Você está na página 1de 25

UMA ANÁLISE DA PARTE INTERNA DA CADEIA DE SERVIÇOS-LUCROS

NO OUTBACK

Carlos Augusto Pamplona, Claudio Martinez e Gustavo Monteiro, Inmaculada


Segrelles Pereira

No competitivo mercado de restaurantes,


onde as organizações devem ser mais rápidas,
mais enxutas, mais eficientes, mais rentáveis e o
prover o melhor serviço, a rede Outback vêm
obtendo enorme sucesso. Seu segredo: foco no
cliente e uma força de trabalho capacitada e pró-
ativa; Suas crenças, princípios simples como:
Hospitalidade, Participação, Qualidade, Coragem
e Diversão.

Palavras-chave: Serviços, Restaurantes, Outback

1 INTRODUÇÃO

Na busca do objetivo final de toda empresa por maiores lucros e rentabilidade, não
se pode subestimar a importância do gerenciamento dos funcionários, principalmente
dentro do segmento de serviços. Além dos altos custos relativos à rotatividade no que se
refere a recrutamento, treinamento e perda de eficiência (WISHNA, 2000), deve ser
considerada também uma outra equação: a satisfação do empregado está diretamente
relacionada à satisfação do consumidor, e esta à lucratividade. Dentro da chamada cadeia
de serviços - lucros (HESKETT et al., 1994), estas relações foram definidas a partir de links,
na seqüência que assim segue:

cadeia interna → valor do serviço → satisfação e lealdade do consumidor → lucratividade

Observe-se que esta cadeia se retroalimenta, pois um aumento nos lucros pode
levar a melhorias na cadeia interna, através de maiores salários, empowerment,
investimento na capacitação de pessoal, etc.

118 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


Este estudo procura compreender o funcionamento desta cadeia interna de
serviços, através da análise do restaurante Outback localizada no Rio de Janeiro. Os
elementos que a compõem são a produtividade do empregado, sua lealdade, satisfação,
percepção de capacidade e qualidade interna do ambiente de trabalho.

1.1 Produtividade dos empregados

Em relação aos resultados proporcionados pelos funcionários, deve-se estabelecer


uma diferenciação entre eficiência e produtividade. Produtividade pode ser definida como a
razão entre o valor do output e o do input, enquanto aquela envolve comparar com um
padrão (KLASSEN et al., 1998).

Para o cálculo da eficiência, primeiro deve-se definir o que vai ser medido. Um
restaurante, por exemplo, pode calcular a eficiência de um garçom por mesa, por cliente
ou por serviço vendido (entrada, aperitivo, sobremesa). Calcula-se então o tempo normal
do serviço através de um estudo de tempos e movimentos. Ao se somar ao tempo normal
pausas para descanso ou outros atrasos inevitáveis, chega-se ao tempo padrão do serviço.
Pode-se chegar então a uma equação da eficiência, como segue:

∑ NiSi
Eficiência = i =1
r

∑ Rj
j =1

onde:
Ni = Número de ocorrências do serviço tipo i
Pi = Tempo padrão do serviço tipo i (horas)
Rj = Tempo em que recurso j está disponível ao uso
n = Número total de tipos de serviço providos
r = Número total de recursos disponíveis

De forma simplificada, eficiência pode ser então compreendida como horas


efetivadas / horas pagas, ou seja, do nível de utilização padrão do recurso. Já a
produtividade deve levar em consideração o valor do serviço (definido em termos do preço

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 119


cobrado ou de outra medida de valor) e o custo dos recursos que sejam independentes de
sua utilização (salários, por exemplo). Esta seria sua equação:

∑ NiVi
produtividade = i =1
r

∑ RjPj
j =1

onde:
Vi = valor por unidade do serviço tipo i (em $)
Pj = custo por hora do recurso j (em $)

Mesmo que se use algum índice financeiro, a produtividade varia em função de


diferenças no valor ou no custo do serviço acima da inflação. Por isso uma análise mais
aprofundada deve levar em conta ao menos esses dois indicadores.

A produtividade dos empregados, por sua vez, tem forte ligação com sua lealdade
e esta com a satisfação. Os esforços de uma empresa no campo do comprometimento e
lealdade comportam cinco níveis de execução (COLE, 2000). Deve-se começar por
oferecer um ambiente seguro, sem ameaças, e também um sistema de recompensas e
reconhecimento eqüitativo, com salários e benefícios adequados. Outro passo importante é
incentivar um senso de identificação e pertencimento à companhia, evitando porém um
paternalismo superficial. Além disso, os funcionários devem receber sempre novos desafios,
aprender novas habilidades, para sentir que dão sua contribuição ao crescimento da
companhia (e podem se beneficiar com ele). Oferecer oportunidades é especialmente
importante para os "empregados transicionais", como estudantes procurando
complementar suas rendas antes de começar sua "verdadeira carreira". Muitas vezes se
desiste muito fácil deles, acreditando que eles "estão só passando um tempo" (WISHNA,
2000). Por fim, deve-se buscar a harmonia entre as vidas profissionais e pessoais.

1.2 Satisfação e lealdade

Dois aspectos devem ser ressaltados em respeito à lealdade dos funcionários.


Percebe-se aqui o papel fundamental do líder, especialmente em empresas de serviços, em

120 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


que muitas vezes acumulam funções de marketing, operações e recursos humanos
(HESKETT, 1987). Ele deve reconhecer não só o que seus subordinados sabem fazer
melhor e os valores que perseguem, mas também que tipos de atividades os fazem felizes
(BUTLER & WALDROOP, 1999). Além de ser talvez a principal fonte de aprendizado sobre
a empresa, já que as pessoas realmente aprendem a partir do comportamento do chefe,
não só ouvindo palestras e lendo o credo da companhia (ZEMKE, 1999), e com esta
mesma atitude, os líderes comunicam a visão, infundem energia e inspiração nos
empregados. Em última instância, não se trabalha para empresas, mas para pessoas.

