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Empreendedorismo,

Modelos de Negócios
e Inovação
Me. Waldemar Barroso Magno Neto
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Empreendedorismo, Modelos de Negócios e Inovação. Wal-
demar Barroso Magno Neto. Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James
Maringá-PR.: Unicesumar, 2019. Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação
152 p. e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de
“Graduação - EAD”.
Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de
1. Empreendedorismo. 2. EaD. I. Título. Design Educacional Débora Leite, Head de
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza
CDD - 22 ed. 658 Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie
Fukushima, Gerência de Projetos Especiais Daniel
F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo
Impresso por: Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do
Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.

Coordenador de Conteúdo Lilian Rosana dos


Santos Moraes.
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
NEAD - Núcleo de Educação a Distância Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, Meyre
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação Barbosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e Talita Dias
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná Tomé
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Editoração Bruna Stefane Martins Marconato,
Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Melina Ramos
e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro
Naldei e Thiago Surmani
PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-


mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Bem-estar, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-


munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita
o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a), parabéns por fazer parte do Centro de Ensino Uni-


cesumar. Nossa instituição preparou-se para que você se realize durante
seu curso e esteja preparado para enfrentar os desafios presentes e futuros.
Como você sabe, o conhecimento evolui rapidamente, e o seu acesso é
bastante facilitado. O que diferencia as pessoas é a forma como esse co-
nhecimento é manuseado.
Sobre sua profissão, ela também se modificará ao longo dos anos. Quando
estudei Desenho Técnico no Instituto Militar de Engenharia, desenhávamos
com papel, lápis, régua, esquadros, transferidores e borrachas. Poucos anos
depois, os alunos já estavam utilizando Desenho Assistido por Computa-
dor ou CAD (do inglês: computer aided design), nome do software que
permite realizar desenho técnico. Os fundamentos permanecem, mas a
tecnologia evolui, e temos que nos adaptar constantemente para conti-
nuarmos atualizados.
Sim, aluno(a), a Unicesumar irá prepará-lo com uma excelente base cien-
tífica para que, no futuro, você seja capaz de utilizar os fundamentos nas
soluções dos problemas com as novas tecnologias. Durante meu projeto
final de curso, havia poucos recursos disponíveis. A prática resumia-se à
utilização de simulação, que é muito boa para o aprendizado. Porém, nosso
grupo queria produzir algo em “3D” (três dimensões). A solução foi buscar
um patrocínio. Procuramos várias empresas e conseguimos um montante
suficiente para montarmos uma bancada hidráulica com servomecanismos
controlados por computador. Foi uma realização ver os movimentos dos
equipamentos conforme os comandos do teclado de computador pessoal.
Todos os ensinamentos foram-me úteis para a vida toda: o trabalho em
equipe, a busca por recursos, a ajuda dos professores, o estudo de novos
assuntos, a concretização de uma ideia.
Nossa disciplina será sobre isso, sobre ter uma ideia, liderar uma equipe,
desenvolvê-la em grupo, ir para a rua, estabelecer o contato com o cliente,
aprender e realizar. Serão ensinamentos para a vida toda. Nosso livro é
composto por 5 unidades, assim encadeadas:
Na Unidade 1, serão apresentados os conceitos sobre empreendedorismos.
Você verá que o empreendedorismo não se limita aos casos conhecidos da
Apple com o Iphone e nem o Peixe Urbano, que promove compras coletivas
por intermédio do comércio eletrônico. Verá que é importante adotar com-
portamento voltado para o empreendedorismo e intraempreendedorismo.
Você se encontra em um novo contexto universitário, o da universidade
empreendedora, pois a sociedade espera que o esforço e o investimento
em Educação retornem na forma de resultados concretos. Já que estamos
tratando de um ambiente em constante mudanças, você conhecerá o signi-
ficado de uma startup. O perfil do empreendedor também será apresentado
para que você, em grupo, busque desenvolver as habilidades necessárias de
um empreendedor. O Brasil, reconhecido por sua criatividade, nos mostrará
um quadro sobre o que vem ocorrendo na área do empreendedorismo.
Na Unidade 2, teremos a oportunidade de pensar no modelo de negócio,
que é a estratégia para se estruturar a forma da startup atender as necessi-
dades e solucionar os problemas do cliente. Para isso, serão apresentados os
9 componentes do modelo de negócio. Nessa unidade, você irá se preparar
para ir para rua. Isso mesmo! As necessidades dos clientes serão descobertas
fora do prédio pela formulação das hipótese e execução de experimentos.
Como o modelo de negócio depende da visão do fundador, teremos que
exercer a liderança e trabalhar em equipe e é isso que você verá. Todos esses
tópicos estarão contidos nesta unidade.
Na Unidade 3, aprofundaremos o estudo sobre os clientes. Veremos como
identificar os segmentos de clientes e suas respectivas necessidades (ganhos)
e aspectos que os incomodam (dores), que são as propostas de valor. Como
levantamos hipóteses, veremos como elas são avaliadas pela execução de
teste. É importante compreender que a descoberta do cliente exige trabalho
de contato pessoal, daí apresentarmos os aspectos humanos da entrevista
com os clientes.

8 
Na Unidade 4, veremos os Canais do modelo de negócio, que servem para
levar a proposta valor aos clientes, durante o processo de desenvolvimen-
to do cliente. Ainda, terá a oportunidade de saber um pouco mais sobre
o Relacionamento com o Cliente e as formas para atraí-los, mantê-los e
expandi-los.
Na Unidade 5, conheceremos sobre as Parcerias Principais necessárias
para fornecer recursos ou complementar a capacidade da startup. Serão
também apresentados à Estrutura de Custo com seus componentes mais
importantes. Como o desenvolvimento do cliente envolve experiências,
você verá como testar a Solução Proposta junto ao cliente.
Caro(a) aluno(a), antes de iniciar os estudos, lembre-se do seguinte: você é
único, você é fantástico. Acredite que o trabalho em equipe, supervisionado
pelo time da Unicesumar, o surpreenderá, pois, ao final da disciplina, verá
o quanto é capaz de criar e de inovar. Você se tornará uma pessoa autocon-
fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados.
Sucesso! Conte conosco!
CURRÍCULO DOS PROFESSORES

Possui mestrado em Engenharia de Sistemas - Infor-


mática pelo Instituto Militar de Engenharia (1994),
graduação em Engenharia Mecânica e de Armamen-
to pelo Instituto Militar de Engenharia (1989) e gra-
duação em Infantaria pela ACADEMIA MILITAR
DAS AGULHAS NEGRAS (AMAN) (1979).

<http://lattes.cnpq.br/3967597911016291>

Me. Waldemar Barroso Magno Neto


Introdução ao
Empreendedorismo

15

Modelo
de Negócios

43
Modelo de Negócio:
Segmento de Cliente
e Proposta de Valor

73

Modelo de
Negócio: Canais
e Relacionamento

105

Desenvolvimento
de Cliente: Parcerias
Principais, Estrutura
de Custo e Avaliação
do Modelo de
Negócio

127
22 Tipos de Personalidade
46 Modelo de Negócios
92 Pirâmide
131 Hierarquia da Parceria
com Fornecedores

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Introdução ao
Empreendedorismo

PLANO DE ESTUDOS

Perfil do Empreendedor Startup Enxuta

Empreendedorismo e Universidade Empreendedorismo


Intraempreendedorismo Empreendedora no Brasil

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Compreender a importância do Empreendedorismo e • Identificar o papel da universidade na atividade empreen-


do Intraempreendedorismo para o desenvolvimento da dedora.
sociedade. • Caracterizar uma Startup Enxuta.
• Descrever o perfil do empreendedor. • Perceber a necessidade de se empreender no Brasil.
Empreendedorismo e
Intraempreendedorismo

Prezado(a) aluno(a), iniciaremos o estudo de nos-


sa disciplina Empreendedorismo. Espero que você
faça as ligações do que será apresentado com sua
realidade para que o estudo tenha significado -
isto é bastante importante.
Quando falamos de Empreendedorismo, é
comum as pessoas pensarem em invenções e em
grandes empreendedores, tal como Steve Jobs,
antigo presidente da Apple, que criou o Iphone.
Assim, pensa-se, a priori, que o ato de empreen-
der seja para poucos. Isso já aconteceu comigo
e acontece com muita gente. Na verdade, todos
podemos ser empreendedores e, para ser pre-
ciso, devemos ser empreendedores. Explicarei
o porquê.
Vejamos o mundo em que vivemos e nos-
sa sociedade. Pense em algum conhecido seu
que possuía determinado emprego e, por al-
gum motivo, não está mais realizando o mes-
mo tipo de trabalho, por extinção do cargo ou
por ter sido demitido de determinada função.
Há cerca de 10 anos, no meu local de trabalho, tronicamente por ele. Naturalmente, isso não
introduzimos o sistema de protocolo eletrônico foi feito e ele foi capacitado para assumir novos
em substituição ao manual. Assim, como era encargos.
chefe, passei a receber os documentos eletrôni- Então, observamos que, cada vez mais e rapida-
cos diretamente do emitente. Com isso, a pessoa mente, funções são extintas e há a necessidade de
que, anteriormente, era responsável por proto- se criar novas atividades. Por quê? Porque o cliente/
colizar os documentos, ficou sem função. Ainda paciente muda de ideia e passa a ter novas necessi-
me lembro de ele solicitar que fosse criada uma dades, a concorrência apresenta um diferencial com-
nova etapa para que o documento passasse ele- petitivo, o produto e o serviço se tornam obsoletos.

Significado de Empreendedorismo e de Intraempreendedorismo

Podemos entender o Empreendedorismo, segundo Dornelas (2017, p. 29), como “o envolvimento de


pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. A perfeita
implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”.
O empreendedor deve ser apaixonado pelo que faz; deve ter iniciativa, utilizar recursos de modo cria-
tivo; assumir riscos, a fim de transformar o ambiente social e econômico onde vive (DORNELAS, 2017).
A oportunidade será aproveitada quando houver um produto ou serviço inovador, se criar um
produto ou serviço com desempenho melhor ou mais barato, ou se criar um novo mercado. Então,
como gerenciar este negócio? Com paixão e coragem para correr riscos calculados. Observem que
para se ter coragem, deve-se acreditar na sua ideia e ser apaixonado pelo que se deseja. Somente assim,
você poderá convencer alguém de que a mudança é necessária e vantajosa, além de superar possíveis
fracassos, inerentes ao enfrentar riscos (EISENMANN, 2013).
Há quatro tipos principais de riscos: de demanda, que diz respeito à prospecção do mercado po-
tencial que adotará a solução proposta pelo empreendedor; de tecnologia, relacionada à capacidade
de desenvolver os avanços tecnológicos para solucionar os problemas complexos que foram propostos;
de execução, referente à capacidade dos fundadores de atrair e contratar colaboradores e parceiros
capazes de implementar a visão do novo negócio; e de financiamento, correspondente à possibilidade
de obter capital externo suficiente para a implementação do negócio (EISENMANN, 2013).
Tenho trabalhado com engenheiros, alunos civis e militares de escola de Engenharia. Observo que eles
nos surpreendem pela criatividade e pela busca incessante pelo atendimento e pela solução do problema
do cliente. Ainda, têm coragem de mudar o modelo de negócio (pivotam) quando percebem que não estão
atendendo às necessidades dos clientes.
Veremos, a seguir, um pouco sobre o intraempreendedorismo, denominação de empreendedorismo
quando ele ocorre no interior de uma organização já existente.
Há vários conceitos sobre intraempreendedorismo e Istocescu (2006 apud MAIER; POP ZENOVIA,
2011, p. 972) o caracterizou muito bem quando escreveu que o funcionário poderá adotar o papel de
intraempreendedor, sob a supervisão de superior, e implementar práticas e sistemas inovadores, no
interior da organização, para melhorar o desempenho econômico organizacional.

UNIDADE 1 17
Vale a pena enfatizar que vocês são capazes de quando o produto ou serviço estiver em um es-
empreender. Muitas vezes, faltará apenas o apoio tágio que possa ser vendido. Para a criação de um
do superior funcional. Para isso, não desista de novo negócio, o fundador contará com o esforço
sua ideia. Em determinado momento, inúmeros pessoal e de outros sócios para que, com pequeno
fatores convergirão para ela ser colocada em prá- investimento, desenvolva o cliente e busque um
tica. Você poderá se tornar um empreendedor ou negócio sustentável.
intraempreendedor. Como você pode ver, o empreendedorismo é
Tive uma experiência quando eu dirigi uma passível de ser praticado por qualquer um, desde
organização militar de manutenção e fabricação. que esteja atento às oportunidades e esteja dis-
Logo que assumi a direção, identifiquei um en- posto a correr risco. E quais seriam estas oportu-
genheiro comprometido, motivado, competente, nidades? São aquelas relacionadas ao cliente com
que possuía mestrado em Engenharia de Produ- suas necessidades e suas dores. E os riscos, quais
ção. Passado um período, verifiquei a necessidade seriam? São aqueles inerentes ao investimento de
de se introduzir o Planejamento, Programação e recursos com a incerteza do retorno.
Controle da Produção (PPCP). Ao comentar com Como futuro profissional da saúde, você de-
ele, fiquei sabendo que já possuía dados estatísti- verá investir em seu próprio negócio, como em-
cos de tempos de processos internos de produção preendedor ou internamente em determinada
e que seria capaz de implementar, no curto prazo, empresa, como intraempreendedor, criando no-
o PPCP, pois havia preparado o processo quando vos produtos ou novos serviços, pois, nesta área,
fez uma disciplina da pós-graduação, porém não temos lançamentos de equipamentos e produtos
foi possível implementar na época. Com conhe- constantemente.
cimento disso, dei todo o apoio para a adoção da Você já deve ter ouvido falar sobre resistência
nova prática de planejamento. Após a introdução a mudanças, pois bem, quem toma a iniciativa de
do novo modelo, chegamos a ter um aumento de criar algo enfrenta a descrença de outras pessoas,
produtividade em determinado processo em cer- pelo desconhecimento ou pelo medo de mudan-
ca de 500%. Isso ocorreu há mais de 10 anos e, até ça do status quo. Para minimizar essa descrença,
hoje, o modelo de planejamento está em utilização pense grande e comece pequeno. Faça experiên-
na organização e já foi aperfeiçoado. cias e mude o plano, se necessário, em função da
Sobre risco, deve-se minimizá-lo na fase inicial aprendizagem obtida.
do negócio, a fim de evitar o dispêndio desneces- Muitas vezes esta resistência é devido ao fato
sário de recursos até que o negócio se sustente. de já estar trabalhando na área a muitos anos, mas
Na empresa, muitas vezes na fase inicial, o cola- devemos lembrar que somar a experiência clínica
borador toma a iniciativa de um novo negócio e com novos saberes é fundamental para se manter
nem mostra a seu chefe. O chefe ficará sabendo no mercado.

18 Introdução ao Empreendedorismo
Similaridades e Diferenças uma pessoa que acredita que o empreen-
Entre Empreendedorismo e dimento é viável.
Intraempreendedorismo • Um e outro necessitam ter proatividade
e persistência.
Adiante, veremos algumas diferenças e similari- • Em ambos, deve-se aprender ao longo da
dades entre Empreendedorismo e Intraempreen- implementação e mudar rumos em fun-
dedorismo (MORRIS; KURATKO, 2000 apud ção do aprendizado adquirido.
MAIER; POP ZENOVIA, 2011). • Em ambos deve-se criar valor e prestar
contas ao cliente.
• Em ambos, há riscos que devem ser ge-
Similaridades renciados, a fim de serem superados e
• Em ambos os processos há a identificação minimizados.
de oportunidades. • Em ambos, deve-se vender a ideia para
• Os dois exigem um conceito inicial de captar recursos.
negócio que tomará a forma de produto, • Em ambos exige-se que o empreen-
processo ou serviço. dedor desenvolva estratégias criativas
• Nos dois casos, há um indivíduo ou uma para captar recursos para alavancar o
equipe movida pela paixão, liderados por negócio.

Diferenças
Quadro 1 - Diferença entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Quanto a: Empreendedorismo Intraempreendedorismo


1. Visão A visão do negócio é do próprio em- O empreendimento deve estar
preendedor. alinhado com a visão da empresa.
2. Risco O empreendedor corre seu próprio O risco é da empresa e da carreira
risco. do intraempreendedor.
3. Recompensas As recompensas não são limitadas, pois As recompensas são limitadas ao
empreendedor é o próprio dono do que é determinado pelo empre-
negócio. Só dependem dos ganhos do gador.
empreendimento.
4. Fracasso O fracasso pode ser o desaparecimento O fracasso do novo negócio pode
da empresa, pois ela é bastante sensível até ser absorvido pelo tamanho
ao risco. da empresa.
5. Influência A iniciativa é muito influenciada pelo É pouco influenciada pelo am-
do ambiente ambiente externo, pois está diretamen- biente externo, pois ela está mais
te ligada a ele. isolada do ambiente.
Fonte: Morris e Kuratko (2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011).

UNIDADE 1 19
Perfil do
Empreendedor

Aluno(a), como vimos na parte inicial desta disci-


plina, o Empreendedorismo e o Intraempreende-
dorismo tratam de mudanças empreendidas por
pessoas que aproveitam oportunidades, enfrentam
riscos e modificam negócios para melhor atender
os clientes.
Pois bem: qual seria o perfil desta pessoa capaz
de empreender em um novo negócio próprio ou
interno a uma organização?
Mais uma vez, passarei uma experiência própria
para mostrar que, embora tenhamos definições de
perfis do empreendedor, você é capaz de empreen-
der, principalmente se for preparado e se houver
um ambiente favorável.
Ainda me lembro que, quando, pela primeira
vez, dirigi uma organização, tinha o desejo de me
realizar. Fazer algo útil e ter a satisfação do dever
cumprido. Foi uma unidade do Exército Brasileiro
de manutenção de blindados e de fabricação de pe-
ças e componentes de uniforme de campanha. Por
ser uma organização militar, pressupõe-se que deva
seguir diretrizes, ordens, orientações de superiores
hierárquicos.
E como ser empreendedor se não recebi a ordem
para sê-lo? Primeiramente, seguindo os princípios e
os valores de nossa instituição. Um deles é o de ser-

20 Introdução ao Empreendedorismo
vir. Daí, eu mesmo me dei a ordem de liderar a organização, de modo a Vocação
ela servir com qualidade as organizações militares apoiadas. Ordenei a Empreendedora
mim mesmo utilizar o estado da arte em gestão e empreender, inovar,
transformar, enfim, realizar-me, fazer algo que fosse significativo. Uma das teorias sobre o perfil
À época, adotamos um modelo tradicional para a produção em empreendedor é a Vocacional.
série e para a manutenção. Mais uma vez, consultei aquele engenheiro Holland (1997), em seus es-
competente, comprometido e ele me recomendou estudar o Sistema tudos, caracterizou as pessoas
Toyota de Produção. Após o estudo, selecionei pessoas motivadas e, por suas semelhanças a 6 (seis)
juntos, introduzimos esse sistema no Parque Regional de Manutenção tipos de personalidades: Rea-
da 5ª Região Militar em Curitiba. lista, Investigativo, Artísti-
É lógico que tive todo apoio de meus chefes, pois o Exército é uma co, Social, Empreendedor,
instituição de Estado, que depende do apoio do escalão superior em e Convencional, como você
termos de recursos e de colocação de pessoal. poderá ver logo a seguir na Fi-
Como líder, temos algumas obrigações. Uma delas é proporcionar gura 1. Quanto mais a pessoa se
condições para que nossos subordinados (colaboradores) estejam assemelha a um tipo, mais ela
motivados, pois a motivação é o combustível para o trabalho bem vai procurar trabalhar naquela
feito. No empreendedorismo, somente pessoas motivadas serão ca- área. Assim, uma pessoa com a
pazes de estarem atentas às oportunidades e dispostos a correr risco personalidade empreendedora
com determinado objetivo. Somente pessoas que acreditam no que buscará empreender e montar
estão fazendo são capazes de liderar equipes. Então, para falarmos novos negócios.
do perfil do empreendedor, temos que falar de motivação, liderança, Como estamos falando de
confiança e de capacidade. ambiente favorável, no traba-
lho também haverá ambien-
tes caracterizados por aqueles
6 (seis) tipos, ou seja: Realista,
Investigativo Investigativo, Artístico, So-
cial, Empreendedor e Con-
vencional. Assim, obtemos as
Realista Artístico condições favoráveis ao em-
preendedorismo quando há a
paridade entre ambiente em-
preendedor e a personalidade.
Outro aspecto a ser lembra-
Convencional Social
do é que a personalidade não se
limita a apenas um tipo dentre os
6 (seis). Normalmente, um pre-
Empreendedor
domina e, ainda, estão visíveis e
presentes mais 2 (dois). A com-
binação desses três determina
Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade a própria escolha da profissão.
Fonte: Holland (1997).

UNIDADE 1 21
Elétrica, predomina o tipo Investigativo, seguido de Realista e
Empreendedor (HOLLAND, 1997, p. 269). Pode-se inferir que o
engenheiro será emprendedor se houver um ambiente favorável
a esse comportamento.
As linhas internas que ligam os vértices representam possibi-
lidades de predominância de tipos de personalidades. Observe o
exemplo do Engenheiro de Produção. Há ligação de Empreende-
dor a Investigativo, por uma linha interna e entre Investigativo e
Convencional.
Pessoas com personalidade empreendedora possuem as seguin-
tes características: preferência por atividades que permitam liderar
equipes, destinadas a traçar objetivos organizacionais que tragam
ganhos econômicos. Seu comportamento é voltado para a liderança,
Tipos de Personalidade relacionamento interpessoal, competência para persuadir, habili-
dade para falar em público, elevada autoestima, competência para
Como a personalidade é única, solucionar problemas.
constata-se, também, que carac-
terísticas dos 6 (seis) tipos estão
presentes na personalidade em Capacidade Criativa
maior ou menor grau.
Para lembrar, vocês escolhe- Relembrando a ideia que temos de que o empreendedor é um super
ram uma área de atuação que homem, já começamos a compreender que é possível empreender,
pressupõe um perfil empreen- desde que haja um ambiente favorável para desenvolvermos nossas
dedor, pois o seu curso se des- potencialidades.
tina a solucionar problemas da Como já visto, há a necessidade de o empreendedor ser criativo
sociedade com criatividade e para encontrar uma solução única para um problema inédito. Ro-
coragem para correr riscos. bison (2011, p. 3-4) declarou: “o meu ponto de partida é que todo
Segundo o modelo de Hol- mundo tem vasta capacidade criativa como resultado natural de ser
land (1997, p. 270), na carreira um ser humano. O desafio é desenvolvê-los. A cultura da criativida-
de Engenheiro de Produção, de tem que envolver a todos”. Como vemos, a cultura da criatividade
em um teste vocacional, há a envolve todos e não uns poucos selecionados.
predominância do tipo Em- Outro aspecto a ser destacado é a Era que vivemos. De forma
preendedor, seguido de Investi- simplificada, progredimos de uma sociedade agrícola para a so-
gativo e de Convencional. Tam- ciedade de trabalhadores industriais - e dela para os trabalhadores
bém estão presentes os outros da era do conhecimento. Atualmente, estamos progredindo para a
3 (três) tipos em menor grau. era da sociedade dos inventores e empáticos, que é a era conceitual,
Já para outras profissões como onde se enfatiza o uso do lado direito do cérebro, que é não-linear,
Engenharia Civil e Engenharia e instintivo (PINK, 2006).

22 Introdução ao Empreendedorismo
Características dos Empreendedores e
Intraempreendedores de Sucesso

Nos itens a seguir, você verá quais são os traços • Ficam ricos: acreditam que o dinheiro não
que definem o perfil do empreendedor e do in- seja o objetivo principal.
traempreendedor de sucesso. • São líderes e formadores de equipes: sa-
bem que a liderança é fundamental. Tam-
Empreendedores de Sucesso bém sabem, muito bem, formar e liderar
equipes. Possuem a humildade de buscar
Dornelas (2017) apresenta 16 (dezesseis) caracte- ajuda em áreas que não dominam. Possuem
rísticas dos empreendedores de sucesso, conforme capacidade de identificar e atrair talentos.
mostrado a seguir: • São bem relacionados (networking):
• Visionários: possuem visão de futuro e ha- são habilidosos em identificar e construir
bilidade para implementar suas aspirações. redes de relacionamento, a fim de empre-
• Sabem tomar decisões: tomam decisões gá-las na formação de parcerias, no rela-
oportunas e as implementam de imediato. cionamento como os clientes, no contato
• São indivíduos que fazem a diferença: com fornecedores.
agregam valor aos produtos e/ou serviços • São organizados: para atingir os objetivos
que disponibilizam aos clientes. do negócio, sabem captar e alocar pessoas,
• Sabem explorar ao máximo as oportu- recursos tecnológicos e financeiros.
nidades: são curiosos e atentos às infor- • Planejam, planejam e planejam: com
mações que as transformam em conheci- base na visão do negócio, os empreende-
mentos para aproveitar as oportunidades dores planejam suas ações e as atualizam
em seus negócios. conforme o aprendizado ao longo da exe-
• São determinados e dinâmicos: com- cução dos planos.
prometem-se com suas ações e as imple- • Possuem conhecimento: possuem capaci-
mentam. dade de aprender continuamente pelo estu-
• São dedicados: são pessoas comprometi- do teórico e pela prática. Não se restringem
das com valores e seus encargos. Dedicam- a aprender por conta própria. Buscam os
-se e sabem conciliar demandas familiares, conhecimentos necessários pelo autoaper-
de saúde e de trabalho. feiçoamento em cursos, com outras pessoas.
• São otimistas e apaixonados pelo que • Assumem riscos calculados: esta, talvez,
fazem: a paixão pelo que fazem é o com- seja umas das características mais eviden-
bustível para superar as dificuldades e tes do empreendedor. Ele possui capaci-
enfrentar os riscos. Acreditam em seus dade para identificar o risco de modo a
objetivos e conseguem vender suas ideias. gerenciá-lo, a fim de se ter chances reais
• São independentes e constroem o pró- de sucesso.
prio destino: querem criar algo novo e • Criam valor para a sociedade: usam sua
liderar a conquista de seus objetivos. Natu- criatividade para melhorar a vida das pes-
ralmente, contam com apoio de parceiros, soas, pela geração de empregos, inovação,
superiores e membros da equipe. oferta de bens e serviços.

UNIDADE 1 23
Intraempreendedores
de Sucesso

Govindarajan e Desai (2013, on-line) estudaram


O Sebrae editou um vídeo que apresenta 10 o intraempreendedorismo em diversas empresas.
características do empreendedor, e é interes- Segundo eles, muitos dos intraempreendedores
sante porque complementa e reforça conceitos deixam as empresas sem que tenham implementa-
aqui apresentados. do suas ideias inovadoras por falta de oportunida-
Para saber mais, acesse link disponível em: des. Sabendo que eles são capazes de transformar
<https://www.youtube.com/watch?v=xfIU6oukqes>. uma organização, os autores elencaram padrões
de comportamento, mostrados a seguir, que per-
mitem reconhecê-los, desenvolvê-los e mantê-los.

O dinheiro não Vislumbram a


é a medida de estratégia
recompensa para eles
Estão sempre pensando no
Eles desejam ser influentes com li- futuro e quais serão os próximos
berdade e o dinheiro não é sua prin- passos no processo de mudança.
cipal motivação. São proativos, adoram aprender e
colocam em prática suas ideias.

Possuem Características
pensamento visual de Intraempre- Eles pivotam
endedores
Eles buscam continuamente de sucesso: Essa característica de pivotar
as soluções para os empreen- demonstra humildade para
dimentos de várias maneiras. reconhecer que o processo não
Consideram as vantagens e está atendendo as expectati-
desvantagens das linhas Concentram nas vas, capacidade de apren-
de ação e decidem visões dizado com uma nova
pela mais apro- ação, espírito de
priada. Os intraempreendedores são fo- decisão para
cados em suas visões. Passam gran- mudar.
de parte do tempo pensando em como
irão solucionar os problemas e necessidades
dos clientes para colocar em prática seus proje-
tos na primeira oportunidade.

24 Introdução ao Empreendedorismo
Universidade
Empreendedora

Prezado(a) aluno(a), já que estamos tratando de


empreendedorismo, vale a pena conhecermos o
papel da universidade e, naturalmente, os reflexos
em sua educação.
Como sabemos, na década de 50, a formação de
profissionais desenvolvia a capacidade de realizar,
de produzir, por intermédio do desenvolvimento
de habilidades individuais e interpessoais. Para
se ter ideia de como o mundo contemporâneo
mudou, o Instituto Militar de Engenharia, neste
período, lançou foguetes, como projeto final de
curso de alunos do curso de graduação. Passados
cerca de vinte e cinco anos, quando me formei em
1989 como Engenheiro Mecânico e Armamento,
não lancei foguetes. Nossos projetos eram volta-
dos, principalmente, para simulação e testes em
laboratórios.
Atualmente, as exigências são muito maiores e
a sociedade cobra a formação de profissionais em-
preendedores, que sejam capazes de, com base em
uma forte base científica, conceber, desenvolver,
implementar e operar sistemas complexos, por
intermédio do desenvolvimento de habilidades
individuais e interpessoais. Isso porque, no futuro,
vocês encontrarão desafios que são desconheci-
dos atualmente.

