MANUAL DE APLICACIÓN DEL ASSESSMENT CENTER

DISTRIBUIDORA – LAP

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

PRESENTADO POR:
Lugo Herrada Paola Andrea
Montaguth Trigos Mildreth Johana
Pacheco Roa Niní Paola
Pardo Moreno Erika Tatiana
Salcedo Ramírez Wilson N.

PRESENTADO A:
Diana Paola Cuellar

GRUPO: 11

FICHA: 1881731
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1.INTRODUCCIÓN

Assesment Center es una herramienta de evaluación vivencial de competencias l a b o r a l e s ,

r e a l i z a d a p a r a t o m a r l a m e j o r d e c i s i ó n p o s i b l e e n u n p r o c e s o d e selección.

Este se lleva a cabo mediante ejercicios estructurados y simulaciones de condiciones

laborales reales par a así obtener una evaluac ión m ucho m ás detallada de los candidatos
y conocer como es su comportamiento y respuesta en el entorno laboral.

Para completar el proceso de mejoramiento de la distribuidora LAP se requiere de una

reestructur ación en sus cadenas de m ando, por esta r a z ó n s e d e b e e s t a b l e c e r l o s
m e j o r e s m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e l p e r s o n a l a s p i r a n t e y l o g r a r e n c o n tr a r e l
m e j or c a p i t a l h um a n o p o s i b l e p a r a l o g r a r l o s objetivos de la organización. Para la
distribuidora LAP es de vital importancia contar con una herramienta quedé frutos y que le
ayudé a hacer del proceso de selección una experiencia de aprendizaje.

2.CAPTURA DE PANTALLA “ELECCIÓN DEL NUEVO DIRECTOR COMERCIAL

2.1 JUSTIFICACIÓN DELA ELECCIÓN.

Considero que Catalina Muñoz Gómez es la candidata ideal para el cargo de

director com ercial, ya que es una persona critica, evalúa todos los escenarios
posibles de una determ inada situación. Dem uestra ser una profesional
creativa, capaz de llevar a la distribuidora LAP por el cam ino de la m odernidad
com ercial. El área com ercial de la distribuidora LAP necesita un director
innovador, que no le tenga miedo a los retos, que se sienta capaz de evaluar
todas las posibilidades y escoger la m ejor. La Srta. Catalina tiene un 100% de
inglés y posee un sin núm ero de experiencias internacionales que podrían ser
beneficiosos para la distribuidora.
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3.DISEÑO DEL ASSESMENT CENTER

La técnica consiste en exponer al participante a situaciones sim uladas con

alto grado de parecido a la situación real que habrán de enfrentar, pero con
un m argen de m aniobra para que cada c andidato pueda im prim ir su estilo y
dejar ver el grado de desarrollo de sus competencias.

La ejecución deberá ser coordinada y observada por profesionales entrenados

en la técnica, quienes realizan registros exhaustivos de las conductas,
actitudes, respuestas e incluso las abstenciones, las cuales deben ser
cuidadosam ente analizadas bajo una sistem atización que perm ite cuantificar
las frecuencias y calibrar la calidad de la conducta. Para ello resulta muy
conveniente la intervención de múltiples observadores que puedan consensar
las obs er vac iones y m inim izar as í pos ibles s es gos , ganando m a yor
objetividad.

Existen diferentes modalidades que pueden seleccionarse de acuerdo a los

requerim ientos de cada caso, o incluso aplicarse varios tipos con la finalidad
de obte ner m a yor pr ec is ión en dif e r entes c ontex tos . H a y ej er c ic ios
individuales, grupales, estudios de caso, presentaciones orales, entrevistas
de sim ulación.

Siendo una metodología que requiere de especialización entre los

evaluadores, tiempo para la aplicación y la revisión para establecer
conclusiones, trabajo que no puede ser autom atizado, esta técnica perdió
popularidad algún tiempo por los costos que representaba. Sin em bargo y en
consecuencia del grado de precisión y acierto que se consigue, ha ganado
nuevam ente auge en los procesos de evaluación organizacionales, con la
ventaja de que pueden además desarrollarse ejercicios hechos a la medida de
las necesidades del cliente, esto es am bientando los entornos en condiciones
sim ilares a las que habrán de enfrentar, o bien, incluye ndo estím ulos
específicos acerca de situaciones o requerim ientos puntuales.

