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MBA
Controladoria e Finanças

• Administração e Estrutura
Organizacional
• Slide

Prof. Dr. Gilberto Tadeu Shinyashiki

Data: 20/05/2017
Aula III

 
Estrutura
Organizacional
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP

A ADMINISTRAÇÃO COMO UM
PROCESSO
INFORMAÇÕES
RECURSOS:

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO
- Pessoas
- Financeiros
- Materiais
- Informação OBJETIVOS
- Tecnologia
- Conhecimento
DIREÇÃO CONTROLE

PROCESSO ADMINISTRATIVO

1
Liderança é Inata
ou aprendida?
Modelos mentais

Modelo mental

• Fixo: ou você é ou não é.


• Crescimento: pode ser desenvolvida pelo
esforço

2
• Se as crenças que as qualidades humanas são
coisas que podem ser desenvolvidas ou coisas
que estão esculpidas em pedra é uma
discussão antiga.
• "Não somente os genes e o ambiente cooperam a
medida que nos desenvolvemos, mas os genes
necessitam de inputs do ambiente para funcionarem
adequadamente"
Gilbert Gottlieb

• Mas a discussão nova é o que essas crenças


significam para você!
• Quais as consequências de pensar que
liderança é algo que você pode desenvolver
oposto a algo que é fixo, um traço enraizado?

3
Modelo Mental e Liderança

• Modelo mental do Talento


• Força as pessoas para um modelo mental fixo.
• Não admitem ou corrigem deficiências
• Dificuldade de lidar com ameaças a imagem.
• Cria uma necessidade de provar que tem uma
quantidade adequada da capacidade

• Jim Collins – Good to great.


• "Líderes modestos que constantemente
perguntam e tem uma habilidade para
confrontar as mais brutais das respostas, isto
é, olhar as falhas de frente, mesmo as suas,
enquanto mantem a confiança que eles serão
bem sucedidos no final".
• Não querem provar que são melhores que os
outros.
• Eles tem um modelo mental de crescimento.

4
• O modelo mental de crescimento é baseado na
crença que as qualidades básicas são coisas
que podem ser cultivadas através dos seus
esforços – todos podem mudar e crescer
através da aplicação e experiência.

• "Nem sempre as pessoas que começam mais


espertas, são as que terminam mais espertas"
Binet

10

5
Liderança

11

Liderança

• Vencer está ligado à liderança


– organizações vitoriosas tem líderes em todos
os níveis
– produzir esses líderes é o que distingue os
vencedores dos perdedores

12

6
Liderança - Componentes

• É um processo
• Envolve influencia
• Ocorre em grupos
• Envolve objetivos comuns

13

Definição

• Liderança é um processo onde uma pessoa


influencia um grupo de indivíduos a realizar um
objetivo em comum

14

7
Evolução das teorias

Traço Comportamental Contingencial Transformacional

15

Traços

Anos de 1940
Traços pessoais têm maior impacto nos
resultados da liderança
Líderes têm características físicas, sociais e de
personalidade
Maioria dos estudos mostram a diferença entre
líderes e não líderes

16

8
Teoria de Traços - problemas

• Quantidade de traços
• Líderes efetivos que não possuem as
características
• Diversidade

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Teorias comportamentais

• Comportamentos do líder e não características


de personalidade exercem mais efeito sobre os
seguidores

18

9
Orientado para Tarefas
 Dizer o que fazer, como, quando, com quem e
onde fazer a tarefa
Estruturar
 Definir claramente o papel do funcionário
Organizar  Supervisionar o desempenho
Ensinar  Estabelece metas e objetivos
 Planeja e organiza o trabalho
Supervisionar
 Identifica prioridades
 Clarifica seu papel e do funcionário
 Estabelece prazos
 Determina métodos de avaliação do trabalho
 Ensina como executar a tarefa
 Acompanha de perto o progresso e resultado