UNIDADE 1 25
A Inovação Tecnológica

A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos


ou serviços no mercado. Schumpeter (1911 apud FIGUEIREDO,
2009, p. 30-31) defendeu que a inovação envolve “a introdução de
novos produtos e métodos de produção, abertura de novos merca-
dos, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-pri-
mas e outros insumos e criação de novas estruturas de mercado”. É
importante destacar que a inovação tecnológica só ocorrerá quando
o produto ou serviço estiverem sendo comercializados.
Poderá acontecer de duas formas: incremental ou disruptiva.
A incremental ocorre quando, de forma progressiva, o produto
ou serviço modifica seu desempenho. Como exemplo, temos o
iphone. Quando ele foi lançado, foi mostrada a convergência de
funções: ipod, telefone e internet. Isto é uma inovação disruptiva,
pois traz algo que não existia. Com o passar do tempo, o iphone
recebe inovações que fazem com que ele evolua e passe a ser carac-
terizado como nova versão, portanto, isto caracteriza a inovação
incremental.

A Tripla Hélice

Etzkowitz e Leydesdorff (1995) descreveram que a eficácia da ob-


tenção da inovação tecnológica passaria pela participação de 3 (três)
entidades: o governo, a universidade e a indústria, daí o motivo de
o modelo ser denominado Tripla Hélice. A conjunção de esforços
dessas entidades é que geram a inovação tecnológica.
Se observarmos as competências e capacidades de cada uma,
veremos que elas podem ser complementares. O governo tem a
capacidade de implementar políticas de incentivos fiscais, ofertar
empréstimos e realizar aquisições em escala. A indústria possui
infraestrutura capaz de transformar bens e serviços. A universidade,
por sua vez, possui um corpo docente e discente capazes de conduzir
pesquisas básicas e aplicadas. A conjugação de esforços em uma
mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica.

26 Introdução ao Empreendedorismo
GOVERNO INDÚSTRIA

UNIVERSIDADE

Figura 2 - Tripla Hélice: Universidade, Indústria e Governo


Fonte: Etzkowitz e Leydesdorff (1995).

A Universidade
Classe Mundial

Quando assumi o Comando (também na fun- mesmo com menos recursos financeiros em relação
ção de reitor) do Instituto Militar de Engenha- às estrangeiras, foram preparados com capacidade
ria (IME), em maio de 2014, recebi alunos que de se integrarem em igualdade de condições com
vieram do exterior por terem participado do alunos das melhores universidades do mundo.
Programa do Governo Federal denominado Além disso, trouxeram sugestões para que me-
Ciência sem Fronteiras. Nossos alunos tiveram lhorassem a nossa Educação (por isso que acredito
a oportunidade de frequentar universidades de em vocês e nessa geração), no que fosse aplicável,
todas as partes do mundo. Por serem capazes utilizando as melhores práticas daquelas universi-
e comprometidos, vieram com sugestões para dades que são classificadas como Classe Mundial e
melhoria da Educação do nosso IME. O inte- também Universidades Empreendedoras.
ressante é que eles, no início do programa da- De forma simplificada, as universidades clas-
quelas universidades, tiveram dificuldades na se mundial são aquelas que, segundo Altbach e
aplicação dos conhecimentos para a condução Salmi (2011), possuem Abundância de Recursos,
de projetos e de experimentos em laboratórios. Governança Favorável e Concentração de Talento:
Entretanto, em pouco tempo, já se equipararam Abundância de Recursos está relacionada à
aos alunos estrangeiros na solução de proble- oferta de recursos e à alta qualidade do ensino e
mas, com a “vantagem” de possuírem níveis da pesquisa.
mais elevados no conhecimento das ciências Já a Governança Favorável permite o exer-
fundamentais (Física, Matemática, Química, cício da liderança, a capacidade de se estabelecer
Ciências da Computação). a visão estratégica, a inovação e a flexibilidade
Também achei interessante que eles me relata- para se tomar e gerenciar recursos decisões sem
ram que sentiram orgulho de nossa instituição, pois, entraves burocráticos.

UNIDADE 1 27
A Concentração de Talentos diz respeito aos missões: desenvolvimento econômico e social,
integrantes da universidade: alunos, professores, além do ensino e da pesquisa.
pesquisadores, pessoal da administração. Na universidade empreendedora, os profes-
sores buscam projetos junto a empresas, recebem
financiamentos para pesquisa e produzem bens
A Universidade e serviços. O montante envolvido, muitas vezes,
Empreendedora é elevado. Os alunos participam dos projetos e
passam a ter a oportunidade de conhecer sobre
Caro(a) aluno(a), você observa inúmeras univer- finanças e necessidades dos clientes. Frequente-
sidades e constata que algumas delas possuem um mente, o conhecimento gera o registro de paten-
excelente ensino, outras uma excelente pesquisa e tes, que podem ser comercializadas.
ainda há aquelas que produzem bens e serviços para Na área da saúde, por exemplo, podemos fazer
a sociedade. A universidade que executa esses três parcerias com indústrias de cosméticos, cosme-
papéis é denominada Universidade Empreendedora. cêuticos, equipamentos elétricos e não elétricos
Etzkowitz (2003), que formulou a teoria sobre e todos os outros recursos que são utilizados no
a tripla hélice, posteriormente, escreveu sobre atendimento clínico, auxiliando com projetos
a universidade empreendedora. Segundo ele, que melhore os insumos usados na área, bem
houve duas revoluções acadêmicas. A primeira, como ampliando o conhecimento do acadêmico.
no final do século 19, quando a universidade Há, ainda, a possibilidade de se criar novas em-
passou a ter também a missão de realizar pes- presas, por alunos, durante o curso de graduação.
quisa. A segunda revolução ocorreu quando se São as incubadoras de empresas. A universidade dá
tornou empreendedora e promotora, também, todo suporte técnico, jurídico, financeiro, quando o
de desenvolvimento econômico. aluno decide abrir seu próprio negócio. Uma outra
A Universidade somente voltada para o Ensi- iniciativa que tem dado excelentes resultados é a
no preserva e dissemina o conhecimento. Já a de empresa júnior da universidade, em que os alunos
Pesquisa possui as duas missões: ensino e pesqui- a administram como uma entidade privada. Essas
sa; e a Universidade empreendedora possui três empresas prestam serviços para clientes externos.

Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino a distância. Percebi que existe preconceito em
relação ao aprendizado e gostaria de dizer que o aprendizado do conteúdo dependerá muito da
dedicação de vocês. Existe um outro desafio que vocês devem se preocupar que é o de desenvolver
valores. Lembrem-se de que, para serem empreendedores, vocês deverão trabalhar em equipe e isso
depende muito do convívio e do contato pessoal. Não se esqueçam de expandir valores e habilidades
interpessoais, elas são bastante exigidas durante o período acadêmico e muito mais na vida profissional.

28 Introdução ao Empreendedorismo
Startup
Enxuta

Caro(a) aluno(a), neste tópico, teremos uma pe-


quena visão sobre o que significa uma Startup
para que, ao longo de nossa disciplina, vocês
possam compreender que uma Startup não é
uma empresa pequena e sim uma organização
temporária. Por outro lado, serão utilizados, tam-
bém, conceitos relacionados a uma empresa já
constituída.
Os casos de sucesso são divulgados e, às ve-
zes, parece que só podem ser alcançados se fo-
rem empreendidos por pessoas iluminadas, que
seguem apenas suas intuições e que podem des-
prezar as restrições do ambiente externo. Apenas
um exemplo para mostrar que não é possível ter
toda esta liberdade, para se abrir uma empresa
tem que seguir as regras municipais. Para con-
tratar um colaborador, tem que seguir as regras
trabalhistas. Parece que há mais casos de sucesso
do que fracassos com novos empreendimentos,
pois esses últimos não chamam a atenção de no-
vos empreendedores. Contudo, há muitos casos
de fracasso de novos negócios.
Por outro lado, verifica-se que há abordagens
sistematizadas para se conduzir os negócios com
as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa
disciplina.

UNIDADE 1 29
O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta, que é um modelo de gestão originário
no Japão com o Sistema Toyota de Produção. Esse modelo adota o princípio de melhoria contínua pela
redução de desperdício. A valorização das pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção.

A Startup Enxuta,
segundo Ries

Segundo Ries (2012, p. 24),“uma Startup é uma insti- A questão da incerteza, presente em uma Star-
tuição humana projetada para criar novos produtos tup, também está presente em outros negócios.
e serviços sob condições de extrema incerteza.” A abordagem de montagem de uma Startup irá
Com esse entendimento simples e abrangente, prepará-los para trabalhar com incertezas. Esses
o autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos conhecimentos também serão úteis para outros
empreendedores, caso criemos novos produtos ou modelos de negócios tradicionais, pois também
serviços sob condições extremas de incertezas. Isso trabalham com incertezas.
é muito bom para a autoestima.
Também está aberta ao tipo de negócio: pode ser
uma instituição pública ou privada. Da instituição Definindo Startup, Segundo
pública pode ser uma organização civil ou militar. Steve Blank e Bob Dorf
Pode ser um pequeno ou um grande negócio. Pode
ser empreendedorismo interno (intraempreende- Blank entende que “Startup é uma organização
dorismo) ou externo. Também é admissível uma temporária em busca de um modelo de negócio
instituição com ou sem fim lucrativo. Pode ser com escalável, recorrente e lucrativo” (BLANK; DORF,
pequeno ou grande investimento. 2014, p. 17).
Por ser uma instituição, deve estar dentro da lega- No início, o modelo de negócio de uma Star-
lidade - seguir todos os instrumentos legais exigidos tup não tem clientes e nada se sabe sobre eles. As
para se criar uma empresa. A burocracia deve ser Startups se dividem em quatro categorias básicas,
entendida como regras que garantem a segurança conforme elas:
no negócio. • lançam um novo produto em um mercado
A criação de novos produtos e serviços também existente;
nos dá flexibilidade, pois pode abranger produtos de • lançam um novo produto em um novo
alta tecnologia, como serviços ou processos inovado- mercado;
res. Você, na sua empresa, na sua comunidade, pode • lançam um novo produto em um mercado
criar novos produtos que facilitem, por exemplo, a existente e tentam ressegmentá-lo como
mobilidade de pessoas idosas. Pode criar proces- um operador de baixo custo;
sos ágeis para se ter acesso a refeições caseiras. Da • lançam um novo produto em um mercado
mesma forma que pode criar um novo sistema de existente e tentam ressegmentá-lo como
comunicação rápido e barato. um operador de nicho.

30 Introdução ao Empreendedorismo
Uma Startup deve compreender bem as necessi- do cliente, se somos essenciais para os clientes,
dades do cliente (aquilo que lhe traz benefício e conhecemos bem nosso produto para que ele seja
o que elimina a dor). O conhecimento do clien- rentável e se as vendas são escaláveis.
te deve ser rápido, a fim de que, se necessário, o Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
modelo de negócio seja modificado, também, trevista com o professor Aderson Passos, profes-
rapidamente. Não se deve ter medo de errar, pois sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto
são os erros que trazem a aprendizagem e evitam Militar de Engenharia (IME), sobre o significado
prejuízos futuros com a não aceitação pelo preço de uma Startup, diferença de uma empresa tradi-
ou por suas características. Deve estabelecer um cional e sua importância para a nossa disciplina.
processo de venda para o cliente e um modelo
financeiro que traga rendimento.
Deve-se medir o progresso do desenvolvimen-
to de uma Startup. Para isso, há a necessidade de Tenha sua dose extra de
se entender bem o cliente, saber quanto ele está conhecimento assistindo ao
disposto a pagar pela solução do seu problema, vídeo. Para acessar, use seu
quais são os diferenciais competitivos do nosso leitor de QR Code.

produto, quais são as necessidades prioritárias

UNIDADE 1 31
Empreendedorismo
no Brasil

Caro(a) aluno(a), veremos, a seguir, um pouco


sobre o empreendedorismo no Brasil. Nosso país
passou por vários momentos e se observarmos
meados da década de 80 e até meados da década
de 90, veremos que o país viveu uma crise econô-
mica com elevada inflação, dificultando investi-
mentos na atividade produtiva. Foi justamente
nesta época que o Brasil iniciou seu movimento
de empreendedorismo. A criatividade típica do
brasileiro permite ao governo adotar iniciativas
de incentivos fiscais, investimentos, capacitação
de pessoal, que têm desdobramentos rentáveis na
atividade empreendedora.

Um Pouco da História do
Empreendedorismo no Brasil

Pelo Decreto n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990,


o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média
Empresa (Cebrae) foi desvinculado da administra-
ção pública federal e passou a ser designado como
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae). Pelo Art. 2º, compete ao Sebrae
planejar, coordenar e orientar programas técnicos,
projetos e atividades de apoio às micro e peque-

32 Introdução ao Empreendedorismo
nas empresas, em conformidade com as políticas em instituições de ensino superior. Pela lei 13.267,
nacionais de desenvolvimento, particularmente as que Disciplina a criação e a organização das as-
relativas às áreas industrial, comercial e tecnológi- sociações denominadas empresas juniores, com
ca. Esta iniciativa trouxe liberdade de ação para o funcionamento perante instituições de ensino
órgão e ele tem contribuído com a capacitação de superior, os alunos matriculados em cursos de
empreendedores com conhecimentos relacionados graduação poderão criar empresa júnior com a
a empreendedorismo, montagem de modelo de finalidade de executar projetos para o desenvol-
negócio e abertura de empresa vimento de habilidades para desenvolver projetos
Uma outra iniciativa foi a criação da Sociedade junto a clientes externos à universidade, por in-
Brasileira para Exportação de Software (Softex) termédio da prática de sua profissão. Essa prepa-
(2017), criada em 1996, Organização Social Civil ração para o mercado de trabalho contribui para
de Interesse Público (OSCIP) que desenvolve ações o desenvolvimento de empreendedores.
para promover a melhoria da competitividade da Caro(a) aluno(a), acabamos de ver nossa pri-
Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI meira unidade didática: Introdução ao Empreen-
(IBSS), bem como a disponibilidade de recursos dedorismo. Se pudesse resumir o que esperamos
humanos qualificados, tanto em tecnologias como de você, eu diria que gostaria que tivesse autocon-
em negócios. Gestora do Programa para Promoção fiança para empreender. Primeiro, como vimos,
da Excelência do Software Brasileiro – Programa empreendedorismo significa que pessoas utilizam
Softex, considerado prioritário pelo Ministério da suas ideias e aproveitam oportunidades para via-
Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações bilizar um negócio de sucesso. Vimos, também,
(MCTIC). Capacita empreendedores para o desen- que elas devem ser apaixonadas pelo que fazem
volvimento de negócios inovadores. Contribui com e estarem dispostas a correr riscos.
a abordagem da tripla hélice, integrando indústria, Na sequência, falamos sobre os empreende-
governo e universidade. dores, que conduzem negócios próprios, e os
Outro movimento que tem contribuído com o intraempreendedores, que lideram empreendi-
crescimento do empreendedorismo é o da criação mentos internos à organização que eles traba-
de incubadoras de empresas, que dão suporte aos lham. Embora sejam ações distintas, dentre outras,
empreendedores para viabilizar a transformação possuem similaridades como seus agentes serem
de uma ideia inovadora em produto utilizado pelo movidos pela paixão, possuem proatividade e per-
consumidor. Disponibiliza infraestrutura, suporte sistência, além de voltarem seus negócios para os
técnico, orientação quanto a assuntos financeiros e clientes. Por outro lado, têm diferenças como a
jurídicos. Acompanhamento das iniciativas quanto visão que para o empreendedor é a própria e do
ao modelo de negócio da empresa. intraempreendedor é a da empresa. Além disso,
A iniciativa do ensino de empreendedorismo as recompensas para o empreendedor dependem
se disseminou em diversas universidades. Ele visa do sucesso dele e a do intraempreendedor do que
fornecer ferramentas e práticas para que se crie a a empresa estabelecer.
cultura empreendedora e a competência para se Após esses conceitos, vimos um pouco mais
criar novos negócios ou modificarem seus am- sobre o perfil do empreendedor e intraempreen-
bientes de trabalho. dedor. Contudo, também mostramos que todos
O Brasil possui um movimento das empresas nascem com capacidade criativa e que ela pode-
juniores que promove a cultura empreendedora rá ser colocada em prática se houver ambiente

UNIDADE 1 33
favorável. Sobre a vocação, há
seis tipos e um deles é o tipo
empreendedor. Para o perfil,
podemos citar como presentes:
a determinação, dinamismo,
otimismo, paixão pelo que faz,
liderança. Como se vê, todas
estas habilidades são passíveis
de vocês desenvolverem na Uni-
cesumar, pois ela se dedica a ser
uma Universidade Empreende-
dora. Com vimos nesta unidade,
as universidades modificaram
seus conceitos passando pela
fase inicial de transmitir os co-
nhecimentos, desenvolver pes-
quisa e, atualmente, empreende-
dora, a qual se dedica a também
entregar produtos e serviços
para a sociedade no conceito da
tripla hélice, que reúne Gover-
no, Indústria e Academia.
Mais adiante, vimos o con-
ceito da Startup, que trata de
um agrupamento humano que
cria produtos ou serviços em
ambiente com muitas incerte-
zas, como é o mundo atual. Para
enfrentar estes desafios, vocês
viram que o Brasil conta com
o Sebrae, dentre outros órgãos,
para capacitar e incentivar o
empreendedorismo e as univer-
sidades com suas incubadoras e
cursos de empreendedorismo,
como este que vocês iniciaram.
Assim, quero dizer que acre-
ditamos e desejamos o sucesso
de vocês. Contem conosco.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Como visto nesta unidade, o empreendedorismo e intraempreendedorismo


possuem similaridades e diferenças. A seguir, serão apresentadas algumas
afirmativas sobre o tema. Imagine que você seja um colaborador de uma em-
presa instalada e que seu colega tenha a intenção de iniciar um negócio. Sobre
as afirmativas a seguir, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V).
(( ) Ambos estarão correndo o mesmo risco, pois o ambiente externo é de mu-
danças rápidas e de grande risco.
(( ) Você e seu colega deverão ter uma boa liderança e paixão pelo negócio para
poderem transmitir segurança e superar os desafios do empreendimento.
(( ) Você não precisa ser proativo e nem ser persistente, mas seu colega sim. Isso
porque caberá ao seu chefe dizer o que você deve fazer, enquanto que seu
colega deverá tomar a iniciativa.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) F-F-F.
c) V-F-V.
d) F-V-F.
e) F-F-V.

2. Você pretende se tornar um empreendedor, mas está em dúvida se possui perfil


ou não. Com base nas Características dos empreendedores e intraempreen-
dedores de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua
vocação? Escreva um texto de 10 a 15 linhas.

35
3. Caro(a) aluno(a), determinada universidade pretende se tornar uma universida-
de classe mundial e empreendedora. Com base no que foi apresentado nesta
unidade, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V), as seguintes
afirmativas?
(( ) Ela deve ter um ensino de qualidade para atrair professores e alunos de qua-
lidade.
(( ) Ela só deve realizar pesquisa que produza bens e serviços para a sociedade.
(( ) Os alunos só poderão participar de pesquisas se forem abrir suas próprias
empresas.
(( ) A universidade deverá integrar com indústria para desenvolver a inovação
tecnológica.

Assinale a alternativa correta:


a) V-F-V-F.
b) F-V-F-V.
c) V-F-F-V.
d) F- F-V-V.
e) V-V-F-V.

36
LIVRO

A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-


corrência irrelevante
Autor: W. Chan Kim; Renée Mauborgne
Editora: Campus, Rio de Janeiro
Sinopse: o livro é um fenômeno global com a venda de mais de 3,6 milhões de
cópias no mundo. O autor estudou o sucesso de inúmeras empresas ao longo
do tempo e concluiu que o melhor para se estabelecer não é entrar e combater
em um mercado já existente, que seria o “oceano vermelho” (sangrento), mas
sim descobrir um mercado potencial com grande chance de crescimento, ou
seja, o “oceano azul”. Em oceanos vermelhos, os concorrentes estabelecem as
regras. Já nos oceanos azuis, quem chega primeiro as estabelece.
Comentário: o livro aborda, de forma sistemática, como fazer com que a con-
corrência se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos
para que organizações criem seus oceanos azuis.

37
ALTBACH, P. G., SALMI, J. The Road to Academic Excellence The Making of World-Class Research
Universities. Washington: World Bank, 2011.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor - o guia passo a passo para construir uma grande
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BRASIL. Decreto-lei n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990. Desvincula da Administração Pública Federal


o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae), transformando-o em serviço social au-
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39
1. D. F-V-F.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: no empreendedorismo,


o empreendedor corre seu próprio risco. No intraempreendedorismo o risco é da empresa e da carreira
do intraempreendedor.

V= Trata de uma similaridade entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: nos dois casos há um


indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por uma pessoa que acredita que o empreendi-
mento é viável.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: um e outro necessitam


ter proatividade e persistência.

2. O aluno deverá argumentar a posição com base em 5 (cinco) características do empreendedor citadas
por Dornelas (2017): 1. Visionários; 2. Sabem tomar decisões; 3. São indivíduos que fazem a diferença; 4.
Sabem explorar ao máximo as oportunidades; 5. São determinados e dinâmicos; 6. São dedicados; 7. São
otimistas e apaixonados pelo que fazem; 8. São independentes e constroem o próprio destino; 9. Ficam
ricos; 10. São líderes e formadores de equipes; 11. São bem relacionados (networking); 12. São organiza-
dos; 13. Planejam, planejam e planejam; 14. Possuem conhecimento; 15. Assumem riscos calculados e 16.
Criam valor para a sociedade.

3. C. V-F-F-V.

V: A concentração de talento inclui professores e alunos.

F: Pode incluir pesquisas que gerem conhecimentos.

F: Nem todos os alunos precisarão criar empresas.

V: No modelo da tripla hélice, deve ter a integração da universidade com indústria e governo.

40
41
42
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo
de Negócios

PLANO DE ESTUDOS

Hipóteses no Vá para a Rua e


Modelo de Negócios Conheça o Cliente

Inovação em Experimentos no Liderança e


Modelos de Negócios Modelo de Negócios Trabalho em Equipe

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os componentes do Modelo de Negócios. • Conscientizar-se de que fora do prédio que se descobrirá
• Formular Hipóteses para o Modelo de Negócio. o cliente.
• Experimentar as Hipóteses do Modelo de Negócio. • Liderar Equipe e contribuir com o trabalho em equipe.
Inovação em
Modelo de Negócios

Prezado(a) aluno(a), após ter aprendido conceitos


sobre empreendedorismo você irá “por a mão na
massa” e montar seus próprios modelos de negó-
cios; para isso, deverá aprender as técnicas apre-
sentadas nesta unidade e trabalhar em equipe.
Para exemplificar, quando iniciei a preparação
deste estudo, lembrei-me do período em que vivi
na Bélgica de 1998 a 2000. Trabalhei em um ba-
talhão logístico e tive a oportunidade de conviver
com militares do Exército Belga. Lá, chefiava a
equipe que fiscalizava a recuperação de carros de
combate que o Exército Brasileiro havia compra-
do. Após o serviço realizado e os carros entregues
no Brasil, havia uma garantia técnica feita pelos
técnicos belgas durante 3 meses.
Quando esses técnicos retornavam à Bélgi- E então, o que tem em comum o sucesso de
ca, demonstravam o encantamento com o nosso um restaurante “self-service” e um lançamento
País. Pareciam outras pessoas: mais expansivos, do iPhone? Trata-se do modelo de negócio com
demonstrando admiração por nosso povo que, foco nos segmentos dos clientes e o valor que é
segundo eles, faziam muito com muito pouco. Ou entregue a esses clientes.
seja, éramos criativos e produtivos. O interessante
é que foram unânimes em comentar sobre nossa
alimentação. Elogiaram a churrascaria com preço
único e com fartura, que bastava colocar o cartão
dupla face com a cor verde para cima, que o gar- Um Modelo de Negócios descreve a lógica de
çom já trazia um espeto de carne. Por outro lado, criação, entrega e captura de valor por parte de
o que mais os chamou a atenção foi o sistema de uma organização.
comida “self-service” (também não tinha visto (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur)
este sistema naquele País), em que o cliente se
serve de uma grande variedade de ingredientes e
paga pelo peso que colocar no prato.
Se para mim esse sistema era prático e me pro- Os Nove Componentes do
porcionava uma variedade de opções, para eles Modelo de Negócios
o que mais tinha valor é que ele era um sistema
justo, pois eles pagavam exatamente pelo que con- Normalmente, quando falamos do negócio de
sumiam, ao contrário de um sistema de rodízio uma empresa, pensamos em um organograma
de churrasco, que o preço é fixo ou de um sistema com seus departamentos e com as funções di-
conforme listado no cardápio (“À la carte”). O reção, produção, financeira, marketing, recursos
interessante que o valor do serviço é diferente humanos. Alguns poderiam representar a organi-
para cada grupo de pessoas. zação de forma sistêmica com o relacionamento
O sistema “self-service” atende a perfis de entre os subsistemas.
clientes que privilegiam a praticidade na escolha
do cardápio, na rapidez, no preço justo. O relacio-
namento com o cliente é de confiança em que o
restaurante disponibiliza os recursos e o cliente
prepara o prato por si mesmo. Com isso,
há menos desperdícios tanto pelo
lado do cliente como pelo do pro-
prietário. Este negócio tornou-se
um grande sucesso e transformou
o ramo de serviços de restauran-
tes. Este modelo de negócios inovador
vem se transformando. Hoje, temos comida por
quilo sofisticadas em ambientes finos e até espe-
cializados em comidas regionais e internacionais. Figura 1a - Visão
por departamentos

UNIDADE 2 45
Por outro lado, o modelo de negócio apresenta nove componentes
em um organograma. Lembremos que o modelo de negócios per-
mite que haja comunicação entre formuladores da estratégia do
negócio com clientes, parceiros. Portanto, deve ser simples, de fácil
compreensão de como o negócio está estruturado para fornecer
valor para o cliente:
Para auxiliar a compreensão sobre os componentes, apresen-
taremos, ao final da explicação de cada um, considerações sobre
um negócio similar ao Uber Eat, que foi criado a partir do Uber e
oferece o serviço de entrega de alimentos e bebidas para os clientes.

Modelo de Negócios

Figura 1b –
Visão sistêmica

46 Modelo de Negócios
mento tos de
s Princip
ais
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os Clie Clientes

Recursos
Principais Canais
quem?
Para
Como? O que ?

s
de Custo e Receit
a
Estrutura Fontes d

Quanto?

Figura 2 - Modelo de Negócios


Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.

Componente 1 Segmentos de Clientes

O primeiro aspecto a lembrar é que o empreen- Da mesma forma, pode-se segmentar os nos-
dedor deverá atender às necessidades dos clientes. sos clientes pelo atendimento em um mercado
Falando de outra maneira, o cliente não existe de massa, quando não se faz diferença entre os
para que adquira seus produtos ou serviços, mas segmentos de clientes; em nicho de mercado,
você quem irá montar um negócio (startup) para quando o atendimento é especializado; no seg-
fornecer uma proposta de valor para o cliente. mentado, quando a diferença na segmentação é
Como fazemos quando elaboramos um proto- imperceptível; diversificada, quando as deman-
colo de tratamento. Avaliamos o cliente/paciente das dos clientes são bastante diferentes (OSTER-
e verificamos, dentro de suas necessidades, quais WALDER; PIGNEUR, 2011).
recursos (técnicas manuais ou não, produtos e Voltando ao nosso caso da startup com mo-
equipamentos) usaremos para cada caso clínico. delo similar ao Uber Eat – nesse caso, pode-
O segmento distingue os subconjuntos de ríamos ter uma segmentação de mercado de
pessoas físicas ou jurídicas que o empreendedor massa, quando não se faria distinção entre os
busca para entregar seus produtos ou serviços, ou segmentos dos clientes na prestação do servi-
seja, aqueles que iremos entregar valor. ço. Tanto faria se fossem clientes corporativos,
Conforme Tiffany e Peterson (1999 apud DOR- individuais, pois a proposta de valor seria a
NELAS, 2017), os clientes poderão ser segmentados mesma, sem qualquer tipo de diferenciação. Da
por aspectos geográficos (região, estado, cidade, mesma forma, poderia direcionar os serviços
bairro), estilo de vida (distração, prática desportiva, para determinados bairros que não possuem
frequência a clubes), perfil (sexo, faixa etária, nível de restaurantes, clínicas, salões e outros comércios
escolaridade, renda, prática religiosa), personalida- no entorno. Assim, seria uma segmentação por
de (adeptos a risco, conservadores, líderes). área geográfica.

