Fund A Mentos Basic Os Calidad

Fundamentos Básicos de calidad
Fundamentos básicos de calidad
Índice de Contenidos
Fundamentos básicos de calidad ................................................................ 3
1 ¿Qué es Calidad? ................................................................................... 3
2 Evolución histórica ................................................................................ 5
2.1 Primeras estrategias ...................................................................... 5
2.2 Revolución industrial ...................................................................... 6
2.3 El Taylorismo .................................................................................. 6
2.4 La segunda guerra mundial ............................................................ 8
2.5 Los casos de Japón y Alemania....................................................... 9
2.5.1 Japón ..................................................................................................... 9
2.5.2 Alemania ...............................................................................................10
2.6 La situación actual ....................................................................... 11
3 Los Gurús de la Calidad ....................................................................... 13
3.1 Joseph M. Juran............................................................................ 13
3.2 W. Edwards Deming ..................................................................... 18
3.3 Otros Gurús .................................................................................. 21
4 Los modelos de calidad ....................................................................... 23
4.1 Normas ISO 9000 ......................................................................... 23
4.2 El Modelo Europeo de la EFQM (European Fundation for Quality
Management) ........................................................................................ 28
5 Conclusiones ....................................................................................... 35
© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

2
1 ¿Qué es Calidad?
Siempre es problemático definir y si se me permite añadiría que el problema crece

cuando la palabra que se pretende definir acaba en "ad". Así felicidad, libertad, etc.
Calidad no es una excepción, y existen por tanto muchas definiciones.
En principio se pueden agrupar en dos grandes grupos:
 Las que son esencialmente operativas desde el punto de vista interno de la

organización y que podríamos sintetizar en "calidad es cumplir con las
especificaciones".
 Las que sacrifican la operatividad en aras a un enfoque externo a la organización
y por tanto más global. Las podríamos sintetizar en "calidad es satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes (producto, servicio, precio y
normas)".
Obviamente las dos resultan útiles, y no son en absoluto contradictorias ya que la

segunda indica que los productos y servicios de la organización se deben orientar
hacia el cliente y la primera que una vez conocidos los requerimientos del mercado,
estos deben traducirse a especificaciones útiles para definir las actividades en el seno
de la organización.
Nótese, sin embargo, que ninguna de las dos definiciones explica qué actividades se
deben llevar a cabo dentro de la empresa, para mantenerla permanentemente
alineada con el mercado ni para conseguir que los productos y servicios sean siempre
acordes con lo especificado.
Las actividades a desarrollar para conseguir la calidad, constituyen lo que se ha dado

en llamar Gestión de Calidad o Calidad Total. Por lo tanto mientras que la calidad es
un atributo o conjunto de atributos (producto, servicio, precio y normas) de un
producto o servicio, la Gestión de la Calidad Total es una manera de funcionar. Noriaki
Kano, un gran experto Japonés famoso por un modelo que relaciona la percepción
del cliente con las características del producto, define la Gestión de Calidad como:

3
una actividad científica, sistemática y llevada a cabo por toda la organización

mediante la cual la empresa se debe a sus clientes a través de sus productos y
servicios. Se trata por tanto de una manera de gestionar todas las actividades de la
organización y en la que por lo tanto deben participar todas las personas. Para poner
de manifiesto la importancia de introducir los conceptos métodos y herramientas de
la calidad a las actividades de la organización, W.E. Deming un “gurú” americano que
tuvo gran influencia en el Japón, decía que el objetivo de los departamentos de
calidad de las organizaciones debe ser desaparecer. Obviamente ello significaría que
todos los departamentos y personas han hecho suyas las tareas de la calidad.
Desde los años ochenta en los que las empresas occidentales identificaron la calidad
como pilar fundamental del éxito japonés en la conquista de mercados occidentales,
la calidad ha estado en la cresta de la ola de la gestión empresarial. Por ello mismo
ha conocido y sigue conociendo muchos nombres y variantes. Citamos a continuación
algunos de ellos: Calidad Total, Control Total de la Calidad, Gestión de la Calidad,
Total Quality Managemnet (TQM), que se ha traducido como Gestión Total de la
Calidad y también como Calidad Total en la Gestión, Excelencia en la Gestión,
Modelos de Excelencia, Aseguramiento de la Calidad, y muchos otros, incluso se
podría considerar que Seis Sigma que es una de las modas más recientes no deja de
ser una denominación más. Por supuesto, detrás de cada uno de los nombres hay
matices y deferencias. Hay defensores y detractores. Pero los principios básicos son
los mismos.
Una vez establecido que se trata de un sistema de gestión, queda claro que es algo
complejo y por tanto difícil de explicar en un breve espacio, es por ello que el curso
está dividido en módulos. En este módulo introductorio sólo pretendemos dar una
visión rápida de la evolución histórica, familiarizar al alumno con las ideas de los
principales gurús ya que ello constituye la base conceptual de todos los métodos y
herramientas y hacer una breve introducción a los modelos de calidad.
Incluimos al final del módulo una bibliografía general comentada que cubre temas de
todos los módulos, aunque está agrupada con diferente criterio. Independientemente
de esto en algunos de los módulos se dan también referencias bibliográficas.
Asimismo en el mismo apartado aparecen links con webs de interés para
complementar y actualizar conocimientos.

4
2 Evolución histórica
Desde siempre los directivos de cualquier empresa han deseado que esta sea, como
mínimo, competitiva y a ser posible la líder en su segmento. Los dos ingredientes
básicos para la competitividad, como los deseos de los directivos, no han cambiado
a lo largo del tiempo: ofrecer productos o servicios mejores que los de la competencia
a un precio inferior. Lo que si ha cambiado y sigue haciéndolo es la forma de
conseguir esos dos objetivos. Veamos en forma muy sintética como ha ido cambiando
a lo largo del tiempo.
2.1 Primeras estrategias
Sin duda un maestro herrero de hace quinientos años hubiese suscrito estos dos
objetivos. Pero, examinemos cual era su manera de conseguirlos. Su cliente, un
caballero, le solicita una armadura y juntos discuten cuales son sus necesidades -de
malla o maciza, el tipo de acero, las medidas, peso, etc.- el caballero supervisará el
trabajo y solicitará al artesano pequeñas modificaciones sobre el diseño original a
medida que este va completando las diversas tareas. Al lado del maestro hay en todo
momento un ayudante y atento aprendiz. El maestro está asociado a un gremio que
le proporciona soporte en la consecución de herramientas, materias primas y que fija
unos ciertos estándares de buena practica profesional y revisa que sus asociados los
cumplan.
Como se ve el proveedor y el cliente están en estrecho contacto, el artesano empeña

su prestigio personal y por tanto su "modus vivendi" en satisfacer al cliente a un
precio razonable. Las herramientas fundamentales de calidad son la pericia del
artesano y la supervisión -inspección si se quiere- del cliente. Existe un sistema
organizado de aprendizaje y una poderosa asociación profesional. Todo ello junto con
la relativa sencillez de los productos permite que la calidad no sea un problema.

