“AO ESTRATEGICA DAQUALIDADE, peer cect et eee ra como e quando 0s modelos clisscos (como o planejamento eo controle de processos Selena ergot ects oe hey oan es ibe oekaki aa Renee toa ene ett er nse peta ndemestteree enn eee crt an ee ee eee Eile teria a ee ane ee eens rece eee cana atees Ce rece re eee Ee reer eae era Peeeeeiaeuand eka Sune eect cer inte pea naan Oe ee ee eet qualidade, analisando-se mecanismos para medir o impacto das apes gerenciais da organizasto. ere ec Ce ete ea nes Cay eens Cea eae eee eee aes Se Ne ee rs professor tular do Departamento de Engenharia de Producio e Sistemas da Univers: Teen cece san ieee ter Sloe ccaht age ant tee rent tenant HORSE Rie professor do curso de graduacao em Fngenharia de Produsao. Econsultor na area de ocean eae ane cee eee rr ena Sage ee areas setts center ee te Cestao de qualidade no proceso, Qualidade otal na pritica e Gesdoda qualidade: ener te ante interesse pars profissionals envolvidos com gestio da qualidade, bem como para Je descnvolvem aividades de ensino, pesquisa extension ambitoda Engenharia, da 20, da Economia, da Automacao e das areas correlatas, Letra complementar para as sicas nas reas de Engenharia da Qualidae, Gerenciamento Estrategico da Qualidade il Edsor aU 1 n Pacheco. Paladini PONY ONO Nee ESTRATEGICA as eA 3 BBN IE BYANBIDAvaliando a Qualidade J4 hd algum tempo consagrou-se como verdadeira uma idéia sim objetiva: t2o importante quanto produzir qualidade é avali-la correta te, De fato, a avaliacio continua da qualidade é um fator estratégico pa orgenizagio, jé que da plena aceitaco pelo mercado de seus produtos es vigos depende sua prépria sobrevivéncia. Reconhecida a importancia de 2 liagao da qualidade, passam-se a considerar os varios elementos reque | para estruturd-la correramente, Por exemplo: 0 componente dinamico © bem caracteriza o mercado mostra com clareza a necessidade de que a Jiagdo seja continua; a exigéncia de agilidade da empresa para respon muldangas detectadas enfctiza a necessidade de que ease proceso Ue ais € agio seja eficiente; e, ainda, a crescente dificuldade em gerar melhon25 exige que a avaliagao da qualidade seja técnica, organizada e direcior. para elementos criticos da organizacao. 1 POR QUE AVALIAR A QUALIDADE? A avaliagdo da qualidade sempre ocupou lugar relevante no gerenciame: das organizagées, anto pelo esforco para criar um modelo adequado pars a G to da Qualidade inserida em ambientes competitivos, quanto pelo empenho p desenvolver estratégias que viabilizem o préprio processo de avaliagéo. ‘As caractersticas préprias da avaliacao da qualidade fomecem justfica préticas para desenvolvé-la. De fato, produzir qualidade é uma atividade que ex volve sempre grande niimero de variéveis, 0 que por si sé requer anélise perma nente do processo. Além disso, trata-se de ums ardo essencialmente dindmica cu seja, ha sempre elementos novos que surgem no ambiente incerno (inovacao cee nolégica, porexemplo) ou externo (mudanga de habitos de consumo, por exer A importancia da avaliacao da qualidade fica mais evidente quando se p be que variados coneeitos de Gestao da Qualidade in5 AVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE ansideram que a ago de avaliacio é, em muitos casos, a prépria razdo de ser do ‘esto gerencial da qualidade. Duns definicoes de Gestio da Qualidade que on tizam explicitamente a questdo da avaliagéo so as seguintes, + “a Gestio da Qualidade Total é um processo que envolve o monitors mento ea avaliagao do aleance de objerivos, utilizando métodos de me digio da methoria e da verificagao do funcionamento das aces de processo” (Bohan e Becker, 1994) *+ “2 Gestdo da Qualidade Total & um conjunto de métodos quantitativos ara acompanhar melhorar processos da organizacio © mecanicmos de atengao aos clientes hoje e no futuro” (Ryan, 1995) Observa-se, assim, que, enquanto processo de avaliacao, a Gestio da Quali de Total refere-se a um conjunto de estratégias que visam acompanhar as agdes \ desenvolvimento na organizagao, exatamente para monitoré-las quanto an ace de objetivos gerais Sprias agées sob andlise. Os conceitos listados deixam claro que a avaliago é um processo continuo e manente, Mostram também tanto a importéneia dos objetivos quanto a preo ago com a melhoria ~ na primeira definigao, mais restrita, em termos de pro. 80; na segunda, mais ampla, em termos igualmente de processos, mas tamhem ‘consumidores ¢ clientes Fiea evidente, assim, que a Gestéo da Qualidade confere aos procedimentos de Tiago importancia compardvel ado processo de planejamento até porque. na ver. «, € avaliagdo que determina se os resultados da implantacao das agbes de prod dda qualidade conferem viabilidade ao planejamento, além do pleno aleanve dos ‘3v05a que se propuseram aqueles que o elaboraram e comm ele se comprometeram, E interessante observar, contudo, que nem sempre esta importancia refle S€ no desenvolvimento de estratégias voltadas especificamente para a avalia do processo gerencial da qualidade. Nota-se, mesmo, que estas estratéviag 1 sempre enfatizaram a Gestao da Qualidade como mecanismo de avalaczo népria qualidade, al isto 6, da prépria empresa ~ ou especificos-, isto é, das De fato, a maioria das estratégias da Gestao da Qualidade, enquanto avalia- Pode ser reunida em dois grupos bésicos: ou compdem as bem conhecidas {cas de avaliacéo de processos produtivas ¢, em particular, do Controle Esta 2 de Processos (CEP), ou envolvem procedimentos de Inspeco da Qualida F Ro desenvolvimento dessas estratégia, optou-se, no mais das veves, po ‘volver métodos com duias caracteristica * 05 modelos apresentavam um contetido tebrico sofisticado, inacess pata a maioria dos operadores de processo, o que parece compreensiv« pela natureza relativamente complexa dos conceitos ¢ técnices da Est, tistica Deseritiva ou da Inferéncia Estatistica, a + 05 modelos possuiam notével isolamento em relago ae comtexto de produsao da qualidade, tratando de verificar melhorias pontuais observe, hoje que a pritca do diaa-dia das empresas no pens tar um anbiente de vabulloecupade por pnnde mince eee Cac, Para minimizar as restricdes a0s modelos classicos da Avaliagao Estatistiea a Qualidade, sempre se evidenciou a preocupacao com a praticidade de uso des ses modelos, sem descuidar-se do rigor teérico. Essa énfase esta presente, por exemplo, nos graficos de controle z, R e p. Dai seu sucesso e larga utilizacao, -Jéa questio de inseririnstrumentos de avaliagdo da qualidade no contexto da organizagao mais complexa. Em geral, os mecanismos de avaliagio esto associa dos a pontos bem determinados do processo produtivo. Nesse ponto specific, medem uma varidvel do produto que esta sendo fabricado ou do processa em de senvolvimento (ou, ainda, da fase de geracao do servico). Observa-se que houve srande preocupacio em fazer com que o procedimento avaliase, com precisio, de terminado ponto em particular. Conferin.se, ramlyém, force relevineia aa fea de ue a avaliacao forneca resultados confidveis, claramente Raracterizados. Mas sem pre para decerminado ponto. Falta, na maioria dos instrumentos de avaliagio, um pro Jeto de insergio dessa andlise pontual no restante do processo produtivo. Falca una visdo abrangente dos resultados da avaliagao feita, Falta estudar o impacto dessa avaliagao no restante do processo. Enfim, falta relacionar o resultado da avaliacio com 0 ambiente macro em que o elemento do processo sob estudo se insere 0 & possivel fa Ho de anise, j6 que d Hs quem diga que no possve! fazer ese io de anise, € que depen de cada proceso, O desenvolvimento de urn modelo abrangente de interpretacio 40s grificos de controle (como o que sera desenvolvido neste liv) mestrou qu isso nfo é verdade: podem-se inseririnstrumentos de avaliagao de earactersticas espeeificas de processos (ede produtos) em um ambiente de andlise ample, qe envolveranto os elementos do processo que interagem com a caracerscs cons derada, como até questdes de mais longo alcance ~ caso do modelo gerencial ad tado na fabriea, por exemplo 2 COMO AVALIAR A QUALIDADE? ites apontadas, muitas ve, tantes para iiss indivi A eign pce men atrio, ie ane tvalagao a qualidade, De at, ompenidade de P89AVALIAGAO ESTRATIGICA DA QUALIDADE slementos que afetam a qualidade sio situagées conflicantes com a maioria das stivos usuais dos programas da qualidade que se tém procurado adotar hoje Isso permite criar os dois primeiros referenciais para responder & questao mo avaliar a qualidade?”, quais sejam: 1, Facilidade de operasio dos mecanismos de avaliagio (rigor teérico transparente ao usuario) 2. Insergdo da avaliago de caracteristicas, ‘um modelo abrangence de avaliai ie proceso ou de produto em io que envolva toda a organizagio. Considerando o conceito atual de Controle da Qualidade ¢ o de Melhoria tinua, podem-se obter novas justificativas e novos referencias para a avalis: da qualidade. De fato, a idéia que se tem hoje de Controle da Qualidade ~ em na analise, comparagao de resultados obtidos com padrdes ou objetivos prefi 9-exige ao mesmo tempo (1) planejamento (pelo qual sao determinados pa 38 e objetivos a atingir) e (2) um modelo de avaliaglo baseado em valores ntitativos (tinica forma de confrontar o que foi planejado com o que foi produ para verificar, por exemplo, o aleance dos objetivos propostos). J4 a Melho 2ontinua enfatiza monitoramento (processo de acompanhamento permanente) ‘© mecanismo para avaliar até que ponto os processos esto movendo-se, eta or etapa, em direc3o a um abjetivo. 114, assim, mais dois referenciais para a avatiagao da qualidade: 3. A avaliacao baseia-se em mecanismos mensuraveis, 4. A avaliacdo deve ser continua, Pela forma como tem sido definida, a avaliagéo da qualidade identifica-se 1 avaliagdo dos processos de producio que, em iiltima anélise, sao os ele {0 que possuem a capacidade de gerar qualidade. Com efeito, @ qualidade produtos e servicos da empresa & determinada pelas atividades basicas de uso. Daf a idéia, muito aceica, segundo a qual a forma mais eficiente de veri 5€ 0 processo produtivo atende aos objetivos da organizacio consiste em ve- i se tém sido caracterizadas melhorias continuas no esforgo de adequar utos e servigos da organizacio aos consumidores e aos clientes a eles associa- ‘Se essa avaliacao indicar que isso efetivamente ocorre, os abjetivos gerais da nizagdo (qualidade) estao sendo atingidos como decorréncia do correto fun- amento do processo produtivo. A qualidade, assim, refere-se as atividade-fins npresa, geradas com base nas atividades-meios da organizagio, isto &,o pro- » produtivo. Ou seja: 5. Aavaliacéo da qualidade enfatiza as atividades-fins (efeitos) das orga nizagdes, considerando-as como conseqiiéncia da forma como se de. senvolvem as atividades-meios (causas) QUALIDADE elo que se observou até agora, a qualidade nio ocorre por acaso. Nem é fundamentada em decisées intuitivas, sem suporte técnico bem estruturado, Da mesma forma, @ qualidade requer bases objetivas para sua avaliagZo efetiva, Por isso, a avaliagdo da qualidade exige informagées claramente formuladas. Essa ‘exigéncia pode ser mais facilmente atendida se se considerar a necessidade da mensurabilidade jé mencionada. Mas como se trabalha com uma visio ampla do processo e das relagSes (intemas ¢ externas) da organizagao, chama-se a atengdo para o fato de que a avaliacio deve ser desenvolvida com base em informagées, Que permitam earacterizar efetivamente todo esse cendrio. Em outras palavras: 6. Aavatiago basela-se em informagoes representativas. 7. Aavaliago da qualidade utiliza mecanismos que sejam, por excelén. cia, eficientes. Em termos préticos, faz parte desse referencial investir em procedimentos que nfo exijam treinamentos de longa duracao para sua implantagao ou para ain terpretacao de seus resultados, [Em geral, a avaliagao da qualidade costuma utilizar cio elementos, defini dos ha algum tempo ¢ validos ainda hoje (Paladini, 1997) como os mais impor tantes para direcionar o processo de andlise. O primeiro desses referenciais. € Claro, envolve 0 consumidore o cliente ~ deseja-se determinar até que ponto a em presa os est atendendo: a seguir, consideram-se caractrtticas gers daemprsc. eu processo produtivo e o suporte a ele desenvolvido, bem como a mao-de-obra, tida como 0 recurso mais critico da empresa. Assim, 8. Os elementos basicos para os quais a avaliagao da qualidade direciona ‘suas ages so: consummidores e clientes; objetivos da empresa; proces: 30 produtivo; mo-de-obra; e suporte ao processo. Costuma-se enfatizar que todo o processo de avaliagio esta direcionado para clientes e consumidores, Os demais elementos so relevantes 4 medida que con: duzem a eles. Por sua importancia, algumas consideragGes acerca de cada tipo de avaliacio so feitas a seguir. 3. ELEMENTOS BASICOS PARA A AVALIAGAO DA QUALIDADE Como se viu, sao cinco os elementos basicos para os quais todo o esforco da avaliagao da qualidade esté direcionado: consumidores e clientes; processo prc_ AVALIACAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE lutivo; mao-de-obra; objetivos da empresa; e Suporte a0 processo. Antes de deta har cada caso, cabe ‘mbrar o que significam, : eee exatamente, consumidor e cliente sonsumidores e Clientes A diferensa entre as definigées de consumidor e de cl situal mas na verdade & prética, pode ser facilm (0s 0 mercado a que atendemos nana, lente, que parece con. nte visualizada se confrontar hoje eo mercado a que poderemo svira atender Conclui-se que uma organizagao depende hoje de seus c idores para unas depende de clientes para sobreviver. Daia importincia erica de cars relacba an itatégico das empresas. (Vela mais decalhes e exemplosdocrh nciagao em Paladini, 2000: 77-79.) faixa de mercade hoje, 6 que ele @ utilizar nossos productos. Por ios 0s estor ne, ou seja, cenkam evolu to, que na verdade ¢ essa em consumidores. © fucuro da empresa, as. liagdo com Base em Clientes ¢ Consumidores A avaliagao da qualidade com base ‘alas de gua no mercado (atual e futuro) envolve os iGo que visa dew umidor. Com base nessa andl atendimento que sera cont minar o nivel de satis °, pode-se definir o peril es. O me , Acompanha com cuidado 6 ferido aos cli déncias dos clientes + odirecionamento biisico do processo de avaliagao esta centrado no es forgo de medir o grau de ajuste do produto & demanda, + a énfase da avaliagio é a relagao entre as expectativas de consumidores ede clientes eas caracteristicas dos produtos e dos servigos oferecides ‘+ trata-se da avaliagio mais relevante, porque envolve a prépria sobrevt véncia da empresa, mas também tende a sera mais diffeil de set feta, au porque envolve um contexto din‘imico, que se altera a todo momento, * © ponto de partida é 2 forma como a qualidade & percebida por consi midores e por clien ra sis necessida. des satisfeitas e como o cliente vé perspectivas de ser atendido: ‘+ nesse modelo, confere-se muita importdneia as pesquisas motivacionais dos produtos e dos servigos; + costuma-se, aqui, centrar muita atengaa no processo de fidelidade do consumidor, investindo-se na idéia de passar do nivel de “consumidor satisfeito” para o de “consumidor maravilhiado’, isto &, do consumidor que aceita nosso produto para 0 consumidar que o deseia Parece facil observar que essa é uma avaliacao critica. Possui procedimento diretos de andlise, que causam impactos fortes na empresa, em sua forma deat de operar, Outras avaliagdes também visam a clientes e consumidores, nas, a0 contrdviv desta, fazem-no de modo inditeto, Avaliagio com Base nos Objetivos Esse modelo de avaliagao envolve a confronta tonos trés ambientes (proceso, suporte a ele ¢ relac interagao entre eles ~ com resultados fixados. 19 de objetives fixados ~ te és com mercado), quanto na Compreensivelmente, é uma avaliagao de extrema relevancia, Tem car risticas nitidamente estratégicas, & semelhanga do primeiro modelo, que tt com clientes € consumidores, sobretudo porque envolve, em iiltima andlise, 0 exame do direcionamenta da organizacao. A forma como sto atingidos os objetivos também é elemento fundamental © processo de avaliagao (valor da atividade desenvolvida). fsseaspecto une esse mo: clo a avaliagio do processo e do suporte a ele (ver os proximos elementos da ssenvolvidas para avaliago), em termos da andlis icincia das operagd gue sejam aleangados os objetivos da empresa. Une também esse modelo a andli se da mao-de-obra, em termas de effeléncia de stias atividades e da eflcéeia com ela ¢ ac modelo au las casa impact sobre podutos acaba, por fim. soci ae ood sue enfatiza cents e consumiores (elemento de avaliayiosmalsado ates mente), a jetivos maiores da organizag OCOCC CORAM aMAA Asma aeewnnnn ne. ~~~__ AVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE Sao elementos tipicos a considerar neste tipo de avaliaczo: * 0 comprometimento efetivo das pessoas com o esforco para atingir as metas tragadas. Note que o alcance dessas metas decorre da compatibi lidade entre objetivos e recursos disponibilizados nas varias areas en volvidas; + amensuracZo desses resultados; *+ aaceitago do objetivo proposto (em relacao, por exemplo, a valores lo. cals), Os objetivos também séo avaliados, fundamentalmente, pela contribuigia ‘amelhor atendimento a consumidores e para getar uma expectativa favorsvel selientes. Nesse sentido, cabe considerar uma avaliacio mais ampla dos pré 05 objetivos. Afinal, se os clientes fazem parte da sociedade (e nao apenas segmento que denominamos mercado), é importante considetar a sociedade no alvo de nossos objetivos. De fato, fixar como objetivo da qualidade apenas adequagdo ao uso pode ser 3 postura que apresenta algumas restricdes. Afinal, esse conceito cria uma 72 io direta entre quem produz e quem consome. E isso pode significar falta de > para com os outros componentes da sociedade, De fato, uma moto que faz barulho ensurdecedor pode ser considerada ade {Ja ao uso por quem a adquiriu, mas é um tormento para toda a sociedade. Isso le gerar um risco estratégico para a empresa, por no se observar, entre 08 ob. vos gerais da organizagéo, a atengao & sociedade, de onde sairao novos consi, ores. Se a empresa enfatiza apenas os consumidores que ela jd tem, € nenhurna Preacupacéo com seu crescimento no mercado, Como se sabe, erescer é um ‘ento fundamental para a sobrevivencia de qualquer dos seres vivos ~ enire os is estdo as organizacoes. Assim dferenciasdo nse consumidares e clientes pode se vist come a xeira generalizagto do conceto da qualidade. que se segue mais ov nonce io: adfiigao das objtivos que envolvem qualidade cauenmpacte suede g dade. Em ouiraspalvras, oda a socedade pode servista conc um concer fn potencial ~ou nao Além dessa visto (que ndo dita de ser uma visio de mercado), exist ouea tho considerar. Nao hd como negar que as agbes Solas ie cope js imimamente, a imagem que ela projeta na socedade: Seas tens lamental para a acetagao de seus produtos e de seus senigus Aebeeseenk % odem ser vats como ivestimentos que a empress fas anne ec costuma produzit results rapidos nas mares de seus seeds oi fim, come nfo se conseguem limitar muito bem os contornos do que ses ‘dad, surgem as preocupaies com a globaliagio a aslo oaeeen 3 8 ser generalicagao do impacto de process, de produce eee rvigos s0 _AVALIANDO A QUALIDADE » bre todo o planeta. Numa epoca em que meios de transporte super-répidos encur. fam distincias fisicas e a Internet elimina distancias pare a transmissio de informagoes, nao hi como deixar de considerar que qualquer ago em uma parte do mundo tem reflexo répido no restante do planeta. Por isso, a globalizagdo deve ser considerada na fixagao de objetivos da organizagio. Avaliagio com Base no Processo Essa éa avaliago mais simples de ser feita pela facilidade de obter medigées diretas de desempenho. E também a avaliacio que dispée de estratégiase ferra- mentas de mais facil utiizagao. Essas técnicas costumam portar mecanismos eficientes e objetivos para avaliar, quantitativamente, o impacto de mudangas no proceso como decorréncia de algumas agées desenvolvidas em todo o processo (ou em uma ou algumas de suas partes. A avaliagdo da qualidade com base no processo integra uma rea fundamen- tal da chamada Gestao da Qualidade no Processo. Esse modelo gerencial fojestn ‘urado com base numa idéia simples ~ a qualidade é gerada com base no processo produtivo, Esse & 0 modelo mais relevante historicamente: de fato, a produgao da qualidade nasceu de esforgos de melhoria nos processos produtivos. Foi para o processo auie se dirigiram as primeiras ferramentas da qualidade, como 05 cléssicos Graficos de Controle de Shewhart. Foi fo processo que sempre se concentreram as estratégias gerenciais mais notdveis da década de 70. Efoi no processo que se conseguiram os primeiros e mais vistosos resultados que impul- sionaram a consolidagao da era da qualidade nas empresas. Observa-se, contudo, que nem sempre houve © entendimento segundo 4qual gerara qualidade no processo deve ser o ponto te partida dos programas da qualidade nas empresas. Ainda persiste a idéia de que é suficiente conferirconfia bilidade na avaliacdo de produtos e servigos (resultados do processo). Justifica-se essa postura por serem esses os elementos que aparecem como os mais visiveis para 0 consumidor final Deve-se, portanto, observar que centrar a anzlise da qualidade no produto, em primeiro lugar, um procedimento ineficiente. De fato, como o produto decorre do processo, trabalhar no produto significa atuar no efeito. Pode-se ter uma situa- (¢30 curiosa aqui: por maior que seja 0 esforco em corrigir defeitos de produtos, esse esforco tende a ser eterno, porque no se atingem as causas. A descoberta, & primeira vista bastante evidente, de que a agao no processo resolvia dois proble as a0 mesmo tempo ~ as causas e os efeitos ~ ainda no é percebida em muitos Nota-se, assim, existirem ainda hoje empresas que investem em modelos so fisticados de inspecio do produto acabado, em métodos de classificacdo e de row. lagem do produto na porta de saida da fabrica, na avaliagao do servico prestado eAVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE. sim por diante. Esse é um caso de custo elevado em acoes de discutivel reflexo Aico, Cria-se, dessa forma, o primeiro movimento da Gestio da Qualidade no Pro: 'so: gerat melhorias no processo produtivo. O impacto dessas agdes sera obser, 40 e avaliado no produto acabado. Como se trata da qualidade, ¢ evidente que a figura do consumidor externo veser considerada e, até mais do quc isso, enfatizada com indiscutivel priors 1ss0 cria un novo ditecionamento para as proprias agdes de procesco, que pos agora a incluir objetivos estratégicos da organizacao e nd apenas 0s op: Em resumo: os movimentos ds Gestio da Qualidade envolvem eficiéncia Note que o segundo movimento inclui o primeira. $6 para ficar pum exem 8€ 0 processo gera defeitos no produto, nao ha como adequé-lo ao uso, Per ro lado, a auséncia de defeitos nao significa ajuste do produto a0 uso (um ter perfeito, sem defeitos, tamanho 40, nao serve para uma pessoa que veste ta tho $2). Daj a importancia do esforgo integrado processo/‘produto para gerat lidade. Nesse contexto, define-se Gestdo da Qualidade no Processo como o direciona. to de todas as ages do processo produtivo para o pleno atendimento de can lidores ¢ de clientes. Essas acdes incluem a eficiéneia de operagSea, que cl: 8 defeitos e agrega valor ao produto, e a eficécia dessas mesmas operacées, 6, producao de produtos e servicas ajustados a demanda a que pretence, sfazer A avaliagao do proceso ‘uma englobar t1és elementos bésicos: + climinacao de perdas (p: al que visa eliminar defeitos, desperd ios, falhas, ertos etc.) + otimizacao do processo (fase que visa consolidar os mecanismos dest nados a evitar defeitos e melhorar continuamente 0 processo). * insercio da avaliagio do processo nos objetivos globais da organizagio (quando se direciona todo o pracesso de avaliagao para os obetivos ge rais da organizagao). Cada conjunto de procedime nostram os quiadros teristicas bem definidas, confor Quadro 1.1 Blininap de peas dos em operagies. + Eliminor proedimentas de [Le Quadro 1.2 Eliminagéo de | Natureza das| Atividades tipieas tatureza eS! prigridades fotos. | Prevent, [> Eealewen eee + Deverminagao das stu i ocorsénela de dete 0 da. freq orténeta de defi sciando-es 208 dad ‘+ Eseruturagio de projeos dee | os vollades para a ree | efeita das desvios cons Bracesso, oman | AS conduzam a-ab | tes ds hi soma fala prego Fo. Bliminares do proces pr dutivo en is ue ppde jadequada ve | ragau. Buc | COC odooe oO dO ero roCOEsCECCOeCCONAAVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALMDADE ‘adro 1.3 Otimizagao do pracesso, vores [Sg | wanes [Pes | atlvidades ‘mento Adequacio do processo 20s proje: ‘emente, a0 pro- Racionalizagio (melhor uso pos sive) de recursos da empresa, se | Jam Numzanos (aloeaeao de pes. Seal, por exemplo), sejam mate Fas, equipamentos, eempo, ence fi ago mdton de al fnfluéncia ambiental etc uturagéo de sistemas de ‘nage pertetemente ada: dos as necessidades de gerenci Note a evolugio do canceito de defeito: Fase 1: Defeito > desvioy Fase 2: Defeito > act Fase 3: Defeito % a que nio agrega valor ao produto; que nao produ impacto sabre a melhoria do pro: Note, ainda, a evolugiio do conceito da qualidade: Fase 1: Qualidade 9 av: Fase 2: Qualidade > av; Fase 3: Qualidade > sjuste do produco ao uso pelo acendimento as ex. pectativas minimas do consumidor. éncia de defeitos no produto: cia de defeitos no processo: Afase 1 € apenas para eliminar o que se faz de errado; a fase 2, mais dificil de olantar e de avaliar, comeca gerar melhorias na qualidade; a fase 3 passa a 'solidar resultados e comesa a preocupar-se com o ajuste do produto a0 uso. ‘Uma caracteristica importante do conjunto das «rés fases & 0 esforgo de integrar ‘cesso aos objetivos de toda c organiizagio, Em particular, o pracesso passa a er di- ‘onado para atender, da melhor forma parsivel, wos consumidares € aos clientes, ‘da mais considerando que esse € (ou deveria ser) 0 objetivo capital da empresa, A Gestdo da Qualidade no Pr #5, que comegam na eliminacio dos defeitos, passam para as joss, assim, um roteiro evolutive de nusas dos dete ©, @ seguir, buscam a otimizacio do proceso. Atuando dessa forma, EE 1, inicialmente, viabiliza o produto para uso: 2. a seguir, viabiliza a garantia de que o produto estara apto para uso; 3. por fim, agrega ao produto suas méximas efieitneia eficdcia para Por isso, percebe-se que a Gest@o da Qualidade no Proceso desenvolve suit aco com base em objetivos bem definidos, evolutivamente estruturados, que en. volvem ages bem caracterizadas. Por isso, requer planejamento, mas, ao mesmo tempo, possui mecanismas de avaliagao facilmente definidos ‘Tanto pela facilidade de desenvolvimento quanco pelo impacto positive e vi sivel que provoca, costuma-se considerar que gerenciar Programas da Qualidade ‘com base em uma bem estruturada Gesta0 da Qualidade no Processo é um come ode elevado poder de motivacao para todos os elementos envolvides e com pers peetivas reais de sucesso para todo o programa. Avaliago com Base na Mao-de-obra Essa € a avaliagdo mais abrangente, que envolve tanto 0 processo de produ: {G80 quanto o suporte a ele, bem como as relagdes da empresa com o mercado. E importance considerar esses 11s ambientes, porque, em geral, a mao-de-obra opera na interacao deles. X (Os modelos que atuam nessa area costumam considera: como ocorr do entre (1) o que a empresa requer da mao-de-obra ¢ (2) 0 que a mao-de-obre necesita da empresa. Como se sabe. hé recursos (disponibilizados pela empresa) resultados (gerados pela mao-de-obra) e expectativas (de ambas as partes). Dai a necessidade de centrar a avaliacao nessas relacdes, A avaliacao, aqui, requ ‘onsidere a cultura loca!. enfatizando os va lores ¢ 05 comportamentos usu ios. Em gral, esses itens costum ser referenciais importantes para a acio da mao-de-obra, Os elementas que a empresa tende a considerar basicos na avaliagao da mao-de-obra so competéneia, motivagao, aceitagao e adesao aos objetivos da or ganizacao. Ji os elementos que mostram como a empresa contribul para atender as e« pectativas da mdo-de-obra envalvem investimentos em formagao, qualificagdo € atwalizagao: viabilizaglio de recursos; acesso aos objetivos. estruturagaio de an bientes adequados & produclo dos resultados requeridos; e, ainda, estratégias motivacionais ajustadas & realidade das pessoas que integram a empresa. entos fundamentais a considerar no que Fsses dois conjuntos de itens sio os elen proceso de avaliagao.Jone dt mo-de-obra é medida pelo confronte dos ve tltados obtides com os objetivosfixados, Unilizam-se, ainda indies de Validar uma ferramenta ou uma estraté oo 2). Tadavia, o modeto holistice eh ores de desempenho, como men que ines ara ua item muito importance - avaliagtods eee, de elementos : P "mento, Tes custos de producto, ou Faconalizagio do uso de recurs, ‘Que interagem entre si para atingir dado abjetiva aintch S ardo da enypresa & avaliada por elementos ¢ ve mostram di ‘ fentes formas no esforso de produzir qualidade worm nen eeeOM0 8 euch de dees pu mae 8 comp Gdesmen 4 VISAO GERAL DA AVALIACAO DA QUALIDADE ‘wmento de agdes que visam otnizaroproceoe cor 0 serge a eats onserarcotuma se o proces Com base no que foi discuide neste ca odes agar uma visio ger uIGHO&esorgs feito; a cominicagio entice a pessoas e, tani Processo da avaliagto da qualigad ERE 8 BrSprlas pessoas: a delegagto de apes 1 2 Viabilizag (Plano de cargos e salaion Inicialmente, considere gui Fetivas de participacao e de promoy ; seenieas tO, COM critérios precsos e claros de pron ®, Por exemplo): as + aavalia a qualidade Pr%20: 0 modelo gerencial iteration e meet 1 gera io da qualidade é um pre sgiens elementos e costuma exigir um 4a qualidade de via no tra Util e valida, Por isso, estra cluidas em andlises de m * aavaliagio deve ser continua wvallacao Centrada no Suporte ao Processo deve envolver maior quant mentos de anil “Aaaiages MBO slo sempre avaliadas pela atividade- 1 a que se desi 3M. Aavaliacao, nesse caso, cow + aavaliagio do p Por exemplo: e880 6a mais fi iodo. O referencial p aval rea de suporte, assim, cent w S001 88 388 Esse modelo de avaliagdo enfatiza a necessidad 4 oportunidade e a in Pra tanto (rigor test , oem chamadas atividades of processo aval e eat que sefam essen ante a avaliar aqui. Is Ce Sagdes da empresa, contribuic&o estratégica cri ed i s em que a avaliag Cabe registar ainda um * toda avaliagio da qualidad : ! chamado de Mo ona-se com se quer 88 por deco 1 uso praticn ef nica forma ee mee é . t fi 4 4 4 4 a a q e e e » e e ust e \ e e e e e e e e es e e eAVALIAGAOESTRATEGICADAQUALIDADE «+ estratégias de avaliagao da qualidade sem rigor tedrico tém pouca chan ce de funcionar, Isso ndo quer dizer que precisem ser sofisticadas em termos de uso; ‘= nao se devem utilizar processos de avaliagio que se) ponto de exigir longos treinamentos. E adequado comegar sempre por Mecanismos simples. A complexidade deve apenas ser decorrente da necessidade de evoluir no processo de avaliagao; informagées pouco representativas prejudicam a visio que se tenha do proceso. Deve-se evitar utiliz4-1as como fonte de avaliagao; + nao parece adequado eriar mecanismos unilaterais de avaliagao. Nao se pode avaliar, por exemplo, o esforgo da mao-de-obra se nao hé como avaliar a retribuicao a esse esforgo; + os mecanismos de avaliagio da qualidade nao podem ser subjetivos, mas devem ser essencialmente mensuraveis. Nao se consideram vali ddas, assim, técnicas baseadas apenas em intuigdo, preferéncias pessoais ‘ou meros palpites; = nao é recomendada a adogdo de mecanismos de avalingao centrados nas atividades em si mesmas. Ha que se considerar sempre seus efeitos e principalmente, como essas atividades possuem impacto sobre @ ac80 ‘da empresa no ambiente externo. 1m complexos, & Como se observa, a pritica da avaliacdo da qualidade tem mostrado que seus ssultados dependem, fortemente, de como ela ¢ executada 2 Questdes para Avaliar a Viabilidade Priitica de Idéias, Coneeitos, Ferramentas e Estratégias Afinal, por que avaliay a qualidade é cio importante quanto produzi-la? Que razées praticas justificam a avaliaglo da qualidade? Por que é absolutamente fundamental que a avaliacao da qualidade seja ba- seada em mecanismos mensurdveis? Quais as principais contribuigdes da avaliacdo da qualidade para 0 correto di Tecionamento estratégico da organizagao? Como a caracteristica essencialmente dindmica do mercado afeta a avaliagao da qualidade? Por que os processos basicos da Gestio da Qualidade enfatizam a importancia dda avaliagao da qualidade? 7% 9. 10. 12, 13. 14. 15. 16. 17. 18 —— AVALIANDO A QUALIDADI Por que & critico para 0 processo gerencial da qualidade que a avaliagé qualidade seja um processo continuo? : te Por que determinadas estratégias da avaliagao da qualidade nem sempre co ribuem para sua efetiva utlizagio pritica? pec © rigor teérico é nocivo para a avaliagao da qualidade? Como tratar essa ‘questo (0 impacto do rigor te6rico nas estratégias e ferramentas da avalia. cdo da qualidade)? (Os modelos de avaliagao ds qualidade dependem, em termos praticos (util zago efetiva), do contexto, do momento, da area ou do seror (industrial ow servigos, por exemplo) onde sao utilizados? Por que se enfatiza a importincia de facilidade de operagao dos mecanismos de avaliagdo (rigor teérico transparente ao usuario)? Por que é importante inserir a avaliacao de caracteristicas de proceso ou de produto em um modelo abrangente de avaliagao, que envolva toda a organi zacao? Costuma:se direcionar a avaliaglo da qualidade para as atividades-fins (efei tos) das organizagdes, considerando-as como conseqiténcias da forma cot dezenvolvem as atividades-meios (eauisas). Esse direciqnamenta é relovan' Por que a avaliagao requer informagdes representativas? Que prejuizosa falta de atengio a esse referencial poderia trazer para o processo de avaliacio? Tem-se chamado a atencdo para a importéncia do esforgo de garantr a efi ci&ncia dos processos de avaliacao da qualidade. Por que esse esforgo & tao re- levance? E como se poderia garantir a eficdcia ddsses mesmos processos? Clientes e consumidores sio os prineipais referenciais da avaliaglo da qualida de. Que danos existem para a empresa quando esse principio nao é considera do (Centrando-se atensao excessiva, por exemplo, no processo produtivo)? Considere o seguinte principio: o direcionamento basico do proceso de avalia- 40 estd centrado no esforco de medir o grau de ajuste do produto & deman- da. Que danos a avaliacio da qualidade pode sofrer se se deixar de considerar a andlise desse ajuste? A avaliacio da cualidade com base nos objetivos da organizagao é mesmo um procedimento eritico? Por qué? Por que se tem observado notavel facilidade para desenvolver a avaliagio da qualidade baseada no processa?20. Qual o conceito de perda utilizado na avaliago da qualidade com base no proceso? teristicas bésicas do esforgo de eliminagao de perdas na avalia 21. Quais as caracteri cio de p gio da qualidade com base no proc no esforgo de eliminar causas de perdas? E 0 que caracteriza a otimizagio do process? 22, A avaliaco da qualidade baseada na mio-de-obra é um conjunto de mecanis mos que envolvem duas diregdes basicas: as expectativas da emp relagdo a seus funcionarias ¢ as ex 's dos funcion: empresa, O que caracteriza, na prética, cada um desses m 23. Por que é importante analisar as ages de suporte ao processo na avali qualidade da organizagao? £ qual o impacto dessas ages na empresa inteira nsidera-se que as agdes de suporte so sempre avaliadas pela atividade-fim s ele a que se destinam. Por que se adota esse traz para a organizagae rocedimento? Que van sta frase: Nao adote mecanismos de avaliagao centrados nas at ‘mesmas. Qual a importancta de levar em conta essa recomend le sua resposta c smplo pratico | 1 Indicadores da Qualidade e da Produtividade desenvolver méto 5 objetivos de avaliagdo da qual dade tem determinado 0 crescente interes ‘organizacées em investi €m mecanismos quantitativos, precisos, de facil visibilidade e perfeitamente adequados a processos dinamicos. A meta aqui é analisar a evolugo efetiva desses processos, um aspect tem revelado fundamental no ge mento da qualidade, Dai a énfa qualidade e da prod conferida aos chamados indicadores d ‘dade. cujo conceito e estrutura parecem ncias dos modelos de avaliagio da qualidade qu aeteristicas como ac que foram definidas no Capitulo 1 s PAPEL DOS INDICADORES NA AVALIAGAO DA QUALIDADE A avaliagdo da qualidade seia-se em informacdgs. Por isso, antes de inves tir em avaliagbes de qualqy Enecessiria disponibilizat as informacoes que possam viabilizé-las, Ao gerar informagies para @ avaliagao da qualidade, deve.se dispor de uma forma que envolva: + o planejamento da col . izagio dos dados obtidos (de modo, é claro, que facilte a andl *+ a classificagio das informagées, sobretudo em termas de sua a + aveiculagdo, seguindo um fhuxo que favoreca a a valor de cada rmagao para cada destino, ein cada momento ¢ em cada context, alidade precisa ser Ger m, aid Cn . 5AVALIAGAO ESTRATEIGICA DA QUALIDADE. 0s indicadores da qualidade e da produtividade, dessa forma, sao funda ‘mentais para o processo de avaliago da qualidade justamente porque esse pro- cesso é baseado em informagdes. E, como se observa, esse processo possi pr requisites bésicos, que envolvem a coleta eo registro das informacdes, a represen. tatividade que estas devem ter ea existncia de um fluxo préprio para que elas se jam geradas e transmitidas Pode-se, entao, considerar que os indicadores sao os elementos avaliacio da qualidade. Em geral, mencionam-se indicadores da qualidade e da produtividade para chamar a atengéo para a diversidade de ambientes em que so gerados, utlizados ou aplicados. Todavia, como se verd, hé ainda um terceito grupo de indicadores que envolve tanto qualidade quanto produtividade. E, ainda, que os indicadores da qualidade so os mais abrangentes, até porque envolvem os demais fsicos da 2 CONCEITO E CARACTERISTICAS DOS INDICADORES DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE De forma geral, define-se indicador da qualidade e da produtividade, ou, ge- nericamente, indicador da qualidade, como um mecanisma de avaliagio formula do em bases mensuraveis. Us indicadores, assim, sa0 sempre expressos por imeros, ou seja, em valores associados a escalas continuas, Essa definigdo ja parte de um pressuposto fundamental: todo indicador deve ter bases mensuraveis, ou seja, quamtitativas. Se nfo houver forma de expressar tum elemento de avaliacao desse modo, ele deixar de ser um indicador para ser ‘outro modelo qualquer de avaliagao. Assim, por exemplo, considera-se que a re dugio de defeitos, a eliminacao de horas de retrabalho, a minimizagao de custos com refugos sdo mecanismos de avaliacao que podem ser expressos soba forma de indicadores. 340 aumento da conscientizagio do pessoal envolvido em uma campanha de prevengo de acidentes ou o acréscimo de motivagio de operadores da linha de produgao no so, em si mesmos, situagbes que imediatamente podem ser asso- ciadas @ indicadores. Em primeiro lugar, porque nao podem ser atitomaticamente expressas em termos quantitativos. De fato, essas situagdes expressam possiveis mudangas na forma de pensar, no modo de priorizar valores ou nas razaes que eterminadas pessoas tém para adotar certos comportamentos. Esses aspectos so intrinsecos &s pessoas e nem sempre podem ser formulados quantitativamet te, Devem, portanto, estar associados a outra forma de avaliagio, sem envolver 0 uso de indicadores — pelo menos até que se possa expressar tais aspectos sob for ma mensurdvel, em termos de resultados observados, por e: dado periodo, emplo, 20 longo de A SE INDICADOKES Da Q DADE E DA PRODUTIMIDADE 29 Observe-se, além disso, que indices eléssicos como “estamas hd 102 dias sem ‘acidentes” nem sempre podem ser considerados indicadores de melhoria, embarg parecam estar expressos de forma quantitativa. De fato, esse numero de diae nag pode ser considerado um indicador de melhoria se no houve nenhuma agio con ereta para que esse indice fosse obtido ~ esse period sem acidentes ocorreu maiz devido & intercessao divina do que a resultado pratico de uma campanha bem es truturada. Por isso, além de mensuraveis, exige-se que os indicadores tenham ou: tras caractertsticas bem definidas, como, por exemiplo, o de expressarem teflexos de ages claramente estruturadas, com objetivos bem definidos. Além de ser mensurdveis, porranto, os indicadores da qualidade e da produ: tividade devem exibir um conjunto de caracteristicas bem definidas, senda as se guintes as mais importantes: objetividade; clareza: precisio; viabilidade; rTepresentatividade: visualizacio; aiuste: unicidade ‘ aleance 10. resultados. Detalhiando cada earacteristica 1. Objetividade: cada indicador deve expressar de forma simples e di reta a situagio.a que se refere a avaliacao. K evidente que a mensurabi lidade € a forma mais elementar de objetividace. ja que expressar determinadas grandezas sob forma de nimero elimina a necessidade de deserig 2. Clareza: 05 indicadores devem ser perfeitamente compreensiveis, sem 0 uso de suporte tedrico sofisticado, E importante observar que muitas pessoas, de diferentes formacées e de qualilicagdes diversas, trabalharao, sirmulcaneamente, com o mesmo indicador. Dat a necess dade de que sejam suficientemente claros para todos, 3. Precisdo: se forem munidos dessa 0s indicadores nao possuem duplicidade de interpretagdes, ou seja, so entendidos por todos os envolvides da mesma forma. 4. Viabilidade: para serem corretamente estraturados, os indicadores no podem requ “ 's mais detalhadas, informages ou procedimentos que ndo estaponiveis agora nem estario a médio praza. Isso quer dizer que eles Info se referom a alvosaatingir ou a propésitos de agoes a desenvolver nem a situagées que nesse momento nao podem ser viabilizadas. De certa forma, essa caracteristica j aponta para outra, a seguir deserita que se refere a0 fato de que os indicadores nao medem intengoes, mas resultados jéefetivamente obtidos 5. Representatividade: os indicadores devem expressar exatamente © que ocorre na sicuagio em que sio aplicados. E relevante lembrat que, em geral, eles baseiam-se em amostras de processos ou de univer sos bem definidos. Por isso a necessidade de representarem, da forma mais precisa possivl, 0 contexco do qual foram extraidos 6. Visuali avaliagao, os indicadc garantir imediata visuali2agio do pro cesso sob avaliagao. Por isso, com freqiéneta, usam imagens ~ come grificos, por exemplo ~ para expressar a realidade da situagio sob andlise. 7. Ajuste: considerando que a avaliagdo que est’ sendo implementada refere-se A organizacao em si suas especificidades devem ser comple tamente respeitades. Por iss0, 0s indicadores devem ser adaptados & realidade da organizacio em si, ou eja, devem referir-se 20 que efet que se deve ter na selego dos indicadores a utilizar em cada caso. Importacdes de modelos utilizados em outras empresas, que exib realidades diverses, sto praticas nacivas, que devem ser evitadas sob pena de compromeier todo 0 processo de avaliagdo 8. Unicidade: como envolvem operacdes que se repetem em diferentes momentos, em diversos locais e distintos contextos, os indicadores no podem ser usados de forma diferenciada em situiagbes similares Normalmente, a falta de unicidade dos indicadores decorre de outtos fatores listados aqui, como a falta de clareza ao serem definidos 9. Aleance: ainda que centrados na andlise de produtos, os indicadores sempre priotizam o processo que os gerou. A idéia€a mesma que fun damenta o controle de processos (ver Capitulo 3): a énfase na avalia ‘sao das causas ¢ nao apenas dos efeitos dos processos produtivos 10. Resultados: os indicadores sempre expressam resultados aleanga dos efetivamente nao projetos, planos ou metas para o futuro. Muito menos deve ref eja fazer. Assim, enfatizam um pro- ccesso de avaliacao que parte sempre do que se tem efetivamente na or ganizacao ~ e no do que se quer, do que se pretende ou do que se desejaria ter. Essa caracteristica também envolve outra elemento bist €0 que 0 indicador deve avalia conduzem a determinados res etir 0 que se d até que ponto determinadas acoes 08. Ai, sim, justifica-se 0 uso d J INDICADORES BA QUALIDADE & DA PRODUTIMIDADE dicadores para medit, por exemplo, o méimero de dias em que nfo identes em uma estrada como decorréncia d a i de methoras eas a longo da pista (snalicaio, alagamentodestons trechos, constrgio de tteira Via em subidas, colocagio de contol tletnicos de veloidade etc), Nesse caso, o®indicadores medem fe werdade, sina regio ene ago eags0 € vlan a evolu Go Pee Ao lado dessas earactersticas especificas, os indicadores da qualidade e da prodiitividade possuem uma caracteristica considerada como bdsica, qual sea, de que sempre se referem Logo, medem, na verdade a satisfacio de consumidores ea “probabilidade” de que clientes transformem-se fem constimidores. Isso pade ser feito de forma direta (pelo indice de aceitacho de um produto no mercado, por exemplo) ow indireta (pelo impacto no prego da pro duto acabado de pequenas modificagdes no processo produtivo). Essa caracteristica bisica mostra que os modelos de avaliaga0 voltades para a melhoria de operacbes da organizacio que nem sempre tém reflexo no produ acabado nio podem envolver inicadores da qualidade ¢ da produtividade. Sao modelos de avaliagdo que ndo possuem reflexo direto na qualidade e, por iso ‘io possuem impacto estratégico sobre a organizagfo. Dai nao parecer adequado expressé-los sob forma de indicadores. Um exemplo clissico, que pode ser citado aqui, €considerar como indicador da qualidade o vempo rgedio que uma patrulha da Policia Rodovidria leva para atender a um acidente. Ess indicador deixa ¢ validade como medida de qualidade porque, se ocorreu o acidente, a Poli dovidria ja falhou em sua funcio essencial ~ que é evitar que ocorram acidentes. Dai para a frente, esté-se considerando apenas ages meramente corretivas ere lagdo a falhas e & defeitos i oc Os indicadores da quali sonsumidores e a client ide possuem, assim, dois component + em fungao de seu conceito, devem ser sempre mensurdveis; énfase (caracteristica bisica), medem o impacto das 1Gao dos consumidares e etientes. + em fungdo de gies na satistas Os indicadores costumam estar associados aos variados ambientes de produ 80 da qualidade, Em cada ambiente hi, ainda, que considerar algumas caracte- Fisticas espeeificas, como se verd a segui 2 AMBIENTES PARA A AVALIAGAO DA QUALICADE COM O USO DE INDICADORES «off line foram introduzidos jé hd 15-21: Paladini, 2000; 200-206). tine, on aladini, 199 Os conceitos de qualidas po (ver, por exes SCOCHCHOHHOHOHHOHEHHEEHOOCOOO COOH CECOCHOEee @ AVALIAGAO ESTRATEG! DA QUALIDADE ‘A idéia que fundamenta esses conceitos éa de definir uma estructura para a organi: zagao baseada em ambientes. Essa estrutura nao é fisica, mas apenas conceitual, isto é, determina, na prética, a énfase que devem possuir as atividades dos diver sos setores da organizagdo. Configurada em termos desses trés ambientes, a orgs: hnizagao passard a investir em trés momentos distintos do esforco pela qualidade: (2) © processo produtivo em si (ambiente in line); (2) 0 suporte ao processo (am biente offline); e (3) as relagées da organizacao com o mercado (ambiente on line) Para cada ambiente, em fungdo de suas especificidades, sero associados in- dicadores bem caracterizados. Esses ambientes so brevemente descritos a seguir. Ambiente da Qualidade In Line A qualidade in line enfatiza 0 proceso produtivo em si. Esse ambiente possui seis caracteristicas basicas: + auséncia de defeitos; *# capacidade de producio; «+ estratégias de operacao da empresa; * produtividade; ‘= otimizagao de processos; + atendimento as especificagaes. Essas caracteristicas podem ser identificadas como fases de um conjunto de ‘ges bem organizadas, evolutivas e com finalidade bem determinada Inicial- nente, eliminam-se os defeitos do processo produtivo, até para que se possa co: thecer sua real capacidade de operacio (afinal, um sujeto gripado niio pode ser \waliado em termos de sua capacidade de correr 100 metros em dado tempo ~ 15 tegundos, por exemplo —justamente porque esta gripado e apresenta condisdes isicas que nfo sfo nem sequer as normais). As duas primeiasfases, assim, na0 \crescentam nada ao processo ~ apenas eliminam falhas, erros, desperdicios, de titos etc. Baseado nisso, contudo, pode-se definira real capacidade de producao lo processo sob anallse. Na teceira fase, surgem as decisdes relativas ao que deve ‘a0 que nfo deve ser produzido; as quantidades a produzir de cada pega, as ope agoes que devem ser mais enfatizadas etc. £ dbvio que entra aqui a analise de nercado~o que permite observar a estreta ligacdo desse ambiente com o am. viente da qualidade on line. ‘As duas fases seguintes visam 3 introdugo de melhorias no processo produ vo. Primeio, investe-se nos meétodos elementares de eficiéncia. Aqui, entende-se vor eficitneia o esforeo destinado a definir a melhor forma de utilizar os recursos las empresas, vale dizer, a eficiéncia envolve a otimizagao das atividades mero INDICADORES DA QUALIDADE £ DA PRODUTIVIDADE 4“ das organizacbes. Voltada exclusivamente para as operagSes de processo produti vo (fabricagao, por exemplo), a eficiéncia incorpora 0 conceito de produtividade (vista, na verdade, como a prapria efieiéncia de operagées basicas de produgao). A produtividade investe na otimizagao das operacdes. O gerenciamento integrado dessas operacoes implica a otimizagao de todo o processo. Atinge-se, assim, o pleno atendimento as especificacdes dos projetos de pro dutos e servigos, uma fase que s6 pode ser obtida se o processo estiver nas maos de quem o gerencia. A qualidade in line, assim, busca exatamente a exceléncia das formas de produgao. E evidente que a qualidade in line pode levar a um extremo: se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixard de considerar seus consumido res, com suas necessidades, suas preferéncias e suas conveniéncias. De modo geral, pode-se cbservar que no modelo de qualidade in line o pro duto € visto como o resultado dos esforgos de produgao. Por isso, processo e pro: duto sao igualmente relevantes. O processo é otimizado para atuar em sua melhor forma, evitando defeitos, desperdicios, retrabalho, erros etc. 0 produto traz.con: sigo 0 elementos que caracterizam claramente a empresa e a identificam no mer cado, mostrando suas potencislidades e suas capacidades, Ambiente da Qualidade Off Line ¥ Esse ambiente enfatiza o conjunto de atividades que dao suporte ao processo produtivo, Caracterizam o ambiente off line, assim: + as agées de suporte & produgo (como manuteneao, por exemplo): + asatividades que influenciam ou afetam o processo produtivo (como 0 proceso de Planejamento ¢ Controle da Producao. por exemplo): + as dreas que organizam as atividades essenciais da empresa (como 0 projeto de layout) ~ desenvolvem o processo de gerenciamento (como (0s modelos gerenciais), relacionam 0 processo produtivo ao mercado (projetos e marketing, por exemplo) e atuam em interfaces critics das operagées da empresa (caso da seguranga do trabalho, da prote¢a0 a0 patrim6nio, do recrutamento e selegao de pessoal, da qualificago ete.) ‘A qualidade off line voltase exatamente para a aco de pessoas, de setores, de operagées de servgos que ndo atuam precisamente no processo produit masque ém papel fundamen nel elo sypome que ace fetes at como fungdes indiretas de produgio. A qualidade off tine, assim, é gerada pela acdo das dreas nao diretamente ligadas ao processo de fabricaclo, mas relevant’ para adequar 0 produta ao uso que dele se espera desenvolver.ir AVALIAGAO ESTRATHGICA DA QUALIDADE Ambiente da Qualidade On Line de, o ambiente on line define uma das formas como ess: “ processadas. as relagdes devem ser Caracterizam a qualidade on line 05 seguintes elementos: *+ percepcio de necessidades ou conve dores; neias de clientes e de consum + pronta reagao as mudangas rae ia de uma empresa depende exatsmente da vel ocidade ¢ da precisa lessa reacao, . O ambiente da qualidade on line viab rento da empresa para o cliente. Nesse ambie1 ‘quase simultaneos: 8, em termos priticos, o direciona -nte, hd dois esforcos fundamentais 1. oesforgo Feira prla empresa pass eventuais alteragaes em preleréncia Par, o mals sapidamente possivel habitos ou comportamentos de asse dessas informagies 3 ‘ar. no menor espago de tempo, dade do mercado rocesso produtivo, de forma a adap. bens tangiveis e servicos & nova real © modelo da qualidade inline investe,essencialmente, 2agdo. Entende-se aqui por eficiciao esfargo para gerat re ‘consumidor. A eficacia avalia as atividades fim da o rantir que esses resultados sejam os melhores possiveis, os modelos weuae de ‘aia incorporam os procedimentos que enfatizam aeficicneia do processe ane tivo, De fato, se puder gerar um produto adequado a0 mercado » ands thats ‘ato (por conta de redueéo de custos de produgdo, por exemplo). se tenia vida, um resultado melhor. ° — eficdcia de orga- tados adequados ‘anizagdo. Em geral, para © objetivo basico do ariente da qualidade lidade em gerar um produto permanente ve sien O ambiente da quai ie € gerar um produto sem. iaior eficdcia). Considera-se acid ajustade a ele lee de sua ses de viabiizar,em tempo minimo, a alteragbes gee i INDICADORES DA QUALIDADE F DA pRODUTTUIDADE, produto, Esse ambiente ainda exige que a empresa disponha de um sistema de infor. ‘mages permanentemente em funcionamento, captando informagées do meready 0 desdobramento natural do ambience da qualidade on line envolve o esfor 0 da empresa para influenciar 0 mercado. Cria-se, assim, o modelo mais répido possivel de reacao as mudangas - que ¢ 0 de criar as mudancas, Nesse sentido, obrém-se uma nova definicao de marketing no Ambito da qualidade on line: mas. keting nao é o esforgo de vender o que se produziu, mas o de descobrir 0 que o mercado deseja que se produza, Em face das earacteristicas de cada um dos ambientes descritos, os indicado. es da qualidade e da produtividade so definidos e identificados. 4 NATUREZA DOS INDICADORES EM RELAGAO AOS AMBIENTES DE PRODUGAO DA QUALIDADE Considerando os ambientes de produco da qualidade. pode-se observar que existem trés tipos basicos de indicadores: + indicadores de desempeno: + indicadutes de supor * indicadores da quali: x fe propriamente ditas. Cada um deles sera caracterizado a seguir Indicadores de Desempenho ; © primeiro grupo de indicadores refere-se ao proceso produtivo. Por atvar nas agbes de operagio bisica de fabricasao e de produgio de bens eservigos, pro curando otimizar tanto as operacées individualmente como o gerenciamento in- tegrado delas, esses indicadoresinvestem na eficiéneia dos operagdes em si, OU seja, na produtividade, Sao os indicadores tipicos do ambiente da qualidade in line, jd que atuam exatamente no processo de produg Em res + referem-se ao processo produtivo, + sto conhecidas coma indicadores da produtividade; ide in Fine. reristicas bdsicas bem defini- 0s indicadores de desem caracteristica SPOCOCOHOHOHOHSOHOHOOHOOCOHOOHHCOREOHOOE6 AVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE ‘enfatizam 0 processo produtivo; envolvem procedimentos de gestio mais tatica e operacional do que es. tratégica. Todavia, podem envolver acbes estratégicas, como as que de- terminam diferenciais de producao (capacidades de producio que podem ser fundamentais em relaco aos concorrentes); « referem-se as caracteristicas potenciais da empresa, ou seja, o que 2em. presa tem de melhar em relagio a seus concorrentes e que pade trans formar-se em diferencial competitivo (primeiro elemento do modelo competitive elissico do Planejamento Estratégico) + evidenciam fragilidades da empresa, ou seja, cisa considerar como prioritérios em suas aces de otimizagaa do pro . Isso significa que 0 indicador devera fornecer uma analise mensurdvel associada a e objeto da avaliagio segundo de terminado refereneia seja servigns), pro ber se est haven Observa-se, assim, que os objetivos do indi din&mica do processo sob avalizeao. isto &, sempr do methoria ne desenvolvis oro m SCOCOHHSHOSHHOHSOHHCAHOCHSHOSOHOOHECEHCHOOAVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE Ao lado do objetivo geral,existem objetivos especficos pata determinado in dicador. Eles referem: lidade deve ser feita Em geral, esses objerivos padem envolver situagdes particulares para as quats a avaliagao da quia + @estudo de um momento que a empresa esté vivendo * aandlise que se deseja fazer para fins de uma tomada de deciséo amento de dado processo pata determinar que acdes devemn ser executadas para otimizar seu + @anélise de resultados obtidos de certas agées praticas *+ aselegao entre alternativas similares Frees objetividade que os indicadores devem ter, recomenda-e que * obits especiicos sejam em pequeno niimero. De lathe neo iente reat auate a definigio do indicador,o objetivo parcceré relatirmeyte deme, Msociar um indicador a uma lista enorme de objetivos parece de a impressaio fossa 82 Mtibuir, a0 indicador, uma importincia que ele, na vente io rossi J definisdo dos objetivos¢, como em qualquer modelo de planejamento, ° sso inicial do processo de definigao de um indicador.f iseg no se deve apenas 220es cronolégicas, mas também ao fato de que to a8 atividades que a ava Faopretende desenvolvercomecam exatamente nesse pontoc toner eae nen Se cate # Parr dat. E, coms €comum em muitos processosde parce bora sejam facimente definidos e desemopenhiemn um pagel de een a impor. Wicador econ pe aNaliato da qualidade. a definigdo dos cbjtivos pare coca Sender & com freqiiéncia, desconsiderada, Se assim for, today Proceso de sliaglo j estd fadado ao fracasso antes mesmo de come Alguns exemplos de objetivos asso idicadc * ayalat © desempenho de um equipamento em operagdo na linha de producéo: analisar o resultado da introducao de novas operagées de Produgo en termos das pecas produzidas; dcterminar a adequagio de nis de trabalho; to de pessoas alocadas em uma area avaliar 0 reflexo de aces da Gestio Ope ee eyres de defetos cu de desperdiciosobservados olonee deine produeao, * obter o valor real de produtos adquiridos de determina fornecedores * avaliar o estagio atual de pener Definido © objetivo, oindicador ja comega ater sua caracter te visualizad A.2. JUSTIFICATIVA Fa tifativa do indicador referese & determinasio da importaneta de s era determinada avaliagdo, Se. objetivo determina o que Sera fens ai Uificativa determina o porqué de f que todo indicador tem uma justificativa gerai, qual seja liagao da qualidac utilizando como referencial a forn de-se considerar envolver a ava dos pro} no 0 mercado os tem aceitado, Isso signif g2 que o indicador deverd fornecer uma analise mensurdvel da situngio stent et, Groriste do objeto de avaliagao segundo a visio dos que consomem (ou preven dem consumir) determinados produtos Observa'se, assim, que as justifcativas para estruturar dado indicador eseao asroctadas propria dindmica do processo sob avaliagdo, iso ¢, sempre se devera saber se estd havendo crescente adequagio a0 uso no desenvolvimento de mane so em questdo, E evidente que quem julga essa adequacao é 0 consumidor do Processo, seja ele interno ou externo a organizacao Ac lado dessa justficaiva geval existem justifictivasapecticas que de minam 0 emprego de dado indicador. Elas referem.se Para as quais requer-se que a avaliacao da qualidade sejs Em * anecessidade de acompanhar 0 momento que a empresa esti vivend ara determinar se é eventual (duragao linfitada) ov de um contexto cuja validade ¢ de médio praza * @urgéncia de uma tomada de decisio 8 * Aestruturagio imediata de monitoramento em dado processo em fun sa0 de particu! s obsservadas, como, por exemplo, baixos niveis de produtividade * @cuidado que se deve ter com ages praticas que envolvem elevado in vestimento e que precisam, necessariamente, fornecer certos resultados * adificuldade que se tem de observar as vantagens ¢ as desvantagens de tum conjunto de alternativas similares. almente, em nome da objetividade que os indicadores devem ter, rec menda-se que as justificativas especificas sejam em pequeno mimeo. Tambén Mh associar um indicador a uma lista enorme de ju: as parece dar a im_ Er AVALIAGAO Es ”A DA QUALADAD: pressio de que se pretende,s todo cust, atbuir ao indcador uma relevanei Que ee, na Yerdade, nao pos Mesmo que sj sfcentemente clara a defini do indeadr, nem sempre nlite aaies que nem sempre sao viet pada omen de Am dso, muta vezes, nao se deseo que aust esl eee te andlise de desempenho de umn grape de pesonscujo amen ae oe 4o (por processos de dems, por cron csdade de timiza opis process de valaedo Nao Ned sscatvas, por exemple, «a necesidae de et dade calsaen ee mprego de dado indieador, assim, pode seo primo nsecg oe Pa hide Teoria da Ut (TUF), segundos qual un dn num hecore oo, determinada iforcao poderé vit» ser del Cone ae Imazenar informasSes, tabalhar com elas, nals las cargleedee ey Coe Alguns exemplos de justficativas associadas a indicadores: avaliar 0 desempenho de um equipamento para determinar se ele deve ser substitufdo por um novo ou encaminhado 3 manutengaos anafisar a real validade de novas operacies de produco e,a partic dai avaliar 0 comportamenta de gerentes ¢ supervisores, dererminar a adequacdo do mimero de pessoas alocadas em uma étea Ge wabalho para definir a reducao ou o acréscimo de mao-de-obra nes avabiar 0 impacto imediato de acées da Gestio Operacional no processo em termos de melhoria de indices atuais de defeitos, por exemplo, iniciara avaliagio de todos os fornecedores com vista em definir substi pages de alguns ¢ investimentos no desenvolvimento dos processas Produtivos de outros 4 oportunidade de investir em novos produtos a fim de au tar a participacao da empresa no mercado nach De forma geral, observa-se que a justificatv icador agrega 4 ay - eens Yee ae iagdo. Dai sua importineia INDICADORES Da QUALIDADE:E DA PRODUTIMIDADE A.3. AMBIENTE Todo indicador deve estar associado a um dos trés ambientes descritos no item 3, ou seja, deve-se classificar 0 indicador em um dos trés tipos a seguir * indicadores de desempenho (in line) + indicadores de suparte (off tine); *+ indicadores da qualidade propriamente ditos (on line) Nessa fase do processo de definigao do indicador, determina-se a natureca do indicador em relagio aos trés ambientes hasicos de avaliagao da qualidade, ou sea, classifiea-se o indicador. Toda a anilisefeita anteriormente para os tt mn. bientes ~in line, on line © off tine ~ apica-se aqui Parece evicente a importincia de definir corretamente 0 tipo de indicadr com o qual se esta trabalhando, Basta considerat as caracceristicas propria: de cada ambiente, com suas especificdades e suas énfases, para se justficar a neces sidade de que essa classificagdo seja a mais correta possivel A4 PADRAO. © patio de um indicador¢o referencial uilizado pra verifcar se houve methoria no processo sob avaliagio. © indicador, asim, compara o reacads btido com a meta estabelecda eavalia a possivel melhoriaproduzida no prrces {0 s0b avalagio Dessa forma, o primeiro passo para definir o padrio é definir o que seja me- Iheria, i Uma alteragdo em um processo, em um bem tangivel, em um método ou em lum servigo pode ser considerada uma melhoria se atende de forma mais adequa daa dado objetivo. Dito de outta maneira, quanto mais préxima a alteracio esti ver do objetivo a atingir, mais caracterizada fica a mudanca como melhoria, & evidente que ambos alterasao e objetivo — devem ser mensurados em uma mes © conceito de melhoria enfatiza o uso de indicadores. De fato, para definir uma melhoria ¢ fundamental que 0 objetivo seja corretamente estruturado, 0 que reforca a importancia da primeira informacao biisiea que caraeteriza um indica dor. Ao mesmo tempo, ¢ necessério garantir os meios para que seja verificado seu alcance. Essa questdo pressupde mensurabilidade, um aspecto que integra o pré prio conceito de indicador. Note-se, assim, que objetivos mensurdveis podem ser fi elagoes bem definidas, estru adanca 6, efetivamen: ilmente avaliados: os mimeros sio associados alas continuas, E permitem avaliar se uma4 AVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUIALIDADE De forma geral, assim, a melhoria fica caracterizada se as alteragoes deter: ninarem maior proximidade do alcance do objetivo, ou seja, 6 resultado obtido. Iproxima-se mais da meta estabelecida, Nos ambientes de produgio da qualidade, a melhoria é medida em termos. le caracteristicas préprias de cada um deles, Assim, as diferentes formas de medit eficiéncia caracterizam os indicadores associados 4 qualidade in line; 0s métodos iversos de avaliagao da eficdcia caracterizam os indicadores associados & qual ade or line. Ja incegragio entre as atividades de suporte ao processo v is rela Ges da empresa com o mercado identificam os indicadores associadas a qualidade Ffline. Em resumo, tem-se + maior proximidade do resultado esperado methoria em termos de objetivo; ‘+ methoria em ambientes in tine > eficiéne + melhoria em ambientes on line > eficécia; ‘+ melhoria em ambientes off line > integracdo, Os padroes associados aos indicadores, assim, definem as methorias que se ‘tende obter nos diferentes ambientes, Para fixar um padrio, hi quatro possibilidades: Podem ser utilizades + padrdes naturais; * padres que definem proximidade em relagdo a determinadas metas; * padrées fixados por benchmarking externo: * padrdes fixados por benchmarking interno. Detalhando cada caso: Padroes naturais Nesse caso, a meta ¢ definida naturalmente, isto 6, 05 indicadores deve aliar se o processo est4-se desenvolvendo em diregio a um valor que tem aceita: 2 “universal”, isto é, pelo senso comum. E.0 caso, por exemplo, dos indicadores © avaliam numero de acidentes na linha de produgao ou percentuais de pecas aduzidas sem defeitos. No primeiro caso, o padrdo natural é zero; no segundo, Assim, 0 indicador mostra melhoria se, eomparado com os valores abtidos Periodo anterior, exibe resultados, no primeira caso, cada ver menotes, ou 2, cada vez mais proximos de zero e, na segundo, cada vez maiores, ou seis ia vez mais proximos de 100, Costuma'se chamar os ind adores evolutivos" adores que operam com padroes naturais de * Porque, nesse caso, a avaliacio da existéncia de evolu (NSM INDICADORES D4 QUALIDADE E.DA PRODUTMDADE no processo é evidente. Note-se, contudo, que essa denominacio & equivocada porque, a rigor, todos os indicadores 50 evolutivos, ja que também os que anal sam se 0 processo gera resultados préximos a dado valor (um intervalo de 30.01 ema 30.03 cm, por exemplo, para 0 diimetro de uma pega) s4o, também, indica dores evolutivos. Esse tipo de padrao é tipico na avaliagao da qualidade por atri butos, em qualquer de suas diferentes formas (percentual de defeitas em lotes ou em processos (p), ntimero de defeitos por pega (a), niimero médio de defeitos em nadas do produto Totes ou processos (d) ou 0 niimero de defeitos em areas dete! (©, por exemplo). 2. Proximidade em relagio a determinadas metas Esses sio os indicadores mais faceis de serem entendidos ¢ também os mais comuns. Nesse caso, a meta nda é evidente, como no caso anterior, ¢ depende di cada processo ou do produto considerado, Em geral, esas metas so fixadas em termos de intervalos, de valores limites superiores ol inferiores ou, ainda, de va ores médios. Esse tipo de padrao ¢ tipico da avaliagao da qualidade por varisvets, #0 caso, por exemplo: ‘+ do intervalo aceito para o comprimento de uma peca [4,00 + 0.1 cm); ‘© do valor limite superior para a temperarura de umg camara fia [- 15°C] ou para o aquecimento de uma turbina [300°C] ‘+ do valor limite inferior para 0 contetido de vitamina em um medica mento [85% ‘+ da granulometria média de pedras de carvao, medids em peso [251 Nessas situagdes, 0 padrda deve ser fixado pelo pojeto do produto, por nor: ‘mas internas ou externas & empresa, por exigéncia de determinados cansumido- res etc. 3. Benchmarking externo Nese modelo, o padrio ¢ fixado por organizagdes concorrentes, que atuam no mesmo mercado que o nosso ow em mercado similares, ¢ que podem set con- sideradas como as melhores na area. Se uma empresa consegue obter, por exemI- plo, um metal com 98% de pureza, enquanto outra mal chega a 75%, este xalor= 9890 ~ pass ase opadtio da segunda, considerando que algum concortene fio anga (é bom lembrar que, se hoje esse concorrente nao atua no mesmo, is Seger ewrqunea i fe possa vir a atuar). O padréo aqui re Tete uma mera enna ating indices de qualidade do concorentee, em segue, superid AVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE Como se sabe, essa ¢ a idéia bisiea do benchmarking (Paladini, 1997-147) ‘Traduzindo o termo, pode-se defini-lo como a fixagao de objetivos em funete de tum referencial estabelecido, ou seja, de “marcas” jé observadas. Na pritics ¢ om rocesso de acompanhamento do desenvolvimento de métodos, de processos, de operacdes, de bens tangiveis ou de servigos, para que deles sejamextraldas adios, rotinas de wabalho, informagdes ou estratégias que possam ser implementadar em novas situages ou adaptadas pata situagées jd existentes, Utiizando aime de finigao classica, trata-se de “um processo de melhoria no qual uma organizagio mede seu desempe rho pela comparagao com companhias consideradas ‘as m classe’, determinando como estas empresas aleancaram estes nivels de performance e utlizando estas informagies para melhorar seu proprio desempenho” (Quality Progress, Feb. 1992, p. 20) lhores emt sua 4. Benchmarking interno Trata-se de uma situagdo semelhante & anterior. Nesse caso, porém, os pa dxbes sao definidos por nés mesmos, isto é, nossa meta é melhorar nossos prd Prios indices. Um corredor prepara-se para a Olimpiada por esse provesso. Ini Cialmente, ele determina seus indices para, par exemyslo, uma corrida dle 100 ine tos, Depois de varias tentativas, percebe que sua média é 20 segundos. Ele sabe due esse indice no o qualifica para a Olimpiada, mas isso nao o preocupa nesee ‘momento, Ele passa, entdo, a perseguir a marca de 14 segundos. Quando absém verifica se € uma marca consistente (ele repete essa marca em varias tentativas se Buidas). Se for, busca 13 segundos. Quando a nova marca passa a ser consistente Procura melhores valores e assim por diante. Esse processo pode ser interessante para determinar niveis de qualidade em ambientes nos quais existe baiva (ou até mesmo auséncia de) concorréncia. Pode ser usado, por exemplo, como meta de 2rodutividade em empresas estarais que querem reduzir custos ou ampliat fatura ento ou até mesmo para incrementar a motivagao de funcionacios pilblicos ue, como se sabe, operam em ambiente cuja tradigao cultural é a de eternidade 10 emprego). Note-se que, a rigor, os quatro tipo de padrées nao sao mutuamente exclusi ‘os € tampouco deixam de sobrepor-se. De fato, em qualquer caso, 0 segundo tipo O mais abrangente e por ir todos os demais. Os diversos tipos mostram, Ontudo, a diversidade de padroes que podem ser formulados — att come forma ‘emotivar quem deseja atingir e transpar determinadas metas com a ajuda de in lcadores que mostrem sua ev hucdio que, espera-se, seja continua, J INDICADORES DA QUALIDADE EDA PROD TIVIDADE utura de um Indicador Todo indicador deve possuir trés componentes bisicos: elemento, fator ¢ medida B.1_ ELEMENTO Trata-se do contexto, da situagio, do assunto ou da natureza que basicamen te caraceriza ndkcador. © elemento deve sempre defi 2 “condigs de con e ¢ definem sua validade, sti torno” do indicador, vale dizer, as fronteiras que defin d aplicagao ou sua utilidade. 0 elemento caracteriza a fea do ambiente de avalia {gio onde o indicador ¢ representativo Exemplos: © deset penho de equipamentos; * operagées de produgio, + mao-de-obra; + gestiio operacional + fomecedares + mercado, ‘ B.2 FATOR Exemplos: + velocidade de processamento por unidade de tempo: + pecas de determinade tipo produzidas por perio © defeitos por ar . ido por fornecedor por regio geografica: + custo por produ| B.3. MEDIDA Unidades com as quais se medem os fatores. Em regra, tis unidades ¢ vem o sistema internacional de medidas. Adotam-se aqui, para os produto nidades adequadas para cada caso, que podem ser expressas em termos do sim ales mimero de unidades, no caso de um produto disereto (por exemplo, carro) 2u unidades de peso, de medida ou de volume, em caso de produtos que se apre ~entam sob a forma de agregados continuos (areia, carvao, gases ou liqudos en eral, por exemplo). Para os servigas podem ser usadas unidades que envolvem a epetigao do procedimento, o tempo médio de atendimento ete. Note-se que os atores nunca sio definidos em termos de unidades. Fala-se, por exemplo, em teriodos de tempo. A medida, assim, “afunila” 0 coneeito de fator, fixande unids es para medi o fator. Para um mesmo fator, assim, pode haver varias medidas. gue é compreensivel: medem-se folhas de papel em centimetros quadrados, asas, em metros quadrades, e a superficie de um pais, em quilémetros quadra 6s. Seria pouco adequado medir o peso de um navio em gramas, as batatas que m consumidor comum compra no supermercado, em toneladas, e insetos, em uilogramas, Exemplos: + mimero de componentes produzidos por hora + niimero de pegas do tipo A123 produzidas por ture det * nuimero de fiseais alocados por metro quadrado da drea sob controle * percentual de defeitos por dia de trabalho por setor da fébrica * preco médio (em reais) dos componen cedor A2; abalho. 8 adquiridos por més do forne * percentual médio de mereado do produto RA nos tltimos 6 meses Note-se, portanto, que um indicador pode ser definido por um tinico elemen. Para este elemento, podem ser criados varios fatores. Ea cada fator podem ser sociadas diferentes unidades de medidas, ALGUNS EXEMPLOS PRATICOS DE INDICADORES Para ilustrar o uso pritico de indicadores d ia qualidade da produtividad: ! Nistados a seguir alguns exemplos, " De A. Exemplos de Indicadores (na Organizagio) A.1_ RELAGAO DO INDICADOR COM © AMBIENTE DE AVALIAGAO = _ sires >: ote eras | tin a compo stil na 2 | sed om poet opine |e? ni eros por de Vale Determinaro nivel de Intine | Yates «| meters | eka pene | Determinar a panic | Determinar niveis in ‘No miximo 4% de ma0- tira fora Gisiduais de partici 5 | pessoal em equipes da | co em atividades de ino em equips | Senidode Supe _| | aval odcle ivel de uti $ P0t de coe | treinamenco. ado dos ei cenamento apicado | “ in do curs | | Avatiar 0 modelo de | D Jnar © impacto Zero quebras | | presa mapa | | dosequipamentas. | | | Analsaraemissio de | Avian a gextio ope | pte 200 | dns acer __| | Determi avaliar 0 processo de média, tr Sal | smtice «sow per open 0 | enol ade_ ___AVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE 4.2 ESTRUTURA DOS INDICADORES Indi ™m epee Sih] me rer lage Desperdicio, erros, falhas | Desperdicio, fal “Unidade do perpen fo | ta | ears coed | | rlodo , | r | | fone | vet tecnotdgico Ptdade doe ] sda ee roan ws mee de peo Treinament Contes af ercennual aplicade até uma Ie e oe a ens conmarsa | Winers dearer pn B. Exemplos de Indicadores (Relagdes da Organizacao) B.1_ RELAGAO DO INDICADOR COM O AMBIENTE DE AVALIAGAO objetivo de roratvidade nas Saas pun » | deabeentefsmo nas i thas Acchagio de prods woos pelo mercado side seguranga do Justifieativa salir desempenta Go seor de projero Deserinar panicipagi pontos ta ‘do patti Avaliar © wabalho d Ambien: Padrio empo meso de pe (para os ope Xo minimo, 99 de sais ne spe cova de aceitaeioe SCOCOHHOHSSHOHOOHSHHOHHOSHHSHHOHHOHOSOHOEee AVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE B.2_ ESTRUTURA DO INDICADOR age | 2 maa ator Medida 1 | Rotsividade Tempo de permanéncia | Anos por seo | _ | Seen | | 2 | Aienicomo Falias por stor por pe | Perentusl por sr ps a = [os | Pereepgiodomercado | Podutes novos cujsven. | Ferearalporano | 3 das aenderam aos padroes. | [ aoa — robe porpetae, | Seem Beiveos | mercado mercado por periodo | por més 6 | ses sociais ds empress “Agées sociais bem acetas | Percentual por semesite peloinercade pr period | Padrées comparativos de 7 | eficiéneia ‘Seguranca patrimonia seat prpenias | SUameen of por periodo | Agrechns owernat 20 pa | Prjuiea Gav v pores | 8 teimbnio de empress po pertodo Clkura organizacional | Propagandas aceitas por | ° periodo por area de and lise "4 Questées para Avaliar a Viabi Coneeitos, Ferramentas ¢ Estra idade Pratica de Idéias, tégias 1, Quais os elementos basicos que identificam e car acterizam um indicador? ‘Que vantagens gera, para a empresa; em bases quantitativas? 3. Por que a avaliagao da qualidade dis Proceso que servem de base para se } Por que é relevante que os indicadors forma clara? avaliagao da qualidade desenvolvida Pensa tanta atengao ais informagées de 1 desenvolvimento? 6. Por que se insiste na.ca INDICADORES DA QUALIDADE & DA PRODUTIVIDADE o Que danos pode trazer para a empresa a utilizagaa de indicadores da qualida. de e da produtividade que no sejam ajustados a sua realidad tiea da viabilidade para os indicadores da qua. lidade e da produtividade utlizados na empre: 7. Qual a caracteristica biisica das ambientes de qualidade in line? E.dos am bientes off line? E das ambientes on line? 8. Qual a caracteristica bésica dos indicadores de desempenho? E dos indicado res de suporte? E dos indicadores da qualidade propriamente ditos? ©. Exemplifique atividades tipicas da avaliacdo da qualidade in line. A seguir, faa o mesmo para as ambientes on line e off line e podem ser considerados tipicamente como in. 10. Exemplifique indicadores que pod: te cn dicadores de desempenho. A seguir, faca 0 mesmo para indicadores de te e de qualidade propriamente ditos. 11. Qual a diferenga pratica que existe entre 0 objetivo e a justificativa de um in: dicador? Exemplifique sua resposta 12. O que caracteriza o elemento na estrucura de um indicador? E 0 fator? Ea medida? 13. Por que todos os padrbes sfo associados, a rigor, a indicadores evolutives? 14. Faca uma lista de indicadores associados 8 organizagdo em que vocé <:ua nla cacti camer els doindcadorcom ambiente i : medida). tes basicas (elemento, fator| 28 oe ——_—_____ 3 0: srficos especiticam limites superiors Sstatistica, wansparente 20 usuério. Os gréficos especific uperiones imferiores dentro dos quais as medidas amostrais serocinen dada popu Ploradas, Os grificos operam em perfeita hatmonia con 08 conceitos de evolucie a Gestio da Qualidade — ja que trabalham eon re nas da pop 0, mot 2s bot uma linha central e por curvas que pernitemn va (1) 0 desenvoli Oo) wnistérico do comportamento do processo que origmeu art ados sob andtis (2) 0 estagio atual do processo e (3) sua tend em futuro préximo, onto proceso é “qualquer conjunto de condigoes, eausas que, agindo Planejamento e Controle de Processos juntas, geram um dado resultado" (Paladini, 1990:128) jamenta Con i ole de Processos envolve as atividades {ploncladas, desenvolvdas eimplana | G25) para conhecer 0 processo em estudo, Por utiliza ine (08 estatisticos pita das dreas mais tradicionas da Aw allagio da Qualidade é 0 Contro ‘s (PCEP) para designar essa érea da avaliagio da qualidade ke de Processos. Estruturada com hay es Projetos dos graficos de Shewhart De forma geral, pode-se observar que o PCEP dove ages no processo no inicio do século 20, essa area tan < usada como exemplo de modeine I Proauriee Alm disso, pode determinar a natureza ea fey ca dessa altera oes, utilzando essas informagbes como base para 9 cv aliagdo da qualidade d simples de Avaliagao ds Qualidade (c mals age eric2S € Nas escolas), quance comes asso inicial para projetos casoe, eti0s0s de Gerenciamento da Qual? ue podem ir, em certos aspen am além de simples avaliacbes Naa pode denominar essa area Por isso, com notdveis efeitos didn Como 0 PCEP visualiza essas variagdes de processo? tem ung tg Controle de Processos.Jé que racers ferramentas que perm, AA Bk leatlambrct bens iangiveis ou serneun) canon eee tebe onl tahads do proceso pigs amen desenvolver icraesk aco ret ta operagbes que complem 0 proces fe, pone i Blane etplanar atta ee melhoria do props alerages sso Sore eo oe proprio processo ala Hele do eons Frowesso (uma melhorin planejada, cons a2 Percebe), parece mais comets alteragbes sa | sea, 2 de uma faiza dentro da qual sie meme aes ari ilentificé-la como Planejamento fag oittole de Processos. Além disso, sea coeg mageM = qual seja, a de uina fais " centrar-se na andlise ds Por dese och as *atiagbes observadas nos protege (es nas ¢ x reac Ct tt novo modo de sereneiar o prime r0cesso com base Isso significa que, fora dessa faixa, ou dess interval, as variagées s6 ocor esse agate € do apenas nos efeitos (ane cae mostados nee srificos), Fem por conseqiéncia de alguma causa ide Perea tao nae fears eso pre sbordolunto de modelos de avaliagio pate, seneralizado para uma neng 50. © PCEP dispde de mecanismos que 1 © apenas idgntifican ss caus abotdagem gerencial da qualidade © Planelamenta e Control afore lssificam,separando a causas ale = consideradas ona eros € 0 conhuno deconecitae see 'Ntas que fundamenta a Ges aferam 9 processo, Isto , separando as variacoes conser to da Qualidade no Provesso, uelas que parecem anormats - © aueparecepariularmenteelevane no PCEPé ques esc aun Oo ns | anise mersurdue desasvaragseso ive toner ee de mals 8 produtivo eo nivel med da poche eter . PRoceseng:M DO MANEIAMENTO F. CONTROLE DE A alo do PCEP consiste em separar as causas de variacbes de processos, de PROCESSOS de devem a causas aleatérias e quan minando quando as variagSes do proceso se devem « mo uma ae 7 ¢ rentes a qualquer esquema cmon aie rinsineosc ome me Considera-se que as causas aleatérias so inere es a qualquer emus aoe ne, esquen ‘isuais de dos por r ada normal, e o intervalo riagac cet for ilidade do process m9 Uso de uma bemrode ser significativa, e toma-se dificil fazer 0 proceso operar de forma tal que lee produtos dentro dos limites de especificacio (projeto) Se as especificagdes nao podem ser alceradas (digamos, projeto refere-se a 1m produto sob encomenda ou a uma pega intercambiavel), (oma-se necessario 1) fazer uma mudanga fundamental no processo produtive para reduzir a varia ‘lidade ou (2) aceitar o fato de que sera necessirio separar 08 produtos bons dos rodutos defeituosos (aqueles que nZo atendem as especificagées). A segunda pao costuma custar menos, mas nunca produzira qualqiter melhoria significati- a para.a empresa, Em outras palavras, © PCEP distingue processos sob controle (variabilidade evida a causas aleatérias) de processos fora de controte (vatiabilidade anormal, u seja, as alteragbes nas caracteristicas da qualidade sao inaceitaveis e requer se ronta intervensio). Ou sefa, se a variabilidade do processo decorre apenas de ausas aleatérias,diz-se que o proceso esté sob controle, O processo passa para a lassificagio fora de controte sempre que sua variabilidade for anormal. Nesse 80, séo intolerdveis as alteragdes nas caractersticas da qualidade. #0 que con. gura anecessidade de imediacaintervengaio. Os grficos de controle, em suas di srentes modalidades, determinam se o processo estd sob controle, tanto nesse omento quanto em futuro préximo, Os gréficos de controle, assim, tanto forne 2m um diagnéstico da atual sieuagio do processo (como se obtivesse uma foto. rafia objetiva dele), como analisam como se comportaré em futuro préximo, isto quois sia suns tendéncias © CONCEITO PRATICO GERADO PELO PCEP: CAPABILIDADE DE PROCESSOS Um dos conceitos mais importantes que o PCEP introduziu foi o de capabi dade. 0 termo capabilidade define 0 comportamento normal de um proceso ando operando em estado de controle estatistica (isto &, o proceso esté sob com: ole). Nessa situacio, o processo atta de forma perfeitamente previsivel, o que sé ade ser observado se ele estiver sob efeito de causas aleatorias, ou seja, se forem iminados os diferentes impactos que causas externas (notveis) determinam obre ee. A prética do PCEP tem chamado, continuamente, a atengo para um fata cri £9: determinagio da eapablidade de um proceso 80 possvel se forem wil sos métodoscientfios. 30 eimina a possibihgade de determinara capabilidade aprocedimentos baseados em méados de tentatvas(ensaio © er) ol a int aA ‘determinar caracteristicas técnicas ‘que podem deserev : —=— PLANEJAMENTO & CONTROLE DE PROCESSOS e A anélise da capabilidade permite determinar um diagnéstico preciso do process, Pode-se determinar, assim, sua uniformidade de operagio: aconsistén cia com que produz certos resultados; como o processo atende a determinadas es pecificagSes ou como se comporta em face de determinados estimulos etc. A determinagio da capabilidade é um método que se baseia na andlise dana rureza e da frequéneia das variagdes. Essas variagoes sao vistas como reflexos de casas que esto atuando sobre 0 process0. A andlise, assim, seleciona as casas ~ determinando se sao aleatérias (inerentes 20 processo, ¢, portanto, revelando uma situagao normal do processo) ou se so idemtificéveis (so 6, decorrem de fe némenos externos que aletam 0 processo e mudam seu comportamento). A capabilidade determina os chamados limites naturats do pracesso. Estes e- riam as especificagées basicas do process0 — ou seja, sua média e seus limites infe rior e superior - quando o processo encontra-se sob controle. A determinagao dos limites naturais pelo PCEP é feta por meio de uma metodologi bastante especitia, Em resumo, pode-se observar que o PCEP possui uma abordagem bdsiea per feitamente definida. A pani dela nota-se que, muito mais do que um simples con- junto de ferramentas, o PCEP gera um modelo gerencial bem especifico para a qualidade, que envolve, além das ferramentas em si, nogdes consistentes que se ‘ransformam em conceitos bem elaborados e de notavel utilidade pratica. De fato, parte-se do conceito de processo (qualquer conjunto de condigdes ou causas que, agindo juntas, geram dado resultado) para determina o Planejamento e Controle de Processos (PCEP) como 0 conjunto de atividades plandladas, desenvolvidas e implantadas com a finalidade de conhecer 0 pracesso em estudo. Enguanto conjunto de técnicas, o PCEP busca, assim, anzlisar as alteragOes no processo pro- dutivo, de modo a determinar tanto sua natureza quanto sua freqiténeia de ocor réncia. A analise dessas alteragées & feita em bases mensuréveis. Dito de outra forma, o Controle de Processos busca determinar a capabilidade de um processo ¢, a partir dela, 0s limites naturais do processo. importante observar que oestudo de capabitidade, a rigor, nfo aponta cu sas de defeitos ou a origem de desvios em torno de deverminados valores. Na ver- dade, esse estudo mostra a presenga ou a auséncia de defeitos¢, sea avaliagao for desenvolvida por variéveis, determina-se a intensidade desse defeito. O estudo, assim, conclu se 0 processo € uniforme ou nao; se possui consisténcia de desem- enh, ou nao; se atende as especificagdes de projeto ov no. Mas nao informa Porque isso ororre. Esse 6 papel dos projetos de experimentos.A pratica most, Contudo, que essa ni € uma limitagio pratica relevante para 3 correta avaliago da qualidade de processos e de produtos vecapbil- J form gra, observes qu todo projeto de ands qu” envoive ap ey 38 in De rocesso. Assim, toda e qual-— 6 AAVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADs seja omitida qualquer informagao e de que haja extrema cuidado ¢ zelo em sta obtengao, 3 O MODELO BASICO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE. PROCESSOS © instrumento biisico do PCEP sao os gréfieos de controle, que tanto ve Tificam se 0 processo esté sob controle, como se ele permanece d dado periado. a forma por Os graficos de controle tém forte suporte teérico, transparente 20 usutio. Por isso, deve-se deixar claro aos operadores que o implementam que é critico se guir exatamente as orientacies de implantacao e interpretacao. Um modelo geral de grafico de controle é mostrado na Figura 3.1 > - | seis | Linha média | Linha inferior de eomtral | a Figura 3.1 Modelo geral dos gréficos de controle Nos gréfcos de contol trabalha-se no com earacte fade, mas com o earactcrisica da qualidade sob avaliacto, Como se sabe, del fumidor elge para ada wn puso. caractersio da quae € 90 Terodstoe fundamental nadequacao do prod ao 0 ito de nr fr rigo, sendo, por isso, inerente a (bg isticas gerais da quali for relevante para o produto ou o ser de caracteriza identificé-lo, individualizi-lo), Em geral, @ caracteristico da qualidade & um item {qualquer do produto que requer atengao, Caracteristicas da qualidade sao forma das a partic de um conjunto de caracteristicos. © sabor de um chocolate, por exemplo, é uma caracteristica da qualidade, porque decorre do resultado de va rios caracteristicos (quantidade de agticar, teor de Leite, mistura de cacau ete.) Para mais detalhes, ver Paladini (2000:87) Nos gréficos de controle, de construgao bastante simples, associam-se aos ceixos do grifico as medidas definidas para 0 caraccer(stica da qualidade sob avalia ‘go (eixo das ordenadas) e as amost cial, cronologicamente obtidas (eixo das abcissas) Ao longo do grafico seré mostrada a situagao do process em cada fase de seu deseavalvimenta, bem coma sua tendéncia central. Além disso, a curva mos trad a variabilidade em torno do valor central, que é, em geral, a prépria média do processo. Tendo em vista o modelo estatistica usado em cada caso, adota-se uma dis: ribuigdo de freqiiéncias bem definida. Confrontando-se a distribuigaio em ques Go (que nada mais € do que o referencial tedrico a ser usiizada aqui) com a natureza do processo (mostrada pela curva que o descreve), sao definidos cricérios «que atestardo (ou nao) se 0 processo esta sob controle. © elemento de maior importéncia nessa anélise é a tendéncia do processo. Esse estudo informa se o processo tende a permanecer sop controle ou se pode sair dele, Considerando as diferentes naturezas dos modelos de controle, ¢ necessivio separar os grificos de controle que descrevem a avaliacio da qualidade por atri- buros daqueles que mostram avaliagSes feitas por varidveis, 6 retiradas do pracesso. em ordem seqien- 4 O PRIMEIRO MODELO BASICO DO PCEP: A AVALIAGAO. POR VARIAVEIS (© modelo de avaliagao por variaveisé utilizado para situagdes onde os carac teristicos da qualidade sao diretamente mensurdveis. fo caso da andlise de tem peraturas, pressAo, volumes, didmetros, pesos, alturas, pH etc. Trata-se de uma andlise quantitative de possiveis desvios que determinadas medidas apresentam (até para verificar se esses desvis sio, na verdade, defeites) Em geral, nesses casos, hd interesse em determinaro defeito ¢ sua intensida de ~vale dizer, quanto determinado desvio de uma medida-padrao afeta 0 produ to, Nesse caso, fazem-se medidas na propria pesa sob estuido javets é a disteibu- ao de medidas We O modelo estatistico que serve de base & avaliagao por v2 (G20 normal, até por forga da m uma peg il que se deseja pare a populaAVALIAGAO FSTRATEGICA DA QUALIDADE © esquema dos graficos de controle por varidveis segue o esbogo geral dos -ificos de controle. O eixo das abcissas, assim, mostraré o nximero de ordem das amostras, numa escala uniforme e cronoldgica, que reflete a ordem de retiradas dessas amostras. O valor medido (caracteristico da qualidade sob avaliagao) ¢ as sociado ao eixo das ordenadas, onde, pelo chamado Sistema Americano, esto marcados trés pontos importantes. Esses trés pontos sao a média, que determina a linha média do grafico, 0st mites de controle (superior e inferior). O gratico fica, enti, dividido em duias zanas: + zona I: interior aos limites de controle. Corresponde a faixa de normali dade ou de controle; ‘+ zona Il: exterior aos limites de controle. Corresponde & faixa de anor malidade ou falta de controle Um modelo geral do grifico de controle por varisveis é mostrado na Figura 3.2. Zona tl se Zona Zonal Zona. ‘Amostras Figura 3.2 Modelo geral dos graficos de controle por varidveis Tendo em vista omadelo eric da dstrbuigo norm, pods factnente constatar que, quando 9 process ext sob contol, ese etd ieandoo models existe poalidade de que cco apenss 3 poitosem ca 1.000 onal (ou com maior apronimag, 27 em cada 10.000), Basa € a st 20 de vr dade devida 4s causas aleator noe) ~~ no 22.7% dos pontos deveriam ear na Zona 1, do pontode visa pritico,2 Srorténcia de, pelo menos. um ponte na Zona Hl indica a presenca de uma causa Wentificdvel, que deverd ser analisada e eliminada (MISE ed PLANEIAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS n # fundamental observar que a existéncia de pontos fora das linhas superior ¢ inferior de controle nao tinica sintoma de falta de controle do processo, De fato, além de pontos na Zona Il, ha outras indicagbes de falta de controle, como a presenga de pontos préximos as linhas. Existem ainda estruturas parti culares nas quais, apesar de nao haver nenhum ponte na Zona 1, nota-se a fal- ta de controle. Esquema Geral dos Graficos de Controle por Variaveis (Oroteiro para construgao dos graficos de controle por varidveis € o seguinte: « lina média do grfico determinada por una medida de tendén Gia central, como, porexemplo, uma meédia ariumétien associada ao onjunto de dados (ou autra medida desse tip, como uma median), « oslimites de controle sio obtidos com base em uma fungio que re Taciona a média ealguma medida de disperso (em geal os Inites sho ealculados com base na media e mais (ou menos ues desvis amos trais); + ospontos do grfca serio medidas do caractrisico da qualidade em ro eronolggco, ou obedecendose & sequencia de extragbes «0 eixo horizontal do grfico(abcisas) mostra o nero de ordem fico (ordenadas) mostra a medida associada a0 + oeixo vertical d caracteristico; ++ o grafico permite idensificar duas zonas: 4 zona de controle, area in: terna as linhas (Zona D, € a zona de anormalidade, area externa as li nnhas (Zona 11) O esquema do gréfico da média pode ser visto na Figura 3.3.ESTRATEGICA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOs Estrutura Geral dos Graficos de Controle por Varidveis A. GRAFICO X ~ GRAFICO DA MEDIA + define-se o caracteristica da qualidade a controlar + define-se uma base de andlise dos dados. A base de andlise envolve a determinacao de grupos ou periodos de dados, que se chamaré “amostra” uu + 05 dados sero obtidos (¢ organizados) em conjuntos de itens (amos tras) que refletem 0 desenvolvimento do processo aa longo da tempo, {As amostras devem fornecer imagens precisas do proceso (amostras Aaa + com os dados do processo agrupados segundo as amostras, pode-s in i ciar 0s cdleulos do griico, Figura 3.3 Modelo do grafico da média (controle por varidveis) t A seguinte notagio é adorada Nimero de amostras (também conhecidas como “subgrupos Consideram-se indicagdes de falta de controle racionais") > Niimero de itens (ou tamanho) de cada amostra an + pontos situados na Zona I: Medias individuais do caracterstico da pega j 9% + alguns pontos na Zona 1~ mas préximos as linha Media Aicauliexaevinoldicedd ao C1 3. + estruturas especticas de pontos na Zona I (ver item ? ~intexpretacio dos modelos de PCEP). Nesse ca80,% = ($4, + ERY Em fungio do suporte teorico da distribuig3o normal, o grafico da média ut liza-se do fato de que a distribuicao amo x (ER]/K, (= 1,2... k) edesvio [4/ (n)! “] se a populagao for normsl. onde de uma medida do desvio (por exemplo, uma amplitude associada a n fator de correcio) A avaliagdo da qualidade feita por varidveis requer dois tipos de analises: a ureza da média do processo ea dispersao em torno dela. Dai por que 0 mod »asico de controle por varidveis 6 estruturado com base emn um conjunto de dois sréficos: (1) um grafico geral para a tendéncia central do processo e (2) um grafi ‘0 expecifico para a dispersao, ral das grafico da média fica estruturado com uma linha média e dois limites de controle, um deles acima e 0 outro abaixo da linha média. Com essa faixa de va réfico, que vém a ser as médias de determinadas amaseac). Fiagdo, considerando-se que esté sendo usado 0 modelo #30 ¢ observando se 8 distribuicao normal, verifica-se que 99,7% dos pantos do processo estarao| dos limites se 0 pracessa estiver sob conteale O grafico geral para a tendéncia central do proceso mais utilizado é o Gréfi ‘0 da Média, identificado por Grafico x (essa identificagao € devida aos pontos do No caso da dispersio, hi dois graficos mais eomuns stos deverao estar ca de 1/3 da faixade sso se deve & forma rea de 70% dos * para amostras grandes (em geral, com mais de 6 itens), usa-se 0 gr om Sgual raetocinin: Observe sea da aos pontos do grifico, que vim a ser desvios nadrovs de determina ero a eae ends pane nae an das amostras); tagdio da distibut I ver Figura 3.4), * ara amostras pequenas (om » amplitude (denticado por al, de 3.a6 ivens), usa-se 0 geifico d . Essa ider Pontos do grafico, que vém a ser amplitudes de determ POCCHHOHOO OLE L ELLE SOOO SOOOCOOOL OEEICA DA QUALIDADE PLANEIAMEVTO F-CONTROLE DE PROCESSOS { Método do Desvie-Padréas | | a) para cada amostrai, caleula-se s, = [¥, (4-%)*/ (19), O somaté by seguir clelngeo denio medio: = (1/8) +55 + 449 | ©) utiliza-se, para a estimativa do desvio, um fator de corregio, anotado | Par c,, que, por ser funcdo den, pode ser tabelado (ver Tabela 3.1) Se infor maior que 25, entdo., = 1, isto é, nfo hi mais corregao a fazer. €) o desvio amostral serd, entio, a” = 5 / (¢,); | ©) pode-se definirA, = 3/c.-{n]"?, Esses valores esti | bela 3.1) | 1) recomenda-se utilizar esse método para amostras grandes, com n tabelados (ver Ta Principio da maior que 6. | 2 3 2nsi [sim 235% |S | | Método da Amplitude R [tia | tthe | finite Superior |rifeo 2) para cada amostraj caleula5€ R= (tau ~) | Contote ae ote [Conte ») seguir, calculasea amplitude média R~ (1/A) (R. + Rot. +R | | Console ©) utiliza-se, para estimativa do desvio, um fatar de correciia, anoraco | | | por dy que, por ser funcao den, ¢ tabelado (Tabela 31), Obserase uc Law Ise ] que, quanto maior 0 valor de n, maior sera a corregao, | €) uma estimativa para desvio ¢ pode ser computada como R/ ou = _ — seha, 0° = RY Cd) igura 34 Relagdo entre o grijico da media e a disribuigd normal ©) podese defins , = 3/d.- [n}*, Eases valores esto tabelados (er Tabela 3.1), i Dai pode-se observar que 0 processo estard sob controle se houver forte con. f) recomenda-se utilizar esse método para amostras pequenas, com n Grasile de poncos ao redor da média Se sso nao ocore,estaréconfiguradas | menor ou igual a6. sécia de normalidadee, conseqientementea fal ds comes O grafico tera, entio, os seguintes pontos notaveis no eixo das ordenadas: Detalhando o roteiro de construc do grafico: im = * definida a base de anilise, isto 6,0 tamanho de cada amostra (n) €0 md en<6: LSC ny"), 00 mero de amostras (K), determinam-se as medidas x, (j= 1.2, ...n) | wees Sele, i= (In) (% +2 +. + x,). Estes serdo os pontos do grafic ue oe * a seguir, calcula se ¥, que vem a ser a média das médias, ou seja, ¥ = —— arias 2 8 gue Ot se a053 = 44, ow * linha média da grafico sera dada por © * ava estimar o valor da dispersio ao redor da média, hi dois método oe Método do Desvio-Padrio se Método da Amplitudl TSG AyB. O GRAFICO s ~ GRAFICO DO DESVIO AMOS TRAL 0 Grafica s 60 primeiro modelo de andi Presentam o proceso. Aqui, utliza-se a da média. 0G ise da dispersao das amostras que re ma nota¢ao utilizada para o grifico ico s & estruturado coma segue: * definidos k (niimero de amostras) e n (tamanho das amostras), obtém 5e as medidas x (j = 1, 2, 3, ... n) * para cada amostra i (= 1, 2, ...k) calcula-se s,como s;= (8, (5-3) (1 1))*. Aqui, 0 somatério opera de j = 1 atén. Esses sao os pontos do grafico; * a seguir, calcula-se , isto €, 5 = (1 * a linha média do grafico serd dada por 3 * para calcular os limites de controle, utilizam valores tabelados (em fungao de n—ver Tabela 3.1) B-¢ Bs: LIC s@)elsC=s(B.) O grafico tera, entao, os seguintes pontos notaveis no eixo das ordenadas: iM = Uc =3 (8) ISC =5 (8) Recomenda-se o uso desse gréfico para amostras grandes, com mais de seis itens. AFICO R - GRAFICO DA AMPLITUDE * definidos k en, obtém-se as medidas + para cada amostra i, calcula (guy ~ Nana. Bstes serdo os pontos do griifico * a seguir, calcula HR = kK * alinha média do gritieo sera dada por R * para calcular os limites de cont uma simplificagac Thante aquela feita para o grafico s. Duas constantes, Dye D., a beladas em funcao de w (ver Tal ), S80 empregay assim: LIC =F ( atio, os seguintes pontos notiiveis no eixo das ordenadas; LM = B; LIC = R (DQ); LSC = R (D9. a consideravelmente os calculos dos ‘Como se percebe, a Tabela 3.1 simpli Graficos se. dos Gréficos de Tabela 3 Valores para o edleulo de linhias médias e limit Contrate por Variaveis, Desvios-padeses | Amplitudes «| 6 | o9sis [ [a nae I2 AVALIAGAO ESTRATHGICS p QUALIDADE O SEGUNDO MODELO BASICO DO Pci POR ATRIBUTOS A AVALIAGAO © Modelo de Avaliagéo por Atributos é utilizado para situagdes onde os ca: acteristicos da qualidade no so medidos, mas apenas rotulados, £ 0 easo da inalise da presenga de quebras, de manchas ou de trincas em pecas, do uso de ca. ibradores do tipo passa ou nao passa, de testes simples (comoem lampadas, onde # analisa se a peca acende ou nao) etc. Trata-se de uma andlise qualitariva de rossiveis desvios que determinados componentes de um produto (ou caracterist 0s desses componentes) apresentam (até para verificar se esses desvios sao, na erdade, defeitos). A avaliaglo por atributos utiliza um nico gréfico para cada tipo de anilise, ‘ que cada modelo apresenta, no mesmo esquema grfico, a tendéncia central do rrocesso e a disperso em tomo dela. Assim, ao controle do modelo de conteole ‘or varidveis, para a avaliacZo por atributos, é suficiente um tinico grafico para esenvolver 0s dois tipos de analises: tendéncia central e dispersao. f oportuno ambrar, aqui, que o tamanho da amostra é geralmente grande, jé que é facil de. sctar defeitos. Note-se que nao ha medigdes: apenas constata-se dada situacio, ue gera uma classificagio bindria (como funciona ou nao funciona, defeituosa u perfeita etc.) Existem cinco situagdes classieas para a avaliagao da qualidade por atributos: + avaliagao da fragio defeituosa; + avaliagao da quantidade de pecas dereituosas; * quantidade de defeitos por unidade ‘+ quantidade de defeitos médios por unidade; + quantidade de defeitos por amostra 'A fragao defeituosa (anotada como p) ¢ o quociente da quantidade de pecas feituosas (d) pela quantidade de pegas na amostra (n). ‘Asduas primeiras situagdes s4o muito similares. O que diferencia uma da ou ‘8 € apenas o tipo de escala adotado: no primeiro caso, séo utilizados valores per- ‘ntuais; no segundo, usam-se valores absolutos. 0 mesmo se pode dizer do rceiro e do quarto tipos de avaliacZo: no cerceiro tipo, utilizam-se valores abso. tos e, no quarto, valores médios, Os dois primeiros casos sao considerados de tipo “geral”, isto é, podem ser ‘ados na grande maioria dos proce-sos ¢ produtos. Basta que se defina uma po ago, ou uma amostra, em relagao a qual poderio ser determinados: (1) o per- nual de pegas defeituosas; ou (2) a quantidade de pecas defeituosas ai tectadas. J4 a terceira e a quarta situagbes so empregadas em situacbes onde istem unidades naturais do produto ~ a cerceira situagao tende a fixar-se en 0 E CONTROLE DE PROCESSOS » nao existe uma unidade Por sua vez, a quinta situacio envolve casos onde x natural do produto, mas analisam-se amostras de determinados tamanhos ~ como rolos de arame, pecas de tecido, folhas de papel e papelao etc Hé, assim, respectivamente, cinco graficos bésicos: réfico p onde sio registradas as fragbesdefeeuosas ou percentuais ¥ Gedetehosem amostas de tamanho Esse grafico 60 Groce da Fra gio Defeituosa; ek fm amostas de amano n. Esse € 0 Grafco do Nimera de Pgas Dee tose 3 grou onde io reistradas as quantidades de defitos por unida edo produto. Ese € 0 Grice de Defetos por Uniade; 4. griico donde so registradas as quantidades médias de dfeitos lnidade do produc Esse € Gro do Nimero Médio de Deets por Unidade; 5. grafico c—onde ¢ registrado o ntimero de defeitos da amostra. E 0 Gra fico de Deets por Amostra ‘A maioria dos casos analisados por atributos adapta-s i Assim, por sua abrangéncia, o Grafico p ¢ 0 mais utilizado. Ele pode ser estr do como segue: a primeira situa + inicialmente, determina:se 0 niimero de pegas defeituosas em uma amostra de tamanho-n, Anota-se d como esse valor; + determina:se a fragio defeituosa p como p = (@/n); + considera-se p como a variivel amostral do processo; + a avaliagio por atributos utiliza a distribuigao binomial, até por forca dda natureza da analise feita aqui; + sabe-se que a distribuigdo binomial possui uma média p e desvio-pa dro {pq/n}"?. Aqui, q= 1p. A varidvel p permite a aproximacio pela distribuigdo binomial com iguais médias e desvios-padrio; ‘+ os limites de controle sfo dados pela média p, 8 qual se soma (limite su perior) e subtrai (limite inferior) trés desvios-padraio; ‘+ usualmente nao se conhece p,¢ a fragao defeituosa média deverd ser es timada;tras ¢ pelo ciilculo dos limites com base nessa ny # assim, tem-se que a linha média da wosa média das varias amostras, ou seia, 8 pela fragio defei + olimite superior serd dado por LSC = 7 ondeg = 1p + note-se que os diversos valores p. Ps Sto os pontos do grafico. Os demats graficos da avalia m-se a Tabela 3.2. Nos t S thimos graficos, adota-se a distribuicio de ‘omo aproximagao da distribuigao binomial : Poisson Tabela 3.2 Caileuto de linhas Atributos, dias e limites para Gréficos de Controle por Pontos do. Linha "ia ior | " ] | mp: mp, o 3 fs den, OU seja, amostras de tamanhos diferentes, Nesse caso, ha duias alter s: Ou trabalha-se com limites individuais para cada tam ara amastras de tamanhos préximos, pode-se utili alores den (ou seja, 7) nho de amostra ox média ariemética dos APLICAGAO PRATICA DOS MODELOS A utiliza "éprias para ca io pratiea d teristica im deles, As princlpais esta tilizagio Pratica dos Graficos de Controle por Variiveis Em linhas gerai Modelo bisico do grfico de contr | | do probiema, identiticand: 4 base ture Diswibuigao normal [is q ahs citlem das am ese Nas 0 10 mareados a mci, eve determin Média do grafico, e.05 kimi i ion Zona 1: excerior aos limites de controle (correspon malidade ou falta de controle). | cricvio de contvote | P le: no grtico d | de de que ocazram apenas irés pontos e ‘em 10.000). lo acorre devido fs | tica, assim. todos os pontos deem fics de pomtes zo sentir bi ins ge ¢ Jes sv no or ris indica a presenca d ss ident au nalisada e eliminada. Aie7 de pontos Th ies de fala de gp pa presets 2 notase a fala de e ur o ha uma ter ia bem cazacterignda pata sair de come | Grifcos mao (1) (Média) eR (amplitude): e (2) ¥ (Média) es (desvio-pad | Exemplo de Gréfieo de Controle por Varidveis a apa de umn pro For n esses discos CevccccccccccccccccecccccccccocesForam obtides os seguintes dados: [amos] Vln mes or | sass] _saa0 02 55,01 | __ 52,00 56,09 03 50,09 2,00 | 54,03 eu 2 2 amostras tin menos de ses pegs, liza se a aproximagio via am plitude. Tem-se: ¥ = (1/4) (54,55 + 54,37 + 52,04 + 54,87) (1/4) (0.49 + 4.09 + 3,94 = 1.00) = 2,38 53.96 Lsc (ou, com 0 uso de A, > 53,96 + (1.023)(2,38) = 56,39) 53,96 + 3-2.38/ (1,693 - [3]: 3) = 56,39 LIC = 53,96-3- 2,38 / (1,693 - (3) 9) = 51,52 (ou, com 0 uso de A, > 53,96 ~ (1.023)(2,38) 1,52) ANorma de Controle para o Grafico da Média é entio: MEDIA ESTIMADA: 53,96 LIMITE SUPERIOR: 56,39 LIMITE INFERIOR: 51,52 Incerpretagao: Nao ha pontos fora dos limites de controle d= média, Esse grafico é mostrado na Figura 3.5, como um exemplo de um tipico graf o de controle por varidveis. por varidveis. Figura 3.5 plo ¢ A Norma de Controle para 0 Griifico da Amplitude ¢ calculada como se- MEDIA FSTIMADA: 2.35 LIMITE SUPERIOR: (2 LIMITE INFERIOR: (0,00) - (2.38) = 0.00 38) = 6.13 Interpretagdo: Nao ha pontos fora dos limites de controle da amplit. Diagnéstico Supondo que o niimero de pontos fosse suficiente pars oferecer uma inter- pretacio confidvel para a situacao, observa-se que © processo esta sob controle ¢ revela que estd sujeita apenas a causas aleatérias. Deve ser mantido assim. Os va lores da média estimada (53,96), do limite superior (56,39) e do limite inferior (51,52) representam os limites narurais do processo. Utilizagao Pratica dos Graficos de Controle por Atributos Em linhas gerais, pode-se resumir 0 modelo de PCEP para a avaliacio porAALIAGAO BSTRATEGICA DA RATEGICA DA QUALIOAL _ fodelo basco do eric de controle por vardveis | _ defeitos em una pec: lise qualitati | ni isi i ca 0 Bing Poisson, _ norm: ou f ntrole), os . conte. sem quer magao muito especifca dos pon jon nha mea po de falta de contol linhas. Evistem ainda estrutura ar de nao haver nenkium pont ontroe, Iso ocorre quando hé a i de pegas defeituosas), w (ni | to), (mimero medio d _ defeitos por unidade feitos por amostta | ixemplo de Grafico de Controle por Atributos Foram retiradas de um pr an ates ocesso 10 amosteas, cada uma com 250 Via a presenca de manch ‘05 ou defeitos de nai ou defeitos de superficie Estes sio 08 dados obtidos Niimero de amostras: 10 Tamanho das amostras: 250 O niimero de pegas defeituosas encontradas em cada amostra € as 1 vvas fragoes defeituosas en S trados na tabela a segui Pegas defeituosas Amostea gas defeltucs Fragio defeituosa o i a 06 | 00 6 o 00: Total de pecas de s ma de controle p= 121/ (250-10) 121 / 2.500 0,0484 LSC = 0,0484 + 3 [(0,0484 0,9516) / 250)" = 0,0891 LIC = 0,0484 3 [(0,0484 0,9516) / 250 J" = 0.0077 Lin : 0891 Lin ole: 0.¢ E é na F como um exemplo de um tpico & d SOOOSHHEHSHEHSOOHSHSSHOHSHSHOEOOHOSECECES86 /AVALIAGAO FSTRATEGICA DA QUALIDADE 0.0891 | 0,0484 | 60,0077} | eS 12.3 4 5 6 7 & 4 10 Amosiras | Figura 3.6 Exemplo de grafico de controle por atributos Diagnéstico Suponde que o miimero de pontos fosse suficiente para oferecer uma inter: pretacio confidvel para a situacdo, observa-se que o processo esta sob controle e estd sujeito apenas a causas aleatérias. Deve ser mantido assim. Os valores da Mé dia (4,84%), do Limite Superior de Controle (8,915) e do Limite Inferior de Con- role (0,7796) representam os limites narurais de processo. 7 _INTERPRETAGAO DOS MODELOS DE PCEP Uma fase critica dos experimentos que envolvem as técnicas do PCEP é 2 interpretagao dos modelos graficos. Por sua propria natureza, pode-se facilmente observar que a interpretagio dos grificos de controle associados & avaliacio por varidveis ¢ completamente diversa da interpretagio dos graficos associados & axalingbo por atributos Por isso, cada tipo de avaliagto deve ser analisad sepa Interpreta dos Modelos para a Avaliacao por Variaiveis ‘agao co modelo. Ressalta-se, uma vex mais, que cada modelo apresenta interpretacio pr (a0 por vaniavels, pode-se fazer 0 seguinte esquema: Grafica ® Mostra a testhcaconral lo poeossn Verifiea seo processo | ei ceniado Se 0 processo est multo | a diribuighe & normal trado em torme da) Verificea $20 prajeto do produto pode fer sbilieado nas de produ. pare produtos que apresen tam tips eestlos(anslise de | pemculandades de cada um Situagie natural: wipria. Para o caso da avalia Gréficos eR disperse do proceso, | wn causa mut inten a | soicee process de forms | forme prepara di mao-de-obs para analisar mistura de ef tos, ineragese formas dens fapildade, ou porn analisr produtos que variam de for mma intense rapids srificoenreivo pertode Techado sobre | | ‘Situagio ideal Se a grafico esta fora de | 0 proceso tem grande varia A falta de controle po- | por cuss que atvam no pro de ser detectada seen por ange tempo Aanélise do processo mais adequada, contudo, 0s grficos juntos. Nesse caso, os seguintes aspectos respectivas distribu + se as amostras sio aleatérias, ndo hd corr das medidas da dispersio (p ‘da média e da dispe medida da ¢ normal, os gr Iijecentes, com tendéncias diversas Teshad sabre zeva, ea = por course que, ake ro proceso 0) por fuss que impacta Drocesso- de forma no un & aquela que analisa ambos ‘deve ser considerados: lise deve considerar ambas as linhas médias dos graficos, com suas relago entre os valores das incipalmente R). Se X crescey n. Se a populagio for n a seguir modelosAVALIAGRO ESTRATEGICA DA QUALIDADE se a distribuicao for assimétrica, isto é, existe maior concentragio de pontos em um dos lados do grafico, exist uma correlacio entre média € dispersiio. Quanto maior for a assimetria, maior a tendéncia de que os pontos de um gréfico sigam 0 outro; + em caso de falta de controle, comeca-se com a anilise do grafico da dis- persio; ‘+ nenhur dos dois graficos pode ser corretamene interpretado se 0 outro es tiver fora de controle. Por isso, antes de comecar qualquer anilise, é fur damental que ambos os grficos reflitam um processo sob controle tanto em termos de média quanto de dispersio ‘Sem divida, a regra mais importante a observar aqui é a seguinte: os grfi €0s, sozinhos, no fornecem wma idéia completa do processo. Dai a necessidade de analisar 08 dois gréficos em conjunto e, mais do que isso, de garantir que ambos (os modelos mostrem um processo sob controle. E fundamental observar que a verdadeira utilidade do PCEP nao esta em analisar a realidade atual ou o passado recente do proceso. Ou seja: os graficos sao realmente titeis para analisar a tendéncia do processo, ou seja, para onde o proceso direciona-se. Nisso reside 80% da eficdcia dos graficos de controle. Por isso, € fundamental observar a cendéncia da prépria curva, Se ela, por exemplo, aproximacse de um dos limites, poderd indicay a uuinenicia da austncia de controle, Se, 20 contrério, a curva dos pontos plotados tende a concentrar-se ao redor da linha média, o grafico pode indicar um processo consistente. Nota-se, contudo, que, nesse caso, 0 afastamento dos limites deve ser aceitavel. Isso parque a ocor. Féncia de dados préximos da linha central com grande afastamento dos limites in dica que ha grande variabilidade dentro de cada amostra, Essa variabilidade deve Ser, com certeza, reduzida rapidamente. E relevante, alids, lembrar que, no caso do grafico da média, espera-se que cerca de 70% dos pontos estejam na primeira faixa de normalidade (0 que cotresponde a 1/3 da faixa). Interpretacio dos Modelos para a Avaliacao por Atributos Os graficos para a avaliagao por atributos tanto possuiem um esquema pré Prio de construgao (bastante diverso dos modelos de avaliagso por variiveis) ‘como também requerem um método especifico de interpretacio, A primeira grande diferenca entre os dois conjuntos de gréficos diz respeito A abrangéncia da anslise. 0 controle por atributos faz uma avaliagso ampla do Processo, nao se restringindo a caracteristicos da qualidade em particular. Dess, forma, se a média de um gréfico que reflete uma avaliacao por varidveis muda Significa, em geral, que determinado caracteristico, que esta sendo medido, fo afetado, 54 se a média de um gritico associado & avaliagao por atributes sea PLANEIAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS Graficos associados & avaliagio por atributos | tendéncia cenital do proc Verificam seo processo | es centrada, squadamente do mo- a distibuigde aproxima-se delo binomial Se 0 processo esta muito eoncentrado em torno da média, se 0 projeto do produto pode, ou nao, ser visbilza donaslinhas de produto, embora ni especaue {que earacteristicas <0 mais fcilmente obtidos ou mais dificilmente conseguices Verificam para produtos que apresentem defeitos que invia- | | bilizam seu uso (2 queima de uma limpada, por | exempl, ‘Sao particularmente titel Situagae natural | centro nao muda Situagio ideal Se 08 gréeosextto fora | oproceso fends por cass qv ta de controle, | G8 forma permanente, erando defenos que cont . | nuamente compromerem 2 gualidade dos produros. fechado sobre 22r0, A falta de controle pode | por causas que atuam nd processo por longo tempo. Stedeem geste fence envolvem, em geral inados tipos de produ: + oso de equipamentos inadequados para determinados tipas 46 POE sdutos, dda mesma link tos (embora para ouros Jaros, essa inadequagao nao exista);AVALIAGAO ESTRATEGICA DA QUALIDADE ‘+ mdo-de-obra sem treinamento ou com treinamemto insuficiente ou, ain da, sujeita a métodos incorretos de treinamento; falta de planejamento da produgdo, que determina trocas constantes de modelos em produgao (como a troca de referencias de certo tipo de azulejo); a substituicio continua de fornecedores; @ falta de esquemas de manutengia ajustados sos equipamentos em uso, que determina paralisagdes, quebra ow desgaste acentuado dos equipamentos; + 0 atendimento a determinadas solicitaga: de clientes, que implicam mudangas continuas nas linhas de producao: 2 utilizacao de produtos cujos caracteristicos da qualidade variam muito sapidamente, devido a mudaneas da temperatura, da umidade relativa do ar, ou até da forma como sao embalados, Minerais que servem de ma- ‘éria-prima para a industria cerdmica so um bom exemplo desse caso, Como se observa, um grifico de controle pode revelar aspect © gerenciamento da qualidade no processo produtivo. s eruciais para 8 SELEGAO DO MODELO GRAFICO A UTILIZAR Com base no que foi descrito para cada um dos diversos grificos mostrados ‘aqui, pode-se fazer um esquema simples e rapido para auxiliar a decisio relativa 420 grafico a utilizar em cada caso. Esse esquema é mostrado na tabela a seguir separando:se a avaliagao por varidveis da avaliacio por atvibutos. A primeira questio, ébvia, a enfrencar 6: deve-se wtilizar um grafico que re flita a avaliagao da qualidade por variveis ou por atributos? Cada madelo de ava liagio tem suas proprias caracteristicas. O esquema a seguir mostra elementos ‘que sio criticos para essa decisio inicial. Oquadro seguinte reine as mais importantes especificidades de cada tipo de avaliagao, PLANEIAMENTO F CONTROL DE PROCESSOS eee | ee Graficos de Controle por Atributos Grdficos de Controle por Varidveis Gréficas associados & | avaliagie por atributos roduzem ua avaliago global do proce A avaliagio produs informag sobre f produte ov 9 process. | de ndo sio medidos, "Nao avaliam a incensidade do defo Graficos (Gentian se em cn process, detaladas, 0 que dss para dir o valor exate dquanicativas asec ‘Avalam inten avaliagio por varidvets 3s associadas & scensieas especfieas do coos als eompleiase mais ser pists segura € rap nus ¢dispasiivas para me ido catacterisieu (teal aa a avaliago ft do dete, Villiza uma bose subjetiva para a tomads de decisho (eis | avatiage de efeitos baseada nos setidos do | operador pelos sentidos¢ sufcente ‘liza esclosdiscretas, quase more “Trabathim com distibuigbes ex (© caraeteristcg recebe um r6nulo.« um adjetvo, para idenuificar seu sive lidade, um modelo tipcamente ulizadeparaasso- | iar produtos 8 classes ou a grupes. “Termas como dfeituosa ou porte so tipicos dese tipo de contole ‘Aavaliagio 6 fa s Diliza uma base mersunivel para a ronda deco (mede de teses dover sistemas de mimes sees dis | Trabalham com ds © carocteristigo re ‘inca valorex E um madelo tip \iuelrzar prodes alguns de seus piipais expresso aue dade respeetva dose for me i ‘ oserréncia abservads ra em resold soe om mimovo que de de nivel da qualidede ‘ad ‘inado pt careceriza @ qualidade € sate eompankado da un | Portem ser usados instramentos (come calibra | dores. por exemplo) perfeitamentesferidos. resultado da inspecao azo cra uma lassficagio (passa Sempre so usados nsirumentos (como med ores de pressdo, por exemple) perfetamente ‘feridos (0s padres da sens, intervals seria uma medida ea | ditmetro 66.560)AWALIAGAO ESTRATIGICA DA QUALIDADE Graficos associados & | avaliagso por varidvels | xigem cileulos mais demorados © um pouco | ais campleyos Mais used vclidade dew a Exccuglo mais simples e divea F dem 8 uiizar mito mi anwatas para 1 mlimero de amostr oferecer um certo padrao de conftbiidate | denen pora s populagio sob analise 1 om seus remtadas. poss ilar ua completa aval Testes por atributos costumam forneccr eon. | demora da avaliagin por varkivets posed clasoes mais pica, coirer douse de instrument e medias ses @ ens de Laborato, que p rar Grias horas | sados quanda ocorre grande numero de ex acteristics a contra {Gsados quando fi peau os controlar. elo porte e importincia rel 1a se justifca medi os caacte ainda soladantente, Ritmo clevado de producio, 0 cue exige te quant SY [ sotertimpacta maior aa enpres. | jermon de awaliaedo das ‘sigem imostas.esigem | " reinamento que pre curar muitos | Ex:ccm teinamemto wenien que pode se ~ . ide, ecpal diicuddade pritca dv modelo de I difculdade pritin da modelo de | 2ag80° determinaga de pistes objet 0: necessidade de investt em equip Perfil do aaliador: conhecimento do proces 0 avaliador: conhecimento wenic, £0. do produto eda empresa, st bisieo:theinomenia expec | Requisito bisco:experignca, : Principal dficuldade pritca ds esirutunagio. | > iuldade prica da enna oe graticos: os ponte dy eurvs sia difeeh cis: maior diiculdade de exccucio |e imerpreterpque env ° los, com necessdade de maior tipos de avaiagao. Iso exize qu ses sal ser adotado em cada siesta aie da qualidade em i, (2) aos produtun ‘onfrontam 0s vérios ‘om cuidado, qual modelo dev + atengao: (1) a0 earacteristi rocessos envolvidos e (3) as pect _ ridades de cada um dos métodes de avatiagao. Ji a decisao a respeito do modelo ‘grdtico a utilizar é um pouca mais simples, como se verd a seguir ‘ Utilizagdo dos Modelos para a Avaliagao por Variaveis A tabela seguinte mostra as situagbes onde se recomenda usaro grafico cta do no titulo da coluna. Quando ha uma Gniea eélula para dica que a recomendagi é valida para os trés. Graficos | Gra Griifico s lede acorrenes. | 4a qualidade requer a analise do defeito ¢ da inte O custo de medicao do caracreristico € compativel com a pega A avaliagao da qualidade | cena em um dado edo caraacica oi pra maisancicndrh & peacutns | ie EAA DIThD 4s amostras tém tamanhe Tsar rpcutt adequade teas. represontarividade, pie sele Kens: Os cileulos tendem simplificar stem recursos ser simples. os caleulos. ceilsalos mais w o Utilizagdo dos Modelos para a Avaliacao por Atributos Aqui, considera-se, separadamente, a andlise de pegas defeituosas e éo ni: mero de defeitos. As tabelas a seguir mostram as situagoes onde se recomenda usar os diversos gtéficos citados no titulo da coluna. Quando ha uma Unica celula para os varios gtaficos listados em cada tabela, isso indica que a recomendacao valida para todos elesAvaliagdo de Pecas Defeituosas Grafico p uma escaa re : possive 60 apcages do projeto estejam incorre se que. nesse caso, o custo ¢ e een os ‘ j ‘ , e vepresentain ain i anto a média quanto a gamos ji tamb w Ito mit m torno des. Ce grarcos ae medem dispersdo tendem, idealmente,a ter média zeroei- | de 2,0cmem tomo da midi, Esses valores podcng ¢ mparadoscom asespect, @ mites fechados emi torno de zero, 0 que significa dispersio com mada ne es de projeto ~ porqu os amt raf ostram que a sit e na variagdio em to Desi 98 limites naturais do proceso p encontra-se sob cont ‘miesino, obviamente. oc r srificos associados com a ava- | e a 0 (ow a val ito f Ieual postura se adota com Caso e mero de pegas defeitu amostr imero de defeitos em , e caso dt defies o ‘ las amostas, | ardfico) e Sin dior co 9 lia. Elemento fundamental da Oia media do gaficne secoet hee er as coined ° itecenrome tated mente associcloe fence | —__ podem variar de 249,5 cm a 250.5 em e toro da especificacio basica permitid, s " Além disso, observa-se q:te 0 intervilo ent mites e senor 0 e fixadas em prajeto em auras pa cue atte mices ficam em uma fais i taixa de variagao da projero. No ca ® sere ee abner etd eT Orde ag ee al ° ; 0 Essit andilise tomna-se mais clara se for empregado nho até melhor do que isso, + experiéncia mostra que o processo jamal e simp! piorada’ terseud pior por conta da substin e Medidas de projeto 0 q et le de PET Bere wren a i" de 235.0en 5.0 Ibi _ e a-é manter¢ f i 250, i302 e an) er st 1 ve : “essa coincidancia 1cADA QUALUDADS \O ESTRATEG! diferenga ~ menor que 0,5 em. Valores aceitéveis para a média do grafico, assim, podem variar de 249,5 em a 250,5 em. ‘Além disso, observa-se que 0 intervalo entre s limites é maior do que o inter valo em torno da especificagito bdsica do projeta, de forma que as valores dos lim tes ficam em uma faixa externa a faixa de variagdo do projeto, No caso do exemplo, isso quer dizer: ‘+ o limite superior supera 255,0 cm: + o limite inferior é menor do que 245,0 em * ointervalo entre os limites supera a faixa permitida — digamos, o inter valo vai de 240,0 cm (limite inferior) 2 260,0 cm (limite superior). Anillise do processo. 0 processo est centrado, mas sua dispersio t= maior do que as especificagoes, ou seja, facilmente os limites das especificacdes sio rompides. Ages propostas para esse caso. Admitindo-se que as especifc de projeto esto corretas (o que nem sempre é verdade), o problema deve ser re solvido nas éreas de producao, Como a média do processo ¢ aceitdvel, o problema envolve a determinacao das causas que fazem com que o proceso oscile muito em rome dela. A experiéncia mostra que. nesse caso, ocorrem dois conjuntos de ‘ausas hem definidas: algumas slevam o limice superior: outres redurem o lrste Inferior. Essa compensagao entre tais conjuntos de causas mantém a média. Isso corre, provavelmente, porque hd um desvio neutralizado por outro. Um case t pico: em empresas que operam com fornos. &s vezes observam-se elevacoes de ‘emperaturas internas de forma muito rapida e acentuada. Para compensar. os operadores abrem as comportas de resfriamento ou injetam vapores frios. A tem: peratura desce bruscamente, Ambos os casos yeram defeitos nos produtos que es- '0 no interior do forno ~ mas a média mantém-se mais ou menos igual. Dai a necessidade de identificar as causas de defeitos que atuam de forma simétrica & agit rapidamente sobre elas. Por isso, a realizacio de experimentos com situagoes xttemas de processo € recomendada aqui. Pelo fato de as medidas estarem em ‘oro da média, nao costuma ser dificil determinar as causas que afetam o proces: to, Pode ser necessario introduzir a inspecao 100% retificadora, caso 3 A especificagdo média ndo coincide com a linha média do processo (mstrada 20 gréfico). Aqui, a média do grafico mostra valores que excedem 0 intervalo pro- sosto no Caso 1: por exemplo. a média assume valores proximos a 253,0 em, Apesar disso, observa-se que o intervalo entre os limi tat ao incervato emt torna da especificasao hdsica do projeto, dle forma que os valores dos Ii mites ficam em uma faixa ine inci do projet, No.easo do exem- plo, isso quer dizer que, independentemente do valor da média (que, aqur eau em corn de 253,0 cm), 0 limite superior é igual ou menor que 255,0¢m eo lime inferior é igual ou maior a 245,0 em. Nesse caso, & evidente que o grafico & exme mamente fechado em torno d variagio em torno da que 2.0 cm (o limite superior fi meédia, no gritico, & meno em torno de 255,0 me 0 limite inferior fica em torno de 251,0 cm), Anilise do processo: 0 processo nio esti centiadosa disperse & baisa Aces propostas para esse caso: A pritica tem mostrado que essa éa situacao mais facil de ser resolvida. Ja que a dispersao € baiva, isto é, ocorre pe quena varingio a0 redor da n a responder bem as agdes que forem deseavolvidas para alerar sua média, Em geral, trata-se de erros de cali bragao de equipamentos, falta de maior precisio no planejamento de producao, maior cuidado da mao-de-obra em desenvolver determinadas atividades ou pe: quenas modificagées na macéria-prima. As vei da problematica. 34 que of limites s, essa situagao nao chega a ser considera peeificacées nia chegam rompidos. Mas, como a média € alta (ou baixa), o riseo de romper as especifi Bes (superior ou inferior) é elevado. Por isso, recomenda-se investir na melhoria da média Caso 4 . 4 especificagao média neo coincide com a linha médic da processo (mostrada hho grafico). Aqui, a média Go gratico mostra valores que excedem 0 intervalo > posto no Caso 1: por exemplo, 2 média assume valores proximos a 253,0 em Além disso, observa-se que 0 intervato entre os limites é matar do que o ince valo emi toro da especificasao basica do projeto, de forma que 0s valores dos lim tes ficam em uma faixa externa @ faixa de variagdo do projeto. No caso do ‘exemplo, isso quer dizer: (1) 0 limite superior supera 255.0 em: (2) o limite infe rior é menor do que 245,0 cm: (3) ambos os limites superam a faixa permitida — ddigamos, o intervalo vai de 240,0 em (limite inferior) a 260,0 cm (limite superior) Eclaro que, se a média é 253,0 cm. a situacao (1), ou seja, quando o limite supe. supera 255,0 cm, ¢ 0 caso mais provavel. Aliés, sempre que a média do pro- cesso se afasta da média do projeto, facilmente um dos dois limites ultrapassa a faixa de aceitagao do projero. Analise do processo: 0 processo nin est centrado e a dispersio nao ¢ aceitavel Agdes propostas para esse caso: & sem duivida neasa desenvol:er: enecessirio aéertar a bém, reduzis sua dispersao. E 3 aclo que envolve varios situagio. Ha duas 9 processo e, tam ages simul simulaneamen:ends au, priniro tentar eduzir 2 dispersio, buscando desenvalve 1 projet de experimentas que inelai PC tudo, requer que alguns ele. Sperimentos que facilitem a uniformizagio do desempento do pravesso. £ ekira menitos sejant previamente considerad - Que a primeira proposta ¢ intensifiear os modelos de avaliagao em uso, deformaa | tilicar todas as causas que afetam o processo. Em geral, as causas de mai + como processo nem sempre é bem conhecial orgue é para ess re tendem a aletar a dispersdo e devem ser as primeias a ser eliminadas. Se que 0 projeto de experimentas foi estruturado —é important so em sua totalidade nao reage as alveracdes feitas. deve-se investir na a mi i dctifir com cuidedonseandtg de itens especificos e das caracteristicas em particular a Cabe aqui. ainda, mais uma observacio geral. As especiticacdes de p + dew desde 9 inicio. o» padi talidade utilizada podem ser obtidas com base nos limites de controle (elaro. se 0 process on facesse sob atu controle, ja hd um perioda de tempo bastance razaaivel). Assiin, seo desti + parece evidente que reunir o maior muimero de informagdes prévias so dro do processo for 4 (no caso, igual a tés destias), pocte-se utilizar um parime bre a proc nein basi a de fazer isso dle man uo. como 1,54 ou, até mesmo, 24 para fixar as especilicagcis para a media. No so dos gréficos de dispersdo ou da avaliagio por atributos dimento, 0 limite inferior tende a ser zero. Assim (ou 24, se desejado) passa a ser uma area de se lefinida, af Proce: processo & par entre Ae 1,5A ou por experiéncia ana niento do processo, sobretudo no qu 19 profission rea). Assim, o pleno conheci zrespeitn 3) andlise ¢ inte pretagao de causas que, atuando no proceso. 5 10 PROJETOS DE EXPERIMENTOS QUE ENVOLVEM O PCEP ‘© como o projeto de experimentos requer conhecimento de sonceitos ed téenicas do PCEP, é fundamental que o pessoal envolvido tenha familia Usualmente, define-se projeto de experimentos como um métedo sist Saree pce deem seliodly oun gal eek cade pesquisa e de anilise. Sistemdti uifica organizac, continue raficos de controle. seu desenvolvimento, implan in com um ol ive bem def ' Requer-se, aind. I que ira atuar i projero 1, inicialmente, procura-se determina: um conjunta de varidveis que i das varidveis mostradas acs ¢ regist pactam sobre dewerminado fenore: 3, por fim, classifieam-se as varidiveis em causas ¢ consegiiéncias. de for vidades interativas, como 0 brainstorming prow PRS ee que envalvem o Planejamento ¢ 0 Ce 4 semestestiall en eco: cual Processos (PCEP) sae bast nuns. Com 8 ol a podem fixar ¢ coal conhecer wel ™ - 7 modelo d ‘o estudo seria inviabilizado, i ‘perimencos, como estr d pra stra que as se: m+ determinagiio dos limites naturais de um proves, confrontagio dos limites naturais do proceso com as especificagdes de Projeto. Podem-se, aqui, utilizar outros mecanismos bem con im dos mostrados nesse texto — caso, por esemplo, do uso dos pars metros C,e Gas + avaliagao de especificagdes de projeto em relagao ans indices de dessin penho do processo (viabilidade de produce avaliaeao de ateracées dese por exemplo, da substituicao de devermiinad pos de operadores; téenica de fornecedoces: avaliag’ avaliagio da necessidade de subssituir determinados equipane analise de seu desempenho em s novos produtos, por exemplo) avaliagho de dreas da empresa (serores da linha de produco, grupos de ‘operadores, conjuntos de operacdes erc.); avaliagao do produto acabadlo pela reacio de segmentos do m determinadas inovagdes, por exemplo *+ determinacio deniveis de defeivos na operacao normal de cert ou de determinadas areas do proressn produtiv + determinaglo de niveis de defeitos em determinadas referéncins (01 I nhs) de um produto; eterminagio de niveis de desperdicio em determinadas operacies detetminagio de niveis de defeitos associados ¢ um earacteristico es Pecifico da peta (por exemplo. aparecimento de trincas em determi hnadas operagoes que envolvem certas prensas para determinados pro dutos); + andlise de causas de defeitos por eruzamento de informagdes. ‘Até por ser o método mais simples, é muito comum que os projetos de expe Himentos envolvendo 0 PCEP iniciem-se com ages do tipo “ensaio ¢ erro". Nessa fase do método, buscam-se as primeiras informagdes consistentes sobre o proces so, a fim de determinar um ditecionamento no processo de andlise. Se bem con- duzido, é uma prétiea que costuma dar certo, embora, is vezes, seja crticada por ‘causa de seu custo = afinal geram-se desperdicios, embora com a finalidade exo. cifica de evité-tos, Outra versio do método (usualmente. esse € 0 paso seguinte ao metodo de ensaio ¢ erro) € a estruturagio de lotes experimentais, desenvalvidos em cami ses altamente controladas. Nesse caso, como se conhecer. bem as earacteristicas cil identi ar cauisas que afetem 0 processo. | 10 CONTROLE Bx PROGHSSOS i Nessit fase do estudo, a ocoeréncia de anormalidades no processo produtive € deliberadameni da n-se, enti, determinar os reflexos dessay anormalidades no processo. Por analogia, podem-se determinar as causas de ow, tas efeitos conhecidos ‘ mais conhecidos podem substitu que os m la 0 processes de produgo de lotes experimentais. A pratica mostra ul ss meétodos sio mais dificeis de ser desenvolvides do ponto di sntos tende a condui to de uma peca por dois 0 de equipa como se percebe, A pr cérias-primas; 0 process 6 ow a utilizacao grupos diferentes de ope 1a execuao de uma deseja é a comparacao de c deseja éa compa 2 pro. ndicdes gerai jeto de experi jn adequadamente eqn ser os seguinte: Juve ser definido, exatamente, o objetivo a atingir com oestude. 0 ros ée direcionamers: do pre estar associado a um problema (que motives 0 © objetive deve estudo). Seo problema parece muito amplo, recomenda-se divi problemas menores. desde que, em cada caso, fiquem identifica: ‘uagbes consideradas "completas”, que no dependam de fatures gue rio foram considerados: devem ser definidas, também, as caracteristicas da qualidade de proces: sos, os caracteristcos da qualidade de produtos au as especificidades de nigtodos que serdo objeto de estudo. Também aqui um pequeno nme ro de elementos parece ser a selecao mais adequada, sobretudc volvem aspecios entcos para a operacao do prodio: devese durante todas as fases do projeto de experiences. tepresentatividade das informagdes que forem sendo obtidas 0 gadas ao estudo. Em niimero suficiente, de forma clara e inegu mente registradas, as informagbes que stuportam os projetos de sntos devem mostrar o real desempenho dos elemsntos rele nto. confidveis ¢ ilustrativas da realidado periodo. ¥ lui a determinagao de farores relevantes ao pi tha. Devem ser, entdo, listados os elementos que inf SQUALID SoU no, as informagdes devem apresent 4, preacupacio com o grau de influének + a selecdo dos elementos & funda: do projero de experimentos. [ni iderando-se os que forem jul de-se partir para a clessificaga + a avaliagdo do gra de import Ja pelos n + jd deixam de equip desertas hi podem * pon © ara tos, sobretuy controle, desenvolve projeto tem base véenies tiva. Observagies: m prog cugio det 6 process aclabor sperad alto de defeitos ¢ outros sinais de se no se bat resulados 7 estado, a i medida «qu 1 prod Depa rel mente, tais ator 12 assavindo aos role ids as fases do pi obtencio de io de conchisdes percentuais absur normalidade di ssivel, exclu defeitos ou polos perce nentos de menor impac impacto si bastante de duzidas p ho, er reunid: 0 de exper e dos pon ilusses. C 1 pode s Beil | | rocidos. Esper u PcEP rf posto apenas d carapace | bons resultados o! 11 AGOES PARA A ESTRUTURACAO DO PCEP 80, A pritica ensinow, alem diss sas 7 ine > bem definido. no qual es . de-estud cursos necessiring «imp! . h i Jades, e. eniins, « ¢ f novas ratinas de trabalho 8 A implantagdo pode sez & 0 be id avo es atividades Projeto do modelo de Planejamento e Controle statistic de Processos: es: fase envolve a definigao des objetivos atingidos. o concext> em que © PCEP sera utilizado e a identidace d fraas de aplieagan éo controle. Inelui também minaeih riodos de aniiise, é= tamanho das amostras e de (188. a de retiradase nda pracesso de aval wii terminacao das ‘era e registro ded tipiec i Determinagao dos referenciais do PCEP. feita ad nacio dos padrdes di qualidade que serio usados como releren: PCEP. Sao listadss tanto as ssiuaco: desejadas (defeitos 1 muns, parexemplo) como os objetivos ¢ as metas a ssrem aleangados Construgdo dos Modelos Graficos do PCEP. «ssa fase en organizacio das dados ea construciin dos diversos modelos de graticos ‘onforme cad: Jiaeto considerada, As curvas que represen: tam os processi aidadosament i Analise do Processo: classificar ssas em f 1 ole ot fotue AVALINGAO ESTRATHGICS Ds OUALIDAD! para os quais serdo programados experimentos a serem feitos & a corres Pondente anlise dos resultados. Define-se ainda a necessidad (ou a0) de novos experimentos e faz-se a anilise da consisténcia do processo. + Envolvimento do PCEP no Projeto de Melhoria Continua: en erradas as fases operacionais do PCEP, é relevante garamtir que todas as suas atividades subsequentes esejam insericas em um projeto-d melhoria continua. Isso envolve a realizacio periédica de experimenion ue visem garancir a consisténcis dos provessos. Compoent essa Ince assim, a andilise permanente da qualidade de processos ¢ produtos, ber coma a definigdo dos periodos para a atualizacio dos grificos, slém da planejamento de acdes permanentes, determindas pelos experimentos ‘que forem sendo desenvolvidos Esta ultima fase ¢ particularmente importante. O PCEP é um conjunto de fer jhmentas que se insere no modelo geral de Gestdo da Quelidade. E. por isco, fur famental que fique bem caracterizada a nocio de continuidade de sume gence ‘omo, aids, seu compromisso com a evolucéo (ou a melhoria continues ‘O que se espera do PCEP, na verdade. ¢ g std obtendo, a cada dia, resultados contin: ele evidencie que a organizacao mente melhores. 2 OS ERROS MAIS COMUNS QUANDO SE UTILIZA 0 CEP OPCEP jd tem uma lo» a historia de prs eft0s. Os acertos sdo evidences ¢ referen, 29s. Os erros cometids a0 longo de sua usilizagio protic \Wecem esquecidos. E, por iso, sio eontinuamente repet (Tatianna eoaage rusragio em quem espera rer no PCEP um modelo que, 2 ~€, por conseqiigncia, de erros.e melhoria das processos e dos pro a. contudo, 8s veres idos, embora acabem ‘rantidamente, conduza & melhotia do proces causas de defeitos, falhas e desperdicios Aistar alguns erros que foram cometidos em projetos p ™ PCEP € uma forma de garantir que os by usa dessa ferramenta) sejam obtidos. Esse ¢ o objetivo com alistaront deen tt fruto de cerea de 15 anos de trabalho em empresne ais quanto as que atuam na drea de services Certa “classificagéo” de . sobretudo pela determinacao ticos que envolve ons resultados previstas (com o corre: Compreensio inadequada do que seja o PCEP > Uso do PCEP ape proceso de 2 3 Pant ECONTROLE DE MOCESsOS sjténcia, ¢ PCED worna-se um pracedintento apenas de correeao, ou seja, reage-se com base em situaghes ja eeorridas (no caso, a deleion observados) > Uilizagio do PCEP em contestos nos quiais no pode ser itil, como no caso de processos dos quais se tem pouea informacdo ou que op em condigées ext © equipamentos (submetidos a altas taxas de producio) ou de pessoas (3 Ass preventiva da qualidad: 08 griifieas do PCEP nao mos de motiv > Analisar elemences de des lem avaliar pessoal, por e Analise das mhas do er sem que 0s griicos mastrem processos sob controle ico como se fossem tolerancias da process Equivocos na construgio das modelos griificos dae linhas de controle pela linhes das coy ieagoes oda On Sjay-dos: parce nraicesso prod tou seja, dos percents isso, eles representsm a realidade da processo (o que se tens especilicagoes repre a meta do processo produtivo, ot objetivo que se pretende atingir (o que se quer}. Quando 0s doi sociados em um nico grafico, a compuragao soa sem sentido. istura coisas que, em Sus origem, sto distintas P Uso frequente de adapracdes, simplificagdes, reducdes, compac e outras formas de improvisagoes, que visam adequar o estudo & veniéncias da empresa ox facilitar 6 emprego dos graficos. > No inicio do estudo, espera-se a continua correcao das linhas de con trole ea permanente atueizagio dos dados, Posteniormente ess aces lizagao pode seguir um dado ealendario, O que se pretende é vs utilizagio de mais vid Equivocos na utilizagdo dos conceitos do PCEP 1 obtida de forma nies Conese rie acouiicnie de ont honeess¢ una aaa intuitiva, Como s2 ¥iu. 8 capabi uni pn : para Du 50% da 1 > Fala > dude esp envolvendo P¢ > de analises > Dusacao iim 31 r 1 > A . caso de di 1 das, quando uma tend estes e da substituieao f > A > (ot FP bem estrutuy 1 dade d » odes eft na eoeaas falta de n Itados que entram |implantagao do PCEP., Aos operadores seré confiada a tarefa de plotar dos. Ir além disso pode camprometer o est > Em muitos casos, a simples deteecio de pontos fora da curva é motive para que 05 operadores fagam alteracdes crticas na processo Isso d vitado. Deve ficar claro a quem compete alterar 0 proc P« «que alterages nao previstas podem comprometer todo o estud > OPGEP exige gerenciamento pi um grave equivaca tra » para os operadores. > Como técnica de avaliagio, 0 PCEP pode determinar 1esultad no agiadem a determinadas pessoas envolvidas no provesso. Dai parece recomencdivel. " © que se observa, assim. é que o PCEP se parece com um conjunto de fersa simples que 36 pode gerar os resultados esperados se forem respeitadas 2 Qu estes para Avaliar a Viabilidade Pratica de Id as, Conceitos, Ferramentas e Estratégias He ai so dou P? 1a maior wilidad a dos resultados do PCE que se insere planejamento no amiga modelo de Controle ¢ Qual a contribuigso da Estatistica no PCE © Controle de Processos Por que 0 PCEP centra atenga nas eau pcessos? Por que nio an Jagem « CEP wil 7 exatamente I > E por que nia se po Por que relevar i 1s medi t s eapabilidade do proc ‘ lade? , \ 1 ido: sis. as car : peer? we se exh 1.0 PCED dever set dda qualidade d : ¥ ‘ Analisados em: conjunto. sg ¢ pain entte sie jue sea visivel: (a) a falta snplifique uma sit caem q jets da dispersio do proce 1 falta de controle ds média (ten al) do processo, Trace um grico qu ora de controle sem que haia ne diferenc pdeum grit : dle utlizacio pti na y . ssiPCEP © provesso que repres jas media; paragio, v que ea : 1s as Caso 1 os wilt 3 cdi ‘Medida nominal: 4,04 em Tolerincias: +0,20em | esas c 1 los d , vale 2 | 3a | Pseja 7 1 2 Caso ee Medida nominat: 32,50 em Toterimetass «0,10 em idequ 1 Nimero de amostras considerado: 06 | Ssssenin eran Por equivoces na construgio dos modelos gr I t = lizagao in dos conceitos da PC = . — : seein re hem 5 ar um 6r renciamento do PCE 1 jue um a ter qualidade média em termos de :t2cko scresisticas mente técnic feituosa da ord 5 - com toleraneia de até 50° 2m torna de Supaail tea. veitins or. Veritique se 0 pro seguir atende a essa especificagio, caso seja pos soni sseiiqaess omparacao, ago 0 processo se situa Caso 1 Nimero de amostras: 12 Tamanho das amostras: 600 Pesassomeon as defeituosas eneontradas 4| 2 Det nites natwaisGe-um proces : elecionar 0 model | Amo s | imero de defeivos de | ais adequado a esse c: “ . imero médio de defeitos or unidade do produto mero médio de defeitos Jor unidade do produtoGestao da Qualidade: Tépicos Avancados eee eet Cee een Tes pee er ett ae peter ee ea rE perro econ Cee ae Peet ere Taare eer ee ay eee et ys poem ne ete ts peer re Sree ret reer erect yr] erry ete eer} ee ed Ceerranrepr annem tenia Cis Cee re ienas areas de adminsragho, exnoma, Roa ae Se att) tial ACVOTIVNO Va OV.ISID Pry elit ran CON GT enn) GESTA DA QUALIDADE BD tReps er Cet Cy ¥ iN ‘0 aieeSaptistasnore Capitulo 5 Uma Visao Socioldégica dos Programas de Qualidade Esther Cabado Modia INTRODUGAO © desenvolvimento da atividade produtiva no decorrer do século XX até 0s dias de hoje remete 20 passado das priticas fordistastayloristas, tanto como apontam para ino- vvagbes teeno-organizacionais cujasraizes terico-operacionais indicam o Oriente como se: principal divulgador. Os eanceitos sobre toyatisin, just in-time kaizen, dosing © swengenhara foram introduzidos na cultura ocidental, notadamente no Brasil oriundos 00 Japp, 1a ddcaa de 70, « nm awn 90 pupularearaive ee > euprendsvn e Wt raram-se moda, tendo sido seus concetos estudados ¢ analisados tanto pelas empresas 4e consultoria organizacional como pelas universidades. ‘A crise econdmica brasileira, prinipalmente nos anos 80, com a redugéo do mer- atividades das gio do to no bojo da estratégia da empresa. Trata-se, pois, do momen ralidade executada até entio ede planejamento da qualidade das ativid 1 POOCOOCOSCOEHSSHOSCEHHEOHOOOHOOOOROLA2 koe attr a Na qualidade de concepsio ¢ projeto, a estratépia de desenvolvimento de produlos cessencial & boa aplicagio de recuirs0s a0 sucesso! e geta os critérios nece mndugio do processo de desenvolvimento com qualidade, razdes pelas quais hes dedi- temes a antepentiltima socio. ‘Antes da sintese final, visando exemplificar, a pentiltima seco apresenta um to de exceléncia no desenvolvimento de produtos, mostrando a Sistema de rovacao Natura, DEFINIGGES DE QUALIDADE ‘odernamente, qualidade adquiriu um significado operacional claro. E a conformi- ade as especificagdes. A definigdo é operacional porque estabelece com clareza 0 obj 10 do processo de producio e como deve ser realizado. Trata-se de reproduzir de ‘odo preciso um bem ou servigo, cujas caracteristicas importantes para a8 aplicages 'gitadas estdo claras ¢ explicitas em especificagbes adrede preparadas. Quem Vai puo- ir sabe exatamente 0 que deve fazer. NSo 36 os componentes do produto como tamm- 'm seus processos de produgao ¢ testes est3o previstes planejados na sua forma de ecugio. Cada operirio recebe especificasdes dos resultados esperados e instrugdes talhadas de sua atividade. A palavra reproduzir & importante, Um princfpio central da moderna gestio de rasdes, milhdes de vezes constatado no cotidiano, diz que, se 0 processa estiver bem ojetado, e for bem executado, o produto tamisém saira sempre de acordo com o especif do. A conformidade & especiticayau € una definiGao operacional porque busea garantir ve a operagio reproduza sempre 0 mesmo bem ou service. Qu, de modo mais rigoroso, I € servigos equivalentes aos ritéios de julgamento relevantes para os clientes. QUALIDADE DE PRODUTO é a rigorosa definigao das caracteritcas relevantes do pro to, estabelecendo os atributos @ as variiveis que deve contr, cuja dimencio deve set assegurada A espocficagio 6 0 documento que formalizaessas dfinigBes, Ha duas formas de alcangar a conformidade 4 especiticagao. Uma é a inspecio al rigorosa que segrega os produtos sem qualidade. Essa é uma alternativa cara, jf € espera o consumo de material, capital e mo-de-obra para, s6 a0 final do processo adutivo, separar o bom produto. Gera imenso desperdicio. A outra possibilidade & roduzir a qualidade ao longo do proceso produtivo, desde a verificagio da eon ‘midade dos insumos até suas especificagbes, evitando a cada fase a ma qualidade © pode ser feito em duas etapas. Primeizo & preciso espociicar 0s resultados desejados ada etapa e controlar essa conformidade, Ia extensia do controle de qualidade 'pas do processo produtivo. Depois, podiem-se introdur't mudangas no processo 2dutivo, visando evitar as nioreonformidades mais comuns.E lo das causas da mé qualidade. Odiagndsticoe a erradi- ete sina rosmas 99 A qualidade no processo procura identificar a ma qualidade 0 quanto jormidade a expeciticagto, antes, o que corrigiro problema, evitande duc continue © desperdicio até o fim. Para garanticconformidade @ espociticagao a0 losoe do processo,¢ preciso especitcar como exccutar atividades e seus resultados e conte 0 seu atingimento sistematicamente. Quando a atividade ou seu resultado diverge ao cespecificado, nasce a variablidade. A missio do Controle Estatistico de Processos ¢ monitorar a variabilidade do processso e sinalizar a nccessidade de intervengoes de correcio. E preciso ainda identificar e eliminar as fontes da mi qualidade, mediante to pelo controle da co alteragbes spropriadas no proce 10,014 Se, nas especificagies de suas alividades, Para tomar isso vidvel, surgiram os sistemas formais da qualidade, cujo exemplo mais notério Ea série de normas 150 9000, Mesmo havendo qualidade no processo de produsio, ainda fica uma grande inda- gacio. Ser que o bem produzide conforme o especificado satisfaz ao cliente final? A resposta é um grande talver. Depende da especificagio definir bens e servigas que atendam a necessidades e desejos do cliente para aquela classe de produtos. ‘QUALIDADE DE PROCESO ¢ a rigorosa espucificagio dos processos que sexo realizados bem ou servic, incuindo as faixas de tolenca dsejada dos resultados, Aqui aparece J. M Juran com sua farnosa definigio de qualidade como adequasao. a0 uso, Fica assim expressa 2 existénicia de um sujeita, que vai reeeher 9 hem om servigo, cujas necessidades de uso precisam ser satisfeitas. Com o conceito de ade- quagio ao uso, Juran explicita que o produto deve cumprir as fungées bisicas que resolvem os problemas do cliente e, ao mesmo tempo, atender as caracteristicas 1 de desempenho, durabilidade, pouca manutengio e facilidade de uso, entre outras, ‘Abaixo, suas famosas perguntas realgam essa perspectiva e apontam suas conse: aiiéncias para os processas de producao: ‘Quem sao os clientes visados? © que desejam e necessitam? (© que tais necessidades significam para os produtos e processos? (Quais caracteristicas devem ter um produto /servigo para satistazé-las? Como fabricar esse produto ou prestar esse servigo? Como se ve, o conceito de adequasio ao uso também remete para a qualidade no processo, Mais ceda ou mais tarde, chega-se ao cerne da questio: produzir e reproduzir com qualidade assegitrada er alcancada apenas com a verificagio de conformidade ob "A qualidade ndo pod : Gos cesutadon parcaisem pontos excolides do process. A qualidade no proceso qu fsa Exige que os procestos jam coreebidos de forma a maximizar Mlugao de bens eaervigon que ators dvespectfiengOes, Nascea qualidade total srontir qualidade vin cala atvidade realizada no proce ferros, de made a produzir certo da primeira ver [a SA sé eliminara96 cesto cs Os: or nnecessidade de inspesses, as quais perdem sentido quando cada etapa entrega seus resultados sem defeitos para 2 etapa seguinte e ve implanta um precesso glen Bara melhorarsistematicamente os processos, de modo a sempre aumentars qual dade no processo. QUALIDADE TOTAL ¢ a preocupasio com a qualidade em todas as atvidodes de empresa, buscando sstmaticaments 0 eto delete pela ahora cantina ser pe ‘ess0s de produpi. [Na onganizagio modem, portant, qualidade significa simullaneamente adequagio 20 uso, conformidade ds espeicardese qualidade toll no proceso, Chepase sean oo onto que nos interes nest capitulo. O proceso de erat a expeciayies de um pe, ato chama-se desenvolvimento do produto. Por meio desse proceso, necesedadene denn ‘Como outro objetivo explicit, permite ainda alcangar baixos custos unitire 114 muita evidéncia apontando 0 alto impacto do projeto do produto sobre a ualidade e os custos do produto. Nao ha uma estizna ‘a consensual desses mimeros, Fiay & comum entre especilisasavaliar que 60% a 80% dos custos untétios eds aoa Gade final do produto sioeslabelecidos no progeto,sobrando o restane para o proce de methoria continua. Assim, no cere da qualidade de produto est a qualidade do processo de pro- Gusto. E ambas dependem de uma boa qualidade de projete, sem 4 qual eovrere Fsco de no alcansar nivel suficiente de adequagSo is necessidades do cliente ¢ a0 ambiente de producio? QUALIDADE DE FROJETO é competéncia que uma organizagao presenta de conaaker ) Edesenvolver produtos e processos deforma a aleancn« satslosio dochone wane O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS “eeman (1982) ao examinar 2 economia da inovagio industrial, tomouse o autor de ra fSrmula elissica sobre esse processo, Diz ele que a inovacae i ‘Portusidades de mercado com as potencialidades lustrial conjuga nicas, Para ele, esse & um processo ‘20 que os cents cone | Conkle Oven Dawn ene V9 rmarcado pela incerteza ¢ exige allo geau de coordenagio entre reas funcionais da no de seis tipos de estratégias que podem re age tades elas empresas, que vio do estatégia de lideranga até a tradicional, ones empresa. Freeman discute um & wadora, Mas Frseman nto tata do proceso de inovacio em si mesmo, como um cba to. ser entendido e administrado, Cooper (1983) é um dos pioneiras na abordagem do processo de inovagio com finalidades comercais nas empresas industriais, que pode ser visto como o procecce at desenvolvimento de produtos. A primeira geracio de procesios de inovagab nance ae necessidade de coordenagio das complexas atividades téenicas dos grandes projten de engenharia, Aos poucos, essa maneica de gerir projetos de inovagao fol sce incorporada ao gerenciamento de projetos do setor privado, Cooper parte dene Primeira geracio, inspirada no sistema de etapas e rovisdes de projelo de engenfura criado pela Nasa, para seus programas espaciais, nos anos 60. Por esse meode ae gestdo, divide-se um projeto em algumas etapas, com objetivas téenicos intermedistios bem-definidos. Ao final de cada etapa, procede-se a uma avaliagao do cumprimente de tais objetivos, os rumos sio corrigidos ¢ se inicia a etapa seguinte até que o sistema esteja pronto para o lancamento, nese caso literalmente espacial. Neste sistema, 2 Nasa ¢ o cliente final que define quanto se pode gastar, o que exatamente 0 sicterna em desenvolvimento precisa ser capaz de realizar em termos técnicos ¢ em qual ambiente deve operar. OSISTEMA DE ETAPAS E REVISOES corresponde & divisio de um projeto em eapas de trabalho com objtivose aividades bern-definidos, cala urna acabasite com uma ecto e Projeto que verifica a qualidade do trabalho realizado, avaliando a visbilidade eo interese de continué-lo, revendoe validando os planos para a proxima etapa, Criase asim um processo de desenvolvimento do projet Se O sistema de orgonizar o projeto em stapas e revisées permite dividire progzamar 4s investimentos de umm programa, conforme se adquire inormayées que pesniaat avallar cada vez melhor o isco. No inicio, os recursos sto empregados em av idades petages ou do Prestogdo ; bevowuges | ae Sorgen | ——> unidades dtstuosas = | ——> pesperdcos | ——+ sobras FIGURA 3.1. Sistema de producao, De acordo com pesquisa publicada em outubro de 1990, patrocinada pela American Chamber of Commerce for Brazil” ~ Sio Paulo e pela Federagio/Con- ago das Indistrias do Estado de So Paulo (FIESPICIESP) ¢ elaborada pela inte indice de eejeiga0 por mile: mest & Young, foi constatado o s QUADRO 3.1. indice de rejeicao. Numero de Pesquisada 14a + Empresas Brasieies = Minimo 10 9.001% Medio 25718 2.572% Maximo 200.000 20,000% Padrao de uma Manutaturadora oeNNo caso das empresas brasileiras, 0 indice de rejeiglo em termos médios vai 2.6% a 20% da produgao boa. A pesquisa nto informa se essa producio boa 6 sultante também de itens retrabalhados ou se as rejeigdes incluem também itens ssiveis de serem retrabalhados. Nao obstante essa lacuna de intormagdo os dados apresentados sto preocu- tes, principalmente quando comparados com os de uma Manufaturadora de asse Mundial Outro fator preocupante & com relagio 2 ndo-inclusdo no indice de rejeigao ‘outros componentes dos outputs, ou seja: os desperdicios ¢ as sobras, No caso 5 desperdicios, por exemplo na construgio civil, hi casos que chegam a superar 33%, ou seja, para cada duas unidades produridas sio consumidos recursos que ‘iam para produzir és unidades. ! TERMINOLOGIA TRADICIONAL Adotando-se 2 mesma terminologia apresen en (1978830) em :livro Contabilidade de custos, faremos as dstingdes entre 08 termos efugo: produgio que no satisfaz a padries dimensionais ou de qualidade e Portanto, € refugado e vendido por seu valor de disposigio. O custo liquido do refugo é a diferenca entre os custes acumulados até 6 ponto de rejeigdo menos o valor de disposigao fdades Defeituosas: produgdo que nio satist ‘qualidade © & subsequentemente ret nis normais como mercadoria de primeira ov de seg. das caracteristicas do produto e das aliemativas dispor padrdes dimensionais ow de hathada e vendida através dos ca nda, dependendo sperdicio: material que ou se perde, ou evapora. ou se encolhe, ou é residue que nao tem valor de recuperagio mensurivel; exemplo: gases, poeira maga, residuos invendiveis, "As veres, a disposigzo do Despetdicio 4.2 empresa a custos adicionsis: por exemplo, o desperdicio com materiais radioativos, bras resfduo de mater mas de importancia selativamente pequens. Por exemplo, © 1 sobra numa operagio de estampagem. aparas, limalha ins de certas operagdes fab aque tm valor m Fesfduos de algodo © pequenos pedagos de material resultante de oper sees Tamagées: sob o item genético "Re: ‘CUsIOs © despes Conte. AS sobras poxiem ser vendidas ou reaproveitadas amages". procura-se acumular todos 0s fonadas 8s reclamagdes dos clientes. Esses custos fe despesas também podem estar associados & garantia ascegura‘a aos pprodutos vendidos. Porém, pode-se ter reclamagdes de clientes apés transcorridos os prazos de garantia, dependendo de a decisio empr sarial comercial assumir os encargos dos reparos autorizados apés. 0 prazo da garantia.” 33 TRATAMENTO CONTABIL DOS REFUGOS (s process de fabricagogeram. as vezes de forma inevitve, cera quant dade de tens que si rejitados por mio atnderem a espcifcagbes epalrbes de aualidade. Caso esses tens nfo possam ser retabalhaos,vsando asc reaprove tamento 880 consierados coma efugo ou pendas de fabricayao A range problemética no tratamento de refugos consist na dterinagio dos operas normais de faricagao, bem como em seu controle const. de tmodo que os indcadores da producio indiquem a dimimugao do indice A peda superior aos indices previamente acitos ou deterinads para cada linka de pr anormaiy produ. agdes 2 ref De forma esquemiitica o tratamento contabil dos a constatagdo do aparecimento dessesitens no processo, A\lém da questio gerencial da separagdo dos refuges ou perdas em nom anormais, existe a necessidade contsbil de considerar os primeires comet produto, enquanto os segundos sio considerados como custes de period ¢ fungao de representarem uma ineficiéncia ngo planejada, gerando por canse-uinte prejuizo para a empresa hugos segue © Muxo natursl 0 {Gusto 60 S~ FIGURA 3.2 Tratamento contabil dos refugos. SOHOHHOSHSHHOHOHHOSHSHHOHOHOHOEEOOHCECHOE.‘Adaptando-se o exemplo quantitativo apresentado por Homgren na obra ja ci- tada, temos: + Produgao 41.100 uniaaces + Refuge: 100 unisaces = Normal (8%) ™ 30 unidad ~~ Anormal ™ 70 unidades + Prego de Venda $20 por unigac= + Custo $10 por unidace + Verda 1,000 unidades + Venda Sucate $5 por unice sos em Elaboracao Produtos Retugados $1100 | $1.000a $1.000a $3006 | $ 10.0006 s700e Produtos Acabados $ 10.3004 Custo dos Prod. Vendios ___Vengas 510.3004 320.000 Venda de Sucatas 5700e ‘$500 Demonstragio de Resultados Yendas 1.000 un. x $ 20un 20.000 ov 1.000 un. x $ 10;30/un $(10:300) $9,700 | Fesuttados com sueatas $ (200) \UGRO BRUTO Na hip6tese de um tratamento mais rigoroso na distribuigdo da receita de ven- 4s de sucata, ou seja atribuindo-se 30% para 0 custo do produto e 70% para 0 usto do perfodo, a contabilidade de custos tradicional apresenta a demonstragdo: Demonstragio de Resultados Vendas 1.000 un. x$ 20Hun $20.00 cv 1.000 un. x$ 10,1514 $(10.150) 9.850 (\) Resultados com sucata de rotug Vendas $350 [) Custo Retugos $.(700) LUcRO BRUTO Como se pode notar, nenfum dos dois demonstrativos tem earacteristicas ge- poueo auxiliando 0 processo de tomada de decisses ou de controle da ad. ministragao, 34 TRATAMENTO CONTABIL DAS UNIDADES DEI EITUOSAS De acordo com a terminologis sdotada as unidades defeituosas si0 08 pro= 0s rejeitados no processo fabril. porém passiveis de recuperacio. ‘A recuperacdo desses produtos implica retrabatho e reavali indo inspegao de praticamente 100% dos itens recuperados. eo, normalmente No caso presente estamos referindo-nos aos itens rejeitados durante © pr ‘esso fabril,earacterizando ume falls interna. Existem, porém, situacdes em que a igo ocorre na avaliagao efetuada pelo cliente. Nesta hipdtese. os custos © a despesas envolvidos sio bem maiores. tanto do ponto de vista administrativerburo- cratico da empresa e do cliente, quanto da perda de conceito e de credibilidade dos produtos fornecides. © esquema seguinte, demonstra em linhas gerais os procedimentos de rejeigo © recuperagao das unidades defeituosas, Os procedimentos de avaliagio normalmente tendem a encaminhar para recu. ‘peragdo os itens rejeitados. Neste ponto. a empresa, através de sua Diretoria Indus ‘wal, em conjunto com a Controladoria, precisa fixar normas ¢ politica elaras a ‘espeito da decisfo entre refugar as pecas ov reaproveiti-las. Dependendo do grat de retrabalho necessirio, do ponto de vista econdmico e financeito. nio compen saria a recuperagio do item, mas sua pura c simples condenagio ¢ posterior su ccateamento,=| Produtos Aeabasas N © e s i Nao Ox a Re FIGURA 3.3 Tratamento contdbil das unidades defeltuos 0 aspecto Financ ‘ uardando 0 momento miais propicio para tecuperssi0. B rar 0 custo do carregamento dos estog) quanto 0 ciclo financeiro, reduzindo. con iro deve ser avaliado. pois. peya tejeitada normalmente fica prolongsido tanto « ciclo de produga uenteriente, a caNa de HeI0ma sobre A decisao de recuperar ou refugar faz pane d uso. Porém, somente com a assessoria da problema € minimizado em termos econsmicos ef a-dia do executive da pro: Spponha as seguintes informagses coletadas ‘conststagiio de unidades defeitiosas | TRATAMENTO CONTABIL DAS UNIDADES DEFEITUOSAS Produgae 2,000 un, custo uniério| 8 100u Unidacies dfetuosas so0un Materials, Mao-de-obra e Gastos, Gerais apkcados na recupersgao Sian, Resultado da 2 avaliagSo linha sour 24 linha 2oun Prego de Venda linha $ 40k, 2h nha $2511 Ciclo Mécio da Recuperagao 50 das Produtos em Elaboragso__Produtos Acabdos 1" $20,000 190002 §19.000a 20.1207 | “sro008 s11200 Produtos Aca S2e00 Produtos em Elaboragae Custo dos Produtos Unidades Detetuosas a Venaicos “Rscuperar a § 1.0008 $1206 saa 5.400 ¢ s2806 09 Diverses ‘S406Demonstragdo de Resultados = Linha 1980 un. x$ 40!un 2 Linha 20un. x § 2544, oF 1 Linha 2 Liha Lucro Brute Custo das Unicades Recuperadas + Custe Orginal (00 un. x$ 10 7.000 * Custe daa 0 rO0un. xs + Casto d Lucto Apuracio na Venda das Unidades Recupe"2e: Vena nha -+ a0 un «$40 2 linha 20un x825 + Custo das Unidades Recupe + Lucro Lusro Apur = Vendas + Casto ce 0; fagio Recuperag: Lucto na Re A decisto de recuperar levou em consideracto 0 custo adicional de $ 400, tm esse custo adicionl foi possivel a realizacio da venda, gerand ns yee custo oi da, gerando por conse- resultado de $ 3.300, que no existitia caso ndo houvesse 0 eclorey nai onal de recupe peracio, Todavia, a ntabilidade de custos tradicional pouco respaldo d8 para esse tipo de decisio, principalmente, considerando-se os relatorios de custos usuais, A ddecisio de recuperar ou nao recuperar deve ser monicorada, pois a tendéncia nat ral, coma se frisow anteriormente, & de classifiar os itens 1 eitados como recupe: rivels em ver de condeni-los imediatamente. Em termos econdmicos seria a ilecisio minis efieae, pois se evitam controles e trabalhos adicionais, akém dos eustos financeiros incidentes nos estoques em virtude do alongamento do cicla de produ. 0. Este esforgo pode mostrar-se init), pols a segunda avaliagho teria grande Chance de efetivamente condenar essas unidades, anteriormente consideradas pas siveis de recu agi, Coma procedimento alternativo 20 deserito podemos ter em algumas empresas 1 classificagiio dos gastos com materia, mio-de-obra e outros gastos gerais de fa bricagao aplicadas na recuperagio camo gastos gerais de fabricagio. Excepcional- mente, poder-se-iam debitar esses gastos nos lotes ou ordens de servigo que originaram as unidades defeituosas. Essa pratica torna difiel a informago do cus 10 incorrido na recuperago das uni defeituosas. Por outro lado, os gastos em recuperagio acabam por onerar toda a produga0 boa, devide & aplic: ‘da taxa predeterminada se ateio das gastos gerais de fabricasio. 40 indieta por intermédio do edleu! [Em termes esquemético-comébeis, tom-2¢ a eonfiguragio a seguir Custos Originals _Produtos em Elaborasio. Diverses - $2000 | $20.00 320.0008 Recuperagio Gastos Gerais de Fabrioagso $4006 Transteréncia para Produtos Acabados Produtos Acabasos $20.000¢5 TRATAMENTO CONTABIL DOS DESPERDICIOS adotad: De acordo com a terminotogia perde, ou evapora, ou se encolhe, Dmensuravel: ex ble 19 do desperdicio obrign a empresa a cusios aden O desperdicio em certas citeunstincias confunde nharia do Produto ou pela Engenharia ds Fasncy ou Control jameni dda Produgio (PCP; leva em cansiderac ee Caso haa. por exemple, um pedida de 50 sedo produto Ac eve re utilize uma matéria-prima que mente perde 39% no processo fabri, a Sigdoa ser eferuacla sera de $2.63 ke de matéris aca umuendimewe scby ‘narprima a recs (0% :¢ m termes comtieis ne custo do Produte rporado 0 custo do des. io decorrence do préprio pres a é > process Seo custo da materia-prim: 00 por quil Per quilo, ems custo do produto a ° produto ests incor Hiebra_previsia, Pe emt, esse calevlo tem quie ser re 10 do fator real da quebra pode irazer como consequéncia uma sobra ou falta de Jue. Essa diferenga 56 sera ito do inventatio fsico anual TRATAMENTO CONTABIL DAS SOBRAS As Sobras sto 0s residuos de matcriais de cerias operagics fabris que tém v nsuravel, mas de import janemie pequena. Por exeniplo. © meta Fa. numa operagio de e .sertazem © pequen fe material resultantes d As sobras podem ser vendi 199061 teop | 1 Mar 101): "Os Subprodutos s40 rcess0 de producao. possum mercado de venda relativamente estave ed 0 2 existéncia de eompradares como 4 prego. Sto miereialionga mal quaniy us pra npresa mas qu trole das Sobras ou Subprodutes Ao longo do tempo petmite avaliar ui subutilizagées das n Primas. No caso de uma estampacia, 0 nto das sobtas, nfo explicvel rento ds producio, pederia denotar n memto das planos de eo smpras fora das especiticagie Ora tail mais eorreto dos Subprodutos é 6 de reconsiderar origin venda eo to custo de produgio di empres dado a ser tomado é a dle se separar o resultado das vendas de Subprodetos on em eada exercicio afin distorecr © Custo de Produ: 5 Martins (1990-102) apresenta os seguintes lan para regisiro de vend Dadaa atid do valor de vena doses subprodston mie dia nior profundidade no tr das operngde subprodutA? TRATAMENTO CONTABIL DAS RECLAMACOES Reclamagdes": sob o item genérico "Reclamagses", procura-se acuniular todos vs custos e despesas relacionados fs reelamagies dos clientes. Esses custos ¢ des vesas também podem estar associados As parantias oferevidas nos produtos vendi los. Porém, pode haver reclamagées de clientes apss decorrides os prazos de As reclamagées ou garantias, em algumas companhias, 880 apropriadas a0 cus 9 do produto durante 9 ano pela constituigho de uma reserva ou provisio para colher os débitos com as reclamagées de clientes, ou para acolher os ézbitos com ubstituigbes ou consertos de pecas ou camponentes, considerados defeituasos cla administracao da empresa. Esta reserva é uma média de todos os periodos € @ alorregistrado nao significa realmente um custo ineorsido no period. Essa sistematics torna diffeil a determinagio de responsabilidade por este ele rento do custo. No caso de a empresa empregar o sistema de atribuigho de custos or responsabilidade, a solugio poderia ser 0 acompenhamento da responsabilida ® pelas fathas reclamadas. Porem, como essas reclamagdes podem osctver muito impo depois do produto fabricado, o esforgo de se aicibuit te na, além de ser poiemieo, pode nao eampensat. em termns de jonsatvlidade pela © esquema ¢ bil para a Reserva de Garantia deve prever o acompanha: do valor a ser ateibuide & pr 30 _ Reserva para Ga ‘000 No langamento de didrio e no controle da verba éestinada a suportar a gara ba destinada a suportar a garan \e deve ficar bem claro 0 perfodo a que se refere, ou sea, a constituigaa da reser 6 feita com base na produgio do ano tal 3 TRATAMENTO CONTABIL DOS DESVIOS Peto termo Desico convencio d a jonou-se designar toda avtorizagio para se utilizar um tipo de material adequado para determinaca Peete eragio, porem rio previsio © uso desses rials ¢ devido a varias causas. desde falta do material or 'especificado no mercado, até 9 convenigncia de desovar estogues cs matering © padronizados, . A nota de "Desvio" com a aprovagio da autoridade maxima da Fabrica autoriza ‘9 uso de um material em lugar de outro. Nessa nota precisa estar bem clara a quan: ridade de material a wilizar ¢ © mimero de pegas nas quais esse material seré uti s deverio constat da autorizagao, ‘como, par exemple, nove plano de corte, sobras anarmiais, quantidade de mao-de: ado. Além dessa informagio, ovtras relevan A Contabilidade de Custos precisa custear e contabilizar essas notas de "Des fo", eeonhecenda como baisa adicional ao Estoque de Produtes em Elaboracao 23s diferencas de custo em relagio aos materiais e mao-de-obra originals. A nio-ela horagao da nota de "Desvio" 6 uma das grandes causas de diferenas nos invents ros fisicos peridicos. © esquema contébil abaixo 6 0 mais indicado para a contabilizagao das notas Desvio" Procutos em Elaboragao Produtos em Elaboragao Matera —€oo 2.000 39 PERDA DE RELEVANCIA DOS CUSTOS BASEADOS NO VOLUME. <= esl. eto Volumeesed Cost (VBC). vem perdendo si elev too fetea consumidor, em que a elevancia € economia de estopos ea ex Siidade operacional tm priondad ‘as economia de escopo, segundo Nakagava (19%), os ganhos marinas de cortem de uma combinagao ideal de produios em uma sree plana ssa combina sige paodutos nem sempre ecorte de forma simula, as procata aprovetar ininje av alagoes os equipments exiatents, raves a fabieagio se sree else ate mes procuts diferentes, Para ant, foram aperfeicoa Se tedos ve preparagse toca doe dlspoitivese ferramentl necssirio gacneada modelo ov produto diferente Esse tempo de preparagio de miquinas (set-up) vem diminuindo sensivelmen- Para as empresas que adataram como filosofia de fabricagdo 2 economia de es spo, comecaram a surgi necessi¢ades de informagoes gerenciais e de custos cada2 mais acuradas, pois os sistemas tradicionais de custeio, estabelecidos com base volumes, nao atendiam as necessidades gerenciais, paralelamente a este fend {eno comesow a existirnisior competitividade entre as empresas. 0 fator custo, como limitador e balizador de pregos ganhou relevancia. As ba s tradieionais de ratcio dos Custos Indiretos de Fabrieagio, como Maoude-obra lor dos Materiais Diretos e outras correlatas, passaram a ser contestadas, princi mente pelo pessoal tecnico da empresa, bem coma pelo préprio pessoal da Con: oiadoria ao analisar os eustos, em termes comparativos, de cada produto ou lo da propria empresa ou com concorrentes sstrangeiros. Chegava-se & con. sso de que os custos apurados da forma tradicional nio mais satistaziom As ne- ssidades gerenciais, Entre as causas da deficiéncia das sistemas tcadicionais. Naka ta que, enquanto os Custos Indiretos de Fabs lizadas para sua apropriagio vém diminuindo sensiselmente, nfo s6 elevanda as. «9s de aplicacto desses custes, como tambem aumentando 0 risco de erros na uragao do custo des produtos. wa (1990) io vem erescendo, as bases SISTEM DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 4 constatagio de que 0 VBC ja issionais da contabilidade. junto com outros de € fos governamentais, a cris c CAM (Computer Aided ‘wufacturing International) que constitwiv usm forum de d novo 2 scontabilidade gerencal grupo de ates para det ito >atual ambiente tengo, AMA definiu 0 CMS Cost ‘os dentro dese no De acordo com Berliner, Brimson (1988.1). agement System ~ como forma de tratar os & No.CMS, ficou exidenciado que a ba: acumulagio de custos ia ser as atividades. Ista porque as atividades € que consomem Fecutsos, en mien 0 produtos, servigos ou departamentes consomem atividades. Isto €. reque ‘atividades para aleancar seus abjetivos au fina 4 sistematica de acumular custos por atisidades foi denominada de Activity: 4 Casting (ABC), Atcavés da ABC os custos sin astreados por athidades cm m apropriados por departamentos ou furcses Em uma organizagiv, os processos e procedimentos que demandam 4 consomem recurses so denominados de atid os rocessos Sig uma série de ativic de um objetivo especitico (Miller, 1992 les inte Na verdade, a Contabilidade por Ativida to mais poderosa que as atuais, usadas no C lomtabitidade oferesa informagies que transcence, le de Custos. Ela permite que ou de centros de custos. A Contabilidade por Atividades permite detalhar os pro: cesses adentrando nos varios departamentes em que unt mesme processo ests en cadeado, Essa possibilidade leva f questio da tomada de decisio tinuar com o processo ou terceitizi-lo, dependendo de fatores economic. ticos, €aS0 a companhia decida concentrar seus esforgos tinica ¢ exclusivamente 98 objetivos sociais ssa janela aberta pela Contabilidade por Atividades traz relews na empress s0b 6 ponte de vista comportamental, Dai a necessidade de implantar-se @ "AUC pesteriormente, ou simultaneamente a um programa de Tatal Quality Control TOC) 0 aspecto comportamental que levaria ns pessoas a segregarem seus processos ge trabalho em atividades mais detathadas, com finalidades de andlise. permitind Adiministragio dessas Atividades (Activity-based management ~ ABM), precisa do respaldo de uma conscientizagio e mais importante do que a conscicntizagic pessoas envolvidas precisam assimir que vm programa "TQC/ABC’ visa melhorae 3 competitividade da companhia; s6 assim a empresa teri candighes de manter 95 ‘emipregos dessas pessoas. Mais uma vez, a coluna do envolvimento &as pessor tenta a filoso 1 BycelGncia Empresarial mostra-se imprescingivel 'Na prética, considera-se como atividades as demandas de tranaiho que cons rss, bert com propre consumo de recurso, mesnie que em dete ida de trabalho. Como recurs. pago, depreciacio. hardware Jos os insumos econémicas aplicadgs ou utlizades 1o momento nis haja apatentemente uma denia conswmides, ha: salitios e beneficios, suprimentos o software, energia: enfim, ‘esempeno da tividades. Dentro deste contexto, pade-se considerar como Ue recursos préprin manurencée de estoques Em termos priticos no ABC, temt-se por ordem hierarquica 1 Fun; 2 Processos/Procedimentos 2° Awash 2° Tareias jangies sho subdivididas em processos, estes em ativiades, as fi, que, por sua ¥ee, podem ser abertas nrefs e es especificadas em operagse Em resumo, considera-se conio Atividade toda unidade de trabalho, que con = recursos, desenvolvida dentro de uma organizagio (Turnes. 191-Glossa7 trabalho 1 uma organizagio, os processes e os procedimentos que deniandam trabalho > denominados de Atividades (Miller, 1992:42), Come exemplo de Atividade hi lores 1este de materiais recebidas dos Forn:Tareta: Tarelat Nakagawa (1940:50) afirma que. dependendo das cireuns os prac Je manufatura podem ser considerados como atividades. AS relagéss en ersos elementos podem ser des ovatain + FUNGAO: determinada rea da Fabrieagao + ATIVIDADE/PROCESSO: usinagem de pecas ddererminados rodutos on autras processos + TAREFA: fazer furos de acordo com o desert + SUBTAREFA: sgrapar em + OPERACAO: posicionar ag Com base nessas premissas. a Contabilidade por Atividades registra as infor mages de desempentio operacional¢ financeiro de todas as at sipnifican sida empresa (Berliner/Brimson. 1988-6), da we entre os varios elemen arquia exis te, 0 term atiidade tombe ser vtlizndo no emendimesto da sentia rat de cada um deles (Berliner Brinson. WS8:7). O grau de pro‘undidade do 6: ale vai depender do caso especifica de cada empresa, Enquanto s Fungao engl da um nivel un tanto quanto elesado, as Tarefas as vezes englobam reciosisme de detalhe muito grande para efeito le, A detiigio do nis jependers de c Speci (O“ABC serd alimentado por diferentes tipos de informagées, caleiadas at és de: Ordem de Producto, P isio de Produgiio, Desenhcs de Pegas, Re iigoes de Materiais, Apontanientos de Maowde-cbra € outros indieadores dades, inclusis agrupadas. conforme suas caracteristic: fins e de a0 uinbém chamiadias de avi, ci primarias © de apoio S As atividades primsrias si s fungoes b fa empresa Essas atividades estio diretamente a0 que Porter denominou de: Le- ica Interna, Operagies, keting ¢ Vendas e Service As ntividades de apoio s as assaciada siliares da empre mento de Tecnologia, Geréncia de Recursos Humanos © Infra-estrat cm atividades te), se adicionam valor e que nao adicionam valor para o comprader (lieAs atividadk sant © adicionam valor para o eomprador podem ser encontradas ‘stoma eategoria de primérias, quanto na cateporia de apote 5 im cada eategoria as seguintesstividades prima ias (1985.36): “Lugistiea Interna: stividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribu ‘0 de insumes no produto, como mianuseio de material, controle de estoque, programagio de I, atmazenagem, 5, veiculos © devolugies para fornecedores, Oneragies: atividades associadss & ansformagio dos insumos no produto final come t:stalhio com miquinas, embalagers, montagem, manatened de quipamento, testes, impressio operacses de prodiseio. Logistiea Externa,atividaes asociadas a coleta sica do groduto para compradores, come sm de produtos aca bados. “samuscio de. materiais, opeincio de teieuee oe nee ee Processomento de pedidose programas | 0 distribuigio Mt Marketing e Vendas; atividades associadas a oft 5 zs es compra, | comprar 0 produto ou a induzilos a tater ie come eae mogso, fons de ventas, cetsci,selegho de canal rents + fixagio de pregos - Ser ign atisidaessssociadas 9 fornecimento de senso para intensicat ou man | © saizr do produto, como instalagio. conserto, iesnamenca, former | mento de 22s eajustes do produto i de apoio existentes en: qu et aponta certa quamiidnde de alividades relacionadas head ene sas a cada eatezsria Aguisigan: nesta las todas as atvidades associadas a0 proves | a a0 proces. 80 de compras. O tetmo aquisisa foi acotado por ser | foi adotado por ser mais amplo < | ranger soda a empresa e ni fieat reste vig-somente as ¥ equipamentos especializados | Yesenvolvimente de Tecnologia: essa cate nsolvimento de nologia em » tipo de servigo prestado. Portant sistemas aad a do restaurante da fabrica Jeréneia de Recursus Hum: penden: 88 quais, em Gitima an: x ome ise, servem a toda a empresa, Infra-estrutura da Empresa: envorve todas as demais atividades de apoio da em. presa. desde area de Finangas, de Qualidade até a Assessoria Juridica No quadro foi apontada ums categoria especial de atividades. ehamada de GARANTIA DA QUALIDADE, Nessa categoria, esto ineluidas todas as ativi. dades que garantem a qualidade das outras atividades, come monitoramento, ins pegdo. testes. revisio, verificagto, ajuste © reforma, Essa categoria de atividades seta especialmemte tratada no t6pico §.7 deste liv. Lose “J tesa | Matty | ae tt Ailonam Valor a? : Garant a Quod | Acs Camas) Desenvolvimento de Tecnologia | Ad eee 7 eet Lk Geri de Recircos manos rs = af Inestutra 36 : Aiconam | Nib saranda falor | Fete: ualidade ‘ss Valor oe FIGURA 3.5. Atividades primarias ¢ de apoio.3.40.1 Custos associados as atividades ‘A constatagao de que as atividades consomem recursos ¢ que 0s produtos con somem atividades. levou 2 necessidade de alocar custos is atividades ‘tividades § |-___/ Produtos FIGURA 3.6 Fluxo de recursos e atividades (0s recursos envolvides nos processos € nos ycedimentos, que em stim indlise constituem as atividades, necessitam ser <2ptados o miais prematuramente ossivel pela Contabilidade por Atividades. ‘A Contabilidade por Atividades deve fomecer informayées sobre custos de >rodutos, custos de processos e custos de ativicaces. para a adequada elaboragio Je relatorios gerenciais (Nakagawa, 1990:116). ‘A fim de alcangar estes objetivos, as transas¢es devertio ser identificadas sem: sre de forma associada com uma atividade. de ::! forma gue sua evolugio poss «er acompanhada por relat6rios gerenciais. 4.10.2. Direcionadores de custos Como os recursos siio associados &s atividaces. o priximo passo é alocar ou sssociar essas atividades aos produtos. Essa asociagio pode ser direta ou ser uuravés de um Direcionador de Custos. s “Direcionadiores de Custos (Cost Drivers'. a0 mesmo tempo que servem Je mecanismos de desagregagio de custos. so utlizados, também, para a Jescoberta da relagdo de causa e efeito na incorréncia de custos por parte das di lersas atividades” (Nakagawa, 1991-81), ‘Adaptando-se o esquema apresentado por Busty J, Brinker, Emerging prac: ices in cost management, Warren Gorham & Lamont, 1990, inserido por Naka aw (1990) em sua tese de Livre-docéncia, tems Preparagiq] Controle oe oe Maquinas | Matenais {supervisio} Losistica es | tosisteca | Marketing coi og | f Centros de interna | OP*"*G86° | “Extemna | devendas | SMHS 1 atrandes ] | " | on. | aedaces ) | NN | aE A * PRODUTOS Peadtos: QU FIGURA 37 Sistematica de alocag: j0 de recursos e de atividades. Na gestio dos direcionadores de custos & que se encontra uma das grandes contribuigdes da Contabilidade por Atividades para a tomada de decisGes empre- n virtude da possibilidade de controle que 1 metodologia oferece a nivel aes de Centro de Atividades. A anélise mais profunda de cada Centro de Ativi leva a descoberta das atividades diferenciadoras da empresa ou se). quel Jades que a empresa consegue desempenhar com maior eficacia ‘A anilise dos direcionalores de custas leva compreensio de vomo as ativi dades consomem recursos € como os produtos, clientes ou servigos consomen uividades, Como exemplo de direcionadar de custes pode-se citar a quantidade de reee: bimentos que medind 0 desempenho das virias atividudes relacionadas a0 recebh io recebimiento, a inspecao «le entrada dos sada de pesar os caminhwes os mento de materisis, ais €ome 0 pr teriais € até mesmo a prépria portaria encarreg necedores, se FoF 0 a0.idades © processo de identifi tums das etapas mais trabalho Jo das atividades por centro de atividades encena da Contabilidade por Atividades. Somente Participagao elet adores de ddades mais velevantes que consomem € possivel idemtticar as ativ Para cada drea objewo de miedi ages signifies Wo de custo, dese-se elaborar uma lisa de atv as. Essa lista para ser aceita tem que ser elabor 1s responsaiveis que trabatham na bbjeto de custo Nesta lista, ov atividades serdo elassificadas em aquelas que acrescentam valor squelas que nio acrescentim valor. Na medida do possivel. dover * atividades seus respectivas dicecionadores de cus A orientagio bisica a nortear a con lista € que atividade & um S80 01 procedimento que consome recur At IGURA 3.8 Atividade/processo/procedimento Em resume. a metodologia mais efetva € ob © compromisso ¢ 120 das pessoas envolvidas. quer em nivel de « ‘quer env nivel mas de ur determina es superiones po ou Comité para rastrear. deteclar © defini as atividades 5 validagio desta lista por es ria a credibilidade nec 10 da 0 dos trabalhios. Todavia, a s. dos direcionadores e dos atribut lor. fae parte a, bem como o prépio com: 10 Go. condlig 0 periddica da lista impre inamica do Activity-Based-Costing (ABC) A expectativa de um cliente em re ‘con:sicio, por exemplo em um su mercado, € encontrar a loja mais perfeita possivel, na tual mente am fe. cos, © esigjam dispostos nas patel uma forma que sejam facil quapRo 3.2 Departament ATIVIDADES tural sicenar chaps spot im + FRIOS EL ATIIDADES Lista de ative inal DiFecioNADOR De custo woducae Setup aca Ova Setup ie Setup TA VALOR CAESCENTA VaL -omércio, DiRECIONADOR, be cusro, TA VALOR | Avinay Nav avDRO 3.8 Lista de atividades ~ service ta "RO 3.5 sta da ativie into QUADRO 3.6 Lista de ativid SM CONCEITOS DE CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS E SERVIGOS1 deixar de mencionar q tipo de inf nento, sera cumpeinds sua De aeordo com Blanchard (1978), as atwatscircunst de vida dos produ npenbes, sol ai Crescimento dos eustos devi aa ronagramas d Jo de i an ch ara He Te . Gm dns 1 panne te ° devi a cada vez mais err HON Jat " CUSTOS NO CICLO DE VIDA O conceito és cielo de vid pude E » projeto ugio 0% A associago de custos a esses conceitos p modelo semelhante ni sel. O: o ben) menores que 0 a d avi 1 so infetiores aos doa ga ferengas de vida dil para os mote rho mercado de veieules usados. hip Analise dos custos, no vielo de vide dos pr Jor d 0s, commas mpl, se que a cielo de vida é para 09 usilsios/eonsumidors P datos trae pata a empresa o custo te funci 1 precisa d ntativa deste problema pode see mai Activity Based Costing (ABC). p 2 ser tratada sob a otic ‘conte 24s prodilos seus proves \ Contabilidade por Atividades pod: Jades a depreciago com base na vida teen s apurados com base na vida 8 SOHHHHOHSHHOSHOHSHHSCHHCHSEHOOCOHSCESE"ividades que nao acrescemtam valor normalmente incluem aquelas ati 3.12, CUSTOS QUE NAO ACRESCENTAM VALOR Asa Jes consideracias como" Meio” e também algumas atividades-"fins’ As atividades rnovos metodas em até mesmo poio (meio) podem ser melhoradas. atraves \gando mao doe recursos de informétiea, que abreviam a coleta de dados e tra Portanto, os custos com Pode-se dizer que a grande inovagio da Contablidade por Atividades ¢ a pos sibilidade de classfied-las em atividades que acrescentam valor ¢ em atividades 1 maior eonfiabilidade fs informasses processada ser climinados. devem ser ee a Sidades que nao adicionam valor. se 30 p luzidos de todas as formas possveis Tipo | Acrescentam Nao Acrescertam pees Valor (AV) Valor (NAY Ativicade 1 Ativicade 2 Atividade 3 Atividade & FIGURA 3.9 “Atividades quanto a0 valor. Valor neste caso refere-se & percepsdo do consumidor, ou entio a atividades que acrescentam valor de uso para o produto. No Total Quality Control (TQC), a iis 4 consumidor nao exé restrita ao} nprador final do produto. pois se consideram consumidores também 0s pr6xi- ‘mos companheros que ilo executaroutras operasdes de fabricago no produto Essa nova visio traz importantes mudanga tracompanhis. A necessidade de comunicacao toma-se, mais do gue nunca, pre= mente, principslmente em virtude da tendéncia das empresas para climinarem a produgo, que funcionavs mais ou menos como um fiadar da ‘omportamentais nas relagSes in- prodort dos, Exempliicanda, um fabrcante de tlevsores <6 adi- rmontar as pares necessrias para produros.Qualquer | ceperdeio. Por esta defied, cota e estocar panes compo- ‘| Temes, qualquer fora de inspes, testes, Uansportes, preenchimento de con- sntias ete sto formas de despedfcios(Nakagava, 1991-2 fora diss nento, 5). atendimento d a a4 MENSURACAO DOS CUSTOS DA QUALIDADE 41 INTRODUCAO AO TEMA Os Custos da Qualidade, de acordo com Feigenbaum (1986:1 I, atwalmnente poderiam ser equiparados em iniportincia a ou ws de custos. com por exempla, custos com mio-de-obra, custos de enzenharia © custos das v2ndas, Os Custos da Qualidade podem ser conteolsdis por dep. s. serem le vados em consideragso nas decis62s de inve de capital on s sliade em termos glodais semva preocupasi espontsabilidies Or Custos Operacionais dk = Sond con Feigenbaum, iqueles eustos acsociados com a d controle da q sim cama com a determinagio do valor e relomo 2 scafurmidade eon a qualidade 1 € requistios de seg Também, os ilitem trazer de farma imedia ta melhores resultados para a empresa Conhecer na realidade © quanto a empresa est3 perdendo pela falta de qual: dade. Essa informacio, quando passada aos 2erentes niveis da organizac ajuda na sensibiligagio e compromisso de enizentar o desafio da methoria da qualidade, Conhecer a ststribuigio dos custos pelas diferentes categorias de Custos da Qualidade, © que possibilta o direcionamens> dos investimentos de acordo com 0s projetos de methoria da Qualidade. Tormar a Qualidade um dos objetivos estratesicos para a empress. Para tanto, 4 alta adminiszsagdo através do conheciments etivo das quamtifieagbes fisicas ‘e monetarias. eaimente assume o compromiss> =om a Qualidade, Methoria da qualidade acarreta um acréscin: pregos, sem iavestimentos adicionais signif mmentos ¢ recursos humanos. 0s lucros, sem aumento nos es ou equipa: Aumento da produtividade através da qualissz= Integrar, atcasés dos relatérios de Custos da @. Gio, varios outros relatsrios de desempenho. Os sentariam ur: denominador comum as varias informagdes de inci qualidade de ‘orma a sensibilizar a alta adminie:7acd0 da empresa idade, numa ines informa alores monetarios re dor Demonstrar que os relatérios usuais da Qualicade levam a admin aceitar percentuais de falta de qualidade cor muitos casos considerando a falta de qualida qualidade (NAO) agho a normal aos negicios, ¢ centro de nivei Comprovar que os relatérios de Custos da Quslidade ajudardo a colocar 08 in vestimentos em qualidade no mesmo pé de igvsldade dos demais projetos de investimentes. Os projetos de melhoria de qu:!.zde concortem com as dem alternativas de investimentos da empresa, Revelar o impacto financeiro das decisées de melh tadas nos relat6rios de Custos da Qualidade. « ‘volugao dos custos. joria da qualidade apresen. roborados pelos prficos de Facititar a elaboragéo do orgamemto de Custos da Qualidade, permitin adequada destinaca edugho de recutsos, visando ou n30 a uma provével reducio de 1Na hipétese de a Qualidade ser fator diferenctal no mar Custos da Qualidade reforgaro esse fator ing da empresa, os nejador, através de maiores estinagdes de recursos para a melhoria da qualidade, faciltando as eventuais, andlises de eusto-beneficio, Revelar, através dos relatérios de Custos da Qualidade, o sucesso da adminis ‘ragio em cumprir com os objetivos da qualidade. O escopo poderia nao ser 2 redugio no total dor Custos da Qualidade, porém a alteragio na participagio no total dos custos de cada categoria de Custos da Qualidade. Dessa forma, a: suns programas de melhoria da qualidade praticamente poderiam ser autof rnanciados. Avaliar a adequagio do programa de manutencio. Eventuais atrasos no erono: sma de manutengio podem afetar o nivel de qualidade dos processo € dos produto. Sistematizar 0 conhecimento € @ influéncia das diferentes consequéncias da falta de qualidade nia empresa. tais como: Devolugaes de Vendas, Pedidos Cancetados, Alterados e principalmente nao efetuados, Erros de Faturamento. Poluigao ete Conhecer na realidade o quanto a empresa vem investindo nas diferentes cate gorias de Custos da Qualidade Inferie,conseqiientemente, quanto a empresa deveria investir nas diferentes categorias de Custos da Uualieace. Fixar os objetivos € 0s recursos para o treinamente do pessoal Facititar a avalingio do efeito ds qualidade no custo e no valor dos produtos servigos, da rea de vendas e marketing a pratic: nimizando por consequidncia a concessio de Forcar a alta administragio 2 ¢ de pregos de topo no mercado. descontes. Manter a empresa sempre alerta quanto ao chamado “efeitotiriica’, ou seja (08 problemas de qualidade hoje sanados podem ser substituidos por outros em qualquer outro lugar, o que provavelmente no seria notado de imediato na Suséneia de um programa formal de acompankamento dos Custos da Qualida. Permitir qué a sistemtica formal de Custos da Qualidade, entre outras ati Gades, acompanhe 4 efetivacio ou no em pedidos das amostras fornecidas © fque nao se convertem em pedidos, devido a sua qualidade. Levar ainda & in ‘do motive da nao-aceitagho por parte dos clientes [Acompanhar a evoluco dos gastos com avaliagio da qualidade dos forneced: ‘esa celebracao de parcerias e das garantias da qualidade. sestigagi Facilitar o estabelecimento de rotinas ¢ procedimentos para acumulagao de dados de Custos de Qualidade, bem como a corteta fixagio, definigao e trans paréncia dos indieadores de qualidadeacordo com Clark (1985-45) s com Seu programa de Cu 5. ACelanese di serem aleang + Pro hos de qualid so de Wer incentives mavimiizados para as fi + Impor mais pressio na aren de marketing {905 de uma qualidade diferenciada + Estabelecer uma margem mais significatv: + Demonsirar 3 administragio que existe u ‘mudanga para a administracao da quali con saircas-chaves de result ar os abjetivos de Lawrence A. Paneme 4 Custos de Quatidade + Acengenharia de produtos deve primeiza glo de sabras e retalh + Etiminar i po nsonde nara + Descobri taba + Revere revisar as variveis, proved Ishikawa (1985:45), se a flbricanio tive otal produzido, « montane de Fehuges ho. Sem iss naa de retea > prine sabjetivos a 45. CATEGORIAS DE CUSTOS DA QI 08 aban Os Custos aa Quatidade ata os pr Custos de Prevenga: so gastos com at | dos. Os gastos com prevengio & ° | + equipamentes squa + expenharin da qualidade an | + teinamento par qualidad | . | + projeto. planejamentodas “ | 6 treiname a | : wtoda qu . fe i : com a inspegio deel UALIDADECustos de Asaliagio: sao 08 gastos com ativ jeservolvidas na identifica ie de unidades ou componentes defeituosos antes da remiessa para os clientes, Clientes esses que podem ser tanto internos como exter uintes Custos e atividades relacionados com avaliagio: + equipamentos ¢ suprimentos uilizados nos apeERR + asaliagio de protétipos; + novos materiais testes € inspesses nos materinis comprados testes € inspegses nos componentes fabrieados + métodos e p + ingpegdes ¢ avsizoria das operagdes de manufarica + testes e inspeses nos produtos fabricados, + serificagées efetundas por laboratéries €orgae:2s . + avaliagio dos produto: dos concorrentes; + ingpesio do desempentio do produto nas condicSes ¢ amt + mensuragées + sando ao controle de qualidace > proves + auditoria no estoque de produtos acabados: . ererioragio das materias-primas © componentes em esto nutensio dos equipamentes de isspegio & qualia. + testes dos am + superisio d reas de inspegio: + custo da aren de inspesio: + depreciagao dos equipamentos de testes testes de contianga De acordo com Morse (1987:19), 08 gas sade ae pe saliagio avorrem dovido A possibilidade de apscecer em unidades e comperientes no conforme Custos das Fathast sio os custos incorrides& ocorréncia de fato de dades ou componentes defeituosas. Os Custos 32+ Falias sao subserupades em Custos das Falhas Internas © Custos das Falhas Forernas (0s Custos das Fathas Internas nssocindos a8 atividades decorren: de fathas imteraas, como: falhas pss, suprimentos, programa: gio e controle da produgio © fll Jugio, As falhas imernas si0 onstatadas antes do despacho es oddem acorrer os seguintes + relacionadas com as falhas + retrabalho; + redesenhos + refugos esucat 1+ sempo perdido devido A deficidncia do proje «+ tempo perdido devido a compra de materinis defeitoososs + compras nio planejadas; quenos defeitos 4+ deseontos nos precos de ventdas de produt + atrasos na produsio e ent ando multas ¢ penalidades, + ito-aplicagso de reajustes de nova ingpegie de fotes vetatalliad + manutengio corretiva + tempo de anilise das enusns dos + custo financeira do estoqe adicional pra suprir eventuais falhas (Os Custos das Falhas Externas os associndos Bs atvidades decorrens < de falhas externas. Como fa \dos por Sblemas ocorridos aps a entrcea do produto a0 cliente, eu seja, 0s zssociados hs Podem ocorter os seguintes custos das atisidades relacionadas com as falhas + administra + las + rotrabalhe 4 bem-ostar do cliente;+ vendas perides: + reposigdo pare mantera imagem: + custos do departamento de assisténcia técnica 44 RELACOES ENTRE CATEGORIAS DE CUSTOS DA QUALIDADE Os Custos da Qualidade sZ0 nornatmente classitieadas em et Avaliagio. Falls Internas ¢ Falhas Exterias Eventualm: no empresas consideram tamaém como detalhe sdicional do Custo da Qualidad a eateyoria de acumutagdo de tray a Qualidade, procura-se in do estado e da observagao das t s de Custos erir 0 ponto étimo de investintento em Qualidade. O onomia de < i pela diminuigdw das falhas, Além do aspecto n 0. fator decisivc Fo propdsito seria u descoberta di sumentando-se 0: gastos com Prevencae ak asto em Prevenyio € a hiuagent de Quulidade do produc. que poder signifi expansio no volume de vendas ou no préprio prego unitine 9 produto Empiricamente tombém se comprova que gastos iniciais em Prevengto podem significar diminassi0 no Custe Total da Qualidse A configurasao clissica das relagies dos Custos da Qualida apresentada pelo erifico a seguir GRAFICO 4.1 Custo stimo da qualidade, s indo Juran, Os fico anterior € conhecide como Modelo Juran do Custo Orime da Qual Toi adaptado de Controle da Qualidade, Hansbook ~ Coneceitos, Politics ¢ Filosofia da Qualidade Volume 1 (1991-114). 4 visua Asaliggdo 0 Custo das Falhas € alto. Supond Avaliago, o Custo das Falhas re izago do grifico mostra que a0 nivel Baixo de gasto em Prevengto & gasto zero em Pr ue © produto pode estar 100 defeituoso. Por outro lado, quando a produydo esté 100% boa, € possfvel que © Custo com Preven e Avaliaglo seja bem elevado, Juran (1991116), na obra jé citada, apresenta tr€s zonas de 6Lime no model do Custo da Qualidade Curva do Custo Total da Qualidade oro 2 de Projeto de | 2one de Inditerenca rfeigoamento (Operaeao) (Wethora) | Custo das Falhas > 70% jengao < 10% Localize Projtos, hum Projeto Pesquise lucraivo puder ser | enconrad, dasiocar ase para ocontiole Qualcade de Conformigade 10% Deteituosas FIGURA 4.3 Astrés zonas ce De acordo com Jura Ihas € superior a 70% do Custo Total da Qu: na Zona de Melhoria é aquela em q Hidade, enquant Zona de Altos Custos de Avalacao (Perteccionismo) Custo das Fainas Fanas < 40% [Avaliago > 50° Estude © Custo por doteite detectado, verifique vaidade dos padroes. requza Inspegao: tente austoria das decisses 100% Bor imo no modelo Juran. os Custos das Fa 'o 0 Custo de Pre= \engio comrespeonde a menos de 10% do Custo Total da QualidadeJa na Zona de Operacio, os Custos das Falls ¢ de Prevencio co) riama aproximadamente 50% e 10% dos Custos To:sis da Qualidade Na Zona de Perfeecionismo, a relagio de Avalizsio seria superior a 3052, € a 6 Falhas inferior a 40% estudos efetuados em em certo cuidado, Essas inferencias foram obtidas pela observe presas americanas. Portanto, sua generalizacao ex's. RELACOES ENTRE OS ELEMENTOS DOS CUSTOS DAS FALHAS Os Custos des Falhas normalmente si segrezadas em Custes das Fathas fr ternas e Custos das Falls Esternas, Os Custos das Falhas Internas sao os custos decorrentes das atsidades de deteceio e correcio das falhas constatadas antes da expedigao do pred: des rel im a remogse, correctio e colocacdo em op 0 para o cliente. Os Custos des Falhas Externas decortem das dns com a corregio dos dees constatados ca, em termos de custos, 0 res27"ecimento de 103 20 produto nas di Os Custos a: ratados. De ntidade de & dade de defeitos alhas sio diretamente propersionais 4 q odo, deve-se considersslos¢ tos eonstatads, Para el Custos relacionados as unidades defeituosas Podem-se relacionar as unidades defeituosas os custes coat retrabalho, 0s cus com a movimentagio dessas unidades, assim som9 08 « oportunidade incortides na venda de uma unidade recuperads. caso uma unidade tenha sido classificada como de segunda linha, As relagdes pocem ser visualizadas no f seguir. Nele a quantidade de unidades defeitucsas (UD) est exp iss abcissas; o mantante de custos das fa das coordenacas, Esse grat > parte do principio de que a quantidade de s retrabalhadas (UR), sobre A quantidade de unidades defeituosas (UD) resva em uma constante &S , Neste ‘380 existiré uma relagio linenr entre a quoinidase de unidades defeitudtas (LID) € 0 custo de retrabalho das unidades retrabalhasas (UR). Consequentemente, Também existiri relagio semelhame entre a quazsidade de unidades defeituosns HUD) e o custo de oportunidade incorrido na verds de unidades defeituosas ree Deradas e consideradias como de segunda linha (UD) 2 de (SE custo 4 + Retrababo Custo do (UR) | | | custo de | Oporunidade | quovy 9” Quantidade de Unisades Deteituosas (UD) GRAFICO 4.2 Aelagao unidades defeituosas e custos da qualidade. [As relag6es demonstradas sto vélidas & medida que os esforgos de retrabalho mantém constantes em média. Na eventualiGade de comegar a ocorrer distor: rotraballo, seria preciso apurar novas relag uragdes seriam asyumidas 5 entre custo das Tnidades defetuosas (UD), Nasse caso, novas config plas relagdes| Os custos das Falhas Extemas decorrentes dos defeitos constatados pelos: tes englobam. slém dos Custos de Correcio das Falhas. também outros tipos astos, como. por exemplo: custos administrativos perdidos, eustos de ex: pedigiio e transporte perdidos, além dos custos para repor o produto, ¢ for 0.c230. has dependéncias do cliente. A somatGria dessas diferentes naturezas de custos ser relacionada com a quantidade de unidades defeituosas devolvidas pelos ites (UDDC}, © montante de custos gerado pelas devolugées (CD) sera pro- foal quantidade de unidades defeituosas devolyidas pelos clientes (UDDC). COjooe seré expressa na forma de uma constante & semelhanga do pore A relagio. e e e e ° e e e e . e a ase . e | GRAFICO.44 Relagdo prod o custos de provensao ® . e e % 4: = “ e : - e : GRAFICO 4.5. Relagaop efeitos e cust . * : e 5 OUTRAS RELAGOES ENTRE OS CUSTOS DA QUALIDADE e e P nar . db qualidade t e “ = e recur | GRArICO 46 aa ets lentes e ali " x ‘i i . : . e do € cos as e st ce cere e - wo de Pre 7 — e eguinte configur “ a aTiss das venas GRAFICO 4. custo das vendas peraia: GRAFICO 4.9. Relagao entre os custos do avali 8 Relacao entre 0 custo das unidades defei fagao eas defeituosas descobertas pelos clientes GRAFICO 4.10. Relacao entre o: de avaliago S00 nidades 47 INDICADORES DA QUALLDADE A fungto Qualidade envolve a empresa como um iodo. Entretano, nas ati sdades produtoras € que ela se faz mais presente e mais transparente, Tedavias 6 acompanhamento do atendin equisitos da Qualidade requer a criago de vel quantidade Ue Indicadores da Qualidade Esses indicndores slo tabelados e sumarizad s para divulgagio ilo com a f diferentes ‘operacionais e gerenciais, de ac aco abaixo. FIGURA 4.4 Wivois de indicadores da qualidade os Conoles Opeaioasconvirucm oehamado self. generated gully onto Gearlog ‘no topo da pirdmide sio exercidos ¢ executados pela média e alta ad- ‘As mensurages faz fia da tea de Conor, havendo corm i. iS dreas de controle dentro da empresa, ou entdo hemes eo ae es Hans € automatizado ou mecanizado, Esse controle m. Com a ev olugdo da elewéni ‘atendén initiva do controle através dos na Produsao. Finangas, Marketing e RelaDe acordo com Gil; “o Indicado \lta Administragao e a0s acion aticularmente sidores (1992:40) As etapas do controle ocorrem conforme se niostra na figura extraida de seu C 1 1991:2: Atuador + 1 da Quali nistas auscultar 0 le exercido entre as linhas de n iquilo que o €0 termémetzo 4) Seis € seus ce Juran dencminow Cie GURA 4.5 Etapas do controle da qualidade O ciclo de aparador que as confonta cor ipenho real ni 12, cad rente do da ‘adem do grau de autor ttinas em diferentes este cia. 0 sistemas auto-interrompe-se ate « lunidade defeituosa para depois dar continu 4a processo tem seus prprios aurocon wiistria de bebidas, ¢ assim por di gio do process. ex ios de atualizagio teen ontrole demonstra que 0 conceito Ada etapa critics do processo no mom 10 de ecificagdes reais fomecend permite & iofempresa, ntes/consu: lo de Can. ‘ontrole da Qualidade Hand: classico de controle ¢ aplicada ocorréncia O sen nsuragies sor mede aS Metas ou padrae preestabelecidos. Quando 0 Xo acompanhamento da produto, levando-se #: 405 passos mais importantes Ps de controle. Quanto antes [eS Serdo as ch: amento e, por: Am dos pontos de conc, lores da Qualidave tabelecer, conigir ou ex de a0 processo, Evid: © da indistia téxtil € te Essas diferengas também do el sma fabrica dade nuo dos for descoberta uma potencial i aidade defeituosa, uperé-la e menore € preciso detinir serio 0s custos p sfalhas, nidades de medida In A definigio desses nadora da. Qualidad olvide nas edigdes. “Os Indicadores da Qualidade devem ser construfdes de acordo com os indicadores é uma tareta conjunta entee a tea corde: na empresa € os integranies de cada setor es de seus consumidores, ou seja.¢ atividade importante do sta da Quatidade organizacional a geragio de Indicador da Qu lade. atendendo 20 assunto € & métrica que sejam mais bem consumidos pelos usuitis e pratican: tes da Qualidade” (Gil, 1992:36) ‘ forma efetiva da definigao dos Indicadores da Qualidade, bem como a dk acompanhamento de seu ciclo de vida se di através de comités formados pelos Ususrigs e « dores da Quulidad Gil, os Ind da Qualidade também rém seu ciclo de vida, necessitando, period: nte. ser reformulades, substituidos, aperfeigoads ow entao eliminados, npresarial. De acordo cot custos 0) Provengao -— Avaliago + Fahas + + ae ae FIGURA 4.6 A controladoria e a mensurapao econémica da qualiadesA quantidade de Indicadores da Qualidade dependera dos process lar, Em empresas stadoras de servigos, os Indicadores da Qualidade si0 bésicos Para o acompanhamento dos processos de prestacio de servigos, Uma trande em. Bresa se cartes de crédito, por exemplo, trabalha com cerea de 165 Indicadores da Qualidade, dos quais 105 sao percebidos pelos clientes, usuarios de cartoes de ito, ¢ 60 considerados indiretos e de apoia a0 ieinamento do pessoal A anilise dos Indicadores da Qualidade, no caso dessa empresa, leva em conta também a observaséo dos concorrentes com relagae a esses mesmos indicadores ¢ em conjunto com » Controladoria procura-se obter resposta a pergumta: "Quanto usta 0 Diferencis! da Qualidade”, ou sea, para sair de um patamar de qualidade pera outro, quant: se deveria investir? Mais uma ver fica demonstrada a inter-re s dos Custos de Q has prematuta go entre os elementos componen idade. O investimento em Prevengio permitiria detectar as cate, diminuindo seus custes. o gue nio aconteceria se os defel 's ndo tivessem s:4> descobertos anteriomente, 48. ASINFORMACOFS Dos cu UTILIDADE FOS DA QUALIDADE E SUA As informacses dos Custos da Qualidade tém sua maior relevincia e utilidade s © divulgadas em termos financeiros. De acordo com Mosse dda Qualidade em muitas empzesas americanas situamse entre a 20% das vendas totais, E em algumas dessss empresas. apds a implant fc um Sistema de Qualidade Total, esses mumeros foram reduzides a 2.3% das ven No caso brasileiro, ha empresas que conse veria da Qualidade conformie demonstrani se ©. Cargill do Brasil,” unm dos grandes producore oneentrado, conseguiu expressivas © Melhoria da Qualidade Indices eypressivos de Me: esses de se A adesio a dos indieade Programas de Melhucia da Qu seguintes: fe pode ser visualizada atra nim et INDICADORES oo o Caminhdes Desclassifcados 20 02 Absenteismo eis wv Fruses Verdes 95 29 Produtividade das Quantidade de Pessoas Produgao(*) Colhedores Mediaicia 1929 6800 37 aoa 5.400 a7 2001 4.708 54 ago 8 segurangs no trabalho. com as informagiies da Qual ade. conjugada 2 um treinamento metédico € 1 baixar a quantidade de capolamentos de eaminhies, Nos capotamentos, a carga de laranja & totalmente perdida, constituindo-se em um “Presa da Nao-cumpriniento” |PNCo. Perdas de Cargas 2000 través dos relat6rios de Custos da Qualidade. os executivos identifieam os itens mais diserepantes. Esses itens et apés algumas anise indo a seu estudo, andlise € posterior podem figurar na lista de prioridades. v climinagao, 0s relat6rios de Custos da Qualidade devem ser complementados por g 1 diagramas. Os grificos dev os ¢ de fil compreensio. de ;encia sem comentarios inseridos. A utiizagho de is diversas calegorias m ser auto-explicat jeos ajuda a visualtzar 4m distribuigio dos Custos da Qualidade entre © impacto dos Custos da Qualidade pode ser avaliado, através da tabela @ it. exiraida de Morse (1986228),cedas Custos da sedas Vendas Qualidade Vendas Recetas de vendas $7009 10000 100,00 Dvetos de Fabsicagao 51.800 $400 lnavetes de Fab’ 2.000 60 Administragao ‘600 25 Garamias © Serigos 80 50 TOTAL DOS CUSTOS 280 8 sé LUCRO OPERACIONAL $.2.720 Custos ds Queidade sobre Lucre Operacionsl 28.7% Os relatérios de Custos da Qualidade devem ser adequadas as necessid usurios. O desenho desses relatdrios precisa admitiralgum tipo de Pexibilis Ge para acompankar a dinimica operacional do segmento usuatio. Al Fios su vslidus enguanto persist o problema em face. Apés esse problema perde sua prioridade. quer seja através de seu equac perda da prioridade em si, 0 nto, quer através da propr continuado, a fim de ajudar a di minair 0 afluxo de iniormiagdes pa os diferentes érai0s produtivos e administra os da empresa, Os relatérios fe qualidade. po Custos ds Qualidade em s: prdprios nao resolvem cs probs rém efetuam um verdadeiro follow-up dos problems até que sejam resolvido Também na emissio de relatirios de Cus horia continua é uma verdade. Alguns Cust Dmitidos, enguanto outros nfo tao relevantes Oualidade 0 processo de me 2 Qualidade podem incluidos, © processo de gerar informagies de Custos da Qualidade também d et a0 principio da methoria continua, a fim € Op wer a Administragio Geral e acional de informagées relevantes para 49° QUALIDADE E EFICACIA Os conccitos de Qualidade. ‘Mo relacionamento entre si Atraves da visio de cada um deles, pode + Qualidade fazer certo pela primeira ver satisfazer As necessidades do consumidor, superar as necessidades do cic + Eficicia —. os produtosiservigos devem ser iteis aos clientes: A propria medida da Bficacia serve de ba cionamento dos canceitos ra 9 comprovagio do inter-rela RESULTADOS 0871003 _ ERICAGA ULTADOS ESPERADOS Nakagawa, 1887-38) Quanto maior for a Qualidade dos Produtos ¢ de empresa. Pode-te até dines que a claya del Expresarial gos, maior seri a Eficacia ede a Qualidnde da Gest \ Qualidade é medida pela relacao entre as unidades produzidas com defeito lacio ao total produzido. A apresentagao dessa proporgao esta evoluindo eentual (defeitos por cem) para defeitos por milhso ~ pesas por mihi | PPM). Pe GAS DEFEMTUOSAS. GAS. PRODUZIDAS (QUALIDADE Garvin, 1992:101) identemente, qualquer melhoria nessa relagio trard resultados imediatos fas demais medigies. A medicio da Qualidade apsia-se no conceito de Conform dade: na verdade. 2 Qualidade € o inverso da férmula, (Supondo-se que as pegas defeituosas sejam duas para um lote de produgao de cem unidades; a qualidade 74 de 986), 410 PRODUTIVIDADE E EFICIENCIA 2 apuragio do custe As medigdes da Eficiéneta esto voltadas par sodoaal produgio. Quanto menor © custo unitirio de produgio, m | a ‘ t 4 4i MENSURAgAG DOS cUsTes BA. A telagio Quantidade Produzida/Recurso(s) Consumid 0 de que os produtos/servigos estae sen: A produtividade normalmente ¢ medida toma: PRoDUTW Os recursos fixos podem ser: quantidade de 2 plantada, no casa de produtos azricolas e 0 Outra visio da medigto da Produtividede im fatores externos representados pelos clientes proputmioane = FA Para Campos a Produtividade & a Taxa d vonta também a utilidade de sua aplicagae emg tere-se a definigio dos valores que deverio ser minador da formula A telacdo entre a Qualidade e a Produtivid 85:3), através do esquenta a seguir Na verdade existe uma cortente ov ut Jos, Essas medigbes, vierm focnacer informagses estdo da empresa, nao petdendo de vista 0 atu ator Nexibilidade assum inca sem igu ‘9po, em que em unis mesma pantalla s es produtos e modelos Aexibilidade € ragas i tica, que permitem o controle em tempo rea axés da utilizacio intensiva de cOdigos de har {transmissao com fio ou sem fio ete empregados, capital investido, © apresentada por Campos internos da ems Valor Agré alquer entidade: empresa ma iluras etc. A Gnica questac do pela empres: ‘derados no numecador e de € demonstrada por Deming para a administracio monitorar ambiente competitive, no qual .a énfase na economia de a Wer, aos recursos d Moora vege rtrabatho uaidage aerial oe | maquinas Maior panicipagao Qualidade pregos FIGURA 4.7 Relacdo entre qualidade e produtividade.MENSLRAGAO Dos cUsT Com isso as medigées da Qualidade, Produtividade, Fviciéncia ¢ Eficacia to- ‘mam posigio mais abrangente, no se restringindo dnica ¢ exclusivamente a um Sinico produto. O que passa a interessar € o céleuio dos indices/indicadores da fi brica ou da empresa como um todo, tendo em vista que uma analise mais profunda fos revela que as fontes ou raizes dessas relagées sao praticamente as mesmas, ot seja. trabalho, matérias-primas/componentes, capital e energia 411 CUSTOS DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS E DA QUALIDADE Na mensuragio dos Custos da Qualidade em siguns casos, dever-se contton tar 0s Custos da Qualidade com os Custos do Ciclo de Vida dos Produtos e Servi sos © conjunto dos dois tipos de custos ajudam a justificar decisées em melhorias operacionais e em modernizacio de equipamentos = processos, Se tomarmos. por exemplo, determinado negscio dentro do ramo em grupo, podems verifies que um investime dade da diagnéstico e também melhora sivelmente edicina a quali imernacio, redusindo-o sen. -n informvstica me! © periode ria dos processos de tratamesto das doentes, 0 is de primeira linha em Sao Paulo tem diminuide. Ha 1S anos de intermacio era de sete a oito dias. Atualmente, nio passa dos cingo, tendendo a diminvir mais ainda (Santos, 1992122) Essa diminuico redunda em beneficios finenceitos paca os pacientes, além {dos heneticios em termas de melhoria da Qualidade ca tratamento. 0 desafio que aparcce para os especialistas em Financas € a tentatina de men 30 em termos dade, do valor dos diagnSstiens corretos e p:ocedimen. 05 terapéuticos precisos, no caso dos servigos de satide. Nos demas tipos de clos também ha a injuncio da melhoria da Qualidade em conjunto com a di Iinuigio do Ciclo de Vida dos Produtos e Seruiges, que precisam ser enfocadas has andlises financeitas, a fim de justficar investimientos em novas tec odo de in 5 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTAO 51 SISTEMA DE CUSTOS Ds QUALIDADE Os Sistemas de Custos da Qualidade podem ser planejados em fungi de su ragao com o Sistema Contibil e com os demais sistemas da empresa, como p exemple o Sistema da Folha de Pazemento, A *ASQC ~ American Society ior Quality Control”, ent seu livs0 Principles of quality costs, definiu que o prineipa! valor dos Custos da Qualidade esti na ident ig80 das oporiunidades para melhoria e entan passibiltar sua medigi todo -empo (1986 15, No planejaniento do Sistema de Custos da Quolidade deverio ser observes uns prineipias, como: 1. Todas s da empresa 1m problemas com a qualidade 2. Em todas as dreas ha pessos! equipamentos voltados para s tarantia dt hs Os sistemas contabeis tradi da qualidade de atividades préprias ox de outras areas no eaptam todas as ativ +. Quando hé captagdo parcial. 239 ha uma comunicagia adeq sistemtica para tomada de decisdes, 5.0 Sistema de Custos da Qualiéade torna-se vidvel dentro de um contesto de uum Sistema de Contabilidade por Atividades que possibilta a Gestio Estrate ica de Custos LI Projeto de um sistema de custos da qualidade (COQ) no ambiente da contabilidade por atividades (AlKC) stos dentro do contexto de uma Cony Um Sistema de Contabiidade d na al dade Bascada em Atividades (ABC) parte do prinespio de que 3% recursos. Conseqitentemente, os abjetos de custos, como Prose Clientes ou Servigas consomem atividadesFIGURA 5.1. Esquema ABC ~ Contabilidade de custos por atividades (I) A Contabilidade de Custos por Atividades deve informar os cust dobjetos de custo, a fim de possibilitr a Gestio Estratégica de Custos. $.1.2. Estrutura do sistema de custo da qualidade A esirutura do Sistema de Custos da Quatidade deve 50 contdbil dentro do contexto de uma Frop6sitos da ir FIGURA 5.2 informagées de um plano de conias de custos estvatogic [eT dos dife- ender a0s diferentes E DETALHES DAS INFORMACOES DETALHES wz. Apare! So Pa. epartamento Motore #10 de Atvidades 18 Conta ador Elevicos Hora Je Produzica Prevengéo Famvan Interns Faines Externas Preduto 3 Fontes de informacoes As informagées para um Sisters de Custos da Qualidade devem, de manelea A"ASOC, em Principles of qualits costs (1UN%:8), prope a estimativa de cus -endendo do estiigio de implantac, Parte do prineipio de que as e significativas categorias de custos da qualidade ocorrem. mas no sao ‘ciamente identificadns dentro de sistema de contabilidade de custes (como por : 1 sistema cexemplo: refuges, retrabalhos ou custos com reprojetos), estimativas devem ser cfetuadas até que 0 sistema de custos sejaajustadc Alem das informngaes contabeis. nformagses extracomtateis devem ser capt 698. tim de formar a base para as mensuraghes das Custos da QualidadeInformagbes Contateis, = Demonstagbes Resurados ‘© Fotna ge pagamento Informacoes Exntracontabois + indcadores | * Quaidage * Oxens de Trabalho Programago Produck +N 0a Pega. | MENSURAGOES FIGURA 5.3 Informagdes contabeis @ extracontabeis. Slob Atividades relacionadas com a qualidade As aividades envolvidas no processo de cantem a qualidade de outras atividades, como mi ‘isto, unificagdo. ajuste e reforma, 1 da qualidade s80 as que ga toramento. inspec? Assim eada area deve desenvolver uma lisa de atividades prevendo sua util zayio pelo Sistema de Custos da Qualidade. Dessa forma, as atividades men. cionadas acima, com relagio ao COQ. classficam-se em PREVENGAO AVALIAGAO FALHAS —-FALHAS INTERNAS —EXTERNAS fontoramento Inspegao Considerando-se uma lista mais I das atividades empresariais, pode-se cconsiderar em uma indistria erica lista tipi, seguinte EMPRESA | Gratica De | Produtos no Padronizad Retrabaho Inspecao Expos | Programagao Manutengao Preventive Manutengao Corres | Comers | Supennsto | Troinameno Cenieaga0 Projetos Especiais FIGURA 5.4 Atividades tipicas da industria gratica, As atividades da drea de producto devem ainds ser classifieadas com relayie ao acréscimo ou nao de valor para o cliente e emt relagie a0 Custo da Qualidade, As atividades que acrescentam valor podesiam s Operagses Produtos nde Padronizados Mamutenglo Preventiva Compras Produtos Especiais| As atividades que nao acrescentam valor sio ss “smais da Preparasio das Maquinas ‘Airasos na Produgio Retrabalho Inspesio Programagso. Manuiensio Corretiva Supervisio ‘Treinamenio Costificagio as cass Com relagio sos Custos da Qualidade (COQ) as atividades associa ATIVIDADES RELACIONADAS 408 COQ CUSTOS DE PREVENCAO Supervisio ‘Freinamento CUSTOS DE AVALIAcio Inspegio ‘CUSTOS DE FALHAS INTERNAS ‘Atrasos na Produciv Retrabatho: Manutengio Cortetiva Em termos comparativos as atividades associadas & Garantia da Qualidade ‘também podem estar relacionadas a0 conceito de aetéseimo ou no de valor VENDAS E COMPRASE © CREDITOE. GARANTIADA, MARKETING MATERIA COBRANCA ‘QUALIDADE ATIVIDADES _ATIVIDADES-——ATIVIDADES ATIVIOADES + Pedicos por + Rlecebimentot + Aprovagao da telefone" + Requisigoas ——Grésit Cotagses* + Pedidos de + Anillse co : {Pedidos Compra Crete + Processamento + Contolede + Regstros + Analsee Pedidos Estoques + Cobranga cbs + Propaganda + Manuseio. = Cadastro + Entrega + Transpote + Correspondéncia FIGURA 5.5 Attvidades que acrescentam valor (AVS) ¢ atividades que nao acrescentam valor (NAVs). ecionadores de eustos Os direcionalores constituem um metodo de alocagio de cuss. Os d cionadores medem a freqiigncia ou a intensidude du demanda de certo tipo de atividade § alocagio de custos pode ser efetuada em etapas. A primeins etapa aloes os custos day atividades para determin nia etaps de custos alocam os custos acumulados mos gers de ats os centros de atividades. S sis objetos de cu. niabilidade de custos por atividades (I) FIGURA 5.6 Esquema ABC ~ C. |Essa hipétese dades, outras etapas para a alocagio de custos, pors diversas necessidades administativas. Ou se ter condiges de informar os custos de alividades. provessos, pro lém de estar prep Si exclui a possibilidade de existir, para cert servigos, a arado para acurmular custos a respeito do cielo de vida 4o produto ou do servigo, bem como sepati-los em cate no valor sob a évica dos “clientes” inieros ou ¢ Com relagio aos Custos da Qualidade que 7 espécie de serige. denominado genericamenie a Quali sistemitica de slocagio, através de direcionadores. permitiri a acumulagau dos custos por eategoria. ou seja, Custos de Prevengio, Custos de Avalissio, Custos de Falhas Internas ¢ Custos de Falhs Externas Por exemplo, a aividade de Inspe dades operacion: racional e também em um custo ue ovorTe em todos os centros de ativie A acumulag nultntea de custos em \ ios Centeos de Atividades, propor dade por Atividades, pormitré « Gestho Estateyica de Cus 0 Cusio its! @ unitirio dos ser cionada pela Conta tos, caleulando-se. ¢ 108 por entros de Ativi: wor Atividades exige 0 sb pore de um software adequado, em virtude da acumulagao de custos por Centro Alividades, por Processos e também por Produtss. Essa multiacumulagao € possbilitada pela utilizagio do Banco de Dados do software adotado, ou sein haveria a possibilidade de exirair informasces Atividades, por Wo for neces. Evidentemente a Contabilida idimensionais, por Centro de essns de Negiclos ¢ por Produtos {Centre de Atndace do Garantia da Qualidace FIGURA 5.7 Dimensdes das in gdes dos Custos da qualidade. 52 CUSTO EFETIVO DA QUALIDADE io, Custos de Avaliagio € Custos de Fathas. ¢ aqueles valores associados as | jopoetaidades perdidas pela emp | We acorde com a ASQC, a valoracio das vendas perdidas deve ser efetunda | | | Po | au | | Usilizando as qua © valores do evemplo do Capitulo 3,» Custo da Jade se | 7 | Gi $10 Demonstragéo de Res dos. considera fugo no vendavel de 100 men eneeeeen moan eene nme eneeeneeeanne——————— Analise Econdmica do Custo da Qualidade ‘Gusto Incorrido 100 un. $ 10 = $ 1.000 Marge Contribuicao Persica 100 un. $ 1 1.000 custo da Quatidade 2.000 Aniilise wanceira do Custo da Qualidade Em termos de fluxo de caixa, a empresa deixa de ter uma entrada de $ 2.000 (100 un. $ 20), devido as vendas perdidas ¢ tem que suportar um desembolso de custos na ordem de $ 1.000 (100 un. $ 10), Produgao 1.100 un, Li FIGURA 5.8 Anilise econdmica dos custos da qualidade © Custo da Quatidade para esse exemplo foi de $ 2,000. Ni tendo computa 0 cusio pedo ns cm unis, bem come tribuigio que se deixou de auferir pela nio-possibiidade de venda dades no estado de boas. argem de con Neste exempio, o Custo da Quali Yendas perdidas, 01 seja, 100 unida lade correspondeu, na verdade. a0 valor das sa $ 20 por unidade, ou $ 2.000 de vendas, Unidades rejeitadas com perdas normais e anorn mas empresas em determin s de fabricagho admitem a exis: réneia de perdas ou ref idade de Custos cos tama ineluir essa previsho no usta do produto. Supondo no exemplo anterior a fe admits um refugo normal de 3%. tense Produgéo vendas Retugo Normal (8%) anormal Prego de venda CCusto sem previsio de perdas norma’s ries normals Custo indlindo se: Pela contabilizagie dos eventos de producho. configura-se Pela entrada de insumos necessirias A fabricagiv de 1.100 unid: §'9,708797884 x 1.100 un, = § 10679.61165 fede Produtos Acabados b) Pela transferéncia de 1,0 unidades pata o §§10,00 x 1.000 un, = $ 10.000,02 ©) Pelo reconhecimenta de dez unidades nao aprovadas § 10,00 x 100 un. = $1.000,00 4), Pela venda das 1,000 un. $10.00 x 1.000un. = $ 10.000.00 2) Pelo reconhecimento do sucateamento das 18) unidades defeituesas '§ 10,00 « 100 un. = § 1.000,00 aventério fisico to dos com a diferenga entre © in f) elo reconhecim (zero unidade) € 0saldo contabsl 99 = $ 320,386:Prot 3 1067961765 1) 920,98895 1000.00, Fluxo Fisica (equis 00 Para efeito do sis fm basear-se nas inform: © produtos nfo apr 0 unidades, Mormagao, 1s Acahacos )10.000.00 'b)70.000,00 320.3889 (eaico prelimnae) to Vendido @) 1000.00 1)320,38885 lente ay contébit) 0 i) 1.030 ue ) 1.030 un | ) 103 un. 33un) preliming oduto Vendio fas 108 ma de Custo da Qualidade, os dados a serem utilizados de fovadas. Port avtorizando 9 sucateamento de feito do Sistema de Custo da Qualidade, originaré a seguinte Fetuge Normal un.x$2000a= — § 66000 Retugo Anarmal 67 un.x$2000a= — $ 1.940.00 to da Qualidade $2,000.00 Prego de Venda A inclusio do ref usuarios das informagdes, pois de normal” no Custo da Qualids » do coneeito de melhoria continua no se admit que haja tolerdncias para perdas. visa impactar os A informagio do Custo da Qualidade com o decorrer do tempo, forgardé ums revisio dos padrdes, inclu plo precedente, as falhas intemas. consid © patrao de perdas normais. Todavia, no exem: mais exigem 0 desen: a corresio do e mento de uma anslise acurada da causa Unidades rejeit das vendaveis como sucata Xa hipotese de e 2s, a configurago do Custo da Qualidade, esquematicamente seria sténcia de um mercado secundirio para as "$2000 | |S 102 500 FIGURA 5.9 Configuracao dos da qualidade e eeeesse caso a possibilidade de venda nao altezs o valor apontado pelo Custo da Qualidade. ou se!» considerou-se come ni operacional a possibilidade de recupe Evidentemente + decisio de informar o Custo d as perdss ragdo de uma p Oualidade sem es-lusio do resultado do leilao = termos gerenciais vilids € cita pela comun dade da empresa. S24 Unidades rejeitadas passiveis de recuperagio Quando ha possibitidade de recuperagio & des defeituosas rejeltadas, na de Cust2 da Quatidade deverd levar em avs mao-de-obra e gastos gerais cc fanrieagao. Alem disso, devem. ‘em estoque e nite venda como ideragao os gastos adicio: computar os cvsios financeiros pela manuten 1 das unidades defeituosas, bem como as custos de opertunidade incorridos pels loeagao de recursos na recuperacao, quando eies poderiam estar sendo aplica na produgio ¢2 novas unidades b Assim sendo, som bs ir. Czsto da Qualidade, seria: © 812007010 st + Custo de Opor Pi erie id eletuadas em (n= = 100un x$20 2.000 © §2000%0,10 $s 20 Pola possitiidade de fabricagao em unidades # 100.un. x24 horas i -Marpervle Contribuigae percida 4Qun.x$ 10 O valor de § 1.120 € 0 custo por néo se fazer certo pela primeita vez Quando 0 processo de recupers Unidades rejeitadas passiveis de recuperacio, porém vendaveis como produtos de segunda linha jo consegue restaurar plenamente as un dade danificadas, torna-se necessario vender, se houver mercado, as unidades n: Neste eas0 0 Custo da Quali produtos de segunda lin rar também o diferencial de 2 ¢ 0 produto considerado como de segun entre 0 produto de prime Jo anterior, supondo-se que, das LO unidades recuperadas,oitenta nsideradies como de primeira e Jegunda linha, tem-se que adicio a1 a0 Custo da Qualidade anterior o valor do desconta no preco pela venda de es com pequenos defeitNos dois dltimos exemplos, © Custo da Qualidade & superior a Margem de Contribuigao dos produtos. Quando tal fato ocorre, nfo se devem efetuar as operagSes de recuperagio : menos que algo de relevante possa ser Ievado em conta, de tal modo gue as pre ‘missas assumidas possam ser comtestadas. Principalmente, no que di respeito 3 real ocorréncia dos eventos que possam gerar Custos de Oportunidade, ou sea, pode acontecer que a empresa no tenha em mios novos pedidos de clientes. ou {que esteja operando com capacidade ociosa A ocorréncia de unidades defeituosas deve ser evitada o maximo possivel. 0 fendmeno conheciéo como “Fabrica escondida ihidden-factoryy" refle. ‘administativa de admitir 3 ocorréncia de unidedes defeituosas, em v Praticamente reser ar espagos ou linhas de producto para reprocessar unidades de 5 € unidades rejeitadas antes do embarque. Normnalmente. 255aslinhas sio operadas por pessoas de alta especializago ap. las a encontrar e resolver os deteitos apresentados pelos produtos. Em um pro 1 de Total Quality Control (TQC). a existéncia da hidden-factory nao é admitida, pois cade irea é responsiivel pela Qualidade de seu proceso volvidas pelos eli 5.3 TRANSFORMACAO DE UM SISTEM4 TRADICIONAL DE CUSTOS D4 QUALIDADE PARA UM SISTEMA ESTRATEGICO GLOBAL DE CUSTOS Um Sistems Estratégico Global de Custos da Quatidade podria assumir o que Shank ¢ Govindarajan (1997-5) definiram para a Gestdo de Custos. De acordo com {5825 autores, a Gestio de Custos constituiese emi uzn conjunto de téenicas e mete Gologias voliadas para o planejamento ¢ a m dads uma realimentagio, cuja finalidade € a mel empresa. Continuando, afirmam que a principal finalidade da Gest de Custos € suprir as informagties 4 alor, a qualidade e # urgéicin demandada pelos c aso, provendo para essas ativi dos produtos e processos da Esra Do ponio de sist etencia 6 Sistema de Custos encial, Heagy, (1991 6 da Qualidade tradicional que wata das diferente ade. como Custos de Prevengiin, Avalingio © Global de Custos éa Qualigade. pela in arias de Custos da Qual do Sistema Estat sto das vend como um componente dos Css das Fah rdo com esta autora somente com a incluso desses posivel a d esses custos & possivel a d isa dos custos Otinn ‘da Qualidade O modelo de Heagy dos Custos dt Qualidade demonstra que a fala da inf Imagio do custo ¢ vendas perdidas subtrai da cia um valor significative, que pode. em certas circunstncias, levar & subestimagio do Custo da Qualidade, bem como dificultar 8 percepcao da tendéncia do total dos Custos da Qualidade Unidades Custos de custo da fucsas Provencao e Ovaicace Avoiagao Quantidade 3 ° 25.000 200 10.000 400 5.000 600 4.000 200 3.000, 4.009 2500 1200 2.000 1400 +500 1600 500 considerados 0s eustos das vendas perdi «das. Na hipotese de atribuir-se § 10 para cada unidade de vendas perdidas. a eon. Jos Custos da Qualidade. bem como as relacoes entre as diferentes No quadro apresentado, no fora pelos siegorias de custos se allerariam. e os custos passariam a ser representadi seguintes valores: Custos das Fatnas, Custos de custo da Prevengao & Vena: Quatdade Avaliacéo Perdides Total antidade 8 5 s s 9 25.000 = - 25.000 200 10.000 2500 2.000 4500 14.500 00 5000 4.000, 9000 14.000, 4.000 6000 13500 «17.500 3000 10.000, 8000 18.000 2500 12800 © 19000 «2a s00 2000 15000 = 2000 © 27.000 1.200 17500 14000 «31.500 600 2000 © 16.000 °~«—=«36.000 A celagio Custo das Vendas Perdidas'Custo da Qualidade evidenia 0 acréeh 1 participacao do Custo das Vendas Perdidas no custo total, 8 medida que & nla a quantidade de unidades d200 600 Nas dus situagies, o Custo Otimo da Qualidade situa-se no nivel de quatre: centas unidades defeituosas ‘A ma qualidade pode ensejar uma perda na participagio no mercado. Caso cia seja detectada. informagées adicionais precisam ser produzidas pelo Sistema Estrategica Global de Custos da Qualidade. Apesar de a estimaniva desse fctn ser difienlines. pla pad e deve ser quamtifienda Parn tama. os dedos prim Flos tém que ser fornecidos pela area de Marketing, A forga de vendas conhece seus clientes 05 efeitas nas Gecisdes de compra motivadas ps S qualidade dda futura miargom de comtsib valor presente, A quantificagio we ser descon da para trazé-laa se J perdid ¢ A insergio deste valor estimado serve para alertar a alta administracio sobre 0s efeitos possiveis das atuais falhas na manutengio da posigio de mercado, Le io de investimentos em quali da o ajusie permanente nos equipamentos de producto. D lum nivel ide, que recome se modo asseguts le qualidade, consisiente a0 longo de tempo, ao produto, a despeito de possiveis Nutuacbes no processo de producao. ssa postura reforga a nogio de que os gastos com os Custos de Prevengio po: dem ser encarados a longo pravo como uma decisao de investimento 53.1 A utilizacio do sistema de custo da qualidade Em termos estratégicos, a uilizagio do Sistema de Custes da Qualidad eve percer de vista o que a American Society for Quality Control (ASQC} (19 efiniu come principal mie de um Sistema de Custos da Qualidade, ou sea fa {ar 0s esforgos de melhoria da qualidade que redundardo na operscion: oportunidades de redugoes As premissas estratépicas pars a utilizagio plena do Sistema de Custos 4: Qualidade apsiam-se no trp 2) para cada fatha, sempre havera ums caus ©) apre ASQC recomend nilizagao do Sistema de Custos da Qualidade. Com base nessas prem endén 1. Ataca: diretamente os Custas das Falhas, objetivando inverter sua Camo meta deve-se buscar a eliminasio dos Custos das Falhas 2. Os irnesimentos devem ser dteconados para a prevengio coreta, 00 = quela que propiciars maioces melhorias. Para tanto, 0 recomen Comp: Coo Oacace noo venurages 2909 Acsiors 3 Oude 1 apap dies ° ser visualizads no quado proposta por Feigenbaum (1986:161) é le Seve con FIGURA 5.13 A controladoria ea gestao de qualidade, da Qualidade pode No diagrama, pereebe-se ainda atimida participagin da Controladoria, Dentro de uma posturn mais alual, a Controladaria deveria ow poderia contribuir muito nats, Pelo menos sun contribuigio seria efetiva ne minimo em oito atividades: Deters nar nivel da Qual P Deter ar capabiiiade co proces P Qualicarfornecedores Plane o sistema da Qualace P Intormagoes da Qual b Anais: (Obter agbes corretvas Mens.:egbes no processo 1 Bases para mensuracies vilida para a Qualidade € 0 prego do née Crosby afirma que a dnic cumprimento, ou 0 prego da nio-canformidade. O prego de Caleulo ea informagio do valor da perda, Em outras palavras. ¢ 0 gas, em virtude Ge nao ter feito certo pela prineits vez. Partindo da definigio da Qualidade, do proprio Crosby, na qual “QUALIDADE E CUMPRIMENTO DOS REQUIS TOS", eniende-se melhor n medida da Qualidnde, que € sintetizada no prego de nao-cumprimento dos requisites Todsvia, os gestores da empresa. em seu dia-a-dia. necessitam de outras med ddas de desempenho para acompaahar as operagoes da compaathia, a fim de aciona: rem medidas corretivas na hipstese de perceberem. pela analise da tendéncia dos Indices ov dos indieadores, a possbilidade de iniciar-se um processo de deteriora ‘gio do desempenho. FEssas medidas de desempento mio sio genéricas para toda a empresa. Er cada nivel haveri interesse por certa gxma de indicadores. Dentro da filoso methoramento continuo ¢ da eliminagio dos desperdicios, a prescupagio esta vo tada para a melhoria gradativa das miensuragoes. Nene ee nn aR a TR Se eRe TTT eer iT a| NiveL NSURAGOE: QUALIDA CORPORACAO FABRICA arivIDADES CORPORAGAO ATIVIDADE > da Ou x x © Usteapao da Cap: x x . Estogu x Avalagao, x < 10 x ai x x + thbauinas Parad * x x + Maquinas inaivas (DC) 2 x . x leclamages x x 3 x x x Setup Time x x + Lead Time x x Deol x x + Troughput Time X x x © Manuse = oe Mater x x m x S z - . x x x 5 - x x Materais Reciciéve x x 3 atiragas de °MeNsuRAgoES DE MARKETING & VENDAS. + (Dependability crea MENSURAGOES MENSURACOES DE RELACOES HUMANAS + Nivel Tecno + Turnover MENSURAGOES DA INFRA-ESTRUTURA CORPORAGAO x x x CORPORAGAO CORPORAGAO x x CORPORACAO Nive. FABRICA Niven FABRICA Niven FABRICA Niven FABRICA ATWIDADES: ATWVIDADES ATIVIDADES aTIVIDADES MENSURAGOES - DA LOGISTIC CoRPORAGAG 7 QUALIDADE COMO CENTRO DE RESULTADOS As atividades de "Garantia da Qualidade” sio encont AAiviidades Priming, Goma'n das Ainidades dé Apate. E empresa hi a preacupagiio com a Qualidade As atividades de "Garantia da Qualidade” nio sio exclus tamento. Elas assumem earater multidepartamental. poden: tum virtual Centro de Resultades. formado pelo encideam Gazantia da Qualidade” desenso cada area da emp: A apusragho do resultado deste "Centra" virtual & possive dade por Ausidades, A acumulagio de Custos da Qualidad idade Esve relat poder iparado com o de outras u A de u Virtual para 9 Centro d da Qualidede, dependeri ingho st de FABRICA ATIVIOADES Je de um de earadas ¢ idades & 5.8 USOS E LIMITACOES DAS INFORMACOES GERADAS PELO SISTEMA DE CUSTOS DA QUALIDADE, els fi formagao fornecida pelo termore ro pannae sobre 0 uso do for nsecia. xyz FABRICA “x CUSTOS DA auaLIOADE FIGURA 5.14. Apuragao 2's resultados c | Controtader or alidade” da inform ss "i sos inadequad m s . | | » importante Inenie este relacionadas eom Jad tsagem junt s % do Canad, exemplifies: “Um componente de custo d its sto das oportunidades perdias ~o resultado de uit cliente esneelando um trata, my a con jevolvendo un equiprame contand os chienies sobre sua ins" (IWI1-9) A inclusao desses cust tia cventualidade de ocorrer defe ‘oma exemplo. Morse & R am: empr sa recem um prémio para os passageiros que tem seu v0 cancelade locadoras e hatéis oferecem io em dinheiro para a hipstese de o el entes, oulros custos podem ser considerade da Quali rade decorre is0es de deseontinuar u A obssiesedncia lors produto pode fe pegas e componentes es 0 produto qu te Ou tagio das Custos ds Qualidade diz respeite a periodicidade de iio, O nestimen everigio. por exemplo, pod ad dos eustos anto, a compazagi diversos elementos qua sili atéria-primia eomimdties tipo: cob oe a ete iam de acorde com as cotagoes don cado mundial de commodities, Ocortendo esse fendmeno o acompashamento & exolucio do Custo da Qualid sn Ser feito eom base ades fis 59 CONTROLE DOS CUSTOS D4 QUALIDADE ntrole dos Cust de aptia-se ni lvida para ised = Casting |B a, na Contabilide por Atividades r aforn in-line € em temps© Controle/Gestio visa evitar a ocorténcia de desvios g pelos sistemas tradicionais de custo s6 so informados apés sua ocoméncia © ‘mesmo assim com tm araso médio de tinta dias dificultando a determinacio da ‘causa do erro, Portanto, & empresa $6 Festa reconhecer os er70s ¢ ressarcir OU assu rir os prejuizos. aves. Esses desvios Conteolar significa a) comhecera reahidade: bi compari-la com o que deveria ser ce) tomar conhecimento répido das divergéncias ¢ suas origens: les para sua correc, (Martins, 2000:259) Comparands ificade com as matodologine pars 0 Controle através .9 do Custo-padrig, bem como com a metodologia PDCA (Ciclo Deming). tem No “ABC”. 0 controle de custos deve estar focalizado. principalmente ein préprics direcionadores, Esse enfoque deve abcanger as duas fases de dice cionadores. A. primeira fase direciona os recursos para as atividades © a se fase direciona os custos acumulados nos centros de atividades para os objetos de custo tprodutos, servigos, processos, clientes. atividades etc. Como jé definido, todo trabalho que consome recursos é denominado de ats dades: © Controle de Custos através do “ABC” permite rastrear e identificar as atividades consumidoras de recursos, propieciando conhecimento mais detalhado dos custos inerentes a cada atividade. Daf a utilizaclo das lisas de atividades na fase de Planejamento, identificando-se as atividades que adicionam © as que adicionam valor. A lista de atividades também aponta o direcionador de custos cada atividade Nessa mesma etapa, sio definidas as atividades consideradas como de Pi vengo. de Avaliagao de Falhas, Os valores atribuidos a esses grupos devem estar em harmonia com o planejamento estratégico da empresa, além de gu idarem as proporgées com a tendéncia da evolusao dos Custos Totais da Qu dade. distibuidos em Prevencio, Avaliagio e Falhas, abservados. nos sltimos [Periodos ou anos em que a empresa aderiu ao Programa de Qualidade Total TT ETAPA Planejar + Padibes pt vos Pai | | =a ; | —t || aragn +} rates Corregoes FIGURA 5.18 Primeira etape do controle dos custos da qualidade.2° ETAPA Signiticado Metodologi do us Control Pactra: Planejat Padrao Real Identifier © . Problema Varagao) | — | anita strats. Quaidade em detern " prioridade absolute fixando a Alta Administeagag metas 4 ‘arf elo lara Prevengao, que em texe deve ser amplamente finan cose oon nejados de Avaliaghoe - rolieragio de avidades que mio adi Plana tb) na tendéncia dos Custos ds Pan ve do que f= planejada ea, apesay da primera, sera pla amento ine | reeisiade se nad « : Check) \ tescira tet formagies sgn 1 Atisidns alo s que mio acres (NAY r 9 atuagbo ira el, ta tis Action SOOHOHHHSHSHHSHSAOHHHOHOHHOHOOCHCOHOO’sg, | 2) | coi oos't 00 000s a (2008 sbouce| as é aloo. ooas g (69 oor sesso et eaa 2} | feo -unono| oo tolooss “sg os | | cilow soma] os ni oo a tole ooo ol 8 be secon) $ Ovo Ba ‘ovanoaKa 3H ‘OINSHWraNVis avanyne ya soisno W101 +] Senuanxs ovH¥s # SVMMEINI VIF | ‘ovounvay 060109 of 29900005 (a epeprenb ep evoxory ‘avid s20vainuy| (i sovpod ap wu (oxipau somounnsy 22 {Ml ovm Sonu av) s2ovonniy} zavauiys | sna svinws ‘SYNBINI Svs ‘oydunvny oybnanstis «| ‘onins3a| epawodapenannn «| 293 ap apepauen *| sardadeu 2p apepnsero «| sousno 30 s2u0aMoI0st0| seB ap apepaveno (@o1sng 30 s2s00vNcIo:x00) (a sopmonop sompais wucesues. « (@)sacp22o.. 20 025308, won G)onowevo dus op edb pepyenb ep eioupNy sais. se cor sone _sexo3nFABRICA xyz POS:EXECUCAO 3 co 17.000 0 Controle através da C re de compat Costing (ABC) facilita a ge nile por Atidades (ABC) permite ums sO acess ao hana de datos de Actin Based A operagto do sistema de Csts da Qualda tendo gerada pela Conable por Atsidadet A selaghe once formacay nta-se altamente favordvel. O custo da tntorm Custos d ualidade, nesta hipsiese, torrase bem inferoe a seus berets : dos eustos ¢ 6 GESTAO ESTRATEGICA DE CUSTOS AMBIENTAIS* No decorrer de scus processes de administago, a empresa tealiza investi mentos e dispéndios. Dessa forma, mesmo que sua dirego esteja motivada para a realizagao de investimentos ems melhonas de des: gerente ambiental tenha apresentado excelentes motivos para a implantagao ‘modificagbes em processos, em aguisigBes de equipamentos menos poluentes na propria implantagio de um Sistema de Gestio Ambiental (que exigiri a mobili- zaglo de pessoas, elaboragso de procedimentos, auditorias, treinamentos etc.) via de regra nenhuma agio estaré aprovada pela diretoria sem uma clara idemtifieagio e efetivo desses custos, npenio ambiental, mesmo que o dos custos envolvidos € um conta A gestio dos custos ambientais somente pode ser realigada com sucesso cor seguindo se que éreas da empr oa compree! ridveis envolvidas no processo, motivagio para realizar um bi assunto ¢ apoio da alta diresdo, Essas areas englobam o pessoal de gestio ambien: tal (que s40 especialistas no assunto ¢ servem de interface com todas as oulr reas da empresa no tocante 20 meio ambiente) e a rea contibil (que processa os dados de custos ambientais, fomecendo elementos para anélise e deciséo)} ‘A maioria das empresas nio conhece seus custos ambientais, Entretanto, esses custos existem e estio difusos, mascarados por outros custes de gerenciamento da crapresa. A primeira providéncia a tomar sera identficar os custos de natureza am biental, definindo uma metodologia que permita chegar a sua idemificacao ¢ men: suragio, separando os gastos por eategorias para ter a percepgio de onde atuar no sentido de obter uma maior eficiéncia e, a0 mesmo tempo. gerar subsidies #0 planejamento estratégico da o ‘A escola de determinados sistemas que irio proporcionar uma melhoria da qualidade ambiental, como, por exemplo, estagdes de tratamento de efluentes € sistemas de filtagem, gera a necessidade de desenvalver ou encomendar projets, adquirir equipamentos, realizar construgoes civis (prédios, tubulagoes etc). ter a montagem das equipan2ntes ¢ seu funcionaniento, com a realizagio de testes de esempenho. Todas essas atividades geram custos e si analisadas com evidado, aig mesmo porque esses Custos ficam bastante visiveis. Entretanto. € preciso le négicn polo Ee capitulo €e autora de Valtio Bonet, mesic em Contolvia Eta Pbrar que hé uma série de outros custos, menos visiveis, que precisario ser consi indicadores associados aos produtoss 62 SISTEMA DE ERENCIAMENTO AMBIENTAL (SG4) A. gestio ambiental consiste em um conjunto de medidss @ procedimentos bem definidos e adequadamente splicados que visam reduzir e conolar os impac~ tos introduzides por determinado empreendimento sobre o mein sniiente para que haja eficdcia. O ciclo da gestdo ambiental deve cobrir desde a ‘ase de concepgo do projeto até a eliminagio efetisa dos residuos gerados pelo ersprcendimento de pois de implantado durante toda sua vida iti, devendo também assegurar 8 me Thoria continua das condigbes de sesuranga. higiene e sade ocupscional de todos ‘os Seus empzegados © um relactonamento sadio com os segmentos da sociedade {que intcragen) com esse empreendimento e a empresa es de umi empross pode prov ‘bordagem que A teragbes em suas pr idades estates (a I,‘oderio modificar as atitudes ¢ © comportamento de todos os seus funcionstios. O Juadro 6.1 mostra, de forma esquemtica, essas mudangas de abordagem mot ‘adas pela conscientizacao ambiental, abordadas por Valle (2000: 16), QUADRO 6.1 Mudancas na empresa por meio da conscientizagao ambiental, Semesters (Cine ">. * Semana *Secie — omeS, * eens son! focesso-e qualide te © Cumow als no que see sb Adsnar.ee des wgonos © essere eviango mancnar east >" anesoarse este vet empress fvangade da empresa Na abordagem convencional, © meio anbiente nio esti focado como priori ade dentro da organizagao. Nessa visio no hi investimentos na srea ambiental ¢ Gescante dos residuos dé-se da forma mais conveniente e menos onerosa, Ji besdagem consciente, 0 meio ent x & visto com.» ums oportunidade o: exdcios, com a valorizagio dos residuos, destinando-0s, corretamente, com in éstimentos em methorias do provesso ¢, conseqliemtemente, eliminando pordss = leficiéncias do processo prosutivo A qualidade ambiental é parte inseparivel da qualidade empresas que pretender manterse competitivas e ass obslizado © exigente al adotada pelas mercado cada vee mais gh Consiste no atendimento aos requisitos de natureza Hisiea, quimica, bioligica, tabilidade das relagses. am que asse 1 as atividades da empy bientais no ecossistema no qual se ins As ferramentas utilizadas para aleangar a qualidade ambieatal so, em sua esséncia, idémicas Aquelas urilizadas pela empresa para asse a qualidade de produgdo: treinamento, plano de ago, controle da documentas3o. organizagao € limps a, inspegdes e andlises periidieas da situagao, Para assegurar @ qualidade ambiental devem-se prever. js na fase de com cepgio de um produto € no desenvolvimento do respective provesso produtivo, solugdes para resfduos que sero gerados, como ji abordado na anélise do ciclo de Vida ambiental do produto, © desenvolvimento da produto © do processo, bem como o gerenciamento dos residuos resultantes e o gerenciarento da produgio passam, assim, a ser watados de forma integrada, 6.2.1 Principios da gestae ambiental -ganizagio vem tendo smportineis cad: as. A © desempenho ambiental de uma vez maior para as partes intecessados internas e ex! penho ambiental consistente seguer comprometimento. org bardagem sistemética e ao aprimoramento continuo. Gerenciamento ambiental é parte integrante dss respons gerais de uma organizagio, Esirutura. responsabilidade. praticas. procedimentos ¢ implementagio de polticas, objetivos e metas devem ser corde nado com 08 esforgos existentes em outras areas fex.: operaces. contabilidae finangas, qualidade, sadde ocupacional e seguranga). O perfil ¢e um SGA 6 um processo interative © corrente. que consiste na definigdo, documentagio € apri moramento continuo das ca .queridas, em wodas as areas. Segundo Reis (1995:49), os principios centrais para orientar a implen Ge um SGA it celuem, mas néo se limita, a wgar_um desem nal au ides gerenciis os para fe as mais alas + reconhecer que o gerenciamento ambiental encontra-se porativas: clas internas © + estabelecer © manter comunicagdes com as pan4 determinar os requerimentos legais ¢ 0s aspectos ambientais associados atividades, produtos ¢ servigos da organizasio + desenvolver © gerenciamento ® empregar comprometimento para a protesiio do ‘meio ambiente. com clara definigao das respon sabilidades, «+ encorajar 0 planejamento ambiental estatégico a panir do produto ou do ciclo de vida do proceso: + estabelecer umm provesso disciplinado de gerenciamento para alcangar os niveis de desempento almejado, + oferecer, em bases correntes. recursos apropriados e suficientes, inclusive treinamento, para alcangar 6 desempenho desejado, + avaliar 0 desempenho ambiental contra as politicas, objetivos e metas apropriadas e buscar aprimoramentos, onde apropriado; + estabelecer um processo de gerenciamento para rever e auditar 0 SGA e pars identifiear oportunidades de aprimoramento do sistema e do desempenho ambiental decorrente: + encorajar fomecedores e empei citos a estabelecer um SGA. 6.2.2 Normas internacionais © objetivo das Normas Imemacionais de gestio ambiental & fomecer as or: unizagdes os elementos eentrais de um sistema eficaz, possivel de integragao 3 ‘outros requisitos de gestio, de forma a auxilid-las no alcance de seus objetivos am bientais e econdmicos. Essas narmas, da mesma forma que outras Normas Interua cionais, no podem ser utilieadas para criar barreiras comerciais no tariférias ou para ampliar ow alterar as obrigacbes legais de uma organizagio. 622.1 Norma BS7750 ‘A elaboracto da norma britinica BS 7750 foi confiada pelo Comité Norma tivo de Gerenciamento Ambiental a um Comité Téenico Especial (ESS/1), no qual fnimeras organizages empresariais, téenicas, académicas © governamen estavam representadas. . ABS 7750 foi formutada de forma a permitir que qualquer oreanizagio, inde. Pendentemente de seu porte, atividade ou localizagao, estabelega um sistema de | desempenho getenciamento efetive, como slic nibiental seguro © © para para os procedimentos de auditoria ambiental. Declara gue os aspectos da gestéo de saiide ocupacional ¢ seguranga no foram abordados, entretanto, no visa impedir que uma organizasao os inclua ou 10 Ambiental integre em seu Sistema de Foi elaborada com expresss intengao de compatibilizar suas exigéncias com regulamentos da Unito Européia, paicularmente os especificados no Eco Mar tigement and Audit Systems (EMAS), de forma a permit que qualquer instalagao industrial certficada por seu atendimento & norma, por érgao certificador eujas redenciais sejam reconhecidas pelo pais-membro onde se loceliza, seja também ‘considerada apta a cerificagio pelos padrbes da UE. 62.22. Série ISO 14000 |A ISO, INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION, € uma organizacio nfo govemamental sediada em Genebra, fundada em 2: tom o objetivo de ser o férum iatemacional de uosializagto, para o que stus ‘como entidade harmonizadora das diversas agéncias nacionais, open es mente da belecer e alcancar efetividad: objetivos ambientais, mantendo © prineipa! abjetivo da norma é pa sidades socioecondmic. GESTAO ESTRATEGICA DE CUSTOS ANBIENTAIS® Existe uma importante distinglo entre essa especificagiio, que descreve os incipais elementos para cenificagio/registro e/ou autocertficaci0 de um SGA uma organizagao, e uma direiz (ISO 14000), ndo certificavel, destinada a for cer assisténcia genérica a uma organizagio que vise implementar a gestio an ‘ntal, A 14001 comparilha principios gerais de gestio com a série ISO 9000 para temas da Qualidade. As organizagdes podem decidir utilizar o sistema de gestao xistente, consistentes com a série ISO 9000, como base para seu SGA. Deve fi Claro, entretanto, que @ aplicagao dos varios elementos dos sistemas de gestio 4e ser distinta devido aos diferentes objetivos ¢ partes interessadas. A Gestio biental aborda as necessidades de uma vasia gama de partes interessadas ¢ dlugao da sociedade para a protesto ambiental ‘A Norma 14001 especifica as principais exigéncias para SGA. Nao so apre- ltados critérios especrficos de desempenho ambiental, mas exige-se que uma or- sizagio elabore sua politica e tenha objetivos que levem em consideragao os Uerimentos legais ¢ as informagGes referentes eos impactos ambientais signif {yos. Ela aplica-se aos efeitos ambientais que possam ser controlados pela or lizaglo e sobre os quais se espera que tenkiainfluéncia A norma aplica-se a qualquer organizagio que deseje implantar, manter € aprimorar um Sistema de Gestio Ambiental e/ou ‘ssegurar-se do atendimento a sua politica ambiental; c/ou demonstra tal conformidade a terceiros; e/ow buscar cenificagio/regisiro de seu Sistema de Gesttio Ambiental por uma or ganizagio externa; elou ‘realizar auto-avaliagio e emir declaragao de conformidade & norma, “Todos os elementos especificados na norma destinam-se a ser incorporados 1 Sistema de Gestio Ambiental. O nivel de aplicasio dependerd de fatores 10 a politica ambiental da organizaclo, a natureza de suas atividades ¢ as con. Ses em que opera, 2.3 Methoria continua Para os objetivos de implementacao e certficaglo da norma BS 7750, foi es cida a seguinte definigdo: Melhoria Continua: € 0 continuo aprimoramento, ano apés ano, do desen vo ambiental geral, nfo necessariamente em todas a5 éreas da atividade, rest! tante de esforgos continues para a m ihoria da politica ambiental. Esse aprimors ‘mento, quando apropriado, seré aleangado por meio de medidas como: a b) 2 esenvolvimen qualidade aprimorada dos produtos,eficiéncia operacional e uilizaga0 de re aplicagio de medidas que visem 8 redugo dos efeitos amt tem niveis que ndo excedam os corespondentes 3 aplicay 9 de produtos, servigas, processos e instalagoes; entais adversos. 1 melhor teenoo isponivel, economicamente visvel ‘A centfieagao da Norma ISO 14000 prevé o seguinte ‘Melhoria continua € um processo de aprimoramento dos SGA, com 0 ob jetivo de aperfeigoar o desempento ambiental geral, nfo necessariamente em to “das as dreas de idade de modo simultineo, resultando dos esforgos constantes da organizagéo, coerentes com sus politica ambiental (Ou seja. todas em busca de aprimoramento continuo. como prevé a Fi 063. sagem "Sones | FIGURA 63. Ciclo do sistema de gestiio ambiental42.3 Vantagens de um Sistema de Gestio Ambiental As vantagens de um SGA para a empresa so organizacionais, redutoras de lusts de operagao, minimizadoras de acidentes, redutoras de. mula dente, competitivas. Para a scicdade significa uma melhoria da qual ecorrente da diminuigo dos impactos ambi ma redugio do custo de controle e fiscalizaga 's € voluntiria e as vezes também impositiva, @, obvia lade de vids ientais adversos ou desfavordveis ¢ o, uma vez que a adesio das empre por meio de legislasses, No que tange as vantagens \wametros relacionados. ao meio ngjamento estratégico, no pr da empresa. em termos organizacionais, os ambiente passam a ser levados em conta no racesso produtivo. na distribuigto e disposigaio final " Produto, devendo haver uma mudanga comportamental em todos os niveis da ‘presa ¢ uma legitimidade da responsabilidade ambiental A incorporagio da responsabilidade a € também redutora de custos, pois eli As imbiental pelas empresas e pelos drigen: imina desperdicios e maximiza a alocagio fens competitivas ¢ na imagem das empresas ja foram também mente discutidas. A tesponsabilidade ambiental & um plus na cuuupettidade & "resenta uma nova oportunidade de negécioe SISTEMA DE CUSTOS AMBIENTAIS A qualidade ambiental, imegrada f Ser mensurada em termos de custos, embora exista, no ini Autivo, dificuldades em se quantificar 6 que Mal. ¢ ainda ndo seja uma tarefa facil enquadrar os 2es sistemas contdbeis normais da empresa. A linguagem dos custos, além de universal, € aquela mais compreendida pela aka diregdo, permitinde Ihe rea ‘Rcecolhas corretase visualizar de forma precisa (quantificada) grande parte Peneficios © ucros decomrentes da implanagio dos programas de gesibo am ul a0 sistema global da o snizagao, pode e icio do process fica realmente qualidade am s Custos da qualidade ambien. | Fontes de informagies contabilidade da emy 10 dos dados de cust _ 10s. A anslise finan ‘0 dos dados comtibeis e econdmicos 0 objetivo principal do sistema gere tstuarinfragdes que oun era ats sence evened ol pode emtficar e relatar esses custos as eréncias € 8 alta administragdo toma-se tum bom caminho para resolver o problema ambiental e reduzir esse tipo de gasto, pois ajuda os gerentes e a alta administracao a perceber as implicagées financeiras dda qualidade ambiental cago dos custos ambientais A identificaglo e registro dos custos ambientais nfo resolvem os problemas de «qualidade ambiental. A solugdo dos problemas ambientais & conseaiénca da exis téncia de um sistema de gestdo ambiental bem administrado, para idemtficagic i dos problemas e suas causas, Toma-se importante para a emprese saber quanto custa aad al elon opis prt ta pote neta dca os Jelives e meiss, resposta que precisa ser apoiada por um sistema gerencial de formagies asibiental. Em sums. 0 objetivo desse sistema € forecer dados ev Permitam, juato com a identificasio dos aspectos € impactos ambientais, identifi ‘car ages & tomar em dreas proSlemsticas da empresa. de modo a conseguir re duzir 0s custes totais da qualidade ambiental, Como re Moura (2000-19-50), “os custos da qualidade amibiental poders os de dois tipos: cuss de controle ¢ 0s custos resultantes da fal 5 processos indusiiais e gerenciais ser consider: conwole sob Adaptando a classificagio de custos deste Autor. fizemos sva deserigio na Figura 6.4. DVSCHHHSHSSSNHSHSSOHHOHSSHHCHTDFOHOO,naturais, além de tempo parado de maquinas, como resultado de problemas - | Gustas de prevengaa imbientais causados (i Jrabalhos em processo causados por nio-contormids eniais. Em resumo, referemy-se a todos os eustos incor Custos de contra! ! = fidos pelo nio-atendimente de aormas, padres, procedims explicitos de orreybes de nao-conformid «< de falhas externas compreendem as custos da qualidade ambiental in satisfatiria e no-conformidades fora dos limites da empresa. resultantes de al inadequada. Engloba os eustos decor ‘mibientais de consumidores levando a existéncia de despesss de corres; re ydadas ot contaminadas pela atividade da es de queixas uma gestio ambit Custos da fata |_- > ~ —— is indenizagdes decorrentes de asties legais resultantes de disposiga0 inadequada GURA 6.4. Identifcapao dos custos ambientais. peatiduee aeidentes na tanspone de produtos (6xicos. inflamaveis, cor {lnos, demoligbes de obras detemninadas por auorided ‘Custos de prevengio so 0: custos das atividades que visam problemas ambientais no pro prevenir (evita) juizo decorent 550 industri. no projeto, no desenvolvimento do explicar acidentes prob da suspensio das ativ coments de a as: demandas trabalhistss es ambien, cto n? 3.179, Jo de vida do produto, bem como em todas as demais fases do dance problemas ciclo de vida do produta. As atividades responsdveis por estes custes ajudan oméncia de pre fou mesmo no produto ct tals, ente auras. AS sang ro de 1999, qua bientais podem ser classi 1aS ambientais so longo do processo produtive de set presa soffe condenagio por problemas an \derado, colaboram para impedir a existéncia nio-conformidades relacionadas a0 cumprimento de padres © normas ar: bientais ¢ procuram impedir que produtos com potencisl para causar prob mas ambientais sejam expedidos. As ages de presencdo colaboram para f° radas neste item, entre as quais s¢ situam os pre Jireto (art. 2 incise 9): Suspensio de utorizagio: perda ou restrigao de incen tivos ¢ beneticins fiscais: perda ou suspensdo da participasdo em linhas de ft de comtratse juizos decorrentes dus penas restntivas istros, licengas, permissi -ventos que levem @ falhas e acidentes q iam resultados danosos ao meio ambiente, Neste grupo estio enquadrados os cus soca Pablic ido d £ : om a Administagio Pablica por um periodo de a wés tos de engenharia de qualidade e reinamento dos operirios em qualidade an biental possaam ca nto em eslabelecimentos oficias de crédite; ¢ proit a serern quan alto grav de dificuldads Ss enor epoca ‘nn fats oionl da emp por toe ato certs ess sees ume sn mead presen ate formais do sistema de gesido ambiental ou sistema gerencial que se ocupem da empresa (ou das agbes) como re ox fat tom dso aeal espn, Engh ct st et inspe fe despesas similares. p : Fificuldades e aumento de tempo 12 custos) na obtengso de problemas anteriorm fente a sua existencia, Normalmente néo Como exemplos, tem-se a per sultads de desempenho ambiental insatisfat6rio, baixa produtividade dos em a de um ambiente poluido, contaminado ov insegure. g8es, testes, auditorias da qualidade ambienta Esses eustos esto associados & comparagio de resultados reais eam os ind cadores de desempenho ambiental estabe onstatados. Al 1 enquadrados mie dos cusios relacionados & perda de direito poderiam s ficuldade em sua real avaliagd0. idos pela empresa b Custos de falhas intemas ¢ o primeira dos custos decomente falta) de controle. Esses ¢ ‘como corregses de problem ais ¢ recuperag gredadas, desperdicios de material, de © actannasitin - s de dreas internas6.3.3 Classificago dos custos ambientais ‘A classificago dos gastos que compéem o custo da qualidade ambiental varia ‘muito de indistria para indistria, dependendo de sua atualizaao teenoldgica com relagio & equipamentos que produzam menos residuos poluentes, do tipo de pro duo fabricado, da matéria-prima empregada, da condigdo de motivagao e tre, mento dos funciongrios sobre a postura com relaco aos problemas an-biemtais cre De um modo geral, pode-se dizer que 0s trés tipos de custos ambientas (enstos Controle custos decorrentes da falta de controle e custos contingenciais) compdem inimeros antaz6nicos muito em controle (prevencio e avaliagao). (Em principio, . devem ser alvo de critetiosas estratégias, de forma a garantir 0 sucesso dos ‘nas de gerenciamento ambiental adotados pelas companbias e, consequente. €.a continuidade dos negécios 4 sistema por atividades ABC (Activity Based Costing) € uma ferramenta que ia 08 gestores a descobrirem os fluxos do consumo dos recursos da empress ando. na realidade, col S Por meio de anlises 1 (Activity Based Manageme ar } sua frente uma informagio importante para de atividades condu2 65.2 Interagio entre ABMUABC (0 Acsiviny Based! Management (ABM) utiliza como principst fonte de infor: ago a andlise baseada em atisidade, ov seja, para implementar um gerencia ‘mento aseada em atividade € pieciso ja ter sido implementado 0 Activity Based Costing (ABC) na empress, (Os gastos efetuados em prevengio podem resultay em mais do que contrabs- Jancear as redugies de custo nas outras categorias. E possivel manter ou meth a performance ambiental ¢, a0 mesmo tempo. reduzir drasticamente 08 custos ‘ais ambientais. © impacto de investimentos no segmento superior de prevenyio pode produzir beneficios ao longo de diversos anos, mas hi uma defasagem & Etstos em prevengio e 0 resultanie decréscimo mos custos das falhas. © Quadro 6.3 demonstra que houve um incremento em custos de prevent ‘ano de 1999, nio havenda redusio imediata nos custos das categoriasinferiores mpo entre os mg 0 @ avaliagio 1 QUADRO 6.3 Reluiny sobre investimento em qualidade ambiental. EVOLUCAO DE VARIOS PERIODOS CATEGORIA DO CUSTO 1988 1999 2000 2001 AMBIENTAL RS RS: RS Prevencao ° 4.000 2.500 Avaliagao 1.002 3,000 Fata interna 9 204 100 Faine externa 39 1.00% 500 Invengiveis 3.000 1.008 500 TOTAL 6.00 12,000 7.200 4.600 Gusto total de fabricagao «52000 «32.000 32.0: 32,000 Investimento 7.000 12.00 15.500 Cust total amt total z 33 22 149 0 (200 (3.400) RONDA (ro ° 6 20%As redugdes de custos totais ambientais, bem como 0 retomo sobre invest aento em qualidade ambiental (ROIQA), somente comecaram a aparecer em 2000 2001 53 Indices/indicadores da gestiio an Santo € Hsich (1999) Apud Bonelli (2002128) afirmam existic varias combi: agdes possfveis para a criagdo de indicadores que podem ser usados para desere 20 desempenho ambiental indicador financeiro relacionado com outro indicador financeiro, como, por exemplo, passivo ambiental/patrimdnio liquido: ndicador financeiro relacionado com indicador ccotégico, como. por exemple, emissio de COz/unidade de produto produzide; ¢ indicador ecolosiey relacionado com outro indicador ecol6gico, como, por exemplo, residue produzido/recurso utilizado: quota de consumido anualmente: de material recielado por ano‘total de materia custo de energia = custo com ¢ is de produgao: quota de residuos liquidos = quantidade total de efluentes liguidosfeusto de controle ¢ recuperayo dos eflventes liquids: lucratividade ambiental = receits ambientalfaturamento A contabilidade ambiental dever ter objetivos transparentes para toda a em ‘a. Devem ser gerados relatérios por responsabilidade, a fim de incentivar cada onsével pelos diferentes processos a agir ecologicamente 4 Consideragdes finais do capitulo © modelo proposto permite aos gestores idenificare eliminar os desperdicios, ‘nbém confirma o progresso obtido ao evitar-se os desperdicios das ativida Tacionais ¢ das atividades de natureza ambiental, incluindo nevse modelo tos intangiveis segregados das demais cat ras de eustos. A transparéncia dos dados ambientais do mc #Hsas finalidades que atendem tanto aos in sitios quanto d tinuidade dos negocios, ed ima indireta constitu instrumento de prestagio de contas & sociedade. Essa prestagio de contas deve servir para diversas finali dades,tais como: demonstra a eapacitagao gerencial da erapresa na administragao de questies ambientas, mostrando a insergdo dessas questées em sua estratgia eral de longo prazo, comparar 0 progresso entre empresas e durante 0 decorrer do tempo, ¢ demonstra de forma adequada,o nivel de exposigdo da empresa ao isco de forma implicit o nivel de exposigao ao risco ambiental, tal modo que uma auditoria ambiental possa avaliar um de médio ou baixo) de exposigfo ao risco ambiental ambier el ciminado nivel (alto, A contabilidade de eustos tradicional no fornece informagdes para © apoio a ‘tomada de decisdes ¢ de controle da gestio ambiental, Os custosrelativos no meio ambiente fazem parte integrante do processo decis6rio inserido na qualidade total Portanto, levantamento desses custos toma-se viavel por meio dos conceitos € pro cedimentos da contabilidade por atividades (ABC), tendo também como fer ‘menta 0 Activity Based Management (ABM). Os relatérios © grificos de um sistema ‘gerencial de informagdes ambientais facilitam o relacionamento entre os elementos do custo do mio ambiente fore endo subsidios e faciitando a tomada de decisées de investimentos nas diferentes egorias que afetam os custos ambientais, com a utilizagio da ferramenta ABM,bu opesn = senluodu se: (za61 "em 91g esneg ep ewesBeig no 4S OP 10 SOSSHDOIg BP SIOsHULD Op ODYHID ‘Os op eweiterg iG 8p ewesBeiq Foy O19 SOP Ee Olas © ALAS ‘OPUNWN Op Zane) 2 ‘ORdEP Op SoWUEAD! skew ope ‘2 BuRweg ‘eu 'g LEIP) Opinjosa! @ OpeoNsoUBeIp g sewsiqasd Sop wn BpeD opueNd pesoujoui 488 ehep epepijend e ond eremmsod wigquiey-ueinp—"sesneo-sep-qoZ_e Werep SOP 408 ‘SIEI95 SEL Wa ‘2 aYS! ‘pZ-08 SOP ENBa! e 3 ‘seWUa|goId sop oEdiodoid EVE Jo jangsuodse. 9 seshe> OP OISUINU Ouenbad uin. ‘esouodel eujsnpuI eu Opeziqin sjuewesuoU ‘ordjoUTT cssa OpUNGSG ‘ojeseg ap ooyesB op @ oidiouud op sopeND ‘wee “W ‘fT OBder 0 eJed Nong} SuIWeg ‘Og SoUe SON equawieua "(UONDY “49849 "0G ‘UBId) YOKd 01919 Op @ 'sossaoald 2p oa! sequeUtei5) Sep BLUN “e|ORUOD Sp SOYEIB sop JopeLD © apepyenb Ep co! JeyeM woo opeyjeqay, eyup Gulwieg “Zed ep sodwe} wie opder o wesepnle waqwe} ‘eu le eouewy ep sopluN Sopeysg so WeLepnle end seo|LDp} seuNW ‘sweWedIUON! ‘Wissy ‘eseUL ogdnystooas eu zepnie ap og}un! & woo iNyLYORWy- Se;GnAG ja/avEd ojed oBder o Bied Opené ou ‘anb © (el ND epunBas e gue SeuEIUEWe-syoU SepeuE Se2I0} SEP ape} jef eusnpul ep jo} ‘enanb-sod b ep ByoRUG sey opunBes S18Ui B)sno sOuadne BpERTEHD & ~ SBpUBA 5 axGS 9 soujeu SoSaid welUeIeD pond Sono 8p Sopedsur wo=npay | Sure weenpay | ope aiaw ou oeSadionied ens woWVEU {BhUBIEE Sp So¥sno £0 0 osh ou soup) SB weznpoy | ~ “epusuoaue. 8 weWaHa soipiadsap 6 ~Sjangpuan seanpaid 36 Wal] soue ap $2219 Cc ‘SeSaelGS $€ Srb amused souedns apepyenb y S3]ubya sop opSeysies © wewawny | _—__searcis $8 ans see ere ny | __Sapapiasoaau sp wopuare onb omnposd op sean910}9010 a gran om € (161 ‘sutig 2 ueunr}0an 08 opdenbepe 9 epepienD v4 Y {opeprend ep ejos1u09 op vigdoing opdezueio — D003) . BuRsep 9s enb e Wi; o eyed cepnde ep eUESSED9U OBSIpUOD & epepienD,, (900z:0006 OS! #9 (uonezmepuers 10) uonezueiQ jeUuoNeweru}) zove (Osi) BuLON tensa Eo seeped # opin eee won op ore re ne eon ee OORIOLSIH OWINSTY 3 SIV8IO SOLITONS we preetrreenans ue PPO juyep S2| ee euuou @ ‘auowjenye> seyoiidui! @ seyoyidxe Ser epesaeieraie) a opornee v,Qualidade - Evoluc4o e Histérico « HISTORICO DA QUALIDADE FASES DA QUALIDADE - Inspecao (até anos 20) - Controle Estatistico da Qualidade (anos 30-40) - Garantia da Qualidade (anos 50-60) Gestao da Qualidade ou Qualidade Total (a partir dos anos 70) Primeira fase (inspecao): controle de conformidade no recebimento; enfoque “a posteriori” Segunda fase (controle de processo): controle estatistico; realimentagao - qualidade é prevenir alhas Terceira fase (garantia da qualidade): analise de valor; certificagao de fornecedores; enfoque da qualidade "a priori", global - ampliacao dos conceitos de controle e inspegao da qualidade, agregando fatores humanos aos técnicos Quarta fase (qualidade total): enfoque organizacional; énfase na politica de recursos humanos e no relacionamento intra e inter-Qualidade - - Evolucio e Histérico séculos 18 e 19: Artesao X Supervisor inicio séc. 20: F.W. Taylor (EVA) — verificagao H.Ford - linha de montagem anos 20: G.Edwards (EUA) afirma: "a boa qualidade nao é acidental" - cria-se a geréncia da qualidade, independente da geréncia de fabricagao 1924: CEQ pelo matematico Shewhart (EUA) - inspegao deixa de ser de 100% dos produtos Segunda Guerra Mundial: aceleracdo. +++ CEQ pos- guerra: os produtos japoneses so considerados itagdes de baixa qualidade“ 1946: Os EVA introduzem o controle estatistico da qualidade no Japao (inicialmente em telefonia) 1950: Deming no Japdo - seminarios e "PDCA" ("Plan-Do-Check-Action") anos 50: "O processo seguinte é 0 seu cliente" - K. IshikawaQualidade - Evoluc3o e Histérico | 1954: J.M.Juran no Japao — levado por Deming anos 50-60: a Teoria de Sistemas influencia 0 enfoque ocidental da qualidade anos 60: Guerra da Coréia e 0 programa "Zero Defeito"na indtistria bélica americana - Crosby anos 70-80: enfoque estratégico da qualidade — Consumidor em vez de “guerra” - 0 sucesso dos japoneses através da melhoria continua dos processos 4987: publicagdo das normas ISO série 9000 - tendéncia de unificacdo entre paises do Ocidente anos 80-90: ampliacdo do enfoque de qualidade total no Japdo - de “qualidade por toda a empresa"- 4990: a Fundacdo Vanzolini tornou-se o primeiro organismo brasileiro credenciado pelo INVETROQualidad Identificagdo e Es si (=) Monitoramento de is. Expectativas PERCEPCAO - Similaridade - Proximidade - Continuidade CARACTERISTICAS - Intangiveis - Inseparaveis - Heterogéneos - Simultaneos[ ~ Qualidade - SERVQUAL * Parasuraman, Zeithalm e Berry (1990) Livro: Servicos de Marketing — Competindo através da QUALIDADE e Principio: Comparar a performance frente a uma empresa ideal. e 5 Dimens6es: e Tangibilidade e Confiabilidade e Compreensao e Seguranca e Empatia e Seqiiéncia da pesquisa ° CriticasQualidade - - SERVQUAL Modelo Conceitual da Qualidade em Servigos: Experiéncias Anteriores Cliente Fomecedor GAY MODELO CONCEITUAL DA QUALIDADE EM SERVICOQualidade no desenvolvimento | » O QUE E UM PRODUTO DE ALTA QUALIDADE? =» PRODUTO / PROCESSO / PROJETO = PLANEJAR UM CONJUNTO DE ATIVIDADES QUE LEVE A UM BOM PRODUTO E EXECUTA- LAS BEM!! = DESDE A ESTRATEGIA 1. DEFINIGOES - REPRODUZIR / COMPONENTES/ COMO QUALIDADE DO PRODUTO: ESPECIFICACAO - OU INSPEGAO FINAL , OU VERIFICAGAO AO LONGO. - DIAGNOSTICO + ERRADICAGAO=QUALIDADE - CEP: CONTROLE DA VARIABILIDADEFads no » desenvolvimento 4. DEFINIGOES (cont.) _PRODUTO CONFORME ESPECIFICADO E IGUAL A SATISFAGAO DO USUARIO FINAL? QUALIDADE DO PROCESSO: ESPECIFICACAO & QUEM SAO OS CLIENTES VISADOS? 4 O QUE DESEJAM ESSES CLIENTES? 4O QUE ESSAS NECESSIDADES SIGNIFICAM PARA PRODUTOS E PROCESSOS? é QUAIS CARACTERISTICAS DEVEM TER? 4 COMO FABRICAR? QUALIDADE TOTAL: CERTO DA 1? VEZ ‘DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO: PROCESSO DE GERAR AS ESPECIFICACOES DO PRODUTO. QUALIDADE NO PROJETO: SATISFACAO DO CLIENTE, PREGOS E PRAZOS COMPATIVEIS.Qualidade no desenvolvimento | 2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO _ SISTEMA DE ETAPAS E REVISOES - INICIO: DEFINIGAO DE REQUISITOS 3. PROCESSO BEM-CONCEBIDO INTEGRAGAO ENTRE FUNCOES - MELHORES PRATICAS 4. QUALIDADE NA EXECUGAO Equipes multifuncionais Lideres e gestores capacitados - Organizagao dos projetos Contract book Ciclos de prototipos e testes Ferramentas e instrumental adequados - Resolugao partilhada de problemas - Habilidades especiais e exceléncia técnica - FlexibilidadeQualidade no desenvolvimento | 5. REVISOES DE PROJETO A) c) VERIFICAR SE O PROJETO ALCANCGOU AS METAS POSTAS NO INICIO DA FASE DELIBERAR SE O PROJETO DEVE PROSSEGUIR, PROSSEGUIR CONDICIONADO, SER RECICLADO, IR PARA A PRATELEIRA OU TERMINAR. ESTABELECER OBJETIVOS E APROVAR PLANOS PARA PROXIMAS FASES 6. ESTRATEGIAS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS FOCAR OS RECURSOS EM NEGOCIOS NOS QUAIS A EMPRESA TENHA ALTA COMPETENCIA E CONDICOES DE SE COLOCAR EM VANTAGEM ANTE A CONCORRENCIA[Qualidade - Custos e Desperdicios |» REACAO EM CADEIA « CUSTOS E ESTRATEGIA >Porter custos / diferenciagdo / enfoque » 1, CUSTOS DA QUALIDADE - Investimento ou despesa? CUSTOS DE CONTROLE a CUSTOS DAS FALHAS DOS CUSTOS DE PREVENCAO CUSTOS DE AVALIAGAO CUSTOS FALHAS INTERNAS CONTROLES » CUSTOS FALHAS EXTERNAS - Inversamente proporcionais » 2.DESPERDICIOS NA PRODUGAO a. Superprodugao c. Transporte e. Movimentacao b. Tempo de Espera d. Processo f. Produtos Defeituosos g. Estoquesa SER VERDE TAMBE SER COMPETITIVO Fentar evitar a poluigdo, em vez de controlar seus efeitos, é us primeiro passo. Com a atitude certa, chegam os lucros 18 Por Miciact E. PORTER € ‘Cus wnt oer Livoe”a relagdo entre com tem acontecido de forma empress por pier. regulamengbes a Fe aware ceri custos Ceect Cea jorma de desperd Soe (Qiando substincis ese Das 70 auvidaes que atraram oren- tais, O cultivo it bem mutts curs cists em para tais mudancas, pequenas dreas € oe a cogute, © com os depejos de restos © 6 es eos Feng P balagens por distribui- contra poluigéo idores, por exemplo,lugar. A de recur- A empresa também encontrou ~ forma de captar uma oreo das resi duos para reutilizé-los como matéria. © prima em outros setores da fibrica. A implementago do novo processo cus- ow uma economia anual de 2,4 aaihies de dolares, para tornar os produtos mais faceis de fechado. O novo método eumentou a qualidade média ago vai do produto e, ao mesmo tempo, di GOCE EWE BE) zindo embalagens des. necessérias ou simplifi- ccando designs. Uma lei - de 1991 no Japio estabeleceu padres xeciclar. A Hitachi respondeu'& ques lesenhando produtos' para redu- em importance: é necesséria urgente- ‘mente uma nova estrutara de refer sia na reflexao sobre melhorias no meio ambit tanto as empresas quanto ores esto de acor + cupacées ambient Mas a crenga de que as en io agarrar oportunidades seu fem, que seja necessirio uy HA regulamentagio & neces. seis importantes razics: © Cia pressio para motivarca regulamentagio © para melhocar as relagGes com 0 ambiente, ceuava DE APRENDIZADO — Um prol ma com esse processo de ani de é qi numa visio ‘stética.e mente emiputre # indistria a fazer eatimativas de*tistos altos para’ poder fcumpris as ngnmas ambi ‘Um texemplo classieo ocorreu nos Estados ‘Unidos em 1970. Lee Tacocea, entZio vice-presidente executivo da Ford, sae oes ‘completament ie as montador as padries de consumo de com: ivel, enquanto a indistria automo- americana, menos compet ercebeu que iia acabar ¢) io aprendesse @ competir at jovacdes. Mas aferrar-se canto tempo a uma visi tou bilhes de dlares © muitos milha- res de,empregos. Para evitar coneter os mesmos * eqros 08 executives precisam comerar ‘a reconhecer as melhorias ambientais como uma oportunidade para aumen- i= exe suas empresas a pensar esto ambiental primas — a it suas empresas tiveram acesso. Nagi tempo em que as mudangas na te Jogia eram lentas, wma vantag vantagem comparative. As empred podem buscar insurmos'de baixo cu fem qualquer lugar. Além disso, 0 zgimento cada vez mais veloz de tecnologia pode compensar desvani ‘gens no custo dos instumos. Para supe! ar os altos custos de espago, lo, a8 P 4 te.0 novo desafio que slobal requer. Resislir a inovagdes Teduzem & poluigso, Como 88 ag de earros americanas fizer