Dos aspectos que deben tenerse en cuenta en relación a cualquier método de

evaluación son la validez (exactitud con la que mide los rasgos) y la
confiabilidad (consistencia con la que los datos se repiten ante nuevas
aplicaciones). En el caso del Assessment Center se ha documentado
abundante e videnc i a en e l s enti do d e que es l a her r am ienta c on m a yor
validez para predecir el desempeño futuro de una persona en un puesto de
m a yor r es pons abili da d or gani zac ional.

Dicha presunción se basa en la naturaleza aditiva de la evidencia a través de

la sum a de instrumentos, en este caso sim ulación de trabajo, entrevista
conductual por com petencias y la aplicación de las pruebas psicom étricas
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3.1 OBJETIVOS:

Diseñar un proceso de selección, inspirado en m odelos de Assessm ent center

(Centro de evaluación), que contribu ya a la im plem entación de los procesos
de selección de directores com erciales en la Distribuidora LAB.

3.2 PERFIL DE COM PET ENCI AS .

Si bien para la definición del perfil por competencias se parte del descriptivo
de puestos basado en este sistem a, será im portante, en el m om ento de
recolectar inform ación sobre la selección que realizar, identificar cuáles de
todas las com petencias que integran el descriptivo son m ás importantes en el
mom ento actual, no para dejar de lado las restantes, sino para focalizar en
ellas las preguntas en la entrevista de selección. A esta identificación la
denom inam os definición de las com petencias dom inantes.

Cuando en un proceso de selección es necesario evaluar destrezas y

conocim ientos, esto es relativam ente sencillo. Cuando lo que desean
evaluarse son com portam ientos, deben seguirse algunas pautas precisas.
Com o es más fácil evaluar conocim ientos, m uchos cubren sólo este aspecto
al contratar personal, pero luego se presentan los problem as… Si la em presa
trabaja con competencias es necesario entrevistar y seleccionar en función de
ellas.

En el m omento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la

em presa ha im plem entado un esquem a de gestión por com petencias, se partirá
del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán
consignadas las diferentes com petencias y los niveles o grados requeridos
para cada una. Con esta información deberá preguntarse al cliente interno
cuáles son el m ás im portante respecto, específicam ente, del proceso de
selección del nuevo colaborador. Esta información será de mucha utilidad,
luego, para la preparación de las preguntas en la entrevista de selección por
com petencias.

formulario para una mejor recolección de inform ación

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PERFIL DEL CARGO

GERENCIA: Comercial
CARGO: Director Comercial
FUNCIÓN GENERAL: Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente
el sistema comercial, diseñar estrategias que permitan el logro de los objetivos empresariales,
dirigiendo el desarrollo de las actividades de marketing y las condiciones de venta de los servicios
comerciales y afines.

FUNCIONES ESPECÍFICAS:
 Definir, proponer, coordinar y ejecutar las políticas de comercialización orientadas al logro
de una mayor y mejor posición en el mercado.
 Definir y proponer los planes de marketing, y venta dentro la organización Distribuidora
LAP.
 Representar a la Empresa en aspectos comerciales ante corresponsales, organismos
internacionales, negociar convenios y administrar los contratos que se suscriban con
éstos.
 Organizar y supervisar el desarrollo de políticas, procedimientos y objetivos de promoción
y venta de los servicios que ofrece la Empresa Distribuidora LAP.
 Investigar y prever la evolución de los mercados y la competencia anticipando acciones
competitivas que garanticen el liderazgo de la Empresa Distribuidora LAP.
 Consolidar el presupuesto anual de la Gerencia Comercial y controlar su ejecución.
 Evaluar la creación de nuevos servicios postales identificando nuevas oportunidades de
negocio.
 Establecer ventajas competitivas donde se ofrezcan servicios de la Empresa Distribuidora
LAP, procurando obtener las mejores participaciones en el mercado.
 Realizar las funciones de vocero autorizado ante los medios de comunicación, con la
autorización de la Gerencia General, generando así corrientes de opinión favorables al
desarrollo de la Empresa Distribuidora LAP.
 Autorizar descuentos promocionales en la venta comercial y de productos, según la
oportunidad de negocio, en coordinación con la Sub Gerencia de Finanzas.
 Supervisar los asuntos relacionados con los representantes comerciales de organización
Distribuidora LAP.

LÍNEA DE AUTORIDAD
SUPERIOR: Gerente General
INFERIOR: Sub Gerente de Marketing, Sub Gerente de Ventas Personal a su cargo.