5
2.2 Revolución industrial
Al final del siglo XVIII sobreviene la revolución industrial. Se crean las fábricas y con
ellas comienza la desaparición del artesanado. Se requieren nuevas estrategias y
herramientas para ser competitivo.
Los artesanos y maestros pasan a ser trabajadores y encargados, se pierde el

concepto de orgullo profesional y comienzan a aparecer los conceptos de
estandarización -todos los trabajadores deben hacer el trabajo de forma similar- y
de inspección. Como se ha perdido el contacto directo con el cliente, alguien distinto
al productor debe inspeccionar el producto para garantizar que este cumple con lo
establecido. Aparece también el concepto de especificaciones.
Más adelante se introduce el concepto de intercambiabilidad entre las piezas de un

mismo producto. Fue la fábrica Colt la pionera. Se trataba de que, por ejemplo, los
gatillos de los diferentes revólveres de un mismo modelo fuesen intercambiables. Así
nacen los conceptos de tolerancia y las inspecciones de partes o subconjuntos. Ya no
se trata de inspeccionar únicamente el producto final sino que además hay que
hacerlo con las piezas o componentes.
El volumen de inspección requerido hace que pronto se recurra al muestreo

estadístico, iniciándose así una estrecha relación entre las técnicas de calidad y la
estadística, que no solo ha perdurado hasta nuestros días sino que se ha ido
ampliando a un número cada vez mayor de técnicas estadísticas.
2.3 El Taylorismo
Al final del siglo XIX, principios del XX, irrumpe con gran fuerza el sistema Taylor de
Gestión Científica, basado en un principio básico: separar la planificación de la
ejecución. La idea es que “la ciencia” y los conocimientos se deben aplicar por
personas capacitadas a la planificación de las actividades y dejar la ejecución a
personas con escasa o nula capacitación, que debe seguir a ciegas las instrucciones
proporcionadas. El sistema era “lógico” en un contexto en el que se empezaba a
producir en grandes series pero en el que el nivel de formación de las personas era
escaso.

6
Este sistema supuso un aumento de la productividad notabilísimo, pero llevo

aparejado la liquidación definitiva del artesanado, con lo que conllevaba de contacto
directo con el cliente, responsabilidad personal etc. y provocó lógicamente una
disminución importante de la calidad. Los ejecutores no tienen alicientes para realizar
bien trabajos en general repetitivos, ni se juegan su prestigio, ni se valora a los
mejores, ni en muchas ocasiones saben exactamente en que parte del producto final
encaja su trabajo. Para mantener unos niveles de calidad "aceptables" se crearon
grandes departamentos de inspección centralizados ocupados en evitar que un
porcentaje mayor de lo que se consideraba "aceptable" de productos defectuosos
llegasen al consumidor final.
Con Henry Ford y la producción en cadena se lleva el Taylorismo a las últimas

consecuencias y quedan definitivamente establecidas tres funciones separadas.
Planificación, ejecución e inspección, mal llamada entonces control de calidad que se
ocupa no solo de evitar que productos con problemas lleguen al consumidor final,
sino también de evitar que piezas defectuosas lleguen a la cadena de montaje
provocando un paro que afectaría seriamente a la productividad. Todavía en 1970
Volkswagen estaba orgullosa de que el 20% de su plantilla mundial fuesen
inspectores.
La creciente complejidad de los productos y el incremento exponencial de los

volúmenes de producción provocan la aparición de nuevas herramientas y estrategias
para la calidad que pueden ser divididas en dos grandes grupos:
 Control. La calidad se basaba en la inspección y por tanto se desarrollaron

rápidamente técnicas de muestreo basadas en riesgos del comprador, del
proveedor y de los niveles de calidad aceptables. Walter Shewhart fue un
visionario ya que fue el primero en proporcionar una herramienta pensada para
fabricar calidad y no para inspeccionarla, el control estadístico de procesos
(herramienta que se estudiará en detalle en el módulo de Control).
 Fiabilidad. Esta disciplina se populariza básicamente durante los años cuarenta

y agrupa todas aquellas técnicas destinadas a prever y alargar la vida útil de
productos complejos. Incluye diversos modelos de fiabilidad: exponencial,

7
Weibull, etc. Tablas de duraciones basadas en bancos de datos, pruebas de vida

aceleradas, etc.
Ya se ha comentado la aparición de departamentos centralizados de inspección que

pronto se denominaron departamentos de control de calidad, creando así la falsa
imagen de que eran los responsables de la calidad. Es por ello que estas disciplinas,
el control estadístico de procesos y la fiabilidad, se encuadran en estos
departamentos, lo que provoca en muchos casos que los resultados obtenidos con su
utilización no sean satisfactorios. El control estadístico de procesos lo deben realizar
las personas directamente involucradas en la producción, la fiabilidad está muy ligada
el diseño del producto.
2.4 La segunda guerra mundial
En este periodo, una gran cantidad de industrias americanas se reconvirtieron a usos

militares. Ello provocó dos sucesos fundamentales en la historia de la calidad. Por
una parte provocó un desabastecimiento de productos civiles, no fue hasta finales de
los años cincuenta que la oferta atrapó de nuevo a la demanda. Por otro lado el
ejército, o más exactamente The War Production Board era el principal o único cliente
de una gran cantidad de industrias.
Fue este organismo el que dándose cuenta de que no daba abasto inspeccionando
todo lo que compraba, pero sabiendo que no se podía permitir el esfuerzo de enviar
a los ejércitos en el frente, con frecuencia incluyendo serias dificultades de
transporte, material defectuoso decidió realizar un esfuerzo por mejorar la calidad de
los productos militares. Para ello promocionó -casi obligó- a que sus proveedores
utilizasen las técnicas de control estadístico de procesos (SPC) como substituto de la
inspección, se trataba de asegurar que las cosas se estaban fabricando correctamente
y por tanto hacer innecesaria la inspección final.
Al acabar la guerra las empresas estaban mucho más preocupadas por aumentar su
producción, para satisfacer la demanda, que en la calidad de lo producido. Esto y la
incorrecta aplicación del SPC -provocada tanto por su aplicación formalista (en
algunos casos las empresas suministradoras dedicaron más esfuerzo a demostrar al
WPB que utilizaban la técnica que a utilizarla correctamente y obtener así los

8
beneficios de su aplicación) como por su utilización por el departamento de calidad

al margen del de producción- provocaron que se volviese a la idea de producir cuanto
más mejor e inspeccionar al final para separar lo bueno de lo malo.
2.5 Los casos de Japón y Alemania
Tanto Japón como Alemania, derrotados, se dispusieron a conseguir sus objetivos

nacionales por medios económicos en lugar de militares. A pesar de que las
circunstancias y los caminos han sido muy distintos, los dos países han obtenido un
gran éxito y por ello conviene estudiar sus "modelos" para tratar de aprender lo mejor
de cada uno. Curiosamente, al hablar de calidad, es frecuente hacer referencia al
Japón, pero no a Alemania. Parece como si la raíz de la calidad alemana fuese
consustancial al país, como si no hiciesen nada especial para obtenerla.
2.5.1 Japón
Antes de 1945 los productos japoneses tenían fama, en los mercados internacionales,
de mediocres. ¿Qué pasó después?
En Japón se daban una serie de circunstancias que conviene resaltar: un sólido

sistema educativo, una tradición y cultura Zen que destaca aspectos tales como la
integración de las personas, el rechazo del individualismo o el perfeccionismo, y
porque negarlo una mano de obra, tras la derrota, extremadamente barata.
Tras la guerra, y como parte del plan de recuperación, en gran parte apadrinado por
EEUU, iniciaron una serie de actividades: visitas a otros países (especialmente EEUU),
traducción de libros, seminarios por expertos internacionales, etc. para aprender
como otros países conseguían productos de mayor calidad que ellos.

9
La combinación entre lo aprendido y las circunstancias específicas antes mencionadas

produjo cambios en la estrategia adoptada por las empresas:
 La exportación era clave para la supervivencia. Para ello se requería calidad.

Los bajos costes de la mano de obra garantizaban precios muy competitivos.
 La calidad era, por tanto, un elemento estratégico de primer orden y como tal
de interés y responsabilidad directa de los directores generales.
 Se adoptó la mejora de calidad como una forma de vida y se involucró en ella
a todo el personal. Ello dio lugar con el tiempo a toda una serie de conceptos,
técnicas y herramientas como: círculos de calidad con sus herramientas
asociadas, despliegue de políticas, sistemas de mejora continua, just in time,
Kankan, Poka-Yokes, etc.
Lo cierto es que Japón inició así un camino de mejora constante que no ha

abandonado y que le ha permitido un crecimiento de su economía envidiable.
Piénsese que el ritmo de mejoras conseguido ha sido tal que le ha permitido absorber
un aumento exponencial de los costes laborales y del valor de su divisa.
Las dos grandes lecciones de Japón son: la involucración directa de la dirección en la

gestión de la calidad y la participación de todos en la mejora continua.
2.5.2 Alemania
Ya antes de la derrota, los productos alemanes gozaban de una excelente reputación.