19

Orientado para Pessoas


 Utiliza mais a comunicação bilateral
 Envolve o funcionário e fornece apoio e
Encoraja encorajamento
Ouve  Envolve o funcionário na tomada de decisão
 Encoraja e incentiva a atuação independente
Pergunta e Explica
 Encoraja, conforta e elogia
Cria clima favorável
 Ouve ativamente
 Pede sugestões ou contribuições
 Explica o porquê
 Disponibiliza informações
 Revela informações sobre si mesmo
 Estimula o trabalho em equipe

20

10
Universidade de Ohio

Alto

Baixa Estruturação/ Alta Estruturação/


Alta consideração Alta consideração
Consideração

Baixa Estruturação/ Alta Estruturação/


Baixa consideração Baixa consideração

Baixo Alto
Estruturação

21

Teorias Comportamentais -
Problemas

•Líderes que tem sucesso em uma organização,


fracassam em outras

22

11
Teorias Contingenciais

• Fatores envolvidos na determinação do estilo


de liderança adequado:
• Natureza da situação de trabalho
• Experiência do líder (comparado à competência dos
subordinados)
• Atitudes e necessidades dos subordinados
• Influência dos líderes em relação aos superiores

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Componentes de uma situação de Liderança


Características reais Características reais Características reais
dos subordinados do líder da situação de
trabalho

Percepções dos Percepções Percepções da


subordinados de si mesmo Tarefa / situação

Diagnóstico
da Situação
da liderança

Comportamento real
do líder

Resultados reais
24

12
Estilos Vroom
AI Você resolve o problema, usando as informações que dispõe

AII Você obtém de seus subordinados as informações e decide

Você divide o problemas com subordinados individualmente,


CI
obtém idéias sem reuni-los, depois toma a decisão

Você divide o problema com o grupo, obtem idéias e depois


CII
toma a decisão

Você divide o problema com o grupo, apresenta e avalia


GII alternativas e chega a um acordo quanto a solução. Você
age como um coordenador

25

Arvore de Decisão - Vroom

26

13
LIDERANÇA SITUACIONAL
(Alto)

Alto grau de Alto grau de


APOIO APOIO
Baixo grau de Alto grau de
DIREÇÃO DIREÇÃO

COMPORTAMENTO DE APOIO
COMPARTILHA TREINAMENTO
APOIA PERSUASÃO
E3 E2

E4 E1
DELEGA DIREÇÃO
ACOMPANHA

Baixo grau de Alto grau de


DIREÇÃO DIREÇÃO
Baixo grau de Baixo grau de
APOIO APOIO

(Baixo) COMPORTAMENTO DIRETIVO


(Alto)
Comprometimento
D4 D3 D2 D1 Competência

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Liderança não efetiva


Redução do envolvimento
Frustração
Ressentimento
Pouca iniciativa
SUPERVISÃO Pouca independência
EXCESSIVA Baixa responsabilidade

Insucessos
Frustração
Ressentimento
AUSÊNCIA DE
Pouca iniciativa
SUPERVISÃO
Insegurança
Baixa performance

28

14
Teorias Transformacionais

• Liderar para a mudança e liderar para a


estabilidade
• Reconhecer a necessidade de mudança e criar
uma visão para orientá-la e executá-la de
modo eficaz

29

Liderança Transformacional

• Líder desenvolve uma visão


• Líder comunica a visão e motiva os seguidores
• Líder constrói confiança através de exemplo
• Líder demonstra maneira de realizar a visão,
dando poder para os seguidores

30

15
Liderança transformadora leva a

• Novas formas de pensamento


• Visões de possibilidades mais elevadas
• Mudanças de paradigmas
• Profundo impacto pessoal

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Visão

• Fotografia do que a sua organização será e para


onde está indo
• Estabelece a direção organizacional
• Delinear as atividades organizacionais que serão
desenvolvidas e capacidades desenvolvidas.
• Ajuda a decidir o que não fazer
• Cria energia e paixão
• Identifica aspirações e sonhos

32

16
Elementos da Visão

• Futuro: proporciona uma fotografia do que o seu


negócio vai parecer no futuro.
• Audacioso: representa o sonho que vai além do
que você acredita possível. Isto representa o topo
da montanha que sua empresa está lutando para
alcançar. Visão leva-o além da realidade presente.
• Motivadora: Clarifica a direção que sua
organização precisa se movimentar e mantem
todos empurrando para alcançar.

33

Elementos da Visão

• Movida pela finalidade: escrita para dar para as


pessoas um senso de finalidade.
• Inspiradora: escrita em uma linguagem que inspira e
mobiliza as pessoas, cria uma imagem vivida nas
mentes das pessoas que provoca emoção, cria
entusiasmo e coloca um desafio.
• Capitaliza as competências da empresa: Construída em
cima do que já está estabelecido – história, forças e
capacidades únicas, recursos.

34

17
Liderança

Idéias

Energia
Valores Emocional
e Edge

35

Idéias

• Tem idéias claras sobre o que é necessário para


vencer no mercado e como a organização deve
operar
• Propiciam um objetivo comum e um claro
entendimento de sua missão, que permite
trabalhar de forma independente para realizá-
lo

36

18
Valores

• Definem comportamentos desejáveis


• Suportam as metas centrais da empresa
• São o tecido da cultura de uma empresa
• Proporciona o embasamento “instintivo” para
ações
• Falando com palavras e ações

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E3

• Líderes vencedores são uma fonte inesgotável


de energia
• Determinação
• Coragem
• É exemplo e estímulo para as pessoas
realizarem

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19
Liderança pode ser treinada?

• Habilidades precisam ser aprendidas


• Pensar estrategicamente
• Agir mais efetivamente
• Motivação

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ORGANIZAÇÃO

PLANEJAMENTO

DIREÇÃO CONTROLE

40

20
FATORES QUE INTERFEREM NA
• TAMANHO
ESTRUTURA
• Interfere diretamente nas variáveis organizacionais: complexidade,
formalização e centralização
• TECNOLOGIA
• PROCESSOS DE PRODUÇÃO
• PRODUÇÃO UNITÁRIA OU ARTESANAL (ENCOMENDA)
• PRODUÇÃO MECANIZADA (EM MASSA)
• PRODUÇÃO AUTOMATIZADA (PROCESSO)
• AMBIENTE
• Características ambientais são restrições às organizações, afetando-lhes a
escala de operações e o modo de produção
• ESTRATÉGIA
• A política interna determina as formas estruturais, a manipulação das
características ambientais e a escolha dos padrões de desempenho
relevantes.
Hall 1984

41

Não se pode julgar o desempenho de


nenhuma organização independente de seus
objetivos estratégicos

Diferentes estratégias demandam diferentes


características organizacionais

Isto implica...

3Diferentes 3Pessoas 3Diferentes Estruturas


tecnologias diferentes competências

42

21
Processo de Organização: Principais
etapas ou decisões do processo de
organização.

Definição de
responsabilidades

Análise Desenho da
dos Divisão do estrutura
objetivos trabalho organizacional

Definição da
autoridade

Maximiano (2004)
43

Processo de Organização: 
Atribuição de
Princípios da divisão do trabalho tarefas a
pessoas ou
grupos

Divisão do
trabalho em
blocos

Identificação do
trabalho necessário
para realizar os
objetivos

Análise dos
objetivos

.
Maximiano (2004)
44

22
Minimizam e regulam a influência das
ESTRUTURA
variações individuais sobre a ORGANIZACIONAL
organização

Asseguram que os indivíduos se


conformem às exigências das
organizações e não o inverso

São distribuições em diversos sentidos, das


pessoas entre posições sociais que influenciam
as relações de papel entre os indivíduos, onde
por meio da divisão do trabalho atribuem-se à
eles tarefas ou trabalhos diferentes dentro das
organizações

45

Elementos básicos

• Departamentalização
• Amplitude de Controle
• Centralização – Descentralização
• Formalização

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23
Modelo básico de organograma
LINHAS DE
AUTORIDADE E HIERARQUIA (CADEIA

COMUNICAÇÃO
DE COMANDO)

UNIDADE DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)

Maximinano (2004)

47

MODELOS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• FUNCIONAL
• PRODUTO OU SERVIÇO
• CLIENTE
• PROCESSO
• GEOGRÁFICA
• MISTA

48

24
FUNCIONAL: Princípio da especialização das funções para
subordinação e execução das tarefas

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Maior especialização de pessoas e de • Pouca cooperação
recursos. interdepartamental. Contra-indicada
para ambientes mutáveis e
• Ideal para atividades rotineiras e
imprevisíveis
estáveis

Presidente

Ass. Jurídico

Diretor Diretor Administrativo


Industrial Diretor Comercial Financeiro

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente


Operacional Qualidade Logística Marketing Exportaçã Administ. R.H. Financeiro
o
Profa. Geciane Porto FEA-RP/USP

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PRODUTO OU SERVIÇO: agrega todas as


atividades necessárias para finalizar um produto
ou serviço
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Impõe responsabilidade por  • Enfraquece a especialização 
produtos • Alto custo. 
• Facilita avaliação de resultados. • Duplicação de esforços
• Flexibilidade e inovação • Enfatiza a coordenação em detrimento 
da especialização

Presidente

Ass. Jurídico

Superintendente Superintendente Superintendente


Divisão Caminhões Div. Veículos Leves Divisão Utilitários
idem idem

Gerente Gerente Gerente


Operacional Comercial Adm
Financeiro
Profa. Geciane Porto
FEA-RP/USP 50

25
CLIENTE : agrupamento das atividades
conforme o tipo de cliente a ser atendido

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Predispõe à satisfação das demandas • Sacrifica os objetivos da organização
dos clientes e torna secundárias as demais
atividades
• Fixa responsabilidade por clientes

Presidente

Ass. Jurídico

Superintendente Superintendente Superintendente


Corporate MPE Pessoa Física

idem idem
Gerente Gerente Gerente Adm
Operacional Comercial Financeiro
Profa. Geciane Porto
FEA-RP/USP

51

PROCESSO : determinada pela seqüência


do processo produtivo

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Melhor arranjo físico e disposição • Pouca flexibilidade e adaptação às
dos recursos e da tecnologia estável mudanças e inovação tecnológica

Presidente

Ass. Jurídico

Superintendente Superintendente Superintendente Superintendente


Fiação Malharia Beneficiamento Talharia e Costura

idem idem idem

Gerente Gerente Gerente


Operacional Comercial Adm
Profa. Geciane Porto
Financeiro
FEA-RP/USP

52

26
GEOGRÁFICA : baseada na localização onde o
trabalho deve ser realizado

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Atende as condições locais • Enfraquece a coordenação da
organização como um todo.
• Fixa responsabilidade por região.
• Enfraquece a especialização
• Facilita a avaliação

Presidente

Ass. Jurídico

Superintendente Superintendente Superintendente


América Norte América Latina Europa

idem idem
Gerente Gerente Gerente Adm
Operacioanal Marketing Financeiro

53

ESTRUTURAS MATRICIAIS
MATRICIAL FUNCIONAL
UM GERENTE COM AUTORIDADE
LIMITADA É DESIGNADO PARA
COORDENAR O PROJETO AO LONGO
DE DIFERENTES ÁREAS OU GRUPOS
FUNCIONAIS. ESTE RETÉM AS
RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE
MATRICIAL SOBRE SEUS SEGMENTOS
ESPECÍFICOS DE TRABALHO.
UM GERENTE É ALOCADO PARA
SUPERVISIONAR O PROJETO
DIVIDINDO RESPONSABILIDADES E
AUTORIDADE PARA COMPLETÁ-LO
COM OS GERENTES FUNCIONAIS,
GERENTES DE PROJETO E GERENTES
FUNCIONAIS DIRIGEM E TOMAM MATRICIAL PROJETO
DECISÕES JUNTOS SOBRE VÁRIOS
UM GERENTE É DESIGNADO PARA
SEGMENTOS E FLUXOS DE SUPERVISIONAR O PROJETO TENDO
TRABALHO. RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE
PRIMÁRIAS PARA COMPLETÁ-LO. O
GERENTE FUNCIONAL ALOCA O
PESSOAL NECESSÁRIO E PROVE
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS.