UNIDADE 2 47
Componente 2 Proposta de Valor

A Proposta de Valor é que faz o cliente escolher o positivo pequeno e bem mais prático de transportar
produto ou serviço de uma empresa em detrimento que o seu antecessor, o CD; personalização, quando
de outra. Ela deve ser vista em conjunto. Vocês mes- o produto ou serviço é dedicado ao indivíduo, no
mos podem perceber quando recebem um pacote de caso da compra de lembrança de festa de criança que
produto e/ou serviços. Imaginem a compra de um você pode acessar um site e montar o seu kit; preço,
computador ou equipamento eletrotermoterapêuti- quando um novo produto ou serviço é lançado com
co que possua boa rede de assistência técnica e que, um preço mais baixo que as concorrentes – temos
quando há algum problema de desempenho, você exemplo de empresa aérea que modificou o mercado
liga para o serviço e ele repara o problema pronta- lançando passagens mais em conta, porém com re-
mente. Agora imagine o valor que isto tem se você se duzido serviço de bordo; redução de risco, como no
encontra na véspera de entrega de um trabalho para caso de aquisição de eletrodomésticos com garantias
a escola ou para um cliente e o computador é seu estendidas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
único instrumento de trabalho. Portanto, pensem em A Proposta de Valor trata do problema que re-
montar negócios que tragam valor para os clientes. solvemos do cliente e que satisfaz suas necessidades.
A proposta de valor é direcionada para um cliente Voltando ao nosso caso hipotético, o serviço de en-
específico e representa o conjunto de produtos e ser- trega de refeições para pessoas em casa ou empresas,
viços destinados a determinado segmento de cliente. por intermédio do uso de veículos de transporte,
Cheguei a ver um projeto final do curso de Engenha- inicialmente, de passageiros e alimentos preparados
ria Mecânica, em que o aluno desenvolveu um ma- por restaurantes. A Proposta de Valor poderia ser:
caco hidráulico para elevar automóvel para a troca rapidez na entrega, variedade nos cardápios (comi-
de pneus, utilizando um sistema elétrico acionado das simples, comidas sofisticadas, lanches, comidas
pela energia que vinha do acendedor de cigarros do regionais, bebidas), baixo custo para a entrega, faci-
automóvel. Segundo o modelo de negócio propos- lidade no pagamento (cartão de crédito ou de débito,
to, estava direcionado para o segmento feminino. dinheiro, cheque), facilidade de obtenção, convergên-
Naturalmente, poderia ser utilizado pelo segmento cia no acesso aos vários restaurantes disponíveis em
masculino, mas, segundo os alunos da pesquisa de um único site.
mercado, o produto tinha valor para este segmento
específico.
Propostas de Valor podem estar em uma inova-
ção ou em produtos existentes, porém com carac-
terísticas diferenciadas. Elas podem incluir, dentre
outras; uma novidade, quando temos características Caro(a) aluno(a), um dos casos mais conhecidos
de desempenho inéditas e até mesmo de desconheci- de modelo de negócios foi a criação do negócio
mento dos clientes, como o caso clássico do iPhone do café em cápsula, Nespresso. Ricardo Ferreira,
que trouxe convergência de funções internet, tele- Sócio-Fundador da Richards, nos fala um pouco
fone sem fio, câmera fotográfica, funções que mui- sobre o assunto no artigo publicado pela endea-
tos não imaginavam em possuir equipamento com vor, no seguinte endereço: <https://endeavor.
todas essas características; desempenho, como no org.br/valores-intangiveis/>.
caso de pen-drive, que armazena dados em um dis-

48 Modelo de Negócios
Componente 3 Canais

Caro(a) aluno(a). Já vimos sobre o segmento do entrega e dos restaurantes, para que o usuário pos-
cliente e sobre a proposta de valor; agora, veremos sa escolher qual é a melhor proposta de valor que
um pouco sobre como os canais estabelecem a co- satisfaz sua necessidade.
municação com o cliente, a distribuição e a venda
para o cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Os canais permitem que se mantenha relacio- Componente 4
namento com os clientes e que os clientes conhe- Relacionamento com Clientes
çam os produtos e serviços. Também propiciam a
oportunidade de os clientes avaliarem a proposta O Relacionamento com o cliente descreve
de valor que estão recebendo. Possibilitam ainda “como atrair clientes para o seu canal de ven-
que os clientes adquiram os produtos ou serviços. das, mantê-los nessa condição e obter crescen-
Também exercem a função de entregar os produtos tes receitas deles ao longo do tempo” (BLANK;
ou serviços aos clientes. Acrescenta-se a possibili- DORF, 2014, p. 117).
dade de realizar o pós-venda, que inclui a assistên- Cada vez mais se torna importante o estreito
cia técnica (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). relacionamento com o cliente. Com o advento
Observamos que há atualmente dois canais: os das tecnologias digitais, é possível se relacionar
físicos e os virtuais. Tempo atrás, só se comprava diretamente com os clientes e obter deles avalia-
livros pelos canais físicos indo em uma livraria; hoje, ções sobre produtos e serviços (BINDER; HANS-
você acessa um site e compra um livro que poderá SENS, 2015). Há alguns anos, para adquirirmos
ser no formato físico ou digital. Da mesma forma, uma cadeira, tínhamos que visitar várias lojas,
você pode receber o livro físico pelo correio ou por experimentá-las, conversar com pessoas que a
uma transportadora. Já o digital será enviado por possuíam para garantir uma boa compra. Ou-
software que você poderá baixar para seu compu- tro dia, fui adquirir uma cadeira ergonômica e
tador, dispositivo móvel, smartphone ou mesmo acessei o site da Amazon. Lá, pude comparar as
acessar o conteúdo que poderá estar em uma nu- especificações técnicas e ler as observações de
vem, desde que você esteja conectado ao site. consumidores sobre questões do relacionamento
Portanto, há inúmeras formas de se ter um ca- com as marcas concorrentes. Pude ver como a
nal com os clientes. Com a possibilidade de con- empresa se relaciona com o cliente para a venda,
tato imediato, pela existência de inúmeros meios para o pós-venda. Fiz a escolha com base nas in-
de comunicação entre a organização e o cliente, formações da marca, da funcionalidade por vídeo
observa-se que o cliente se torna cada vez mais e, principalmente, pela percepção da qualidade
exigente na rapidez de resposta a sua demanda. da assistência ao cliente, que é o relacionamento.
Daí que os canais possuem relevância em um mo- Estou bastante satisfeito com a aquisição que foi
delo de negócios. feita totalmente de forma virtual.
No nosso caso hipotético, os canais seriam o Para atração dos clientes, eles precisam conhecer
aplicativo para acesso e conhecimento dos tipos o produto e constatar que possui proposta de valor
de restaurantes, das refeições que cada restaurante para sua necessidade ou solução de problema. Isso
oferece, do preço total que inclui a taxa de entrega, pode ser feito acessando um site, por visita de um
o tempo para entrega e até a avaliação de quem representante comercial, por promoção, propaganda.

UNIDADE 2 49
Para manutenção do cliente, é possível ter o Há várias formas de obter receitas; certamente,
acompanhamento da satisfação do cliente com a vocês as conhecem, pois adquirem bens e serviços.
utilização do produto ou serviço, por intermédio São elas:
do contato direto, de ligações telefônicas, envio • Pela venda, quando obtemos os bens ou
de e-mail. serviços que passam a nos pertencer, como
No caso do aumento das vendas, pode-se con- a compra de um livro, de um software, de
ceder um bônus para de indicar um novo cliente, uma refeição, de um corte de cabelo. Encer-
fazer promoções em datas especiais. rada a venda, o produto ou serviço passa a
Para o caso do modelo de negócio hipotético, pertencer a quem o adquiriu.
a empresa poderia atrair o cliente enviando men- • Por uma proporção pela utilização, em
sagens para aqueles que já fossem cadastrados que o pagamento está atrelado ao uso do
no serviço de transporte oferecendo o serviço e serviço. Assim, quanto mais o cliente usa,
concedendo para o primeiro pedido de entrega mais ele paga, como no caso dos serviços
de refeição um desconto no serviço de entrega de telefonia móvel, que se paga por minu-
ou até mesmo a liberação de taxa. tos utilizados em ligações; de fornecimento
Para manter o cliente, poderia criar um progra- de energia elétrica, que pode ter tarifas di-
ma de fidelidade em que haveria descontos para o ferenciadas pela faixa de consumo ou pelo
caso de uso sistemático do serviço de entrega. horário de utilização.
Já para aumentar a demanda, seria possível • Por aluguel, quando o bem permanece
promover descontos para usuários que indiquem sob o uso e responsabilidade de quem o
o serviço para novos clientes. alugou por determinado período; como
O relacionamento com o cliente poderia tam- no caso de aluguel de automóvel, pelos
bém incluir sistema de avaliação das entregas e dias de uso e pela quilometragem rodada.
da qualidade das refeições, a fim de que os clien- Nesse caso, pode haver um preço diferen-
tes pudessem melhorar a escolha dos serviços de ciado para números maiores de dias e de
entrega e dos restaurantes. Ainda poderia ter um quilometragem, para estimular o cliente a
processo de compartilhamento de indicação, por permanecer com o veículo mais tempo e
parte dos clientes de restaurantes para serem par- reduzir o custo da locadora no ato de re-
ticipantes do serviço. cebimento do automóvel com limpeza e
medidas burocráticas.
• Por assinatura, quando o acesso ao servi-
Componente 5 ço é adquirido para determinado período.
Fontes de Receita Nesses casos encontram-se as assinaturas
de revistas, tanto por edições digitais, nor-
Caro(a) aluno(a), o negócio pode ser visto como malmente mais baratas, como por edições
um sistema orgânico que necessita de alimentação, físicas que chegam à residência do assi-
de energia. Assim, precisa de receita para se manter nante. Também estão nesta forma as as-
e se expandir. O modelo de receita vai mostrar sinaturas de bibliotecas virtuais que mais
como que pretendemos receber o pagamento pela em conta que as físicas e também possuem
entrega de valor para cada segmento do cliente. reconhecimento institucional.

50 Modelo de Negócios
• Por publicidade, por utilizar anúncios em Os recursos humanos representam para algu-
mídias de divulgação para públicos gerais mas organizações seus recursos mais importantes.
ou específicos. Nesses casos se encontram Vocês se lembram da Unidade 1, em que vimos a
jornais, revistas, sites, cartazes de propa- universidade classe mundial com a concentração
ganda. O preço é estipulado pela duração, de talentos e a universidade empreendedora, que
época, período, dimensão e outros critérios. devem possuir professores de alto nível e pesqui-
• Por comissão, cada vez que é efetivada a sadores também qualificados para que promovam
venda de produto ou serviço quem inter- o ensino, a pesquisa e resultados para a sociedade.
mediou ou possui participação nos lucros Também, empresas de consultoria que possuem
recebe percentual sobre o montante envol- em seus quadros recursos humanos com conheci-
vido. É o caso de venda de veículo de tercei- mento teórico e prático para poder ajudar a outras
ros em que a loja de automóvel recebe um empresas alcançarem o sucesso.
percentual por permitir que o carro seja Os recursos físicos são os mais importantes
deixado na loja e a empresa providencia em organizações que produzem bens e serviços
o anúncio e o trâmite legal. Na venda de que dependam de infraestrutura física. Temos
imóvel, que normalmente é vendido por vários exemplos. Aquelas instituições de ensino
corretor, que cobra taxa de corretagem. superior que realizam pesquisas dependem de
laboratórios atualizados e disponíveis. Para as
O modelo de receita pode abranger mais de uma empresas fabricantes de impressoras, as máqui-
forma (BERTINI; TAVASSOLI, 2015). Como nas são seus recursos principais. Para empresas
exemplo, temos empresas de tecnologia da infor- transportadoras que pretendem ter um diferencial
mação (TI) que possuem mais de uma forma. Elas de armazenar os itens de mudança, seus galpões
alugam computadores, impressoras, softwares. fazem parte de seus recursos físicos. Para pres-
Da mesma forma, vendem esses equipamentos. tadores de serviço de transporte de pessoal, os
Também podem vender o serviço de assessora- veículos são seus recursos principais.
mento para a montagem do sistema de TI. Os recursos financeiros são os mais importan-
Voltando ao nosso caso suposto, a empresa tes para organizações tipo banco que necessitam
poderia cobrar por proporção, pois seria estabe- desses recursos para conceder empréstimos. Há
lecido um percentual em relação ao valor total do empresas de produção que possuem seus próprios
serviço de entrega, que inclui uma taxa e a refeição. bancos para que possam conceder empréstimos
para interessados em adquirir seus produtos.
Intelectuais são aqueles relacionados à pro-
Componente 6 priedade intelectual, que são gerados pela inteli-
Recursos Principais gência humana e que podem garantir a reserva
para a exploração econômica de quem as possui
Aluno(a), é possível ver que o negócio possui inú- e proteger o conhecimento. Incluem as marcas,
meros recursos, mas em um modelo de negócios, patentes, desenhos industriais. Um caso bem co-
devem ser descritos apenas os principais, que são nhecido foi das capsulas da cafeteira Nespresso,
agrupados em quatro categorias: humanos, físi- a qual, enquanto esteve sob proteção de sua pa-
cos, financeiros e intelectuais (OSTERWALDER; tente, nenhuma outra empresa poderia fabricá-las
PIGNEUR, 2011). e eram apenas vendidas pela própria Nespresso.

UNIDADE 2 51
Atualmente com a “quebra da patente” (licença que permite comparar características e preços
compulsória) outras empresas passaram a pro- de produtos, acessar opiniões de clientes sobre o
duzir as cápsulas e vendê-las. desempenho do produto. Por outro lado, há pla-
No nosso caso hipotético, a plataforma da tec- taformas que trazem um mercado diferente do
nologia da informação seria um recurso principal, físico que está exposto em prateleira. Ela pode
pois permite que se conecte o desejo do cliente em utilizar algoritmos que estipulam preços variáveis
obter uma refeição, a disponibilidade do veículo conforme oferta e demanda, como é o caso de em-
e os itens disponíveis nos restaurantes. presas aéreas que oferecem preços de passagens
variáveis. Você acessa o site em horas distintas do
dia e os preços podem variar conforme histórico
Componente 7 de compras (HUQUE, 2016).
Atividades-Chaves Atividade de Produção é clássica, fabrica bens
físicos para os segmentos dos clientes. A atividade
Sob o enfoque do modelo de negócios, as ativi- principal é a manufatura. A atividade produtiva
dades-chaves são aquelas mais importantes que exige máquinas, equipamentos, prédios que são
transformam os recursos principais em produtos projetados para em ciclos produtivos transformar
ou serviços que trazem valor para segmentos dos matéria-prima em produto final para o cliente. Os
clientes. Cada tipo de organização possui ativida- processos devem ser descritos em procedimentos,
des-chaves distintas em seus modelos de negócios. a fim de que atenda requisitos de qualidade espe-
Uma universidade possui, por exemplo, a pesquisa cificados pelos clientes.
como uma das atividades-chaves. Emprega seus Atividade de prestação de serviços esta ati-
pesquisadores, que são seus recursos principais vidade compreende as várias exercidas por pro-
(humanos) para conduzir pesquisa de interesse fissionais que atendem às demandas intelectuais
do governo (segmento de cliente), interagin- dos segmentos dos clientes. Compreendem, por
do com ele para compreender suas necessidades exemplo, elaboração de projetos, atividade de as-
(relacionamento) pelo contato direto entre in- sistência técnica durante o período de pós-ven-
tegrantes das instituições (canais) e entregar o da; atendimento médico. Essas atividades exigem
conhecimento (proposta de valor), quando re- recursos humanos competentes e especializados.
cebe recursos de financiamento para a pesquisa No nosso caso suposto, teríamos como ativi-
(fonte de receita). dade principal o gerenciamento da plataforma de
Vamos iniciar com a atividade principal que tecnologia da informação. Essa plataforma servirá
vem revolucionando o mercado: a Plataforma. de interface entre o serviço dos restaurantes com
Nela, o modelo de negócio gerencia sistema de os clientes que desejam consumir.
Tecnologia da Informação, interface entre o pro-
duto ou serviço e o usuário. Observe que esta pla-
taforma no mercado virtual com um mercado Componente 8
físico. Você pode acessar um site tipo Amazon e Parcerias Principais
adquirir livros, softwares, dispositivos eletrônicos.
Essas aquisições também podem ser compradas Como se sabe, cada vez mais os clientes estão
em lojas físicas. Além de trazer a facilidade de exigentes e estão diante de meios de informa-
não sair de casa, tem relacionamento conosco ção que permitem escolher produtos e serviços

52 Modelo de Negócios
até sem sair de casa. A concorrência é acirrada Mais uma vez voltando ao caso hipotético, po-
e a redução de custos é constante, a fim de se deríamos ter como parcerias principais do negó-
oferecer produtos ou serviços com preços que cio os restaurantes e os motoristas dos veículos
os clientes estão dispostos a pagar. Daí ser ne- para entrega.
cessário, na maioria das vezes, obter recursos de
fornecedores, fazer alianças estratégicas, estabe-
lecer “coopetição” e se esforçar para desenvolver Componente 9
negócios conjuntos (OSTERWALDER; PIG- Estrutura de Custo
NEUR, 2011). Essas parcerias reduzem custos
e elevam a qualidade e a produtividade, além Caro(a) aluno(a), chegamos ao nono componente do
de reduzir riscos. modelo de negócios: a estrutura de custos.
A parceria cliente-fornecedor é fundamental. Como sabemos, as empresas e as startup encon-
Na maioria das vezes a Startup ou a empresa consta- trarão mercado competitivo. Para aquelas que criam
tam que não compensa produzir ou se especializar um mercado, a qualquer momento haverá a presença
em determinado produto, pois vale mais a pena da concorrência se o negócio for rentável. Isto ocor-
terceirizar o serviço ou adquirir peças ou compo- reu após o lançamento do smartphone da Apple, que
nentes de empresas parceiras. Para uma atividade- foi seguido por outras marcas como Samsung. Para
-chave de produção, como uma fábrica de pneus, um mercado existente, também ocorrerá concor-
ela deve adquirir a borracha de outra empresa, pois rência. Na atualidade, o modelo Uber ameaçou os
não compensa desenvolver estrutura própria. táxis, que procuraram melhorar seus serviços devido
Na aliança estratégica, as empresas se associam à concorrência.
para obterem um produto ou serviço diferenciado Basicamente, há duas formas de disputar com
e com o valor não da soma das competências das a concorrência: pelo preço ou pela diferenciação.
empresas, mas de uma terceira competência que é Produtos ou serviços similares ao dos concorrentes,
a sinergia das competências originais. Isto ocorre porém mais baratos, possuem vantagem competitiva.
quando empresas de Engenharia de projeto e de Por outro lado, produtos ou serviços com caracterís-
Engenharia de construção se associam para formar ticas de desempenho superiores possuem diferencial
um consórcio que projeta e constrói. competitivo em relação aos concorrentes. Assim, os
Na “coopetição”, empresas concorrentes se modelos de negócio poderão ser direcionados pelo
associam para compartilhar bens ou serviços. Isto custo ou pelo valor que entrega aos segmentos de
ocorre, por exemplo, quando se organiza uma feira clientes.
de materiais em que os concorrentes contratam um Para se calcular os custos, há alguns modelos,
grande espaço e cada uma ocupa seu próprio es- mas, normalmente, utilizam-se estruturas de cus-
tande de exposição. Também podem compartilhar tos que incluem os custos fixos, que independem
os serviços de divulgação, de operação do evento. da quantidade produzida ou do serviço prestado e
No desenvolvimento de negócios conjun- os custos variáveis, dependentes das quantidades
tos, as empresas entram com suas competências produzidas ou dos serviços prestados.
e compartilham recursos humanos e físicos para Para economizar nos custos, as empresas ou
otimizarem os resultados e reduzirem custos. Isto startup podem obter vantagens pela economia de
ocorre, por exemplo, quando universidades e em- escala ao adquirir seus recursos em grandes quan-
presas cooperam no desenvolvimento de novos tidades e obter as vantagens de descontos de seus
produtos. fornecedores.
UNIDADE 2 53
Acrescenta-se outro tipo de economia, a de escopo, quando
são racionalizados recursos por intermédio do compartilhamento
de recursos da empresa, tal como ter um mesmo setor de compras
para várias unidades fabris distribuídas geograficamente.
No nosso caso hipotético, poder-se-ia considerar a vantagem
competitiva pelo Valor que é oferecido, pois teria os seguintes di-
ferenciais de desempenho: rapidez na entrega, variedade de restau-
rantes, qualidade na alimentação.
A economia está no escopo, pois a plataforma atende a vários
parceiros do serviço de entrega de refeições.Teriam a estrutura de
custos fixos para manter a plataforma em funcionamento e os va-
riáveis pela quantidade de pedidos aos restaurantes.
Aluno(a), você já teve uma visão do Canvas de Modelo de Ne-
gócios com os seus 9 (nove) componentes. A partir de agora, você já
pode utilizar esses conhecimentos para montar seu próprio modelo
de negócios.
Kavadias, Ladas e Loch (2016) apresentam seis critérios que
poderão servir de referência para avaliar a qualidade de seu modelo
de negócios:
• Personalização: quando o produto ou serviço atendem às
necessidades individuais dos segmentos de clientes.
• Reciclagem: quando os produtos não seguem um ciclo li-
near e são descartados ao final, mas são reaproveitados ao
final.
• Participação de ativos: isto ocorre quando compartilhamos
recursos. Como exemplo, o sistema de aluguel de imóvel por
temporada, quando o imóvel que poderia estar desocupado
estará sendo utilizado por quem aluga.
• Preços baseados em uso: reduz o custo para o cliente pois
ele só paga pelo uso.
• Ecossistema colaborativo: utilizado nos negócios colabo-
rativos para reduzir custos e riscos.
• Organização ágil e adaptativa: com a velocidade das mu-
danças, para sobreviver e crescer, deve-se ser ágil na adaptação
ao mercado.

54 Modelo de Negócios
Hipóteses no
Modelo de Negócios

Caro(a) aluno(a), voltemos ao modelo de valida-


ção da hipótese que passa por quatro passos e de
forma recursiva: Hipótese, Desenho do Experi-
mento, Teste e Percepção (BLANK; DORF, 2014).
Agora vamos lembrar que a elaboração do
modelo de negócios, no início e durante o de-
senvolvimento do cliente, é uma hipótese ou uma
“adivinhação”. São necessidades e problemas que
deverão ser confirmados ou modificados quando
vocês entrarem em contato com os clientes, par-
ceiros, fornecedores.

UNIDADE 2 55
Quando você elabora o Canvas do Modelo de Assim, sugere-se que a equipe elabore o Canvas
negócios, você parte de suposições sobre os seg- do modelo de negócios em um quadro que possa
mentos dos clientes: quais são suas necessidades e ser observado por toda equipe, utilizando papéis
assim poderem supor qual é a proposta de valor; colantes, tipo post it. Elabore o modelo Canvas,
quais são os canais, o tipo de relacionamento e o coloque na parede, faça o desenho do seu modelo
modelo de receita. Passando para o lado esquer- de negócios com os papéis colantes, conforme
do do Canvas, teremos os recursos principais, as mostrado a seguir com as hipóteses do nosso caso
atividades-chaves imaginadas, as parcerias ne- suposto.
cessárias e a estrutura de custos. Como trata de Ao longo do processo, vá guardando os Can-
hipóteses, esses componentes se modificaram ao vas, a fim de identificar a evolução da aprendi-
longo do período de desenvolvimento do cliente. zagem.

mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais
a de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Propost com os Clie Clie s
nte

7.
4.
Gerenciamento
da plataforma Avaliação

8. 2. 1.
Rapidez da Clientes
Restaurantes
entrega corporativos
Principais Canais
Recursos

1. 3.
Plataforma Aplicativo

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d
9. 5.
Valor Proporção

Figura 3 - Modelo de Negócios com o uso de papéis colantes


Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).

56 Modelo de Negócios
Experimentos no
Modelo de Negócios

Após a elaboração das hipóteses do modelo de


negócios, teremos que testá-las. A experiência
mostra que não se deve ter improviso na fase de
preparação para a realização dos testes, que com-
preenderão visitas a clientes, parceiros, a fim de
validar seu modelo de negócios. Portanto, deve-se
realizar um planejamento.
Observem a seguinte lógica para a fase de pre-
paração dos experimentos: você deve identificar
os segmentos de clientes, selecioná-los, estabelecer
contatos para marcar as entrevistas, preparar o
conteúdo da entrevista e, se for o caso, até treinar
para que, na execução da entrevista (saída do pré-
dio), se tenha objetividade e valorize seu trabalho
e o tempo do entrevistado. Lembremos que este
processo visa chegar ao final com fatos e novas
percepções (“insights”).

Identificação de Clientes

Para identificar os prováveis clientes, você poderá


utilizar inúmeros caminhos. Ache quem utiliza ou
utilizará, quem compra ou comprará os produtos
ou serviços.

UNIDADE 2 57
Deve-se lembrar que tratam de pessoas e não de Estabelecimento de Contato
funções. Você deve obter dados que permitam com os Clientes
se comunicar com elas. Por existirem inúmeros
meios de comunicação e tipos de mídias sociais, Observe que foram identificados clientes de várias
você pode utilizar: formas e, como vocês podem constatar, muitos
• Pela busca no Google por perfis de interes- deles são seus desconhecidos. Com isso, o esta-
se para o seu modelo de negócios. belecimento de contato é algo sensível e deve ser
• Em Facebook, em que se encontra o perfil feito de forma cuidadosa para não se perder a
desejado. oportunidade. Como experiência, a maioria não
• No Linkedin, pela rede de conexões suas estará disposta a receber vocês para as entrevistas
e de amigos. (BLANK; DORF, 2014). Portanto, elabore uma
• Em Twitter, pela comunicação com os forma de comunicação que passe credibilidade e
usuários. que demonstre o quanto o entrevistado é impor-
• Ida a seminários e encontros profissionais em tante para o negócio. E ainda: não demonstre que
que haverá presença de possíveis usuários. você quer vender um produto ou serviço.
• Por indicação de amigos ou conhecidos de Se o cliente foi indicado por um conhecido
trabalho que poderão indicar pessoas com seu, peça que ele faça o contato e o apresente. Se
o perfil do segmento de cliente desejado. não for possível, não deixe de fazer referência à
• Pela identificação de pessoas nas estruturas indicação dele para a pessoa que você irá conta-
de empresas do segmento desejado, por tar. Se foi por qualquer outro sistema de busca,
intermédio de busca na internet. prepare uma mensagem que pode ser por e-mail,
• Pelo acesso a site de empresas concorren- por WhatsApp, pelo Facebook.
tes, em que é possível identificar clientes A mensagem deve identificar você, o motivo
que deixam comentários. do contato (ressalte que não é para vender), diga
que quer saber a opinião dele sobre o serviço ou
No momento da identificação das pessoas de seu produto e se há algo a melhorar ou algo que o
interesse, você deve descrever o perfil delas. As- incomoda. Destaque que você pretende resolver
sim, deverá constar aspectos possíveis de serem um problema ou que quer criar algo novo que as
obtidos com antecedência, a fim de direcionar e pessoas necessitam possuir. Diga que entrevista
facilitar a entrevista, dentre outros julgados perti- pessoal é mais rica que por troca de mensagens
nentes por vocês ao longo do processo de apren- ou videoconferência. Procure escolher um local
dizagem, conforme mostrado a seguir: neutro fora do local de trabalho dele. Ainda so-
• Nome do cliente. licite a melhor data para o encontro e estabeleça
• Empresa ou instituição que trabalha. que será um encontro breve de cerca de 15 a 20
• Função na empresa/organização. minutos.
• Perfil: idade, sexo, formação. Estabeleça meta de visitas e busque cumpri-la.
• Forma que foram obtidos os dados (indi- Feito isso, você estará em condições de realizar a
cação, linkedln). entrevista, que é o próximo passo.

58 Modelo de Negócios
Vá Para a Rua e
Conheça o Cliente

Observe que, após tanta preparação – estabele-


cimento do canvas do modelo de negócios, que
são as hipóteses, planejamento dos experimentos
– é chegada a hora de ir para a rua e conhecer
os clientes. Observe que nenhum modelo de ne-
gócios resiste ao primeiro contato com o cliente
(BLANK; DORF, 2014). A startup é uma organiza-
ção temporária na busca de um negócio repetitivo
e escalável. Da mesma forma, em uma empresa
em funcionamento, um novo empreendimento
também necessitará de se conhecer os desejos dos
clientes pelo conhecimento deles.

UNIDADE 2 59
Ida para a Rua e
Conhecimento dos Clientes

Você sairá em campo para entender o que o clien- • Observe a reação do entrevistado pelos
te deseja. Deve identificar o que ele necessita e gestos e, se necessário, solicite outros es-
não algo que seja apenas prazeroso de se ter. Este clarecimentos.
aprendizado sobre as necessidades dos clientes • Procure obter indicação de outras pessoas
fará com que você modifique seu modelo de ne- para serem ouvidas.
gócio até que ele seja validado. O processo será
progressivo e contínuo. No início, será testada a Com esses procedimentos e pela prática, você
Proposta de Valor, seguido dos canais e fontes de verá o quanto aprendeu e que o seu modelo de
receita, para verificar se suas hipóteses podem se negócio inicial era um conjunto de hipóteses e
tornar em fatos. Assim será sucessivamente e às que realmente teriam que ser testados junto aos
vezes simultaneamente com todos os componen- clientes, parceiros.
tes do modelo de negócios. Prezado(a) aluno(a), veja o depoimento do En-
Durante a entrevista: genheiro Mecânico Marcos Mattana, empreen-
• Esteja consciente da hipótese que você está dedor e um dos diretores da PaperX, Startup de
verificando. tecnologia educacional com foco em exercícios
• Faça uma apresentação sobre você e o que e avaliação. Neste vídeo, Marcos Mattana irá nos
você deseja, ressaltando que não deseja contar um pouco sobre a importância de se co-
vender e sim conhecer os problemas e as nhecer os clientes pelo contato direto com eles.
necessidades.
• Deixe claro que o cliente é o centro do negócio
e que você está ali para interagir e aprender.
• Deixe o cliente se expressar livremente. Tenha sua dose extra de
• Busque deixá-lo à vontade para que se ob- conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
tenha dele respostas que permitam definir
leitor de QR Code.
exatamente o que eles precisam e o que os
incomoda nas coisas críticas.
• Esforce-se para que as informações sejam
qualitativas. Como é notado, este processo traz aprendizado e
• Tente puxar o fio da meada por perguntas modificações no modelo de negócios até que ele
seguidas de “Por quê?’. seja validado. Para cada período de um ciclo de
• Evite obter dados sobre as características visitas aos clientes, você deve fazer o que chamamos
do produto ou serviços. de “Análise Pós-Ação” daquilo que foi observado do
• Ao final, pergunte se ele deseja acrescentar contato com os clientes. Relaciona as modificações
algo. no modelo de negócio, estabelece novas hipóteses,
• Faça anotações das respostas. novos experimentos e “Vá para a Rua” até validar.

60 Modelo de Negócios
Conversei com dois professores que estiveram na
Universidade de Berkeley em 2016 para acompa-
nhar a apresentação final de alunos do curso de
empreendedorismo daquela universidade e ele
constatou que o curso enfatiza o desenvolvimento
do espírito de equipe e liderança. Da experiência
que tive com alunos em curso de empreendedo-
rismo, também observei problemas de relacio-
namento interpessoais que poderiam ter sido
evitados se houvesse o espírito de equipe. Com
este aprendizado, passamos a dar importância a
este aspecto. Como resultado, todos os grupos
conseguiram cumprir suas missões com forte li-
derança dos chefes.
Por isso, a seguir, vocês verão como liderar
uma equipe e como contribuir com o trabalho
em equipe.

UNIDADE 2 61
Liderança e Trabalho
em Equipe

Caro(a) aluno(a). Como você sabe, a complexida-


de dos problemas e a rapidez das mudanças não
permitem mais que problemas sejam resolvidos
por apenas um indivíduo. Aliás, isso sempre ocor-
reu. Se olharmos as pirâmides do Egito, vamos ver
que a obra foi construída por inúmeras pessoas e
todas com objetivo comum.
Assim ocorre com você na vida pessoal e pro-
fissional. Em casa, há necessidade de trabalho em
equipe e objetivo comum para que todos cresçam,
tenham saúde e convivam em harmonia. Na vida
profissional, serão desafiados e verão que somente
o trabalho em equipe e o exercício da liderança
possibilitarão solucionar problemas multidisci-
plinares que envolvam questões, por exemplo, de
Química, Computação, Engenharia Mecânica e
outras. Daí vocês terem que desenvolver habili-
dades individuais e interpessoais para lidar com
esses desafios, como veremos a seguir.

62 Modelo de Negócios
Liderança

Sobre o tema Liderança, há inúmeras teorias. Para motivar as pessoas, sugere-se: remover os
Ao longo da minha vida, estudei algumas delas, controles e manter a responsabilidade, aumentar
procurando praticá-las. Também observei as pes- a responsabilidade dos indivíduos para seus pró-
soas, as quais tentei seguir seus exemplos ou evi- prios trabalhos, dar ao funcionário tarefas com-
tar comportamentos indesejados. Uma coisa que pletas, dar mais autonomia para os funcionários,
aprendi foi que a teoria ajuda, mas é a prática que tornar os relatórios periódicos diretamente dispo-
faz com que verifiquemos quando ela é aplicável e níveis para os próprios trabalhadores, introduzir
de que maneira, coisas que os livros não ensinam. desafios mais complexos e dar oportunidade para
A seguir, veremos algumas teorias e conside- que os colaboradores se tornem especialistas.
rações sobre a utilização. March e Weil (2005) nos dizem que líderes de-
MacGregor (1999) entendia que o chefe liderava vem proporcionar grandes ações, grandes visões e
segundo seus pressupostos em relação às pessoas. grandes expectativas. A ação deve ser intencional
Por um lado, na Teoria X, pressupõe-se que as pes- com base na avaliação de expectativas e conse-
soas não querem assumir responsabilidades, não quências. Daí as expectativas terem que ser gran-
desejam desafios, possuem pouca capacidade para des para justificar o grande esforço que traz riscos
resolver problemas. Daí o líder ter que exercer a di- atrelados. Devem ser capazes de acreditar na visão
reção e o controle sobre seus subordinados, ou seja, e transmitir com segurança a seus seguidores.
estabelece o que deve ser feito e fiscaliza. Por outro Goleman (2013) acrescenta uma ideia interes-
lado, na Teoria Y, o pressuposto é de que o colabo- sante e apropriada para o mundo atual. Segundo
rador quer responsabilidade, deseja enfrentar desa- ele, o líder deve ter foco, pois somos bombardeados
fios, quer se realizar e possui criatividade. Então, a de estímulos que desviam nossas atenções 24 horas
liderança compreende na obtenção da integração por dia, 7 dias por semana, tais como a internet e
de objetivos individuais aos organizacionais. outros meios de comunicações. Todos contribuin-
Herzberg (2003) estabeleceu a teoria dos dois do para nos distrair. Daí que, para alcançarmos
fatores: Higiênicos e Motivacionais. Nos fatores nossa visão, devemos nos concentrar no objetivo.
higiênicos, a sua ausência traz insatisfação no tra- Por outro lado, também devemos nos desligar para
balho a sua presença não proporciona motivação podermos viver nossas vidas pessoais e também
no profissional. Os fatores motivacionais, quando sermos criativos e inovadores. Este é um grande
presentes, trazem motivação, mas, quando ausen- desafio e os líderes devem possuir capacidade de
tes, não trazem desmotivação. se adaptarem a essas duas demandas emocionais.
Fatores higiênicos seriam: segurança, status, Há vários estilos de liderança; mas então, qual
relacionamento com subordinados, vida pessoal, está correto? Caros alunos, pensemos na situação.
relacionamento com pares, salário, condições de Podemos adotar um estilo denominado líder
trabalho, relacionamento com superiores, super- dominante quando, para atingir os objetivos, há a
visão, política da companhia e administração. promoção de bônus e de incentivos na carreira, às
Para os fatores motivacionais, teríamos cresci- vezes de forma coercitiva e com punição. Por outro
mento pessoal, avanço na carreira, responsabili- lado, o líder pode utilizar o estilo denominado de
dade, trabalho com autonomia, reconhecimento influência, quando se permite a distribuição de
e realização. poder, mesmo com a ausência da autoridade formal.

UNIDADE 2 63
Se a instituição já tiver a visão definida, já hou- • Qual é o local de trabalho em conjunto.
ver uma estratégia para alcançar a visão e for exi- • Como será o processo decisório.
gida rapidez nas ações, seria cabível uma atitude • Como será a comunicação e o comparti-
dominante. Por outro lado, se houver necessidade lhamento das informações.
de criatividade, inovação, delegar poder para subor- • Como cada um deverá auxiliar os outros
dinados, a atitude de prestígio seria mais apropriada. integrantes do grupo.
Assim, o líder deve ser capaz de entender o • Deverá ter comunicação franca.
contexto, a missão e liderar com predominância • Valores deverão ser compartilhados.
de uma das duas atitudes: de dominância ou de • Deverão ser externadas as expectativas
prestígio (MANER, 2016). individuais em relação ao grupo.

Caro(a) aluno(a), para a sua formação profissio-


Trabalho em Equipe nal, haverá necessidade de desenvolver habilida-
des interpessoais. Procure trabalhar em equipe,
Os problemas atualmente são muito grandes pois os resultados serão superiores para cada in-
para serem resolvidos por uma só pessoa (WHI- divíduo e para o grupo. Exerça a liderança quan-
TEHURST, 2015). Equipes entrosadas e rápidas do estiver em função de chefia, a fim de obter os
resolvem problemas muito melhor do que qual- melhores resultados para o grupo.
quer pessoa, por mais inteligente que seja. Para Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, inicia-
criar uma equipe de sucesso, propõe-se que sejam mos o estudo do Modelo de Negócio com seus
desenvolvidas as seguintes medidas: nove componentes: Segmento dos Cliente; Pro-
• Escute ativamente. Procure interagir de posta de Valor; Canais; Relacionamento com
forma participativa. Ouça, pergunte, apren- Clientes; Fontes de Receitas; Recursos Princi-
da com o companheiro de equipe. pais; Atividades-Chaves; Parcerias Principais e
• Dê e receba “feedbacks” honestos. O traba- Estrutura de Custos.
lho em equipe exige comunicação. As ajudas Como tratam de hipóteses no início do De-
mútuas por comentários devem ser cons- senvolvimento dos clientes, haverá a necessidade
tantes a fim de haver crescimento pessoal de testá-las por um Desenho do Experimento,
e melhoria do relacionamento interpessoal. realização de Testes e obtenção da Percepção
• Valorize contribuições individuais e não a va- sobre como é visto pelo cliente. Entretanto isso
lorização do ego.Assim, ficará claro que a con- deve ser feito fora do prédio, para que se tenha
tribuição individual é em proveito de todos. contato com a realidade.
Para que se aproveite as competências de todos
O’Brien e Riordan (2012) esclarecem que o traba- integrantes da equipe da startup, é necessária uma
lho em equipe para ser produtivo deve estabelecer liderança forte.
regras de comportamento e de relacionamento. O Esteja certo(a) de que você estará prepara-
líder deverá conduzir esta definição. Elas devem do(a). Siga em frente e boa sorte!
incluir, entre outros:

64 Modelo de Negócios
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Com base nos conhecimentos adquiridos, construa um Canvas de Modelo de


Negócios com os nove componentes. Se tiver dificuldade, comunique-se com o
companheiro de curso. Não há problema em estudar outros modelos e adap-
tá-lo ao seu interesse.

2. Realize o Planejamento do teste do modelo de negócios conforme os ensina-


mentos contidos no livro, especificamente em, Experimentos do modelo de
negócios. A solução deve conter o segmento do cliente, como ele foi identifi-
cado, o perfil do cliente, e um texto da mensagem de apresentação que será
enviada por e-mail.

3. Por qualquer meio de busca, selecione um modelo de negócios e utilize no mí-


nimo dois critérios de avaliação da qualidade de modelo de negócios, segundo
Kavadias, Ladas e Loch (2016).

65
LIVRO

O Monge e o Executivo
Autor: James C. Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: James C. Hunter apresenta uma obra literária completamente restau-
radora, emocionante e transformadora. O Monge e o Executivo é uma história
sobre a essência da liderança e quem lê descobre como se tornar uma pessoa
melhor na sociedade, no trabalho, na família e em várias ocasiões. Nele, você
terá os conhecimentos de como se relacionar com as pessoas e fazer com que
uma equipe tenha segurança em você para seguirem pelo mesmo caminho.

66
BERTINI, M; TAVASSOLI, N. T. Case Study: Can One Business Unit Have 2 Revenue Models? Har-
vard Business Review, v. 93 n. 3. p. 121-123, mar. 2015.
BLANK, S.; DORF, B. Startup - manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas, 2017

GOLEMAN, D. What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters. MA: More Than Sound, 2013.

HAQUE, U. To Manage Platform: Think of It as a Micromarket. Harvard Business Review Web Digital. 13
abr. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/04/to-manage-a-platform-think-of-it-as-a-micromarket> .
Acesso em: 30 jan. 2018.

HERZBERG, F. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review. 2003, p. 31- 41.

KAVADIAS, S; LADAS, K; LOCH, C. The Transformative Business Model. Harvard Business Review. 27 out.
2016, p. 90-98.

MACGREGOR, D. O Lado Humano da Empresa. 6. ed. São Paulo: WMF Martins Fontes, 1999.

MANER, J. Good Bosses Switch Between Two Leadership Styles. Harvard Business Review Web Digital.
5 dez. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/12/good-bosses-switch-between-two-leadership-styles>.
Acesso em: 30 jan. 2018.

MARCH, J. G.; WEIL, T. On Leadership. Nova Jérsia:Wiley-Blackwell, 2005.

O’BRIEN, K.; RIORDAN, C. M. For Great Teamwork, Start with a Social Contract. Harvard Business Review
Web Digital.17 abr. 2012. Disponível em: <https://hbr.org/2012/04/to-ensure-great-teamwork-start>. Acesso
em: 30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

WHITEHURST, J. 3 Ways to Encourage Smart Teamwork. Harvard Business Review Web Digital. 7 set. 2015.
Disponível em <www.hbr.org>. Acesso em: 30 jan. 2018.

REFERÊNCIA ON-LINE
Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
1

e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 30 jan. 2018.

67
1. Você deverá montar um canvas do modelo de negócio com 9 componentes: 1. Segmentos dos Clientes, 2.
Proposta de Valor, 3. Canais, 4. Relacionamento com Clientes, 5. Fontes de Receitas, 6. Recursos Principais,
7. Atividades-Chaves, 8. Parcerias Principais, 9. Estrutura de Custos.

2. Você deverá apresentar o que foi pedido, incluindo no perfil, no que for aplicável:
• Nome do cliente.
• Empresa ou instituição que trabalha.
• Função na empresa/organização.
• Perfil: idade, sexo, formação.
• Forma que foram obtidos os dados (indicação, linkedln).
3. Você deve avaliar um modelo de negócios no mínimo sobre dois dos seguintes critérios:
• Personalização
• Reciclagem
• Participação de ativos
• Preços baseados em uso
• Ecossistema Colaborativo
• Organização ágil e adaptativa

68
69
70
71
72
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de Negócio:
Segmento de Cliente
e Proposta de Valor

PLANO DE ESTUDOS

Segmentos Proposta
de Clientes de Valor

Modelo de Desenvolvimento Ganhos e Dores Avaliação das Hipóteses


de Clientes: Busca e Execução dos Clientes do Modelo de Negócio e
Aspectos Humanos da
entrevista com os clientes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Descrever o processo de Busca no Desenvolvimento do • Identificar os ganhos e as dores dos clientes.


Cliente. • Identificar componentes da proposta de valor para o cliente.
• Descrever o processo de Execução. • Avaliar as hipóteses da proposta de valor.
• Selecionar segmentos de clientes para o modelo de negócio. • Ouvir as necessidades do cliente.
Modelo de
Desenvolvimento de
Clientes: Busca e Execução

É sempre bom lembrar que o empreendedor e


intraempreendedor devem aproveitar as oportu-
nidades e enfrentar riscos para poderem atender
bem seus clientes.
O executivo de uma startup possui uma visão
de como atender as necessidades dos clientes, ou
seja, uma hipótese. Porém, se partir do pressuposto
de que conhece o cliente e que pode desenvolver
o produto, incorrerá em falhas ao marcar a data
do lançamento do produto ou serviço e causará
desperdícios de recursos humanos e financeiros.
O modelo de desenvolvimento do cliente parte
do princípio de que se deva descobrir o cliente,
suas necessidades, sua disposição para pagar por
determinado produto ou serviço, se o canal de
distribuição é apropriado para ele.
A seguir, veremos os quatro passos das fases
de Busca e de Execução.
Processo de
Desenvolvimento do Cliente

Blank (2014) apresenta um modelo de Desenvolvi- quando as hipóteses do modelo de negócio forem
mento do Cliente em 4 fases, como pode ser visto confirmadas, por intermédio do contato com o
na Figura 2. Observa-se que todas as fases estão re- cliente. O símbolo “Pare” representa este momento.
presentadas por círculos e setas que possuem movi- A rearticulação caracteriza o retorno à fase anterior
mentos recursivos, a fim de mostrar que o processo quando, já na validação, for identificado que o cliente
dentro de cada fase só avança para a fase seguinte ainda não foi descoberto satisfatoriamente.

Busca Execução

Descoberta Pare Validação Pare Geração Pare Estruturação Pare


de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 2: Processo de Desenvolvimento de Clientes


Fonte: Blank (2012).

1º Passo: Descoberta do Cliente


Esta fase é caracterizada pela aprendizagem. Os fundadores transmitem suas
visões e, a partir dela, são estabelecidas as hipóteses para o modelo de negócio
e que serão testadas juntos aos clientes. Este processo é planejado de modo a
transformar as hipóteses em fatos, pela experiência adquirida junto aos clientes.

2º Passo: Validação pelo Cliente


Por se tratar de um processo de ensaio e erro, nesta fase, deve-se verificar se
aquelas hipóteses apresentadas ao cliente na fase de descoberta são replicáveis
e se podem ser empreendidas em escala. No caso de se verificar que não trata
de um negócio escalável, deve-se voltar à fase anterior e rearticular o negócio.
Este processo não deve ser encarado como um fracasso e sim a oportunidade
de corrigir rumos e não gerar desperdícios.

3º Passo: Geração de Demanda


Neste ponto, já se trata da fase de execução, pois a visão do fundador já foi
validada pelo cliente. Com o aprendizado, já é possível dimensionar o negócio e
estabelecer os canais para fornecimento de produtos e serviços.

4º Passo: Estruturação da Empresa


Nesta fase, com a experiência da fase de busca pelo cliente, a startup será trans-
formada em uma empresa que executará o modelo de negócio que foi testado
e funcionado. As duas fases iniciais, de busca, serão apresentadas a seguir.

UNIDADE 3 75
Primeiro Passo:
Descoberta do Cliente

Segundo Blank (2014), a visão do fundador sobre dio de suas aspirações e problemas é uma parte do
o negócio deve ser comprovada pelos clientes. desenvolvimento do produto bastante negligen-
Assim, os fundadores devem sair da empresa e ciada. Inúmeras empresas dedicam período curto
juntar-se aos clientes para testar as hipóteses do para esta fase, deixando de conhecer bem quem
modelo de negócio. Quando os fundadores pas- são seus clientes e quais são suas reais necessida-
sam a conhecer os clientes, suas necessidades e des. Nesta fase, é importante ter uma definição
suas dores, a startup terá condições de produzir clara de qual é o problema a ser resolvido para
soluções para o cliente. poder concentrar esforços no que é importante.
Deve-se fazer uma descrição do mercado e Ainda, segundo os autores, deve-se imergir onde
dos clientes, pelo conhecimento de quem são os o produto ou serviço será usado para se ter uma
clientes, quais são seus problemas, como usam o compreensão clara das condições que o produto
produto ou serviço, que preço os clientes estão será utilizado e quais clientes devem ser até des-
dispostos a pagar. Esse conhecimento será possível considerados no processo de desenvolvimento.
pela opinião dos clientes quando experimentarem Caro(a) aluno(a), você pode compreender
os produtos ou serviços. muito bem o que estamos falando. Você já viu
Dornelas (2017) fala sobre a necessidade de produtos sofisticados que possuem excelentes
conhecer o cliente. Deve-se conhecer as necessi- características de desempenho e que, de fato,
dades e de que maneira elas estão sendo satisfei- algumas dessas características não interessam
tas, a fim de oferecer os produtos o serviços que ao cliente. Tome como exemplo alguns equi-
superem os desejos dos clientes. Ao conhecer o pamentos rádios para veículos. Para se regular
que os clientes estão buscando, você terá melhores o som de acordo com nossa preferência, exis-
condições de atendê-los. tem inúmeros botões de controle para serem
Finn e Ashkenas (2016) nos fala sobre alavan- ajustados. São tantos que, ao final, utilizamos
car o aumento da receita pela identificação de poucas vezes os recursos. Por outro lado, já vi-
uma quantidade reduzida de clientes de interesse mos equipamentos rádios que possuem ajustes
e, posteriormente, por intermédios do contato, de padronizados e simples de serem manuseados.
conversas, e de se colocar no lugar deles, é pos- São justamente estes que preferimos. É possível
sível levantar quais são os desafios e dores que inferir que os idealizadores especificaram os
eles enfrentam. Entretanto, não pense que é fácil produtos pela consulta a especialistas e não aos
identificar as necessidades dos clientes. Você de- clientes. Às vezes, retirar requisitos de desem-
verá sair em campo e conversar com eles diversas penho desnecessários é tão ou mais importan-
vezes. No início, sentirá dificuldades, mas, com te que incluir requisitos desejados, pois reduz
a prática, logo aprenderá como fazê-lo. Ao final, tempo e custo no desenvolvimento e melhor
será possível desenvolver o produto ou serviço atendem aos clientes. O custo de desenvolvi-
apropriado para as necessidades dos clientes de mento será repassado ao cliente. Será que ele
forma segura e rápida. está disposto a pagar?
Segundo Thomke e Reinertsen (2012), a defi- Isso somente seria detectado se houvesse a
nição das necessidades dos clientes por intermé- validação pelo cliente.

76 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Segundo Passo: Terceiro Passo:
Validação pelo Cliente Geração da Demanda

Blank e Dorf (2014, p. 24) assim caracterizam a fase Caro(a) aluno(a), nesta fase do processo de de-
de validação do cliente,“se verifica se o negócio tes- senvolvimento do cliente, a startup entra na fase
tado repetidamente na descoberta do cliente é um de execução, pois as hipóteses relacionadas ao
modelo de negócio que, de modo recorrente e sus- modelo de negócio já foram testadas e confir-
tentável, é capaz de prover um volume de clientes madas como sendo escaláveis. Os passos, nesta
tal que se possa construir uma empresa lucrativa”. fase, assemelham-se muito ao planejamento tra-
Nesta fase, a startup deve realizar novos expe- dicional de geração de demanda, como veremos
rimentos para verificar se o negócio é escalável. a seguir.
Com o aprendizado da fase anterior, de descober- A geração da demanda segue algumas práti-
ta do cliente, já é possível apresentar ao cliente o cas das estratégias tradicionais para se lançar um
produto ou serviço com as principais característi- produto. Deve-se estimular os clientes para que
cas desejadas pelos clientes. Com isso, são realiza- busquem os canais de distribuição da empresa para
das verificações sobre a disposição dos clientes em compra.
pagar pelos produtos ou serviços, sobre os canais A equipe de marketing poderá dispender re-
de distribuição, sobre o tamanho do mercado. cursos vultosos para a campanha, pois já houve a
Este processo é recursivo e pode retornar à fase confirmação da viabilidade do negócio nos pas-
anterior para modificar o modelo de negócio. O sos anteriores. Deve-se conhecer bem o mercado
importante é que, a cada passo, os empreendedo- com seus clientes e concorrentes, a fim de veri-
res da startup conheçam melhor a aplicação do ficar se entrará em um mercado já existente ou
modelo de negócio, que iniciou com uma série de se será aberto um novo nicho, tendo vantagem
hipóteses. Desse modo, os fundadores constatarão competitiva pelo preço ou pela diferenciação.
se o negócio é viável e escalável. Se confirmado, Para cada estratégia haverá ações distintas para
poderão seguir para a fase seguinte do Processo a geração da demanda (BLANK, 2012).
de Desenvolvimento do Cliente.

Quarto Passo: Estruturação da Empresa

Após a geração da demanda, é chegada a hora de se criar uma empresa com a cultura e valores de seus
fundadores. Para isso, deve-se ter uma grande liderança para estruturar a empresa que deverá ser ágil
e economicamente viável. A seleção do pessoal, capacitação e desenvolvimento de valores serão os
grandes desafios.

UNIDADE 3 77
Segmentos
de Clientes

Caro(a) aluno(a), após termos uma visão sobre


os componentes do modelo de negócios, passare-
mos a detalhar cada componente. Nesta unidade,
você iniciará a prática de elaboração de modelo
próprio que deverá ser utilizado até a conclusão
da disciplina. Será uma oportunidade para exer-
citar sua criatividade, seu espírito de equipe e a
liderança, pois o desejável é que seja realizado por
um grupo, a fim de que a troca de conhecimentos
do conteúdo e de experiências contribuam para o
conhecimento da disciplina e se assemelhe ao que
você encontrará no futuro profissional.
Tamanho do Mercado

Como já visto na unidade anterior, no caso do em- preende as pessoas que necessitam o produto ou
preendedorismo, o modelo de negócio deve trazer serviço. Para determiná-lo, consulte ou estime
retorno financeiro. Assim, uma das informações a quantidade de pessoas que possuem recursos
que deve ser levantada é a do tamanho do merca- financeiros para adquirir e que pode ser feito
do-alvo, pois implicará no faturamento, conforme pela consulta a dados disponíveis em pesquisas.
modelo de fontes de receitas. Para o nosso caso suposto, que se trata de en-
Para se calcular o mercado-alvo, deve-se iniciar sino a distância, é possível que nem todos os can-
pelo Mercado Total Possível, que compreende a didatos possuam recursos computacionais com
quantidade de usuários possíveis. Para calculá-lo, acesso à internet para que possam acompanhar
você pode pensar em quantas pessoas poderiam o curso, representando o MTD por aqueles que
adquirir os produtos ou serviços, e qual seria o possuem recursos de TI.
montante envolvido se todos comprassem. Agora, você, Mercado-alvo, compreende as
Suponha que você esteja desenvolvendo um pessoas que irão adquirir os produtos ou serviços
sistema de ensino a distância para preparação ao nos próximos anos. No nosso caso, poderia dire-
acesso à Instituição de Ensino Superior no nível cionar para aqueles que se candidatam ao acesso
graduação. Para se ter o Mercado Total Possível em determinada região geográfica para iniciar seu
(MTP), você poderia obter os dados de Número negócio. Para entender melhor e poder estimar com
Total de Candidatos Inscritos no site do Institu- propriedade, poderia ir a cursos preparatórios e
to Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais conversar com os proprietários, professores, alunos.
Anísio Teixeira (INEPE). Lá, você encontraria o Assim, utilizando o conceito da Teoria dos
número total de candidatos inscritos para cursos de Conjuntos, O Mercado-alvo está contido no
instituições públicas e privada de ensino superior. Mercado Total Disponível, que está contido no
O mercado que está contido no MTP é o Mercado Potencial Total, conforme mostrado na
Mercado Total Disponível (MTD), que com- figura a seguir.

Mercado
Mercado Total
Potencial O Mercado-alvo
Disponível
Total

Figura 1- MPT, MTD e Mercado-alvo


Fonte: o autor

UNIDADE 3 79
Acesse o site do INEPE e desenvolva um pouco mais sua habilidade de pesquisa e descubra algumas
estatísticas sobre o ensino superior no Brasil.
Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/sinopses-estatisticas-da-educacao-superior>.
Fonte: o autor.

Como você pode ver, há inúmeras fontes de dados sobre o negócio que você quer montar. Elas servem
de parâmetros para se ter uma ideia da possibilidade de se tornar repetitivo, rentável e escalável.