Su punto de partida era por tanto diferente, todo lo que tenían que hacer era volver
a poner en marcha su maquinaria industrial con la misma eficiencia de siempre.
¿Cómo la conseguían? El éxito alemán tiene, a nuestro juicio, dos factores básicos:
la ingeniería de producto y proceso y la formación en el puesto de trabajo.
Los alemanes ponen extremo cuidado en el diseño del producto, factores de

seguridad, los mejores materiales, gran cantidad de pruebas y prototipos, etc. y a
continuación utilizan el mismo método disciplinado para el diseño y puesta a punto
del proceso productivo utilizando grandes dosis de ingeniería y conocimientos y una
cuidada planificación. Añaden al final del proceso minuciosas inspecciones. A ello hay
que añadir que en Alemania se ha mantenido en gran medida la figura del aprendiz

10
y han dedicado numerosos recursos a una formación profesional que resulta

verdaderamente efectiva.
La cuestión es ¿podrán competir con empresas dedicadas a la mejora continua? Hasta

no hace mucho, las empresas alemanas eran refractarias a la idea de TQM y mejora
continua. Incluso parecía que hubiese un cierto orgullo en mantener que su método
era el correcto y que no necesitaban otros. Recientemente esto ha cambiado y
muchas empresas alemanas están adoptando nuevas estrategias, que van desde la
adopción del modelo europeo de excelencia de la EFQM (ver módulo de modelos de
excelencia), hasta la adopción de la metodología Seis Sigma.
2.6 La situación actual
Como comentábamos al principio, la empresa de hoy sigue persiguiendo el viejo

objetivo de ser capaz de ofrecer mejores productos y servicios que la competencia y
a menores precios. Lo que resulta cambiante es el entorno en el que se mueve la
empresa, y hay que reconocer que nunca antes el entorno había sido de una
competencia tan feroz.
Seguramente por eso la calidad es, con el calificativo que se prefiera: Total, TQM,
Aseguramiento, UNE 66.900, Registro, Excelencia, Seis Sigma, etc., y desde hace ya
algún tiempo una de las obsesiones de la gestión empresarial y ello a pesar de que
recientemente la innovación se ha convertido en la última moda, en el nuevo el grial
de la competitividad. Es este sentido conviene recordar que la competitividad tiene
dos patas: Hacer algo que los demás no hacen (innovar) y hacer mejor algo similar
a los demás (calidad). Las dos patas son necesarias pero a mi entender ser
competitivo a largo plazo requiere un peso mucho mayor en la pata de la calidad. La
razón fundamental es que las innovaciones se compran y venden en forma de
patentes, se imitan y copian, y finalmente nuevas tecnologías e ideas las superan; la
capacidad de dar buenos productos y servicios a bajo coste (sin reprocesos, retrasos
ni errores, haciendo las cosas que desea el cliente bien a la primera) ni se improvisa
ni se puede adquirir. Se trata de saber detectar las necesidades y expectativas del
cliente y medir su satisfacción, de saber organizarse para garantizar y mejorar la
calidad, siempre con el cliente en el punto de mira, de saber utilizar las herramientas
estadísticas que han de permitir gestionar y tomar decisiones en base a hechos y no

11
a opiniones “autorizadas”, de utilizar los modelos de calidad ya sea la ISO o el EFQM

en beneficio de los objetivos de la organización y no como objetivos en si mismos.
Todos hemos vivido infinidad de modas, y no sólo en este ámbito. Que resulten
efímeras como los pantalones de pata de elefante o duraderas como los tejanos
depende de lo adaptadas que estén a las necesidades del entorno y del número de
personas que las adopten como propias. Estamos seguros de que la gestión de
calidad entendida como se ha apuntado más arriba y se desarrolla en detalle en los
módulos venideros, no es una moda, está aquí para quedarse como uno de los pilares
de las empresas exitosas.

12
3 Los Gurús de la Calidad
No pretendemos en este breve módulo introductorio detallar las múltiples enseñanzas

de los que a nuestro juicio son los auténticos padres de la filosofía moderna de la
calidad con sus metodologías y herramientas asociadas. El objetivo es realizar una
pequeña introducción a algunas de sus aportaciones más relevantes, en el bien
entendido de que muchas de las ideas cubiertas en los módulos dedicados a la calidad
son ideas suyas o están basadas en sus aportaciones. Sería imposible realizar una
lista de gurús exhaustiva, las personas que han contribuido a consolidar la calidad
como una disciplina en si misma han sido muchas y toda selección es necesariamente
sesgada. Por ello vamos a comentar con algo más de detalle a los que a nuestro juicio
son los dos grandes padres de la gestión de calidad y la filosofía y herramientas que
la sustentan y que además consideramos que sus enseñanzas no han perdido
vigencia, al contrario son más válidas que nunca.
Ellos son Juran y Deming. Realizamos además una breve reseña de otros que
creemos merecen ser mencionados y que una persona a nivel de máster debe estar
al menos familiarizado con su existencia, por supuesto la lista podría ser mucho más
amplia y está naturalmente sesgada por nuestras preferencias. Por otra parte
queremos animar al alumno a acudir a la bibliografía para añadir conocimientos sobre
otros gurús o profundizar en los que aquí comentamos (todos ellos han escrito libros
con sus enseñanzas).
3.1 Joseph M. Juran
Juran nació en 1902 y desarrolló una intensa carrera como consultor, autor de libros,
formador y conferenciante tanto en EEUU y Japón, como posteriormente en todo el
mundo. La mayor parte de sus aportaciones se llevaron a cabo entre 1960 y 1990.
Actualmente centenario y retirado, sus enseñanzas siguen vivas a través de sus
muchos escritos y del Juran Institute (Institución dedicada a la formación y
consultoría que creo a principios de los ochenta, www.juran.com).
De Juran cabe destacar que es una persona extraordinariamente organizada y ello se

traduce en todos sus escritos y enseñanzas, siempre perfectamente pautadas y

13
señalando los pasos a seguir. Sus aportaciones son múltiples, de entre las que cabe
destacar desde la utilización del principio de Pareto a la gestión, hasta la recopilación
de todo el “saber” sobre gestión de calidad en el conocidísimo “Juran’s Quality
Handbook” del que es editor (ver bibliografía) que a través de sus 6 ediciones y de
la participación de los más destacados especialistas es sin duda el libro sobre calidad
al que recurrir en caso de duda. De sus aportaciones en referencia a la gestión de
calidad la más importante es sin duda la formalización de la mejora como una
actividad de gestión que merece ser considerada y asumida al más alto nivel de las
organizaciones y que es como el mismo Juran dice y demuestra una de las actividades
más rentables a las que se puede dedicar una organización. Sus ideas y trabajos en
este tema son los padres de todas las actividades formalizadas de mejora, desde los
círculos de calidad hasta el recientemente aclamado seis sigma, pasando por los
grupos de mejora, TPM, 5S, etc. El módulo de mejora de este curso está en gran
parte basado en sus enseñanzas.
Creemos que la mejora manera de dar una pincelada sobre sus enseñanzas es
explicando lo que se conoce como la Trilogía Juran (nos referiremos de nuevo a ella
en el módulo de mejora). Juran afirma, en un esfuerzo de síntesis, que cualquier
actividad de gestión consiste en tres procesos interrelacionados: Planificación, control
y mejora. Así, aplicado a la gestión financiera tendríamos que la elaboración de
presupuestos correspondería a la planificación, el control de ingresos y gastos
constituiría la segunda actividad y la mejora estaría formada por los programas de
reducción de costos, mejoras en la gestión de tesorería, incremento de ingresos, etc.
Estas tres actividades aplicadas a la gestión de la calidad, constituyen la denominada

trilogía Juran: planificar la calidad, controlar la calidad y mejorarla. La Figura
representa estas tres actividades y un diagrama en el que el eje horizontal es el
tiempo y el vertical los costes de calidad, la manera más universal de poner de
manifiesto la importancia estratégica de la calidad.

