Empreendedorismo,

Modelos de Negócios
e Inovação
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno.
Empreendedorismo, Modelos de Negócios e Inovação. Wal-
demar Barroso Magno Neto.
Maringá-PR.: Unicesumar, 2019. Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação
152 p.
“Graduação - EAD”.
1. Empreendedorismo. 2. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Impresso por:
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James
e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de
Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de
Design Educacional Débora Leite, Head de
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza
Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie
Fukushima, Gerência de Projetos Especiais Daniel
F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo
Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do
Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.
Coordenador de Conteúdo Lilian Rosana dos
Santos Moraes.
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, Meyre
Barbosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e Talita Dias
Tomé
Editoração Bruna Stefane Martins Marconato,
Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Melina Ramos
e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro
Naldei e Thiago Surmani
 PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Bem-estar, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-

munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita
o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a), parabéns por fazer parte do Centro de Ensino Uni-

cesumar. Nossa instituição preparou-se para que você se realize durante
seu curso e esteja preparado para enfrentar os desafios presentes e futuros.
Como você sabe, o conhecimento evolui rapidamente, e o seu acesso é
bastante facilitado. O que diferencia as pessoas é a forma como esse co-
nhecimento é manuseado.
Sobre sua profissão, ela também se modificará ao longo dos anos. Quando
estudei Desenho Técnico no Instituto Militar de Engenharia, desenhávamos
com papel, lápis, régua, esquadros, transferidores e borrachas. Poucos anos
depois, os alunos já estavam utilizando Desenho Assistido por Computa-
dor ou CAD (do inglês: computer aided design), nome do software que
permite realizar desenho técnico. Os fundamentos permanecem, mas a
tecnologia evolui, e temos que nos adaptar constantemente para conti-
nuarmos atualizados.
Sim, aluno(a), a Unicesumar irá prepará-lo com uma excelente base cien-
tífica para que, no futuro, você seja capaz de utilizar os fundamentos nas
soluções dos problemas com as novas tecnologias. Durante meu projeto
final de curso, havia poucos recursos disponíveis. A prática resumia-se à
utilização de simulação, que é muito boa para o aprendizado. Porém, nosso
grupo queria produzir algo em “3D” (três dimensões). A solução foi buscar
um patrocínio. Procuramos várias empresas e conseguimos um montante
suficiente para montarmos uma bancada hidráulica com servomecanismos
controlados por computador. Foi uma realização ver os movimentos dos
equipamentos conforme os comandos do teclado de computador pessoal.
Todos os ensinamentos foram-me úteis para a vida toda: o trabalho em
equipe, a busca por recursos, a ajuda dos professores, o estudo de novos
assuntos, a concretização de uma ideia.
Nossa disciplina será sobre isso, sobre ter uma ideia, liderar uma equipe,
desenvolvê-la em grupo, ir para a rua, estabelecer o contato com o cliente,
aprender e realizar. Serão ensinamentos para a vida toda. Nosso livro é
composto por 5 unidades, assim encadeadas:
Na Unidade 1, serão apresentados os conceitos sobre empreendedorismos.
Você verá que o empreendedorismo não se limita aos casos conhecidos da
Apple com o Iphone e nem o Peixe Urbano, que promove compras coletivas
por intermédio do comércio eletrônico. Verá que é importante adotar com-
portamento voltado para o empreendedorismo e intraempreendedorismo.
Você se encontra em um novo contexto universitário, o da universidade
empreendedora, pois a sociedade espera que o esforço e o investimento
em Educação retornem na forma de resultados concretos. Já que estamos
tratando de um ambiente em constante mudanças, você conhecerá o signi-
 ficado de uma startup. O perfil do empreendedor também será apresentado
para que você, em grupo, busque desenvolver as habilidades necessárias de
um empreendedor. O Brasil, reconhecido por sua criatividade, nos mostrará
um quadro sobre o que vem ocorrendo na área do empreendedorismo.
Na Unidade 2, teremos a oportunidade de pensar no modelo de negócio,
que é a estratégia para se estruturar a forma da startup atender as necessi-
dades e solucionar os problemas do cliente. Para isso, serão apresentados os
9 componentes do modelo de negócio. Nessa unidade, você irá se preparar
para ir para rua. Isso mesmo! As necessidades dos clientes serão descobertas
fora do prédio pela formulação das hipótese e execução de experimentos.
Como o modelo de negócio depende da visão do fundador, teremos que
exercer a liderança e trabalhar em equipe e é isso que você verá. Todos esses
tópicos estarão contidos nesta unidade.
Na Unidade 3, aprofundaremos o estudo sobre os clientes. Veremos como
identificar os segmentos de clientes e suas respectivas necessidades (ganhos)
e aspectos que os incomodam (dores), que são as propostas de valor. Como
levantamos hipóteses, veremos como elas são avaliadas pela execução de
teste. É importante compreender que a descoberta do cliente exige trabalho
de contato pessoal, daí apresentarmos os aspectos humanos da entrevista
com os clientes.

8 
Na Unidade 4, veremos os Canais do modelo de negócio, que servem para
levar a proposta valor aos clientes, durante o processo de desenvolvimen-
to do cliente. Ainda, terá a oportunidade de saber um pouco mais sobre
o Relacionamento com o Cliente e as formas para atraí-los, mantê-los e
expandi-los.
Na Unidade 5, conheceremos sobre as Parcerias Principais necessárias
para fornecer recursos ou complementar a capacidade da startup. Serão
também apresentados à Estrutura de Custo com seus componentes mais
importantes. Como o desenvolvimento do cliente envolve experiências,
você verá como testar a Solução Proposta junto ao cliente.
Caro(a) aluno(a), antes de iniciar os estudos, lembre-se do seguinte: você é
único, você é fantástico. Acredite que o trabalho em equipe, supervisionado
pelo time da Unicesumar, o surpreenderá, pois, ao final da disciplina, verá
o quanto é capaz de criar e de inovar. Você se tornará uma pessoa autocon-
fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados.
Sucesso! Conte conosco!
CURRÍCULO DOS PROFESSORES

Possui mestrado em Engenharia de Sistemas - Infor-

mática pelo Instituto Militar de Engenharia (1994),
graduação em Engenharia Mecânica e de Armamen-
to pelo Instituto Militar de Engenharia (1989) e gra-
duação em Infantaria pela ACADEMIA MILITAR
DAS AGULHAS NEGRAS (AMAN) (1979).

<http://lattes.cnpq.br/3967597911016291>

Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Introdução ao
Empreendedorismo

15

Modelo
de Negócios

43
Modelo de Negócio:
Segmento de Cliente
e Proposta de Valor

73

Modelo de
Negócio: Canais
e Relacionamento

105

Desenvolvimento
de Cliente: Parcerias
Principais, Estrutura
de Custo e Avaliação
do Modelo de
Negócio

127
 22 Tipos de Personalidade
46 Modelo de Negócios
92 Pirâmide
131 Hierarquia da Parceria
com Fornecedores

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Introdução ao
Empreendedorismo

PLANO DE ESTUDOS

Perfil do Empreendedor Startup Enxuta

Empreendedorismo e Universidade Empreendedorismo

Intraempreendedorismo Empreendedora no Brasil

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Compreender a importância do Empreendedorismo e • Identificar o papel da universidade na atividade empreen-

do Intraempreendedorismo para o desenvolvimento da dedora.
sociedade. • Caracterizar uma Startup Enxuta.
• Descrever o perfil do empreendedor. • Perceber a necessidade de se empreender no Brasil.
Empreendedorismo e
Intraempreendedorismo

Prezado(a) aluno(a), iniciaremos o estudo de nos-

sa disciplina Empreendedorismo. Espero que você
faça as ligações do que será apresentado com sua
realidade para que o estudo tenha significado -
isto é bastante importante.
Quando falamos de Empreendedorismo, é
comum as pessoas pensarem em invenções e em
grandes empreendedores, tal como Steve Jobs,
antigo presidente da Apple, que criou o Iphone.
Assim, pensa-se, a priori, que o ato de empreen-
der seja para poucos. Isso já aconteceu comigo
e acontece com muita gente. Na verdade, todos
podemos ser empreendedores e, para ser pre-
ciso, devemos ser empreendedores. Explicarei
o porquê.
Vejamos o mundo em que vivemos e nos-
sa sociedade. Pense em algum conhecido seu
que possuía determinado emprego e, por al-
gum motivo, não está mais realizando o mes-
mo tipo de trabalho, por extinção do cargo ou
por ter sido demitido de determinada função.
Há cerca de 10 anos, no meu local de trabalho,
introduzimos o sistema de protocolo eletrônico
em substituição ao manual. Assim, como era
chefe, passei a receber os documentos eletrôni-
cos diretamente do emitente. Com isso, a pessoa
que, anteriormente, era responsável por proto-
colizar os documentos, ficou sem função. Ainda
me lembro de ele solicitar que fosse criada uma
nova etapa para que o documento passasse ele-
tronicamente por ele. Naturalmente, isso não
foi feito e ele foi capacitado para assumir novos
encargos.
Então, observamos que, cada vez mais e rapida-
mente, funções são extintas e há a necessidade de
se criar novas atividades. Por quê? Porque o cliente/
paciente muda de ideia e passa a ter novas necessi-
dades, a concorrência apresenta um diferencial com-
petitivo, o produto e o serviço se tornam obsoletos.

Significado de Empreendedorismo e de Intraempreendedorismo

Podemos entender o Empreendedorismo, segundo Dornelas (2017, p. 29), como “o envolvimento de

pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. A perfeita
implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”.
O empreendedor deve ser apaixonado pelo que faz; deve ter iniciativa, utilizar recursos de modo cria-
tivo; assumir riscos, a fim de transformar o ambiente social e econômico onde vive (DORNELAS, 2017).
A oportunidade será aproveitada quando houver um produto ou serviço inovador, se criar um
produto ou serviço com desempenho melhor ou mais barato, ou se criar um novo mercado. Então,
como gerenciar este negócio? Com paixão e coragem para correr riscos calculados. Observem que
para se ter coragem, deve-se acreditar na sua ideia e ser apaixonado pelo que se deseja. Somente assim,
você poderá convencer alguém de que a mudança é necessária e vantajosa, além de superar possíveis
fracassos, inerentes ao enfrentar riscos (EISENMANN, 2013).
Há quatro tipos principais de riscos: de demanda, que diz respeito à prospecção do mercado po-
tencial que adotará a solução proposta pelo empreendedor; de tecnologia, relacionada à capacidade
de desenvolver os avanços tecnológicos para solucionar os problemas complexos que foram propostos;
de execução, referente à capacidade dos fundadores de atrair e contratar colaboradores e parceiros
capazes de implementar a visão do novo negócio; e de financiamento, correspondente à possibilidade
de obter capital externo suficiente para a implementação do negócio (EISENMANN, 2013).
Tenho trabalhado com engenheiros, alunos civis e militares de escola de Engenharia. Observo que eles
nos surpreendem pela criatividade e pela busca incessante pelo atendimento e pela solução do problema
do cliente. Ainda, têm coragem de mudar o modelo de negócio (pivotam) quando percebem que não estão
atendendo às necessidades dos clientes.
Veremos, a seguir, um pouco sobre o intraempreendedorismo, denominação de empreendedorismo
quando ele ocorre no interior de uma organização já existente.
Há vários conceitos sobre intraempreendedorismo e Istocescu (2006 apud MAIER; POP ZENOVIA,
2011, p. 972) o caracterizou muito bem quando escreveu que o funcionário poderá adotar o papel de
intraempreendedor, sob a supervisão de superior, e implementar práticas e sistemas inovadores, no
interior da organização, para melhorar o desempenho econômico organizacional.

UNIDADE 1 17
 Vale a pena enfatizar que vocês são capazes de
empreender. Muitas vezes, faltará apenas o apoio
do superior funcional. Para isso, não desista de
sua ideia. Em determinado momento, inúmeros
fatores convergirão para ela ser colocada em prá-
tica. Você poderá se tornar um empreendedor ou
intraempreendedor.
Tive uma experiência quando eu dirigi uma
organização militar de manutenção e fabricação.
Logo que assumi a direção, identifiquei um en-
genheiro comprometido, motivado, competente,
que possuía mestrado em Engenharia de Produ-
ção. Passado um período, verifiquei a necessidade
de se introduzir o Planejamento, Programação e
Controle da Produção (PPCP). Ao comentar com
ele, fiquei sabendo que já possuía dados estatísti-
cos de tempos de processos internos de produção
e que seria capaz de implementar, no curto prazo,
o PPCP, pois havia preparado o processo quando
fez uma disciplina da pós-graduação, porém não
foi possível implementar na época. Com conhe-
cimento disso, dei todo o apoio para a adoção da
nova prática de planejamento. Após a introdução
do novo modelo, chegamos a ter um aumento de
produtividade em determinado processo em cer-
ca de 500%. Isso ocorreu há mais de 10 anos e, até
hoje, o modelo de planejamento está em utilização
na organização e já foi aperfeiçoado.
Sobre risco, deve-se minimizá-lo na fase inicial
do negócio, a fim de evitar o dispêndio desneces-
sário de recursos até que o negócio se sustente.
Na empresa, muitas vezes na fase inicial, o cola-
borador toma a iniciativa de um novo negócio e
nem mostra a seu chefe. O chefe ficará sabendo
18 Introdução ao Empreendedorismo
quando o produto ou serviço estiver em um es-
tágio que possa ser vendido. Para a criação de um
novo negócio, o fundador contará com o esforço
pessoal e de outros sócios para que, com pequeno
investimento, desenvolva o cliente e busque um
negócio sustentável.
Como você pode ver, o empreendedorismo é
passível de ser praticado por qualquer um, desde
que esteja atento às oportunidades e esteja dis-
posto a correr risco. E quais seriam estas oportu-
nidades? São aquelas relacionadas ao cliente com
suas necessidades e suas dores. E os riscos, quais
seriam? São aqueles inerentes ao investimento de
recursos com a incerteza do retorno.
Como futuro profissional da saúde, você de-
verá investir em seu próprio negócio, como em-
preendedor ou internamente em determinada
empresa, como intraempreendedor, criando no-
vos produtos ou novos serviços, pois, nesta área,
temos lançamentos de equipamentos e produtos
constantemente.
Você já deve ter ouvido falar sobre resistência
a mudanças, pois bem, quem toma a iniciativa de
criar algo enfrenta a descrença de outras pessoas,
pelo desconhecimento ou pelo medo de mudan-
ça do status quo. Para minimizar essa descrença,
pense grande e comece pequeno. Faça experiên-
cias e mude o plano, se necessário, em função da
aprendizagem obtida.
Muitas vezes esta resistência é devido ao fato
de já estar trabalhando na área a muitos anos, mas
devemos lembrar que somar a experiência clínica
com novos saberes é fundamental para se manter
no mercado.
Similaridades e Diferenças
Entre Empreendedorismo e
Intraempreendedorismo
Adiante, veremos algumas diferenças e similari-
dades entre Empreendedorismo e Intraempreen-
dedorismo (MORRIS; KURATKO, 2000 apud
MAIER; POP ZENOVIA, 2011).
Similaridades
• Em ambos os processos há a identificação
de oportunidades.
• Os dois exigem um conceito inicial de
negócio que tomará a forma de produto,
processo ou serviço.
• Nos dois casos, há um indivíduo ou uma
equipe movida pela paixão, liderados por
uma pessoa que acredita que o empreen-
dimento é viável.
• Um e outro necessitam ter proatividade
e persistência.
• Em ambos, deve-se aprender ao longo da
implementação e mudar rumos em fun-
ção do aprendizado adquirido.
• Em ambos deve-se criar valor e prestar
contas ao cliente.
• Em ambos, há riscos que devem ser ge-
renciados, a fim de serem superados e
minimizados.
• Em ambos, deve-se vender a ideia para
captar recursos.
• Em ambos exige-se que o empreen-
dedor desenvolva estratégias criativas
para captar recursos para alavancar o
negócio.

Diferenças
Quadro 1 - Diferença entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Quanto a: Empreendedorismo Intraempreendedorismo

1. Visão A visão do negócio é do próprio em- O empreendimento deve estar
preendedor. alinhado com a visão da empresa.
2. Risco O empreendedor corre seu próprio O risco é da empresa e da carreira
risco. do intraempreendedor.
3. Recompensas As recompensas não são limitadas, pois As recompensas são limitadas ao
empreendedor é o próprio dono do que é determinado pelo empre-
negócio. Só dependem dos ganhos do gador.
empreendimento.
4. Fracasso O fracasso pode ser o desaparecimento O fracasso do novo negócio pode
da empresa, pois ela é bastante sensível até ser absorvido pelo tamanho
ao risco. da empresa.
5. Influência A iniciativa é muito influenciada pelo É pouco influenciada pelo am-
do ambiente ambiente externo, pois está diretamen- biente externo, pois ela está mais
te ligada a ele. isolada do ambiente.
Fonte: Morris e Kuratko (2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011).

UNIDADE 1 19
 Perfil do
Empreendedor

Aluno(a), como vimos na parte inicial desta disci-

plina, o Empreendedorismo e o Intraempreende-
dorismo tratam de mudanças empreendidas por
pessoas que aproveitam oportunidades, enfrentam
riscos e modificam negócios para melhor atender
os clientes.
Pois bem: qual seria o perfil desta pessoa capaz
de empreender em um novo negócio próprio ou
interno a uma organização?
Mais uma vez, passarei uma experiência própria
para mostrar que, embora tenhamos definições de
perfis do empreendedor, você é capaz de empreen-
der, principalmente se for preparado e se houver
um ambiente favorável.
Ainda me lembro que, quando, pela primeira
vez, dirigi uma organização, tinha o desejo de me
realizar. Fazer algo útil e ter a satisfação do dever
cumprido. Foi uma unidade do Exército Brasileiro
de manutenção de blindados e de fabricação de pe-
ças e componentes de uniforme de campanha. Por
ser uma organização militar, pressupõe-se que deva
seguir diretrizes, ordens, orientações de superiores
hierárquicos.
E como ser empreendedor se não recebi a ordem
para sê-lo? Primeiramente, seguindo os princípios e
os valores de nossa instituição. Um deles é o de ser-

20 Introdução ao Empreendedorismo
vir. Daí, eu mesmo me dei a ordem de liderar a organização, de modo a Vocação
ela servir com qualidade as organizações militares apoiadas. Ordenei a Empreendedora
mim mesmo utilizar o estado da arte em gestão e empreender, inovar,
transformar, enfim, realizar-me, fazer algo que fosse significativo. Uma das teorias sobre o perfil
À época, adotamos um modelo tradicional para a produção em empreendedor é a Vocacional.
série e para a manutenção. Mais uma vez, consultei aquele engenheiro Holland (1997), em seus es-
competente, comprometido e ele me recomendou estudar o Sistema tudos, caracterizou as pessoas
Toyota de Produção. Após o estudo, selecionei pessoas motivadas e, por suas semelhanças a 6 (seis)
juntos, introduzimos esse sistema no Parque Regional de Manutenção tipos de personalidades: Rea-
da 5ª Região Militar em Curitiba. lista, Investigativo, Artísti-
É lógico que tive todo apoio de meus chefes, pois o Exército é uma co, Social, Empreendedor,
instituição de Estado, que depende do apoio do escalão superior em e Convencional, como você
termos de recursos e de colocação de pessoal. poderá ver logo a seguir na Fi-
Como líder, temos algumas obrigações. Uma delas é proporcionar gura 1. Quanto mais a pessoa se
condições para que nossos subordinados (colaboradores) estejam assemelha a um tipo, mais ela
motivados, pois a motivação é o combustível para o trabalho bem vai procurar trabalhar naquela
feito. No empreendedorismo, somente pessoas motivadas serão ca- área. Assim, uma pessoa com a
pazes de estarem atentas às oportunidades e dispostos a correr risco personalidade empreendedora
com determinado objetivo. Somente pessoas que acreditam no que buscará empreender e montar
estão fazendo são capazes de liderar equipes. Então, para falarmos novos negócios.
do perfil do empreendedor, temos que falar de motivação, liderança, Como estamos falando de
confiança e de capacidade. ambiente favorável, no traba-
lho também haverá ambien-
tes caracterizados por aqueles
6 (seis) tipos, ou seja: Realista,
Investigativo Investigativo, Artístico, So-
cial, Empreendedor e Con-
vencional. Assim, obtemos as
Realista Artístico condições favoráveis ao em-
preendedorismo quando há a
paridade entre ambiente em-
preendedor e a personalidade.
Outro aspecto a ser lembra-
Convencional Social
do é que a personalidade não se
limita a apenas um tipo dentre os
6 (seis). Normalmente, um pre-
Empreendedor
domina e, ainda, estão visíveis e
presentes mais 2 (dois). A com-
binação desses três determina
Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade a própria escolha da profissão.
Fonte: Holland (1997).

UNIDADE 1 21

Tipos de Personalidade
Como a personalidade é única,
constata-se, também, que carac-
terísticas dos 6 (seis) tipos estão
presentes na personalidade em
maior ou menor grau.
Para lembrar, vocês escolhe-
ram uma área de atuação que
pressupõe um perfil empreen-
dedor, pois o seu curso se des-
tina a solucionar problemas da
sociedade com criatividade e
coragem para correr riscos.
Segundo o modelo de Hol-
land (1997, p. 270), na carreira
de Engenheiro de Produção,
em um teste vocacional, há a
predominância do tipo Em-
preendedor, seguido de Investi-
gativo e de Convencional. Tam-
bém estão presentes os outros
3 (três) tipos em menor grau.
Já para outras profissões como
Engenharia Civil e Engenharia
22 Introdução ao Empreendedorismo
Elétrica, predomina o tipo Investigativo, seguido de Realista e
Empreendedor (HOLLAND, 1997, p. 269). Pode-se inferir que o
engenheiro será emprendedor se houver um ambiente favorável
a esse comportamento.
As linhas internas que ligam os vértices representam possibi-
lidades de predominância de tipos de personalidades. Observe o
exemplo do Engenheiro de Produção. Há ligação de Empreende-
dor a Investigativo, por uma linha interna e entre Investigativo e
Convencional.
Pessoas com personalidade empreendedora possuem as seguin-
tes características: preferência por atividades que permitam liderar
equipes, destinadas a traçar objetivos organizacionais que tragam
ganhos econômicos. Seu comportamento é voltado para a liderança,
relacionamento interpessoal, competência para persuadir, habili-
dade para falar em público, elevada autoestima, competência para
solucionar problemas.
Capacidade Criativa
Relembrando a ideia que temos de que o empreendedor é um super
homem, já começamos a compreender que é possível empreender,
desde que haja um ambiente favorável para desenvolvermos nossas
potencialidades.
Como já visto, há a necessidade de o empreendedor ser criativo
para encontrar uma solução única para um problema inédito. Ro-
bison (2011, p. 3-4) declarou: “o meu ponto de partida é que todo
mundo tem vasta capacidade criativa como resultado natural de ser
um ser humano. O desafio é desenvolvê-los. A cultura da criativida-
de tem que envolver a todos”. Como vemos, a cultura da criatividade
envolve todos e não uns poucos selecionados.
Outro aspecto a ser destacado é a Era que vivemos. De forma
simplificada, progredimos de uma sociedade agrícola para a so-
ciedade de trabalhadores industriais - e dela para os trabalhadores
da era do conhecimento. Atualmente, estamos progredindo para a
era da sociedade dos inventores e empáticos, que é a era conceitual,
onde se enfatiza o uso do lado direito do cérebro, que é não-linear,
e instintivo (PINK, 2006).
Características dos Empreendedores e
Intraempreendedores de Sucesso
Nos itens a seguir, você verá quais são os traços
que definem o perfil do empreendedor e do in-
traempreendedor de sucesso.
Empreendedores de Sucesso
Dornelas (2017) apresenta 16 (dezesseis) caracte-
rísticas dos empreendedores de sucesso, conforme
mostrado a seguir:
• Visionários: possuem visão de futuro e ha-
bilidade para implementar suas aspirações.
• Sabem tomar decisões: tomam decisões
oportunas e as implementam de imediato.
• São indivíduos que fazem a diferença:
agregam valor aos produtos e/ou serviços
que disponibilizam aos clientes.
• Sabem explorar ao máximo as oportu-
nidades: são curiosos e atentos às infor-
mações que as transformam em conheci-
mentos para aproveitar as oportunidades
em seus negócios.
• São determinados e dinâmicos: com-
prometem-se com suas ações e as imple-
mentam.
• São dedicados: são pessoas comprometi-
das com valores e seus encargos. Dedicam-
-se e sabem conciliar demandas familiares,
de saúde e de trabalho.
• São otimistas e apaixonados pelo que
fazem: a paixão pelo que fazem é o com-
bustível para superar as dificuldades e
enfrentar os riscos. Acreditam em seus
objetivos e conseguem vender suas ideias.
• São independentes e constroem o pró-
prio destino: querem criar algo novo e
liderar a conquista de seus objetivos. Natu-
ralmente, contam com apoio de parceiros,
superiores e membros da equipe.
• Ficam ricos: acreditam que o dinheiro não
seja o objetivo principal.
• São líderes e formadores de equipes: sa-
bem que a liderança é fundamental. Tam-
bém sabem, muito bem, formar e liderar
equipes. Possuem a humildade de buscar
ajuda em áreas que não dominam. Possuem
capacidade de identificar e atrair talentos.
• São bem relacionados (networking):
são habilidosos em identificar e construir
redes de relacionamento, a fim de empre-
gá-las na formação de parcerias, no rela-
cionamento como os clientes, no contato
com fornecedores.
• São organizados: para atingir os objetivos
do negócio, sabem captar e alocar pessoas,
recursos tecnológicos e financeiros.
• Planejam, planejam e planejam: com
base na visão do negócio, os empreende-
dores planejam suas ações e as atualizam
conforme o aprendizado ao longo da exe-
cução dos planos.
• Possuem conhecimento: possuem capaci-
dade de aprender continuamente pelo estu-
do teórico e pela prática. Não se restringem
a aprender por conta própria. Buscam os
conhecimentos necessários pelo autoaper-
feiçoamento em cursos, com outras pessoas.
• Assumem riscos calculados: esta, talvez,
seja umas das características mais eviden-
tes do empreendedor. Ele possui capaci-
dade para identificar o risco de modo a
gerenciá-lo, a fim de se ter chances reais
de sucesso.
• Criam valor para a sociedade: usam sua
criatividade para melhorar a vida das pes-
soas, pela geração de empregos, inovação,
oferta de bens e serviços.
UNIDADE 1 23
 Intraempreendedores
de Sucesso

Govindarajan e Desai (2013, on-line) estudaram

O Sebrae editou um vídeo que apresenta 10
características do empreendedor, e é interes-
sante porque complementa e reforça conceitos
aqui apresentados.
Para saber mais, acesse link disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=xfIU6oukqes>.
o intraempreendedorismo em diversas empresas.
Segundo eles, muitos dos intraempreendedores
deixam as empresas sem que tenham implementa-
do suas ideias inovadoras por falta de oportunida-
des. Sabendo que eles são capazes de transformar
uma organização, os autores elencaram padrões
de comportamento, mostrados a seguir, que per-
mitem reconhecê-los, desenvolvê-los e mantê-los.

O dinheiro não Vislumbram a

é a medida de estratégia
recompensa para eles
Estão sempre pensando no
Eles desejam ser influentes com li- futuro e quais serão os próximos
berdade e o dinheiro não é sua prin- passos no processo de mudança.
cipal motivação. São proativos, adoram aprender e
colocam em prática suas ideias.

Possuem Características
pensamento visual de Intraempre- Eles pivotam
endedores
Eles buscam continuamente de sucesso: Essa característica de pivotar
as soluções para os empreen- demonstra humildade para
dimentos de várias maneiras. reconhecer que o processo não
Consideram as vantagens e está atendendo as expectati-
desvantagens das linhas Concentram nas vas, capacidade de apren-
de ação e decidem visões dizado com uma nova
pela mais apro- ação, espírito de
priada. Os intraempreendedores são fo- decisão para
cados em suas visões. Passam gran- mudar.
de parte do tempo pensando em como
irão solucionar os problemas e necessidades
dos clientes para colocar em prática seus proje-
tos na primeira oportunidade.

24 Introdução ao Empreendedorismo
Universidade
Empreendedora

Prezado(a) aluno(a), já que estamos tratando de

empreendedorismo, vale a pena conhecermos o
papel da universidade e, naturalmente, os reflexos
em sua educação.
Como sabemos, na década de 50, a formação de
profissionais desenvolvia a capacidade de realizar,
de produzir, por intermédio do desenvolvimento
de habilidades individuais e interpessoais. Para
se ter ideia de como o mundo contemporâneo
mudou, o Instituto Militar de Engenharia, neste
período, lançou foguetes, como projeto final de
curso de alunos do curso de graduação. Passados
cerca de vinte e cinco anos, quando me formei em
1989 como Engenheiro Mecânico e Armamento,
não lancei foguetes. Nossos projetos eram volta-
dos, principalmente, para simulação e testes em
laboratórios.
Atualmente, as exigências são muito maiores e
a sociedade cobra a formação de profissionais em-
preendedores, que sejam capazes de, com base em
uma forte base científica, conceber, desenvolver,
implementar e operar sistemas complexos, por
intermédio do desenvolvimento de habilidades
individuais e interpessoais. Isso porque, no futuro,
vocês encontrarão desafios que são desconheci-
dos atualmente.

UNIDADE 1 25
A Inovação Tecnológica

A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos

ou serviços no mercado. Schumpeter (1911 apud FIGUEIREDO,
2009, p. 30-31) defendeu que a inovação envolve “a introdução de
novos produtos e métodos de produção, abertura de novos merca-
dos, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-pri-
mas e outros insumos e criação de novas estruturas de mercado”. É
importante destacar que a inovação tecnológica só ocorrerá quando
o produto ou serviço estiverem sendo comercializados.
Poderá acontecer de duas formas: incremental ou disruptiva.
A incremental ocorre quando, de forma progressiva, o produto
ou serviço modifica seu desempenho. Como exemplo, temos o
iphone. Quando ele foi lançado, foi mostrada a convergência de
funções: ipod, telefone e internet. Isto é uma inovação disruptiva,
pois traz algo que não existia. Com o passar do tempo, o iphone
recebe inovações que fazem com que ele evolua e passe a ser carac-
terizado como nova versão, portanto, isto caracteriza a inovação
incremental.

A Tripla Hélice

Etzkowitz e Leydesdorff (1995) descreveram que a eficácia da ob-

tenção da inovação tecnológica passaria pela participação de 3 (três)
entidades: o governo, a universidade e a indústria, daí o motivo de
o modelo ser denominado Tripla Hélice. A conjunção de esforços
dessas entidades é que geram a inovação tecnológica.
Se observarmos as competências e capacidades de cada uma,
veremos que elas podem ser complementares. O governo tem a
capacidade de implementar políticas de incentivos fiscais, ofertar
empréstimos e realizar aquisições em escala. A indústria possui
infraestrutura capaz de transformar bens e serviços. A universidade,
por sua vez, possui um corpo docente e discente capazes de conduzir
pesquisas básicas e aplicadas. A conjugação de esforços em uma
mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica.

26 Introdução ao Empreendedorismo
 GOVERNO INDÚSTRIA
UNIVERSIDADE
Figura 2 - Tripla Hélice: Universidade, Indústria e Governo
Fonte: Etzkowitz e Leydesdorff (1995).
A Universidade
Classe Mundial
Quando assumi o Comando (também na fun-
ção de reitor) do Instituto Militar de Engenha-
ria (IME), em maio de 2014, recebi alunos que
vieram do exterior por terem participado do
Programa do Governo Federal denominado
Ciência sem Fronteiras. Nossos alunos tiveram
a oportunidade de frequentar universidades de
todas as partes do mundo. Por serem capazes
e comprometidos, vieram com sugestões para
melhoria da Educação do nosso IME. O inte-
ressante é que eles, no início do programa da-
quelas universidades, tiveram dificuldades na
aplicação dos conhecimentos para a condução
de projetos e de experimentos em laboratórios.
Entretanto, em pouco tempo, já se equipararam
aos alunos estrangeiros na solução de proble-
mas, com a “vantagem” de possuírem níveis
mais elevados no conhecimento das ciências
fundamentais (Física, Matemática, Química,
Ciências da Computação).
Também achei interessante que eles me relata-
ram que sentiram orgulho de nossa instituição, pois,
mesmo com menos recursos financeiros em relação
às estrangeiras, foram preparados com capacidade
de se integrarem em igualdade de condições com
alunos das melhores universidades do mundo.
Além disso, trouxeram sugestões para que me-
lhorassem a nossa Educação (por isso que acredito
em vocês e nessa geração), no que fosse aplicável,
utilizando as melhores práticas daquelas universi-
dades que são classificadas como Classe Mundial e
também Universidades Empreendedoras.
De forma simplificada, as universidades clas-
se mundial são aquelas que, segundo Altbach e
Salmi (2011), possuem Abundância de Recursos,
Governança Favorável e Concentração de Talento:
Abundância de Recursos está relacionada à
oferta de recursos e à alta qualidade do ensino e
da pesquisa.
Já a Governança Favorável permite o exer-
cício da liderança, a capacidade de se estabelecer
a visão estratégica, a inovação e a flexibilidade
para se tomar e gerenciar recursos decisões sem
entraves burocráticos.
UNIDADE 1 27
 A Concentração de Talentos diz respeito aos
integrantes da universidade: alunos, professores,
pesquisadores, pessoal da administração.
A Universidade
Empreendedora
Caro(a) aluno(a), você observa inúmeras univer-
sidades e constata que algumas delas possuem um
excelente ensino, outras uma excelente pesquisa e
ainda há aquelas que produzem bens e serviços para
a sociedade. A universidade que executa esses três
papéis é denominada Universidade Empreendedora.
Etzkowitz (2003), que formulou a teoria sobre
a tripla hélice, posteriormente, escreveu sobre
a universidade empreendedora. Segundo ele,
houve duas revoluções acadêmicas. A primeira,
no final do século 19, quando a universidade
passou a ter também a missão de realizar pes-
quisa. A segunda revolução ocorreu quando se
tornou empreendedora e promotora, também,
de desenvolvimento econômico.
A Universidade somente voltada para o Ensi-
no preserva e dissemina o conhecimento. Já a de
Pesquisa possui as duas missões: ensino e pesqui-
sa; e a Universidade empreendedora possui três
missões: desenvolvimento econômico e social,
além do ensino e da pesquisa.
Na universidade empreendedora, os profes-
sores buscam projetos junto a empresas, recebem
financiamentos para pesquisa e produzem bens
e serviços. O montante envolvido, muitas vezes,
é elevado. Os alunos participam dos projetos e
passam a ter a oportunidade de conhecer sobre
finanças e necessidades dos clientes. Frequente-
mente, o conhecimento gera o registro de paten-
tes, que podem ser comercializadas.
Na área da saúde, por exemplo, podemos fazer
parcerias com indústrias de cosméticos, cosme-
cêuticos, equipamentos elétricos e não elétricos
e todos os outros recursos que são utilizados no
atendimento clínico, auxiliando com projetos
que melhore os insumos usados na área, bem
como ampliando o conhecimento do acadêmico.
Há, ainda, a possibilidade de se criar novas em-
presas, por alunos, durante o curso de graduação.
São as incubadoras de empresas. A universidade dá
todo suporte técnico, jurídico, financeiro, quando o
aluno decide abrir seu próprio negócio. Uma outra
iniciativa que tem dado excelentes resultados é a
empresa júnior da universidade, em que os alunos
a administram como uma entidade privada. Essas
empresas prestam serviços para clientes externos.

Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino a distância. Percebi que existe preconceito em
relação ao aprendizado e gostaria de dizer que o aprendizado do conteúdo dependerá muito da
dedicação de vocês. Existe um outro desafio que vocês devem se preocupar que é o de desenvolver
valores. Lembrem-se de que, para serem empreendedores, vocês deverão trabalhar em equipe e isso
depende muito do convívio e do contato pessoal. Não se esqueçam de expandir valores e habilidades
interpessoais, elas são bastante exigidas durante o período acadêmico e muito mais na vida profissional.

28 Introdução ao Empreendedorismo
Startup
Enxuta

Caro(a) aluno(a), neste tópico, teremos uma pe-

quena visão sobre o que significa uma Startup
para que, ao longo de nossa disciplina, vocês
possam compreender que uma Startup não é
uma empresa pequena e sim uma organização
temporária. Por outro lado, serão utilizados, tam-
bém, conceitos relacionados a uma empresa já
constituída.
Os casos de sucesso são divulgados e, às ve-
zes, parece que só podem ser alcançados se fo-
rem empreendidos por pessoas iluminadas, que
seguem apenas suas intuições e que podem des-
prezar as restrições do ambiente externo. Apenas
um exemplo para mostrar que não é possível ter
toda esta liberdade, para se abrir uma empresa
tem que seguir as regras municipais. Para con-
tratar um colaborador, tem que seguir as regras
trabalhistas. Parece que há mais casos de sucesso
do que fracassos com novos empreendimentos,
pois esses últimos não chamam a atenção de no-
vos empreendedores. Contudo, há muitos casos
de fracasso de novos negócios.
Por outro lado, verifica-se que há abordagens
sistematizadas para se conduzir os negócios com
as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa
disciplina.

UNIDADE 1 29
O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta, que é um modelo de gestão originário
no Japão com o Sistema Toyota de Produção. Esse modelo adota o princípio de melhoria contínua pela
redução de desperdício. A valorização das pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção.
A Startup Enxuta,
segundo Ries
Segundo Ries (2012, p. 24),“uma Startup é uma insti-
tuição humana projetada para criar novos produtos
e serviços sob condições de extrema incerteza.”
Com esse entendimento simples e abrangente,
o autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos
empreendedores, caso criemos novos produtos ou
serviços sob condições extremas de incertezas. Isso
é muito bom para a autoestima.
Também está aberta ao tipo de negócio: pode ser
uma instituição pública ou privada. Da instituição
pública pode ser uma organização civil ou militar.
Pode ser um pequeno ou um grande negócio. Pode
ser empreendedorismo interno (intraempreende-
dorismo) ou externo. Também é admissível uma
instituição com ou sem fim lucrativo. Pode ser com
pequeno ou grande investimento.
Por ser uma instituição, deve estar dentro da lega-
lidade - seguir todos os instrumentos legais exigidos
para se criar uma empresa. A burocracia deve ser
entendida como regras que garantem a segurança
no negócio.
A criação de novos produtos e serviços também
nos dá flexibilidade, pois pode abranger produtos de
alta tecnologia, como serviços ou processos inovado-
res. Você, na sua empresa, na sua comunidade, pode
criar novos produtos que facilitem, por exemplo, a
mobilidade de pessoas idosas. Pode criar proces-
sos ágeis para se ter acesso a refeições caseiras. Da
mesma forma que pode criar um novo sistema de
comunicação rápido e barato.
30 Introdução ao Empreendedorismo
A questão da incerteza, presente em uma Star-
tup, também está presente em outros negócios.
A abordagem de montagem de uma Startup irá
prepará-los para trabalhar com incertezas. Esses
conhecimentos também serão úteis para outros
modelos de negócios tradicionais, pois também
trabalham com incertezas.
Definindo Startup, Segundo
Steve Blank e Bob Dorf
Blank entende que “Startup é uma organização
temporária em busca de um modelo de negócio
escalável, recorrente e lucrativo” (BLANK; DORF,
2014, p. 17).
No início, o modelo de negócio de uma Star-
tup não tem clientes e nada se sabe sobre eles. As
Startups se dividem em quatro categorias básicas,
conforme elas:
• lançam um novo produto em um mercado
existente;
• lançam um novo produto em um novo
mercado;
• lançam um novo produto em um mercado
existente e tentam ressegmentá-lo como
um operador de baixo custo;
• lançam um novo produto em um mercado
existente e tentam ressegmentá-lo como
um operador de nicho.
Uma Startup deve compreender bem as necessi-
dades do cliente (aquilo que lhe traz benefício e
o que elimina a dor). O conhecimento do clien-
te deve ser rápido, a fim de que, se necessário, o
modelo de negócio seja modificado, também,
rapidamente. Não se deve ter medo de errar, pois
são os erros que trazem a aprendizagem e evitam
prejuízos futuros com a não aceitação pelo preço
ou por suas características. Deve estabelecer um
processo de venda para o cliente e um modelo
financeiro que traga rendimento.
Deve-se medir o progresso do desenvolvimen-
to de uma Startup. Para isso, há a necessidade de
se entender bem o cliente, saber quanto ele está
disposto a pagar pela solução do seu problema,
quais são os diferenciais competitivos do nosso
produto, quais são as necessidades prioritárias
do cliente, se somos essenciais para os clientes,
conhecemos bem nosso produto para que ele seja
rentável e se as vendas são escaláveis.
Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
trevista com o professor Aderson Passos, profes-
sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto
Militar de Engenharia (IME), sobre o significado
de uma Startup, diferença de uma empresa tradi-
cional e sua importância para a nossa disciplina.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
UNIDADE 1 31
 Empreendedorismo
no Brasil

Caro(a) aluno(a), veremos, a seguir, um pouco

sobre o empreendedorismo no Brasil. Nosso país
passou por vários momentos e se observarmos
meados da década de 80 e até meados da década
de 90, veremos que o país viveu uma crise econô-
mica com elevada inflação, dificultando investi-
mentos na atividade produtiva. Foi justamente
nesta época que o Brasil iniciou seu movimento
de empreendedorismo. A criatividade típica do
brasileiro permite ao governo adotar iniciativas
de incentivos fiscais, investimentos, capacitação
de pessoal, que têm desdobramentos rentáveis na
atividade empreendedora.

Um Pouco da História do
Empreendedorismo no Brasil

Pelo Decreto n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990,

o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média
Empresa (Cebrae) foi desvinculado da administra-
ção pública federal e passou a ser designado como
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae). Pelo Art. 2º, compete ao Sebrae
planejar, coordenar e orientar programas técnicos,
projetos e atividades de apoio às micro e peque-

32 Introdução ao Empreendedorismo
nas empresas, em conformidade com as políticas
nacionais de desenvolvimento, particularmente as
relativas às áreas industrial, comercial e tecnológi-
ca. Esta iniciativa trouxe liberdade de ação para o
órgão e ele tem contribuído com a capacitação de
empreendedores com conhecimentos relacionados
a empreendedorismo, montagem de modelo de
negócio e abertura de empresa
Uma outra iniciativa foi a criação da Sociedade
Brasileira para Exportação de Software (Softex)
(2017), criada em 1996, Organização Social Civil
de Interesse Público (OSCIP) que desenvolve ações
para promover a melhoria da competitividade da
Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI
(IBSS), bem como a disponibilidade de recursos
humanos qualificados, tanto em tecnologias como
em negócios. Gestora do Programa para Promoção
da Excelência do Software Brasileiro – Programa
Softex, considerado prioritário pelo Ministério da
Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações
(MCTIC). Capacita empreendedores para o desen-
volvimento de negócios inovadores. Contribui com
a abordagem da tripla hélice, integrando indústria,
governo e universidade.
Outro movimento que tem contribuído com o
crescimento do empreendedorismo é o da criação
de incubadoras de empresas, que dão suporte aos
empreendedores para viabilizar a transformação
de uma ideia inovadora em produto utilizado pelo
consumidor. Disponibiliza infraestrutura, suporte
técnico, orientação quanto a assuntos financeiros e
jurídicos. Acompanhamento das iniciativas quanto
ao modelo de negócio da empresa.
A iniciativa do ensino de empreendedorismo
se disseminou em diversas universidades. Ele visa
fornecer ferramentas e práticas para que se crie a
cultura empreendedora e a competência para se
criar novos negócios ou modificarem seus am-
bientes de trabalho.
O Brasil possui um movimento das empresas
juniores que promove a cultura empreendedora
em instituições de ensino superior. Pela lei 13.267,
que Disciplina a criação e a organização das as-
sociações denominadas empresas juniores, com
funcionamento perante instituições de ensino
superior, os alunos matriculados em cursos de
graduação poderão criar empresa júnior com a
finalidade de executar projetos para o desenvol-
vimento de habilidades para desenvolver projetos
junto a clientes externos à universidade, por in-
termédio da prática de sua profissão. Essa prepa-
ração para o mercado de trabalho contribui para
o desenvolvimento de empreendedores.
Caro(a) aluno(a), acabamos de ver nossa pri-
meira unidade didática: Introdução ao Empreen-
dedorismo. Se pudesse resumir o que esperamos
de você, eu diria que gostaria que tivesse autocon-
fiança para empreender. Primeiro, como vimos,
empreendedorismo significa que pessoas utilizam
suas ideias e aproveitam oportunidades para via-
bilizar um negócio de sucesso. Vimos, também,
que elas devem ser apaixonadas pelo que fazem
e estarem dispostas a correr riscos.
Na sequência, falamos sobre os empreende-
dores, que conduzem negócios próprios, e os
intraempreendedores, que lideram empreendi-
mentos internos à organização que eles traba-
lham. Embora sejam ações distintas, dentre outras,
possuem similaridades como seus agentes serem
movidos pela paixão, possuem proatividade e per-
sistência, além de voltarem seus negócios para os
clientes. Por outro lado, têm diferenças como a
visão que para o empreendedor é a própria e do
intraempreendedor é a da empresa. Além disso,
as recompensas para o empreendedor dependem
do sucesso dele e a do intraempreendedor do que
a empresa estabelecer.
Após esses conceitos, vimos um pouco mais
sobre o perfil do empreendedor e intraempreen-
dedor. Contudo, também mostramos que todos
nascem com capacidade criativa e que ela pode-
rá ser colocada em prática se houver ambiente
UNIDADE 1 33
favorável. Sobre a vocação, há
seis tipos e um deles é o tipo
empreendedor. Para o perfil,
podemos citar como presentes:
a determinação, dinamismo,
otimismo, paixão pelo que faz,
liderança. Como se vê, todas
estas habilidades são passíveis
de vocês desenvolverem na Uni-
cesumar, pois ela se dedica a ser
uma Universidade Empreende-
dora. Com vimos nesta unidade,
as universidades modificaram
seus conceitos passando pela
fase inicial de transmitir os co-
nhecimentos, desenvolver pes-
quisa e, atualmente, empreende-
dora, a qual se dedica a também
entregar produtos e serviços
para a sociedade no conceito da
tripla hélice, que reúne Gover-
no, Indústria e Academia.
Mais adiante, vimos o con-
ceito da Startup, que trata de
um agrupamento humano que
cria produtos ou serviços em
ambiente com muitas incerte-
zas, como é o mundo atual. Para
enfrentar estes desafios, vocês
viram que o Brasil conta com
o Sebrae, dentre outros órgãos,
para capacitar e incentivar o
empreendedorismo e as univer-
sidades com suas incubadoras e
cursos de empreendedorismo,
como este que vocês iniciaram.
Assim, quero dizer que acre-
ditamos e desejamos o sucesso
de vocês. Contem conosco.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Como visto nesta unidade, o empreendedorismo e intraempreendedorismo

possuem similaridades e diferenças. A seguir, serão apresentadas algumas
afirmativas sobre o tema. Imagine que você seja um colaborador de uma em-
presa instalada e que seu colega tenha a intenção de iniciar um negócio. Sobre
as afirmativas a seguir, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V).
(( ) Ambos estarão correndo o mesmo risco, pois o ambiente externo é de mu-
danças rápidas e de grande risco.
(( ) Você e seu colega deverão ter uma boa liderança e paixão pelo negócio para
poderem transmitir segurança e superar os desafios do empreendimento.
(( ) Você não precisa ser proativo e nem ser persistente, mas seu colega sim. Isso
porque caberá ao seu chefe dizer o que você deve fazer, enquanto que seu
colega deverá tomar a iniciativa.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) F-F-F.
c) V-F-V.
d) F-V-F.
e) F-F-V.

2. Você pretende se tornar um empreendedor, mas está em dúvida se possui perfil

ou não. Com base nas Características dos empreendedores e intraempreen-
dedores de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua
vocação? Escreva um texto de 10 a 15 linhas.

35
3. Caro(a) aluno(a), determinada universidade pretende se tornar uma universida-
de classe mundial e empreendedora. Com base no que foi apresentado nesta
unidade, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V), as seguintes
afirmativas?
(( ) Ela deve ter um ensino de qualidade para atrair professores e alunos de qua-
lidade.
(( ) Ela só deve realizar pesquisa que produza bens e serviços para a sociedade.
(( ) Os alunos só poderão participar de pesquisas se forem abrir suas próprias
empresas.
(( ) A universidade deverá integrar com indústria para desenvolver a inovação
tecnológica.

Assinale a alternativa correta:

a) V-F-V-F.
b) F-V-F-V.
c) V-F-F-V.
d) F- F-V-V.
e) V-V-F-V.

36
 LIVRO

A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-

corrência irrelevante
Autor: W. Chan Kim; Renée Mauborgne
Editora: Campus, Rio de Janeiro
Sinopse: o livro é um fenômeno global com a venda de mais de 3,6 milhões de
cópias no mundo. O autor estudou o sucesso de inúmeras empresas ao longo
do tempo e concluiu que o melhor para se estabelecer não é entrar e combater
em um mercado já existente, que seria o “oceano vermelho” (sangrento), mas
sim descobrir um mercado potencial com grande chance de crescimento, ou
seja, o “oceano azul”. Em oceanos vermelhos, os concorrentes estabelecem as
regras. Já nos oceanos azuis, quem chega primeiro as estabelece.
Comentário: o livro aborda, de forma sistemática, como fazer com que a con-
corrência se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos
para que organizações criem seus oceanos azuis.

37
ALTBACH, P. G., SALMI, J. The Road to Academic Excellence The Making of World-Class Research
Universities. Washington: World Bank, 2011.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor - o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Atlas Books, 2014.

BRASIL. Decreto-lei n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990. Desvincula da Administração Pública Federal

o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae), transformando-o em serviço social au-
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39
1. D. F-V-F.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: no empreendedorismo,

o empreendedor corre seu próprio risco. No intraempreendedorismo o risco é da empresa e da carreira
do intraempreendedor.

V= Trata de uma similaridade entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: nos dois casos há um

indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por uma pessoa que acredita que o empreendi-
mento é viável.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: um e outro necessitam

ter proatividade e persistência.

2. O aluno deverá argumentar a posição com base em 5 (cinco) características do empreendedor citadas
por Dornelas (2017): 1. Visionários; 2. Sabem tomar decisões; 3. São indivíduos que fazem a diferença; 4.
Sabem explorar ao máximo as oportunidades; 5. São determinados e dinâmicos; 6. São dedicados; 7. São
otimistas e apaixonados pelo que fazem; 8. São independentes e constroem o próprio destino; 9. Ficam
ricos; 10. São líderes e formadores de equipes; 11. São bem relacionados (networking); 12. São organiza-
dos; 13. Planejam, planejam e planejam; 14. Possuem conhecimento; 15. Assumem riscos calculados e 16.
Criam valor para a sociedade.

3. C. V-F-F-V.

V: A concentração de talento inclui professores e alunos.

F: Pode incluir pesquisas que gerem conhecimentos.

F: Nem todos os alunos precisarão criar empresas.

V: No modelo da tripla hélice, deve ter a integração da universidade com indústria e governo.

40
41
42
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo
de Negócios

PLANO DE ESTUDOS

Hipóteses no Vá para a Rua e

Modelo de Negócios Conheça o Cliente

Inovação em Experimentos no Liderança e

Modelos de Negócios Modelo de Negócios Trabalho em Equipe

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os componentes do Modelo de Negócios. • Conscientizar-se de que fora do prédio que se descobrirá
• Formular Hipóteses para o Modelo de Negócio. o cliente.
• Experimentar as Hipóteses do Modelo de Negócio. • Liderar Equipe e contribuir com o trabalho em equipe.
Inovação em
Modelo de Negócios

Prezado(a) aluno(a), após ter aprendido conceitos

sobre empreendedorismo você irá “por a mão na
massa” e montar seus próprios modelos de negó-
cios; para isso, deverá aprender as técnicas apre-
sentadas nesta unidade e trabalhar em equipe.
Para exemplificar, quando iniciei a preparação
deste estudo, lembrei-me do período em que vivi
na Bélgica de 1998 a 2000. Trabalhei em um ba-
talhão logístico e tive a oportunidade de conviver
com militares do Exército Belga. Lá, chefiava a
equipe que fiscalizava a recuperação de carros de
combate que o Exército Brasileiro havia compra-
do. Após o serviço realizado e os carros entregues
no Brasil, havia uma garantia técnica feita pelos
técnicos belgas durante 3 meses.
 Quando esses técnicos retornavam à Bélgi- E então, o que tem em comum o sucesso de
ca, demonstravam o encantamento com o nosso um restaurante “self-service” e um lançamento
País. Pareciam outras pessoas: mais expansivos, do iPhone? Trata-se do modelo de negócio com
demonstrando admiração por nosso povo que, foco nos segmentos dos clientes e o valor que é
segundo eles, faziam muito com muito pouco. Ou entregue a esses clientes.
seja, éramos criativos e produtivos. O interessante
é que foram unânimes em comentar sobre nossa
alimentação. Elogiaram a churrascaria com preço
único e com fartura, que bastava colocar o cartão
dupla face com a cor verde para cima, que o gar- Um Modelo de Negócios descreve a lógica de
çom já trazia um espeto de carne. Por outro lado, criação, entrega e captura de valor por parte de
o que mais os chamou a atenção foi o sistema de uma organização.
comida “self-service” (também não tinha visto (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur)
este sistema naquele País), em que o cliente se
serve de uma grande variedade de ingredientes e
paga pelo peso que colocar no prato.
Se para mim esse sistema era prático e me pro- Os Nove Componentes do
porcionava uma variedade de opções, para eles Modelo de Negócios
o que mais tinha valor é que ele era um sistema
justo, pois eles pagavam exatamente pelo que con- Normalmente, quando falamos do negócio de
sumiam, ao contrário de um sistema de rodízio uma empresa, pensamos em um organograma
de churrasco, que o preço é fixo ou de um sistema com seus departamentos e com as funções di-
conforme listado no cardápio (“À la carte”). O reção, produção, financeira, marketing, recursos
interessante que o valor do serviço é diferente humanos. Alguns poderiam representar a organi-
para cada grupo de pessoas. zação de forma sistêmica com o relacionamento
O sistema “self-service” atende a perfis de entre os subsistemas.
clientes que privilegiam a praticidade na escolha
do cardápio, na rapidez, no preço justo. O relacio-
namento com o cliente é de confiança em que o
restaurante disponibiliza os recursos e o cliente
prepara o prato por si mesmo. Com isso,
há menos desperdícios tanto pelo
lado do cliente como pelo do pro-
prietário. Este negócio tornou-se
um grande sucesso e transformou
o ramo de serviços de restauran-
tes. Este modelo de negócios inovador
vem se transformando. Hoje, temos comida por
quilo sofisticadas em ambientes finos e até espe-
cializados em comidas regionais e internacionais. Figura 1a - Visão
por departamentos

UNIDADE 2 45
 Por outro lado, o modelo de negócio apresenta nove componentes
em um organograma. Lembremos que o modelo de negócios per-
mite que haja comunicação entre formuladores da estratégia do
negócio com clientes, parceiros. Portanto, deve ser simples, de fácil
compreensão de como o negócio está estruturado para fornecer
valor para o cliente:
Para auxiliar a compreensão sobre os componentes, apresen-
taremos, ao final da explicação de cada um, considerações sobre
um negócio similar ao Uber Eat, que foi criado a partir do Uber e
oferece o serviço de entrega de alimentos e bebidas para os clientes.