Segmentação do Mercado

Aqui, cabe uma discussão sobre a segmentação Assim, poderia existir diferenças em compor-
dos clientes. Embora tenhamos estimado o tama- tamentos dos clientes e, consequentemente, de
nho do mercado, ele deve ser segmentado para propostas de valor. O comportamento poderia
que possamos entregar a proposta de valor dife- direcionar a segmentação pelo poder aquisitivo
renciada. Procure estratificar os segmentos por que distinguiria um grupo disponível a obter mais
categorias que sejam homogêneas (BARNETT, benefícios do serviço e poder pagar por suas de-
1988) para racionalizar recursos e obter um ne- mandas. Da mesma forma, poderia haver diferen-
gócio escalável. ça em disponibilidade de tempo para a realização
A segmentação de clientes deve ser bem pen- das atividades. Também teríamos segmentos de
sada de modo a startup ou organização poderem clientes com capacidade de obter conjuntos da
atender segmentos diferentes de forma adequada. proposta de valor.
Deve-se estratificar os clientes, pois desejam pro- Para Meer e Yankelovich (2006), a segmenta-
postas de valor distintas. Alguns aspectos devem ção do cliente deve determinar aqueles que ge-
ser considerados, tais como: poder de compra, ram lucros, os quais se tornam mais lucrativos;
preferências por compras e renda. Essa segmen- deve-se observar o comportamento real dele
tação só será possível muitas vezes após o contato pelo acompanhamento e contato direto; assim,
com os clientes (WAASER et al., 2004). serão identificadas propostas de valor que estão
Para o mercado-alvo, é possível segmentá-lo dispostos a pagar; convém que a segmentação seja
conforme características específicas. Por exemplo, clara para que se possa ser compreendida pelos
alunos que se preparam para o ENEM e alunos membros da equipe e estes possam contribuir em
que se preparam para vestibulares específicos. boas condições para a definição dos componentes

80 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


do modelo de negócios; e revise a segmentação também, poderá ter influência de professores do
durante o desenvolvimento dos clientes, pois os curso preparatório.
clientes mudam suas necessidades ou dores. Você também verá que a entrevista para se des-
Outro aspecto a ser considerado na segmen- cobrir os clientes é feita com os clientes potenciais.
tação dos clientes são aqueles que compõem o Assim, no modelo de negócio, deve-se identificar
entorno dos usuários - são aquelas pessoas que in- o segmento que representa um conjunto de pes-
fluenciam os usuários. Um aluno de ensino médio, soas que serão entrevistadas; também deve-se ter
que desejar ter acesso a um sistema remunerado prioridades. No início, serão selecionado poucos
de provas simuladas, dependerá, na maioria das segmentos; destes será destacado o principal, que
vezes, de aprovação de seus responsáveis quanto será priorizado remos a entrega da proposta de va-
à pertinência e ao custo, poderá ser influencia- lor. Com o processo de aprendizagem contínua, vão
do por grupo de amigos que estudam com ele e, sendo incorporado itens para os outros segmentos.

UNIDADE 3 81
Ganhos e Dores
dos Clientes

Vamos tratar agora da definição da Proposta de


Valor, mas, antes disso, teremos que ver sobre os
ganhos e as dores dos clientes. Para que com-
preendamos o que vem a ser isto, vou falar sobre
algo que ocorreu há alguns anos para que você
compreenda bem sobre a necessidade de se pro-
jetar produtos ou serviços com base nos desejos
dos clientes e não de suposições dos fundadores,
donos de empresas e técnicos.
No final da década de 60, o laboratório Bell
desenvolveu o videofone, que se assemelha à ima-
gem a seguir. Alguns anos mais tarde, tive notícia
de que um produto semelhante seria lançado no
mercado para que pudéssemos nos comunicar
vendo a pessoa do outro lado da linha por uma
tela no próprio telefone (videofone). Ocorre que
muitas das pessoas, àquela época, não tinham in-
teresse em se mostrar em uma ligação telefônica,
pois poderiam estar trajando, em casa, roupas ina-
propriadas para serem vistas, ou ficariam cons-
trangidas por demonstrarem certas expressões
faciais ou reações físicas que não desejariam que
fossem vistas, ou poderiam estar realizando ou-
tras tarefas simultaneamente e que não quisessem
que fossem percebidas. Enfim, o produto não foi
comercializado para o público privado.
Quando vemos hoje um meio de comunicação tipo smartphone que
converge várias funções, como telefonia, vídeo e internet, percebe-
mos que as necessidades mudaram em função de modificações no
comportamento da sociedade. As crianças já nascem convivendo
com a tecnologia; para elas é normal se comunicar com colega por
intermédio da câmera de um smartphone. Dar para uma criança
um telefone que “só fala e ouve” gera frustração. Assim, devemos
lembrar de sair do prédio e ir ao encontro dos clientes para conhe-
cer seu comportamento, suas necessidades e definir a proposta de
valor decorrente da identificação de dores e ganhos para os clientes. Figura 2 - Videofone

Relacionamento entre
Necessidades dos Clientes e Proposta
de Valor

Como já dito, os segmentos de clientes deverão ser diferenciados uns


dos outros por características similares entre si e distinta de outros
segmentos. Osterwalder (2014) propõe que sejam utilizadas duas
figuras: à esquerda, o Mapa da Proposta de Valor e, do lado direito,
o Perfil do Cliente, conforme mostrado na Figura 3.

Figura 3 - Mapa de Valor e Perfil do Cliente


Fonte: adaptada de Dias (2017, on-line)1.

UNIDADE 3 83
Assim, para cada segmento, deve-se identificar os próprios ganhos
e dores, além das tarefas para que sejam levantados os analgésicos
para dores e criadores de ganhos para os ganhos. Por fim, serão
definidos os produtos e serviços que, no início, será um MVP (Mí-
nimo Produto Viável) (BLANK; DORF, 2014), que será visto na
próxima unidade.
Este relacionamento poderia ser representado por qualquer
outra forma, como a ferramenta da qualidade matriz de relacio-
namento (BRASSARD, 1989) - uma para as dores e outra para os
ganhos. Poderia ser introduzido o quanto aquele criador de ganho
ou analgésico está relacionado aos ganhos e dores, respectiva-
mente, por intermédio de símbolos que representem: fortemente
relacionado, relacionado e fracamente relacionado.
A seguir, é apresentado uma matriz exemplo para o relaciona-
mento entre ganhos e criadores de ganho, em que as linhas hori-
zontais encontram-se os ganhos representados pela abreviatura G e
índices de 1 a n. Assim, de G1 a Gn. Nas colunas, estão os criadores
de ganhos também, por hipótese de 1 a n. Assim, de CG1 a CGn.

CG1 CG2 .... CGn


CG1
CG2
....
CGn
Fortemente relacionado
Relacionado

Fracamente relacionado

Figura 4 - Matriz de relacionamento ganhos com criadores de ganhos


Fonte: Brassard (1989).

Como é admissível ter mais de uma dor e mais de um ganho, ha-


verá muitos analgésicos e muitos criadores de ganhos. Portanto,
deve-se priorizar para que se possa dar atenção ao essencial. Assim,
utilizando como raciocínio a matriz anterior, poder-se-ia colocar
como G1 o ganho mais importante e o Gn o menos importante.
Por outro lado, se desejarmos valorizar os criadores de ganho que
fossem mais importantes, poderíamos observar quais que estão mais
relacionados com os vários ganhos. No nosso exemplo, pode-se

84 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


observar que o CG1 se relaciona fortemente com se chegar a um consenso. Também poderia ser
dois e fracamente com um. Se quiséssemos pon- utilizado sistema de votação, ponderado ou não.
derar com valores e atribuíssemos, por exemplo: O uso de matrizes e outros instrumentos ser-
Fortemente relacionado = 9, Relacionado = 3 e vem mais para que possamos melhor compreen-
Fracamente relacionado = 1, teríamos as seguintes der o que estamos resolvendo, ou seja, criando
somas: para CG1: 9 + 1 +9 = 19; para CG2: 9 + 1 hipóteses e testando o modelo de negócio. Ao
= 10; para CGn: = 3. Então, pela soma, podería- associarmos a cálculos matemáticos, podemos
mos identificar qual CG, criador de ganho, cria melhor compreender os relacionamentos entre
mais valor para o produto ou serviço que estamos ganhos e criadores de ganhos. Porém, a solução
buscando. deve ser apresentada ao cliente e ele dirá se a pro-
Também poderia ser utilizada matriz seme- posta de valor se encaixa na solução de problemas
lhante para as dores e os analgésicos. e de atendimento de necessidades.

Tipos de Tarefas dos Clientes

Ferramentas da Qualidade são técnicas que po- Há décadas, observa-se que há um grande esforço
dem ser utilizadas para identificar, medir, anali- para se obter a inovação tecnológica, que compreen-
sar e propor solução para problemas encontra- de o processo desde a ideia, passando pelo protótipo
dos em processos (MOURA, 1994). As básicas são e pela comercialização do produto ou serviço, po-
em número de 7 e compreendem: rém, poucos são os casos de sucesso. Um dos fatores
• Fluxograma. que contribui para esse resultado indesejado é que os
• Cartas de controle. desenvolvedores se preocupam muito com o perfil
• Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe dos usuários, tais como idade, sexo e localização
ou diagrama de Ishikawa). geográfica, mas não dão ênfase ao que realmente os
• Folhas de verificação. clientes desejam realizar. Por outro lado, constata-se
• Histogramas. que inovadores de sucesso acompanham as tarefas
• Gráficos de dispersão. sendo realizadas pelos clientes e, a partir dessas ob-
• Diagrama de Pareto. servações, identificam desempenhos indesejados e
necessidades. A partir daí, projetam soluções para
os problemas e que atendam necessidades (CH-
Para se priorizar os ganhos e as dores, há inú- RISTENSEN, 2016). Quando você conhece o que
meras formas. Uma simples seria identificá-los o cliente realiza e deseja, você passa a ter condições
por anotações em “post it” e colá-los em um qua- de levantar o que é prioritário e racionalizar sua
dro branco. A partir daí, os integrantes do grupo proposta de valor a um custo menor e a um preço
iriam colocar em posições mais altas as que forem melhor para o cliente.
consideradas prioritárias; em seguida, outro in- Para se compreender as necessidades dos
tegrante poderia se aproximar e manter ou não a clientes, não se deve apenas dar atenção ao de-
posição colocada por se colega. Isso prosseguiria sempenho funcional de requisitos tangíveis, fe-
com todos os integrantes do grupo. Como have- ve-se prestar a atenção a dimensões emocionais
ria divergências, seria necessárias discussões até e sociais.

UNIDADE 3 85
Quando morei na Bélgica, no início dos anos me chamou a atenção e veio se confirmar depois,
2000, verifiquei que poucos profissionais utiliza- quando em um almoço com um amigo, este fez
vam celular. Isso só era possível observar quando uma ligação pra mim (estavamos juntos na mes-
havia intervalo no trabalho e uns poucos o uti- ma mesa) apenas para mostrar o celular novo,
lizavam em uma área de descanso, inclusive eu. como símbolo de status, ou seja, social.
Isso também era observado fora do trabalho. O As tarefas dos clientes dizem respeito aos tra-
que me chamou a atenção foi que, quando che- balhos que eles realizam ou querem realizar, os
guei no Brasil, notei no aeroporto um grupo de problemas que querem resolver ou mesmo me-
pessoas, que parecia ser da mesma família, e todos lhorias que querem implementar. Há três tipos de
utilizando seus celulares simultaneamente. Aquilo tarefas (OSTERWALDER, 2014):

As tarefas funcionais, quando estão As tarefas sociais, que dizem respeito a


relacionadas à solução de problemas status e posição. Podem incluir o uso de

2
ou cumprir uma atividade. Normal- marcas que representem alto poder aqui-
mente, são tangíveis no resultado; sitivo, também podem ser marcas que re-
podem incluir o aumento da rapidez presentem seriedade e uso de tecnologia.
no atendimento ao cliente: quando foi
1 criado o Sedex para a entrega de en-
comendas pelo Correios; como uma As tarefas pessoais/emocionais, relacio-
videoaula para melhorar o desempe- nadas ao bem-estar e autoestima. Com-
nho do aluno; como um serviço tipo preendem serviços que atuam no emo-
Uber que gerencia frota de veículos 3 cional das pessoas, como corte de cabelo
para transporte, oferecendo pratici- e maquiagem, ou o serviço de agência de
dade no pedido. emprego.

Dores do Cliente Resultados Indesejados

Quando os clientes compram os produtos ou ser- Os resultados indesejados são percebidos por vá-
viços, eles estão interessados em obter uma solu- rias formas. Por medição direta ou indireta, perce-
ção para uma tarefa que ele esteja realizando ou be-se a baixa qualidade quando confrontado com
desejam realizar. As dores dos clientes represen- uma meta, por exemplo. Às vezes, só se nota a baixa
tam resultados indesejados, problemas, obstáculos qualidade quando se compara com outra tarefa
e riscos (OSTERWALDER, 2014). similar e se verifica a diferença no desempenho.

86 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Como exemplo do primeiro caso, tive a opor- em horários que alguns candidatos estivessem
tunidade de trabalhar na produção de material disponíveis. Como exemplo, para quem vive em
de intendência (cinto, carregador, suspensório) cidades distantes e que trabalhe durante o dia, só
para o pessoal do Exército que ia para a Missão lhe sobram o horário da noite e finais de semana.
no Haiti - isto ocorreu em 2014. Como tínhamos Como estudar de forma sistemática se não é viável
que ter uma produtividade maior do que normal, nem pelo tempo, nem pelo custo de deslocamento.
a fim de cumprir metas, verificamos que, pelo A solução adotada foi o ensino a distância, que
processo normal de produção, não iríamos aten- removeu o obstáculo do tempo e do espaço.
dê-lo. Este resultado indesejado foi superado pelo
diagnóstico e implementação de um novo modelo
de produção sugerido e assistido por professor Riscos
e alunos da Empresa Júnior da Uniandrade: O
Sistema de Produção Enxuta. Os riscos são inerentes às tarefas e tentar elimi-
Para o segundo caso, produzíamos barraca de ná-los gera custos. Portanto deve-se realizar uma
campanha e acreditávamos que possuíamos boa análise e identificar quais são prioritários. Muitas
produtividade, baseado em ajustes constantes nos vezes, existem imposições legais que determinam
processos. Porém, determinado dia, visitando uma a proteção a riscos, inclusive com a elaboração de
outra organização, notamos que a produtividade mapas de riscos.
dela era bem superior. Daí, isto nos incomodou, Imaginem estes processos que envolvem pro-
pois os recursos para produção iriam privilegiar dutos explosivos. Para minimizar os riscos, além
aqueles que tivessem maior produtividade. Ti- de se encontrarem em áreas distantes, com o uso
vemos que estudar e mudar os processos para de construção civil que impeça o risco ao ser hu-
eliminar aquele resultado (dor). mano, são criados dispositivos que realizam várias
Da mesma forma que existem as tarefas fun- medições e que permitem monitorar o ambiente
cionais, sociais e emocionais, existem os resul- de modo a atuar e minimizar os riscos - pode-
tados indesejados e os problemas relacionadas riam ser medidores de temperatura, umidade e
às tarefas. Assim, como nos dois casos descritos concentração de gases.
anteriormente sobre medições, tratam de dores
funcionais. Para dor social, poderia ter usuários
insatisfeitos com o modelo de determinada bol- Ganhos do Cliente
sa e que pudesse representar algo desleixado; ou
emocional, quando determinado objeto reporta Os ganhos dizem respeito às melhorias nos pro-
a motivos que trazem tristeza. dutos ou serviços. Osterwalder (2014) descreveu
quatro tipos de ganhos, os quais se diferenciam
pela necessidade e pela expectativa do cliente,
Obstáculos conforme veremos a seguir.
Há melhorias que são indispensáveis, pois
Os obstáculos são barreiras que impedem ou difi- sem elas o sistemas não funcionam. Poderiam in-
cultam a realização de uma ou várias tarefas. Um cluir, por exemplo, uma adaptação em tomadas de
exemplo clássico é o da dificuldade que existia equipamentos eletrônicos que possuíam modelos
de se aperfeiçoar pela falta de cursos presenciais anteriores ao brasileiro atual.

UNIDADE 3 87
Por outro lado, há ganhos que
já são esperados, embora não
comprometam o desempenho
do produto ou serviço. Nesse
rol, poderia ser incluído, por
exemplo, uma cadeira de es-
critório com ajuste de altura,
pois seria admissível o uso por
pessoas de várias estaturas e por
longos períodos. Ao contrário,
para cadeiras de mesas de jan-
tar, não seria esperado que ela
Figura 5 - Modelos de tomadas: antiga e atual possuísse esses tipos de ajuste.

Figura 6 - Exemplos de cadeiras de sala de jantar e de escritório

Há também os ganhos que superam o que espe- por recebermos um ganho que ultrapassa nossa
ramos de uma solução. Seriam os ganhos de- vontade de possuí-lo - são os ganhos inespe-
sejados. Imagine que as cadeiras de escritório rados. Agora, imagine que, após ter comprado
viessem com um descanso de cabeça que poderia a cadeira de escritório, a loja te informa que será
proporcionar um pequeno descanso quando as- concedido uma garantia de 6 anos e que haverá
sociado à inclinação da cadeira. revisão dos mecanismos a cada dois anos; você
Por fim, existem os ganhos que surpreendem, fica satisfeito por receber um serviço que não era
não seríamos capazes de imaginar a solução ou esperado.

88 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Proposta
de Valor

A definição da Proposta de Valor trata de uma


das atividades mais importantes do processo de
desenvolvimento dos clientes, pois, a partir dela,
desenvolvemos o produto que esteja conforme as
necessidades destes. Ao longo de nossa disciplina,
temos percebido que muitos dos negócios falham
devido ao produto não atender às necessidades
dos clientes.
Osterwalder (2014) propõe que seja gerado
um mapa de valor, que conterá os analgésicos e
criadores de ganhos, além do produto ou serviço
com suas características de desempenho e que
denominaremos Produto Mínimo Viável (PMV),
que veremos apenas na próxima unidade.
Estamos, desde o início, valorizando os clien-
tes, pois a startup e as organizações buscam lançar
produtos ou serviços com características de de-
sempenho que satisfaçam suas necessidades, mas
a proposta de valor deve refletir também a visão
do negócio que levará a resultados positivos para
o negócio (BLANK; DORF, 2014).
Neste momento do processo de desenvolvi-
mento do cliente, conhecemos um pouco mais
sobre os segmentos do mercado e as necessidades
das tarefas dos clientes. Como buscamos rapidez e

UNIDADE 3 89
um negócio repetível e escalável, deve-se reduzir, que poderiam tornar a entrega do produto ou
inicialmente, o número de segmentos e a quanti- serviço sem o princípio da oportunidade e/ou
dade de itens da proposta de valor àqueles con- com custo elevado que o cliente não queira pagar.
siderados mais importantes e que venham a ala- Mais uma lembrança: como há vários segmen-
vancar o negócio. Só se deve expandir requisitos e tos de clientes, você deverá iniciar por poucos
segmentos quando os anteriores forem validados, segmentos, a fim de validar a solução para, so-
é trabalhar no conceito da simplicidade em que mente depois, expandir para outros segmentos
“menos é mais”; saber excluir itens da proposta de com novas propostas de valor.
valor faz parte do processo de decisão da equipe.
Uma reflexão que deve ser feita é a distinção
entre duas necessidades do cliente: uma o “precisa Criadores de Ganhos
ter” e outra o “seria bom ter”. Deve-se dar mais
atenção ao “precisa ter”, pois trará mais benefícios Da mesma forma que foram levantadas as dores,
à execução de tarefas pelos clientes. Os negócios foram também identificados os ganhos dos clien-
trazem valor para os clientes, principalmente, tes, que poderão ser funcionais, emocionais, que
quando eles desejam algo, estão pensando em tragam mudanças de vida e de impacto social.
uma solução, e a startup ou empresa mostram ao Adiante, veremos um pouco mais sobre esses
cliente que somente com elas será possível aten- ganho. Deveremos criar proposta de valor que
der as necessidades. Com a prática, você verá o proporcionem os ganhos necessários, esperados,
quanto isto é importante para manter um negócio desejados, inesperados.
sustentável (BLANK; DORF, 2014). Inicialmente, deverão ser priorizados para
poucos segmentos, para, depois, expandir com
novas propostas de valor e para novos segmentos.
Analgésicos

Você se lembra que foram identificadas as do- Hierarquia das Necessidades


res dos clientes? Então, você terá que levantar, no de Maslow
mapa de valor, como que irão aliviar as dores na
realização das tarefas pelos clientes, que são os Quando, pela primeira vez, comandei uma uni-
analgésicos. Eles são aqueles que servem para re- dade militar, tive a oportunidade de estudar sobre
duzir ou eliminar a perda de tempo, os custos, as motivação nas organizações, com a finalidade de
emoções negativas e os riscos. empregar as teorias para obter profissionais moti-
Como várias dores dos clientes foram identi- vados, comprometidos, que alcançassem excelen-
ficadas e colocadas em ordem de prioridade, os tes resultados pessoais e institucionais. Uma das
analgésicos também deverão ser colocados em teorias que me chamou a atenção foi a Teoria das
ordem de prioridade, considerando a intensidade Necessidades de Maslow, ou Hierarquia das Ne-
e a frequência que ocorrem as dores dos clientes. cessidades (MASLOW; FRAGER, 1987). A teoria é
Até porque é inviável resolver todos os problemas simples, mas, às vezes, mal compreendida pela falta
de todos os clientes, tanto pelo custo quanto pela de prática e de estudo aprofundado. A Pirâmide de
necessidade de capacidade técnica em várias áreas Maslow é apresentada na Figura 7 a seguir:
do conhecimento, pelo tempo de implementação,

90 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


AUTORREALIZAÇÃO

ESTIMA

SOCIAL

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Figura 7 - Pirâmide de Maslow

A ideia é que, normalmente, existe uma hierarquia nas necessi-


dades humanas. Assim, na base da pirâmide estão as necessida-
des fisiológicas, como sono, alimentação, água; seguida pela
necessidade de segurança, como ter uma remuneração para
sustentar a família e a segurança física. Na posição intermediária
estão as necessidades sociais, relacionamentos e status; acima
dela, as necessidades de estima, que incluem o reconhecimento
dos pares e da sociedade; por fim, a necessidade de autorreali-
zação, quando realizamos algo importante e como aplicação de
nosso potencial, como uma pessoa com vocação empreendedora
conseguir montar um negócio que seja útil para a sociedade.
A ideia de hierarquia mostra que, satisfeita uma necessidade
de nível inferior, permite que se alcance a de nível imediato e
assim sucessivamente. Em uma visão simplista, isto seria verda-
de, pois uma pessoa com muita fome não estaria pensando na
segurança de sua casa; mas temos inúmeros exemplos em que
estamos cansados, com sono, e nos dedicamos a fazer algo útil
para um parente, um amigo e até para alguém desconhecido.
Assim, a hierarquia é uma referência.
Tive a oportunidade de ver uma apresentação de um grupo de
alunos, na qual eles estavam segmentando os clientes para identificar
propostas de valor para o uso de energia solar. Eles segmentaram pelo
poder aquisitivo e tiveram a visão de que o produto teria valor dife-
rente para cada segmentos, conforme nível de necessidade baseado na
hierarquia das necessidades.

UNIDADE 3 91
Por outro lado, há um aspecto da teoria que é pouco estudado e
diz respeito à forma de pirâmide. Esta nos mostra que a base é maior,
assim, essas necessidades são mais fáceis de serem definidas, obtidas
e medidas. Ao contrário, na parte superior que é menor, significa que
são necessidades mais difíceis de serem definidas, serem alcançadas
e serem medidas. Por exemplo, imagine que você esteja com sede e
queira tomar um suco de uva. Não foi difícil definir o que se deseja
beber. Também será simples obter um suco de uva e saber se o sabor
o satisfez ou não.
Agora, imagine a autorrealização. Você já sabe exatamente qual é
sua vocação? Você sabe como irá se autorrealizar? Você sabe como e
quando saberá que se realizou ou não? Viu? É também por isso que a
teoria se apresenta na forma de pirâmide. Este conceito é importante
porque passaremos a ver os elementos de valor também na forma
de pirâmide.

Os Elementos de Valor

O termo Proposta de Valor se popularizou e trouxe dificuldades


na definição do que realmente representa e como deve ser definida
no modelo de negócios. A seguir, veremos um pouco mais sobre
os elementos da proposta de valor estudado por Alquimist, Senior
e Bloch (2016), que descreveram a dificuldade de se identificar os
aspectos psicológicos da proposta de valor, ou seja, o que os clientes
consideram como relevante para a execução de suas tarefas.
Como sabemos, o produto ou serviço reúnem um conjunto de
componentes que combinados satisfazem os clientes. Segundo os
autores, há quatro categorias: funcional, emocional, mudam a
vida e impacto social. Alguns são percebidos internamente pelo
cliente, enquanto outros são visíveis por serem externos. O modelo
apresentado segue a linha de raciocínio da hierarquia das necessi-
dades de Maslow, já vista anteriormente. Porém, sob o enfoque do
ser humano como consumidor e como ele se comporta diante dos
produtos ou serviços. De modo similar, a forma piramidal repre-
senta que para o produto ou serviço proporcionarem valores dos
níveis mais altos da pirâmide, eles necessitam apresentar valores
do nível mais baixo, que são mais fáceis de definir, obter e ver se
foram atendidos.
A seguir, na Figura 8, é apresentada a pirâmide com seus ele-
Pirâmide mentos de valor.

92 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Autotranscedência

Fornece Autorealização
Esperança

Motivação Tradição Afiliação


Inclusão

Reduz Recompensa Nostalgia Design Valor pela


Ansiedade Estético marca

Bem-estar Valor Diversão Atratividade Fornece


Terapêutico Entretenimento Acesso

Economiza Simplifica Gera Reduz Organiza Integra Conecta


tempo Recursos Riscos

Reduz Evita Reduz Qualidade Variedade Apelo Informa


Esforço Aborrecimento Custos Sensorial
Figura 8 - Elementos de valor
Fonte: Almquist, Senior e Bloch (2016).

A relevância dos elementos não é absoluta, pois Também se percebe que certos elementos en-
dependem dos ramos do negócio e da cultura. Por contram-se presentes com maior incidência em
exemplo, imagine um veículo potente, de luxo, em determinados tipos de indústrias. Por exemplo, nas
uma cidade de campo com poucos moradores, não indústrias de alimento e de bebidas, encontramos o
teria o mesmo valor que em uma cidade de praia apelo sensorial como elemento de valor. Já para um
para veraneio. Entretanto, ficou constatado que em- segmento de seguro de veículos, teríamos a tradição
presas que entregam maior quantidade de elemen- como elemento de valor desejado pelos clientes.
tos de valor com bom desempenho percebido pelos Tjan (2009) recomenda que os líderes se preo-
clientes obtêm maior fidelidade com seus produtos cupem em entregar aos clientes quatro tipos de
ou serviços. Ainda, essas empresas possuem maio- propostas de valor: melhor qualidade, repre-
res taxas de crescimento da lucratividade. sentada por desempenho superior dos produtos

UNIDADE 3 93
ou serviços; melhor relação custo-benefício,
por exemplo, teríamos pilhas com preços supe-
riores, mas com duração também superiores; luxo
e aspiração, que representam sucesso e promessa
de experiência única, como as oferecidas por au-
tomóveis de luxo; e deve ter, representado por
proposta de valor que são essenciais para que os
clientes executem suas tarefas, por exemplo, uma
proposta de valor de um curso de ensino à dis-
tância que apresente questões de prova para trei-
namento para o ENEM, os alunos exigirão que as
questões possuam respostas para que eles possam
se exercitar e realizar a correção da aprendizagem.
Quando você estiver ouvindo os clientes, dê bas-
tante atenção ao que deve ter, pois, normalmente,
levarão mais ganhos para eles.

Tenha sua dose extra de


conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

Prezado(a) aluno(a), vejam, agora, o vídeo do


engenheiro empreendedor Luis Lopes, um dos
diretores da startup BOTFY, sobre como eles estão
tratando a Proposta de Valor para seus clientes no
negócio de alta tecnologia para a captura e análise
de dados em ambientes físicos.
Avaliação das Hipóteses
do Modelo de Negócio e
Aspectos Humanos da
Entrevista com os Clientes

Prezado(a) aluno(a), a transformação de hipó-


teses em fatos dependerá de como que se testa
o modelo de negócio junto aos clientes. O uso
de estatísticas sobre o mercado não substitui o
conhecimento pelo contato direto com o cliente.
Você já teve a oportunidade de ser contactado
por pessoas que quisessem oferecer algum tipo
de serviço ou produto. Dependendo da forma
que você fosse abordado, você os atendiam ou
não, e forneceriam as informações pedidas - daí a
importância de se conhecer os aspectos humanos
para a avaliação do modelo de negócio.

UNIDADE 3 95
Avaliação das Hipóteses do Aspectos Humanos da
Modelo de Negócios Entrevista com Clientes

Continuando a pensar que, no início, possuímos Vamos lembrar que o processo de busca do clien-
hipóteses do modelo de negócios que deverão ser te serve para verificar se a visão do fundador se
testadas juntos aos clientes, você deverá adotar encaixa nas necessidades dos clientes. Para isso, o
uma abordagem que lhe traga insights sobre a processo de entrevista deverá ser conduzido pelo
validade ou não junto aos clientes. Para isto, Os- próprio fundador e fora do prédio, pois até da
terwalder (2014) propõe que se elabore perguntas observação das reações físicas dos entrevistados
para ajudar na entrevista com os clientes e, após pode-se obter informações, pois muita da comu-
o encontro pessoal ou por outro meio de comu- nicação passa pelos gestos.
nicação, seja feita uma análise para ver o que foi Se puder levar uma pessoa para ajudar e tomar
aprendido, ratificado, invalidado no modelo de notas, você poderá ficar livre para conduzir as per-
negócio. guntas; se não for possível, você terá que arranjar
Poderiam incluir as seguintes para se obter uma forma de também anotar; se necessário e
informações sobre dores dos clientes: autorizado, você poderá gravar as vozes para ouvir
• O que o incomoda na execução de sua ta- posteriormente.
refa? Como teremos que nos comunicar com pes-
• Você identifica quais riscos na execução soas desconhecidas, deveremos ter uma boa pre-
de suas tarefas? paração para não causarmos perda de tempo para
• Quais propostas de valor são indesejadas? eles e nem para nós. Poderá constituir de uma
• Quais são os obstáculos que você está en- folha de verificação para garantir que você seguirá
frentando para executar a sua tarefa? um roteiro.
Peça para o cliente contar uma história, pois
Para identificar os ganhos para os clientes, você ele irá falar livremente sobre os desejos e proble-
poderia questionar o seguinte: mas; evite perguntas que proporcionem respostas
• Qual seria o nível de qualidade desejado? tipo sim ou não; faça perguntas abertas; ouça os
• Quais são suas expectativas para execução clientes e não fique falando, você foi ao encontro
da tarefa? dele para aprender.
• O que traria facilidade na execução de sua Durante a entrevista, para se obter mais escla-
tarefa? recimentos, você poderá utilizar uma pergunta
• Como você mede o sucesso ou resultados que facilita bastante para obter mais informações.
insatisfatórios na execução de sua tarefa? Trata- se de perguntas seguidas de Por que? Após
• Se você tivesse um poder sem limite, o que a obtenção dessas informações, você deverá trans-
você desejaria para executar sua tarefa? formá-las em conhecimentos para decidir. Você
tem algo mais a apresentar?

96 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor


Ao final, anote os dados que descrevam o perfil quantidades pelo Tamanho de Mercado Total
de quem foi entrevistado com: nome, data, função Possível. Em seguida, tornando-se mais restrito,
na empresa e foto. encontramos o Mercado Total Disponível, para,
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, tivemos a a partir dele, determinarmos o nosso Mercado
oportunidade de iniciarmos o aprofundamento Alvo. Neste ponto, estamos tratando de quantida-
do conhecimento dos principais componentes de, mas o Segmento do Cliente também precisa
para se iniciar a construção do modelo de ne- ser definido sob o enfoque qualitativo.
gócios: Modelo de Desenvolvimento de Clientes Com essa finalidade, qualitativa, notamos que
- Busca e Execução, o Segmento do Cliente e a há a necessidade de se levantar as tarefas que
Proposta de Valor. são executadas pelos clientes e, para essas tarefas,
Vimos os quatro passos desse desenvolvimen- quais são suas dores e ganhos necessários, pois, a
to: Descoberta, Validação, Criação da Demanda e partir desse conhecimento, construímos o Mapa
Estruturação da empresa, que temos alguns peca- de Valor, composto por produto, analgésicos e
dos que devem ser evitados e alguns passos que criadores de ganho.
devem ser seguidos. Por fim, foram apresentados aspectos da Ava-
Na definição do Segmento de Cliente, obser- liação das Hipóteses, considerando-se os fatores
vamos que devemos iniciar a identificação de humanos.

UNIDADE 3 97
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Agora que você compreendeu um pouco mais sobre o perfil do cliente, identifi-
que um segmento de cliente e descreva pelo menos um tipo de tarefa que ele
esteja ou deseje realizar.

2. Para o perfil do cliente, levante hipótese de dores e de ganhos com um mínimo


de 3 dores e 3 ganhos.

3. Para o mapa de valor do clientes e com base nas dores e ganhos da questão,
levante hipóteses de analgésico e criadores de correspondentes para cada dor
e ganho.

98
LIVRO

Ferramentas Básicas da Qualidade


Autor: Francisco I. Giocondo César
Editora: Biblioteca24horas, 4 de abril de 2011
Sinopse: as ferramentas irão nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidade
entre as quais destacamos: 1 – Estratificação, 2 – Folha de Verificação, 3 – Grá-
ficos, 4 – Gráfico de Pareto, 5 – Diagrama de Causa e Efeito, 6 – Histograma,
7 – Diagrama de Dispersão, 8 – Gráfico de Controle, 9 – Fluxograma, 10 –
Brainstorming, 11 – 5W1H. Conforme a experiência tem mostrado, a maioria
dos problemas existentes em uma empresa poderá ser resolvida com o auxílio
dessas ferramentas. O conhecimento das ferramentas apresentadas permitirá
a utilização da informação de forma eficaz, por meio do método gerencial, para
o alcance de metas cada vez mais desafiadoras.
Comentário: o conhecimento de ferramentas de outras áreas permitirá que os
alunos possua recursos para empregar durante o processo de desenvolvimento
do cliente.

99
ALMQUIST, E.; SENIOR, J.; BLOCH, N. The Elements of Value. Harvard Business Review, 2016.

BARNETT, W. F. Four Steps to Forecast Total Market Demand. Harvard Business Review, 1988, p. 28-33.

BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas de sucesso. 3. ed. São
Paulo: Évora, 2012.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

BRASSARD, M. The Memory Jogger Plus +. Featuring the Seven Management and Planning Toos. Methen:
GOAL/QPC, 1989.

CHRISTENSEN, C. M.; COOK, S.; HALL, T. Marketing Malpractice: The Cause and the Cure. Harvard Busi-
ness Review, 2005. Disponível em: <https://hbr.org/2005/12/marketing-malpractice-the-cause-and-the-cure>.
Acesso em: 30 jan. 2018.

CHRISTENSEN, C. M.; HALL, T.; DILLON, K.; DUNCAN, D. S. Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”.
Harvard Business Review Web Digital, 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-
-jobs-to-be-done>. Acesso em: 30 jan. 2018.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas,


2017.

FINN, P.; ASHKENAS, R. The Go-to-Market Approach Startups Need to Adopt. Harvard Business Review
Web Digital. Disponível em: <https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/product/H02XJT-PDF-ENG>. Acesso em:
30 jan. 2018.

100
INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. Sinopse Estatística da educação
Superior 2015. Brasília, Inep, 2016. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/basica-censo-escolar-sinopse-si-
nopse>. Acesso em: 28 ago. 2017.

MASLOW, A. H.; FRAGER, R. Motivation and Personality. New York: Harper and Row, 1987.

MEER, D.; YANKELOVICH, D. Rediscovering Market Segmentation. Harvard Business Review, 2006, p.
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MOURA, E. C. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Makron: São Paulo, 1994.

OSTERWALDER, A. et al. Value Proposition. Como construir proposta de valor inovadoras. HSM Editora, 2014.

THOMKE, S., REINERTSEN, D. Six Myths of Product Development. R1205E. Harvard Business Review 90,
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R1205E-HCB-ENG>. Acesso em: 30 jan. 2018.

TJAN, A. K. Value Proposition that Work. Harvard Business Review Web Digital, 2009. Disponível em: <ht-
tps://hbr.org/2009/09/value-propositions-that-work.html>. Acesso em: 30 jan. 2018.

WAASER, E.; DAHNEKE, M.; PEKKARINEN, M.; WEISSEL, M. How You Slice It: Smarter Segmentation for
Your Sales Force. Harvard Business Review, 2004, v. 82, n. 3, p. 105-111.

REFERÊNCIA ON-LINE

Em: <http://www.negociosyemprendimiento.org/2017/08/herramientas-conocer-entender-clientes.html>.
1

Acesso em: 29 jan. 2018.

101
1. Deve identificar as tarefas dos clientes que dizem respeito aos trabalhos que eles realizam ou querem
realizar, os problemas que querem resolver ou mesmo melhorias que querem implementar .

2. Devem elaborar o conjunto de hipóteses com, no mínimo, 3 dores e 3 ganhos para o segmento de clientes
escolhido e que estejam correlacionados com as tarefas.

3. Os analgésicos e os criadores de ganhos deverão estar correlacionados com as dores e os ganhos da


questão 2. Como sugestão, poderá utilizar como referência os elementos de valor da teoria de Almquist,
Senior e Bloch (2016).

102
103
104
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de Negócio:
Canais e Relacionamento

PLANO DE ESTUDOS

Relacionamento:
como atrair os clientes

Canais Relacionamento: como manter


e aumentar os clientes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os canais existentes com o cliente. • Sugerir formas para atrair, manter e expandir clientes.
• Descrever os tipos de relacionamentos com o cliente.
Canais

Caro(a) aluno(a), os canais são importantes por-


que permitem que o produto ou serviço cheguem
aos clientes com oportunidade, pois de nada
adianta receber algo em momento que não tenha
mais valor. Tenho costume de frequentar uma casa
que serve sanduíches. A única forma que tinha
de consumir era indo ao local e lá permanecer,
ou levar para casa (para viagem). Isso ocorre há
mais de trinta anos. Sempre foi um incômodo
fazer o pedido por telefone e ir até lá pegar, por
inúmeras dificuldades, como deslocamento, esta-
cionamento, tempo.
Há poucos dias, quando liguei para o restaurante a Para cada tipo de produto ou cliente há formas
fim de fazer um pedido para viagem, fiquei saben- mais adequadas a serem utilizadas. Quando
do que poderia fazê-lo pelo sistema do Ifood, e foi o pensamos em produtos físicos, temos meios físi-
que fiz. Em 25 minutos o produto estava em minha cos para os distribuir, mas poderemos ter meios
casa, bem embalado e em temperatura adequada. digitais, como internet para a aquisição. Já para
Mas como isto foi possível? Foi possível porque produtos ou serviços digitais, poderemos ter, tam-
o restaurante continuou competente em sua ati- bém, meios físicos para a compra e digitais para
vidade chave, confecção de alimentos, e este ser- a entrega.
viço foi associado a outro, a entrega. Observe que O custo de operação de canais de distribui-
o canal de distribuição, feito por motocicleta, foi ção pode ser elevado. A entrega de produtos em
fundamental. Com ele, o produto chegou no tem- regiões ribeirinhas, na Amazônia, via de regra,
po apropriado e em condições de ser consumido. são mais elevados que em uma capital de estado.
Há inúmeros casos em que fornecedores perdem Ainda, a entrega de alimentos, naquelas regiões,
clientes por negligenciar o canal de distribuição. exige equipamentos especializados para a conser-
Neste módulo, veremos formas para que o va- vação de alimentos perecíveis. Isso também ocor-
lor chegue aos clientes, que são os canais. re com o transporte de produtos sensíveis, como
produtos químicos, que exigem embalagem com
proteção a quedas e a variações de temperatura e
Papéis dos Canais de umidade, por exemplo.
Assim, percebe-se que, muitas vezes, o canal de
Os canais são os meios utilizados para levar os pro- distribuição poderá ser executado por parceiros.
dutos ou serviços das organizações que os produzem A responsabilidade sobre o canal de distribuição
aos seus clientes e possuem as seguintes funções: é do dono do negócio, mesmo que ele utilize par-
• aumentar a compreensão dos clientes de ceiros, pois, para o cliente, é a marca do produtor
produtos ou serviços; que é vista por ele. Daí ser importante a seleção
• auxiliar os clientes na avaliação da Pro- de parceiros pela qualificação, como pelo custo
posta de Valor; envolvido, para que o negócio torne-se viável e
• possibilitar a aquisição de produtos ou ser- escalável.
viços pelos clientes; Os canais exercem seus papéis basicamente em
• entregar aos clientes a Proposta de Valor; 5 (cinco) fases, segundo Osterwalder e Pigneur
• realizar o pós-venda. (2011):

UNIDADE 4 107
FASE 1: CONHECIMENTO

fases
A maneira como nós fazemos para
que os clientes possam conhecer

dos canais nossos produtos ou serviços. Com o

e seus
passar do tempo de uso, como po-
deríamos atualizá-los em relação a

papéis modificações implementadas nos


produtos ou serviços. Por exemplo,
podem ser enviados e-mails com in-
formações para os clientes.

FASE 2: AVALIAÇÃO
FASE 3: AQUISIÇÃO
De que modo auxiliamos os usuários
Como possibilitamos aos clientes ad-
a fazerem a avaliação da Proposta de
quirirem nossos produtos ou serviços
Valor que é recebida de nossa orga-
utilizando canais físicos ou digitais.
nização. Podem ser feitas por meios
Por exemplo, um site da empresa,
físicos ou digitais. Por exemplo, uma
integrado com o sistema bancário e
pesquisa do cliente por mensagem
que permita a compra com cartão de
de e-mail ou um grande cliente pela
crédito.
visita a suas instalações.

FASE 4: ENTREGA
FASE 5: PÓS-VENDA
De que forma a Proposta de Valor é
De que modo fornecemos assistên-
entregue aos clientes, incluindo modo
cia técnica para nossos clientes. Por
digital ou físico. Exemplificando, a en-
exemplo, quando um cliente adqui-
trega pode ser feita por uma empresa
re um computador pessoal, de que
de transporte, no caso do canal físi-
forma ele é atendido no caso de de-
co. Por outro lado, pode ser feito um
feito no equipamento. Ele leva para
download (envio de arquivo de um
um serviço autorizado, ou recebe um
servidor para outro computador via
técnico no domicílio?
internet) de um software.
108 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
Tipos de Canais Físicos
de Distribuição

Como se pode observar, os canais exercem fun- do da complexidade, da distribuição geográfica


ções importantes no modelo de negócios. A distri- dos clientes, do custo envolvido, dentre outros
buição física trata da entrega de produtos ou ser- fatores, o empreendedor poderá utilizar um ou
viços aos clientes. Dependendo das necessidades, mais tipos de canais de distribuição, pois cada um
poderão ser de modo direto, ou seja, entregue pela possui suas características intrínsecas, vantagens
própria empresa que produz. Outra forma seria e desvantagens, conforme apresentado a seguir
indireta, pelo emprego de revendedor. Dependen- por Blank e Dorf (2014).

UNIDADE 4 109
Venda Direta • Vantagens: por conhecerem os produtos
ou serviços, os vendedores podem, rapi-
Quando a entrega é executada pelo próprio pes- damente, atingir várias áreas geográficas.
soal da empresa, diretamente ao cliente final. Por dependerem de nossos produtos para
• Vantagens: a empresa pode controlar e su- integrarem, tornam os parceiros interessa-
pervisionar efetivamente o serviço de en- dos no sucesso de nossas vendas.
trega. Ainda, pode ouvir do diretamente do • Desvantagens: os vendedores necessitam
cliente a opinião sobre produtos ou serviços. de treinamento e são difíceis de serem mo-
• Desvantagens: o custo é elevado para man- nitorados.
ter equipe de vendas. Também necessita ca-
pacitar pessoa constantemente no uso dos
produtos ou serviços. Precisa ter pessoal em Revendedores
inúmeras áreas geográficas.
São aqueles que vendem quantidades pequenas
ou média dos produtos fabricados pela empresa.
Representante de Vendas • Vantagens: por venderem quantidades
significativas, podem valorizar bastante o
Quando utiliza pessoas que não pertencem aos negócio da empresa fornecedora de pro-
quadros da empresa, como vendedores autônomos, dutos que eles consideram de qualidade.
normalmente, especialistas em vendas e no próprio • Desvantagens: o custo é elevado e difi-
negócio. Também podem representar outras empre- cilmente estabelecem parcerias represen-
sas fabricantes de produtos similares, mas não con- tativas. É comum que só remunerem a
correntes. Geralmente, encontram-se em áreas não empresa produtora quando suas vendas
abrangidas pelos vendedores diretos. São remunera- são concretizadas.
dos, na maioria dos casos, por comissão, mas podem
receber algo fixo para suas despesas operacionais.
• Vantagens: possibilidade de abranger vá- Varejistas
rias áreas ocupadas pelos segmentos dos
clientes. Os custos são proporcionais às Adquirem os produtos e os comercializam com
fontes de receita. elevada margem de lucro a fim de custear suas
• Desvantagens: os representantes podem despesas operacionais.
se dedicar mais a outras empresas que re- • Vantagens: valorizam os produtos que
presentam ou mesmo a seus clientes em vendem e podem até realizar campanhas
vez de a nossas empresas. de marketing dos produtos. Por venderem
quantidades significativas, podem valori-
zar bastante o negócio da empresa forne-
Revendedores Integradores cedora de produtos que eles considerem
de Sistemas/Montadores de qualidade.
Esse tipo de vendedores agrega valor ao produto ou • Desvantagens: torna-se um negócio arris-
serviço de sua empresa, pois prestam assessoramen- cado se depender, prioritariamente, deste
to, realizam treinamento, integram componentes. canal.

110 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


Atacadistas Em relação à escolha do canal, observamos que
empresas, a fim de reduzirem custos, têm investi-
São lojas que possuem reputação capaz de receber do em operações comerciais com o uso maciço
produtos e realizar campanhas de marketing para de telefone ou web. Com o desenvolvimento de
a venda de produtos. softwares que tratam da identificação de voz e
• Vantagens: distribuição com marketing de uma série de procedimentos padrões, nós nos
em grande escala com aval de uma marca comunicamos muito pouco com outras pessoas
conceituada. diretamente. Quando existem chats para conversa,
• Desvantagens: custos elevados e depen- conseguimos ter alguma interação de imediato.
dência do cronograma das atacadistas para Para outros casos, somos encaminhados para um
o lançamento dos produtos. atendente que possui um roteiro de perguntas e um
menu de possibilidades de soluções de problemas.
É comum não resolverem da primeira vez. A im-
pressão que se tem é de que o custo e o tempo do
Fabricantes de serviço do canal foi transferido para o cliente, pois
Produtos Originais é ele que gasta o tempo na busca do atendimento
adequado e, em muitos casos, atua como um téc-
Para a produção e um produto final, são adquiri- nico para identificar problemas, por exemplo de
dos subprodutos que serão incorporados ao sis- pós-venda (MCNULTY, 2007, on-line)1.
tema maior. Como exemplo seria a produção de Eu mesmo tive a experiência de solicitar uma as-
um veículo em que a empresa adquiriria pneus e sistência técnica, dentro da garantia, em que depois
amortecedores para compor o carro. de empregar mais de uma hora do meu tempo expli-
• Vantagens: possibilidade de focar no de- cando o que estava ocorrendo de problema em meu
senvolvimento do que é essencial no pro- equipamento, pelo uso de um chat, o sistema caiu. Na
duto, obtendo-se qualidade e um grande tentativa de um contato subsequente, deparei-me
potencial de venda. com outra pessoa atendendo. Tive que repetir todas
• Desvantagens: possibilidade de baixa as mesmas operações. Não resolvi e perdi meu tem-
margem de lucro e pequeno benefício para po. Casos similares ocorrem com inúmeras pessoas.
a marca que vende o subproduto.

Sobre qual é o melhor tipo de canal a ser utilizado,


deve-se ter cuidado para não iniciar com muitos
tipos, pois a startup está na fase de desenvolvi- Há marcas conhecidas que conquistaram consumi-
mento do cliente, e a introdução do canal envol- dores pela venda direta, como Natura e Avon. Com
ve custo. Para isso, deve-se verificar as fontes de o crescimento dos canais de venda online e o novo
receita e os custos, além do melhor canal para o cenário do varejo, ainda há espaço para a venda
cliente. Com base nesses parâmetros ou em outros direta? Essa questão é tratada no artigo “As vendas
julgados mais necessários, decide-se por qual tipo diretas no mundo de múltiplos canais”, que poderá
começa e, posteriormente, em processo de apren- ser lido no seguinte endereço eletrônico: <https://
dizagem, se for o caso, substitui o tipo de canal, ou endeavor.org.br/vendas-diretas-omnichannel/>.
expande para o uso de outros.

UNIDADE 4 111
Observamos que todos os componentes são im-
portantes para o modelo de negócio. Muitos for-
necedores preocupam-se apenas com a qualidade
do produto, e não com os serviços associados,
como o canal. Quando é percebido que o canal de
distribuição não atende com qualidade os clientes,
empresas procuram compartilhar com outras em-
presas o serviço, ou procuram parceiros, segundo
Anderson e Narus (1996, on-line)2. A busca de
parceiros que executem a atividade de distribui-
ção não é uma tarefa fácil, pois nem sempre eles
incorporam a cultura da empresa em relação aos
clientes. Ainda, necessitam de capacitação para
poder fazer parte da cadeia de distribuição. O
processo de captação de parceiros deve ser pro-
gressivo e contínuo.
Como se vê, a ligação com o cliente é significa-
tiva para o sucesso no negócio. Outro componente
que está relacionado ao canal é o Relacionamento
com o cliente, como veremos a seguir.

Caro(a) aluno(a), há inúmeras formas de se che-


gar ao cliente. Muitas delas são executadas por
outras organizações que podem não se compro-
meter com a reputação da marca de seu produto
ou serviço. Portanto, deve-se acompanhar o ca-
minho do produto até o consumidor para veri-
ficar se não há desvios do produto que possam
comprometer da entrega.

112 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


Relacionamento:
Como Atrair os Clientes

O relacionamento é a maneira de conviver e/ou


lidar com os outros. Você se lembra que identi-
ficamos pessoas nos SEGMENTOS de mercados
para saber sobre o desempenho de suas tarefas,
dores e ganhos? Então, quando tratarmos de re-
lacionamento, devemos pensar em uma relação
de duas vias com pessoas. Por exemplo, há sis-
temas de transportes que colocam o passageiro
no banco da frente e busca uma relação mais
próxima, em vez de ficar no banco de trás e ter
uma relação motorista/passageiro.
Mark Bonchek e Cara France (2016, on-line)3.

O componente Relacionamento com o Cliente no


modelo de negócio contém as ações para atrair,
manter e aumentar os segmentos de mercado.
Como estudamos os segmentos dos clientes e as
propostas de valor, essas ações devem ser adequa-
das a cada tipo de mercado.

UNIDADE 4 113
Relacionamento com Cliente Conhecimento

Como exemplo, você pode observar o que aconte- Interesse


ceu com o sistema de transporte Uber. Inicialmen-
Ciclo
te, as chamadas para as corridas eram efetuadas Recorrente Avaliação
apenas com pagamentos por cartões bancários.
Com o tempo, para expandir o mercado, pas-
Compra
sou-se a aceitar o pagamento em espécie. Uma
simples medida possibilitou a obtenção de outro Figura 1- Funil de “Atrair Cliente”
segmento de mercado. Ainda no segmento de
transporte privado, chegou no Brasil o serviço A forma de funil mostra-nos que uma quantidade
Cabify, concorrente de outros transportes, como grande de pessoas de um ou vários segmentos são es-
táxi e Uber. timuladas a conhecer o serviço ou produto. Contudo,
Para atrair clientes, e eu fui um deles, houve a compra só será concretizada por uma quantidade
uma promoção para a primeira corrida com um menor em relação aos que tomaram conhecimento.
desconto de R$15,00. Nesses casos, vimos exem- De modo semelhante, a quantidade de pessoas que
plos de como atrair e como expandir. Para man- despertam interesse é menor que as que obtiveram
ter, vivenciei, no mês de agosto, quando recebi a conhecimento, mas maiores que as que avaliaram.
ligação de um representante de empresa de ali- Os três primeiros estágios são executados pelos
mentos congelados, pois havia um tempo que eu clientes, embora sejam entregues a eles pelo canal
não comprava lá. Fui perguntado se havia algum que fornece conhecimento sobre produto ou ser-
motivo especial. Comuniquei que não, pois, real- viço. Em seguida, o cliente demonstra interesse,
mente, não existia qualquer motivo. Em seguida, ao se dirigir a uma loja para ver o produto, ou
fui convidado a comparecer na loja e receber um manda um e-mail para um fornecedor, para se
desconto superior ao normal, caso fosse acom- informar melhor sobre características funcionais,
panhado de meu filho. Fui lá, com meu filho, fiz preços, formas de pagamento. Adiante, o cliente
as compras, ele recebeu um picolé de brinde e eu pode comparar, sob o enfoque de custo/benefí-
continuo como cliente da empresa. cio, produtos similares de fabricantes concorrente
Embora sejam percebidas por você as várias e, da avaliação, decidir pela compra do melhor
estratégias de relacionamento empregadas pelas produto. Para que o cliente tenha conhecimento,
empresas juntos aos clientes, e até mesmo serem interesse e avalie o produto ou o serviço, podem
intuitivas a medidas adotadas, a seguir, veremos, ser utilizadas as mídias livre ou paga.
neste módulo, algumas maneiras de atrair os clien- A mídia livre compreende as campanhas gra-
tes, com os quatro estágios: conhecimento, inte- tuitas, podem incluir inúmeras formas, como as
resse, avaliação e compra (BLANK; DORF, 2014). apresentadas adiante sobre os produtos ou serviços:
• comunicação pela imprensa;
• artigos com avaliação ou parecer;
Como Atrair Clientes • resenhas descritivas;
• entrega de panfletos em feiras, shopping
A atração do cliente pode ser vista como um funil, ou nas ruas;
conforme mostrado a seguir: • distribuição de amostras grátis.

114 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


Essas mídias são baratas e, às vezes, são as únicas aos clientes, trazendo até riscos para o relaciona-
viáveis para quem está iniciando o negócio. Por mento da empresa com seus clientes.
serem dependentes dos clientes para o conheci- Em períodos de crises, em que há dispensa de
mento, o interesse e a avaliação não têm a mes- vendedores, por questões de economia, ou quan-
ma eficácia das mídias pagas que possuem maior do a concorrência contrata pessoal de marketing
penetração e são, normalmente, mais bem traba- da empresa, a organização perde, praticamente,
lhadas no conteúdo e na forma. Ela possui uma o conhecimento sobre o cliente, pois o vende-
desvantagem em relação à paga no que diz respeito dor que se afasta leva consigo o relacionamento
ao foco. Na mídia paga, uma grande campanha com os clientes. Pode ocorrer, também, mudanças
direciona a comunicação diretamente ao público no mercado, principalmente, devido à evolução
alvo, ao contrário da livre que é bastante dispersa. tecnológica. Caso esses vendedores não tenham
Na mídia paga, a mostra dos produtos ou servi- capacidade ou interesse em se adaptarem a novos
ços é feita por meios de comunicação que utilizam conhecimentos técnicos, a empresa estará diante
inúmeros tipos de mídias de forma remunerada. Por de um impasse. Ou contratam novos funcionários
receberem pagamento, têm condições de produzirem que não têm relacionamento com os clientes, ou
material de qualidade e direcionado a segmentos de fazem concessões para esses funcionários anti-
mercado específicos. Podem incluir: televisão, jornais, gos e os mantém com atraso no conhecimento
revistas, e-mail, web, podem ser entregues catálogos, técnico, o que prejudica o relacionamento com
vídeos instrutivos, promover manuseio do material os clientes.
em feiras,“test drive”, telemarketing. Esta mídia é bas- Quando temos uma única fonte de relaciona-
tante explorada e de alto custo, mas apresenta resul- mento com o cliente, a empresa torna-se vulnerá-
tados significativos no estágio de atração dos clientes. vel pela incapacidade de atender ao aumento de
Isso você pode constatar em supermercados, quando demandas e a evolução técnica no atendimento.
há degustação de alimentos. Em seguida, após co- Daí serem sugeridas as seguintes medidas:
nhecer e se interessar, os clientes avaliam e acabam • estabelecer várias conexões com os clien-
comprando produtos que eles nem tinham intenção tes; uns para tratar de assuntos técnicos,
de comprar quando decidiram ir ao supermercado. outros para assuntos operacionais;
• sistematização do processo de relacionamento
e treinamento de pessoal, conforme o padrão;
Considerações Sobre • rodízio de funções e coleta de informações
Relacionamento com Clientes em banco de dados acessível a outros fun-
cionários além dos vendedores;
Para uma empresa já em operação, o relaciona- • trabalhar em equipe sob a liderança de
mento com os clientes deve ser feito pela empre- chefes que apresentem espírito de disse-
sa, e não apenas por vendedores, que estão em minação da informação para que o conhe-
contato direto com clientes (LORIMER; SINHA; cimento seja compartilhado.
ZOLTNERS, 2011, on-line)4. É comum que eles se
tornem praticamente os donos do relacionamento O uso de várias fontes de relacionamento com os
no segmento do mercado, como se eles tivessem o clientes asseguram continuidade na entrega de va-
monopólio do conhecimento e da empatia junto lor para os clientes.

UNIDADE 4 115
Relacionamento:
Como Manter e
Aumentar os Clientes

Caro(a) aluno(a), acredito que um dos aspectos


interessantes desta unidade é que o assunto é fa-
miliar a você. O que pretendemos é estruturar o
que você sabe, percebe e tomará conhecimento
pela primeira vez.
A manutenção é mais um caso destes. Quando
adquirimos produto ou serviço, de vez em quan-
do, temos o sentimento de que fomos descartados
pelos fornecedores, dado o desinteresse demons-
trado quando os procuramos para resolver algum
problema. Nesses casos, se possível, jamais retor-
namos àquele negócio. Ainda, quando consulta-
dos sobre produtos ou serviços, comunicamos
nossas experiências negativas, que podem resultar
em perda de fornecedor potencial. Por outro lado,
você tem experiências em que o pós-vendas é tão
bom que você não só se torna cliente fiel como faz
a denominada propaganda boca a boca.

