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Abrir una embotelladora por aquel entonces no era tan excéntrico como se
cree hoy en día. Era muy común fuera de Lima. Según las estadísticas de
la época, existían alrededor de 420 empresas dedicadas a este negocio,
incluyendo aguas y jugos. Incluso Coca Cola e Inca Kola se embotellaban
en pequeñas empresas locales que tenían independencia para producir
sus propios productos pero que preferían con el tiempo centrarse en las
marcas tradicionales y dejar las suyas de lado. Coca Cola tenía una red
de 14 embotelladores, mientras Inca Kola tenía 13 y Pepsi contaba con 3.
Los mercados se los repartían por zonas geográficas y no era poco común
que se enfrentaran entre ellas por límites. En general, las tres marcas
grandes buscaban a los embotelladores regionales de mayor éxito para
que los representaran en las zonas a donde buscaban ingresar, con lo cual
no solo ganaban mercado sino que eliminaban a un potencial rival futuro.
“Ambas ciudades eran muy parecidas, y era evidente que se podía repetir
el éxito”, recuerda Carlos, el menor de los Añaños. Al hablar con su
hermano mayor y su padre, se pusieron de acuerdo; total, “somos familia
y hay espacio para todos”, les diría su padre, quien siempre los motivó a
unirse. Eso sí, don Eduardo fue claro: “Ustedes no pueden pensar en
pequeño, tienen que ver más allá. Andahuaylas no es el lugar al que
deberían ir”. Un comentario que los obligó a sentarse y realizar lo que hoy
denominan su primer planeamiento estratégico como grupo
empresarial. “Luego de evaluar las fortalezas y debilidades de nuestro
producto, y de ver el potencial de algunas ciudades, los cinco nos
inclinamos por Huancayo”, comenta Carlos. Y fue allí donde en realidad
nació la primera fábrica del hoy Grupo Aje.
Mientras que Jorge se centró en abastecer al sur del país, sus hermanos
menores, liderados por Ángel, el mayor entre los cinco, miraron al norte.
Si bien ambos grupos usaban la misma marca y compartían fórmulas y
estrategias (como la de usar envases de cerveza), los suyos eran negocios
separados. De Huancayo, los menores se fueron a Bagua, en donde
abrieron su segunda planta, mientras que Jorge se fue a Andahuaylas.
Entre ambos querían conquistar todo el Perú. Ya en Bagua, los menores
se dieron cuenta de que era hora de entrar a la costa. El calor del norte
era ideal para vender gaseosas, y en un solo año montaron la planta de
Sullana, aprovechando que gozarían de las exoneraciones tributarias de
zona de frontera.
En el 2002, los Añaños ya tenían claro que podían ir más lejos, pero
también que debían ser cuidadosos, pues si bien estaban siendo un
fastidio para algunas embotelladoras medianas, las grandes aún no los
consideraban un riesgo. Por ello, tras el anuncio de ampliación de su
planta de Venezuela, escondieron su estrategia verdadera de entrar al
mercado individual más grande de gaseosas fuera de los Estados Unidos:
México, en donde se generaban 11% de las ganancias globales de Coca
Cola. Para evitar que lanzaran una marca pequeña a competir con ellos,
decidieron apostar por una bebida con sabor a cola, Big Cola, para así
evidenciar la principal característica del producto: una bebida de gran
tamaño (2,6 litros, un tamaño inusual), sabor a cola y, lo mejor de todo, a
la mitad de precio que Coca Cola. Allí nacería la que ahora es su marca
emblema en el resto del mundo, salvo en el Perú. Como ocurrió con
Venezuela, tres de los hermanos se mudaron a México para manejar in
situ el nuevo negocio. No era para menos: había 110 millones de personas
y más de un millón de puntos de venta. Les tomó un gran esfuerzo ganar
participación de mercado, pero en sus primeros tres años lograron el 8%.
Ya con esa experiencia, fue sencillo para los Añaños ingresar a América
Central. De allí en adelante, cada año han ido abriendo nuevas plantas en
la zona.
Pero el salto mayor estaba por llegar. Antes de ingresar a México, los cinco
hermanos menores ya sabían que el objetivo siguiente era Asia. El país
elegido para entrar fue Tailandia, donde casi el 80% de la población no
podía acceder a una bebida de las marcas tradicionales.
EL SUEÑO
Carlos Añaños nos espera en Madrid. Desde ahí, el Grupo Aje maneja sus
operaciones en Asia, pues su ubicación geográfica le permite estar
conectado con ese continente durante la mañana y con América Latina
durante la tarde. Allí mismo nos recibe Jim Bojouves, CFO para Asia. Jim
es canadiense, era asesor del presidente del directorio de la multinacional
farmacéutica Apotex Holdings Inc, con presencia en Norteamérica, Europa
y Asia. Conoció a Carlos por un amigo español en común, Antonio López.
Un día, recibió una llamada suya y Antonio le dijo directamente: te voy a
pasar con un amigo peruano. Lo primero que escuchó de Carlos Añaños
fue: ¿qué es para ti el buen gobierno corporativo? Jim estaba confundido
de que una voz desconocida le planteara esta interrogante así, sin más ni
más, pero siguió la cuerda. Charlaron unos 45 minutos. A la hora, Antonio
lo volvió a llamar y le dijo: “Mi amigo Carlos quiere invitarte a Perú”. Ya por
entonces, Jim y su familia habían considerado la posibilidad de emigrar a
otro país. Jim vino a Lima y almorzó con Carlos durante siete horas. Tras
contarle quiénes eran y, sobre todo, los planes del grupo, Carlos tomó una
servilleta y escribió: “¿Quieres trabajar con nosotros?”.
Además de las finanzas en Asia, Jim está a cargo de implementar en todo
el grupo las prácticas de buen gobierno corporativo, un tema que Carlos
resalta durante nuestra conversación de casi dos horas (véase la
entrevista, a continuación). A los hermanos Añaños les queda claro que
para avanzar hacia donde quieren es indispensable una organización
manejada como las mejores transnacionales del planeta. “Comenzamos
como un negocio y nos convertimos en una empresa; ahora queremos
consolidarnos como una institución”, destaca Carlos.
Jim nos cuenta que uno de los mayores retos que ha encontrado es cómo
sintonizar las diferentes culturas que existen en cada país donde tienen
operaciones. En Madrid, donde solo hay una oficina administrativa,
conviven unas ocho nacionalidades, entre argentinos, canadienses, indios,
peruanos, etc. Esto se repite en varios de los países como una
característica inevitable derivada del rápido proceso de expansión del
grupo. Y es que cuando los cinco hermanos dieron el primer paso al
exterior y decidieron abrir operaciones en Venezuela, Carlos se quedó al
mando en el Perú y los otros cuatro se encargaron del lanzamiento.
Cuando llegó la hora de ir a México, sucedió lo mismo, Carlos les hizo la
posta y los otros cuatro fueron rumbo al país azteca. Pero cuando
decidieron dar el salto a Asia, también decidieron someter al grupo a una
“prueba ácida”: probar que las capacidades del grupo estaban enraizadas
en sus ejecutivos. Por ello, allá no fue ninguno de los hermanos.
En
adelante, el proceso de conquista de mercados fue emprendido por un
equipo integrado por profesionales y trabajadores capacitados, que en
muchos casos no han pasado por universidades prestigiosas, pero que se
iniciaron en la empresa incluso cargando cajas, como los propios Añaños
en su momento, y que han ido creciendo y hoy conocen de cerca todos los
procesos. Es decir, a la visión global de sus nuevos “jales” se une la
experiencia vivencial de trabajadores muy identificados con la empresa.
En ese sentido, tanto los country managers como los gerentes de
producción, de comercialización y algunos empleados, son peruanos y
conocen, desde hace muchos años, cuáles son los niveles de costo que
una nueva planta demanda y los métodos comerciales con los cuales se
debe hacer crecer el negocio. Esto permite que la operación del día a día
sea manejada por el equipo local, mientras los puestos corporativos se
encargan del soporte, control y estrategias por aplicar.
Ahora bien, para hacerse de un espacio en las grandes ligas, el Grupo Aje
debe ir en busca de la eficiencia operativa y que esta se mantenga en el
tiempo. “Ello implica que los sistemas contables, administrativos, logísticos
y la propia infraestructura se adecuen para que puedan responder al ritmo
dinámico de crecimiento que viene experimentando la compañía en
término de ingresos”, afirma Gonzalo Begazo. La meta es que con un
mismo proceso se pueda atender a los países donde ya se opera y a los
nuevos mercados a los que se espera ingresar en un mediano plazo,
explica.