Modelo de Negócios

Figura 1b –
Visão sistêmica

46 Modelo de Negócios

s Princip
ais
e Princip
ais
Parceria Atividad
Recursos
Principais
Como?
s
de Custo
Estrutura
Quanto?
Figura 2 - Modelo de Negócios
Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.
Componente 1 Segmentos de Clientes
O primeiro aspecto a lembrar é que o empreen-
dedor deverá atender às necessidades dos clientes.
Falando de outra maneira, o cliente não existe
para que adquira seus produtos ou serviços, mas
você quem irá montar um negócio (startup) para
fornecer uma proposta de valor para o cliente.
Como fazemos quando elaboramos um proto-
colo de tratamento. Avaliamos o cliente/paciente
e verificamos, dentro de suas necessidades, quais
recursos (técnicas manuais ou não, produtos e
equipamentos) usaremos para cada caso clínico.
O segmento distingue os subconjuntos de
pessoas físicas ou jurídicas que o empreendedor
busca para entregar seus produtos ou serviços, ou
seja, aqueles que iremos entregar valor.
Conforme Tiffany e Peterson (1999 apud DOR-
NELAS, 2017), os clientes poderão ser segmentados
por aspectos geográficos (região, estado, cidade,
bairro), estilo de vida (distração, prática desportiva,
frequência a clubes), perfil (sexo, faixa etária, nível de
escolaridade, renda, prática religiosa), personalida-
de (adeptos a risco, conservadores, líderes).
mento tos de
de Valor Relaciona ntes Seguimen
Proposta com os Clie Clientes
Canais
quem?
Para
O que ?
e Receit
a
Fontes d
Da mesma forma, pode-se segmentar os nos-
sos clientes pelo atendimento em um mercado
de massa, quando não se faz diferença entre os
segmentos de clientes; em nicho de mercado,
quando o atendimento é especializado; no seg-
mentado, quando a diferença na segmentação é
imperceptível; diversificada, quando as deman-
das dos clientes são bastante diferentes (OSTER-
WALDER; PIGNEUR, 2011).
Voltando ao nosso caso da startup com mo-
delo similar ao Uber Eat – nesse caso, pode-
ríamos ter uma segmentação de mercado de
massa, quando não se faria distinção entre os
segmentos dos clientes na prestação do servi-
ço. Tanto faria se fossem clientes corporativos,
individuais, pois a proposta de valor seria a
mesma, sem qualquer tipo de diferenciação. Da
mesma forma, poderia direcionar os serviços
para determinados bairros que não possuem
restaurantes, clínicas, salões e outros comércios
no entorno. Assim, seria uma segmentação por
área geográfica.
UNIDADE 2 47
Componente 2 Proposta de Valor
A Proposta de Valor é que faz o cliente escolher o
produto ou serviço de uma empresa em detrimento
de outra. Ela deve ser vista em conjunto. Vocês mes-
mos podem perceber quando recebem um pacote de
produto e/ou serviços. Imaginem a compra de um
computador ou equipamento eletrotermoterapêuti-
co que possua boa rede de assistência técnica e que,
quando há algum problema de desempenho, você
liga para o serviço e ele repara o problema pronta-
mente. Agora imagine o valor que isto tem se você se
encontra na véspera de entrega de um trabalho para
a escola ou para um cliente e o computador é seu
único instrumento de trabalho. Portanto, pensem em
montar negócios que tragam valor para os clientes.
A proposta de valor é direcionada para um cliente
específico e representa o conjunto de produtos e ser-
viços destinados a determinado segmento de cliente.
Cheguei a ver um projeto final do curso de Engenha-
ria Mecânica, em que o aluno desenvolveu um ma-
caco hidráulico para elevar automóvel para a troca
de pneus, utilizando um sistema elétrico acionado
pela energia que vinha do acendedor de cigarros do
automóvel. Segundo o modelo de negócio propos-
to, estava direcionado para o segmento feminino.
Naturalmente, poderia ser utilizado pelo segmento
masculino, mas, segundo os alunos da pesquisa de
mercado, o produto tinha valor para este segmento
específico.
Propostas de Valor podem estar em uma inova-
ção ou em produtos existentes, porém com carac-
terísticas diferenciadas. Elas podem incluir, dentre
outras; uma novidade, quando temos características
de desempenho inéditas e até mesmo de desconheci-
mento dos clientes, como o caso clássico do iPhone
que trouxe convergência de funções internet, tele-
fone sem fio, câmera fotográfica, funções que mui-
tos não imaginavam em possuir equipamento com
todas essas características; desempenho, como no
caso de pen-drive, que armazena dados em um dis-
48 Modelo de Negócios
positivo pequeno e bem mais prático de transportar
que o seu antecessor, o CD; personalização, quando
o produto ou serviço é dedicado ao indivíduo, no
caso da compra de lembrança de festa de criança que
você pode acessar um site e montar o seu kit; preço,
quando um novo produto ou serviço é lançado com
um preço mais baixo que as concorrentes – temos
exemplo de empresa aérea que modificou o mercado
lançando passagens mais em conta, porém com re-
duzido serviço de bordo; redução de risco, como no
caso de aquisição de eletrodomésticos com garantias
estendidas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
A Proposta de Valor trata do problema que re-
solvemos do cliente e que satisfaz suas necessidades.
Voltando ao nosso caso hipotético, o serviço de en-
trega de refeições para pessoas em casa ou empresas,
por intermédio do uso de veículos de transporte,
inicialmente, de passageiros e alimentos preparados
por restaurantes. A Proposta de Valor poderia ser:
rapidez na entrega, variedade nos cardápios (comi-
das simples, comidas sofisticadas, lanches, comidas
regionais, bebidas), baixo custo para a entrega, faci-
lidade no pagamento (cartão de crédito ou de débito,
dinheiro, cheque), facilidade de obtenção, convergên-
cia no acesso aos vários restaurantes disponíveis em
um único site.
Caro(a) aluno(a), um dos casos mais conhecidos
de modelo de negócios foi a criação do negócio
do café em cápsula, Nespresso. Ricardo Ferreira,
Sócio-Fundador da Richards, nos fala um pouco
sobre o assunto no artigo publicado pela endea-
vor, no seguinte endereço: <https://endeavor.
org.br/valores-intangiveis/>.
Componente 3 Canais
Caro(a) aluno(a). Já vimos sobre o segmento do
cliente e sobre a proposta de valor; agora, veremos
um pouco sobre como os canais estabelecem a co-
municação com o cliente, a distribuição e a venda
para o cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Os canais permitem que se mantenha relacio-
namento com os clientes e que os clientes conhe-
çam os produtos e serviços. Também propiciam a
oportunidade de os clientes avaliarem a proposta
de valor que estão recebendo. Possibilitam ainda
que os clientes adquiram os produtos ou serviços.
Também exercem a função de entregar os produtos
ou serviços aos clientes. Acrescenta-se a possibili-
dade de realizar o pós-venda, que inclui a assistên-
cia técnica (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Observamos que há atualmente dois canais: os
físicos e os virtuais. Tempo atrás, só se comprava
livros pelos canais físicos indo em uma livraria; hoje,
você acessa um site e compra um livro que poderá
ser no formato físico ou digital. Da mesma forma,
você pode receber o livro físico pelo correio ou por
uma transportadora. Já o digital será enviado por
software que você poderá baixar para seu compu-
tador, dispositivo móvel, smartphone ou mesmo
acessar o conteúdo que poderá estar em uma nu-
vem, desde que você esteja conectado ao site.
Portanto, há inúmeras formas de se ter um ca-
nal com os clientes. Com a possibilidade de con-
tato imediato, pela existência de inúmeros meios
de comunicação entre a organização e o cliente,
observa-se que o cliente se torna cada vez mais
exigente na rapidez de resposta a sua demanda.
Daí que os canais possuem relevância em um mo-
delo de negócios.
No nosso caso hipotético, os canais seriam o
aplicativo para acesso e conhecimento dos tipos
de restaurantes, das refeições que cada restaurante
oferece, do preço total que inclui a taxa de entrega,
o tempo para entrega e até a avaliação de quem
entrega e dos restaurantes, para que o usuário pos-
sa escolher qual é a melhor proposta de valor que
satisfaz sua necessidade.
Componente 4
Relacionamento com Clientes
O Relacionamento com o cliente descreve
“como atrair clientes para o seu canal de ven-
das, mantê-los nessa condição e obter crescen-
tes receitas deles ao longo do tempo” (BLANK;
DORF, 2014, p. 117).
Cada vez mais se torna importante o estreito
relacionamento com o cliente. Com o advento
das tecnologias digitais, é possível se relacionar
diretamente com os clientes e obter deles avalia-
ções sobre produtos e serviços (BINDER; HANS-
SENS, 2015). Há alguns anos, para adquirirmos
uma cadeira, tínhamos que visitar várias lojas,
experimentá-las, conversar com pessoas que a
possuíam para garantir uma boa compra. Ou-
tro dia, fui adquirir uma cadeira ergonômica e
acessei o site da Amazon. Lá, pude comparar as
especificações técnicas e ler as observações de
consumidores sobre questões do relacionamento
com as marcas concorrentes. Pude ver como a
empresa se relaciona com o cliente para a venda,
para o pós-venda. Fiz a escolha com base nas in-
formações da marca, da funcionalidade por vídeo
e, principalmente, pela percepção da qualidade
da assistência ao cliente, que é o relacionamento.
Estou bastante satisfeito com a aquisição que foi
feita totalmente de forma virtual.
Para atração dos clientes, eles precisam conhecer
o produto e constatar que possui proposta de valor
para sua necessidade ou solução de problema. Isso
pode ser feito acessando um site, por visita de um
representante comercial, por promoção, propaganda.
UNIDADE 2 49
 Para manutenção do cliente, é possível ter o
acompanhamento da satisfação do cliente com a
utilização do produto ou serviço, por intermédio
do contato direto, de ligações telefônicas, envio
de e-mail.
No caso do aumento das vendas, pode-se con-
ceder um bônus para de indicar um novo cliente,
fazer promoções em datas especiais.
Para o caso do modelo de negócio hipotético,
a empresa poderia atrair o cliente enviando men-
sagens para aqueles que já fossem cadastrados
no serviço de transporte oferecendo o serviço e
concedendo para o primeiro pedido de entrega
de refeição um desconto no serviço de entrega
ou até mesmo a liberação de taxa.
Para manter o cliente, poderia criar um progra-
ma de fidelidade em que haveria descontos para o
caso de uso sistemático do serviço de entrega.
Já para aumentar a demanda, seria possível
promover descontos para usuários que indiquem
o serviço para novos clientes.
O relacionamento com o cliente poderia tam-
bém incluir sistema de avaliação das entregas e
da qualidade das refeições, a fim de que os clien-
tes pudessem melhorar a escolha dos serviços de
entrega e dos restaurantes. Ainda poderia ter um
processo de compartilhamento de indicação, por
parte dos clientes de restaurantes para serem par-
ticipantes do serviço.
Componente 5
Fontes de Receita
Caro(a) aluno(a), o negócio pode ser visto como
um sistema orgânico que necessita de alimentação,
de energia. Assim, precisa de receita para se manter
e se expandir. O modelo de receita vai mostrar
como que pretendemos receber o pagamento pela
entrega de valor para cada segmento do cliente.
50 Modelo de Negócios
Há várias formas de obter receitas; certamente,
vocês as conhecem, pois adquirem bens e serviços.
São elas:
• Pela venda, quando obtemos os bens ou
serviços que passam a nos pertencer, como
a compra de um livro, de um software, de
uma refeição, de um corte de cabelo. Encer-
rada a venda, o produto ou serviço passa a
pertencer a quem o adquiriu.
• Por uma proporção pela utilização, em
que o pagamento está atrelado ao uso do
serviço. Assim, quanto mais o cliente usa,
mais ele paga, como no caso dos serviços
de telefonia móvel, que se paga por minu-
tos utilizados em ligações; de fornecimento
de energia elétrica, que pode ter tarifas di-
ferenciadas pela faixa de consumo ou pelo
horário de utilização.
• Por aluguel, quando o bem permanece
sob o uso e responsabilidade de quem o
alugou por determinado período; como
no caso de aluguel de automóvel, pelos
dias de uso e pela quilometragem rodada.
Nesse caso, pode haver um preço diferen-
ciado para números maiores de dias e de
quilometragem, para estimular o cliente a
permanecer com o veículo mais tempo e
reduzir o custo da locadora no ato de re-
cebimento do automóvel com limpeza e
medidas burocráticas.
• Por assinatura, quando o acesso ao servi-
ço é adquirido para determinado período.
Nesses casos encontram-se as assinaturas
de revistas, tanto por edições digitais, nor-
malmente mais baratas, como por edições
físicas que chegam à residência do assi-
nante. Também estão nesta forma as as-
sinaturas de bibliotecas virtuais que mais
em conta que as físicas e também possuem
reconhecimento institucional.
 • Por publicidade, por utilizar anúncios em
mídias de divulgação para públicos gerais
ou específicos. Nesses casos se encontram
jornais, revistas, sites, cartazes de propa-
ganda. O preço é estipulado pela duração,
época, período, dimensão e outros critérios.
• Por comissão, cada vez que é efetivada a
venda de produto ou serviço quem inter-
mediou ou possui participação nos lucros
recebe percentual sobre o montante envol-
vido. É o caso de venda de veículo de tercei-
ros em que a loja de automóvel recebe um
percentual por permitir que o carro seja
deixado na loja e a empresa providencia
o anúncio e o trâmite legal. Na venda de
imóvel, que normalmente é vendido por
corretor, que cobra taxa de corretagem.
O modelo de receita pode abranger mais de uma
forma (BERTINI; TAVASSOLI, 2015). Como
exemplo, temos empresas de tecnologia da infor-
mação (TI) que possuem mais de uma forma. Elas
alugam computadores, impressoras, softwares.
Da mesma forma, vendem esses equipamentos.
Também podem vender o serviço de assessora-
mento para a montagem do sistema de TI.
Voltando ao nosso caso suposto, a empresa
poderia cobrar por proporção, pois seria estabe-
lecido um percentual em relação ao valor total do
serviço de entrega, que inclui uma taxa e a refeição.
Componente 6
Recursos Principais
Aluno(a), é possível ver que o negócio possui inú-
meros recursos, mas em um modelo de negócios,
devem ser descritos apenas os principais, que são
agrupados em quatro categorias: humanos, físi-
cos, financeiros e intelectuais (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).
Os recursos humanos representam para algu-
mas organizações seus recursos mais importantes.
Vocês se lembram da Unidade 1, em que vimos a
universidade classe mundial com a concentração
de talentos e a universidade empreendedora, que
devem possuir professores de alto nível e pesqui-
sadores também qualificados para que promovam
o ensino, a pesquisa e resultados para a sociedade.
Também, empresas de consultoria que possuem
em seus quadros recursos humanos com conheci-
mento teórico e prático para poder ajudar a outras
empresas alcançarem o sucesso.
Os recursos físicos são os mais importantes
em organizações que produzem bens e serviços
que dependam de infraestrutura física. Temos
vários exemplos. Aquelas instituições de ensino
superior que realizam pesquisas dependem de
laboratórios atualizados e disponíveis. Para as
empresas fabricantes de impressoras, as máqui-
nas são seus recursos principais. Para empresas
transportadoras que pretendem ter um diferencial
de armazenar os itens de mudança, seus galpões
fazem parte de seus recursos físicos. Para pres-
tadores de serviço de transporte de pessoal, os
veículos são seus recursos principais.
Os recursos financeiros são os mais importan-
tes para organizações tipo banco que necessitam
desses recursos para conceder empréstimos. Há
empresas de produção que possuem seus próprios
bancos para que possam conceder empréstimos
para interessados em adquirir seus produtos.
Intelectuais são aqueles relacionados à pro-
priedade intelectual, que são gerados pela inteli-
gência humana e que podem garantir a reserva
para a exploração econômica de quem as possui
e proteger o conhecimento. Incluem as marcas,
patentes, desenhos industriais. Um caso bem co-
nhecido foi das capsulas da cafeteira Nespresso,
a qual, enquanto esteve sob proteção de sua pa-
tente, nenhuma outra empresa poderia fabricá-las
e eram apenas vendidas pela própria Nespresso.
UNIDADE 2 51
Atualmente com a “quebra da patente” (licença
compulsória) outras empresas passaram a pro-
duzir as cápsulas e vendê-las.
No nosso caso hipotético, a plataforma da tec-
nologia da informação seria um recurso principal,
pois permite que se conecte o desejo do cliente em
obter uma refeição, a disponibilidade do veículo
e os itens disponíveis nos restaurantes.
Componente 7
Atividades-Chaves
Sob o enfoque do modelo de negócios, as ativi-
dades-chaves são aquelas mais importantes que
transformam os recursos principais em produtos
ou serviços que trazem valor para segmentos dos
clientes. Cada tipo de organização possui ativida-
des-chaves distintas em seus modelos de negócios.
Uma universidade possui, por exemplo, a pesquisa
como uma das atividades-chaves. Emprega seus
pesquisadores, que são seus recursos principais
(humanos) para conduzir pesquisa de interesse
do governo (segmento de cliente), interagin-
do com ele para compreender suas necessidades
(relacionamento) pelo contato direto entre in-
tegrantes das instituições (canais) e entregar o
conhecimento (proposta de valor), quando re-
cebe recursos de financiamento para a pesquisa
(fonte de receita).
Vamos iniciar com a atividade principal que
vem revolucionando o mercado: a Plataforma.
Nela, o modelo de negócio gerencia sistema de
Tecnologia da Informação, interface entre o pro-
duto ou serviço e o usuário. Observe que esta pla-
taforma no mercado virtual com um mercado
físico. Você pode acessar um site tipo Amazon e
adquirir livros, softwares, dispositivos eletrônicos.
Essas aquisições também podem ser compradas
em lojas físicas. Além de trazer a facilidade de
não sair de casa, tem relacionamento conosco
52 Modelo de Negócios
que permite comparar características e preços
de produtos, acessar opiniões de clientes sobre o
desempenho do produto. Por outro lado, há pla-
taformas que trazem um mercado diferente do
físico que está exposto em prateleira. Ela pode
utilizar algoritmos que estipulam preços variáveis
conforme oferta e demanda, como é o caso de em-
presas aéreas que oferecem preços de passagens
variáveis. Você acessa o site em horas distintas do
dia e os preços podem variar conforme histórico
de compras (HUQUE, 2016).
Atividade de Produção é clássica, fabrica bens
físicos para os segmentos dos clientes. A atividade
principal é a manufatura. A atividade produtiva
exige máquinas, equipamentos, prédios que são
projetados para em ciclos produtivos transformar
matéria-prima em produto final para o cliente. Os
processos devem ser descritos em procedimentos,
a fim de que atenda requisitos de qualidade espe-
cificados pelos clientes.
Atividade de prestação de serviços esta ati-
vidade compreende as várias exercidas por pro-
fissionais que atendem às demandas intelectuais
dos segmentos dos clientes. Compreendem, por
exemplo, elaboração de projetos, atividade de as-
sistência técnica durante o período de pós-ven-
da; atendimento médico. Essas atividades exigem
recursos humanos competentes e especializados.
No nosso caso suposto, teríamos como ativi-
dade principal o gerenciamento da plataforma de
tecnologia da informação. Essa plataforma servirá
de interface entre o serviço dos restaurantes com
os clientes que desejam consumir.
Componente 8
Parcerias Principais
Como se sabe, cada vez mais os clientes estão
exigentes e estão diante de meios de informa-
ção que permitem escolher produtos e serviços
até sem sair de casa. A concorrência é acirrada
e a redução de custos é constante, a fim de se
oferecer produtos ou serviços com preços que
os clientes estão dispostos a pagar. Daí ser ne-
cessário, na maioria das vezes, obter recursos de
fornecedores, fazer alianças estratégicas, estabe-
lecer “coopetição” e se esforçar para desenvolver
negócios conjuntos (OSTERWALDER; PIG-
NEUR, 2011). Essas parcerias reduzem custos
e elevam a qualidade e a produtividade, além
de reduzir riscos.
A parceria cliente-fornecedor é fundamental.
Na maioria das vezes a Startup ou a empresa consta-
tam que não compensa produzir ou se especializar
em determinado produto, pois vale mais a pena
terceirizar o serviço ou adquirir peças ou compo-
nentes de empresas parceiras. Para uma atividade-
-chave de produção, como uma fábrica de pneus,
ela deve adquirir a borracha de outra empresa, pois
não compensa desenvolver estrutura própria.
Na aliança estratégica, as empresas se associam
para obterem um produto ou serviço diferenciado
e com o valor não da soma das competências das
empresas, mas de uma terceira competência que é
a sinergia das competências originais. Isto ocorre
quando empresas de Engenharia de projeto e de
Engenharia de construção se associam para formar
um consórcio que projeta e constrói.
Na “coopetição”, empresas concorrentes se
associam para compartilhar bens ou serviços. Isto
ocorre, por exemplo, quando se organiza uma feira
de materiais em que os concorrentes contratam um
grande espaço e cada uma ocupa seu próprio es-
tande de exposição. Também podem compartilhar
os serviços de divulgação, de operação do evento.
No desenvolvimento de negócios conjun-
tos, as empresas entram com suas competências
e compartilham recursos humanos e físicos para
otimizarem os resultados e reduzirem custos. Isto
ocorre, por exemplo, quando universidades e em-
presas cooperam no desenvolvimento de novos
produtos.
Mais uma vez voltando ao caso hipotético, po-
deríamos ter como parcerias principais do negó-
cio os restaurantes e os motoristas dos veículos
para entrega.
Componente 9
Estrutura de Custo
Caro(a) aluno(a), chegamos ao nono componente do
modelo de negócios: a estrutura de custos.
Como sabemos, as empresas e as startup encon-
trarão mercado competitivo. Para aquelas que criam
um mercado, a qualquer momento haverá a presença
da concorrência se o negócio for rentável. Isto ocor-
reu após o lançamento do smartphone da Apple, que
foi seguido por outras marcas como Samsung. Para
um mercado existente, também ocorrerá concor-
rência. Na atualidade, o modelo Uber ameaçou os
táxis, que procuraram melhorar seus serviços devido
à concorrência.
Basicamente, há duas formas de disputar com
a concorrência: pelo preço ou pela diferenciação.
Produtos ou serviços similares ao dos concorrentes,
porém mais baratos, possuem vantagem competitiva.
Por outro lado, produtos ou serviços com caracterís-
ticas de desempenho superiores possuem diferencial
competitivo em relação aos concorrentes. Assim, os
modelos de negócio poderão ser direcionados pelo
custo ou pelo valor que entrega aos segmentos de
clientes.
Para se calcular os custos, há alguns modelos,
mas, normalmente, utilizam-se estruturas de cus-
tos que incluem os custos fixos, que independem
da quantidade produzida ou do serviço prestado e
os custos variáveis, dependentes das quantidades
produzidas ou dos serviços prestados.
Para economizar nos custos, as empresas ou
startup podem obter vantagens pela economia de
escala ao adquirir seus recursos em grandes quan-
tidades e obter as vantagens de descontos de seus
fornecedores.
UNIDADE 2 53
 Acrescenta-se outro tipo de economia, a de escopo, quando
são racionalizados recursos por intermédio do compartilhamento
de recursos da empresa, tal como ter um mesmo setor de compras
para várias unidades fabris distribuídas geograficamente.
No nosso caso hipotético, poder-se-ia considerar a vantagem
competitiva pelo Valor que é oferecido, pois teria os seguintes di-
ferenciais de desempenho: rapidez na entrega, variedade de restau-
rantes, qualidade na alimentação.
A economia está no escopo, pois a plataforma atende a vários
parceiros do serviço de entrega de refeições.Teriam a estrutura de
custos fixos para manter a plataforma em funcionamento e os va-
riáveis pela quantidade de pedidos aos restaurantes.
Aluno(a), você já teve uma visão do Canvas de Modelo de Ne-
gócios com os seus 9 (nove) componentes. A partir de agora, você já
pode utilizar esses conhecimentos para montar seu próprio modelo
de negócios.
Kavadias, Ladas e Loch (2016) apresentam seis critérios que
poderão servir de referência para avaliar a qualidade de seu modelo
de negócios:
• Personalização: quando o produto ou serviço atendem às
necessidades individuais dos segmentos de clientes.
• Reciclagem: quando os produtos não seguem um ciclo li-
near e são descartados ao final, mas são reaproveitados ao
final.
• Participação de ativos: isto ocorre quando compartilhamos
recursos. Como exemplo, o sistema de aluguel de imóvel por
temporada, quando o imóvel que poderia estar desocupado
estará sendo utilizado por quem aluga.
• Preços baseados em uso: reduz o custo para o cliente pois
ele só paga pelo uso.
• Ecossistema colaborativo: utilizado nos negócios colabo-
rativos para reduzir custos e riscos.
• Organização ágil e adaptativa: com a velocidade das mu-
danças, para sobreviver e crescer, deve-se ser ágil na adaptação
ao mercado.

54 Modelo de Negócios
Hipóteses no
Modelo de Negócios

Caro(a) aluno(a), voltemos ao modelo de valida-

ção da hipótese que passa por quatro passos e de
forma recursiva: Hipótese, Desenho do Experi-
mento, Teste e Percepção (BLANK; DORF, 2014).
Agora vamos lembrar que a elaboração do
modelo de negócios, no início e durante o de-
senvolvimento do cliente, é uma hipótese ou uma
“adivinhação”. São necessidades e problemas que
deverão ser confirmados ou modificados quando
vocês entrarem em contato com os clientes, par-
ceiros, fornecedores.

UNIDADE 2 55
 Quando você elabora o Canvas do Modelo de
negócios, você parte de suposições sobre os seg-
mentos dos clientes: quais são suas necessidades e
assim poderem supor qual é a proposta de valor;
quais são os canais, o tipo de relacionamento e o
modelo de receita. Passando para o lado esquer-
do do Canvas, teremos os recursos principais, as
atividades-chaves imaginadas, as parcerias ne-
cessárias e a estrutura de custos. Como trata de
hipóteses, esses componentes se modificaram ao
longo do período de desenvolvimento do cliente.
Assim, sugere-se que a equipe elabore o Canvas
do modelo de negócios em um quadro que possa
ser observado por toda equipe, utilizando papéis
colantes, tipo post it. Elabore o modelo Canvas,
coloque na parede, faça o desenho do seu modelo
de negócios com os papéis colantes, conforme
mostrado a seguir com as hipóteses do nosso caso
suposto.
Ao longo do processo, vá guardando os Can-
vas, a fim de identificar a evolução da aprendi-
zagem.

mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais
a de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Propost com os Clie Clie s
nte

7.
4.
Gerenciamento
da plataforma Avaliação

8. 2. 1.
Rapidez da Clientes
Restaurantes
entrega corporativos
Principais Canais
Recursos

1. 3.
Plataforma Aplicativo

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d
9. 5.
Valor Proporção

Figura 3 - Modelo de Negócios com o uso de papéis colantes

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).

56 Modelo de Negócios
Experimentos no
Modelo de Negócios

Após a elaboração das hipóteses do modelo de

negócios, teremos que testá-las. A experiência
mostra que não se deve ter improviso na fase de
preparação para a realização dos testes, que com-
preenderão visitas a clientes, parceiros, a fim de
validar seu modelo de negócios. Portanto, deve-se
realizar um planejamento.
Observem a seguinte lógica para a fase de pre-
paração dos experimentos: você deve identificar
os segmentos de clientes, selecioná-los, estabelecer
contatos para marcar as entrevistas, preparar o
conteúdo da entrevista e, se for o caso, até treinar
para que, na execução da entrevista (saída do pré-
dio), se tenha objetividade e valorize seu trabalho
e o tempo do entrevistado. Lembremos que este
processo visa chegar ao final com fatos e novas
percepções (“insights”).

Identificação de Clientes

Para identificar os prováveis clientes, você poderá

utilizar inúmeros caminhos. Ache quem utiliza ou
utilizará, quem compra ou comprará os produtos
ou serviços.

UNIDADE 2 57
Deve-se lembrar que tratam de pessoas e não de
funções. Você deve obter dados que permitam
se comunicar com elas. Por existirem inúmeros
meios de comunicação e tipos de mídias sociais,
você pode utilizar:
• Pela busca no Google por perfis de interes-
se para o seu modelo de negócios.
• Em Facebook, em que se encontra o perfil
desejado.
• No Linkedin, pela rede de conexões suas
e de amigos.
• Em Twitter, pela comunicação com os
usuários.
• Ida a seminários e encontros profissionais em
que haverá presença de possíveis usuários.
• Por indicação de amigos ou conhecidos de
trabalho que poderão indicar pessoas com
o perfil do segmento de cliente desejado.
• Pela identificação de pessoas nas estruturas
de empresas do segmento desejado, por
intermédio de busca na internet.
• Pelo acesso a site de empresas concorren-
tes, em que é possível identificar clientes
que deixam comentários.
No momento da identificação das pessoas de seu
interesse, você deve descrever o perfil delas. As-
sim, deverá constar aspectos possíveis de serem
obtidos com antecedência, a fim de direcionar e
facilitar a entrevista, dentre outros julgados perti-
nentes por vocês ao longo do processo de apren-
dizagem, conforme mostrado a seguir:
• Nome do cliente.
• Empresa ou instituição que trabalha.
• Função na empresa/organização.
• Perfil: idade, sexo, formação.
• Forma que foram obtidos os dados (indi-
cação, linkedln).
58 Modelo de Negócios
Estabelecimento de Contato
com os Clientes
Observe que foram identificados clientes de várias
formas e, como vocês podem constatar, muitos
deles são seus desconhecidos. Com isso, o esta-
belecimento de contato é algo sensível e deve ser
feito de forma cuidadosa para não se perder a
oportunidade. Como experiência, a maioria não
estará disposta a receber vocês para as entrevistas
(BLANK; DORF, 2014). Portanto, elabore uma
forma de comunicação que passe credibilidade e
que demonstre o quanto o entrevistado é impor-
tante para o negócio. E ainda: não demonstre que
você quer vender um produto ou serviço.
Se o cliente foi indicado por um conhecido
seu, peça que ele faça o contato e o apresente. Se
não for possível, não deixe de fazer referência à
indicação dele para a pessoa que você irá conta-
tar. Se foi por qualquer outro sistema de busca,
prepare uma mensagem que pode ser por e-mail,
por WhatsApp, pelo Facebook.
A mensagem deve identificar você, o motivo
do contato (ressalte que não é para vender), diga
que quer saber a opinião dele sobre o serviço ou
produto e se há algo a melhorar ou algo que o
incomoda. Destaque que você pretende resolver
um problema ou que quer criar algo novo que as
pessoas necessitam possuir. Diga que entrevista
pessoal é mais rica que por troca de mensagens
ou videoconferência. Procure escolher um local
neutro fora do local de trabalho dele. Ainda so-
licite a melhor data para o encontro e estabeleça
que será um encontro breve de cerca de 15 a 20
minutos.
Estabeleça meta de visitas e busque cumpri-la.
Feito isso, você estará em condições de realizar a
entrevista, que é o próximo passo.
Vá Para a Rua e
Conheça o Cliente

Observe que, após tanta preparação – estabele-

cimento do canvas do modelo de negócios, que
são as hipóteses, planejamento dos experimentos
– é chegada a hora de ir para a rua e conhecer
os clientes. Observe que nenhum modelo de ne-
gócios resiste ao primeiro contato com o cliente
(BLANK; DORF, 2014). A startup é uma organiza-
ção temporária na busca de um negócio repetitivo
e escalável. Da mesma forma, em uma empresa
em funcionamento, um novo empreendimento
também necessitará de se conhecer os desejos dos
clientes pelo conhecimento deles.

UNIDADE 2 59
Ida para a Rua e
Conhecimento dos Clientes
Você sairá em campo para entender o que o clien-
te deseja. Deve identificar o que ele necessita e
não algo que seja apenas prazeroso de se ter. Este
aprendizado sobre as necessidades dos clientes
fará com que você modifique seu modelo de ne-
gócio até que ele seja validado. O processo será
progressivo e contínuo. No início, será testada a
Proposta de Valor, seguido dos canais e fontes de
receita, para verificar se suas hipóteses podem se
tornar em fatos. Assim será sucessivamente e às
vezes simultaneamente com todos os componen-
tes do modelo de negócios.
Durante a entrevista:
• Esteja consciente da hipótese que você está
verificando.
• Faça uma apresentação sobre você e o que
você deseja, ressaltando que não deseja
vender e sim conhecer os problemas e as
necessidades.
• Deixe claro que o cliente é o centro do negócio
e que você está ali para interagir e aprender.
• Deixe o cliente se expressar livremente.
• Busque deixá-lo à vontade para que se ob-
tenha dele respostas que permitam definir
exatamente o que eles precisam e o que os
incomoda nas coisas críticas.
• Esforce-se para que as informações sejam
qualitativas.
• Tente puxar o fio da meada por perguntas
seguidas de “Por quê?’.
• Evite obter dados sobre as características
do produto ou serviços.
• Ao final, pergunte se ele deseja acrescentar
algo.
• Faça anotações das respostas.
60 Modelo de Negócios
• Observe a reação do entrevistado pelos
gestos e, se necessário, solicite outros es-
clarecimentos.
• Procure obter indicação de outras pessoas
para serem ouvidas.
Com esses procedimentos e pela prática, você
verá o quanto aprendeu e que o seu modelo de
negócio inicial era um conjunto de hipóteses e
que realmente teriam que ser testados junto aos
clientes, parceiros.
Prezado(a) aluno(a), veja o depoimento do En-
genheiro Mecânico Marcos Mattana, empreen-
dedor e um dos diretores da PaperX, Startup de
tecnologia educacional com foco em exercícios
e avaliação. Neste vídeo, Marcos Mattana irá nos
contar um pouco sobre a importância de se co-
nhecer os clientes pelo contato direto com eles.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Como é notado, este processo traz aprendizado e
modificações no modelo de negócios até que ele
seja validado. Para cada período de um ciclo de
visitas aos clientes, você deve fazer o que chamamos
de “Análise Pós-Ação” daquilo que foi observado do
contato com os clientes. Relaciona as modificações
no modelo de negócio, estabelece novas hipóteses,
novos experimentos e “Vá para a Rua” até validar.
Conversei com dois professores que estiveram na
Universidade de Berkeley em 2016 para acompa-
nhar a apresentação final de alunos do curso de
empreendedorismo daquela universidade e ele
constatou que o curso enfatiza o desenvolvimento
do espírito de equipe e liderança. Da experiência
que tive com alunos em curso de empreendedo-
rismo, também observei problemas de relacio-
namento interpessoais que poderiam ter sido
evitados se houvesse o espírito de equipe. Com
este aprendizado, passamos a dar importância a
este aspecto. Como resultado, todos os grupos
conseguiram cumprir suas missões com forte li-
derança dos chefes.
Por isso, a seguir, vocês verão como liderar
uma equipe e como contribuir com o trabalho
em equipe.

UNIDADE 2 61
 Liderança e Trabalho
em Equipe

Caro(a) aluno(a). Como você sabe, a complexida-

de dos problemas e a rapidez das mudanças não
permitem mais que problemas sejam resolvidos
por apenas um indivíduo. Aliás, isso sempre ocor-
reu. Se olharmos as pirâmides do Egito, vamos ver
que a obra foi construída por inúmeras pessoas e
todas com objetivo comum.
Assim ocorre com você na vida pessoal e pro-
fissional. Em casa, há necessidade de trabalho em
equipe e objetivo comum para que todos cresçam,
tenham saúde e convivam em harmonia. Na vida
profissional, serão desafiados e verão que somente
o trabalho em equipe e o exercício da liderança
possibilitarão solucionar problemas multidisci-
plinares que envolvam questões, por exemplo, de
Química, Computação, Engenharia Mecânica e
outras. Daí vocês terem que desenvolver habili-
dades individuais e interpessoais para lidar com
esses desafios, como veremos a seguir.

62 Modelo de Negócios
Liderança
Sobre o tema Liderança, há inúmeras teorias.
Ao longo da minha vida, estudei algumas delas,
procurando praticá-las. Também observei as pes-
soas, as quais tentei seguir seus exemplos ou evi-
tar comportamentos indesejados. Uma coisa que
aprendi foi que a teoria ajuda, mas é a prática que
faz com que verifiquemos quando ela é aplicável e
de que maneira, coisas que os livros não ensinam.
A seguir, veremos algumas teorias e conside-
rações sobre a utilização.
MacGregor (1999) entendia que o chefe liderava
segundo seus pressupostos em relação às pessoas.
Por um lado, na Teoria X, pressupõe-se que as pes-
soas não querem assumir responsabilidades, não
desejam desafios, possuem pouca capacidade para
resolver problemas. Daí o líder ter que exercer a di-
reção e o controle sobre seus subordinados, ou seja,
estabelece o que deve ser feito e fiscaliza. Por outro
lado, na Teoria Y, o pressuposto é de que o colabo-
rador quer responsabilidade, deseja enfrentar desa-
fios, quer se realizar e possui criatividade. Então, a
liderança compreende na obtenção da integração
de objetivos individuais aos organizacionais.
Herzberg (2003) estabeleceu a teoria dos dois
fatores: Higiênicos e Motivacionais. Nos fatores
higiênicos, a sua ausência traz insatisfação no tra-
balho a sua presença não proporciona motivação
no profissional. Os fatores motivacionais, quando
presentes, trazem motivação, mas, quando ausen-
tes, não trazem desmotivação.
Fatores higiênicos seriam: segurança, status,
relacionamento com subordinados, vida pessoal,
relacionamento com pares, salário, condições de
trabalho, relacionamento com superiores, super-
visão, política da companhia e administração.
Para os fatores motivacionais, teríamos cresci-
mento pessoal, avanço na carreira, responsabili-
dade, trabalho com autonomia, reconhecimento
e realização.
Para motivar as pessoas, sugere-se: remover os
controles e manter a responsabilidade, aumentar
a responsabilidade dos indivíduos para seus pró-
prios trabalhos, dar ao funcionário tarefas com-
pletas, dar mais autonomia para os funcionários,
tornar os relatórios periódicos diretamente dispo-
níveis para os próprios trabalhadores, introduzir
desafios mais complexos e dar oportunidade para
que os colaboradores se tornem especialistas.
March e Weil (2005) nos dizem que líderes de-
vem proporcionar grandes ações, grandes visões e
grandes expectativas. A ação deve ser intencional
com base na avaliação de expectativas e conse-
quências. Daí as expectativas terem que ser gran-
des para justificar o grande esforço que traz riscos
atrelados. Devem ser capazes de acreditar na visão
e transmitir com segurança a seus seguidores.
Goleman (2013) acrescenta uma ideia interes-
sante e apropriada para o mundo atual. Segundo
ele, o líder deve ter foco, pois somos bombardeados
de estímulos que desviam nossas atenções 24 horas
por dia, 7 dias por semana, tais como a internet e
outros meios de comunicações. Todos contribuin-
do para nos distrair. Daí que, para alcançarmos
nossa visão, devemos nos concentrar no objetivo.
Por outro lado, também devemos nos desligar para
podermos viver nossas vidas pessoais e também
sermos criativos e inovadores. Este é um grande
desafio e os líderes devem possuir capacidade de
se adaptarem a essas duas demandas emocionais.
Há vários estilos de liderança; mas então, qual
está correto? Caros alunos, pensemos na situação.
Podemos adotar um estilo denominado líder
dominante quando, para atingir os objetivos, há a
promoção de bônus e de incentivos na carreira, às
vezes de forma coercitiva e com punição. Por outro
lado, o líder pode utilizar o estilo denominado de
influência, quando se permite a distribuição de
poder, mesmo com a ausência da autoridade formal.
UNIDADE 2 63
 Se a instituição já tiver a visão definida, já hou-
ver uma estratégia para alcançar a visão e for exi-
gida rapidez nas ações, seria cabível uma atitude
dominante. Por outro lado, se houver necessidade
de criatividade, inovação, delegar poder para subor-
dinados, a atitude de prestígio seria mais apropriada.
Assim, o líder deve ser capaz de entender o
contexto, a missão e liderar com predominância
de uma das duas atitudes: de dominância ou de
prestígio (MANER, 2016).
Trabalho em Equipe
Os problemas atualmente são muito grandes
para serem resolvidos por uma só pessoa (WHI-
TEHURST, 2015). Equipes entrosadas e rápidas
resolvem problemas muito melhor do que qual-
quer pessoa, por mais inteligente que seja. Para
criar uma equipe de sucesso, propõe-se que sejam
desenvolvidas as seguintes medidas:
• Escute ativamente. Procure interagir de
forma participativa. Ouça, pergunte, apren-
da com o companheiro de equipe.
• Dê e receba “feedbacks” honestos. O traba-
lho em equipe exige comunicação. As ajudas
mútuas por comentários devem ser cons-
tantes a fim de haver crescimento pessoal
e melhoria do relacionamento interpessoal.
• Valorize contribuições individuais e não a va-
lorização do ego.Assim, ficará claro que a con-
tribuição individual é em proveito de todos.
O’Brien e Riordan (2012) esclarecem que o traba-
lho em equipe para ser produtivo deve estabelecer
regras de comportamento e de relacionamento. O
líder deverá conduzir esta definição. Elas devem
incluir, entre outros:
64 Modelo de Negócios
• Qual é o local de trabalho em conjunto.
• Como será o processo decisório.
• Como será a comunicação e o comparti-
lhamento das informações.
• Como cada um deverá auxiliar os outros
integrantes do grupo.
• Deverá ter comunicação franca.
• Valores deverão ser compartilhados.
• Deverão ser externadas as expectativas
individuais em relação ao grupo.
Caro(a) aluno(a), para a sua formação profissio-
nal, haverá necessidade de desenvolver habilida-
des interpessoais. Procure trabalhar em equipe,
pois os resultados serão superiores para cada in-
divíduo e para o grupo. Exerça a liderança quan-
do estiver em função de chefia, a fim de obter os
melhores resultados para o grupo.
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, inicia-
mos o estudo do Modelo de Negócio com seus
nove componentes: Segmento dos Cliente; Pro-
posta de Valor; Canais; Relacionamento com
Clientes; Fontes de Receitas; Recursos Princi-
pais; Atividades-Chaves; Parcerias Principais e
Estrutura de Custos.
Como tratam de hipóteses no início do De-
senvolvimento dos clientes, haverá a necessidade
de testá-las por um Desenho do Experimento,
realização de Testes e obtenção da Percepção
sobre como é visto pelo cliente. Entretanto isso
deve ser feito fora do prédio, para que se tenha
contato com a realidade.
Para que se aproveite as competências de todos
integrantes da equipe da startup, é necessária uma
liderança forte.
Esteja certo(a) de que você estará prepara-
do(a). Siga em frente e boa sorte!
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Com base nos conhecimentos adquiridos, construa um Canvas de Modelo de

Negócios com os nove componentes. Se tiver dificuldade, comunique-se com o
companheiro de curso. Não há problema em estudar outros modelos e adap-
tá-lo ao seu interesse.

2. Realize o Planejamento do teste do modelo de negócios conforme os ensina-

mentos contidos no livro, especificamente em, Experimentos do modelo de
negócios. A solução deve conter o segmento do cliente, como ele foi identifi-
cado, o perfil do cliente, e um texto da mensagem de apresentação que será
enviada por e-mail.

3. Por qualquer meio de busca, selecione um modelo de negócios e utilize no mí-

nimo dois critérios de avaliação da qualidade de modelo de negócios, segundo
Kavadias, Ladas e Loch (2016).

65
 LIVRO

O Monge e o Executivo
Autor: James C. Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: James C. Hunter apresenta uma obra literária completamente restau-
radora, emocionante e transformadora. O Monge e o Executivo é uma história
sobre a essência da liderança e quem lê descobre como se tornar uma pessoa
melhor na sociedade, no trabalho, na família e em várias ocasiões. Nele, você
terá os conhecimentos de como se relacionar com as pessoas e fazer com que
uma equipe tenha segurança em você para seguirem pelo mesmo caminho.

66
BERTINI, M; TAVASSOLI, N. T. Case Study: Can One Business Unit Have 2 Revenue Models? Har-
vard Business Review, v. 93 n. 3. p. 121-123, mar. 2015.
BLANK, S.; DORF, B. Startup - manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas, 2017

GOLEMAN, D. What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters. MA: More Than Sound, 2013.

HAQUE, U. To Manage Platform: Think of It as a Micromarket. Harvard Business Review Web Digital. 13
abr. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/04/to-manage-a-platform-think-of-it-as-a-micromarket> .
Acesso em: 30 jan. 2018.

HERZBERG, F. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review. 2003, p. 31- 41.

KAVADIAS, S; LADAS, K; LOCH, C. The Transformative Business Model. Harvard Business Review. 27 out.
2016, p. 90-98.

MACGREGOR, D. O Lado Humano da Empresa. 6. ed. São Paulo: WMF Martins Fontes, 1999.

MANER, J. Good Bosses Switch Between Two Leadership Styles. Harvard Business Review Web Digital.
5 dez. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/12/good-bosses-switch-between-two-leadership-styles>.
Acesso em: 30 jan. 2018.

MARCH, J. G.; WEIL, T. On Leadership. Nova Jérsia:Wiley-Blackwell, 2005.

O’BRIEN, K.; RIORDAN, C. M. For Great Teamwork, Start with a Social Contract. Harvard Business Review
Web Digital.17 abr. 2012. Disponível em: <https://hbr.org/2012/04/to-ensure-great-teamwork-start>. Acesso
em: 30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

WHITEHURST, J. 3 Ways to Encourage Smart Teamwork. Harvard Business Review Web Digital. 7 set. 2015.
Disponível em <www.hbr.org>. Acesso em: 30 jan. 2018.

REFERÊNCIA ON-LINE
Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
1

e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 30 jan. 2018.

67
1. Você deverá montar um canvas do modelo de negócio com 9 componentes: 1. Segmentos dos Clientes, 2.
Proposta de Valor, 3. Canais, 4. Relacionamento com Clientes, 5. Fontes de Receitas, 6. Recursos Principais,
7. Atividades-Chaves, 8. Parcerias Principais, 9. Estrutura de Custos.

2. Você deverá apresentar o que foi pedido, incluindo no perfil, no que for aplicável:
• Nome do cliente.
• Empresa ou instituição que trabalha.
• Função na empresa/organização.
• Perfil: idade, sexo, formação.
• Forma que foram obtidos os dados (indicação, linkedln).
3. Você deve avaliar um modelo de negócios no mínimo sobre dois dos seguintes critérios:
• Personalização
• Reciclagem
• Participação de ativos
• Preços baseados em uso
• Ecossistema Colaborativo
• Organização ágil e adaptativa

68
69
70
71
72
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de Negócio:
Segmento de Cliente
e Proposta de Valor

PLANO DE ESTUDOS

Segmentos Proposta
de Clientes de Valor

Modelo de Desenvolvimento Ganhos e Dores Avaliação das Hipóteses

de Clientes: Busca e Execução dos Clientes do Modelo de Negócio e
Aspectos Humanos da
entrevista com os clientes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Descrever o processo de Busca no Desenvolvimento do • Identificar os ganhos e as dores dos clientes.

Cliente. • Identificar componentes da proposta de valor para o cliente.
• Descrever o processo de Execução. • Avaliar as hipóteses da proposta de valor.
• Selecionar segmentos de clientes para o modelo de negócio. • Ouvir as necessidades do cliente.
Modelo de
Desenvolvimento de
Clientes: Busca e Execução

É sempre bom lembrar que o empreendedor e

intraempreendedor devem aproveitar as oportu-
nidades e enfrentar riscos para poderem atender
bem seus clientes.
O executivo de uma startup possui uma visão
de como atender as necessidades dos clientes, ou
seja, uma hipótese. Porém, se partir do pressuposto
de que conhece o cliente e que pode desenvolver
o produto, incorrerá em falhas ao marcar a data
do lançamento do produto ou serviço e causará
desperdícios de recursos humanos e financeiros.
O modelo de desenvolvimento do cliente parte
do princípio de que se deva descobrir o cliente,
suas necessidades, sua disposição para pagar por
determinado produto ou serviço, se o canal de
distribuição é apropriado para ele.
A seguir, veremos os quatro passos das fases
de Busca e de Execução.
Processo de
Desenvolvimento do Cliente

Blank (2014) apresenta um modelo de Desenvolvi-
mento do Cliente em 4 fases, como pode ser visto
na Figura 2. Observa-se que todas as fases estão re-
presentadas por círculos e setas que possuem movi-
mentos recursivos, a fim de mostrar que o processo
dentro de cada fase só avança para a fase seguinte
quando as hipóteses do modelo de negócio forem
confirmadas, por intermédio do contato com o
cliente. O símbolo “Pare” representa este momento.
A rearticulação caracteriza o retorno à fase anterior
quando, já na validação, for identificado que o cliente
ainda não foi descoberto satisfatoriamente.

Busca Execução

Descoberta Pare Validação Pare Geração Pare Estruturação Pare

de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 2: Processo de Desenvolvimento de Clientes

Fonte: Blank (2012).

1º Passo: Descoberta do Cliente

Esta fase é caracterizada pela aprendizagem. Os fundadores transmitem suas
visões e, a partir dela, são estabelecidas as hipóteses para o modelo de negócio
e que serão testadas juntos aos clientes. Este processo é planejado de modo a
transformar as hipóteses em fatos, pela experiência adquirida junto aos clientes.

2º Passo: Validação pelo Cliente

Por se tratar de um processo de ensaio e erro, nesta fase, deve-se verificar se
aquelas hipóteses apresentadas ao cliente na fase de descoberta são replicáveis
e se podem ser empreendidas em escala. No caso de se verificar que não trata
de um negócio escalável, deve-se voltar à fase anterior e rearticular o negócio.
Este processo não deve ser encarado como um fracasso e sim a oportunidade
de corrigir rumos e não gerar desperdícios.

3º Passo: Geração de Demanda

Neste ponto, já se trata da fase de execução, pois a visão do fundador já foi
validada pelo cliente. Com o aprendizado, já é possível dimensionar o negócio e
estabelecer os canais para fornecimento de produtos e serviços.

4º Passo: Estruturação da Empresa

Nesta fase, com a experiência da fase de busca pelo cliente, a startup será trans-
formada em uma empresa que executará o modelo de negócio que foi testado
e funcionado. As duas fases iniciais, de busca, serão apresentadas a seguir.

UNIDADE 3 75
Primeiro Passo:
Descoberta do Cliente
Segundo Blank (2014), a visão do fundador sobre
o negócio deve ser comprovada pelos clientes.
Assim, os fundadores devem sair da empresa e
juntar-se aos clientes para testar as hipóteses do
modelo de negócio. Quando os fundadores pas-
sam a conhecer os clientes, suas necessidades e
suas dores, a startup terá condições de produzir
soluções para o cliente.
Deve-se fazer uma descrição do mercado e
dos clientes, pelo conhecimento de quem são os
clientes, quais são seus problemas, como usam o
produto ou serviço, que preço os clientes estão
dispostos a pagar. Esse conhecimento será possível
pela opinião dos clientes quando experimentarem
os produtos ou serviços.
Dornelas (2017) fala sobre a necessidade de
conhecer o cliente. Deve-se conhecer as necessi-
dades e de que maneira elas estão sendo satisfei-
tas, a fim de oferecer os produtos o serviços que
superem os desejos dos clientes. Ao conhecer o
que os clientes estão buscando, você terá melhores
condições de atendê-los.
Finn e Ashkenas (2016) nos fala sobre alavan-
car o aumento da receita pela identificação de
uma quantidade reduzida de clientes de interesse
e, posteriormente, por intermédios do contato, de
conversas, e de se colocar no lugar deles, é pos-
sível levantar quais são os desafios e dores que
eles enfrentam. Entretanto, não pense que é fácil
identificar as necessidades dos clientes. Você de-
verá sair em campo e conversar com eles diversas
vezes. No início, sentirá dificuldades, mas, com
a prática, logo aprenderá como fazê-lo. Ao final,
será possível desenvolver o produto ou serviço
apropriado para as necessidades dos clientes de
forma segura e rápida.
Segundo Thomke e Reinertsen (2012), a defi-
nição das necessidades dos clientes por intermé-
76 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor
dio de suas aspirações e problemas é uma parte do
desenvolvimento do produto bastante negligen-
ciada. Inúmeras empresas dedicam período curto
para esta fase, deixando de conhecer bem quem
são seus clientes e quais são suas reais necessida-
des. Nesta fase, é importante ter uma definição
clara de qual é o problema a ser resolvido para
poder concentrar esforços no que é importante.
Ainda, segundo os autores, deve-se imergir onde
o produto ou serviço será usado para se ter uma
compreensão clara das condições que o produto
será utilizado e quais clientes devem ser até des-
considerados no processo de desenvolvimento.
Caro(a) aluno(a), você pode compreender
muito bem o que estamos falando. Você já viu
produtos sofisticados que possuem excelentes
características de desempenho e que, de fato,
algumas dessas características não interessam
ao cliente. Tome como exemplo alguns equi-
pamentos rádios para veículos. Para se regular
o som de acordo com nossa preferência, exis-
tem inúmeros botões de controle para serem
ajustados. São tantos que, ao final, utilizamos
poucas vezes os recursos. Por outro lado, já vi-
mos equipamentos rádios que possuem ajustes
padronizados e simples de serem manuseados.
São justamente estes que preferimos. É possível
inferir que os idealizadores especificaram os
produtos pela consulta a especialistas e não aos
clientes. Às vezes, retirar requisitos de desem-
penho desnecessários é tão ou mais importan-
te que incluir requisitos desejados, pois reduz
tempo e custo no desenvolvimento e melhor
atendem aos clientes. O custo de desenvolvi-
mento será repassado ao cliente. Será que ele
está disposto a pagar?
Isso somente seria detectado se houvesse a
validação pelo cliente.
Segundo Passo:
Validação pelo Cliente
Blank e Dorf (2014, p. 24) assim caracterizam a fase
de validação do cliente,“se verifica se o negócio tes-
tado repetidamente na descoberta do cliente é um
modelo de negócio que, de modo recorrente e sus-
tentável, é capaz de prover um volume de clientes
tal que se possa construir uma empresa lucrativa”.
Nesta fase, a startup deve realizar novos expe-
rimentos para verificar se o negócio é escalável.
Com o aprendizado da fase anterior, de descober-
ta do cliente, já é possível apresentar ao cliente o
produto ou serviço com as principais característi-
cas desejadas pelos clientes. Com isso, são realiza-
das verificações sobre a disposição dos clientes em
pagar pelos produtos ou serviços, sobre os canais
de distribuição, sobre o tamanho do mercado.
Este processo é recursivo e pode retornar à fase
anterior para modificar o modelo de negócio. O
importante é que, a cada passo, os empreendedo-
res da startup conheçam melhor a aplicação do
modelo de negócio, que iniciou com uma série de
hipóteses. Desse modo, os fundadores constatarão
se o negócio é viável e escalável. Se confirmado,
poderão seguir para a fase seguinte do Processo
de Desenvolvimento do Cliente.
Quarto Passo: Estruturação da Empresa
Após a geração da demanda, é chegada a hora de se criar uma empresa com a cultura e valores de seus
fundadores. Para isso, deve-se ter uma grande liderança para estruturar a empresa que deverá ser ágil
e economicamente viável. A seleção do pessoal, capacitação e desenvolvimento de valores serão os
grandes desafios.
Terceiro Passo:
Geração da Demanda
Caro(a) aluno(a), nesta fase do processo de de-
senvolvimento do cliente, a startup entra na fase
de execução, pois as hipóteses relacionadas ao
modelo de negócio já foram testadas e confir-
madas como sendo escaláveis. Os passos, nesta
fase, assemelham-se muito ao planejamento tra-
dicional de geração de demanda, como veremos
a seguir.
A geração da demanda segue algumas práti-
cas das estratégias tradicionais para se lançar um
produto. Deve-se estimular os clientes para que
busquem os canais de distribuição da empresa para
compra.
A equipe de marketing poderá dispender re-
cursos vultosos para a campanha, pois já houve a
confirmação da viabilidade do negócio nos pas-
sos anteriores. Deve-se conhecer bem o mercado
com seus clientes e concorrentes, a fim de veri-
ficar se entrará em um mercado já existente ou
se será aberto um novo nicho, tendo vantagem
competitiva pelo preço ou pela diferenciação.
Para cada estratégia haverá ações distintas para
a geração da demanda (BLANK, 2012).
UNIDADE 3 77
Segmentos
de Clientes

Caro(a) aluno(a), após termos uma visão sobre

os componentes do modelo de negócios, passare-
mos a detalhar cada componente. Nesta unidade,
você iniciará a prática de elaboração de modelo
próprio que deverá ser utilizado até a conclusão
da disciplina. Será uma oportunidade para exer-
citar sua criatividade, seu espírito de equipe e a
liderança, pois o desejável é que seja realizado por
um grupo, a fim de que a troca de conhecimentos
do conteúdo e de experiências contribuam para o
conhecimento da disciplina e se assemelhe ao que
você encontrará no futuro profissional.
Tamanho do Mercado
Como já visto na unidade anterior, no caso do em-
preendedorismo, o modelo de negócio deve trazer
retorno financeiro. Assim, uma das informações
que deve ser levantada é a do tamanho do merca-
do-alvo, pois implicará no faturamento, conforme
modelo de fontes de receitas.
Para se calcular o mercado-alvo, deve-se iniciar
pelo Mercado Total Possível, que compreende a
quantidade de usuários possíveis. Para calculá-lo,
você pode pensar em quantas pessoas poderiam
adquirir os produtos ou serviços, e qual seria o
montante envolvido se todos comprassem.
Suponha que você esteja desenvolvendo um
sistema de ensino a distância para preparação ao
acesso à Instituição de Ensino Superior no nível
graduação. Para se ter o Mercado Total Possível
(MTP), você poderia obter os dados de Número
Total de Candidatos Inscritos no site do Institu-
to Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Anísio Teixeira (INEPE). Lá, você encontraria o
número total de candidatos inscritos para cursos de
instituições públicas e privada de ensino superior.
O mercado que está contido no MTP é o
Mercado Total Disponível (MTD), que com-
Mercado
Mercado Total
Potencial
Disponível
Total
Figura 1- MPT, MTD e Mercado-alvo
Fonte: o autor
preende as pessoas que necessitam o produto ou
serviço. Para determiná-lo, consulte ou estime
a quantidade de pessoas que possuem recursos
financeiros para adquirir e que pode ser feito
pela consulta a dados disponíveis em pesquisas.
Para o nosso caso suposto, que se trata de en-
sino a distância, é possível que nem todos os can-
didatos possuam recursos computacionais com
acesso à internet para que possam acompanhar
o curso, representando o MTD por aqueles que
possuem recursos de TI.
Agora, você, Mercado-alvo, compreende as
pessoas que irão adquirir os produtos ou serviços
nos próximos anos. No nosso caso, poderia dire-
cionar para aqueles que se candidatam ao acesso
em determinada região geográfica para iniciar seu
negócio. Para entender melhor e poder estimar com
propriedade, poderia ir a cursos preparatórios e
conversar com os proprietários, professores, alunos.
Assim, utilizando o conceito da Teoria dos
Conjuntos, O Mercado-alvo está contido no
Mercado Total Disponível, que está contido no
Mercado Potencial Total, conforme mostrado na
figura a seguir.
O Mercado-alvo
UNIDADE 3 79
Acesse o site do INEPE e desenvolva um pouco mais sua habilidade de pesquisa e descubra algumas
estatísticas sobre o ensino superior no Brasil.
Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/sinopses-estatisticas-da-educacao-superior>.
Fonte: o autor.

Como você pode ver, há inúmeras fontes de dados sobre o negócio que você quer montar. Elas servem
de parâmetros para se ter uma ideia da possibilidade de se tornar repetitivo, rentável e escalável.