NIVELES DE COORDINACIÓN
INTERNO: Gerencia General, otras gerencias y áreas de la Empresa
EXTERNO: Clientes

SALARIO: Confidencial
PROFESIONAL: Área comercial a fines
EXPERIENCIA: 3 Años
TIPO DE CONTRATO: Término Indefinido
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4.MANUAL ASSESMENT CENTER

La evaluación eficaz de las com petencias actuales y del potencial de

desarrollo de las personas que trabajan en la organización Distribuidora LAP
o de los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las
diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa que
posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades ,
actitudes, conocim ientos, etc.
La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o com petencias
conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a través
de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del
puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadam ente el
desem peño de los candidatos en el rol profesional en el área com ercial.
Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones
organizacionales:
 Selección y Reclutamiento Externo.
 Prom ociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
 Medición de Potencial de Gestión.
 Planificación de Carrera.
 Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para
program as.
 Selección de Director Com ercial.
 Selección de la Gerencia Media.
 Identificación de las necesidades de Capacitación y Desarrollo
de todos los niveles gerenciales.
 Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta
Gerencia.
 Selección de individuos con habilidades especializadas.
 Selección de individuos para aprender actividades
especializadas

5. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

Cuando los candidatos realizan las tareas es posible observar ciertas
com petencias, conductas, aptitudes que perm iten evaluar destrezas com o la
planificación, habilidades directivas, gestión, organización. Perm ite la
intervención activa del personal de Recursos Hum anos y de Línea. La
evaluación no está confinada solam ente a los especialistas de RRHH, sino que
incluye la participación activa de la línea en todas las etapas del proceso.
PREPARACIÓN

1. Determinación de objetivos y grupo “target”.

En la prim era etapa de la im plem entación de esta técnica se deberá

establecer con claridad el objetivo para el cual querem os implem entarla y
cuáles son los candidatos a evaluar.
Esta determ inación debe ser realizada en forma conjunta con el
profesional actuante en el proyecto y el máxim o decisor de la línea en la cual
se debe satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de acuerdo a los
datos de un form ulario.
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La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que las

c ar ac ter ís tic as de un Centr o de Evaluac ió n s on dis tintas ; ya s e a que s e tr ate
de realizar una selección externa o interna; sea para el desarrollo o para
detectar necesidades de capacitación, para evaluar jóvenes trainers o
profesionales experimentados, em pleados o vendedores.
Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso
particular

2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.

En la prim era etapa de la im plem entación de esta técnica se deberá establecer

con claridad el objetivo para el cual queremos im plem entarla y cuáles son los
candidatos a evaluar.
Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el profesional
actuante en el pro yecto y el m áxim o decisor de la línea en la cual se debe
satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de acuerdo a los datos de un
formulario.
La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que las
c ar ac ter ís tic as de un Centr o de Evaluac ió n s on dis tintas ; ya s e a que s e tr ate
de realizar una selección externa o interna; sea para el desarrollo o para
detectar necesidades de capacitación, para evaluar jóvenes trainers o
profesionales experimentados, em pleados o vendedores.
Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso
particular

3. Definición del perfil demandado.

A partir de la determ inación de objetivos y el grupo “target” se deberá construir

el perfil dem andado. Esta T area comienza por el relevam iento, realizado
individual o grupalm ente.
Una vez realizada la recolección de inform ación descripta en el párrafo
anterior, se avanzará en la tarea siguiendo los siguientes pasos:
a) Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los
formularios de “Descripción de eventos y/o tareas”

b) Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriorm ente.

c) Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las

tareas o eventos priorizados en el ítem anterior, una vez establecidos de esta
forma los requerim ientos del puesto se procederán a su dimensionam iento
hasta llegar a identificar las conductas indicativas que perm itan inferir la
capacidad de la persona para resolver la tarea y/o evento considerada.
d) A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores,
subfactores y conductas indicativas que perm iten inferir la presencia de dichas
habilidades.

4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles dem andados y

conductas a observar.
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A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los

ejercicios que se consideren m ás adecuados, donde los evaluados puedan
mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.

5. Inform ación a los participantes. Prepar ación y organización de la

actividad.

Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la siguiente

inform ación:
· Lugar y fecha del evento

· Duración prevista del mismo

· Descripción genérica de la actividad a desarrollar

· Objetivo de la actividad

· Información de resultados que se le dará y cuándo estará disponible.

En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los

siguientes aspectos:
· Recepción y ubicación de los participantes.

· Indicación sobre aspectos logísticos.

· Provisión de servicios de cafetería.

· Disposición física.

DESARROLLO

1.Entrenamiento de los observadores.

Un adecuado entrenam iento de los observadores perm itirá una significativa

cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:
T iem po: Un adecuado entrenam iento perm itirá profundizar la percepción y
com presión del m ecanism o por parte de los observadores y evitará preguntas
y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluación.
Calidad: Al tom ar contacto con la m ecánica de los grupos de evaluación en
sesiones de entrenam iento diseñadas al efecto los observadores podrán
discutir previam ente a la práctica alguno de los fenóm enos a observar como
así tam bién discutirán los problem as típicos de la evaluación de personas
(efecto de halo, efectos de contraste y similitud, prim era im presión, etc.)
Ética: T am poco parece razonable que los observadores hagan su práctica de
evaluación haciendo recaer el costo de la m ism a en postulantes o candidatos.
En principio el entrenam iento de los observadores deberá consistir
esencialm ente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseño
con el cual se trabajará. No ha y m ejor form a de aprender sobre los m ismos
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que vivenciándolos. Asim ism o, ello evitará sorpresas o distracciones en las

reuniones.

2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la

actividad.
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los m ateriales por parte de
los participantes.
4. Observación y evaluación de las conductas.

CIERRE Y DEVOLUCIÓN

1. Discusión de las evaluaciones.

2. Inform ación de resultados a participantes

6. E S Q U E M A D E U N P R O G R AM A D E E N T R E N AM I E N T O
A. Introducción a los grupos de evaluación.
B. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Discusión del
m ism o. Análisis de los indicadores seleccionados.
C. Discusión del rol observador.
D. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación.
Observación.
E. Discusión de las técnicas y de las observaciones.
F. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de
com paración de las m ism as.
G. Elaboración de informes y entrevistas de devolución.
H. Evaluación y resolución de dudas.
I. Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de
la actividad,
una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc.
en que se desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la
adecuada recepción y ubicación de los participantes. Cada participante deberá
tener papel, lapicera o lápiz, carteles indicativos con su nom bre (de tam año
suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y
agua.
Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los
siguientes temas:
Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para
capacitación).
Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas).
Descripción de las actividades a desarrollar.
Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea
continuar) y motivación a emprender la actividad.
En el punto 4 se brinda la opción de desertar. Esto es especialmente aplicable
en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener
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resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a

disgusto de algún candidato. Una form a conveniente de m anejar esta situación
es la de s er vir un de s a yu no ( o s im plem ente un c af é) des pués de c om pletada
la presentación y antes de com enzar las actividades.
J. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los m ateriales por parte de
los participantes
Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido.
Brindam os a continuación un ejem plo de diseño que hemos operado en
distintas situaciones.

7. HERRAMIENTAS EVALUACIÒN DE CONOCIMIENTO

Durante el desarrollo del Assesment Center se plantean las técnicas o
sim ulaciones m ediante las cuales nos perm itirem os evaluar a los
participantes. Las siguientes técnicas a m encionar son las m ás utilizadas para
evaluación de competencias relacionadas con actividades laborales
cotidianas, y se pueden llevar a cabo de manera individual o grupal, aunque
es m ás recom endable aplicarlas en grupo debido a que podem os identificar el
com portam iento del participante ante situaciones relacionales y sociales.

Las técnicas m ás aplicadas en la evaluación son:

1. Juego de Roles: Es una representación en la que los participantes analizan

una situación, que frecuentem ente resulta ser un problem a o incidente, al cual
deben r es ponder as um iendo un papel par tic ular . Puede ef ec tuar s e s in ens a yo
previo y en todo caso el participante debe ser informado brevem ente acerca
del papel que debe representar.

2. Estudio de casos: Consiste en la descripción de un evento relacionado con

la vida real o con una situación simulada escrita, en video o película. Presenta
una serie de condiciones e instrucciones que se deben seguir. Se pueden
utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones
o sugerir conductas a seguir.

3. In basket: En ésta prueba se presentan una serie de docum entos que

sim ulan aspectos de procedim ientos adm inistrativos del trabaj o en los que se
le pregunta al candidato acerca de cóm o trataría las diferentes situaciones
existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su forma de trabajar, su nivel de
planificación, organización y gestión del tiem po, entre otros. En su forma más
clásica sim ula el tipo de m aterial escrito u oral que una persona debe m anejar
en su puesto de trabajo los evaluadores.

4. Ejercicio en grupo: Esta actividad busca observar a un grupo de

participantes interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente
preparado

5. Proyectos con base en el trabajo: Es un ejercicio o investigación cuyas

lim itaciones tem porales son flexibles. Son prácticos, más com pletos y
abiertos que las tareas. Por lo general involucran una parte significativa del
trabajo que se está desarrollando sin requerir de supervisión cercana, a
pesar de que el evaluador puede facilitar apoyo y asesoría.
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6. Presentaciones: Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio

o tema (o tem a libre) para ser preparado en un tiempo determinado (se
acostum bra 30 m inutos) y presentarlo posteriorm ente ante un auditorio. Se
pueden evaluar com petencias com o organización, com prensión,
argum entación, conocim iento de la tem ática, influencia y control em ocional,
entre otras.

7. Encontrar hechos: Esta prueba consiste en dar a la evaluada escasa

inform ación para resolver un problem a. El evaluador solamente contesta
preguntas suplementarias que cada candidato formule para encontrar la
solución. Se valoran aspectos com o rapidez en encontrar la solución,
capacidad de síntesis y m anejo del tem a, en todos sus aspectos.

8. Ejercicios prácticos: Estas pruebas se pueden diseñar para com probar

habilidades específicas fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias
válidas, pero representan una presión distinta a aquella experimentada en una
situación real. La evaluación se puede basar en el resultado final de la
actividad, en el desarrollo de la actividad o en la combinación de ambas.

9. Ejercicios de escucha: En estas pruebas se le presenta al evaluado una

grabación oral o un video, se evalúa su capacidad de asim ilación y escucha
por m edio de preguntas (orales o escritas) realizadas por el evaluador,
valorando el grado de exactitud de la información.

Dado que la aplicación de éstas técnicas del Assesm ent Center exige la puesta
en práctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el
am biente propicio para ello. Así que dependiendo de la situación diseñada se
deberá estipular el am biente y los recursos necesarios para su óptima
realización.

En m uchos casos se suele aplicar en un recinto cerrado, donde no ha ya

interrupciones y donde se cuente con la iluminación e infraestructura
necesaria para su ejecución. Entre m ás com pleja sea la situación, m ás
exigente será el am biente y los recursos logísticos para su realización. Se
recom ienda que una vez establecida la técnica y el contenido del ejercicio, se
adecue la actividad al am biente lo m ás aproxim ado posible a la realidad. El
am biente inclu ye tanto la infraestructura locativa com o los recursos m ateriales
que favorezcan el desem peño eficaz de cada técnica
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8. AGENDA PARA ASSESMENT CENTE DIRECTOR COMERCIAL

HORA ACTIVIDAD

9:00 Recibimiento
9:00 – 9:25 Presentación AC, Empresa y Evaluación
9:30 – 10:10 Presentación de Candidatos
10:10 – 10:30 Refrigerio
10:30 – 11:45 Ejercicio Grupal
11:45 – 12:30 Presentación de Ejercicio Individua
12:30 – 13:00 Presentación Área Com ercial
13:00 – 13:30 Alm uerzo
13:00 – 17:00 Desarrollo de Ejercicio Individual
17:00 Finalización

9. OBSERVACIÓN Y EVALUACIÓN DE CONDUCTAS.

La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los observadores.
Ellos participarán en la reunión en carácter de tales y su rol se explicitará el
inicio de la m isma. No participarán en el proceso ni em itirán consigna,
debiéndose limitar a la observación y registración de conductas.
A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas
que consiste en una m atriz, en donde las líneas se individuali zan con el
nom bre de participantes y las colum nas con las conductas a observar. De esta
forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva intersección
cada vez que em erge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de
cada ejercicio cada observador construirá para sí un ranking de desem peño
de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realizó.
Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepción
“fresca” y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes
de la reunión de evaluación.
Obviam ente es deseable que los observadores no se lim iten a una tarea como
la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de
la conducta de los participantes que consideren de interés para la evaluación.
La m atriz arriba descripta constituye un instrum ento y una ayuda para la
evaluación pero no es el elemento definitorio.
Com entarios:
En el grupo de postulantes externos se prevé una com unicación escrita en el
caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos
para evaluar potencial gerencial se prevé una entrevista de feedback para
com unicar resultados y definir un plan de acción para el futuro (este plan de
acción puede ser de desarrollo, mejora u orientación según el resultado de la
evaluación)
En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes. De
es ta f orm a s e es per an tantas pr es entac ione s c om o par tic ipantes y, en e l c as o
de dram atizaciones, diferentes ejemplos de dram atizaciones de forma tal que
todos tengan oportunidad de participar en una.
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No es indispensable que todos los aspirantes participen en los m ismos

ejercicios, sí que cada uno lo haga en c ada tipo de los m ismos (si hay una
dram atización o una presentación, que todos realicen una, pero no
necesariam ente la m ism a)

10.CIERRE DISCUSIÓN DE LAS EVALUACIONES

Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas
las actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma
inmediata. A fin de orientar la discusión y comparación de evaluaciones se
podrá utilizar el formulario de com paración de evaluaciones. En este se
vuelcan en las líneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas
la opinión de los distintos observadores. Se com pleta un formulario para cada
ejercicio. Esto servirá com o base de una discusión en la cual los observadores
deberán decidir por consenso:
a. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando
cuáles son candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.
b. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la
línea decida, y espec ificando fortalezas y debilidades de cada persona.
c. En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de
necesidades detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas.
En todos los casos se elaborará asim ism o un “Inform e sobre actuación en el
sem inario de desarrollo.
Información de resultados a participantes
En el caso se deberá dar a los participantes un m ínim o de inform ación sobre
los resultados del desarrollo de la evaluación grupal.
En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los m edios
habituales con que la em presa notifica la suspensión del trámite de ingreso
de un postulante.
En los dem ás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se
deberán program ar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de
los observadores y en las m ismas el entrevistador com partirá con el interesado
las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y
planteando medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades. En todo
mom ento el observador a cargo de la entrevista deberá encarar la
com unicación como vocero del grupo de observadores explicando al interesado
que las conclusiones que se le com unican son producto de un proceso de
consenso evitando toda personalización de la discusión.
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FICHA DE OBSERV ACION Y REGISTRO

FECHA:
OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:
NOMBRE DEL OBSERVADOR O ADMINISTRADOR:
NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO:

PLANTILLA DE OBSERVACIÒN Y REGISTRO

0% NO POSEE LA COMPETENCIA. 25% NIVEL ELEMENTAL. 50% NIVEL MEDIO. 75%
ALTO NIVEL. 100%
EXELENTE NIVEL DE COMPETENCIA

TECNICA DE SIMULACION 1
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR

COMPETENCIAS COMPORTAMIENTO 0% 25% 50% 75% 100%

NIVEL
REQUERIDO
%

TECNICAS DE SIMULACIÒN 2
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR

COMPETENCIAS NIVEL COMPORTAMIENTO 0% 25% 50% 75% 100%

REQUERIDO
%

TECNICAS DE SIMULACIÒN 3
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR

COMPETENCIAS NIVEL COMPORTAMIENTO 0% 25% 50% 75% 100%

REQUERIDO
%

OBSERVACIONES.
TECNICA Nª 1
TECNICA Nª 2
TECNICA Nª 3
FORTALEZAS DEBILIDADES
FIRMA EVALUADOR:
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CONSOLID ADO DE LOS P ART ICIPANT ES

FECHA:
NOMBRE DEL OBSERVADOR Y / O ADMINISTRATIVO
CONSOLIDADO DE RESULTADOS PARTICIPANTES
0% NO POSEE LA COMPETENCIA. 25% NIVEL ELEMENTAL. 50% NIVEL MEDIO. 75%
ALTO NIVEL. 100%
EXELENTE NIVEL DE COMPETENCIA

EVALUACION DE RESULTADOS
CANDIDATO %
COMPETENCIA 0% 25% 50% 75% 100%
REQUERIDO

R ANKI NG DE P OS I CI ONE S
1ª OPCIÒN OBSERVACIONES:
2ª OPCIÒN OBSERVACIONES:
3ª OPCIÒN OBSERVACIONES:
FIRMA EVALUADOR:

I N F O R M E F I N AL A S S E S S S M E N T C E N T E R

FECHA:
NOMBRE DEL CANDIDATO:
CARGO POR EL CUAL CONCURSA:
EVALUADORES INTERVENIENTES:
RESULTADO FINALES
COMPETENCIAS NIVEL REQUERIDO RESULTADO FINAL

COMPETENCIAS
CRITICAS DE ESTRATEJIA DEL DESARROLLO
MEJORAMIENTO

OBSERVACIONES
FIRMA EVALUADOR: