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  • Bowersox Capítulo 1 - Introdução

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    Bowersox Capítulo 1 - Introdução (1)

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    BOWERSOX + CLOSS LOGISTICA EMPRESARIAL O PROCESSO DE INTEGRACAO DA CADEIA DE SUPRIMENTO 1 LocfstTIca COMPETENCIA LOGISTICA ‘MISSAO DALOGISTICA Servigo Custo Total Conelusa0 RENASCIMENTO DA LOGISTICA ‘Mudanga nas Regulamentacies ‘Comercializagéo do Microcomputador Revolugio da Informacio ‘Movimentos da Qualidade Parcerias e al cas estratégicas DESENVOLVIMENTO DO LIVRO QUESTOES A logistica é singular: nunca paral Esta ocorren- do em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano, Poucas areas de operagies envolvem a complexidade ou abrangem 0 escopo geogrifico caracteristicos da logistica. O obje- tivo da logistica é tornar disponiveis produtos e servi- 05 no local onde sto necessdrios, no momento em que sto desejados. A maioria dos consumidores em nagdes industriais altamente desenvolvidas jd esté acostuma- daa um alto nivel de competéncia logistica. Quando vio as Tojas, esperam encontrar os produtos dispont- veis ¢ recém-fabricados. Nesse sentido, é dificil imagi- nar a realizagao de qualquer atividade de producao ou de marketing sem 0 apoio logistic. A logistica moderna também & um paradoxo. Existe desde o inicio da civilizagao: no constitui de modo al- gum uma novidade, No entanto, a implementagdo das melhores préticas logisticas tornow-se uma das areas ‘operacionais mais desafiadoras e interessantes da admi- nistragio nos setores privado e piiblico.! 1. 0 termo logitica nfo & especitico dos setores privado ou piiblico, Os conccitos bisicos de administragio loglstica so api ‘yels em todas as atividades de empresas privadas e pablicas. No ecorrer dos anos, varios ttulos tém sido comumente utilizados para deserever todos ou parte dos assuntos diseutidos neste ivr, quais sejam: logistica empresril, distribuigo fic, administra fo da logisica de materiais, administragdo de materias, supri mento fcc, logistca de distribuigd, logistia de marketing, logistica 19 onion ean A logistica envolve a integracao de informagées, ‘transporte, estoque, armazenamento, manuseio de ma- teriais ¢ embalagem. Todas essas dreas que envolvem o trabalho logistico oferecem ampla vatiedade de tare: fas estimulantes. Combinadas, essas tarefas tornam 0 gerenciamento integrado da logistica uma profissio Gesafiante e compensadora, Devido & importancia es- tratégica do desempenho logistico, crescente némero de executivos bem-sucedidos na area de logistica esté sendo promovido para posigdes de alta geréncia, Tanto o interesse quanto as novidades relaciona dos & logistica tém origem na combinacao de dreas tradicionais em uma iniciativa estratégica integrada Executivos seniores bem-sucedidos da drea de logistica atuam como orquestradores interfuncionais das opera- ‘gbes dentro e fora de suas empresas. Dentro da empre- sa, 0 desafio é coordenar o conhecimento espectfico de tarefas individuais numa competéncia integrada con- centrada no atendimento ao cliente, Na maior parte das situagées, o ambito desejado dessa coordenacko transcende a prdpria empresa e amplia-se para incluir clientes, assim como fornecedores de materiais ¢ de servigos. Em sentido estratégico, o executivo principal de logistica assume a iniciativa de expandir as frontei- ras empresariais para facilitaro efetivo relacionamen- tona cadeia de suprimento. O que faz.a logistica con- tempordnea interessante é 0 desafio de tornar os resultados combinados da integragao interna e externa numa das competéncias centrais da empresa. A responsabilidade operacional da logistica est diretamente relacionada com a disponibilidade de ma- térias-primas, produtos semi-acabados e estoques de pro: dutos acabadios, no local onde sao requisitados, 20 me- nor custo possivel. & por meio do processo logistico que ‘os materiais fluem pelos sistemas de produgao de uma nacio industrial e os produtos sao distribuidos para os consumidores pelos canais de marketing. A complexi dade da logistica é extraordindria, Apenas nos EUA, a estrutura de marketing envolve aproximadamente 1,5 milhées de varejistas e mais de 460.000 atacadistas.? Para mover produtos e materiais entre essas empresas, interna ¢ distribuigao total. Em 1991, 0 Gouneil of Logistics Management modificou sua definigla (de 1976) de administra ‘io da dintribuigio iia, alterando primeiro o termo para logétia em seguida, alterando a definigao para: “Logistca & 0 processo de planejamento, implementacio e controle efciente e eficaz do Mluxo e armazenagem de mercadorias,servigos e informagbes re Tacionadas desde o ponto de origem até 0 ponto de consumo, com 0 objetivo de atender ts necessidades do cliente.” Embora essa defingio no ineorpore todos os termos especficos usados neste liv, ela reflete a necessidade de uma administacio da movi mentagio total desde © ponto de aquisiglo dos materizis até 0 Tocal de distribuigao do produto final 2, “County Business Patterns-1989", Departamento de Comér cio Nore-Americano, Escrito de Censo, edgio de agosto de 1991. 20 foram registrados 14,9 milhdes de caminhées, em 19922 ara dar apoio & logistica,o investimento total em esto- que, por parte dos fabricantes, atacadistas e varejistas, ultrapassou a casa de $ 893 billies em 1994.* A logistica agrega valor quando 0 estoque é cor- retamente posicionado para facilitar as vendas. A cria Gio de valor logistico envolve alto custo. Embora seja dificil uma avaliacio, 2 maioria dos especialistas con- corda que o custo anual para executar as operagées logisticas, nos Estados Unidos, foi ligeiramente infe- rior a 10% do produto nacional bruto (PNB) de 1994." Por outras palavras, para cada trilhdo de délares do PNB, o custo logistico associado foi superior a 100 bi Indes de délares. Os gastos com transporte, em 1994, foram da ordem de $ 425 bilhdes, que representaram 6,3% do PNB, Portanto, 0 peso da logistica na econo- mia norte-americana é realmente significativo! As ten- déncias dos custos agregados pela logistica nas duas tiltimas décadas estio resumidas na Tabela 1.1 No caso das empresas, os gastos com logistica variam normalmente de 5 a 35% do valor das vendas, dependendo do tipo de atividade, da drea geografica de operacio e da relagdo peso/valor dos produtos e materiais. A logistica 6, em geral, responsdvel por uma das maiores parcelas do custo final do produto, sendo superada apenas pelos materiais consumidos na pro- dugio ou pelo custo dos produtos vendidos no atacado 3, Valor fornecido pelo Departamento de Servigos Bsatst- cos da American Trucking Associations, Inc 4, Robert \ Delaney, sext rlatdrio anual "State of Logistics Report’, apresentado a0 National Press Club, Washington, DC, fem 5 de junho de 1995. Consulte a nota de rodapé § para obter ‘uma explicacio devalhada sobre distibuigo fsia versus logstiea da cadeia de suprimento, 5. Robert V Delaney, da Case Logistic, Ine, fax estimativas de duas series de dados: sistema de distribuiio fisea elogistien dda eadeia de suprimento, As series rolativas ao sistema de dist buigto flsieaincluem preducio, estoque do atacado e do varejo € o custo de transporte © administagio, eso exbidas em relacio 0 produto nacional bruto (PNB). Em 1992, Delaney comegou ‘norma dados da série sobre a logistica da cadeia de suprimento ‘que adiclonavam o eusto de estoque de todos 0s ramos, incluindo ‘grieultura mineragio,construgioe servigos. Os dados dessa nova ‘rie sio apresentais com tela ao produto interno bruto (PB). (Pll, em dezembro de 1991, era a medida de desempenho econd Imieo preferida do Departamento de Comércio Norte-Americano ¢, embora 0 PNB e o PIB caleulem of prodiutos e servgos torais produzidos, o PNB abrange a produgio por habicantes dos EUA, Independentemente da loealizago, eo PIB abrange mo-de-obra ce capital dentro das fronteias dos EUA (New York Times National Fiirion, 4 Dee. 1991, p. C1) As estimativas de Delaney para 1994 mostraram que o sistema de distibuigdo fisica anal foi responsé ‘el por 9,8% da PNB, com o transporte send responsivel por 16,39 do PNR, O custo total da logstica em 1994 foi da ordem de "660 bilhdes para os sistemas de distribuigio fisica ou $ 730 bilhies no caso dos sistemas da logstica da cadela de suprimento. A dlferengaesté nos custos mais elevados de manutencio de esto ‘ue, O PNB, em 1994, foi de $ 6,73 tvlhoes em comparagio com 0 PIB de § 6,74 tril uno varejo. Naturalmente, alogistica,atividade vital para o sucesso dos negécios, tem alto custo. Apesar dessas impressionantes comparagées de cifras, o real interesse que a logistica desperta nao esté relacionado com a contengdo ou com a redugao dos custos. O interesse esti em compreender como certas empresas utilizam sua competéncia logistica para obte- rem vantagem competitiva. As empresas que desfrutam de competéncia logistica de classe mundial conseguem .ganhar vantagem competitiva proporcionando aos clien- tes um servico superior. Embora sea muito dificil aten- der a pedidos de maneira perfeita, empresas logis- ticamente sofisticadas buscam esse desempenho ideal por meio do aperfeigoamento continuo. Empresas lideres possurem, normalmente, sistemas de informacao capa- zes de monitorar seu desempenho logistico em tempo real, 0 que lhes possibilita identificar posstveis falhas operacionais e adotar providéncias corretivas antes da ‘ocorréncia de falhas no servigo aos clientes. Mesmo em situages em que nd seja poss{vel uma providéncia cor- oats retiva em tempo habil, os clientes podem ser informa- dos antecipadamente com solugées alternativas, para que no sejam tomados de surpresa por falhas no servico que esteja em andamento. Apresentando desempenho cima da média em termos de disponibilidade de esto- quee velocidade e consisténcia de entrega, as empresas logisticamente sofisticadas passam a ser vistas como for- necedores preferenciais e parceiros ideais. Este livro propie-se debater a forma como os exe cutivos planejam, implementam e sustentam as opera Ges logisticas em suas empresas. O gerenciamento logéstico inclui 0 projeto e a administragao de sistemas para controlar o fluxo de materia, os estoques em pro- cesso € 0s produtos acabados, com o objetivo de fortale- cer a estratégia das unidades de negécios da empresa. © objetivo central da logistica é atingir um nivel desejado de servigo ao cliente pelo menor custo total pos- sivel. O escopo de trabalho da logistica é detalhado complexo. Executivos de logistica sao responsaveis pelo planejamento e pela administracao desse trabalho. sae Se adilSaivo Cito oa oe we ws ‘ 7 a i 7 te 7 won = ts FA la ro mo we s es ‘Washington, DC, 5 June 1995. 