14
Figura1. La Trilogía Juran
Antes del inicio de las actividades se desarrolla la etapa de Planificación de la

calidad, cuyo objetivo tal como se verá en forma detallada en el módulo
correspondiente, es garantizar que diseñamos y producimos productos y servicios de
acuerdo con los deseos del cliente. Más concretamente, la planificación de la calidad
comprende las siguientes actividades básicas:
 Identificar a los clientes

No siempre es evidente saber quiénes son los clientes, Juran trata
detalladamente asuntos como la diferencia entre clientes internos y externos.
O refiriéndose a estos mismos la necesidad de tener en cuenta la diferencia
entre los clientes actuales y los potenciales y el entender porque algunos o
muchos de estos no nos compran a nosotros. También aquí aplica la idea de
que unos pocos clientes serán vitales y conviene saber quiénes son y
distinguirlos de los que podríamos llamar: muchos clientes triviales (principio
de Pareto).

15
 Descubrir las necesidades de los clientes

Se trata de utilizar todos los medios al alcance de la organización para descubrir
tanto las necesidades que los clientes son capaces de expresar en forma
explícita como aquellas otras necesidades que podríamos llamar latentes y que
el cliente no es capaz de expresar porqué seguramente no es consciente de
tenerlas, pero que si somos capaces de identificarlas y crear un producto o
servicio que las satisfaga nos convertiremos sin duda en líderes en el mercado.
Juran distingue entre los métodos reactivos: quejas, devoluciones, garantías, …
y los preactivos basados en buscar deliberadamente la opinión del cliente, por
ejemplo a través de entrevistas, encuestas, focus grups, etc.
 Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del producto

Los clientes siempre expresan sus necesidades en lenguaje vago, poco concreto
y en forma que hace imposible su medición y cuantificación. El ser capaces de
traducir ese lenguaje al lenguaje operativo de la organización es una de las
tareas imprescindibles no sólo para una buena planificación, sino también para
ser capaces de saber hasta que punto estamos satisfaciendo los requisitos del
cliente. La mejor herramienta para ello es el QFD (Quality Functions
Deployment) que se explica en el módulo de planificación y de la que Juran
había diseñado una versión parecida y seguramente precursora a la que llamaba
“hoja de análisis para planificar la calidad”.
 Desarrollo del producto o servicio

Se trata de definir el producto o servicio (planos, prestaciones) y sus
características de acuerdo con la lista de necesidades especificadas. Es
importante tener en cuenta que después tendrá que ser producido y que por
tanto este paso debe realizarse teniendo en cuenta el siguiente. En ese punto
Juran apuntaba a lo que después fue conocido como ingeniería concurrente.
 Desarrollo del proceso

Pensar la manera más eficiente de producir el producto o servicio y hacerlo
llegar al cliente. Juran pone much énfasis en la necesidad de realizar pruebas
piloto antes de que sea puesto en marcha en condiciones operativas, para las
cuales habrá que definir de acuerdo con el segundo pilar de la trilogía la forma
de controlar el proceso.

16
De acuerdo con Juran, inevitablemente y debido a deficiencias de todo tipo en el

proceso de planificación, al iniciar las actividades se producen problemas de calidad,
cuantificados aquí según sus costes y que serán mayores o menores dependiendo
lógicamente del tamaño de las deficiencias. Estas pueden ir desde no haber entendido
lo que quieren los clientes, hasta producirlo con errores o ineficientemente, pasando
por un mal diseño del producto. Al iniciar las operaciones comienza entonces el
segundo proceso de la trilogía, el control de calidad.
Control de la calidad. Esta es la actividad más tradicional de las tres y tal y como
hemos visto en la breve historia de la disciplina la primera que se comenzó a
practicar. De nuevo con su gran capacidad de síntesis Juran la divide en tres grandes
etapas:
 Definición del estándar

En general resultante del proceso de planificación. Se trata de tener claro cuales
son los niveles para los valores claves del producto y el proceso que
consideramos como normales y que por tanto mientras se esté dentro de los
mismos hay que considera que no está ocurriendo nada que merezca nuestra
atención y que todo está saliendo de acuerdo con lo previsto, si se prefiere con
lo planificado.
 Sistema de medida
Para cada una de las características clave del producto o el proceso tendremos
definida la manera de medir (Juran le llama el sensor) que nos permita valorar
la calidad. Esta definición incluye tanto el aparato (si es que la medida lo
requiere) como la frecuencia y responsabilidades de la medición.
 Comparación con el estándar y actuación

Los sensores de los aspectos críticos del producto o proceso nos han de permitir
detectar, por comparación con el estándar, cuando ocurren cambios en el
proceso, que deben ser analizados para tomar la medidas oportunas. Si los
cambios son para bien (cosa desgraciadamente poco frecuente) para
convertirlos en permanentes y parte del proceso, y si son para mal, para tomar
la medidas correctivas oportunas.
Este tipo de actividades las realizan de manera más o menos estructurada todas las
organizaciones, y son en muchas ocasiones bautizadas como mejoras. No es esto a

17
lo que nos referimos al hablar de mejora de calidad, sin que ello signifique que aplicar
una acción correctora a la solución de uno de esos fuegos ocasionales (Problema
esporádico en terminología de Juran) no sea importante. Al hablar de mejora Juran
se refiere a las actividades necesarias para llevar a cabo “correcciones a la
planificación” que permitan eliminar una parte del desperdicio crónico que se pone
de manifiesto en la Figura.
La Mejora de la calidad es concebida como una actividad sistemática y organizada

que detecta y corrige las deficiencias creadas en la etapa de planificación. Ello
significa que se requiere una organización, con unas responsabilidades definidas
capaces de dar soporte a las actividades necesarias para mejorar, una metodología
para llevarlas a cabo y un sistema que permita medir los beneficios de las actividades
desarrolladas. El primer paso y muy importante es el de detectar las oportunidades,
las deficiencias forman parte de la organización, se han planificado así, tal como
muestra la Figura no se dispone de señales de alarma que nos pongan sobre aviso,
se ha aprendido a convivir con las deficiencias. De todo ello nos ocupamos en forma
detallada en el módulo de mejora.
Las actividades de la trilogía se cierran con la idea de aprovechar las lecciones

aprendidas al mejorar el proceso de planificación y cometer la siguiente vez menos
deficiencias y por tanto tener un nivel de partida mejor.
3.2 W. Edwards Deming
Al igual que Juran, Deming nació a comienzos del siglo XX y realizó sus contribuciones
más importantes a partir de los años sesenta. Su “descubrimiento” en occidente
coincide con la emisión en 1982 por la cadena NBC de un programa titulado “If Japan
can, why can’t we?” en el que se destacaba el papel de Deming como impulsor y en
gran parte artífice de la capacidad de las empresas japonesas de producir productos
de calidad muy superior a los americanos a costes muy inferiores. A partir de ese
momento, y a pesar de tener ya una edad avanzada comienza a asesorar a las
grandes corporaciones americanas y a dictar seminarios con asistencia masiva de
directivos de todo el mundo.