54

27
DIRETOR

PRODUÇÃO P&D MARKETING ADMINISTRAÇÃO

SETORES SETORES SETORES SETORES

GP 1

GP 2

COORDENAÇÃO VOLTADA PARA A ESPECIALIZAÇÃO

55

Amplitude de Controle

• O número de
funcionários que um
administrador
consegue dirigir
com eficiência e
eficácia.

56

28
Amplitude de Controle Estreita

• Vantagens: • Desvantagens:
• supervisão mais rígida • supervisão mais rígida
• proximidade de • desestímulo à
controle e supervisão. autonomia
• melhor coordenação • Onerosa
do trabalhos dos • aumento do número
funcionários. de escalões
• melhor comunicação • comunicação vertical
com os funcionários. prejudicada.
• menos agilidade

57

Amplitude de Controle Larga

• Vantagens: • Desvantagens:
• redução de custos • supervisão mais
• empowerment distante
• comunicação vertical • comunicação com os
facilitada. funcionários
• maior proximidade prejudicada.
com os clientes • necessidade de
treinamento dos
funcionários.

58

29
Centralização e Descentralização

• Centralização • Vantagens
• Alta administração
tem o controle do
processo decisório.
• Liderança forte.
• Procedimentos
• O grau em que o padronizados
processo decisório está (decisão,
concentrado em um comunicação, acesso
único ponto da a informação, etc.).
organização.

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Centralização e Descentralização

• Descentralização • Vantagens
• Empowerment.
• Flexibilidade.
• Soluções mais
rápidas.
• Funcionários mais
próximos dos
• O processo decisório decisores.
é ampliado para a
participação dos
escalões inferiores.

60

30
Formalização

• O grau em que as tarefas dentro da


organização são padronizadas.

61

Formalização

• Vantagens • Desvantagens
• Sem autonomia • Autonomia
• Restrição na busca de • Liberdade de ação e
alternativas de busca de
• Resultado consistente alternativas.
e uniforme • Resultados
despadronizados

62

31
Estrutura Mecanicistas vs.
Organicas

Mecanicistas Organicas

• Alta formalização • Baixa formalização

• Estreita span of control • Largo span of control

• Alta centralização • Baixa centralização

63

Delegação de Autoridade

• Deixe clara a atribuição.


• Especifique a autonomia
que será dada.
• Permita que o
responsável participe.
• Informe aos demais que
a delegação foi feita.
• Estabeleça controles de
feedback.

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32
NOVAS ESTRUTURAS
• As representações atuais buscam demonstrar:
• processos em lugar de departamentos,
• relações sistêmicas da empresa com o ambiente;
• O desenho organizacional "em rede", quando representa
grandes empresas
• nem sempre demonstra os componentes dos processos
internos,
• fornece uma visão genérica das relações entre a empresa
central intermediadora e suas coligadas ou terceirizações;
• Os avanços tecnológicos das áreas de comunicação e
computação exigem uma maior capacidade de adaptação a
um ambiente de rápidas mudanças, referentes a:
• a aquisição de equipamentos e treinamento no seu uso,
• Mudança na estrutura organizacional, derrubando cargos
desnecessários e tornando a hierarquia mais horizontal

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IMPULSIONADORES DA MUDANÇA
O uso do Conhecimento
Tecnologia de informação
Pilares
Globalização Economia
da nova Perfil Clientes e concorrentes
Organização... Nova função do Governo

Pessoas Tecnologia Processo de


de Informação Negócios

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TENDÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
• Cadeias de comando mais curtas
• Menos unidades de comando
• Amplitudes de controle mais amplas
• Mais delegação e empowerment
• Redução de componentes de Staff
• Aumento substancial de Equipes de Trabalho
• Uso intensivo de T.I.
• Flexibilidade Estrutural

67

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