer 1
1
1.000,00
1
' Microcomputador 1 1.300,00
1 1
' Software adminis tra tivo 1 1 500 ,00

' Impressora jato de tin ta 1
1 1 400 ,00
\ Emissor de cupom fi scal - ECF 1 1.500 ,00
Aparelho de Fa x 1 280 ,00
\ .,' Apare lho tele fôn ico 3 50 ,00
'
'
\
A~o
*
Q)f.et:Wo
79
Após terem levantado o quanto seria necessário desembolsar para adquirir estes bens, os dois
continuaram sua busca por informações. Visitaram um escritório de contabilidade e ficaram a par
dos passos para registro da empresa e dos impostos e encargos devidos. Descobriram que o
custo para legalização ficaria em aproximadamente R$ 4.5Q,~QO/ Pediram uma proposta para a
criação do projeto de layout da loja à uma arquiteta , que iria lhes custar R$ 500 ,00. Pensaram na
inauguração e decidiram destinar uma verba de 8$ 1.200,00 para a divulgação inicial da empresa.
Entraram em contato com as distribuidoras e gravadoras , a fim de levantar o estoque inicial a ser
comprado. Concluíram que para quem estava começando, a variedade seria mais importante que
a quantidade , por isso decidiram comprar os seguintes itens:
DESCRIÇÃO QUANTIDADE PREÇO UNITARIO (R$)

CD Nacional Classe A 350 10,00
CD Nacional Classe 8 1 500 8,00
CD Importado 100 14,00
DVD 50 25 ,00
Conversando com outras pessoas do ramo , perceberam que além do investimento para a
1 montagem da loja , seria importante reservar parte do capital para um fundo de caixa, que
,...,, estimaram emJ~$;9»,0_9..Q, OO , isso para que fosse possível r~por os estoques , financiar os clientes e
efetuar os pagamentos até que as receitas cobrissem as despesas mensais .
"
' Resolveram que os dois trabalhariam integralmente na
administrativas e supervis ionando as vendas. Contratariam
empresa , assumindo as funções
(J.:f,..calxa e ....éJl.. vendedor. Buscaram
"
informações junte;, ao sindicato da categoria e descobriram que o salário médio deste tipo de
" profissional é de-,R;.)Q0 ,00 e que os encargos sociais seriam de ~5% sobre os salários e sobre as
comissões que também seriam pagas .
'
' Começaram a levantar quais gastos teriam a cada mês, independente se vendessem 01 ou 500
' CDs . Após este trabalho de pesquisa projetaram os custos fixos da seguinte forma:
'
\ DESCRIÇÃO VALOR (R$)
,_ .. Aluquel da loja 750 ,00
Condomínio 250 ,00
---..
Enerqia 250 ,00
Telefone 150,00
' Pró-labore 1.500,00
Salários - conforme Quadro 4 600,00
" Encargos socia is - conforme Quadro 4 270 ,00
\
{ Manutenção do software 80,00
' Honorários do contador 180,00
ICMS (Microgeraes) 35 ,0D
' Material de escritório 80 ,00
' \ Depreciação - conforme Quadro 5 1 ?
Despesas eventuais 100,00
'
Levaram em consideração também a depreciação do investimento fixo que estariam fazendo, pois
'
\ sabiam que seria neces.sário a troca de boa parte deles ao final de sua vida útil. Dessa maneira
fizeram as seguintes estimati vas:
1
'\
'
'
'
"'
80
DESCRIÇÃO TEMPO DE VIDA ÚTIL

1 Mobiliário: balcões , vitrines, suportes , cadeiras , móveis de
escritório 1O anos
2 Eletro-eletrônicos: TV, videocassete , aparelho de som ,

DVD player, ECF , microcomputador, software , impressora , 5 anos
fax e aparelhos eletrônicos.
'
Era chegada a hora de definirem o preço das principais mercadorias . Primeiramente fizeram uma
pesquisa junto à concorrência para verificar o preço médio praticado, além disso , não deixaram de
lado o perfil da clientela a ser atendida. Em seguida, levantaram quais eram os custos variáveis de
comercialização dos produtos, conforme abaixo:
CD Nacional CD Nacional CD Importado DVD

Classe A Classe B
Preço médio de mercado R$ 20,00 R$ 17 ,00 R$ 25 ,00 R$ 42,00
Custo de Aquisição R$10,00 R$ 8,00 R$ 14,00 R$ 25 ,00
Impostos (SIMPLES) 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
'
,.--..,,
Comissão 5,0% 5,0% 8,0% 8,0%
A partir dessas informações seria passivei então conhecer a Margem de Contribuição de cada um
'"' dos quatro artigos principais.
'
........,
Conversando com outro lojistas do ramo e através de dados que conseguiram ju nto aos
fornecedores fizeram uma previsão realista das vendas e do giro médio do estoque, pois tal
'"' informação era necessária para estimar-se o faturamento inicial da empresa.
'
' Discriminação Estimativa de Vendas % de Giro do Estoque
" CD Nacional Classe A 280 unidades 1
80%
-----..
CD Nacional Classe B 375 unidades 75%
' CD Importado 1
60 unidades 60%
---\ . OVO 30 unidades 60%
---...
---... Chegaram ao consenso que ~,QJ/o de tódo -eflucJo apurado seria reinvestido na própria.. -êmpresa,
durante o primeiro ano de atividades
'
A partir das informações que você tem disponível e utilizando os conhecimentos que você adquiriu
" até agora sobre como elaborar um Plano de Negócios , ajude-os no preenchimento das planilhas
{f " financeiras que seguem , dando as seguintes informações:
........,
' 1. Investimento inicial 6. Análi se do preço de venda

........, 2. Estoque inicial 7. Previsão do faturamento mensal
-----.. 3. Estimativa do custo da mão-de-obra 8. Demonstração de resultados
4. Cálculo da depreciação dos equipamentos 9. Ponto de equilíbrio do empreendimento
' 5. Estimativa das despesas fi cas mensais 1o. Prazo médio para retorno do investimento
'
........, Será que Jorge e Yoko devem persistir na idéia de abrirem a Woodstock Loja de COs? Ambos
contam com ajuda de vocês. Boa sorte'
'"'
........,
'\
'"'
.....,
\
*
) 81
) MANUAL DO APRENDIZ
A~
PLANO DE NEGÓCIOS
Colei:iv-o
)
QUADRO 1 - INVESTIMENTOS FIXOS
l
\
\
DISCRIMINAÇÃO QTDE VR. UNITÁRIO TOTAL CONDIÇÕES
)
Novo 2ª Mão
)
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QUADRO 2 - ESTIMATIVA DO ESTOQUE IN ICIAL
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\ DISCRIMINAÇÃO QTDE VR . UNITÁRIO TOTAL

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82
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QUADRO 3 - ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO INICIAL
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APORTE DE CAPITAL
'
1. Investimento Fixo ) '} -i ? í) ~) ()
'
Subtotal 1 1 i ?{ 'I, 15 ') 1 'J ')
2. Investimentos Pré-Operacionais
2.1. Despesas de Legal ização 11 r1) f'))

2.2. Proje tos e Reformas [) ()()
r
oo
2.3. Divulgaçã o e Marketing 1 ~ 1 ') 1 (j
2.4. Cursos e Treinamentos 1 -
2.5 . Outras Despesas Pré-Operacionais 1 -
Sub total 2 o - ".._,,< ' ) ', )l Ô

C' ~
3. Capital de Giro
3.1. Es toque Inicial ~) i e r) '

")'1)
3.2. Fundo de Cai xa 1 b o o '.J Jo
J f 1 '.'..
Sub total 3 1 -0 ,- J '.:L I
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, TOTAL (1+2+3) 3:J / Z3 'J ~ 06
QUADRO 4 - ESTIMATIVA DE CUSTOS COM MÃO-DE-OBRA
DESCRIÇ Ã O DA FU NÇÃO N. 0 DE SALÁRIO CUSTO

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' FUNCIONÁRIOS MENSAL MENSAL
(ú 1 ;;-r1 1: JIJ n r
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TOTAL DOS SALÁRIOS ' ) ) )
ENCARGOS SOCIAIS ESTIMADOS _ _ % 'J ()

TOTAL DA FOLHA DE PAGAME NTO 1 1) , 1) ')
83
QUADRO 5 - CÁLCULO DA DEPRECIAÇÃO
INVESTIMENTO FIXO TEMPO DE VIDA DEPRECIAÇÃO DEPRECIAÇÃO

ÚTIL AN UAL(%) MENSAL(%)
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BEM (R$) MENSAL (R$)
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QUADRO 6 - ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS
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84
QUADRO 7 - APURAÇÃO DO CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDOS
DISCRIMINAÇÃO QTDE CUSTO DE CUSTO %GIRO CMV
AQUISIÇÃO (UN .) TOTAL ESTOQUE
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QUADRO 8 - FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA E CÁLCULO DA MARGEM DE

'"""\ CONTRIBUIÇÃO DAS MERCADORIAS
,,' ARTIGO 1 - CD NACIONAL CLASSE A
R$ 1
%
1 Preço de venda JO, O () 1 J-00 / í)

Custos [ 1 Custo da mercadoria 1 '( i () ·, f) o) 1 (S0,0)
Variáveis l 1mpostos lra ~0 1 1 (~ o)
J Comissões '(,l'JJ/ 1 ( 5 o) 1
= 1 Margem de contribuição 2, - 1 1
'~e 'JC' '
--:'.~· ARTIGO 2 - CD NACIONAL CLASSE B
'
-.. R$ l %
Preço de venda 1
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' Custos [ Custo da mercadoria :~,oo\ 1

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= Margem de contribuição 1
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J 1 t? 1 11 S. n
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"1 ARTIGO 3 - CD IMPORTADO
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Preço de venda r J1
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Í· J
Custos [ Custo da mercadoria (; ' ) ·) '\ (. ./
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Variáveis Impostos ( 1. "75 \ \ 3 1 t) 1
\
\
Comissões l "", )1) ( '2 . '\ l
\ = Margem de contribuição (2 .~ ~ ~/~.)
\
\ .. ·
~I . . ARTIGO 4 - DVD
'
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Preço de ven da \j ';. . ') ')
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1
\ Custos [ Cus to da mercado ria 'Y) ) 1 1 5/ ': 1

\ Variáveis Impostos (; .:fti) 1
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-, = Margem de contribuiçã o 1
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......_
QUADRO 9 - PROJEÇÃO DAS RECEITAS OPERACIONAIS

~
·\
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PRODUTO/SERVIÇO ESTIMATIVA DE PREÇO RECEITA
.....__
'- . VENDAS UNITÁRIO (RS) ESTIMADA (R$)
1. r r/ ,.;Ô'(. p
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\
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2. f' r ·lú ' 1/
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' 6.
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'
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'
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.......
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~
86
_, f
QUADRO 10 - ESTIMATIVA DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃO
DISCRI MINAÇÃO %SOBRE VALOR

VENDAS
1. Impostos '
1.1. SIMPLES e
3,0% 1
'
-
' d
, 11'"
1.2. IRPJ -
1.3. PIS -
1.4. CONF INS -
1.5. ICMS -
1.6. ISS -
Subtotal 1 1(1 ' ',,.
C' ,.
' ) ·_
2. Comissões
2.1. CD Nacional Classe A 1 5,0% :; 7 ") _'}'\
_, y
2.2. CD Naciona l Classe B :1 5,0% ~ ; L
2.3 . CD Importado 8,0% 1; : ) ""))

2.4.0VO 1 8,0% 1Q')
,,.- . (/\~
Subtotal 2 1 l 9 i 9115 s
3. Encargos Soc iais sobre Com issõ es (4 5% do Subtotal ~) 1 1~ Gi , 79
- 79
l1c.,9
Subtotal 3 1
'-'
TOTAL 1 1, ô 3 D ,3 9
QUADRO 11 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS

-r· : .
DISCRIMI NAÇÃO MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3
1
R$ 1
(%) R$ (%) R$ (%)
1
1. Rece ita Bruta de Venda s .,.. 11''" lJ
' .._.. ........ ' ~ '} 7 1
2. Custos Variáveis (2.1+2 .2+2 .3) 9 0J0,/)0 ~t 2~ 1 1
{f ·. 2.1 . Cus to das Mercadorias/Serv . Vendidos 11 ~C)Q _

{)n "íD,{0 1
2.2 . Impostos Incidentes sobre Vendas 1

(. - ~,J J"' 1 ~
-z)
ú 1
2.3. Comissões sobre Vendas e ·Encargos : ; 2 ~J~ .r, ri G 1 1
3. Margem de Contribuição (1 -2)

1
~ I i 00 1
/
'
·, ('1
/ l ,
(l f 1
1
4. Custos Fixos Ir , 1 ,)) 7')

(1 7 1 ?j) ,f) 1 1
5. Lucro/Prejuizo Líquido k : i~, LS (

(
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6. Ponto de Equi librio ~A
i (~ 0, l -\ "",- -. '"' }
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87
)
• CÁLCULO DO PONTO DE EQUILÍBRIO (FATURAMENTO)
)
PE faturamento = Custo Fixo Total