18
El estilo de Deming es muy distinto al de Juran y quizá por ello se pueden considerar
como complementarios. Si Juran es la organización y la metodología personificada,
Deming es más bien caótico y en gran medida un visionario y un provocador. Sus
aportaciones se sumarian en los conocidos 14 puntos, algunos de los cuales son
considerados como polémicos, si bien en nuestra opinión dejan de serlo cuando se
profundiza en los escritos de su autor. Pero a Deming como provocador le encantaba
que fuesen discutidos. Deming es también el hombre de las frases famosas. Citamos
a continuación algunas de ellas:
 In God we trust, all the rest must bring data (Confiamos en Dios, todos los
demás para ser creídos deben traer datos)
 Show me the data!! (Muéstreme los datos!!)
 If you can not argue with your boss, he is not worth to have you as a worker.
(Si no puedes discutir con tu jefe no se merece tenerte como trabajador)
 Grading is degrading. (Calificar –a las personas- es degradante)
Una de las características de Deming es su énfasis en la utilización del método

científico como herramienta de aprendizaje de las organizaciones y como
consecuencia la utilización de la estadística. A diferencia de Juran nunca creo una
organización para dar continuidad a sus ideas, a pesar de lo cual existen numerosas
organizaciones (consultoras) que se consideran sus continuadoras y que utilizan su
nombre, no reseñamos aquí a ninguna de ellas ya que no pueden ser consideradas
como “oficiales”. A continuación enunciamos y comentamos brevemente los 14
famosos 14 puntos:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de
proporcionar puestos de trabajo
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica.

Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de la inspección masiva, incorporando la calidad en el producto
desde su concepción.

19
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En su

lugar minimizar el coste total. Tender a un solo proveedor para cualquier
artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza con el
suministrador.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,

para mejorar la calidad y productividad y así reducir los costes
continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en

ayudar a las personas y las máquinas y aparatos para que hagan un
trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión.
8. Eliminar los miedos de forma que todo el mundo pueda aportar a la

compañía de acuerdo con sus capacidades.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en

investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para
prever los problemas que pudieran surgir durante la producción o la
utilización del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir al personal cero
defectos y nuevos niveles de productividad, Tales exhortaciones sólo crean
relaciones adversas con la dirección, ya que el grueso de las causas de la
baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y están, por tanto,
fuera de las posibilidades de actuación del personal.
11. Eliminar los estándares de trabajo en planta. Eliminar la gestión por

objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador (sea del nivel que sea) de su
derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. Poniendo el énfasis en la calidad

20
y no en los números y evitando las evaluaciones anuales ligadas a la

gestión por objetivos.
13. Implantar un vigoroso programa de educación y auto-mejora
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar en el cambio que es

tarea de todos.
Como se puede observar Deming adelanta muchas de las tendencias que después se
han consolidado como: el partenariado (relaciones mutuamente beneficiosas y largo
plazo con proveedores), la formación y aprendizaje como herramienta fundamental
de competitividad (apuntando a metodologías como la learning organization), la
eliminación de barreras departamentales (adelantando de este modo la gestión por
procesos). El punto más controvertido es el de la eliminación de objetivos numéricos,
sin embargo todos somos conscientes de que una vez cumplido el objetivo la gente
se relaja (o por ejemplo en el caso de los vendedores se “guardan” ventas para el
siguiente ejercicio), por otra parte al negociar los objetivos personales con su jefe
¿quién no los negocia a la baja?
Como herramienta básica Deming adopta el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) al cual
se hace referencia en múltiples ocasiones a lo largo del máster y que curiosamente
el propio Deming atribuye a Walter Shewhart, uno de sus maestros. De hecho este
famoso ciclo no es más que una versión adaptada del ciclo de aprendizaje general
que es el método científico. En el módulo de mejora se discute en detalle la relación
entre el PDCA y el método científico.
3.3 Otros Gurús
No queremos acabar este apartado sin dedicar unas líneas a otras personas cuyas
contribuciones en el campo de la calidad han sido de gran importancia. Los citamos
aquí con un breve comentario y sin que el orden responda a ninguna razón en
particular.
Kaoru Ishikawa, discípulo de Ishikawa y padre de los círculos de calidad y conocido

por su libro “guía del control de calidad” en el que explica de forma sencilla las
denominadas siete herramientas básicas. Ishikawa defiende que su utilización por

21
parte de todo el personal de la empresa es la base del éxito, afirma que con ellas se
pueden resolver el 95% de los problemas de las organizaciones.
Shingeo Shingo, padre de lo que denominamos Pka Yokes (mecanismos a prueba de

error o a prueba de tontos) que permiten utilizar el ingenio para conseguir eliminar
todo tipo de defectos en productos y procesos. Además es el creador de la idea del
SMED (cambio rápido de herramientas) que es uno de los elementos básicos del Lean
manufacturing.
Phillip Crosby, gran vendedor de la importancia de la calidad a través de su libro de

gran éxito “Quality is free” (la calidad no cuesta). Aunque realmente en el hubiesen
muy pocas ideas originales e incluso alguna de ellas resultase discutible.
Genichi Taguchi. Resulta difícil resumir las contribuciones de Taguchi ya que son de
carácter muy técnico. Pero sin duda sus aportaciones a reducir la variabilidad de
productos y procesos, a la que él consideraba el enemigo número 1 de la calidad, a
través del diseño de experimentos están entre las contribuciones más importantes
(ver módulo de diseño de experimentos)
Armand Feigenbaum. Es el padre del término Calidad Total ya que tituló un libro que
ya se ha convertido en clásico y del que se han realizado diversas ediciones y
revisiones como Total Quality Control. Es uno de los que más han contribuido a que
la calidad forme parte del total de actividades de la organización, y no sólo las
productivas y también a considerar las relaciones humanas dentro de la organización
como fundamentales para conseguir mejorar la calidad.
No queremos cerrar este aparatado sin mencionar otros grandes nombres en el

campo de la calidad. Tito Conti en gran medida padre del Modelo Europeo de la EFQM,
Klaus Moller preocupado sobre todo por la mejora de la “calidad personal”, Michel
Hammer con sus ideas de mejora “revolucionaria” conocidas como reingeniería,
Robert Camp padre de lo que conocemos como Benchmarking (mejorar a base de
aprender de los mejores) o Kaplan y Norton con su Cuadro de Mando Integral,
inspirado en el modelo Malcolm Baldridge que tanto ha contribuido a difundir las ideas
de ligar los indicadores con la estrategia y los procesos de la organización.

22
4 Los modelos de calidad
Hay casi tantos modelos de calidad como autores o libros sobre el tema. No queremos
por tanto presentar ninguna lista exhaustiva ni entrar a valorar las virtudes y defectos
de cada uno de ellos. Lo que sí que nos parece razonable es hacer una breve
introducción a la ISO 9000 y a un modelo de excelencia (hemos escogido el Modelo
Europeo de la EFQM, pero podría haber sido el Malcolm Baldridge ya que sus
diferencias son de forma, pero el fondo y la filosofía que los inspira son prácticamente
idénticos). Esta introducción permitirá al alumno entender las referencias que
inevitablemente aparecerán en los textos de los módulos que se desarrollan antes de
los dedicados en exclusiva tanto a la ISO como a los modelos de excelencia.
4.1 Normas ISO 9000
Han sido y siguen siendo un gran motor para la difusión y práctica de las
metodologías y herramientas de calidad en las organizaciones. Además muchas
grandes organizaciones está exigiendo a sus proveedores cumplirlas (y demostrarlo
mediante el correspondiente certificado) lo que ha provocado y sigue provocando una
reacción en cadena. Por otra parte el hecho de que hayan certificados, emitidos por
compañías especializadas en “auditar” a las demás según las normas (ver si las
cumplen o no y si por tanto son merecedoras o no del correspondiente certificado),
de una parte o de la totalidad de la compañía, junto con la periódica revisión de la
normativa, provocan un cierto confusionismo que conviene aclarar. ¿Qué tiene que
ver el TQM con las normas ISO 9000?, ¿Si se cumple con las ISO 9000 se está
practicando el TQM?, ¿Cuáles son las diferencias entre un modelo de excelencia y las
normas ISO? Estas y otras muchas cuestiones parecidas nos han sido formuladas en
múltiples ocasiones, por ello es conveniente comentarlas.
Inicialmente estas normas se derivaron de las normas elaboradas para garantizar la

calidad en la industria nuclear. Por ello, y sobre todo en su inicio, fuero normas de
"Aseguramiento de la calidad", donde lo que preocupa fundamentalmente son todas
aquellas actividades a desarrollar por la organización que permitan evitar que se
produzcan no conformidades con las reglas establecidas.

23
Antes de proseguir puede ser de utilidad clarificar los conceptos de normalización y

certificación, que en este caso se aplican a las empresas o a procesos concretos
dentro de las mismas:
 Normalización: Compromiso (plasmado en una norma) entre fabricantes,

consumidores, usuarios y administración acuerdan las características técnicas
que deben reunir un producto o servicio.
 Certificación: Prueba de la conformidad a los requisitos definidos en
normas o especificaciones técnicas, aplicable a empresas, productos, procesos,
servicios o personas.
El objetivo de las ISO 9000 es conseguir generar confianza en que las empresas o
procesos que hayan sido certificados, como se verá en el módulo correspondiente
por una tercera parte, cumplirán con los requerimientos de los clientes.
La norma está inspirada en 7 principios básicos que aquí sólo enumeramos:
 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en procesos
 Mejora
 Toma de decisiones basada en la evidencia
 Gestión de las relaciones
La Figura 2 muestra el esquema de funcionamiento de la norma, donde el punto de

partida son los requisitos de los clientes, la realización del producto o servicio debe
estar orientada a conseguir la satisfacción del cliente y el sistema de gestión de la
calidad encaminado hacia la mejora continua para lo cual: mide y analiza la
satisfacción del cliente y utiliza este input para la mejora a través de un sistema en
el que las responsabilidades están claramente definidas, especialmente las de la
dirección que lógicamente debe satinar para ello los recursos necesarios.

24
Figura 2. Esquema de la dinámica de la Norma ISO 9000
A continuación hacemos una descripción concisa de la norma y limitada a los

apartados con requisitos normativos (los apartados 4 al 10 de la norma). La
descripción explica en lenguaje sencillo los objetivos de cada apartado. Los detalles
tanto del contenido de la norma como de la forma de implementarlos, documentación
necesaria y forma de auditarlos se explican en los módulos correspondientes.
4. Contexto
4.1 Comprender la organización y su contexto único.
4.2 Aclarar las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
4.3 Definir el alcance del sistema de gestión de calidad.
4.4 Establecer un SGC que cumpla con esta norma.

25
5. Liderazgo
5.1 Proporcionar liderazgo, centrándose en la calidad y los clientes.
5.1.1 Proporcionar liderazgo, fomentando un enfoque en la calidad.
5.1.2 Proporcionar liderazgo, fomentando un enfoque en los clientes.
5.2 Proporcionar liderazgo mediante el establecimiento de una política de calidad
adecuada.
5.2.1 Proporcionar liderazgo mediante la formulación de la política de calidad.
5.2.2 Proporcionar liderazgo mediante la implementación de la política de
calidad.
5.3 Proporcionar liderazgo mediante los roles y responsabilidades que se definen.
6. Planificación
6.1 Definir acciones para gestionar los riesgos y oportunidades de direcciones.
6.1.1 Considerar los riesgos y las oportunidades cuando se planifica el SGC.
6.1.2 Plan de gestión de los riesgos y oportunidades.
6.2 Establecer objetivos de calidad y desarrollar planes para alcanzarlos.
6.2.1 Establecer objetivos de calidad para todas las áreas pertinentes.
6.2.2 Desarrollar planes para lograr los objetivos y evaluar los resultados.
6.3 Controlar los cambios del sistema de gestión de calidad.
7. Apoyo
7.1 Apoyar el SGC, proporcionando los recursos necesarios.
7.1.1 Proporcionar recursos internos y externos para el SGC.
7.1.2 Proporcionar las personas adecuadas para el SGC y sus procesos.
7.1.3 Proporcionar la infraestructura que deben tener los procesos.
7.1.4 Proveer el ambiente adecuado para los procesos.
7.1.5 Proporcionar supervisión adecuada y los recursos de medición.
7.1.6 Proporcionar conocimientos para facilitar las operaciones de proceso.
7.2 Apoyar el SGC, garantizando que las personas son competentes.
7.3 Apoyar el SGC mediante las personas.
7.4 Apoyar el SGC mediante la buena gestión de las comunicaciones.
7.5 Apoyar el SGC controlando la información documentada.
7.5.1 Incluir la información documentada que necesita el SGC.
7.5.2 Administrar la creación y revisión de información documentada.
7.5.3 Controlar la gestión y uso de la información documentada.
7.5.3.1 Gestión de la documentación del SGC de la organización.
7.5.3.2 Control de la documentación del SGC de la organización.

26
8. Operaciones
8.1 Desarrollar, implementar y controlar los procesos operativos.
8.2 Aclarar cómo se gestionarán los requisitos del producto y de servicio.
8.2.1 Aclarar cómo se manejarán las comunicaciones con los clientes.
8.2.2 Aclarar cómo se especificarán los requisitos del producto y de servicio.
8.2.3 Aclarar cómo se revisarán los requisitos del producto y de servicio.
8.3 Establecer un proceso para diseñar y desarrollar productos y servicios.
8.3.1 Crear un proceso de diseño y desarrollo, cuando sea necesario.
8.3.2 Plan de producto y de las actividades de diseño y desarrollo de servicios.
8.3.3 Determinar los productos y servicios de diseño e insumos de desarrollo.
8.3.4 Especificar cómo se controlará el proceso de diseño y desarrollo.
8.3.5 Aclarar cómo se producirán diseño y desarrollo.
8.3.6 Revisar y controlar todos los cambios de diseño y desarrollo.
8.4 Supervisar y controlar siempre externamente productos y servicios.
8.4.1 Confirmar que los productos y servicios externos cumplen con los
requisitos.
8.4.2 Establecer controles para proporcionar externamente productos y
servicios.
8.4.3 Aclarar los requisitos de su organización con los proveedores externos.
8.5 Administrar las actividades de producción y prestación de servicios.
8.5.1 Establecer controles de producción y prestación de servicios.
8.5.2 Identificar las salidas del proceso y controlar su identidad única.
8.5.3 Proteger la propiedad de clientes y proveedores externos.
8.5.4 Preservar salidas durante la producción y el servicio.
8.5.5 Aclarar y cumplir con todos los requisitos posteriores a la entrega.
8.5.6 Cambios de control para la producción y la prestación de servicios.
8.6 Implementar medidas para controlar la liberación del producto y servicio.
8.7 Control de salidas de proceso no conforme, productos y servicios.
9. Evaluación
9.1 Monitorizar, medir, analizar, y evaluar el rendimiento del SGC.
9.1.1 Plan para monitorizar, medir, analizar y evaluar.
9.1.2 Obtener información de los clientes y monitorizar la satisfacción del
cliente.
9.1.3 Analizar y evaluar de seguimiento y medición de resultados.
9.2 Utilizar las auditorías internas para examinar la conformidad y el rendimiento.

27
9.2.1 Auditoría sistema de la gestión de la calidad a intervalos planificados.

9.2.2 Desarrollar un programa de auditoría interna para la organización.
9.3 Revisión de la conveniencia, adecuación y eficacia del SGC.
9.3.1 Planificar y llevar a cabo revisiones de la gestión a intervalos
planificados.
9.3.2 Generar gestión de revisión y resultados de documentos.
10. Mejora
10.1 Determinar las oportunidades de mejora y crear mejoras.
10.2 No conformidades y acciones correctivas apropiadas.
10.2.1 Corregir las no conformidades y las causas y consecuencias.
10.2.2 Documentar las conformidades y las acciones que se toman.
10.3 Mejorar la idoneidad, adecuación y eficacia del SGC.
Estos requisitos, correctamente aplicados, o lo que es lo mismo, adaptados a las

necesidades de cada organización son de gran ayuda para mantener la casa en orden
y conseguir la satisfacción del cliente con el mínimo coste (sin reprocesos,
desperdicios, etc.). El principal problema que se plantea reside en la obligatoriedad
del cumplimiento, formal en algunos casos y de hecho en otros, que en la práctica
aparece (registro de empresa, certificaciones, homologaciones, etc.). Ello conlleva,
siguiendo con el símil de la casa en orden, que muchas empresas para conseguir
rápidamente los certificados correspondientes, pseudo-orden en la casa. Para ello
esconden los desórdenes debajo de las camas y en el fondo de los armarios y la
suciedad bajo las alfombras (es decir generan los documentos necesarios para
demostrar al auditor que se sigue la norma, sin realmente utilizarlos ni sacar ningún
provecho de ellos). Resultado: escasas mejoras tangibles y una oportunidad perdida
de iniciar una reforma seria de la organización que siente las bases del TQM.
4.2 El Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management)
Como ya hemos comentado hemos elegido el Modelo Europeo para como modelo de
excelencia, en el bien entendido que su similitud con el Modelo Malcolm Baldridge
(utilizado en EEUU) es muy grande y que las diferencias son más de forma que de
fondo.

28
Al igual que la ISO 9000:2000 el Modelo se basa en 8 principios, que como se puede
ver son muy similares, si bien estos son algo más generales y ambiciosos:
 Orientación hacia los resultados

 Orientación al cliente
 Liderazgo y constancia en los objetivos
 Gestión por procesos y hechos
 Desarrollo e implicación de las personas
 Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos
 Desarrollo de Alianzas
 Responsabilidad Social
Cuando estos principios se estructuran en forma de modelo (ver Figura), el primer

aspecto a destacar es que está dividido en dos partes: los resultados y los agentes.
Es decir, lo que se debe conseguir y aquellas cosas que son necesarias establecer
para conseguirlo.
Figura 4. Representación gráfica del Modelo Europeo de Excelencia
A continuación comentamos brevemente cada una de las “cajas” como elementos de

un modelo "estándar" de TQM. Queremos destacar el entrecomillado ya que no existe
tal programa estándar. Cada organización tiene que descubrir el suyo a base de
incorporar elementos, evaluar su funcionamiento con respecto a los resultados y
mejorarlos o desecharlos. Este proceso es el que han seguido todas las

29
organizaciones que han conseguido implantar con éxito un programa de TQM. Los
agentes que especifica el Premio Europeo están presentes en todas ellas, pero cada
una los ha incorporado y desarrollado a su manera.
Liderazgo
Es este un elemento imprescindible. Se trata no solo de que la dirección esté

convencida de que mejorar constantemente todas las actividades de la organización
es la única manera de ser competitivo y por lo tanto la única manera razonable de
gestionar la empresa, sino que además lo practique en primera persona.
Participando activamente (recibiendo y dando seminarios, comunicándose con el

personal, reconociendo en forma efectiva los esfuerzos y logros, etc.) en el
establecimiento de una cultura consistente con la calidad total y la mejora constante.
Proporcionando a toda la organización los recursos necesarios en forma de formación,

tiempo para dedicar a la mejora, apoyo externo cuando sea necesario, etc.
Involucrándose personalmente en el trato con clientes y proveedores para establecer

formas de cooperación y mejora conjuntas y promocionando la calidad incluso más
allá del marco de la propia organización.
Sin duda la mejor manera de mostrar el liderazgo es a través del ejemplo constante
y sostenido, y por tanto utilizar personalmente las herramientas básicas de mejora y
solicitar a los colaboradores directos que las utilicen resulta imprescindible.
Tomar siempre las decisiones basándose en hechos, es decir en datos debidamente

analizados.
Nunca actuar de forma que pueda parecer o sea contrarias a la cultura que se
pretende establecer, todos sabemos lo que ocurre cuando se actúa bajo presión y se
piensa en solucionar el problema actual relegando los propósitos a largo plazo.
Y la coletilla que veremos se debe aplicar a todos los elementos del modelo: planificar
todas estas actividades, hacer un seguimiento de los resultados que producen y
corregirlas en consecuencia.

30
Política y estrategia
La política y la estrategia de la organización deben estar basadas en ideas como la

satisfacción de los clientes, de los empleados y del entorno de la empresa, la mejora
continua, el ser reconocidos como líderes en determinados aspectos, etc.
Hay que poner especial énfasis en que estas políticas y estrategias se hayan
desarrollado a base de las informaciones contrastadas provenientes de los clientes,
empleados, competidores y organizaciones líderes. Es un error basarlas en
percepciones y opiniones personales, por mucha experiencia e intuición que se tenga,
y por mucho que en el pasado se haya hecho así y haya dado buenos resultados. El
entorno competitivo ha cambiado.
Es necesario establecer un método para que estas políticas y estrategias se

comuniquen a todo el personal de forma sistemática y para desplegarlas a través de
los procesos clave a toda la organización. Hay que basar los planes de negocio en
esas políticas y estrategias y revisarlos constantemente con respecto a ellas,
manteniéndolos permanentemente alineados. Habrá por supuesto que evaluar el
grado de implantación y asunción de las mismas, por toda la empresa.
Hay que basar los planes de negocio en esas políticas y estrategias y revisarlos
constantemente con respecto a ellas, manteniéndolos permanentemente alineados.
Por último, y como siempre, hay que evaluar de forma sistemática la efectividad de
las políticas y estrategias definidas y actualizarlas y revisarlas en consecuencia.
Personas
Las personas, todas, son el elemento crítico de cualquier organización. Si no están

satisfechas de pertenecer a ella, si no se sienten integradas, si no entienden y
comparten sus fines nunca se podrá competir a largo plazo con una organización en
donde se valora a las personas y su cerebro como el elemento más importante.
No sirve por tanto la empresa basada en el modelo feudal (taylorismo), ni siquiera la

empresa paternalista basada en el despotismo ilustrado (todo para el empleado pero

31
sin contar con su opinión). Ha de estar basada en una comunicación de doble sentido
(abajo-arriba y arriba-abajo) efectiva. Nótese que hablar de comunicación en doble
sentido debería ser una redundancia, toda comunicación por definición es en doble
sentido. Si lo es en uno solo, es información o transmisión, pero desgraciadamente
el término ha sufrido a fuerza de comunicarse poco una degeneración.
La planificación de las necesidades de formación, la recogida de la percepción de los

empleados sobre la empresa, los procesos de selección y promoción del personal, el
trabajo en equipo, estimular la creatividad de todo el personal, etc. Todos estos
aspectos son de la máxima importancia y no solo deben irse poniendo
progresivamente en marcha, sino que como siempre cada uno de ellos debe ser
evaluado para ver su concordancia con la política y estrategia definidas y su
contribución a los objetivos globales de la organización. De esta evaluación surgirán
las mejoras a introducir en el proceso de gestión del personal.
Alianzas y recursos
En este apartado se presta especial atención a las relaciones con otras

organizaciones, que como se deriva del enunciado”alianzas” se trata de que sean a
largo plazo, buscando el beneficio mutuo y maximizar la creación de valor. En un
mundo cada vez más globalizado e interdependiente, el saber manejar las alianzas
con otras organizaciones: proveedores, clientes, administraciones, universidades y
centros de investigación es fundamental para el éxito. En el apartado de recursos, e
engloban aquí tanto los financieros, como los materiales (edificios y máquinas) y los
tecnológicos incluyendo como tecnología fundamental la de la información.
Se trata al igual que en el caso anterior, que por su importancia se le otorga un

capítulo individual (nos parece especialmente destacable que la gestión de recursos
financieros no merezca ese tratamiento), de establecer planes de acuerdo con la
política y estrategia y con la participación de todos de manera que la utilización de
los recursos de la empresa sea óptima, de seguir esos planes en vista de su
contribución a los objetivos globales y de mejorarlos constantemente.
Cada uno de los recursos mencionados tiene por su propia naturaleza aspectos
específicos. Así como lo tiene cada uno de ellos al ser contemplado en el seno de
empresa concreta.

