Você está na página 1de 16
CONCEITOS E MÉTODOS EM MELHORIA CONTÍNUA

CONCEITOS E MÉTODOS EM MELHORIA CONTÍNUA

CONCEITOS E MÉTODOS EM MELHORIA CONTÍNUA
Índice 1 Índice 1 Introdução 2 Histórico: Lean Manufacturing 2 Produção Enxuta x Modelo

Índice

1
1

Índice

1

Introdução

2

Histórico: Lean Manufacturing

2

Produção Enxuta x Modelo Tradicional

3

Objetivos: Lean Manufacturing - Operações sem Desperdícios

4

Classificação dos Oito Desperdícios

6

Seis Sigma

9

Integração Lean Manufacturing e Seis Sigma

11

Papéis e Responsabilidades

12

Master Black Belt

12

Black Belt

13

Green Belt

13

Yellow/Lean Belts

13

Sponsor

14

Referências Bibliográficas

15

Black Belt 13 Green Belt 13 Yellow/Lean Belts 13 Sponsor 14 Referências Bibliográficas 15

Introdução

2
2
Introdução 2 Neste momento, vamos abordar os aspectos históricos relacionados ao Lean Manufacturing . É sabido

Neste momento, vamos abordar os aspectos históricos relacionados ao Lean Manufacturing. É sabido que, com a crescente competitividade em todos os segmentos da economia, cada vez mais se faz necessária a avaliação dos processos em busca de melhores resultados com a utilização eficiente de recursos.

Deste modo, dentre as diversas metodologias para análise e identificação de oportunidades para eliminação de desperdícios, a metodologia Lean Seis Sigma tem se destacado.

Histórico: Lean Manufacturing

Clique nos ícones da linha de tempo abaixo para conferir os aspectos

históricos do Lean Manufacturing.

Manufacturing Clique nos ícones da linha de tempo abaixo para conferir os aspectos históricos do Lean
Manufacturing Clique nos ícones da linha de tempo abaixo para conferir os aspectos históricos do Lean
Manufacturing Clique nos ícones da linha de tempo abaixo para conferir os aspectos históricos do Lean
3 Produção Enxuta x Modelo Tradicional Após a apresentação do contexto histórico do Lean Manufacturing
3
3

Produção Enxuta x Modelo Tradicional

Após a apresentação do contexto histórico do Lean Manufacturing, vamos agora apresentar a Produção Enxuta o Modelo Tradicional. A tabela a seguir mostra algumas diferenças entre estes dois modelos de produção.

Produção em Grande Escala

Produção Lean

Controle realizado por inspetores de qualidade.

Controle realizado por todos os funcionários.

Falta de preocupação ambiental.

Atendimento às recomendações da ISO 14001.

por todos os funcionários. Falta de preocupação ambiental. Atendimento às recomendações da ISO 14001.
4 Produção em Grande Escala Produção Lean Linha de produção só pode ser paralisada no
4
4

Produção em Grande Escala

Produção Lean

Linha de produção só pode ser paralisada no caso de graves problemas, ou seja, pequenos problemas são tolerados.

Busca pelo “Zero Defeito”.

Maior variedade de produtos por modelos.

Mão de obra balanceada estabelece eventuais restrições.

Execução de atividade com grande variação de pessoa para pessoa.

Todas as atividades são padronizadas a fim da busca contínua por melhorias.

Objetivos: Lean Manufacturing - Operações sem Desperdícios

Neste momento, apresentamos os objetivos presentes no Modelo de Produção e que utilizam os conceitos do Lean Manufacturing, cuja principal função é a realização de suas operações sem desperdícios.

Dentre os diversos desperdícios presentes nas operações, podemos citar:

Excessos de produtos em estoque ou entre operações;

Tempo elevado para execução de uma determinada atividade;

Realização de atividades que não agregam valor;

Movimentações desnecessárias.

Na prática, para que um sistema Lean seja implantado de modo eficaz em uma organização, é necessário que as atividades sejam integradas.

Com um entendimento claro de como as atividades acontecem e se relacionam em todo o sistema, é possível a realização de análises em busca de atividades que não agregam valor, alcançando, assim, a otimização de

possível a realização de análises em busca de atividades que não agregam valor, alcançando, assim, a
5 recursos, tais como mão de obra, equipamentos, materiais etc. Desta forma, passamos a ter
5
5

recursos, tais como mão de obra, equipamentos, materiais etc. Desta forma, passamos a ter um controle melhor do que é realizado.

passamos a ter um controle melhor do que é realizado. Avaliando as interfaces entre processos e

Avaliando as interfaces entre

processos e operações e

identificando as operações que não

agregam valor, conseguimos reduzir

fatores de restrição na produção,

aumentando a flexibilidade do

processo. Uma operação flexível

aumenta a capacidade de suportar as

variações de demanda. Quanto maior

a capacidade de suportar variações

de demanda, maior é a capacidade

de realizar uma atividade a fim de

atender um volume mais próximo

das necessidades dos clientes.

