CASO PRACTICO: IMPLEMENTACION DE PROYECTOS

Presentado por: Leyder Quintero Sánchez.

Presentado a: Jaime Avila.

Corporación Universitaria de Asturias

Dirección y Administración de Empresas
Gerencia de Proyectos
Saravena-Arauca
29 de Enero de 2019
 INTRODUCCIÓN

La Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office) es un departamento dentro

de la empresa que define y mantiene estándares para asegurar el cumplimiento de los
objetivos y propósitos de los proyectos de una organización. Una PMO eficaz debe contar
con fuertes conocimientos y habilidades sobre el negocio y la cultura de la empresa.

Al iniciar un proyecto se debe tener en cuenta diversos aspectos, se debe plantear el objetivo
y los pasos a seguir para lograr este, dicho esto debemos tener en cuenta que antes de iniciar
un proyecto es necesario realizar una planificación, ya que además de plantearnos objetivos
y la manera de cómo lograrlos debemos tener en cuenta que en la ejecución de un proyecto
también existen etapas que no nos van a favorecer, como son: los riesgos que posiblemente
pueda tener el proyecto, existe la cantidad de recursos necesarios para la realización del
proyecto etc.

A continuación analizaremos cuales es la información a tener en cuenta antes de iniciar un

proyecto, estudiar cuales son los riesgos y cómo podríamos mitigarlos.
 IMPLEMENTAR UNA PMO ES UN PROYECTO EN SÍ MISMO.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se
deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un
proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se
relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de

la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos
nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos
una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de
“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación
debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien
es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un
project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una
vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una
PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance,
Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave
sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o

actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un
 problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo
la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una
oportunidad, entonces se está asumiendo que la oficina de administración de
programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en
ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de gastos
administrativos.
 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar
la PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,
estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.
 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el
nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida,
dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos
enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más
prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede
perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango
de fechas versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la
administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.
 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea
base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser
hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del
proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el
cambio y el manejo de la moral de los project managers durante la transición.
 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar
una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de
Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO
en comparación con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo,
cualquier resultado positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la
casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los
stakeholders.
 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un
riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los
resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La
comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es
la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta
dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la
transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los
clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación
positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha
se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente
implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir
estos beneficios en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo.
Es prudente no exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito
deberían ser medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los
patrocinadores/tomadores de decisiones.
 En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO
al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y
disciplina es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño,
trabajar de manera efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los
factores críticos de éxito, administrar recursos, adquirir herramientas e informar
acerca de los resultados. Tales acciones requieren servir continuamente a las
necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los beneficios y el
éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que cualquier
otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.
 DESARROLLO DE CUESTIONARIO

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

El acta de inicio de un proyecto debe tener ciertos elementos que se deben tener en
cuenta antes y durante la ejecución de un proyecto; tales elementos son:

 Información general del proyecto.

 Necesidad comercial, propósito y justificación del proyecto.
 Tipo de proyecto.
 Objetivos del proyecto.
 Riesgos de alto nivel.
 Resumen del cronograma de hitos del proyecto.
 Compromisos a cumplir.
 Duración del proyecto.
 Fuentes de financiación.

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

Como bien sabemos los stakeholders de un proyecto son todas aquella partes
interesadas de dicho proyecto, hablamos de las partes que se van a ver tanto
beneficiadas como perjudicadas con la realización del proyecto, teniendo en cuenta
que el proyecto a realizar es la creación de una oficina de establecimientos de
proyectos, los stakeholders del proyecto sería la parte interna de la empresa, en este
caso preciso son:
 Los propietarios y/o socios.
 Los gerentes y/o administradores.
 Los empleados.
3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de
diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes
actuales lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta
decisión?

Si no se tiene en cuenta, el objetivo que se quiere alcanzar y los factores que nos
ayudaran a lograrlo, el proyecto podría colapsar, es decir en su calidad de jefes pueden
tomar decisiones que consideren correctas pero que en realidad afectarían el proyecto;
por ejemplo, el presupuesto estimado para el cumplimiento del proyecto podrían
recortarlo para abonarlo a otra área de la empresa, esto podría hacer que el proyecto
no se cumpla en su totalidad, también un recorte del personal haría que el proyecto
se tome más del tiempo estimado, para efectos de contrarrestar estos inconvenientes
el coordinador del proyecto debe de hacer las veces de vocero, sería la persona
encargada de exponerle a los jefes la importancia de no cambiar los factores que ya
se han establecido y que pueden retrasar la conclusión del proyecto.

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.

 Recortes presupuestarios.
 Equipo no apto para ejecutar las tareas.
 Baja moral en el equipo de trabajo.

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

Lo primero que se debe hacer es interiorizar un principio básico de la gestión de

proyectos, es decir, realizar una excelente planificación del proyecto estudiando todos
los factores negativos que afectaran el proyecto, el tiempo dedicado a la planificación
será determinante en el éxito de los resultados finales.
Las personas que se nos asignaran para trabajar en el proyecto deben ser evaluadas
para conocer la capacidad que tiene a la hora de la implementación de proyectos esto
ayudara a que contemos con personas si bien no expertas con capacidad de
aprendizaje rápido, además deben ser personas responsables y con toda la disposición
para el trabajo, esto evitara que luego bajen su moral y el proyecto se atrase.
 CONCLUSIONES

La implementación de una PMO, dentro de una empresa es un mismo proyecto en sí, si bien
podemos afirmar que es el proyecto más importante dentro de la empresa ya que será el área
encargada de la implementación de los proyectos que pretenda realizar la empresa.

Los stakeholders, son aquellas partes interesadas en la gestión de un proyecto, en este caso
en el que el proyecto es crear un área que se encargara de los proyectos los stakeholders solo
son las partes internas de la empresa. (Empleados, gerentes, dueños).

Como todo proyecto, la implementación de una PMO también está expuesta a riesgos, riesgos
que podemos empezar a evitar si realizamos un excelente planificación de nuestro proyecto.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Elementos del acta de inicio de proyectos, Universidad de Antioquia, septiembre de

2017.
 www.centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos.Asturias
corporación universitaria, 2018