32
Procesos
Conviene, en primer lugar, comentar que por proceso entendemos una serie de
actividades conexas entre sí, que reciben entradas (en forma de informaciones,
papeles, materiales, etc.) de otras actividades externas al mismo y proporcionan una
serie de salidas que pueden ser a su vez entradas para procesos subsiguientes. En
todo proceso se debe aplicar la famosa rueda de Deming: Planificar, Hacer, Controlar
y Actuar. Es decir, tener claro cuales son los objetivos del proceso y como se va a
actuar para conseguirlos, ponerlo en marcha, evaluar su funcionamiento respecto de
esos objetivos y actuar en consecuencia.
Este es a nuestro entender el apartado clave ya que inherente al concepto de TQM

está la concepción de la empresa como una serie de procesos interrelacionados
destinados a añadir valor. Sin duda ya habrá notado que cada uno de los apartados
anteriores ha sido enfocado bajo el prisma de proceso. El proceso de establecer
estrategias, el de gestionar recursos humanos, el de gestionar la información, etc.
Es necesario tener un proceso para establecer cuales son los procesos clave de la
compañía. Asignar un responsable de cada uno de ellos, cubriéndolo en su totalidad,
desde las entradas hasta las salidas; en un proceso productivo estaríamos hablando
de un responsable desde las compras de material hasta las expediciones, incluyendo
todos los pasos intermedios. Hacer un seguimiento de los indicadores clave y
utilizarlos junto con la información proveniente de otras empresas (benchmarking)
para establecer nuevos objetivos de mejoras, hay que implementar los cambios y
evaluar los beneficios que producen y todo ello estimulando la innovación y
creatividad de todo el personal. Dentro de este apartado se concede especial
importancia a los procesos relacionados con la cadena de valor: diseño y desarrollo
de los productos y servicios, producción y distribución y gestión de las relaciones con
los clientes.
Hasta aquí, hemos cubierto los agentes. En la Figura aparecen además los resultados
que la correcta utilización de estos agentes debe proporcionar:
 Resultados en las personas

 Resultados en los clientes

33
 Resultados en la sociedad
 Resultados clave (que incluyen, pero no exclusivamente, los financieros)
No vamos aquí a hablar específicamente de cada uno de ellos. Se trata de que la

aplicación de todo lo descrito en los agentes, se debe plasmar en unos resultados
palpables (en forma de tendencias positivas a lo largo del tiempo y comparaciones
favorables con la competencia) en cada uno de los cuatro apartados mencionados.
Si no es así las estrategias, acciones y medidas se deben corregir ya que obviamente
los agentes son solo los medios para conseguir los resultados y no un fin en si
mismos.

34
5 Conclusiones
La Gestión Total de la Calidad (TQM) es una manera de gestionar organizaciones,

especialmente adaptada al entorno competitivo actual ya que se ha derivado a partir
de la necesidad de satisfacer las demandas del cliente al mínimo coste. Y este es el
secreto a voces del éxito de las organizaciones, ser capaz de dar al cliente lo quiere
a un precio inferior a la competencia.
En este apartado hemos repasado desde las definiciones y objetivos de la calidad y

la evolución histórica, hasta las ideas más importantes de los gurús y dado una visión
de los dos principales modelos para su aplicación.
No querría acabarlo sin una referencia a lo que considero es el elemento clave para
que todo esto funcione. Se suele citar como el más importante la implicación de la
dirección, estoy de acuerdo. Pero hay otro factor de importancia capital, las personas
y su capacidad de afectar la organización a través de sus habilidades y conocimientos.
Es obvio que las tecnologías, maquinarias y equipos se pueden comprar con dinero
(aunque no sea esta la mejor opción), incluso para realizar cambios en la
organización, estructura, etc. se puede contar con la ayuda y experiencia de
empresas consultoras. Pero, un equipo humano (nótese la diferencia con un grupo
de personas) formado y motivado se adquiere con tiempo, esfuerzo y dedicación. Y
esa es la clave del éxito de los programas de calidad total.

35

Fund A Mentos Basic Os Calidad

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fund A Mentos Basic Os Calidad

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fundamentos Básicos de calidad

Fundamentos básicos de calidad

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

Fundamentos básicos de calidad

Siempre es problemático definir y si se me permite añadiría que el problema crece

En principio se pueden agrupar en dos grandes grupos:

 Las que son esencialmente operativas desde el punto de vista interno de la

Obviamente las dos resultan útiles, y no son en absoluto contradictorias ya que la

Las actividades a desarrollar para conseguir la calidad, constituyen lo que se ha dado

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

una actividad científica, sistemática y llevada a cabo por toda la organización

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

2.1 Primeras estrategias

Como se ve el proveedor y el cliente están en estrecho contacto, el artesano empeña

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

2.2 Revolución industrial

Los artesanos y maestros pasan a ser trabajadores y encargados, se pierde el

Más adelante se introduce el concepto de intercambiabilidad entre las piezas de un

El volumen de inspección requerido hace que pronto se recurra al muestreo

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

Este sistema supuso un aumento de la productividad notabilísimo, pero llevo

Con Henry Ford y la producción en cadena se lleva el Taylorismo a las últimas

La creciente complejidad de los productos y el incremento exponencial de los

 Control. La calidad se basaba en la inspección y por tanto se desarrollaron

 Fiabilidad. Esta disciplina se populariza básicamente durante los años cuarenta

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

Weibull, etc. Tablas de duraciones basadas en bancos de datos, pruebas de vida

Ya se ha comentado la aparición de departamentos centralizados de inspección que

2.4 La segunda guerra mundial

En este periodo, una gran cantidad de industrias americanas se reconvirtieron a usos

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

beneficios de su aplicación) como por su utilización por el departamento de calidad

2.5 Los casos de Japón y Alemania

Tanto Japón como Alemania, derrotados, se dispusieron a conseguir sus objetivos

En Japón se daban una serie de circunstancias que conviene resaltar: un sólido

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

La combinación entre lo aprendido y las circunstancias específicas antes mencionadas

 La exportación era clave para la supervivencia. Para ello se requería calidad.

Lo cierto es que Japón inició así un camino de mejora constante que no ha

Las dos grandes lecciones de Japón son: la involucración directa de la dirección en la

Ya antes de la derrota, los productos alemanes gozaban de una excelente reputación.

Los alemanes ponen extremo cuidado en el diseño del producto, factores de

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

y han dedicado numerosos recursos a una formación profesional que resulta

La cuestión es ¿podrán competir con empresas dedicadas a la mejora continua? Hasta

2.6 La situación actual

Como comentábamos al principio, la empresa de hoy sigue persiguiendo el viejo

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

a opiniones “autorizadas”, de utilizar los modelos de calidad ya sea la ISO o el EFQM

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

3 Los Gurús de la Calidad

No pretendemos en este breve módulo introductorio detallar las múltiples enseñanzas

3.1 Joseph M. Juran

De Juran cabe destacar que es una persona extraordinariamente organizada y ello se

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

Estas tres actividades aplicadas a la gestión de la calidad, constituyen la denominada

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

Figura1. La Trilogía Juran

Antes del inicio de las actividades se desarrolla la etapa de Planificación de la

 Identificar a los clientes

© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA

 Descubrir las necesidades de los clientes

 Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del producto