116 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


Para a manutenção dos clientes, você já viu te passa a ter designações que representam
inúmeras estratégias empregadas. Lembra-se da- uma hierarquia no programa. Dependen-
quele local em que adquiriu um produto ou ser- do do grau hierárquico, o passageiro pode
viço, como um corte de cabelo e, ao término do passar a ter benefícios, como prioridade no
primeiro corte, você recebeu uma cartela em que embarque, aumento na quantidade de malas
uma das faces existem 10 (dez) retângulos em que permitidas sem indenização, dentre outros.
eles carimbam cada corte em um dos retângulos e Com esses benefícios, os clientes, muitas
informam que, ao completar todas as figuras com vezes preferem se manter fiéis à TAM, em
carimbo, você terá direito a um corte grátis? Este é preferência a outras empresas.
um exemplo típico de tentativa de manter o clien-
te. Se você pode cortar o cabelo 11 (onze) vezes e • Contatos Telefônicos
pagar por 10 (dez), pois isso é o que ocorreria após Quando a organização planeja se relacio-
o décimo corte, por que ir cortar em outro local? nar com o cliente com determinada pe-
A manutenção do cliente não é mais simples riodicidade, como exemplo, mensal, tri-
que a atração. Ela deve estar coerente com o mo- mestral ou semestralmente, a fim de obter
delo de negócios. Também exige persistência e avaliação sobre o produto ou serviço e
capacidade técnica, como veremos a seguir. verificar se o cliente está necessitando de
algo, se há algum problema. Esses contatos
favorecem a empatia por parte do cliente e
Táticas Para a ajuda a manter o cliente adquirindo pro-
Manutenção dos Clientes dutos após as primeiras compras.
Essa estratégia é comum em empresas que
Blank e Dorf (2014) apresentam táticas práticas e fá- vendem produtos que possuem compo-
ceis de serem implementadas, como mostrado adiante: nentes que necessitam ser substituídos
periodicamente. Possuo um purificador
• Programas de Fidelidade de água que necessita substituir o filtro
Quando a empresa utiliza um programa anualmente ou quando o fluxo da água
que traz uma vantagem para o cliente, começa a ficar fraco. Como a empresa de
como um tratamento especial, um descon- onde adquiri o produto tem meus dados,
to futuro, um serviço adicional, quando o anualmente ela me liga para informar que
cliente se mantém fiel ao fornecedor. já havia decorrido 12 (doze) meses da úl-
Um exemplo dessa tática é utilizada pela em- tima compra e que haveria a necessidade
presa aérea TAM, hoje LATAM. O programa de substituir o filtro, sob risco de o produto
é chamado inclusive de Fidelidade. No pro- não apresentar desempenho satisfatório.
grama, uma das formas de acumular pontos Naturalmente que eu comprei e me tornei
é pela aquisição de passagens aéreas e, depen- cliente fiel há mais de 10 (dez) anos.
dendo da distância percorrida, o passageiro
ganha milhas. Essas milhas acumuladas po- • Início com pesquisa de satisfação do cliente
dem ser transformadas em passagens aéreas Quando se busca se inteirar com o cliente
para voos futuros. Ainda, dependendo da sobre a satisfação em relação ao produto ou
quantidade de milhas acumuladas, o clien- serviço durante o período de uso. Com esta

UNIDADE 4 117
atenção recebida, o cliente fica propenso a • Elevação do custo de troca do produto
manter-se fiel à determinada marca. A fim de inibir que o cliente troque o pro-
Tive a oportunidade de comprar sistemas duto ou serviço por uma marca concor-
de ares condicionados em uma empresa. A rente, é possível elevar o custo desta troca,
instalação foi feita por uma empresa dife- por intermédio da elaboração de contratos
rente. Passado um tempo, recebia ligação da por períodos maiores, tecnologia restrita.
primeira empresa para saber se estava tudo Isso é comum em contratos de prestação de
bem e se eu estava satisfeito com o produto. serviços em que a fidelidade é obtida por pe-
Realmente estava, pois o produto foi entre- ríodo maior a um custo menor. No caso de
gue em excelentes condições, recebi todo academias de ginásticas que realizam con-
assessoramento técnico, e o preço de compra tratos anuais, com custos menores que os
era bastante competitivo. Passado um tem- mensais, mas que, se paga adiantado ou com
po, tive que adquirir outro produto relacio- compromisso de, ao se cancelar o contrato,
nado. A primeira empresa que procurei foi algum valor fica retido para a academia.
ela, pois me senti assistido pelo fornecedor.

• Remessa de Boletins de Atualização Considerações Sobre


Com o aprendizado e a interação com a Manutenção dos Clientes
vários clientes, com a execução de várias
assistências técnicas, a empresa passa a No que diz respeito ao relacionamento com os
possuir conhecimentos de problemas que, clientes, percebe-se que o comportamento deles
muitas vezes, são recorrentes e ocorrem, ou apresenta algumas características que merecem
poderão ocorrer, com outros clientes. Para ser consideradas para priorizar as ações para
evitar demandas por assistência técnica, mantê-los. Veremos aqui algumas observações
desgaste da imagem da empresa junto aos apresentadas por Dixon, Freeman e Tomas (2010,
clientes, é possível produzir boletins técni- on-line)5 que nos ajudam a priorizar entre buscar
cos sobre procedimentos recomendados encantar os clientes ou satisfazer as necessidades
que seriam enviados aos clientes. Quando básicas, a fim de mantê-los.
forem levantadas melhorias na forma de Como sabemos, um cliente satisfeito promove
usar os produtos ou atualizações, também o produto ou serviço que utiliza, caso esteja satis-
podem ser desenvolvidos boletins técnicos. feito. Por outro lado, o normal é que um cliente
insatisfeito seja muito mais atuante na propaganda
• Monitoramento de questões de atendi- negativa boca a boca do que um cliente satisfeito.
mento ao cliente Isso faz com que seja necessário que os empreen-
O monitoramento do cliente permite que a dedores preocupem-se bastante com a insatisfa-
empresa tome consciência de como o pro- ção dos clientes, pois não só correm o risco de
duto está sendo entregue e utilizado e de perdê-los, como de eles prejudicarem a atração
que forma o serviço está sendo empregado. de clientes potenciais. Assim, deveriam se preocu-
Esta ação permite melhoria da relação com par bastante com o atendimento das necessidades
o cliente e solução de problemas. Com as básicas. Observa-se que encantar os clientes não
soluções oportunas, retemos os clientes. é fator fundamental para manter clientes, e sim a

118 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


não insatisfação com produtos ou serviços. Com venda de serviços de operadoras de telefo-
isso, cresce a importância do relacionamento com nia móvel. Parece-me que este é um setor
o cliente para saber quão satisfeito ele está com que precisa aprender muito sobre como
produtos ou serviços que recebe. manter os clientes, pois acredito que muitos
• Desse modo, há que se realizar 3 (três) já mudaram de operadora desde a primeira
perguntas, no que diz respeito ao relacio- vez que contrataram este tipo de serviço.
namento: Há um tempo, vi um senhor gritando por-
• Qual é a importância do produto ou ser- que não conseguiu resolver a questão de mu-
viço para o cliente? dança de plano. Naquele ambiente, não hou-
• Quais atividades de atendimento ao cliente ve qualquer medida para retirá-lo de cena
aumentam a lealdade e quais a diminuem? nem para lhe dar um tratamento apropriado.
• As empresas podem melhorar o atendimen- Este ano, retornei ao mesmo estabelecimen-
to sem aumentar os custos operacionais? to também com problema na mudança de
plano uma vez que me encontrava muito in-
Como estratégia de atendimento ao cliente foca- satisfeito com o serviço. Ao perceberem que
do na eliminação ou redução da insatisfação, os era justa minha grande insatisfação, por ter
autores apresentam as seguintes ações: tentado de outras formas e não ter solucio-
nado o problema, fui direcionado para uma
• Tornar mais fácil a solução de problemas sala reservada e recebido por uma pessoa
No caso de serviços, as empresas tornam fora do conjunto daquelas que atendem no
seus clientes mais fiéis quando resolvem balcão. Percebi, nitidamente, que eles esta-
seus problemas de forma fácil e rápida. vam adotando uma estratégia de perceber
o estado emocional do cliente. Resolvi o
• Não resolver somente a situação atual problema de modo fácil e rápido.
Verificamos que um dos fatores de grande
insatisfação dos clientes ocorre quando ele • Utilizar as observações e críticas de
busca uma solução, e o atendimento o di- clientes insatisfeitos
reciona para outros passos e assim sucessi- Para isso, o canal de relacionamento deve
vamente e, ao final, não se resolve o proble- não só identificar o nível de insatisfação, deve
ma. É a separação interna da empresa por também resolver os problemas e obter dos
especialidades que, no final, prejudica o clientes o feedback para saber se o problema
cliente pela perda de tempo, e não solução persiste, ou se foi realmente solucionado.
do problema. Para evitar isso, a empresa
já pode apresentar uma relação de opções Observa-se bem isto quando temos problema,
que resolva o problema ou concentrar em por exemplo, com a qualidade do sinal recebido
um único atendente que trate de tudo. pela internet. Nós ligamos para a empresa, exis-
te uma solução que, algumas vezes, duram por
• Aproveitar o conhecimento do compor- curto período. Posteriormente, temos que ligar
tamento emocional do cliente novamente, o que gera insatisfação. Se a empresa
Não sei se você já presenciou clientes de- ligasse para verificar se o problema foi resolvido,
sestabilizados emocionalmente, em salas de eu ficaria menos insatisfeito.

UNIDADE 4 119
Como Aumentar
os Clientes

Dado que uma empresa ou startup já atraiu cliente Se escolher um livro de empreendedo-
e o reteve, é desejável que ela queira aumentar as rismo, por exemplo, em seguida, aparece
receitas com o aproveitamento dos clientes exis- um sugestão de outros livros que foram
tentes. Para isso, há inúmeras táticas que incluem comprados por clientes que obtiveram o
o aumento da receita advinda dos clientes existen- mesmo produto que você.
tes ou a da atração de novos clientes. Veremos nes-
ta unidade: Indicação, Venda Cruzada, Upsell • Upsell
e Vendas em Datas Especiais. Isso ocorre quando vendemos o mesmo
produto com um adicional de volume, de
• Indicação características, com acréscimo pequeno no
A Indicação ocorre quando o cliente exis- preço inicial. Como estamos seguindo a
tente indica um novo cliente e recebe al- linha da academia de ginástica, imagine
gum benefício para isso. Por exemplo, para que você, ao buscar contratar o serviço de
certas assinaturas, como Clube do Livro, uso de aparelhos, seja oferecido o uso da
são criados dias ou períodos do amigo, piscina com um pequeno preço adicional.
quando o assinante cadastrado pode re- Ou, ao adquirir um computador com de-
ceber um bônus, caso indique um amigo terminada capacidade de memória e pou-
como possível assinante. Também é feito co acréscimo no preço receba a capacidade
para serviços quando o cliente pode ter de memória em dobro.
uma mensalidade grátis de determinada
academia de ginástica se indicar um amigo. Prezado(a) aluno(a), para compreendermos
melhor a utilização dos canais e/ou do tipo de
• Venda Cruzada relacionamento com os clientes, vocês poderão
A Venda Cruzada ocorre quando a empre- assistir ao vídeo em que Adriano Albano, dono do
sa oferece um produto ou serviço a mais, polo da Unicesumar, em Blumenau, brinda com
correlato ao que se está adquirindo, para um pouco de seus conhecimentos sobre canais e
aumentar a proposta de valor para o cliente relacionamento com os clientes, fruto de expe-
e a sua receita. Exemplificando, no mesmo riências e estudos acumulados ao longo dos anos.
caso da academia de ginástica, o atendente
poderia oferecer, após fechar contrato para
a prestação do serviço de atividade física
um serviço de treinador pessoal. Com isso,
a academia estaria oferecendo um serviço Tenha sua dose extra de
a mais e receberia uma percentagem da conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
receita do treinamento pessoal.
leitor de QR Code.
Você também vê esta tática quando com-
pra livros ou objetos por sites de venda.

120 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento


Concluímos mais uma unidade. Você está construindo seus mode-
los de negócio. Vimos dois componentes: canais e relacionamento.
Conforme apresentado, os canais destinam-se a conhecimento,
à avaliação, à aquisição, à entrega e à pós-venda de produtos ou
serviços. Eles podem ser físicos ou digitais. Para os canais físicos,
temos a venda direta, executada por pessoal da própria empresa.
Naturalmente, será um pessoal comprometido com a cultura orga-
nizacional. Por outro lado, há um custo elevado para manter pessoal
próprio para um mercado que ocupe grande área geográfica.
Para superar limitações da venda direta, poderão ser empregados
tipos de venda por outras organizações, como a direta ou no varejo,
dentre outros, e cada tipo possui suas vantagens e desvantagens.
Cabe a você decidir qual é mais adequado ao seu modelo de negócio.
Vale lembrar que a marca de seu produto ou serviço dependerão
de como ele será entregue ao cliente.
Em seguida, tivemos a oportunidade de estudar sobre o rela-
cionamento com os clientes, que visa atrair, manter e expandi-los.
Para atrair, podemos utilizar mídias livres que, normalmente, são
mais baratas, mas que não trabalham totalmente segundo nossos
interesses, pois não pagamos por isso. Sobre o comportamento do
cliente, no caso de satisfação ou insatisfação com o produto ou ser-
viço, nota-se que ele não se torna fiel por superar suas expectativas,
mas, principalmente, por ser atendido em suas necessidades básicas
e não lhe foi causada insatisfação com o produto ou com o serviço
nem no atendimento do pós-venda. Por esse motivo, temos que dar
atenção ao comportamento emocional dos clientes.

UNIDADE 4 121
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), já alcançamos mais da metade de nosso curso. Dando prossegui-


mento ao seu modelo de negócio, execute as seguintes atividades:

1. Estabeleça o(s) tipo(s) de canal(is) de distribuição que será(ão) utilizado(s), e da


escolha, descreva sobre possíveis vantagem e desvantagem referentes ao tipo
escolhido.

2. Estabeleça e explique como será o relacionamento com o cliente para atraí-lo


(conhecimento, interesse, avaliação e compra). Por intermédio do uso de qual
mídia (livre ou paga)?

3. Estabeleça a tática e explique como será o relacionamento com o cliente para


mantê-lo?

122
LIVRO

Manual de Relacionamento com o Cliente (Português)


Autor: Mauricio Sita
Editora: Ser Mais
Sinopse: neste livro, você descobrirá como atrair e reter. Aprenderá estratégias
direcionadas a ele e aplicadas com sucesso pelos grandes profissionais que
aqui escrevem. São anos de experiência e cases de sucesso para inspirá-lo
ao melhor trato com o grande responsável pelos resultados dos negócios.
Nossos escritores direcionaram dicas de modo a contemplar ações aplicáveis
tanto por empresas como por pequenos empreendedores. Abordaram a
importância do tratamento humanizado e pessoal, relacionaram perfis psi-
cológicos a fim de facilitar a interação e apresentaram até exercícios práticos
para conhecê-lo melhor.

WEB

Os 6 passos da Jornada de Relacionamento com o Cliente


Para expandir seu conhecimento sobre relacionamento com o cliente, leia o
artigo “Os 6 passos da jornada do relacionamento com o cliente” em que Albert
Deweik fala sobre a continuidade no processo de relacionamento com o cliente.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

123
BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

ENDEAVOR BRASIL. As vendas diretas no mundo de múltiplos canais. out. 2016. Disponível em: <https://
endeavor.org.br/vendas-diretas-omnichannel/>. Acesso em: 30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

REFERÊNCIAS ON-LINE

Em: <https://hbr.org/2007/04/when-channels-collide-1>. Acesso em: 30 jan. 2018.


1

Em: <https://hbr.org/1996/07/rethinking-distribution-adaptive-channels>. Acesso em: 30 jan. 2018.


2

Em: <https://hbr.org/2016/05/build-your-brand-as-a-relationship>. Acesso em: 30 jan. 2018.


3

Em: <https://hbr.org/2011/12/who-owns-your-customer-relatio>. Acesso em: 30 jan. 2018.


4

5
Em: <https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers>. Acesso em: 30 jan. 2018.

124
1. O canal físico deverá incluir um ou mais dos seguintes tipos:
• Venda Direta;
• Representante de Venda;
• Revendedor Integrado de Sistemas/Montador;
• Revendedor;
• Varejista;
• Atacadista;
• Fabricante de Produtos Originais.
O(a) aluno(a) também deverá incluir as vantagens e desvantagens conforme o tipo escolhido e com base
no descrito no item 1.3.1.

2. O estudante deverá selecionar, dentre as mídias livres e as pagas, aquelas que melhor se adequem a seus
modelos de negócios.

Para as mídias livres:


• comunicação pela imprensa;
• artigos com avaliação ou parecer;
• resenhas descritivas;
• entrega de panfletos em feiras, shopping ou nas ruas;
• distribuição de amostras grátis.
Para as mídias pagas:
• televisão;
• jornais;
• revistas;
• e-mail.

3. O(a) aluno(a) deverá selecionar dentre as seguintes táticas e explicar:

• Programa de Fidelidade;
• Contatos Telefônicos;
• Início com pesquisa de satisfação do cliente;
• Remessa de boletins de atualização;
• Monitoramento e questões de atendimento ao cliente;
• Elevação do custo de troca do produto.

125
126
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Desenvolvimento de
Cliente: Parcerias
Principais, Estrutura de
Custo e Avaliação do
Modelo de Negócio

PLANO DE ESTUDOS

Estrutura de Custo

Parcerias Teste da Solução


Principais com o Cliente

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Escolher as parcerias principais. • Avaliar o Modelo de Negócio junto ao Cliente.


• Aplicar a estrutura de custo.
Parcerias
Principais

Aluno(a), já contemplamos sob as parcerias princi-


pais: cliente-fornecedor, quando se adquire sub-
conjuntos ou peças de uma outra empresa, ou con-
trata-se serviço de um terceiro para complementar
o conjunto de serviços a serem prestados; aliança
estratégica, ao se associar a outras organizações
para se produzir produto ou fornecer serviços de
forma colaborativa com a utilização das competên-
cias complementares das empresas de forma a obter
a coesão do esforço conjunto; “coopetição”, pela
associação de empresas que competem, na busca
de um objetivo comum; e desenvolvimento de
negócios conjuntos, quando empresas entram
com suas competências e compartilham recursos
humanos e físicos para otimizarem os resultados e
reduzirem custos.
Isto ocorre, por exemplo, quando profissionais
da saúde de áreas diferentes se unem para montar
uma clínica, ou até mesmo quando universidades
trabalham com pesquisas entre os cursos.
É possível perceber que é provável que seu em-
preendimento necessite de alguma parceria. Imagi-
nem um restaurante. As atividades principais podem
ser a produção da refeição e o serviço dos garçons.
Certamente, dependerão de fornecedores de verdu- escritórios de advocacia, com empresas. Sem essas
ras, carnes, bebidas, lavanderias e outros. No caso parcerias, jamais alcançaríamos o nível de exce-
de profissionais da saúde, produtos, equipamentos, lência que temos. Um exemplo: compartilhamos
algodão, álcool, por exemplo. Ou seja, não há como laboratórios. Assim, uma instituição adquire um
conduzir este tipo de negócio de forma verticalizada laboratório com determinada capacidade e a ou-
e executar tudo internamente. tra um outro equipamento com outras capacida-
Outro dia, estava conversando com um em- des. Desse modo, é possível que uma instituição
preendedor que está desenvolvendo um sistema utilize o equipamento da outra. E mais: é possível
para acompanhamento do rendimento escolar de realizar pesquisas conjuntas. Isso traz um ganho
modo formativo, que indica a área da disciplina para ambas, pois reduzimos custos, ganhamos ra-
que necessita de reforço escolar. O projeto ia bem, pidez na disponibilidade de equipamentos, com-
mas o desenvolvedor do sistema esteve impossi- partilhamos conhecimentos, produzimos mais e
bilitado de prosseguir no suporte de Tecnologia melhores resultados. Um aspecto que considero
da Informação. Ele, por conhecer o assunto, deu importante, dentre outros, é a confiança. A con-
continuidade na manutenção do software, com fiança se constrói pelo trabalho conjunto e com
prejuízo nas correções das funcionalidades do o tempo. É pela percepção de que uma quer ver o
sistema para a atividade pedagógica. sucesso da outra. Sem essa confiança, as institui-
Na área acadêmica, é comum termos parcerias. ções escondem conhecimentos, procuram levar
A instituição que comandei, o Instituto Militar vantagens e prejudicam a implementação de uma
de Engenharia, estabeleceu inúmeras parcerias boa ideia. A seguir, veremos um pouco mais sobre
com outras instituições de ensino superior, com parcerias e como torná-las vantajosas para todos.

mento tos de
s Princip
ais
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os Clie Clientes

Principais Canais
Recursos

s
de Custo e Receit
a
Estrutura Fontes d

Figura 1 - Componente do Modelo de Negócio: Parcerias Principais


Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.

UNIDADE 5 129
Razões Para se Estabelecer Parcerias

A existência de parceiros é fundamental para o sucesso das startups


e das empresas (KANTER, 2011), pelos seguintes motivos:
• O estabelecimento de excelentes parcerias desde o início
do negócio trará vantagens, possibilita vislumbrar a capaci-
dade de entrega de proposta de valor para o cliente. Com a
parceria, é possível obter rapidez e economia na produção
e na prestação de serviços, pois é possível obter recursos de
fornecedores, por exemplo, que já estejam estabelecidos no
mercado.
• Possibilidade de acesso a recursos restritos à empresa e à
startup, mas possível de serem alcançados pelo parceiro.
Imaginem um negócio que necessite de conhecimento da
área de Direito. Associar-se a advogados permitirá que se
tenha acesso a locais de ingresso restrito a um engenheiro,
mas permitido ao advogado.
• O enfrentamento de dificuldades se faz em melhores condi-
ções. A ação de um grupo confere credibilidade e permite a
obtenção de melhores argumentos pela existência de posi-
ções complementares.

Prezado(a) aluno(a), neste vídeo o empreendedor Marcos Mattana,


diretor da PaperX, falará sobre o tema Parcerias Estratégicas, in-
cluindo situações em que são benéficas e situações em que podem
se tornar uma armadilha ao empreendedor.

Tenha sua dose extra de conhecimento


assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Construindo Relacionamentos
Profundos com Fornecedores

Não há dúvida de que para se produzir bens e a experiência de conhecer uma empresa que
se oferecer serviços há a necessidade de se ter chegava a comprar aço com a antecedência de
parceiros. Particularmente para a produção, as dois anos da data de uso dessa matéria-prima
empresas precisam de cadeia de suprimento ca- para a produção de seus produtos. Ela desco-
paz de entregar os componentes no tempo cer- briu que era o tempo necessário para se pro-
to para não gerar estoques e para que se atenda duzir a matéria-prima novamente ou se obter
às necessidades dos clientes com oportunidade. de outro fornecedor, caso o aço não atendesse
A capacidade dos fornecedores determinará a às especificações.
qualidade de nossos produtos, pois trata-se de Duas empresas que souberam muito bem esta-
uma cadeia. Uma sequência de passos para se belecer parcerias com seus fornecedores foram a
chegar ao produto final. Essa dependência dos Toyota e a Honda, as quais adotaram procedimen-
fornecedores faz com que as empresas cons- tos similares para se obter excelentes resultados do
tantemente avaliem sobre a necessidade de se relacionamento com eles, pelo uso de seis etapas
fabricar seus componentes ao invés de obtê-los distintas e hierarquizadas (CHOI; LIKER, 2004),
de fornecedores (CHOI; LIKER, 2004). Tive conforme mostrado a seguir.

6
5
4
3
2
1
Figura 2 - Hierarquia da Parceria com Fornecedores
Fonte: Choi e Liker (2004).

UNIDADE 5 131
Primeiro, eles entendem como seus fornecedores
funcionam: para isso, comparecem às instalações dos for-
necedores e verificam como eles trabalham. Também apren-
dem sobre o mercado que os fornecedores estão inseridos.

Em segundo lugar, eles transformam a rivalidade


dos fornecedores em oportunidade: buscam com-
ponentes de mais de um fornecedor. Criam compati-
bilidade entre os sistemas de produção da empresa e
dos fornecedores. Transferem o conhecimento para
os fornecedores e mantém o controle.

Em terceiro lugar, eles supervisionam seus fornecedores:


enviam periodicamente relatórios de desempenho dos
fornecedores. Fornecem “feedback” imediato e constante
para os fornecedores. Para a solução de problemas, esta-
belecem um grupo de direção para discutir as soluções.

Em quarto lugar, eles desenvolvem as capacidades


técnicas de seus fornecedores. Desenvolvem nos clientes
a capacidade para solucionar problemas. Estabelecem lin-
guagem comum para o relacionamento cliente-fornecedor.
Aprimoram a capacidade de inovação dos fornecedores.

Em quinto lugar, compartilham informações de forma


intensiva, mas seletiva. Estabelecem periodicidade e
regularidade para encontros com os fornecedores. Uti-
lizam formatos padronizados para o compartilhamento
de informações.

132 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
Como Estabelecer uma Aliança Estratégica

Caro(a) aluno(a), avançaremos um pouco mais nas parcerias falando


sobre as alianças estratégicas. Ao contrário de fusões, em que há o de-
saparecimento de uma ou mais empresas, as alianças se parecem com
casamentos (KANTER, 2010) até pelo nome “aliança”, que significa
anel de noivado/casamento, mas também compromissos entre pessoas
e grupos que se unem. A autora apresenta quinze conselhos a serem
seguidos de forma similar a um casamento, conforme mostrado a seguir:

1 Seja aberto ao relacionamento, mas vá com cuidado


Como sabemos, no início de um relacionamento, ficamos en-
cantados e vemos muitas vezes a realidade que gostaríamos de
encontrar, ou seja, percebemos o que nos interessa, de modo a
reforçar nossas esperanças e expectativas. Assim, os pretenden-
tes a estabelecer parcerias enxergam nos outros o que desejam
que fosse verdade. Essas percepções têm que ser bem apreciadas
para que não se deixe de perceber os defeitos e as dificuldades.

2 Conheça a si mesmo
Como sabemos, há pessoas com baixa autoestima, que se julgam
inferiores e têm percepções negativas que diferem da realidade.
Da mesma forma, ocorre com empresas que não conhecem suas
capacidades, suas forças e dão muita atenção a suas fraquezas.
Para que se possa estabelecer aliança robusta e duradoura, pro-
cure entender quais são suas competências que os diferencia na
excelência da entrega de produtos e serviços, a fim de compar-
tilhar com os parceiros e também torná-los fortes. Se fizermos
parcerias com base nas fraquezas, as alianças não prosperam.
As alianças bem-sucedidas são criadas com a junção de forças.

3 Procure compatibilidade em valores


Como dito anteriormente, a confiança é fundamental. Um dos
fatores que contribui para a confiança mútua é o compartilha-
mento de valores. Se uma instituição valoriza o meio ambiente e
a pretensa parceira não o valoriza, certamente haverá problemas
no futuro quando houver uma questão que exija, por exemplo,
dispêndio de recursos para se instalar uma estação de trata-
mento de efluentes. Com isso, a parceria poderá se desgastar.
Os valores compartilhados asseguram um relacionamento de
longo prazo. Assim, poderemos obter a confiança mútua, criar,
manter e solucionar problemas inerentes à parceria.

UNIDADE 5 133
4 Trate “toda a família” respeitosamente
Como costumamos dizer: “Quando se casa, casa-se com a
família”. Isso também ocorre com as alianças: quando se es-
tabelece um relacionamento com um outro grupo (empresa),
muitos ou todos os integrantes da organização passarão a
interagir e é desejável que estejam predispostos a colaborar,
ao invés de tratar com indiferença a nova aliança. O ser hu-
mano gosta de participar de novos empreendimentos, desde
que seja esclarecido sobre o que está ocorrendo. Portanto,
não se limite a um grupo reduzido no processo de parceria;
informe e coloque o máximo de pessoas, contribuindo com
o sucesso do novo negócio.

5 Utilize os advogados em suas competências


Os advogados são fundamentais para a assinatura dos acordos
entre as partes, pois asseguram um registro de compromisso
que garante a continuidade, mesmo com a substituição de pes-
soas nos cargos. Como gestor, sempre participei do processo
de realização de parcerias, até porque cabia a mim assinar os
acordos. No entanto, não se deve limitar à assinatura formal.
Como vimos anteriormente, cabe ao líder estabelecer a visão
para a organização, naturalmente com o trabalho colaborativo
de seus companheiros de equipe. Pretende-se ressaltar que
é atribuição da alta direção conduzir o processo de aliança,
sendo que outras funções, como recursos humanos, financeiro
e jurídico devem contribuir com suas competências.