Neste caso, outra oportunidade é a

redução de estoques, que, de forma

geral, representa capital da empresa

parado. Cabe ressaltar a necessidade

de avaliação dos riscos envolvidos

nas operações.

Em resumo, compreendendo os

processos e operações, e

identificando atividades que não

agregam valor, podemos

alcançar melhores níveis de

qualidade e flexibilidade de

produção; assim, os custos são

reduzidos.

alcanç ar melhores níveis de qualidade e flexibilidade de produção ; assim, os custos são reduzidos

Classificação dos Oito Desperdícios

6
6
Classificação dos Oito Desperdícios 6 Para um adequado mapeamento de oportunidades de redução de desperdícios, o

Para um adequado mapeamento de oportunidades de redução de desperdícios, o Lean Manufacturingapresenta oito classificações de desperdícios, como trazidos a seguir:

de desperdícios, o Lean Manufacturing apresenta oito classificações de desperdícios, como trazidos a seguir:
de desperdícios, o Lean Manufacturing apresenta oito classificações de desperdícios, como trazidos a seguir:
de desperdícios, o Lean Manufacturing apresenta oito classificações de desperdícios, como trazidos a seguir:
de desperdícios, o Lean Manufacturing apresenta oito classificações de desperdícios, como trazidos a seguir:
7
7
7
7
8 Concluindo Nesta seção, você conferiu que o Lean Manufacturing surgiu do Sistema Toyota de
8
8

Concluindo

Nesta seção, você conferiu que o Lean Manufacturing surgiu do Sistema Toyota de Produção, que se baseia no aumento da eficiência das etapas de produção por meio da redução contínua de desperdícios, além, é claro, da integração das atividades e da identificação de como elas se relacionam, buscando atividades que não agregam valor para focar na otimização dos recursos.

de como elas se relacionam, buscando atividades que não agregam valor para focar na otimização dos

Seis Sigma

9
9
Seis Sigma 9 Nesta seção, você irá conferir o conceito de Seis Sigma, sua metodologia e

Nesta seção, você irá conferir o conceito de Seis Sigma, sua metodologia e os profissionais que atuam nesse cenário. Para tanto, é preciso saber que se trata de uma metodologia de redução de variabilidade de processos, isto é, identificação e eliminação de causas que provocam variações na operação ao longo do tempo.

que provocam variações na operação ao longo do tempo. Os projetos Seis Sigma são usados de

Os projetos Seis Sigma são usados de forma estratégica para melhoria da satisfação de pacientes e colaboradores por meio do aumento de produtividade, diminuição do tempo de operação, redução de custos, entre outros.

Para execução de projetos com a abordagem Seis Sigma, é necessário o conhecimento de estatística e de ferramentas de qualidade.

Metodologia Seis Sigma

A estrutura de um projeto Seis Sigma é dividida em 5 fases: Definição, Medição, Análise, Melhoria (Improve) e Controle. A seguir, veja cada uma destas fases para conhecer a sua definição.

Análise, Melhoria ( Improve ) e Controle. A seguir, veja cada uma destas fases para conhecer
10
10
10
10
11 Integração Lean Manufacturing e Seis Sigma As metodologias Lean e Seis Sigma são normalmente
11
11

Integração Lean Manufacturing e Seis Sigma

As metodologias Lean e Seis Sigma são normalmente utilizadas juntas devido à possibilidade de associação de ferramentas do Seis Sigma com a praticidade e velocidade do Lean Manufacturing, otimizando, assim, os resultados.

Com essa abordagem, grandes empresas aplicam projetos Lean Seis Sigma para solução de problemas cuja complexidade varie de baixa a alta, onde toda a estrutura dos projetos seja baseada no DMAIC.

Quanto maior for o nível de complexidade, maior será a necessidade de conhecimento do líder

Quanto maior for o nível de complexidade, maior será a

necessidade de conhecimento do líder e/ou dos integrantes-

chave do projeto quanto às ferramentas de qualidade e

estatística.

quanto às ferramentas de qualidade e estatística. Por isso, atualmente os profissionais da área de saúde

Por isso, atualmente os profissionais da área de saúde com conhecimento e certificação em Lean Seis Sigma são muito valorizados no mercado, uma vez que este tipo de certificação confirma que o profissional está apto a liderar projetos com a metodologia Lean Seis Sigma.

este tipo de certificação confirma que o profissional está apto a liderar projetos com a metodologia

Papéis e Responsabilidades

12
12
Papéis e Responsabilidades 12 Confira a seguir quais são os papéis e responsabilidades dos profissionais que

Confira a seguir quais são os papéis e responsabilidades dos profissionais que atuarão nesta área. Basicamente, no Lean Seis Sigma há cinco tipos de profissionais. Vejamos:

Lean Seis Sigma há cinco tipos de profissionais. Vejamos: Master Black Belt Na implantação da cultura

Master Black Belt

Na implantação da cultura Lean Seis Sigma nas organizações, é necessária a interface entre as áreas e a direção, cabendo ao Master Black Belt a execução deste papel. Deste modo, o MBB identifica, dentre as diversas demandas de projetos em uma organização, quais são mais estratégicos em um determinado momento, alinhando esta visão com a alta direção.