(*) % da Margem de Contribuição/100
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88
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MANUAL DO APRENDIZ
' A~o
Cotei:ivo
PLANO DE NEGÓCIOS
' 1
1
1
O PROCESSO DE ESCOLHA DOS SÓCIOS
1
1
1 Cerca de 50% dos empreendedores trabalham em sociedade . Por isso todo cuidado é pouco na
1 escolha dos sócios . Aqui pode estar um fator de sucesso e também de fracasso . As 'sociedades
se desfazem com grande freqüência .
1 A escolha dos sócios não é menos complicada do que a escolha de uma esposa ou um marido , e
1 deve ser conduzida com o mesmo cuidado. Há quem diga que precisamos ter mais cuidado na
esco lha de sócios porque uma escolha errada pode pôr a perder todo o empreendimento.
1 Pela importância que tem para qualquer empresa , a definição de um sócio é uma passo que não
1 . pode ser dado no escuro. Para prevenir-se contra a escolha equivocada de sócios:
1
• Analise se os objetivos dos sócios são os mesmos , tendo em vi sta o grau de ambição de
' cada um e a dimensão que desejam para o negócio;
' • Divida as ta re fas an tes de montar a empresa . Defina o campo de atuação de cada sócio e
escolha os funcionários e parceiros em conjunto , principalmente quando se tratar do
' contador;
' • Defina com antecedênci a o valor da re ti rada "pró- labore", como será feita a distribuição
-., dos lucros e o quanto será reinvestido na própria empresa (du ran te quanto tempo), caso
um dos sócios en tre apenas com o capital , esse item se torna mais importante ainda ;
\
• Determine o horário de trabalho de cada sócio . Es tabe leça quem trabalha em feriados e
' quando cada um ti ra férias ;
' • Estabeleça o grau de autonomia de cada um e até que ponto um dos envolvidos pode
' toma r uma decisã o sozinho;
' • Determine se os fam ili ares poderão ser contra tados e quanto por parte de cad a sócio;
' • Defina o que acontece com a sociedade quando um dos sócios morrer ou não puder mais
---< . trabalhar. Determine o sis tema de sucessão da empresa ;
' • Escreva esses e outros pontos que possam gerar atritos futuro s em um contrato assinado
' por todos os sócios .
' Tenha claro que o que vai contribuir para a permanência de uma sociedade é algo tão simples e
' singelo como o que mantêm um casamento ou um namoro , isto é, a existência de diálogo e
' clareza. Conflitos são inevi táveis , a maneira de se resolvê-los é que vai ditar a continuidade da
í1" sociedade e do próprio neg ócio .
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1
*
89
A~o
QJCei:Wo
PARA VOCÊ - TEXTO DE APOIO
TENIS X FRESCOBOL
Depois de muito meditar sobre o assunto concluí que os casamentos são de dois tipos: há os
casamentos do tipo tênis e há os casamentos do tipo frescobol. Os casamentos do tipo tênis são
uma fonte de raiva e ressentimentos e terminam sempre mal. Os casamentos do tipo frescobol
são uma fonte de alegria e têm a chance de ter vida longa.
Explico-me. Para começar, uma afirmação de Nietzsche, com a qual concordo inteiramente. Dizia
ele: 'Ao pensar sobre a possibilidade do casamento cada um deveria se fazer a seguinte pergunta:
'Você crê que seria capaz de conversar com prazer com esta pessoa até a sua velhice?' Tudo o
1. mais no casamento é transitório , mas as relações que desafiam o tempo são aquelas construídas
---'-\.
sobre a arte de conversar."
Xe razade sabia disso. Sabia que os casamentos baseados nos prazeres da cama são sempre
decapitados pela manhã , terminam em separação , pois os prazeres do sexo se esgotam
rapidamente, terminam na morte, como no filme O império, dos sentidos. Por isso, quando o sexo
já estava morto na cama, e o amor não mais se podia dizer através dele, ela o ressuscitava pela
magia da palavra: começava uma longa conversa , conversa sem fim , que deveria durar mil e uma
noites. O sultão se calava e escutava as suas palavras como se fossem música. A música dos
' sons ou da palavra - é a se xu alidade sob a forma da eternidade : é o amor que ressuscita sempre ,
\ depois de morrer. Há os carinhos que se fazem com o corpo e há os ca rinhos que se fazem com
\
as palavras. E contrariamente ao que pensam os amantes inexperientes , faze r carinho com as
palavras não é ficar repetindo o tempo todo: 'Eu te amo , eu te amo ... ' Barthes advertia: 'Passada a
' primeira confissão , 'eu te amo' não quer dizer ma is nada. ' É na conversa que o nosso verdadeiro
' corpo se mostra , não em sua nudez anatômica , mas em sua nudez poética. Recordo a sabedoria
de Adélia Prado: "Erótica é a alma ."
'
' __ O tênis é um jogo feroz . O seu objetivo é derrotar o adversário. E a sua derrota se revela no seu
· erro: o outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tênis para faze r o outro errar. O bom jogador
-· é aquele que tem a exata noção do ponto fraco do seu adversário, e é justamente para aí que ele
' vai dirigir a sua cortada - pa lavra muito sugestiva, que indica o seu objetivo sádico, que é o de
' cortar, interromper, derrotar. O prazer do tênis se encontra , portanto , justamente no momento em
\ que o jogo não pode mais continuar porque o adversário foi colocado fora de jogo. Termina
\
sempre com a alegria de um e a tristeza de outro .
-{
' O fre scobol se parece muito com o tênis: dois jogadores , duas raquetes e uma bola. Só que, para
....... o jogo ser bom , é preciso que nenhum dos dois perca . Se a bola veio meio torta, a gente sabe que
não foi de propósito e faz o maior esforço do mundo para devolvê-la gostosa, no lugar certo, para
' que o outro possa pegá-la. Não exi ste adversário porque não há ninguém a ser derrotado. Aqui ou
' os dois ganham ou ninguém ganha . E ninguém fica feliz quando o outro erra - pois o que se
' deseja é que ninguém erre . O erro de um, no frescobol , é como ejaculação precoce: um acidente
....... lamentável que não deveria ter acontecido , pois o gostoso mesmo é aquele ir e vir, ir e vir, ir e
vir ... E o que errou pede desculpas ; e o que provocou o erro se sente culpado . Mas não tem
' importância: começa-se de novo este delicioso jogo em que ninguém marca pontos.
\
\ A bola: são as nossas fantasias, irrealidades, sonhos sob a forma de palavras . Conversar é ficar
(, batendo sonho pra lá , sonho pra cá .
\
.......
90
Mas há casais que jogam com os sonhos como se jogassem tênis . Ficam à espera do momento
certo para a cortada . Camus anotava no seu diário pequenos fragmentos para os livros que
pretendia escrever. Um deles, que se encontra nos Primeiros cadernos , é sobre este jogo de
tênis : 'Cena: o marido, a mulher, a galeria. O primeiro tem valor e gosta de brilhar. A segunda
'\
guarda silêncio , mas, com pequenas frases secas, destrói todos os propósitos do caro esposo .
Desta forma marca constantemente a sua superioridade. O outro domina-se, mas sofre uma
'\
humilhação e é assim que nasce o ódio. Exemplo: com um sorriso: 'Não se faça mais estúpido do
que é, meu amigo'. A galeria torce e sorri pouco à vontade . Ele cora , aproxima-se dela , beija-lhe a
mão suspirando: 'Tens razão, minha querida' . A situação está salva e o ódio vai aumentando.'
'\
Tênis é assim : recebe-se o sonho do outro para destruí-lo , arrebentá-lo, como bolha de sabão ... O
'\ que se busca é ter razão e o que se ganha é o distanciamento. Aqui, quem ganha sempre perde.
Já no frescobol é diferente: o sonho do outro é um brinquedo que deve ser preservado , pois se
sabe que , se é sonho, é coisa delicada , do coração. O bom ouvinte é aquele que, ao falar, abre
'\ espaços para que as bolhas de sabão do outro v oem livres . Bola vai , bola vem - cresce o amor .. .
' \.... Ninguém ganha para que os dois ganhem. E se deseja então que o outro viva sempre,
..' ·
~;i eternamente, para que o jogo nunca tenha fi m. (O re torno e terno , p. 5 1.)
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91
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COMO ESCOLHER UM BOM SÓCIO
Os conflitos são inevitáveis. Mas com paciência, tolerância e lealdade é 'possível
constru ir uma sociedade duradoura.
' UMA FORTE amizade. um sonho comum, a consultor Renato Bernhoeft, da Organizações
' identificação de interesses e princípios, a confiança Bernhoeft, costuma comparar a evolução da
" mútua e o espírito de solidariedade costumam ser
ingredientes da química que une duas ou mais
sociedade a algumas etapas do casamento. A
primeira fase é tip icamente de namoro . Nela, tudo
' pessoas em uma sociedade de negócios. Só que, são virtude s e não se observam os defeitos .
" difici lmente, sentimentos tão nobres sobrevivem â Depois , vem o noivado , que procura estabelecer
" rotina empresarial com a partilha cotidiana de

dinheiro e poder, lucros e prejuízos. Tal qual o
algumas formalidades, tai s como a documentação ,
local , divi são de papéis, aportes , investimentos,
etc , até a consolidação da união. Passada a lua-
namoro e o ca samen to , as parcerias em
'
,....,
empreendimentos são envolvidas pela paixão e
raramente têm a lucidez de olhar para o futuro e se
de-mel . vem a fase em que se exigem conces sões
mú tu as, e as diferenças emergem. Dependendo do
estágio vivid o pela sociedade , ela pode estar mais
ce rcar de co ndições que possam garantir, se não a
' continuidade da sociedade , pelo menos uma ou menos vulnerável aos comentários de maridos ,
espos as, amigos ou subordinados. "Em muitos
\ ruptura saudável e, o ma is importante, a
perpetuação do negócio ca sos, as observações terão um peso sign ificativo ,
que pode reforçar a associação ou servir de
Mas. afina l, por que algumas sociedades estopim dos primeiros conflitos" . avalia Bernhoeft.
' fracassam enquanto outras conseguem ir adiante?
Qual o tipo de sociedade com menor ri sco: entre Conflitos são comuns e ineren tes âs sociedades . A
......., amigos ou parentes ? Os próprios consultores , maneira de reso lvê-los é que vai ditar o destino da
habituados aos mais diversos conflito s entre parc eria e. certamente , do próprio negócio. O
,...., Gru po Votorantim, criado em 1918, em Sorocaba
sócios , não oferecem rece itas comuns para o
sucesso. Um consenso entre ele~ é qu e as (SP ), pelo comendador português Antônio Pereira
' Inácio, enfrentou sérias divergência entre os sócios
sociedades são instituições por natu reza
' imperfeitas e quase sempre fadadas ao fracasso. herdeiros. Mas a exp ansão do conglomerado fo i
Ou seja , não há nada que não possa dar errado preservada e, hoje, a fa milia já preparada a
' entre sócios - e as exceções confirmam a regra . terceira geração para assumir o comando .
'
Mesmo assim , a sociedade costuma exercer Nem sempre, porém , as soluções chegam a bom
' te rmo e com freqüência vão parar nas barras dos
fa scín io sobre os empreendedores , pequenos ou
' grandes, estreantes ou não . Só isso é capaz de tri bunais . Um exemplo clássico é o da Bombril ,
explicar por que algumas vezes pessoas tão gigante do ramo de higiene e limpeza, fundada por
' Roberto Sampaio Ferreira. Os três herdeiros se
diferentes quanto água e vi nho decidem associar-
' se. Como o circunspecto fu ndador do Bradesco , esfalfaram em brigas jud iciais até venderem a
.ff Amador Aguiar, que , em 1982, se ligou ao companh ia para o grupo italiano Ferruzzi, na
' década de 80 . Hoje , a empresa esta nas mãos da
desportista e colunável Antônio Carlos de Al meida
' Braga . Separaram-se três anos depois , quando Cragnotti , outra corporação da Itália. "As
Braga renunciou ao conv ívio empresarial vendendo sociedades em famíli a e, principalmente, as feitas
'
metade dos 40% que detinha da holding por imposição e não por opção, são as mais
' controladora do grupo e passando a outra parte desgas tantes ", afi rma Renato Bernhoeft.
' para a ex-mulher e filhos . Em 1988, Aguiar e a

Fundação Bradesco recompra ram as ações . Se nas grandes companhias os conflitos e suas
' conseqüência muitas veze s ganham as cores dos
A incompatibilidade de gênios , que mo tivo u a romances e novelas apimentados com intriga e
'
ruptura da sociedade do Bradesco, é uma clássica mistério, nas pequenas empresas eles podem
(,' fonte de discórdia entre parceiros . Mas ela pode tornar-se ainda ma is dra má ticos. Isso porque as
ser apenas uma das origens dos problemas . O fi rmas de menor porte dependem mais do bem-
'
'
"\
92
1
1 COMO ESCOLHER UM BOM SÓCIO
1
Os conflitos sã.o inevitáveis . Mas com paciência, tolerância e lealdade é possível
construir uma sociedade duradoura .
estar entre os sócios, responsáveis dire tos pela pode m ser bem piores do que as duplas, se dois se
gestão do negócio . Assim, ao constituir a unirem contra o terceiro. Ai nda assim , a co nsultora
sociedade é importante que as partes discutam, e advogada Edna Pires Lodi, do Grupo Lodi
previamente, questões como carga de trabalh o, Consultoria , não recome nda sociedades meio a
divisão de tarefas , retiradas, dedicação , grau de meio. "É preciso um travesseiro para mediar os
risco que cada um está disposto a correr, o futuro conflitos, nem que ele detenha apenas 1% de
do negócio, etc., e dediquem tempo ao diálogo participação", diz. Segundo ela , também é
sobre seus interesses , valores e princípios de vi da . importante definir o modelo de sociedade mais
adequ ado ao negócio que se quer montar e redigir
Mesmo as sociedades aparen temente sadias não um co ntrato socia l com todos os direitos e deveres
estão livres do final infeliz. A medid a que os dos sócios . "Isso pode prevenir dores de cabeça no
negócios se desenvolvem , abre-se um campo fértil futuro ", ob serva.
para discórdias nem sempre exp licitas , avaliam
consultores especializados. Se um negócio vai O gran de dilema das sociedades é que boa parte
bem , pode haver atri tos sobre sua expansão ou das razões de conflito não está previ sta no estatuto
novos objetivos - alguns tão grave s que provocam soci al da empresa . Quem se lembra de incluir
a descapitalização da empre sa . Se o negócio vai nesse documento cláusulas que impeçam o
mal . poderão surgir brigas sobre como emprego de parentes , uma inesgotável fonte de
desmanchá-lo. Quando há descontentamen to de desa venças? Que contrato poderá evitar que um
......,,_ uma das partes, seja pe la funç ão a ela atribu íd a, dos sócios avance no caixa dois, se todo s são
seja pela submissão a uma determi nada liderança , cúmplices na manutenção de uma contabilidade
' a dissensão pode ficar critica e dividir funcionários , paralela? Por isso , tanto sócios quanto consultores
reduzir produtividade e até dar margem para que concordam num ponto: uma sociedade é sempre
' fornecedores , clientes e concorrentes se um extenuante jogo de paciência, tolerãncia e
aproveitem da fragilidade da empresa. lealdade. Mas vale o sacrifício qua ndo o negócio
---., dá certo .
Problemas desse tipo se acen tu am , dependendo
' do modelo societário criado . Os ·trios, por exemplo , Fonte: Revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios
'
' A HORA DO CASAMENTO - Recomendações para manter uma sociedade saudável
{{
' TENHA em men te a diferença qu e exi ste en tre os FIXE , com toda a cla reza possível as fo rmas de sa ir
......,
interesses do coletivo (sociedade) e aspirações e ou extinguir uma sociedade, sem a necessidade de
vontades individuais elas devem estar um processo litigioso . Não se esqueça de que uma
' compatibilizadas , pois nenhuma sociedade das mais saudáveis forma s de fica r juntos é te r
......,
sobrevive sem a , pois nenhuma sociedade clara a maneira de separar-se .
...,,, sobrevive sem a realização da felicidad e pessoa l
das suas partes. LEMBRE-SE de que não existe uma receita mágica
---.,
para permanecer jun tos. O que vai ajudar sempre a
DEDIQUE atenção constante aos confl itos que sociedade é tão singe lo como o que se recome nda
' possam surgir. Muitas vezes , o mod elo que fo i num casamento: manter o diálogo e a
' válido na criação da socieda de esgotou -se ao tran sparênc ia, em perder de vi sta os interesses
coletivos e individua is .
,,'
longo do tempo e deve-se repensá-lo para
1 preservar a relação . Fonte : Organizações BernhoeR
'
'
~
93
O PAPEL DO CONTADOR
A história da contab ilidade é tão antiga quanto o conceito de comércio, ou seja , se corfunde com
a própria história da civilização. ·
Estudos realizados comprovaram a existência da figura do contador já há 5.000 anos atrás . O

pequeno produtor daquela época já precisava numerar, marcar e registrar de alguma maneira o
seu reba nho de fo rma que , pudesse ter o controle de seu crescimento , dos ganhos que obtin ha ou
perdas que ocorriam . Aqueles que não sabiam fazê-lo, contratavam terceiros para que
controlassem para eles seu patrimônio ..
De lá até então , a própria contabi lidade e a · relação desse profissional com os empresanos
sofreram várias mudanças . Ainda hoje, diversas são as dúvidas e os questionamentos sobre a
importância da contabilidade e a figura do contador, sendo que as principais serão listadas abaixo :
\ 1 Afinal, o que é a Contabilidade?
A Contabilidade é uma ciência que permite control ar as transações da empresa através de

registros , transformando-os em informações úteis ao gerenciamento da empresa .
2 Quem são as pess oas que utilizam as -informações geradas pela Contabilidade?
,......_
Muitos são os usuários da contabilidade , dentre os mais importantes podemos citar:
..--.,,
~
• Empresários, sócios ou acionistas: a intenção primeira dos sócios é verificar através da
apuração de resultados se o investimento que realizaram está ou não dando retorno ;
'
• Bancos : estão diretamente ligados ao dia-a-dia da empresa , uma vez que se a empresa
' precisar de recursos (empréstimos , descontos de duplicatas, etc.) a instituição financeira
--. . .
costuma requerer demonstrativo s contábe is, tais como: balancetes, balanços patrimoniais ,
' demonstrações de resul tados , rela tórios que comprovem o montante de pró-labore dos sócios ,
' etc. para anál ise ;
' • Governo: O interesse do governo, seja municipal , estadual ou federal é, através da
' contabilidade, obter dados para a tributação das empresas e sua posterior fiscalização;
' • Fornecedores : buscam na contabilidade, subsídios para tomar a decisão se devem ou não
-{(
' fornecer mercadorias para seus cl ien te s;
' • Clientes : se preocupam com a situ ação de seus fornecedores, visando principalmente a
' capacidade que estes apresentam de mante r em dia seus fornecimentos;
....._
' 3 A contabilida~ é obrigatória?

..--.,,
......,, Sim . Toda empresa deve ter escrituração mercantil completa . Abaixo algumas Leis que
~
comprovam a obrigatoriedade:
1
\. '
..--.,, - A Lei das Falências (Decreto Lei No. 7661/45) constitui-se no instrumento jurídico mais preciso
'
~
94
PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APREN DIZ
na exigência da escrituração mercantil , abrangendo com seus dispositivos inclus ive a

microempresa.
- A Legislaçã o Previdenciária (Lei No. 8212/91) também se preocupa em normatiza r a

manutenção de escrituração contábi l e confirmar dispositivos do Cód igo Co mercial Brasi leiro,
cl assificando as exigências em obrigações acessórias para fins de controle pela sua fisc al ização .
- O códig o Civil Brasi lei ro (Decre to- Le i No. 4657/42) onde se trata da prova documental e da
força probante dos documentos, ou seja , a escrituração me rcantil geram documentos que
traduzem os atos e fatos ocorridos na empresa.
- O Códig o Comercial (Decreto -Lei No. 486/69) diz que toda empresa deve ter a contabilidade e
1 escrituração mercantil completa .
1
~ ·
- O CRC - Con s el ho Regi onal de Contabi lidade (Decreto-Lei No. 92 95/46) é o consel ho que
regulamenta a profissão contabilidade e estabelece que qualquer empresa deve ter um
\ responsável técnico, contabilis ta legalmente habilitado , ou seja devidamente registrado neste
conselho , responsável pela empresa .
"
'
' Logo abai xo segue um artigo de jorn al que tam bém trat a deste tema .
'
-.., ESCRITURAÇÃO CONTÁBIL DEVE SER MANTIDA
' A Pessoa Jurídic a deve registrar a escrituração contábil no Livro-Diário , que deve ser
........_ devidamente registrado nos órgãos competentes. A escrituração contábil pode servir de base para
distribuição dos lu cros ; compen sar preju ízos ; não pagar Imposto de Renda nenhum po r
"...._, comprovar contabilmente o prejuízo ; elaborar as demonstrações contábe is, comprovar em juízo
fatos cujas provas dependam de perícia contábil , conte star reclamações trabalhistas , quando as
provas a serem apresentadas dependam de perícia contábil ; prova r em juízo, sua situação
" patrimonial , em questões que possam existir com herdeiros e sucessores do sócio falecido,
\ '
requerer concordata , por insolvência financeira , evitar que sejam consideradas fraudulentas as
' próprias falências . sujeitando-se se us sócios ou titu lares ás penalidades previstas na Lei de
-.., Falência . Provar a sócios que se reti ram da sociedade , a verdadeira situação patrimonial da
empresa , para fins de res tituição de capital ou venda de participação societária ; e comprovar a
' legitimidade dos créditos , em caso de impugnação de habilitações feitas em concordatas
' preventivas ou falências .
"
'f --.... As empresas podem fi car dispensadas da escrituração comercial , perante a Leg islacão do
Imposto de Renda , nos seguin te s casos:
'
-.., Quando se enquadrarem no conceito de micro e pequena empresa, conforme a legislação
~
pertinente ou ao optarem pela tributação com base no lucro presumido . Entretanto a dispensa da
escrituração con tábil refere -se apenas á legis lação do IR. não estando a empresa desobrigada da
-..,
escrituração exi gida pelas leis comerciais.
"
Fonte: Diário do Comércio - 15.06.1994
"
(.,'
...._,
"
95

' :.
Apesar da existência de todas essas Leis, o empreendedor deverá ter consciência da importância
da contabilidade. Em primeiro lugar, para ele mesmo, pois é um instrumento de informações para
análise e tomada de decisões.
" O contador e o proprietário de pequenas emprsas precisam um do outro. Não há simplificação

" tributária que faça desaparecer a necessidade desta antiga relação, por mais que algumas
" pessoas assim o pensem . "
"
" Algumas dicas antes de contratar um contador
" • Pesquise pelo menos três contadores. Referências de outro clientes podem ser úteis;
" • Solicite uma proposta por escrito de prestação de serviços ;
" • Certifique-se de que é um profissional habilitado junto ao CRC;
"" ;""> •
•
Pesquise junto ao CRC se não existem queixas registradas contra ele;
Dê preferencia aos profissionais atualizados, que ofereçam além dos serviços fiscais, um
'l serviço de assessoria contábil ;
• Visite o escritório do contador a ser contratado, verifique se já se encontra informatizado e qual
o grau de capacitação de seus funcionários ;
• Nem sempre o preço é o me lhor critério para selecionar um serviço.
O que o empreendedor, deve conhecer do dia-a-dia da sua empresa
• Informe-se sobre as obrigações de sua empresa ;

• Mantenha uma organização interna que possibilite oferecer dados para o contador
• Promova a integração do contador com a rotina e as atividades da empresa
• Entenda suficiente de contabi lidade para ter condições de avaliar os serv1ços prestados
• Verifique se guias não estão sendo pagas com multas
• Solicite explicações dos demonstrativos e guias que você não en tender
• O contador também deve munir a empresa com informações sobre planejamento tributário.
-Endereços Úteis:
---.( "': :. CRC-MG - Conselho Regional de Contabilidade

, '--.· Rua Cláudio Manoel , 639 - Funcionários
Fone: (31) 3261-6167
Belo Horizonte - Minas Gerais
'
......., Sugestões de Sites:
--..._
-{ CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE : http://www .crcmq .orq .br
'
SITE DOS CONTABILISTAS : http: //www .contabilistas .com .br
'
'
'
'
.......,
--..._
'
'"""'
\
__...,
' 96
'
'' i~ PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ
'
'
' PARA VOCÊ - TEXTO DE APOIO
' 1.
'
' ECONOMIZEI COM O CONTADOR(?)
' No meu primeiro almoço de 1997, tive o prazer de, inevitavelmente, presenciar uma conversa na
' '\
mesa ao lado, entre três empresários que disputavam quem "possuía" o melhor contador na sua
empresa. Por mais materialista e real que aquilo tenha sido para mim, gostaria que aquele papo
não tivesse passado de uma mera crônica social.
O trecho mais hilário e significativo do diálogo era assim:
'
) ,-, " - Tenho certeza de que contador melhor que · o meu não há! Ele faz tudo que eu mando, sem
reclamar. Não cobra 13a. parcela de honorários, não cobra pela Declaração Pessoa Física e nem
~
pela Jurídica, não cobra pelos preenchimentos de cadastros bancários e de fornecedores que
' mando para lá e resolve todos os meus problemas aqui na minha empresa. Eu não saio do lugar.
E por tudo isso só pago R$ 112 mensais.
"\
'
- Já o meu cobra a 13a. parcela de honorários, mas em compensação paga todas as minhas
' contas pessoais atra vés de seus contínuos. Calcula até o carnê e a folha da minha doméstica.
Além disso, é só pedir uma declaração de rendimen tos de quanto eu quiser que ele fornece . A
coisa mais fácil é arrumar crédito na praça com a sua ajuda . Ontem mesmo financiei uma Toyota
com uma dessas declarações. Isto tudo me custa R$ 200 por mês. Dá pra pagar'
- Desculpe, mas o meu contador ganha dos seus dois juntos. Além de ele fazer tudo o que
disseram, só me cobra R$ 90 e eu ainda pago quando posso. Ele não vê meu caixa dois, mesmo!
"
Pois é. Sobre Capacidade Técnica e Profissiona lismo não ouvi falarem em nenhum momento .
Parecia até conversa entre aficcionados por carros ou algum outro bem durável de consumo.
·"f\'.::Na verdade , segundo o ilustre Prof. Cr. Cesar Abicalaffe , não eram de contadores que falavam e
' '-" sim dos famosos "Cãotadores": profissionais extremamente mal remunerados , sem preparo
..-., técnico adequado, sem poder de barganha junto ao seu mercado e que até chegariam a burlar a
Lei , arriscando os seus nomes profissionais em troca de um mero agrado do seu "patrão".
~
A sociedade e, por que não dizer o próprio contabilista , ainda tem muito o que aprender sobre a
--.,_ sua real função social e a responsabilidade que exerce no desenvolvimento de um país .
-! .--..,
O contador que se espera para o ano 2000 é aquele , já há vinte anos descrito pelo Prof. Cr. Dr.
' Ivan Carlos Gatti, como sendo um profissional de nível superior, com várias especializações e
---.._ cursos de pós-graduação , almejando sempre um mestrado e um doutoramento. Uma pessoa
altamente atualizada em sua matéria , com sede incessante pelo saber e a maior e única
responsável pela credibilidade dos resultados e das contas patrimoniais das empresas pelas quais
----.. é contratada .
Informação e seriedade custam dinheiro. Não se pode querer que esse profissional trab~lhe bem,
sendo mal remunerado. Não se pode dirigir-se a ele e pedir um serviço para "ontem" . E falta de
respeito ao profissiona l, à profissão e à pessoa que a desempenha. E falta de educação também,
é claro!
97
~I
'
É hora de o contador brasileiro tomar o seu lugar de respeito na sociedade e responder que, se o
serviço pedido era para "onte m", o cliente chegou tarde pois o seu trabalho tem qualidade e por
isso não poderá ser entregue em menos de "tantas" horas, por exemplo!
Vocês já imaginaram um paciente chegando ao consultório de um médico, com vários. diplomas e

títu los na parede, solicitando imperativamente: "Quero este diagnóstico para ontem!". É ridículo e
soa mal , não é?!I Por que não soaria também mal quando dito a um contador?
Outra falácia enfrentada , é a velhíssima estória da declaração de rendimentos ou a tal

"maquilagem de balanços" que costumeiramente se pede aos contadores . A argumentação mais
comum e fantasiosa é que: "Não se preocupe, pois o papel que assinar vai ficar dentro de uma
gaveta", ou "o balanço que vai assinar é só para constar do nosso setor financeiro". E o pior é que
muitas vezes isto é dito por gerentes de instituições financeiras ou entidades afins, que estão
mesmo é interessadas em ganhar o cliente. Ora , se o documento só vai ficar dentro de uma
gaveta ou no bolso do paletó do diretor da financeira , então peçam ao "Jacaré da Ilha do Frade"
para assinar. Assim, o relatório contábil teria pelo menos algum valor ecológico.
Declaração de rendimentos sem a devida comprovação contábil do pagamento é crime.

Analogamente, seria o mesmo que um médico irresponsável atestar doença a um paciente são ,
visando benefício de outrem.
O empresário e principalmente o microempresário , devem a todo custo , fazer uma ótima escolha
do profissional de contabilidade que lidará com a sua empresa. A relação entre eles, deverá ser
de parceria , respe ito, confiança e muitas veze s até de amizade .
Provavelmente , se o contador escolhido é do tipo que vai a todos os congressos brasileiros de

contabilidade, encontros e convenções, info rmat izou em rede seu escritório, investe em literatura
técnica nacional e internacional, mantém em seu estabelecimento pessoal tecnicamente
capacitado, atualiza-se constantemente com cursos de curta duração , assina periódicos técnicos
e é atencioso quando solicitado , certamente não ~erá um profissional barato . Mas é exatamente
este que deve ser procurado , evitando problemas sérios num futuro próximo .
· De cada 1O microempresas abertas , 9 fecham em até cinco anos . Isto é resultado do total
' ·- despreparo do empresário (aventure iro) e da má escolha do contabilista consultor. Ou ando é que
vão notar que o microempresário necessita quase o tempo todo do au xí lio de um bom contad?r no
início de suas atividades , independente se sua empresa utiliza o Sistema Tributário Unico
(SIMPLES) , Lucro Presumido ou Real ?
Contabilidade Gerenial é uma prática completamente distinta de elaboração de guias para

"1f " recolhimento de tributos. Isto sim, tem que ficar cl aro , de uma vez por tod as !
' No Wvro "Studies in Accounting History" , os autores deixam claro que ao longo da história da
-'""'\ contabilidade norte-americana, criou-se uma cultura de o empresário de lá , não tomar nenhuma
decisão inicial, sem antes consul tar o seu "accountant" ou "controller" , que seriam os nossos
' contadores e gerentes financeiros , respectivamente .
'
Enfim , a desejada mudança de consciência é um árduo trabalho da classe contábil brasileira e dos
-----
seus usuários , que já vem de muito tempo e promete ainda se estender por mais um tanto.
----- "Economizar com contador numa empresa é o mesmo que economizar com cimento numa obra" .
.~,
Se ainda não existe provérbio semelhante, é uma pena, pois deveria!

; -----
\ -'""'\ Fonte : Haroldo San to s Filho, contador e engenheiro, proprietário da empresa Haroldo Santos Contabilidade (web page :
www .haroldosantos.com .br)
\
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'
*
\ 98
·\ PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDIZ

A~o
_,i CtJLetWo
'
" PARA VOCÊ - TEXTO DE APOIO
'
'\
' LEMBRETES AO EMPRESÁRIO
' Siga estas instruções e sua empresa nunca terá problemas.
Teoria "NUNCA e SEMPRE"
• NUNCA confunda sua empresa com você. São entidades completamente diferentes.
• NUNCA pague contas em nome da sua empresa com cheque pessoal.

'"~~:
"'·- : • NUNCA mantenha colaboradores , sem assinar carteira , dentro de sua empresa por mais
de algumas poucas horas .
• NUNCA trate mal um fiscal que o visitar.
• NUNCA use o dinheiro de sua empresa , com vo cê ,_ sem antes fazer um recibo de retirada
pró-labore ou lucro distribuído e em itir cheque da empresa em seu nome.
• NUNCA deixe acumular DÚ VI DAS, dê MUITO traba lho ao seu contador.
• NUNCA tome decisões trabalhistas com a emoção . Pare . Pense e consulte seu contador,
evitando graves conseqüências.
• NUNCA dispenda no MÊS mais do que o valor total de notas fiscais emitidas neste
período .
• NUNCA perca o controle do seu estoque de mercadorias. (Nem por 1 mês!)
• NUNCA esqueça que , de cada R$ 100:00 faturados, em média R$ 30,00 devem ser
reservados aos tributos e encargos , não os utilize para outro fim!
~ -
:·.• _. :
• SEMPRE pegue Notas Fiscais e/ou recibos em nome da empresa , por TODAS as
despesas efetuadas pela mesma .
• SEMPRE faça cópias de TODOS os cheques emitidos pela empresa .
• SEMPRE escreva no verso de cada NOTA FISCAL e/ou RECIBO o número do cheque
usado para o pagamento ou se foi em dinheiro.
:( .
. ' • SEMPRE remeta ao contador, pelo menos , 2 vezes ao mês : extratos bancários (todos),
notas fiscais de despesas e/ou compras , recibos de pagamentos, notas fiscais emitidas,
contratos firmados , boletim de ca ix a, cópias de cheques, guias tributárias pagas ou não,
correspondências oficia is enviadas por órgão públicos ou autarquias .. o valor da retirada
mensal de cada sócio e se a empresa fez algum empréstimo.
• SEMPRE dê preferência ao uso do cheque ao dinheiro vivo, para ter tudo registrado.
• SEMPRE avise ao seu contador, com antecedência , suas intenções de mudança

(quaisquer) na sua empresa .
( -...,_ Fonte: Haroldo Santos Filho , contador e engenheiro , proprie tário da empresa Haroldo Santos Contabilidade (web page :
www .haroldosan tos .com .br)
\
*
--., 99

A~
ú:>leéiv-o
,
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'\
ONDE BUSCAR MAIS INFORMAÇÕES
\
' '\
A matéria-prima para um bom Plano de Negócios é a informação. É exatamente nesse ponto que
muitos empreendedores mostram-se totalmente amadores. Iniciam negócios ou atividades com
pouco conhecimento sobre o mercado, concorrência, custos, processos produtivos, formas de
comercialização e distribuição . Isso equivale a tentar chutar a gol com os olhos vendados .
O grande problema é onde buscar informações? Heis algumas fontes possíveis:
1 SEBRAE Minas: o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas oferece uma série de
informações sobre vários ramos de negócios e sobre gestão de pequenas empresas. Orienta
também sobre aspectos como regularização de negócios, fontes de financiamento, listagem de
fornecedores, etc. Os principais serviços colocados à disposição do futuro empresário são:
Balcão SEBRAE
\ O Sebrae Minas , através dos Balcões de Atendimento, está presente nas principais cidades de
,. . . . , médio e grande porte do Estado , oferecendo aos empresários informações sobre como :
• iniciar ou ampliar o seu empreendimento e promover o registro de marcas e patente ;

• desenvolver o seu potencial empreendedor e aprimorar a sua gestão empresarial ;
• viabilizar parcerias promissoras e novas oportun idades de negócios ;
• pesquisar soluções tecnológicas ;
• fornecer informações mercadológ icas e orientação para crédito e financiamento ;
• capacitar os funcionários de sua empresa ;
• disponibilizar um atend imento empresarial personalizado e especializado .
Procure o Balcão SEBRAE mais próximo de você.

(~·. : .
SRT - Serviço de Respostas Técnicas
O SRT é um banco de dados que contém informações sobre os diversos segmentos empresariais,
com o objetivo de atender à demanda de clientes interessados em iniciar seu negócio. Apresenta-
se em formato de pesquisa e inclui fornecedores de máquinas/equipamentos , matéria-prima,
orientações sobre como identificar os consumidores , concorrentes, legislação pertinente, etc. A
pesquisa pode ser adquirida em qualquer Balcão do SEBRAE-MG .
..--..._
Treinamentos
Iniciação Empresarial , Finanças , Vendas/Marketing e Gerência de Pequenas Empresas. A

programação de cursos e pa lestras pode ser consultada em qualquer posto de atendimento do
SEBRAE , através do teleatendimento 0800-312200 ou pela internet, no website
www .sebraenet.com.br
\
\ 100

l '
1 Consultorias
1
Programa de Atend imento Especializado possibilita ao empresário conversar com especialistas
que vão diagnosticar problemas e apontar estratégias de ação nas seguintes áreas :
• Gerencial ; • Recursos hum anos ;

• Jurídica ; • Financiamento;
• Franchising ; • Cooperativismo;
\ Os atendimentos especializados devem ser agendados com antecedência. Procure informações

sobre os horários e custo junto ao Balcão SEBRAE do seu município .
Elaboração do Plano de Negócios

1
) -. O Projeto Crédito Orientado do SEBRAE Minas pode au xil iá-lo na elabo ração do seu Plano de
Negócios. O plano é uma ferra menta para au xil iá-lo no planejamento e na tomada de decisões
relativas à implantação da empresa , seu acompanhamento e no pedido de financia men to s.
A elaboração do plano de negócio começa com a visita do técnico credenciado pelo SEBRAE, na
sede da empresa. Neste momento o técnico do SEBRAE, juntamente com o empresário, irá
coletar os dados administrativos , gerenciais e estratégicos necessários para a elaboração do
plano . Todo o desenvolvimento do plano é feito juntamente com o empresário que deve participar
1 ativa mente de tudo.
\
Este serviço pode ser solicitado em qualquer Balcão SEBRAE ou através do teleatendime nto
0800-312200 , onde serão fornecidas maiores informações, bem como o custo do projeto.
'
1 2. Sindicatos e associações comerciais e industriais: cada segmento empresarial tem o seu
1 sindicato e estes costumam ter associações coligadas. Neles é possível se encontrar boas
informações sobre o seu ramo específico . Não deixe de consultar o SENA! e o SENAC que são
órgãos que prestam apoio à indústri a e ao comércio, respectivamente .
··:· ... 3. Unidades do IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística: disponibiliza dados
sobre população , estabelecimentos comerciais, empresas, etc. Maiores informações sobre o
IBGE podem ser obtidas através do site www.ibqe .oov .br.
\
4. Empreendedores do ramo em que se pretende entrar: existem ramos onde os próprios

' empreendedores atuantes dão inform ações a futuro s concorrentes. São aqueles em que a
concorrência não chega a atrapalhar ninguém , pois os negócios estão localizados em regiões
'f{
" específicas. Quando os próprios empreendedores do ramo não estão dispostos a dar
\ informações , seus fornecedores ou clientes poderão ajudá-lo.
\
5. J ornais , revistas e livros: existem jornais e revistas especializados em praticamente todos os
" ramos de atuação. Basta uma procura mais minuciosa e você acabará percebendo que eles
têm muitas informações.
' Sugestões de Leitura

' Título:
" Vamos Abrir um Novo Negócio
\ Autor: lldaberto Chiavenato
'
\, Editora: Makron Books
\
\
~
'
*
101
'
', , A~o
úil.e:i:Wo
'
Título: Criando seu Próprio Negócio
Autor: Heitor José Pereira e Sílvio Aparecido dos Santos
' Editora: Edição SEBRAE
'
' Título: O Segredo de Luiza
' Autor: Fernando Oolabela
' Editora: Editora Cultura
' Título: Plano de Negócios - Indústria

Autor: Série Investimentos
Editora: SEBRAE-RS
)-
~
Título : Plano de Negócios - Comércio
Autor: Série Investimentos
Editora: SEBRAE-RS
'" Título : Plano de Negócios - Serviços

' Autor: Série Investimentos
Editora: SEBRAE-RS
6. Internet: a mais extraordinária fonte de informaçõ es já criada é a Internet. Democrática . abre-

se para todo s oferecendo um volume grande de informações
Sugestões de Sites
/'
• SEBRAE MINAS www.sebraenet.com .br: contém informações sobre as ações , projetos e
----.; serviços disponibilizados pelo Sebrae Minas no Estado . Fique a par dos treinamentos e
eventos que estão sendo promovidos
~
• SEBRAE ESPÍRITO SANTO - www.sebes.com .br: o site desenvolvido pelo SEBRAAE Espírito
' Santo disponibilizar idéi as sobre diversos tipos de negócios e informações sobre gerência
empresarial , qualidade total . marketing e uma série de sugestões de controles gerenciais para
'
--., pequenos empreendimentos .
f
' • PLANO DE NEGÓCIOS - www .olanodeneqocios .com .br: traz informações e artigos
\ interessantes sobre plano de negócios para pequenos empreendimentos.
' • FEIRAS E EVENTOS - www md ic.qov.br/desenvolvimento/feirasexpo/buscaEventos2.htm : aqui

você tem disponível o calendário brasi leiro de expos ições e feiras 2002 divulgado pelo
--.,
Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior
\
• GERANEGÓCIOS - www .qeraneoocios combr: este site traz informações sobre pequenos
' negócios , franquias , cooperativas . legalização de empresas e outras mais.
(,'
'
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1
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1
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Q;Ce:éivo
'1
'1
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
'1
'1
Manuais e Apostilas
• Como Administrar uma Pequena Empresa, manual metodológico, Sebrae/MG
• Como Montar seu Próprio Negócio - www. manager.com .br
• Manual Iniciando um Pequeno Grande Negócio , Sebrae Nacional

'1
• Manual do Curso Básico de Formação de Contabilistas Consultores, Sebrae/MG
1 ..
""\ . • Manual do Plano de Negócios, baseado no Business Plan . Workbook, publicado pela
Entrepreneurship Development Corporation of Honolulu em 1984
• Montando uma Empresa; dicas para se obter sucesso - Marcelo Ceni - Belo Horizonte:
Autêntica Editora, 1998.
• Pequenos Negócios; Treinamento Gerencial Básico , Sebrae/MG .
• Programa Microempresa , CEAG-MG

• Programa de Desenvolvimento de Empreendedores - Plano de Negócios - Sebrae-MG
• Pesquisa - O que é e para que serve , Edição Sebrae

• Manual do Programa Aprender a Empreender - Sebrae Nacional
· Livros
·:· · · • O Segredo de Luísa - Fernando Dolabela - São Paulo : Cultura Editores Associados, 1999 ..
........
~
• Vamos Abrir um Novo Negócio? - ldalberto Chiavenato - São Paulo : Makron Books do Brasil
Editora Ltda., 1955.