6 Esforce para que a parceria dure, mas, se necessário,


desfaça-a de forma harmoniosa
Como todo relacionamento, deve-se buscar a harmonia e o
crescimento mútuo desde os primeiros empreendimentos
conjuntos. Com o tempo, porém, as pessoas mudam; as orga-
nizações também. Além disso, o ambiente externo se altera e,
em determinado momento, pode ocorrer de se verificar que
a aliança não é mais interessante para as partes ou pra uma
delas. Nesse momento, é hora de reavaliar a conveniência
de se continuar juntos ou não. No caso de rompimento, é
desejável que seja de forma amigável, até porque deve-se
considerar o período o qual durou.

134 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
7 Não se restrinja apenas ao que está no contrato
Quando estabelecemos o acordo formal, temos as primeiras
intenções. Com a interação, começamos a identificar novas
oportunidades que poderão ser acrescentadas com aditi-
vos ao acordo inicial. Tive experiência de um acordo que
compreendia pesquisas. Durante a vigência, constatamos
a oportunidade de se criar uma disciplina conjunta com
professores e alunos de ambas as instituições na mesma
sala de aula, a fim de compartilharmos as competências nas
áreas de Engenharia e de Administração. Todo o processo de
preparação foi feito anteriormente à assinatura de aditivo.

8 Prossiga preferindo comunicar-se face a face


Como sabemos, nada substitui o contato pessoal. Na insti-
tuição que eu dirigi, estabelecemos um acordo de coopera-
ção internacional. Fizemos todas as tratativas com a remessa
do Memorando de Entendimento de uma instituição para
a outra, passando pelo pessoal das relações internacionais e
pela assessoria jurídica. Tudo foi precedido de minha visita
à instituição para conhecê-la. Da mesma forma, recebemos
visitas das delegações estrangeiras. Assim, foi muito mais
fácil realizar os ajustes, pois já nos conhecíamos. Depois
de tudo pronto, chegamos a aguardar meses até que o rei-
tor da universidade pudesse vir ao Brasil para, finalmente,
assinarmos o memorando. Com isso, estabelecemos um
relacionamento que ultrapassa as relações formais, ou seja,
com forte relacionamento interpessoal.

9 Distribua o comprometimento. Crie mais laços entre


mais pessoas
Caros(as) alunos(as), esse é mais um assunto que vale a pena
pararmos para refletir. É comum dizerem que há sempre
resistência a mudanças e que os seres humanos preferem a
zona de conforto. De minha experiência, também observo
que qualquer mudança está suscetível a resistência. Entre-
tanto também observei, ao longo de minha vida profissional,
que mudanças pretendidas e conduzidas de forma inade-
quada enfrentam muito mais resistências do que aquelas
cuja abordagem é apropriada, como trata este tópico.

UNIDADE 5 135
Para que se tenha mais pessoas contribuindo com o rela-
cionamento, há a necessidade de se formar um grupo e se
difundir a visão sobre o novo negócio. Deve-se buscar que
mais pessoas participem do novo empreendimento, a fim de
que se comprometam. Para elas realmente contribuírem, po-
rém, há de se remover barreiras. Elas devem ser capacitadas
e receber liberdade para buscar novas oportunidades. Com
isso, podemos comemorar pequenas conquistas que farão
com que outros se motivem a novos projetos conjuntos.

10 Construa pontes organizacionais - estruturas formais


Uma das formas de se obter os objetivos comuns é pelo ajus-
te mútuo, ou seja, as organizações conduzem seus esforços
conforme as necessidades surgem, verificando que é possí-
vel trabalhar juntas. Esta é uma forma que funciona muito
bem no início. Contudo, não sobrevive ao tempo. Para se
ter um relacionamento duradouro, deve-se criar estruturas
híbridas, que reúnam integrantes das organizações parceiras
para a tomada de decisões, escolhas de estratégias, condução
de projetos e, principalmente, para se ter a governança da
parceria. No momento que se formaliza, também se cria
a memória do conhecimento que será mantido e deverá
aumentar para que se deixe para os sucessores.

11 Respeite as diferenças
Você sabe muito bem que o respeito é fundamental. Sabe-
mos também que as pessoas são únicas. O mesmo ocorre
com as organizações. Apesar de as empresas escolherem
parceiros que possuem similaridades nos valores e estejam
dispostas a construir um negócio que traga benefícios mú-
tuos, haverá momentos em que surgirão conflitos devido a
diferenças de pontos de vista, competências, padronização
de procedimentos, comportamento organizacional, crenças
e valores. Nesses casos, deve-se buscar a compreensão e a
solução das oposições de ideias para se obter o bem comum.
Como dito no item anterior, o sistema de governança seria
capaz de resolver essas questões.

136 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
12 Ensine os parceiros; aprenda com os parceiros
Como já visto, a parceria deve ser boa para ambas as partes.
As organizações devem ainda se complementar em suas com-
petências. Quando dirigi uma organização de manutenção, O
Parque Regional de Manutenção/5 em Curitiba-PR, estabele-
cemos parceria com a América Latina Logística (ALL). Como
possuíam excelência em manutenção, trabalhamos juntos na
introdução do sistema “Just-in-Time” na organização militar,
cuja tradução para a expressão é “no momento certo” ou “no
tempo oportuno”. Just-in-Time significa produzir o produto
necessário na quantidade necessária no momento necessário.
Quando passei o comando do quartel, o representante da ALL
declarou que o maior compromisso dele era com o aprendi-
zado. Ele tem razão, pois o crescimento de nossa organização
deveu-se muito ao que trocamos com eles nas áreas técnicas
e de gestão de pessoas. Desenvolvemos habilidades no uso de
Círculos de Controle da Qualidade, de indicadores, trabalho
em equipe, gestão participativa e até programa de benefícios,
que são comuns em empresas privadas.
As pessoas que fazem parte da parceria devem estar dispostas
a ensinar e a aprender. Em inúmeras oportunidades, o valor
não está no patrimônio físico, mas no conhecimento e nas
competências das pessoas. As alianças estimulam a interação
e o compartilhamento de informações e de conhecimentos.

13 Esteja preparado para alterar a si mesmo


A parceria exige mudanças, pois duas organizações com cultu-
ras diferentes passam a trabalhar juntas. Tive oportunidade de
trabalhar com outras Forças, Marinha do Brasil e Força Aérea
na definição de um sistema comum de Certificação da Quali-
dade para as Forças Armadas (Certificação da Qualidade com
o uso de normas ISO série 9000). Para o esforço conjunto, tive-
mos que conhecer o sistema do outro e ao final, estabelecer um
modelo único, que seria diferente dos anteriores. Para que isso
fosse possível, cada Força teria que mudar o seu próprio sistema
em prol do estabelecimento de um comum, com linguagem
padronizada comum, para que todos tivessem o benefício da
uniformidade e do aprendizado mútuo. Daí que os parceiros
devem se dispor a receberem influências um do outro.

UNIDADE 5 137
14 Ajude a todos ganharem
Os ganhos com a parceria deve ser, em princípio, bom para
as partes e de forma equilibrada. Não faz sentido uma insti-
tuição apenas se beneficiar, enquanto a outra apenas contri-
bui. Entretanto, como é comum termos ganhos intangíveis
como o próprio ganho de conhecimentos, nem sempre é
fácil quantificar quanto que cada um está ganhando. No
curto prazo, fica mais difícil de se medir, pois não há critérios
claros de medição do andamento de projetos. Com o tempo,
porém, a própria aliança permitirá o acompanhamento.
Alianças de sucesso maximiza o valor do relacionamento
como um todo com o sucesso para cada parceiro.

15 Aproxime-se, mude o curso ou desfaça a parceria de


forma amigável
Como parcerias envolvem o relacionamento entre pessoas,
é normal que, ao longo do tempo, o relacionamento evolua.
No entanto, para que as mudanças sigam cursos favoráveis
aos objetivos comuns da parceria, deve-se investir bastante
no bom relacionamento do presente. Se mesmo com todos
os esforços, o relacionamento não for mais favorável para
uma ou para todas as partes, a parceria deve ser extinta de
forma amigável, pois deve ter sido boa enquanto durou e
não se deve ignorar o legado que foi deixado para as orga-
nizações, principalmente do conhecimento organizacional.

Esses são alguns princípios que podem ser aplicados para


se obter parcerias duradouras e de ganho mútuo.

138 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
Estrutura de Custos

Caro(a) aluno(a), já vimos os outros oito compo-


nentes do modelo de negócios, os quais estão in-
terligados. Como vimos, para obtermos vantagem
competitiva, deveremos ter um produto diferen-
ciado na proposta de valor. Se existem vendas de
ingressos pela internet e há um modelo de negócio
que admite entregar o ingresso em casa ou a retira-
da na bilheteria; enquanto outro modelo de negócio
só admite a retirada do ingresso até trinta minutos
antes do início do show na bilheteria, verifica-se
que o primeiro modelo oferece uma proposta de va-
lor: comodidade de forma diferenciada em relação
à segunda empresa. Incluir, porém, esta proposta de
valor subentende ter um canal de distribuição que,
provavelmente, será terceirizado (uso de um serviço
de entrega de outra empresa). Nesse caso, a empresa
deverá pagar pelo serviço de terceiros, aumentando
seus custos. Nos casos dessas empresas, elas deve-
rão ter receitas superiores aos custos, a fim de que
o negócio seja viável. As empresas que buscam a
diferenciação do produto ou serviços na proposta
de valor estão sendo direcionadas pelo valor.
Por outro lado, a empresa concorrente pode-
ria não estar interessada em entregar um produ-
to diferenciado, mas apenas mais barato. Assim,
essa empresa estaria direcionando seu negócio
pelo custo. Quanto menor forem os custos, ha-
verá melhores condições para se obter vantagem
competitiva na questão dos preços.

UNIDADE 5 139
Por isso, nos dois casos de opções para serem
competitivos pelo valor ou pelo preço, é necessá-
rio entender e ser capaz de montar uma estrutura
O termo custo é bastante utilizado e possui inú- de preços.
meros sentidos. Possui o significado usual do Neste módulo também veremos sobre a estru-
dinheiro que é gasto para obter matéria-prima tura de custos.
para o processo produtivo e do que é gasto para
a produção em si.
No que se refere à manufatura de produtos, há Estrutura de Custos
Custos da Qualidade, que estão relacionados:
à ausência de qualidade nos produtos ou servi- Primeiramente, vamos observar o modelo de
ços, como refugos, defeitos, falhas; negócio. Vemos que temos os custos relaciona-
ao empenho para se obter a qualidade, tal como dos à operação para a produção de bens e para
prevenção e avaliação. a prestação de serviços, ou seja, atividades prin-
Assim, você deverá estar sempre preocupado(a) cipais. Vemos ainda que para entregar o produto
com o custo para se obter a qualidade e aqueles de- ao cliente, ou seja, utilizar um canal terceirizado,
correntes da má qualidade do produto ou serviço. ele também terá custo. Acrescentam-se os custos
(Joira R. de Souza Carvalho) para se ter os recursos, para se obter produtos
ou serviços de parceiros.

mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clien s
te

Principais Canais
Recursos

os a
a de Cust e Receit
Estrutur Fontes d

Figura 3 - Estrutura de Custos


Fonte: Sebrae (2015)1.

140 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
Quando se monta a estrutura de custos do modelo e é possível receber um desconto pelo volume
de negócio, também serão hipóteses. Suponhamos da compra. Às vezes, o negócio chega a ser in-
que necessitemos contratar serviço de entrega de viável pelo custo de pequenas quantidades. Se
produtos que sejam passíveis de serem utilizados formos adquirir de um fornecedor poucas peças
táxis. Devemos estimar os custos, normalmente, para compor um sistema e estas tiverem que ser
pela distância. Também é admissível receber des- produzidas com novas especificações, haverá um
contos nas corridas de táxi. Como existem dife- custo alto para o projeto e para a preparação de
renças significativas no preço quando há descon- máquinas, os quais serão rateados pela quantidade
tos, deve-se verificar no terreno, fora do prédio, de peças que, no caso, são poucas. Assim, o custo
para validar ou não esta hipótese. será elevado por itens. Em contraste, para grandes
Para se montar uma estrutura de custos, utili- quantidades, o custo de projeto e de preparação
zam-se, normalmente, os custos fixos e os custos será igual ao de pequenos lotes; entretanto, para
variáveis. Os custos fixos são aqueles que não mu- os custos variáveis para cada peça também serão
dam, como o pagamento de salários dos funcioná- iguais. Assim, ao se dividir o fixo somados aos
rios, pois todos os meses tem-se que depositar em variáveis, teremos um custo por peças menor para
suas respectivas contas determinados valores. Os grandes quantidades com o subsequente preço
variáveis, por sua vez, mudam conforme a deman- menor e a economia de escala para o cliente.
da e a quantidade produzida. Em uma confecção Para a economia de escopo, há o comparti-
de roupas, quanto mais camisas se produz, mais lhamento de recursos na organização e a função
se utiliza tecidos e energia elétrica. é executada de forma centralizada em benefício
A estrutura de custos deve contabilizar todos de toda empresa.
os custos. Como no início da montagem do mode- A decisão pela forma de economia deverá ser
lo de negócio levantamos hipóteses dos aspectos definida na hipótese do modelo de negócio con-
principais, deveremos também estruturarmos os forme o benefício para a redução dos custos e para
custos com os itens mais importantes, mas que a qualidade da proposta de valor.
sejam suficientes para verificar se o modelo de
receita é suficiente para compensar os custos e
tornar o negócio viável. Outro aspecto que merece
destacar é que o negócio, no início, poderá ter
custo maior que as receitas. A estrutura de custo
deverá permitir a verificação do momento em que Caro(a) aluno(a), o termo centralização ou de for-
as receitas serão maiores que as despesas para que ma centralizada é muitas vezes entendido como
investidores possam decidir por investir ou não algo que é conduzido pela direção da organização.
no empreendimento. Uma atividade será centralizada quando ocorrer
Com o propósito de reduzir custos, Oster- em determinado setor, mas em prol de toda a
walder e Pigneur (2011) apresentam algumas organização, podendo ser realizada pela própria
estratégias a economia de escala ocorre quan- direção ou por outra unidade da empresa.
do se adquire recursos em grandes quantidades

UNIDADE 5 141
Exemplo de Estimativa de
Custos

Suponhamos que haja interesse em se criar um Agora vejamos o que ocorreria no 2º ano, quan-
negócio que tenha a proposta de valor comodi- do a empresa só necessitaria comprar para cada
dade no aluguel de filme em DVD. Para isso o cliente cerca de 40% dos títulos, pois alguns deles
empreendedor decide por um modelo de receita já haviam sido comprados para outros clientes.
com assinatura anual em que o assinante recebe- Para esta hipótese, poderíamos ter apenas a
ria em sua residência um filme por mês de sua modificação nos custo da compra de DVD. Para
escolha conforme catálogo disponível em site e o cálculo, teríamos 40% de R$ 60,00 = R$ 24,00.
pagaria R$ 120,00 anualmente. Também teríamos uma redução no custo do rela-
No modelo de negócio, o recurso principal cionamento, não mais para atrair, mas para man-
seria o sistema logístico e a plataforma como ati- ter com o valor de R$ 8,00.
vidade chave. Pelo modelo de negócio, o empreen- Voltando ao cálculo total teríamos:
dedor levantou as seguintes hipóteses: • Manutenção do cliente: R$ 8,00
• O custo para atrair o cliente foi estimado • Aquisição de DVD: 40% de R$ 60,00 = R$
em R$ 18,00. 24,00
• O preço da aquisição de cada DVD seria • Pedido: R$ 1,00 x 12 = R$ 12,00
de R$ 5,00, segundo um modelo de escala. • Remessa: R$ 3,00 x 12 = R$ 36,00
• O custo para fazer o pedido é estimado • Total = R$ 8,00 + R$ 24,00 + R$ 12,00 + R$
em R$ 1,00. 36,00 = R$ 80,00
• O custo de remessa do DVD seria de R$
3,00. Com estes dados, para cada assinante, qual seria
o resultado financeiro?
Vamos aos cálculos dos custos para o 1º ano por Receita Total - Custo total por cliente: R$
item de despesa: 120,00 – R$ 80,00 = R$ 40,00.
• Atração do cliente: R$ 18,00 Pelo modelo de negócio, ele seria viável a partir
• Aquisição de DVD: R$ 5,00 x 12 = R$ do segundo ano.
60,00, pois teremos que comprar um DVD
para cada mês.
• Pedido: R$ 1,00 x 12 = R$ 12,00
• Remessa: R$ 3,00 x 12 = R$ 36,00
• Total = R$ 18,00 + R$ 60,00 + R$ 12,00 + Caro(a) aluno(a), saiba um pouco mais sobre con-
R$ 36,00 = R$ 126,00 tabilidade de custo lendo o seguinte artigo da
Endeavor: “CMV: seu produto vendido
Com estes dados, para cada assinante, qual seria também tem um custo, você está prestando
o resultado financeiro? atenção nisso?” pelo endereço eletrônico:
Receita Total - Custo total por cliente: R$ https://endeavor.org.br/financas/cmv/
120,00 – R 126,00 = - R$ 6,00.

142 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
Teste da Solução
com o Cliente

Caros(as) alunos(as), após termos estabelecido


todas as hipóteses do modelo de negócio, estare-
mos em condição de verificarmos se elas são fatos
ou continuam sendo hipóteses (BLANK; DORF,
2014). Verificaremos se é o caso de pivotar, ou seja,
mudar o modelo de negócio, ou se já podemos
passar para a fase de validação do cliente para
aumentar a escala.
Segundo os autores, existem aspectos relevan-
tes a serem solucionados:
• Houve encaixe entre os produtos e os mer-
cados? Existe capacidade para atender às
demandas dos segmentos de mercado?
Nesse momento, deve-se verificar: as ne-
cessidades dos clientes são significativas e
há um mercado suficientemente grande?
Seu produto soluciona o problema e os
consumidores estão dispostos a pagar por
ele? Existem quantos clientes? Eles são em
número satisfatório? Qual será o fatura-
mento esperado?
• Nós sabemos quem são os clientes que ire-
mos satisfazer? Nós conhecemos os seg-
mentos de mercado e os seus arquétipos
com suas tarefas, dores e ganhos? Sabemos
como poderemos tornar o negócio rentável
e escalável?

UNIDADE 5 143
Você deve ter certeza sobre quem é o Compute todos os dados financeiros. Estime os
cliente. Sua vida, sua rotina, a fim de en- custos para se atrair e manter clientes, dos canais,
tregar-lhe a proposta de valor de que ne- das aquisições das atividades. Faça uma estimativa
cessita. Há diferença na demanda de cada dos preços. Verifique e compare com os preços da
segmento? Como eles reagem aos produ- concorrência.
tos ou serviços? Com estes questionamentos e outros julgados
• Existe a possibilidade da empresa com seu necessários, faça a pergunta se é o caso de avançar
modelo de receita faturar o suficiente para ou pivotar, ou seja, alterar o modelo de negócio e
poder prosperar? Há previsibilidade neste prosseguir no teste de hipóteses junto aos clientes.
crescimento? Para avançar, é necessário que se tenha segurança
de que o modelo de negócio é capaz de entregar
a proposta de valor para o cliente e que é possível
crescer na proporção de 5 a 10 vezes.

mento tos de
s Prin cipais e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clientes

O produto se encaixou
no mercado?

Principais Canais
Recursos

Quem são nossos clientes


e como vamos alcançá-los?

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d

O modelo de receita
permite crescimento?

Figura 4 - Verificação se pivota ou continua


Fonte: Blank e Dorf (2014).

144 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio
Busca Execução

Descoberta Pare Validação Pare Geração Pare Estruturação Pare


de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 5 - Processo de Desenvolvimento de Clientes


Fonte: Blank e Dorf (2014).

Prezado(a) aluno(a), esta é a última parte da fase bastante confiança, relacionamento com todos os
de Descoberta de clientes antes da Validação membros e de modo formal com um modelo de
pelo cliente. Ela se caracterizou pela aprendi- governança que permita resolver conflitos.
zagem. Os fundadores transmitiram suas visões No que diz respeito à estrutura de custos, vi-
e, a partir dela, foram estabelecidas as hipóteses mos que há componentes fixos, que não mudam
para o modelo de negócio e que foram testadas mesmo com o aumento de quantidades, como
junto aos clientes. Este processo foi planejado de pagamento de salário de funcionários, e os va-
modo que transformou as hipóteses em fatos, riáveis, que alteram conforme a quantidade de-
pela experiência adquirida junto aos clientes. mandada, por exemplo: teríamos a matéria-prima
Chegamos ao fim de mais uma unidade e aca- para fabricação, pois dependem da quantidade
bamos de ver em detalhes os últimos componen- demandada.
tes do modelo de negócio, as parcerias principais Para o cálculo de custos, vimos o exemplo de
e a estrutura de custos. uma assinatura e como ele se relaciona com as
As parcerias são necessárias, pois não é possí- receitas, a fim de ver se determinado negócio é
vel produzir tudo ou mesmo prestar todos tipos viável ou não.
de serviços. Um dos aspectos mais importan- Por fim, vimos nesta unidade o teste da so-
tes da parceria é a confiança, pois haverá uma lução do cliente, quando verificamos se o mo-
relação tipo ganha-ganha. Vocês viram que os delo de negócio oferece a proposta de valor e é
fornecedores devem ser visitados, capacitados, passível de ser escalável e passar para a fase de
avaliados, para que estejam à altura da qualidade validação do cliente. Caso contrário, o empreen-
que é demandada. Nas alianças, é possível estabe- dedor deverá pivotar.
lecer de modo similar a um casamento, que exige

UNIDADE 5 145
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), prosseguindo na montagem do modelo de negócios, você irá


melhorar o estabelecimento das hipóteses de mais dois componentes: Parcerias
Principais, Estrutura de Custos. Avaliará ainda o modelo de negócio. Portanto, res-
ponda às seguintes questões:

1. Revise o modelo de negócios e escreva qual serão suas Parcerias Principais


a serem estabelecidas, quais serão estes parceiros e como serão as relações.

2. Estabeleça e descreva sua Estrutura de Custos e estime o custo.

3. Realize a Avaliação do seu Modelo de Negócios.

146
LIVRO

Gestão de custos
Autores: Alfredo Augusto Gonçalves Pinto, André Luis Fernandes Limeira, Carlos
Alberto dos Santos Silva, Fabiano Simões Coelho
Editora: Editora FGV
Sinopse: atualmente, a administração de empresas exige uma visão multidis-
ciplinar dos gestores. Muito se fala de modernas técnicas de administração
financeira e operacional e, principalmente, da concorrência, interna e externa,
como fonte inesgotável de complexidade no crescimento dos negócios. Esse
livro proporciona ao leitor – sempre com enfoque gerencial – o entendimento
dos conceitos básicos para a gestão de custos, suas classificações, a estrutu-
ração das informações, os principais métodos de custeamento dos produtos,
os sistemas de acumulação de custos e os principais modelos gerenciais para
a tomada de decisão, como o modelo de margem de contribuição, ponto de
equilíbrio e formação de preços baseados em custos.

WEB

5 Pontos de atenção para suas parcerias de inovação


O desenvolvimento das ideias de negócio por si pode demandar poucos re-
cursos, porém, na “vida real”, transformá-la em uma inovação que gere nota
fiscal demanda investimentos, que sempre podem ser formados por meio de
parcerias. Veja então este artigo da Endeavor: “5 Pontos de atenção para suas
parcerias de inovação”. Para acessar, use seu leitor de QR Code.

147
BLANK, S.; DORF, B. Startup - manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

CARVALHO, J. R. S. et al. Custo da Qualidade: Modelo Aplicado à Prática. In: XXVIII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção. out. 2008, Rio de Janeiro, Anais… Rio de Janeiro: ENEGEP, 2008.

CHOI, T. Y.; LIKER, J. Building Deep Supplier Relationship. Harvard Business Review, dec. 2004.

KANTER, R. M. 15 Steps for Successful Strategic Alliances. Harvard Business Review Web Digital, 1 jun.
2010. Disponível em: <https://hbr.org/2010/06/15-steps-for-successful-strate.html>

______ Three Reasons Everything Goes Better with Partners. Harvard Business Review Web Digital, Dis-
ponível em: <www.hbr.org>. Acesso em: 5 jul. 2011.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

REFERÊNCIA ON-LINE

Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
1

e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#> Acesso em: 30 out. 2017.

148
1. Parcerias Principais a serem estabelecidas:

Parceria cliente-fornecedor, quando se adquire subconjuntos ou peças de uma outra empresa, ou con-
trata-se serviço de um terceiro para complementar o conjunto de serviços a serem prestados.

Parceria aliança estratégica, ao se associar a outras organizações para se produzir produto ou fornecer
serviços de forma colaborativa com a utilização das competências complementares das empresas de forma
a obter a coesão do esforço conjunto.

Parceria “coopetição”, pela associação de empresas que competem, na busca de um objetivo comum.

Parceria desenvolvimento de negócios conjuntos, quando empresas entram com suas competências e
compartilham recursos humanos e físicos para otimizarem os resultados e reduzirem custos.

2. Para o estabelecimento da estrutura, são estimados os custos fixos e os variáveis:

Os custos fixos são aqueles que não mudam, tal como o pagamento de salários dos funcionários, pois
todos os meses é necessário depositar em suas respectivas contas determinados valores.

Os variáveis, por sua vez, mudam conforme a demanda e a quantidade produzida. Em uma confecção de
roupas, quanto mais camisas se produz, mais se utiliza tecidos e energia elétrica.

A estrutura de custos deve contabilizar todos os custos.

Para o estabelecimento de preços:

O preço poderá ser fixo ou variável. No preço fixo, o valor não tem alteração e não se admite negociação;
no variável, há negociação.

O preço do produto ou serviço dependerá do modelo de receita estabelecido. Ele deverá estar coerente
com o valor que lhe é atribuído pelo cliente, com o custo, com o lucro que se deseja, dentre outros.

O preço baseado em valor trata de adicionar um valor no preço utilizado pela concorrente em determinado
segmento. Sendo que este valor representa o diferencial no produto ou serviço da concorrente.

149
3. Verificar junto aos clientes estas questões:

•• Houve encaixe entre os produtos e os mercados?

•• Existe capacidade para atender às demandas dos segmentos de mercado?

•• As necessidades dos clientes são significativas e há um mercado suficientemente grande?

•• Seu produto soluciona o problema e os consumidores estão dispostos a pagar por ele?

•• Existem quantos clientes? Eles são em número satisfatório?

•• Qual será o faturamento esperado?

•• Sabemos quem são os clientes que iremos satisfazer?

•• Conhecemos os segmentos de mercado e os seus arquétipos com suas tarefas, dores e ganhos?

•• Sabemos como poderemos tornar o negócio rentável e escalável?

•• Conhece o cliente, sua vida, sua rotina, a fim de entregar-lhe a proposta de valor de que necessita?

•• Há diferença na demanda de cada segmento? Como eles reagem aos produtos ou serviços?

•• Existe a possibilidade da empresa com seu modelo de receita faturar o suficiente para poder prosperar?

•• Há previsibilidade neste crescimento?

150
151
CONCLUSÃO

Prezado(a) aluno(a), nossa disciplina faz parte do ensino em uma Uni-


versidade Empreendedora, a Unicesumar. Para isso, tivemos os seguintes
conteúdos: na Unidade 1, conceitos sobre Empreendedorismo e Intraem-
preendedorismo, Universidade Empreendedora, Startup Enxuta e Em-
preendedorismo no Brasil.
A partir da Unidade 2, passamos a ver o Modelo de Negócios com 9 com-
ponentes que trataram de Hipóteses que devem ser comprovadas por Ex-
perimentos realizados pelo contato externo (na rua) com os clientes. Isso
sendo conduzido por uma forte Liderança e Trabalho em Equipe.
Para atender às necessidades dos clientes, na Unidade 3, vimos como seg-
mentá-los, sobre a Proposta de Valor a partir do levantamento de Ganhos
e Dores dos clientes, sob Abordagem Humana nas entrevistas para avaliar
as hipóteses.
Na Unidade 4, pudemos conhecer sobre Canais e Relacionamento com o
Cliente para atrair, manter e expandir os Clientes. Na Unidade 5, tratamos
de como estabelecemos Parcerias Principais, da Estrutura de Custos e do
Teste da Solução com o Cliente.
Por fim, quero dizer que foi ótimo estar com você. Você é fantástico. Confie
em sua intuição, busque seus sonhos e esteja certo de que jamais estará
sozinho. Através de seus esforços para conquistar seus ideais, suas vitórias
trarão felicidade. Lembre-se que esta ajudará seus pacientes, pois, na área
da saúde, profissionais alegres, contagiam e emanam energias positivas,
como os “doutores da alegria”. Boa sorte! Fique com Deus!

Com um forte abraço fraterno,


Waldemar Barroso Magno Neto

152 Desenvolvimento de Cliente: Parcerias Principais, Estrutura de Custo e Avaliação do Modelo de Negócio

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