Estabelecidos os projetos, o MBB atua em uma função de Coaching com os Sponsors e Belts responsáveis por projetos para alinhar expectativas e desafios nos projetos, além de auxiliar nas análises em momentos de dificuldades das equipes. Para isto, o MBB deve conhecer técnicas estatísticas, ter boa capacidade de gestão de conflitos e de trabalho em equipe e possuir perfil de liderança e profundo conhecimento na metodologia Lean Seis Sigma.

conflitos e de trabalho em equipe e possuir perfil de liderança e profundo conhecimento na metodologia

Black Belt

13
13
Black Belt 13 Colaboradores certificados Black Belt são considerados como pessoas com bom conhecimento da metodologia

Colaboradores certificados Black Belt são considerados como pessoas com bom conhecimento da metodologia Lean Seis Sigma, sendo que já tiveram a oportunidade de liderança em projetos de baixa a alta complexidade. Quando falamos em complexidade de projetos, pode-se entender questões técnicas e políticas entre áreas/departamentos.

Normalmente, profissionais certificados Black Belts têm bom conhecimento em gestão de projetos, ferramentas estatísticas e apresentam boa capacidade de gerenciamento de equipes e entendimento de processos de forma mais ampla, ou seja, não limitam o campo de visão dos projetos em um departamento, mas procuram conhecer as interfaces com outras áreas.

Green Belt

Profissionais neste estágio já tiveram oportunidades de participar e liderar projetos Lean Seis Sigma de baixa e média capacidade, tendo como pontos- chave a capacidade de trabalho em equipe, liderança e gestão de projetos. O estágio anterior à certificação Black Belt é o Green Belt.

Yellow/Lean Belts

Os colaboradores certificados Yellow/Lean Belts, estão na fase inicial da caminhada Lean Seis Sigma, ou seja, tiveram pouco contato com as ferramentas, começando a liderar projetos de baixa complexidade. No entanto, por terem sido nomeados líderes de projetos por seus respectivos gerentes, que, neste caso, atuam como Sponsors, tiveram a capacidade no dia a dia de mostrar habilidades de liderança e gestão de equipes.

caso, atuam como Sponsors , tiveram a capacidade no dia a dia de mostrar habilidades de

Sponsor

14
14
Sponsor 14 Toda demanda de projeto deve partir de uma demanda alinhada com os objetivos estratégicos

Toda demanda de projeto deve partir de uma demanda alinhada com os objetivos estratégicos das áreas/departamentos. Deste modo, o papel do Sponsor é identificar quais demandas são estratégicas e definir quem deve ser o líder do projeto. Para esta definição, deve-se considerar o perfil comportamental e técnico do colaborador.

Concluindo

Nesta seção, utilizamos o Seis Sigma para a redução dos processos através

de uma metodologia estruturada com cinco fases de desenvolvimento, a

saber: Definição, Medição, Análise, Implementação de Melhoria e Controle.

com cinco fases de desenvolvimento, a saber: Definição, Medição, Análise, Implementação de Melhoria e Controle.

Referências Bibliográficas

15
15
Referências Bibliográficas 15 1. BALLÉ F.; BALLÉ M.; A Mina de Ouro – Uma transformação lean

1. BALLÉ F.; BALLÉ M.; A Mina de Ouro Uma transformação lean em romance; Lean Institute Brasil; Bookman.

2. CHARAN R.; BOSSIDY L.; Execução - A disciplina para atingir resultados; Campus; 2004.

3. LUNAU, S.; JOHN, A.; MERAN, R.; ROENPAGE, O.; STAUDTER, C; Design for Six Sigma + LeanToolset: Implementing Innovations Successfully; Frankfurt; Springer Ed; 2008.

4. LUNAU, S.; JOHN, A.; MERAN, R.; ROENPAGE, O.; STAUDTER, C; Six Sigma + Lean Toolset Executing Improvement Projects Successfully; Frankfurt; Springer Ed; 2008.

5. WERKEMA, M.C.C; Criando a Cultura Seis Sigma; Rio de Janeiro; Qualitymark Ed; 2002.

6. WERKEMA, M.C.C; Lean Seis Sigma Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing; Belo Horizonte; Werkema Ed; 2006.

M.C.C; Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing; Belo Horizonte; Werkema Ed; 2006.