21 Loci rn Este capitulo introduz.0 coneeito de administra- «go logistica, comecando com uma descricdo de como a competéncia logistica se encaixa no posicionamento estratégico da empresa. & de importancia fundamental considerar a logistica sob a perspectiva de como ela pode ser utilizada como competéncia central. Em se- guiida, é analisada a missao logistica de uma empresa tipica em termos de servigo, custo e objetivos opera cionais. Esse enunciado genérico de missao engloba a dinimica operacional da logistica. A terceira segio aborda recentes desenvolvimentos que convergiram para atrair a tengo para a competéncia logistica. Uma segiio final fornece uma visdo geral dos t6picos desen: volvidos em capitulo subseqientes. COMPETENCIA LOGISTICA ‘Uma forma conveniente para entender o que écom- peténcia logistica é desenvolver uma estrutura analitica integrada que defina e relacione conceitos-chaves. Essa cstrutura é ttl para relacionar os aspectos mais bisicos da log(stica com a estratégia central da empresa. Eim- portante que as pessoas ligadas ao trabalho quotidiano de logistica possuam entendimento basico do modo como suas fungées especificas se encaixam no todo. H igual- mente importante que os executivos envolvidos na logistica vislumbrem de que maneira um desempenho logistico excepcional ou competitivamente superiot pode tomar-se a base da estratégia da empresa, Uma estrutu- rametodolégica de integracao ¢ apresentada na Tabela 1.2. Aabordagem a seguir descreve a atividade logistica desde as tarefas mais bésicas até sua relagdo com a es- twatégia empresarial ‘As tarefas bdsicas consistem em atividades espe- cficas que sao essenciais para o desempenho logistico. Tabela 1.2. Hierarquia da integracao logistica. Aabrangéncia dessas atividades vai desde o recebimento de pedidos até a conducao de um caminho, abarcan- do até mesmo as atividades sob responsabilidade do diretor de logistica. Devido & natureza da logistica, as tarefas basicas envolvem grande mimero de pessoas. A dispersio geografica das operagées logisticas faz com que a maior parte do trabalho essencial seja executada sem supervisio direta, Dentro da grande variedade de atividades logisticas, so necessérias intimeras tarefas cespecializadas. Cada uma dessas tarefas ¢ um alvo em potencial para a padronizagio, a simplificagio ou a possivel eliminagio, ao serem reprojetadas as opera- Goes logisticas. Nos Capitulos 6 a 14, siio descritas e abordadas as dreas funcionais tradicionais da logistica. Geralmen- te, aexecugio ¢ 0 gerenciamento do trabalho logistico tém sido organizados em torno de dreas funcionais clas- sicas. Por exemplo, a contratacao, a execuciio e a ad- ministragio do transporte tém sido tarefas tipicamente desempenhadas por um departamento de tréfego. O resultado tem sido que atividades especificas, como 0 transporte, sio freqiientemente administradas como fins em si mesmas, em vez de serem tratadas como meios 4que contribuem para alcangar metas de desempenho logistico. A esséneia da integracio é proporcionar a exceléncia funcional, de modo que ela possa prestar maxima contribuigao para a competéncia de todo 0 processo logistico. Nesse sentido, o desafio dos execu: tivos de logistica é evitar a “mentalidade de silo”, ou visio estreita, normalmente inerente & orientagao fun- ional. O papel da alta administracdo da logistica é a coordenacio interfuncional. Como tal, as éreas funcio- nais de logistica sdo vistas corretamente como recur sos a serem integrados. O conceito de ciclo de ativida: des fornece a estrutura operacional adequada para permitir a integracao logistica. + Procesosuniversaimenteadotads¢posionamentoestratéico, A maneia como uma empresa decide competi nvolve quatro proceso essencinseriagao de alr para o cliente, planejamento, controle econtinikade. As inpresas devem eneoutar todos os process universalmente adotados para ocrescimento ea Sobrevivencia a Togo praza + Competéncias. Areas de desempenho essenciais para a consecugao dos processos universalmente adotados. E necessria uma ampla variedade de competéncas para a sobrevivénca a longo prazo. Normalmente, uma Cpresasobtessi em algumas competéneas, que s8o chamadascompeténcas centri + Cio de atvdades. Fstatra operacional para sexe da ogc. Extra que integra os aspects espains ‘temporas das operagdeslgisieas que vinculam o suprimento,o apoio Amanufatura ea distibugio fia. + Pungo, Areas twadiionas de espedalizago logistic esencas para alt desempenho operacinal Dever ser cise como partes integrantes da competénclalgistica endo como éreas de desempenho independents. + Trabalho bdsio. Tatas especfcas que devem ser execttadas dentro da fungbes, de modo asatstazer&s enigencas logscas 22 OF As estruturas do ciclo de atividades vinculam as fungSes e 0 trabalho basico necessdrio para completar as operacies, desde 0 pedido até a entrega fisica. Como sera exposto no Capitulo 2, as operagbes de suprimen- to, apoio & manufatura e distribuigdo fisica das empre- sas tém caracteristicas diferentes quanto as necessida- des operacionais e as expectativas de desempenho. Os Ciclos de atividades possuem, normalmente, estrutura multiescalonada e sdo organizados de maneira flex vel, visando atingir metas operacionais. A configura- ‘do dos ciclos gera uma rede operacional destinada a atingir as metas de servico aos clientes. Essa rede & a esséncia do projeto do sistema logistico integrado, & importante ter em mente que a integracio logistica das ‘operagGes ocorre no tempo e no espaco geogrifico, condigéo normalmente chamada integracdo temporal/ espacial da logistica. Competéncia logistica decorre de uma avaliagio relativa da capacitacdo de uma empresa para fornecer ao cliente um servigo competitivamente superior ao me- nor custo total possivel. Quando uma empresa decide diferenciar-se com base na competéncia logistica, ela procura superar a concorréncia em todos os aspectos das operagies. Iss0 normalmente significa que o de- sempenho logistico usaa capacitacao de entrega de seus produtos para dar apoio a qualquer ou a todas as ne- cessidades