'
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........
Revistas e Publicações
'f
' ........
'
........
• Revista Exame
• Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios
'
• Revista Você S.A
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103-
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PLANO DE NEGOCIOS -
-
INSTRUÇOES
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.
104
1
1
AGORA É COM VOCÊ!
1
1
1
"Se quiser que algo seja bem feito, faça você
mesmo. "
Anônimo
Nada mais certo do que o ditado acima, pois sabendo fazer as perguntas corretas e conhecendo
onde e como encontrar as respostas , é possível que você, empreendedor, comece a esboçar o
seu próprio plano de negócios e, tenha consciência , que ninguém poderá fazê- lo melhor do que
você mesmo.
Desenvolvendo seu próprio projeto você tem a oportunidade de preparar um plano feito sobre
medida para suas necessidades , baseado em informações que você mesmo levantou e nas quais
você pode depositar mais confiança .
Esta parte do manual tem por objetivo au xi liá-lo na criação do seu plano de negócios ,
independente de você estar abrindo um novo negócio ou ampliando um já existente. Contudo
cabe a você fazer as alterações e adaptações que julgar necessárias .
É importan te ressa ltar que um Plano de Negócios é algo maior que uma proposta financeira ou
uma solicitação de empréstimo. É claro que muitas das informações de um pedido de
financiamento podem ser extraídas do plano , principalmente as que dizem respei to à parte
financeira da empresa.
En tretanto , não se esqueça de que a principal função de um Plano de Negócios e ajudá-lo a to mar
uma decisão mais consciente e acertada , reduzindo os riscos e as possibilidades de se
desperdiçarem recursos e esforços em um empreendimento que não se mostra viável.
A preparação de um Plano de Negócios não é uma tarefa fácil , exige persistência , dedicação,
trabalho árduo e muita criatividade para superar os obstáculos que irão aparecer no decorrer do
caminho .
Contudo, tenha claro que começar já é a metade de toda a ação.
•, ----- Boa viagem!
i
'~
105
~ i
ELABORANDO O SEU PLANO DE NEGÓCIOS
O modelo de plano sugerido neste manual foi divido nas seguintes seções:
1. Apresentação do Proprietário e do Negócio

2. Apresentação da Empresa
3. Plano de Marketing
4. Plano Operacional e Gerencial
5. Plano Financeiro
6. Apêndice
Na primeira parte você encontrará uma série de recomendações e explicações sobre as diversas
partes que compõe um plano de negócios. Cabe a você levantar o maior número de informações
possíveis sobre sua empresa e o mercado em que pretende atuar. As informações que forem
obtidas serão resultado das pesquisas que você realizou e. isto será a base para a elaboração do
seu projeto.
Várias perguntas vão surgir neste meio tempo. Por isso procure ler com atenção as informações
contidas no manual e em caso de dúvidas busque ajuda junto ao Balcão SEBRAE da sua cidade.
E o mais importante : não se esqueça que 99% do esforço , tanto para a elaboração do plano ,
quanto para o sucesso do negócio, depende somente de você.
Você também terá à sua disposição um roteiro para a elaboração do Plano de Negócios de sua
empresa. Provavelmente será necessário que você faça várias adaptações e ajustes para que o
projeto se adeque ao porte , setor. ramo e tamanho do seu em~reendimento.
~ Lembre-se também que a apresentação do Plano de Negócios é quase tão importante quanto o
~' ."':· seu conteúdo , especialmente se você for apresentá-lo ao gerente de um banco ou a um futuro
---.."-· > investidor, nesse caso , cuidado com recursos de editoração, papel e encadernação , pois estes
são fatores que valorizam o trabalho e demonstram o profissionalismo de quem o elaborou .
'
' O plano de negócios fala por você . Quanto melhor sua aparência e quanto mais claras as idéias
nele contidas , melhores serão os resultados que você conseguirá . Entretanto , mesmo que ele não
----- seja visto por outra pessoa além de você, procure fazê-lo o mais bem-feito e organizado que
-{( .
' puder, assim você irá torná-lo mais fácil de ser utilizado e consultado , além de ser um ótimo
~ exercício de planejamento.
\
O plano deve ser o mais conciso possível , sem comprometer a clareza da exposição e sem omitir
' detalhes importantes.
'
Agora mãos à obra!
*
106

Co te:t:iv-o
- 1. APRESENTAÇÃO DOS PROPRIETÁRIOS E DO NEGÓCIO

... . . . ~ . ,-
.
" . .
.-
1.1. DADOS PESSOAIS DO PROPRIETÁRIO/SÓCIOS DO NEGÓCIO
Nesta seção devem ser informados os dados cadastrais das pessoas que estarão responsáveis
pela condução e pela administração da empresa.
1.2. DESCRIÇÃO DO PROJETO
"' ..
Procure descrever de maneira breve o seu projeto. Fale a respeito do negócio a ser desenvolvido
pela sua empresa, os produtos e serviços que serão oferecidos, para qual mercado irá se
direcionar, a localização pretendida, a forma jurídica da empresa, o investimento inicial e qualquer
outro aspecto que possa diferenciar sua empresa de outros negócios já existentes.
Por se tratar de um resumo dos principais pontos do seu proje to é recomendado que seja escrito
após a conclusão do plano.
1.3. PERFIL DOS EMPREENDEDORES
Elabore uma pequena apresen tação do seu perfil como empreendedor, destacando a formação ,
os conhecimentos . habi lidades e as experiências anteriores de cada um dos sócios . Pense em
como você poderá util izar estes conhecimentos dentro do negócio que pretende iniciar .
..--.._
1.4. CONTRIBUIÇÕES DO PROJETO PARA A ECONOMIA LOCAL
Descreva as contribuições socia is e econômicas que o empreendimento trará para o

. desenvolvimento da região onde a empresa será instalada. São exemplos de contribuições sócio-
"' ·· econômicas de um projeto : geração de empregos (diretos e indiretos), utilização de recursos e
materiais locais, geração de renda , patrocínios dados pela empresa à eventos ou obras sociais
(o que na atualidade consiste numa excelente estratégica de marketing), contribuições para a
melhoria das condições de vida da comunidade , etc.
107
"""""'' 1
·2•.APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
2.1. DADOS DO EMPREENDIMENTO
Informe a razão social , o nome fantasia (nome promociona l) e o número de inscrição no Cadastro
Nacional das Pessoas Jurídicas - CNPJ da empresa, se a mesma já se encontrar formalizada .
LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
A escolha da localização pode ser uma decisão tão estratégica quanto a definição do tipo de
" ..
empresa que se pretende montar. Por isso avalie se o local é um fator importante para o negócio.
"'\
Um bom ponto, normalmente , é aquele que gera bons resultados e um volume razoável de
" faturamento , por isso ao analisar em que local deve ser ins ta lada sua empresa , alguns fatores
\
devem ser levados em consideração, tais como:
"""""'
• o aluguel ou o preço do imóvel;
"
-., • as condições de segurança ;
• as facilidades de acesso e es.tacionamento ;
'"""' • a proximidade dos fornecedores (i nfluenciam no prazo de entrega e custo de frete);
..-...
• a proximidade dos clientes ;
"""""' • a dinâmica da região , suas tendências de cres cimento ;
• o impacto da concorrência e da vizinhança .
'"""' Em alguns ramos de ativ idade é comum que empresas do mesmo segmento se estabeleçam
..-... pró ximas umas das outras , em uma mesma região , pois os clientes costumam comparar produtos
e pesquisar preços. É por isso que temo s em algumas cidades, ruas, avenidas ou bairros onde
" . estão concentrados lojas de móve is ou confecções , por exemplo.
..-... É importante ressaltar que órgãos como a prefeitura , corpo de bombeiros , secretarias estaduais e
..-... municipais de meio ambiente regulamentam uma série de atividades . Portanto, procure conhecer
as cond ições exigidas para o seu ramo .
"..-...
DEFINIÇÃO DA FORMA JURÍDICA
"""""'
~ ,......,
O primeiro ato de exi stência de uma empresa é sua constituição . Para isso , é necessário
-.,,
determinar qual será sua forma jurídica , cuja escolha dependerá do relacionamento entre seus
proprietários e do tipo de atividade desenvolvida.
"""""'
' A forma legal de constituição de uma empresa determina a maneira pela qual ela será tratada pela
lei comercia l e, ainda, o seu rel acionamen to jurídico com te rceiros .
,.--,__
..-... As empresas poderão ser constituídas sob diversas espécies , sendo que as ma is usuais para as
pequenas empresas são :
..-...
('"""' • FIRMA INDIVIDUAL: É aquela cons tituída por apenas uma pessoa fí sica , ou seja , o titular,
..-... que tem a responsabilidade ILIMITADA sobre os compromissos assumidos pe la empresa .
-.,
"
108

1 1
Apesar de requerer um procedimento mais simples , as empresas individuais apresentam a

inconveniência de fazer com que o patrimônio do titular se confunda com patrimônio da
própria empresa ; ou seja os bens pessoais do proprietário da firma individual podem ser
executados para o pagamento das dívidas contraídas pela empresa e vice-versa.
Além disso apresenta duas desvantagens de ordem prática. Primeiro: pois não existe a
possibilidade de transformação de uma firma individual em uma sociedade. Segundo: há o
impedimento legal de transferência do patrimônio da firma para outra pessoa, a não ser que se
trate de caso de partilha por morte do titular.
• SOCIEDADE: É a pessoa jurídica constituída por duas ou mais pessoas, físicas ou

jurídicas. Existe m diversas modalidades de sociedades , entretanto a modalidade mais comum
e adequada à criação de pequenos empre endime ntos é a de SOCIEDADE POR COTAS
DE RESPONSABILIDADE LIMITADA .
..........
) Sociedades por quotas de responsabilidade limitada - essas sociedades são constituídas

através de um contrato social. Cada sócio é denominado de quotista e possui a quantidade de
"'""I
quotas do capital que adquiriu constante do contrato. Essas quotas representam títulos de
) posse sobre partes da empresa.
1
A responsabilidade de todos os quotistas perante tercei'ros é solidária entre si , mas limitada à
' importância total do capital social. Dessa maneira , fi ca bem claro a separação da pessoa física
'
~
dos sócios da pessoa jurídica .
Caso você desenvolva suas atividades em caráter informal e de forma artesanal, procure saber se
----- no seu município existem coopera tivas ou associações , às quais você possa se filiar para obter
\ maior apoio e assistência .
.........
-----
Importante: busque a ajuda de um contador ou advogado no momento de definir a forma
-----. jurídica mais adequada para a empresa e na elaboração de um bom contrato social, se for o
caso. Procure esclarecer suas dúvidas junto ao Balcão SEBRAE da sua cidade.
"
~
.........
PORTE DA EMPRESA
~
_, Você deve buscar orientações sobre os impostos a serem recolhidos e sobre os benefícios
concedidos pelo governo federal e estadual às micro e pequenas empresas .
'
" Geralmente o porte de uma empresa é definido pela sua projeção de faturamento (receita bruta)
:(
~
anual e, em algumas situações, pe la própria atividade desenvolvida.
:
'
\
'
Abaixo seguem explicações sobre os limites e condições para se ter acesso a esse tipo de
incentivo.
Âmbito federal
Em dezembro de 1996, a União instituiu um regime de recolhimento de impostos simplificado e

diferenciado, para as microempresas e empresas de pequeno porte, chamado SIMPLES.
109
O SIMPLES é uma forma de recolhimento unificado dos seguintes impostos federais:
• IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Jurídica;

• PIS/PASEP - Programa de Integração Social ;
• CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido ;
• COFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social;
• IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados (no caso de indústria);
• INSS - parte da empresa e terceiros.
Segundo a lei a classificação do porte da ·empresa é feita da seguinte maneira:
• MICROEMPRESA: pessoas jurídicas com receita bruta anual até R$ 120.000,00.

• PEQUENA EMPRESA: pessoas jurídicas com receita bruta anual de R$ 120.000,01 a R$
1.200.000 ,00.
A alíquota do SIMPLES é determinada pelo faturamento bruto anual da empresa, segundo a

tabela abai xo:
Enquadramento da Receita Bruta Acumulada em Reais Não Contribuinte Contribuinte

Pessoa Jurídica do !PI do IPI
Microempresa Até 60 .000 ,00 3,0% 3,5%
De 60 .000,01 a 90.000,00 4,0% 4,5%
De 90 .000,01 120.000,00 5,0% 5,5%
Empresa de Peq . Porte De 120.000 ,01 a 240 .000 ,00 5,4% 5,9%
De 240 000,01 a 360 .000,00 5,8% 6,3%
De 360 .000 ,01 a 480 .000,00 6,2% 6.7%
De 480 .000 ,01 a 600 000,00 6,6% 7,1%
De 600.000,01 a 720.000,00 7,0% 7,5%
De 720 .000,01 a 840.000,00 7.4% 7,9%
De 840.000,00 a 960 000,00 7,8% 8,3%
De 960 .000 ,00 a 1.080.000,00 8,2% 8.7%
\
De 1.080.000,00 a -1. 200 .000 ,00 8,6% 9,1%
.---.,_
'""'-( ' Algumas atividades, independente do porte da empresa ou do seu volume de faturamento , não
.....,
\ podem optar pelo recolhimento do imposto único (SIMPLES), principalmente no segmento de
prestação de serviços . Procure saber com antecedência se os traba lhos executados pela sua
--.... empresa estão vedados ou não ao enquadramento como micro ou pequena empresa, nesta
,, esfera.
Âmbito estadual
'
:f -, Em Minas Gerais o tratamento diferenciado às micro e pequenas empresas é garantido pelo
......_._
Microgeraes .
--.... O Microgeraes reduz o valor do ICMS (I mposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços),
inclusive quanto aos investimentos realizados pelo empreendedor na aquisição de novas
tecnologias , geração de empregos e capacitação da mão-de-obra. Para tanto, a
, legislação classifica as microempresas e as empresas de pequeno porte da seguinte maneira :

l 10
FAIXA ACIMA DE (R$) ATÉ (R$) ALÍQUOTA(%)

Microempresa - até R$ 107.900,00 R$ 35,00
EPP - Fai xa 1 107.900,01 216 , 100,00 5,0
EPP - Fai xa 2 216.100,01 360.200 ,00 6,5
EPP - Fai xa 3 360 .200 ,01 504 .200,00 7,0
EPP - Faixa 4 504 .200,01 648.400,00 8,0
EPP - Faixa 5 648.400 ,01 792.500,00 8,5
EPP - Faixa 6 792.500 ,01 864.500 ,00 9,0
EPP - Fai xa 7 864.500,01 1.008.600,00 9,5
EPP - Fai xa 8 1.008 .600,01 1.152.800,00 10,0
EPP - Fai xa 9 1.152.800,01 1.296 .800,00 10,5
~ - -· EPP - Faixa 10 1.296 .800 ,01 1.440.900,00 11 ,5
Tanto para as microempresas quanto para as empresas de pequeno porte além dos valores
dispostos acima , também será cobrado diferencial de alíquota, caso a empresa efetue a aquisição
de suas mercadorias ou insumos fora do Estado de Minas Gerais . As sim sendo , sobre o valor da
compra (e ntradas ) será aplicado o percentual do resultado da diferença entre a alíquota interna do
Estado (18%) e do Estado onde se encontra o fornecedor em questão (12% ou 7%) , conforme
legislação em vigor
Atenção:
A ss im como no processo de definição da forma jurídic a, ninguém melhor que um contabilista
para tornar mais claro as obrigações às quais sua empresa estará sujeito . Procure também
os atendentes do Balcão SEBRAE , pois estão aptos a fornecerem este tipo de orientação.
Lembre-se que a busca de informações é um dos comportamentos que deve ser cultivado
por pessoas empreendedoras .
SETOR DE ATIVIDADES
r<'.:
\:
__, Assinale em qual(is) segmento (s) sua empresa irá atuar:
Indústria : compreende as atividades de modificação, beneficiamento e

-.-,.
acondicionamento . Consiste em transforma matérias-primas e
insumos em produtos acabados.
f
'
-, Comércio varejista engloba as venda s de mercadorias já acabadas em pequenas
quantidades . Segundo os regulamentos do IPI e ICMS entende-
' se como varejista a empresa cujo total do volume de vendas para
....., o consumidor final (usuário do produto) seja superior a 80%
"' (oitenta por cento).
Comércio atacadista refere-se às vend as de mercado rias para consumidores de maior

porte e em grandes quantidades. Em oposição ao varejo ,
~ segundo a legislação vigente , o total das vendas do atacado não
devem exceder a cifra de 20% (vinte por cento) para o
' consumidor final. Normalmente são os intermediários no
("'
processo de comercialização .
' -.._
,....._
111
Prestação de serviços trata-se do produto do esforço da atividade humana que, sem

assum ir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade.
Agricultura: pode ser entendido como o cultivo do solo e dos campos pelo
homem para a produção de vegetais (legumes, hortaliças ,
sementes , frutos, cereais, etc.).
1 Pecuária j consiste na criação e tratamento de gado (bovino. suíno , etc.).
Artesanato compreende a pessoa que individualmente ou com o au xi lio dos

familiares executa um ofício manual.
CAPITAL SOCIAL
O capital social corresponde a todos os investimentos realizados para a montagem da empresa.

Pode ser composto por dinheiro, bens móveis ou imóve is e deve ser declarado no momento da
formalização da empresa , pois passa a constituir o seu patrimônio inicial.
DISTRIBUIÇÃO DO CAPITAL
Caso você opte por formar um sociedade por quotas de responsabilidade limitada é preciso que
seja definido o percentual de participação de cada sócio no capital social da empresa. Isto é algo
que deve ser discutido e acordado entre os sócios , tod avi a, é importante lembrar que estas
percentagens trazem duas implicações significativas:
• lucro s e prejuízos são distribuídos de acordo com a participação de cada quotista;

• no caso de falecimento ou saída de algum dos sócios da empresa , o mesmo deve ser
reembolsado de acordo com a participação que possui no patrimônio do negócio.
'Í(
'
'
"
'
'
'
"
'
(\
'
'
,...___
112
. ·-
·. ·. - :J/\-.-~~ ~~NO_ DE MARKETING

'
.·~;~·-,:._· : --. .. __ .
-!--.f_,,~"'-- ~ .-' ~ ,. ;~-~·~>;:.. -·~----- . '!-; - - - . : - .... ·• . . . ~ • - - ''-. .- :" • . • • .-._, - •
3. 1. DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Faça uma breve descrição dos artigos que serão come rcializados . Informe quais as linhas de
produ tos a serem oferecidas, especificando detalhes como tamanho, modelos , co r, caso seja
necessário. Fale também sobre os usos e benefícios existentes e tam bém se é um produto novo
ou algum já existente no mercado .
No caso de serviços deve-se fazer uma rela ção dos serviços a serem prestados, suas
características técnicas , serviços complementares e garantias ofe recidas . Assim como no
comércio ou na indústria , frise se trata-se de um serviço inovador ou de um já normalmente
oferecido .
Verifique também qual a situação dos seus produtos e serviços. Eles já estão disponíveis para
ve nda no momento? Se você está vendendo um produto . ele requer algum aperfeiçoamento ou os
fornecedo res já estão aptos a entregar-lhe as mercadorias . necessárias? Tratando-se de serviços
você têm as habi lidades e capacidade técnica para prestá-los?
3 .2 . V ANTAG ENS COMPETITIVAS EM RELAÇÃO À DIREITOS AU TOR AI S
Os seus produtos e serviços possuem alguma vantagem competitiva com relação à patentes .
direitos autorais e marcas registradas? Es ta s são questões importantes . pois podem lhe dar algum
tipo de vantagem em re lação aos seus concorrentes .
Procure informar-se sobre os procedimentos legais para se reg istrar a marca da empresa ou de
um produto ou mesmo o direito de patente sobre um invento ou processo junto ao órgão
competente. Avalie também a relação cu sto/benefício de se fazer isso. Ab ai xo seguem algumas
orientações para ajudá-lo a tomar tal decisão .
MARCA PATENTE
é o sinal visual , nominal ou figurativo que identifica é um titulo de propriedade temp orária sobre
um produ to, mercadoria ou serviço , idênticos ou uma invenção concedido aos inventores ou
afins. de procedência diversa . Somente se au tores ou outras pessoas fisicas ou jurídicas
~
assegura o direito de uso e propriedade uma detentoras de direitos sobre a criação.
marca quando se realiza o seu registro no INPI -
A pesquisa para elaboração de novos
Instituto Naci onal de Propriedade Industrial. O
.f produtos requerem , na maioria das vezes .
registro de uma marca oferece uma série de para a
"' grandes in vestimentos . Proteger esse produto
empresa e para o empresário. entre elas pode-se significa prevenir-se de que competido res
destacar:
copiem e vendam esse produto. a um preço
' • resguardo do nome ; mais bai xo . uma vez que eles não foram
• a marca passa a ter valor monetário podendo onerados com os custos de desenvolvimento ..
ser vendida . franqueada . etc.; A solicitação de direito de uso e propriedade
' • a inibição â concorrência desleal; de uma patente deve -ser feito junto ao INPI.
' • a marca pode e deve ser contabilizada no Ativo
da empresa pois a mesma é um bem da
"' empresa ;
""
( ~
""
~
""\
113
Importante: consultas e maiores informações sobre esse assunto podem ser feitas pela
internet no site do INPI (www.inpi .qov .br) ou mesmo por intermédio de empresas que
prestam assessoria no registro de marcas e patentes . O Balcão SEBRAE orienta
1
emp resários e pessoas fís icas no registro de marcas e patentes .
1
3.3. ESTU DO DOS CLIENTES

1
1 Determine o segmento de mercado para quem você pretende vender seus produtos ou serviços.
1 Identifique esses clientes da forma mais detalhada possível. Suas características e perfi l em
termos de idade , sexo , renda , costumes , padrões de consumo, região, caso pessoas físicas ; ou
pe lo setor, ramo de at ividades, porte, localização, políticas de compra, faturamento , número de
emp regados , caso sejam pessoas jurídicas.
Conhecendo seu mercado consum idor você tem maiores chances de assegurar que seus
produtos e serviços realmente atenderão seus gostos, necessidades e expectativas . Tenha em
1 me nte que a pesquisa de mercado é uma poderosa ferramenta para se alcançar este objetivo .
' 3.4. ESTUDO DOS CONCORRENTES
É possível aprender lições importantes sobre se u negócio observando a atuação dos seus
concorrentes . Procure descobrir o máximo que puder sobre eles .
Primeiramente defina a área de abrangência do seu negócio, isto é, o seu raio de atuação . A partir
daí identifique seus principa is concorrentes e visite-os , procure examinar seus pontos fortes e
fracos e não de ixe de conversar, mesmo que informalmen te, com os clientes dessas empresas,
pedindo-lhes que apontem os pontos nega tivos e positivos delas.
Utilize a planilha disponibilizada e faça comparações entre a concorrência e a sua própria

empresa e enumere vantagens e- desvantagens em relação à qualidade dos produtos e serviços
oferecidos (materiais empregados, técnicas util izadas , horário de funcionamento), preço,
'"', , ·.·
condições de pagamento (prazos , descontos , etc.), localização (facilidade de acesso,
-._,
\ estacionamento) , atendimento , serv iços ao cliente (entrega a domicílio , tele-atendimento , etc.),
garantias oferecidas e quaisquer outros aspectos que você julgar necessário.
Após ter realizado estas comparações , é importante se chegar à algumas conclusões . Afi nal, sua
~
empresa poderá competir com as outras já estabelecidas? Se a resposta for sim , explique porque
......., você acha isto. Caso contrário , quais as modificações e ajustes devem ser feitos?
:f .......
3.5. ESTU DO DOS FORNECEDORES
' Para obter tais informações é necessário levantar quais são os fornecedore s das máq uina s,
' equipamentos , móveis , utensílios , matéria -prima e mercadorias . Busque estas informações em
' catálogos telefônico e de feiras , junto à sindicatos e através do próprio SEBRAE que dispo nibi liza
' este tipo de dado.
' Mante nha um cadastro atualizado destes fornecedores , isso fa cilita a coleta de preços e ava liação
......_
da capacidade dos mesmos. Investigue pessoalmente ou po r telefo ne questões
.......,
; ....-., como preço , qualidade dos equ ipamentos ou materiais a serem adquiridos , as condições de
pagamentos e o prazo médio de entrega .
'
'
'
114

'\ '
:
3.6. ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS
A promoção é necessária para convencer o cliente a comprar o seu produto ou contratar o seu
serviço e não o de seus concorrentes. O P da promoção geralmente é dividido em propaganda,
publicidade e a promoção propriamente dita . Algumas estratégias que podem ser adotadas são :
• propaganda em rádio, jornais , revistas • descontos de acordo com o volume

e se apropriado televisão comprado
• internet • distribuição de folhetos
• amostra grátis • participação em fe iras e eventos
• mala direta , folders , portifólios • cartões de visita
• brindes (canetas , chaveiros, etc.) • patrocínios em eventos ou obras
comunitárias (marketing social)
• sorteios • promoções em datas comemorativas
(calendário de marketing)
)
Escolha com cautela quais as estratégias de divulgação a serem utilizadas, pois todas elas
)
acarretam custos para a empresa , por isso deve se levar em conta qual o retorno que elas trarão
) no desempenho do negócio , no aumento do número de clientes e de acréscimo na receita.
' 3.7. ESTRUTURA DE COMERCIALIZAÇÃO
Aqui devem ser trabalhados os canais de distribuição a serem utilizados , ou seja qual será sua
estrutura de comercialização . Você utilizará ve ndedores in ternos ou externos (represe ntantes
comercia is) . Os dois sistemas têm vantagens e desvantagens e cabe a você avaliar o que seja
mais apropriado.
Pense sobre as facilidades para se alcançar os clientes , o tamanho dos pedidos, o número de
consumidores e as necessidades de atendimento aos clientes . Se você depender de somente
-..,('«'_:. alguns consumidores para a maior parte das suas vendas, planeje como .administrar esse
-----'<_ · relacionamento e pense nos riscos envolvidos.
'
' 115
' ......, 1
4.1. CAPACIDADE PLANEJADA
É importante estimar a capacidade instalada da empresa , isto é, o quando pode ser produzido ou
quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente, com isso é possível diminuir a
ociosidade e até mesmo o desperdício .
Seja realista e leve em consideração na projeção do volume de produção, de vendas ou de

serviços:
• os tipos de mercadoria ou serviços , a serem colocadas no mercado ;