Esta liderança pode contribuir ainda para um segundo atributo: o sentimento de


orgulho. Este seria o último nível de lealdade dos funcionários, que acreditam e se
identificam com a proposta da empresa, estão dispostos a fazer sacrifícios por ela, chegam
a indicá-la como um bom lugar para trabalhar a seus amigos e pretendem permanecer
nos próximos anos, podendo até recusar salários maiores de concorrentes. O orgulho do
funcionário está ainda ligado à sua habilidade e autoridade para alcançar resultados para
os consumidores, a capabilidade (HESKETT et al., 1997).

1.3 Empowering os funcionários de serviços

Nos anos 70, foi apresentada a abordagem de linha de produção para os serviços
(LEVITT, 1972) como a solução para os problemas de ineficiência e insatisfação no setor.
Hoje, esse paradigma vem sendo desafiado por uma nova abordagem : o empowerment.

Num ambiente competitivo no qual as organizações devem ser mais rápidas, mais
enxutas, prover melhor serviço, ser mais eficientes e mais rentáveis uma força de trabalho
empowered e pró-ativa é considerada essencial.

Essa força de trabalho está melhor habilitada a prover um serviço de alta qualidade
ao cliente. Uma fonte de vantagem competitiva capaz de diferenciar uma organização são
as pessoas e a maneira como elas trabalham.

Empowerment é fundamentalmente um processo motivacional de um indivíduo


sentir-se habilitado (CORSUN, 1999). Empower é dar poder, logo uma dimensão do

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 121


empowerment é o grau com que os indivíduos têm influência pessoal ou escolha sobre o
seu comportamento. Influência pessoal é experimentada quando um empregado acredita
que ele pode, através de um auto-determinado comportamento, afetar os resultados da
organização. Outra dimensão é a sensação de ser capaz de executar o trabalho com
competência, chamada auto-eficácia. A dimensão final do empowerment é encontrar
sentido no seu trabalho, acreditar em, e importar-se com o que faz. Uma pessoa
empowered vê os objetivos e metas associados com a sua atividade como conseqüências.

Uma nova parceria entre gerência, empregados e clientes baseada na honestidade,


confiança, ajuda, apoio, dignidade e respeito mútuo está no coração do empowerment. As
pessoas valorizam um senso de comunidade e cooperação. Elas buscam um
comprometimento mútuo na forma de relacionamentos governados por mais que apenas
interesses econômicos.

As organizações devem mudar suas políticas, práticas e estruturas para criar e


sustentar o empowerment. Pesquisas sugerem que o empowerment existe em firmas que
implementam práticas que distribuem poder, informação, conhecimento e recompensas
através da organização (BOWEN, 1995).

Dar aos empregados mais poder ajuda a: recuperar falhas no serviço e encantar o
cliente excedendo suas expectativas. Porém muitos programas de empowerment falham por
focar apenas em poder sem a redistribuição de informação, conhecimento e recompensa.

Para ajudar os empregados de campo as companhias devem disseminar


informação sobre as expectativas e feedback dos clientes assim como informação
financeira. Os empregados devem conhecer os objetivos e metas assim como o processo
completo de entrega do serviço do qual eles fazem parte.

As firmas de serviço devem alocar as recompensas baseadas em com que eficácia


os empregados usam informação, conhecimento e poder para melhorar a qualidade do
serviço e o desempenho financeiro da companhia.

122 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


Em resumo a equação do empowerment é: poder x informação x conhecimento x
recompensa. O sinal de multiplicação indica que se não existir um dos termos o
empowerment também não existe.
Um estado de empowerment inclui:

a) Controle sobre o que acontece no trabalho, liberdade de escolha por diversas


formas de realizar o trabalho, liberdade de agir espontaneamente para atingir as
expectativas do cliente, participação em como a tarefa é desenhada e habilidade de
resposta se algo dá errado.

b) Consciência do contexto em que o trabalho é realizado; compreensão da


localização da tarefa no processo de entrega do serviço.

c) Responsabilidade do output do trabalho; reconhecimento da ligação entre


qualidade e quantidade de trabalho e recompensa.

No que diz respeito a recuperação de uma falha no serviço, um dos grandes


desafios do empowerment é estabelecer fronteiras razoáveis para os atos de "heroísmo" dos
empregados. Essas fronteiras devem estabelecer a diferença entre "bons" e maus" atos de
empowerment pois os empregados nem sempre estão conscientes do impacto desses atos
no processo do serviço.

1.4 Qualidade interna do ambiente de trabalho

Todos estes fatores acima desenvolvidos se relacionam à qualidade interna da vida


de trabalho, os sentimentos dos funcionários em relação ao trabalho, aos companheiros e
às empresas. Caracteriza-se ainda pelas atitudes que eles apresentam entre si, e pela
maneira como colaboram dentro da companhia. A liderança exerce aqui também papel
decisivo: liderança em todos os níveis da organização parecem cruciais para a obtenção
de sucesso (EDVARDSSON et. al., 1997). Além disso, é importante analisar o nível de
stress aplicado aos funcionários.

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 123


Da mesma forma que um trabalho sem desafios, em que todas as tarefas são
executadas sem dificuldades, repercute em falta de motivação, a ansiedade provocada
pelo acúmulo excessivo de funções, especialmente em setores com alto nível de contato
com clientes, implica em perda de saúde para o funcionário, e consequentemente perda
de qualidade do serviço como um todo. Existe, então, algo como o “bom” stress (WISHNA,
1999), que motiva e impulsiona a produtividade.

Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos (WISHNA, 1999) mostrou que o maior
fator de stress no trabalho em restaurantes (42%) é a carga horária, que ainda obriga
muitas vezes os funcionários a ficar até tarde da noite, e o segundo mais importante é o
próprio relacionamento com clientes e com outros funcionários (35,5%). Este stress não só
impacta negativamente sua saúde (53,6%) como sua vida pessoal (74,6%), e já os levou a
considerar abandonar o trabalho em restaurantes (60,2%). Apesar de reconhecerem
medidas possíveis para reduzir a tensão, como tirar folga quando possível (para 52,9% dos
entrevistados) e manter o senso de humor (78,3%), não percebem nenhuma ação da
empresa neste sentido (87%).
Figura 1

Stress no trabalho
atrapalha sua vida pessoal ?

n/r
2%
não
24%

sim
74%

Apesar de não ser possível eliminar totalmente o stress, ele deve ser devidamente
gerenciado, para se evitar que contamine o ambiente de trabalho. Várias empresas
americanas já estão buscando encontrar caminhos para isso. Um exemplo é o Kimpton
Restaurant Group, que começou a realizar seminários sobre “redução do stress individual”
para seus empregados em todos os níveis de gerência. O Lorenzo’s Italian Restaurant, de
Nova Jérsei, leva sua equipe para dias de passeios por Manhattan e excursões a Atlantic

124 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


City. Estas são somente algumas das alternativas possíveis para se melhorar o nível de
stress e também o próprio relacionamento entre os empregados, gerando uma atmosfera
mais saudável de trabalho e, por conseqüência, um serviço de melhor qualidade.

2 PESQUISA

As informações que aqui apresentamos sobre a empresa se baseiam principalmente


em duas entrevistas, com Bertrand, “proprietor” do restaurante situado na Avenida das
Américas, na Barra, e com Ana Cristina, ex-funcionária do restaurante. Foram feitas
também visitas às instalações, tanto de atendimento ao cliente (front-office) quanto de
preparação dos alimentos e administração (back-office), quando tivemos a oportunidade
de conversar informalmente com alguns funcionários atuais da empresa. Para enriquecer o
conteúdo do trabalho nos utilizamos ainda de alguns informativos e do manual dos
funcionários, de circulação interna.

A pesquisa teve como objetivo investigar em que medida a rede Outback se


encaixaria na parte interna da cadeia de lucro em serviços (HESKETT et al., 1997), tendo
como parâmetros as cinco dimensões anteriormente desenvolvidas (produtividade,
lealdade, satisfação, percepção de capacidade e qualidade interna do serviço). Como
estas necessitam ser postas em prática a partir de políticas determinadas, pode-se ressaltar
cinco pontos-chave das políticas de recursos humanos, como são compreendidas pelas
empresas americanas de maior êxito no setor de serviços (ENZ & SIGUAW, 2000).

Estas seriam o desenvolvimento de liderança, treinamento e construção de


conhecimento, empowerment dos funcionários, reconhecimento dos funcionários e gestão
dos custos. Além de atentar para estes pontos, seguiremos como roteiro as especificações
desenvolvidas por Heskett, que são: Projeto do local de trabalho, projeto de tarefa ou job
design, seleção e desenvolvimento dos empregados, recompensas e reconhecimento dos
empregados, informação e comunicação e ferramentas para servir aos clientes.

2.1 Outback steak house

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 125


2.1.1 A Empresa

O primeiro Outback Steakhouse foi inaugurado na cidade norte-americana de


Tampa, Flórida, em março de 1988, por Bob Basham, Chris Sullivan, Tim Gannon e Trudy
Cooper. A idéia desses sócios era ocupar um nicho que havia entre o fast food, que já
estava saturado naquele país, e o restaurante de qualidade. Isto é, o Outback foi criado
para se situar entre os restaurantes baratos de baixa qualidade e os de qualidade, mas
caros. Assim, o restaurante se define no ramo de casual dinning, oferecendo uma comida
de excelente qualidade, não muito cara e num estilo bem descontraído.

Atualmente a empresa conta com mais de 600 restaurantes nos Estados Unidos e
já iniciou sua expansão internacional. O Brasil foi o primeiro país da América do Sul a
contar com um Outback. O restaurante no qual foi realizado este estudo foi o primeiro a
ser inaugurado, há cerca de três anos e meio.

Com relação a abertura de novas lojas, o Outback costuma realizá-la através de


um sócio-operacional, o proprietor. Este esquema funciona da seguinte maneira: para ser
um proprietor, a pessoa necessita possuir uma determinada quantia de recursos financeiros
(para compor uma sociedade com o Outback), passar por um processo de seleção e por
um período de testes nos EUA. Feito isso, ele será responsável pela parte operacional da
loja que abrirá. Algumas raras vezes o Outback adota o esquema de franquia. Este,
quando ocorre, geralmente é feito para testar o mercado (primeira loja em um país ou
região, por exemplo) mas depois a loja é comprada pelo Outback, adotando o sistema
tradicional de sócio operacional. No Brasil, a primeira loja não foi uma franquia.

2.1.2 O Outbacker

No manual do funcionário é destacado a necessidade de criar uma comunidade


para contribuir a esse sucesso. Fala-se em Outbackers: “Em nossa empresa nós nos
reconhecemos como Outbackers. Os Outbackers querem cuidar dos clientes, trabalhar
juntos, se divertir e ganhar dinheiro. Nós somos conhecidos por nossa excelente comida e
por nosso excepcional atendimento. Por isso, como Outbackers atendemos nosso cliente
coma maior confiança, a melhor hospitalidade e o mais alto senso de propriedade. Temos

126 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


orgulho de ser Outbackers. O Outback SteakHouse é reconhecido por seu cliente como o
lugar onde trabalham pessoas rigorosas com resultados e amáveis com os outros. É onde os
gerentes focam sempre a garantia do melhor atendimento aos clientes e no maior apoio aos
seus Outbackers para que vivenciem continuamente os princípios do Outback.

A empresa considera básico para o sucesso a aceitação dos seguintes princípios ou


compromissos: “Para atingirmos o sucesso, devemos estar sempre preocupados com:
Direcionamento claro - entendendo perfeitamente os princípios e a missão da
empresa, o que precisa ser feito, e como colaborar.

Preparação - estando bem treinado, obtendo feedback que reforce o ensinamento


sobre a disciplina, e compreendendo o impacto positivo do trabalho do outro em relação ao
seu próprio sucesso.

Envolvimento - fornecendo idéias colaborativas, solicitadas ou não, e obtendo uma


resposta consistente aos nosso inputs.

Influência no sucesso da empresa - excedendo as expectativas , preparando-se para


assumir responsabilidades maiores e cumprindo os compromissos.

Saber ouvir - conversando com as pessoas da empresa dando certeza absoluta de


que elas serão ouvidas, que obterão respostas aos seus questionamentos e receberão um
tratamento justo.