de marketing e de producdo. Em resumo, a estratégia é fornecer um servigo superior por um custo total inferior & média do segmento industrial respect vo. pacote de servigos oferecidos por empresas que apresentam uma logistica de vanguarda é tipicamente caracterizado por capacitagoes logisticas alternativas, com énfase na flexibilidade, na agilidade, no controle operacional, na capacidade relativa de postergacio® e, acima de tudo, no compromisso de atingir um nivel de desempenho que implique um servigo perfeit. ‘As expectativas ligadas & competéncia logistica dependem diretamente do posicionamento estratégico da empresa, Todas as empresas devem executar ativi- dades logistcas para atingir seus objetivos empresariais basicos. O nivel de importncia dado a logistica, em sentido estratégico, depende da énfase dada ao uso proativo dessa competéncia, para a obtencao de vanta- gem competitiva. Um processo universalmente adota- do que todas as empresas devem executar com éxito é a criagdo de valor para o cliente. Esse valor € essencial para a obtenco e a manutencio de um conjunto de clientes leais. Uma das varias competéncias necessarias para criar valor para o cliente é a logistica. A empresa 6. Do inglés posiponment, que significa deixar para 0 ilti- mo instante possvel a execugo de determinada tarefa, por con- vvenigneia operacional, (N:T) Locésmca normal obtém uma vantagem competitiva que a distin- gue das demais, concentrando-se na busca por exce- éneia em uma ou em um ntimero limitado de compe- téncias. Esse posicionamento estratégico torna-se, a0s olhos dos clientes, a fonte de exceléncia da empresa ~ sua competéncia central. Uma empresa de classe mun- dial normalmente apresenta desempenho acima da mé- dia de seu sefor em todas as competéncias necessérias, obtendo exceléncia apenas em algumas competéncias centrais selecionadas pela alta administragao. Compe- téncias definidas como nao centrais recebem menor quantidade de recursos e de atencio gerencial. Quan- do a logistiea se torna parte fundamental da estratégia empresatial, ea deve ser administrada como uma com- peténcia central. & com base na maneira como a logis- tea encaixa-se na estratégia empresarial que se torna possivel examinar a missao logfstica mais pormeno- rizadamente. MISSAO DA LOGiSTICA Os pardgrafos anteriores mostraram que a logistica de uma empresa é um esforgo integrado com © objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo ‘menor custo total possivel. A logistica existe para sa tisfazer as necessidades do cliente, facilitando as ope- ragGes relevantes de produgio e marketing. Do ponto de vista estratégico, os executivos de logistica procu: ram atingir uma qualidade predefinida de servigo a0 cliente por meio de uma competéncia operacional que represente o estado-da-arte. O desafio é equilibrar as, expectativas de servigos e os gastos de modo a alean- ar 05 objetivos do negécio, Servigo Em principio, é posstvel alcangar qualquer nivel de servico logistico se a empresa estiver disposta a alocar os recursos necessarios. No ambiente operacional atual, © fator restritivo € econdmico e nao tecnolégico. Por exemplo, é possivel manter um estoque dedicado geo- graficamente préximo a um cliente importante. E pos- sivel disponibilizar uma frota de caminhdes em estado de permanente prontidao para pronta entrega a clie1 tes, Para facilitar o recebimento de pedidos, é possivel manter comunicagoes exclusivas em tempo real entre a empresa cliente e a operagao logistica do fornecedor. Com essa prontidao logistica, um produto ou compo- nente pode ser entregue até em questo de minutos apés ‘a colocacéo do pedido por parte do cliente. A disponi- Dilidade de estoque pode ser ainda mais répida se 0 23 esc eran fornecedor concordar em consignar estoque no endere- co do cliente. A consignacao elimina a necessidade de desempenho logistico em resposta as necessidades do cliente. Esse compromisso extremo com o servico tal- ‘ver seja 0 sonho do gerente de vendlas, mas 6 oneros0 €, geralmente, néo é necessério para dar apoio & maioria das operagées de produgiio e marketing. Em thhima analise, o servigo logistico representa ‘um equilfbrio entre prioridade de servigo e custo. Um material que no esteja disponivel no momento necessé- rio para a produgo pode forcar uma paralisagdo da fabrica, causando transtornos significativos em termos de custos ¢ possivel perda de vendas, e levar até mesmo i perda de um bom cliente. © impacto sobre os lucros com esse tipo de falha pode ser substancial. Por outro lado, o impacto sobre os lucros, catssado por um atraso inesperado de dois dias na entrega de produtos para rea- bastecer um armazém pode ser mnimo ou mesmo in- ‘significante 20 considerarmos 0 desempenho operacional eral. Na maioria das situagées, 0 impacto de uma fa- Iha logistica sobre o custo-beneficio esta diretamente relacionado com a importancia da execucio do servico para o cliente envolvido. Quanto mais significativo for ‘© impacto da falha do servigo sobre 0 cliente, maior serd a prioridade dada ao desempenho logistico. CO servigo logistico bisico ¢ medido em termos de (2) disponibilidade; (2) desempenho operacional; e (3) confiabilidade de servigo. Disponibilidade significa ter cestoque para atender de maneira consistente as necessi- dades de materiais ou produtos do cliente. No entanto, maior disponibilidade de estoque exige maior investi- ‘mento no préprio estoque. A tecnologia esta proporcio~ nando atualmente novos meios de obter alta disponibil- dade de estoque sem investimentos elevados. Qualquer progresso em termos de disponibilidade de estoque & critico devido a sua importéncia fundamental. © desempenho operacional esta ligado ao tempo decorrido desde o recebimento de um pedido até a en- trega da respectiva mercadoria. Envolve velocidade consisténcia de entrega. A maioria dos clientes deseja, naturalmente, uma entrega répida. No entanto, a en- trega rdpida tem valor limitado se for irregular. Oclien- te obtém pouco beneficio quando um fornecedor pro- mete uma entrega em 24 horas, mas quase sempre a atrasa. Para obter operagées regulares, a empresa pro- cura normalmente: primeiro, alcancar consisténcia de servigo e, em seguida, aprimorat a velocidade de entre- ga. Outros aspectos relacionados com 0 desempenho operacional também sio importantes. O desempenho ‘operacional das empresas pode ser apreciaclo em ter- mos da flexibilidade com que conseguem atender a so- licitagSes inesperadas dos clientes. Outros aspectos do ‘desempenho operacional sao a falha e a recuperas 24 ouicas empresas conseguem prometer e sempre apre- sentar um desempenho perfeito em todas as situacbes. Portamto, é importante avaliar a probabilidade de al- ‘guma coisa sair errada. A falha refere-se & probabili- dade de o desempenho logistico apresentar problemas, como, por exemplo, produtos avariados, sortimentos incorretos ou documentago imprecisa. Em caso de falha, o desempenlno da empresa pode ser avaliado em termios do tempo necessério para a recuperagdo. O de~ sempenho operacional esté relacionado com o modo ‘como as empresas lidam com todos os aspectos das necessidades do cliente, inchuindo falhas de servigo, diariamente ou nfo. ‘A confiabitidade de servigo envolve os atributos de qualidade da logistica. A chave para a qualidade é a mensuragio precisa da disponibilidade e do desem- penho operacional. Apenas pela mensuracio abrangente do desempenho ¢ possivel determinar se todas as ope- ragdes logisticas esto aleangando as metas de servigo desejacas. Para obter confiabilidade no servigo é essen- cial adotar medidas para avaliar a disponibilidade de stage ¢ 0 desempenho operacional. Para que 0 de- sempenho logistico atenda contintamente as expecta tivas dos clientes, é essencial que a administragao te- nha um compromisso com o aperfeicoamento continuo. Nao é facil obter qualidade na logistica; a qualidade é produto de um planejamento minuicioso sustentado por treinamento, de uma avaliacao abrangente e de um aperfeigoamento continuo. Para aprimorar o desempe- iho do servigo, é necessério estabelecer metas de ma: neira seletiva. Alguns produtos sao mais crticos do que outros devido a sua importincia para o cliente ea sua contribuigéo relativa para o lucro. O nivel de servico logistico basico deve ser realista em termos de expec tativas e necessidades do cliente. Na maioria das ve- zes, as empresas defrontam-se com situagdes de mer- cado em que os clientes possuem potencialidades de vendas diferentes, alguns podendo demandar servigos exclusivos. Assim, é necessdrio que 05 executivos com- preendam que os clientes sio diferentes e que os servi- cos devem ser ajustados de modo a satisfazer, de forma specifica, as preferéncias € ao potencial de compra dos clientes. Geralmente, as empresas costumam ser excessivamente otimistas ao assumirem compromisso com um desempenho de servico ao cliente basico ou “médio”. A incapacidade de atender de maneira con- Jstente a uma meta basica de servico excessivamente alta pode resultar em maiores problemas operacionais para o cliente do que no.caso de metas menos ambi sas serem estabelecidas desde o inicio. Oferecerindiseri- minadamente compromissos de servico fora da reali- dade também pode diminuir a capacidade da empresa de satisfazer a necessidades especiais de clientes com alto potencial. Lexis (CERVEJA RECEM-FABRICADA E CUSTOS TOTAIS [ABrooklyn Brewery distribui atualmente a Brooklyn Lager e a Brown Ale nos EUA. A empresa estd hé trés ‘anos em operagio e, embora ainda no tenha estabelecido uma presenca em Ambito nacional nos BUA, estécriando ‘uma patticipacio para si, no mercado japonés, de $ 20 bilhGes por ano. ‘A Brooklyn Brewery nio tinha nenhum plano imediato para a exportagio de sua cerveja para o Japiio até ‘que Keiji Miyamoto, da Taiyo Resources Limited, uma subsididria internacional da Taiyo Oil Company, visitou a cervejaria. Miyamoto acreditava que os consumidores japoneses iriam gostar da cerveja e convenceu a Brooklyn Brewery a fazer uma reunio com a Hiroyo Trading Company para discutir a exportagio para 0 Japiio. A Hiroyo ‘Trading sugeriu que a Brooklyn Brewery despachasse a cerveja via aérea para o Japa e fizesse propaganda de sua caracteristica inica de ser de fabricagio recente, para uma cerveja importada. Essa nfo é apenas uma estratégia de marketing interessante, mas ¢ também uma operacio logistica singular, visto que nenhuma outra cervejaria exporta, atualmente, cerveja por via aérea para 0 Japio, devido aos custos clevadios. A Brooklyn Brewery despachou sua primeira caixa de Brooklyn Lager para o Jap‘io em dezembro de 11989 e utilizou diversas transportadoras aéreas nos primeiros meses. Com o tempo, a Emery Worldvride Japan foi selecionada como transportadora aérea exclusiva da Brooklyn Brewery. A Emery foi escolhida devido aos servicos adicionais que oferecia & Brooklyn Brewery. Recebe a cerveja em seu terminal no Aeroporto Internacional JFK e providencia seu transporte em um vo comercial com destino a Téquio. Providencia a iberacio alfandegéria por meio de seus despachantes. Esses servicos ajudam a manter a imagem de fabricagdo recente do produto. (0 argumento de fabricagio recente ¢ vilido, pois a cerveja chega ao cliente diretamente da cervejaria na ‘mesma semana em que ¢ fabricada, O ciclo de pedido médio para cervejas exportadas € de 40 dias. Ofato de ser recém-fabricada permite que a cerveja tenha um prego maior, cinco vezes mais alto do que a cerveja transportada por via maritima, Embora a Brooklyn Lager seja uma cerveja de prego médio nos EUA, no Japao, ela é um produto ‘especial e tem margens significativamente mais altas O alto preco da Lager nao constituiu um obsticulo a suas vendas no Japao. Em 1988, seu primeiro ano no \Japao, a Brooklyn Brewery obteve meio milhio de dlares em vendas. As vendas atingiram a casa de $ 1 milhio em ‘1989 e $ 1,3 milhaoem 1990. A exportagdo total é responssivel por 10 por cento das vendas da Brooklyn Brewery. No futuro, a Brooklyn Brewery ird modificar a embalagem, despachando barris em vez de garrafas para reduzir os custos do frete aéreo, O peso do barr é equivalente ao da cerveja em garrafa, mas reduz a possiblidade de avarias em virtude da quebra das garrafas. Os barris também podem exigir embalagem de protecio mais simples, ‘oque reduz ainda mais o custo de expedigio. Exportar para outros paises ¢ a préxima meta da Brooklyn Brewery Fonte: Bascado em ‘Casebook: Brooklyn Brewery’, por RURIANI, Deborah Castalano, Distribution, Jan. 1991, p. $556. Custo Total Em 1956, uma monografia que abordava ques- tes econdmicas relativas ao frete aéreo fornecen uma nova perspectiva ao custo logistico.” Num esforgo para explicar as condigdes sob as quais o transporte aéreo, de alto custo, poderia ser justficado, Lewis, Culliton e Steele conceituaram o custo total da logistica, O custo total foi conceituado como o custo que inclu todos os {gastos necessérios para executar as exigéncias logistica. Os autores expuseram uma estratégia de distribuicao de pecas eletrénicas em que o alto custo varidvel do transporte aéreo direto da fébrica para o cliente era mais do que compensado por redugées em custos de ‘estoque e de armazenagem secundaria, Concluiram que 7, LEWIS, Howard T, CULLITON, James W, STEELE, Jack . The role of air freight én physical disiiburion. Boston : Divisio de Pesquise, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1956. a logistica com menor custo total para fornecer 0 servi- odesejado ao cliente era, no caso, a que centralizava ‘estoque em um tinico armazém e fazia entregas com (0 uso do transporte aéreo. 0 conceito de custo total ainda é valido atualmente, como ilustrado no exemplo da Brooklyn Brewery, no quadro anterior. Esse conceito de custo total, embora basico, ain da nao havia sido aplicado anteriormente na anélise logistica.® Provavelmente, a proposta de custo total despertou enorme atengao, em decorréncia do ambien- te econémico da época e da ruptura radical com as praticas vigentes. A prética administrativa predomi- 8. Oconceite de custo total, desenvolvido mais decalhadamente ‘no Capitulo 16, & uma forma especalizada de andlise de ponto de ‘equlbrio. Para obteridéias anteriores, consulte HECKERT, J. Brooks, (MILNER, Robert B, Distribution costs, New York : Roland Press ‘Company. 1940, Capitulo 15; ¢ LONGMAN, Donald R., SCHIFE, Michael. Practical distribution cost analysis. Homewood, IL : Richard D. Irvin, 1958. p. 25:97 25 Loca ean nante, reforgada pela contabilidade e pelo controle financeiro, era concentrar a atengio em alcangar 0 ‘menor custo possivel para cada funcao logistica, com pouca ou nenhuma atengio voltada para os custos totais. Os executivos concentravam-se geralmente na redugio de custos funcionais, como transporte, coma expectativa de que esse esforgo teria custo combinado mais baixo. O conceito de custo total abriu as portas para 0 exame das inter-relacdes entre custos funcio- najs. Aprimoramentos subseqiientes propiciaram en- tendimento mais abrangente dos componentes de cus- to logistico e identificaram a necessidade critiea de desenvolver capacidades que aprimorassem a andlise de custo funcional e a abordagem de custeio baseado ‘em atividades.” No entanto, a implementagiio de um. processo eficaz de custeio logistico ainda continua sendo um desafio. Diversas préticas consagradas de contabilidade continuam a constituir barreiras para a implementagio abrangente de solugdes logisticas de custo total. O nivel adequado de custos logisticos esté relacio- nado com o desempenho desejado de servigo. A obten- «fo simulténea de grande disponibilidade, confiabilidade e desempenho operacional tem um alto custo. A dificul- dade para aplicar 0 conceito origina-se no fato de que a relagdo entre 0 custo logistico e um melhor desempenho néo ¢ ditetamente proporcional. Uma empresa que as- sume compromissos com seus clientes em termos de dis- ponibildade de estoque, prometendio entregas consisten tes em 24 horas, poderd duplicar seu custo logistico em comparagao com um compromisso menos ambicioso. A mesma empresa, empenhada em oferecer um servigo rapido com 100% de consisténcia, pode facilmente dis sipar os lucros tentando fornecer servigos que os clientes talvez ndo necessitem, ndo esperem ou mesmo nem de- sejem. A chave para alcangar a exceléncia logistica é dominar a arte de combinar competéncia com expecta- tivas e necessidades basicas dos clientes. Esse compro- ‘isso com o cliente ¢ a base para a formulagao de uma estratégia logistic 9. Para obter uma idéia clésica sobre anélise de custo transacional, consulze WILLIAMSON Oliver E. Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications. Nev York Free Press, 1975, Para obterinformagées mais atualizadas sobre cs twio bascado em atividades (custo ABC) e rentabildade direta do produto, consulte COOPER, Robin., KAPLAN, Robert. Profit Driottes from activity-based costing. Harvard Business Review, 69:3, p. 130-195, May/June 1991. COOPER, Robin, KAPLAN, Robert S. Measure cost right: make the right decision, Harvard Busines Review, 6:5, p. 96-103, Sept/Oct. 1988; e Direc product profit marual. Food Marketing Institute, 1986, Esse topico & de- semvolvido no Capitulo 20, 26 PEE EEE EEE Conclusao Geralmente, as empresas procuram desenvolver ¢ implementar uma competéncia logistica que satisfa- a as expectativas basicas do cliente com um custo to- tal realista. Muito raramente, o custo total mais baixo ou 0 melhor servigo ao cliente constitui a estratégia logistica mais apropriada. Um esforco logistico bem planejado deve ter uma grande capacidade de resposta ao cliente e deve, ao mesmo tempo, controlar desvios de desempenho operacional e minimizar o nivel de es- toque comprometido. ‘Tém sido feitos avancos significativos no desen- volvimento de procedimentos que ajudam a avaliar os trade-offs" de custo servico. A formulagao de uma estratégia adequada requer uma capacidade de andli- se de sensibilidade para calcular 0 custo necessério para atingir niveis alternativos de servico. Da mesma for- ma, a escolha de niveis de desempenho do sistema no tem valor algum a menos que sejam consideradas as estratégias de produgdo e de marketing da unidade de negocios. Empresas de vanguarda sabem que um sistema logistico bem planejado e operacio de maneira adequa- da pode ajudar a obter vantagem competitiva. E dificil ara a concorréncia copiar a combinagao de ativos fisicos e humanos necessérios para criar um sistema logistico eficiente em termos de custos. Tanto 0 projeto como a implementacéo de um sistema dessa natureza niio podem ser elaboradas e colocados em pratica sem ‘um comprometimento gerencial e financeiro conside- rével com treinamento e desenvolvimento a longo pra- zo. Geralmente, empresas que obtém vantagem estra- tégica baseada em competéncia logistica estabelecem ardmetros para a concorréncia de seu setor. Em face desta visio geral, exposta resumidamen. te, € possivel entender o motivo pelo qual empresas bem gerenciadas dedicam grande atengo ao desen- volvimento e ao aperfeigoamento continuds de sua com- peténcia logistica, Todavia, nao foi sempre assim. Para completar 0 entendimento da evolugio da logistica em- presarial, é aconsethvel que se tente compreender como € por que a logistica vem ganhando espaco nos altos escalées administrativos das empresas. RENASCIMENTO DA LOGISTICA Antes da década de 50, as empresas executavam, normalmente, a atividade logistica de maneira pura- 10, Thade-of, em portugués, pode significar compensacio, cquilbrio, concliago. CO oatmea ‘mente funcional. Nao existia nenhum conceito ou uma teoria formal de logistica integrada." ‘A falta de atengdo dada & logistica durante a evo- lugo do conceito de marketing pode ser atribuida a trés importantes fatores. Primeiro, antes da grande di fusdo dos computadores e de técnicas quantitativas, nao havia nenhum motivo para se acreditar que fungSes logisticas pudessem ser integradas ou que essa integra- (io de fungées pudesse aprimorar o desempenho total. Nas décadas seguintes, comecaram a ocorrer mudan- «as nas praticas de gerenciamento logistico. Nao era possivel ignorar a presenca da emergente tecnologia de informagao no terreno fértil da logistica. Os primei 10s aplicativos de computador e as primeiras técnicas qhuantitativas concentravam-se no aperfeigoamento do desempenho de fungdes logisticas especificas, como 0 processamento de pedidos, previsdes, controle de esto- que, transporte etc. O que despertou o interesse pela integracdo entre funcGes foi o significativo potencial de melhorias. ‘Um segundo importante fator que contribuiu para as abrangentes mudancas foi o ambiente econdmico volatil. A continua presso no sentido de elevar os lu- ros, que teve inicio em meados da década de 50, em conjunto com condigdes de mercado instaveis, conti- nuou durante a década de 90. Atualmente, essa pres- sio por luero tem-se refletido numa preocupagio gerencial com a contencio e a reducao de custos. A logistica continua sendo uma area relativamente inexplorada em termos de aumento de produtividade. Assim, a combinacao entre tecnologia e pres: so econémica, na década de 50, resultou numa transformacdo na pritica logistica que continua até hoje. No entanto, as tentativas no sentido de desen- 11, Diversas referéncias ical logstica podem ser encon- tradas na literatura de administracio de empresas, SHAW, Arch W.An approach to business problems. Cambridge, Mass Harvard University Press, 1916. p. 101-110, abordou os aspectos estraé agicos da distibuigao fsica. Outras referéneis iniciais podem ser encontradas em CLARK, Fred B. Principles of marketing. New York : Macmillan, 1922; BECKMAN, Theodore N. Wholesaling New York: The Ronald Press, 1926; WHITE, Percival, Scientific marketing management. New York : Harper and Row, 1927; BORSODI, Ralph. The distribution age. New York : Appleton Century-Crofts, 1929; e WEBSTER, Richaed, Careless physical distribution: a monkey-wrench in sales management machinery. Sales Management, 19, 6 July 1929, p. 21. Para obter uma rev So abrangente da literatura Inilal, consulte LALONDE, Bernard 41, DAWSON, Leslie M. Barly development of physical distribution thought, em Reading in Physical Distribution Management. New York : Macmillan, 1969. p. 9-18. A revisio istériea apresentada nessa introdugio fot atualizada de um artigo publicado ori nnalmente em 1969; consulte BOWERSOX, Donald J. Physical distribution development, current status and potential. Journal of Marketing, 33, Jan. 1969, p. 63-70, volver um gerenciamento integrado da logistica en- frentaram uma oposi¢ao significativa em diversas empresas. Os executives responsiveis por FuncSes es- pecificas, como transporte ou compras, normalmen- te desconfiavam de mudaneas organizacionais con: sideradas essenciais para a implementacao dos processos mais amplos da logistica. Nao era nada fécil defender a idéia basica de que o custo total poderia ser reduzido por meio de um maior dispén- dio em alguma drea funcional especifica, em face das praticas tradicionais de contabilidade e de ava- liagio de desempenho. Os gerentes de transporte, por exemplo, eram tradicionalmente avaliados pelos gastos de transporte na forma de um percentual das, vendas. De acordo com a contabilidade tradicional, um gasto mais elevado com transporte para obter ui melhor nivel de servico ao cliente ou para redu- zit 0 custo total podia ser visto como uma deteriora- Gao da geréncia de transporte. E compreensivel 0 motivo de todos os executivos nao terem adotado a logistica integrada com 0 mesmo entusiasmo. Um terceiro obstaculo & ampla adogéo da logistica integrada foi a dificuldade de quantificar 0 retorno sobre o investimento que poderia ser obtido. Os problemas de quantificagdo resultaram, em parte, da dificuldade de a administra¢do entender o real cus- to de estoque. Em face dos procedimentos formais da contabilidade, era dificil estimar 0 retorno financeiro obtido a partir da reducao do investimento em estoque ‘ou quantificar 0 valor de um melhor servigo ao cliente. Em resumo, varios profissionais de logistica enfrenta- ram sérias dficuldades para conquistar adeptos para a idéia de uma integracio logistica, entre executivos mais antigos, cuja formagdo estava fundamentada em pro- cedimentos tradicionais de contabilidade e de admi- nistragéo funcional. Esses fatores basicos, somados a resisténcia na- tural a mudangas, foram a causa para que nem to- dos os esforgos iniciais no sentido de implementar principios logisticos tivessem sucesso. Vérias tenta: tivas de implementar conceitos novos fracassaram, 0 pretenso profissional de logistica era normalmen- te visto como um construtor de império em proveito prdprio. Essa desconfianca natural, somada & men. talidade “Nao mexa no que est dando certo”, repre- sentou um obstéculo em diversas tentativas iniciais de introduzir o gerenciamento integrado de proces- s0s logisticos. No entanto, gracas a alguns relatos de notavel sucesso, 0 conceito fundamental da logistica integrada sobreviveu. Durante a década de 80 e no inicio dos anos 90, a pratica logistica passou por um renascimento que envolveu mais mudancas do que aquelas ocorridas em 27 exis ran importantes mecanismos propulsores dessas mu- dangas foram: (1) uma mudanga significativa nas re- gulamentagées; (2) a comercializagéo do microcom: putador; (3) a revolugao da informagio; (4) a adogio, em grande escala, dos movimentos da qualidade; ¢ (5) © desenvolvimento de parcerias e aliangas estratégi- cas. Uma explicagao resumida do impacto de cada um esses mecanismos é essencial para a compreensio do estdgio atual da pritica logistica e do rumo que ela parece estar tomando. Mudanga nas Regulamentacoes Em poucos meses, no verdo e no outono de 1980, a infra-estrutura politica e econémica dos transports nos BUA sofreu uma reforma radical em decorréncia da aprovacao da Motor Carrier Regulatory Reform and ‘Modernization Act (MCA-80) e da Staggers Rail Act.* Embora @ intengio basica de cada lei fosse bastante diferente, combinadas, elas criaram um ambiente pro: picio a inovacao nos transportes. Os anos que se segui rama sua promulgacao foram caracterizados por gran- de quantidade de agées judiciais e administrativas que atenuaram ainda mais as restrigées em termos dos ser- Vigos, precos e compromissos praticados por empresas de transporte, Esforgos de desregulamentagio semelhan- tes ocorreram em varios paises do mundo inteiro. A modificagdo das regulamentagdes também alterou o escopo de atuagao para o transporte privado. A partir de 1980, a estrutura de transporte dos EUA sofreu uma mudanca radical. A aprovacio, em 1993, da Negotiated Rates Act, seguida da assinatura, em 8 de agosto de 1994, da Airport and Airway Improvement Act, que an- tecedew a regulamentacio do transporte interestadual de carga em caminhao, ea'Trucking Industry Regulatory Reform Act (TIRRA), de 26 de agosto de 1994, que re- duziu ainda mais a legislagio federal, combinaram-se para aproximar 0 transporte de um sistema de livre mercado. 12, Para obter um material que aborde de uma maneira inais elaborada 0 potencial esteatégico da administragio da loglstica, consulre SHAPIRO, Roy D. Get leverage from logistics. Harvard Business Review, 62:3, p. 119-126, May/June 1984; € SHANNAM, Graham. The rediscovery of logistics. Harvard Business Review, 62:5, p. 71-79, Sept/Oct, 1984, Gonsulte tam }ém BALLOU, Ronald H. Business logistics management. 3. ed Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1992; SHAPIRO, Roy W., HESKETT, James L, Logistics strategy: cases and concepts. St Paul, Minn. : West Publishing, 1985; e STALK, George, EVANS, Philip, SHULMAN, Lawrence E, Competing on capabilities: the new rules of corporate srategy. Harvard Business Review, 70:2, ‘Mar/Apr. 1992, p. 57-68. 13. Leis publicas n® 96.296 e 96-488, respectivamente 28 Comercii agao do Microcomputador Diversos especialistas previram que a comer:

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