Segmentação do Mercado

Aqui, cabe uma discussão sobre a segmentação
dos clientes. Embora tenhamos estimado o tama-
nho do mercado, ele deve ser segmentado para
que possamos entregar a proposta de valor dife-
renciada. Procure estratificar os segmentos por
categorias que sejam homogêneas (BARNETT,
1988) para racionalizar recursos e obter um ne-
gócio escalável.
A segmentação de clientes deve ser bem pen-
sada de modo a startup ou organização poderem
atender segmentos diferentes de forma adequada.
Deve-se estratificar os clientes, pois desejam pro-
postas de valor distintas. Alguns aspectos devem
ser considerados, tais como: poder de compra,
preferências por compras e renda. Essa segmen-
tação só será possível muitas vezes após o contato
com os clientes (WAASER et al., 2004).
Para o mercado-alvo, é possível segmentá-lo
conforme características específicas. Por exemplo,
alunos que se preparam para o ENEM e alunos
que se preparam para vestibulares específicos.
Assim, poderia existir diferenças em compor-
tamentos dos clientes e, consequentemente, de
propostas de valor. O comportamento poderia
direcionar a segmentação pelo poder aquisitivo
que distinguiria um grupo disponível a obter mais
benefícios do serviço e poder pagar por suas de-
mandas. Da mesma forma, poderia haver diferen-
ça em disponibilidade de tempo para a realização
das atividades. Também teríamos segmentos de
clientes com capacidade de obter conjuntos da
proposta de valor.
Para Meer e Yankelovich (2006), a segmenta-
ção do cliente deve determinar aqueles que ge-
ram lucros, os quais se tornam mais lucrativos;
deve-se observar o comportamento real dele
pelo acompanhamento e contato direto; assim,
serão identificadas propostas de valor que estão
dispostos a pagar; convém que a segmentação seja
clara para que se possa ser compreendida pelos
membros da equipe e estes possam contribuir em
boas condições para a definição dos componentes

80 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor

do modelo de negócios; e revise a segmentação
durante o desenvolvimento dos clientes, pois os
clientes mudam suas necessidades ou dores.
Outro aspecto a ser considerado na segmen-
tação dos clientes são aqueles que compõem o
entorno dos usuários - são aquelas pessoas que in-
fluenciam os usuários. Um aluno de ensino médio,
que desejar ter acesso a um sistema remunerado
de provas simuladas, dependerá, na maioria das
vezes, de aprovação de seus responsáveis quanto
à pertinência e ao custo, poderá ser influencia-
do por grupo de amigos que estudam com ele e,
também, poderá ter influência de professores do
curso preparatório.
Você também verá que a entrevista para se des-
cobrir os clientes é feita com os clientes potenciais.
Assim, no modelo de negócio, deve-se identificar
o segmento que representa um conjunto de pes-
soas que serão entrevistadas; também deve-se ter
prioridades. No início, serão selecionado poucos
segmentos; destes será destacado o principal, que
será priorizado remos a entrega da proposta de va-
lor. Com o processo de aprendizagem contínua, vão
sendo incorporado itens para os outros segmentos.
UNIDADE 3 81
Ganhos e Dores
dos Clientes

Vamos tratar agora da definição da Proposta de

Valor, mas, antes disso, teremos que ver sobre os
ganhos e as dores dos clientes. Para que com-
preendamos o que vem a ser isto, vou falar sobre
algo que ocorreu há alguns anos para que você
compreenda bem sobre a necessidade de se pro-
jetar produtos ou serviços com base nos desejos
dos clientes e não de suposições dos fundadores,
donos de empresas e técnicos.
No final da década de 60, o laboratório Bell
desenvolveu o videofone, que se assemelha à ima-
gem a seguir. Alguns anos mais tarde, tive notícia
de que um produto semelhante seria lançado no
mercado para que pudéssemos nos comunicar
vendo a pessoa do outro lado da linha por uma
tela no próprio telefone (videofone). Ocorre que
muitas das pessoas, àquela época, não tinham in-
teresse em se mostrar em uma ligação telefônica,
pois poderiam estar trajando, em casa, roupas ina-
propriadas para serem vistas, ou ficariam cons-
trangidas por demonstrarem certas expressões
faciais ou reações físicas que não desejariam que
fossem vistas, ou poderiam estar realizando ou-
tras tarefas simultaneamente e que não quisessem
que fossem percebidas. Enfim, o produto não foi
comercializado para o público privado.
Quando vemos hoje um meio de comunicação tipo smartphone que
converge várias funções, como telefonia, vídeo e internet, percebe-
mos que as necessidades mudaram em função de modificações no
comportamento da sociedade. As crianças já nascem convivendo
com a tecnologia; para elas é normal se comunicar com colega por
intermédio da câmera de um smartphone. Dar para uma criança
um telefone que “só fala e ouve” gera frustração. Assim, devemos
lembrar de sair do prédio e ir ao encontro dos clientes para conhe-
cer seu comportamento, suas necessidades e definir a proposta de
valor decorrente da identificação de dores e ganhos para os clientes. Figura 2 - Videofone

Relacionamento entre
Necessidades dos Clientes e Proposta
de Valor

Como já dito, os segmentos de clientes deverão ser diferenciados uns

dos outros por características similares entre si e distinta de outros
segmentos. Osterwalder (2014) propõe que sejam utilizadas duas
figuras: à esquerda, o Mapa da Proposta de Valor e, do lado direito,
o Perfil do Cliente, conforme mostrado na Figura 3.

Figura 3 - Mapa de Valor e Perfil do Cliente

Fonte: adaptada de Dias (2017, on-line)1.

UNIDADE 3 83
Assim, para cada segmento, deve-se identificar os próprios ganhos
e dores, além das tarefas para que sejam levantados os analgésicos
para dores e criadores de ganhos para os ganhos. Por fim, serão
definidos os produtos e serviços que, no início, será um MVP (Mí-
nimo Produto Viável) (BLANK; DORF, 2014), que será visto na
próxima unidade.
Este relacionamento poderia ser representado por qualquer
outra forma, como a ferramenta da qualidade matriz de relacio-
namento (BRASSARD, 1989) - uma para as dores e outra para os
ganhos. Poderia ser introduzido o quanto aquele criador de ganho
ou analgésico está relacionado aos ganhos e dores, respectiva-
mente, por intermédio de símbolos que representem: fortemente
relacionado, relacionado e fracamente relacionado.
A seguir, é apresentado uma matriz exemplo para o relaciona-
mento entre ganhos e criadores de ganho, em que as linhas hori-
zontais encontram-se os ganhos representados pela abreviatura G e
índices de 1 a n. Assim, de G1 a Gn. Nas colunas, estão os criadores
de ganhos também, por hipótese de 1 a n. Assim, de CG1 a CGn.

CG1 CG2 .... CGn

CG1
CG2
....
CGn
Fortemente relacionado
Relacionado

Fracamente relacionado

Figura 4 - Matriz de relacionamento ganhos com criadores de ganhos

Fonte: Brassard (1989).

Como é admissível ter mais de uma dor e mais de um ganho, ha-

verá muitos analgésicos e muitos criadores de ganhos. Portanto,
deve-se priorizar para que se possa dar atenção ao essencial. Assim,
utilizando como raciocínio a matriz anterior, poder-se-ia colocar
como G1 o ganho mais importante e o Gn o menos importante.
Por outro lado, se desejarmos valorizar os criadores de ganho que
fossem mais importantes, poderíamos observar quais que estão mais
relacionados com os vários ganhos. No nosso exemplo, pode-se

84 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor

observar que o CG1 se relaciona fortemente com
dois e fracamente com um. Se quiséssemos pon-
derar com valores e atribuíssemos, por exemplo:
Fortemente relacionado = 9, Relacionado = 3 e
Fracamente relacionado = 1, teríamos as seguintes
somas: para CG1: 9 + 1 +9 = 19; para CG2: 9 + 1
= 10; para CGn: = 3. Então, pela soma, podería-
mos identificar qual CG, criador de ganho, cria
mais valor para o produto ou serviço que estamos
buscando.
Também poderia ser utilizada matriz seme-
lhante para as dores e os analgésicos.
Ferramentas da Qualidade são técnicas que po-
dem ser utilizadas para identificar, medir, anali-
sar e propor solução para problemas encontra-
dos em processos (MOURA, 1994). As básicas são
em número de 7 e compreendem:
• Fluxograma.
• Cartas de controle.
• Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe
ou diagrama de Ishikawa).
• Folhas de verificação.
• Histogramas.
• Gráficos de dispersão.
• Diagrama de Pareto.
Para se priorizar os ganhos e as dores, há inú-
meras formas. Uma simples seria identificá-los
por anotações em “post it” e colá-los em um qua-
dro branco. A partir daí, os integrantes do grupo
iriam colocar em posições mais altas as que forem
consideradas prioritárias; em seguida, outro in-
tegrante poderia se aproximar e manter ou não a
posição colocada por se colega. Isso prosseguiria
com todos os integrantes do grupo. Como have-
ria divergências, seria necessárias discussões até
se chegar a um consenso. Também poderia ser
utilizado sistema de votação, ponderado ou não.
O uso de matrizes e outros instrumentos ser-
vem mais para que possamos melhor compreen-
der o que estamos resolvendo, ou seja, criando
hipóteses e testando o modelo de negócio. Ao
associarmos a cálculos matemáticos, podemos
melhor compreender os relacionamentos entre
ganhos e criadores de ganhos. Porém, a solução
deve ser apresentada ao cliente e ele dirá se a pro-
posta de valor se encaixa na solução de problemas
e de atendimento de necessidades.
Tipos de Tarefas dos Clientes
Há décadas, observa-se que há um grande esforço
para se obter a inovação tecnológica, que compreen-
de o processo desde a ideia, passando pelo protótipo
e pela comercialização do produto ou serviço, po-
rém, poucos são os casos de sucesso. Um dos fatores
que contribui para esse resultado indesejado é que os
desenvolvedores se preocupam muito com o perfil
dos usuários, tais como idade, sexo e localização
geográfica, mas não dão ênfase ao que realmente os
clientes desejam realizar. Por outro lado, constata-se
que inovadores de sucesso acompanham as tarefas
sendo realizadas pelos clientes e, a partir dessas ob-
servações, identificam desempenhos indesejados e
necessidades. A partir daí, projetam soluções para
os problemas e que atendam necessidades (CH-
RISTENSEN, 2016). Quando você conhece o que
o cliente realiza e deseja, você passa a ter condições
de levantar o que é prioritário e racionalizar sua
proposta de valor a um custo menor e a um preço
melhor para o cliente.
Para se compreender as necessidades dos
clientes, não se deve apenas dar atenção ao de-
sempenho funcional de requisitos tangíveis, fe-
ve-se prestar a atenção a dimensões emocionais
e sociais.
UNIDADE 3 85
 Quando morei na Bélgica, no início dos anos
2000, verifiquei que poucos profissionais utiliza-
vam celular. Isso só era possível observar quando
havia intervalo no trabalho e uns poucos o uti-
lizavam em uma área de descanso, inclusive eu.
Isso também era observado fora do trabalho. O
que me chamou a atenção foi que, quando che-
guei no Brasil, notei no aeroporto um grupo de
pessoas, que parecia ser da mesma família, e todos
utilizando seus celulares simultaneamente. Aquilo
As tarefas funcionais, quando estão
relacionadas à solução de problemas
ou cumprir uma atividade. Normal-
mente, são tangíveis no resultado;
podem incluir o aumento da rapidez
no atendimento ao cliente: quando foi
1 criado o Sedex para a entrega de en-
comendas pelo Correios; como uma
videoaula para melhorar o desempe-
nho do aluno; como um serviço tipo
Uber que gerencia frota de veículos
para transporte, oferecendo pratici-
dade no pedido.
Dores do Cliente
Quando os clientes compram os produtos ou ser-
viços, eles estão interessados em obter uma solu-
ção para uma tarefa que ele esteja realizando ou
desejam realizar. As dores dos clientes represen-
tam resultados indesejados, problemas, obstáculos
e riscos (OSTERWALDER, 2014).
86 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor
me chamou a atenção e veio se confirmar depois,
quando em um almoço com um amigo, este fez
uma ligação pra mim (estavamos juntos na mes-
ma mesa) apenas para mostrar o celular novo,
como símbolo de status, ou seja, social.
As tarefas dos clientes dizem respeito aos tra-
balhos que eles realizam ou querem realizar, os
problemas que querem resolver ou mesmo me-
lhorias que querem implementar. Há três tipos de
tarefas (OSTERWALDER, 2014):
As tarefas sociais, que dizem respeito a
status e posição. Podem incluir o uso de
2
marcas que representem alto poder aqui-
sitivo, também podem ser marcas que re-
presentem seriedade e uso de tecnologia.
As tarefas pessoais/emocionais, relacio-
nadas ao bem-estar e autoestima. Com-
preendem serviços que atuam no emo-
3 cional das pessoas, como corte de cabelo
e maquiagem, ou o serviço de agência de
emprego.
Resultados Indesejados
Os resultados indesejados são percebidos por vá-
rias formas. Por medição direta ou indireta, perce-
be-se a baixa qualidade quando confrontado com
uma meta, por exemplo. Às vezes, só se nota a baixa
qualidade quando se compara com outra tarefa
similar e se verifica a diferença no desempenho.
 Como exemplo do primeiro caso, tive a opor-
tunidade de trabalhar na produção de material
de intendência (cinto, carregador, suspensório)
para o pessoal do Exército que ia para a Missão
no Haiti - isto ocorreu em 2014. Como tínhamos
que ter uma produtividade maior do que normal,
a fim de cumprir metas, verificamos que, pelo
processo normal de produção, não iríamos aten-
dê-lo. Este resultado indesejado foi superado pelo
diagnóstico e implementação de um novo modelo
de produção sugerido e assistido por professor
e alunos da Empresa Júnior da Uniandrade: O
Sistema de Produção Enxuta.
Para o segundo caso, produzíamos barraca de
campanha e acreditávamos que possuíamos boa
produtividade, baseado em ajustes constantes nos
processos. Porém, determinado dia, visitando uma
outra organização, notamos que a produtividade
dela era bem superior. Daí, isto nos incomodou,
pois os recursos para produção iriam privilegiar
aqueles que tivessem maior produtividade. Ti-
vemos que estudar e mudar os processos para
eliminar aquele resultado (dor).
Da mesma forma que existem as tarefas fun-
cionais, sociais e emocionais, existem os resul-
tados indesejados e os problemas relacionadas
às tarefas. Assim, como nos dois casos descritos
anteriormente sobre medições, tratam de dores
funcionais. Para dor social, poderia ter usuários
insatisfeitos com o modelo de determinada bol-
sa e que pudesse representar algo desleixado; ou
emocional, quando determinado objeto reporta
a motivos que trazem tristeza.
Obstáculos
Os obstáculos são barreiras que impedem ou difi-
cultam a realização de uma ou várias tarefas. Um
exemplo clássico é o da dificuldade que existia
de se aperfeiçoar pela falta de cursos presenciais
em horários que alguns candidatos estivessem
disponíveis. Como exemplo, para quem vive em
cidades distantes e que trabalhe durante o dia, só
lhe sobram o horário da noite e finais de semana.
Como estudar de forma sistemática se não é viável
nem pelo tempo, nem pelo custo de deslocamento.
A solução adotada foi o ensino a distância, que
removeu o obstáculo do tempo e do espaço.
Riscos
Os riscos são inerentes às tarefas e tentar elimi-
ná-los gera custos. Portanto deve-se realizar uma
análise e identificar quais são prioritários. Muitas
vezes, existem imposições legais que determinam
a proteção a riscos, inclusive com a elaboração de
mapas de riscos.
Imaginem estes processos que envolvem pro-
dutos explosivos. Para minimizar os riscos, além
de se encontrarem em áreas distantes, com o uso
de construção civil que impeça o risco ao ser hu-
mano, são criados dispositivos que realizam várias
medições e que permitem monitorar o ambiente
de modo a atuar e minimizar os riscos - pode-
riam ser medidores de temperatura, umidade e
concentração de gases.
Ganhos do Cliente
Os ganhos dizem respeito às melhorias nos pro-
dutos ou serviços. Osterwalder (2014) descreveu
quatro tipos de ganhos, os quais se diferenciam
pela necessidade e pela expectativa do cliente,
conforme veremos a seguir.
Há melhorias que são indispensáveis, pois
sem elas o sistemas não funcionam. Poderiam in-
cluir, por exemplo, uma adaptação em tomadas de
equipamentos eletrônicos que possuíam modelos
anteriores ao brasileiro atual.
UNIDADE 3 87
 Por outro lado, há ganhos que
já são esperados, embora não
comprometam o desempenho
do produto ou serviço. Nesse
rol, poderia ser incluído, por
exemplo, uma cadeira de es-
critório com ajuste de altura,
pois seria admissível o uso por
pessoas de várias estaturas e por
longos períodos. Ao contrário,
para cadeiras de mesas de jan-
tar, não seria esperado que ela
Figura 5 - Modelos de tomadas: antiga e atual possuísse esses tipos de ajuste.

Figura 6 - Exemplos de cadeiras de sala de jantar e de escritório

Há também os ganhos que superam o que espe-
ramos de uma solução. Seriam os ganhos de-
sejados. Imagine que as cadeiras de escritório
viessem com um descanso de cabeça que poderia
proporcionar um pequeno descanso quando as-
sociado à inclinação da cadeira.
Por fim, existem os ganhos que surpreendem,
não seríamos capazes de imaginar a solução ou
por recebermos um ganho que ultrapassa nossa
vontade de possuí-lo - são os ganhos inespe-
rados. Agora, imagine que, após ter comprado
a cadeira de escritório, a loja te informa que será
concedido uma garantia de 6 anos e que haverá
revisão dos mecanismos a cada dois anos; você
fica satisfeito por receber um serviço que não era
esperado.

88 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor

Proposta
de Valor

A definição da Proposta de Valor trata de uma

das atividades mais importantes do processo de
desenvolvimento dos clientes, pois, a partir dela,
desenvolvemos o produto que esteja conforme as
necessidades destes. Ao longo de nossa disciplina,
temos percebido que muitos dos negócios falham
devido ao produto não atender às necessidades
dos clientes.
Osterwalder (2014) propõe que seja gerado
um mapa de valor, que conterá os analgésicos e
criadores de ganhos, além do produto ou serviço
com suas características de desempenho e que
denominaremos Produto Mínimo Viável (PMV),
que veremos apenas na próxima unidade.
Estamos, desde o início, valorizando os clien-
tes, pois a startup e as organizações buscam lançar
produtos ou serviços com características de de-
sempenho que satisfaçam suas necessidades, mas
a proposta de valor deve refletir também a visão
do negócio que levará a resultados positivos para
o negócio (BLANK; DORF, 2014).
Neste momento do processo de desenvolvi-
mento do cliente, conhecemos um pouco mais
sobre os segmentos do mercado e as necessidades
das tarefas dos clientes. Como buscamos rapidez e

UNIDADE 3 89
um negócio repetível e escalável, deve-se reduzir,
inicialmente, o número de segmentos e a quanti-
dade de itens da proposta de valor àqueles con-
siderados mais importantes e que venham a ala-
vancar o negócio. Só se deve expandir requisitos e
segmentos quando os anteriores forem validados,
é trabalhar no conceito da simplicidade em que
“menos é mais”; saber excluir itens da proposta de
valor faz parte do processo de decisão da equipe.
Uma reflexão que deve ser feita é a distinção
entre duas necessidades do cliente: uma o “precisa
ter” e outra o “seria bom ter”. Deve-se dar mais
atenção ao “precisa ter”, pois trará mais benefícios
à execução de tarefas pelos clientes. Os negócios
trazem valor para os clientes, principalmente,
quando eles desejam algo, estão pensando em
uma solução, e a startup ou empresa mostram ao
cliente que somente com elas será possível aten-
der as necessidades. Com a prática, você verá o
quanto isto é importante para manter um negócio
sustentável (BLANK; DORF, 2014).
Analgésicos
Você se lembra que foram identificadas as do-
res dos clientes? Então, você terá que levantar, no
mapa de valor, como que irão aliviar as dores na
realização das tarefas pelos clientes, que são os
analgésicos. Eles são aqueles que servem para re-
duzir ou eliminar a perda de tempo, os custos, as
emoções negativas e os riscos.
Como várias dores dos clientes foram identi-
ficadas e colocadas em ordem de prioridade, os
analgésicos também deverão ser colocados em
ordem de prioridade, considerando a intensidade
e a frequência que ocorrem as dores dos clientes.
Até porque é inviável resolver todos os problemas
de todos os clientes, tanto pelo custo quanto pela
necessidade de capacidade técnica em várias áreas
do conhecimento, pelo tempo de implementação,
90 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor
que poderiam tornar a entrega do produto ou
serviço sem o princípio da oportunidade e/ou
com custo elevado que o cliente não queira pagar.
Mais uma lembrança: como há vários segmen-
tos de clientes, você deverá iniciar por poucos
segmentos, a fim de validar a solução para, so-
mente depois, expandir para outros segmentos
com novas propostas de valor.
Criadores de Ganhos
Da mesma forma que foram levantadas as dores,
foram também identificados os ganhos dos clien-
tes, que poderão ser funcionais, emocionais, que
tragam mudanças de vida e de impacto social.
Adiante, veremos um pouco mais sobre esses
ganho. Deveremos criar proposta de valor que
proporcionem os ganhos necessários, esperados,
desejados, inesperados.
Inicialmente, deverão ser priorizados para
poucos segmentos, para, depois, expandir com
novas propostas de valor e para novos segmentos.
Hierarquia das Necessidades
de Maslow
Quando, pela primeira vez, comandei uma uni-
dade militar, tive a oportunidade de estudar sobre
motivação nas organizações, com a finalidade de
empregar as teorias para obter profissionais moti-
vados, comprometidos, que alcançassem excelen-
tes resultados pessoais e institucionais. Uma das
teorias que me chamou a atenção foi a Teoria das
Necessidades de Maslow, ou Hierarquia das Ne-
cessidades (MASLOW; FRAGER, 1987). A teoria é
simples, mas, às vezes, mal compreendida pela falta
de prática e de estudo aprofundado. A Pirâmide de
Maslow é apresentada na Figura 7 a seguir:
 AUTORREALIZAÇÃO

ESTIMA

SOCIAL

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Figura 7 - Pirâmide de Maslow

A ideia é que, normalmente, existe uma hierarquia nas necessi-

dades humanas. Assim, na base da pirâmide estão as necessida-
des fisiológicas, como sono, alimentação, água; seguida pela
necessidade de segurança, como ter uma remuneração para
sustentar a família e a segurança física. Na posição intermediária
estão as necessidades sociais, relacionamentos e status; acima
dela, as necessidades de estima, que incluem o reconhecimento
dos pares e da sociedade; por fim, a necessidade de autorreali-
zação, quando realizamos algo importante e como aplicação de
nosso potencial, como uma pessoa com vocação empreendedora
conseguir montar um negócio que seja útil para a sociedade.
A ideia de hierarquia mostra que, satisfeita uma necessidade
de nível inferior, permite que se alcance a de nível imediato e
assim sucessivamente. Em uma visão simplista, isto seria verda-
de, pois uma pessoa com muita fome não estaria pensando na
segurança de sua casa; mas temos inúmeros exemplos em que
estamos cansados, com sono, e nos dedicamos a fazer algo útil
para um parente, um amigo e até para alguém desconhecido.
Assim, a hierarquia é uma referência.
Tive a oportunidade de ver uma apresentação de um grupo de
alunos, na qual eles estavam segmentando os clientes para identificar
propostas de valor para o uso de energia solar. Eles segmentaram pelo
poder aquisitivo e tiveram a visão de que o produto teria valor dife-
rente para cada segmentos, conforme nível de necessidade baseado na
hierarquia das necessidades.

UNIDADE 3 91
 Por outro lado, há um aspecto da teoria que é pouco estudado e
diz respeito à forma de pirâmide. Esta nos mostra que a base é maior,
assim, essas necessidades são mais fáceis de serem definidas, obtidas
e medidas. Ao contrário, na parte superior que é menor, significa que
são necessidades mais difíceis de serem definidas, serem alcançadas
e serem medidas. Por exemplo, imagine que você esteja com sede e
queira tomar um suco de uva. Não foi difícil definir o que se deseja
beber. Também será simples obter um suco de uva e saber se o sabor
o satisfez ou não.
Agora, imagine a autorrealização. Você já sabe exatamente qual é
sua vocação? Você sabe como irá se autorrealizar? Você sabe como e
quando saberá que se realizou ou não? Viu? É também por isso que a
teoria se apresenta na forma de pirâmide. Este conceito é importante
porque passaremos a ver os elementos de valor também na forma
de pirâmide.

Os Elementos de Valor

O termo Proposta de Valor se popularizou e trouxe dificuldades

na definição do que realmente representa e como deve ser definida
no modelo de negócios. A seguir, veremos um pouco mais sobre
os elementos da proposta de valor estudado por Alquimist, Senior
e Bloch (2016), que descreveram a dificuldade de se identificar os
aspectos psicológicos da proposta de valor, ou seja, o que os clientes
consideram como relevante para a execução de suas tarefas.
Como sabemos, o produto ou serviço reúnem um conjunto de
componentes que combinados satisfazem os clientes. Segundo os
autores, há quatro categorias: funcional, emocional, mudam a
vida e impacto social. Alguns são percebidos internamente pelo
cliente, enquanto outros são visíveis por serem externos. O modelo
apresentado segue a linha de raciocínio da hierarquia das necessi-
dades de Maslow, já vista anteriormente. Porém, sob o enfoque do
ser humano como consumidor e como ele se comporta diante dos
produtos ou serviços. De modo similar, a forma piramidal repre-
senta que para o produto ou serviço proporcionarem valores dos
níveis mais altos da pirâmide, eles necessitam apresentar valores
do nível mais baixo, que são mais fáceis de definir, obter e ver se
foram atendidos.
A seguir, na Figura 8, é apresentada a pirâmide com seus ele-
Pirâmide mentos de valor.

92 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor

 Autotranscedência

Fornece Autorealização
Esperança

Motivação Tradição Afiliação

Inclusão

Reduz Recompensa Nostalgia Design Valor pela

Ansiedade Estético marca

Bem-estar Valor Diversão Atratividade Fornece

Terapêutico Entretenimento Acesso

Economiza Simplifica Gera Reduz Organiza Integra Conecta

tempo Recursos Riscos

Reduz Evita Reduz Qualidade Variedade Apelo Informa

Esforço Aborrecimento Custos Sensorial
Figura 8 - Elementos de valor
Fonte: Almquist, Senior e Bloch (2016).

A relevância dos elementos não é absoluta, pois
dependem dos ramos do negócio e da cultura. Por
exemplo, imagine um veículo potente, de luxo, em
uma cidade de campo com poucos moradores, não
teria o mesmo valor que em uma cidade de praia
para veraneio. Entretanto, ficou constatado que em-
presas que entregam maior quantidade de elemen-
tos de valor com bom desempenho percebido pelos
clientes obtêm maior fidelidade com seus produtos
ou serviços. Ainda, essas empresas possuem maio-
res taxas de crescimento da lucratividade.
Também se percebe que certos elementos en-
contram-se presentes com maior incidência em
determinados tipos de indústrias. Por exemplo, nas
indústrias de alimento e de bebidas, encontramos o
apelo sensorial como elemento de valor. Já para um
segmento de seguro de veículos, teríamos a tradição
como elemento de valor desejado pelos clientes.
Tjan (2009) recomenda que os líderes se preo-
cupem em entregar aos clientes quatro tipos de
propostas de valor: melhor qualidade, repre-
sentada por desempenho superior dos produtos

UNIDADE 3 93
ou serviços; melhor relação custo-benefício,
por exemplo, teríamos pilhas com preços supe-
riores, mas com duração também superiores; luxo
e aspiração, que representam sucesso e promessa
de experiência única, como as oferecidas por au-
tomóveis de luxo; e deve ter, representado por
proposta de valor que são essenciais para que os
clientes executem suas tarefas, por exemplo, uma
proposta de valor de um curso de ensino à dis-
tância que apresente questões de prova para trei-
namento para o ENEM, os alunos exigirão que as
questões possuam respostas para que eles possam
se exercitar e realizar a correção da aprendizagem.
Quando você estiver ouvindo os clientes, dê bas-
tante atenção ao que deve ter, pois, normalmente,
levarão mais ganhos para eles.

Tenha sua dose extra de

conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

Prezado(a) aluno(a), vejam, agora, o vídeo do

engenheiro empreendedor Luis Lopes, um dos
diretores da startup BOTFY, sobre como eles estão
tratando a Proposta de Valor para seus clientes no
negócio de alta tecnologia para a captura e análise
de dados em ambientes físicos.
Avaliação das Hipóteses
do Modelo de Negócio e
Aspectos Humanos da
Entrevista com os Clientes

Prezado(a) aluno(a), a transformação de hipó-

teses em fatos dependerá de como que se testa
o modelo de negócio junto aos clientes. O uso
de estatísticas sobre o mercado não substitui o
conhecimento pelo contato direto com o cliente.
Você já teve a oportunidade de ser contactado
por pessoas que quisessem oferecer algum tipo
de serviço ou produto. Dependendo da forma
que você fosse abordado, você os atendiam ou
não, e forneceriam as informações pedidas - daí a
importância de se conhecer os aspectos humanos
para a avaliação do modelo de negócio.

UNIDADE 3 95
Avaliação das Hipóteses do
Modelo de Negócios
Continuando a pensar que, no início, possuímos
hipóteses do modelo de negócios que deverão ser
testadas juntos aos clientes, você deverá adotar
uma abordagem que lhe traga insights sobre a
validade ou não junto aos clientes. Para isto, Os-
terwalder (2014) propõe que se elabore perguntas
para ajudar na entrevista com os clientes e, após
o encontro pessoal ou por outro meio de comu-
nicação, seja feita uma análise para ver o que foi
aprendido, ratificado, invalidado no modelo de
negócio.
Poderiam incluir as seguintes para se obter
informações sobre dores dos clientes:
• O que o incomoda na execução de sua ta-
refa?
• Você identifica quais riscos na execução
de suas tarefas?
• Quais propostas de valor são indesejadas?
• Quais são os obstáculos que você está en-
frentando para executar a sua tarefa?
Para identificar os ganhos para os clientes, você
poderia questionar o seguinte:
• Qual seria o nível de qualidade desejado?
• Quais são suas expectativas para execução
da tarefa?
• O que traria facilidade na execução de sua
tarefa?
• Como você mede o sucesso ou resultados
insatisfatórios na execução de sua tarefa?
• Se você tivesse um poder sem limite, o que
você desejaria para executar sua tarefa?
96 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor
Aspectos Humanos da
Entrevista com Clientes
Vamos lembrar que o processo de busca do clien-
te serve para verificar se a visão do fundador se
encaixa nas necessidades dos clientes. Para isso, o
processo de entrevista deverá ser conduzido pelo
próprio fundador e fora do prédio, pois até da
observação das reações físicas dos entrevistados
pode-se obter informações, pois muita da comu-
nicação passa pelos gestos.
Se puder levar uma pessoa para ajudar e tomar
notas, você poderá ficar livre para conduzir as per-
guntas; se não for possível, você terá que arranjar
uma forma de também anotar; se necessário e
autorizado, você poderá gravar as vozes para ouvir
posteriormente.
Como teremos que nos comunicar com pes-
soas desconhecidas, deveremos ter uma boa pre-
paração para não causarmos perda de tempo para
eles e nem para nós. Poderá constituir de uma
folha de verificação para garantir que você seguirá
um roteiro.
Peça para o cliente contar uma história, pois
ele irá falar livremente sobre os desejos e proble-
mas; evite perguntas que proporcionem respostas
tipo sim ou não; faça perguntas abertas; ouça os
clientes e não fique falando, você foi ao encontro
dele para aprender.
Durante a entrevista, para se obter mais escla-
recimentos, você poderá utilizar uma pergunta
que facilita bastante para obter mais informações.
Trata- se de perguntas seguidas de Por que? Após
a obtenção dessas informações, você deverá trans-
formá-las em conhecimentos para decidir. Você
tem algo mais a apresentar?
 Ao final, anote os dados que descrevam o perfil
de quem foi entrevistado com: nome, data, função
na empresa e foto.
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, tivemos a
oportunidade de iniciarmos o aprofundamento
do conhecimento dos principais componentes
para se iniciar a construção do modelo de ne-
gócios: Modelo de Desenvolvimento de Clientes
- Busca e Execução, o Segmento do Cliente e a
Proposta de Valor.
Vimos os quatro passos desse desenvolvimen-
to: Descoberta, Validação, Criação da Demanda e
Estruturação da empresa, que temos alguns peca-
dos que devem ser evitados e alguns passos que
devem ser seguidos.
Na definição do Segmento de Cliente, obser-
vamos que devemos iniciar a identificação de
quantidades pelo Tamanho de Mercado Total
Possível. Em seguida, tornando-se mais restrito,
encontramos o Mercado Total Disponível, para,
a partir dele, determinarmos o nosso Mercado
Alvo. Neste ponto, estamos tratando de quantida-
de, mas o Segmento do Cliente também precisa
ser definido sob o enfoque qualitativo.
Com essa finalidade, qualitativa, notamos que
há a necessidade de se levantar as tarefas que
são executadas pelos clientes e, para essas tarefas,
quais são suas dores e ganhos necessários, pois, a
partir desse conhecimento, construímos o Mapa
de Valor, composto por produto, analgésicos e
criadores de ganho.
Por fim, foram apresentados aspectos da Ava-
liação das Hipóteses, considerando-se os fatores
humanos.
UNIDADE 3 97
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Agora que você compreendeu um pouco mais sobre o perfil do cliente, identifi-
que um segmento de cliente e descreva pelo menos um tipo de tarefa que ele
esteja ou deseje realizar.

2. Para o perfil do cliente, levante hipótese de dores e de ganhos com um mínimo

de 3 dores e 3 ganhos.

3. Para o mapa de valor do clientes e com base nas dores e ganhos da questão,
levante hipóteses de analgésico e criadores de correspondentes para cada dor
e ganho.

98
 LIVRO

Ferramentas Básicas da Qualidade

Autor: Francisco I. Giocondo César
Editora: Biblioteca24horas, 4 de abril de 2011
Sinopse: as ferramentas irão nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidade
entre as quais destacamos: 1 – Estratificação, 2 – Folha de Verificação, 3 – Grá-
ficos, 4 – Gráfico de Pareto, 5 – Diagrama de Causa e Efeito, 6 – Histograma,
7 – Diagrama de Dispersão, 8 – Gráfico de Controle, 9 – Fluxograma, 10 –
Brainstorming, 11 – 5W1H. Conforme a experiência tem mostrado, a maioria
dos problemas existentes em uma empresa poderá ser resolvida com o auxílio
dessas ferramentas. O conhecimento das ferramentas apresentadas permitirá
a utilização da informação de forma eficaz, por meio do método gerencial, para
o alcance de metas cada vez mais desafiadoras.
Comentário: o conhecimento de ferramentas de outras áreas permitirá que os
alunos possua recursos para empregar durante o processo de desenvolvimento
do cliente.

99
ALMQUIST, E.; SENIOR, J.; BLOCH, N. The Elements of Value. Harvard Business Review, 2016.

BARNETT, W. F. Four Steps to Forecast Total Market Demand. Harvard Business Review, 1988, p. 28-33.

BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas de sucesso. 3. ed. São
Paulo: Évora, 2012.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

BRASSARD, M. The Memory Jogger Plus +. Featuring the Seven Management and Planning Toos. Methen:
GOAL/QPC, 1989.

CHRISTENSEN, C. M.; COOK, S.; HALL, T. Marketing Malpractice: The Cause and the Cure. Harvard Busi-
ness Review, 2005. Disponível em: <https://hbr.org/2005/12/marketing-malpractice-the-cause-and-the-cure>.
Acesso em: 30 jan. 2018.

CHRISTENSEN, C. M.; HALL, T.; DILLON, K.; DUNCAN, D. S. Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”.
Harvard Business Review Web Digital, 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-
-jobs-to-be-done>. Acesso em: 30 jan. 2018.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas,

2017.

FINN, P.; ASHKENAS, R. The Go-to-Market Approach Startups Need to Adopt. Harvard Business Review
Web Digital. Disponível em: <https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/product/H02XJT-PDF-ENG>. Acesso em:
30 jan. 2018.

100
INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. Sinopse Estatística da educação
Superior 2015. Brasília, Inep, 2016. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/basica-censo-escolar-sinopse-si-
nopse>. Acesso em: 28 ago. 2017.

MASLOW, A. H.; FRAGER, R. Motivation and Personality. New York: Harper and Row, 1987.

MEER, D.; YANKELOVICH, D. Rediscovering Market Segmentation. Harvard Business Review, 2006, p.
122-131.

MOURA, E. C. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Makron: São Paulo, 1994.

OSTERWALDER, A. et al. Value Proposition. Como construir proposta de valor inovadoras. HSM Editora, 2014.

THOMKE, S., REINERTSEN, D. Six Myths of Product Development. R1205E. Harvard Business Review 90,
n. 5, p. 84–94, maio, 2012. Disponível em: <https://hbr.org/product/six-myths-of-product-development/an/
R1205E-HCB-ENG>. Acesso em: 30 jan. 2018.

TJAN, A. K. Value Proposition that Work. Harvard Business Review Web Digital, 2009. Disponível em: <ht-
tps://hbr.org/2009/09/value-propositions-that-work.html>. Acesso em: 30 jan. 2018.

WAASER, E.; DAHNEKE, M.; PEKKARINEN, M.; WEISSEL, M. How You Slice It: Smarter Segmentation for
Your Sales Force. Harvard Business Review, 2004, v. 82, n. 3, p. 105-111.

REFERÊNCIA ON-LINE

Em: <http://www.negociosyemprendimiento.org/2017/08/herramientas-conocer-entender-clientes.html>.
1

Acesso em: 29 jan. 2018.

101
1. Deve identificar as tarefas dos clientes que dizem respeito aos trabalhos que eles realizam ou querem
realizar, os problemas que querem resolver ou mesmo melhorias que querem implementar .

2. Devem elaborar o conjunto de hipóteses com, no mínimo, 3 dores e 3 ganhos para o segmento de clientes
escolhido e que estejam correlacionados com as tarefas.

3. Os analgésicos e os criadores de ganhos deverão estar correlacionados com as dores e os ganhos da

questão 2. Como sugestão, poderá utilizar como referência os elementos de valor da teoria de Almquist,
Senior e Bloch (2016).

102
103
104
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de Negócio:
Canais e Relacionamento

PLANO DE ESTUDOS

Relacionamento:
como atrair os clientes

Canais Relacionamento: como manter

e aumentar os clientes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os canais existentes com o cliente. • Sugerir formas para atrair, manter e expandir clientes.
• Descrever os tipos de relacionamentos com o cliente.
Canais

Caro(a) aluno(a), os canais são importantes por-

que permitem que o produto ou serviço cheguem
aos clientes com oportunidade, pois de nada
adianta receber algo em momento que não tenha
mais valor. Tenho costume de frequentar uma casa
que serve sanduíches. A única forma que tinha
de consumir era indo ao local e lá permanecer,
ou levar para casa (para viagem). Isso ocorre há
mais de trinta anos. Sempre foi um incômodo
fazer o pedido por telefone e ir até lá pegar, por
inúmeras dificuldades, como deslocamento, esta-
cionamento, tempo.
Há poucos dias, quando liguei para o restaurante a
fim de fazer um pedido para viagem, fiquei saben-
do que poderia fazê-lo pelo sistema do Ifood, e foi o
que fiz. Em 25 minutos o produto estava em minha
casa, bem embalado e em temperatura adequada.
Mas como isto foi possível? Foi possível porque
o restaurante continuou competente em sua ati-
vidade chave, confecção de alimentos, e este ser-
viço foi associado a outro, a entrega. Observe que
o canal de distribuição, feito por motocicleta, foi
fundamental. Com ele, o produto chegou no tem-
po apropriado e em condições de ser consumido.
Há inúmeros casos em que fornecedores perdem
clientes por negligenciar o canal de distribuição.
Neste módulo, veremos formas para que o va-
lor chegue aos clientes, que são os canais.
Papéis dos Canais
Os canais são os meios utilizados para levar os pro-
dutos ou serviços das organizações que os produzem
aos seus clientes e possuem as seguintes funções:
• aumentar a compreensão dos clientes de
produtos ou serviços;
• auxiliar os clientes na avaliação da Pro-
posta de Valor;
• possibilitar a aquisição de produtos ou ser-
viços pelos clientes;
• entregar aos clientes a Proposta de Valor;
• realizar o pós-venda.
Para cada tipo de produto ou cliente há formas
mais adequadas a serem utilizadas. Quando
pensamos em produtos físicos, temos meios físi-
cos para os distribuir, mas poderemos ter meios
digitais, como internet para a aquisição. Já para
produtos ou serviços digitais, poderemos ter, tam-
bém, meios físicos para a compra e digitais para
a entrega.
O custo de operação de canais de distribui-
ção pode ser elevado. A entrega de produtos em
regiões ribeirinhas, na Amazônia, via de regra,
são mais elevados que em uma capital de estado.
Ainda, a entrega de alimentos, naquelas regiões,
exige equipamentos especializados para a conser-
vação de alimentos perecíveis. Isso também ocor-
re com o transporte de produtos sensíveis, como
produtos químicos, que exigem embalagem com
proteção a quedas e a variações de temperatura e
de umidade, por exemplo.
Assim, percebe-se que, muitas vezes, o canal de
distribuição poderá ser executado por parceiros.
A responsabilidade sobre o canal de distribuição
é do dono do negócio, mesmo que ele utilize par-
ceiros, pois, para o cliente, é a marca do produtor
que é vista por ele. Daí ser importante a seleção
de parceiros pela qualificação, como pelo custo
envolvido, para que o negócio torne-se viável e
escalável.
Os canais exercem seus papéis basicamente em
5 (cinco) fases, segundo Osterwalder e Pigneur
(2011):
UNIDADE 4 107
 FASE 1: CONHECIMENTO

fases
A maneira como nós fazemos para
que os clientes possam conhecer

dos canais nossos produtos ou serviços. Com o

e seus
passar do tempo de uso, como po-
deríamos atualizá-los em relação a

papéis modificações implementadas nos

produtos ou serviços. Por exemplo,
podem ser enviados e-mails com in-
formações para os clientes.

FASE 2: AVALIAÇÃO
FASE 3: AQUISIÇÃO
De que modo auxiliamos os usuários
Como possibilitamos aos clientes ad-
a fazerem a avaliação da Proposta de
quirirem nossos produtos ou serviços
Valor que é recebida de nossa orga-
utilizando canais físicos ou digitais.
nização. Podem ser feitas por meios
Por exemplo, um site da empresa,
físicos ou digitais. Por exemplo, uma
integrado com o sistema bancário e
pesquisa do cliente por mensagem
que permita a compra com cartão de
de e-mail ou um grande cliente pela
crédito.
visita a suas instalações.

FASE 4: ENTREGA
FASE 5: PÓS-VENDA
De que forma a Proposta de Valor é
De que modo fornecemos assistên-
entregue aos clientes, incluindo modo
cia técnica para nossos clientes. Por
digital ou físico. Exemplificando, a en-
exemplo, quando um cliente adqui-
trega pode ser feita por uma empresa
re um computador pessoal, de que
de transporte, no caso do canal físi-
forma ele é atendido no caso de de-
co. Por outro lado, pode ser feito um
feito no equipamento. Ele leva para
download (envio de arquivo de um
um serviço autorizado, ou recebe um
servidor para outro computador via
técnico no domicílio?
internet) de um software.
108 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
Tipos de Canais Físicos
de Distribuição
Como se pode observar, os canais exercem fun-
ções importantes no modelo de negócios. A distri-
buição física trata da entrega de produtos ou ser-
viços aos clientes. Dependendo das necessidades,
poderão ser de modo direto, ou seja, entregue pela
própria empresa que produz. Outra forma seria
indireta, pelo emprego de revendedor. Dependen-
do da complexidade, da distribuição geográfica
dos clientes, do custo envolvido, dentre outros
fatores, o empreendedor poderá utilizar um ou
mais tipos de canais de distribuição, pois cada um
possui suas características intrínsecas, vantagens
e desvantagens, conforme apresentado a seguir
por Blank e Dorf (2014).
UNIDADE 4 109
Venda Direta
Quando a entrega é executada pelo próprio pes-
soal da empresa, diretamente ao cliente final.
• Vantagens: a empresa pode controlar e su-
pervisionar efetivamente o serviço de en-
trega. Ainda, pode ouvir do diretamente do
cliente a opinião sobre produtos ou serviços.
• Desvantagens: o custo é elevado para man-
ter equipe de vendas. Também necessita ca-
pacitar pessoa constantemente no uso dos
produtos ou serviços. Precisa ter pessoal em
inúmeras áreas geográficas.
Representante de Vendas
Quando utiliza pessoas que não pertencem aos
quadros da empresa, como vendedores autônomos,
normalmente, especialistas em vendas e no próprio
negócio. Também podem representar outras empre-
sas fabricantes de produtos similares, mas não con-
correntes. Geralmente, encontram-se em áreas não
abrangidas pelos vendedores diretos. São remunera-
dos, na maioria dos casos, por comissão, mas podem
receber algo fixo para suas despesas operacionais.
• Vantagens: possibilidade de abranger vá-
rias áreas ocupadas pelos segmentos dos
clientes. Os custos são proporcionais às
fontes de receita.
• Desvantagens: os representantes podem
se dedicar mais a outras empresas que re-
presentam ou mesmo a seus clientes em
vez de a nossas empresas.
Revendedores Integradores
de Sistemas/Montadores
Esse tipo de vendedores agrega valor ao produto ou
serviço de sua empresa, pois prestam assessoramen-
to, realizam treinamento, integram componentes.
110 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
• Vantagens: por conhecerem os produtos
ou serviços, os vendedores podem, rapi-
damente, atingir várias áreas geográficas.
Por dependerem de nossos produtos para
integrarem, tornam os parceiros interessa-
dos no sucesso de nossas vendas.
• Desvantagens: os vendedores necessitam
de treinamento e são difíceis de serem mo-
nitorados.
Revendedores
São aqueles que vendem quantidades pequenas
ou média dos produtos fabricados pela empresa.
• Vantagens: por venderem quantidades
significativas, podem valorizar bastante o
negócio da empresa fornecedora de pro-
dutos que eles consideram de qualidade.
• Desvantagens: o custo é elevado e difi-
cilmente estabelecem parcerias represen-
tativas. É comum que só remunerem a
empresa produtora quando suas vendas
são concretizadas.
Varejistas
Adquirem os produtos e os comercializam com
elevada margem de lucro a fim de custear suas
despesas operacionais.
• Vantagens: valorizam os produtos que
vendem e podem até realizar campanhas
de marketing dos produtos. Por venderem
quantidades significativas, podem valori-
zar bastante o negócio da empresa forne-
cedora de produtos que eles considerem
de qualidade.
• Desvantagens: torna-se um negócio arris-
cado se depender, prioritariamente, deste
canal.
Atacadistas
São lojas que possuem reputação capaz de receber
produtos e realizar campanhas de marketing para
a venda de produtos.
• Vantagens: distribuição com marketing
em grande escala com aval de uma marca
conceituada.
• Desvantagens: custos elevados e depen-
dência do cronograma das atacadistas para
o lançamento dos produtos.
Fabricantes de
Produtos Originais
Para a produção e um produto final, são adquiri-
dos subprodutos que serão incorporados ao sis-
tema maior. Como exemplo seria a produção de
um veículo em que a empresa adquiriria pneus e
amortecedores para compor o carro.
• Vantagens: possibilidade de focar no de-
senvolvimento do que é essencial no pro-
duto, obtendo-se qualidade e um grande
potencial de venda.
• Desvantagens: possibilidade de baixa
margem de lucro e pequeno benefício para
a marca que vende o subproduto.
Sobre qual é o melhor tipo de canal a ser utilizado,
deve-se ter cuidado para não iniciar com muitos
tipos, pois a startup está na fase de desenvolvi-
mento do cliente, e a introdução do canal envol-
ve custo. Para isso, deve-se verificar as fontes de
receita e os custos, além do melhor canal para o
cliente. Com base nesses parâmetros ou em outros
julgados mais necessários, decide-se por qual tipo
começa e, posteriormente, em processo de apren-
dizagem, se for o caso, substitui o tipo de canal, ou
expande para o uso de outros.
Em relação à escolha do canal, observamos que
empresas, a fim de reduzirem custos, têm investi-
do em operações comerciais com o uso maciço
de telefone ou web. Com o desenvolvimento de
softwares que tratam da identificação de voz e
de uma série de procedimentos padrões, nós nos
comunicamos muito pouco com outras pessoas
diretamente. Quando existem chats para conversa,
conseguimos ter alguma interação de imediato.
Para outros casos, somos encaminhados para um
atendente que possui um roteiro de perguntas e um
menu de possibilidades de soluções de problemas.
É comum não resolverem da primeira vez. A im-
pressão que se tem é de que o custo e o tempo do
serviço do canal foi transferido para o cliente, pois
é ele que gasta o tempo na busca do atendimento
adequado e, em muitos casos, atua como um téc-
nico para identificar problemas, por exemplo de
pós-venda (MCNULTY, 2007, on-line)1.
Eu mesmo tive a experiência de solicitar uma as-
sistência técnica, dentro da garantia, em que depois
de empregar mais de uma hora do meu tempo expli-
cando o que estava ocorrendo de problema em meu
equipamento, pelo uso de um chat, o sistema caiu. Na
tentativa de um contato subsequente, deparei-me
com outra pessoa atendendo. Tive que repetir todas
as mesmas operações. Não resolvi e perdi meu tem-
po. Casos similares ocorrem com inúmeras pessoas.
Há marcas conhecidas que conquistaram consumi-
dores pela venda direta, como Natura e Avon. Com
o crescimento dos canais de venda online e o novo
cenário do varejo, ainda há espaço para a venda
direta? Essa questão é tratada no artigo “As vendas
diretas no mundo de múltiplos canais”, que poderá
ser lido no seguinte endereço eletrônico: <https://
endeavor.org.br/vendas-diretas-omnichannel/>.
UNIDADE 4 111
Observamos que todos os componentes são im-
portantes para o modelo de negócio. Muitos for-
necedores preocupam-se apenas com a qualidade
do produto, e não com os serviços associados,
como o canal. Quando é percebido que o canal de
distribuição não atende com qualidade os clientes,
empresas procuram compartilhar com outras em-
presas o serviço, ou procuram parceiros, segundo
Anderson e Narus (1996, on-line)2. A busca de
parceiros que executem a atividade de distribui-
ção não é uma tarefa fácil, pois nem sempre eles
incorporam a cultura da empresa em relação aos
clientes. Ainda, necessitam de capacitação para
poder fazer parte da cadeia de distribuição. O
processo de captação de parceiros deve ser pro-
gressivo e contínuo.
Como se vê, a ligação com o cliente é significa-
tiva para o sucesso no negócio. Outro componente
que está relacionado ao canal é o Relacionamento
com o cliente, como veremos a seguir.

Caro(a) aluno(a), há inúmeras formas de se che-

gar ao cliente. Muitas delas são executadas por
outras organizações que podem não se compro-
meter com a reputação da marca de seu produto
ou serviço. Portanto, deve-se acompanhar o ca-
minho do produto até o consumidor para veri-
ficar se não há desvios do produto que possam
comprometer da entrega.

112 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento

Relacionamento:
Como Atrair os Clientes

O relacionamento é a maneira de conviver e/ou

lidar com os outros. Você se lembra que identi-
ficamos pessoas nos SEGMENTOS de mercados
para saber sobre o desempenho de suas tarefas,
dores e ganhos? Então, quando tratarmos de re-
lacionamento, devemos pensar em uma relação
de duas vias com pessoas. Por exemplo, há sis-
temas de transportes que colocam o passageiro
no banco da frente e busca uma relação mais
próxima, em vez de ficar no banco de trás e ter
uma relação motorista/passageiro.
Mark Bonchek e Cara France (2016, on-line)3.

O componente Relacionamento com o Cliente no

modelo de negócio contém as ações para atrair,
manter e aumentar os segmentos de mercado.
Como estudamos os segmentos dos clientes e as
propostas de valor, essas ações devem ser adequa-
das a cada tipo de mercado.

UNIDADE 4 113
Relacionamento com Cliente
Como exemplo, você pode observar o que aconte-
ceu com o sistema de transporte Uber. Inicialmen-
te, as chamadas para as corridas eram efetuadas
apenas com pagamentos por cartões bancários.
Com o tempo, para expandir o mercado, pas-
sou-se a aceitar o pagamento em espécie. Uma
simples medida possibilitou a obtenção de outro
segmento de mercado. Ainda no segmento de
transporte privado, chegou no Brasil o serviço
Cabify, concorrente de outros transportes, como
táxi e Uber.
Para atrair clientes, e eu fui um deles, houve
uma promoção para a primeira corrida com um
desconto de R$15,00. Nesses casos, vimos exem-
plos de como atrair e como expandir. Para man-
ter, vivenciei, no mês de agosto, quando recebi a
ligação de um representante de empresa de ali-
mentos congelados, pois havia um tempo que eu
não comprava lá. Fui perguntado se havia algum
motivo especial. Comuniquei que não, pois, real-
mente, não existia qualquer motivo. Em seguida,
fui convidado a comparecer na loja e receber um
desconto superior ao normal, caso fosse acom-
panhado de meu filho. Fui lá, com meu filho, fiz
as compras, ele recebeu um picolé de brinde e eu
continuo como cliente da empresa.
Embora sejam percebidas por você as várias
estratégias de relacionamento empregadas pelas
empresas juntos aos clientes, e até mesmo serem
intuitivas a medidas adotadas, a seguir, veremos,
neste módulo, algumas maneiras de atrair os clien-
tes, com os quatro estágios: conhecimento, inte-
resse, avaliação e compra (BLANK; DORF, 2014).
Como Atrair Clientes
A atração do cliente pode ser vista como um funil,
conforme mostrado a seguir:
114 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
Conhecimento
Interesse
Ciclo
Recorrente Avaliação
Compra
Figura 1- Funil de “Atrair Cliente”
A forma de funil mostra-nos que uma quantidade
grande de pessoas de um ou vários segmentos são es-
timuladas a conhecer o serviço ou produto. Contudo,
a compra só será concretizada por uma quantidade
menor em relação aos que tomaram conhecimento.
De modo semelhante, a quantidade de pessoas que
despertam interesse é menor que as que obtiveram
conhecimento, mas maiores que as que avaliaram.
Os três primeiros estágios são executados pelos
clientes, embora sejam entregues a eles pelo canal
que fornece conhecimento sobre produto ou ser-
viço. Em seguida, o cliente demonstra interesse,
ao se dirigir a uma loja para ver o produto, ou
manda um e-mail para um fornecedor, para se
informar melhor sobre características funcionais,
preços, formas de pagamento. Adiante, o cliente
pode comparar, sob o enfoque de custo/benefí-
cio, produtos similares de fabricantes concorrente
e, da avaliação, decidir pela compra do melhor
produto. Para que o cliente tenha conhecimento,
interesse e avalie o produto ou o serviço, podem
ser utilizadas as mídias livre ou paga.
A mídia livre compreende as campanhas gra-
tuitas, podem incluir inúmeras formas, como as
apresentadas adiante sobre os produtos ou serviços:
• comunicação pela imprensa;
• artigos com avaliação ou parecer;
• resenhas descritivas;
• entrega de panfletos em feiras, shopping
ou nas ruas;
• distribuição de amostras grátis.
Essas mídias são baratas e, às vezes, são as únicas
viáveis para quem está iniciando o negócio. Por
serem dependentes dos clientes para o conheci-
mento, o interesse e a avaliação não têm a mes-
ma eficácia das mídias pagas que possuem maior
penetração e são, normalmente, mais bem traba-
lhadas no conteúdo e na forma. Ela possui uma
desvantagem em relação à paga no que diz respeito
ao foco. Na mídia paga, uma grande campanha
direciona a comunicação diretamente ao público
alvo, ao contrário da livre que é bastante dispersa.
Na mídia paga, a mostra dos produtos ou servi-
ços é feita por meios de comunicação que utilizam
inúmeros tipos de mídias de forma remunerada. Por
receberem pagamento, têm condições de produzirem
material de qualidade e direcionado a segmentos de
mercado específicos. Podem incluir: televisão, jornais,
revistas, e-mail, web, podem ser entregues catálogos,
vídeos instrutivos, promover manuseio do material
em feiras,“test drive”, telemarketing. Esta mídia é bas-
tante explorada e de alto custo, mas apresenta resul-
tados significativos no estágio de atração dos clientes.
Isso você pode constatar em supermercados, quando
há degustação de alimentos. Em seguida, após co-
nhecer e se interessar, os clientes avaliam e acabam
comprando produtos que eles nem tinham intenção
de comprar quando decidiram ir ao supermercado.
Considerações Sobre
Relacionamento com Clientes
Para uma empresa já em operação, o relaciona-
mento com os clientes deve ser feito pela empre-
sa, e não apenas por vendedores, que estão em
contato direto com clientes (LORIMER; SINHA;
ZOLTNERS, 2011, on-line)4. É comum que eles se
tornem praticamente os donos do relacionamento
no segmento do mercado, como se eles tivessem o
monopólio do conhecimento e da empatia junto
aos clientes, trazendo até riscos para o relaciona-
mento da empresa com seus clientes.
Em períodos de crises, em que há dispensa de
vendedores, por questões de economia, ou quan-
do a concorrência contrata pessoal de marketing
da empresa, a organização perde, praticamente,
o conhecimento sobre o cliente, pois o vende-
dor que se afasta leva consigo o relacionamento
com os clientes. Pode ocorrer, também, mudanças
no mercado, principalmente, devido à evolução
tecnológica. Caso esses vendedores não tenham
capacidade ou interesse em se adaptarem a novos
conhecimentos técnicos, a empresa estará diante
de um impasse. Ou contratam novos funcionários
que não têm relacionamento com os clientes, ou
fazem concessões para esses funcionários anti-
gos e os mantém com atraso no conhecimento
técnico, o que prejudica o relacionamento com
os clientes.
Quando temos uma única fonte de relaciona-
mento com o cliente, a empresa torna-se vulnerá-
vel pela incapacidade de atender ao aumento de
demandas e a evolução técnica no atendimento.
Daí serem sugeridas as seguintes medidas:
• estabelecer várias conexões com os clien-
tes; uns para tratar de assuntos técnicos,
outros para assuntos operacionais;
• sistematização do processo de relacionamento
e treinamento de pessoal, conforme o padrão;
• rodízio de funções e coleta de informações
em banco de dados acessível a outros fun-
cionários além dos vendedores;
• trabalhar em equipe sob a liderança de
chefes que apresentem espírito de disse-
minação da informação para que o conhe-
cimento seja compartilhado.
O uso de várias fontes de relacionamento com os
clientes asseguram continuidade na entrega de va-
lor para os clientes.
UNIDADE 4 115
 Relacionamento:
Como Manter e
Aumentar os Clientes

Caro(a) aluno(a), acredito que um dos aspectos

interessantes desta unidade é que o assunto é fa-
miliar a você. O que pretendemos é estruturar o
que você sabe, percebe e tomará conhecimento
pela primeira vez.
A manutenção é mais um caso destes. Quando
adquirimos produto ou serviço, de vez em quan-
do, temos o sentimento de que fomos descartados
pelos fornecedores, dado o desinteresse demons-
trado quando os procuramos para resolver algum
problema. Nesses casos, se possível, jamais retor-
namos àquele negócio. Ainda, quando consulta-
dos sobre produtos ou serviços, comunicamos
nossas experiências negativas, que podem resultar
em perda de fornecedor potencial. Por outro lado,
você tem experiências em que o pós-vendas é tão
bom que você não só se torna cliente fiel como faz
a denominada propaganda boca a boca.

116 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento

 Para a manutenção dos clientes, você já viu
inúmeras estratégias empregadas. Lembra-se da-
quele local em que adquiriu um produto ou ser-
viço, como um corte de cabelo e, ao término do
primeiro corte, você recebeu uma cartela em que
uma das faces existem 10 (dez) retângulos em que
eles carimbam cada corte em um dos retângulos e
informam que, ao completar todas as figuras com
carimbo, você terá direito a um corte grátis? Este é
um exemplo típico de tentativa de manter o clien-
te. Se você pode cortar o cabelo 11 (onze) vezes e
pagar por 10 (dez), pois isso é o que ocorreria após
o décimo corte, por que ir cortar em outro local?
A manutenção do cliente não é mais simples
que a atração. Ela deve estar coerente com o mo-
delo de negócios. Também exige persistência e
capacidade técnica, como veremos a seguir.
Táticas Para a
Manutenção dos Clientes
Blank e Dorf (2014) apresentam táticas práticas e fá-
ceis de serem implementadas, como mostrado adiante:
• Programas de Fidelidade
Quando a empresa utiliza um programa
que traz uma vantagem para o cliente,
como um tratamento especial, um descon-
to futuro, um serviço adicional, quando o
cliente se mantém fiel ao fornecedor.
Um exemplo dessa tática é utilizada pela em-
presa aérea TAM, hoje LATAM. O programa
é chamado inclusive de Fidelidade. No pro-
grama, uma das formas de acumular pontos
é pela aquisição de passagens aéreas e, depen-
dendo da distância percorrida, o passageiro
ganha milhas. Essas milhas acumuladas po-
dem ser transformadas em passagens aéreas
para voos futuros. Ainda, dependendo da
quantidade de milhas acumuladas, o clien-
te passa a ter designações que representam
uma hierarquia no programa. Dependen-
do do grau hierárquico, o passageiro pode
passar a ter benefícios, como prioridade no
embarque, aumento na quantidade de malas
permitidas sem indenização, dentre outros.
Com esses benefícios, os clientes, muitas
vezes preferem se manter fiéis à TAM, em
preferência a outras empresas.
• Contatos Telefônicos
Quando a organização planeja se relacio-
nar com o cliente com determinada pe-
riodicidade, como exemplo, mensal, tri-
mestral ou semestralmente, a fim de obter
avaliação sobre o produto ou serviço e
verificar se o cliente está necessitando de
algo, se há algum problema. Esses contatos
favorecem a empatia por parte do cliente e
ajuda a manter o cliente adquirindo pro-
dutos após as primeiras compras.
Essa estratégia é comum em empresas que
vendem produtos que possuem compo-
nentes que necessitam ser substituídos
periodicamente. Possuo um purificador
de água que necessita substituir o filtro
anualmente ou quando o fluxo da água
começa a ficar fraco. Como a empresa de
onde adquiri o produto tem meus dados,
anualmente ela me liga para informar que
já havia decorrido 12 (doze) meses da úl-
tima compra e que haveria a necessidade
de substituir o filtro, sob risco de o produto
não apresentar desempenho satisfatório.
Naturalmente que eu comprei e me tornei
cliente fiel há mais de 10 (dez) anos.
• Início com pesquisa de satisfação do cliente
Quando se busca se inteirar com o cliente
sobre a satisfação em relação ao produto ou
serviço durante o período de uso. Com esta
UNIDADE 4 117
 atenção recebida, o cliente fica propenso a
manter-se fiel à determinada marca.
Tive a oportunidade de comprar sistemas
de ares condicionados em uma empresa. A
instalação foi feita por uma empresa dife-
rente. Passado um tempo, recebia ligação da
primeira empresa para saber se estava tudo
bem e se eu estava satisfeito com o produto.
Realmente estava, pois o produto foi entre-
gue em excelentes condições, recebi todo
assessoramento técnico, e o preço de compra
era bastante competitivo. Passado um tem-
po, tive que adquirir outro produto relacio-
nado. A primeira empresa que procurei foi
ela, pois me senti assistido pelo fornecedor.
• Remessa de Boletins de Atualização
Com o aprendizado e a interação com
vários clientes, com a execução de várias
assistências técnicas, a empresa passa a
possuir conhecimentos de problemas que,
muitas vezes, são recorrentes e ocorrem, ou
poderão ocorrer, com outros clientes. Para
evitar demandas por assistência técnica,
desgaste da imagem da empresa junto aos
clientes, é possível produzir boletins técni-
cos sobre procedimentos recomendados
que seriam enviados aos clientes. Quando
forem levantadas melhorias na forma de
usar os produtos ou atualizações, também
podem ser desenvolvidos boletins técnicos.
• Monitoramento de questões de atendi-
mento ao cliente
O monitoramento do cliente permite que a
empresa tome consciência de como o pro-
duto está sendo entregue e utilizado e de
que forma o serviço está sendo empregado.
Esta ação permite melhoria da relação com
o cliente e solução de problemas. Com as
soluções oportunas, retemos os clientes.
118 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
• Elevação do custo de troca do produto
A fim de inibir que o cliente troque o pro-
duto ou serviço por uma marca concor-
rente, é possível elevar o custo desta troca,
por intermédio da elaboração de contratos
por períodos maiores, tecnologia restrita.
Isso é comum em contratos de prestação de
serviços em que a fidelidade é obtida por pe-
ríodo maior a um custo menor. No caso de
academias de ginásticas que realizam con-
tratos anuais, com custos menores que os
mensais, mas que, se paga adiantado ou com
compromisso de, ao se cancelar o contrato,
algum valor fica retido para a academia.
Considerações Sobre
a Manutenção dos Clientes
No que diz respeito ao relacionamento com os
clientes, percebe-se que o comportamento deles
apresenta algumas características que merecem
ser consideradas para priorizar as ações para
mantê-los. Veremos aqui algumas observações
apresentadas por Dixon, Freeman e Tomas (2010,
on-line)5 que nos ajudam a priorizar entre buscar
encantar os clientes ou satisfazer as necessidades
básicas, a fim de mantê-los.
Como sabemos, um cliente satisfeito promove
o produto ou serviço que utiliza, caso esteja satis-
feito. Por outro lado, o normal é que um cliente
insatisfeito seja muito mais atuante na propaganda
negativa boca a boca do que um cliente satisfeito.
Isso faz com que seja necessário que os empreen-
dedores preocupem-se bastante com a insatisfa-
ção dos clientes, pois não só correm o risco de
perdê-los, como de eles prejudicarem a atração
de clientes potenciais. Assim, deveriam se preocu-
par bastante com o atendimento das necessidades
básicas. Observa-se que encantar os clientes não
é fator fundamental para manter clientes, e sim a
não insatisfação com produtos ou serviços. Com
isso, cresce a importância do relacionamento com
o cliente para saber quão satisfeito ele está com
produtos ou serviços que recebe.
• Desse modo, há que se realizar 3 (três)
perguntas, no que diz respeito ao relacio-
namento:
• Qual é a importância do produto ou ser-
viço para o cliente?
• Quais atividades de atendimento ao cliente
aumentam a lealdade e quais a diminuem?
• As empresas podem melhorar o atendimen-
to sem aumentar os custos operacionais?
Como estratégia de atendimento ao cliente foca-
do na eliminação ou redução da insatisfação, os
autores apresentam as seguintes ações:
• Tornar mais fácil a solução de problemas
No caso de serviços, as empresas tornam
seus clientes mais fiéis quando resolvem
seus problemas de forma fácil e rápida.
• Não resolver somente a situação atual
Verificamos que um dos fatores de grande
insatisfação dos clientes ocorre quando ele
busca uma solução, e o atendimento o di-
reciona para outros passos e assim sucessi-
vamente e, ao final, não se resolve o proble-
ma. É a separação interna da empresa por
especialidades que, no final, prejudica o
cliente pela perda de tempo, e não solução
do problema. Para evitar isso, a empresa
já pode apresentar uma relação de opções
que resolva o problema ou concentrar em
um único atendente que trate de tudo.
• Aproveitar o conhecimento do compor-
tamento emocional do cliente
Não sei se você já presenciou clientes de-
sestabilizados emocionalmente, em salas de
venda de serviços de operadoras de telefo-
nia móvel. Parece-me que este é um setor
que precisa aprender muito sobre como
manter os clientes, pois acredito que muitos
já mudaram de operadora desde a primeira
vez que contrataram este tipo de serviço.
Há um tempo, vi um senhor gritando por-
que não conseguiu resolver a questão de mu-
dança de plano. Naquele ambiente, não hou-
ve qualquer medida para retirá-lo de cena
nem para lhe dar um tratamento apropriado.
Este ano, retornei ao mesmo estabelecimen-
to também com problema na mudança de
plano uma vez que me encontrava muito in-
satisfeito com o serviço. Ao perceberem que
era justa minha grande insatisfação, por ter
tentado de outras formas e não ter solucio-
nado o problema, fui direcionado para uma
sala reservada e recebido por uma pessoa
fora do conjunto daquelas que atendem no
balcão. Percebi, nitidamente, que eles esta-
vam adotando uma estratégia de perceber
o estado emocional do cliente. Resolvi o
problema de modo fácil e rápido.
• Utilizar as observações e críticas de
clientes insatisfeitos
Para isso, o canal de relacionamento deve
não só identificar o nível de insatisfação, deve
também resolver os problemas e obter dos
clientes o feedback para saber se o problema
persiste, ou se foi realmente solucionado.
Observa-se bem isto quando temos problema,
por exemplo, com a qualidade do sinal recebido
pela internet. Nós ligamos para a empresa, exis-
te uma solução que, algumas vezes, duram por
curto período. Posteriormente, temos que ligar
novamente, o que gera insatisfação. Se a empresa
ligasse para verificar se o problema foi resolvido,
eu ficaria menos insatisfeito.
UNIDADE 4 119
Como Aumentar
os Clientes
Dado que uma empresa ou startup já atraiu cliente
e o reteve, é desejável que ela queira aumentar as
receitas com o aproveitamento dos clientes exis-
tentes. Para isso, há inúmeras táticas que incluem
o aumento da receita advinda dos clientes existen-
tes ou a da atração de novos clientes. Veremos nes-
ta unidade: Indicação, Venda Cruzada, Upsell
e Vendas em Datas Especiais.
• Indicação
A Indicação ocorre quando o cliente exis-
tente indica um novo cliente e recebe al-
gum benefício para isso. Por exemplo, para
certas assinaturas, como Clube do Livro,
são criados dias ou períodos do amigo,
quando o assinante cadastrado pode re-
ceber um bônus, caso indique um amigo
como possível assinante. Também é feito
para serviços quando o cliente pode ter
uma mensalidade grátis de determinada
academia de ginástica se indicar um amigo.
• Venda Cruzada
A Venda Cruzada ocorre quando a empre-
sa oferece um produto ou serviço a mais,
correlato ao que se está adquirindo, para
aumentar a proposta de valor para o cliente
e a sua receita. Exemplificando, no mesmo
caso da academia de ginástica, o atendente
poderia oferecer, após fechar contrato para
a prestação do serviço de atividade física
um serviço de treinador pessoal. Com isso,
a academia estaria oferecendo um serviço
a mais e receberia uma percentagem da
receita do treinamento pessoal.
Você também vê esta tática quando com-
pra livros ou objetos por sites de venda.
120 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
Se escolher um livro de empreendedo-
rismo, por exemplo, em seguida, aparece
um sugestão de outros livros que foram
comprados por clientes que obtiveram o
mesmo produto que você.
• Upsell
Isso ocorre quando vendemos o mesmo
produto com um adicional de volume, de
características, com acréscimo pequeno no
preço inicial. Como estamos seguindo a
linha da academia de ginástica, imagine
que você, ao buscar contratar o serviço de
uso de aparelhos, seja oferecido o uso da
piscina com um pequeno preço adicional.
Ou, ao adquirir um computador com de-
terminada capacidade de memória e pou-
co acréscimo no preço receba a capacidade
de memória em dobro.
Prezado(a) aluno(a), para compreendermos
melhor a utilização dos canais e/ou do tipo de
relacionamento com os clientes, vocês poderão
assistir ao vídeo em que Adriano Albano, dono do
polo da Unicesumar, em Blumenau, brinda com
um pouco de seus conhecimentos sobre canais e
relacionamento com os clientes, fruto de expe-
riências e estudos acumulados ao longo dos anos.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Concluímos mais uma unidade. Você está construindo seus mode-
los de negócio. Vimos dois componentes: canais e relacionamento.
Conforme apresentado, os canais destinam-se a conhecimento,
à avaliação, à aquisição, à entrega e à pós-venda de produtos ou
serviços. Eles podem ser físicos ou digitais. Para os canais físicos,
temos a venda direta, executada por pessoal da própria empresa.
Naturalmente, será um pessoal comprometido com a cultura orga-
nizacional. Por outro lado, há um custo elevado para manter pessoal
próprio para um mercado que ocupe grande área geográfica.
Para superar limitações da venda direta, poderão ser empregados
tipos de venda por outras organizações, como a direta ou no varejo,
dentre outros, e cada tipo possui suas vantagens e desvantagens.
Cabe a você decidir qual é mais adequado ao seu modelo de negócio.
Vale lembrar que a marca de seu produto ou serviço dependerão
de como ele será entregue ao cliente.
Em seguida, tivemos a oportunidade de estudar sobre o rela-
cionamento com os clientes, que visa atrair, manter e expandi-los.
Para atrair, podemos utilizar mídias livres que, normalmente, são
mais baratas, mas que não trabalham totalmente segundo nossos
interesses, pois não pagamos por isso. Sobre o comportamento do
cliente, no caso de satisfação ou insatisfação com o produto ou ser-
viço, nota-se que ele não se torna fiel por superar suas expectativas,
mas, principalmente, por ser atendido em suas necessidades básicas
e não lhe foi causada insatisfação com o produto ou com o serviço
nem no atendimento do pós-venda. Por esse motivo, temos que dar
atenção ao comportamento emocional dos clientes.

UNIDADE 4 121
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), já alcançamos mais da metade de nosso curso. Dando prossegui-

mento ao seu modelo de negócio, execute as seguintes atividades:

1. Estabeleça o(s) tipo(s) de canal(is) de distribuição que será(ão) utilizado(s), e da

escolha, descreva sobre possíveis vantagem e desvantagem referentes ao tipo
escolhido.

2. Estabeleça e explique como será o relacionamento com o cliente para atraí-lo

(conhecimento, interesse, avaliação e compra). Por intermédio do uso de qual
mídia (livre ou paga)?

3. Estabeleça a tática e explique como será o relacionamento com o cliente para

mantê-lo?

122
 LIVRO

Manual de Relacionamento com o Cliente (Português)

Autor: Mauricio Sita
Editora: Ser Mais
Sinopse: neste livro, você descobrirá como atrair e reter. Aprenderá estratégias
direcionadas a ele e aplicadas com sucesso pelos grandes profissionais que
aqui escrevem. São anos de experiência e cases de sucesso para inspirá-lo
ao melhor trato com o grande responsável pelos resultados dos negócios.
Nossos escritores direcionaram dicas de modo a contemplar ações aplicáveis
tanto por empresas como por pequenos empreendedores. Abordaram a
importância do tratamento humanizado e pessoal, relacionaram perfis psi-
cológicos a fim de facilitar a interação e apresentaram até exercícios práticos
para conhecê-lo melhor.

WEB

Os 6 passos da Jornada de Relacionamento com o Cliente

Para expandir seu conhecimento sobre relacionamento com o cliente, leia o
artigo “Os 6 passos da jornada do relacionamento com o cliente” em que Albert
Deweik fala sobre a continuidade no processo de relacionamento com o cliente.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

123
BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

ENDEAVOR BRASIL. As vendas diretas no mundo de múltiplos canais. out. 2016. Disponível em: <https://
endeavor.org.br/vendas-diretas-omnichannel/>. Acesso em: 30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

REFERÊNCIAS ON-LINE

Em: <https://hbr.org/2007/04/when-channels-collide-1>. Acesso em: 30 jan. 2018.

1

Em: <https://hbr.org/1996/07/rethinking-distribution-adaptive-channels>. Acesso em: 30 jan. 2018.

2

Em: <https://hbr.org/2016/05/build-your-brand-as-a-relationship>. Acesso em: 30 jan. 2018.

3

Em: <https://hbr.org/2011/12/who-owns-your-customer-relatio>. Acesso em: 30 jan. 2018.

4

5
Em: <https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers>. Acesso em: 30 jan. 2018.

124
1. O canal físico deverá incluir um ou mais dos seguintes tipos:
• Venda Direta;
• Representante de Venda;
• Revendedor Integrado de Sistemas/Montador;
• Revendedor;
• Varejista;
• Atacadista;
• Fabricante de Produtos Originais.
O(a) aluno(a) também deverá incluir as vantagens e desvantagens conforme o tipo escolhido e com base
no descrito no item 1.3.1.

2. O estudante deverá selecionar, dentre as mídias livres e as pagas, aquelas que melhor se adequem a seus
modelos de negócios.

Para as mídias livres:

• comunicação pela imprensa;
• artigos com avaliação ou parecer;
• resenhas descritivas;
• entrega de panfletos em feiras, shopping ou nas ruas;
• distribuição de amostras grátis.
Para as mídias pagas:
• televisão;
• jornais;
• revistas;
• e-mail.

3. O(a) aluno(a) deverá selecionar dentre as seguintes táticas e explicar:

• Programa de Fidelidade;
• Contatos Telefônicos;
• Início com pesquisa de satisfação do cliente;
• Remessa de boletins de atualização;
• Monitoramento e questões de atendimento ao cliente;
• Elevação do custo de troca do produto.

125
126
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Desenvolvimento de
Cliente: Parcerias
Principais, Estrutura de
Custo e Avaliação do
Modelo de Negócio

PLANO DE ESTUDOS

Estrutura de Custo

Parcerias Teste da Solução

Principais com o Cliente

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Escolher as parcerias principais. • Avaliar o Modelo de Negócio junto ao Cliente.

• Aplicar a estrutura de custo.
Parcerias
Principais

Aluno(a), já contemplamos sob as parcerias princi-

pais: cliente-fornecedor, quando se adquire sub-
conjuntos ou peças de uma outra empresa, ou con-
trata-se serviço de um terceiro para complementar
o conjunto de serviços a serem prestados; aliança
estratégica, ao se associar a outras organizações
para se produzir produto ou fornecer serviços de
forma colaborativa com a utilização das competên-
cias complementares das empresas de forma a obter
a coesão do esforço conjunto; “coopetição”, pela
associação de empresas que competem, na busca
de um objetivo comum; e desenvolvimento de
negócios conjuntos, quando empresas entram
com suas competências e compartilham recursos
humanos e físicos para otimizarem os resultados e
reduzirem custos.
Isto ocorre, por exemplo, quando profissionais
da saúde de áreas diferentes se unem para montar
uma clínica, ou até mesmo quando universidades
trabalham com pesquisas entre os cursos.
É possível perceber que é provável que seu em-
preendimento necessite de alguma parceria. Imagi-
nem um restaurante. As atividades principais podem
ser a produção da refeição e o serviço dos garçons.
Certamente, dependerão de fornecedores de verdu-
ras, carnes, bebidas, lavanderias e outros. No caso
de profissionais da saúde, produtos, equipamentos,
algodão, álcool, por exemplo. Ou seja, não há como
conduzir este tipo de negócio de forma verticalizada
e executar tudo internamente.
Outro dia, estava conversando com um em-
preendedor que está desenvolvendo um sistema
para acompanhamento do rendimento escolar de
modo formativo, que indica a área da disciplina
que necessita de reforço escolar. O projeto ia bem,
mas o desenvolvedor do sistema esteve impossi-
bilitado de prosseguir no suporte de Tecnologia
da Informação. Ele, por conhecer o assunto, deu
continuidade na manutenção do software, com
prejuízo nas correções das funcionalidades do
sistema para a atividade pedagógica.
Na área acadêmica, é comum termos parcerias.
A instituição que comandei, o Instituto Militar
de Engenharia, estabeleceu inúmeras parcerias
com outras instituições de ensino superior, com
s Princip
ais
e Princip
ais
Parceria Atividad
Principais
Recursos
s
de Custo
Estrutura
Figura 1 - Componente do Modelo de Negócio: Parcerias Principais
Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.
escritórios de advocacia, com empresas. Sem essas
parcerias, jamais alcançaríamos o nível de exce-
lência que temos. Um exemplo: compartilhamos
laboratórios. Assim, uma instituição adquire um
laboratório com determinada capacidade e a ou-
tra um outro equipamento com outras capacida-
des. Desse modo, é possível que uma instituição
utilize o equipamento da outra. E mais: é possível
realizar pesquisas conjuntas. Isso traz um ganho
para ambas, pois reduzimos custos, ganhamos ra-
pidez na disponibilidade de equipamentos, com-
partilhamos conhecimentos, produzimos mais e
melhores resultados. Um aspecto que considero
importante, dentre outros, é a confiança. A con-
fiança se constrói pelo trabalho conjunto e com
o tempo. É pela percepção de que uma quer ver o
sucesso da outra. Sem essa confiança, as institui-
ções escondem conhecimentos, procuram levar
vantagens e prejudicam a implementação de uma
boa ideia. A seguir, veremos um pouco mais sobre
parcerias e como torná-las vantajosas para todos.
mento tos de
de Valor Relaciona ntes Seguimen
Proposta com os Clie Clientes
Canais
e Receit
a
Fontes d
UNIDADE 5 129
Razões Para se Estabelecer Parcerias

A existência de parceiros é fundamental para o sucesso das startups

e das empresas (KANTER, 2011), pelos seguintes motivos:
• O estabelecimento de excelentes parcerias desde o início
do negócio trará vantagens, possibilita vislumbrar a capaci-
dade de entrega de proposta de valor para o cliente. Com a
parceria, é possível obter rapidez e economia na produção
e na prestação de serviços, pois é possível obter recursos de
fornecedores, por exemplo, que já estejam estabelecidos no
mercado.
• Possibilidade de acesso a recursos restritos à empresa e à
startup, mas possível de serem alcançados pelo parceiro.
Imaginem um negócio que necessite de conhecimento da
área de Direito. Associar-se a advogados permitirá que se
tenha acesso a locais de ingresso restrito a um engenheiro,
mas permitido ao advogado.
• O enfrentamento de dificuldades se faz em melhores condi-
ções. A ação de um grupo confere credibilidade e permite a
obtenção de melhores argumentos pela existência de posi-
ções complementares.

Prezado(a) aluno(a), neste vídeo o empreendedor Marcos Mattana,

diretor da PaperX, falará sobre o tema Parcerias Estratégicas, in-
cluindo situações em que são benéficas e situações em que podem
se tornar uma armadilha ao empreendedor.

Tenha sua dose extra de conhecimento

assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Construindo Relacionamentos
Profundos com Fornecedores
Não há dúvida de que para se produzir bens e
se oferecer serviços há a necessidade de se ter
parceiros. Particularmente para a produção, as
empresas precisam de cadeia de suprimento ca-
paz de entregar os componentes no tempo cer-
to para não gerar estoques e para que se atenda
às necessidades dos clientes com oportunidade.
A capacidade dos fornecedores determinará a
qualidade de nossos produtos, pois trata-se de
uma cadeia. Uma sequência de passos para se
chegar ao produto final. Essa dependência dos
fornecedores faz com que as empresas cons-
tantemente avaliem sobre a necessidade de se
fabricar seus componentes ao invés de obtê-los
de fornecedores (CHOI; LIKER, 2004). Tive
6
5
4
3
1
Figura 2 - Hierarquia da Parceria com Fornecedores
Fonte: Choi e Liker (2004).
a experiência de conhecer uma empresa que
chegava a comprar aço com a antecedência de
dois anos da data de uso dessa matéria-prima
para a produção de seus produtos. Ela desco-
briu que era o tempo necessário para se pro-
duzir a matéria-prima novamente ou se obter
de outro fornecedor, caso o aço não atendesse
às especificações.
Duas empresas que souberam muito bem esta-
belecer parcerias com seus fornecedores foram a
Toyota e a Honda, as quais adotaram procedimen-
tos similares para se obter excelentes resultados do
relacionamento com eles, pelo uso de seis etapas
distintas e hierarquizadas (CHOI; LIKER, 2004),
conforme mostrado a seguir.
2
UNIDADE 5 131
 Primeiro, eles entendem como seus fornecedores
funcionam: para isso, comparecem às instalações dos for-
necedores e verificam como eles trabalham. Também apren-
dem sobre o mercado que os fornecedores estão inseridos.

Em segundo lugar, eles transformam a rivalidade

dos fornecedores em oportunidade: buscam com-
ponentes de mais de um fornecedor. Criam compati-
bilidade entre os sistemas de produção da empresa e
dos fornecedores. Transferem o conhecimento para
os fornecedores e mantém o controle.

Em terceiro lugar, eles supervisionam seus fornecedores:

enviam periodicamente relatórios de desempenho dos
fornecedores. Fornecem “feedback” imediato e constante
para os fornecedores. Para a solução de problemas, esta-
belecem um grupo de direção para discutir as soluções.

Em quarto lugar, eles desenvolvem as capacidades

técnicas de seus fornecedores. Desenvolvem nos clientes
a capacidade para solucionar problemas. Estabelecem lin-
guagem comum para o relacionamento cliente-fornecedor.
Aprimoram a capacidade de inovação dos fornecedores.

Em quinto lugar, compartilham informações de forma

intensiva, mas seletiva. Estabelecem periodicidade e
regularidade para encontros com os fornecedores. Uti-
lizam formatos padronizados para o compartilhamento
de informações.

132 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
Como Estabelecer uma Aliança Estratégica

Caro(a) aluno(a), avançaremos um pouco mais nas parcerias falando

sobre as alianças estratégicas. Ao contrário de fusões, em que há o de-
saparecimento de uma ou mais empresas, as alianças se parecem com
casamentos (KANTER, 2010) até pelo nome “aliança”, que significa
anel de noivado/casamento, mas também compromissos entre pessoas
e grupos que se unem. A autora apresenta quinze conselhos a serem
seguidos de forma similar a um casamento, conforme mostrado a seguir:

1 Seja aberto ao relacionamento, mas vá com cuidado

Como sabemos, no início de um relacionamento, ficamos en-
cantados e vemos muitas vezes a realidade que gostaríamos de
encontrar, ou seja, percebemos o que nos interessa, de modo a
reforçar nossas esperanças e expectativas. Assim, os pretenden-
tes a estabelecer parcerias enxergam nos outros o que desejam
que fosse verdade. Essas percepções têm que ser bem apreciadas
para que não se deixe de perceber os defeitos e as dificuldades.

2 Conheça a si mesmo
Como sabemos, há pessoas com baixa autoestima, que se julgam
inferiores e têm percepções negativas que diferem da realidade.
Da mesma forma, ocorre com empresas que não conhecem suas
capacidades, suas forças e dão muita atenção a suas fraquezas.
Para que se possa estabelecer aliança robusta e duradoura, pro-
cure entender quais são suas competências que os diferencia na
excelência da entrega de produtos e serviços, a fim de compar-
tilhar com os parceiros e também torná-los fortes. Se fizermos
parcerias com base nas fraquezas, as alianças não prosperam.
As alianças bem-sucedidas são criadas com a junção de forças.

3 Procure compatibilidade em valores

Como dito anteriormente, a confiança é fundamental. Um dos
fatores que contribui para a confiança mútua é o compartilha-
mento de valores. Se uma instituição valoriza o meio ambiente e
a pretensa parceira não o valoriza, certamente haverá problemas
no futuro quando houver uma questão que exija, por exemplo,
dispêndio de recursos para se instalar uma estação de trata-
mento de efluentes. Com isso, a parceria poderá se desgastar.
Os valores compartilhados asseguram um relacionamento de
longo prazo. Assim, poderemos obter a confiança mútua, criar,
manter e solucionar problemas inerentes à parceria.

UNIDADE 5 133
 4 Trate “toda a família” respeitosamente
Como costumamos dizer: “Quando se casa, casa-se com a
família”. Isso também ocorre com as alianças: quando se es-
tabelece um relacionamento com um outro grupo (empresa),
muitos ou todos os integrantes da organização passarão a
interagir e é desejável que estejam predispostos a colaborar,
ao invés de tratar com indiferença a nova aliança. O ser hu-
mano gosta de participar de novos empreendimentos, desde
que seja esclarecido sobre o que está ocorrendo. Portanto,
não se limite a um grupo reduzido no processo de parceria;
informe e coloque o máximo de pessoas, contribuindo com
o sucesso do novo negócio.

5 Utilize os advogados em suas competências

Os advogados são fundamentais para a assinatura dos acordos
entre as partes, pois asseguram um registro de compromisso
que garante a continuidade, mesmo com a substituição de pes-
soas nos cargos. Como gestor, sempre participei do processo
de realização de parcerias, até porque cabia a mim assinar os
acordos. No entanto, não se deve limitar à assinatura formal.
Como vimos anteriormente, cabe ao líder estabelecer a visão
para a organização, naturalmente com o trabalho colaborativo
de seus companheiros de equipe. Pretende-se ressaltar que
é atribuição da alta direção conduzir o processo de aliança,
sendo que outras funções, como recursos humanos, financeiro
e jurídico devem contribuir com suas competências.

6 Esforce para que a parceria dure, mas, se necessário,

desfaça-a de forma harmoniosa
Como todo relacionamento, deve-se buscar a harmonia e o
crescimento mútuo desde os primeiros empreendimentos
conjuntos. Com o tempo, porém, as pessoas mudam; as orga-
nizações também. Além disso, o ambiente externo se altera e,
em determinado momento, pode ocorrer de se verificar que
a aliança não é mais interessante para as partes ou pra uma
delas. Nesse momento, é hora de reavaliar a conveniência
de se continuar juntos ou não. No caso de rompimento, é
desejável que seja de forma amigável, até porque deve-se
considerar o período o qual durou.

134 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
7 Não se restrinja apenas ao que está no contrato
Quando estabelecemos o acordo formal, temos as primeiras
intenções. Com a interação, começamos a identificar novas
oportunidades que poderão ser acrescentadas com aditi-
vos ao acordo inicial. Tive experiência de um acordo que
compreendia pesquisas. Durante a vigência, constatamos
a oportunidade de se criar uma disciplina conjunta com
professores e alunos de ambas as instituições na mesma
sala de aula, a fim de compartilharmos as competências nas
áreas de Engenharia e de Administração. Todo o processo de
preparação foi feito anteriormente à assinatura de aditivo.

8 Prossiga preferindo comunicar-se face a face

Como sabemos, nada substitui o contato pessoal. Na insti-
tuição que eu dirigi, estabelecemos um acordo de coopera-
ção internacional. Fizemos todas as tratativas com a remessa
do Memorando de Entendimento de uma instituição para
a outra, passando pelo pessoal das relações internacionais e
pela assessoria jurídica. Tudo foi precedido de minha visita
à instituição para conhecê-la. Da mesma forma, recebemos
visitas das delegações estrangeiras. Assim, foi muito mais
fácil realizar os ajustes, pois já nos conhecíamos. Depois
de tudo pronto, chegamos a aguardar meses até que o rei-
tor da universidade pudesse vir ao Brasil para, finalmente,
assinarmos o memorando. Com isso, estabelecemos um
relacionamento que ultrapassa as relações formais, ou seja,
com forte relacionamento interpessoal.

9 Distribua o comprometimento. Crie mais laços entre

mais pessoas
Caros(as) alunos(as), esse é mais um assunto que vale a pena
pararmos para refletir. É comum dizerem que há sempre
resistência a mudanças e que os seres humanos preferem a
zona de conforto. De minha experiência, também observo
que qualquer mudança está suscetível a resistência. Entre-
tanto também observei, ao longo de minha vida profissional,
que mudanças pretendidas e conduzidas de forma inade-
quada enfrentam muito mais resistências do que aquelas
cuja abordagem é apropriada, como trata este tópico.

UNIDADE 5 135
 Para que se tenha mais pessoas contribuindo com o rela-
cionamento, há a necessidade de se formar um grupo e se
difundir a visão sobre o novo negócio. Deve-se buscar que
mais pessoas participem do novo empreendimento, a fim de
que se comprometam. Para elas realmente contribuírem, po-
rém, há de se remover barreiras. Elas devem ser capacitadas
e receber liberdade para buscar novas oportunidades. Com
isso, podemos comemorar pequenas conquistas que farão
com que outros se motivem a novos projetos conjuntos.

10 Construa pontes organizacionais - estruturas formais

Uma das formas de se obter os objetivos comuns é pelo ajus-
te mútuo, ou seja, as organizações conduzem seus esforços
conforme as necessidades surgem, verificando que é possí-
vel trabalhar juntas. Esta é uma forma que funciona muito
bem no início. Contudo, não sobrevive ao tempo. Para se
ter um relacionamento duradouro, deve-se criar estruturas
híbridas, que reúnam integrantes das organizações parceiras
para a tomada de decisões, escolhas de estratégias, condução
de projetos e, principalmente, para se ter a governança da
parceria. No momento que se formaliza, também se cria
a memória do conhecimento que será mantido e deverá
aumentar para que se deixe para os sucessores.

11 Respeite as diferenças
Você sabe muito bem que o respeito é fundamental. Sabe-
mos também que as pessoas são únicas. O mesmo ocorre
com as organizações. Apesar de as empresas escolherem
parceiros que possuem similaridades nos valores e estejam
dispostas a construir um negócio que traga benefícios mú-
tuos, haverá momentos em que surgirão conflitos devido a
diferenças de pontos de vista, competências, padronização
de procedimentos, comportamento organizacional, crenças
e valores. Nesses casos, deve-se buscar a compreensão e a
solução das oposições de ideias para se obter o bem comum.
Como dito no item anterior, o sistema de governança seria
capaz de resolver essas questões.

136 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
12 Ensine os parceiros; aprenda com os parceiros
Como já visto, a parceria deve ser boa para ambas as partes.
As organizações devem ainda se complementar em suas com-
petências. Quando dirigi uma organização de manutenção, O
Parque Regional de Manutenção/5 em Curitiba-PR, estabele-
cemos parceria com a América Latina Logística (ALL). Como
possuíam excelência em manutenção, trabalhamos juntos na
introdução do sistema “Just-in-Time” na organização militar,
cuja tradução para a expressão é “no momento certo” ou “no
tempo oportuno”. Just-in-Time significa produzir o produto
necessário na quantidade necessária no momento necessário.
Quando passei o comando do quartel, o representante da ALL
declarou que o maior compromisso dele era com o aprendi-
zado. Ele tem razão, pois o crescimento de nossa organização
deveu-se muito ao que trocamos com eles nas áreas técnicas
e de gestão de pessoas. Desenvolvemos habilidades no uso de
Círculos de Controle da Qualidade, de indicadores, trabalho
em equipe, gestão participativa e até programa de benefícios,
que são comuns em empresas privadas.
As pessoas que fazem parte da parceria devem estar dispostas
a ensinar e a aprender. Em inúmeras oportunidades, o valor
não está no patrimônio físico, mas no conhecimento e nas
competências das pessoas. As alianças estimulam a interação
e o compartilhamento de informações e de conhecimentos.

13 Esteja preparado para alterar a si mesmo

A parceria exige mudanças, pois duas organizações com cultu-
ras diferentes passam a trabalhar juntas. Tive oportunidade de
trabalhar com outras Forças, Marinha do Brasil e Força Aérea
na definição de um sistema comum de Certificação da Quali-
dade para as Forças Armadas (Certificação da Qualidade com
o uso de normas ISO série 9000). Para o esforço conjunto, tive-
mos que conhecer o sistema do outro e ao final, estabelecer um
modelo único, que seria diferente dos anteriores. Para que isso
fosse possível, cada Força teria que mudar o seu próprio sistema
em prol do estabelecimento de um comum, com linguagem
padronizada comum, para que todos tivessem o benefício da
uniformidade e do aprendizado mútuo. Daí que os parceiros
devem se dispor a receberem influências um do outro.

UNIDADE 5 137
 14 Ajude a todos ganharem
Os ganhos com a parceria deve ser, em princípio, bom para
as partes e de forma equilibrada. Não faz sentido uma insti-
tuição apenas se beneficiar, enquanto a outra apenas contri-
bui. Entretanto, como é comum termos ganhos intangíveis
como o próprio ganho de conhecimentos, nem sempre é
fácil quantificar quanto que cada um está ganhando. No
curto prazo, fica mais difícil de se medir, pois não há critérios
claros de medição do andamento de projetos. Com o tempo,
porém, a própria aliança permitirá o acompanhamento.
Alianças de sucesso maximiza o valor do relacionamento
como um todo com o sucesso para cada parceiro.

15 Aproxime-se, mude o curso ou desfaça a parceria de

forma amigável
Como parcerias envolvem o relacionamento entre pessoas,
é normal que, ao longo do tempo, o relacionamento evolua.
No entanto, para que as mudanças sigam cursos favoráveis
aos objetivos comuns da parceria, deve-se investir bastante
no bom relacionamento do presente. Se mesmo com todos
os esforços, o relacionamento não for mais favorável para
uma ou para todas as partes, a parceria deve ser extinta de
forma amigável, pois deve ter sido boa enquanto durou e
não se deve ignorar o legado que foi deixado para as orga-
nizações, principalmente do conhecimento organizacional.

Esses são alguns princípios que podem ser aplicados para

se obter parcerias duradouras e de ganho mútuo.

138 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
Estrutura de Custos

Caro(a) aluno(a), já vimos os outros oito compo-

nentes do modelo de negócios, os quais estão in-
terligados. Como vimos, para obtermos vantagem
competitiva, deveremos ter um produto diferen-
ciado na proposta de valor. Se existem vendas de
ingressos pela internet e há um modelo de negócio
que admite entregar o ingresso em casa ou a retira-
da na bilheteria; enquanto outro modelo de negócio
só admite a retirada do ingresso até trinta minutos
antes do início do show na bilheteria, verifica-se
que o primeiro modelo oferece uma proposta de va-
lor: comodidade de forma diferenciada em relação
à segunda empresa. Incluir, porém, esta proposta de
valor subentende ter um canal de distribuição que,
provavelmente, será terceirizado (uso de um serviço
de entrega de outra empresa). Nesse caso, a empresa
deverá pagar pelo serviço de terceiros, aumentando
seus custos. Nos casos dessas empresas, elas deve-
rão ter receitas superiores aos custos, a fim de que
o negócio seja viável. As empresas que buscam a
diferenciação do produto ou serviços na proposta
de valor estão sendo direcionadas pelo valor.
Por outro lado, a empresa concorrente pode-
ria não estar interessada em entregar um produ-
to diferenciado, mas apenas mais barato. Assim,
essa empresa estaria direcionando seu negócio
pelo custo. Quanto menor forem os custos, ha-
verá melhores condições para se obter vantagem
competitiva na questão dos preços.

UNIDADE 5 139

O termo custo é bastante utilizado e possui inú-
meros sentidos. Possui o significado usual do
dinheiro que é gasto para obter matéria-prima
para o processo produtivo e do que é gasto para
a produção em si.
No que se refere à manufatura de produtos, há
Custos da Qualidade, que estão relacionados:
à ausência de qualidade nos produtos ou servi-
ços, como refugos, defeitos, falhas;
ao empenho para se obter a qualidade, tal como
prevenção e avaliação.
Assim, você deverá estar sempre preocupado(a)
com o custo para se obter a qualidade e aqueles de-
correntes da má qualidade do produto ou serviço.
(Joira R. de Souza Carvalho)
Por isso, nos dois casos de opções para serem
competitivos pelo valor ou pelo preço, é necessá-
rio entender e ser capaz de montar uma estrutura
de preços.
Neste módulo também veremos sobre a estru-
tura de custos.
Estrutura de Custos
Primeiramente, vamos observar o modelo de
negócio. Vemos que temos os custos relaciona-
dos à operação para a produção de bens e para
a prestação de serviços, ou seja, atividades prin-
cipais. Vemos ainda que para entregar o produto
ao cliente, ou seja, utilizar um canal terceirizado,
ele também terá custo. Acrescentam-se os custos
para se ter os recursos, para se obter produtos
ou serviços de parceiros.

mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clien s
te

Principais Canais
Recursos

os a
a de Cust e Receit
Estrutur Fontes d

Figura 3 - Estrutura de Custos

Fonte: Sebrae (2015)1.

140 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
Quando se monta a estrutura de custos do modelo
de negócio, também serão hipóteses. Suponhamos
que necessitemos contratar serviço de entrega de
produtos que sejam passíveis de serem utilizados
táxis. Devemos estimar os custos, normalmente,
pela distância. Também é admissível receber des-
contos nas corridas de táxi. Como existem dife-
renças significativas no preço quando há descon-
tos, deve-se verificar no terreno, fora do prédio,
para validar ou não esta hipótese.
Para se montar uma estrutura de custos, utili-
zam-se, normalmente, os custos fixos e os custos
variáveis. Os custos fixos são aqueles que não mu-
dam, como o pagamento de salários dos funcioná-
rios, pois todos os meses tem-se que depositar em
suas respectivas contas determinados valores. Os
variáveis, por sua vez, mudam conforme a deman-
da e a quantidade produzida. Em uma confecção
de roupas, quanto mais camisas se produz, mais
se utiliza tecidos e energia elétrica.
A estrutura de custos deve contabilizar todos
os custos. Como no início da montagem do mode-
lo de negócio levantamos hipóteses dos aspectos
principais, deveremos também estruturarmos os
custos com os itens mais importantes, mas que
sejam suficientes para verificar se o modelo de
receita é suficiente para compensar os custos e
tornar o negócio viável. Outro aspecto que merece
destacar é que o negócio, no início, poderá ter
custo maior que as receitas. A estrutura de custo
deverá permitir a verificação do momento em que
as receitas serão maiores que as despesas para que
investidores possam decidir por investir ou não
no empreendimento.
Com o propósito de reduzir custos, Oster-
walder e Pigneur (2011) apresentam algumas
estratégias a economia de escala ocorre quan-
do se adquire recursos em grandes quantidades
e é possível receber um desconto pelo volume
da compra. Às vezes, o negócio chega a ser in-
viável pelo custo de pequenas quantidades. Se
formos adquirir de um fornecedor poucas peças
para compor um sistema e estas tiverem que ser
produzidas com novas especificações, haverá um
custo alto para o projeto e para a preparação de
máquinas, os quais serão rateados pela quantidade
de peças que, no caso, são poucas. Assim, o custo
será elevado por itens. Em contraste, para grandes
quantidades, o custo de projeto e de preparação
será igual ao de pequenos lotes; entretanto, para
os custos variáveis para cada peça também serão
iguais. Assim, ao se dividir o fixo somados aos
variáveis, teremos um custo por peças menor para
grandes quantidades com o subsequente preço
menor e a economia de escala para o cliente.
Para a economia de escopo, há o comparti-
lhamento de recursos na organização e a função
é executada de forma centralizada em benefício
de toda empresa.
A decisão pela forma de economia deverá ser
definida na hipótese do modelo de negócio con-
forme o benefício para a redução dos custos e para
a qualidade da proposta de valor.
Caro(a) aluno(a), o termo centralização ou de for-
ma centralizada é muitas vezes entendido como
algo que é conduzido pela direção da organização.
Uma atividade será centralizada quando ocorrer
em determinado setor, mas em prol de toda a
organização, podendo ser realizada pela própria
direção ou por outra unidade da empresa.
UNIDADE 5 141
Exemplo de Estimativa de
Custos
Suponhamos que haja interesse em se criar um
negócio que tenha a proposta de valor comodi-
dade no aluguel de filme em DVD. Para isso o
empreendedor decide por um modelo de receita
com assinatura anual em que o assinante recebe-
ria em sua residência um filme por mês de sua
escolha conforme catálogo disponível em site e
pagaria R$ 120,00 anualmente.
No modelo de negócio, o recurso principal
seria o sistema logístico e a plataforma como ati-
vidade chave. Pelo modelo de negócio, o empreen-
dedor levantou as seguintes hipóteses:
• O custo para atrair o cliente foi estimado
em R$ 18,00.
• O preço da aquisição de cada DVD seria
de R$ 5,00, segundo um modelo de escala.
• O custo para fazer o pedido é estimado
em R$ 1,00.
• O custo de remessa do DVD seria de R$
3,00.
Vamos aos cálculos dos custos para o 1º ano por
item de despesa:
• Atração do cliente: R$ 18,00
• Aquisição de DVD: R$ 5,00 x 12 = R$
60,00, pois teremos que comprar um DVD
para cada mês.
• Pedido: R$ 1,00 x 12 = R$ 12,00
• Remessa: R$ 3,00 x 12 = R$ 36,00
• Total = R$ 18,00 + R$ 60,00 + R$ 12,00 +
R$ 36,00 = R$ 126,00
Com estes dados, para cada assinante, qual seria
o resultado financeiro?
Receita Total - Custo total por cliente: R$
120,00 – R 126,00 = - R$ 6,00.
142 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
Agora vejamos o que ocorreria no 2º ano, quan-
do a empresa só necessitaria comprar para cada
cliente cerca de 40% dos títulos, pois alguns deles
já haviam sido comprados para outros clientes.
Para esta hipótese, poderíamos ter apenas a
modificação nos custo da compra de DVD. Para
o cálculo, teríamos 40% de R$ 60,00 = R$ 24,00.
Também teríamos uma redução no custo do rela-
cionamento, não mais para atrair, mas para man-
ter com o valor de R$ 8,00.
Voltando ao cálculo total teríamos:
• Manutenção do cliente: R$ 8,00
• Aquisição de DVD: 40% de R$ 60,00 = R$
24,00
• Pedido: R$ 1,00 x 12 = R$ 12,00
• Remessa: R$ 3,00 x 12 = R$ 36,00
• Total = R$ 8,00 + R$ 24,00 + R$ 12,00 + R$
36,00 = R$ 80,00
Com estes dados, para cada assinante, qual seria
o resultado financeiro?
Receita Total - Custo total por cliente: R$
120,00 – R$ 80,00 = R$ 40,00.
Pelo modelo de negócio, ele seria viável a partir
do segundo ano.
Caro(a) aluno(a), saiba um pouco mais sobre con-
tabilidade de custo lendo o seguinte artigo da
Endeavor: “CMV: seu produto vendido
também tem um custo, você está prestando
atenção nisso?” pelo endereço eletrônico:
https://endeavor.org.br/financas/cmv/
Teste da Solução
com o Cliente

Caros(as) alunos(as), após termos estabelecido

todas as hipóteses do modelo de negócio, estare-
mos em condição de verificarmos se elas são fatos
ou continuam sendo hipóteses (BLANK; DORF,
2014). Verificaremos se é o caso de pivotar, ou seja,
mudar o modelo de negócio, ou se já podemos
passar para a fase de validação do cliente para
aumentar a escala.
Segundo os autores, existem aspectos relevan-
tes a serem solucionados:
• Houve encaixe entre os produtos e os mer-
cados? Existe capacidade para atender às
demandas dos segmentos de mercado?
Nesse momento, deve-se verificar: as ne-
cessidades dos clientes são significativas e
há um mercado suficientemente grande?
Seu produto soluciona o problema e os
consumidores estão dispostos a pagar por
ele? Existem quantos clientes? Eles são em
número satisfatório? Qual será o fatura-
mento esperado?
• Nós sabemos quem são os clientes que ire-
mos satisfazer? Nós conhecemos os seg-
mentos de mercado e os seus arquétipos
com suas tarefas, dores e ganhos? Sabemos
como poderemos tornar o negócio rentável
e escalável?

UNIDADE 5 143
 Você deve ter certeza sobre quem é o
cliente. Sua vida, sua rotina, a fim de en-
tregar-lhe a proposta de valor de que ne-
cessita. Há diferença na demanda de cada
segmento? Como eles reagem aos produ-
tos ou serviços?
• Existe a possibilidade da empresa com seu
modelo de receita faturar o suficiente para
poder prosperar? Há previsibilidade neste
crescimento?
Compute todos os dados financeiros. Estime os
custos para se atrair e manter clientes, dos canais,
das aquisições das atividades. Faça uma estimativa
dos preços. Verifique e compare com os preços da
concorrência.
Com estes questionamentos e outros julgados
necessários, faça a pergunta se é o caso de avançar
ou pivotar, ou seja, alterar o modelo de negócio e
prosseguir no teste de hipóteses junto aos clientes.
Para avançar, é necessário que se tenha segurança
de que o modelo de negócio é capaz de entregar
a proposta de valor para o cliente e que é possível
crescer na proporção de 5 a 10 vezes.

mento tos de
s Prin cipais e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clientes

O produto se encaixou
no mercado?

Principais Canais
Recursos

Quem são nossos clientes

e como vamos alcançá-los?

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d

O modelo de receita
permite crescimento?

Figura 4 - Verificação se pivota ou continua

Fonte: Blank e Dorf (2014).

144 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
 Busca
Descoberta Pare Validação Pare
de clientes pelo cliente
Rearticulação
Figura 5 - Processo de Desenvolvimento de Clientes
Fonte: Blank e Dorf (2014).
Prezado(a) aluno(a), esta é a última parte da fase
de Descoberta de clientes antes da Validação
pelo cliente. Ela se caracterizou pela aprendi-
zagem. Os fundadores transmitiram suas visões
e, a partir dela, foram estabelecidas as hipóteses
para o modelo de negócio e que foram testadas
junto aos clientes. Este processo foi planejado de
modo que transformou as hipóteses em fatos,
pela experiência adquirida junto aos clientes.
Chegamos ao fim de mais uma unidade e aca-
bamos de ver em detalhes os últimos componen-
tes do modelo de negócio, as parcerias principais
e a estrutura de custos.
As parcerias são necessárias, pois não é possí-
vel produzir tudo ou mesmo prestar todos tipos
de serviços. Um dos aspectos mais importan-
tes da parceria é a confiança, pois haverá uma
relação tipo ganha-ganha. Vocês viram que os
fornecedores devem ser visitados, capacitados,
avaliados, para que estejam à altura da qualidade
que é demandada. Nas alianças, é possível estabe-
lecer de modo similar a um casamento, que exige
Execução
Geração Pare Estruturação Pare
de demanda do negócio
bastante confiança, relacionamento com todos os
membros e de modo formal com um modelo de
governança que permita resolver conflitos.
No que diz respeito à estrutura de custos, vi-
mos que há componentes fixos, que não mudam
mesmo com o aumento de quantidades, como
pagamento de salário de funcionários, e os va-
riáveis, que alteram conforme a quantidade de-
mandada, por exemplo: teríamos a matéria-prima
para fabricação, pois dependem da quantidade
demandada.
Para o cálculo de custos, vimos o exemplo de
uma assinatura e como ele se relaciona com as
receitas, a fim de ver se determinado negócio é
viável ou não.
Por fim, vimos nesta unidade o teste da so-
lução do cliente, quando verificamos se o mo-
delo de negócio oferece a proposta de valor e é
passível de ser escalável e passar para a fase de
validação do cliente. Caso contrário, o empreen-
dedor deverá pivotar.
UNIDADE 5 145
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), prosseguindo na montagem do modelo de negócios, você irá

melhorar o estabelecimento das hipóteses de mais dois componentes: Parcerias
Principais, Estrutura de Custos. Avaliará ainda o modelo de negócio. Portanto, res-
ponda às seguintes questões:

1. Revise o modelo de negócios e escreva qual serão suas Parcerias Principais

a serem estabelecidas, quais serão estes parceiros e como serão as relações.

2. Estabeleça e descreva sua Estrutura de Custos e estime o custo.

3. Realize a Avaliação do seu Modelo de Negócios.

146
 LIVRO

Gestão de custos
Autores: Alfredo Augusto Gonçalves Pinto, André Luis Fernandes Limeira, Carlos
Alberto dos Santos Silva, Fabiano Simões Coelho
Editora: Editora FGV
Sinopse: atualmente, a administração de empresas exige uma visão multidis-
ciplinar dos gestores. Muito se fala de modernas técnicas de administração
financeira e operacional e, principalmente, da concorrência, interna e externa,
como fonte inesgotável de complexidade no crescimento dos negócios. Esse
livro proporciona ao leitor – sempre com enfoque gerencial – o entendimento
dos conceitos básicos para a gestão de custos, suas classificações, a estrutu-
ração das informações, os principais métodos de custeamento dos produtos,
os sistemas de acumulação de custos e os principais modelos gerenciais para
a tomada de decisão, como o modelo de margem de contribuição, ponto de
equilíbrio e formação de preços baseados em custos.

WEB

5 Pontos de atenção para suas parcerias de inovação

O desenvolvimento das ideias de negócio por si pode demandar poucos re-
cursos, porém, na “vida real”, transformá-la em uma inovação que gere nota
fiscal demanda investimentos, que sempre podem ser formados por meio de
parcerias. Veja então este artigo da Endeavor: “5 Pontos de atenção para suas
parcerias de inovação”. Para acessar, use seu leitor de QR Code.

147
BLANK, S.; DORF, B. Startup - manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

CARVALHO, J. R. S. et al. Custo da Qualidade: Modelo Aplicado à Prática. In: XXVIII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção. out. 2008, Rio de Janeiro, Anais… Rio de Janeiro: ENEGEP, 2008.

CHOI, T. Y.; LIKER, J. Building Deep Supplier Relationship. Harvard Business Review, dec. 2004.

KANTER, R. M. 15 Steps for Successful Strategic Alliances. Harvard Business Review Web Digital, 1 jun.
2010. Disponível em: <https://hbr.org/2010/06/15-steps-for-successful-strate.html>

______ Three Reasons Everything Goes Better with Partners. Harvard Business Review Web Digital, Dis-
ponível em: <www.hbr.org>. Acesso em: 5 jul. 2011.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

REFERÊNCIA ON-LINE

Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
1

e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#> Acesso em: 30 out. 2017.

148
1. Parcerias Principais a serem estabelecidas:

Parceria cliente-fornecedor, quando se adquire subconjuntos ou peças de uma outra empresa, ou con-
trata-se serviço de um terceiro para complementar o conjunto de serviços a serem prestados.

Parceria aliança estratégica, ao se associar a outras organizações para se produzir produto ou fornecer
serviços de forma colaborativa com a utilização das competências complementares das empresas de forma
a obter a coesão do esforço conjunto.

Parceria “coopetição”, pela associação de empresas que competem, na busca de um objetivo comum.

Parceria desenvolvimento de negócios conjuntos, quando empresas entram com suas competências e
compartilham recursos humanos e físicos para otimizarem os resultados e reduzirem custos.

2. Para o estabelecimento da estrutura, são estimados os custos fixos e os variáveis:

Os custos fixos são aqueles que não mudam, tal como o pagamento de salários dos funcionários, pois
todos os meses é necessário depositar em suas respectivas contas determinados valores.

Os variáveis, por sua vez, mudam conforme a demanda e a quantidade produzida. Em uma confecção de
roupas, quanto mais camisas se produz, mais se utiliza tecidos e energia elétrica.

A estrutura de custos deve contabilizar todos os custos.

Para o estabelecimento de preços:

O preço poderá ser fixo ou variável. No preço fixo, o valor não tem alteração e não se admite negociação;
no variável, há negociação.

O preço do produto ou serviço dependerá do modelo de receita estabelecido. Ele deverá estar coerente
com o valor que lhe é atribuído pelo cliente, com o custo, com o lucro que se deseja, dentre outros.

O preço baseado em valor trata de adicionar um valor no preço utilizado pela concorrente em determinado
segmento. Sendo que este valor representa o diferencial no produto ou serviço da concorrente.

149
3. Verificar junto aos clientes estas questões:

•• Houve encaixe entre os produtos e os mercados?

•• Existe capacidade para atender às demandas dos segmentos de mercado?

•• As necessidades dos clientes são significativas e há um mercado suficientemente grande?

•• Seu produto soluciona o problema e os consumidores estão dispostos a pagar por ele?

•• Existem quantos clientes? Eles são em número satisfatório?

•• Qual será o faturamento esperado?

•• Sabemos quem são os clientes que iremos satisfazer?

•• Conhecemos os segmentos de mercado e os seus arquétipos com suas tarefas, dores e ganhos?

•• Sabemos como poderemos tornar o negócio rentável e escalável?

•• Conhece o cliente, sua vida, sua rotina, a fim de entregar-lhe a proposta de valor de que necessita?

•• Há diferença na demanda de cada segmento? Como eles reagem aos produtos ou serviços?

•• Existe a possibilidade da empresa com seu modelo de receita faturar o suficiente para poder prosperar?

•• Há previsibilidade neste crescimento?

150
151
CONCLUSÃO

Prezado(a) aluno(a), nossa disciplina faz parte do ensino em uma Uni-

versidade Empreendedora, a Unicesumar. Para isso, tivemos os seguintes
conteúdos: na Unidade 1, conceitos sobre Empreendedorismo e Intraem-
preendedorismo, Universidade Empreendedora, Startup Enxuta e Em-
preendedorismo no Brasil.
A partir da Unidade 2, passamos a ver o Modelo de Negócios com 9 com-
ponentes que trataram de Hipóteses que devem ser comprovadas por Ex-
perimentos realizados pelo contato externo (na rua) com os clientes. Isso
sendo conduzido por uma forte Liderança e Trabalho em Equipe.
Para atender às necessidades dos clientes, na Unidade 3, vimos como seg-
mentá-los, sobre a Proposta de Valor a partir do levantamento de Ganhos
e Dores dos clientes, sob Abordagem Humana nas entrevistas para avaliar
as hipóteses.
Na Unidade 4, pudemos conhecer sobre Canais e Relacionamento com o
Cliente para atrair, manter e expandir os Clientes. Na Unidade 5, tratamos
de como estabelecemos Parcerias Principais, da Estrutura de Custos e do
Teste da Solução com o Cliente.
Por fim, quero dizer que foi ótimo estar com você. Você é fantástico. Confie
em sua intuição, busque seus sonhos e esteja certo de que jamais estará
sozinho. Através de seus esforços para conquistar seus ideais, suas vitórias
trarão felicidade. Lembre-se que esta ajudará seus pacientes, pois, na área
da saúde, profissionais alegres, contagiam e emanam energias positivas,
como os “doutores da alegria”. Boa sorte! Fique com Deus!

Com um forte abraço fraterno,

Waldemar Barroso Magno Neto

152 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio