Lean es sobre focalizar recursos en la

creacion de valor al cliente

Introducción
Estoy seguro de que ya has escuchado la palabra "Lean" en
muchos contextos, pero ¿qué es lo que realmente significa en los
negocios? Usado en referencia a una empresa, Lean significa que la
empresa no emplea más recursos de los que se necesita y no gasta
más dinero de lo necesario para lograr sus objetivos.

Para ver esto en la

práctica, vamos a
observar estos dos autos.
Ellos son esencialmente
del mismo modelo, pero
solo por el estilo de
manejo que cada uno
tendrá, el rojo puede
recorrer 5 kilómetros con
un litro de gasolina, mientras que el azul puede recorrer 15 kilómetros
por litro de gasolina. Claramente el carro azul usó sus recursos de
una manera más económica.

Exactamente lo mismo sucede en los negocios. Con la misma

cantidad de personas una planta puede producir más bienes, un
hospital puede tratar a más pacientes o un centro de llamadas puede
ingresar más llamadas. En pocas palabras, Lean es una metodología
para ayudar a las empresas a funcionar como el automóvil azul,
creando más valor para los clientes usando los recursos de manera
más eficiente y con menos presupuesto. Esta es la esencia de la
metodología Lean.

Lean tiene como objetivo eliminar el desperdicio para focalizarse en

crear el mayor valor posible para los clientes.

Primero nos enfocaremos en los conceptos fundamentales de

creación de valor, desperdicio y el aprender a cómo el enfoque Lean
se centra en la creación de valor para el cliente. Finalmente,
describiremos cómo los principios Lean permiten a las empresas
desarrollar una ventaja competitiva.
1.1.- Definir Valor de un producto o servicio

En este modulo vamos a aprender como definir valor derivado

de la entrega de un
producto o servicio,
como las funciones de
soporte crean valor y
cuando una actividad
crea valor.

“Valor es lo que el
cliente está
dispuesto a pagar”

El cliente puede obtener valor de un bien o servicio o incluso

una experiencia. El valor es difícil de cuantificar porque está
directamente relacionada con la percepción del cliente, contexto y
propósito.

Por ejemplo, digamos que usted es el cliente y usted compra

algo de comida. El valor que obtienes de la comida esta en función
de su gusto o preferencias, su hambre y sus expectativas en términos
de nutrición. Cuando usted toma un taxi, el valor que obtiene es la
capacidad de llegar a un lugar específico, en un tiempo específico y
la capacidad para hacer otras cosas durante el viaje.

Básicamente, cuando usted está

dispuesto a pagar por un bien o un
servicio, es porque siente que el valor
que recibe es mayor que el precio que
usted paga. Usted estaría listo para
pagar por comida si realmente tienes
hambre, y de la misma manera que
estarías dispuesto para pagar un taxi si
tiene prisa.
 En la fabricación, el concepto de valor es algo más fácil de
entender, porque el valor se deriva de un producto que los clientes
compran y se benefician. Usted compra un coche para transportar a
su familia, una computadora personal para trabajar, una TV para el
entretenimiento.

En servicio, es un gran
problema dado que el servicio
pocas veces es tangible. Por
ejemplo, el valor de una póliza es
una mitigación del Riesgo. El valor
de un chequeo de salud es el
Diagnostico. El valor de contratar
a un Consultor es el de un concejo
acertado. Aun mas difícil es la
definición de valor de áreas como las de finanzas, TI, RRHH.

La pregunta es estimar el cómo el cliente externo se beneficia

de un proceso interno y estimar el precio que están dispuestos a
pagar por ello.

Por ejemplo, el valor de un entrenamiento o un proceso de

reclutamiento es el desarrollo de talentos que se utilizará para servir
al cliente. Y como dijimos, los clientes también pueden tener
percepciones diferentes del valor de un mismo bien o servicio. Así,
el valor de un artículo de noticias puede ser entretenimiento para una
persona, podría ser información para otra, o un análisis experto para
otro.

Es por eso que las empresas necesitan desarrollar estrategias

de segmentación de clientes, apuntando así a diferentes perfiles de
clientes con ofertas de valor diferenciales.
 Otra idea importante
es que cuando el cliente
paga el precio de un bien o
un servicio producido por
una empresa, pagan por
cada actividad realizada
por cada empleado de
esta empresa.

Por lo tanto, si los

clientes supieran en
detalle de las actividades
por las que están
pagando, sin duda sólo estaría dispuestos a reconocer o pagar por
las actividades que realmente le agregar valor.

Desde una perspectiva empresarial, esto significa que las

actividades de las empresas crean valor sólo cuando el cliente está
dispuesto a pagar por ellas. Así que las empresas necesitan, de
modo crítico, el definir claramente el valor para sus clientes finales,
identificar las actividades que crean ese valor, optimizarlos
eliminando desperdicios y mantener luego en un ciclo positivo de
mejora continua.

1.2.- No cada Euro gastado agrega Valor

Ahora que
sabemos más
sobre el concepto
de valor, veamos
cómo se crea.
Primero, déjame
preguntarte esto.
¿Ves alguna
diferencia entre dos
monedas de un
Euro? Son dos
euros gastados por
una empresa para crear valor. Se ven iguales y son idénticos en los
estados financieros también, pero en realidad, son muy diferentes.
 Uno es un buen Euro y el otro es un mal Euro. Veamos por qué.
El cliente paga a las compañías para recibir un valor de los bienes y
servicios vendidos. Por lo tanto, las empresas transforman recursos,
como el capital y el trabajo, en las operaciones, que a su vez crean
el valor que el cliente necesita. Sin embargo, no todos los recursos
que se usan son para producir la misma cantidad de valor. Algunos
recursos no producen ningún valor en absoluto, crean desperdicios.
Esta es la diferencia entre las dos monedas.

El Euro que crea un valor para el cliente es un buen Euro y el

otro que no crea ningún valor para el cliente, entonces es un mal
Euro. Las malas noticias son que es imposible que una empresa
distinga un euro bueno de uno malo solo mirando los estados
financieros.

Como resultado, los accionistas e incluso los gerentes no

saben qué proporción de lo que gastó la compañía fue para crear real
valor o cuanto se fue en desperdicios. Entonces, ¿Qué porcentaje del
costo es para crear real valor y qué otro fue para crear desperdicios?
Puede que se sorprenda al saber que en promedio solo del 10 al 20%
del costo crea real Valor. El 80% es para crear desperdicios.
Aquí es donde la filosofía, metodología y herramientas Lean entran
en juego. Lean muestra la diferencia entre creación de valor y
creación de desperdicios, con el propósito de aumentar la
proporción de Valor Real para el Cliente gastando más de los
euros buenos y reduciendo la creación de desperdicios gastando
menos de los euros malos.

1.3.- Como descubrir el Valor oculto

Los clientes esperan obtener un cierto valor, de un bien o un
servicio, y también que igual pagaron por todas las actividades
realizadas por la empresa proveedora. Sin embargo, también hemos
aprendido que las actividades crean valor solo cuando el cliente está
dispuesto a pagar por ello. Por lo tanto, las empresas deben distinguir
las actividades que crean valor, y cuales solo crean desperdicio, para
que puedan enfocarse en eliminar lo innecesario y maximizar las que
crean valor.

Veamos un ejemplo de la vida cotidiana e intentemos identificar

las actividades que los clientes están dispuestos a pagar. Soy un
conocedor de pizza y sé lo que me gusta. Considero que hay tres
factores en particular que agregan valor a una pizza:
1. La calidad y la frescura de los ingredientes.
2. La preparación de la masa, que se hace mejor a mano.
3. El uso de un horno de leña para cocer la pizza.

Para preparar una pizza, el restaurante necesitará tres minutos

para amasar la masa, luego dos horas para que la masa descanse y
dos minutos para preparar la mesa. En el momento en que entro en
el restaurante es cuando inicia, lo que llamamos, el tiempo del ciclo
frente al cliente. En este punto, el restaurante todavía necesita un
minuto para tomar mi pedido, dos minutos para preparar mi pizza,
tres minutos para cocinarla y un minuto más para llevarla a mi mesa.

El valor no se crea en un momento, sino en una secuencia

de actividades. Ahora, ¿cuál es el costo de todas estas actividades?
¿Y cuánto tiempo debo esperar para obtener mi pizza? Analizando
el flujo de valor del costo general de mano de obra, para una pizza,
este bordea los tres Euros. Y supongamos que el precio de los
ingredientes, la masa, los tomates y el queso asciende a tres euros
más, el costo total será de seis Euros. Y cuando llegue al
restaurante, no debería tener que esperar más de siete minutos. ¿Es
eso realista? ¿Una pizza de seis euros en siete minutos? Por
supuesto no. Pagarías al menos 15 euros y esperarías 20 minutos,
pero ¿por qué?
Usted paga por algo más que la creación de valor que espera
como cliente. También paga por el tiempo de inactividad de los
camareros cuando el negocio es lento en el restaurante. Paga por
cuando caminan entre sus mesas o la cocina y por el tiempo extra
que pasan contigo para ser amable y divertido. Pagas incluso por esa
pizza que nadie recogió o por la masa no utilizada que se desechará.
Paga por esos tomates podridos y, de hecho, paga por esa cajera
obviamente sobre calificada para el puesto.

Ahora, si un competidor comienza a vender pizza por un 20%

menos, el gerente tiene dos opciones:

1. Reducir costos. Compra ingredientes más baratos, usa

un horno industrial, compra la masa lista para usar, etc.
Desafortunadamente, esto afectará negativamente la
calidad de la pizza y, finalmente, los ingresos del
restaurante.
 2. El administrador toma un enfoque Lean y analiza el mapa
del flujo del valor para desbloquear el valor oculto. Luego
podrá encontrar formas de reducir el desperdicio. Por
ejemplo, una App para tomar pedidos que ayudaría a
evitar errores, contar con una hora feliz para reducir el
tiempo de inactividad y/o entregar un plan para
racionalizar el movimiento de los camareros.

Desbloquear el valor oculto le permitirá mantener su negocio a

lo largo del tiempo. Hacerlo sustentable en el tiempo.

Pensamiento Lean para una estrategia ganadora.

Si quieren generar innovación, las empresas deben considerar

el problema desde un ángulo completamente diferente:

Mapear el flujo de valor y concentrarse en eliminar las

actividades que generan desperdicios.