• a quantidade de pessoas envolvidas;
• os recursos materiais disponíveis , como máquinas , ferramentas e instalações;
• os recursos financeiros disponíveis ;
• a facilidade de encontrar matéria-prima , embalagens e outros materiais necessários ;
• a necessidade e a procura do mercado consumidor.
Não deixe de contar também com a sazonalidade do setor, ou seja , as oscilações (para mais ou
para menos ) de consumo que seus produtos ou serviços possam sofrer em determinadas épocas
,--.., do ano.
' Planeje o volume de traba lho da empresa por um período mínimo de um mês. Porém , este prazo
' deverá ser ampliado, dependendo do tipo de negócio e do porte da empresa.
' 4.2. DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO/ATENDIMENTO A CLIENTES
Registre como sua empresa irá funcionar. Pense em como serão feitas as diversas tarefas do
' negócio. Descreva , etapa por etapa, o processo a ser utilizado na fabricação, venda de
\
mercadorias ou prestação de serviços
'
' Aborde que trabalho será feito, quem o fará , com que material e com que equipamento. Verifique
quem tem experiência e conhecimento no ramo:
'
\
• Você?
' • Um futuro sócio?
f • Um profissional a ser contratado?
""'""
' O detalhamento necessário e o ti po de informação a ser registrada quanto ao processo
' operacional - o como fazer - deverá variar se a empresa estiver voltada para a indústria , comércio
' ou serviços e também conforme o ramo ao qual pretende se dedicar.
' Você pode utilizar um fluxograma (represen tação através de esquemas gráficos do processo
' produtivo) ou mesmo elaborar um roteiro com tais informações.
't'---._
'
\
\
\
'
*
116
'
'\ (
A~
úleéiv-o
.', EXEMPLO DE FLUXOGRAMA: INDUSTRIA DE ROUPAS MODELO L TOA
'
''
MOLDE
' MESA DE CORTE
'
'
CORTADEIRA ELÉTRICA
COSTURA
'
' ACABAMENTO
'
,, ...
' EMBALAGEM
""\
'
'\
EXPEDIÇÃO
'\
4.3. DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACION A L
'
' Para que a empresa funcione de fo rma transpa ren te e eficaz é preciso que sejam esbelecidas as
......., diversas funções re lativas ao negócio (administração , finanças, vendas, produção , etc.) e a
~.
definição do que cada um deverá fazer no empreendimento.
O organograma é o melhor ins trumento para se enxergar a distribuição de tarefas no

' empreendimento, as pessoas responsá vei s por cada trabalho e a hierarquia existente na
' empresa .
' Lembre-se que num pequeno negócio , muitas vezes , um a urnca pessoa poderá desempenhar
' várias fu nções , assim send9 o proprietário poderá cuida r tanto da área de vendas quanto da área
' de produção .
~:: · EXEMPLO DE ORGANOGRAMA: PADARIA M ODELO LTDA
......,_'"'
Administração
Geral
'
........
~ Gerente
Geral
........
:f Controladoria
'
'
........ Encarregado
Sub-gerente Sub-gerente
Ma nhã Tarde de Produção.
....._
' Caixa At endente Atendence Atendente Padeiro Confeite•
' Auxilia r
(-._
'
'\
'
\ 117
4.4. LAY-OUT
Trata-se da distribuição dos diversos recursos da empresa (má quinas , equipamentos, móveis e
também os di versos setores existentes) no espaço físico disponí vel. Um bom arranjo físico pode
trazer uma série de benefícios , entre eles aumento da produtividade , maior faci lidade na
localizaçã o dos diversos artigos por parte dos clientes, uma disposição mais adequada, melhoria
no processo de comunicação na empresa, entre outros .
O ideal é que seja contratado um profissional qualificado para is to, mas caso isso não seja
possível, faça você mesmo um esquema distribuindo móveis , equipamentos e áreas da empresa
da forma mais racional possível.
4.5. DESCRIÇ ÃO DAS ATIVIDADES PRÉ-OPERACIONAIS
Antes da empresa abrir as portas, algumas providências devem ser tomadas , então cabe ao
empresário estar a par destas etapas , para que possa planejar sua exe cução , economizado
assim, tempo, dinheiro e esforços.
Algumas dessas atividades inc lue m:
• treinamento dos sócios ou funcionários;

• pesquisa de mercado junto a cli entes ;
• visitas a fornecedores e concorrentes ;
• definição do pon to ;
• elaboração do plano de negócios ;
• reformas no local escolhido ;
• registro da empresa ;
• entre outras .
Para auxiliá-lo nesta tarefa , pode ser utilizado um Gráfico de Gantt, que demonstra numa coluna
todas as medidas a serem tom adas e na outra o tempo (em semanas ) que levará cada uma delas .
Este tipo de ferramenta também é conhecida como cronograma de atividades pré-operacionais .
------
'""'\' ·•
\. ~
.-.. -. MODELO - GRÁFICO DE GANTT

ATIVIDADES ESCALA DE TEMPO (SEMANAS)
1• 2• 3• 4ª 5ª 6ª 7• 8ª 9ª 1 o• 11 ª 12•
'
......_ 1. 1
2.
:f ------ 3. 1 1
' 4. 1
'....... 5. 1
6.
' 7. 1
......,
8. 1 1
' 9. 1
'
"
(,
"
......,
'
*
\ 118
A~o
Cotetivo
'
INVESTIMENTOS FIXOS NECESSÁRIOS
Aqui devem ser relacionados todos os equipamentos , máquinas, móveis , utensílios , ferrame ntas e
veículos a serem adquiridos . bem como a quantidade necessária , o preço de cada e o montante
total que será desembolsado. Avalie também as condições e verifique se serão comprados bens
novos ou usados.
ESTOQUE INICIAL
Para estimar a quantidade de matéria-prima , materiais secundários , embalagens e mercadorias a

serem comprados deve levar-se em consideração a capacidade de produção da empresa, o
tamanho do seu mercado e o seu potencial de vendas. Após a pesquisa junto aos fornecedores,
\ levante o que será adquirido , o quanto será necessário , o preço unitário e o valor total a ser pago .
'
1 IN VESTIM ENTO INICIAL
A necessidade total de capita l, também chamada de investimento inicial é composto por três
modalidades:
~.
Investimento fixo Investimentos pré- Capital de giro

operacionais
corresponde a todos os são todos os gastos para uma empresa em
bens adquiridos pela incorridos antes da empresa 1nic10 de atividades é
empresa (máquinas , iniciar suas atividades. representado pelo estoque
. .. equipamentos, móveis, Incluem gastos com inicial e o valo r em caixa
~
<..
·ferramentas , veículos , treinamento , registro da permanentemente
"""' etc); empresa , propaganda , necessário para manter o
.---, pesquisa , reformas , etc . negócio em atividade nos
intervalos entre os
' pagamentos e recebimento
........
das vendas
'
'í"
CUSTO UNITÁRIO DE PRODUÇÃO {MATERIAIS DIRETOS)
'
' Ne ste quadro deve ser expresso o custo da cada peça produzida , isto é, o Custo Unitário de
Produção com os materiais diretos (matéria-prima , materiais secundários e embalagem). Este
' levantamento é realizado , gera lmente , por empresas que atuam no segmento industrial.
'
Abaixo segue o exemplo de uma empresa que produz calças.
'
'
(,
'
.........,
'"'
119
'
1 PRODUTO: CALÇA
' Item Material Qtde Unidade Preço (R$) Custo (R$)
' 1
1.1
Ma téria-prima
Tecido
1
3,00
1
metro 0,61
1,83
1,83
1
1. 2 1 1 1
2 Material secundário 0,79

2. 1 Elástico 1
4,00 metro 0,03 O, 12
2.2 Linha 30 ,00 metro 0,01 0,30
2.3 Zíper de 15 cm 1,00 unidade 1
0 ,04 0 ,04
2.4 Botão 4,00 unidade 0,02 0,08
2.5 Etiqueta 1,00 unidade 0,25 0,25
3 Embalagem 0,03
3. 1 Saco plástico 1
1,00 unidade 1
0,02 1
0,02
3.2 Caixa 1,00 un idade 1
0,01 1
0,01
Total 1
2,65
Este cálculo deve ser fe ito , preferencialmente , para cada item fabricado pela empresa . Caso a
variedade seja muito grande , preocupe-se ao menos , em levantar o custo de produção dos artigos
mais significati vos , ou seja, aque les que geram maior receita e lucrati vidade para o negócio, até
que você condições de levan tar es tes gastos separadamente .
Esta informação será utilizada posteriormente para ca lcular o custo dos produtos vendidos pela
empresa .
CUSTO DA MÃO-OE-OBRA
....,_ ,• .
-...; · · Determine quantas pessoas deverão ser contratadas para o desenvolvimento das atividades
propostas pela futura empresa. Estime quanto cada funcionário deverá receber mensalmente.
Lembre-se que no custo da mão-de-obra devem ser incluídos, além dos salários efetivos, os
encargos sociais (FTGS , INSS , 13º sa lário, férias , etc. ) e os benefícios (assistência médica, cesta
básica, vale refeição , entre ou tros ).
Procure au xílio junto à um con tador e pesquise junto ao sindicato patronal quais são os acordos
feitos pela categoria , a fim de ficar a par do piso sa larial a ser pago e os benefícios devidos.
DEPRECIAÇÃO DOS INVESTIMENTOS FIXOS
As taxas de depreciação , ass im como , o tempo de vi da útil dos bens, são determinados pela
legislação do imposto de renda , cujos critérios , obrigatoriamente devem ser considerado pela
contabilidade fiscal.
Contudo , como foi visto durante o A tendiment o Cole tivo em Plano de Negócios , você pode optar
por outros critérios para a elaboração do seu projeto . Procure levantar o tempo de
120
vida útil dos equipamentos , máquinas, móveis , ferramentas e veículos utilizados e a partir desta
informa ção e do valor dos investimentos fi xos já estimados determine os custos referentes à
depreciação
ESTI MAT IVA DOS CUSTOS FIXOS
Como jà foi falado ante rio rme nte , os custos fixos são aque les que ocorrem independente do nível
de atividades da empresa , ou seja, não variam em função do volume de ve ndas É sua
re spon sabilidade id entifica r qual a estrutura de custos fixos men sais do negócio que pretende
1n1c1ar.
As despesas fixas da empresa podem variar no deco rre r do ano , tanto para mais , quanto para
menos , por isso faça uma projeção rea li sta para os doze primeiros meses de atividade.
ESTIMATIVA DO CUSTO DOS PRODUTOS OU MERCADORIAS VEND IDAS (CM V/CPV)
~ · Representa a bai xa efetuada nos estoques da emp resa pe las vendas de produtos acabados ou
mercadorias que foram efetivamente realizadas no pe ríodo.
~ ESTIMATIVA DOS CUSTOS VAR IÁV EIS
A qui devem ser regis trado s os demais custos variávei s da· empresa (excluindo o CMV/CPV), isto
aqueles g astos que variam e que são diretamente proporcionais à produção ou à receita. Gastos
com impostos , com issõe s a vendedores ou represent an tes e demais despesas que estejam
vinculadas às vendas são os exemplos mais comuns.
PREVIS ÃO DE VENDAS
Es ta talvez seja uma das tarefas mais difíceis de um novo negocio , principalmente para uma
empresa que ainda irá abrir as portas. Para quem já tem uma empresa a pergunta já é outra, isto
é, quanto pode ser ganho com a expansão do empreendimento ou com o la nçamento de um novo
.---.,
produto ou serviço .
" Infelizmente não exis te um método que seja ideal ou infalível , pois todos se baseiam em
' \, estimativas , contudo as previsões devem ser o mais realistas possível.
A lguns critérios podem ser uti liza dos nesse momento , tais como :
'
" • Método empírico 3 : depende ndo do tipo de negócio podem ser usados.métodos empíricos para
......._
estimar a receita . Em geral , algumas va riá vei s são usadas para determinar o volume de
' ve ndas , como por exemplo , a partir do estudo do local basear-se na contagem de tráfego
{ _.., (carros e pessoas), na população da área ou em ou tro s fatores importa n te s.
• Comparação com negócios similares: caso você obte nha informa ções sobre as vendas dos
" seus concorrentes ou de negócios que sejam similares , poderá utilizar este dado como um
indicador En tretanto relac ion e estas informacões com a sua realid ade e verifique se pode
' • ' >
basear seu faturamento levando em consideração o re sultado de outra s empresas do setor.

"
.---.,
• Experiências anteriores: isso se aplica somen te à emp resas já estabelecidas, pois o histó rico
_.., de vendas anterio res pode ser utilizado para a projeção do fatu ra mento futuro.
"
1,
~ 3
Empírico: algo baseado apenas na experiência. não tendo, dessa manei ra , fundamentos cien tíficos .
'
"\
121
Para seu Plano de Negócios faça uma previsão das vendas médias da empresa para o período de
um mês e depois projete esses resultados para pelo menos três anos, utilize como parâmetros o
potencial do mercado e sua capacidade de produzir, vender ou prestar serviços .
Procure também alternar suas estimativas , ora adotando uma postura mais conservadora e
cautelosa em relação às receitas (previsão pessimista), levando em consideração que diversos
fatores podem ocasionar diminuição no seu faturamento , ora levando em consideraçãq todo o seu
potencial de vendas (previsão otimista) .
RESULTADO PROJETADO DA EMPRESA
Após reunir informações sobre as receitas de vendas, os custos variáveis e os custos fixos é
possível estrutura o demonstrativo de resultados , por meio do qual será possível prever o lucro
mensal do empreendimento
DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
Nesta etapa deve-se elaborar e incluir no seu Plano de Negócios , como uma peça importante do
projeto, o Fluxo de Caixa .
Através dele é possível orçar quanto de dinheiro entrará (recebimento) e sairá (pagamentos) da
empresa mês a mês (ou semana a semana ) em um período· futuro.
Usos E FONTES
Usos são todos os investi mentos que devem ser realizados pela empresa , sejam eles fi xos, pré-
operacionais ou o próprio capita l de giro . Neste quadro busque os totais já apurados no início do
seu Plano Financeiro e ca lcule quanto representa cada item no investimento total a ser feito .
As fontes representam as origens , isto é, onde o empreendedor irá buscar estes recursos para a
montagem ou ampliação. Os v.alores serão disponibilizados pelo proprietário/sócios (recursos
próprios) ou junto à bancos (recursos de terceiros )?
Caso necessite de financiamento bancário, procure o Balcão SEBRAE e saiba quais são as
linhas existentes para micro e pequenas empresas. Após decidir-se pelo banco e pela linha
que melhor atenda suas necessidades, faça uma visita à instituição financeira e converse
com o gerente responsável. Peça orientações sobre o que pode ser financiado pelo banco,
até que valor, as taxas de juros incidentes, prazo de pagamento e carência, documentação
exigida e, principalmente, as garantias que devem ser oferecidas.
{{ Coloque tudo na balança e verifique se você está apto a atender todas as condições, caso
. ' contrário comece a buscar novas alternativas , mesmo que para isso tenha que adiar um pouco a
implantação da empresa ou mesmo abrir um negócio com um porte um pouco menor do que o
planejado inicialmente.
!22
6. APÊNDICE 4
r Esta é a última parte do seu Plano de Negócios e contém toda a documentação de àpoio. Estes
documentos têm por objetivo dar mé;liS credibilidade e fornecer informações adicionais ao projeto .
A composição do Apêndice de cada plano será diferente. Abaixo estão relacionados alguns
documentos que podem ser incluídos :
• Contrato de aluguel
• Curriculum vitae do proprietário/sócios

• Balanço da empresa (apenas para negócios já existentes)
• Orçamentos (máquinas, móveis , veículos , matéria-prima, mercadorias, serviços a serem
contratados)
• Artigos importantes de jornais e revistas sobre o ramo pretendido
• Dados de pesquisa de mercado
• Planta do local
• Logomarca da empresa
• Qualquer outro documento relevante
4
Apêndice : parte anexa acrescentada a uma obra.
7. AGENDA DE NEGÓCIOS
O empreendedor deve elaborar uma Agenda de Negócios, onde devem ser relacionadas todas as
entidades que ofereçam informações a respeito de tendências de mercado do setor, fornecedores
de equipamentos e matérias-primas , que promovam cursos , organizem feiras e eventos, prestem
trabalhos de consultoria ou facilitem o acesso ao crédito.
São exemplos de órgãos que geralmente fornecem apoio às empresas:
'
1 • SEBRAE
• SENAI
\
• SENAC
' • Sindicatos
• Associações
'
~
• Bancos
Busque o endereço destes locais , o telefone , os serviços oferecidos e uma pessoa responsável
para contatos posteriores. É importante fazer novos contatos e ampliar sua rede de
relacionamentos .
-" [24
~
'
"""'"\
*
A~
CIJtet:úro
PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL Dü APRENDIZ
'
'
'
,
PLANO DE NEGOCIOS -
M:ODELO
-- '
1--._
)
1. APRESENTAÇÃO DOS PROPRIETÁRIOS E DO EMPREENDIMENTO
1.1. DADOS PESSOAIS DO PROPRIETÁRIO/SÓCIOS DO NEGÓCIO
Sócio 1
\
Nome
) Endereço
Cidade Estado
\
\
Tel. residencia l 1 Comercia l 1 Ce lular
1 E-mail
\
\
Sócio 2
'
\
Nome
'
\ Endereço
\
Cidade Estado
\
\ Tel. residencial 1 Comercial 1 Ce lular
\
E-mail
\
\
Sócio 3
;< \
Nome
' \ Endereço
' Cidade Estado

'
\ Tel. res idencial J Comercial 1 Celular
\
\
E-mail
\ \
~
'
l26
PLANO DE NEGÓCIOS MANUAL DO APRENDtZ
1.2. DESCRIÇÃO DO PROJETO
1.3. PERFIL DOS EMPREENDEDORES
, .. -·- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - '
1.4. CONTRIBUIÇÕES DO PROJETO PARA A ECONOMIA LOCAL
.•
127
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
2.1. DADOS DO EMPREENDIMENTO
Razão Social
Nome Fantasia
CNPJ/CPF
1
'\ 2.2. LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
" Endereço
"
" Bairro Cidade Estado
'
\ Telefone E-ma il
\
\ Página Web
'
' 2.2. FORMA JURÍDICA
'
' D Informal D Sociedade por Quotas de Responsabil idade Ltda D Firma Individual
\
', ..
2.3. PORTE DA EMPRESA
\
Esfera Federal
'
'
' D Microempresa O Pequeno Porte D Empresa D Profissional Liberal
í í .....__
---.., Esfera Estadual

\
' O Microempresa O Pequeno Porte O Empresa O Profissional Liberal

'
'
\
(,
'
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'
,.....,
f.28-
2.4. SETOR DE ATIVIDADES

\
\
\ o Indústria o Comércio Varejista o Serviços o Artesanato
\
o Agricultura o Comércio Atacadista o Pecuária o Outro
\ 2.5. CAPITAL SOCIAL
\
\
\ 2.6. DISTRIBUIÇÃO DO CAPITAL

\
\ ~~~~~~~~N_o_m_e~~~~~~~__.I ~'~~-%~d_e_P_a_rt_ic_i_pa_ç~ã-º~~~
\ Sócio 1
--..
Sócio 2
"
------.
Sócio 3
"
'
'
"
.----.,_
'"""
'
~" -
(. ,
'
\
t29
3. PLANO DE MARKETING
3.1. DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
3.2. VANTAGENS COMPETITIVAS EM RELAÇÃO À DIREITOS AUTORA IS
'
_....__
D Marca registrada ju nto ao IN PI D Algu ma patente registrada no INPI
'
'
ESTUDO DOS CLIENTES
'.....,_
Descrição dos principais clientes
'
'
'
'
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'
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'
'
'
'
"
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"
~
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~ . C<Jlei:úro
L30
' ESTUDO DOS FORNECEDORES
'~ Discriminação 1 Fornecedor 1 ~ Condições de

L__J pagamento/P,razo
• Máquinas, Equipamentos, Móveis e Utensílios, Ferramentas (Investimentos Fixos)
'
'
11
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1 1 ID
Maté rias -primas , insu mos, mercadorias e ma teri ais diversos
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~
r:H
' ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS

'
D Distribuição de folhetos D Home Page na internet
D Anúncios em revista D Propaganda em rádio
D Anúncios em jornais D Propaganda em televisão
D Anúncios em outdoor D Descontos
D Brindes D Sorteios
D Participação em feiras e eventos D Calendário de marketing
D Cartões de visita D Mala direta

~
D Folder D Outro
'
1 Detalhes das estratégias de promoção e divulgação da empresa
'"\
~ -- ·.
ESTRUTURA DE COMERCIALIZAÇÃO
132
4. PLANO OPERACIONAL E GERENCIAL
' 4.1. CAPACIDADE PLANEJADA
'
"
'
'
, 4.2. DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRC?DUTIVO/ATENDIMENTO A CLIENTES (FLUXOGRAMA)
íf --..
..----.
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'
i, ~
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.......,
~
133
'1
'1 4.3. LAY-OUT(PLANTA BAIXA OU DESENHO DO LAY-OUT}
4.4. DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACION AL (ORGANOGRAMA)
- " · ·-. ._____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __J
4.5. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES PRÉ-OPERACIONAIS (GRÁFICO DE GANTI)
--.... GRÁFICO DEGANTT

..---...._ ATIVIDADES ESCALA DE TEMPO (SEMANAS)
_, 1• 2ª 3ª 4ª s•· s• 7• a• 9•- 1o• 11 • 12•
« ., 1.
------.. 2.
3.
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6.
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' 9.
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*
134
"\
.---, Colei:iuo
7. AGENDA DE NEGÓCIOS
, . . .
Nome da entidade : '

O que oferece :
Endereço :
Telefone: F.a x:
E-mail : Website:
Nome da entidade:
O que oferece :
Endereço:
Telefone: Fax:
E-mail: Website:
Nome da entidade :
O que oferece :
Endereço:
Telefone: Fa x:
~~
E-mail: Website:
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'
' Nome da entidade :
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'
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Endereço:
'
Telefone : Fax:
'----.
E-mail : Website :
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~,
PLANO DE NEGÓCIOS EMPRESA MOD ELO LTOA 135
...._. PLANO FINANCEIRO
INVESTI MENTOS FIXOS

. . .
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TOTAL
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PLANO DE NEGÓCIOS EMPRESA MODELO LTDA 136
'
\
' PLANO FINANCEIRO
ESTI MATIVA DO ESTOQUE INICIAL
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\
'
' )
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\
'
\
\
TOTA L
'
''
',
'
' \
'
PLANO DE NEGÓCIOS EMPRESA MODELO LTOA 137
PLANO FINANCEIRO
ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO INICIAL
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..
·- .. :: - < • . ;- -
1, Investimento Fixo
Subtotal 1
1
1
2. Investimentos Pré-Operacionais
1
2.1. Despesas de Legalização
1
2.2 . Projetos e Re fo rmas
1
2.3. Divulgação e Marketing
1
2.4 . Cursos e treinamentos
2.5. Outras despesas pré-operacionais
Subto tal 2
3. Capital de Giro
3.1. Estoque Inicial
3.2. Fundo de Caixa
' Subtotal 3
TOTAL (1 + 2 + 3)
f
'
'
'
'
----
'
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'
'
" -----,. --
'
----
. PLANO FINANCEIRO .
CUSTO UNITÁRIO DE PRODUÇÃO - MATERIAIS DIRETOS
PRODUTO 1
1 Matéria-prima
1. 1
1.2
1.3
1.4
2 Material secundário
2.1
2.2
2.3
2.4
3 Embalagem
3.1
3.2
3.3
TOTAL
PRODUTO 2
..... -~ -- - . ... ~ . .., - ~ " .- - . .
Matéria-prima
1.1
1.2
1.3
1.4
2 Material secundário
íf
2.1
2.2
2.3
2.4
3 Embalagem
3.1
3.2
3.3
--.... TOTAL
PLANO FINANCEIRO
ESTIMATIVA DE CUSTOS COM MÃO-DE-OBRA
. . '
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1
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\
'
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--..
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'
--.,
--..
'
TOTAL DOS SALÁRIOS
'--..
ENCARGOS SOCIAIS ESTIMADOS
-fl" ---.,
TOTAL DA FOLHA DE PAGAMENTO
--..
--..
'
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\
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_,......_
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} . PLANO. .FINANCEIRO
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CÁLCULO DA DEPRECIAÇÃO
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Máquinas e Equipamentos
Móveis e Utensilios
Ferramentas
Veículos
Equipamentos de Informática
- - . ' --- - -
'- ... - ; : ••;~-"!.~-·--~ ,_:-_::·~ · ,,~_:_ ~;.-.-:i2i~·-·· _ -=~. .: .·!- ~ ~ - - ,~:~~:r;;~~·~--!_~_~,~
......,
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'
' Máquinas e Equ ipamentos
~
Móveis e Utens ílios

'
...--._ Ferramentas
Veículos
'
Equipamentos de Informá tica
'
'
' TOTAL
'......,
~
'
'
'
'""'
·,
PLANO DE NEGÓCIOS EMPRESA MODELO LTDA 141:
· PLANO FINANCEIRO
. '
ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS
Aluguel
Condomínio
IPTU
Água
Energia
~
Tele fo ne
~
Honorários do contador
Pró-labore
Manutenção
Salários
Encargos sociais
\ Material de limpeza
\ Material de escritório
Assinatura de jornais e revistas
Depreciação
Seguros
Combustível
Outros
TOTAL
PROJEÇÃO PARA 12 MESES
·.~~ ·~;:
. -. ~ -~ ;:I . :;-
-
1º Mês
2º Mês
3º Mês
4º Mês
5º Mês
6º Mês
7º Mês
f( .
\
8º Mês
9º Mês
10° Mês
11 º Mês
12° Mês
TOTAL
MÉDIA
(' \
APURAÇÃO DO CUSTOS DAS MERCADORIAS/PRODUTOS VENDIDOS (CMV/CPV)
1
1
'
' TOTAL
'
'__.{ ,·. ..
'- ·
'
'
.......
-(
,.....,_
'
'
'
'
,.,'
~
'
~
PLANO DE NEGÓCIOS EMPRESA MO DELO LTDA 143
!'
') 1
PROJEÇÃO DAS RECEITAS OPERACIONAIS
01.
02.
03 .
04.
'1 05 .
') 06 .
07.
) 08 .
, __
09.
') 1O.
TOTAL
" PROJEÇÃO DE VE NDAS AN UAL . (Pessimista)
'
' 1º mês
- - ~-~ !,~~~ ·;_ ,,,- --~...J,_ . ._:.e~ ..:.::- ·f_ , , '1~:.tt}J;:f -
' 2º mês
3º mês
4º mês
5º mês
6º mês
7º mês
8º mês
9º mês
10º mês
11º mês
'
~C:. ·
12º mês
PROJEÇÃO DE VENDAS ANUAL (Otimista)
1º mês
2º mês
f . 3º mês
4º mês
Sº mês
6º mês
7º mês
8º mês
9º mês
10º mês
11º mês
12º mês
...,-.,:..
. .... .
/
(
ESTIMATIVA DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃO
1. Impostos
1. 1. SIMPLES
1.2. IRPJ
1.3. PIS
1.4. COFINS
1.5. ICMS
1.6. ISS
Subtotal 1
2. Gastos com vendas
2.1. Comissões
2.2. Encargos sociais sobre com issões
2.3 . Propaganda
3.1.
3.2.
3.3.
Subtotal 3
TOTAL
• ~ • ~~ J • '
PLANO DE NEGÓCIOS EMPR ESA MODELO LTDA 146
USOS E FONTES
Investimento Fixo
Investimento Pré-operacional
Capital de Giro
TOTAL
Recursos Próprios
Recursos de Terce iros
Outros
TOTAL
'·-·
::1,.
·

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~ O empreendedor tem um nível de qualidade muito alto na realização de seus trabalhos,

Persistência, dinamismo e autoconfiança

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O empreendedor estabelece objetivos de curto, médio e longo prazo e reúne condições

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