Compartilhar o sucesso da empresa - reservando uma parte dos resultados (lucros)


para todos aqueles que colaboraram.

Assumir compromissos - fazendo parte de uma organização que vive de acordo com
seus princípios e crenças e faz de tudo para superar os seus padrões.

Confraternização - comemorando as contribuições individuais e de equipe,


participando de jogos/brincadeiras, organizando eventos e fazendo do trabalho um prazer.

Generosidade - ajudando os colegas da empresa nas situações difíceis.

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 127


Neste mesmo manual são enumerados os fatores que contribuem para uma melhor
percepção da qualidade do serviço pelo cliente:

2.1.3 Cliente

A hospitalidade começa no momento em que o cliente dá o primeiro passo dentro


de seu restaurante. O cliente deve saber que o seu restaurante é muito dinâmico e você é
uma pessoa muito hospitaleira. Você atua de uma maneira super agradável, e seu cliente
gosta de sua maneira de recebe-lo.

Essa é a percepção que você deve passar ao cliente a qualquer hora. Você quer que
o cliente sinta que seu restaurante tem uma atenção muito especial para com ele, que o seu
restaurante serve uma comida séria e que nenhuma regra fixa impedirá sua total satisfação.

Comida séria é o nosso lema.


lema Nosso menu é cheio de porções generosas. Nosso
clientes adoram todos os nosso sabores e o frescor de nosso produtos. Nosso cliente sabe
que a sua refeição será servida na justa temperatura. O cliente sabe também que nosso
pratos são preparados com os melhores ingredientes.

O nosso cliente sabe que nós estamos trabalhando sempre para superar as suas
expectativas. Isto é o que você, Outbacker, tem sempre como principal objetivo.

Oferecemos um atendimento focalizado.


focalizado Isto pode ser sentido na intensidade de
nosso desejo em agradar o cliente. Por isso , nosso cliente se sente único dentro do
restaurante, e o nosso atendimento tem que provar a veracidade desse sentimento. Esse é o
espírito do atendimento que você quer transmitir para o seu cliente.

Nós queremos encantar nosso cliente, tornando possível o que ele pede. Por isso ele
nos reconhece como o restaurante do lema: "No rules, just right"

128 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


Trabalho em equipe: Trabalho em equipe significa, por exemplo, um waiter não
voltar para a cozinha de mão vazias, nem sair de lá de mãos vazias. É cooperação, apoio,
comunicação... enfim tudo aquilo que pode contribuir para melhorar nosso resultados. Em
qualquer momento da vida de nosso restaurante nós temos que ter sempre em mente o
compromisso de ajudar para sermos ajudados.

"Conhecendo e valorizando o trabalho do outro"”

2.2 A Cadeia Interna de Serviços

No caso do Outback, o proprietor é um líder carismático (perfil conseguido no


processo de seleção) que contribui para uma maior satisfação e menor rotatividade dos
funcionários. Não existe algo como um departamento de Recursos Humanos, mas cada
proprietor é a pessoa de RH, além de Marketing e Operações.

O trabalho do proprietor é baseado numa série de diretrizes chamadas Principles &


Believes (P&B), que se sustentam em uma crença principal, de que se o Outback toma
conta do cliente interno, este toma conta do cliente externo. O conteúdo desses princípios
e o seguinte:

Hospitalidade - possuir uma preocupação genuína e ter em mente o conforto e o


bem estar do outro, seja ele cliente, colega ou qualquer pessoa com a qual se relacione no
trabalho.

Participação - compartilhar todas as conquistas e todos os frutos do sucesso. Não


só os de ordem moral, como elogios, mas também os resultados materiais, os lucros. É ter
sempre em mente que isto "Nós" fizemos ao invés de "Eu" fiz.

Qualidade - possuir o propósito de sempre trabalhar no sentido de melhorar. É


prestar atenção nos detalhes. Significa, efetivamente, atingir e superar os padrões
estabelecidos.

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 129


Coragem - viver de acordo com os princípios e atingir os padrões com absoluta
disciplina, ao mesmo tempo em que atuamos com uma abordagem "Sem Regras" junto ao
cliente.

Diversão - é ter senso de humor e celebrar juntos”

Projeto do local de trabalho - o local de trabalho tem que ser coerente com a
estratégia da empresa e ser idôneo para a prestação do serviço. Tem que contribuir
internamente fazendo que o funcionário esteja contente, e externamente suscitando uma
percepção positiva por parte do cliente. O projeto do local de trabalho pode contribuir a
uma redução do stress, sendo o stress ruim um fator negativo para a qualidade de serviço
interno.

O que mais impressiona no Outback é o fato de ser totalmente importado. Desde o


piso, as cadeiras - não só o carvalho, mas a cadeira já pronta - até os próprios
instrumentos e sistema de medição vêm dos Estados Unidos. Isto garante a padronização
internacional em torno de um estilo rústico de temática australiana, ao mesmo tempo em
que eleva os custos de implantação das filiais que nos EUA, devido a sua sobriedade, são
baixos. O informante foi enfático em afirmar que nenhum aspecto foi adaptado às
condições locais, nem mesmo os pratos foram alterados.

A divisão de espaço é de 48% de back office (sendo a parte administrativa


minúscula) e 52% de front office (salão). Apesar de haver duas filiais bem próximas, a
operação não é centralizada, sendo os alimentos pré-preparados ali mesmo, ao longo do
dia. O back office é composto pelos locais de armazenamento, pelo centro de preparação
e uma espécie de mostruário, de onde os garçons retiram seus pedidos.

Além da organização do espaço ser muito cuidadosa, encontram-se afixados às


paredes cartazes com dizeres sobre higiene e segurança, e um painel onde são anotados
problemas operacionais identificados pelos funcionários para que todas as pessoas estejam
cientes. Por exemplo, se um funcionário notar que há um vazamento em um cano, ele
avisa o proprietor e/ou o gerente e anota no painel para que todos os outros funcionários

130 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


saibam do problema. Um dos motivos do restaurante estimular essa prática é reforçar a
idéia de que cada funcionários depende do outro.

2.2.1 Projeto de tarefa - Job design

Pouca hierarquia é encontrada entre os funcionários da empresa. Um Gerente da


Frente, responsável pelo salão do restaurante, e o Quiz (que em um mesmo dia pode
trabalhar de waiter, bartender ou Gerente de Frente) e um Gerente de Cozinha e seu
Assistente representam os únicos cargos destacados na empresa, além do proprietor e
gerente da loja.

As funções existentes no Outback são:

a) Front Office:

• HOSTESSES (recepcionistas) - responsáveis pela recepção do cliente, devem fazê-


lo sentir-se "em casa".

• WAITERS (garçons) - além de assessorar o pedido do cliente e servi-lo, devem


exceder suas expectativas.

• BARTENDERS (balcão) - por estarem lidando com bebida alcoólica, seu


comportamento e postura são muito significativos. Sua maturidade é que impedirá
qualquer acontecimento negativo.

• BUSSERS (limpeza) - Dinamismo e atenção são fundamentais para os bussers cuja


prioridade é demonstrar aos clientes o compromisso com higiene e limpeza.

b) Back Office

• MEMBROS DA COZINHA - a primeira responsabilidade dos membros da cozinha


é a de servir produtos saudáveis dentro do padrão Outback. No Back Office encontram-se

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 131


ainda: Dish (lava pratos), Line quente e Line frio (os Line trabalham quando o restaurante
está aberto) e o Prep (são os que preparam a comida).

2.2.2 Seleção e desenvolvimento dos empregados.

a) Seleção

De maneira geral, para as empresas de serviços é muito importante que seus


funcionários apresentem capacidades como conquista, zelo, trabalho de equipe,
comunicação, liderança e solução de problemas.

No caso do Outback, o desenho de todo o processo de seleção foi montado por


uma empresa americana junto ao Outback. Eles estudaram por quase 1 ano exatamente o
que o Outback queria e, desse estudo, saíram as 5 diretrizes já citadas sobre as quais foi
montada toda a base de contratação.

O primeiro a ser selecionado foi o próprio sócio-operacional, o proprietor. No caso


de Bertrand, houve uma concorrência com aproximadamente 900 candidatos, que
passaram por uma bateria de vários testes. O primeiro teste analisa o conhecimento do
candidato sobre os P&B, sobre o cardápio, sobre os termos que constam no cardápio e o
seu raciocínio lógico. Depois vêm as entrevistas: a primeira analisa a parte emocional da
pessoa e a segunda o poder empresarial da pessoa e como lida com determinados tipos
de situação, que tipos de atitude toma. O quarto teste foi ainda mais rigoroso e, por
"esmiuçar muito a pessoa" (SIC), não foi aplicado nas seleções seguintes aqui no Brasil.

Depois do preenchimento de uma ficha de seleção, os candidatos que se


enquadram nas exigências (2º Grau completo, estar entre 20 e 25 anos, experiência
anterior dispensável) fazem os mesmos testes, qualquer que seja o nível de contratação.

Experiência não é o mais importante, mas sim maturidade, responsabilidade e,


principalmente, espírito empreendedor. Um waiter, ao receber 3 mesas para trabalhar,
deve se sentir como o dono destas mesas. Pelas entrevistas e pelos testes o proprietor,
sempre presente, encontra o funcionário com o perfil desejado.

132 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


O Outback foi pioneiro no Brasil na contratação de universitários como
temporários em restaurantes. Como o Outback conseguiu isso? Quando foi feito o
processo de seleção para a inauguração do Outback (foi o primeiro Outback do Brasil),
dois anúncios foram colocados em jornais (Globo e JB). Apareceram mais de 800
candidatos em uma semana e meia. Quase nenhum candidato conhecia o Outback. Hoje,
o restaurante não precisa colocar anúncio para atrair candidato, já que os próprios
funcionários se encarregam de encontrar candidatos.

b) Treinamento

Muitas empresas de serviços utilizam programas de treinamento informais,


mediante a interação informal com seus colegas de trabalho. Esta parece ser a forma mais
rápida para alguns funcionários aprenderem suas tarefas. Este tipo de treinamento ainda
melhora a comunicação entre os colegas de trabalho e reduz o conflito.

No caso do Outback, o tempo de treinamento depende da função. Na cozinha, a


pessoa começa como dish e é treinado “mão na obra” (SIC). Na parte da frente é a
mesma coisa: eles colocam um funcionário mais experiente para acompanhar. No primeiro
dia, a pessoa aprende tudo sobre os P&B, sobre a forma da empresa trabalhar, os
benefícios, faz degustação... No dia seguinte, começa a acompanhar a área. Uma waiter
iniciante, por exemplo, passa um tempo acompanhando um funcionário mais experiente da
área (mais ou menos uma semana) e depois faz um teste sobre o cardápio. Cada
funcionário passa por um teste específico da área para a qual está entrando após um
tempo acompanhando um funcionário mais experiente. Esses testes acontecem tanto para
quem está entrando na empresa como para quem está mudando de área. Eles recebem
também fitas de vídeo dos EUA, a maioria na área de comida (principalmente quando de
mudanças no procedimento).

O treinamento do proprietor é de suma importância. Antes de iniciar suas funções,


ele foi treinado durante nove meses, nos Estados Unidos. Aprendeu sobre todos os
aspectos do negócio (marketing, operações, finanças, práticas de recursos humanos), e
também sobre o Outback, desde os princípios da empresa e a estratégia mais ampla até

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 133


aspectos mais operacionais como o cotidiano de trabalho, um detalhamento dos itens do
cardápio etc.

2.2.3 Recompensas e reconhecimento dos empregados

Com relação ao waiter, ele “recebe 3 mesas para trabalhar,” isto é, ele age como
se fosse proprietário das mesas. Ele deve defender seu cliente. Este é um dos motivos,
segundo Bertrand, de se procurar pessoas com perfil empreendedor, pois cada waiter deve
encarar suas mesas como um “negócio próprio.” Entretanto, é importante ressaltar que os
funcionários recebem a noção de que o Outback é um conjunto de “negócios próprios”
interdependentes, dando a idéia de que todos dependem de todos.

As recompensas estão normalmente relacionadas com medidas de produtividade


dos empregados, sendo uma ferramenta eficiente de feedback. A princípio a medição da
produtividade deveria ser feita pelo menos anualmente, de preferência com o trabalho
conjunto de gerentes e empregados para estabelecer prioridades, rever padrões de
qualidade e níveis de serviço e trocar sugestões. Desta maneira os prestadores de serviços
bem sucedidos deveriam ser promovidos para maiores responsabilidades em supervisão ou
serem transferidos para uma tarefa semelhante em uma unidade de negócio de maior
porte.

No caso do Outback, não foi divulgada nenhuma medida de eficiência,


produtividade ou mesmo qualidade. As constantes e longas filas, mesmo sem qualquer tipo
de propaganda em mídia, parecem comprovar suficientemente a satisfação dos clientes em
todos os aspectos. O relacionamento pessoal do proprietor com seus clientes (“Eu conheço
70% dos meus clientes”) também torna desnecessárias, segundo a gerência, pesquisas
formais.

Em relação aos funcionários, a relação parece ser bastante estreita, evitando o


paternalismo pela preocupação com a eficiência. “É o que eu sempre digo a eles, o
chamar de senhor não é mostrar respeito. Serem pontuais, fazer o trabalho, ser profissional,
isso sim”. Não se apresentam momentos específicos, formalizados de avaliação, mas um
acompanhamento constante e informal. Isto porque os funcionários têm abertura total com

134 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


os superiores, inclusive com o dono. O dono trabalha junto com eles, se orgulha de não
ficar só sentado numa mesa olhando. Ele participa da operação, age quando for preciso.

Entre as ferramentas tradicionais de motivação encontra-se a eleição do destaque


do mês, com a escolha de um funcionário do front office e outro do back office. Os
critérios para a escolha do destaque do mês são: ter uma atitude responsável e forte
espírito de equipe; trabalhar sempre consciente da qualidade da experiência vivida pelo
cliente; trabalhar sempre consciente da qualidade do produto; pontualidade; 100% de
produtividade (sem uma medida específica); liderança; estar sempre pronto a ajudar;
consistência; persistência e aparência impecável.

Em relação à flexibilidade frente a situações fora da rotina, a situação típica é o


requerimento de alterações nos pratos estabelecidos. Quando ocorre um pedido muito
incomum do cliente, como troca de ingredientes pré-preparados conjuntamente, o
funcionário pergunta antes para o dono ou gerente se pode fazer. No mais, com relação
a pedidos que não alterem significativamente o prato como mudança na guarnição, os
funcionários podem tomar a decisão sozinhos. O principal motivo de não se atender a
pedidos de alterações radicais nos pratos é permitir a continuidade da operação.

Sobre o empowerment que se dá aos funcionários, em primeiro lugar vamos


considerar os conceitos de influência pessoal, auto-eficácia e sentido do trabalho. Aqui um
projeto de serviço pouco flexível, pode-se dizer até "importado", tem suas conseqüências
restritas por um trabalho muito bem realizado por parte do líder do restaurante. Este
consegue transmitir aos seus empregados um ambiente onde o que em outros
estabelecimentos seriam funções sem respeitabilidade, e sem motivação, se tornam cheias
de sentido. Devido ao nível dos funcionários contratados, a sensação de auto-eficácia é
transparente, com pessoas bastante seguras de sua capacidade de exceder o serviço
oferecido por outros restaurantes. A maior fraqueza estaria na influência pessoal, na
medida em que o comportamento esperado é bastante pré-determinado, havendo pouco
espaço para a liberdade individual, fato este de certa forma compensado pelo estímulo a
oferecer sugestões, em geral bem acolhidas pelos gerentes. Porém, grande impacto neste
campo exercem as formas e o nível de remuneração aos funcionários.

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 135


O sistema de pagamento revela a interpretação correta para o discurso de que "o
waiter é o dono de suas mesas". Não há um caixa central. O waiter passa a noite toda
comprando na cozinha e, no final da noite, paga o que comprou, pega seu "lucro" (isto é,
sua parte da gorjeta ) e vai embora. Todos eles são horistas, recebem uma quantia fixa
por hora trabalhada. Além disso, o waiter e o bartender têm direito aos 10% das contas (a
gorjeta e comunicada aos clientes como opcional). No final da noite, eles pagam tudo que
compraram na cozinha (isto é, as contas menos as gorjetas), deixa 4 dos 10% das gorjetas
para uma caixinha que será distribuída (distribuição quinzenal) entre os funcionários que
não têm acesso direto ao recebimento. Estes ganham a caixinha proporcionalmente ao nº
de horas que trabalharam. Por exemplo, durante quinze dias, se esses funcionários que não
têm acesso direto à gorjeta trabalharam, ao todo, 2.000 horas e foi arrecadado $2.000
de caixinha, um funcionário que trabalhou 50 horas ganha $50 da caixinha. É interessante
destacar que essa forma de remuneração faz com que aumente o sentimento de
interdependência dos funcionários. Por exemplo, se um cliente fica insatisfeito porque seu
pedido demorou muito devido a um atraso na cozinha, ele pode não dar gorjeta, o que
diminuiria tanto a remuneração final do waiter quanto a da pessoa que demorou para
preparar o prato.

O grande diferencial diz respeito ao nível de remuneração dos empregados,


bastante diferente do que se esperaria dado o baixo nível de especialização das funções e,
segundo os funcionários, bastante superior à média da indústria. Um waiter, sem muita
dificuldade, ganha aproximadamente R$1.200 por mês, trabalhando 5 dias por semana.
Além disso, aceita-se que se trabalhe somente sextas, sábados, domingos e feriados.

Falando do projeto de carreira no Outback, a ascensão não acontece em linha


reta. O funcionário pode sair de dish para prep; ou do dish direto para a linha; da linha
quente para a fria; da fria para a quente; linha para bus; bus para waiter e assim em
diante. Existe um acompanhamento por parte do proprietor das potencialidades e
desempenho dos empregados, que estão constantemente sendo preparados para assumir
cargos de responsabilidade.

Turnover de funcionários- Rotatividade:


Rotatividade Dos primeiros 100 funcionários que
entraram há 3 anos quando houve a inauguração, 36 continuam.

136 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


Segundo Bertrand, durante os últimos 4 anos seguidos o Outback fica em primeiro
lugar em uma revista especializada do setor nos EUA. É o menor turnover da área de
restaurantes nos EUA. Turnover anual : 40% a 43% (ainda segundo o informante, o
McDonald’s teria entre 130% e 140%).

O dono sabe que muitos dos funcionários que entram na empresa não estão
pensando em plano de carreira, entram só para ficar um tempo quando estão fazendo
faculdade. Mas há funcionários que entram esperando ficar um tempo e acabam ficando e
entrando em um plano de carreira. “Oportunidades eu dou a todos”; “tem gente que
começou do zero aqui e eu só vou ficar tranquilo quando eles forem proprietors de uma
loja.”; “Eu nunca contrato um disher sem olhar o potencial dele lá na frente. Se ele não tiver
potencial de ser, no mínimo um prep, que é o ponto mais crítico na cozinha, eu não contrato
ele.”; “Tem uns que vão levar 3 anos, outros vão levar 10 anos, mas é só querer”. Todos os
funcionários, quando entram, têm consciência dessas oportunidades. “Tem gente que
começou comigo (3 anos e meio atrás) e hoje já é gerente.”. Os funcionários entram e
vêem que isso é realidade.

2.2.4 Informação e Comunicação – Linking People to Value

Se a empresa comunica a seus empregados que eles fazem parte do valor, cria-se
um sentimento compartilhado de que a estratégia faz sentido e que o trabalho está bem
feito.

O processo tem 4 níveis de aprendizado:

Nível 1: Como a empresa mede o sucesso, em termos financeiros

Nível 2: Onde a empresa tem que ser excelente: comunicar a os empregados os


fatores de sucesso da companhia e como esses fatores têm ralação com as medidas
financeiras.

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 137


Nível 3: O que os empregados como grupo podem fazer para contribuir o sucesso
da empresa.

Nível 4: O que eu, empregado individual posso fazer no dia a dia para contribuir
com o sucesso da companhia fazendo um link com a estratégia para criar valor.

No Manual do funcionário do Outback eles falam “Nós acreditamos que as


pessoas são motivadas pelo senso de participação, em um equipe da qual elas possam se
orgulhar e na qual elas encontrem a valorização do seu trabalho.

As pessoas querem contribuir, confiar e ter reciprocidade dessa confiança. Querem


ser tratadas com respeito e compreensão, assim como querem ser reconhecidas pela
qualidade de suas contribuição. Nós acreditamos, em particular, em cada uma de nossas
pessoas e na força do trabalho em equipe, na reciprocidade da ajuda e na força de estar
juntos com um "Objetivo Único"

Essa convicção e nosso princípios devem estar presentes em todos os aspectos do


sistema Outback e na atuação de todas as pessoas envolvidas. São eles que determinarão
como fazemos nosso trabalho e dirigimos nossa empresa.

Nós acreditamos que o mais importante esforço de nossa empresa deve ser o de
formar continuamente gerentes imbuídos dessa filosofia e altamente preparados, capazes de
realizar o melhor gerenciamento e de oferecer o melhor apoio aos seus funcionários”

Eles fazem uma enumeração clara dos valores e princípios que todo funcionário
trabalhando para Outback têm que compartilhar. Como já foi observado, a comunicação
entre o proprietor e os funcionários é muito aberta e fluida.

Comunicação com os funcionários


funcionários: Não há reunião formal com os funcionários
(chamar todos os funcionários numa sala....) mas há reuniões bimestrais de motivação e
para um maior conhecimento da cultura de empresa. Em vez de ciclos de palestras,
considerados impessoais e de baixo impacto nos funcionários, deu-se prioridade à sua
formação no cotidiano da empresa. Como dono conhece pessoalmente todos os
funcionários, se está com qualquer problema em relação a algum funcionário, ele chama

138 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


essa pessoa e conversa, sem formalidade. Todos os funcionários têm liberdade de falar
com o dono quando quiserem para expor suas percepções do trabalho e opiniões
pessoais.

Comunicação entre funcionários


funcionários: Não há tentativa formal de estimular
comunicação, troca de experiência, entre eles. A troca de experiência entre os empregados
ocorre informalmente e diariamente, reforçada pela sua faixa etária e pelas experiências
em comum. Por isso, boa parte dos clientes do Outback são os próprios funcionários e ex-
funcionários, que se reúnem "do outro lado da mesa" em dias de folga e desenvolvem um
grande senso de companheirismo e amizade.

Já temos ingredientes suficientes para determinar o nível de poder atribuído aos


empregados segundo uma segunda conceituação, que o entende como o produto de
poder x informação x conhecimento x recompensa. O conhecimento e informação sobre as
expectativas do serviço são amplamente divulgados pela figura carismática da liderança,
ao mesmo tempo em que o nível de poder aos funcionários acaba sendo restrito pela
baixa flexibilidade do projeto do serviço e por uma centralização das decisões em torno
deste mesmo líder. A recompensa é nitidamente superior à de outros empregadores, porém
não se encontra diretamente ligada a nenhuma medida de eficiência ou produtividade que
lhe sirva de suporte e torne a avaliação mais objetiva e frutuosa. Percebe-se desta forma
uma empresa que oferece menos empowerment do que seria o ideal, e mais do que as
outras empresas do setor na cidade (segundo avaliação dos funcionários).

2.2.5 Ferramentas para servir aos clientes

Estas ferramentas podem ser de tipo tecnológico ou pessoal. No nível de


tecnologia, as empresas utilizam o que há de mais recente em tecnologia de informação e
equipamentos para o melhor desempenho de cada empregado.

No caso do Outback, no nível operacional o pedido é feito desta forma: o garçom


anota o pedido do cliente numa comanda; digita o pedido num computador central (ele
“compra” da cozinha) e coloca as diferentes vias (de diferentes cores) referentes ao que ele
comprou nos lugares determinados. Não há caixa central. Por isso que ele é encarado

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 139


como um empresário: ele compra os itens pedidos por seus clientes da cozinha, vende
para eles e no final da noite acerta as contas com a cozinha.

Quando há fila no restaurante, o Outback distribui pagers para os clientes para


avisar quando vagar alguma mesa. Procedimento: o cliente chega, põe o nome na lista de
espera e recebe um pager. Quando chegar a hora, o restaurante informa através do
pager. Uma observação interessante é o grande número de pagers que não são
devolvidos, apesar de não apresentar nenhuma utilidade fora do sistema próprio do
restaurante. A hipótese mais plausível é a da busca de um souvenir ou "brinquedo
tecnológico" por parte dos clientes.

Sobre a relação clientes e filas, parece que muitos reclamam, já que a espera dura
em média duas horas nos momentos de maior demanda. Alguns sábados, chega a haver
30 mesas (120 pessoas) de desistência por causa das filas. A capacidade do restaurante é
220 lugares e aos sábados ele atende por volta de 1600 e 1700 clientes.

No nível pessoal a maior preocupação diz respeito à qualidade de vida no


trabalho. O ambiente psicológico e muito importante. Muitas empresas aplicam
questionários aos seus funcionários para saber o grau de satisfação em termos do
ambiente de trabalho. A qualidade psicológica do trabalho envolve ainda a seleção de
empregados certos para cada função.

Segundo fontes consultadas do restaurante, o ambiente de trabalho se mostra


muito agradável. Não se apresenta um stress excessivo, pelo menos não superior ao
normalmente encontrado neste tipo de trabalho de alto contato. A comunicação fluida
contribui para esta sensação de relaxamento e leva a uma melhor percepção interna e
externa da qualidade do serviço. Parece que aqui se encontrou uma forma bastante
original e bem-sucedida de unir a importância do relacionamento interpessoal dado pelos
brasileiros à preocupação com eficiência e qualidade americana.

3 CONCLUSÃO

140 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.


A parte cadeia interna da cadeia lucros – serviços parece receber destaque no
projeto do Outback como um todo. A seleção é feita de maneira cuidadosa, tanto do
proprietor quanto dos outros funcionários, visando encontrar um perfil adequado para se
trabalhar no restaurante. Este cuidado evita vários problemas posteriores como, por
exemplo, tentar motivar uma pessoa que não tem perfil para trabalhar no local, e
aumenta as chances de funcionário ficar satisfeito com seus afazeres.

Além da seleção, vários outros pontos relacionados a cadeia interna foram


abordados ao longo do estudo como a possibilidade real de ascensão profissional; o
relacionamento aberto e informal entre superiores e subordinados; o empowerment; a
consciência da interdependência de tarefas e resultados; a recompensa acima da média
do setor e a satisfação dos empregados que, apesar de não haver nenhuma medida
informal, pode ser inferida por fatos como a baixa rotatividade e da maioria das vagas
serem preenchidas por pessoas indicadas pelo próprio funcionário.

Apesar desse elo da cadeia serviços - lucros aparentar estar funcionando muito
bem, alguns aspectos parecem permitir melhora. Por exemplo, medidas de eficiência e
produtividade poderiam ser criadas. Já com relação à satisfação dos funcionários, apesar
da liberdade que têm de se dirigir aos superiores, um pesquisa formal poderia revelar
maiores informações sobre o assunto.

Como sugestão para um estudo futuro, temos a análise dos outros componentes
da cadeia serviços – lucros relacionados ao Outback, o que permitiria uma melhor idéia
do porquê do sucesso que esse restaurante vem obtendo no Brasil desde sua inauguração.

4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOWEN, D.; LAWLER, E. Empowering service employees. Sloan Management Review, p.


73-84, Summer 1995.

BUTLER, T.; WALDROOP, J. Job sculpting. the art of retaining your best people. Harvard
Business Review, p. 144-152, Sept./Oct .1999.

COLE, C. L. Building loyalty. Workforce, p. 42-48, Ago. 2000.

COLLINS, B. Towers perrin framework. Madrid: IE, 2000.

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000. 141


CORSUN, D.; ENZ, C. Predicting psychological empowerment among service workers : the
effect of support-based relationships. Human Relations, v. 52, n. 2, p. 205-225, 1999.

EDVARDSSON, B.; LARSSON, G.; SETTERLIND, S. Internal service quality and the
psychosocial work environment: an empirical analysis of conceptual interrelatedness. The
Service Industries Journal, v. 17, n. 2, p. 252-263, Abr. 1997.

ENZ, C; SIGUAW J. A. Best practices in human resources. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, p. 48-61, Febr. 2000.

HESKETT, J.L. Lessons in the service sector. Harvard Business Review, p.118-126, Mar./Apr.
1987.

HESKETT, J.L.; SASSER JR, W.; SCHLESINGER, L.A. The service profit chain. [S.l.]: The Free
Press, 1997.

KLASSEN, K. J.; RUSSELL, R. M.; CHRISMAN, J. J. Efficiency and productivity measures for
high contact services. The Service Industries Journal, v. 18, n. 4, p. 1-18, Oct. 1998.

LEONARD, Bill. Executive briefing. HRMagazine, fev. 1998.

LEVITT, T. Production line approaches to services. Harvard Business Review, p. 41-52,


Sept./Oct. 1972.

TROSS, S. Interviewing: training program. [S. l.]: Industrial-Organisational Phychology


Program, School of Psychology, Georgia Institute of Technology, 1998.

WISHNA, Victor. Give peace a chance. Restaurant Business, p. 44-52, Sept. 1999.

WISHNA, Victor. Leaving for good. Restaurant Business, p. 65-74, May 2000.

ZEMKE, Ron. Leadership inaction in action. Training, p. 8-10, Ago. 1999.

Abstract

In the competitive restaurant marketplace, where


organizations have to be faster, leaner, more
efficient , more lucrative and provide the best
service, Outback is a huge success. Their secret :
target on customer and an empowered and
proactive workforce; Their believes, simple
principles such as: Hospitality, Sharing, Quality,
Courage and Fun.

142 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 4, p. 118-142, 2000.

Você também pode gostar